1

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

Câu 01: Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị phải

làm gì? Nêu các biện pháp có thể được sử dụng.

Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị không thụ động đối

phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sử dụng như sau:

1) Dùng đệm

2) San bằng

3) Tiên đoán

4) Cấp hạn chế

5) Hợp đồng

6) Kết nạp

7) Liên kết

8) Qua trung gian

9) Quảng cáo

Câu 02: Thế nào là môi trường vi mô? Gồm các yếu tố nào?

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định

tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Bao gồm các yếu tố:

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nhà cung ứng

Khách hàng

Những người môi giới trung gian

Nhóm áp lực (giới chức địa phương & công chúng)

Câu 03: Tại sao các doanh nghiệp phải chú ý đến “Sản phẩm thay thế?

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống

chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường

nhỏ bé.

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh

nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến luợc của mình.

2

Câu 04: Giải pháp “San bằng” là gì? Cho thí dụ minh họa.

San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện thoại có giờ cao điểm từ 8

giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ

thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ

giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu bán

quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào tháng giêng và tháng sáu (dịp nghỉ hè), họ đã thực hiện hai

đợt bán giảm giá vào những thời điểm đó.

Câu 05: Tại sao nói vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn? Các nhà sản xuất nên làm gì để tối thiểu

hóa rủi ro?

Vì: Mỗi năm có nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường, trong số đó có nhiều kiểu mẫu sản phẩm còn

đang thịnh hành nhưng được cải tiến. Điều này cho thấy là các sản phẩm ngày nay có chu kỳ sống ngày

càng ngắn hơn. Kết quả là nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp thì rất có thể bị thua

lỗ, bởi hàng hóa rất có thể bị chất đống trong kho do tốc độ lỗi thời của chúng diễn ra rất nhanh chóng.

Nhiều nhà sản xuất tìm cách tối thiểu hóa rủi ro bằng cách đưa ra những chính sách tín dụng cởi mở đối

với các nhà phân phối nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Khi sản phẩm chuẩn bị bước vào giai

đoạn bão hòa, họ tìm cách bán công nghệ dưới mọi hình thức và các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các

nước phát triển thường là khách hàng mua công nghệ của họ.

Câu 06: Giải pháp “Dùng đệm” là gì? Hãy phân tích biện pháp này.

Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi truờng gây ra, nhà quản trị có thể dùng dệm cho tổ

chức chống với những ảnh hưởng môi truờng từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư

để tránh những bất trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã

tính truớc hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng để

tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động

về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp.

Cách dùng dệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng kể nhất là dùng những

bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì

công ty đạt duợc hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc dộ bất biến dù rằng có những dao dộng của nhu

cầu. Chẳng hạn nhu nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để

bán vào dịp trung thu. Dĩ nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.

3

Câu 07: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với các

công ty?

Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế

trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu

tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định

và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc

nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh

thêm gay gắt. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay

đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với

bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện

pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường

cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá đắt.

Câu 08: Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản lý trong việc tiến hành

các hoạt động của họ? Một nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài?

Vì: Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài tác động gián tiếp đến doanh nghiệp.

Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mỗi khi có

sự biến đổi về nhân khẩu, về thu nhập dân cư, cơ sở hạ tầng hay sự ra đời của một công nghệ mới…đều có

những tác động dây chuyền đến doanh nghiệp. Đồng thời sự khan hiếm hay dồi dào tài nguyên, sự cởi mở

hay bảo thủ của luật pháp đều là những yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi ra quyết định quản trị.

Một nhà quản lý không thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Các nhà quản trị dù hoạt

động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét dến các yếu tố môi trường xung quanh. Trong khi họ có thể

thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải

phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác dịnh, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài

tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của nó.

Câu 09: Quản trị có thể dùng những giải pháp nào để quản trị sự lệ thuộc của nó vào những nhà

cung cấp?

Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi truờng gây ra, nhà quản trị có thể dùng dệm cho tổ

chức chống với những ảnh hưởng môi truờng từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư

để tránh những bất trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã

tính truớc hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng để

4

tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động

về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp.

Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra.

Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công

ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với

những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc

tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.

Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ môi trường cho tổ

chức của họ. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào

trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.

Câu 10: Tại sao phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà quản trị và với tổ chức?

Vì: Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên

ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh huởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ

chức.Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều

loại:

Môi trường vĩ mô: có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Ðối với một doanh nghiệp: chẳng hạn,

chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến

lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức, tác động trên bình diện gần gủi và trực tiếp đến hoạt động của doanh

nghiệp và môi trường nội bộ, có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động

quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm

của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.

Các môi trường nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Tuy

nhiên, nhà quản trị có thể làm giảm sự lệ thuộc của tổ chức vào môi trường bằng những chiến lược thích

hợp.

Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi truờng để soạn thảo chiến lược và sách luợc

quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.

Câu 11: Trình bày vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế và các tổ chức kinh doanh?

Vai trò quan trọng của chính phủ là tạo lập, thúc đẩy, điều chỉnh và duy trì tốc độ phát triển kinh tế. Sự

can thiệp ở mức hợp lý của chính phủ vào các hoạt động kinh doanh là rất cần thiết bởi chính phủ phải giữ

vai trò tạo lập một môi trường kinh doanh thuận lợi và tạo cơ hội bình đẳng cho mọi công dân được tham

5

gia vào các hoạt động kinh doanh. Chính phủ quy định những khuôn khổ pháp lý và thiết lập các chính

sách chủ yếu nhằm tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế cạnh tranh bình đẳng trong kinh doanh.

Vai trò của chính phủ được thể hiện qua những đặc trưng sau:

Chính phủ phải là người tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển.

Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô.

Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường.

Duy trì cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước.

Tóm lại, vai trò của nhà nước trong nền kinh tế giữ vai trò cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định đối

với tiền đồ kinh tế của một đất nước. Bởi vậy lựa chọn định hướng phát triển, đề ra các chính sách kinh tế

thích hợp sẽ mở ra triển vọng, cơ hội cho các doanh nghiệp có thể tham gia vào sự phát triển cua đất nước.

Câu 12: Hãy trình bày các giải pháp “ Tiên đoán, Liên kết, Qua trung gian và Quảng cáo”?

Tiên doán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi truờng và những ảnh hưởng của chúng

đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể

giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán

những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của

khách hàng.

Liên kết: Ðây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách giải quyết này bao

gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất,

hoạt động chung và điều khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp

và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi truờng bất trắc.

Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn thành những kết

quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công

việc của tổ chức.

Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường. Những nhà

quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức

của khách hàng thì có thể ổn định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 9

1. Sinh viên hãy nêu các công cụ kiểm soát?

Ngân quỹ

Kỹ thuật phân tích thống kê

6

Các báo cáo và phân tích chuyên môn

Kiểm soát hành vi

2. Sinh viên hãy nêu 7 nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

Cô cheá kieåm tra phaûi ñöôïc thieát keá caên cöù treân keá hoaïch hoaït ñoäng cuûa toå chöùc, vaø caên cöù theo caáp

baäc cuûa ñoái töôïng ñöôïc kieåm soaùt.

Coâng vieäc kieåm tra phaûi ñöôïc thieát keá theo ñaëc ñieåm caù nhaân cuûa caù nhaân nhaø quaûn trò

Söï kieåm tra phaûi ñöôïc thöïc hieän taïi nhöõng khaâu troïng yeáu

Vieäc kieåm tra phaûi khaùch quan

Heä thoáng kieåm tra phaûi phuø hôïp vôùi baàu khoâng khí cuûa toå chöùc (vaên hoùa toå chöùc)

Vieäc kieåm tra caàn phaûi tieát kieäm vaø ñaûm baûo tính hieäu quaû kinh teá

Vieäc kieåm tra phaûi ñöa ñeán haønh ñoäng

3. Sinh viên hãy nêu khái niệm vê chức năng kiểm tra ( kiểm soát )

Chöùc naêng kieåm tra laø quaù trình ño löôøng keát quaû thöïc teá vaø so saùnh vôùi nhöõng tieâu chuaån nhaèm phaùt

hieän söï sai leäch vaø nguyeân nhaân söï sai leäch, ñöa ra bieän phaùp ñieàu chænh kòp thôøi nhaèm khaéc phuïc söï

sai leäch hoaëc nguy cô sai leäch, ñaûm baûo toå chöùc ñaït ñöôïc caùc muïc tieâu vaø caùc keá hoaïch vaïch ra

4. Sinh viên hãy nêu 4 điểm quan trọng trong khái niêm kiểm tra mà nhá quản trị cần lưu ý

Kiểm soát là một quá trình

Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xãy ra và đã kết thúc mà còn là sự kiểm soát đối với

những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra

Kiểm soát nhằm phát hiện sự sai lệch và nguy cơ sai lệch

Kiểm soat để thưc hiện các biện pháp khắc phục sự sai lệch hướng đến việc hoàn thành mục tiêu đã định

5. Sinh viên hãy nêu các yêu cầu khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát

Các tiêu chuẩn kiểm soát phải nhất quán với các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức

Các tiêu chuẩn kiểm soát được thể hiện dưới hình thức là các mục tiêu của việc thực hiện cần cụ thể hóa ở

từng cấp, và do mỗi cấp tự định ra trên cơ sở tham khảo mục tiêu ở cấp cao hơn

Các tiêu chuẩn kiểm soát nên thiết kế giúp cho việc kiểm soát quá trình , các yếu tố đầu vào, các yếu tố

đầu ra và các kết quả sau cùng

Mang tính chất hiện thực

Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đầu ra

7

Dễ dàng cho việc đo lường

6. Sinh viên hãy nêu nội dung kiểm soát trong thực hiện và kiểm soát sau khi thực hiện

Kiểm soát trong thực hiện là kiểm soát bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực

hiện. mục đích của sự kiểm soát này là nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại hoặc

những sai lệch xãy ra trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt những mục tiêu, nhiệm

vụ đã dự kiến trong kế họach. Việc thường xuyên giám sát, theo dõi , đánh giá và hướng dẫn người lao

động ngay trong quá trình thực hiện sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của loại hình kiểm tra này

Kiểm soát ở phía đầu ra được thực hiện bằng cách đo lường kết quà thực tế và đối chiếu với các chuẩn

mực đặt ra ban đầu . Mục đích của sự kiểm soát này là nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện , rút

ra những bài học kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện thộng qua việc tìm

hiểu các nguyên nhân . điều này rất cần thiết cho công việc quản trị trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn

7. Sinh viên hãy nêu nội dung kỹ thuật phân tích thống kê

Kỹ thuật phân tích thống kê được thực hiện trên cơ sở dựa vào các dữ liệu quá khứ, tổng hợp thành các

biểu đồ hoặc đồ thị qua đó giúp cho các nhà quản trị đưa ra những nhận xét

Xu thế phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ , những dự báo cho thời gian tới

Về mối lien hệ giữa các yếu tố trong qua trình phát triển

Độ sai lệch so với các tiêu chuẩn đặt ra trong kế hoạch

Nhìn chung kỹ thuật phân tích thống kê được sử dụng trong tất cả các chức năng và lĩnh vực quản trị

doanh nghiệp ví dụ như trong lcông tác nghiên cứu marketing , nhờ sử dụng kỹ thuật phân tích thống

kê, thông qua việc điều tra mẫu với những bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để phỏng vấn khách hàng ,

các nhà nghiên cứu có thể đưa ra những dự đoán về thị trường và vế xu hướng của khách hàng qua đó

tạo cơ sở cho các quyết định kinh doanh

8. Sinh viên hãy nêu nội dung quản trị bằng mục tiêu ( MBO )

Quản trị bằng mục tiêu ( MBO ) : đây là kỹ thuật kiểm soát được thực hiện bằng việc đánh giá mức độ

hoàn thành mà người lao động đã cam kết. Để thực hiện kỹ thuật này phải soạn thảo mục tiêu ở cấp công

ty , rồi cụ thể hóa ở cấp đơn vị trực thuộc và sau cùng là các mục tiêu cho từng cá nhân. Việc soạn thảo cá

nhân có sự tương tác của cả hai, nhá quản trị và người lao động. việc đánh giá và thưởng phạt người lao

động sẽ căn cứ vào việc hoàn thành các mục tiêu của họ. trong nhiều trường hợp quan trị theo mục tiêu

mang lại nhiều lợi ích lớn, nó giảm bớt sự giám sát trực tiếp của nhà quản trị , khuyến khích tính tự giác,

năng động và sang tạo của người lao động trong việc thực thực hiện các công việc và hướng đến hoàn

thành mục tiêu của tổ chức

8

9 Sinh viên hãy nêu nội dung “điều chỉnh sai lệch” ? tại sao nói kiểm soát là một hệ thống phản

hồi hết sức quan trọng đối với công tác quản trị

Nếu như kết quả thực hiện có sai lệch so với những mục tiêu đã dự kiến, cần phải phân tích rõ nguyên

nhân dẫn đến sự sai lệch và đế ra ca2c biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó. Sự sai lệch này có thể bắt

nguồn từ nhiều lý do khác nhau như: lỗi của người vận hành, giám sát tồi, huấn luyện không phù hợp, máy

móc hoặc vật tư bị hư hỏng…Khi phát hiện sự sai lệch có thể sử dụng nhiếu biện pháp để khắc phục như:

tổ chức lại bộ máy xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động, thay

đổi phong cách lãnh đạo và chinh sách động viên hoặc có thể hoạch định lại mục tiêu chiến lược của tổ

chức

Từ những nội dung trên cho thấy kiểm soát là một hệ thống phản hồi hết sức quan trọng đối với công tác

quản trị. Chính nhờ hệ thống phản hồi mà các nhà quản trị hiểu rõ được hiện trạng của doanh nghiệp,

những vấn đề mà nó đang gặp phải để chủ động thực hiện các biện pháp điều chỉnh kịp thời

10 Sinh viên hãy nêu nội dung nguyên tắc 1,2,3,4 của các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

Nguyên tắc 1: kiểm soát phải căn cứ trên kế hoach hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối

tượng được kiểm soát: vì mục tiêu chủ yếu của kiểm soát là kiểm soát tình hình thực hiện kế hoạch , do đó

kế hoạch trở thành đối tượng và cũng đồng thời là cơ sở của kiểm soát .Kiểm soát phải được thiết kế theo

kế hoạch họat động của tổ chức. Nội dung kiểm soát tùy thuộc vào nội dung của kế hoạch hoạt động , mặt

khác kiểm soát cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng bị kiểm soát. Không thể áp dụng việc

kiểm soát giống nhau cho tất cả mọi cấp bậc và đối tượng khác nhau

Nguyên tắc 2: công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị: việc kiểm soát là

nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy , việc kiểm

soát phải xuất phát từ những nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù

hợp

Nguyên tắc 3 : sự kiểm soát phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu: Khi xác định rõ được mục đích

của kiểm soát, trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần tập trung việc kiểm soát

. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm và kiểm soát trên một khu vực quá rộng , sẽ lảm

tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất mà việc kiểm soát không đạt được hiệu quả cao. Khâu trọng yếu

cần kiễm soát là những khâu quyết định sự tồn tại của tổ chức

Nguyên tắc 4 : kiểm soát phải khách quan : nếu như thực hiện việc kiểm soát với những định kiến có sẵn

sẽ cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát ,

kết quả kiểm soát sẽ bi sai lệch và dĩ nhiên ảnh hưởng đến những giải pháp đề xuất làm cho tổ chức gặp

9

phải được thực hiện với thái độ khách quan . Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các

kết luận kiểm soát được kết luận

11 Sinh viên hãy nêu nội dung nguyên tắc 4,5,6,7 của các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

Nguyên tắc 4 : kiểm soát phải khách quan : nếu như thực hiện việc kiểm soát với những định kiến có sẵn

sẽ cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát ,

kết quả kiểm soát sẽ bi sai lệch và dĩ nhiên ảnh hưởng đến những giải pháp đề xuất làm cho tổ chức gặp

phải được thực hiện với thái độ khách quan . Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các

kết luận kiểm soát được kết luận

Nguyên tắc 5 :hệ thống kiểm soát phả phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp: để cho việc kiểm soát

có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và nguyên tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của doanh

nghiệp. Nếu doanh nghiệp có phong cách lãnh đạo dân chủ , nhân viên được độc lập trong công việc ,

được phát huy sự sang tạo của mình thì việc kiểm soát không nên đi vào quá chi tiết và quá chặt chẽ .

Ngược lại , nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán , thường

xuyên chỉ đạo cụ thể , chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không

thể áp dụng cách tự kiểm soát , trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người

Nguyên tắc 6 : việc kiểm soát cầm phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế: thực ra việc kiểm soát

là chức năng cần thiết trong quản trị . Nó đòi hỏi những chi phí nhất định trong quá trình thực hiện. Do

vậy, cần phải tính toán nhằm thực hành tiết kiệm, giảm chi phí này và không nên lạm dụng quá nhiều tác

dụng của kiểm soát

Nguyên tắc 7 : Việc kiểm soát phải đưa đến hành động : Việc kiểm soát được coi là đúng đắn nếu những

sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh trên thực tế . Ngược lại , nếu như việc phát

hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch mà khoi6ng gắn với quá trình điều chỉnh lại thì trên

thực tế công việc kiểm soát coi như vô nghỉa vì không có tác dụng

12 Sinh viên hãy nêu nội dung kiểm soát lường trước? tại sao nói kiểm soát kiểm soát lường

trước ngày càng trở nên quan trọng

Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên liệu những vấn đề có

thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Kiểm soát lường trước cũng có thể được hiểu là quá trình kiểm

soát đầu vào, với những nội dung như kiểm soát chất lượng vật tư , nhân lực, công nghệ, thiết kế sảm

phẩm trước khi đưa vào sản xuất hoăc phương án kinh doanh trước khi đưa vào thực hiện. Tất cả các

doanh nghiệp trước khi đưa kế hoạch vào thực hiện cũng nên kiểm soát lại kế hoạch xem có còn phù hợp

hay không ? nếu thấy kế hoạch mà chúng ta đã lập ra không còn phù hợp thì phải chủ động điều chỉnh

10

ngay tư đầu, tránh để tình trạng đưa một kế hoạch không khả thi vào thực hiện để rồi chuốc lấy hậu quả.

Sự cần thiết của việc kiểm soát lại kế hoạch trước khi thực hiện là do trong khoảng thởi gian từ khi xây

dựng kế hoạch xong đến khi đưa kế hoạch vào thực hiện có thể có xuất hiện những thay đổi nằm ngoài dự

kiến ban đầu

Mục đích của sự kiểm soát lường trước đối với kế hoạch kinh doanh là tránh sai lầm ngay từ đàu . Cơ sở

của kiểm soát lường trước là dựa vào những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường

nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra có còn phù hợp

hay không, nếu không phù hợp thì thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một cơ sở

khác cho sự kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo , dự đoán về môi trường của doanh nghiệp

trong thời gian tới

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 6

Câu 1: Anh chị hãy trình bày khái niệm và tác dụng của hoạch định quản trị

Khái niệm: Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện

mục tiêu đó

Tác dụng của hoạch định

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

- Dự kiến và tránh khỏi những nguy cơ, thách thức

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

- Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị

Câu 2: Anh chị hãy trình bày khái niệm mục tiêu và cho ví dụ cụ thể về mục tiêu định tính và mục

tiêu định lượng trong doanh nghiệp

- Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

- Có hai loại mục tiêu: mục tiêu định tính (không thể đo lường hoặc rất khó đo lường) và mục tiêu

định lượng (có thể đo luồng được)

Ví dụ: Sinh viên cho 2 ví dụ: mục tiêu định tính (thương hiệu, uy tính, sự tin tưởng của khách hàng…),

mục tiêu định lượng (doanh số, doanh thu, lợi nhuận, giá thành…)

Câu 3: Anh chị hãy trình bày tiến trình hoạch định chiến lược?

Có 8 bước :

Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội của thị trường

11

Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 8: Lặp lại quá trình hoạch định

Câu 4: Anh chị hãy vẽ sơ đồ về chu kỳ sống của sản phẩm và giải thích bốn giai đoạn trong chu kỳ

sống đó?

- Phôi thai: Tình trạng thị trường cạnh tranh cao, mỗi phần tham gia thường nhỏ, vì có nhiều người

tham gia

- Phát triển: Chỉ còn một số sản phẩm, nên phần tham gia thị trường tăng lên, và ngành sản xuất này

có vẻ ổn định, thị trường vẫn tiếp tục có tiềm năng phát triển

- Trưởng thành: Một số tương đối nhỏ những sản phẩm độc chiếm thị trường, nhưng sự phát triển

của sản phẩm đã suy giảm

- Suy thoái: Không còn hoặc còn rất ít tiềm năng phát triển mặc dù phần tham gia thị trường rất lớn.

Câu 5: Anh chị hãy trình bày 4 vị thế trong ma trận phát triển- tham gia thị trường của BCG?

- Question Marks: ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường có mức tăng

trưởng cao nhưng có thị phần thấp

- Stars: Nếu hoạt động ở ô Question Marks thành công nó sẽ trở thành một Stars. Ở vị trí này có

mức tăng trưởng cao và thị phần cũng cao do đó công ty phải dùng nguồn vốn đáng kể để vị trí này đứng

vững trên thị trường, chống lại sự cạnh trang của các đối thủ

- Cash Cow: khi mức tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì Stars trở thành

Cash Cow nếu nó còn có thị phần lớn. Cash Cow sản sinh ra rất nhiều tiền cho công ty.

12

- Dogs: Vị trí này sinh lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ do đó công ty cần phải loại bỏ để dung lực vào

các vị thế có lợi hơn

Câu 6: Anh chị hãy cho biết để lập một ma trận SWOT cần phải thực hiện những bước nào?

Muốn lập ma trận SWOT cần phải thực hiện 8 bước

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích

hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

Câu 7: Anh chị hãy trình bày các chiến lược của ma trận SWOT

- Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội

bên ngoài

- Các chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội

bên ngoài

- Các chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của

những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Câu 8: Anh chị hãy cho biết đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong công ty bao gồm đánh giá

những lĩnh vực nào? Dùng tiêu chuẩn nào để áp dụng?

- Những lĩnh vực đánh giá như: Vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực,

năng lực công nghệ, năng lực tài chính, trình độ tri thức và tay nghề của nhân viên

- Có ba tiêu chuẩn áp dụng

+ Khả năng có thể tạo thêm được tiềm năng để mở rộng thị phần

13

+ Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa hay dịch

vụ mà họ đã mua

+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được

Câu 9: Anh chị hãy trình bày những áp lực chủ yếu của sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt

động trong ngành

- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới

+ Sự xuất hiện của các công ty mới trong ngành

+ Quy mô của đối thủ ngang bằng hoặc lớn hơn

- Quyền thương lượng của khách hàng

+ Có ít khách hàng mua số lượng lớn hàng hóa từ một người bán

+ Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp

+ Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán khác

- Quyền thương lượng của nhà cung cấp

+ Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho lượng lớn người mua

+ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ

- Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế

+ Tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen của khách hàng

+ Tùy thuộc vào loại hàng hóa chứ không phải bất cứ loại hàng hóa nào cũng có thể thay thế được

Câu 10: Anh chị hãy trình bày 4 chiến lược trong việc xây dựng chiến lược lựa chọn

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm kiếm cơ hội phát triển ở những thị trường mà doanh

nghiệp đang hoạt động với hàng hóa và dịch vụ hiện có. Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm

tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại

- Chiến lược mở rộng thị trường: Bao gồm việc tìm kiếm những khu vực thị trường mới, những thị

trường mục tiêu mới, những người tiêu dùng mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay

cải tiến những sản phẩm hiện có…

- Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập thị trường mới.

Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản

phẩm mới

14

Câu 11: Anh chị hãy trình bày ưu và nhược điểm của Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Ưu điểm

- Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức

- Giúp cho việc kiểm tra trong DN được thực hiện dễ dàng và thuận lợi

- Tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng tiến, phát huy năng lực của mỗi thành viên

- Giúp cho các thành viên và các nhà quản trị hiểu được nhau hơn

- Có khả năng nâng cao chất lượng công tác quản trị và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhược điểm

- Mất nhiều thời gian do phải họp bàn trao đổi ý kiến…

- Khó thực hiện, thiếu sự hướng dẫn

- Các thành viên thường tập trung các vấn đề trước mắt, ít quan tâm đến kế hoạch dài hạn

Câu 12: Anh chị hãy vẽ sơ lược ma trận SWOT và trình bày các chiến lược?

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

S: Những điểm mạnh SO ST

W: Những điểm yếu WO WT

- Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội

bên ngoài

- Các chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội

bên ngoài

- Các chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của

những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1. Nêu khái niệm Ra Quyết Định là gì ? Nếu hai ví dụ.

Khái niệm ra quyết định là quá trình phân tích, lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án hành động hoặc giải

15

pháp cho một vấn đề đã xác định. Như vậy, về bản chất, người ra quyết định chính là nhà quản trị.

Ví dụ 1 :

Nhà máy có nên đồng thời sản xuất đồ nội thất trang trí dân dụng và sản xuất cánh cửa hàng loạt cho các

nhà cao tầng hay không ?

Ví dụ 2 khi Nhà quản trị đối phó với các mối đe dọa đối với tổ chức, công ty có nên tiếp tục marketing sản

phẩm mới đang gặp trục trặc trên thị trường hay lập tức ngưng sản xuất để giảm thiểu thua lỗ ?.

2. Nêu khái niệm Ra Quyết Định và các loại ra quyết định mà nhà quản trị thường thực

hiện?

Khái niệm ra quyết định là quá trình phân tích, lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án hành động hoặc

giải pháp cho một vấn đề đã xác định. Như vậy, về bản chất, người ra quyết định chính là nhà quản trị.

Các loại ra quyết định mà nhà quản trị thực hiện: tính chất chiến lược, chiến thuật hoặc tác nghiệp.

3. Nêu khái niệm ra quyết định theo chương trình sẵn có, cho ví dụ.

Quyết định theo chương trình sẵn có : là dạng quyết định mang tính thường nhật bởi vì các tình huống

giống nhau lặp lại, ít thay đổi và khi chúng xuất hiện, nhà quản trị lại chọn như trước nếu thấy rằng các

quyết định trước đây vẫn còn dùng được.Trong loại quyết định này nhà quản trị sẽ không thu thập nhiều

thông tin trước khi ra quyết định.

Ví dụ : Hình thức kỷ luật theo quy định được thực hiện cho những nhân viên đi làm trễ giờ. Hoặc một

giám sát viên bán hàng tại siêu thị có thể ra quyết định tức thì để trả lại tiền cho khách hàng khi họ

mang trả lại hàng hóa ngay tại quầy bán.

4. Nêu khái niệm ra quyết định không theo chương trình sẵn có, cho ví dụ minh họa.

Quyết định không theo chương trình: là dạng quyết định cho những tình huống chưa từng xảy ra hoặc

những vấn đề có biến động, không chắc chắn và có tính mạo hiểm. Để ra quyết định dạng này, nhà

quản trị cần nhiều thông tin, tư duy phân tích, óc phán đoán và cả trực giác. Đây là loại quyết định khó

khăn đối với nhà quản trị.

Ví dụ : ra quyết định đầu tư mới, hay tuyển dụng nhân viên.

5. Nêu khái niệm ra quyết định theo chương trình và không theo chương trình ? Tại sao nhà

quản trị dễ ra những quyết định theo chương trình hơn là những quyết định không theo

chương trình ?

Quyết định theo chương trình sẵn có : là dạng quyết định mang tính thường nhật bởi vì các tình huống

giống nhau lặp lại, ít thay đổi và khi chúng xuất hiện, nhà quản trị lại chọn như trước nếu thấy rằng

16

các quyết định trước đây vẫn còn dùng được.

Quyết định không theo chương trình : là dạng quyết định cho những tình huống chưa từng xảy ra

hoặc những vấn đề có biến động, không chắc chắn và có tính mạo hiểm. Để ra quyết định dạng này,

nhà quản trị cần nhiều thông tin, tư duy phân tích, óc phán đoán và cả trực giác. Đây là loại quyết định

khó khăn đối với nhà quản trị.

Nhà quản trị dễ ra quyết định theo chương trình sẵn có hơn ra quyết định không theo chương trình sẵn

có vì Trong loại quyết định này nhà quản trị sẽ không thu thập nhiều thông tin trước khi ra quyết định.

Để ra quyết định dạng này, nhà quản trị không cần nhiều tư duy phân tích, óc phán đoán và cả trực

giác.

6. Nêu khái niệm Ra quyết định tập thể, liệt kê những ưu và khuyết của ra quyết định tập

thể

Ra quyết định quan trọng trong các tổ chức được tạo ra bởi một nhóm nhiều người, nhiều nhà quản trị,

không phải là bởi một cá nhân.

Ưu điểm:

Tránh được các định kiến, tình cảm cá nhân và sai lầm trong nhận thức.

Kết hợp được nhiều sự hiểu biết, nhiều kỹ năng và sẽ thấy được nhiều phương án để lựa và

cũng sẽ chọn lựa tốt hơn.

Tạo điều kiện để có được nhiều thông tin chính xác hơn.

Cùng nhau ra quyết định, các cá nhân tham gia sẽ hăng hái và tích cực thực hiện quyết định đó.

Nhược điểm:

Thời gian kéo dài cho việc tập hợp và phối hợp mọi người tham gia

Dễ bị rối bởi các ý kiến trái ngược nhau.

Hạn chế sự sáng tạo do áp lực của sự cố gắng tạo sự đồng nhất.

Có thể không kiểm soát được toàn bộ quá trình nếu quá nhiều người tham gia.

Trách nhiệm không rõ ràng.

7. Nêu mô hình ra quyết định thông thường hay còn gọi là mô hình hợp lí hay mô hình cổ

điển?

Mô hình hợp lí hay cổ điển cho rằng các nhà quản trị có thể nhận ra tất cả các giải pháp cho vấn đề

phải giải quyết. Các nhà quản trị có thể thấy được các ưu điểm và khuyết điểm của từng giải pháp và

có thể yên tâm chọn giải pháp được xem là tốt nhất.

Mô hình này được xây dựng trên 3 giả định :

1) Nhà quản trị có được tất cả các thông tin mà họ muốn.

17

2) Nhà quản trị có thể xử lí các thông tin họ có một cách đúng đắn.

3) Nhà quản trị thấy trước những kết quả tốt đẹp do giải pháp mà họ chọn lựa sẽ đem lại cho tổ

chức.

8. Nêu mô hình ra quyết định có tên là Mô Hình Mới, còn được đặt tên là mô hình hành

chính để hiểu rõ và chính xác bản chất giá trị của các quyết định quản trị của hai tác giả

March và Simon?

Theo mô hình này, các nhà quản trị, cũng như tất cả mọi người, đều có năng lực nhận thức, xử lý và

hành động có hạn chế về tính hợp lí do những yếu tố tâm lý hay tinh thần ví dụ : thiên lệch do tình

cảm.

Các nhà quản trị cũng không thể nào có được đầy đủ thông tin, về số lượng cũng như chất lượng của

thông tin vì những yếu tố rủi ro, bất ngờ, thông tin mơ hồ, thời gian và chi phí thu thập thông tin

không đủ.

Mô hình này lưu ý rằng không nên nói đến tính tối ưu của các quyết định quản trị mà chỉ nên bằng

lòng với những quyết định tạm xem là thỏa đáng trong những điều kiện nhất định.

9. Trình bày các bước của tiến trình ra quyết định ? Và cho biết bước nào trong các bước

mà nhà quản trị không cần thông tin để thực hiện tiến htrình ra quyết định? Tiến trình ra

quyết định cần thu thập thông tin từ những nguồn nào?

Tiến trình ra quyết định

1. Xác định vấn đề cần quyết định,

2. Nhận ra các phương án,

3. Đánh giá các phương án,

4. Chọn lựa giải pháp,

5. Thực hiện giải pháp được chọn,

Rút kinh nghiệm phản hồi.

Không có bước nào không cần thông tin, nhà quản trị cần thông tin để thực hiện các bước trong tiến

trình ra quyết định.

Thông tin cần thu thập từ các nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức/công ty.

10. Trình bày hai bước 1 và 2 của quá trình (tiến trình) ra quyết định và cho ví dụ minh họa.

Bước 1 : Xác định vấn đề cần quyết định

18

Khởi đầu, nhà quản trị nhận thấy có một vấn đề cần quyết định và cũng có nhu cầu phải ra

quyết định.

Vấn đề liên quan đến nội dung của quyết định và nhu cầu ra quyết định liên quan đến thời gian

ra quyết định.

Ví dụ : Một cửa hàng bách hóa đang gặp vấn đề về hình ảnh cửa hàng không tốt với hàng hóa bán chất

lượng thấp và giá cả không hợp lí. Điều này dẫn đến doanh thu cửa hàng giảm nhanh, lợi nhuận thấp.

Vậy nhà quản trị cửa hàng bách hóa cần quyết định “thay đổi hình ảnh cửa hàng”.

Bước 2 : Nhận ra các phương án

Khi xác định vấn đề phải quyết định, nhà quản trị phải vận dụng suy nghĩ để nhận ra những

phương án hành động có thể lựa chọn để giải quyết vấn đề.

Nếu trong bước này nhà quản trị không nhận ra được phương án khác nhau, sự lựa chọn của họ

sẽ bị giới hạn và chất lượng quyết định sẽ kém.

Các phương án cho một vấn đề không phải lúc nào cũng có sẵn và dễ thấy.

Ví dụ: Trong trường hợp cửa hàng bách hóa, nhà quản trị nhận ra một số phương án lựa chọn như sau:

Giới thiệu sản phẩm mới, loại bỏ một số chủng loại hàng hóa, gia tăng quảng cáo và cải thiện dịch vụ

chăm sóc khách hàng.

11. Trình bày hai bước 3 và 4 của quá trình (tiến trình) ra quyết định và cho ví dụ minh họa.

Bước 3 : Đánh giá các phương án

Sau khi đã nhận ra các phương án, nhà quản trị phải đánh giá các điều lợi và bất lợi của từng

phương án, để đánh giá là phải hiểu rõ nội dung của vấn đề cần giải quyết để thấy được tiêu

chuẩn nào là chính yếu được dùng để chọn lựa giải pháp.

Các tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá các phương án là

(1) hợp pháp,

(2) đạo đức kinh doanh,

(3) hiệu quả kinh tế,

(4) khả năng thực hiện giải pháp.

Các nhà quản trị không nên chỉ chú trọng vào một tiêu chuẩn chung nhất mà nên phối hợp, cân

nhắc giữa nhiều tiêu chuẩn.

Ví dụ : Đối với cửa hàng bách hóa, gia tăng quảng cáo tương đối khó khăn vì vấn đề tài chính.

Giới thiệu sản phẩm mới thì cần có kế hoạch định hướng lâu dài. Loại bỏ một số chủng loại

hàng hóa chất lượng thấp và cải thiện dịch vụ khách hàng là phương án có tính hiệu quả kinh tế

và khả thi nhất lúc này.

19

Bước 4 : Chọn lựa giải pháp

Sau khi đã đánh giá toàn bộ các phương án, nhà quản trị là sắp xếp các phương án đó theo thứ

tự để chọn phương án có điểm tốt cao nhất theo các tiêu chuẩn đã nêu.

Trong bước này cũng như trong bước 3, sự đầy đủ thông tin có liên quan và không bỏ sót những

thông tin quan trọng có ý nghĩa lớn đối với sự chọn lựa giải pháp.

Ví dụ: Trong tình huống cửa hàng bách hóa, nhà quản trị ra quyết định loại bỏ một số chủng loại hàng

hóa kém hiệu quả kinh tế và lập kế hoạch huấn luyện phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp

cho toàn bộ lực lượng bán hàng.

12. Trình bày hai bước 5 và 6 của quá trình (tiến trình) ra quyết định và cho ví dụ minh họa.

Bước 5 : Thực hiện giải pháp đã chọn

Một khi nhà quản trị đã quyết định chọn một giải pháp, giải pháp đó sẽ phải được đem ra thực hiện. Sự

thực hiện giải pháp lại có thể kéo theo nhiều quyết định khác.

Ví dụ : quyết định xây dựng nhà máy mới sẽ kéo theo các quyết định về xây dựng, mua máy móc,

tuyển nhân viên v.v… Nếu không làm các quyết định triển khai, việc chọn giải pháp trở thành vô ích.

Bước 6 : Rút kinh nghiệm phản hồi

Bước cuối cùng trong tiến trình ra quyết định là rút kinh nghiệm từ những thông tin phản hồi. Để có

thể thường xuyên ra những quyết định đúng đắn, các nhà quản trị nên thiết lập một cơ chế và thủ tục

thu thập thông tin phản hồi từ những quyết định đã làm để tránh các khuyết điểm đã xảy ra, hoặc để

duy trì những mặt tốt đẹp đã được thực hiện.

Ví dụ : Trong tình huống cửa hàng bách hóa, nhà quản trị thu thập thông tin doanh số, lợi nhuận, sự

hài lòng của khách hàng sau khi triển khai các phương án như khuyến mại, huấn luyện nhân viên

nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, loại sản phẩm cũ và bổ sung sản phẩm mới. Việc thu thập thông tin

nhằm đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho các quyết định khác liên quan đến kinh doanh.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

Câu hỏi 1: OÂng baø Gibbreths vaø Gantt ñaõ phaùt trieån tö töôûng cuûa Taylor nhö theá naøo?

Nội dung

Moät yù töôûng khaùc cuûa Taylor döïa treân nguyeân lyù veà söï chuyeân moân hoùa. oâng ñeà nghò moãi

ñoác coâng chæ phuï traùch moät lónh vöïc chuyeân moân nhaát ñònh vaø ñoù laø phaïm vi quyeàn löïc cuûa ngöôøi

20

ñoù. Ñoái vôùi coâng nhaân, Taylor cho raèng ñoäng löïc thuùc ñaåy hoï toát nhaát laø söû duïng caùc bieän phaùp

khuyeán khích vaät chaát baèng caùch traû löông theo möùc ñoä hoaøn thaønh coâng vieäc. Theo oâng neáu nhöõng

ngöôøi coâng nhaân ñaït moät möùc tieâu chuaån saûn xuaát naøo ñoù, thì hoï ñöôïc traû löông theo tyû leä quy ñònh.

Khi coâng nhaân saûn xuaát vöôït möùc chuaån quy ñònh thì phaàn saûn phaåm vöôït chæ tieâu ñoù ñöôïc nhaän

möùc löông ôû tyû leä cao hôn.

Nhöõng nguyeân lyù quaûn trò theo khoa hoïc cua Taylor coù theå ñöôïc toùm taét nhö sau:

(1) Phaân chia coâng vieäc cuûa moãi caù nhaân thaønh nhieàu theo taùc ñôn giaûn.

(2) AÙp duïng phöông phaùp toát nhaát moät caùch khoa hoïc ñeå thöïc hieän moãi thao taùc naøy.

(3) Löïu choïn vaø huaán luyeän coâng nhaân moät caùch khoa hoïc moãi coâng nhaân chuyeân veà moät

thao taùc ñeå anh ta coù theâ thöïc hieän noù hieän quaû nhaát.

(4) Traû löông theo saûn phaåm vaø thöôûng cho nhöõng saûn phaåm vöôït ñònh möùc.

b) Nhöõng moân ñeä cuûa Taylor

* Frank vaø Lillian Gilbreth.

Gibreth (1868 - 1924) bieán nhöõng nghieân cöùu thao taùc thaønh moät khoa hoïc chính xaùc. OÂng laø

ngöôøi môû ñöôøng cho vieäc ñôn giaûn hoùa coâng vieäc baèng söï phaân chia coâng vieäc thaønh caùc loaïi thao

taùc baèng tay khaùc nhau. Chaúng haïn, khi nghieân cöùu thao taùc cuûa nhöõng ngöôøi thôï xaây, oâng ñeà nghò

hoï thay ñoåi caáu truùc coâng vieäc vaø ñaõ giaûm caùc thao taùc ñaït gaïch töø 18 xuoáng 5. Do ñoù naêng xyaát

xaây töø 120 vieân gaïch/ giôø leân möùc 350 vieân/ giôø vaø laøm giaûm söï meät moûi cho coâng nhaân. Bôûi vaäy

naêng suaát cuûa toaøn theâ coâng nhaân ñaõ taêng 200%.

Sau khi Frank cheát, baø Lillian (1878 - 1972) ñaõ tieáp tuïc coâng vieäc cuûa choàng vaø taäp trung

nhieàu hôn vaøo khía caïnh con ngöôøi cuûa kyõ thuaät coâng nghieäp. Baø ñöa ra yù töôûng veà vieäc coâng nhaân

caàn ñöôïc laøm vieäc trong nhöõng ñieàu kieän ñaûm baûo an toaøn, ñöôïc nghæ aên tröa vaøo giôø quy ñònh.

* Henry L. Gantt (1861 - 1919)

Laø moät coäng söï cuûa Taylor, Gantt coù nhieàu ñoùng goùp cho lyù thuyeát quaûn trò khoa hoïc thoâng

qua vieäc hoaøn thieän caùc kyõ thuaät kieåm soaùt chi phí vaø khieåm soaùt saûn xuaát. OÂng ñaõ ñöa ra nhieàu

loaïi bieåu ñoà nhaèm theo doõi tieán ñoä saûn xuaát, löïa choïn phöông aùn saûn xuaát toái öu. Nhöõng bieàu ñoà

naøy mang teân oâng vaø ngaøy nay nhieàu bieán theå cuûa chuùng vaãn ñöôïc aùp duïng trong quaûn trò saûn xuaát.

Maët khaùc, oâng cuõng boå sung vaøo phöông phaùp traû löông theo saûn phaåm cuûa Taylor moät heä

thoáng tieàn thöôûng cho nhöõng saûn phaåm vöôït ñònh möùc. Gantt laø ngöôøi ñi tieân phong trong vieäc nhaán

21

maïnh taàm quan troïng cuûa nhaân toá con ngöời vaø thuyeát phuïc caùc nhaø quaûn trò ñaët trong taâm vaøo söï

phuïc vuï hôn laø chuù troïng vaøo lôïi nhuaän.

Câu hỏi 2: Mc Gregor ñaõ nhaán maïnh taàm quan troïng cuûa “nhaân toá con ngöôøi” nhö theá naøo?

Nội dung

OÂng cho raèng moãi nhaân vieân ñeàu laø nhöõng caù nhaân saùng taïo vaø thôøi cô. Lyù thuyeát veà

con ngöôøi cuûa Mc gregor ñöôïc goïi laø thuyeát Y, ñaëc ñieåm cuûa thuyeát naøy ñöôïc so saùch vôùi

nhöõng nhaän ñònh cuûa lyù thuyeát coå ñieån, laø thuyeát X.

Thuyeát X – Moät soá nhaän ñònh coå ñieån con ngöôøi

1– Haàu heát moïi ngöôøi ñeàu khoâng thích laøm vieäc vaø hoï seõ laûng traùch coâng vieäc khi hoaøng

caûnh cho pheùp.

2– Ña soá moïi ngöôøi chæ laøm vieäc khi baét buoäc, vaø khi hoï laøm vieäc phaûi coù söï giaùm saùt chaët

cheõ.

3– Haàu heát moïi ngöôøi ñeàu muoán bò ñieàu khieån. Hoï luoân tìm caùch laån troán traùch nhieäm, coù raát

ít khaùt voïng vaø chæ thích ñöôïc yeâu oån.

Thuyeát Y – Moät soá nhaän ñònh hieän ñaïi veà con ngöôøi

1– Laøm vieäc laø moät hoaït ñoäng baûn naêng, moät nhu caàu khoâng theå thieáu cuûa con ngöôøi.

2– Moãi ngöôøi ñeàu coù naêng löïc töï ñieàu khieån vaø töï kieåm soaùt baûn thaân neáu ngöôøi ta ñöôïc uûy

quyeàn

3– Ngöôøi ta seõ trôû neân gaén boù vôùi caùc muïc tieâu cuûa toå chöùc hôn, neáu khen thöôûng kòp thôøi,

xöùng ñaùng

4– Moät ngöôøi bình thöôøng coù theå ñaûm nhaän nhöõng troïng traùch vaø daùm chòu traùch nhieäm

5– Nhieàu ngöôøi bình thöờng coù khaû naêng saùng taïo.

Hai thuyeát naøy ñöa ra nhöõng nhaän ñònh traùi ngöôïc nhau veà baûn chaát cuûa con ngöôøi.

Thuyeát Y laø moät quan ñieåm hieän ñaïi, cho raèng baûn chaát cuûa con ngöôøi laø toát vaø caùc nhaø quaûn

trò caàn taïo ñieàu kieän cho hoï phaùt huy nhöõng maët toát ñoù. Traùi laïi, thuyeát X cho raèng baûn chaát

cuûa con ngöôøi laø xaáu, nhaø quaûn trò caàn kieåm soaùt chaët cheõ vaø phaûi coù nhöõng hình phaït, bieän

22

phaùp thích hôïp ñeå ngaên chaën nhöõng maët xaáu ñoù.

Caâu hỏi 3: Lyù thuyeát quaûn trò tình huoáng coù taùc duïng nhö theá naøo ñoái vôùi caùc nhaø quaûn trò?

Nội dung

Trong moãi tình huoáng quaûn trò cuï theå phaûi coù söï löïa choïn phöông phaùp quaûn trò phuø hôïp.

Trong nhöõng tình huoáng khaùc nhau thì phaûi aùp duïng nhöõng phöông phaùp quaûn trò khaùc nhau.

Do ñoù, caùc nhaø quaûn trò phaûi döï kieán vaø hieåu roõ thöïc traïng caùc vaán ñeà caàn giaûi quyeát tröôùc

khi ra quyeát ñònh.

Tính hieäu quaû cuûa töøng phong caùch, kyõ naêng hay nguyeân taéc quaûn trò seõ thay ñoåi tuøy theo

töøng tröôøng hôïp. Caùc nhaø quaûn trò theo quan ñieåm naøy caên cöù vaøo töøng tình huoáng cuï theå ñeå

löïa choïn vaø söû duïng nhöõng nguyeân taéc quaûn trò thuoäc caùc tröôøng phaùi coå ñieån, tröôøng phaùi

taâm lyù – xaõ hoäi hay quaûn trò heä thoáng maø hoï cho laø höõu hieäu nhaát vôùi tình huoáng caàn giaûi

quyeát.

Quaûn trò haønh vi

Nhaø quaûn trò taùc ñoäng ñeán ngöôøi khaùc thoâng qua:

- Vai troø töông taùc caù nhaân

- Vai troø thoâng tin

- Vai troø ra quyeát ñònh.

Quaûn trò heä thoáng

Caùc yeáu toá keát hôïp thaønh heä thoáng:

- Caùc caù nhaân

- Nhoùm

- Toå chöùc

- Moâi tröôøng

Quaûn trò coå ñieån

Coâng vieäc cuûa caùc nhaø quaûn trò:

- Hoaïch ñònh

23

- Toå chöùc

- Laõnh ñaïo

- Kieåm soaùt

Quaûn trò tình huoáng

Caùc nhaø quaûn trò söû duïng caùc lyù thuyeát quaûn trò khaùc nhau ñeå giaûi quyeát vaán ñeà thuoäc:

- Moâi tröôøng beân ngoaøi

- Coâng ngheä

- Con ngöôøi

Caâu hỏi 4: Trình bày các biến số tình huống trong quản trị theo tình huống.

a) Coâng ngheä:

Coâng ngheä laø phöông phaùp duøng ñeå bieán caùc yeáu toá ñaàu vaøo cuûa toå chöùc thaønh caùc yeáu toá

ñaàu ra. Coâng ngheä bao goàm tri thöùc, thieát bò, kyõ thuaät vaø nhöõng hoaït ñoäng thích hôïp ñeå bieán

nguyeân lieäu thoâ thaønh dòch vuï hay saûn phaåm hoaøn thaønh.

b) Moâi tröôøng beân ngoaøi:

Thaønh coâng hay thaát baïi cuûa toå chöùc phuï thuoäc raát nhieàu vaøo möùc ñoä phuø hôïp ñoái vôùi moâi

tröôøng cuûa caùc quyeát ñònh quaûn trò.

c) Nhaân söï :

Bieán soá nhaân söï theå hieän ôû trình ñoä nhaän thöùc cuûa coâng nhaân, nhöõng giaù trò chung veà vaên

hoùa, loái soáng vaø caùch thöùc phaûn öùng cuûa hoï tröôùc moãi quyeát ñònh quaûn trò. Nhaø quaûn trò caén

cöù treân nhöõng tính chaát naøy ñeå löïa choïn vaø aùp duïng phöôøng phaùp quaûn trò.

Câu hỏi 5 Haõy so saùnh nhöõng ñieåm gioáng nhau vaø khaùc nhau giöõa ba tröôøng phaùi quaûn trò coå ñieån?

Nội dung

Quaûn trò kieåu thö laïi Quaûn trò moät

caùch khoa hoïc

Quaûn trò haønh

chính

Ñaëc ñieåm

- Heä thoáng caùc nguyeân taéc chính thöùc

Ñaëc ñieåm

- Huaán luyeän haøng ngaøy vaø

Ñaëc ñieåm

- Ñònh roõ caùc chöùc

24

- Ñaûm baûo tính khaùch quan

- Phaân coâng lao ñoäng hôïp lyù

- Heä thoáng caáp baäc

- Cô caáu quyeàn löïc chi tieát

- Söï cam keát laøm vieäc laâu daøi

- Tính hôïp lyù

tuaân theo nguyeân taéc “Coù

moät phöông phaùp toát nhaát”

ñeå thöïc hieän coâng vieäc.

- Ñoäng vieân baèng vaät chaát

(tieàn löông, tieàn thöôûng)

naêng quaûn trò

- Phaân coâng lao ñoäng

- Heä thoáng caáp baäc

- Quyeàn löïc

- Coâng baèng

Troïng taâm

Toaøn boä toå chöùc

Troïng taâm

Ngöôøi thöøa haønh

Troïng taâm

Nhaø quaûn trò

Öu ñieåm

- OÅn ñònh

- Hieäu quaû

Öu ñieåm

- Naêng suaát

- Hieäu quaû

Öu ñieåm

- Cô caáu roõ raøng

- Ñaûm baûo nguyeân

taéc

Nhöôïc ñieåm

- Nguyeân taéc cöùng nhaéc

- Toác ñoä ra quyeát ñònh chaäm

Nhöôïc ñieåm

- Khoâng quan taâm ñeán caùc

nhu caàu cuûa con ngöôøi

Nhöôïc ñieåm

- Khoâng ñeà caäp ñeán

taùc ñoäng cuûa moâi

tröôøng

- Khoâng chuù yù ñeán

tính hôïp lyù trong

haønh ñoäng cuûa nhaø

quaûn trò

Câu hỏi 5: Haõy neâu caùc ñaëc tröng cô baûn cuûa caùc lyù thuyeát: Quaûn trò moät caùch khoa hoïc, quaûn trò theo

quaù trình vaø quaûn trò saùng taïo. Nhöõng gì coù theå ruùt ra cho caùc toå chöùc cuûa Vieät Nam töø lyù thuyeát treân.

Nội dung

Tieâu thöùc Quaûn trò moät

caùch khoa hoïc

Quaûn trò theo

quaù trình

Quaûn trò

saùng taïo

25

- Troïng taâm

- Kyõ naêng

- Cô caáu toå

chöùc

- Quyeàn löïc

- Thoâng tin

- Muïc tieâu

chieán löôïc

Coâng ngheä

Tieâu chuaån hoùa

vaø chuyeân moân

hoùa

Kim töï thaùp

Taäp trung

Taäp trung vaø

caùc quaûn trò gia

caáp cao xöû lyù,

truyeàn thoâng coù

choïn loïc

Gia taêng soá

löôïng saûn phaåm

dòch vuï

(1 điểm)

Khaùch haøng

Tri thöùc ña ngaønh

Cô caáu moûng

Uyû quyeàn

Gia taêng truyeân thoâng

Phaùt trieån veà quy moâ

saûn xuaát (1 điểm)

Caùc thaønh vieân cuûa toå chöùc

YÙ töôûng saùng taïo

Maïng löôùi

UÛy quyeàn toái ña

Truyeàn thoâng toái ña vaø hoaøn toaøn

töï do giöõa caùc thaønh vieân cuûa toå

chöùc

Taïo ra nhöõng yù töôûng môùi

(1 điểm)

Cộng

Câu hỏi 7 Trình bày những đặc điểm chủ yếu của phong cách quản trị sáng tạo.

Nội dung

Nhöõng ñaëc tröng chuû yeáu cuûa phong caùch quaûn trò naøy theå hieän treân moät soá phöông dieän sau:

- Chieán löôïc kinh doanh: Doanh nghieäp thieát laäp nhöõng keá hoaïch daøi haïn töø 7-10 naêm laøm

chieán löôïc quaûn trò trung taâm, cuøng söï thuùc ñaåy yù thöùc tham gia vaøo caùc coâng vieäc coâng ty cuûa nhaân

vieân. Maët khaùc, chieán löôïc kinh doanh coøn ñöôïc hình thaønh döïa treân yù töôûng saùng taïo cuûa taát caû caùc

thaønh vieân cuûa coâng ty.

- Cô caáu toå chöùc cuûa doanh nghieäp ñöôïc toå chöùc theo cô caáu maïng löôùi laáy moãi thaønh vieân laø

moät ñôn vò cô sôû. Cô caáu naøy cho pheùp caùc thaønh vieân toái ña hoùa caùc cô hoäi trao ñoåi quan nieäm, yù

26

töôûng saùng taïo vaø khoâng coù baát cöù trôû ngaïi naøo ngaên caûn söï truyeàn thoâng giöõa caùc nhaân vieân, caùc boä

phaän.

- Quaûn trò nguoàn nhaân löïc: Caùc doanh nghieäp seõ luoân tìm caùch ñöa ra nhöõng ñoái xöû toát nhaát

ñoái vôùi nhaân vieân ñeå thuùc ñaåy tieàm naêng saùng taïo cuûa hoï. Caùc chính saùch khen thöôûng vaø ñaõi nghoä

seõ caên cöù vaøo thaønh tích saùng taïo cuûa moãi caù nhaân, doanh nghieäp seõ ñem laïi cho taát caû moïi ngöôøi

nhöõng sô hoäi saùng taïo ngang baèng nhau.

- Quaûn trò thoâng tin: Doanh nghieäp seõ tìm caùch nhaèm gia taêng nhöõng cô hoäi saùng taïo vaø phaùt

trieån caùc yù töôûng môùi baèng caùch toái ña hoùa vieäc chia seû vaø truyeàn ñaït thoâng tin ñeán taát caû caùc thaønh

vieân cuûa noù. Caùc nhaø quaûn trò, nhaân vieân cuøng tìm caùch gia taêng vaø chia xeû nhöõng thoâng tin veà khaùch

haøng cuûa coâng ty, veà tieàm naêng coâng ngheä vaø taïo ra moät moâi tröôøng truyeàn thoâng hoaøn toaøn töï do

trong coâng ty.

Trong xu theá toaøn caàu hoùa kinh doanh vaø giöõa moät moâi tröôøng kinh doanh thay ñoåi heát söùc

nhanh choùng ngaøy nay, coù leõ quaûn trò saùng taïo laø phong caùch quaûn trò thích hôïp nhaát ñoái vôùi doanh

nghieäp.

Cộng

Câu hỏi 8 : Trình bày các nguyên tắc của quản trị tuyệt hảo.

Nội dung

Caùc nguyeân taéc ñem laïi

söï tuyeät haûo

Nhöõng tieâu thöùc chuû yeáu

1 - Khuynh höôùng hoaït

ñoäng

- Quy moâ nhoû, ñeã thöû nghieäm cho pheùp tích luõy kieán thöùc, lôïi nhuaän

vaø uy tín.

- Caùc nhaø quaûn trò coù theå ñieàu khieån vaø tröïc tieáp giaûi quyeát moïi vaán

ñeà lieân quan ñeán taát caû caùc boä phaän trong toå chöùc thoâng qua hoaït ñoäng

truyeàn thoâng khoâng chính thöùc vaø quaûn trò kieåu töï quaûn.

2 – Lieân heä chaët cheõ vôùi Thoâng tin veà khaùc haøng ñöôïc thu thaäp thoâng qua thieát keá saûn phaåm,

27

khaùc haøng saûn xuaát vaø chu kyø marketing.

3 – Töï quaûn vaø maïo hieåm - Khuyeán khích söï chaáp nhaän ruûi ro, chaáp nhaän söï thaát baïi.

- Caùc nhaø ñoåi môùi ñöôïc uûng hoä.

- Cô caáu linh hoaït cho pheùp thaønh laäp nhöõng nhoùm laøm vieäc theo döï

aùn

- Khuyeán khích söï töï do saùng taïo.

4 - Naâng cao naêng suaát

thoâng qua nhaân toá con

ngöôøi.

- Phaåm giaù cuûa con ngöôøi ñöôïc toân troïng.

- Bieát nuoâi döôõng loøng nhieät tình, loøng tin vaø tình caûm gia ñình cuûa

moïi ngöôøi.

- Moïi ngöôøi ñöôïc khuyeán khích ñeå giöõ moät baàu khoâng khí laøm vieäc

vui veû, thoaûi maùi vaø caûm thuï ñöôïc yù nghóa veà söï hoaøn thaønh.

- Ñôn vò laøm vieäc ñöôïc duy trì ôû quy moâ nhoû vaø coù tính nhaân vaên cao

5 - Phoå bieán vaø thuùc ñaåy

caùc giaù trò chung cuûa toå

chöùc.

- Trieát lyù cuûa toå chöùc roõ raøng, ñöôïc phoå bieán roäng raõi vaø tuaân theo.

- Thöôøng xuyeân chia seû nhöõng truyeàn thoáng cuûa toå chöùc.

- Nhöõng nhaø quaûn trò laø nhöõng ngöôøi tích cöïc, laø ngöôøi lôøi noùi ñi ñoâi

vôùi vieäc laøm.

6 - Saâu saùt ñeå gaén boù chaët

cheõ

- Caùc nhaø quaûn trò luoân gaén boù vôùi coâng ty ñeå hieåu roõ veà noù.

- Chuù troïng phaùt trieån töø beân trong.

7 - Hình thöùc toå chöùc ñôn

giaûn, nhaân söï goïn nheï.

- Quyeàn löïc caøng phaân taùn caøng toát.

- Nhaân söï haønh chính goïn nheï, nhaân taøi ñöôïc tung vaøo thöông tröôøng.

8 – Quaûn lyù caùc loaïi taøi

saûn chaët cheõ vaø hôïp lyù.

- Söï kieåm soaùt taøi chính phuø hôïp vôùi möùc ñoä phaân quyeàn.

Câu hỏi 9: Trình baøy các nội dung của quản trị kiểu thư lại.

Đáp án:

Quaûn trò kieåu thö laïi laø moät heä thoáng döïa treân nhöõng nguyeân taéc, heä thoáng thöù baäc, söï phaân

coâng lao ñoäng roõ raøng vaø nhöõng quy trình hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp. Ngöôøi saùng laäp ra tröôøng phaùi

quaûn trò naøy laø nhaø xaõ hoäi hoïc ngöôøi Ñöùc Max Weber (1864 -1920). Quy trình naøy coù caùc noäi dung

28

theå hieän sau ñaây:

a) Nguyeân taéc:

Nguyeân taéc laø nhöõng quy ñònh chính thöùc ñoái vôùi taát caû caùc thaønh vieân cuûa toå chöùc khi hoï thöïc

hieän nhieäm vuï. Nguyeân taéc coù theå thieát laäp kyû cöông caàn thieát. Söï toân troïng trieät ñeå caùc nguyeân taéc

ñaûm baûo tính ñoàng boä cuûa caùc thuû tuïc, quy trình hoaït ñoäng vaø duy trì söï oån ñònh cuûa toå chöùc.

b) Tính khaùch quan:

Söï trung thaønh vôùi caùc nguyeân taéc cuûa toå chöùc seõ mang laïi tính khaùch quan. Weber cho raèng

ñaëc ñieåm naøy ñaûm baûo ñem laïi söï coâng baèng cho taát caû caùc thaønh vieân cuûa toå chöùc, bôûi noù khoâng cho

pheùp baát cöù ngöôøi caáp treân naøo ñeå nhöõng ñònh kieán caù nhaân aûnh höôûng ñeân vieäc ñaùnh giaù caáp döôùi.

c) Phaân coâng lao ñoäng:

Phaân coâng lao ñoäng laø quaù trình phaân chia caùc nhieäm vuï thaønh nhöõng coâng vieäc cuï theå hôn,

ñôn giaûn hôn vaø giao cho nhaân vieân thöïc hieän moät caùch coù hieäu quaû hôn. Caùc nhaø quaûn trò vaø nhaân

vieân ñöôïc phaân coâng, hoaøn thaønh nhieäm vuï döïa treân söï chuyeân moân hoùa vaø naêng löïc cuûa caù nhaân.

d) Cô caáu heä thoáng thöù baäc:

Haàu heát moïi toå chöùc ñeàu coácw caáu heä thoáng thöù baäc hình thaùp. Nhöõng chöùc cuï naèm ôû phía döôùi chòu

söï ñieàu khieån vaø kieåm soaùt cuûa caáp cao hôn. Theo Weber, vieäc xaùc ñònh roõ raøng heä thoáng caáp baäc seõ

cho pheùp kieåm soaùt höõu hieäu caáp döôùi do xaùc ñònh roõ raøng vò trí cuûa nhaø quaûn trò.

g) Cô caáu quyeàn löïc:

Cô caáu naøy xaùc ñònh ai laø ngöôøi ñöa ra nhöõng quyeát ñònh quan troïng taïi moãi caáp quaûn trò trong toå

chöùc.

h) Söï cam keát laøm vieäc laâu daøi:

Caû phía nhaän vieân cuõng nhö phía toå chöùc ñeàu coi chính hoï ñaõ ñöa ra lôøi cam keát vôùi beân kia veà thôøi

haïn laøm vieäc suoát ñôøi cuûa ngöôøi nhaân vieân. Söï cam keát naøy ñem laïi söï an taâm laøm vieäc cho ngöôøi

nhaân vieân. Phía toå chöùc cuõng khoâng bò xaùo troän veà nhaân söï.

k) Tính hôïp lyù:

Nhaø quaûn trò hieäu quaû laø ngöôøi coù khaû naêng söû duïng höõu hieäu nhaát caùc nguoàn löïc ñeå thöïc hieän

muïc tieâu cuûa toå chöùc. Luoân tuaân theo tính logic vaø tính hieäu quaû cuûa toå chöùc trong vieäc ñeà ra caùc

quyeát ñònh. Tính hôïp lyù cho pheùp phaân chia nhöõng muïc tieâu chung thaønh nhöõng muïc tieâu cuï theå cuûa

moãi boä phaän trong toå chöùc. Do ñoù, neáu taát caû caùc boä phaän ñeàu hoaøn thaønh muïc tieâu cuûa mình, thì muïc

29

tieâu chung cuûa toå chöùc seõ ñöôïc thöïc hieän.

Câu hỏi 10: Trình baøy ưu và khuyết điểm của lý thuyết quản trị kiểu thư lại.

Nội dung

* Nhöõng öu ñieåm cuûa lyù thuyeát quaûn trò kieåu thö laïi.

Lyù thuyeát quaûn trò kieåu thö laïi coù hai öu ñieåm chuû yeáu laø tính hieäu quaû vaø tính oån ñònh cuûa toå

chöùc do khi nhöõng nhieäm vuï caàn thieát haøng ngaøy ñöôïc thöïc hieän toát thì muïc tieâu cuûa toå chöùc seõ ñöôïc

thöïc hieän.

Hôn theá nöõa, coâng vieäc cuûa nhaân vieân trôû neân ñôn giaûn hôn bôûi nhieäm vuï cuûa hoï laøthöïc hieän

nhöõng coâng vieäc ñaõ trôû thaønh nhöõng nguyeân taéc ñôn giaûn. Keát quaû coâng vieäc ñöôïc tieâu chuaån hoùa veà

maët chaát löôïng vaø möùc ñoä caàn thieát ñeå ñaùp öùng muïc tieâu cuûa toå chöùc.

* Nhöõng haïn cheá cuûa lyù thuyeát quaûn trò kieåu thö laïi.

Do muoán baûo veä quyeàn lôïi rieâng neân taàng lôùp quan lieâu trong caùc toå chöùc thöôøng baùm chaët

vaøo nhöõng nguyeân taéc vaø thuû tuïc duø raøng chuùng ñaõ toû ra khoâng ñem laïi hieäu quaû cho toå chöùc. Bôûi vậy

daãn ñeán söï laõng phí thôøi gian vaø tieàn baïc bôûi söï cöùng nhaéc vaø quan lieâu.

Cô caáu toå chöùc kieåu thö laïi coù theå laøm caùc nhaø quaûn trò khoâng quan taâm ñeán hieäu qur maø taäp

trung moïi noå löïc vaøo vieäc môû roäng vaø baûo veä quyeàn löïc vì quyeàn lôïi rieâng.

Do ñaët caùc nguyeân taéc vaø thuû tuïc cöùng nhaéc leân treân tính hieäu quaû, do ñoù trong nhieàu tröôøng

hôïp laøm chaäm toác ñoä ra quyeát ñònh.

Caùc nguyeân taéc naøy cuûa lyù thuyeát quaûn trò kieåu thö laïi khoâng phuø hôïp vôùi coâng ngheä, vôùi söï

thay ñoåi lieân tuïc nhieäm vuï cuûa toå chöùc.

Coâng vieäc chuû yeáu cuûa caùc nhaø quaûn trò laø ra quyeát ñònh. Trong quaù trình naøy.hoï phaûi khoâng

ngöøng naâng cao kieán thöùc khoa hoïc, tìm kieám nhöõng giaûi phaùp ñoåi môùi, ñeà cao tính saùng taïo vaø

nhöõng giaù trò naøy khoâng phuø hôïp vôùi tính oån ñònh vaø traät töï cuûa toå chöùc kieåu thö laïi.

Cộng

Câu hỏi tình huống

30

Câu hỏi 1: Coù theå söû duïng nhöõng yù töôûng cuûa tröôøng phaùi quaûn trò thö laïi nhö theá naøo ñeå naâng cao

tính hieäu quaû cuûa doanh nghieäp?

Nội dung

Quaûn trò kieåu thö laïi laø moät heä thoáng döïa treân nhöõng nguyeân taéc, heä thoáng thöù baäc, söï phaân

coâng lao ñoäng roõ raøng vaø nhöõng quy trình hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp. Lyù thuyeát quaûn trò kieåu thö

laïi ñöa ra moät quy trình veà caùch thöùc ñieàu haønh moät toå chöùc. SV cần giải thích tính hiệu quả thông

qua quy trình sau đây:

a) Nguyeân taéc

b) Tính khaùch quan

c) Phaân coâng lao ñoäng

d) Cô caáu heä thoáng thöù baäc

g) Cô caáu quyeàn löïc

h) Söï cam keát laøm vieäc laâu daøi

k) Tính hôïp lyù

Cộng

Câu hỏi 2: Theo anh (hoaëc chò) nhöõng nguyeân taéc naøo trong 14 nguyeân taéc quaûn trò cuûa Fayol khoù aùp

duïng trong thöïc tieãn quaûn trò ngaøy nay?

Nội dung

SV nêu nhöõng nguyeân taéc từ trong 14 nguyeân taéc quaûn trò cuûa Fayol dưới đây:

1) Phaân chia coâng vieäc

2) Thaåm quyeàn vaø traùch nhieäm

3) Kyû luaät

4) Thoáng nhaát chæ huy

5) Thoáng nhaát ñieàu khieån

6) Lôïi ích cuûa caù nhaân phuï thuoäc vaøo quyeàn lôïi cuûa toå chöùc

7) Thuø lao

31

8) Taäp trung vaø phaân taùn

9) Tuyeán laõnh ñaïo

10) Traät töï

11) Coâng bằng

12) OÅn ñònh nhieäm vuï

13) Saùng kieán

14) Tinh thaàn ñoaøn keát

SV giải thích vì sao nhöõng nguyeân taéc naøy khoù aùp duïng trong thöïc tieãn quaûn trò ngaøy nay.

Câu hỏi 3: Là một giám đốc, bạn hãy ứng dụng phong cách Quản trị sáng tạo để điều hành công ty

của mình.

Đáp án:

Nội dung

SV nêu nhöõng ñaëc tröng chuû yeáu cuûa phong caùch quaûn trò naøy theå hieän treân moät soá phöông dieän sau:

- Chieán löôïc kinh doanh

- Cô caáu toå chöùc cuûa doanh nghieäp

- Quaûn trò nguoàn nhaân löïc

- Quaûn trò thoâng tin

SV ứng dụng một số phương diện trên để điều hành công ty của mình.

Cộng

Câu hỏi 4: Hãy ứng dụng 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol trong việc điều hành công ty.

Nội dung

SV nêu 14 nguyeân taéc quaûn trò cuûa Fayol:

1) Phaân chia coâng vieäc

32

2) Thaåm quyeàn vaø traùch nhieäm

3) Kyû luaät

4) Thoáng nhaát chæ huy

5) Thoáng nhaát ñieàu khieån

6) Lôïi ích cuûa caù nhaân phuï thuoäc vaøo quyeàn lôïi cuûa toå chöùc

7) Thuø lao

8) Taäp trung vaø phaân taùn

9) Tuyeán laõnh ñaïo

10) Traät töï

11) Coâng bằng

12) OÅn ñònh nhieäm vuï

13) Saùng kieán

14) Tinh thaàn ñoaøn keát

SV ứng dụng 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol trong việc điều hành công ty.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 8

Câu hỏi 1: Trình bày vai trò của chức năng lãnh đạo trong quản trị.

Hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu qui động được sự nỗ lực, nhiệt tình và tích cực của con người trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ. Sự nỗ lực ấy chỉ có được khi nhà quản trị biết lãnh đạo nhân viên và động

viên họ đúng lúc.

Lãnh đạo là chức năng rất quan trọng trong quản trị mà nhà quản trị cần hiểu và nắm được những vấn đề

cơ bản để vận dụng vào thực hành quản trị

Câu hỏi 2: Trình bày phong cách lãnh đạo dân chủ.

Nhà lãnh đạo thường bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định

Phong cách này nhà lãnh đạo giao bớt quyền lực cho cấp dưới và sử dụng thông tin hai chiều

Người lãnh đạo theo phong cách này biết phát huy tính chủ động, sang tạo của nhân viên. Tuy nhiên, cách

lãnh đạo này không nên áp dụng ở những nơi chưa thiết lập được kỷ cương, nề nếp, tự giác hoặc trong

trường hợp công việc mang tính cấp bách cần giải quyết kịp thời.

Câu hỏi 3: Trình bày cách ứng dụng các thuyết động viên vào thực hành quản trị.

33

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần nghiên cứu các thuyết động viên và chọn

lọc để vận dụng phù hợp trong các tình huống cụ thể.

Một số lưu ý khi ứng dụng các thuyết động viên vào thực hành quản trị:

Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết cho người lao động.

Xây dựng môi trường làm việc than thiện, thật sự là ngôi nhà thứ hai của người lao động.

Nghiên cứ, nhận biết nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện giúp họ thỏa mãn.

Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc của người lao động.

Đánh giá kịp thời những thành tích của nhân viên và khen thưởng hợp lý.

Tạo điều kiện cho người lao động tham gia xây dựng mục tiêu, những quyết định của tổ chức, phát

triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng.

Sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ như: lịch làm việc năng động, kỳ nghỉ chung để tạo sự gắn bó, sinh hoạt tập

thể,…

Câu hỏi 4: Trình bày thuyết mong đợi của Victor.H.Hroom.

Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào các vấn đề sau đây:

- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình

- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.

- Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động.

Nghiên cứu của Vroom cho rằng để tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làm việc nhà quản trị cần lưu

ý:

- Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng.

- Làm cho họ quan tâm đến giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc.

Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động.

Có thể khái quát lý thuyết bằng công thức sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết

- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ.

- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện nhiệm vụ và họ kỳ vọng sẽ hoàn thành

được.

- Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người hoàn thành nhiệm vụ.

Bất kỳ yếu tố nào trong ba yếu tố trên không đạt được thì người lao động sẽ không có động cơ thúc đẩy, vì

thế kết quả thực hiện công việc sẽ thấp.

Câu hỏi 5: Anh/Chị hiểu thế nào về chức năng lãnh đạo? Những phẩm chất và kỹ năng cần có ở nhà lãnh

đạo là gì?

34

Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định là quá trình tác động đến con người, hướng dẫn, thúc đẩy

họ sẵn sàng, nghiệt tình thực hiện những nhiệm vụ được giao.

Nội dung chức năng lãnh đạo bao gồm:

- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

- Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc.

- Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức.

- Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức.

Những phẩm chất của người lãnh đạo:

- Lòng chính trực.

- Nhất quán

- Tính kiên định

- Tính đáng tin cậy

- Quan tâm đến người khác

- Hướng đến những thành công mới với sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro

- Khả năng khơi dậy sự tự tin

- Biết lắng nghe

- Biết tin tưởng vào người khác

- Công bằng trong đánh giá con người

Những kỹ năng cần có ở người lãnh đạo:

Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:

(1) Kỹ năng kỹ thuật: Đây là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể hay nói cách khác

đó là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp

cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.

(2) Kỹ năng nhân sự: Là tài năng đặc biệt trong quan hệ và làm việc với những người khác nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất.

(3) Kỹ năng nhận thức: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ

cần phải có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó một cách có hiệu quả.

Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa

các bộ phận, các vấn đề ... Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể

chấp nhận được trong một tổ chức.

Câu hỏi 6: Phân tích thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow. Nhận xét về ưu điểm và hạn chế của

thuyết này.

35

Theo Maslow con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ. Các nhu cầu mà con người

theo đuổi được chia thành 5 loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: (vẽ tháp nhu cầu Maslow)

- Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản đề duy trì cuộc sống của con người nhu nhu cầu ăn, mặc,

ở,…

- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an toàn vè tính mạng, về công việc, ơi ở, ăn

uống,…

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp,… được xã hội chấp nhận.

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng, nhu cầu này thể hiện mong muốn

của con người về quyền lực và địa vị.

- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu mong muốn được khẳng định và hoàn thiện bản thân, hướng đến chân,

thiện, mỹ của cuộc sống.

Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm: nhu cầu bậc cao và nhu cầu bậc thấp:

- Nhu cầu bậc thấp: nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn.

- Nhu cầu bặc cao: gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Nhu cầu này

được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong nên việc thỏa mãn thường khó hơn.

Ưu điểm:

Ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow trong quản trị

- Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào và

cố gắng đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho

các mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

- Tại mỗi thời điểm, trong con người xuất hiện một nhu cầu, chúng xuất hiện theo thứ tự trong bậc thang

nhu cầu, từ thấp đến cao.

- Bản chất lâu dài của quá trình động viên là chú trọng đến các nhu cầu bậc cao như nhu cầu xã hội, nhu

cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện.

Hạn chế:

Nghiên cứu của Clayton Alderfer đưa ra nhận định tích cực hơn so với Maslow. Ông cho rằng con người

cùng lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một loại nhu cầu như Maslow đã đề cập.

Trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong bậc thang nhu cầu.

Hơn nữa, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở, con người thường có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa

mãn những nhu cầu khác. Ví dụ khi nhu cầu tồn tại chưa được đáp ứng, con người sẽ dồn nỗ lực của mình

theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích hiện tượng khi cuộc sống khó khăn

con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Câu hỏi 7: Trình bày thuyết hai yếu tố của Herzberg

36

Thuyết động viên của Herzberg chia làm 2 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì.

Theo Herzberg, cần đảm bảo các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, thờ ơ đối với công việc và

đảm bảo các yếu tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong quá trình làm việc.

Các yếu tố duy trì liên quan đến quan hệ giữa các nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công

việc:

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách của công ty

Địa vị

Quan hệ giữa các cá nhân

Ảnh hưởng của yếu tố duy trì:

Khi đúng: không có sự bất mãn, không tạo ra sự hưng phấn hơn.

Khi sai: Bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực

Các yếu tố động viên liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng:

Sự thách thức của công việc.

Các cơ hội tahnwg tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hưởng của yếu tố duy trì:

Khi đúng: Thỏa mãn, hưng phấn trong quá trình làm việc

Khi sai: không thỏa mãn, nhưng không có sự bất mãn.

Câu hỏi 8: Trình bày các loại xung đột và các chiến lược chủ yếu nhằm giải quyết xung đột tại doanh

nghiệp.

Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức, nhưng theo

quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi thì xung đột là một hiện tượng tự nhiên, đôi khi còn hỗ trợ

cho việc kích thích sáng tạo. Xung đột có thể tạo ra lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách

đúng đắn. Theo quan điểm của khoa học hành vi, xung đột được chia làm hai loại là xung đột chức năng

và xung đột phi chức năng.

37

- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực đến việc thực

hiện nhiệm vụ.

- Xung đột phi chức năng: là đối đầu giữa các phía mà kết cục sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu như

chống đối, phá hoại lẫn nhau.

Người quản trị phải biết giải quyết kịp thời các xung đột phi chức năng và khuyến khích hình thành các

xung đột chức năng khi cần thiết để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.

Để giải quyết các xung đột trong tổ chức, nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược khác nhau: tạm thời

né tránh để xung đột tiếp tục tồn tại trong điều kiện được kiểm soát, can thiệp bằng quyền lực hay kiên trì

giải quyết. Một số điểm cần lưu ý khi giải quyết xung đột:

- Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe: đây là hoạt động rất quan trọng trong quá trình tìm hiểu thông tin.

Nếu các bên tham gia xung đột không còn kiểm soát được cảm xúc thì nhà quản trị có thể dùng quyền

lực để chấm dứt cuôc khẩu chiến. Sau đó tạo cơ hội cho các bên trình bày quan điểm, điều đó giúp nhà

quản trị hiểu thấu đáo vấn đề. Đây là điểm bắt đầu quan trọng để giải quyết xung đột.

- Tìm ra nguyên nhân gốc của xung đột

Đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẫn: không nên chỉ trích cá nhân, phải hướng sự tập

trung vào thảo luận công việc.

Câu hỏi 9:Phân tích các phong cách lãnh đạochủ yếu. Anh/chị có đồng ý rằng không thể có một phong

cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống không? Nếu Anh/Chị là người đứng đầu một tổ chức,

Anh/Chị sẽ vận dụng như thế nào?

(1) Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực

Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có

lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt.

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và

quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của họ. Loại người lãnh đạo này bao gồm những

nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết

định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng

tin và hy vọng vào cấp dưới.

Phong cách lãnh đạo tự do

38

Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do

cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin

và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.

(2) Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert

Phong cách quản trị ‘quyết đoán - áp chế’:

Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe

doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn

việc ra quyết định ở cấp cao nhất.

Phong cách quản trị ‘quyết đoán - nhân từ’:

Các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một

ít bằng đe doạ và trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từ

cấp dưới, cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.

Phong cách quản trị ‘tham vấn’:

Các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm

cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự

tham gia thực hiện luồng thông tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các

quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham

khảo ý kiến theo những cách khác nhau.

Phong cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’:

Các nhà quản trị theo này có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu

nhận các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt

kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh

giá sự tiến bộ theo các mục tiêu đó, thực hiện nhiều trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới và với những

người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi

bản thân họ và cấp dưới của họ như là một nhóm.

Như chúng ta đã biết phần lớn mỗi tổ chức có qui mô, nguồn lực, mục tiêu, chiến lược,… khác nhau, vì

vậy không thể có một phong cách lãnh đạo nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức mà chỉ có thể phù

hợp với từng trường hợp cụ thể mà thôi. Ví dụ tổ chức đã đi vào nề nếp thì nên áp dụng phong cách lãnh

đạo dân chủ, ngược lại tổ chức chưa ổn định thì có thể áp dụng phong cách chuyên quyền.

Câu hỏi 10:Tại sao các tổ chức không thể tránh được xung đột? Trình bày các loại hình xung đột tồn tại

trong một tổ chức? Lấy một tình huống xung đột xảy ra trong một doanh nghiệp mà giả định Anh/Chị là

39

thành viên, sau đó phân tích nguồn gốc, nguyên nhân, thuộc loại hình xung đột nào và đưa ra giải pháp

để giải quyết.

Các tổ chức không thể tránh được xung đột vì những lý do sau:

- Bất đồng quan điểm

- Không hòa hợp về mục tiêu

- Khác biệt về tính cách

- Ý hức tổ chức kỷ luật kém

- Do sự chênh lệch về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Do thiên vị

Trong tổ chức luôn tồn tại hai loại xung đột: xung đột chức năng và xung đột phi chức năng

- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực đến việc thực

hiện nhiệm vụ (kích thích sự am hiểu và thi đua với nhau)

- Xung đột phi chức năng: là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu

(chống đối, phá hoại lẫn nhau).

Người ta chủ trương giải quyết kịp thời các xung đột phi chức năng và khuyến khích hình thành các xung

đột chức năng khi cần thiết để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.

Câu hỏi 11: Anh/Chị hiểu thế nào về động viên? Nếu là trưởng phòng trong một doanh nghiệp, Anh/Chị

cần làm gì để động viên, thúc đẩy nhân viên đạt được thành tích tốt?

- Muốn hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị phải biết huy động mọi nỗ lực của con người

trong tổ chức đó, điều này phụ thuộc rất nhiều vào công tác động viên nhân viên

- Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của

các cấp dưới, qua đó giúp cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao.

Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy

được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thảo mãn, và quá trình theo đuổi nhu

cầu của chính mình họ thường làm việc nỗ lực hơn.

Là trưởng phòng trong một doanh nghiệp cần làm những việc sau để động viên, thúc đẩy nhân viên đạt

được thành tích tốt:

Tạo môi trường và điều kiện làm việc thông thoáng phù hợp với công việc mà nhân viên đảm trách

Thường xuyên quan tâm, thăm hỏi và sẵn sàng giúp đỡ cấp dưới trong những thời điểm khó khăn ( kể

cả việc công lẫn việc cá nhân)

Hình thức khen thưởng công minh, dân chủ ( đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng mức)

40

Thường xuyên khen ngợi và biểu dương trước tập thể những thành tích, công sức mà nhân viên đạt

được

Không ngừng tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao nghiệp vụ chuyên môn ( tham gia các khóa học

trong và ngoài nước, kinh phí do công ty tài trợ)

Tạo cơ hội thăng tiến địa vị trong doanh nghiệp

Bố trí công việc phù hợp với trình độ, kiến thức chuyên môn của nhân viên

Câu hỏi 12:Trình bày vai trò và các hình thức thông tin trong quản trị. Theo anh/chị cần làm gì để nâng

cao hiệu quả của thông tin?

Vai trò của thông tin trong quản trị:

- Để ra một quyết định đúng nhà quản trị cần thu thập và xử lý những thông tin cần thiết.

- Muốn người lao động nắm được những mục tiêu phát triển của tổ chức cũng như những nhiệm vụ mà

họ phải thực hiện, nhà quản trị cần phải truyền đạt thông tin cho họ.

- Để nắm được tiến độ thực hiện công việc, những khó khăn đang cản trở tiến độ thực hiện công việc

nhà quản trị phải thu thập và phân tích các thông tin từ dưới lên.

Như vậy thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị. Không có thông tin nhà quản trị không thể

điều hành được tổ chức.

Các hình thức thông tin:

- Lời nói: là hình thức thông tin thông dụng nhất, nhanh nhất. Tuy nhiên độ tin cậy sẽ giảm sút nếu thông

tin đi qua nhiều trung gian.

- Chữ viết: hình thức thông tin này rất hữu dụng khi muốn chuyển tải những thông tin quan trọng, phức

tạp, đòi hỏi độ chính xác cao

- Cử chỉ, thái độ.

- Trung gian điện tử: truyền hình, máy vi tính, fax,…

Các mô hình thông tin:

- Mô hình thông tin tập trung: tất cả các thông tin đến và đi đều tập trung về một đầu mối là trung tâm

thông tin.

- Mô hình thông tin trực tiếp: thông tin gửi đi và nhận về đều thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận.

- Mô hình thông tin phân tán: thông tin được tập trung và xử lý theo từng đơn vị thành viên.

- Mô hình thông tin kết hợp: kết hợp các mô hình thông tin trên.

Mỗi mô hình thông tin có những ưu điểm và hạn chế riêng, mỗi tổ chức phải nghiên cứu để lựa chọn mô

hình thông tin phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất.

Nâng cao hiệu quả của thông tin trong tổ chức"

41

1. Đảm bảo sự cân đối giữa thông tin chính thức và phi chính thức:

Trong một tổ chức dòng thông tin chính thức có ba hướng quan trọng đó là: từ trên xuống, từ dưới lên

và theo chiều ngang.

Thông tin từ trên xuống: đi từ người có vị trí cao xuống người có vị trí thấp hơn, thường là nhà

quản trị giao nhiệm vụ cho cấp dưới, giải thích các mục tiêu của tổ chức, phổ biến các qui định.

Thông tin từ dưới lên: là những thông tin phản hồi về tình hình thực hiện nhiệm vụ hay những

kiến nghị của cấp dưới lên cấp trên.

Thông tin theo chiều ngang: là những thông tin giữa những người cùng cấp. Tất cả các hướng

này của dòng thông tin đều phải được đảm bảo để các nhiệm vụ quản trị đề ra được hoàn thành

tốt.

Bên cạnh những thông tin chính thức còn có thông tin phi chính thức, nó cần được sử dụng để bổ

sung cho thông tin chính thức. Thông thường, nếu thông tin chính thức không được cung cấp đầy

đủ thì thông tin phi chính thức có xu hướng tăng lên, điều này sẽ gây khó khăn cho nhà quản trị khi

lãnh đạo tổ chức.

2. Thiết lập các kênh thông tin rõ ràng và phù hợp:

- Tăng sự phản hồi trong thông tin để người nhận và người gửi hiểu nhau hơn, tránh sai lầm đáng

tiết xảy ra.

- Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin.

- Thông tin đúng lúc, kịp thời.

Phần câu hỏi tình huống

PHẦN II: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Câu hỏi 3,0 điểm:

1. Tình huống quản trị : Công ty TNHH Bình Tây

Công ty TNHH Bình Tây được thành lập năm 1996, do bà Loan làm Tổng giám đốc, với doanh số

24 tỷ đồng/năm, đến nay đã đạt trên 200 tỷ đồng/năm. Dưới sự lãnh đạo của bà, công ty hiện giờ là công

ty hàng đầu về sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng trên thị trường. Câu châm ngôn của bà là:” Tài sản

quí giá nhất của chúng tôi là con người, và những nhân viên quí giá nhất của chúng tôi là những

người lãnh đạo tài năng.” Vì thế, bà dành một phần lớn thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn và tuyển dụng

những nhân viên có tài năng.

Một ứng viên mới nhất cho chức danh quản lý bán hàng khu vực miền đông nam bộ là anh Tú.

Anh Tú là ứng viên trẻ với 3 năm kinh nghiệm làm việc, đã là nhân viên bán hàng, rồi điều hành bán hàng

42

ở một công ty đại diện của một tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng nổi tiếng của Châu Âu. Lúc còn là sinh

viên, Tú có làm thêm tại một công ty nghiên cứu thị trường. Quá trình công tác không gây ấn tượng gì đặc

biệt, nhưng bà chủ tịch quan tâm tới nguyện vọng thành đạt mãnh liệt của Tú:” Thành công đạt được

điều gì đó cho mình”.

Khi làm việc ở công ty nước ngoài, Tú đã tuyển dụng, đào tạo và giám sát 9 nhân viên. Công việc

của Tú là giám sát các nhân viên để đảm bảo họ làm đúng công việc đã được giao. Ông Tổng giám đốc

công ty có nhận xét tốt về quá trình công tác của Tú nhưng lại ghi thêm là Tú nôn nóng trong việc được đề

bạt và tăng lương. Khi bà Loan phỏng vấn, Tú biểu lộ sự hăng hái làm việc một cách thẳng thắn và hiệu

quả, tin tưởng vào cấp trên, đồng nghiệp và ước vọng sẽ đạt được thành công trong công việc.

Khi bà Loan hỏi Tú tại sao anh lại muốn trở thành quản lý bán hàng ở các tỉnh miền đông nam bộ,

những đặc tính nào sẽ làm cho anh trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì Tú trả lời sau một phút suy nghĩ:

“Trước hết tôi biết tôi có thể làm được ở chức danh này. Tôi có kinh nghiệm bán hàng tiêu dùng, ngoài ra

tôi biết quản lý nhân viên bán hàng. Tôi nghĩ tôi có những đức tính của người lãnh đạo mà nhân viên nể

trọng như: biết và dám quyết định nhanh, lời nói đi đôi với việc làm , người biết dẫn dắt nhân viên làm

việc nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của đơn vị mình. Ngoài ra, tôi sẵn sàng hướng dẫn, ra lệnh cho

nhân viên hay khiển trách và kể cả sa thải những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao”. Tú

tiếp:”Tôi tin rằng tôi là một nhà lãnh đạo bẩm sinh, tôi luôn thích ra lệnh cho người khác. Khi còn nhỏ, tôi

là thủ lĩnh của nhóm trẻ trong xóm, do đó tôi tin mình sẽ trở thành người quản lý giỏi trong vòng một

năm. Tôi sẽ làm gia tăng doanh số và lợi nhuận cho công ty. Ngoài ra, tôi làm việc bất kể giờ giấc để đạt

đến mục đích. Bà hãy cho tôi cơ hội tôi sẽ chứng tỏ cho bà thấy là bà không sai lầm khi quyết định tuyển

dụng tôi”

Tú đã gây ấn tượng rõ nét cho bà Loan, nhưng bà còn phân vân không biết Tú có phù hợp với vị trí

tuyển dụng hay không. Anh ta có những khả năng lãnh đạo theo yêu cầu không hay anh ta sẽ quá độc tài

trong quản lý. Bà đang phân vân với nhiều câu hỏi trong đầu thì cô trợ lý thông báo là ứng viên kế tiếp

đang đợi.

Câu hỏi:

- Câu 1: Qua việc trả lời phỏng vấn của Tú, Tú đã sử dụng những cách thức nào để quản lý nhân

viên?

Câu 2: Theo Anh/Chị anh với cách làm này Tú sẽ gặp khó khăn gì khi vào làm việc tại công ty?

Đáp án

Cách quản lý của Tú:

- Qua cách trả lời phỏng vấn, Tú thể hiện là người hiểu việc.

43

- Tú quản lý nhân viên theo cách thiết lập mục tiêu, giao cho cấp dưới và chờ kết quả. Ở đây thiếu hẳn kỷ

năng nhân sự như huấn luyện, hướng dẫn, động viên.

- Cách quản lý độc tài

Những khó khăn Tú sẽ gặp khi vào làm việc tại công ty:

- Nhân viên không biết rõ mục tiêu mình sẽ làm nên khó đạt được kết quả mong đợi.

- Do không được hướng dẫn cách làm nhân viên sẽ khó hoàn thành công việc được giao.

- Thiếu động viên nhân viên sẽ không có động lực làm việc.

- Việc thích sai khiến người khác không phải là cách quản lý tốt trong quản trị, nó sẽ tạo ra hố sâu ngăn

cách giữa cấp quản lý và nhân viên.

Mới vào công ty mà gặp quá nhiều khó khăn thì việc xây dựng một đội ngũ để hoạt động nhịp nhàng,

hiệu quả là điều khó.

Câu 14: Bài tập tình huống

Miếng giẻ lau tẩm dầu

Anh Thắng đã làm việc 3 năm ở bộ phận sản xuất của Công ty TNHH Sao Mai. Các đồng nghiệp yêu mến

anh cho đến ngày anh được đề bạt lên chức quản lý phân xưởng sản xuất. Một sự việc xảy ra làm anh phải

bận tâm suy nghĩ.

Anh Thắng cho rằng các nhân viên trong bộ phận sản xuất không làm đúng công việc. Trước khi

trở thành quản lý, anh thấy họ thường lãng phí đến 30% thời gian làm việc. Nhận thức được điều này,

Thắng đã đề ra một chương trình làm việc rất chặt chẻ cho từng người, bao lâu phải hoàn thành và phải

làm gì tiếp theo. Người nào vi phạm chương trình này mà không có lý do chính đáng hay tới chổ làm trễ

sau giờ nghỉ giải lao, giờ ăn trưa sẽ bị Thắng phạt ở mức thật cao.

Các nhân viên cố gắng hợp tác với chương trình làm việc này của Thắng và cho rằng anh đang cố

gắng chứng tỏ mình làm tốt công việc mới. Một hôm, Thắng bắt gặp một nhóm người rời chổ làm việc

sớm hơn 10 phút để đi ăn trưa. Thắng bắt mọi người phải quay lại chổ làm việc ngay, và hăm sẽ kỷ luật

bằng cách trừ lương. Các đồng nghiệp cho rằng Thắng đã không còn là đồng nghiệp cũ nữa và đã rời bỏ

họ. Giọt nước sau cùng đã làm tràn ly.

Hôm sau, Thắng đang đi trong phân xưởng thì lãnh nguyên miếng giẻ lau tẩm dầu vào mặt. Trong

cơn thịnh nộ, Thắng thề sẽ đuổi việc người nào ném. Mọi người trong xưởng đều nói mình vô can và cho

là có thể miếng giẻ được văng ra từ cái máy đóng bao. Nhưng Thắng nhận ra là mọi người tỏ ra thích thú

với việc này.

Câu hỏi :

- Câu 1: Anh Thắng đã thực hiện được và chưa được những công việc gì để lãnh đạo nhân viên của

mình ?

44

Câu 2: Giả định rằng miếng giẻ tẩm dầu là do nhân viên cố ý ném vào mặt anh Thắng. Theo bạn đâu là

nguyên nhân dẫn đến sự chống đối này.

Đáp án:

Việc anh Thắng làm được:

- Kỹ năng chuyên môn cao

- Tinh thần trách nhiệm cao

- Có hoạch định công việc

- Có kiểm tra nhân viên

Việc anh Thắng chưa làm được:

- Lập mục tiêu chưa phù hợp

- Chưa tổ chức công việc tốt

- Thiếu kỹ năng nhân sự: chưa hướng dẫn, động viên, kỷ luật nhân viên

Nguyên nhân: Anh Thắng quên rằng mình đã trở thành nhà quản trị, không còn là người thừa hành. Người

quản trị không nên quá chú trọng vào chuyên môn mà xem nhẹ quản lý, anh vẫn thể hiện cách làm của

người thừa hành. Đây là nguyên nhân gây nên sự việc này.

Câu 15: Bài tập tình huống

Công ty TNHH Bình Tây

Công ty TNHH Bình Tây được thành lập năm 1996, do bà Loan làm Tổng giám đốc, với doanh số

24 tỷ đồng/năm, đến nay đã đạt trên 200 tỷ đồng/năm. Dưới sự lãnh đạo của bà, công ty hiện giờ là công

ty hàng đầu về sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng trên thị trường. Câu châm ngôn của bà là:” Tài sản

quí giá nhất của chúng tôi là con người, và những nhân viên quí giá nhất của chúng tôi là những

người lãnh đạo tài năng.” Vì thế, bà dành một phần lớn thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn và tuyển dụng

những nhân viên có tài năng.

Một ứng viên mới nhất cho chức danh quản lý bán hàng khu vực miền đông nam bộ là anh Tú.

Anh Tú là ứng viên trẻ với 3 năm kinh nghiệm làm việc, đã là nhân viên bán hàng, rồi điều hành bán hàng

ở một công ty đại diện của một tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng nổi tiếng của Châu Âu. Lúc còn là sinh

viên, Tú có làm thêm tại một công ty nghiên cứu thị trường. Quá trình công tác không gây ấn tượng gì đặc

biệt, nhưng bà chủ tịch quan tâm tới nguyện vọng thành đạt mãnh liệt của Tú:” Thành công đạt được

điều gì đó cho mình”.

Khi làm việc ở công ty nước ngoài, Tú đã tuyển dụng, đào tạo và giám sát 9 nhân viên. Công việc

của Tú là giám sát các nhân viên để đảm bảo họ làm đúng công việc đã được giao. Ông Tổng giám đốc

công ty có nhận xét tốt về quá trình công tác của Tú nhưng lại ghi thêm là Tú nôn nóng trong việc được đề

45

bạt và tăng lương. Khi bà Loan phỏng vấn, Tú biểu lộ sự hăng hái làm việc một cách thẳng thắn và hiệu

quả, tin tưởng vào cấp trên, đồng nghiệp và ước vọng sẽ đạt được thành công trong công việc.

Khi bà Loan hỏi Tú tại sao anh lại muốn trở thành quản lý bán hàng ở các tỉnh miền đông nam bộ,

những đặc tính nào sẽ làm cho anh trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì Tú trả lời sau một phút suy nghĩ:

“Trước hết tôi biết tôi có thể làm được ở chức danh này. Tôi có kinh nghiệm bán hàng tiêu dùng, ngoài ra

tôi biết quản lý nhân viên bán hàng. Tôi nghĩ tôi có những đức tính của người lãnh đạo mà nhân viên nể

trọng như: biết và dám quyết định nhanh, lời nói đi đôi với việc làm , người biết dẫn dắt nhân viên làm

việc nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của đơn vị mình. Ngoài ra, tôi sẵn sàng hướng dẫn, ra lệnh cho

nhân viên hay khiển trách và kể cả sa thải những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao”. Tú

tiếp:”Tôi tin rằng tôi là một nhà lãnh đạo bẩm sinh, tôi luôn thích ra lệnh cho người khác. Khi còn nhỏ, tôi

là thủ lĩnh của nhóm trẻ trong xóm, do đó tôi tin mình sẽ trở thành người quản lý giỏi trong vòng một

năm. Tôi sẽ làm gia tăng doanh số và lợi nhuận cho công ty. Ngoài ra, tôi làm việc bất kể giờ giấc để đạt

đến mục đích. Bà hãy cho tôi cơ hội tôi sẽ chứng tỏ cho bà thấy là bà không sai lầm khi quyết định tuyển

dụng tôi”

Tú đã gây ấn tượng rõ nét cho bà Loan, nhưng bà còn phân vân không biết Tú có phù hợp với vị trí

tuyển dụng hay không. Anh ta có những khả năng lãnh đạo theo yêu cầu không hay anh ta sẽ quá độc tài

trong quản lý. Bà đang phân vân với nhiều câu hỏi trong đầu thì cô trợ lý thông báo là ứng viên kế tiếp

đang đợi.

Câu hỏi:

- Câu 1: Qua việc trả lời phỏng vấn của Tú, Tú đã sử dụng những cách thức nào để quản lý nhân

viên?

- Câu 2: Theo Anh/Chị anh với cách làm này Tú sẽ gặp khó khăn gì khi vào làm việc tại công ty?

- Câu 3: Nếu bạn là bà Loan, bạn có tuyển dụng anh Tú không? Tại sao?

Đáp án

Cách quản lý của Tú:

- Qua cách trả lời phỏng vấn, Tú thể hiện là người hiểu việc.

- Tú quản lý nhân viên theo cách thiết lập mục tiêu, giao cho cấp dưới và chờ kết quả. Ở đây thiếu hẳn kỷ

năng nhân sự như huấn luyện, hướng dẫn, động viên.

- Cách quản lý độc tài

Những khó khăn Tú sẽ gặp khi vào làm việc tại công ty:

- Nhân viên không biết rõ mục tiêu mình sẽ làm nên khó đạt được kết quả mong đợi.

- Do không được hướng dẫn cách làm nhân viên sẽ khó hoàn thành công việc được giao.

- Thiếu động viên nhân viên sẽ không có động lực làm việc.

46

- Việc thích sai khiến người khác không phải là cách quản lý tốt trong quản trị, nó sẽ tạo ra hố sâu ngăn

cách giữa cấp quản lý và nhân viên.

Mới vào công ty mà gặp quá nhiều khó khăn thì việc xây dựng một đội ngũ để hoạt động nhịp nhàng, hiệu

quả là điều khó.

Bà Loan nên:

- Phỏng vấn thêm ứng viên để so sánh với Tú, nếu có ứng viên tốt hơn thì loại Tú.

- Nếu không tìm được ứng viên tốt hơn thì cũng có thể tuyển Tú vì những lý do sau:

+ Tú có kinh nghiệm thực tế ở các công ty trước.

+ Tú có ý muốn làm việc tại công ty cao, thái độ tốt sẽ cho ra hành vi tốt, nếu vào làm Tú sẽ nhiệt tình.

+ Có thể Tú chưa được huấn luyện nhiều về kỹ năng quản lý ở các công ty trước nên cách đưa ra quyết

định quản trị có phần tự phát. Tuy nhiên với kinh nghiệm thực tế, nếu bà Loan cho Tú đi học thêm các

khóa ngắn hạn về quản trị, Tú sẽ hiểu cách điều hành nhân viên của mình.

+ Cần cho Tú thấy, nếu làm tốt công việc sẽ được ghi nhận. Đây là cách động viên cấp dưới của bà Loan

Câu 16: Bài tập tình huống

Miếng giẻ lau tẩm dầu

Anh Thắng đã làm việc 3 năm ở bộ phận sản xuất của Công ty TNHH Sao Mai. Các đồng nghiệp yêu

mến anh cho đến ngày anh được đề bạt lên chức quản lý phân xưởng sản xuất. Một sự việc xảy ra làm anh

phải bận tâm suy nghĩ.

Anh Thắng cho rằng các nhân viên trong bộ phận sản xuất không làm đúng công việc. Trước khi

trở thành quản lý, anh thấy họ thường lãng phí đến 30% thời gian làm việc. Nhận thức được điều này,

Thắng đã đề ra một chương trình làm việc rất chặt chẻ cho từng người, bao lâu phải hoàn thành và phải

làm gì tiếp theo. Người nào vi phạm chương trình này mà không có lý do chính đáng hay tới chổ làm trễ

sau giờ nghỉ giải lao, giờ ăn trưa sẽ bị Thắng phạt ở mức thật cao.

Các nhân viên cố gắng hợp tác với chương trình làm việc này của Thắng và cho rằng anh đang cố

gắng chứng tỏ mình làm tốt công việc mới. Một hôm, Thắng bắt gặp một nhóm người rời chổ làm việc

sớm hơn 10 phút để đi ăn trưa. Thắng bắt mọi người phải quay lại chổ làm việc ngay, và hăm sẽ kỷ luật

bằng cách trừ lương. Các đồng nghiệp cho rằng Thắng đã không còn là đồng nghiệp cũ nữa và đã rời bỏ

họ. Giọt nước sau cùng đã làm tràn ly.

Hôm sau, Thắng đang đi trong phân xưởng thì lãnh nguyên miếng giẻ lau tẩm dầu vào mặt. Trong

cơn thịnh nộ, Thắng thề sẽ đuổi việc người nào ném. Mọi người trong xưởng đều nói mình vô can và cho

là có thể miếng giẻ được văng ra từ cái máy đóng bao. Nhưng Thắng nhận ra là mọi người tỏ ra thích thú

với việc này.

47

Câu hỏi :

- Câu 1: Anh Thắng đã thực hiện được và chưa được những công việc gì để lãnh đạo nhân viên của

mình ?

- Câu 2: Giả định rằng miếng giẻ tẩm dầu là do nhân viên cố ý ném vào mặt anh Thắng. Theo bạn

đâu là nguyên nhân dẫn đến sự chống đối này.

- Câu 3: Nếu bạn là cấp trên của Thắng, Anh/Chị sẽ giải quyết những xung đột này thế nào?

Đáp án:

Việc anh Thắng làm được:

- Kỹ năng chuyên môn cao

- Tinh thần trách nhiệm cao

- Có hoạch định công việc

- Có kiểm tra nhân viên

Việc anh Thắng chưa làm được:

- Lập mục tiêu chưa phù hợp

- Chưa tổ chức công việc tốt

- Thiếu kỹ năng nhân sự: chưa hướng dẫn, động viên, kỷ luật nhân viên

Nguyên nhân: Anh Thắng quên rằng mình đã trở thành nhà quản trị, không còn là người thừa hành. Người

quản trị không nên quá chú trọng vào chuyên môn mà xem nhẹ quản lý, anh vẫn thể hiện cách làm của

người thừa hành. Đây là nguyên nhân gây nên sự việc này.

Giải quyết xung đột:

- Trước tiên cần giúp anh Thắng lấy lại bình tĩnh để xử lý công việc.

- Nói cho anh Thắng biết những gì anh chưa làm được, cần khắc phục để tương lai không xảy ra tình trạng

tương tự.

- Đưa anh Thắng đi học các khóa học về quản trị để anh Thắng có thể áp dụng tại trong việc quản lý nhân

viên.

- Đưa ra lời động viên để anh Thắng tìm lại cảm hứng làm việc.

- Cấp trên cũng có một phần thiếu sót vì đã không hướng dẫn, huấn luyện anh Thắng ngay khi nhận nhiệm

vụ quản lý.

Tình huống 6: Lan là một nhân viên làm việc 8 tháng cho công ty thương mại hóa chất tại thành phố Hồ

Chí Minh. Cô thuộc biên chế phòng hành chính nhân sự, công việc của Lan là tiếp tân và trực điện thoại,

sếp của Lan phân tích công việc và nói rõ trong cuộc phỏng vấn tuyển dụng là cô cân biết và giỏi tiếng

Anh. Trong quá trình làm việc do biết tiếng Hoa, Lan có giúp một số đồng nghiệp về việc dich thuật tiếng

48

Hoa. Nhưng theo thời gian cô từ chối làm phiên dịch tiếng Hoa vì cô bận với công việc tiếp tân và hành

chính nhân sự, cô bị than phiền là thiếu trách nhiệm và không hợp tác và sếp của cô cũng phê bình cô

điều đó

Câu hỏi

1. heo các bạn iêc bảng mô tả công việc của Lan không có yêu cầu công việc phiên dịch và biên

dich tiếng Hoa vậy Lan từ chối có sai không ? Tại sao?

2. Sếp của Lan đúng hay sai khi phê bình Lan à theo bạn Sếp của Lan nên làm gì để giải quyết vấn

đề?

Câu 1:

Lan không sai, ví bảng mô tả công viêc không có ghi nhiệm vụ phiên dịch tiếng Hoa. Lan có quyền từ chối.

Sếp của Lan sai khi phê bình Lan mà không xem xét bảng mô tả công việc của Lan. Sếp của Lan cần thực

hiện một số công việc như sau:

+ Nên phân tích và viết lại bảng mô tả công việc và chế độ lương – phúc lợi của Lan phù hợp với yếu cầu

mới có sử dụng năng lực tiếng Hoa trong công việc.

rao đổi với Lan và sắp xếp công việc cho Lan phù hợp nếu công ty có nhu cầu sử dụng khả năng phiên

dich của Lan.

Phần bài tập tình huống

Câu hỏi tình huống chương 3

Câu 01: Anh/Chị hãy lấy 1 ví dụ thực tế để thấy rằng : “ Nhà quản trị chỉ có một ảnh hưởng giới

hạn đến kết quả hoạt động của tổ chức vì ở đó có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả của

tổ chức, của cấp quản trị”.

Công ty Rolls Royce đã làm ăn phát đạt vào thập niên 1980 bởi vì trong thời kỳ đó toàn thế giới đều thịnh

vượng và khách hàng tin tưởng rằng nếu bạn có, hãy chưng diện đi xe Rolls Royce. Loại xe này lúc đó đã

có mặt đúng chỗ, đúng lúc. Nhưng vào đầu thập niên 1990, sự suy thoái kéo dài, thuế xa xỉ gia tăng và

quan niệm xã hội thay đổi không chấp nhận kiểu tiêu thụ đó, tất cả đã đánh vào doanh số của Rolls Royce.

Doanh số giảm sút không phải do lỗi của nhà quản trị, mà là có rất ít người có đủ khả năng mua được loại

xe hơi này. Và trong số những người có đủ khả năng mua, thì nó không còn là mốt thời thượng nữa.

49

Câu 02: Anh/Chị hãy phân tích yếu tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng thuận lợi đến doanh nghiệp

xe máy tại Việt nam?

Yếu tố Văn hóa - Xã hội:

Dân số: Dự kiến năm 2013 dân số Việt nam sẽ đạt mốc 90 triệu người, tăng xấp xỉ 1 triệu người so

với năm 2012 và tỷ lệ trẻ rất lớn. Là nước sử dụng xe gắn máy nhiều nhất thế giới.

Văn hóa: Đối với người Việt thì xe máy vẫn là phương tiện giao thông chủ yếu, từ xưa tới bây giờ nước ta

đã có văn hóa sử dụng xe máy, nhà nhà đều có ít nhất 1 chiếc xe máy làm phương tiện đi lại. Nó không

những là phương tiện mà đôi khi nó còn là vật trang trí nên trong khoảng 30 năm tới nó vẫn là thị trường

vô cùng béo bở cho các hãng sản xuất xe gắn máy.

Yếu tố kinh tế:

Ngày càng phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm khoảng 7.2% khiến nhu cầu tiêu

dùng xe gắn máy tăng và chia nhiều phân khúc khác nhau.

Yếu tố Thể chế và Luật pháp:

Luật Đầu tư và Luật Doanh nghiệp được Quốc hội thông qua vào tháng 11 năm 2005 và đã có hiệu

lực từ ngày 1 tháng 7 năm 2006. Một số mục tiêu quan trọng nhất của hai đạo luật kinh doanh này

là mở rộng quyền tự do kinh doanh, thu hút đầu tư tư nhân, tăng cường cơ chế hậu kiểm và tạo một

sân chơi bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế.

Các chính sách thuế khóa cho xe máy nhẹ hơn so với xe hơi.

Yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ: sự cải tiến công nghệ khiến xe gắn máy tiết kiệm nhiên liệu hơn, tốc độ

nhanh hơn.

Yếu tố Tự nhiên: sự khan hiếm nhiên liệu dầu mỏ làm xăng dầu đắt đỏ và chuyển từ xe hơi sang xe gắn

máy hạng sang (SH, PS…)

Câu 03: Anh/Chị hãy cho biết yếu tố “ Nhà cung ứng” ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp xe

đạp ở Việt Nam?

Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho công ty và

những đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ

nhất định. Ví dụ để sản xuất xe đạp: công ty này phải mua thép, nhôm, vỏ xe, líp, đệm và các vật tư khác.

Ngoài ra công ty còn phải mua sức lao động, thiết bị, nguyên liệu, điện năng, máy tính…cần thiết để cho

nó hoạt động.

Những sự kiện xảy ra trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động

kinh doanh của công ty. Những người quản trị phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì

50

việc tăng giá các vật tư mua về có thế buộc phải nâng giá xe đạp. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi

công và những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng và lịch gửi xe đạp cho khách đặt hang. Trong

kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm

của khách hàng đối với công ty.

Câu 04: Anh/Chị hãy phân tích yếu tố Tự nhiên & Công nghệ ảnh hưởng như thế nào đến công ty

Unilever Việt nam?

Tự nhiên:

Việt nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài, nhiều cảng biển

lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa khi công ty Unilever bắt đầu chú trọng đến xuất khẩu

trong tương lai gần.

Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ ở Châu Âu. Việt

Nam đặc biệt phong phú về nguồn dược liệu, nguyên liệu cho việc sản xuất hàng tiêu dùng cũng như

nghiên cứu sản phẩm.

Công nghệ:

Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được chú trọng và đầu

tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai thác tính truyền thống trong sản

phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối. Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn

cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có hiệu quả rõ rệt.

Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì vậy phải nhập khẩu từ

nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt

Nam.

PHẦN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Câu 3 điểm

1. Tình huống 1:

Công ty thương mại Mekong chuyên kinh doanh các mặt hàng chủ yếu là bếp gas và bình nước nóng.

Thời gian gần đây, nhu cầu sử dụng bếp gas tăng lên rõ rệt vì thế doanh số cũng tăng lên. Nhưng vẫn

chưa hài lòng kết quả đạt được, công ty Mekong quyết định mở địa bàn hoạt động mới này có thể

tăng thu nhập lên 30% đến 50% .

Ông Quân, Trưởng phòng kinh doanh thấy công việc ở Vũng Tàu rất hấp dẫn đối với các nhân viên

bán hàng vì thế ông quyết định sẽ chọn những nhân viên bán hàng có đủ 2 tiêu chuẩn: kinh nghiệm

bán hàng, có doanh số bán hàng cao trong các năm trước và có hiểu biết, có quan hệ rộng và có 12

51

năm kinh nghiệm bán hàng đồng thời là nhân viên có doanh số bán cao trong 2 năm qua.

Ông Quân đã mời anh Tú và nói đề nghị của công ty muốn cử anh đi Vũng Tàu mở chi nhánh mới và

anh sẽ được hưởng những ưu đãi của công ty. Cứ tưởng anh Tú sẽ vui mừng và sung sướng. Nhưng

anh Tú đã làm ông Quân ngạc nhiên với câu trả lời : " Tôi rất cảm ơn lời đề nghị của ông, nhưng thật

tình tôi không muốn đi làm ở Vũng Tàu nữa.

Ông biết đấy, tôi có hai đứa con.Đứa lớn năm nay thi hết cấp 1. Đứa nhỏ năm nay mới 3 tuổi. Tôi đi

vắng ở nhà mấy má con nó vất vả quá, tôi và bà xã đã chán cảnh hai vợ chồng, mỗi người một nơi rồi,

mà chuyển cả nhà xuống Vũng Tàu thì cũng không ổn. Tuy chưa phải là giàu có sung túc nhưng thu

nhập trong gia đình tôi như hiện nay cũng là khá rồi. Chúng tôi chẳng có gì để phải phàn nàn về

chuyện lương bổng thu nhập cả, có thể nói là tôi rất hài lòng với công việc hiện nay của tôi. Xin sếp

cứ cử người khác."

CÂU HỎI:

1. Tại sao việc ra quyết định của ông quân gặp sự phản đối hay kết quà không như ông Quân

mong muốn

2. Ở cương vị của ông Quân, anh chị sẽ làm thế nào để hi vọng anh Tú sẽ nhận ông việc mới ở

Vũng Tàu?

Câu 1

Ông Quân không tìm hiểu thông tin trong quá trình ra quyết định điều động nhân viên nhất là nhân

viên giỏi, nòng cốt của công ty. Ông mặc định những phát triển của công việc sẽ có sự chấp thuận của

nhân viên nhưng kết quả không như dự đoán vì thiếu thông tin liên quan đến nhu cầu của hai bên.

Câu 2

Ở cương vị ông Quân tôi sẽ tim hiểu thông tin và trao đổi với nhân viên để hiểu được nhu cầu hai bên

từ đó có giải pháp phù hợp tránh cho những quyết định đưa ra từ lãnh đạo bị phản đối.

2. Tình huống 2:

Xí nghiệp cơ khí Tân Hoa do ông Tân lãnh đạo đã được mười năm. Quy mô của xí nghiệp ngày càng

chiếm lĩnh được uy tín trên thị trường. Ông tân là người ít được học hành. Ông làm việc chỉ dựa theo

kinh nghiệm cá nhân. Ông vốn là một công nhân cơ khí giỏi, đoàn kết được nhiều nhân viên trong xí

nghiệp. Mặc dù tiền lương và thu nhập ở xí nghiệp cơ khí Tân Hoa không cao hơn so với các đơn vị

khác cùng ngành, nhưng công nhân rất đoàn kết gắn bó với xí nghiệp và làm việc tận tình.

Năm ngoái, ông Tân nghỉ hưu. Cấp trên bổ nhiệm ông Phong, Trưởng phòng Kỹ thuật, một kỹ sư trẻ,

có tài, năng nổ, nhiều tham vọng làm giám đốc. Ông Phong nhận thấy hầu hết các cán bộ quản lý của

xí nghiệp đều không được đào tạo từ các trường lớp chính quy, làm việc theo kiểu gia đình xuề xòa,

ưa nhậu nhẹt, còn máy móc, thiết bị thì đã quá lạc hậu. Theo ông phong , đều này không thể phù hợp

52

với yêu cầu mới của thị trường và không thể tồn tại được trong một môi trường cạnh tranh ác liệt.

Ông Phong muốn tạo cho xí nghiệp một phong cách làm việc hoàn toàn mới.

Vì vậy, ông đã cho lập một dây chuyền công nghệ mới, hiện đại và thay đổi lại hầu hết các cán bộ

quản lý cũ bằng những người bạn cùng học hoặc quen biết cũ của ông Phong. Do có bằng cấp cao,

những người cán bộ mới được lãnh lương cao hơn so với các cán bộ quản lý cũ. Tuy nhiên, khi đi vào

thực hành giải quyết một số vấn đề cụ thể, họ lại tỏ ra thiếu kinh nghiệm, không có sức thuyết phục,

đôi khi yếu kém hơn các cán bộ quản lý cũ của ông Tân. Trong xí nghiệp dần dần hình thành hai phe:

cũ và mới. Nhiều công nhân cũ trở nên lơ là với công việc, một số công nhân giỏi xin chuyển đi nơi

khác. Tệ nạn mất cắp tài sản, nguyên vật liệu tăng lên rõ rệt mặc dù ông Phong đề ra kỷ luật lao động

rất nghiêm khắc.

Câu hỏi:

1. Anh(chị) nhận xét gì về phong cách lãnh đạo của ông Phong trong việc ra quyết định quan

trọng như trên?

2. Theo anh/chị, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến quan hệ lao động và lòng trung

thành của nhân viên?

Câu 1

Ông Phong là một người trẻ, có bằng cấp, có tài năng, nhiệt huyết, dám nghĩ dám làm. Ông đã có quan

sát và nhận ra những mặt hạn chế cần khắc phục của công ty. Ông cũng mạnh dạn đưa ra những cách

khắc phục rất hợp lý như: Quyết định thay đổi dây chuyền công nghệ mới, hiện đại, tuyển dụng những

nhân viên mới cho xí nghiệp với trình độ học vấn cao và thân thiết với ông.

Tuy vậy, do còn trẻ nên kinh nghiệm lãnh đạo còn hạn chế, đã quá nóng vội trong việc cải tổ lại nhà

máy dẫn đến những hậu quả không tốt cho công ty :

Thay đổi đột ngột hầu hết cán bộ quản lý làm gãy đổ mối quan hệ được xây dựng lâu dài giữa

công nhân với cán bộ quản lý.

Sự linh hoạt trong giải quyết vấn đề của các cán bộ quản lý không có vì tất cả đều mới vào và

trình độ kinh nghiệm non kém.

Ra quyết định mang tính cá nhân cho một công việc quan trọng và ảnh hưởng đến nhiều người

Tóm lại phong cách lãnh đạo mang tính cá nhân và vì quyền cá nhân nhiều hơn tập thể.

Câu 2:

Phong cách lãnh đạo thể hiện qua việc ra quyết định và nếu không phù hợp sẽ gây gãy đổ mối quan hệ

lao động, phong cách lãnh đạo phải phù hợp với công việc và môi trường làm việc hay tổng quát là môi

trường quản trị.

53

Tình huống 3

Ông Dương và ông Khải là hai Phó Giám Đốc của hai nhà máy dệt lớn của Thành phố Hồ Chí Minh.

Cả hai ông đều có nhiều năm làm công tác phụ trách công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên cho nhà

máy. Trong nhiều năm họ đã gửi những cán bộ công nhân viên xuất sắc, được tuyển lựa kỹ càng, tham

dự các cuộc hội thảo, hoặc các lớp bồi dưỡng quản lý kinh tế ngắn ngày, hoặc học tại chức để lấy bằng

cử nhân.

Trong nhà máy của họ, cũng đã tổ chức những khóa ngắn ngày do chính các cán bộ khoa học kỹ thuật

hoặc cán bộ quản lý của nhà máy phụ trách. Sau đây là cuộc trao đổi ý kiến của ông Dương và ông

Khải về tính hiệu quả trong công tác đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho các cán bộ nhân viên

của nhà máy do họ phụ trách:

Ông Dương: Tổng kết công tác đào tạo ở nhà máy tôi, chúng tôi thấy là đã chi phí quá lớn về thời

gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng có là bao. Những gì được hướng dẫn trên lớp rất khó áp dụng hoặc

hầu như không giống với những gì thực tế đang làm trong nhà máy.

Ông Khải: Trước đây tình hình ở nhà máy của chúng tôi cũng tương tự. Cán bộ nhân viên của nhà

máy cho rằng các chương trình đào tạo có khối lượng và yêu cầu quá lớn. Khó có điều kiện đánh giá

được về chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo không sát với công việc thực

tế. Tuy nhiên bây giờ tình hình ở chỗ chúng tôi đã thay đổi rồi.

Ông Dương: Các ông đã thay đổi như thế nào?

Ông Khải: Thứ nhất, chúng tôi ngừng ngay các chương trình đào tạo có nội dung chung chung, các

khóa học mang tính chất lý luận dài dòng. Thứ hai, chúng tôi quyết định phải chỉ ra các các điểm yếu

kém cụ thể trong kỹ năng quản lý tại nhà máy mà chúng tôi thấy cần thiết phải sửa đổi. Ví dụ, chúng

tôi nghĩ đến việc phải huấn luyện cán bộ lãnh đạo cấp dưới về cách sử dụng thời gian làm việc, cách

xử sự với công nhân trong những tình huống điển hình, cách tổ chức các cuộc họp…Sau đó, chúng tôi

tập hợp các cán bộ lãnh đạo các phòng ban của nhà máy, giải thích cho họ về mục đích và các kỹ năng

quản lý cần được sửa đổi, huấn luyện. Số cán bộ này sẽ trao đổi với các cán bộ quản lý cấp dưới về

nhu cầu huấn luyện, về các biện pháp cần dùng và các cách thức kiểm tra các kết quả sau đó. Bằng

cách này, chúng tôi cho rằng chúng tôi đã có định hướng đúng đắn về nội dung chương trình đào tạo.

Kết quả là chúng tôi đã đạt được những kết quả tốt trong đào tạo.

Ông Dương: Tôi hiểu ý ông. Lãnh đạo các nhà máy chỉ quan tâm đến công tác đào tạo thôi chưa đủ,

họ phải thực sự bắt tay vào công tác đào tạo cán bộ, nhân viên cấp dưới của mình.

Ông Khải: Đúng vậy. Chính cán bộ lãnh đạo là người sẽ phải thực hiện công tác đào tạo. Khi cần thiết

chúng tôi sẽ mời thêm các giảng viên, các chuyên gia để hỗ trợ giúp đỡ chúng tôi. Tuy nhiên, người

thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp có tổ chức phải là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.

54

Câu hỏi

1. Hãy trình bày ngắn gọn các quan điểm về đạo tạo và nâng cao năng lực quản trị trong nhà

máy nơi ông Khải công tác.

2. Nếu anh (chị) là một cán bộ lãnh đạo phụ trách công tác đào tạo tại một nhà máy lớn,

anh(chị) sẽ quyết định chọn loại hình đào tạo nào? Tại sao?

3. Theo anh (chị), cần phải làm gì để thu hoach nhiều nhất từ chương trình đào tạo của các

trường cao đẳng/đại học?

Câu 1

Quan điểm về đào tạo và nâng cao năng lực quản trị tại cơ quan nơi ông Khải đang công tác:

Đào tạo con người trở thành người có năng lực theo một số tiêu chuẩn nhất định mà qua quá

trình đó họ có thể lao động, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình có hiệu quả hơn.

Chuẩn bị cho nhân viên bắt kịp với cơ chế, cơ cấu tổ chức khi có sự thay đổi để nắm bắt và vận

dụng kịp thời.

Chỉ đào tạo những gì có thể áp dụng trên thực tế vào công việc của họ, không đào tạo những lý thuyết

chung chung hay những thứ được cho là không cần thiết, thừa thải.

Câu 2:

Là nhân viên phụ trách công tác đào tạo, tôi chọn loại hình đào tạo thực dụng, có lợi cho công

việc, công ty và nhân viên, không đào tạo chung chung.

Tổ chức truyền đạt kiến thức, thay đổi quan điểm và nâng cao kĩ năng thực hành cho nhân viên. Đây là

một quá trình biến đổi quan trọng, một quá trình học tập để tạo ra cho nhân viên những công việc mới

hay là vận dụng những điều mới để áp dụng trên những kiến thức cơ bản có sẵn và đồng thời cũng

từng bước định hướng cho tương lai của công ty.

Câu 3:

Chủ động tìm hiểu ngành mình đi theo cần những kiến thức, kỹ năng, thái độ và cạnh tranh trên

thị trường lao động như thế nào.

Chủ động nghe giảng và ghi chép lời giảng của giảng viên mà tôi cho là quan trọng chứ không

nhất thiết phải chép giống như slide bài giảng của Giảng viên.

Đọc và tham khảo giáo trình cũng như sách có liên quan đến bài giảng trước khi đến Giảng

đường để có thể tiếp thu bài một cách nhanh nhất.

Đặt ra mục đích, hướng đi và định hướng công việc của bản thân trong tương lai để tránh

trường hợp khi đi làm thì phải đào tạo lại.

Vv…

Tình huống 4

55

Ông Cơ là tổ trưởng tổ Kiểm tra chất lượng (KCS) của nhà máy lắp ráp điện tử SATRONICS làm

việc từ khi nhà máy mới thành lập dã được 12 năm. Ông là một người có năng lực và nhiệt tình

nhưng có tính hay gàn và chế giễu ông Lợi trong khi ông Lợi là phó giám đốc kĩ thuật kiêm phụ

trách KCS của toàn nhà máy, có một điều nữa là ông Lợi cũng không thích ông Cơ và nhân viên

trong tổ thì tỏ ra rất thú vị mỗi khi ông Cơ châm chọc ông Lợi.

Có một lần ông Cơ nhận được điện thoại của giám đốc kinh doanh là có một khách gọi điện đến

phàn nàn về chiếc tivi mới mua của nhà máy về vừa cắm điện đã bị cháy, qua kiểm tra thì ông Lợi

đã phát hiện ra ông Cơ là người kiểm tra chiếc tivi cuối cùng trước khi xuất xưởng. Sau đó ông

Lợi đã cho gọi ông Cơ đến phòng làm việc của mình và dùng những lời lẽ buộc tội ông Cơ cả 2

người đã xảy ra cuộc tranh luận gay gắt, hôm sau thì ông Cơ đã nhận được quyết định buộc thôi

việc.

Câu hỏi:

1. Theo anh (chị) ông Lợi nên làm gì với những công nhân như ông Cơ từ lúc chưa xảy ra

chuyện khách hàng phàn nàn?

2. Theo anh (chị) ông Lợi nên giải quyết vấn đề khách hàng phàn nàn với ông Cơ như thế nào

?

3. Nếu anh (chị) là ông Cơ anh (chị) sẽ đưa ra những lý do gì trong đơn khiếu nại của mình?

Câu 1:

Trong một công ty, thì giữa nhân viên (người lao động) và người lãnh đạo cấp trên phải hài hòa với

nhau, chính vì thế để ứng xử sao cho vừa lòng mọi người mà không gây ức chế cho người lao động và

lãnh đạo cấp trên thì bất kì ai trong mối quan hệ ấy cũng phải tự rèn luyện cho chính mình thái độ ứng

xử, tác phong làm việc, cách lắng nghe và thấu hiểu người khác, sự nhạy bén trong công việc nói riêng

và trong cuộc sống nói chung…

Vì thế trong tình huống trên, thứ nhất ông Lợi phải biết lắng nghe và thấu hiểu cấp dưới (ông Cơ). Đó

là lắng nghe xem cấp dưới phàn nàn hay khen chê gì tác phong của mình hay không? Cách thức làm

việc thế nào, để biết cách chỉnh sửa kịp thời hoàn thiện hơn...Ông Lợi cần đối xử với nhân viên với sự

tôn trọng,yêu thương quan tâm và sự tự nhiên, thành thật sẽ đưa ông Lợi tới gần các nhân viên hơn, tạo

ra không khí vui vẻ khi làm việc cho mọi người.

Trong tình huống ta thấy rõ mỗi lần ông Cơ chế giễu ông Lợi, tất cả các công nhân đều tỏ ra thích thú,

điều này chứng tỏ mọi người không có sự tôn trọng với ông Lợi và hầu hết họ đều có vẻ không thích

cách làm việc của ông Lợi. Nếu họ có sự tôn trọng và yêu thương sếp của mình họ sẽ đứng ra bênh vực

56

hoặc khuyên ông Cơ, nhưng họ không làm gì chỉ là sự thích thú thì ông Lợi cần xem lại cách lắng nghe

và thấu hiểu của ông Lợi được đến đâu?

Câu 2

Trực tiếp bàn bạc và điều tra nguyên nhân xãy ra sự cố sản phẩm với ông Cơ

Hướng đến nguyên nhân gây sự cố, không hướng đến cá nhân gây ra

Nếu lỗi do ông Cơ sai sót thì trực tiếp góp ý và cùng ông Cơ đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa

cho các sản phẩm sau này.

Câu 3: Các lý do để khiếu nại:

Việc sa thải một nhân viên chưa có điều tra lỗi và kết luận vội vàng

Sa thải ông Cơ do cá nhân ông Lợi quyết định chưa có sự thông quan đại diện công đoàn và luật lao

động.