Обозрение Октябрь 2010

Управлять по-новому

Интервью с Фади Храйбе

Интерпайп

REVIEWУправлять по-новому

Человеческий капитал как конкурентное преимущество

Эффективная организация закупок

Цифровая революция в странах БРИКИ

| BCG R №

BCG REVIEWОбозрение Октябрь 2010

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

ФИЛИПП ПЕТЕРС

КЕН ПЭЙН

ФАДИ ХРАЙБЕ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Управлять по-новому Интервью с Фади Храйбе, «Интерпайп»

Человеческий капитал как конкурентное преимущество

HR-стратегия в условиях нестабильности

и кризис среднего звена

Эффективная организация закупок Передовая практика

Цифровая революция в странах БРИКИ Новый миллиард интернет-пользователей

и бизнес-стратегия на растущих рынках

| BCG R №

Дорогой читатель!

Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что самые трудные испытания, связанные с мировым финансовым кризисом, уже позади. Однако и сейчас, в период посткризисного восстановления экономики, характеризующегося значи-тель ной нестабильностью, компаниям необходимо предпринимать энергичные действия для повышения своей конкурентоспособности. Очевидно, что многие прежние подходы уже не работают, и пришло время радикального пересмотра стратегий и бизнес-процессов, поиска дополнительных преимуществ и нового взгляда на перспективу. В этом выпуске BCG Review мы обращаем более пристальное внимание на некоторые актуальные бизнес-задачи, решение которых не только будет способство-вать тому, чтобы укрепить организацию, сделать ее более приспособленной к сложным условиям ведения бизнеса, но и поможет найти новые источники роста.

Открывает выпуск интервью с директором по управлению продуктами и ресурсами трубно-колесной компании «Интер-пайп» Фади Храйбе (в 2005–2007 г. консультант BCG). С его приходом на предприятии была произведена полная реорганизация ключевых бизнес-процессов. Это пока один из немногих примеров подобных преобразований в управлении компанией в странах СНГ. В интервью нашему журналу господин Храйбе рассказал, зачем нужна была такая реорганизация, как удалось реализовать этот проект, что стало ключевым фактором успеха.

В статье «Человеческий капитал как конкурентное преимущество» мы представляем основные выводы недавно опубликованного одноименного международного исследования, подготовленного BCG совместно с WFPMA*. Среди наиболее актуальных сегодня для России вопросов – адаптация HR-стратегии к условиям нестабильного рынка и растущее значение качества системы управления персо-налом для достижения целей компании. Особо выделена проблема резкого спада вовлеченности менеджеров среднего звена в посткризисный период, поскольку состояние дел

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

* WFPMA – World Federation of People Management Associations

T B C G |

в этой группе сотрудников во многом предопределяет результаты всей компании. Так, компании с максимальным индексом вовлеченности демонстрируют более высокие результаты с точки зрения таких показателей как сумма выручки на одного сотрудника или общий доход акционеров, – в среднем на 10–20%.

Статья «Эффективная организация закупок» анализирует возможности повышения эффективности и качества закупок в компании за счет применения единой стратегии. Опыт BCG доказывает, что организация системы закупок на уровне лучшей мировой практики может помочь сократить затраты на закупки в среднем на 5–10%, и к тому же сохранит компании дополнительную чистую прибыль.

Несмотря на экономический кризис, темпы роста цифрового рынка во всем мире остаются высокими, а в странах БРИКИ с конца 2009 по 2015 год совокупные показатели проникно-вения интернета будут ежегодно увеличиваться на 9–20%. К 2015 году число интернет-пользователей стран БРИКИ увеличится вдвое: с 610 миллионов до 1,2 млрд, однако даже тогда потенциал этого небывалого роста будет далеко не исчерпан. Компаниям, которые надеются охватить этих потребителей в будущем, необходимо уже сейчас закрепиться на рынке, чтобы расти вместе с ними. О том, как это сделать, и что необходимо учесть при разработке стратегии, говорится в статье «Цифровая революция в странах БРИКИ».

Мы надеемся, что материалы этого выпуска BCG Review будут вам интересны и полезны. Будем рады обсудить затронутые в выпуске темы и ответить на возможные вопросы.

Ян Дирк ВайбурПартнер, Управляющий директор, глава BCG СНГ

| BCG R №

Около трех лет назад Фади Храйбе стал директором по управлению продуктами и ресурсами трубно-колесной компании «Интерпайп». С его приходом на пред приятии была произведена полная реорганизация ключевых бизнес-процессов. На пространстве СНГ это один из немногих примеров подобных революционных изменений в управлении компанией. В интервью нашему журналу господин Храйбе рассказал, зачем нужна была такая реорганизация, как удалось реализовать этот проект, что стало ключевым фактором успеха.

BCG Review: Расскажите немного о том, как началась ваша работа в компании «Интерпайп».

Фади Храйбе: Мое взаимодействие с «Интерпайпом» началось еще во время работы в составе команды BCG. Это был 2006 год. Тогда, занимаясь оптимизацией бизнес-процессов этой компании, мы полностью реорганизовали блок «Маркетинг и продажи» (Sales and Marketing) и создали новую функцию «Управление продуктами и ресурсами» (Product & Resources Management). Однако отладить работу этой функции так, как хотелось бы, силами самого «Интерпайпа» не получалось. И в конце концов СЕО компании предложил мне самому руководить этим направлением: «Если ты понимаешь, как это должно работать, приходи и сделай». Так в конце 2007 года я перешел в «Интерпайп».

BCG Review: А в чем заключался ваш проект?

У любой компании есть несколько срезов бизнеса. Как минимум, можно выделить два основных: продажи и производство. Объективно у них совершенно разные подходы к эффек тивности. Поэтому всегда в любой компании на стыке производства и продаж появляется конфликт. Он выра жается в том, что продающее подраз-деление хочет продавать более сложные продукты, так как по ним, во-первых, менее жесткая конкуренции, во-вторых, более высокая цена. А производство, наоборот, хочет производить более простые продукты, потому что так легче повысить произво дительность и, соответ-ственно, выполнить план. Но ни одна из этих двух сторон не беспокоится об общей прибыльности компании.

BCG Review: Получается, каждый тянет одеяло на себя?

Фади Храйбе: Да, причем доля правды есть и у тех, и у других. Поэтому роль «Управ-ления продуктами и ресурсами» заключа-ется в том, чтобы найти оптимальное соотношение между производственными возможностями и потребностями продаж с целью максимизации прибыльности компании. Основной показатель этого подразделения – маржинальная прибыль (contribution margin). Соответственно, его задача — оптимизировать всю систему для максимизации этого показателя.

Это подразделение решает три основные задачи: 1) ценообразование, 2) планиро-вание продаж и производства,

УПРАВЛЯТЬ ПО-НОВОМУФади Храйбе

Директор по управлению продуктами и ресурсами трубно-колесной компании «Интерпайп»

| A

T B C G |

ФАДИ ХРАЙБЕ БИОГРАФИЯ

Родился в 1974 г.

в городе Волжский, Россия

ОБРАЗОВАНИЕ

• 1997 степень бакалавра, Американский Университет Бейрута,

Ливан

• 2004 магистр делового администрирования, INSEAD, Франция

ОПЫТ РАБОТЫ

• 1998–1999 менеджер по операционной деятельности

Sanux Overseas Ltd., Гаунчжоу, Китай

• 1999–2000 инженер, Inteltec - Investcom Holding, Ливан и Сирия

• 2001–2003 менеджер, розничная электронная коммерция и аналитика

Verizon Communications, Даллас, США

• 2005–2007 руководитель проектов, The Boston Consulting Group, Москва, Россия

• 2007 — настоящее время директор по управлению продуктами и ресурсами,

член совета директоров ОАО «Нижнеднепровский трубопрокатный завод»,

член совета директоров ОАО «Новомосковский трубный завод»

«Интерпайп», Днепропетровск, Украина

УВЛЕЧЕНИЯ

• Член Ассоциации парусного спорта США

3) управление продуктами — развитие существу ющих и создание новых.

BCG Review: На словах, конечно, все просто, но так ли легко было примирить конфликтующие интересы на практике, в частности в компании «Интерпайп»?

Фади Храйбе: У меня была единственная возможность примирить конфликту-ющие интересы продаж и производства — оперировать цифрами. То есть убрать все эмоции, посчитать и сказать: «Вот, смотрите, по тому сценарию, который предлагаете вы, мы заработаем столько денег. А по тому, который предлагает наше подразделение, можно заработать на 10% больше». И все, вопрос сам собой снимается. Но основным фактором успеха, наверное, была поддержка СЕО. Без нее вряд ли бы что-то получилось.

Ведь ни продажи, ни производство напрямую мне не подчинены.

BCG Review: Какую цель вы ставили перед собой, когда только начинали работу? Какого результата планировали достичь?

Фади Храйбе: Самое главное, что я хотел сделать, — это создать за три года новую функцию, которая бы прижилась в компании и продолжала работать даже в случае моего ухода. То есть выстроить систему, которой сможет управлять любой другой топ-менеджер. Через полгода я как раз подойду к намеченному рубежу. А на сегодняшний момент эта задача решена процентов на 80.

Но были и промежуточные результаты. Если говорить в цифрах, то, например, раньше существенная часть нашего

| BCG R №

портфеля заказов — 25–30% — не создавала EBITDA. Эти продажи были убыточными. После создания системы, которая отслеживает прибыльность каждого заказа (каждой сделки), мы смогли процент убыточных продаж снизить до 5–6%. Это было сделано за полтора года.

Вместе с тем мы увеличили долю сложных продуктов в портфеле компании с 7–8% до 22–23%. А также изменили географию сбыта. Если раньше нашими основными рынками — более 75% всего объема продаж — были страны СНГ (Россия, Украина), то сейчас мы активно экспортируем в страны Ближнего Востока, Африки, Северной Америки. Сегодня на эти рынки приходится около 40% продаж, а на страны СНГ — 60%. И мы надеемся, что это соотношение будет меняться в ту же сторону и в ближайшем будущем составит 50 к 50.

В целом же ежегодный позитивный эффект от внедрения новой функции управления продуктами и ресурсами — это дополнительные 7–10% EBITDA.

Но это с точки зрения цифр. А еще стоит сказать и об организационных изменениях. Здесь на первое место я бы поставил то,

что управляемость и прозрачность компании существенно увеличились. Сегодня мы можем в тече ние пяти минут выдать инфор ма цию по каждой сделке: какая прибыльность, какая доходность, какой график ее прохождения. У СЕО есть возможность получить полную картину по каждому региону, по каждому продавцу, по каждому подразделению продаж — в любом разрезе, который нужен для управления компанией. И это при том, что в компании еще не завершено внедрение полномас штабной ERP-системы.

Благодаря инструментам, которые создала моя команда, мы можем выдавать инфор мацию за любой период времени, заканчивая сегодняшним днем. К примеру, 22 июля я могу сказать, сколько мы получили прибыли с 1 по 22 июля. Раньше это занимало два месяца. Учета, позволяющего отслеживать результаты в операционном режиме, не существовало. Что сделали мы? Мы создали стандар тизованный учет затрат (Standard Costing), который заключается не в определении расходов на каждый элемент затрат, а в отображении совокупной реальной ситуации с погрешностью всего лишь

СОВЕТ КОЛЛЕГАМ

Что необходимо для проведения подобных преобразованийВо-первых, нужен четкий план действий, которому вы будете следовать, чтобы достичь

желаемого результата. Во-вторых, нужно создать команду единомышлен ников и команду

поддержки на высшем уровне компании. И третье — изменения нужно производить быстро

и в очень ограниченный срок. Реорганизация не должна растягиваться больше чем на три

месяца. Иначе вся система и весь ваш план утонут в деталях. А когда все основные

изменения внедрены, можно уже в более спокойном режиме отшлифовывать проект.

Ну и, конечно, при таких существенных организа ционных изменениях всегда нужно быть

готовым идти на компромисс. Потому что очень многое связано с людьми. И если в одной

системе сотрудники могут работать очень хорошо, то при переводе их в другую есть

опасность потерять работоспособную команду. Поэтому любое организационное

изменение подразумевает гибкий подход и готовность к разумным компромиссам.

| A

T B C G |

плюс-минус 10%. Для операционного управления бизнесом эта погрешность незначи тельна. А плюсы очевидны: в любой момент у нас есть возможность увидеть, сколько денег мы заработали.

BCG Review: Какие инвестиции потребовались для того, чтобы осуществить эти преобразования?

Фади Храйбе: Минимальные. Основная статья затрат – фонд оплаты труда сотрудников нового подразделения. То есть были расходы на создание команды и на IT-инфра структуру. Это все.

BCG Review: Что бы вы могли назвать самой эффективной мерой, принятой вами за время работы в «Интерпайпе»?

Фади Храйбе: На мой взгляд, самым эффективным было то, что мы органи-зовали ежене дельное операционное совещание. В нем принимают участие все руководители первого уровня, которые имеют отношение к процессу произ-водства, продаж и закупок. При этом очень важно, что на планерку никогда не приглашаются их подчиненные. Почему? До того, как я пришел в «Интер-пайп», совещания также проводились, но на них топ-менеджеры могли приводить сотрудников своих подразделений. И в случае любого вопроса по существу руководитель мог проконсультироваться с подчиненным, по сути переадресовав ему поставленный вопрос. Чтобы изменить

ситуацию, было решено проводить совещания без участия подчиненных. В результате топ-менеджеры были вынуждены досконально разбираться в том, что происходит в их подразде-лениях, всегда быть в курсе событий. Иначе они рисковали, по крайней мере, плохо смотреться перед всей командой. Сейчас такое совещание стало частью новой системы управления.

BCG Review: А как отразились все эти нововведения на прибыльности?

Фади Храйбе: К сожалению, эти ново-введения по времени совпали с глубоким кризисом, который переживает металлур-гическая индустрия. Если взять нашу сегодняшнюю доходность на тонну продукции и сравнить ее с доходностью, которая у нас была в 2007 году или в начале 2008 года, то она существенно меньше. Но она меньше и по всей отрасли. А если сравнивать с конкурентами, то по доходности мы себя ощущаем процентов на 10–15 лучше, чем они. Конечно, объем продаж у нас тоже существенно снизился. Однако мы постарались сохранить те продажи, которые приносят нам наибольшую доходность.

BCG Review: Вы дифференцировали свои продукты?

Фади Храйбе: Да, мы провели анализ и отказались от тех объемов, которые нам не приносят прибыли. Мы могли бы сегодня нарастить объем продаж. Но при этом средняя маржинальная прибыль или EBITDA на тонну продукции существенно упали бы. Я смотрю на наших конкурентов — российские, китайские компании, в их структуре продаж (при больших объемах) сегодня много таких продуктов, которые не создают прибыли. Мы от подобного обычно отказываемся. Идем на малоприбыльные сделки только

Ежегодный позитивный эффект от внедрения новой функции — это дополнительные 7–10% EBITDA

| BCG R №

в том случае, если нужно любой ценой сохранить клиента или долю рынка. Мы выделили для себя три приоритетных рынка — США, Ближний Восток, Северная Африка. На них наша компания готова наращивать долю, жертвуя прибыль-ностью. Все остальные рынки мы не намерены сохранять любой ценой.

BCG Review: Следующий вопрос связан с управлением продуктом. Сегодня очень популярна тема инноваций, развиваете ли вы НИОКР в компании «Интерпайп»? Разрабатываете ли какие-то интересные новые продукты?

Фади Храйбе: В целом да, и уже есть чем похвастаться. К примеру, мы внедрили новую группу прочности, разработали и коммерциали зировали новую резьбу. Но, к сожалению, на Украине (в России примерно такая же ситуация) потеряна научно-техническая база. Все эти инсти-туты, которые раньше занимались метал-лургией и трубной промышленностью, либо развалились, либо находятся в таком состоянии, что ничего нового они создать не могут. Поэтому любая компания на пост советском пространстве сущест-венно отстает от западных по НИОКР.

BCG Review: А если немного пофантазировать относительно долгосрочных планов по развитию новых технологий? Как «Интерпайп» мог бы подойти к решению этого вопроса, если бы он захотел стать мировым лидером?

Фади Храйбе: Я не думаю, что «Интер-пайп» в обозримом будущем (пять — десять лет) должен стремиться стать мировым лидером с точки зрения технологий, сложности продуктов. У нас нет задачи создавать суперсложную продукцию, которая используется, например, в Мекси-канском заливе на скважинах BP. Наша цель — продукты средней сложности,

но которые при этом очень конкурентны по своим затратам и наиболее востре-бованы на рынках Ближнего Востока, Африки и Америки. Это та ниша, в которой мы хотим быть лидером.

Для того чтобы реально развивать НИОКР в странах СНГ на уровне западных компаний, нужно выращивать ученых с нуля, отправлять их на Запад, где они будут обучаться и нарабатывать опыт, а потом приедут сюда и станут генерировать инновации. Но это не год, не два, и даже не пять, это 10–20 лет.

Некоторые компании идут по этому пути, но у нас другой подход. Мы привлекаем специалистов из западных компаний и через работу с ними стараемся получить нужные знания.

BCG Review: Рассказывая о достижениях и результатах, вы всегда говорите «мы» или «моя команда». А как вы ее создавали, как технически происходило создание нового подразделения, которое явилось навигатором вашего проекта?

Фади Храйбе: Изначально у меня было два пути. Во-первых, я пытался найти людей внутри компании. Во-вторых, была задумка нанять людей с рынка. Но так как это было в конце 2007 — начале 2008 года, то привлекать работников со стороны было достаточно затратно. Да и готовых специалистов для нашего подразделения на рынках Украины и России не было. Потому что в принципе таких функций на пред приятиях стран СНГ нет. Поэтому я пошел по первому пути — искал нужных людей внутри компании. Основными требованиями были: аналитический склад ума, понимание экономики, знание бизнес-процессов предприятия. Этим людям я давал инструменты — учил их строить план, бюджет, проводить анализ, высчитывать KPI и пр. По сути,

| A

T B C G |

я применил ту модель, которая работает в The Boston Consulting Group: выращивал специалистов сам.

BCG Review: А сколько всего человек работает в вашем подразделении?

Фади Храйбе: Сейчас у меня семь менеджеров по продукту, и еще есть отдел исследования рынков — там трудится шесть человек.

BCG Review: Если продолжить разговор об управлении персоналом, было бы интересно узнать, что вы понимаете под лидерством и как лидер себя должен проявлять. Может быть, вы немного расскажете о своих методах: как вы работаете с командой, как строите взаимоотношения, как себя позиционируете?

Фади Храйбе: Я считаю, что основное качество лидера – это умение быть примером для своих подчиненных, то, что по-английски называется lead by example. Нельзя требовать или ожидать от людей того, чего ты не требуешь и не ожидаешь от себя. С этим качеством связаны и две другие составляющие эффективного управления: наставничество и обратная связь. Сотрудникам обязательно нужно передавать свои знания, выработанные инструменты, делиться новыми идеями. А вместе с тем необходимо постоянно оценивать их восприятие, их настроение. Иногда это лучше делать в неформальной обстановке, за чашкой кофе или кружкой пива. В такой атмосфере можно говорить

и о работе, о мотивации, и о личных обстоятельствах: о семье, планах на будущее, дальнейшей карьере.

BCG Review: А сотрудники всегда готовы делиться с вами своими планами?

Фади Храйбе: Есть разные люди: кто-то более открыт, а у кого-то обратную связь (feedback) иногда и хитростью приходится получать. В целом, конечно, на наших предприятиях не принято беседовать с начальством на равных, воспринимать руководителя как партнера. Но я стрем люсь создать такую атмосферу в моем коллективе. Люди должны почувство вать:то, что они скажут, не приведет к негативным последствиям.

Кроме того, я не считаю, что работники обязаны пожизненно трудиться в одной компании. Наоборот, я с большим пони-манием отношусь к сотрудникам, которые через два-три года меняют работу. У каждого человека есть свои цели, свои амбиции, и они имеют на них полное право.

BCG Review: А как вы видите себя, свою профессиональную деятельность в долгосрочной перспективе?

Фади Храйбе: Это очень сложный вопрос. Если бы меня спросили об этом лет 10–15 назад, когда я оканчивал школу или институт, я бы четко и однозначно ответил, как хочу построить свою карьеру. Но чем больше опыта, тем лучше пони маешь, что мир не идеален, что нет иде аль ных позиций и что всегда прихо дится идти на компро-миссы. Если ответить абстрактно, то, конечно же, каждый чело век хочет больше незави симости. К ней можно прийти разными путями. Став СЕО, генеральным дирек тором компании или создав собственный бизнес. Хотя это тоже не абсолютная свобода, а, наверное, просто более высокий уровень независимости, большей свободы принятия решений.

Основное качество лидера — это умение быть примером для своих подчиненных

T B C G |

В ближайшие несколько лет человечес кий капитал станет одним из факторов успеха или причиной неудачи как для российских компаний, так и для компа ний из других стран мира.

В благодатные 2003–2008 годы и вплоть до наступления кризиса российские компании были феноменально успешны, и на общем подъеме экономики все было относительно легко: двузначный рост выручки в большинстве отраслей экономики, высокие прибыли, создание стоимости для акционеров и представи-телей высшего руководства. Управление человеческими ресурсами и процессами в целом носило прагматический и несколько ограниченный характер: создавались корпоративные центры, формировалась функция управления персоналом и отстраива лись базовые HR-процессы: прием на работу, оценка эффек тивности персонала, тренинги. В то же время росла и зачастую излишне усложнялась структура организации.

Наступивший финансовый кризис и нестабильная волатиль ная среда создали трудности для компаний не только в области бизнес-задач и адаптации

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВОHR-СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

И КРИЗИС СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Филипп Петерс, партнер, Управляющий директор, BCG Москва

к новым условиям, но и в управлении персоналом. Качество человеческих ресурсов и методы управления преиму-щественно определяют сегодня, выйдет ли компания из кризиса победителем. Цели инноваций и роста бизнеса могут быть достигнуты только при условии способности компаний максимально раскрыть потенциал всех сотрудников и, таким образом, создать конкурентное преимущество, основанное на превос-ходстве человеческих ресурсов. Именно этому посвящено новое международное исследование «Человеческий капитал как конкурентное преимущество»1, подготовленное совместно BCG и WFPMA.

1 Исследование основано на результатах опроса, проведенного в декабре 2009 — марте 2010 г. в целях выявления актуальных проблем в работе с персоналом. Компания The Boston Consulting Group и Всемирная федерация ассоциаций по управлению персоналом (WFPMA) опросили более 5500 менеджеров более чем в 100 странах, в том числе 160 российских топ-менеджеров. Выводы, сделанные BCG и WFPMA в ходе исследования, были подкреплены анализом собственной базы данных BCG Engaging for Results («Вовлеченность и результат»), включающей более миллиона ответов сотрудников на вопросы (всего 35), раскрывающие степень их вовлечен-ности в дела фирмы и позволяющие определить 14 способов решения проблем.

| BCG R №

Российские компании довольно эффек-тивно отреагировали на резкое падение показателей во время кризиса 2008–2009 годов, когда во многих отраслях падение спроса составило 50%, но некоторые слабые стороны организации остались без изменений. Не произошло фундаменталь-ного переосмысления организационной модели и упрощения оргструктуры. Кроме того, в силу целого ряда причин значи-тельно понизился уровень заинтересован-ности среди менеджеров среднего звена: с 10 до 14% в 2007 и 2009 годах соответст-венно. В целом, тенденции получившие отражение в нашем отчете за 2010 год, характерны для России в той же мере, что и для всех других стран мира, за исключе-нием двух особенностей:

• Развитие лидерских качеств: в России эту область управления персоналом относят к не самым значимым, в то время как в большинстве других стран она является приоритетной.

• Служба управления персоналом

как стратегический партнер: в России эта задача заняла второе место по значимости, а в большинстве других стран, где эта задача уже решена, она находится намного ниже в рейтинге приоритетов.

Остальные приоритетные области управления персоналом, отмеченные российскими участниками опроса, совпадают с результатами в других странах мира: это управление талан-тами, стратегическое планирование трудовых ресурсов и вовлеченность.

В сегодняшних непростых условиях вовлеченность приобретает особое значение. Ниже мы более подробно рассмотрим проблему вовлеченности и критически важную роль менеджеров среднего звена в этой связи.

Вовлеченность

Вовлеченность — это больше, чем актуальный термин; ее можно измерить научными методами и, при умелом управлении, превратить в устойчивое конкурентное преимущество. Исследо-вания таких компаний, как Gallup или Hewitt, показали, что компании с максимальным индексом вовлечен-ности демонстрируют более высокие результаты с точки зрения таких показателей, как сумма выручки на одного сотрудника или общий доход акционеров (на 10–20%). Данные из собственной базы BCG — Engaging for Results — подтверждают эти тенденции.

В связи с особой ролью менеджеров среднего звена и резким спадом вовлечен-ности именно в данной группе сотруд-ников, компаниям следует обратить на это особое внимание и предпринять незамедлительные действия по улучше-нию ситуации.

В идеале эти руководители должны служить мостиком между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Они играют ключевую роль в воплощении стратегии компании в конкретные действия. Они видят перспективу — стратеги ческие планы высшего руководства — и проблемы рядовых сотрудников, у которых они к тому же пользуются бóльшим доверием, чем

Удивительно, но многие директора гораздо чаще поощряют работу рядовых сотрудников, чем управ ленцев среднего уровня

T B C G |

старшие мене джеры. Им проще опреде-лить, нуждается ли выбранная стратегия в корректировке. Они ближе к рынку и обычно раньше всех замечают возмож-ности улучшения операционной деятель-ности, опережая в этом топ-менеджеров.

Тем не менее менеджерам среднего звена явно не хватает поддержки сверху, и они, как правило, не обладают достаточ ными полномочиями, чтобы эффективно выполнять свои обязан-ности. Наконец, в течение последнего десятилетия руково дителей среднего звена явно недооце нивали, и они оказались на обочине корпоративной жизни. Удиви тельно, но многие

МОТИВАЦИЯ И ДИСЦИПЛИНА

Правильное сочетание мотивации и дисциплины — основной вектор опроса Engaging

for Results. В рамках плана преобразования организации этот метод применило

руководство крупной австралийской авиакомпании Quantas, проведя сначала опрос

300 топ-менеджеров, а затем и всех 32 000 сотрудников. Результаты показали,

что все респонденты хоть и были горды работой в компании с 90-летней историей,

но не чувствовали себя причастными к ее успехам и неудачам. Компания предприняла

ряд энергичных мер. Были ликвидированы избыточные уровни иерархии и контроля,

увеличено число подчиненных под началом каждого менеджера, что позволило

сократить численность менеджеров старшего и среднего звена на 15–20%.

Менеджеры сообща разработали должностные графики с описанием обязанностей,

чтобы не возникало разногласий по поводу ответственности за тот или иной фронт

работ. Каждый топ-менеджер затем создал такие графики для своих

непосредственных подчиненных.

В компании Quantas раньше было принято оценивать работу сотрудников без учета

их лидерских качеств. В результате преобразований лидерские качества вышли

на первый план. Эти перемены сопровождались инвестициями в тренинги и программы

наставничества для менеджеров высшего и среднего звена. На менеджеров возложили

ответственность за повышение степени участия работников. Руко водство ввело единые

критерии оценки вовлеченности персонала. Были сформулированы конкретные цели,

а сроки их достижения ограничены 2012 годом. Спустя полтора года после введе ния

новой системы уже можно было говорить о первых положительных результатах.

Quantas продолжает проводить ежегодные опросы среди всех работников компании,

а также иногда и «контрольные замеры» в отдельных группах сотрудников.

директора гораздо чаще поощряют работу рядовых сотруд ников, чем управленцев среднего уровня.

Причины спада вовлеченности

Во время экономического кризиса многие работники пере стали интересо ваться успехами компании, и, как показало междуна родное исследование, прове денное экспертами BCG и WFPMA в 2010 году, данная проблема носит глобальный характер. По сравнению с другими груп пами сотрудников спад вовлечен ности проявился у менеджеров среднего звена наиболее сильно, и были отмечены следующие способствовавшие этому факторы:

| BCG R №

• отсутствие четких параметров ответственности за нелояльность корпоративным ценностям;

• неясные критерии карьерного роста, вознаграждающего достойную работу;

• отсутствие прямой зависимости заработной платы от результатов труда;

• недостаточное признание заслуг;

• неготовность руководителей прийти на помощь своим подчиненным и обучать их;

• отсутствие тренингов, обучающих управлению кадрами.

Рис. 1. | После рецессии вовлеченность менеджеров среднего звена остается низкой

Примечание: оценки варьируются от 1 (сильная неудовлетворенность) до 5 (полная удовлетворенность).Источники: база данных BCG Engaging for Results; анализ BCG и WFPMA.

Проанализировав собранную BCG базу данных Engaging for Results, эксперты также смогли выявить три области, вызывающие наибольшую озабоченность персонала (см. рис. 1):

• организация деятельности, в том числе получение обратной связи и взаимозависимость действий и результатов;

• признание достижений, включая формализованную систему оценки и вознаграждение успехов;

• качество управления и лидерские

навыки руководителей разных уровней.

T B C G |

Как только компания выявит причины низкой вовлеченности, она может начи-нать борьбу с недостатками как общего страте гического, так и частного плана. А использование технологии Engaging for Results позволит топ-мене дже рам быстро определить ключе вые рычаги, влияющие на производи тель ность компании. Прежде чем начать действовать, необходимо составить четкое представление о сильных и слабых сторонах организации. Для этого проведите количественный анализ (см. рис. 2).

Далее высшему руководству предстоит решить, как устранить выявленные в ходе анализа проблемы и как лучше задейство вать менеджеров среднего

звена при составлении программ развития и стратегических планов.

Заключите новый договор

Что же нужно сделать руководству компании, чтобы макси мально эффек-тивно — и не потратив при этом лишних средств — повысить отдачу от менеджеров среднего звена? Простого ответа на этот вопрос не существует. Однако прежде всего необходимо осознать, что старые правила уже не работают. Пришло время заключить новый социальный договор между работо-дателями и наемными работниками, в частности менеджерами среднего звена. И основ ной задачей нового договора должно стать преодоление застоя.

Рис. 2. | Комплексный анализ поможет выявить проблемы

Источник: база данных BCG Engaging for Results; анализ BCG и WFPMA.

| BCG R №

Новый договор должен быть основан на четырех принципах (см. также рис. 3).

• Откажитесь от жесткой иерархии и уберите лишние уровни подчинения в компании, создайте новые интересные роли с широкими полномочиями для менеджеров среднего звена, поощряйте инициативу.

• Дайте руководителям среднего звена возможность добиться успеха, наделив их необходимыми полномочиями и эффек тивными рычагами власти (но прежде удостоверьтесь, понимают ли они, что от них требуется).

• Ускорьте развитие лидерских качеств менеджеров среднего звена, организовав

Рис. 3. | Менеджерам среднего звена необходимо предоставить новые роли, сферы ответственности и рычаги власти

Источник: анализ BCG и WFPMA.1 Цифры приблизительны. Они приводятся из расчета, что на одного руководителя в среднем должно приходиться семь подчиненных.

для них тренинги и обеспечив необходи-мыми инструментами.

• Используйте влияние менеджеров среднего звена, чтобы с их помощью распространить понимание миссии и стратегии компании среди сотрудников и в конечном итоге преобра зовать организацию.

Рассмотрим пункты нового договора более подробно.

1. Избавьтесь от лишних уровней

иерархии и создайте новые интересные

роли для менеджеров среднего звена

Во многих традиционных организациях менеджеры среднего звена чувствуют себя ограниченными рамками определенной

T B C G |

роли, пешками в общей игре. В результате они теряют интерес к работе, и это сказывается на результатах. Решить эту проблему можно, только сделав более плоской должностную пирамиду и расширив полномочия управленцев среднего уровня.

Увеличение числа подчиненных под началом одного менеджера и отказ от жесткой иерархии помогут создать энергичную команду. Менеджеры станут ближе как к высшему руководству, так и к клиентам. Они смогут сосредо-точиться на результатах работы, а не на координации деятельности своих коллег с разных участков.

Самым эффективным способом разру-шить жесткую иерархию в компании является каскадный метод. Топ-менеджеры разрабатывают требования для своих непосредственных подчиненных и занимаются их набором. То же самое делают их непосредственные подчи-ненные, и так уровень за уровнем. Каскадный метод позволяет повысить ответственность и гарантирует, что структура организации будет система-тически пересматриваться.

Но до этого следует проанализировать все уровни управлен ческой пирамиды, чтобы выявить, сколько подчиненных находится под началом каждого менеджера среднего звена. Как правило, компании, в которых более восьми уровней управления и менее восьми подчиненных на каждого руководителя, демонстрируют невысокие результаты. Следует также проверять, не образо вались ли на отдельных участках микрокоманды из двух–пяти человек. Разумеется, нет правил без исключений. Менеджер в колл-центре может руко водить 20 работниками, в то время как

корпоративный юрист, отвечающий за сложные финансовые операции, может одновременно проследить не более чем за четырьмя непосред-ствен ными подчиненными.

При сокращении уровней иерархии могут потребоваться увольнения. Однако, если правильно провести сокращения штата, лояльность менеджеров среднего звена только возрастет. Ведь у оставшихся будет более интересная работа с реальными полномочиями.

Руководители нередко опасаются, что во время реструктури зации и сокращений компанию могут покинуть эффективные менеджеры. Однако все происходит с точностью до наоборот. Хорошо проду манная реорганизация, если объяснить персоналу ее суть, мотивирует менеджеров.

2. Определите должностные роли

и инструкции

Стратегические цели и задачи компании отражаются в следующих пунктах должностных инструкций:

• личная ответственность работника и коллективная ответственность коллег,

• ключевые показатели,

• уровень принятия решений,

• желаемые лидерские качества.

Самым эффективным способом разрушить жесткую иерархию в компании является каскадный метод

| BCG R №

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Проблема вовлеченности персонала сегодня на повестке дня многих российских

компаний. Для Группы ВТБ, по словам Марины Олешек, Старшего вице-президента

и руководителя HR-департамента, системный подход к данной проблеме — это аксиома.

Так, над стратегией, которую недавно опубликовал ВТБ — «Дорога к 15»*, работали

и топ-менеджеры, и эксперты, и менеджеры среднего звена. В рабочих группах,

создававшихся для разработки стратегии и других инициатив, нет деления

на руководителей и менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. Чтобы

не возникало отвлеченного представления, что «стратегия «Дорога к 15» —

это где-то наверху, а я где-то внизу и к этому не имею ни малейшего отношения»,

даже презентация стратегии в подразделениях была построена на принципах

каскадирования. До каждого подразделения, до уровня сотрудников средствами

корпоративных коммуникаций доносилась уже четкая программа действий.

Если говорить об оптимизации структуры, то она проходит в Группе ВТБ постоянно —

потому что это огромная финансовая группа, работающая на всех сегментах

финансового рынка. Ведь если регулярно не проводить необходимых реформ

и изменений, то можно просто не успеть за временем, за своими клиентами, и что еще

важнее — Группа не сможет их опережать. Оптимизация структуры для ВТБ — это и часть

стратегии, направленной на то, чтобы сделать банк более клиентоориентированным,

более прозрачным, доступным для клиентов, с более высокой динамикой процессов.

К работе над модернизацией структуры привлекаются сотрудники-эксперты,

менеджеры среднего звена, топ-менеджмент по принципу наличия опыта, экспертизы,

знания технологии работы банка и умения оптимизировать бизнес-процессы и процедуры.

Внутри ВТБ нет понятия «иерархия», когда дело касается рабочих вопросов.

С учетом новой стратегии, программа Корпоративного университета на 2011 год

ориентирована на новые специализации и продукты банка. Вся система обучения

Группы ВТБ, где формируется кадровый резерв и ежегодно проходит обучение более

6000 человек, настроена не только на усвоение навыков и знаний, но и на стимули-

рование активной жизненной позиции, инициативности, лидерства. Например,

была введена практика защиты дипломов, многие из которых становятся базой для

внутренних проектов подразделениях банка. Постоянно работает Клуб Корпоративного

университета, объединяющий менеджеров среднего звена, которые выросли за эти

5 лет внутри ВТБ. Члены Клуба инициируют и реализуют яркие производственные

и волонтерские проекты по филиальной сети банка ВТБ, внутри самого ВТБ и дочерних

банков и компаний Группы.

Очень важны прозрачность и свободный доступ к информации. Безусловно, в ВТБ есть

обширная система информационных ресурсов – корпоративный портал, корпоративные

* Новая стратегия подразумевает удвоение рыночной стоимости акций банка к 2013 году до 15 копеек и предусматривает целый комплекс мероприятий по увеличению эффективности трех основных сегментов бизнеса (корпоративный, розничный и инвестиционный), а также развитию синергии между ними.

T B C G |

издания. Но есть и традиция информационных встреч сотрудников и руководителей

«в галстуках» и «без галстуков», во время которых можно задать любой вопрос —

не только по стратегии и текущим актуальным темам, но и по системе ценностей,

жизненному опыту, просто по жизни, — и получить на него искренний ответ.

Активное участие в полезных делах вне офиса помогает формировать и развивать

эффективные команды, легко находить общий язык и при решении рабочих вопросов,

обмениваться опытом. Волонтерство, сплотившее сотрудников филиальных сетей банков

Группы в кризис, получает свое дальнейшее развитие и сегодня. Донорство, регулярная

помощь детям, пенсионерам, инвалидам, действенная помощь погорельцам летом

2010 года, «сады ВТБ», посаженные во всех точках присутствия Группы от Хабаровска

до Калинин града, в Киеве, Тбилиси, Ереване, Минске, помощь приютам домашних

животных. Этим далеко не исчерпывается список волонтерских проектов, движение

продолжает развиваться, уже работает Клуб волонтеров Группы. Принципы результатив-

ности и действенности при выполнении общих задач, которые работают при проведении

волонтерских акций, продолжаются и развиваются и в рабочих ситуациях.

Понятно, что это далеко не все, а лишь самые яркие составляющие HR-стратегии ВТБ,

помогающие работать над повышением вовлеченности сотрудников наряду с другими

задачами.

Описание ролей следует проводить так же, как и упрощение иерархии, — каскадным методом. На более высоком уровне управления определяется сфера ответственности подчиненных, а описание своих обязанностей сотрудники составляют сами. Благодаря этому работники станут более позитивно относиться к происходящим переменам, так как сами принимали участие в их разработке, а не просто получили инструкцию сверху. Вместе с этим важно пересмотреть систему оценки и вознаграждений. Невозможно требовать высоких результатов без соответствую-щего признания.

3. Наделите рычагами власти

Чтобы менеджеры почувствовали свою причастность и смогли показать, на что способны, их нужно обеспечить следующими рычагами власти.

• Вносить организационные изменения. Позвольте менеджерам среднего звена самостоятельно организовать работу своих подчиненных, с тем условием, чтобы эффективность труда непрерывно повышалась.

• Управлять деятельностью. Введите строгую прозрачную систему, помогающую менеджерам среднего звена при постановке задач и оценке своих подчиненных.

• Предлагать компенсации и обеспе чивать признание. Предоставьте менеджерам среднего звена право назначать премии подчи-ненным за краткосрочные хоро шие показатели, назначать им зарплату и предлагать повышение по службе в качестве награды за достижения в долгосрочной перспективе.

| BCG R №

• Создавать возможности для развития. Предоставьте управленцам среднего звена возможности и инструменты для развития их подчиненных.

Объективно нельзя возлагать на менеджеров ответственность за вовлеченность персонала в деятель-ность компании и результаты, не снабдив их как минимум двумя-тремя рычагами власти из перечисленных выше. К примеру, анализируя ситуацию с частыми прогулами сотрудников бэк-офиса, европейский розничный банк обнаружил, что главная причина этого — слабая вовлеченность руководителей среднего звена. Менеджеры, в свою очередь, указали, что несовершенная система оценки и компенсаций не позволяет им воздействовать на подчиненных. Продвижение по служебной лестнице, отпуска и график работы определялись коллективным договором. Единст-венное, что зависело от менеджеров, — это создание хорошей рабочей атмосферы, что само по себе еще недостаточно для повышения произво-дительности труда и улучшения качества работы. Осознав это, банк решил пересмотреть коллективный договор, чтобы улучшить управление, систему поощрений и рабочий график.

4. Помогите развить лидерские качества

Руководителям среднего звена, так же как и топ-менеджерам, нужно знать, как развивать и мотивировать кадры, как проводить трудные беседы с подчиненными. Например, ведущая российская нефтехимическая компания «Сибур» целенаправленно работает над развитием таких навыков, как умение делегировать и обеспечение обратной связи. Особое внимание вопросам развития персонала уделяет и немецкая страховая компания Allianz. «Девяносто

два процента менеджеров низших звеньев проходят дополнительное обучение как минимум раз в год. Именно в эту группу мы инвестируем наибольшую часть средств», — говорит директор по персоналу Вольфганг Брецина.

5. Привлекайте менеджеров среднего

звена к обсуждению стратегии

Вооруженные новыми навыками, функциями и полномочиями, менеджеры среднего звена могут стать лидерами происходящих в компании преобразо-ваний. Все, что для этого нужно, — привлечь их к обсуждению корпоратив-ной стратегии и обеспечить поддержку высшего руководства. Только тогда руководители среднего звена смогут объяснить своим подчиненным понятия, которые без этого казались бы им совершенно абстрактными, не имеющими ничего общего с повсе-дневной работой. Например, компания BMW для повыше ния вовлеченности организовала внутренние семинары, на которые были приглашены как топ-менеджеры (350 человек), так и руководители сред него звена (5500 человек). На меропри ятии обсуждались инновации, разработка новой продукции, рентабельность, рост прибыли, лидерские качества и обслужи вание клиентов. «Семинары помогли руководству показать, насколько оно доверяет менеджерам среднего звена и полагается на них», — сказал Харальд Крюгер, директор по персоналу и член правления BMW.

Помимо задачи повышения уровня вовлеченности персонала, российским руководителям сегодня необходимо обдумать и другие серьезные шаги, направленные на модернизацию системы управления персоналом.

T B C G |

Прежде всего, это назначение сильного профессионала директором по персоналу, непосредственно подчиняющимся генеральному директору, входящим в совет директоров и в полной мере обладающим полномочиями и влиянием для осуществления целей HR-стратегии, связанных с общей стратегией компании. Необходимо дальнейшее развитие функции HR в качестве полноправного стратегического партнера.

Трансформация роли и развитие менеджеров среднего звена также является важным элементом HR-стратегии и общей стратегии компании. И если сегодня на повестке дня — проблемы посткризисного восстанов-ления и укрепления организации, то завтра ситуация может еще более усложниться, например, вследствие демографического кризиса. Грамотная HR-стратегия станет залогом успеха организации в ближайшие несколько лет и на более отдаленную перспективу.

T B C G |

Для большинства компаний в СНГ затраты на приобретение материально-технических ресурсов составляют значительную долю от общей суммы их издержек: до 50% и более, в зависи-мости от отрасли. Опыт BCG доказывает, что успешное внедрение системы закупок на уровне лучшей мировой практики может помочь компаниям сократить затраты на закупки в среднем на 5–10%, причем значительная экономия достигается уже в первый год. К тому же эффективная организация закупок

может сохранить компании дополнительную чистую прибыль, эквивалентную примерно 3% от общего бюджета закупок. Тем не менее мы нередко наблюдали, как многие компании в СНГ сталкивались с проблемами при переходе от «обычного» ведения бизнеса к активному, «стратегическому» управлению своими расходами и системой материально-технического снабжения. Другими словами, закупки часто воспринимают как задачу, которую необходимо решить, а не как мощный способ повысить эффективность компании.

Разница между «обычным» и «стратегическим» подходом обычно выражается в (а) эффективных стратегиях по категориям и (б) систематическом внедрении функции закупок в организации.

Эффективные стратегии по категориям

Определение четкой стратегии по основным категориям затрат — ключевой элемент закупок на мировом уровне. При «обычном» ведении бизнеса менеджер, отвечающий за определенный набор категорий затрат (т.е. групп схожих

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАКУПОККен Пэйн, партнер и Управляющий директор, BCG Москва

Стефан Бенетт, директор, BCG Мюнхен

Успешное внедрение системы закупок поможет компаниям сократить затраты в среднем на 5–10%

| BCG R №

товаров, элементов оборудования или компонентов), хорошо понимает, как приобрести все, что необходимо, в указанные сроки и как добиться скидок от поставщиков, с которыми он поддерживает долгосрочные деловые отношения.

Однако если сделать шаг вперед, то с помощью развитой кроссфункциональной стратегии компания может добиться более существенного сокращения затрат, более своевременной поставки и других улучшений на следующий год, следующие три года и на более длительный период.

Основными характеристиками эффективной стратегии являются:

• Прозрачность затрат. Компаниям следует четко понимать, что они закупают, в каком количестве и у кого. Несмотря на кажущуюся простоту, многие компании с большим трудом могут структурировать свой объем затрат, так как информация носит разрозненный характер и распределена между разными подразделениями. Четкое понимание объемов закупок — это первый шаг к созданию добавочной стоимости (например, через совмещение заказов и усиление собственной пере-говор ной позиции при взаимодействии с поставщиками).

• Глубокое знание рынка предложения. Компаниям необходимо понимать динамику предложения по основным категориям затрат. Каков общий баланс между спросом и предложением? Каковы основные тенденции рынка? Кто является ключевыми поставщиками и покупателями и какова их концентрация? Таким образом, продумав возможные новые варианты, можно пере-смотреть исторически сложившиеся условия поставок и занять более сильную позицию на переговорах с поставщиками.

• Понимание позиций на переговорах. Аналитическая работа при подготовке к важным переговорам помогает менеджерам по закупкам определить необходимые рычаги воздействия и провести переговоры с поставщиками более эффективно. К примеру, анализ экономических расчетов и ценовой политики ключевых поставщиков позволит менеджеру по закупкам составить представление о том, как изменения на рынке влияют на их рентабельность и по какой цене они могут продать свой товар. Для успешных переговоров также необходимо учитывать позицию компании относительно своих поставщиков, например: количество поставщиков определенной категории товара может быть слишком велико или слишком мало. Необходимо также ответить на вопрос: является ли компания ключевым клиентом своего поставщика или всего лишь одним из многих?

T B C G |

• Способность не упустить «быстрые победы» (quick wins). Одновременно с работой по осуществлению средне- и долгосрочных стратегий менеджеры по закупкам должны активно искать возможности «быстрых побед», как правило, с использованием практических инструментов (например, возможность получить бóльшие скидки за счет расширения номенклатуры закупок у данного поставщика, объединения необходимых поставок в один заказ и т.д.). В рамках «стратегического» подхода такие переговоры и запросы предложений помогают мобилизовать команду по закупкам, дать сигнал рынку о своих намерениях и продемонстрировать отдачу от применения нового подхода.

Экономия за рамками «обычного» ведения бизнеса

Эффективная стратегия категорий подразумевает конкретные действия и основана на четком понимании того, какие меры отдел закупок может применить для достижения экономии. Как правило, организации используют инструменты, в равной степени применимые для большинства компаний и в большинстве категорий. Передовые стратегии по выбору категорий затрат выходят за рамки привычных методов экономии и подразумевают специальные подходы для определенных категорий.

• Модернизация и стандартизация. Компании, практикующие «обычное» ведение бизнеса, часто почти не имеют влияния на закупки: они просто заполняют бланки заказов, разрабо-танные инженерами на производстве. Часто это приводит к раздутым тратам на закупку оборудования с уникальными техническими стандартами. Однако отдел закупок в сотрудни-честве с инженерами может найти возможности замены менее распространенных и дорогих запчастей на стандартные и активно искать новых поставщиков, добиваясь экономии без снижения эффективности.

• Совместная разработка компонентов. При работе со слож-ными категориями закупок (например, запчастями автомо-билей) компании могут сократить затраты, вовлекая поставщиков в процесс исследований и разработок (R&D).

Передовые стратегии по выбору категорий затрат выходят за рамки привычных методов экономии

| BCG R №

Таким образом, поставщик получает возможность вносить предложения по сокращению затрат при производстве компонентов, а выигрыш от экономии получают обе стороны.

• Изготовление или закупка. Часто компании (как правило, с широким производственным ассортиментом) могут сэкономить, изменив баланс товаров, произведенных внутри и за пределами компании. К примеру, нужно ли компании закупать сырье или запчасти? Запчасти или готовый продукт? Следует ли ей приобрести компанию — производителя запчастей или продать собственные производственные подразделения?

Эти «технические» способы экономии могут обеспечить конкурентное преимущество, хотя для их внедрения требуется много времени, а также серьезная координация работы между различными подразделениями. Тем не менее такие способы обеспечивают самую значительную экономию в долгосрочной перспективе — от 5 до 15%.

Успешная стратегия категорий подразумевает четкий план осуществления таких «прорывов», а также экономии в долго- и краткосрочной перспективе. Часто экономия достигается за счет так называемых коммерческих методов, например:

• управление поставками (увеличение или уменьшение количества поставщиков, рамочные договоры и т.д.);

• комплексные закупки (экономия на масштабе, обеспечение наилучших сроков и условий поставки для всех подразделений компании и т.д.);

• глобальная логистическая стратегия (централизация закупок в головном офисе, закупка сырья для поставщиков и т.д.).

Как правило, эти методы легче и быстрее внедрить, однако они дают более скромную экономию — от 2 до 6%.

Развитие эффективной организации

Стратегии выбора категорий затрат, какими бы продуманными они ни были, могут стать эффективными только при наличии компетентных специалистов по закупкам и поддержке со стороны всех подразделений компании.

• Цели. Часто цели отделов закупок в компаниях из стран СНГ ограничиваются выполнением заказов производства и других

T B C G |

функций в срок и по лучшей цене из доступных на текущем рынке. Несмотря на важность этих целей, они являются краткосрочными и осуществляются в ходе обычного порядка работы, в то время как при стратегическом подходе внимание компании сосредоточено и на таких вопросах, как дости-же ние долгосрочной экономии или повышение качества базы поставщиков.

• Задачи и ресурсы. В компаниях, не имеющих стратегического подхода к закупкам, менеджеры по закупкам тратят большую часть времени на обработку документации: контрактов, платежных документов, документов по логистике. Эти задачи, конечно, необходимо выполнять, однако для достижения экономии в долгосрочной перспективе требуется дополни-тельный управленческий ресурс для аналитической и стратегической работы. Очевидно, что дополнительный ресурс подразумевает дополнительные траты, но с учетом открывающихся возможностей экономии такие инвестиции более чем оправданны.

• КПЭ и целевые показатели. Очень часто менеджеры по закупкам в странах СНГ получают КПЭ качественного, а не количественного характера (например: «Довольно ли производство работой снабженцев?», «Удается ли менеджерам по закупкам заключать выгодные сделки с поставщиками?»). Таким образом, у отделов закупок редко имеются четкие количественные показатели для повышения эффективности деятельности. Бесспорно, оценку эффективности деятельности отделов закупок затрудняют сопутствующие факторы, такие как колебания объемов закупок, изменение начальной цены и т.д. Тем не менее КПЭ для менеджеров по закупкам должны (а) по возможности определяться количественно (например, среднее количество коммерческих предложений, поступившее в ответ на запрос предложений, среднее количество контрактов с предоплатой), (б) иметь четкие контрольные показатели и (в) прямо влиять на возна граждение менеджера.

• Процесс закупок. В компаниях с «обычным» ведением бизнеса мы видим, что основная деятельность направлена на увеличение прозрачности и усиление контроля (что похвально), однако (а) компании упускают важные тактические элементы процесса закупок (например, двухэтапные торги), предназначенные для получения более выгодных предложений, и (б) закупки не дифферен-ци руются по размеру или сложности, поэтому как для мелких и простых закупок, так и для больших и сложных необходимо одинаковое количество документации.

| BCG R №

• Интеграция процессов закупок и управления. Еще один важный метод сокращения затрат на закупки — более глубокая интеграция закупок с процессами планирования и формиро-ва ния бюджета компании. Часто мы наблюдаем, что менедже рам по закупкам отводят слишком короткие сроки на осуществление закупок, к тому же эти закупки не согласованы между разными производственными подразделениями. В результате менеджеру по закупкам приходится идти на невыгодные сделки и производить закупки по более высоким ценам, чтобы гарантировать своевременную доставку, и к тому же он упускает важные возможности сэкономить на масштабе.

Применяете ли вы стратеги ческий подход к закупкам?

Простой анализ помогает определить, может ли ваша компания выиграть от применения стратегического подхода к закупкам.

• Позволяет ли ваша система обработки данных четко видеть, какие закупки были сделаны, какими подразделениями компании, у какого поставщика и в какие сроки?

• Есть ли у вас четкая цель повышения эффективности по основным категориям затрат, т.е. количественные целевые показатели по качеству, стоимости и доставке? Работаете ли вы над улучшениями не только в краткосрочной, но и в долго-срочной перспективе, рассчитывая на несколько лет вперед?

• Есть ли у вас четко сформулированные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей и создать добавочную стоимость?

• Используются ли в этих стратегиях все возможные методы достижения экономии — не только коммерческие, но и более перспективные операционные и технические?

• Обладают ли ваши менеджеры по закупкам четко определен-ными полномочиями и достаточными ресурсами, позволяю-щими им сосредоточиться не только на реализации процесса, но и на повышении качества и эффективности закупок?

• Позволяет ли система КПЭ четко измерить эффективность работы менеджеров по закупкам?

Если вы не можете ответить «да» на большую часть этих вопросов, возможно, пришло время пересмотреть подход вашей компании к закупкам.

T B C G |

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ВЫБОРУ КАТЕГОРИЙ ЗАТРАТ В ДЕЙСТВИИ

В СНГ есть уже немало примеров того, как компаниям удалось добиться существен-

ных результатов за счет внесения простых изменений в свои стратегии по закупкам.

Так, недавно крупная региональная компания, приобретающая большие объемы

дизельного топлива (ДТ), решила пересмотреть свою стратегию закупок. В прошлом

эта компания ежемесячно закупала дизель на спот-рынке и старалась выбирать

лучшую цену среди предложений нескольких нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ).

Тем не менее анализ показал, что компания практически всегда закупала дизель

с ближайшего НПЗ и не всегда по лучшей цене. Одна из причин этого — расположение

НПЗ в одном городе с отделом закупок и доступность для переговоров. Другие НПЗ

хотя и были территориально ближе к производственным объектам компании,

находились за границей, что подразумевало возможность задержек на таможне

и срывы сроков поставок критически важного для компании сырья.

На местном рынке дизельного топлива происходили сезонные колебания, и цены

формировались на основании экспортного и импортного паритета одновременно.

Таким образом, никто из потенциальных поставщиков не мог гарантировать

стабильное ценовое преимущество перед конкурентами.

При разработке стратегии закупок ДТ компания пришла к выводу, что будет выгоднее

увеличить запасы на производственных площадках, чтобы они служили страховкой

от задержек на таможне, чем продолжать закупки более дорогого топлива у местного

НПЗ. Вооруженная этой информацией, из которой следовало, что возможная смена

поставщика — это вполне реальная альтернатива, компания приступила к переговорам

со своим поставщиком, т.е. местным НПЗ. В результате они разработали условия

долгосрочного контракта и формулу цены, привязанной к сводному индексу

зарубежных и в целом более дешевых НПЗ на условиях DDP (Delivery duty paid,

т.е. поставщик покрывает издержки на транспортировку и таможенное оформление).

Этот переход с закупок «спот» на закупки по долгосрочному контракту на основе

формулы цены дает компании экономию в 6% стоимости топлива.

Однако и НПЗ при этом получил выгоду: возможность лучше планировать загрузку

мощностей, более высокие объемы переработки и объемы закупок от основного

клиента.

Таким образом, новая стратегия явилась победой и для поставщика, и для компании-

клиента (win-win solution). Новое соглашение было выгодно обеим сторонам — обе они

получили дополнительные преимущества.

| BCG R №

Россия традиционно считается одним из мировых лидеров нефтегазового сектора. Однако уже сейчас ее можно назвать и страной интернета, а ведущие российские компании, бизнес которых связан с цифровыми услугами, имеют все шансы на глобальный успех. Согласно выводам нового исследования BCG — «Новый миллиард интернет-пользователей. Потребители цифровых услуг в Бразилии, России, Индии, Китае и Индонезии»1, — опубликованного в сентябре 2010 года, по степени развития среди стран БРИКИ цифровой рынок России уступает только Китаю, оставляя позади Бразилию, Индию и Индонезию.

БРИКИ — чемпион роста

Являясь флагманами мирового экономического роста, Бразилия, Россия, Индия, Китай и Индонезия также явля-ются источниками наиболее активных изменений в сфере потребления цифровых услуг. Здесь проживает около 45% населения планеты, или 3 млрд

ЦИФРОВАЯ РЕВОЛЮЦИЯ В СТРАНАХ БРИКИ НОВЫЙ МИЛЛИАРД ИНТЕРНЕТ-ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

И БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ НА РАСТУЩИХ РЫНКАХ

Владислав Бутенко, партнер, Управляющий директор, глава BCG Москва

1 Marcos Aguiar, Vladislav Boutenko, David Michael, Vaishali Rastogi, Arvind Subramanian, Yvonne Zhou.

The Internet’s New Billion. Digital Consumers in Brazil, Russia, India, China, and Indonesia. Исследование основано на данных опроса, проведенного в конце 2009 года в странах БРИКИ среди 2000 интернет-пользователей в возрасте от 14 до 50 лет.

человек, из них приблизительно 610 млн — пользователи интернета. К 2015 году эта цифра достигнет уже 1,2 млрд или более 16% населения мира — в три с лишним раза больше, чем в США и Японии, вместе взятых.

Совокупные показатели проникновения интернета в странах БРИКИ будут ежегодно увеличиваться на 9–20% с конца 2009 по 2015 год. В России этот показатель возрастет с 31 до 56% насе-ления к 2015 году на фоне повышения доступности высокоскоростной связи. Однако и после 2015 года рост продол-жится, открывая исключительные возможности для компаний, предоставляющих цифровые услуги.

Несмотря на сходство по сегментам пользователей, китайский цифровой

К 2015 году число интернет-пользователей в странах БРИКИ достигнет 1,2 млрд — в три с лишним раза больше, чем в США и Японии, вместе взятых

T B C G |

рынок намного опережает другие страны БРИКИ: Сеть и мобильные телефоны прочно заняли место в жизни сотен миллионов жителей КНР. В то же время неожиданно стремительное освоение населением страны интернет-пространства показало, насколько быстро способны развиваться и остальные страны БРИКИ относительно таких параметров как проникновение интернета, количество часов в день, проводимых пользователями онлайн, и распространение электронной коммерции.

В настоящее время в этих странах на рынке цифровых услуг доминируют в основном местные компании. Эти компании первыми захватили рынок благодаря тому, что смогли наиболее точно и гибко соответствовать

потребностям целевой аудитории, как, например, это сделал «Яндекс» — ведущая поисковая система в России. В результате некоторые игроки из стран БРИКИ, обладающие огромной клиентской базой и опытом внушительного роста, начали движение в сторону глобальной экспансии путем заключения партнерских соглашений или инвестирования в зарубежные компании. Так, недавно российская компания DST и китайская Tencent заключили стратегическое партнерское соглашение с целью расширения глобального присутствия.

«Цифровое» поколение

Значимость глубоких изменений в цифровой среде определяется не только тем, в каких масштабах и с какой

Рис. 1. | Стремительный рост числа интернет-пользователей в странах БРИКИ в 2009–2015 г.

1 Пользователи интернета – люди в возрасте от 2 лет, пользовавшиеся интернетом за последние 30 дней. 2 Проникновение: количество пользователей интернета / общее количество населения.

Источники: отчет для прессы MIIT, iResearch; Internet World Stats; EIU; анализ BCG.

| BCG R №

скоростью меняется поведение пользо-вателей в Сети, но и собственно тем, кто является потребителем цифровых услуг в странах БРИКИ. На текущий момент 60% из них еще не достигли 35 лет. Поскольку их доходы растут как никогда, а их потребности в интернете будут стано виться все более многоплановыми, компаниям цифрового сектора предо-ставляется возможность монетизировать свои услуги и продукты. Кроме того, потенциал таких направ лений, как электронная коммерция, интернет-реклама и сайты социальных сетей, казалось бы устоявшихся, — далеко не реализован.

Стоит отметить, что в среднем чистые доходы россиян выше, чем доходы потребителей из любой другой страны БРИКИ. Многие российские пользо-ватели, несмотря на все еще распростра-ненную в стране практику использования нелицензированного контента, готовы платить за опреде ленные продукты и услуги, например за онлайн-игры. «Обычно я трачу 5–10 долларов в месяц на игровом сайте, — говорит Роман, молодой человек из Екатеринбурга, — это приемлемая для меня сумма, и в то же время достаточная, чтобы играть одновременно со многими людьми».

Ключи к интернету

Одно из радикальных различий между развитыми и развивающимися странами заключается в том, как потребители цифровых услуг получают доступ к интернету. В развитых странах преобла-дает использование ПК и коммутируемой или широкополосной связи. В странах БРИКИ персональные компьютеры имеют довольно ограниченное распро-странение и играют менее важную роль в стимулировании потребления цифровых услуг по сравнению с мобильными устройствами и интернет-кафе.

Сегодня в странах БРИКИ всего около 440 млн ПК, а к 2015 году их число должно вырасти более чем в два раза. В Бразилии и России ПК имеют примерно 32% населения, в Китае — 20%, в Индии и Индонезии — лишь 5%. Для сравнения: в США и Японии персональные компьютеры имеются по меньшей мере у 90% населения.

В то же время в странах БРИКИ уже зарегистрировано свыше 1,8 млрд SIM-карт по сравнению с 394 млн в США и Японии, вместе взятых. По проник-новению SIM-карт Россия находится на первом месте среди стран БРИКИ – 141%. Это объясняется тем, что многие россияне имеют более одной карты. Второе место занимает Бразилия с 86%. Согласно прогнозам, к 2015 году проникновение SIM-карт в Бразилии преодолеет планку 100%, в том числе благодаря пользователям, с выгодой для себя использующим предоплаченные тарифные планы различных операторов, что для россиян уже в порядке вещей.

По мере того как современные многофункциональные мобильные телефоны становятся доступны в странах БРИКИ, все больше потре-бителей цифровых услуг прибегает к мобильному интернет-соединению, особенно на рынках, где доступ во Всемирную паутину слишком дорог, или ограничены возможности фиксированного широко полосного

В странах БРИКИ зарегистрировано свыше 1,8 млрд SIM-карт по сравнению с 394 млн в США и Японии

T B C G |

доступа. Например, жители Индонезии зачастую пропускают стадию пользо-вания ПК, обычную для развитых стран, таких как США и Япония, и сразу переходят к мобильному интернету, подключаясь к нему с помощью мобиль-ного телефона. В России 12% владельцев мобильных телефонов подключаются к интернету, используя именно эти устройства. В странах БРИКИ только Китай демонстрирует более высокий показатель.

Наличие и дешевизна широко полос ного доступа по выделенной линии и через мобильные устройства – главные факторы, формирующие характер потребления цифровых услуг в странах БРИКИ. Точно так же быстрые изменения в способах подключения к интернету могут послужить толчком к быстрому усвоению новых моделей поведения в цифровой среде.

Например, в Индии развитие мобильной связи происходило преимущественно в последние два-три года и обусловлено

неуклонным снижением тарифов. Голосовые вызовы оплачиваются из расчета 0,006 доллара за минуту, и широко распространено ценовое стимулирование спроса. Или, к примеру, цены на ПК в Китае и мобильные телефоны в Индии снизились благодаря тому, что в игру вступили местные компании с гораздо более удачными

По проникновению SIM-карт Россия находится на первом месте среди стран БРИКИ – 141%

Рис. 2. | Число пользователей мобильного интернета в странах БРИКИ утроилось в 2007–2009 г.

Источники: China Internet Network Information Center; анализ BCG.

| BCG R №

по соотношению «цена – функциональ-ность» предложе ниями, чем у признанных брендов. В Индонезии низкая стоимость звонков внутри сети побудила пользова те- лей покупать сразу несколько мобиль ных телефонов, причем каждый cо своим тарифным планом.

Быстрые изменения в способах подключения к Сети также могут послужить толчком к быстрому усвоению

новых моделей поведения в цифровой среде. Набирает силу тенденция использовать мобильные устройства, рассчитанные на несколько SIM-карт.

Стратегия на вырост

Размах долгосрочного роста в странах БРИКИ создает прекрасные коммер-ческие возможности для компаний. Выход на эти рынки и закрепление на них

Рис. 3. | Характер использования интернета в Бразилии и России ближе всего к США и Японии

1 Включая организацию путешествий, электронные платежи и покупки в интернете. 2 На 10% выше среднего показателя по всем странам.

Источники: исследование потребительского спроса BCG Digital Generations, 2009 г; Business Insider; анализ BCG.

T B C G |

ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОГО ЦИФРОВОГО РЫНКА

Примечательно, что российские компании прочно закрепились в национальном сегменте

интернета на ранней стадии в первую очередь благодаря языковому преимуществу: лишь

малая доля жителей страны владеет английским, и это создало препятствия на пути

зарубежных компаний в Рунет. Использование поисковых систем и электронной почты

наиболее популярны у российских пользователей – 81 и 78% соответственно. Более

половины потребителей используют службы мгновенного обмена сообщениями и читают в

Сети новости. Около 21% делают покупки в интернет-магазинах (здесь среди стран БРИКИ

Россия уступает лишь Китаю), и в данном сегменте наблюдается исключительно быстрый

рост. Продолжает расти популярность социальных сетей. В среднем российские

потребители цифровых услуг проводят в интернете 1,7 часа в сутки, а к 2015 году эта

цифра может достичь 2,4 часа.

Отставание одних слоев населения от других по уровню благосостояния относительно

менее существенно, чем в прочих странах БРИКИ, и не сказывается на уровне и характере

потребления цифровых услуг. Наиболее сильны расхождения в характере использования

цифровых услуг между городскими и сельскими жителями, а также между отдельными

регионами. В то же время широкое распространение мобильных устройств и неравно-

мерная доступность фиксированных линий связи усиливают тенденцию к освоению

мобильного интернета.

Несмотря на то что интернет-подключение в России дешевле, чем в большей части стран

БРИКИ, «цифровой разрыв» между регионами чрезвычайно велик. В крупных центральных

городах, таких как Москва, Санкт-Петербург и Екатеринбург, широкополосное подключение

к Сети без ограничений по трафику стоит 10–15 долларов в месяц при скорости 2–8 Мбит/с.

В менее крупных населенных пунктах расценки гораздо выше (иногда до десяти раз) при

более медленном соединении. Так, в Новосибирске подключение со скоростью передачи

информации 4 Мбит/c обходится в 30 долларов ежемесячно, тогда как на Дальнем Востоке

при 2,5 Мбит/c за месячный доступ к интернету взимается сумма в пределах 70 долларов,

а в Мурманске соединение на скорости 1 Мбит/c стоит 120 долларов в месяц.

Доступность широкополосных фиксированных линий связи крайне ограниченна: число

абонентов не превышает 8 млн, а еще 12 млн используют коммутируемое соединение.

Разумеется, со временем ситуация будет меняться, и, по самым скромным подсчетам,

проникновение высокоскоростного доступа в интернет к 2015 году достигнет 56%,

а возможно, и 70%.

Инфраструктура стандарта 3G в России пока еще только формируется, и это тормозит

развитие мобильного интернета. Даже указываемая провайдерами зона покрытия

не соответствует действительности, поскольку использование многих частот до сих пор

запрещено, а применение других лишь недавно перестало быть прерогативой военных

ведомств. Однако каждый из ведущих операторов 3G-сетей на текущий момент распола гает

несколькими тысячами базовых приемо-передающих станций, и внедрение необхо димого

оборудования должно быть завершено к 2011 году. Операторы мобильной связи ведут

агрессивную борьбу за клиентов, и это неизбежно повлечет за собой снижение расценок.

| BCG R №

не терпит отлагательств, однако велик и риск неудачи: стремительный рост не прощает стратегических ошибок. Существует и немалый риск упустить время. Поучи телен пример Китая, где отношения между игроками цифрового рынка и потреби телями уже сложились к тому моменту, когда многие компании только завершили подготовку к выходу на рынок.

В ближайшие несколько лет, по мере того как цифровые услуги будут становиться все более привычными для населения БРИКИ, сформируется своеобразная среда, которую унаследуют будущие поколения потребителей. Компаниям, которые надеются охватить этих потре-бителей в будущем, необходимо уже сейчас закрепиться на рынке, чтобы расти вместе с ними. Как именно это сделать? Одной-единственной стратегии для стран БРИКИ не существует. Тому, кто стремится выйти на эти рынки или упрочить свое положение на них, нужно разработать индивидуальный план для каждого из них.

При разработке плана необхо-димо решить следующие задачи.

1. Понять, на какой стадии развития

находятся рынки БРИКИ, и каковы

их различия.

Стоимость цифровых устройств и интернета и их доступность – осново-полагающие условия, определяющие развитие рынка. Уяснить, из чего скла-дываются эти факторы, – значит сделать первый шаг в формировании стратегии. По мере снижения цен и растущей доступности технологий характер развития отрасли в Бразилии, России, Индии и Индонезии будет напоминать китайский сценарий, где за каких-то несколько лет дешевый высокоскоростной доступ в интернет вывел в Сеть сотни миллионов потребителей цифровых услуг.

2. Составить круг задач первостепенной

важности и программу действий

для каждого рынка в отдельности. Компания должна определить, где и какие цели являются для нее главными. В эффективных подходах должны быть учтены факторы, определяющие линию развития того или иного рынка БРИКИ, и то, как их изменение повлияет на поведение потребителей.

3. Разработать отдельные стратегии

для каждого сегмента населения

в пределах рынка. У стран БРИКИ есть одна общая особенность: на местных цифровых рынках ярко выражено неравенство доходов, что отражается и на поведении потребителей. Необходимо не только различать эти сегменты, но и понимать их привычки, потребности и мотивацию.

4. Приспособиться к местным

условиям. Мы неоднократно наблюдали, как местные игроки рынка (которые воспринимаются иностранными компаниями как препятствие) гибко реагируют на неблагоприятные условия отрасли, корректируя свои бизнес-модели исходя из глубокого понимания вкусов и запросов своих соотечественников. Нужно развивать умение мотивировать потребителей на развивающихся рынках, чувстви тельных к ценовым

Быстрые темпы, которыми развивается потребление цифровых услуг на рынках БРИКИ, не прощают стратеги-ческих ошибок

T B C G |

колебаниям. Так, в конце 1990-х – начале 2000-х годов iG агрессивно завоевала долю рынка как «провайдер бесплатного интернета».

Подчеркнем еще раз, что быстрые темпы, которыми развивается потребление цифро вых услуг на рынках БРИКИ, не прощают стратегических ошибок. Компании, планирующие выход на рынки стран БРИКИ, не могут себе позволить

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОММЕРЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ

«ЦИФРОВОГО ПОКОЛЕНИЯ» СТРАН БРИКИ?

1. Учитывайте особенности поведения потребителей в бизнес-модели компании.

• Присутствуйте там, где проводят время ваши потребители

• Адаптируйте продукты и услуги к потребностям интернет-покупателей, сообществ

и каналам стран БРИКИ

• Предоставляйте услуги, которые потребители стран БРИКИ считают уникальными

и ценными

• Используйте возможности, которые предоставляет интеграция интернета

с мобильными каналами

• Создавайте организационные возможности, соответствующие цифровому

пространству

2. Учитывайте влияние интернет-среды при разработке стратегии выхода на рынок.

• Продумайте заново стратегию деятельности своей компании в интернете

• Управляйте ценообразованием как в интернете, так и в рамках традиционных каналов

дистрибуции

• Активно взаимодействуйте с потребителями в интернет-пространстве и собирайте

ценную информацию об их поведении, чтобы применить ее для создания нового витка

маркетинговой стратегии

• Зарабатывайте больше на маркетинговых долларах с помощью интегрированных

интернет-маркетинговых кампаний

• Используйте коллективные возможности цифровых сетей в вирусном маркетинге

3. Используйте опыт, передовые методы и знания, полученные на более развитых

интернет-рынках (например, в Китае), на других рынках.

просто ждать, пока эти молодые рынки достаточно разовьются: им следует наладить контакт с потребителями уже сейчас, чтобы на протяжении ближай-ших десятилетий расти вместе с ними. Необходимо перейти к быстрым, но точно просчитанным действиям, чтобы извлечь максимальные преиму-щества, предостав ляемые «цифровой револю цией», в странах БРИКИ сегодня и обес печить долгосрочные перспективы роста бизнеса завтра.

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047 Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru