Обозрение Декабрь 2010

REVIEWПереосмысление сценариев

Deep Water Management

Учитесь считать

Поставщики как партнеры

Учитесь считать

Интервью с Игорем Смелянским

Промсвязьбанк

| BCG R №

BCG REVIEWОбозрение Декабрь 2010

АЛАН АЙНИ

ЛЮК ДЕ БРАБАНДЕР

ИРИНА ГАЙДА

МАРК ГИЛБЕРТ

АНДРЕАС ГОКЕ

ПИТЕР РОЗЕНФЕЛЬД

ИГОРЬ СМЕЛЯНСКИЙ

РОБЕРТ ТЕВЕЛЬСОН

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Переосмысление сценариев

Deep Water Management

Учитесь считать Интервью с Игорем Смелянским, Промсвязьбанк

Поставщики как партнеры Катализатор экономии

| BCG R №

Если подводить итоги уходящего года, то можно сказать, что кризис окончательно перестал быть главной темой обсуждения — как в деловых кругах, так и среди экспертов. И все же в определенном смысле кризис пока рано называть пройденным этапом. Еще предстоит доказать, что его уроки твердо усвоены, и, возможно, это и есть главная задача на следующий год. В то же время мы считаем, что 2011 год покажет хоть и не такой высокий, как прежде, но уверенный рост.

Трудности мировой экономики стимулировали и ускорили некоторые процессы, опыт управления которыми у отечественных компаний до сих пор был весьма ограниченным. Речь, например, идет о возросшем числе сделок M&A. Стало понятно, что купить (по возможности дешево) — это не самая сложная задача. Нужно еще суметь интегрировать новый актив в свой бизнес. А этот навык, как свидетельствует практика, у многих российских компаний в дефиците. Своим опытом проведения сделок M&A с нами поделился Игорь Смелянский, директор по интеграции активов Промсвязьбанка.

Кризис и неумолимое ужесточение конкуренции заставляет компании переосмысливать устоявшиеся практики и заново осваивать инструменты, которые, казалось бы, уже давно освоены. Это и технологии выстраивания отношений с партнерами — эту тему раскрывает статья «Поставщики как партнеры», и умение по-новому формулировать сценарий развития рынка и собственного бизнеса — статья «Переосмысление сценариев» представляет новые подходы к выработке стратегии в современных условиях нестабильности.

Статья «Deep Water Management» анализирует влияние катастрофы в Мексиканском заливе на нефтегазовую отрасль и основные тенденции ее развития в свете извлеченных из этого опыта уроков. А с точки зрения управления рисками данные уроки важны и для многих других секторов экономики.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

В этом выпуске мы затрагиваем эти и некоторые другие темы и надеемся, что вы найдете наши статьи интересными и полезными для себя.

«То, что не убивает нас, делает нас сильнее» — так говорил Фридрих Ницше, выражая веру в возможность преодоления самого глубокого кризиса сильнейшими. Это правило вполне применимо к бизнесу. Самые стойкие компании вышли из кризиса закаленными и окрепшими, готовыми идти дальше по пути совершенствования.

Ян Дирк ВайбурПартнер, Управляющий директор, глава BCG СНГ

T B C G |

«Какова вероятность того, что через пять лет вам придется платить за поисковый запрос в Google?» Большинство в ту же секунду ответит: «Нулевая». А теперь давайте зададим другой вопрос: «Предположим, что через пять лет вам все же придется платить. Как это могло случиться?» Те же люди предложат множество вариантов: нехватка денег вынудила государства искать новые источники налогообложения; заоблачные цены на энергоносители, вызванные глобальной нехваткой топлива, заставили компанию Google, владеющую огромными серверными массивами, взимать плату за свои услуги; или новый алгоритм позволяет Google сделать платными поисковые услуги премиум-класса. За секунду невозможное стало возможным.

Подход, основанный на вопросе «А что, если…», определенно занимает свое место в деловом мире. Однако по ряду причин классическое планиро-вание на основе сценариев, предложенное легендарным Пьером Ваком из Shell в 1970-х годах, вышло из моды. Некоторые руководители считают, что оно требует много времени и ресурсов. Другие полагают, что рынки меняются слишком быстро, чтобы сценарии могли приносить пользу. И в какой-то степени они правы.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СЦЕНАРИЕВВСЕ МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ ЗА ОДИН ДЕНЬ

Люк де Брабандер, партнер и Управляющий директор, BCG Париж

Алан Айни, директор, BCG Нью-Йорк

Традиционная разработка сценариев может быть непростой задачей, для выполнения которой нужны специальные кадры и месяцы количественных исследований. Она больше всего подходит для изучения ограниченного круга ключевых вопросов, наиболее важных для основ бизнеса.

Но подход Вака к разработке сценариев не является единственно возможным. Многие преимущества сценарного анализа — например, более творческий подход к стратегии, бóльшую готовность к различным ситуациям и лучшее понимание рисков — можно получить быстрее. Возникающие сценарии провокационны, но правдоподобны, даже если и маловероятны. Их ценность — не в каких-либо исчерпывающе подробных прогнозах, а в том, что руководители узнают в процессе их разработки и как применяют полученные знания.

Новый стереотип сценариев

В предыдущем выпуске «Перспектив» под названием «Новые стереотипы мышления» мы утверждали, что мышление «вне стереотипов» не столь желательно и не столь свободно, как кажется на первый взгляд, поскольку

| BCG R №

пространство вне стереотипа бесконечно1. При неограниченных возможностях мы чувствуем, что наше сознание не находит опоры, и стремимся вернуться к знакомым границам. Люди не могут не использовать ментальные модели, рамки и теории — или, как мы их называем, стереотипы — для организации своего мышления. Таким образом, наиболее действенный способ развития творческого мышления — создание компаниями нового набора стереотипов, при которых сознание освобождается и может представить себе невообразимое. И делать это надо заранее, до того, как конкуренты их перехитрят и загонят в невыгодные рамки.

Хорошо разработанный сценарий является, по сути, новым стереотипом — он может помочь компании взглянуть на свое будущее с абсолютно новой точки зрения. Но мышление новыми стереотипами имеет и более глубокую связь со сценариями. Оно может помочь заново переосмыслить планирование по сценариям в условиях нашего все более неспокойного мира. Спросите большинство высших руководителей, можно ли создать стратегически ценные сценарии, понять нечто важное и донести это до сотрудников всей организации за несколько недель. Почти все они ответят отрицательно. Но давайте предположим — как в примере с Google, — что это возможно. Именно такую задачу мы недавно поставили перед собой.

У нас было две гипотезы. Во-первых, мы полагали, что необходимого масштаба и уровня анализа невозможно быстро достичь без участия высшего

руководства (при координации всей работы одним экспертом) в разработке и изучении сценариев. Во-вторых, мы решили, что надо взять знания руководства и соединить их с выбран-ными данными по ключевым глобальным тенденциям, которые, вероятно, будут влиять на компанию, ее конкурентов и ее клиентов. Таким образом, можно будет быстро создать сценарии, которые будут достаточно правдоподобны, чтобы их можно было принять, и достаточно радикальны, чтобы способствовать появлению ярких идей. Наш опыт подтвердил эти предположения.

От реального к (почти) невозможному

В 2009 году ЮНИФЕ (UNIFE), Союз предприятий европейской железно-дорожной промышленности, пришел к выводу, что будущее не будет линейной проекцией прошлого. Финансовый кризис и последующий спад оказывали беспрецедентное давление на клиентов. Менялись модели бизнеса. Появлялись новые конкуренты. Участникам ЮНИФЕ надо было мыслить более масштабно и более оригинально. Им понадобились сценарии.

Была создана небольшая рабочая группа руководителей крупнейших железно дорожных компаний. Этой группе понадобилось четыре недели на то, чтобы подготовить однодневный семинар по сценариям. Они изучили данные по тщательно отобранным глобальным тенденциям, имеющим отношение к будущему железно дорожной отрасли, таким, как урбанизация, рост Китая, стабильность, терроризм, истощение ископаемых видов топлива, расши-рение пропускной способности

1 См.: Thinking in New Boxes, BCG Perspectives, май 2009 г.

T B C G |

и другие технические тенденции. В итоге они пришли к четырем «переменным 2025 года», с которых можно было начать семинар:

• Поставка бананов из Хараре в Барселону.

• Подготовка на конкурс тендерного предложения по поставке поездов для нового железнодорожного проекта.

• Прибытие на вокзал Пенн-Стейшн в Нью-Йорке утром в понедельник.

• Чтение обложки двойного праздничного издания Economist в конце 2025 года.

В день обсуждения сценариев более широкая группа представителей высшего руководства начала обсуждать предполо-жения по каждой переменной. Эти гипотезы должны были быть правдопо-добными и основанными на тенденциях в отрасли, макро экономике и обществе и в то же время невероят ными, как в примере с Google. Например, при рассмотрении возможностей тендера 2025 года ЮНИФЕ выдвинул ряд гипотез, как то: каждые десять лет по всей Европе проводится конкурс, победитель которого получает все, или клиенты покупают поезда через интернет-каталоги, без конкурсов или торгов и др. (Общая схема организации такого процесса обсуждения представлена на рисунке ниже.)

Время

Кризис

2009 2015 2025

Глобальные тенденции Сценарии

World@Home Mission Mobility

Dragon Corp. Divided Nations

Основныевопросы*

Действия

Неопределенность

Что означает кризис для железнодорожной отрасли?

Разработка краткосрочных мер по преодолению кризиса

Анализ железнодорожной сферы и ключевых рынков

Какие глобальные тенденции имеют наибольшее значение для железных дорог?

Понимание глобальных тенденций и расстановка приоритетов

Поиск примеров и анализ ключевых тенденций и их значения

Как может развиваться железнодорожная отрасль?

Описание четырех сценариев на основе тенденций, экстраполяции и выдвижения гипотез

Оценка последствий и возможностей для бизнеса

Источники: ЮНИФЕ; практический опыт BCG.

От сегодняшних проблем к возможностям завтрашнего дня

| BCG R №

Затем некоторые из гипотез были сведены в общие группы, которые могли служить основой конкретных сценариев. В итоге подобных групп осталось четыре. Но это еще не были сценарии — им не хватало яркости. Как в романе, пьесе или фильме, сильная сюжетная линия необходима для обеспечения подлинной интеллектуальной и эмоциональной заинтересованности. К концу дня группа разработала четыре сценария.

World@Home (Мир — дома). Урбанизация и развитие коммуникации позволяют людям работать дома, повышая производительность. Внимание к экологическим проблемам и здоровому питанию повышает спрос на продукцию местного производства. Перемещение людей вторично по отношению к перевозкам товаров.

Mission Mobility (Миссия «Мобильность»). Революция в исследованиях энергетики послужила к созданию новых моделей экономичного и экологичного транспорта, что ведет к росту перемещения как пассажиров, так и товаров и оказывает значительное давление на железнодорожную отрасль, которой приходится выступать с более выгодными предложениями с точки зрения скорости, качества услуг и цен. Конечный потребитель в итоге требует единых решений в области перевозок различными видами транспорта.

Divided Nations (Разделенные государства). Мировая экономика остается слабой. Европейский союз, ВТО и другие региональные торговые блоки разваливаются. Растет протекционизм, перевозки становятся в основном местными в результате появления барьеров между регионами.

Dragon Corp (Корпорация «Дракон»). Мир распадается на два основных региона. Запад становится беднее, а в мировой экономике доминирует Китай, который становится промышленным и финансовым локомотивом. Китайские железные дороги лидируют в мире, предлагая новейшие технологии при низких затратах.

Конечно, вряд ли хоть один из четырех сценариев будет полностью реализован, но каждый из них представляет интерес ные «рамки», в которых ЮНИФЕ может оценивать существующие стратегии и создавать новые, радикально отличаю-щиеся от них. После однодневного семинара были разработаны информа-ционные материалы по сценариям, позволяющие сотрудникам, не прини-мавшим непосредственного участия в семинаре, понять логику и последствия каждого из них. Таким образом, была разработана общая система терминов, способствовавшая стратегическому планированию и принятию решений в компаниях ЮНИФЕ отдельно и вместе.

Участники оценили эти сценарии как одновременно провокационные и практичные, поскольку они пытаются решить проблему планирования в меняю щемся мире. Один из руково-дителей отдела стратегического планирования Alstom утверждает, что день планирования сценариев «бросил вызов интеллекту участников и был весьма освежающим» и что он «заставил группу выйти за рамки традиционного мышления на неизве данную территорию… Получившиеся сценарии стали ценной основой построения долгосрочной стратегии». Другой участник, бывший менеджер международного отдела железных дорог Франции, заявил, что сценарии, при всей их радикальности, были далеко не только теоретическими

T B C G |

построениями. «Мы уже начинаем замечать, что наша отрасль развивается и сталкивается с характе ристиками нескольких сценариев», — отметил он. Данный опыт помог компаниям более чутко реагировать на «слабые сигналы» и быть готовыми подстроиться под изменения рынков.

Переосмысление сценариев

Повышение неопределенности и ускорение развития событий на многих рынках не делает сценарии бесполез-ными, а, напротив, является, пожалуй,

наиболее сильным аргументом в их пользу. Новый подход к сценариям заключается не в точности, а в расши-рении восприятия возможного и, следовательно, на смену привычной туннелеобразной перспективе приходит свобода творческого, предпринима-тельского, стратегического мышления. При усилении нестабильности ценность низкозатратных способов поиска и реализации возникающих возмож-ностей с учетом потенциальных угроз как никогда велика.

Все может измениться за один день.

T B C G |

«То, что произошло, — потенциально беспрецедентная экологическая катастрофа» — так президент США Барак Обама прокомментировал взрыв на буровой платформе British Petroleum. Ликвидацию последствий взрыва он назвал столь же приоритетной задачей, как борьба с международным терроризмом. В первые несколько месяцев после аварии предметом обсуждения для широкой обществен-ности, так же как и для президента Обамы, стали в основном подсчеты возможных размеров ущерба окру-жающей среде и несовершенство технологий. Вероятность того, что инцидент в Мексиканском заливе надолго поставит крест на глубоководном бурении, и сейчас достаточно высока.

Такое видение проблемы вполне объяснимо. Но ответ на вопрос, стоит ли использовать технологию, пока нет стопроцентной гарантии безопасности, не так однозначен, как может показаться. Во-первых, стопроцентной гарантии в таких отраслях, как нефтяной сектор, просто не существует; во-вторых, совершенствовать технологию можно лишь в процессе ее использования.

Впрочем, проблема технологии в данном случае — это лишь то, что лежит на поверхности. Как и всякая катастрофа подобного масштаба, авария Deep Water Horizon поднимает целый ряд вопросов не столько технического, сколько управленческого характера. Причем в сфере как государственного, так и корпоративного менеджмента. Главная

DEEP WATER MANAGEMENT Ирина Гайда, партнер и Управляющий директор BCG Москва

Глава энергетической практики BCG в СНГ

Главная задача нефтяной отрасли — найти оптимальный баланс регулятивных и рыночных инструментов, позволяющий минимизи-ровать риск

задача, которую авария поставила перед нефтяной отраслью (в том числе и в России), — найти оптимальный баланс регулятивных и рыночных инструментов, позволяющий минимизировать риск возникновения подобных инцидентов в будущем.

Штучное производство

Сразу же стоит напомнить, что случившееся на Deep Water Horizon — далеко не первая катастрофа в истории нефтегазовой промышленности. Так, в 1979 году в результате аварии на нефтяной платформе IXTOC 1 в бухте Кампече в южной части того же Мексиканского залива в море вылилось около 460 тыс. тонн сырой нефти. Спустя десять лет крупный разлив нефти произошел у побережья Аляски после крушения танкера Exxon Valdez.

И все же авария на платформе BP стоит особняком. Во-первых, глубина моря в районе скважины составляет порядка 1500 метров. Бурение в таких условиях

| BCG R №

само по себе является труднейшей задачей. Во-вторых, уникальна и сама скважина: на сегодняшний день она самая глубокая в мире — более 10,5 тыс. метров. Для сравнения: еще в СССР была пробурена Кольская сверхглубокая скважина на уровне –12 262 метра. Но она была на суше, а не на море.

Уже эти факты позволяют оценить сложность технологических процессов, которые происходили на платформе Deep Water Horizon. Безусловно, глубоководное бурение — это некий технический порог нефтедобывающей отрасли. (В качестве аналогии можно привести полеты на Марс для космической индустрии или «Формулу-1» для автомобильной промышлен ности.) Конечно, это не

первая в истории глубоководная скважина. Но говорить о том, что подобные технологии стали серийным производством, пока рано.

Под жестким контролем

В то же время естественно, что от компаний, которые используют подобные инновации, ожидают адекватной оценки всех возможных рисков. И когда речь идет о столь высоко технологичных процессах, в одном проекте помимо добывающей компании, как правило, задействованы еще несколько игроков нефтесервисной индустрии. Поэтому закономерно возникает вопрос о распределении рисков и ответственности между всеми участниками.

Ключевые параметры

Изменение конструкций

скважин

(ПВО):ПВО:

Изменение стандартов

работы

Изменение конструкций критического оборудования

Изменение подготовки

к локализации аварий

и ликвидации разливов

Мягкий сценарий Ранние сигналы

Жесткий сценарий

Технические и операционные уроки распространятся глобально в результате добровольных действий и сотрудничества в борьбе с аварийными разливами нефти

T B C G |

Косвенно одним из таких участников является и государство, которое дает разрешение на реализацию того или иного проекта. В результате апрельского инцидента госорганы США подверглись ожесточенной критике не только со стороны широкой общественности, но и со стороны игроков нефтегазовой промышленности. И не случайно одним из первых шагов, сделанных властями в ответ на происшествие, стала ликви-дация главного регулятора отрасли — Министерства природных ресурсов США.

Будет изменен и сам порядок регули-рования. По словам некоторых участников рынка, те практики в области

технического контроля, которые США одобрили в Мексиканском заливе, существенно отличались от принятых в Европе — в первую очередь тем, что большинство важных решений оставалось в компетенции компаний. Не исключено, что в будущем государственная политика в этой сфере станет менее либеральной. Причем изменения произойдут не только в США — они будут носить глобальный характер.

Речь идет прежде всего о более жестком контроле со стороны государств: лицензии будет получать труднее, нормативы безопасности станут более

Млн барр. / сутки Млн барр. / сутки4

3

4

33 3

Оптимистичный сценарий BCG0,4 млн барр. к 2015 г.;

до 1,3 млн барр. к 2020 г.

Сокращение объемов добычи США / мир

(млн барр. / сут.)

Ключевыепредположения

Пессимистичный сценарий BCG0,5 млн барр. к 2015 г.;

до 2,2 млн барр. к 2020 г.

К 2015 г. объемы добычи нефти из новых глубоководных скважин могут сократиться на 7–10%в зависимости от последствий для США и реакции правительств других стран

Примечание: Ультраглубоководные (УГВ) скважины — более 1500 м, глубоководные (ГВ) — 125–1500 м.Источники: Rystad, анализ BCG.1 Новые скважины — скважины, добыча на которых началась в 2011 г.

| BCG R №

жесткими. А это, как считают некоторые аналитики, может привести даже к некоторому снижению рентабельности нефтедобычи.

На чужих ошибках

Стоит обратить самое пристальное внимание на то, как будут реагировать на аварию в Мексиканском заливе

регуляторы в США и других странах, с тем чтобы извлечь максимум пользы из этого опыта.

И надо заметить, что, судя по отдельным комментариям российских чиновников, определенные выводы уже сделаны. Так, в интервью РИА «Новости» глава российского Минприроды Юрий Трутнев заметил,

Мы наблюдаем широкий спектр реакций наших клиентов

Примеры реакции клиентов по результатам недавних контактов

а б в

Клиент A:Реактивный

и узкоспециализированный подход

«Могло ли это произойти у нас?»

Оборонительная стратегия, почти отсутствует желание перемен

«Давайте тщательно проверим основные области деятельности, которые затронула катастрофа»

Оборонительная стратегия, присутствует некоторое желание перемен

«Что это означает для нашего бизнеса?»

Воспринимает аварию на «Макондо» как повод и стимул к действиям

Клиент Б:Интегрированный

функциональный подход

Клиент В:Всеобъемлющий пересмотр

стратегии

Как реагировать на катастрофу, которая никогда не происходит одинаково?

T B C G |

что «такие уроки для человечества бесследно не проходят, и совершенно точно будут изменения в стратегии нефтяной отрасли, будет изменение в отношении к этим вопросам… будут больше спрашивать за соблюдение всех норм и правил».

Однако сама по себе жесткость инструкций едва ли решит проблему безопасности. Чрезмерная зарегулиро-ванность никогда не давала ожидаемых результатов. Та же катастрофа в Чернобыле произошла в СССР, где в инструкциях недостатка не было.

Государство в данной ситуации прежде всего могло бы пересмотреть подход к расстановке стратегических приоритетов развития отрасли. В частности, то, что произошло в США (когда под угрозой оказалась столь важная для экономики страны территория), должно заставить нас задуматься о том, какие нефтеносные провинции мы готовы открывать для разработки и на каком этапе развития соответствующих технологий. Может быть, имеет смысл еще какое-то время сосредото читься на освоении более простых с технологической точки зрения место рождений? Другие государства не имеют такой привилегии — выбирать. Если в Бразилии и США, например, больше нет наземной нефти, то у нас она есть.

Хотелось бы также отметить, что проблема экологических рисков ТЭК выходит за рамки собственно добычи нефти или газа. Например, в случае взрыва супербольшого танкера для СПГ (сжиженного природного газа) последствия будут эквивалентны аварии на атомной станции, а такие танкеры зачастую находятся вблизи густонасе-ленных и экономически крайне значимых районов.

Правила наши, технологии — ваши А вот стоит ли государству самому заниматься развитием новых технологий и контролировать их внедрение — это вопрос. Главным образом он заключается в том, за счет каких рычагов может быть обеспечен приток в госструктуры самых высококвалифицированных инженеров, технологов, а главное — людей, имеющих реальный опыт. То есть тех, кто способен «в поле» отличить процедуру, идущую по правилам, от процедуры, идущей с нарушением правил.

Для этого государство (по аналогии с нефтедобывающими или нефтесервис-ными компаниями) должно было бы держать в штате людей, которые сумели бы поддерживать свою квалификацию. Сложность любого регулирования, по сути, и состоит в том, что нужно обеспечить надзор на компетентном профессиональном уровне. Это структурная проблема всех государственных органов.

Поэтому еще одним важным направ-лением деятельности регуляторов может и должно быть создание оптимальных стимулов для бизнеса. В конечном счете именно сами компании заинтересованы в долгосрочной игре на рынке, и государство имеет возможность создавать мотивацию к тому, чтобы игра велась по правилам.

Однако сама по себе жесткость инструкций едва ли решит проблему безопасности

| BCG R №

Авария на «Макондо» может сильно повлиять на практику работы энергетических компаний и других клиентов BCG

12 ключевых вопросов для компаний, подверженных значительному промышленному риску

2

3

6

1

10

11

8

12

5

4

7

9

Управление рисками

Технологические процессы

и стандарты

Навыки и квалификации

Оперативная готовность

Стратегия и портфель

Организация и управление

Финансы и страхование

Юридические и контрактные

вопросы

Контракты и снабжение

Акционеры

Регулирование и связи с гос.

органами

Партнеры по СП

Какие конкретно стимулы могут создавать регуляторы — предмет отдельного разговора, но концеп-туально суть государственной политики сводится к следующему. Участники рынка должны знать, что за ошибку (например, в случае аварии) они будут очень дорого платить и никакого юридического способа снять с себя ответственность у них не будет.

Это — правила игры. Но выбор технологий, которые позволяют максимально соответствовать правилам, остается за бизнесом.

Стимулы к развитию в этом направлении после аварии в Мексиканском заливе стали особенно очевидны. Долгое время считалось, что в нефтяной индустрии все возможности

T B C G |

технологического поиска исчерпаны. Однако мы столкнулись с ситуацией, когда именно инжинирин говых и технологических навыков даже лучших компаний мира оказалось недоста-точно. Это заставляет пересмот реть важность инвестиций в НИОКР, а также в высококвалифицированные инженерные кадры. Заметим, что в последние годы нефтяная отрасль несколько обеднела кадрами из-за конкуренции с более привлекатель-ными индустриями, причем не только в России. Решить эту проблему можно, двигаясь в двух направлениях. Компании должны, во-первых, прилагать больше усилий к продви-жению себя на рынке труда, а во-вторых, активно развивать корпоративное обучение. Полагаться только на существующие возможности системы образования не стоит.

Воспитай партнеров

Вопросы безопасности игроки нефте-газовой отрасли могут решать не только за счет совершенствования технологий, но и с помощью чисто управленческих инструментов. А для этого стоит опять же внимательно изучить опыт западных коллег, после чего провести аудит собственных систем риск-менеджмента.

Речь, в частности, идет о необхо-димости переосмыслить отношения компаний нефтяной индустрии со своими подрядчиками. Прежде всего, с точки зрения их состава. Мы зачастую сталкиваемся с тем, что большая часть инцидентов происходит не с собст венным персоналом крупных нефтяных компаний, а с персоналом подрядчиков. И чем менее известны эти подрядчики на рынке, тем больше вероятность, что кто-то что-то сделает не так.

Без партнеров не обойтись, и поэтому вопрос организации управления подрядчиками и надзора за ними стоит очень остро.

К тому же, как подтвердили еще раз недавние события, партнеры преиму-щественно не желают разделять ответственность с нефтедобывающей компанией. Эта практика тоже должна измениться, и даже если формально контракт возлагает ответственность на заказчика, «профессиональный долг» подрядчика — вмешаться, если имело место некорректное исполнение тех или иных технических операций.

А в случае если подрядчик занял пассивную позицию, это может послужить основанием для юридического разбирательства.

Для российских нефтяников все произошедшее должно послужить сигналом: всюду ли мы используем правильных подрядчиков, в каких направлениях необходимо их развивать? Формирование базы поставщиков в любой индустрии — задача не одного года. Но нельзя воспринимать существующий на рынке набор подрядчиков как некую объективную и неизменную реальность. Если занимать такую позицию, никакой прогресс невозможен. Более разумным подходом является проактивная работа с партнерами. Именно так действуют

Инжиниринговых и технологических навыков даже лучших компаний мира оказалось недостаточно

| BCG R №

ключевые игроки отрасли в бассейне Каспийского моря. Они говорят поставщикам: «Сегодня вы не умеете, но вот вам программа — пожалуйста, через четыре года научитесь».

Из трех партнеров двое научатся, и это будет хорошим результатом. Через некоторое время поставщики поймут, что это способ конкурировать за самых привлекательных клиентов.

Вместе с тем в настоящее время многие игроки, задействованные сегодня в проектах глубоководного бурения, не в состоянии выдержать даже аварии масштабом 1% от эффекта «Макондо». Следовательно, в условиях повышения стандартов качества сектор морского бурения может пережить новую волну консолидации, в ходе которой мелкие игроки уйдут с рынка.

Культурная революция

Существует и еще одно ключевое направление в сфере управления рисками — воспитание ответственного отношения к проблеме безопасности у собственных сотрудников. Ведь в конечном счете вопрос безопасности — это вопрос корпоративной культуры и самоощущения людей, которые работают на проекте. И это касается не только нефтегазовой промыш-

ленности. В одной из крупных строительных компаний, которая работает в нескольких странах, рассказывали, что добиться соблюдения правил безопасности было чрез-вычайно тяжело даже от самых квалифицированных рабочих. В силу разных причин люди считали безответст вен ность проявлением удальства, избранности. Результатом было достаточно большое число несчастных случаев на произ водстве. Изменить ситуацию удалось только после того, как были проведены кампании по изменению отношения рабочих к самим себе и своим обязан-ностям, развитию «профессиональной гордости». Иными словами, по изменению корпоративной культуры.

Изменение корпоративной культуры — не самая простая, но вполне решаемая задача. Тон должен задавать менеджмент, но работу нужно проводить со всеми сотрудниками. Прежде всего — с так называемыми «голубыми воротничками». Во-первых, именно этот сегмент подвергается наибольшему риску, во-вторых, среди низового персонала чаще всего формируется невнимательное отношение к вопросам безопасности.

В заключение стоит еще раз вспомнить тезис о важности долгосрочных стратегических целей. Смысл его сводится к тому, что ценность бизнеса обеспечивается не только его текущей доходностью, но и тем, как будет изменяться доходность в перспективе. И как она будет изменяться у конкурентов. Таким образом, если компания живет только кратко-срочными планами (добывать и ничего не вкладывать — ни в экологию,

Сектор морского бурения может пережить новую волну консолидации, в ходе которой мелкие игроки уйдут с рынка

T B C G |

При разработке стратегии необходимо учитывать и то, что в такой отрасли, как нефтегазовая, делать ставку на какой-то локальный рынок (где, возможно, действуют более мягкие нормы регулирования) — заведомо проигрышная позиция. Речь идет о глобальной индустрии, поэтому рано или поздно любой российской компании придется конкурировать с глобальными игроками. Выиграет тот, кто будет более эффективен — в том числе и в сфере безопасности производства, защиты окружающей среды и использования высоких технологий.

Выиграет тот, кто будет более эффективен — в том числе и в сфере безопасности производ-ства, защиты окружаю-щей среды и использова-ния высоких технологий

ни в работу с персоналом), она тем самым свой долгосрочный потенциал уничтожает.

T B C G |

Вы купили бизнес дешево. Означает ли это, что сделка пойдет вам на пользу? Игорь Смелянский, который с начала 2008 года занимает должность директора по интеграции активов Промсвязьбанка, уверен: низкая цена отнюдь не гарантирует целесообразность приобретения. Более того, история знает немало случаев, когда сделки M&A в конечном счете оборачивались для покупателей убытками. В беседе с нашим корреспондентом Смелянский выделил несколько факторов, на которые стоит обратить внимание, чтобы логичные на первый взгляд шаги не привели к разочаровывающим результатам. Повысить шансы на успех поможет четкий план и безукоризненное следование выбранной стратегии, а также умение заранее просчитать то, каким образом новый актив будет встраиваться в бизнес-модель компании-покупателя.

Правило первого дня

BCG Review: Если мы говорим о поглощении компании, какие шаги нужно предпринять в первый день после покупки?

Игорь Смелянский: Первый день должен наступать гораздо раньше покупки. Это и есть одно из условий успешного слияния. Объясню почему. Вы должны задать себе вопрос: что именно вы покупаете и зачем? А это вопрос стратегии вашего бизнеса. От ответа зависит в первую очередь то, во сколько в конечном счете вам обойдется актив. Одно дело — когда, например, фонд

прямых инвестиций покупает компанию, чтобы ее реструктурировать, улучшить и продать. Соответственно, компания оценивается как отдельно стоящий бизнес. А если вы покупаете ту же компанию, чтобы ее присоединить к своему бизнесу, она будет стоить вам совсем других денег, поскольку это совершенно другой тип интеграции. Возьмем банковскую сферу для примера. Если ваша стратегия состоит в том, чтобы присоединить купленный банк, то так ли важно, какая в этом банке IT-инфраструктура? Вы ее все равно меняете, какой бы хорошей она ни была. То есть выходит, что вы за нее переплачиваете.

BCG Review: Но, наверное, существуют разумные рамки, в пределах которых есть смысл переплачивать?

Игорь Смелянский: А какой? Вот наш опыт: мы купили три банка, и в двух из них IT-инфраструктура была лучше, чем у нас. И тем не менее мы ее выкинули. Потому что поддержание разных систем тормозит абсолютно все процессы.

BCG Review: Кстати, о людях. Нужен ли специальный штат сотрудников, который отвечает за интеграцию нового актива в бизнес компании-покупателя?

Игорь Смелянский: Все зависит от ваших планов. Если это одно поглощение, то достаточно взять консультанта. А если вы планируете серию поглощений, то,

УЧИТЕСЬ СЧИТАТЬ Игорь Смелянский

Директор по интеграции активов ОАО Промсвязьбанк

| BCG R №

| A

конечно, имеет смысл набрать специ-аль ную команду. Может быть, на первом этапе важно привлечь консультанта. Но, безусловно, нужно создавать внутреннюю компетенцию, которая позволит в дальнейшем успешно проводить слияния. Пример — General Electric, которая поглощала сто компаний.

У них была специальная команда «парашю-тистов». Все действия были до автоматизма отработаны. Сто дней — и процесс завершен. Подход к формиро ванию команды тоже отражается на затратах.

Дешево — не сердито

BCG Review: Как вы сказали, возможны два варианта стратегии — покупка для последующей перепродажи и покупка для присоединения к своему бизнесу. Как выбор стратегии влияет на выбор объекта поглощения?

Игорь Смелянский: Если вы собираетесь присоединять новый актив, то бизнес-модель этой компании не должна принципиально отличаться от вашей бизнес-модели. Объясню на примере. Допустим, мы рассматриваем возможность покупки Банка 24.ру. Если наша стратегия — присоединение, то данный вариант нам заведомо не подходит. Потому что бессмысленно

пытаться интегрировать Банк 24.ру в бизнес-модель Промсвязьбанка. Ведь очевидно, что мы не переведем свои отделения на 24-часовой формат, и так же очевидно, что нет смысла переводить 24.ру на наш формат. Зачем покупать эту бизнес-модель, чтобы потом от нее отказываться, проводить due diligence (что само по себе дорогое удовольствие), набирать команду и так далее?

BCG Review: Ну а если ваша цель — купить бизнес, развить и продать?

Игорь Смелянский: Тогда у вас должна быть уверенность, что вы сможете развивать его лучше, чем это делал прежний собственник. И если вы покупаете некий отдельно стоящий бизнес, у вас для этого должны быть очень веские аргументы. Например, вы поставщик химических материалов и покупаете химический завод. Вы считаете, что на этом стыке построите цепочку и выиграете. Или у вас есть какие-то суперзнания, которых нет у предыдущего владельца. Или у предыдущего владельца не было денег на развитие: ему нужно было взять кредит под 25% годовых, а никто не давал. А у вас дешевые деньги под 10%. Тогда вы будете делать то же, что и предыдущий владелец, да еще и зарабатывать на этом. Также имеет смысл покупать компании, которым вы можете придать новую динамику. Например, когда SAP, Oracle или IBM покупают небольшие компании, их продажи возрастают в десятки раз, так как теперь они продаются не через 50–100 продавцов, а в сотнях странах по всему миру. Такие покупки имеют смысл и могут оцениваться с точки зрения потенциала, а не сегодняшних результатов.

Так или иначе, надо понимать заранее, что вы будете делать. Потому что смешно купить, а потом уже думать. А чаще всего

Если вы собираетесь присоединять новый актив, то бизнес-модель этой компании не должна принципиально отличаться от вашей бизнес-модели

T B C G |

ИГОРЬ СМЕЛЯНСКИЙ БИОГРАФИЯ

Родился в 1975 г.

в городе Одесса, Украина

ОБРАЗОВАНИЕ

• 1992–1995 факультет международных отношений,

специализация «Маркетинг», Одесский государственный

экономический университет

• 1999 бакалавр бизнес-администрирования по специальности

«Аудит и юриспруденция», Университет Пэйс, Школа бизнеса

им. Лубина, Нью-Йорк, США

• 2005 магистр бизнес-администрирования (МВА) с отличием

(лучшие 5%), Джорджтаунский университет, Школа бизнеса имени Роберта

МакДоноу, Вашингтон, США

• 2005 доктор юриспруденции (Juris Doctor), Университет им. Джорджа Вашингтона,

Вашингтон, США

ЛИЦЕНЗИИ:

- лицензированный адвокат штатов Нью-Йорк и Нью-Джерси, член Ассоциации

адвокатов США

- лицензированный аудитор штата Иллинойс с августа 2000 года — Certified Pubic

Accountant (CPA)

ОПЫТ РАБОТЫ

• 1996–1998 собственный бизнес в области розничной торговли и услуг, Украина

• 1998–2005 собственный бизнес по консультированию в области регистрации

компаний, индивидуального, корпоративного и международного налогообложения,

США

• 1998–1999 бухгалтер по налогам и сборам, Cantor Fitzgerald L.P., Нью-Йорк, США

• 1999–2001 старший специалист по налогообложению, KPMG, Нью-Йорк, США

• 2002 помощник главного юрисконсульта, Lockheed Martin, Международные Пусковые

Услуги — СП с ГНПО им. Хруничева и РКК «Энергия», (юридическая практика

во время обучения), Маклин, США

• 2003 юрист, Coudert Brothers, LLP (юридическая практика во время обучения),

Вашингтон, США

• 2004 аналитик, Citigroup Investment Bank (бизнес-практика во время обучения),

Нью-Йорк, США

• 2005–2008 консультант, руководитель проектов, The Boston Consulting Group,

Москва, Россия

• 2008 — настоящее время Директор по интеграции активов ОАО Промсвязьбанк,

Председатель совета директоров ОАО Ярсоцбанк, Москва, Россия

УВЛЕЧЕНИЯ

• Дайвинг, видеомонтаж, путешествия, футбол, гитара, фортепиано

| BCG R №

| A

именно так и происходит: люди думают, что дешево — значит надо брать. Многие слияния инициируются инвестицион-ными банкирами, которые в силу мотивации и ориентированности на сделки особо в детали не вдаются. «Компании в отрасли Х оцениваются в 7 прибылей в год, а эта продается за 5 — вообще шикарно!» А может быть, у этой компании проблемы с поставщи-ками. Либо есть аффилированные с акционерами бизнесы, которые поставляли продукцию по сниженным ценам. А когда вы эту компанию купите, они уже на следующий день начнут поставлять по обычным ценам. И у вас вся маржа испарится. Это, безусловно, вопрос качественного проведения due diligence — где, кстати, часто необходима помощь консультантов — и объективных решений.

Не вдаваясь в детали

BCG Review: Но если речь идет о сделках, цена которых — миллионы долларов, то логично предположить, что в компании должен существовать специально разработанный механизм принятия таких решений.

Игорь Смелянский: Проблема тут не в механизме принятия решений, а в механизме мотивации. Я лично сталкивался с ситуациями, когда компании специально приглашают людей, которые занимаются поиском выгодных сделок. И эти люди получают бонусы за сделки. А раз так, они кровно заинтересованы в том, чтобы сделка состоялась. Если вы берете человека на добывание сделок, он не может их не добывать. Особенно если его мотивация на сделке и заканчивается. Он свой бонус получил, и ему вообще не важно, что будет с компанией через три года. А свои идеи они упаковывать

умеют: презентация, модель и т.д. У вас, например, гостиничный бизнес, а они предложат вам купить коровник. Казалось бы, при чем здесь коровник? А все очень просто: люди будут приезжать в гостиницу и пить молоко.

И вот она — синергия. Люди научились качественно продавать идеи. Другое дело, что они потом не воплощаются. Находится маленький нюанс, который ставит крест на всем проекте.

BCG Review: И все-таки при желании можно найти какие-то надежные критерии. Сущест-вует и огромный международный опыт.

Игорь Смелянский: Однако существует и такая вещь, как местная специфика, которая может сделать непригодным любой международный опыт. Вот вам пример. Международный опыт говорит, что при покупке большого количества маленьких банков имеет смысл соединить их в один, а уже затем произвести слияние с основным банком. Все это, конечно, верно, но с одной оговоркой: в России каждый раз при присоединении у клиентов меняются номера счетов и реквизиты. Соответственно, при этом клиент поставлен в очень странную ситуацию. Он может подумать: «Раз появились такие сложности — нужно что-то менять, заново подписывать, — то я пойду посмотрю, что еще на рынке есть». На этом теряется до 30% клиентской базы. А если в течение года клиента дважды пропустить через эту процедуру, а некоторых, может, и трижды, то вы,

Проблема — не в меха-низме принятия решений, а в механизме мотивации

T B C G |

по сути, их теряете. А если вы теряете 30% клиентов дважды, это значит, что вы переплатили еще на этапе покупки. То есть одна маленькая деталь ставит крест на международном опыте. Но выглядит ведь красиво, если не углубляться в детали. Вот так и рушатся очень большие проекты.

Хочу еще раз подчеркнуть: иногда лучше отказаться от сделки. У нас, например, был случай, когда мы рассматривали девять банков и ни один из них не купили, потому что ни один из вариантов не соответствовал нашим ожиданиям.

Объективное и субъективное

BCG Review: Мы подробно обсудили, как стратегия определяет, что покупать и как покупать. Но есть вопрос, который, по идее, должен звучать в первую очередь: зачем?

Игорь Смелянский: Что касается покупки, то мотивы могут быть разные. Стратегические, то есть такие, как выход на новые рынки, если органический рост не дает желаемого результата. Или бизнес-цикл в вашей индустрии требует диверсификации. Например, производитель печатных машинок (если кто-то помнит, что они были), понимая, что рынок его продукции уменьшается, покупает производителя компьютеров и пытается своей базе клиентов продавать уже новый продукт. Также, особенно в сырьевых отраслях, может быть покупка с целью стабилизировать рынок, купив конкурента и уменьшив предложение на рынке. Ну и один из самых главных мотивов — увеличение своей капитализации. Если ваша компания оценена с мультипликатором Х, то, покупая другие компании за Х-1 или Х-2, вы можете увеличить свою капитализацию. Если же говорить

о российском банковском секторе, то здесь многие покупки были связаны с выходом на рынок иностранных игроков, для которых это был билет на быстрорастущий (по сравнению с их домашним рынком) российский рынок финансовых услуг. Многие за этот билет явно переплатили, что, например, показывает сворачивание или существенное изменение программ развития такими банками, как «Сведбанк», «Барклайс» и др.

Логика приобретения российскими банками своих конкурентов до кризиса была схожей и определялась тремя основными факторами: это рыночная оценка банка, сеть и команда.

С первым фактором все ясно. Большой федеральный банк, оцененный, например в 4–5 капиталов, покупает меньшие по размеру банки, оцененные в 3 капитала и менее, тем самым увеличивая свой капитал и капитали-зацию. Что касается сети — до кризиса тут были проблемы. За пределами Москвы и Санкт-Петербурга найти хорошие места для банковских офисов было непросто. А там, где они были, как правило, все уже было занято местными

банками. Иногда покупка местного банка была единственным вариантом входа на региональный рынок. Трудности были и с командами. Казалось бы, гораздо дешевле купить команду, чем банк. Но если на Западе иногда команду купить нельзя в силу юридически оформленных ограничений (non-compete clauses), то в России часто команду купить нельзя

Иногда лучше отказаться от сделки

| BCG R №

в силу ее личной преданности местным акционерам — владельцам банков — и ожиданий получить в будущем приличные выплаты при продаже банка, который эта команда помогала создавать. А местная команда с контактами и клиентской базой, по сути, определяет ваш успех или неуспех в регионе. Потому и имела место стратегия покупки региональных банков. Конечно, все изменилось после кризиса. Команды с удовольствием переходят в надежные федеральные банки. Ушли в прошлое и сложности с сетью — выбор помещений огромен, а цена в разы ниже. Что касается продаж, то тут бывают разные причины. Но в последнее время основные продажи идут за счет перегруппировки бизнесов, причем не только в России, но и на развитых рынках. Компании или их акционеры испытывают финансовые трудности, и часто единственный выход — это продать непрофильные бизнесы или бизнесы, некритичные для стратегии развития. Ну и самый банальный повод — у акционеров есть любимые бизнесы, а есть, скажем так, вспомогательные. Рынок сейчас падает, и денег на любимый бизнес не хватает. Значит, нужно продать вспомогательный.

BCG Review: А насколько грамотно в бизнесе руководствоваться категориями «любимый — нелюбимый»?

Игорь Смелянский: Все акционеры — живые люди. Причем, глядя на между-народный опыт, понимаешь, что Россия в этом смысле ближе к Европе, где нередко компаниями владеют семьи, их основавшие 50–100 лет назад, а не фонды или миллионы частных акционеров. В Штатах, например, практически нет акционеров в нашем понимании. У нас же, когда говорят «акционеры», чаще подразумевают

пару конкретных лиц, стоящих за компанией. Поэтому стратегические решения часто зависят от категории «любимый — нелюбимый». Такой подход тоже не лишен рациональности. Если на каком-то рынке ты лучший — это одно дело. А если ты какой-нибудь 38-й, то, наверное, лучше этот бизнес продать и поддержать то направление, где ты лучший. В Америке другая модель: 5% в компании IBM — это очень большой пакет. Соот ветст венно, акционеры к компаниям относятся как к бизнесу, без эмоций: раскрутил — продал.

К тому же, когда вы имеете разрозненную группу акционеров, мало кто из них принимает решение о слияниях. Этим занимается менеджмент, у которого могут быть свои мотивы. Нередко случается, что с помощью сделок M&A менеджмент пытается скрыть свои огрехи. Например, в ситуации, которая называется blood bath, — когда компания не выполняет план по финансовым показателям. Что делать? Нужно кого-нибудь купить, а потом оправдывать этим невыполнение поставленных целей: знаете, мы бы все сделали, но вот у нас покупка, мы сейчас купим и будем вообще круче всех. Совсем другая мотивация.

| A

Слияния крупных банков и мелких стоят примерно одинаково, в этом и проблема небольших слияний, что их очень сложно окупить

T B C G |

Деньги

BCG Review: Есть крупные слияния, есть небольшие. Зависят ли от этого расходы на интеграцию?

Игорь Смелянский: Если говорить о банковском секторе, я убежден, что слияния крупных банков и мелких стоят примерно одинаково. В этом и проблема небольших слияний, что их очень сложно окупить. Возьмем для начала процедуру подготовки к слиянию. Нужно сделать так, чтобы одна IT-система понимала другую, и как-то скрестить данные. Какая разница, делаете ли вы это для одного миллиона клиентов или для 12 миллионов? Просто на 12 миллионов клиентов это будет 1 цент, а для миллиона — уже 10 центов. А объем работы один и тот же. Поэтому масштаб в данном случае имеет очень большое значение.

Время

BCG Review: Ну а если говорить о сроках — сколько времени уходит на подготовку слияния?

Игорь Смелянский: В целом сроки, конечно, могут отличаться в зависимости от индустрии, страны и т.д. В ходе проведения больших слияний иногда год-полтора уходит только на согласо-вание с антимонопольными службами всех стран, где компания работает. Если же говорить об операционных сроках, то тут зависит все от готовности компании к слиянию, как мы говорили выше. Есть общемировой стандарт первых 100 дней, но он применим далеко не всегда.

На российском рынке имеются и некоторые осложняющие дело особенности. Например, в развитых экономиках обычно слияние можно

провести за три-пять месяцев. У нас же, при желании сохранить акционерную структуру стабильной, — минимум 15 месяцев при условии, что вы уже

в первый день точно знаете, что делаете. Это, конечно, ненормально. Столько времени приходится держать два коллектива в подвешенном состоянии. Что вы должны людям сказать? Никто работать не будет. Они будут смотреть, кто «наверху» выживет из двух начальников — «мой» или «не мой». Они будут на всякий случай искать работу. В итоге вы, скорее всего, потеряете лучших, которые решат: стоит ли ждать, пока там наверху определятся? И вы остаетесь с пулом людей, которые вам не очень-то и нужны. С балластом.

BCG Review: А откуда берутся такие сроки — 15 месяцев?

Игорь Смелянский: Дело в том, что в российской практике операционное слияние не отделено от юридического. У нас действительно удивительные законы, которые не только не позволяют выбрать дату слияния, но и не дают двигаться быстрее установленных сроков, даже если с операционной точки зрения вы готовы идти дальше. Чтобы начать слияние и сохранить структуру капитала, у вас должно быть 100% акций. Однако, как правило, в момент покупки в России вы не можете приобрести 100% акций. Это наследие еще 1990-х: тогда

В развитых экономиках слияние можно провести за три-пять месяцев. У нас же — минимум 15 месяцев

| BCG R №

в порядке антирейдерских мер распыляли тысячи акций по 0,00003%, чтобы нельзя было компанию поглотить. И получается так: если мы купили меньше 95% акций, слияние вообще может не состояться, потому что тогда вы можете только выкупить оставшиеся акции у тех, кто согласится их продать, либо согласиться с тем, чтобы они (а иногда это 1000 индивидуальных владельцев) стали вашими акционерами. Это три месяца. Если вам повезло и вы приобрели 95% акций, вы имеете право на обязательный выкуп. Это еще три месяца. Итого, значит, шесть месяцев. А когда вы уже собрали 100% акций, начинается последний этап — различные согласования в ЦБ, еще пять месяцев. Вот уже 11. Если к этому добавить первые три месяца, когда вы просто наводите в банке порядок и проводите антикри-зисные меры, то получается 14–15 месяцев.

Люди

BCG Review: Ранее мы уже начали говорить о проблемах с персоналом. Хотелось бы остановиться на этом подробнее. Как вы их решаете?

Игорь Смелянский: Эти проблемы лишь отчасти являются следствием недостатков законодательства. Помимо этого существует и психологический фактор. Представьте: вы купили банк, в котором работали люди, создавали его. А вы пришли и сказали: так, мы эту систему выкидываем. Им просто морально тяжело помогать вам интегрировать другую систему. А когда человек сопротивляется морально, как правило, он найдет миллион причин. И это характерно для многих слияний: когда вы поглощаете кого-то, в большинстве случаев вас там не рады видеть. Особенно обостряется ситуация, когда столичная компания поглощает региональную. К тому же, в регионах

сотрудники привыкли работать иначе. Другие ожидания соотношения работы и личного времени (work-life balance). Летом не уйти на рыбалку вовремя, а именно в 17:00, кажется немыслимым. К клиентам также привыкли относиться по-другому. Очень трудно было объяснить, что если на каждого клиента тратить 2 часа или менять под него условия продуктов, прибыли мы никогда не увидим. Здесь изменить менталитет или невозможно, или это занимает очень долгое время.

Со многими сотрудниками я достигал договоренности именно открытостью: я понимаю, что вы против слияния, вы не хотите работать в нашем банке, но вы мне нужны для слияния — давайте договоримся, вот мотивационный пакет, уходите

в пос ледний день, вот ваша премия за то, что вы делали то, что вам не нравится. С некоторыми так, а с некоторыми невоз-можно договориться, и они просто уходят.

В России человеческий фактор имеет огромное значение. В моей практике был такой случай. За два месяца до слияния у меня ушел IT-директор. Человек мог за два месяца получить очень большую сумму, но он сказал: «Я давно домой вовремя не возвращался». И ушел. Казалось бы, такого риск-фактора быть не должно, но в России он существует. Поэтому систему мотивации нужно продумывать очень тщательно. При этом я убежден, что слияние — это как реани мация: чем продолжительнее процесс, тем меньше шансов на успех и больше шансов потерять пациента или оставить его инвалидом, что иногда даже хуже.

| A

В России человеческий фактор имеет огромное значение

T B C G |

Салон подержанных авто

BCG Review: Последний вопрос. Чем отличаются сделки M&A в кризисное время и в некризисное?

Игорь Смелянский: Говоря образно, M&A в некризисное время — это покупка подер жанных машин, но в салоне. Риск есть (ведь машина не новая), но он отчасти нивелируется гарантией дилера. Что происходит в ситуации, когда банк упал? Это продажа машины на рынке с рук. Преимущество — в том, что она дешевая. Но вы видите и можете оценить только внешние повреждения. А внутренних вы не видите. Например, трещину в двига теле, которая выявится через год. И тогда машина будет стоить ровно ноль. Вы берете риск на себя. Этот непредсказуемый исход типичен для любых развивающихся рынков. Так же может быть и в Китае. Вроде все сделали

правильно, и рынок правильный, и купили правильную компанию, и людей правильных поставили — но не сложилось.

BCG Review: То есть мы говорим и о том, что должен присутствовать грамотный риск-менеджмент…

Игорь Смелянский: Зачастую это все равно казино. Если бы можно было все точно просчитать — вот делай то, что мы обсу ди ли, и снизятся шансы на проигрыш… Можно научиться карты немножко угадывать или выстраивать стратегию, но риск есть всегда. И тем не менее самый надежный способ повысить шансы на успех при покупке и интеграции чужого бизнеса — четко понимать стратегию развития собственного. Если вы не умеете играть в карты — лучше не заходить в казино.

T B C G |

Многие компании уже исчерпали традиционные источники экономии затрат при закупке материалов и услуг. Они разработали продукты с учетом требова ний низкозатратного производства, централизовали закупки, использовали все свое влияние как покупатели, чтобы получить дополнительные преимущества у поставщиков, внедрили изощренные инструменты, помогающие эффективно проводить тендеры и переговоры, и оптимизировали логистику, чтобы достичь еще большего экономического эффекта.

Что происходит, когда эти критически важные способы все же не позволяют сэкономить средства в достаточной мере? Некоторые компании обращаются к поставщикам товаров и услуг за новыми идеями, организуя практические семинары для подробного исследования способов дальнейшей оптимизации продуктов, процессов, эффективности закупок и логистики с целью сокращения затрат и сроков поставки, улучшения качества продукции и предоставляемых услуг. Мы называем такие встречи

ПОСТАВЩИКИ КАК ПАРТНЕРЫКАТАЛИЗАТОР ЭКОНОМИИ

Марк Гилберт, партнер и Управляющий директор, BCG Торонто

Андреас Гоке, партнер и Управляющий директор, BCG Мюнхен

Питер Розенфельд, старший советник, BCG Детройт

Роберт Тевелсон, старший партнер и Управляющий директор, BCG Филадельфия

семинарами-катализаторами, поскольку свежий взгляд со стороны может служить катализатором новых идей.

Зачастую компании превращают свои отношения с поставщиками товаров и услуг во враждебные, слишком агрессивно добиваясь снижения цен. Но это редко приносит устойчивые рыночные преимущества. Напротив, поставщики являются потенциальными ценными партнерами: совместная работа над переосмыслением затрат на протяжении всей цепочки создания стоимости может помочь компании изменить свою структуру расходов и добиться долгосрочного конкурентного преимущества, используя самые эффективные идеи своих поставщиков. В основе такого подхода лежит взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, а не традиционное соперничество, предполагающее выигрыш одной стороны и проигрыш другой. В рамках подхода, основанного на сотрудничестве, компания должна уделять основное внимание затратам в целом, не ограничиваясь ценой поставщика, и исследовать непрерывные процессы и цепочку создания стоимости

| BCG R №

на всем ее протяжении, не ограничиваясь отдельными ее фрагментами. В ходе детального анализа поставщики товаров и услуг также могут найти новые способы сокращения своих производственных затрат, что послужит к общей выгоде сторон. Помимо этого, такой подход способствует укреплению отношений между компанией и ее ключевыми поставщиками.

Новые идеи, возникающие в ходе семинаров-катализаторов, могут способствовать сокращению затрат на протяжении всей цепочки создания стоимости, и эта значительная устойчивая экономия в противном случае могла бы остаться незамеченной. В течение одного семинара могут появиться сотни идей сокращения затрат, около половины из которых впоследствии находят применение на практике. Согласно нашему опыту, каждый семинар по вопросам, связанным с продукцией, приносит от 2 до 8% ежегодной экономии затрат, а семинар по оптимизации процесса обслужи-вания — до 20%, хотя эта цифра может составить и 50%. Повторное проведение семинара, как правило, открывает возможности для дальнейшего сокращения затрат.

Как это работает

Чтобы семинар-катализатор прошел успешно, его необходимо тщательно организовать и спланировать заранее. Для большинства семинаров заранее выбирается одна или несколько задач, например сокращение затрат на протяжении всей цепочки создания стоимости, занятие лидирующей позиции в отрасли по уровню затрат или сокращение общей стоимости определенных услуг на заданную сумму. Очень полезно сформулировать общие цели экономии для нескольких функций, особенно для проектного отдела и отдела закупок, поскольку конструкторские решения могут повлиять на стоимость закупаемых товаров. Темой семинара также может стать повышение качества обслуживания или обсуждение конкретных продуктов.

Целесообразно заранее сформулировать повестку дня и правила дискуссии таким образом, чтобы стимулировать открытый обмен идеями и обсуждение способов применения новых идей и в то же время нейтрализовать рассуждения о том, почему новые идеи не будут успешны. Чтобы подчеркнуть важность семинара, его должны открыть выступления представителей высшего руководства вашей компании и компании-поставщика. Помимо этого, необходимо соблюдать следующие пять правил:

Мотивировать участников

на достижение взаимовыгодных

целей. Еще до начала семинара нужно ответить на ключевой вопрос: почему этот семинар должен быть интересен поставщикам? Нужно обеспечить мотивацию для поставщиков, четко сформулировав преимущества участия в семинаре с самого начала. Способы мотивации могут включать

Каждый семинар по вопросам, связанным с продукцией, приносит от 2 до 8% ежегодной экономии затрат, а семинар по оптимиза-ции процесса обслужи-вания — до 20%

T B C G |

увеличение объема поставок, более длительные контракты или соглашения о распределении прибыли, согласно которым поставщики получают часть сэкономленных затрат или прибыли, образовавшейся в результате применения идей семинара. К потенциальным выгодам для поставщика относятся получение более точных данных для планирования и возможность использования новых идей в отношениях с другими поставщиками или применительно к другим товарным группам.

Правильно подбирать состав

участников семинара. Успех семинара зависит от идей и практических советов поставщиков товаров и услуг. Поэтому необходимо тщательно выбирать участников семинара, поскольку для этого подходит не каждый поставщик. Обратите внимание на компании, с которыми вас связывают долгосрочные отношения: они должны иметь пяти-шестилетний опыт работы с вашей организацией, обладать знанием отрасли и понимать жизненный цикл вашей продукции или характер спроса на их услуги с вашей стороны. Особенно важно участие поставщиков с обширной клиентской базой, поскольку они могут объективно оценить плюсы и минусы вашей продукции и процессов по сравнению с вашими конкурентами. Наконец, ищите поставщиков, имеющих высокую ценность для вашей компании (особо важные услуги, большие объемы поставок или способность к внедрению инноваций и конструкторских решений). В идеале ваш бизнес должен иметь такое же большое значение для поставщика, как и поставщик — для вас, чтобы обе компании были заинтересованы в укреплении взаимоотношений и поиске способов сокращения затрат на всем протяжении цепочки

создания стоимости. Активное участие поставщиков, их свежие идеи и новые знания — важнейшие факторы успеха семинара.

Для того чтобы семинар прошел действительно эффективно и принес новые идеи, необходимо активное участие представителей различных подразделений вашей компании. Если семинар проводится совместно с поставщиками товаров, на нем должны присутствовать специалисты по маркетингу и продажам, НИОКР, конструкторским решениям, закупкам, производству и логистике. Если в семинаре принимают участие поставщики услуг (аналитических, ИТ, юридических, финансовых, логистических и контрактного производства), пригласите представителей всех подразделений, которые пользуются этими услугами. Участие специалистов, представляющих разные подразделения, способствует восприятию процессов в виде единого целого и принятию решений, которые могут не иметь смысла с точки зрения одного подразделения, но экономить затраты в целом. Наконец, назначьте независимого координатора семинара, который будет следить за выполнением программы семинара и за тем, чтобы сложные вопросы были поставлены перед участниками и на них были получены ответы.

Заранее подготовить фактическую

базу. Как правило, на семинаре поставщики выдвигают несколько предложений по сокращению затрат. Поэтому все участники со стороны поставщиков должны заранее получить конкретную информацию о прямых и косвенных затратах вашей компании и ее конкурентах. Убедитесь, что форма запроса данных соответствует

| BCG R №

особенностям отрасли поставщика и его положения в ней. Один из важных этапов сбора данных — опрос поставщиков, в результате которого можно получить информацию, насколько требования, принятые практики и процессы вашей компании отличаются от других покупателей. Как правило, в ответах поставщика товаров заключаются подробный разбор цепочки поставок и данные для сравнения вашей компании с конкурентами в таких областях, как эффективность процессов, сложность и качество продукции. Участники с вашей стороны должны предоставить информацию об ассортименте, ценообразовании и спецификациях на продукцию, а также о способах создания стоимости для клиента.

Фактическая база для поставщиков услуг — это ориентировочная оценка общих затрат. Абсолютно необходимы при этом доверие и прозрачность информации. Перед началом семинара следует оценить все факторы создания

стоимости услуги на каждом этапе цепочки создания стоимости. По возмож ности рассчитайте, сколько будет стоить предоставление каждой услуги внутри компании без обращения к внешним поставщикам, после чего обсудите с ними уровень общих затрат.

Как показано на рисунке внизу, структура затрат поставщика должна включать все прямые и косвенные затраты, затраты на реализацию и разумную маржу прибыли. При анализе затрат на услуги, предоставляемые внешним поставщиком, включите в расчеты все дополнительные затраты вашей компании, например контроль со стороны руководства и все связанные с этим мероприятия, которые компания вынуждена проводить самостоятельно. Эта совокупная сумма затрат станет отправной точкой для обсуждения способов сокращения затрат и повышения эффективности на всех этапах процесса оказания услуг.

Источник: анализ BCG.

Проведите ориентировочную оценку общих затрат на услуги поставщиков

Общая стоимость предоставления услуг внутри компании = 100

Общая стоимость услуг внешнего поставщика >100

Контроль со стороны компании

Мероприятия, оставшиеся внутри компании

Косвенные затраты поставщика

Прямые затратыпоставщика

Затраты, относимые на компанию

Маржа поставщика

Накладныерасходы

компании

Штатныесотрудники

компании

T B C G |

Создать матричную диаграмму идей.

Цель семинара — создать матричную диаграмму идей, направленных на сокращение затрат, выстроив их в порядке приоритетности в зависимости от финансовой отдачи и простоты внедрения. Предоставьте всем участникам достаточно времени для обмена идеями и предложите обдумать способы их внедрения. Если в семинаре принимает участие поставщик товаров, участники обычно предпочитают иметь в своем распоряжении обсуждаемые изделия этого поставщика или их подробные фотографии, а также продукцию конкурентов. Эти наглядные материалы стимулируют творческий подход к решению проблемы и помогают провести коллективное обсуждение основных вопросов, относящихся к продукции, процессам и закупкам.

Чаще всего рост себестоимости объясняется повышением уровня сложности изделия в результате нестандартных требований со стороны клиента, что способствует росту количества единиц складского хранения, увеличению расхождений с отраслевыми нормами, появлению лишних характеристик или функций, а также слабой проработке дизайна продуктов или процессов. Правильная постановка вопросов поможет выявить эти скрытые факторы увеличения стоимости и взять на вооружение ценные идеи. К примеру, производитель оборудования задал вопрос, нет ли в числе его специфических требований такого, которое без явной необходимости усложняло бы производственные процессы его поставщика и, таким образом, вело к росту затрат. Оказалось, что его компания была единственным клиентом, размещавшим заказы раз в десять дней, в то время как остальные клиенты делали это еженедельно, что позволяло вводить

данные по их заказам в интегрированную систему управления предприятием. Поскольку компания — производитель оборудования не попадала в этот цикл, ее заказы приходилось обрабатывать отдельно. Переход на еженедельное размещение заказов позволил заказчику сократить затраты на 2%. Представители другой компании узнали, что их нестандартную упаковку было сложнее грузить, штабелировать, обрабатывать и разгружать, что способствовало увеличению расходов поставщика на транспортировку. Переход на стан-дартную упаковку позволил заказчику сократить расходы на 1,5% ежегодно.

Примеры вопросов, которые можно задать в ходе семинара:

• Сможем ли мы сократить гарантийные затраты, повысив уровень надежности нашей продукции?

• Можем ли мы привести требования к продукции к единому стандарту?

• Можно ли перейти на менее дорогие материалы или более стандартные компоненты?

• Где самые узкие места производственного процесса?

• Можно ли увеличить единовременные объемы для транспортировки или увеличить количество единиц продукции на одной паллете?

• Можно ли упростить требования нашей компании к условиям складского хранения?

Такие вопросы помогут сформулировать идеи для решения таких задач, как снижение производственных затрат и упрощение процессов производства, оптимизация логистики, упаковки

| BCG R №

и складского хранения. Чтобы оценить эти идеи и расставить приоритеты, компаниям необходимо принять во внимание такие факторы, как сложность их внедрения, сроки и уровень необходимых инвестиций, возможное влияние на качество и степень актуальности для клиентов.

Как правило, росту затрат поставщиков услуг способствуют передача заданий от одного сотрудника другому, узкие места, излишние операции, не способствующие созданию стоимости, дублирование процессов, низкое качество коммуникации и прочие факторы снижения производительности. Подробный анализ процессов поможет выявить причины увеличения затрат и предложить возможные решения данной проблемы. К примеру, одна фармацевтическая компания, сотрудничавшая с внешним поставщиком клинических исследований, поставила цель сократить затраты, организовав более тесное сотрудничество. Подробный анализ прямых и косвенных затрат и организационных процессов поставщика выявил ряд неэффективных методов работы в обеих компаниях, которые способствовали росту затрат. К ним относились нецелесообразные изменения параметров заказов и задержки, чрезмерный контроль и дублирование процессов, а также то, что поставщик услуг не участвовал в планировании клинических испытаний. В целом все эти методы способствовали не только увеличению затрат, но и снижению качества исследований для фармацевтической компании, а также снижению прибыли и прозрачности процессов для поставщика услуг. В результате более тесного сотрудничества обе компании нашли способы решения этих проблем, например перенос контроля с процесса выполнения заказа на его

результат и совместное планирование клинических испытаний.

Пересмотр методов совершения закупок внутри компании также может способст-вовать появлению новых идей, направленных на сокращение затрат. Увеличение объемов для транспорти-ровки, хеджирование цен на сырьевые товары, прямые закупки, сокращение сверхурочной работы до минимума и выбор поставщика из страны с минимальными производственными затратами могут значительно снизить расходы компании.

В целом реализация идей одновременно в таких областях, как продукт, процессы и закупки, может привести к значи-тельной экономии. Так, одна европейская компания — производитель промышленных товаров добилась сокращения затрат на 12%, внедрив три ключевых решения. Во-первых, компания оптимизировала производство продукции, перенеся определение технических характеристик на более ранние сроки, что способствовало уменьшению количества переделок и сокращению количества действий для поставщика. Во-вторых, она изменила процесс, перейдя к тестированию образцов продукции от тестирования каждой единицы произведенной продукции. Наконец, компания сократила затраты на приобретение продукции, начав размещать заказы на двигатели малого объема в Китае.

Успех семинара также зависит от эффективного управления идеями. Сразу после окончания семинара нужно записать, оценить все идеи и определить приоритет каждой из них, а затем создать базу идей, чтобы все участники (в идеале включая поставщиков) могли отслеживать процесс их внедрения.

T B C G |

Обеспечить отслеживание

и внедрение идей, способствующих

снижению затрат. После оценки и определения приоритетности идей, родившихся в ходе семинара, компания должна приложить усилия для их реализации. Для этого необходимы жесткий контроль и система отслеживания. В течение недели после проведения семинара следует организовать совещание по его результатам, где должны присутствовать участники семинара и представители руководства компании. Цель этого совещания — подробный анализ экономической выгоды, которую может принести внедрение каждой идеи, и принятие первоначального решения о том, какие из них будут внедряться в компании. В течение двух недель после семинара нужно принять окончательные решения и утвердить инициативы по сокращению затрат.

Важно не потерять динамику движения вперед. К моменту начала внедрения также необходимо определить сроки внедрения

и назначить ответственных за внедрение той или иной идеи и достижение результатов. Чтобы распределить ответственность за резуль таты внедрения идей, необходимо организовать встречу с поставщиками уже после проведения семинара.

Когда нужно двигаться дальшеСеминары особенно актуальны для отраслей, отличающихся сложностью продукции и логистических цепочек. К примеру, производители автомобиль-ного оборудования, промыш ленных и электробытовых товаров, а также фармацевтические, телекоммуни ка-ционные и научно-технические компании, как правило, извлекают значительную выгоду из такого подхода. Этот подход одинаково применим для поставщиков товаров и услуг. Успех зависит от разра-ботки и внедрения четко сформу лиро-ванного процесса, включая приме нение правильных инструментов, участие правильных партнеров и наличие воли для осуществления необходимых изменений.

Прежде чем двигаться дальше, компании необходимо оценить готовность своей собственной организации и желание поставщиков начать сотрудничество. Вот примеры вопросов, на которые нужно ответить:

• Достаточно ли мотивированы участники со стороны компании и высшего руко-водства, чтобы активно участвовать в семинаре и выявлять возможности сокращения затрат?

• Готова ли компания к трудным компромиссам?

• Есть ли у нее ресурсы для внедрения инициатив по сокращению затрат?

Подобные семинары можно с успехом проводить с участием других внешних партнеров помимо поставщиков товаров и услуг. Многие компании организуют серию семинаров с клиентами и другими торговыми партнерами. При этом соблюдение единого формата семинара для всех партнеров — один из критических факторов успеха.

Семинары особенно актуальны для отраслей, отличающихся сложностью продукции и логистических цепочек

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

LLC The Boston Consulting Group Ukraine

04070, Україна

м. Київ, вул. П. Сагайдачного, 25б,

Регус Київ Поділ

bcg.ua