BENCHMARKING

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Universidad Privada Telesup

TEMA:

EL BENCHMARKING

CURSO :INGENIERIA DE PROCESO.

ALUMNO:NICK FRANCIS SAURINO CRUZ.

CICLO:IV

PUCALLPA PER2013

Dedico este trabajo a Dios por iluminarme cada da y a mis padres por su desinteresado e incondicional apoyo y comprensin en el transcurrir de mis estudios superiores, quienes me guan con optimismo a cumplir mis metas trazadas.

INDICE

Caratula.Dedicatoria.Introduccin.

1. EL BENCHMARKING

1.1. Definicin del Benchmarking.

1.2. Resea histrica del Benchmarking. 1.3. Benchmarking como Aprendizaje.

1.4. Tipos de benchmarking.

1.5. Por qu emplear el Benchmarking?

1.6. Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

1.7. Benchmarking Qu Es Y Qu No Es?

2. EL PROCESO DE BENCHMARKING

2.1. Por qu un modelo de proceso?

2.2. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking.

3. ETAPAS DEL BENCHMARKING

3.1. Primera etapa: PLANIFICACION.

3.2. Segunda etapa: ANALISIS.

3.3. Tercera etapa: INTEGRACION.

3.4. Cuarta etapa: ACCION.

3.5. Quinta etapa: MADUCACION.

CONCLUSIONES.ANEXOS.BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION

Elbenchmarkinges unanglicismoque, en las ciencias de laadministracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" obenchmarksa aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien lasmejores prcticassobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin:benchmarkinges una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes.

En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere serel peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

4. EL BENCHMARKING

4.1. DEFINICIN DEL BENCHMARKINGDefinir el Benchmarking sera una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.

4.2. RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKINGEn 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. 4.3. BENCHMARKING COMO APRENDIZAJELa definicin del Benchmarking es un proceso de aprendizaje; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

4.4. TIPOS DE BENCHMARKING Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

4.5. POR QU EMPLEAR EL BENCHMARKING?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

PronsticosTendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.

Nuevas ideasAprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/procesocon los mejores resultados

Fijacin de objetivosFijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas

Pensando Fuera de la caja Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin.

4.6. QU COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla.Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y serviciosProductos terminados caractersticas producto y el servicio

Procesos de trabajoEn qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyoTrabajo indirecto no asociado directamente proceso de produccin o al de apoyo por ejemplo, financiamiento, recursos humanos

Desempeo organizacionalCostos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad

EstrategiaPlanes a corto o a largo plazo proceso de planificacin

4.7. BENCHMARKING QU ES Y QU NO ES?El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin. Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados.

El Benchmarking esEl Benchmarking no es

Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otrosCopiar, imitar

Una bsqueda pragmtica de ideas Rpido y fcil

Un trabajo que consume tiempo

Un proceso de trabajo intenso Que requiere disciplina

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negociosUna moda

5. EL PROCESO DE BENCHMARKINGEl Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

5.1. POR QU UN MODELO DE PROCESO?Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn. EstructuraCualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje comnLos diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.

5.2. REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

6. ETAPAS DEL BENCHMARKINGEl reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:

6.1. PRIMERA ETAPA: PLANIFICACIONDeterminar a qu se le va a hacer benchmarkingComienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?: La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM. El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa.

6.2. SEGUNDA ETAPA: ANALISISFormar un equipo de benchmarkingUna vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de buen bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.El benchmarking como una actividad de equipo Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo? sta es una distincin importante. Grupo, nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin y motivacin.

6.3. TERCERA ETAPA: INTEGRACIONIdentificar los socios del benchmarking La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica uno que es aliado o uno que forma parte de una asociacin con usted.Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado. El objetivo: su propia red de informacin de benchmarkingPiense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo.Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto plazo.Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM.Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy de funcin especfica.El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin.

6.4. CUARTA ETAPA: ACCION

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fue) especficos que constituirn el punto central de la investigacin.Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de buen puede ser improductivo, e incluso contraproducente.

Concete a ti mismoPor qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea.

Recopilacin de informacin Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin: Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean. Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que se emplean. Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin que les son familiares. La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin de informacin y en las preferencias personales.Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:Entrevistas telefnicasLa recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares. Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el uso del telfono: Preprese con antelacin. Desarrolle una lista de contactos preferidos. Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo. Contacte a un individuo determinado. Explique quin es usted y por qu est llamando. D informacin. Mencione las fuentes de sus referencias. Intercambie informacin. Dele a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita. Haga el seguimiento.

Entrevistas Personales/Visitas De CampoUna de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo. Tiene varias ventajas: 1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.2. Observar el proceso de trabajo en accin.3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el socio.Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy costosos.Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entrevistas: Confirme todas las citas por escrito. Viaje con un compaero. Utilice un bosquejo estructurado. Organice el seguimiento. Enve una nota de agradecimiento.

Encuestas Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos. Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas: Haga encuestas cortas. Llame antes de enviarla. Evite exigir respuestas largas. Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo. Identifquese y diga cmo lo pueden contactar. Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fcilmente. Agradezca el recibo de la encuesta.

Publicaciones/Medios De ComunicacinElegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas.He aqu algunas recomendaciones: Evite la repeticin. Evite los documentos raros. Aproveche el apoyo del personal. Organice un depsito para documentos. Haga una lista de medios de comunicacin.

Investigacin en archivosSe utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc. A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso: Combine los datos de los archivos. Organice un archivo. Evite traslapos.

Identifique su estrategia para recopilacin de informacinEl objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia: Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas. Haga revisiones durante el proceso. Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea.

Protocolo de benchmarkingEste trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM: Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto. Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo siguiente:- Una exposicin del proyecto. - Una presentacin personal. - Una descripcin general del proyecto. - Una lista de otros socios. - Una descripcin especfica de la informacin. - Un bosquejo de la informacin. - Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento. - Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad. - Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo. Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos. Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarqua hasta los individuos que necesita contactar. Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigacin inicial. Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.

6.5. QUINTA ETAPA: MADURACIONEl objetivo primario del bm es ponerse en accin.Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm.Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.Produccin de un informe de benchmarkingProducir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un gerente.Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos: Servir de informe para entregar a los clientes del BM. Servir de resumen de datos recopilados y analizados. Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto. Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa. Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas. Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin.

Contenido Del InformeEl siguiente es el contenido global para un informe de BM: Declaracin de necesidad / propsito. Los clientes del proyecto. Necesidades del cliente. Equipo del proyecto. Proceso del equipo. Calendario del proyecto. Temas para hacer el BM. Fuentes de informacin. Metodologa. Resultados / resumen. Relatos. Anlisis. Resultados. Prximos pasos.

CONCLUSIONES

La importancia delbenchmarkingno se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusin, elbenchmarkinges la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

ANEXOS

Mapa conceptual

BIBLIOGRAFIA

www.elblogsalmon.com/conceptos-de.../que-es-el-benchmarking www.e-conomic.es/programa/glosario/definicin-de-benchmarking www.slideshare.net/.../benchmarking-que-es-paraquesirveycomohacerun...