Beginsels vir Projekbestuur PPM105

a k a d e m i a

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

© Kopiereg 2013Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa).Skrywer: Charl Cillié

Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za

Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513

Eerste druk 2013

ISBN: 978-1-920568-29-0

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige

vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames,

vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk

sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

Beginsels van Projekbestuur PPM105

©akademia (MSW) Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666

Inleiding ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................7777

Vakleeruitkomste ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8888

Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9999

Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 11111111

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11

1.2 Verrykende bronne .................................................................................................... 12

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................... 12

1.4 Inleiding ....................................................................................................................... 13

1.5 Beginsels van projekbestuur .................................................................................... 14

1.5.1 Wat is ŉ beginsel? ..................................................................................................... 14

1.5.2 Wat is ŉ projek? ......................................................................................................... 14

1.5.3 Wat is projekbestuur? ............................................................................................... 14

1.5.4 Verandering van insette na uitsette ........................................................................ 15

1.5.5 Verdere beginsels wat in projekbestuur toegepas word ...................................... 17

1.6 Projekbestuurshulpmiddels ...................................................................................... 19

1.6.1 Program Evaluation Review Technique (PERT) ................................................... 21

1.6.2 GANTT-kaarte ............................................................................................................ 24

1.7 Projekbestuursproses ............................................................................................... 27

1.8 Administrasie van projekte ....................................................................................... 27

1.8.1 Projekdoelwitstelling .................................................................................................. 27

1.8.2 Projekspanlede ........................................................................................................... 28

1.8.3 Verklaring van behoeftes .......................................................................................... 29

1.8.4 Besonderhede van belanghebbendes .................................................................... 29

1.8.5 Omvang van die projek ............................................................................................. 29

1.8.6 Risiko-evaluering ....................................................................................................... 30

1.8.7 Projekplan ................................................................................................................... 30

1.8.8 Projekbegroting en uitgawes .................................................................................... 31

1.9 Projekdokumentasie .................................................................................................. 32

1.9.1 Projeklêer .................................................................................................................... 32

1.9.2 Projeklogboek ............................................................................................................. 34

1.10 Samevatting ................................................................................................................ 35

1.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 36



Studie-eenheid 2: Basiese projekbestuur ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 37373737




2.4 Inleiding ....................................................................................................................... 38

2.5 Belanghebbendes by ŉ projek ................................................................................. 39

2.5.1 Identifikasie van belanghebbendes ......................................................................... 40

2.5.2 Ontleed belanghebbendes se behoeftes ............................................................... 41

2.5.3 Belanghebbendes se vereistes ................................................................................ 42

2.5.4 Implementering en uitvoering ................................................................................... 42

2.6 Rol van die projekbestuurder ................................................................................... 43

2.6.1 Die projekbestuurder teenoor die funksionele bestuurder ................................... 44

2.6.2 Verantwoordelikhede van die projekbestuurder .................................................... 46

2.6.3 Keuse van ŉ projekbestuurder ................................................................................. 48

2.7 Projekrisikobestuur .................................................................................................... 51

2.7.1 Tegnieke om projekrisiko’s te identifiseer .............................................................. 51

2.7.2 Analiseer projekrisikovlakke ..................................................................................... 53

2.7.3 Berei voor om die projekrisiko’s te bestuur ............................................................ 54

2.7.4 Raamwerk vir die bestuur van projekrisiko’s ......................................................... 55

2.8 Projekkommunikasie ................................................................................................. 56

2.8.1 Kommunikasieplan .................................................................................................... 56

2.8.2 Projekverslagdoening ................................................................................................ 58

2.8.3 Projekstatusvergaderings ......................................................................................... 63

2.9 Projekkwaliteitsbestuur ............................................................................................. 64

2.9.1 Werkontledingstruktuur (work breakdown structure – WBS) .............................. 64

2.9.2 Aflewerbares ............................................................................................................... 66

2.9.3 Kwaliteitsbestuursplan .............................................................................................. 66

2.9.4 Kwaliteitsbeheer ......................................................................................................... 68

2.10 Samevatting ................................................................................................................ 69

2.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 70

Studie-eenheid 3: Die projekspan ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 71717171




3.4 Inleiding ....................................................................................................................... 73

3.5 Samestelling van die projekspan ............................................................................. 73

3.5.1 Identifisering en werwing van die projekspanlede ................................................ 74



3.5.2 Kenmerke van ŉ effektiewe projekspan ................................................................. 75

3.5.3 Samestelling van die projekspan ............................................................................. 77

3.6 Verantwoordelikhede van die projekspanlede ...................................................... 78

3.6.1 Projekeienaar ............................................................................................................. 78

3.6.2 Projekbeheerkomitee (Project steering committee) ............................................. 78

3.6.3 Projekborg ................................................................................................................... 79

3.6.4 Projekbestuurder ........................................................................................................ 80

3.6.5 Projekspanlede ........................................................................................................... 81

3.7 Funksies van die projekspan.................................................................................... 82

3.7.1 Leiding ......................................................................................................................... 83

3.7.2 Uitvoering .................................................................................................................... 83

3.7.3 Motivering .................................................................................................................... 84

3.7.4 Beplanning .................................................................................................................. 85

3.7.5 Probleemoplossing .................................................................................................... 86

3.8 Prestasie van die projekspan ................................................................................... 86

3.8.1 Skep ŉ spanidentiteit ................................................................................................. 87

3.8.2 Hou projekspanlede aanspreeklik ........................................................................... 88

3.8.3 Betrokkenheid van projekspanlede ......................................................................... 89

3.8.4 Ontwikkeling van projekspanlede ............................................................................ 91

3.8.5 Projekspanrolle en prosedures ................................................................................ 92

3.8.6 Funksionering ............................................................................................................. 92

3.8.7 Toewyding ................................................................................................................... 94

3.8.8 Terugvoer en erkenning ............................................................................................ 94

3.8.9 Doeltreffende projekspanwerk ................................................................................. 96

3.9 Rol van die projekadministreerder .......................................................................... 97

3.9.1 Ondersteuningsrol ..................................................................................................... 97

3.9.2 Hulpbronbestuur ......................................................................................................... 98

3.9.3 Verslagdoening .......................................................................................................... 98

3.9.4 Verantwoordelikhede ................................................................................................. 99

3.10 Samevatting .............................................................................................................. 100

3.11 Selfevaluering ........................................................................................................... 101

Studie-eenheid 4: Die projeklewensiklus ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 103103103103

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 103

4.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 104

4.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 104

4.4 Inleiding ..................................................................................................................... 104



4.5 Inisieer die projek ..................................................................................................... 105

4.5.1 Projekdoel en regverdiging ..................................................................................... 106

4.5.2 Definieer die probleem ............................................................................................ 107

4.5.3 Missie van die projek ............................................................................................... 107

4.5.4 Projekomvang ........................................................................................................... 108

4.5.5 Projekdoelwitte ......................................................................................................... 109

4.5.6 Oorweeg alternatiewe ............................................................................................. 110

4.5.7 Projekvoorstel ........................................................................................................... 111

4.6 Beplan die projek ..................................................................................................... 113

4.6.1 Strategie, taktiek en logistiek ................................................................................. 115

4.6.2 Besonderhede van die projekplan ......................................................................... 116

4.6.3 Aftekening van die plan ........................................................................................... 117

4.6.4 Veranderinge aan die projekplan .......................................................................... 117

4.6.5 Doeltreffende beplanning........................................................................................ 117

4.6.6 Projekskedule ........................................................................................................... 119

4.7 Uitvoering van die projek ........................................................................................ 121

4.7.1 Moniteer die toepassing van die projekplan ........................................................ 122

4.7.2 Veranderingsbestuur ............................................................................................... 123

4.8 Beheer die projek ..................................................................................................... 125

4.8.1 Beheerstelsels .......................................................................................................... 126

4.8.2 Beheer die omvang van die projek ........................................................................ 127

4.8.3 Beheer die tydskedule ............................................................................................. 128

4.8.4 Beheer kostes ......................................................................................................... 129

4.8.5 Beheer kwaliteit ........................................................................................................ 130

4.8.6 Beheer reaksie op risiko’s wat plaasvind ............................................................. 131

4.9 Projekafsluiting ......................................................................................................... 131

4.9.1 Projekafsluitingsaktiwiteite...................................................................................... 132

4.9.2 Oorhandig die projek ............................................................................................... 133

4.9.3 Sluit projekstelsels af ............................................................................................... 134

4.9.4 Projekspan en bates ................................................................................................ 134

4.9.5 Doen projekhersiening ............................................................................................ 134

4.10 Samevatting .............................................................................................................. 136

4.11 Selfevaluering ........................................................................................................... 137

Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur ............................................................................................................................................................................................................................................................ 139139139139

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 139

5.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 140



5.1 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 140

5.2 Inleiding ..................................................................................................................... 140

5.3 Drie pilare van korporatiewe projekbestuur ......................................................... 141

5.3.1 Struktuurpilaar .......................................................................................................... 142

5.3.2 Menslike hulpbonpilaar ........................................................................................... 142

5.3.3 Inligtingspilaar ........................................................................................................... 142

5.4 Korporatiewe projekbestuursbeginsels ................................................................ 143

5.4.1 Beginsel een: Een punt van verantwoordelikheid ............................................... 143

5.4.2 Beginsel twee: Funksionele diensleweringseienaarskap bepaal projekeienaarskap

.................................................................................................................................... 143

5.4.3 Beginsel drie: Onderskei tussen die belanghebbende bestuursforum en die

projekbesluitnemingsforum of komitee .............................................................................. 144

5.4.4 Beginsel vier: Skei korporatiewe projekbestuur- en korporatiewe bestuurstrukture

binne die sakeonderneming ................................................................................................ 145

5.5 Rolle en verantwoordelikhede................................................................................ 145

5.5.1 Projekbeheerkomitee .............................................................................................. 146

5.5.2 Projekeienaar/kliënt ................................................................................................. 146

5.5.3 Projekbestuurder ...................................................................................................... 148

5.5.4 Projekspanlede ......................................................................................................... 148

5.5.5 Verwysingsgroep as deel van korporatiewe projekbestuur ............................... 149

5.6 Elemente van korporatiewe projekbestuur .......................................................... 151

5.6.1 Organisatoriese vlak ................................................................................................ 151

5.6.2 Projekvlak .................................................................................................................. 151

5.6.3 Prosesvlak ................................................................................................................. 152

5.6.4 Bykomende en komplimentêre korporatiewe projekbestuurselemente ........... 152

5.6.5 Elemente van gedeelde eienaarskap projekte .................................................... 152

5.7 Verslagdoening oor korporatiewe projekbestuur ................................................ 154

5.7.1 Verkeersligstelsel (Rooi, Oranje en Groen) ......................................................... 154

5.7.2 Vlakke van verslagdoening .................................................................................... 156

5.8 Samevatting .............................................................................................................. 157

5.9 Selfevaluering ........................................................................................................... 158

Woordelys ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 159159159159

Bronnelys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 163163163163

Selfevalueringsriglyne ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 165165165165



Programoorsig

Hoër Sertifikaat in Kantooradministrasie (Projekbestuur)

Kantoorprosedures, -stelsels en -rekords

OSP105

Studie-eenheid 1: Kantoorprosedures

Studie-eenheid 2: Administratiewe kantoorstelsels

Studie-eenheid 3: Verslaghouding in die

administratiewe kantoor

Studie-eenheid 4: Doeltreffenheid van kantoorprosedures, -stelsels en -rekords

Studie-eenheid 5: Sekuriteit van

kantoorstelsels en -rekords

Kantoortegnologie en Dataverwerking

OTD105

Studie-eenheid 1: Kantoortegnologie en

dataverwerking

Studie-eenheid 2: Kantoortegnologie

Studie-eenheid 3: Databestuur

Studie-eenheid 4: Dataverwerking

Studie-eenheid 5: Tegnologie netwerke

Bedryfs-kommunikasie

COM105

Studie-eenheid 1: Bedryfskommunikasie

Studie-eenheid 2: Vereistes vir doeltreffende kommunikasie

Studie-eenheid 3: Kommunikasie-

vaardighede

Studie-eenheid 4: Sakekorrespondensie

Studie-eenheid 5: Sakevergaderings

Kliëntediens en Etiek

CSE105

Studie-eenheid 1: Kliëntediens en etiek

Studie-eenheid 2: Kliënte en

kliëntebehoeftes

Studie-eenheid 3: Kliëntediens

Studie-eenheid 4: Etiese gedrag in die

onderneming

Studie-eenheid 5: Etiese gedrag teenoor

kliënte

Bedryfs- en Rekeningkundige Praktyk BAP105

Studie-eenheid 1: Bedryfsomgewing

Studie-eenheid 2: Bedryfspraktyk

Studie-eenheid 3: Rekeningkundige

praktyk


dokumentasie


stelsels

Studie-eenheid 6: Rekeningkundige verslagdoening

Beginsels van projekbestuur

PPM105

Studie-eenheid 1: Inleiding tot

projekbestuur

Studie-eenheid 2: Basiese

projekbestuur

Studie-eenheid 3: Die projekspan

Studie-eenheid 4: Die

projeklewensiklus

Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur

Administratiewe Praktyk APC105

Studie-eenheid 1: Administratiewe

Praktyk

Studie-eenheid 2: Konsepte van

Administratiewe Praktyk

Studie-eenheid 3: Doelwitte van


Studie-eenheid 4: Die take van


Studie-eenheid 5: Administratiewe inligting in die

sakeondernemings



Inleiding

ŉ Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel

is; op ŉ georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat

ŉ definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal,

byvoorbeeld om ŉ produk of diens te ontwikkel.

Projekbestuur bied ŉ gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Soos projekte in

omvang en kompleksiteit toegeneem het, het die vermoë om projekte te beplan en te beheer

ŉ kern projekbestuursfunksie geword. Die projekbestuurder moet in staat wees om ŉ

volledige geïntegreerde inligtings- en beheerstelsel te ontwikkel wat behulpsaam kan wees

met beplanning, opdraggewing, monitering en om groot volumes data vinnig en akkuraat te

verwerk om sodoende probleemoplossing en die besluitnemingsproses te fasiliteer. Vir

hierdie doel benodig die projekbestuurder bepaalde “gereedskap”, wat kan insluit

rekenaargebaseerde organisasiekaarte, werksverdelingstrukture, staafgrafieke,

histogramme en kontantvloeistate.

Tradisioneel is projekte bestuur deur gebruik te maak van die klassieke funksionele

hiërargiese tipe organisasiestruktuur, maar met die ontwikkeling van multi-dissiplinêre, multi-

departementele, multi-sakeondernemings en multi-nasionale projekte, is die tendens om

eerder dmv projekte en projekspanne te bestuur.

Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die projek en dit is sy taak om ŉ struktuur daar te

stel wat voldoen aan die vereistes van die projek, die behoefte van die sakeonderneming en

die behoeftes van die aandeelhouers of belanghebbendes, terwyl die behoeftes van die

persone wat deel is van die projek ook in ag geneem word.

ŉ Projek het ŉ lewensiklus wat bestaan uit ŉ verskeidenheid aktiwiteite wat gewoonlik tydelik

van aard is om ŉ unieke produk of diens te skep. Die verskillende aktiwiteite volg ŉ bepaalde

siklus om die projekdoelwitte te behaal.



Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak BEGINSELS VAN PROJEKBESTUUR sal jy in staat wees om

jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Inleiding tot projekbestuur

• Basiese projekbestuur

• Die projekspan

• Projekbestuurlewensiklus

• Korporatiewe projekbestuurder

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die beginsels van projekbestuur te onderskei en toe te pas.

• tussen die verskillende projekbestuurhulpmiddels en tegnieke te onderskei.

• die belanghebbendes by projekbestuur te identifiseer en elk se rol te beskryf.

• ŉ projekbestuurspan saam te stel.

• die verskillende tipes projekdokumentasie te onderskei en voor te berei.

• die projeklewensiklus te ontleed.

• die belangrikheid van korporatiewe projekbestuur te bespreek.



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/ stelsel/ens.



Notas



Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Beginsels van projekbestuur

• Projekbestuurshulpmiddels

• Projekbestuursproses

• Administratiewe komponente van projekbestuur

• Projekdokumentasie

Vaardighede


• die beginsels van projekbestuur te beskryf.

• die verskillende projekbestuurshulpmiddele toe te pas.

• die verskillende fases in projekbestuur te identifiseer.

• die administratiewe komponente van projekbestuur te identifiseer en te beskryf.

• tussen die verskillende tipes projekbestuursdokumentasie te onderskei.



1.2 Verrykende bronne

• Burke, R. 2000. Project Management, Planning & Control Techniques. Cape Town:

Promatec International.

• http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html

• http://www.businessdictionary.com/defintion/project-management.html

• http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65-seven-key-principles-of-

project-management

• http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.

pdf

• http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html

• http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html

• http://www.umsl.edu/ ̴sauterv/analysis/488_f02_papers/ProjMgmt.html

• http://www.em-ea.org/Guide%20Books/Book-1/1.7%20Project%20Management.pdf

• Maylor, H. 2005. Project Management, 3rd Edition. Essex England: Pearson

Education Limited.

• Meredith, J.R. & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial Approach,

Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc.

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Aandeelhouers Iemand wat aandele in ŉ sakeonderneming besit.

Aktiwiteit ŉ Aktiwiteit is ŉ spesifieke taak of versameling take wat

uitgevoer moet word; wat hulpbronne gebruik en wat tyd neem

om te voltooi.

Beginsel ŉ Beginsel is ŉ wet of reël wat die grondslag van iets vorm,

byvoorbeeld die wette wat in die natuur waargeneem word, of

die normatiewe reël wat goeie gedrag ten grondslag lê.

Belanghebbendes Iemand wat belang het by ŉ sakeonderneming.

Lewensiklus Die begin en einde van ŉ proses.



Projek ŉ Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende

aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; wat op ŉ

georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of

sakeondernemings en wat ŉ definitiewe begin- en eindpunt

het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal,

byvoorbeeld om ŉ produk of diens te ontwikkel.

Sakeonderneming Saak operig om wins te behaal. Dit kan ŉ onderneming wees

wat ŉ diens of produk aan die samelewing lewer.

Tegniek Vaardigheid wat nodig is om werk te verrig.

Verantwoordelikheid Verpligting om rekenskap te gee.

1.4 Inleiding

Projekbestuur bied ŉ gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Die belangrikste

verskil tussen projekbestuur en algemene bestuur, word gevind in die definisie van ŉ projek:


is; wat op ŉ georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en

wat ŉ definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te

behaal, byvoorbeeld om ŉ produk of diens te ontwikkel.

Tradisioneel is projekbestuur net toegepas in konstruksie en in weermagprojekte, maar

sakeondernemings het ook toenemend begin om projekbestuursbeginsels en tegnieke toe te

pas wanneer nie-herhalende aktiwiteite ter sprake is en om die suksesvolle afhandeling van

projekte te verseker.

Projekte verskil in grootte, omvang, koste en tyd en kan multimiljoenrand internasionale

projekte wees wat oor ŉ aantal jare strek, tot klein huishoudelike projekte met ŉ klein

begroting wat ŉ paar uur of weke kan duur. Die volgende is tipiese voorbeelde van

aktiwiteite wat as projekte hanteer kan word:

• Om die oorgangsperiode tydens verandering te fasiliteer.

• Vir die ontwerp en die konstruksie van ŉ huis, gebou of seiljag.

• Ontwerp en toets van ŉ nuwe prototipe motor.

• Die bekendstelling van ŉ nuwe produk.

• Implementering of opgradering van rekenaarbedryfstelsels.

• Ontwerp en implementering van ŉ nuwe organisatoriese struktuur in ŉ

sakeonderneming.



• Die beplanning en uitvoering van ŉ oudit.

• Die Springbokke se toer na Australië.

• Die beplanning en uitvoering van ŉ U2 (musiekorkes) wêreld-wye toer.

• Verhuising na ŉ nuwe huis of land.

• Met vakansie gaan.

Hieruit behoort dit duidelik te wees dat ŉ projek tydelike aktiwiteite insluit wat verskil van die

normale gang van sake. Soms word ŉ projek aangepak (korttermyn) om

langtermyndoelwitte te bereik, byvoorbeeld die bemarking van ŉ nuwe produk of diens wat

uiteindelik daartoe sal lei dat die onderneming se inkomste verhoog word (aangepas uit

Burke, 2000: 2).

1.5 Beginsels van projekbestuur

1.5.1 Wat is ŉ beginsel?

ŉ Beginsel is ŉ wet of reël wat die grondslag van iets vorm, byvoorbeeld die wette wat in die

natuur waargeneem word, of die normatiewe reël wat goeie gedrag ten grondslag lê (Outeur

2012).

1.5.2 Wat is ŉ projek?




behaal, byvoorbeeld om ŉ produk of diens te ontwikkel (aangepas uit

http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html).

1.5.3 Wat is projekbestuur?

Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en hulpbronne

gebruik wanneer ŉ sakeonderneming op ŉ gekontroleerde en gestruktureerde manier

daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal. Die proses behels beplanning,

beheer, monitering en hersiening (aangepas uit

http://www.businessdictionary.com/definition/project-management.html)



(Bron: http://www.technologyed.com/courses/c101/index.php)

Die beginsels wat aangetref word in projekbestuur is soos volg:

1.5.4 Verandering van insette na uitsette

Die projek kan gesien word as ŉ proses waardeur insette na uitsette verander of

omgeskakel word.

Figuur 1.1 Die projek as omskakelingsproses

(Aangepas uit Maylor, 2005: 26 & 86)

� Insette

Die behoefte wat aanleiding gee tot die doelstelling van ŉ projek, word in die projekopdrag

opgesom en ook die verlangde aktiwiteite word uiteengesit, nog voordat enige hulpbronne

beskikbaar gestel word. Vir die projekbestuurder sal die behoefte (ook genoem die

Projek

Beperkinge

Uitset

Meganismes

Inset



oorspronklike behoefte) duidelik omskryf word, asook die behoeftes wat mag ontwikkel

gedurende die verloop van die projek, soos die kliënt se behoeftes en verwagtinge verander.

Voortdurende veranderinge aan die verwagtinge kan egter ŉ redelike kopseer vir die

projekbestuurder wees wat sy/haar span moet bestuur.

� Beperkinge

In die behoeftedokument sal die beheermaatreëls ook uiteengesit word. Hierdie fokus

hoofsaaklik op:

• Tyd – alle projekte het ŉ tydsbeperking en dit is die moeilikste om te bestuur.

• Koste – die geldwaarde van die finansiële hulpbronne wat benodig word en

beskikbaar is om die projek te doen.

• Kwaliteit – die standaarde waarteen die produk (uitset van die proses) en die proses

geëvalueer gaan word.

Buiten bogenoemde drie beperkinge, kan die volgende beperkinge ook bepaalde uitdagings

bied tydens die verloop van die projek:

• Wetlike aspekte of beperkinge moet in ag geneem word.

• Etiese aspekte moet te alle tye in ag geneem word, sodat daar nie bedenkinge

ontstaan rondom die etiek van die sakeonderneming nie.

• Die omgewingsimpak moet in ag geneem word.

• Daar moet ŉ logiese verloop en opeenvolging van die aktiwiteite wees voor,

tydens en na afhandeling van die projek.

• Die beperking rondom die aanvangsdatum van die projek.

• Die impak wat die projek op die res van die sakeonderneming kan hê agv die

geïntegreerde sakeomgewing, waar niks meer in isolasie plaasvind nie.

� Uitset

Uitset verwys na die behoefte wat bevredig is en dit is gewoonlik in die vorm van:

• Verwerkte inligting, byvoorbeeld die spesifikasie van ŉ nuwe produk of die planne

vir ŉ nuwe gebou as ŉ projekplan of voorstel.

• Tasbare bewyse, soos die nuwe produk of voltooide gebou.

• Mense wat verander het, byvoorbeeld deur ŉ opleidingsprogram waar die

deelnemers nuwe kennis ontvang het.



• Gedetailleerde planne, byvoorbeeld vertrekdatums, tye, bestemming, tydperk, koste

en terugkeerdatums wanneer ŉ sakereis beplan word.

� Meganismes

Onder meganismes word verstaan hoe die uitsette behaal is deur gebruik te maak van:

• Mense wat direk en indirek betrokke is by die projek.

• Kennis en ondervinding word gebring na die projek deur die mense betrokke en

deur ingekontrakteerde hulp, byvoorbeeld konsultante vir tegniese en

bestuursprosesse.

• Finansiële hulpbronne – geld wat beskikbaar gestel word vir die projek.

• Hulpmiddels en tegnieke wat verwys na die metodes wat gebruik word om die werk

te organiseer en uit te voer.

• Tegnologie verwys na die apparatuur, programmatuur en stelsels wat in die proses

benodig word.

Gedurende die omskakelingsproses (insette, beperkinge, uitsette en meganismes – IBUM

model) speel die projekbestuurder ŉ belangrike rol. Daar word van die projekbestuurder

vereis om die elemente van en beskikbare hulpbronne vir die projek te integreer met

inagneming van die beperkinge en voorwaardes. Daarbenewens moet die projekbestuurder

aanpassings kan maak, aangesien die take gedurende die lewensiklus van die projek kan

verander.

1.5.5 Verdere beginsels wat in projekbestuur toegepas word

Toepassing van die volgende beginsels sal bydra tot die sukses van die projek:

� Regverdiging van die projek

Elke projek behoort ŉ redelike opbrengs op belegging te lewer en daarom is dit belangrik om

die voordele wat die projek inhou, duidelik uiteen te sit voor enige verbintenis aangegaan

word, veral waar kapitaal betrokke is. Indien dit gedurende die projeklewensiklus blyk dat die

opbrengs nie meer die moeite werd gaan wees nie, moet die projek gestaak word.

� Gedefinieerde rolle en verantwoordelikhede

Die projekspanlede se rolle en gepaardgaande verantwoordelikhede moet duidelik

uiteengesit word. Indien die rolle en verantwoordelikhede nie vooraf uitgeklaar is nie, gaan

die lede van die span nie weet wat om te doen nie en niemand gaan verantwoordelikheid

neem as iets verkeerd gaan nie. Vordering gaan ook stadig wees.



� Bestuur deur uitsondering

Die projekborg moet die projekbestuurder toelaat om die dag tot dag projek en verwante

sake te bestuur en moet slegs betrokke wees met die daarstel van tydsraamwerke en

bepaling van die kostes. Indien die projekbestuurder nie binne die tyds- en kosteraamwerk

die verlangde resultate lewer nie, is dit nodig dat die projekborg betrek word.

� Bestuur kleiner sub-projekte

Dit is goeie praktyk om ŉ groot projek in kleiner sub-projekte te verdeel. Elke sub-projek sal

ŉ duidelike punt hê waar die projekborg kernbesluite sal neem oor die projek se vordering en

toekoms (byvoorbeeld, is die projek steeds die moeite werd en is die risiko’s aanvaarbaar?)

� Fokus op uitsette

Voordat die projek ŉ aanvang neem, is dit belangrik dat die kliënt goed besin oor die

verlangde uitset. Hoe duideliker die verlangde uitsette uiteengesit is, hoe meer realisties en

haalbaar sal die projekplan wees. Dit vergemaklik die bestuur van die projek en verminder

die risiko.

� Leer deur ondervinding

Die lesse geleer uit vorige projekte moet in ag geneem word sodat dieselfde foute nie weer

gemaak word nie. Bepaal wat het goed en wat het sleg verloop en pas hierdie kennis toe om

die daaropvolgende projekte suksesvol af te handel.

� Wees aanpasbaar

Ongeag die projekbestuursmetodologie of -raamwerk wat gebruik word, moet dit aanpas by

die behoefte van die projek. Die benadering wat gevolg gaan word met ŉ kort projek (bv ŉ

projek wat oor 2 weke strek) gaan drasties verskil van dié wat gebruik gaan word met ŉ

langer projek (bv ŉ projek wat oor 2 jaar strek). Aanpasbaarheid is dus ŉ kernbeginsel in

projekbestuur (aangepas uit http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65-

seven-key-principles-of-project-management).

Praktiese oefening 1.1

Jan du Plessis het ŉ erf en ŉ bedrag van R500 000 van sy ouers vir sy 21ste verjaarsdag

as geskenk ontvang, met die voorwaarde dat hy ŉ huis daarop bou met ŉ tuinwoonstel

wat hulle kan betrek na aftrede. Jy is deur Jan as projekbestuurder aangestel. Berei die

volgende voor vir julle eerste formele vergadering:

1. Regverdiging om die huis te bou.



1.6 Projekbestuurshulpmiddels

Projekbestuur bied verskeie uitdagings, terwyl die take en verantwoordelikhede baie

kompleks kan wees. Daar is egter verskeie hulpmiddels beskikbaar om die projekbestuurder

te help om die take uit te voer. Sommige hulpmiddels vereis die beskikbaarheid van

apparatuur (bv ŉ rekenaar) met die nodige programmatuur (bv Microsoft Project

Management), terwyl ander per hand gedoen kan word. Dit is een van die take van die

projekbestuurder om ŉ projekbestuurshulpmiddel te kies wat sy/haar bestuurstyl die beste

ondersteun en ook die gewenste resultate sal lewer.

Dit is belangrik om kennis te neem van bepaalde konsepte wat in projekbestuur gebruik

word:

• ŉ Aktiwiteit is ŉ spesifieke taak of versameling take wat uitgevoer moet word, wat

hulpbronne gebruik en wat tyd neem om te voltooi.

• ŉ Mylpaal is die resultaat van een of meer aktiwiteite wat voltooi is. Die eindproduk is

identifiseerbaar en dit kom voor op ŉ spesifieke tyd en datum. Mylpale gebruik geen

hulpbronne nie.

• ŉ Netwerkdiagram toon die samevoeging van alle aktiwiteite en, in sommige

gevalle, mylpale in logiese volgorde. Die volgorde en prioriteite van die verskillende

aktiwiteite word gewoonlik grafies voorgestel. Kyk Figuur 1.2 hieronder.

• ŉ Pad in ŉ projek is die reeks gekoppelde aktiwiteite tussen twee mylpale in ŉ

netwerk.

• ŉ Kritieke pad is die volgorde van kritieke aktiwiteite of mylpale in die projek wat ŉ

begin- en eindpunt aandui en wat nie vertraag kan word sonder om die projek in sy

geheel te vertraag nie.

(Aangepas uit Meredith en Mantel, 2006: 376 – 377)

Die figuur hieronder gee ŉ eenvoudige oorsig van die toepassing van hierdie konsepte.

2. Uitklaring van rolle en verantwoordelikhede vir die projek.

3. Wie is die borg van die projek?

4. Lys die insette, uitsette, meganismes en beperkings van die projek.

5. Dui aan wat in die projek omgeskakel gaan word.



Figuur 1.2 Netwerkdiagram in projekbestuur

(Bron: http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/netaoa.html)

Daar is verskeie projekbestuurshulpmiddels wat gebruik kan word. Die mees algemene

tegnieke wat gevind word, is:

• PERT (Program Evaluation Review Technique) is ŉ metode om take of aktiwiteite te

analiseer wat benodig word om ŉ projek te voltooi. Dit dui die minimum tyd aan wat

nodig is om elke aktiwiteit te voltooi, asook die minimum tyd wat benodig word om

die projek te voltooi.

• GANTT-kaarte toon die verskillende fases, take, mylpale en hulpbronne aan wat

benodig word vir ŉ projek.

• Logiese netwerke (Logic Netwerks) wys die volgorde van aktiwiteite in ŉ projek oor

ŉ tydperk aan. Dit toon aan watter aktiwiteit logies ŉ ander aktiwiteit opvolg of

voorafgaan en help om mylpale, asook die kritieke pad van die projek aan te toon.

Verder dui dit aan watter afhanklikhede in die projek bestaan, die tydskedule vir die

aktiwiteite, asook die werksvloei.

• Produkverdelingstruktuur (Product Breakdown Structure – PBS) is ŉ volledige

hiërargiese boomstruktuur van die komponente van ŉ projek se eindproduk,

gerangskik in duidelike verwantskappe. Dit dui aan wat die projek se eindproduk



moet wees en hoe die werk gedoen moet word. Die PRINCE2 projekbestuursmetode

het ŉ volledige produkverdelingstruktuur ontwikkel.

• ŉ Werksverdelingstruktuur (Work Breakdown Structure – WBS) is ŉ volledige

hiërargiese boomstruktuur van die eindproduk/te en aktiwiteite wat nodig is om ŉ

projek te voltooi. WBS is ŉ algemene projekbestuurshulpmiddel en vorm die basis

vir baie projekbeplannings.

(Aangepas uit http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html)

Vir die doeleindes van die handleiding, gaan ons twee van hierdie hulpmiddels in meer

besonderhede bespreek, naamlik PERT en GANTT- kaarte. Beide hierdie hulpmiddels kan

met die hand bygehou word, of met behulp van projekbestuursprogrammatuur.

1.6.1 Program Evaluation Review Technique (PERT)

PERT en die kritieke padmetode (critical path method – CPM) is tegnieke wat algemeen

gebruik word in projekbestuur. Beide word gebaseer op netwerkdiagramme wat van

toepassing is op die beplanning en skedulering van produksie. Die grafiese voorstelling van

die netwerke verhoog kommunikasie en wys die interafhanklikheid van die verskillende

aktiwiteite wat nodig is om die projek te voltooi, duidelik uit. Waarskynlik is die grootste nut

van hierdie metodes die identifisering van die tydskritieke aktiwiteite, asook logiese volgorde

van die aktiwiteite tydens die uitvoering van die projek. Hierdie aktiwiteite moet noukeurig

gemoniteer word.

PERT beplanning behels die volgende stappe:

� Identifiseer die spesifieke aktiwiteite en mylpale

Die aktiwiteite is die take wat voltooi moet word om die projek te voltooi. Die mylpale dui die

begin- en eindpunt van die aktiwiteite aan.

� Bepaal die logiese volgorde van die aktiwiteite

Hierdie stap kan gekombineer word met die identifisering van die take. Sommige take mag

dalk ŉ meer deeglike ontleding verg om die presiese volgorde te bepaal.

� Trek die netwerkdiagram

Gebruik die inligting oor die volgorde van die aktiwiteite om ŉ netwerkdiagram saam te stel.

Die diagram sal die volgorde van die aktiwiteite aandui, asook watter aktiwiteite gelyktydig

moet plaasvind. Elke aktiwiteit word deur ŉ nodus (node) in die netwerk voorgestel en die

pyle verteenwoordig die verwantskap tussen die aktiwiteite. Rekenaarprogrammatuur kan

gebruik word om hierdie taak te vereenvoudig en die inligting in die aktiwiteitslys outomaties

oor te sit in ŉ netwerkdiagram.



� Maak ŉ vooruitskatting van die tyd benodig vir elke aktiwiteit

Die mees algemene tydseenheid vir voltooiing van take is weke. ŉ Algemene

onderskeidende eienskap van PERT is die vermoë om onsekerhede in die voltooiingstyd

van die aktiwiteite te hanteer. Vir elke aktiwiteit word drie vooruitskattings gemaak:

• Optimistiese tyd – gewoonlik die kortste tyd waarin ŉ aktiwiteit voltooi kan word.

• Die mees waarskynlike tyd – die mees waarskynlike tyd waarin die aktiwiteite

voltooi kan word. Hierdie is nie die verwagte tyd nie

• Die pessimistiese tyd – die langste tyd wat ŉ aktiwiteit moontlik mag neem om

voltooi te word.

Die verwagte tyd vir die afhandeling van elke aktiwiteit kan dan bereken word deur die

volgende formule toe te pas:

Verwagte tyd = (Optimistiese tyd + 4 x Mees waarskynlike tyd + Pessimistiese tyd)/6

Hierdie verwagte tyd word gewoonlik op die netwerkdiagram aangedui. Deur hierdie formule

toe te pas, word die kanse verminder om onrealistiese verwagtinge tov die voltooiingstyd

van die projek te koester.

� Bepaal die kritieke pad

Die kritieke pad word bepaal deur die voltooiingstye van die aktiwiteite in elke sekwensie

bymekaar te tel en die langste pad in die projek te bepaal. Die kritieke pad dui die langste

kalendertyd wat benodig word om ŉ projek te voltooi. Indien aktiwiteite buite die kritieke pad,

binne perke, stadiger of vinniger gaan, word die totale projekvoltooiingstyd nie geraak nie.

Die hoeveelheid tyd wat ŉ aktiwiteit (wat nie op die kritieke pad lê nie) vertraag kan word

sonder om die projek in geheel te raak, staan bekend as vertragingstyd (slack time).

Indien die kritieke pad nie onmiddellik duidelik is nie, sal dit help om die volgende vier

datums vir elke aktiwiteit te bepaal:

• VB – Vroegste begindatum (ES - Earliest Start Time)

• VD – Vroegste einddatum (EF - Earliest Finish Time)

Hierdie word bereken deur vorentoe in die netwerk te werk en die vroegste tye te bepaal

wat ŉ aktiwiteit kan begin en eindig met inagneming van alle vorige aktiwiteite.

• LB – Laatste begindatum (LS - Latest Start Time)

• LD – Laatste einddatum (LF - Latest Finish Time)



Die laatste begin- en einddatum is die laatste tye wat ŉ aktiwiteit kan begin en eindig

sonder om die projek te vertraag.

Die verskil tussen die laatste en vroegste voltooiingstyd van elke aktiwiteit, is daardie

aktiwiteit se vertragingstyd (slack time).

Die kritieke pad is die pad deur die netwerk waar daar geen vertragingstyd is nie. Die

afwyking (variance) in die projek se voltooiingstyd word bereken deur die afwyking in die

voltooiingstye van die aktiwiteite op die kritieke pad bymekaar te tel. Met inagneming van

hierdie afwykings, kan die waarskynlikheid bereken word dat die projek by ŉ sekere datum

voltooi sal word. Omdat die kritieke pad die voltooiingsdatum van die projek bepaal, kan die

projek bespoedig word deur meer hulpbronne toe te wys waar dit sal help om die

voltooiingstyd te bespoedig.

� Opdatering van die projek se vordering op ŉ PERT-kaart

Maak aanpassings op die PERT-kaart soos wat die projek vorder deur die geskatte

voltooiingstye te vervang met die werklike tye. Indien daar een of ander vertraging is, kan

meer hulpbronne toegewys word om die projek op die skedule te hou en die PERT-kaart

word konstant bygehou om die nuutste inligting te reflekteer.

Figuur 1.3 Voorbeeld van ŉ PERT-kaart

(Bron: http://www.netmba.com/operations/project/pert)

Deur dit te doen, kan die waarskynlikheid dat die projek op ŉ sekere datum voltooi sal word,

bereken word.

� Voordele om PERT te gebruik

Die voordele om PERT of die kritieke padmetode te gebruik, is:

• Verbeterde beplanning en skedulering van aktiwiteite.

• Verbeterde vooruitskatting van hulpbronne benodig.

• Identifisering van beplanningsaktiwiteite wat in ander projekte toegepas kan word,

dus besparing van tyd wanneer die ander projek aangepak word.



• Die vermoë om aktiwiteite sigbaar te maak en te herskeduleer om die

interafhanklikheid van die verskillende aktiwiteite te reflekteer en hulpbrontoewysing

te prioritiseer.

• Aanduiding van die verwagte projekvoltooiingsdatum.

• Waarskynlikheid om die projek te voltooi voor ŉ spesifieke datum.

• Aanduiding waar bykomende hulpbronne bepaalde aktiwiteite op die kritieke pad kan

bespoedig.

• Die kritieke pad wat die einddatum van die projek aantoon, word aangedui.

• Die begin- en einddatums van die aktiwiteite.

(Aangepas uit

http://www.improhealth.org/fileadmin/Documents/Improvement_Tools/PERT.pdf)

1.6.2 GANTT-kaarte

GANTT-kaarte is ontwikkel deur Henry Gantt en is ŉ manier om projekte te beplan en te

skeduleer. Dit is gewoonlik skedules wat selde meer as een keer en op dieselfde wyse

gebruik word. ŉ GANTT-kaart maak gebruik van ŉ karteringstegniek wat die tyd (dae, weke,

maande) wat nodig is om die verskillende aktiwiteite te voltooi, op ŉ kalender aan te bring.

Die begin, verloopte periode en afhandeling van elke aktiwiteit in die projek, word aangedui.

Die aantal dae, weke of maande wat werklik benodig word om aktiwiteite en mylpale te

voltooi, kan vergelyk word met die beplande periode.

Die werklike periode wat verloop het, van die werklike begin na die werklike einddatum, word

teenoor die beplande periode uitgedruk. Die inligting help om aktiwiteitskedules wat nie

behaal is nie, uit te wys. Verder is die tegniek ook ŉ waardevolle begrotingshulpmiddel en

kan ook die monetêre waarde uitwys van beplande of toegewysde fondse teenoor die

werklike uitgawes.

Die GANTT-kaart vereenvoudig beheer deurdat dit ŉ bestuurder in staat stel om te sien wat

die vooruitgang (huidige en teikendatum) van ŉ bepaalde taak is – dus ideaal om die

vordering van ŉ projek aan te dui.

Die volgende stappe word gevolg om ŉ GANTT-kaart saam te stel:

� Lys al die aktiwiteite in die plan

Vir elke aktiwiteit moet die vroegste begindatum, verwagte periode wat dit sal neem om die

aktiwiteit te voltooi, en of die aktiwiteit opeenvolgend of parallel met ander sal loop. Indien

die aktiwiteite opeenvolgend is, wys dit ook die interafhanklikheid met ander aktiwiteite aan.



� Berei die skedule voor

Die skedule kan in dag-, week- of maandindelings verdeel word, na gelang van behoefte.

� Bring die take op die skedule aan

Toon elke aktiwiteit se vroegste begindatum aan. Die aktiwiteit word in staafformaat

voorgestel. Die lengte van die staaf, stel die lengte van die aktiwiteit in tyd voor. Bo-aan die

aktiwiteitstawe word die tyd aangetoon wat dit kan neem om die aktiwiteit te voltooi.

� Skeduleer aktiwiteite

Die kaart dui die aktiwiteite se begindatums aan en sal ook duidelik aandui of die aktiwiteite

opeenvolgend of parallel loop. Die interafhanklikheid tussen verskillende take word ook

aangedui. So kan sommige aktiwiteite nie begin voor ander voltooi is nie. Beskikbare

hulpbronne moet met oorleg gebruik word. Laat vertragingstyd toe vir moontlike probleme,

oponthoude, ensovoorts.

� Ontleed die GANTT-kaart

In die laaste stap word die interafhanklike verhoudinge tussen verskillende aktiwiteite

aangedui, asook die kritieke pad aktiwiteite. Die hulpbronaanwending word ook aangedui.

Hiermee ŉ voorbeeld van ŉ eenvoudige GANTT-kaart.

Figuur 1.4: GANTT-kaart

(Bron: http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif)



� Voordele om ŉ GANTT-kaart te gebruik

Die voordele om die GANTT-kaart te gebruik, sluit in:

• Dit bied ŉ maklik-verstaanbare visuele voorstelling van die geskeduleerde tye vir die

verskillende aktiwiteite.

• Dit vereenvoudig die ontwikkeling van “wat as”-scenario’s.

• Dit vergemaklik projekbeheer deur duidelike kommunikasie.

• Dit word ŉ hulpmiddel in onderhandelinge.

• Dit gee ŉ duidelike beeld van hoe die projek vorder.

• Dit wys resultate uit op die regte vlakke.

• Dit is moontlik om meer as een projek met mekaar te vergelyk om risiko’s en

hulpbrontoewysings te bepaal.

• Die projekbestuurder verkry ŉ beter oorsig en beheer oor die projek.

(Aangepas uit http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_03.htm)


Jy is deur Jan du Plessis as projekbestuurder aangestel om te help met die bou van sy

huis en tuinwoonstel. Die eerste vergadering was suksesvol en daar is van jou

voorbereidingswerk gehou. Jan het die volgende inligting vir jou gegee om te help in die

volgende stap van die projekvoorbereiding:

• Die huis moet oor ses maande klaar wees.

• Die tuinwoonstel moet oor twaalf maande voltooi wees.

• Ingevoerde marmer vanaf Indië word gebruik vir die huis en tuinwoonstel se

kombuistoonbanke, asook die badkamers se vloere en mure, en dit neem 6

maande na bestelling om te arriveer en dan nog twee weke vir installasie.

• Die dakbalke neem 4 maande vanaf bestelling tot aflewering en nog ŉ week vir

installasie, waarna die dakteëls geïnstalleer kan word – dit kan ŉ week neem.

• Die bakstene is standaard en kan by enige bou-onderneming aangekoop word,

aangesien die mure gepleister en dan geverf gaan word.

• Die belangrikste stap is om die reeds getekende planne, by die plaaslike

munisipaliteit goedgekeur te kry. Dit kan tot 2 maande neem.



1.7 Projekbestuursproses

Die projekbestuursproses bestaan uit die volgende fases:

o Inisieer die projek

o Beplan die projek

o Voer die projek uit

o Beheer die projek

o Sluit die projek af

Die projekbestuursfases sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 4 van hierdie

handleiding bespreek.

1.8 Administrasie van projekte

Om projekte te bestuur, is soos om drie balle in die lug te hou. Die drie balle is koste,

kwaliteit en tyd. Om dit te kan doen, is die volgende inligting van belang vir die

projekadministreerder:

1.8.1 Projekdoelwitstelling

Die projekdoelwitstelling word verkry deur saam met die kliënt van die projek te werk. Dit

het ten minste die volgende elemente:

• ŉ Agtergrondbeskrywing

• Die oorhoofse doel van die projek, met ander woorde, hoekom word die projek

aangepak? (Ongeveer 25 na 30 woorde)

• Die primêre uitkomstes/doelwitte van die projek, met verwagte voltooiingsdatums.

• Jan verwag dat die bouwerk, van die uitgrawings vir die fondasie tot die opsit van

die dak, vier maande gaan neem.

Berei die volgende voor vir die tweede vergadering met Jan:

1. Dui aan watter projekbestuurshulpmiddel gaan jy gebruik.

2. Bepaal die kritieke pad van die projek.

3. Berei ŉ PERT- kaart voor.

4. Berei ŉ GANNT-kaart voor.

5. Bereken die verwagte tyd om die huis en tuinwoonstel af te handel deur die

inligting te gebruik wat Jan aan jou gegee het tydens die eerste vergadering.



• Die primêre voordele wat verkry gaan word (verkieslik in finansiële terme).

• Die koste van die projek.

• Watter vaardighede benodig gaan word en wat tans nie beskikbaar is nie.

• Enige koppelvlakke met ander projekte wat tans aan die gang is.

Die mees bekende metode om die uitkomste (produk of diens) te bepaal, is die SMART-

model:

• Specific (Spesifiek met afhandelingskriteria)

• Measureable (Meetbare kriteria)

• Achievable (Bereikbaar in die huidige omgewing en met die vaardighede beskikbaar)

• Realistic (Realisties)

• Timely (Tydig of betyds)

Meer hieroor in Studie-eenheid 4.

Ander aspekte wat belangrik is vir die afhandeling van die projek, kan ook geïdentifiseer

word, byvoorbeeld:

• Ondersoek verskeie alternatiewe.

• Gebruik sub-kontrakteurs vir dele van die projek waar daar vaardighede ontbreek.

• Gebruik konsultante vir advies en ondersteuning.

• Gebruik erkende en beproefde metodes, prosesse en tegnologie in die afhandeling

van die projek.

Die projekdoelwitstelling dui grootliks die omvang van die werk aan.

1.8.2 Projekspanlede

Die projekspanlys wys wie almal by die projek betrokke is en sluit die volgende inligting in:

• Naam en postitel

• Adres

• Telefoon, faks, selnommer en epos-adres

• Datum aangestel of toegewys

• Naam en kontakdetails van die lynbestuurder

• Verspreidingslys



Die projekspanlys moet aan almal versprei word wat ŉ belang in die projek het sodat almal

sal weet wie aan die projek toegewys word en wat elkeen se rol sal wees.

1.8.3 Verklaring van behoeftes

Uit die behoeftes en verwagtings (afgelei uit gesprekke met die belanghebbendes) word die

verklaring van behoeftes opgestel. Die hele projekspan moet betrokke wees om te bepaal

wat die verwagte resultate moet wees. Hierdie word gewoonlik op projekvergaderings

besluit en in ŉ dokument saamgevat. Die dokument behoort die volgende te bevat:

• Identifisering van behoeftes en verwagtinge.

• Wat die behoeftes in die praktyk beteken.

• Watter behoeftes nie realisties uitvoerbaar is nie.

• Die aannames wat gemaak word.

Die verklaring van behoeftes moet data insluit wat beskikbaar is ten tyde van die opstel van

die dokument. Nuwe data kan later bygewerk word.

1.8.4 Besonderhede van belanghebbendes

Die volgende besonderhede van belanghebbendes is belangrik en moet uiteengesit word:

• Naam van die belanghebbende en posbeskrywing.

• Adres

• Telefoon, faks, selnommer en epos-adres

• Dui aan of die belanghebbende intern of ekstern is tot die sakeonderneming.

• Dui aan hoe belangrik die belanghebbende vir die projek is – hoog, medium, laag.

Hierdie besonderhede moet gedateer word en van tyd tot tyd aangepas word soos detail

verander. Versprei die lys na die projekspan asook alle belanghebbendes.

1.8.5 Omvang van die projek

In die omvang van die projek (project scope) , word die volgende gevind:

• Wat in die projek ingesluit is.

• Wat uitgesluit is van die projek.

• Die standaarde en spesifikasies wat van toepassing is.

• Sub-kontrak terme en voorwaardes van toepassing op derde partye.

• Enige toegelate afwykings op die standaarde.



• Waar die standaarde en spesifikasies gehou word vir verwysing.

• Hoe sukses gemeet word.

• Enige aannames wat gemaak word.

Die omvang van die projek is belangrike inligting om te verseker dat die projek binne die

neergelegde bepalings geskied.

(Aangepas uit

http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)

1.8.6 Risiko-evaluering

Alle projekte is onderworpe aan bepaalde risiko’s. ŉ Projekrisiko is enige gebeurtenis wat

verhoed dat die projek aan die verwagtinge van die belanghebbendes voldoen. Potensiële

risiko’s moet dringende aandag geniet tydens die beplanning om te verseker dat dit nie die

projek benadeel nie. Indien die risiko’s as te hoog geëvalueer word, kan dit daartoe lei dat

die projek gestaak word.

Dit is die projekbestuurder se rol om die potensiële risiko’s te identifiseer en aan te spreek

voordat dit die projek skade kan berokken. Projekrisiko’s word meer breedvoerig in Studie-

eenheid 2 aangespreek.

(Aangepas uit


1.8.7 Projekplan

Die projekplan bevat die volgende inligting:

• Die skedule van die aktiwiteite wat uitgevoer en die mylpale wat bereik moet word.

Ter sprake is die volgende datums:

o Vroegste begindatum

o Vroegste einddatum

o Laatste begindatum

o Laatste einddatum

• Die basisplan vir die projek.

• Vordering van die aktiwiteite gemeet teen die plan.

• Afwyking van die basisplan.

• Hulpbronne geallokeer aan die aktiwiteite.



• Kritieke pad aktiwiteite

• Voorafgaande en opvolgende aktiwiteite

• Evaluering van afwykings

• Korrigerende aksies

Die projekplan word meer breedvoerig in Studie-eenheid 4 aangespreek.

1.8.8 Projekbegroting en uitgawes

Vir alle projekte moet ŉ begroting opgestel word. Die projekbegroting word aan die begin

van die projek opgestel en kan aangepas word soos meer akkurate kostes beskikbaar is.

Hierdie aanpassings moet egter binne die neergelegde perke geskied. Die projekkostes is

die kostes aangegaan in die huidige rekeningkundige periode, asook die kostes wat

aangegaan is met die aanvang van die projek. Bepaalde maatstawwe kan toegepas word

om die begroting en uitgawes van ŉ projek te beheer:

• Begroting teen afhandeling.

• Begrote werk teen geskeduleerde werk.

• Begrote koste van die werk verrig.

• Werklike koste van die werk verrig.

• Vooruitskatting om te voltooi.

• Kostevariansie.

• Geskeduleerde variansie.

(Aangepas uit


Meer besonderhede hieroor in Studie-eenheid 4.


Administrasie van die bouprojek is vir Jan du Plessis van groot belang. Watter

administratiewe inligting kan afgelei word uit die inligting in Praktiese oefening 1.2 verkry?

Dink hier aan die projekdoelstelling, die projekspanlede, die behoeftebepaling, die

omvang van die projek en die risiko’s waaraan die projek blootgestel is.



1.9 Projekdokumentasie

Tydens die verloop van ŉ projek word baie data gegenereer waarvan rekord gehou moet

word – sommige van hierdie is baie belangrike dokumentasie. Dit is belangrik dat hierdie

data voortdurend bygehou word. Standaard template kan deur die projekspan gebruik word

om te verseker dat projekrekords eenvormig is.

Deur die rekordhouding reg en konsekwent te doen, kan die projekbestuurder verseker dat

die regte data versamel word om sodoende projekbeheer en evaluering te kan doen tydens

en na afhandeling van die projek. Die projekbestuurder moet daarteen waak dat die

projekspan dit sien as net nog ŉ administratiewe taak wat maar afgeskeep kan word.

1.9.1 Projeklêer

Die projekbestuurder is verantwoordelik om die projeklêer saam te stel vir al die

dokumentasie wat met die projek verband hou. Hierdie kan elektronies wees of op papier

gedoen word. Die projeklêer is die permanente rekord van die projek en moet derhalwe

noukeurig bygehou word vir latere verwysing en herwinning van inligting rakende die projek.

Inligting wat elektronies gehou word, moet met ŉ wagwoord beskerm word teen

ongemagtigde toegang. Dit is ook goeie praktyk om ŉ harde kopie van die inligting te hou

wat na vergaderings geneem kan word, indien ŉ skootrekenaar nie beskikbaar is nie.

Die volgende hoof-indelings kan in die projeklêer gemaak word vir inskrywings gedurende

die verskillende stadia van die projeklewensiklus:

• Agtergrondinligting:

o Projektitel of naam

o Naam van die projekborg

o Naam van die projekbestuurder

o Organisasiestruktuur

o Lys van belanghebbendes

o Projeknommer vir identifikasie

o Sekuriteitsklassifikasie indien benodig

o Datum voorberei

o Datum uitgereik

o Hersieningsdatum

• Projekdefinisie en doelwitstelling



• Projekplanne en -skedules

• Projekinisiëring

• Projekbeplanning

• Projekuitvoering

• Projekbeheer

• Projekafsluiting

Die volgende inligting is ook belangrik vir rekorddoeleindes:

• Risiko-evalueringsplan

• Aanvaardingsproses

• Veranderingsprosedures

• Notules van vergaderings

• Verskafferskontrakte en data

• Aksieplanne

• Vorderingsverslae

• Verantwoordelikheidskedule

• Werksplanne

• Begrotings en kostes aangegaan

• Kommunikasie

Dit is belangrik om die projeklêer gereeld by te hou. Vir baie van hierdie aktiwiteite is daar

standaardvorms beskikbaar, bv notules vir vergaderings. ŉ Weeklikse opdatering sal nuttig

wees indien korrigerende stappe geneem moet word aan aktiwiteite wat nie die kritieke pad

negatief sal beïnvloed nie.

Alle projekspanlede moet weet waar die projeklêer gevind kan word. Gewoonlik is dit

elektronies op ŉ netwerk beskikbaar met toegang aan alle belanghebbendes.

(Aangepas uit




1.9.2 Projeklogboek

Dit is goeie praktyk om ŉ projeklogboek van die aanvang van die projek by te hou. Dit word

gewoonlik as ŉ addendum tot die projekdokumentasie gevoeg. Die logboek is ŉ

chronologiese rekord van alle gebeurtenisse tydens die projeklewensiklus.

Die projeklogboek behoort die volgende inligting te bevat:

• Datum en tyd van die inskrywing

• Wie almal betrokke of teenwoordig is

• Sleutelpunte

• Inhoud

• Notas oor belangrike gebeure

• Rekordhouding van een-tot-een gesprekke

• Vergaderingsnotules

• Probleme ervaar en wanneer

• E-posboodskappe gestuur en ontvang

• Telefoonoproepe gemaak en ontvang

• Besluite geneem

• Memorandums gestuur en ontvang

• Fakse gestuur en ontvang

• Briewe gestuur en ontvang

• Aankoopinstruksies uitgereik

• Aksieplanne

• Oplossings gevind

• Kontrakte geteken

Die projeklogboek moet verkieslik ŉ gebinde boek met lyntjies wees en nie los bladsye nie.

Die volgende riglyne kan gebruik word vir die byhou van ŉ logboek:

• Gebruik elke bladsy.

• Nommer die bladsye opeenvolgend.

• Moet nooit bladsye uithaal nie.



• Begin elke dag op ŉ nuwe bladsy.

• Skryf altyd met ŉ pen en nooit met ŉ potlood nie.

• Skryf op elke lyn.

• Trek ŉ lyn deur die ongebruikte gedeelte aan die einde van die dag en teken daarby,

asook aan die onderkant van die bladsy.

• Moet niemand anders toelaat om in die logboek te skryf nie.

Die projeklogboek is veral waardevol om rekord te hou van onderhandelinge met derde

partye wat betrokke is by die projek soos verskaffers en kontrakteurs. Sodra konflik en

verskille van opinie voorkom, kan die projeklogboek ŉ rekord weergee van gebeurtenisse

om sodoende verskille op te los.

(Aangepas uit http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html)

1.10 Samevatting

Projekbestuur bied ŉ gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Die belangrikste

verskil tussen projekbestuur en algemene bestuur, word gevind in die definisie van ŉ projek:




behaal, byvoorbeeld om ŉ produk of diens te ontwikkel.

Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en hulpbronne

gebruik wanneer ŉ sakeonderneming op ŉ gekontroleerde en gestruktureerde manier

daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal. Die proses behels beplanning,

kontrolering, monitering en hersiening.

Projekbestuur bied verskeie uitdagings, terwyl die take en verantwoordelikhede baie

kompleks kan wees. Daar is egter verskeie hulpmiddels beskikbaar om die projekbestuurder

te help om die take uit te voer. Sommige hulpmiddels vereis die beskikbaarheid van

apparatuur (bv ŉ rekenaar) met die nodige programmatuur (bv Microsoft Project


Projekadministrasie is ŉ belangrike deel van projekbestuur. Berei die volgende voor vir

die bouprojek van Jan du Plessis:

1. Projeklêer

2. Projeklogboek



Management), terwyl ander per hand gedoen kan word. Dit is een van die take van die

projekbestuurder om ŉ projekbestuurshulpmiddel te kies wat sy/haar bestuurstyl die beste

ondersteun en ook die gewenste resultate sal lewer.

1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

a. Definieer projekbestuur.

b. Dui aan en bespreek die elemente wat betrokke is by die omskakelingsproses van ŉ

projek.

Aktiwiteit 2

a. Noem die mees algemene tegnieke wat gebruik word in projekbestuur.

b. Lys die PERT-stappe.

Aktiwiteit 3

a. Wat behels die projekomvang?

b. Watter aspekte moet aangespreek word tydens die projekdoelwitstelling?

Aktiwiteit 4

Gebruik die voorbeeld van Jan du Plessis in Praktiese oefening 1.1 en stel ŉ projeklêer

saam vir die projek.



Studie-eenheid 2: Basiese projekbestuur


Kennis en begrip



• Belanghebbendes se verwagtinge

• Rol van die projekbestuurder

• Projekrisikobestuur

• Projekkommunikasiebestuur

• Projekkwaliteitsbestuur

Vaardighede


• belanghebbendes se verwagtinge te identifiseer.

• die projekbestuurder se rol te verduidelik.

• projekrisikobestuur toe te pas.

• doeltreffende projekkommunikasiebestuur toe te pas.

• projekkwaliteitsbestuur toe te pas.




• Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha.


pdf

• Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition. United States

of America: Promatec Amacom.

• Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd edition. Essex England: Pearson

Education Limited.

• Meredith, J.R en Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial

Approach. Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc.




Belanghebbendes ŉ Persoon of persone wat belang het by iets.

Kwaliteit Die gehalte van ŉ produk of diens. As ŉ produk van goeie

kwaliteit is, is die produk vry van gebreke en dit is verkry deur

die toepassing van konsekwente en meetbare standaarde.

Leierskap Die vermoë om mense te lei om iets te doen.

2.4 Inleiding

Die suksesvolle voltooiing van ŉ projek hang net soveel af van die belanghebbendes en

hulle verwagtinge van die projek se uitkoms, as van die projekbestuurder en die span wat

die werk verrig. Projekte word aangepak om in belanghebbendes se behoeftes en

verwagtinge te voldoen en daarom is dit belangrik om die belanghebbendes en hul

behoeftes te identifiseer.

Voor enige vordering gemaak kan word, moet daar ŉ projekbestuurder aangestel word. Die

rol en verantwoordelikhede van ŉ projekbestuurder sluit, onder andere, in om die projekspan

saam te stel, hulpbronne vir die projek te verkry en om die daaglikse aktiwiteite van die

projek te bestuur.

Projekte word gekonfronteer met onsekerhede en risiko’s wat deur die projekbestuurder

geïdentifiseer en bestuur moet word. Die suksesvolle bestuur van risiko’s verhoog die kanse

op die suksesvolle afhandeling van die projek.



Die formaat, frekwensie en verspreiding van projekverslae moet gedurende die

inisiëringsfase van die projek vasgestel word. Die verslae moet so opgestel word dat dit kan

help met probleemoplossing en besluitneming op alle vlakke van bestuur.

Kwaliteit is ŉ subjektiewe meting en beteken verskillende dinge vir verskillende mense. In

projekkwaliteitsbeplanning moet die belanghebbendes tydens die beplanningsfase van die

projek, reeds die standaarde vir die kwaliteit van die projekaflewerbares bepaal.

(Bron: http://nanix.net/wp-content/uploads/2012/04/ProjectManager.jpg)

2.5 Belanghebbendes by ŉ projek


hulle verwagtinge van die projekaflewerbare, as van die projekbestuurder en die span wat




ŉ Belanghebbende kan gesien word as enige persoon wat ŉ belang het by die uitkomste van

die projek en wat sal beoordeel of die projek ŉ sukses is of nie.

Belanghebbendes in ŉ projek kan die volgende insluit:

• Die kliënt/eienaar van ŉ onderneming wat ŉ bepaalde behoefte het waaraan

voldoen moet word en vir wie die projek onderneem word. Die kliënt kan dieselfde

persoon as die borg wees.

• Die borg word gesien as die persoon wat die fondse voorsien en die uiteindelike

eienaarskap van die projek besit.

• Die eindgebruiker is die persone wat voordeel uit die projekaflewerbare gaan trek.

• Die kampioen is gewoonlik ŉ senior persoon in die sakeonderneming wat ŉ

voorstaander vir die projek is.

• ŉ Projekbestuurder is die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om die

projek te bestuur.



• Die projekspanlede is die mense wat die projekaktiwiteite uitvoer.

Daar kan nog belanghebbendes wees afhangende van die aard en grootte van die projek.

(Aangepas uit


2.5.1 Identifikasie van belanghebbendes

Om die belanghebbendes in ŉ projek te identifiseer, kan die hulp van die projekborg

ingeroep word. Die volgende vrae kan gevra word om te bepaal wie in ŉ projek ingesluit

moet word:

• Vir wie word die projek gedoen?

• Watter funksies of persone word deur die projekaktiwiteite of -uitkomste geraak?

• Aan wie gaan die projekbestuurder verslag doen?

• Wie gaan die projekuitgawes goedkeur?

• Wie gaan hulpbronne (mense, ruimte, tyd, hulpmiddels en fondse) vir die projek

voorsien?

• Wie sal die projekverslae en opdaterings wil sien?

• Watter risiko is daar vir die projek indien ŉ belanghebbendes oor die hoof gesien

word? Met ander woorde, watter persoon/persone gaan onontbeerlik wees vir die

suksesvolle afhandeling van die projek?

Die hulp van die reeds-geïdentifiseerde belanghebbendes kan ingeroep word om nog

persone te identifiseer wat belang by die projek mag hê, indien daar onsekerheid hieroor

bestaan. Indien die lys te lank raak, kan belanghebbendes in die volgende groepe

geklassifiseer word:

• Kern: Mense wat aktief betrokke is by die projek en wat die werk doen.

• Primêr: Belanghebbendes wat betrek moet word gedurende die projek.

• Sekondêr: Belanghebbendes wat op hoogte gehou moet word gedurende die projek.

Gebruik die onderstaande templaat om areas, groepe of individue te identifiseer wat deur die

projek geraak kan word, of wat daaraan kan deelneem. ŉ Goeie vraag om te bepaal wie

deur ŉ projek geraak gaan word, is: “Hoe sal die projeksukses of -mislukking hom/haar

raak?”



Naam Werksarea Belanghebbende tipe

(bv. Kliënt,

eindgebruiker…)

Invloed op of beïnvloed deur

die projek

Vereistes

Kriteria vir sukses

Tabel 2.1 Templaat: Identifisering van belanghebbendes

(Bron: http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)

2.5.2 Ontleed belanghebbendes se behoeftes

Sodra die belanghebbendes geïdentifiseer en geklassifiseer is volgens die riglyne wat

daargestel is, kan hulle gevra word wat die sukses van die projek vir hulle beteken.

Belanghebbendes se verwagtinge verskil, dus sal die verwagtinge van die sukses van die

projek ook verskil. Die volgende vrae kan help om duidelikheid hieroor te verkry:

• Wat wil hulle hê, of wat is hulle behoeftes en verwagtinge vir die projek?

• Watter kriteria gaan hulle gebruik om die projek se sukses te bepaal?

• Wat sal hulle beskou as projeksukses?

• Watter belang het hulle in die projek?

Die projekbestuurder se taak is om presies te verstaan wat elke geïdentifiseerde

belanghebbende se behoefte t.o.v. die projek is. Die volgende metodes kan gebruik word

om die behoeftes te bepaal:

• Belanghebbendes kan gevra word wat hul behoeftes is. Dit kan geskied dmv

onderhoude, e-pos, telefoongesprekke, memorandums, ens.

• Gebruik persoonlike kennis oor die persoon.

• Kry inligting van ander bronne.

In alle gevalle moet daar met die belanghebbende bevestig word dat die behoeftes korrek

geïdentifiseer is.



2.5.3 Belanghebbendes se vereistes

Die belanghebbendes se vereistes van die projek moet duidelik gedefinieer en

gedokumenteer word, veral in die geval waar die vereistes kompleks is, bv ŉ projek om ŉ

doelgemaakte finansiële stelsel vir die onderneming te ontwikkel. Daar moet toestemming

en bevestiging verkry word voor die projek kan aangaan. Indien die projek se vereistes

duidelik en eenvoudig is, bv wanneer ŉ reis beplan word, kan dit onnodig wees om die

belanghebbendes se vereistes te dokumenteer.

Om ooreenkoms oor verwagtinge te verkry, gebruik die volgende riglyne:

• Maak ŉ onderskeid tussen verwagtinge en wense (wants).

• Groepeer die verwagtinge wat soortgelyk is.

• Prioritiseer die verwagtinge, van uiters belangrik tot aangenaam om te hê (nice to

have).

• Identifiseer moontlike konflikte t.o.v. verwagtinge.

• Onderhandel met belanghebbendes indien daar konflikterende vereistes is.

Om hierdie behoeftebepaling te doen, kan dit moontlik nodig wees om ŉ paar vergaderings

met belanghebbendes te hou. Die vereistes word gewoonlik uitgedruk in terme van ŉ

sekere produk of oplossing tot ŉ probleem, wat gelei het tot die ontstaan van die projek.

Dit is belangrik om deurgaans die verwagte uitkomste van die projek te beklemtoon. Tydens

hierdie onderhandelinge kan ŉ verskeidenheid oplossings aangebied word, maar voordat die

projek ŉ aanvang neem, moet daar oor die vereistes en uitkomste vir die projek

ooreengekom word. Dit is belangrik om die finale ooreengekome vereistes te dokumenteer

en seker te maak dat die sleutel belanghebbendes dit afteken.

2.5.4 Implementering en uitvoering

Sleutel belanghebbendes kan met verloop van die projek verander en bestaande

belanghebbendes kan hulle gedagtes oor sleutelaspekte gedurende die projek verander. So

kan bykomende vereistes ontstaan en prioriteite of verwagtinge kan verander. Hoewel dit nie

die ideaal is nie en dit soms nie verhoed kan word nie, maar dit moet bestuur word.

Die projekbestuurder moet verseker dat nuwe belanghebbendes nie konflik in die projek

veroorsaak wat onnodige tyd in beslag kan neem nie, omdat dit tot frustrasie kan lei en ŉ

negatiewe impak op die sukses en tydige afhandeling van die projek kan hê. Om

verwagtinge te bestuur, vereis voortdurende kommunikasie met die sleutel



belanghebbendes om misverstande te voorkom. Projekeienaars, borge, kliënte en eind-

gebruikers moet deurgaans verantwoordelikheid neem vir die sukses van die projek.

(Aangepas uit


(Bron: http://digizmo.com/wp-content/uploads/2012/05/project-management.jpg)

2.6 Rol van die projekbestuurder




projek te bestuur.

ŉ Projekbestuurder is dus die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om die

projek te bestuur en die projekspan te motiveer om die werk te verrig. Hy of sy neem

verantwoordelikheid vir die beplanning, implementering en afhandeling van ŉ projek ten

einde die projekdoelwitte te behaal binne die ooreengekome begroting en tydsduur

(aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 117 en Lewis, 2002: 4).

Indien die projekbestuurder reeds vroeg in die projek aangewys is, of dalk die projek begin

het, word die aanvanklike stappe van die projek vergemaklik. Indien die projekbestuurder


Met verwysing na die bouprojek van Jan du Plessis soos in Studie-eenheid 1 aangebied,

beantwoord die volgende vrae ten einde die projeklêer te voltooi:

3. Lys die belanghebbendes betrokke by die bouprojek.

4. Identifiseer die sleutel belanghebbendes.

5. Voltooi ŉ belanghebbende templaat vir die bouprojek. Verwys na Tabel 2.1 in

hierdie studie-eenheid.

6. Lys die verwagting en persepsies van Jan du Plessis en die projekbestuurder.

7. Watter van bogenoemde inligting moet in die projeklêer gehou word?



eers later tot die projek toetree, kan ŉ senior bestuurder hom of haar help om te verstaan

waar die projek in die sakeonderneming inpas. Van die eerste take van die projekbestuurder

behels die daarstel van ŉ voorlopige begroting en tydskedule, die aanstel van die

projekspan, hom/haarself te vergewis wie die kliënt is en of daar die nodige hulpbronne en

fasiliteite beskikbaar is om die projek van die grond af te kry.

ŉ Goeie praktyk is om die projekspanlede te betrek om die beplanning en die projekskedule

te verfyn. Hoe die projek bestuur moet word, moet in die fynste detail uiteengesit word, van

die aanvang van die projek tot die afsluiting.

Meganismes word ontwikkel om kommunikasie tussen die projekbestuurder en die

sakeonderneming se topbestuur, asook die toepaslike funksionele areas en die kliënt te

fasiliteer. Soos die projek vorder, sal die projekbestuurder gereelde vergaderings hou met

alle belanghebbendes om te verseker dat hulle op hoogte is van die projekvordering, asook

die impak wat die projek in hulle onderskeie omgewings teweeg mag bring (aangepas uit

Meredit en Mantel, 2006: 118 – 119)

2.6.1 Die projekbestuurder teenoor die funksionele bestuurder

Om duidelikheid te verkry oor die unieke rol van die projekbestuurder, kan sy of haar rol

vergelyk word met ŉ bestuurder van ŉ funksionele afdeling in ŉ onderneming, byvoorbeeld

die bestuurder van finansies, bemarking, personeel, ensovoorts.

Die funksionele bestuurder van een van hierdie afdelings is gewoonlik ŉ spesialis op die

gebied, dra kennis van die werksaamhede in sy of haar afdeling en is ten volle

verantwoordelik vir die afdeling.

(Bron: http://www.tpm66.com/images/uploaded/image_project_management.jpg)

As funksionele bestuurders, is hulle dus verantwoordelik om te besluit hoe ŉ taak gedoen

moet word, wie dit sal doen en watter hulpbronne gebruik sal word om die taak te voltooi.

Hieronder is ŉ grafiese voorstelling van die verskillende sub-afdelings wat, byvoorbeeld, in ŉ

bemarkingsafdeling gevind kan word. Die bemarkingsbestuurder is verantwoordelik vir al

die funksies in sy of haar afdeling.



Figuur 2.1 Voorbeeld van die rol van ŉ funksionele bemarkingsbestuur

(Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 119)

ŉ Projekbestuurder begin gewoonlik sy/haar loopbaan as ŉ spesialis in ŉ bepaalde veld in

die sakeonderneming en word dan aangestel of gesekondeer as projekbestuurder vir ŉ

bepaalde projek. Die persoon word permanent of tydelik uit sy/haar pos geneem om die rol

as projekbestuurder vir die duur van die projek oor te neem, of dalk as permanente

projekbestuurder vir die sakeonderneming.

Die projekbestuurder vervul grootliks die rol van ŉ algemene bestuurder en fasiliteerder en

moet bekwaam wees in die wetenskap van projekbestuur. Indien die projek dit verlang, moet

die projekbestuurder oor sekere tegniese vaardighede beskik om die projek te kan bestuur,

byvoorbeeld wanneer ŉ onderneming ŉ webtuiste wil ontwikkel om die onderneming se

produkte te bemark, is die ideaal dat die projekbestuurder oor die tegniese vaardighede

beskik om die webtuiste self te kan ontwikkel, selfs al sal hy of sy dit nie fisies self doen nie.

Drie vrae word voortdurend aan die projekbestuurder voorgehou:

• Wat moet gedoen word?

• Wanneer moet dit gedoen word?

• Watter hulpbronne word benodig?

Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die beplanning, organisering, implementering en

beheer oor die projekaktiwiteite en is uiteindelik verantwoordelik vir die sukses en resultate

van die projek. As sodanig, sal hy of sy die hulp en ondersteuning van die funksionele

bestuurders benodig en sal hulle ŉ invloed uitoefen wanneer die projekaktiwiteite die

funksionele aktiwiteite van hulle onderskeie afdelings beïnvloed. Dus, is die

projekbestuurder se invloed en gesag beperk tot die uitvoering van die projekaktiwiteite om

die doelwitte van die projek te bereik, terwyl die funksionele bestuurders steeds

verantwoordelik bly vir alle aktiwiteite in hulle afdelings en nie die bestuur van die projek kan

oorneem nie.

Bemarkings-bestuurder

Bemarkings-administrasie

HandelsmerkBemarkings-

diensteBemarkings-

navorsing



Hieronder ŉ grafiese voorstelling van ŉ projekbestuursorganisasie en watter funksies

betrokke kan wees by ŉ projek wat onder die bestuur van die projekbestuurder sal wees:

Figuur 2.2 Projekbestuursorganisasie

(Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 120)

Hoewel die projekbestuurder bepaalde gesag tov die projek verkry, kry hy of sy nie gesag

oor die funksionele afdelings in die sakeonderneming nie en kan hy of sy, byvoorbeeld nie

personeel vanuit die funksionele afdelings by die projek betrek, sonder toestemming en

medewerking van die afdelingshoof nie.

Dit gebeur soms dat ŉ senior bestuurder die projekbestuurder se werk oorneem en hom of

haar opdragte gee om uit te voer. Dit word mikrobestuur genoem, en dit lei tot frustrasie van

projekspanlede en kan veroorsaak dat die projek skade lei.

(Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 119 – 122)

2.6.2 Verantwoordelikhede van die projekbestuurder

Die projekbestuurder se verantwoordelikhede strek oor ŉ wye area, maar kom hoofsaaklik in

die volgende drie areas voor:

• Verantwoordelikheid teenoor die sakeonderneming

• Verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt

• Verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede

Hierdie word kortliks bespreek.

� Verantwoordelikheid tot die sakeonderneming

Verantwoordelikheid teenoor die sakeonderneming beteken dat die projekbestuurder die

toegewysde hulpbronne na behore moniteer en beheer, tydige en akkurate inligting oor die

projek kommunikeer, asook die projek in geheel en doeltreffend bestuur. Dit is van die

uiterste belang dat die senior en topbestuur van die onderneming deurgaans op hoogte

Projek-bestuurder

Finansies Ingenieurs Kontrakte BeplanningVervaar-diging

Verkryging Kwaliteit



gehou moet word met die vordering van die projek, koste, implementering van die projekplan

en vordering daarvan, vooruitsigte, asook probleme wat ondervind word.

Omdat dit belangrik is om binne die neergelegde begroting vir die projek te bly, moet alle

moontlike pogings aangewend word om binne die begroting en neergelegde tydskedule die

projek te voltooi. Die projekbestuurder moet die onderneming teen risiko’s beskerm en die

topbestuur toelaat om betrokke te wees waar nodig. Die topbestuur moet nooit verras word

deur probleme en kwessies nie.

� Verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt

Die projekbestuurder se verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt is om te verseker

dat die projek se integriteit behoue bly ten spyte van teenstrydige vereistes wat moontlik

deur die verskeie belanghebbendes gemaak kan word. Die projekbestuurder staan sentraal

wanneer daar teenstrydighede en argumente ontstaan en hy of sy moet seker maak dat alle

misverstande uit die weg geruim word sodat die projek binne die neergelegde tydskedule,

begroting en kwaliteitsvereistes sal verloop.

� Verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede

Die projekbestuurder se verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede word bepaal deur

die aard van die projek en die projekspanlede. ŉ Projek is tydelik van aard en kom op een of

ander stadium tot ŉ einde. Die projekbestuurder het dan die verantwoordelikheid om na die

toekoms van die projekspanlede om te sien en seker te maak dat die projekspanlede weer

by hul funksionele departemente ingeskakel word of selfs na ŉ volgende projek oorgeplaas

word. Indien die projekbestuurder homself of haarself van die projekspanlede distansieer

wanneer die projek feitlik ten einde is, sal die projeklede tyd daaraan bestee om hul toekoms

te verseker nog voordat die projek ten einde geloop het.

� Ander verantwoordelikhede van die projekbestuurder

Die projekbestuurder het ook, buiten bogemelde verantwoordelikhede, bepaalde

verantwoordelikhede t.o.v. die volgende:

• Dag-tot-dag bestuur van die projekaktiwiteite met inagneming van die tydskedule.

• Bestuur van die begroting van die projek.

• Ontwikkeling en toepassing van die projekplan.

• Bestuur van die projekhulpbronne.

• Probleemoplossing tydens die projek.

• Risikobestuur.



• Onderhandelings.

• Projekverslagdoening aan en kommunikasie met belanghebbendes.

• Sien om na die belange van die projekspanlede.

(Aangepas uit

http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf en

Meredeth en Mantel, 2006: 127 – 139)

2.6.3 Keuse van ŉ projekbestuurder

Die keuse van ŉ projekbestuurder is een van die belangrikste besluite wat in ŉ projek

gemaak kan word. Die beste projekbestuurder is die een wat die werk kan doen, terwyl hy of

sy fokus kan behou om moeilike take suksesvol af te handel. Dit is dus uiters belangrik dat

die projekbestuurder die motivering en dryfkrag het om die projek op skedule en binne die

neergelegde begroting te voltooi.

Die volgende is die mees tipiese eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ŉ

projekbestuurder gesoek word:

• ŉ Sterk tegniese agtergrond

• ŉ Streng, maar billike bestuurder

• Volwasse persoon

• Iemand wat beskikbaar is

• Iemand wat goeie verhoudinge met die senior en topbestuur van die onderneming

kan handhaaf.

• Iemand wat die projekspan gelukkig en gemotiveerd kan hou.

• Iemand wat werksondervinding het in die verskeie funksionele afdelings.

• Iemand wat die feitlik onmoontlike kan doen om die projek te laat slaag.

Die volgende vaardighede word deur ŉ projekbestuurder benodig en kan gesien word as

sleutelkriteria wanneer die keuse van die projekbestuurder gemaak word. Die

projekbestuurder moet, onder andere ook oor geloofwaardigheid beskik.

� Geloofwaardigheid

Die projekbestuurder moet in veral twee areas geloofwaardigheid besit, naamlik:

• Tegniese geloofwaardigheid verwys na die vlak van tegniese vaardighede waaroor

die projekbestuurder moet beskik, en dit kan insluit vaardighede in, en kennis van die



rekeningkunde, wetgewing, toepassing van projekbestuursbeginsels, ens afhangend

van die aard van die projek. Sy of haar geloofwaardigheid in hierdie areas moet ook

deur die senior en topbestuur van die sakeonderneming erken word.

Hoewel die projekbestuurder nie noodwendig oor die tegniese vaardighede hoef te

beskik om self die tegniese sy van die projek te hanteer nie (byvoorbeeld wanneer ŉ

bepaalde tegnologiese stelsel ontwikkel word), moet hy oor genoegsame kennis

beskik om die behoefte van die kliënt te kan interpreteer en die projek aan die

belanghebbendes en aan ander in die sakeonderneming te verduidelik.

• Administratiewe geloofwaardigheid verwys na sekere sleutel administratiewe

vaardighede waaroor die projekbestuurder moet beskik. Hierdie vaardighede sluit in

om die projek binne die neergelegde begroting en volgens die ooreengekome

projekplan te hou. Projekverslaggewing moet tydig en akkuraat wees. Die

projekbestuurder moet ook in staat wees om te prioritiseer, byvoorbeeld wanneer

moeilike besluite en keuses gemaak moet word tydens die verloop van die projek.

Dit moet ook deur die spanlede ervaar word dat hy of sy die moed van sy oortuiging

het.

� Sensitiwiteit

Die projekbestuurder moet sensitief wees vir interpersoonlike konflikte in die projekspan of

selfs tussen die projekspan en mense buite die projek. Suksesvolle projekbestuurders vermy

nie noodwendig konflik nie, maar is in staat om die konflik vroegtydig en so te hanteer dat

die projek nie sal skade lei nie. Hy of sy moet in staat wees om ŉ gees van samewerking

tussen die spanlede te bevorder en hulle te motiveer om persoonlike gevoelens ter syde te

stel en daarop te fokus om die projekdoelwitte te behaal.

Die projekbestuurder moet sy spanlede ken en oor die nodige sensitiwiteit beskik om te weet

hoe om elkeen te motiveer om taak- en resultaat-georiënteerd te wees. Hy of sy moet in

staat wees om die negatiewe energie wat in konfliksituasies ontstaan, in positiewe energie

om te skakel tot voordeel van die projek, maar ook met inagneming van die persoon.

� Leierskap en bestuurstyl

Die projekbestuurder moenie net ŉ goeie bestuurder wees nie, maar ook ŉ goeie leier wat in

staat is om mense te motiveer om in belang van die projek hul alles te gee en toegewyd aan

die projek te wees. Eienskappe soos entoesiasme, energie, moed en volwassenheid is

belangrike eienskappe van ŉ goeie projekbestuurder.

Dit is gewoonlik eers na afhandeling van ŉ projek dat ŉ projekbestuurder beskryf word as

iemand wat ook ŉ goeie leier is, maar die goeie leier is in staat om op mense se sterkpunte



te fokus, die persoon help om swakpunte te oorkom en weet wanneer om toe te gee en

wanneer om liewer die taak oor te neem, wanneer om dissipline toe te pas, wanneer om

erkenning te gee, wanneer om stil te bly en wanneer om te kommunikeer.

Die belangrikste is dat die projekbestuurder te alle tye ŉ leier moet wees wat eties optree.

� Hantering van stres

Daar is gewoonlik ŉ redelike mate van stres verbonde aan die bestuur van ŉ projek. Om

binne die begroting te bly, die projek te bestuur, die spanlede te motiveer en om die projek

suksesvol teen die geskeduleerde tyd af te handel, kan stresvol wees.

Daar is verskeie faktore waaraan projekbestuurders blootgestel kan word wat stres kan

veroorsaak, byvoorbeeld:

• Afwesigheid van duidelike prosedures en tegnieke om die projek te bestuur.

• Werksoorlading van die projekbestuurder.

• Te hoë verwagting om te presteer, kan tot frustrasie lei.

• Verandering in die sakeonderneming deur afskaling, oornames, ens.

(Aangepas uit Meredeth en Mantel, 2006: 139 – 144)


Jan du Plessis is ietwat onseker oor wat hy in ŉ projekbestuurder soek en wil seker maak

dat jy die regte projekbestuurder vir die bouprojek is. Verder stem hy en sy vrou nie altyd

oor die afwerkings in veral die kombuis en badkamers saam nie en dit veroorsaak soms

konflik – iets wat maklik die projek kan vertraag. Beantwoord die volgende vrae:

1. Wat is jou verantwoordelikhede in hierdie projek?

2. Na jou mening, watter eienskappe, vaardighede en kwaliteite soek Jan in ŉ

projekbestuurder?

3. Beskryf hoe jy konflik en meningsverskille in die projek sal hanteer.

4. Identifiseer die stresfaktore wat in die projek mag voorkom.

5. Hoe gaan jy optree as Jan se vrou vir jou opdragte gee wat teenstrydig is met dit

wat in die oorspronklike projekplan ooreengekom is?



2.7 Projekrisikobestuur

Ten einde doeltreffende risikobestuur toe te pas, is dit eerstens belangrik om die verskil

tussen risiko’s, kwessies en aannames te verstaan:

• ŉ Risiko verwys na ŉ toekomstige toestand of omstandighede wat kan ontstaan en

wat buite beheer van die projekspan is en wat ŉ direkte impak op die sukses van die

projek kan hê, indien dit sou plaasvind.

• ŉ Kwessie is ŉ huidige probleem wat aandag moet kry.

• ŉ Aanname is ŉ laevlak risiko en is buite die beheer van die projekspan.

Alle projekte word gekonfronteer met bepaalde risiko’s. Projekte is ook onderhewig aan

onsekerhede en dit opsigself is ŉ bepaalde risiko. Hoe gouer die risiko deur die

projekbestuurder geïdentifiseer kan word en plan gemaak word om dit te bestuur, hoe groter

is die kanse vir die suksesvolle afhandeling van die projek.

Hoe hoër die risiko, hoe groter is die kanse dat dit wel gaan gebeur en dat dit die projek kan

benadeel. Risiko is onvermydelik, maar dit is moontlik om die risiko te verminder en selfs uit

te skakel deur dit te analiseer en te bestuur deur die volgende te doen:

• Antisipeer situasies en probleme en stel gebeurlikheidsplanne in plek.

• Voer projekbestuursaktiwiteite uit in verhouding met die risiko.

• Bestuur die verwagtinge van die belanghebbendes en die projekspan.

(Aangepas uit


2.7.1 Tegnieke om projekrisiko’s te identifiseer

Risikobestuur moet deurlopend deur die projeklewensiklus plaasvind. Die volgende is riglyne

om risiko’s te identifiseer en doeltreffend te bestuur. Dit is ook belangrik om die aard van die

risiko’s waarmee die projekspan gekonfronteer word voortdurend te boekstaaf.

• Reël ŉ werksessie met die projekspan.

• Lys probleme wat voorgekom het in soortgelyke projekte.

• Deur dinkskrumtegnieke (brainstorming techniques) toe te pas, bepaal die

moontlikheid dat bepaalde risiko’s kan plaasvind. Vra die volgende vrae:

o Wat kan verkeerd gaan met die projek?

� Tyd – kan die beplande tyd oorskry word?



� Koste – kan dit meer wees?

� Kwaliteit – kan dit dalk swakker wees?

� Hulpbronne – is dit dalk nie beskikbaar nie?

o Wat sal met die projek gebeur as iets verkeerd gaan?

� Sal die projekbestuurder en die projekspan aansien verloor?

� Kan die tyd verleng word om die projek af te handel?

� Sal nog fondse benodig word?

� Sal nuwe hulpbronne gesoek moet word?

� Sal die projekspesifikasie verander moet word?

o Wat kan die belanghebbendes daaromtrent doen?

� Watter voorkomende stappe kan geneem word?

• Kategoriseer die risiko’s om te verstaan wat die risiko is en watter bestuurstrategie

gevolg kan word:

o Tegniese, kwaliteits- of prestasierisiko’s

� Maak staat op ingewikkelde tegnologie of funksionaliteite waarvan die

betroubaarheid nog nie bewys is nie

� Onrealistiese prestasiedoelwitte

� Verandering in tegnologie gedurende die projek

� Duidelikheid/stabiliteit van stelselvereistes

o Projekbestuursrisiko’s

� Swak of geen projekbestuursmetodologie

� Swak toewysing van tyd en hulpbronne

� Onvoldoende detail in die projekplan

� Swak toepassing van projekbestuursbeginsels

� Waar projekspanlede woon en werksaam is

� Spanlede se kennis en vaardighede

� Projekbestuurdersvaardighede en ondervinding

� Gebruikmaking van eksterne projekspanlede



� Onduidelikheid oor rolle en verantwoordelikhede

� Akkuraatheid van beramings

� Duur van die projek

� Personeelvlakke

o Sakeondernemingsrisiko’s

� Onreëlmatighede in die tyds-, koste- en omvangsdoelwitte

� Swak verbintenis tot die projek

� Gebrek aan gebruikersondervinding en eienaarskap

� Swak befondsing of selfs vertraging van befondsing

� Konflik in die toewysing van hulpbronne tussen die projekte binne die

onderneming

o Eksterne risiko’s

� Verandering in wetgewing

� Industriële verhoudingskwessies

� Verandering in kliënte se prioriteite

� Politieke risiko’s

� Natuurlike faktore soos weersomstandighede, aardbewings, oorstromings,

ens.

� Oorlog

� Ekonomiese verswakking in die land of selfs die wêreld

2.7.2 Analiseer projekrisikovlakke

Sodra die risiko’s geïdentifiseer en geanaliseer is, kan elke risiko geklassifiseer word as ŉ

hoë, medium of lae risiko-impak op die projek. Lae risiko’s kan geïgnoreer word, terwyl

medium en hoë risiko’s bespreek moet word en gepaardgaande gebeurlikheidsplanne

opgestel moet word.

Die volgende tabel kan gebruik word om elke risiko te analiseer om te bepaal watter

voorsorgmaatreëls ingeluit moet word in die projekrisikobestuursplan.



Impak

Waars

kyn

likh

eid

Laag Medium Hoog

Hoog 3 6 9

Medium 2 4 6

Laag 1 2 3

Tabel 2.2 Risikotabel

(Bron:http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf

2.7.3 Berei voor om die projekrisiko’s te bestuur

Sodra die risiko’s geïdentifiseer en geanaliseer is, kan bepaal word watter stappe benodig

word om die risiko se impak te verminder of te bestuur indien dit sou voorkom. Strategieë

wat gevolg kan word, sluit in:

• Vermy risiko

o Alternatiewe kan moontlik gevind word om risiko’s uit te skakel.

o Dit kan moontlik gedoen word deur ander tegnologie te gebruik, prosedures aan

te pas en aktief potensiële risiko’s te moniteer.

• Verminder (mitigate) die risiko

o Die risiko word op so ŉ manier beheer dat die potensiële impak op die projek so

min as moontlik sal wees.

• Aanvaar risiko

o Aanvaar dat die risiko gaan voorkom en plaas die nodige gebeurlikheidsplanne

in plek wat die stappe om te neem, aandui om die optimale resultaat vir die

projek te kry.

o Die stappe kan insluit bykomende befondsing, gebruikmaking van alternatiewe

tegnologie of prosedures, of ander prosedures wat skade wat voorgekom het

kan herstel.

• Dra risiko oor

o Die risiko word oorgedra na ŉ derde party.



o Dit word gedoen deur te vereis dat ŉ verskaffer ŉ waarborg moet gee om die

pryse dieselfde te hou, of deur die uitneem van versekering indien die risiko

plaasvind.

(Aangepas uit

http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf en

Maylor, 2006: 192 - 196)

2.7.4 Raamwerk vir die bestuur van projekrisiko’s

Die volgende stappe en templaat kan gebruik word om ŉ projekrisiko-analise te doen:

• Omskryf elke risiko wat geïdentifiseer is. Kategoriseer die risiko’s in die volgende

kategorieë: tegnies, kwaliteit/prestasie, projekbestuursrisiko’s, sakeondernemings-

en eksterne risiko’s.

• Sodra die risiko’s geïdentifiseer is, analiseer elke risiko ten opsigte van die

waarskynlikheid dat dit kan voorkom en die impak op die projek. Gebruik tabel 2.2

hierbo en groepeer dit as hoog, medium of laag.

• Vir elkeen van die geïdentifiseerde risiko’s, besluit of jy die risiko gaan vermy,

verminder, aanvaar of oordra.

o Vir elke risiko wat aanvaar is, beskryf die gebeurlikheidsplan indien die risiko sou

voorkom.

o Vir elke risiko wat vermy of verminder gaan word, beskryf hoe die risiko beperk

en beheer gaan word indien dit sou voorkom.

• Wys ŉ persoon aan wat verantwoordelik is om dit te bestuur.

Risiko Waarskynlikheid

Hoog

Medium

Laag

Impak

Hoog

Medium

Laag

Risiko oplossing

(Beperking- of

gebeurlikheid-

strategie)

Wie is

verantwoordelik?

Tabel 2.3 Projekrisiko-analise templaat

(Aangepas uit




2.8 Projekkommunikasie

Projekkommunikasie behels die bestuur van die prosesse wat benodig word vir die tydige en

toepaslike versameling, verspreiding, berging en beskikbaarstelling van projekinligting. Dit

voorsien die uiters belangrike skakeling tussen mense, idees en inligting wat benodig word

vir die suksesvolle voltooiing van ŉ projek (aangepas uit Maylor, 2005: 172).

Doeltreffende kommunikasie tydens ŉ projek is een van die kritieke suksesfaktore om die

verwagtinge van die kliënt en belanghebbendes te bestuur. Indien alle belanghebbendes nie

behoorlik op hoogte gehou word van die projek se vordering nie, word die kanse verhoog dat

probleme kan onstaan weens verskillende vlakke van verwagtinge. Dit gebeur dikwels dat

probleme ontstaan, nie a.g.v. ŉ wesenlike probleem nie, maar omdat die kliënt of ander

belanghebbendes verras is, of oningelig was oor moontlike probleme.

2.8.1 Kommunikasieplan

ŉ Tegniek wat gebruik kan word, is om te identifiseer aan wie, watter tipe inligting,

tydsinterval, formaat of medium en wie verantwoordelik sal wees. Hier word nie verwys na

die daaglikse kommunikasie wat meer inligting oor die daaglikse bedryfsaktiwiteite insluit

nie, maar die formele tipe kommunikasie soos vorderingsverslae, aankondigings as mylpale

behaal word, tegniese verslae, interim begrotings, en wat op ŉ gereelde grondslag moet

plaasvind.

ŉ Kommunikasieplan behoort ten minste die volgende inligting te bevat:

• Met wie moet gekommunikeer word?

• Watter tipe inligting moet voorsien word en wat moet ingesluit word in die verslag?

o Die inligting moet relevant wees. Vra betrokkenes, indien onsekerheid bestaan.


Ten opsigte van Jan du Plessis se bouprojek, beantwoord die volgende vrae:

1. Lys die moontlike risiko’s wat kan voorkom.

2. Klassifiseer die risiko’s deur die risikotabel te gebruik.

3. Stel die projekrisiko-analise templaat op.

4. Dui aan hoe jy as projekbestuurder die risiko gaan bestuur en watter strategie jy

gaan volg.



o Indien die projekborg verslag moet doen aan die topbestuur, vra wat hy/sy

benodig om aan sy/haar bestuurder verslag te kan doen.

o Indien aan meer as een senior bestuurder oor die projek verslag gedoen moet

word, kan dit wees dat hulle verskillende vereistes het – belangrik om sekerheid

hieroor te verkry.

• Wanneer en hoe gereeld?

• Watter medium of formaat gaan gebruik word?

• Wie is verantwoordelik vir die kommunikasie?

Die onderstaande tabel kan gebruik word om die kommunikasieplan op te stel. Dit kan ook

aangepas word na behoefte en die aard van die projek.

Belanghebbende Watter tipe

inligting?

Wanneer? Hoe (Formaat/

medium)?

Wie is

verantwoordelik?

Projekborg Kort

vorderings-

verslag

Eerste week van

elke maand

E-pos Projekbestuurder

Rekeninge

afdeling

Kort begroting Twee weke voor

die begin van

elke maand

E-pos Projek

administrateur

Kliënt Een bladsy

vorderings-

verslag

Eerste week van

elke maand

E-pos en

kennisgewingbord

Projekbestuurder

Ensovoorts

Tabel 2.4 Projekkommunikasie templaat

(Aangepas uit


Die inligtingstegnologie afdeling van die onderneming kan behulpsaam wees met die

verspreiding van die inligting deur byvoorbeeld e-pos of ander tegnologie, soos die intranet

te gebruik. Dit is belangrik dat projekspanlede en belanghebbendes nie te veel

kommunikasie ontvang nie, omdat dit lei tot frustrasie en oorlading van inligting wat tot

ondoeltreffendheid kan lei.

(Aangepas uit




In ŉ projek word geen verbale kommunikasie as geldig en bindend aanvaar nie. Alle

belangrike inligting en besluite moet dus geboekstaaf word.

2.8.2 Projekverslagdoening

Die projekverslagdoeningsformaat/struktuur, die frekwensie en verspreiding van die verslae

moet reeds gedurende die inisiëringsfase van die projek vasgestel word. Die verslae moet

so opgestel word dat dit sal help met probleemoplossing en besluitneming op al die vlakke

van die bestuur wat betrokke is by die projek om die uiteindelike doelwitte suksesvol te

behaal.

Waaroor verslag gedoen moet word, hang af van:

• die projek se grootte,

• die hoeveelheid projekspanlede,

• die begroting,

• die risiko’s betrokke, en

• die behoeftes van alle belanghebbendes, veral die projekborg.

Projekverslagdoening begin sodra die projek begin. Die aard, frekwensie en

verantwoordelikhede moet veral met die projekborg ooreengekom word. Die inhoud, formaat

en frekwensie kan aangepas word soos die projek deur die projeklewensiklus beweeg, maar

dit is van kritieke belang dat verslagdoening deurlopend plaasvind.

Die tipes projekverslae is soos volg:

� Projekvoorstel

Die projekvoorstel word ontwikkel met die afhandeling van die projekinisiëringsfase. Dit

bevat ŉ opsomming van die aanvanklike beplanningsproses op hoë bestuursvlak en vereis

goedkeuring van die projekborg en kliënt voordat na die volgende fase beweeg kan word.

Meer hieroor in Studie-eenheid 4.

� Projekplan

Soos die projekvoorstel, word die projekplan ook ontwikkel na die afhandeling van die

projekinisiërings- en die projekbeplanningsfase. Dit is ŉ gedetailleerde dokument wat die

grondslag vorm vir die beplanning, monitering en beheer van die projek. Meer hieroor in

Studie-eenheid 4.



� Afwykings-/Veranderingsversoek

Belanghebbendes kan hulle verwagtinge oor die uitkoms van die projek verander en die

versoeke moet behoorlik gedokumenteer word. ŉ Afwykings- of veranderingsversoek is ŉ

formele proses wat enige verandering aan die omvang of verwagte uitkomstes van die

projek dokumenteer, asook enige risiko’s wat mag voorkom wat die projek se uitkoms kan

verander ten opsigte van koste, tyd of kwaliteit.

Die oorsprong van die versoek kan van enige een van die belanghebbendes wees wat

betrokke is by die projek. Die volgende vrae kan help om die impak van die

veranderingsversoek op die projek gaan hê, te bepaal:

• Wat sal die kostes en voordele wees?

• Wat is die prioriteit van die versoek?

• Wat is die impak op ander aspekte van die projek?

• Wat is die impak op ander aannames, veral kostes?

Die volgende templaat kan gebruik word om die proses te fasiliteer:



Afwykings-/Veranderingsversoek

Projek: ______________________________________

Uitgereik deur:________________________________ (Spesifiseer naam) Datum:___/___/____

Omvang/Item wat moet verander:

Aard en omvang van verandering:

Rede vir verandering:

Impak op projekomvang:

Impak op begroting:

Impak op projekplan:

Afwyking/Verandering goedgekeur: JA/NEE Aangepaste projek voltooiingsdatum:

__/__/____

Aangepaste finale begroting: R__________

Geteken:_______________________

Projekbestuurder

Datum:__/__/____

Geteken:________________________

Projekborg

Datum:__/__/____

Geteken:________________________

Kliënt

Datum:__/__/____

Tabel 2.5 Templaat vir ŉ afwykings-/veranderingsversoek

(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)



� Status-/vorderingsverslae

Status- of vorderingsverslae doen verslag oor die vordering van die projek en word op

gereelde tussenposes gedurende die projek vereis. Die frekwensie, formaat en detail word

deur die projekbestuurder met die projekborg uitgeklaar. Vorderingsverslae gee tot op datum

inligting van die werk voltooi en moet spesifiek verwys na die:

• Projekplan – oorspronklike goedgekeurde voltooiingsdatum, goedgekeurde

verandering aan die projekplan (indien enige) en die huidige verwagte

voltooiingsdatum van die projek.

• Begroting – oorspronklike goedgekeurde begroting, goedgekeurde veranderinge

aan die begroting (indien enige) en huidige verwagte begroting.

• Enige kwessies of risiko’s wat veroorsaak het dat die projek se omvang, die

projekplan, die begroting, kwaliteit of funksionaliteit verander het en die bewyse dat

die veranderinge goedgekeur is.

Verwys na Tabel 2.6 hieronder vir ŉ templaat om verslag te doen oor die projekstatus en

vordering.

� Uitsonderingsverslae

Uitsonderingsverslae is verslae wat aandui as die projek nie op skedule is nie, indien die

begroting oorskry is, ŉ risiko voorgekom het, of ŉ projekmylpaal nie behaal is nie.

Verslagdoening is ŉ kritieke deel van projekbestuur. Die vlak van detail moet toepaslik wees

vir die risiko’s wat met die projek in verband gebring kan word. Daar moet egter nie soveel

tyd aan die voorbereiding van verslae spandeer word dat daar nie tyd is vir die doeltreffende

bestuur van die projek nie.



Status-/vorderingsverslag

Verslag nommer:____________

Projek:_____________________ Datum:___/___/_____

Item Werk voltooi tot

op datum

Mylpaaldatum Hersienings-

datum

Begrote koste

(R)

Hersiene koste

(R)

Verantwoordelike

persoon

Kwessies wat na vore gekom het:

Item Strategie (om kwessie aan te spreek) Datum genoteer Datum opgelos

Geteken: _______________________________________ Geteken: ________________________________________

Projekbestuurder Projekborg

Tabel 2.6 Templaat vir projekstatus-/vorderingsverslag




2.8.3 Projekstatusvergaderings

ŉ Verdere manier om projekkommunikasie te bevorder, is deur projekstatusvergaderings te

belê. Dokumentasie en inligting wat vir so ŉ vergadering ter sprake is:

• ŉ Notule van die vorige vergadering wat goedgekeur moet word.

• ŉ Agenda moet voor die vergadering versprei word met aksiepunte wat voorberei

moet word vir die vergadering. Besprekingspunte kan wees:

o Verslagdoening oor aksies bepaal in die vorige vergadering.

o Vordering van die projek en projekstappe.

o Veranderings in die omvang van die projek en die impak daarvan op die projek.

o Eise wat ontvang is sedert die vorige vergadering.

o Kwaliteitsafwykingsvoorvalle wat voorgekom het, indien enige.

o Betalings wat goedgekeur moet word.

• Lys van die dokumente wat gesirkuleer moet word, asook ontvangs daarvan deur

ander partye.

ŉ Notule van die huidige vergadering moet gehou word waarop die besprekings en

besluite wat goedgekeur is, aangeteken word.

(Aangepas uit



Berei die volgende voor vir Jan du Plessis se bouprojek:

1. Kommunikasieplan vir die projek.

2. Die dakteëlspesifikasies het verander en dit het ŉ finansiële impak op die projek. Berei

ŉ veranderingsverslag vir Jan du Plessis voor om goed te keur.

3. Stel ŉ status-/vorderingsverslag op van die projek tot en met die nuutste verandering

wat voorgekom het. Gebruik inligting uit die vorige praktiese oefening en voltooi na die

beste van jou vermoë.

4. Stel ŉ standaard agenda op vir die weeklikse projekvergadering met Jan du Plessis.

5. Dui aan wat jy aan Jan du Plessis gaan kommunikeer rakende die vordering in die

projek.



2.9 Projekkwaliteitsbestuur


kwaliteitsbeplanning moet die vlak van kwaliteit van elke projekaflewerbare bepaal en met

die sleutel belanghebbendes voor die projek begin, ooreengekom word. Dit is uiters

belangrik om te bepaal watter kwaliteitsaspekte vir die sleutel belanghebbendes die

belangrikste is.

ŉ Projek kan ten koste van kwaliteit dalk binne die voorafbepaalde begroting en betyds

afgehandel word, maar dit is die projekbestuurder se taak om prestasie deurentyd te

moniteer om te verseker dat daar nie van die kwaliteitstandaarde afgewyk word nie.

Kwaliteitsbestuur sluit kwaliteitsversekering (beplanning om die kwaliteitsvereistes te behaal)

en kwaliteitsbeheer (stappe wat geneem word om te verseker die resultate voldoen aan die

gestelde vereistes) in (aangepas uit Lewis, 2002: 40).

Deur die werkontledingstruktuur te gebruik, kan alle betrokkenes insette gee oor die mees

toepaslike tydstip wanneer bepaal moet word of die doelwitte suksesvol behaal is. Daar is

ses voorvereistes om die kwaliteit van ŉ projek te verseker :

• Duidelike spesifikasies

• Gedefinieerde standaarde

• Geskiedenis

• Bekwame en genoegsame hulpbronne

• Onpartydige evaluering

• Doeltreffende veranderingsbestuur

2.9.1 Werkontledingstruktuur (work breakdown structure – WBS)

ŉ Werkontledingstruktuur is ŉ hiërargiese kaart van die aktiwiteite wat nodig is om die projek

af te handel. Die werkontledingstruktuur help om beramings, hulpbrontoewysing, vordering,

asook die omvang van die projek te ontwikkel. Met behulp van die struktuur word die werk

wat gedoen moet word, verdeel in kleiner, beheerbare en meetbare take.

Die volgende riglyne kan gebruik word om ŉ werkontledingstruktuur te skep:

• Vra: Wat moet gedoen word om X te voltooi?

• Dinkskrum die komponente van elke aktiwiteit tot op ŉ vlak wat aandui hoeveel tyd

benodig sal word om die aktiwiteit te voltooi.

• Skryf een aflewerbare neer (gebruik iets soos “Post-It” papiertjies)

• Om die aflewerbare te voltooi, lys al die moontlike aktiwiteite wat nodig is.



• Rangskik die aktiwiteite onder die relevante aflewerbare.

• Hou aan om die werk in aktiwiteite en sub-aktiwiteite te verdeel tot ŉ verstaanbare en

haalbare vlak.

• Stop hierdie oefening indien die tyd wat dit neem om die struktuur op te stel langer

neem, as die kleinste taak wat nodig is.

• ŉ Werkontledingskedule bestaan tipies uit drie tot ses vlakke van sub-aktiwiteite.

Meer komplekse projekte sal uit meer vlakke bestaan, met ŉ maksimum van twintig

vlakke. Indien die vlakke meer word, kan dit verder afgebreek word tot kleiner sub-

aktiwiteite.

• Deur ŉ werksontledingstruktuur in die begin van die projek te gebruik, sal die

projekbestuurder in staat gestel word om ŉ duideliker beeld te verkry van die

hulpbronne, begroting en tydsbeperkinge wat ter sprake gaan wees – alles deel van

die kwaliteitsbestuur van die projek.

• Die behoefte van elke spanlid moet erken word.

• Bepaal eers die volgorde van stappe tydens die skeduleringsfase.

Hieronder ŉ voorbeeld van ŉ werkontledingskedule:

Figuur 2.3 Voorbeeld van werkontledingstruktuur

(Aangepas uit




Die werkontledingstruktuur gee aan die projekbestuurder ŉ aanduiding van watter ander

hulpbronne benodig mag word, byvoorbeeld rekenaartoerusting, kantoorruimte en ander

fasiliteite. Indien daar gedurende die projek gereis gaan word, moet die gepaardgaande

koste bepaal word. Dit geld ook indien eksterne hulpbronne gebruik gaan word.

Al die bogenoemde stappe help om die kwaliteitsbeplanning vir die projek te doen, veral met

die oog op die begroting vir die projek.

2.9.2 Aflewerbares

Om projekmylpale te behaal (gewoonlik in die vorm van ŉ projekaflewerbare) is een van die

duidelikste aanduidings dat die projek suksesvol afgehandel gaan word. Die volgende is

belangrik:

• ŉ Lys aflewerbares waar een aflewerbare ŉ groepering kan wees van verskeie ander

aflewerbares.

• ŉ Kwaliteitsverskeringsplan wat aandui hoe die projekbestuurder gaan verseker dat

die aflewerbare aan die kwaliteitsvereistes gaan voldoen.

• ŉ Projekplan wat die mylpale en projek se begin- en einddatums aandui.

• ŉ Koste-voordeelanalise wat aandui of die geld, tyd en hulpbronne benodig om die

voorgestelde resultaat te behaal, die vereiste resultaat van die projek regverdig.

(Aangepas uit Chrisholm, 2002: 983 – 984)

2.9.3 Kwaliteitsbestuursplan

Die kwaliteitskriteria is die ooreengekome standaarde vir die projekaflewerbares. Dit is ook

handig om ŉ standaard of selfs ŉ voorbeeld te stel vir die aflewerbares. Die

herstelprosedures moet ook gedokumenteer word om enige foute wat mag voorkom in die

proses, reg te stel. Die plan moet ook aandui wie verantwoordelik is om die fout te korrigeer.

Vir elke fout moet daar ŉ regstellende plan met ŉ verantwoordelike persoon aangedui word.

(http://www.forming-projectmanagement.com/tolteam/upload/headers/27.jpg)

Die volgende templaat toon die elemente wat in ŉ kwaliteitsbestuursplan moet wees:



Kwaliteitsbestuursplan

Datum :__/__/_____

Weergawe nommer:_______

Werkontledingstruktuur

verwysing Aflewerbare

Ooreengekome

kwaliteitskriteria

Herstelprosedure

(indien die item nie die

standaard behaal nie)

Verantwoordelike persoon

Tabel 2.7 Kwaliteitsbestuursplan




2.9.4 Kwaliteitsbeheer

Kwaliteit in ŉ projek kan geoudit word. Oudits is nie net beperk tot die finansies van ŉ

sakeonderneming nie – enige aspek van ŉ projek kan geoudit word. Die ouditeurs kan

interne of eksterne mense wees, maar moet onafhanklik wees ten opsigte van die projek.

Om dit te verseker, sal die kwaliteitsbestuurder aan die besturende direkteur of algemene

bestuurder van die sakeonderneming rapporteer. Op hierdie manier kan die

kwaliteitsbestuurder verantwoordelik gehou word vir die kwaliteit van die produk, asook die

kwaliteitsbestuursprogram van die projek.

Die reg om ŉ oudit te verrig gedurende die lewensiklus van ŉ projek, vorm gewoonlik deel

van die projekkontrak met eksterne kontrakteurs. Kwaliteitsvereistes kan soos volg geoudit

word gedurende die projeklewensiklus:

• Ouditeurs hou ŉ pre-oudit vergadering.

• Die omvang van die oudit word bespreek – wat, waar, wie, hoe en wanneer?

• Oudits kan die volgende aanspreek (vraelyste, onderhoude en fisiese inspeksies kan

gebruik word):

o Neem van monsters van/of loodsaflewerbares (pilot deliverables), prosesse of

produkte.

o Identifisering van foute/defekte, probleme, probleme in die prosesse en afwyking

van die kwaliteitvereistes van produkte/items.

• Analiseer die data en oorsake van probleme. Spreek die probleme aan deur die

volgende aanbevelings:

o Stel prosedures voor om foute/defekte uit te skakel.

o Verbeter of wysig ondoeltreffende prosesse.

o Aanvaar of verwerp items/produkte wat nie aan die kwaliteitsvereistes voldoen

nie.

o Maak voorstelle vir die herwerk of herstel van verwerpte items/produkte waar

moontlik.

o Stel die gebruik van kontrolelyste in.

o Maak ŉ vooruitskatting van toekomstige tendense.

• Ouditafsluitingsvergaderings word gehou waar die resultate aangekondig en

bespreek word.

• Neem regstellende voorkomende aksie.



Oudits moenie gesien word as ŉ strafmaatreël nie, maar eerder as ŉ hulpmiddel om die

daargestelde doelwitte te behaal en die span in staat stel om die werk meer doeltreffend te

doen.

(Aangepas uit


2.10 Samevatting


hulle verwagtinge van die projek se uitkoms, as van die projekbestuurder en die span wat







projek te bestuur.

Alle projekte word gekonfronteer met bepaalde risiko’s. Projekte is ook onderhewig aan

onsekerhede en dit opsigself is ŉ bepaalde risiko. Hoe gouer die risiko deur die

projekbestuurder geïdentifiseer kan word en plan gemaak word om dit te bestuur, hoe groter

is die kanse vir die suksesvolle afhandeling van die projek.

Doeltreffende kommunikasie tydens ŉ projek is een van die kritieke suksesfaktore om die

verwagtinge van die kliënt en belanghebbendes te bestuur. Indien alle belanghebbendes nie

behoorlik op hoogte gehou word van die projek se vordering nie, word die kanse verhoog dat

probleme kan onstaan weens verskillende vlakke van verwagtinge. Dit gebeur dikwels dat

probleme ontstaan, nie weens ŉ wesenlike probleem nie, maar omdat die kliënt of ander

belanghebbendes verras of oningelig was oor moontlike probleme.


Berei die volgende voor vir Jan du Plessis se bouprojek:

1. Vergelyk die projek met die ses kwaliteitsvereistes.

2. Skep ŉ werkontledingstruktuur vir die bouprojek.

3. Bepaal die aflewerbares vir die bouprojek.

4. Skep die kwaliteitsbestuurplan vir die projek.

5. Watter aspekte sou deur ŉ oudit aangespreek word?




kwaliteitsbeplanning moet die vlak van kwaliteit van elke projekaflewerbare bepaal en met

die sleutel belanghebbendes voor die projek begin, ooreengekom word. Dit is uiters

belangrik om te bepaal watter kwaliteitsaspekte vir die sleutel belanghebbendes die

belangrikste is.

2.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 5

a. Lys die moontlike belanghebbendes wat in enige projek kan voorkom.

b. Om ooreenstemming oor die verwagtinge van die projek se aflewerbares te verkry,

kan ŉ moeilike en uitdagende taak wees. Lys hoe te werk gegaan sal word om

ooreenstemming tussen die belanghebbendes te bereik.

Aktiwiteit 6

a. Verduidelik die verskil tussen funksionele bestuur en projekbestuur.

b. Die keuse van ŉ projekbestuurder is een van die belangrikste besluite wat die

sakeonderneming kan neem om in die strategiese doel van die sakeonderneming te

voldoen. Lys die eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ag geneem word indien

daar na ŉ projekbestuurder gesoek word.

Aktiwiteit 7

a. Noem die risiko’s wat vir die sakeonderneming tydens enige projek bestaan.

b. Watter strategieë kan gevolg word om risiko’s se impak te verminder of te bestuur

sodra die projekrisiko’s geïdentifiseer en ontleed is?

Aktiwiteit 8

a. Dui aan watter inligting ŉ projekkommunikasieplan behoort te bevat.

b. Om die kwaliteit van ŉ projek te verseker, is daar sekere voorvereistes waaraan die

projek moet voldoen om kwaliteit te verseker. Noem die vereistes.



Studie-eenheid 3: Die projekspan


Kennis en begrip



• Samestelling van die projekspan

• Verantwoordelikhede van die projekspan

• Funksies van die projekspan

• Prestasie van die projekspan

• Die projekadministreerder se rol

Vaardighede


• ŉ projekspan saam te stel.

• die verantwoordelikhede van die projekspan te identifiseer.

• die funksies van die projekspan te identifiseer.

• die projekspan se prestasie te evalueer en te verbeter.

• die rol van die projekadministreerder uiteen te sit.





• http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-a-project-

team.html

• http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_00.htm

• http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMC.htm#approaches


pdf



• Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd Edition. Essex England: Pearson

Education Limited.

• Meredith, J.R & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management: A Managerial Approach.

Hoboken New Jersey, USA: Johan Wiley & Sons, Inc.




Gesekondeer Afgevaardig om ŉ taak te verrig buite die normale funksionele

funksies.

Motivering Iets wat iemand aanmoedig om harder te werk of te presteer.

Pareto Tagtig persent van die gevolge, word deur twintig persent

oorsake veroorsaak.

Prestasie Wat ŉ mens tot stand bring, knap stuk werk.

Probleem ŉ Vraagstuk wat opgelos moet word.

Sakeonderneming ŉ Saak operig om wins te behaal.

Sistematies Stelselmatig, volgens ŉ sisteem.

Topbestuur Die bestuurders wat ŉ sakeonderneming bestuur in verskeie

funksionele afdelings.

Uitvoering Om werk te verrig.



3.4 Inleiding

Projekte benodig uiteenlopende hulpbronne en om daarvoor voorsiening te maak, moet die

definisies van die rolle, asook die verantwoordelikhede met betrekking tot die projek,

gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ŉ projek uitgeklaar word.

ŉ Projekspan is ŉ aantal mense wat nou saamwerk om ŉ gesamentlike doel te bereik deur

interaksie, innovasie, probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van morele en

werksetiek.

Afgelei uit die werkontledingstruktuur, begin die projekbestuurder om die

projekspanbehoeftes vir die projek te beplan. Die nodige hulpbronne moet beplan word en

daar moet seker gemaak word dat die mense beskikbaar is, soos benodig gedurende die

lewensiklus van die projek. Verder moet die projekspanlede bestuur en gelei word, die

projek moet uitgevoer word met die hulp en ondersteuning van projekspanlede, die span

moet gemotiveer word en gemotiveerd bly, die nodige beplanning moet gedoen word om die

projek suksesvol af te handel en enige kwessies of probleme moet aangespreek word.

Die projekbestuurder moet ŉ span saamstel uit mense wat mekaar dalk glad nie ken nie en

dit is sy/haar verantwoordelikheid om die span as ŉ eenheid te bestuur. Hiervoor word

sekere bestuursvaardighede vereis om as mentor vir die span op te tree.

Die aard en grootte van die projek sal die rol van ŉ projekadministreerder bepaal. Dit is tipies

die projekte waar daar ŉ groot hoeveelheid dokumentasie en formele kommunikasie vereis

word en waar ŉ sakeonderneming ŉ groot hoeveelheid projekte gelyktydig moet beheer en

administreer.

(Bron: http://www.mansfieldsp.com/Portals/35155/images/sales%2520management%2520tools.jpg)

3.5 Samestelling van die projekspan

Verskillende projekte het verskillende en dalk unieke hulpbronne nodig en om daarvoor

voorsiening te maak, moet die rolle en verantwoordelikhede van projekspanlede uitgeklaar

word gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ŉ projek. Tydens beplanning, werk

die projekbestuurder met ŉ vooruitskatting van hulpbronbehoeftes vir die volle duur van die



projeksiklus. Sekere hulpbronne kan gebruik word om die projekbestuurder te help in die

uitvoering van sy/haar taak.

Om die projekspan saam te stel het die projekbestuurder nodig om die volgende 4 stappe uit

te voer:

• Die rolle wat benodig word in ŉ projek moet identifiseer word en kan afgelei word van

die werkontledingstruktuur (bespreek in Studie-eenheid 2).

• Die vaardighede wat vir die take vereis word, word bepaal en soortgelyke

vaardighede saamgevoeg om te bepaal watter tipe hulpbron benodig gaan word.

Dan word die funksionele afdelings gekontak om individue te werf wat oor die

geïdentifiseerde vaardighede beskik.

• Projekspanlede wat voldoen aan die vereiste vaardighede, word gewerf.

• Die projekplan word voltooi in samewerking met die gewerfde projekspanlede.

Rolle en gepaardgaande verantwoordelikhede gaan heel moontlik verander gedurende die

lewensiklus van die projek, maar dit is belangrik om die verantwoordelikhede reeds

gedurende die implementeringsfase van die projek te kommunikeer.

Die projekbestuurder moet seker maak dat die span saamgestel is en dat hulle

verantwoordelikhede duidelik uiteengesit is, sodat elke lid van die span weet wat van

hom/haar verwag word en oor die nodige vaardighede beskik om die werk te doen.

(Aangepas uit Meredith & Mantel, 2006: 210 – 211 en Lewis, 2002: 119)

3.5.1 Identifisering en werwing van die projekspanlede

Een van die eerste uitdagings is om die projekspanlede te identifiseer en dan om hulle te

sekondeer of aan te stel vir die duur van die projek. Met enkele uitsonderings word die

projekspan gewoonlik gesekondeer vanuit die funksionele afdelings in die sakeonderneming.

Die projekbestuurder onderhandel met die funksionele bestuurder om die verlangde

personeellid te bekom. Indien die onderhandeling suksesvol was, moet die projekbestuurder

met die personeellid onderhandel om die tydelike en moontlik uitdagende projekwerk te

doen.

Gewoonlik benodig die projekbestuurder twee tipes mense wat ook deur die funksionele

bestuurder benodig word, naamlik individue:

• wat oor skaars, maar waardevolle vaardighede beskik, en

• wat hoë prestasiegedrewe individue is.



Die individue wat gewoonlik vir projekte geselekteer word, is diegene wat toppresteerders is,

of die potensiaal het om toppresteerders te wees.

Indien die funksionele bestuurder ook ŉ projek in sy eie afdeling of funksie bestuur, kan dit

daartoe lei dat hy/sy nie ten volle sy samewerking aan die projekbestuurder wil gee nie. Die

funksionele bestuurder beheer steeds die individu se vergoeding en verhogings, asook

bevorderings, dus kan die projekbestuurder niks behalwe die uitdaging van die projekwerk

aan die individu beloof nie.

Projekspanlede is gewoonlik professionele mense wat as kundiges in hulle onderskeie

gebiede gesien word en wat vrywillig aan ŉ projek deelneem en hulle moet

dienooreenkomstig bestuur word.

(Aangepas uit Meredeth en Mantel, 2006: 128 – 129)

Die volgende kriteria kan ook gebruik word wanneer die projekspanlede gekies word:

• Die kandidaat moet aan die vereistes van die bepaalde projek voldoen.

• Die kandidaat moet oor die nodige vaardighede beskik om die werk teen die

verlangde tempo te kan doen om sodoende die doelwitte en teikendatums te behaal.

• Die kandidaat moet oor die persoonlikheid beskik om in die span in te pas en met

ander projekspanlede, die projekbestuurder en sleutel belanghebbendes te kan

saamwerk.

• Die kandidaat moenie ŉ probleem hê om oortyd te werk om die projekdoelwitte

betyds en ooreenkomstig die projektydskedule te behaal nie.

(Aangepas uit Lewis, 2002: 119)

3.5.2 Kenmerke van ŉ effektiewe projekspan

Die mees effektiewe span het verskeie belangrike kenmerke, maar slegs die eerste een

kenmerk word aanvanklik in ag geneem gedurende die keuringsproses:

� Tegniese vaardighede

Projekspanlede behoort die tegniese probleme van ŉ projek te kan oplos sonder bykomende

hulp van buite die projek. Dit kan wees dat tegniese oplossings verskillend kan wees van die

funksionele area se toepassing. Gedurende enige projek kan probleme opduik wat so gou

moontlik opgelos moet word. Indien nie, kan dit die neergelegde tydskedule beïnvloed.



� Sensitiwiteit vir die ondernemingspolitiek

Die projekbestuurder benodig ook die vaardighede om die ondernemingspolitiek korrek te

kan hanteer. Dit word veral van die senior projekspanlede verwag om sensitief te wees tov

ondernemingspolitiek. Die projek se sukses hang grootliks af van die ondersteuning van die

senior bestuur in die sakeonderneming, en dié ondersteuning is weer afhanklik van die

delikate balans tussen die projek en die funksionele afdelings, asook tussen verskillende

projekte.

� Probleem- eerder as vakdissipline georiënteerd

Die kanse vir die suksesvolle voltooiing van ŉ projek word verhoog as die projekspanlede

eerder probleemgeoriënteerd as vakdissipline georiënteerd is. Probleemgeoriënteerde

mense is geneig om te leer en aan te pas wanneer probleme voorkom en die oplossings van

waarde kan wees. Die vakdissipline georiënteerde individue is geneig om probleme vanuit

hul eie funksionele vakdissipline gebied te sien en die probleme en aspekte wat nie binne

hulle ondervindingsveld voorkom nie, te ignoreer.

� Doelwitgeoriënteerd

Projekte is nie ŉ gemaklike werksomgewing vir individue wat slegs op werksaktiwiteite

eerder as uitkomste fokus nie. Die werkslading en verspreiding van werk binne die

projekomgewing is nooit dieselfde nie en mense wat geneig is om die horlosie dop te hou,

gaan nie goed in die projekomgewing aard nie, terwyl mense wat doelwitgeoriënteerd is, sal

fokus op die eindresultaat en dus goed in die projekomgewing inpas.

� Hoë selfagting

Een van die ongeskrewe wette van projekbestuur, is om nooit die projekbestuurder te verras

nie. Projekte kan vinnig in die moeilikheid beland, indien projekspanlede hulle foute

wegsteek. Projekspanlede moet genoeg selfagting en selfvertroue hê om te weet dat hulle

posisie nie in gevaar is as hulle erken dat hulle ŉ fout gemaak het nie, of selfs om die foute

van ander projekspanlede aan die projekbestuurder uit te wys nie.

(Aangepas uit Meredit en Mandel, 2006: 129 – 130)



3.5.3 Samestelling van die projekspan

Die projekspansamestelling behoort vir die volgende voorsiening te maak:

Kategorie Waar in die

projek-

lewensiklus

Eienskappe

Kreatiwiteit Beplanning Persone:

• met ŉ hoë vlak van selfbestuur wat bereid is om alle

moontlikhede en alternatiewe te ondersoek.

• wat onafhanklik is van sisteme en prosedures.

• onafhanklike denkers is.

Taktiese

vaardighede

Uitvoering Persone:

• wat doeltreffend kan funksioneer met ŉ goed-

gedefinieerde plan.

• wat gemaklik is met duidelike rolbeskrywings en

doelwitte vir die individuele spanlede.

• wat lojaal is en ŉ besef het van die dringendheid om

projekdoelwitte te behaal het.

Probleem-

oplossings-

vaardighede

Uitvoering en

soos dit

voorkom

Persone:

• wat kan fokus om probleme op te los, eerder as

voorafopgestelde gevolgtrekkings na te volg – iets

wat ten alle koste vermy moet word.

• wat intelligent en sensitief is ten opsigte van ander

mense.

Tabel 3.1 Vereistes vir die samestelling van ŉ projekspan

(Aangepas uit Maylor, 2005: 235)


Met verwysing na die bouprojek van Jan du Plessis, berei ŉ dokument voor wat die

volgende aanspreek:



3.6 Verantwoordelikhede van die projekspanlede

Mense kan saamwerk sonder om dieselfde doelwitte of resultate na te streef, maar die

woordjie “span” in projekspanverband verwys na ŉ groep mense wat saamwerk om ŉ

spesifieke resultaat te behaal. ŉ Projekspan kan dus gedefinieer word as ŉ aantal mense

wat nou saamwerk om ŉ gesamentlike doel te bereik deur interaksie met mekaar,

innovering, probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van gesonde morele

beginsels en werksetiek.

3.6.1 Projekeienaar

Soos gesien in Studie-eenheid 2, word die kliënt/eienaar gesien as die persoon of

sakeonderneming wat verantwoordelik is vir die ontstaan van die projek. Dit is gewoonlik ŉ

strategiese besluit om die projek te onderneem. Dit kan dieselfde persoon as die projekborg

wees en sy/haar rol is gewoonlik om die projek te inisieer na aanleiding van ŉ bepaalde

behoefte in die onderneming en om verantwoordelikheid vir die algehele sukses van die

projek te aanvaar.

3.6.2 Projekbeheerkomitee (Project steering committee)

Die projekbeheerkomitee bestaan uit senior bestuurders van die sakeonderneming wat

verantwoordelik is om die projek se vordering te moniteer en ook om enige strategiese

probleme wat mag voorkom, op te los. Die projekbeheerkomitee se rol is soos volg:

• Interpreteer die sakeonderneming se visie, rigting en uitvoering van projekdoelwitte.

• Los strategiese kwessies op, wat mag voorkom.

• Los beleidskwessies op, wat mag voorkom.

• Maak besluite wat die projek se struktuur, omvang of befondsing kan beïnvloed.

• Prioritiseer projekdoelwitte waar daar verskeie projekte in die sakeonderneming is.

1. Hoe jy die projek gaan organiseer.

2. Hoe jy die projek se lede gaan verkry.

3. Watter tegniese vaardighede die projekspan wat gewerf gaan word oor moet

beskik.

4. Die proses om die projekspanlede te werf.

5. Na watter eienskappe jy gaan soek in die samestelling van die projekspan.



• Gee gereelde terugvoer aan die projekbestuurder oor verwagtinge en prestasie van

die projekspan.

• Gee insette t.o.v. die prestasiebeoordeling van die projekbestuurder.

Die projekbeheerkomitee is verantwoordelik vir die vordering van die projek. Hulle verstaan

kwessies wat mag voorkom, die oplos van kwessies, verskaf insig en visie aan die

projekspan en die ondersteuning van die projek in geheel.

3.6.3 Projekborg

Die projekborg het die projek begin en die projekbestuurder aangestel. Die projekborg word

gesien as die “kampioen” van die projek wat die projek ondersteun gedurende die

projeklewensiklus. Hy/sy is gewoonlik ook ŉ senior persoon in die relevante area van

verantwoordelikheid in die sakeonderneming wat deur die uitkoms van die projek beïnvloed

word.

Die projekborg is van die begin van die projek betrokke en is saam met die projekbestuurder

betrokke by die daarstelling van die projekdefinisie en projekomvang. Sodra die projek op

dreef is, verseker die projekborg dat die projek voortdurend geëvalueer word en kan die

projek stop indien dit nie meer finansieel lewensvatbaar is nie.

Die verantwoordelikhede van die projekborg kan soos volg opgesom word. Hy of sy:

• is die borg van die projek en in geheel verantwoordelik vir die projek.

• is vanaf die begin van die projek en die ontwikkeling van die projekplan betrokke.

• is verantwoordelik vir die verkryging en toewysing van bronne.

• is die kampioen van die projek wat legitimiteit aan die projek se doelwitte verleen.

• is die besluitnemer vir die projek.

• verleen hulp en ondersteuning aan die projekbestuurder in die oplossing van

kwessies, probleme en beleidskonflikte.

• help om struikelblokke uit die pad te ruim.

• keur veranderinge goed.

• verleen goedkeuring dat die projek na ŉ volgende fase kan beweeg.

• is gewoonlik die voorsitter/ster van die bestuurskomitee.

• kan van sy/haar take en verantwoordelikhede delegeer.

• keur die begroting goed.



• kommunikeer die projek se doelwitte aan die sakeonderneming.

3.6.4 Projekbestuurder

Soos gesien in Studie-eenheid 2, is die projekbestuurder saam met die projekborg,

verantwoordelik vir die bepaling van die omvang van die projek. Die projekbestuurder is

daarvoor verantwoordelik dat die projek binne die neergelegde begroting en tydsraamwerk

voltooi word en dat die projekuitkomste aan die vereiste kwaliteit voldoen.

Die verantwoordelikhede van die projekbestuurder sluit ten minste die volgende in:

• Projekplan:

o Daarstelling en instandhouding van ŉ gedetailleerde projekplan.

o Verkry finale goedkeuring van die ontwerpspesifikasie.

o Bestuur van die projekaflewerbares ooreenkomstig die projekplan.

• Projekspan en konsultante:

o Werf, bestuur en gee leiding aan die projekspan en konsultante.

o Bestuur van die werksgroepe in die projek.

o Bepaal opleidingsvereistes en die daarstelling van ŉ opleidingsprogram, indien

nodig.

o Sien om na die belange van die projekspanlede.

• Projekadministrasie

o Bestuur die begroting van die projek.

o Rekordhouding en die bestuur van kwessies wat mag voorkom.

o Opstel van statusverslae aan die projekborg.

o Kommunikasie aan die projekbeheerkomitee of senior bestuur.

o Bestuur en behartig belanghebbendes in terme van verslagdoening en

kommunikasie oor die projek.

• Dag tot dag bestuur:

o Verantwoordelik vir die dag tot dag bestuur van die projek wat binne die

begroting en volgens die projekskedule moet geskied.

o Verwysing van kwessies na die projekborg indien nodig.

o Oplos van kwessies/probleme wat mag voorkom.



o Bestuur die omvang van die projek, asook enige veranderingsversoeke wat

hy/sy na die projekborg verwys.

o Moniteer die projekvordering en prestasie.

o Bestuur projekevaluering en die verspreiding van inligting.

o Noue samewerking met gebruikers om te verseker die projek voldoen aan die

vereistes.

o Maak seker projekaflewerbares word gelewer teen verwagte tyd, begroting en

kwaliteit.

o Bestuur projekhulpbronne.

o Oorkom probleme wat mag voorkom.

o Bestuur risiko’s.

o Onderhandeling met ander partye en belanghebbendes in die projek, soos

nodig.

(Aangepas uit

http://www2.cit.cornell.edu/computer/robohelp/cpmm/Project_Roles_and_Responsibilities.htm

en Meredeth en Mantel, 2006: 127 – 139)


Die projekspanlede is die individue wat aktief werksaam is op die projek. Dit kan wees vir ŉ

bepaalde fase of oor die hele lewensiklus van die projek. Sekere van die projekspanlede het

ŉ spesifieke rol, soos die projekadministreerder.

Die rolle en verantwoordelikhede verskil van projek tot projek, maar sluit tipies die volgende

in:

• Doen die werk wat van hom/haar in die projek verlang word.

• Voorsien funksionele kundigheid in sy/haar gebied in die projek.

• Verskaf insette vir die projekplan.

• Verskaf idees vir verbetering.

• Hersien kommunikasie vanaf die projekbestuurder en verskaf die nodige terugvoer.

• Identifiseer geleenthede wat hoë impak resultate vir die projek kan lewer.

• Hou die projekbestuurder op hoogte met vordering in sy/haar gedeelte van die

projek.



• Dra by tot die oplossing van kwessies wat mag voorkom.

• Maak voorstelle – selfs positiewe kritiek kan bydra tot die suksesvolle afhandeling

van die projek.

• Spanlede is aktief betrokke by die projek.

Saam met die projekbestuurder is die spanlede uiteindelik verantwoordelik vir die sukses

van die projek. Omdat die meeste spanlede uit funksionele afdelings in die

sakeonderneming kom, is dit in hul eie belang om ook te verseker dat die projek ŉ sukses is,

aangesien toekomstige bevorderings en verhogings beïnvloed kan word.

(Aangepas uit http://www.aplicorforum.org/library/project_team.doc en

http://www.gla.ac.uk/media/media_26397_en.pdf)

3.7 Funksies van die projekspan

Onder leiding van die projekbestuurder moet die projekspan die verloop van die projek

beplan en uitvoer. Hulpbronne word beplan en toegewys vir die duur van die

projeklewensiklus. Dit is belangrik dat die projekspan gemotiveerd bly sodat die

projekdoelwitte binne die vasgestelde tydsraamwerk en begroting sal geskied. Kwessies of

probleme moet tydig en doeltreffend aangespreek word.

Lede van die projekspan is verantwoordelik vir die verskillende funksies wat verrig moet

word.


Die projekspan vir Jan du Plessis se bouprojek is saamgestel. As projekbestuurder moet

jy die res van die struktuur bepaal:

1. Trek die projekorganogram op, wat elke belanghebbende se rol aantoon.

2. Dui aan wie die eienaar is vir die projek is, asook wat sy/haar rol sal wees.

3. Lys die projekspanlede en hulle onderskeie verantwoordelikhede.

4. Is die projekeienaar en -borg dieselfde persoon in die projek en wie is dit?

5. Is dit noodsaaklik om ŉ projekbeheerkomitee vir die bouprojek aan te stel.

Motiveer jou antwoord.



3.7.1 Leiding

Die projekbestuurder is daarvoor verantwoordelik om die projekspan te lei om te voldoen in

die uitset-, tyd- en begrotingsdoelwitte wat gestel is. Die volgende kan die projekbestuurder

help om suksesvol te wees:

• Gebruikmaking van projekbestuurshulpmiddels

• Positiewe kritiek uit te deel

• Aanpasbaarheid by nuwe prosedures

• Doeltreffende tydsbestuur

• Die hou van doeltreffende vergaderings

• Deur besluitnemingsvaardighede te verbeter

• ŉ Sin vir humor

Daar is ook aspekte wat tot mislukking kan lei:

• Kwessies en probleme word nie onmiddellik aangespreek nie.

• Die projekplan word te veel aangepas.

• Projekkwaliteit word in die wind geslaan ter wille daarvan om teikendatums en

mylpale te bereik.

• Fokus te min op projekbestuur en te veel op projekadministrasie.

• Mikrobestuur (onnodige inmenging in projekaktiwiteite) eerder as om die projek

oorhoofs te bestuur.

• Nuwe hulpmiddels word te vinnig geïmplementeer sonder behoorlike evaluering en

oorlegpleging.

• Ongereelde monitering van die projekvordering.


3.7.2 Uitvoering

Sodra die projekplan ontwikkel en goedgekeur is, volg die uitvoeringsfase waar die

projekspan met die werksaamhede begin – hierdie fase sal breedvoerig in Studie-eenheid 4

bespreek word.

Die fase sluit ook beheer en kontrole in. Die plan en uitvoering daarvan moet voortdurend

gemoniteer word. Veral kwaliteitsbeheer is belangrik. Indien afwykings voorkom, moet



regstellende aksies geneem word om die projek weer na die oorspronklike projekplan terug

te neem. Indien wysigings wel nodig word, moet die veranderinge eers deur die

projekbeheerkomitee goedgekeur word, voordat dit geïmplementeer word. Die veranderde

plan vorm dan die grondslag waarteen vordering gemeet word.

(Aangepas uit Lewis, 2002: 13 – 15)

3.7.3 Motivering

Effektiewe prosesse en goeie verhoudinge binne spanverband dra by tot suksesvolle

projekte. Gemotiveerde projekspanlede wat hulle verbind het tot die sukses van die projek,

maak die kanse op sukses groter. Om die projekspan te motiveer is een van die hooftake

van die projekbestuurder.

Hoewel motivering ŉ persoonlike keuse is, is daar sekere faktore wat tot die motivering van

die projekspanlede kan bydra en wat deur die projekbestuurder met vrug aangewend kan

word:

Figuur 3.1 Motivering om ŉ doelwit te behaal

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-motivate-

team-members.html)

Indien die projek ook in die projekspanlede se professionele en persoonlike behoeftes

voldoen, word hul verbintenis tot die sukses van die projek versterk. Gemotiveerde

projekspanlede wil graag deel van die projek wees omdat hulle die waarde kan insien, dit vir

hulle aangenaam is om deel van die projek te wees omdat hulle pogings raakgesien en

erken word. Dit sal die moontlikheid dat hulle aan toekomstige projekte sal wil deelneem,

verhoog.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-motivate-

team-members.html)

•Om die doelwitte te behaal moet waarde hêBegeerlikheid

•Bereiking van die doelwitte moet moontlik weesHaalbaarheid

•Dit moet 'n prestasie wees om die doelwitte te behaalVordering

•Daar moet vergoeding wees as die doelwitte bereik wordBeloning



3.7.4 Beplanning

Die projekplan is gewoonlik die produk van ŉ voorstel, ŉ lewensvatbaarheidstudie of selfs ŉ

memorandum wat ŉ behoefte uitspreek. ŉ Goeie projekbestuurder weet dat die projekplan

meer is as bloot ŉ akademiese oefening of ŉ manier om die topbestuur van die onderneming

gelukkig te hou. Dit is die bloudruk vir die hele omvang van die projek en ŉ uiters belangrike

dokument waarsonder die projekspan nie kan klaar kom nie. Die projekplan moet dus

deurentyd gebruik en, waar nodig, aangepas word. Die projekbestuurder kan nie

doeltreffend sonder die projekplan funksioneer nie. Dit is dus ŉ fundamentele dokument (op

papier of elektronies) wat duidelik uiteensit wat bereik moet word, hoe dit bereik gaan word

en watter hulpbronne nodig is.

Projekbeplanning, en dus die projekplan, staan sentraal tot die ander komponente van ŉ

projek, soos in die figuur hieronder voorgestel.

Figuur 3.2 Basiese projekkomponente

(Aangepas uit Chrisholm, 2002: 955)

Die projekplan is soos ŉ padkaart wat die roete aandui.

Meer oor die beplanning van die projek in Studie-eenheid 4.


Projekdoelwitte

Projekstrategieë

Projekplan

Projekmetodes

Projekhulpmiddel

Projekhulpbronne



3.7.5 Probleemoplossing

ŉ Probleem word gedefinieer as die gaping wat ontstaan tussen die werklike situasie en die

verwagte situasie. Veral gedurende die uitvoeringsfase van die projek, gaan dit vir die

projekbestuurder en die projekspan nodig wees om probleme vinnig en effektief op te los.

Hoewel dit nie altyd moontlik is om probleme te vermy nie, is dit belangrik dat die span in

staat moet wees om die probleme op te los tot voordeel van die projek.

Die aard van die probleem bepaal hoe die probleem opgelos moet word.

• Dit mag ŉ probleem wees wat die voortbestaan van die projek bedreig en dus

onmiddellike of spoedige reaksie vereis.

• Die probleem het dalk nog nie opgeduik nie, maar dit is op pad en dit vereis optrede

om dit te voorkom.

Daar is verskeie probleemoplossingsmodelle en tegnieke wat deur die projekbestuurder en

projekspan toegepas kan word om probleme of potensiële probleme op te los. Alvorens op ŉ

bepaalde probleemoplossingstegniek besluit word, moet die probleem ontleed word.

Daar is verskeie probleemoplossingstegnieke wat gebruik kan word – sommige redelik

eenvoudig, soos die dinkskrumtegnieke. Ander is weer meer kompleks, byvoorbeeld

wiskundige modeleringstegnieke soos PERT (verwys Studie-eenheid 1, par. 1.6.1). Indien jy

meer oor hierdie onderwerp wil leer, is daar heelwat webtuistes wat hierdie tipe inligting

gratis verskaf, bv http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMC.htm#approaches wat

ŉ omvattende reeks probleemoplossingstegnieke aanbied.

3.8 Prestasie van die projekspan

Dit is moontlik dat die projekspanlede mekaar glad nie ken nie. Dit is dan die

projekbestuurder se verantwoordelikheid om die span as ŉ eenheid te bestuur en as mentor

vir die span op te tree. Om die projekspan tot prestasie te motiveer, kan die

projekbestuurder die volgende doen:


Die projekstruktuur vir Jan du Plessis se bouprojek is uitgeklaar. Doen die volgende:

1. Dui die suksesfaktore aan vir die projek.

2. Hoe gaan die projekspan gemotiveer word?

3. Dui aan hoe probleme wat mag voorkom, aangepak gaan word.



3.8.1 Skep ŉ spanidentiteit

Deur ŉ spanidentiteit te skep, sal bydra tot die sukses van die projek. Die volgende riglyne

kan help om mense wat mekaar dalk glad nie ken nie, te laat saamwerk:

• Laat die span werk na ŉ gesamentlike doel. Dit help om probleme te oorkom wat

gedurende die projek mag voorkom.

• Kry duidelikheid oor die span se visie en werksverhouding. Sodra die span

saamgestel is, kan die projekbestuurder saam met die projekspanlede werk om die

projekmissie op te stel.

• Definieer die projekspanprosedures en maak seker dat almal weet hoe om dit te

volg.

• Klaar elke persoon se gesagsposisie uit, aangesien elke projekspanlid die

verteenwoordiger van sy/haar funksionele area op die projek is wanneer dit by

besluitneming kom. Dit moet ook duidelik uitgeklaar word wie besluite kan neem.

• Belangrik om te weet hoe die span funksioneer. Goeie interpersoonlike

verhoudinge moet geskep word.

• Die projekbestuurder het oorhoofse koördineringsverantwoordelikhede. Hy/sy

behoort die projekspan deurlopend te herinner aan die projekdoelwitte en hoe

individuele doelwitte die projekdoelwitte negatief kan beïnvloed indien dit teenstrydig

is met mekaar.

Gewoonlik het spanlede min of geen gesag oor ander lede in die span nie, terwyl die

projekbestuurder beperkte outoriteit oor projekspanlede het en moet staatmaak op

voorstelle, oortuiging en aanmoediging om projekspanlede te help om kwessies op te los en

doelwitte te bereik. Dit kan help om persone buite die projekspan te identifiseer wat kan help

in netelige situasies:

• Verkry ŉ kampioen wat outoriteit het oor die meeste van die projekspanlede.

• Vra ŉ funksionele bestuurder se ondersteuning en erken die ondersteuning – dit sal

daartoe bydra dat hulle gewillig is om in die toekoms ook ondersteuning te bied.

Die volgende stappe kan by voorbaat geneem word om moontlike konflikte te vermy voor dit

voorkom:

• Beplan die projek in detail en klaar die individuele projekspanlede se rolle uit.

• Identifiseer en spreek konflik betyds aan.

• Moedig kommunikasie aan tussen projekspanlede, veral gedurende konfliksituasies.



• Moedig topbestuur aan om ŉ projekbeheerkomitee te vestig om projekvordering te

moniteer en enige konflikte en kwessies aan te spreek.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-create-and-maintain-a-team-

identity.html)

3.8.2 Hou projekspanlede aanspreeklik

Projekbestuurders sit met die dilemma dat hulle met projekspanlede werk wat nie aan hulle

rapporteer nie en na die projek gesekondeer is deur hulle funksionele bestuurders. Indien

die projekspanlid nie die taak binne die ooreengekome tydsraamwerk voltooi het nie, is dit

nogal moeilik om die persoon verantwoordelik te hou.

Hoewel die persoon se funksionele bestuurder gesag het oor die persoon, indien hy/sy in die

afdeling werksaam is, is die projekbestuurder verantwoordelik vir die persoon terwyl hy/sy

aan die projek toegewys is. Die projekbestuurder kan dus in sy hoedanigheid as bestuurder

van die projek die persoon tot verantwoording roep wanneer dit oor taakvervulling in

projekverband gaan.

Die volgende benaderings kan gebruik word om mense aanspreeklik te hou, indien die

projekbestuurder nie funksionele gesag oor die individu/e het nie:

• Weet wie die projekspanlid se funksionele hoof is.

• Maak die funksionele hoof deel van die projekproses en deel die

verantwoordelikhede met die persoon.

• Verbind die persoon met ŉ skriftelike ooreenkoms wat sy/haar verantwoordelikhede

t.o.v. die projek uiteensit.

• Wees spesifiek oor wat die taak is wat die projekspanlid moet doen.

• Volg voortdurend die vordering t.o.v. die aktiwiteite op.

• Maak die persoon aanspreeklik in spanverband.

• Verkry die persoon se verbintenis in terme van tyd en koste om die bepaalde

projekresultate te bereik.

• Maak seker dat almal betrokke, die dringendheid en belangrikheid van die taak

besef, asook hoe elkeen se betrokkenheid die res van die span en die projek

beïnvloed.

• Maak seker die persoon weet wat die gevolge vir swak prestasie vir die projek en die

sakeonderneming is.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/holding-people-accountable-when-

they-dont-report-to-you.html)



3.8.3 Betrokkenheid van projekspanlede

Soos die projek aan die gang kom, moet die projekbestuurder die identiteit van die

projekspanlede bevestig. Elke projekspanlid moet presies weet wat van hom of haar verwag

word en indien verpligtinge nie nagekom word nie, moet nuwe projekspanlede gewerf word

om die werk af te handel wat uitstaande is. Tydens die keurings- en toewysingsproses moet

elke persoon die volgende inligting bekom, sodat hulle presies weet waarvoor hulle in is:

• Lig hulle in dat die projek goedgekeur is.

• Bevestig wanneer die projek amptelik begin.

• Bevestig hulle betrokkenheid by die projek.

• Verduidelik wat jy as projekbestuurder gaan doen om die span te ontwikkel en begin

die projek.

• Herbevestig die werk wat jy van hulle gaan verwag soos oorspronklik ooreengekom.

• Bevestig weer die projekplan en doelwitdatums van die aflewerbares wat vir die

projek in vooruitsig gestel word, asook die tyd wat jy van hulle verwag om aan die

projekaktiwiteite te spandeer.

Hoewel die meeste inligting soos hierbo reeds vanuit die beplanningsfase beskikbaar is, is

dit goeie praktyk om seker te maak dat die projekspanlede kennis dra en hulle daartoe

verbind, nog voordat die projek amptelik begin.

Afhangende van die projekgrootte, kan die projekbestuurder ŉ werksooreenkoms met die

projekspanlede aangaan, waarin alle inligting oor die projek aan die spanlede

gekommunikeer word. Die volgende inligting kan tipies in ŉ werksooreenkoms voorkom:

• Identifiseerders sluit die projeknaam, projeknommer, aktiwiteitsnaam en

werkontledingstruktuurkode in. Die projeknaam en nommer bevestig dat die projek

amptelik begin het. Deur die aktiwiteitsname en werkontledingstruktuurkode te

gebruik, kan vordering teen tyd en hulpbronne bestuur word, asook die kostes teen

tyd en hulpbronne.

• Werk wat gedoen moet word en aflewerbares wat gelewer moet word, beskryf die

verskillende aktiwiteite en prosedures wat betrokke is in die projek, asook die uitsette

van die projek.

• Deur die aktiwiteite se begin- en einddatums, asook verwagte ure op die aktiwiteite

spandeer te spesifiseer, word die volgende herbevestig:



o Die belangrikheid om die werk af te handel binne die projektydraamwerk en

begroting.

o ŉ Verbintenis van die projekspanlid tot die ooreengekome ure wat die werk

verrig moet word met die hulpbronne wat daar gestel is.

o Ooreenkoms oor die projekspanlid se prestasiekriteria.

• Geskrewe toestemming van die projekspanlid, sy funksionele hoof en die

projekbestuurder om te verseker almal verstaan wat die persoon moet doen ten

opsigte van die projek, en het hulle bereidwilligheid bevestig om die projek te

ondersteun.

Tabel 3.2 hieronder is ŉ voorbeeld van so ŉ werksooreenkoms.

Werksooreenkoms t.o.v. ŉ projek

Projeknaam: Projeknommer:

Aktiwiteitsnaam:

Werkontledingskedule nommer:

Wat moet gedoen word:

Aflewerbare van die taak:

Begindatum:__/__/____ Einddatum:__/__/____ Ure vereis:____H____

Goedgekeur

Projekbestuurder

Naam:______________

Handtekening:________

Datum:__/__/_____

Projekspanlid

Naam:______________


Datum:__/__/_____

Funksionele hoof

Naam:______________


Datum:__/__/_____

Tabel 3.2 Werksooreenkoms met projekspanlid

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-members-

participation-in-a-project.html)

Maak seker alle inligting word gespesifiseer en die projekspanlid se betrokkenheid

herbevestig. Indien ŉ formele werksooreenkoms nie aangegaan word nie, kan alle sleutel



besluite waaroor ooreengekom is, genotuleer en deur die projekspanlid en sy funksionele

hoof geteken word.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-members-

participation-in-a-project.html)

3.8.4 Ontwikkeling van projekspanlede

Om net take aan projekspanlede toe te ken, skep nie noodwendig ŉ projekspan nie. Enige

goeie projekbestuurder weet dat ŉ span ŉ groep mense is wat verbind is tot die doelwitte

van die projek en wat op mekaar moet staatmaak om die take af te handel sodat die projek

suksesvol afgehandel kan word. Sodra die span geïdentifiseer is, vestig ŉ spanidentiteit en

bepaal die operasionele praktyke. Die span moet die volgende elemente verstaan en hulle

daartoe verbind:

• Doelwitte van die projek en van die onderskeie individue.

• Die rolle waarvoor elke persoon verantwoordelik is, sy/haar posisie in die span,

gesag en take wat gedoen moet word.

• Prosesse wat die projekspanlede gaan gebruik om die take te voltooi.

• Verwantskappe tussen projekspanlede.

Sodra individue by die projekspan aansluit, laat hulle die goedgekeurde projekplan hersien,

die werk wat gedoen moet word moet duidelik uitgeklaar word en antisipeer enige probleme

wat mag voorkom. Projekspanlede kan gemotiveer word om in die projekdoelwitte in te koop

deur die volgende te doen:

• Bespreek die doel en rede vir die projek, die kliënt en ander belanghebbendes.

• Verduidelik hoe die projek tot voordeel van die sakeonderneming gaan wees.

• Benadruk hoe die projek se resultate die sakeonderneming se groei en

lewensvatbaarheid gaan ondersteun.

• Verduidelik hoe die projek se resultate die individue op die projek se werk mag

beïnvloed.

Moedig projekspanlede aan om te dink hoe hulle bydrae kan help in persoonlike

doelwitbereiking, groei, kennisuitbreiding, nuwe kontakte maak en hoe die projek hulle

sigbaarheid in die sakeonderneming kan verbeter.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-develop-your-project-

team.html)



3.8.5 Projekspanrolle en prosedures

ŉ Suksesvolle projekbestuurder maak seker dat die rolle van die projekspanlede en die

prosedures duidelik gespesifiseer is. Tipiese rolle in die projekspan sluit die volgende in:

• Primêre verantwoordelikheid om ŉ taak af te handel.

• Sekondêre verantwoordelikheid om deel van ŉ taak af te handel.

• Goedkeuring van die resultate van ŉ taak voordat aangegaan kan word na ŉ

volgende aktiwiteit.

• Kampioen wat rigting kan gee, indien nodig.

• Persoon wat die projekresultate ontvang, hetsy die fisiese produk of ŉ verslag van ŉ

voltooide aktiwiteit.

Om prosedures in plek te hê, help mense om effektief te kommunikeer en hulle take te verrig

en lei tot ŉ positiewe werksomgewing. Dis belangrik om die volgende prosedures vas te stel:

• Kommunikasieprosedures

• Hantering van konflik

• Besluitnemingsprosedures

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-specify-team-members-

roles-and-procedures.html)

3.8.6 Funksionering

ŉ Doeltreffende span word gekenmerk deur die volgende eienskappe:

• die projekspanlede vertrou mekaar,

• is oortuig van mekaar se vermoëns om die taak te verrig,

• maak staat op mekaar se beloftes,

• kommunikeer openlik met mekaar en

• gebruik die beskikbare tyd om die taak voor hande na die beste van hul vermoëns af

te handel, eerder as om tyd te spandeer om interpersoonlike konflikte te probeer

oplos.

Die volgende fases is ter sprake by die vestiging van ŉ doeltreffende projekspan:

• Vorming (Forming) is die stap waar die projekspanlede geïdentifiseer word en die

eerste ontmoeting plaasvind en waar projekdoelwitte, taaktoewysing, ens. informeel



bespreek word. Die voorlopige projekplan word met mekaar gedeel en die

projekbestuurder poog om meer te wete te kom oor elke individu se agtergrond,

verantwoordelikhede in die sakeonderneming en sy/haar spesifieke spesialis- en

kennisveld.

• Storming (Storming) is die stap waar moontlike persoonlike of projekverwante

konflikte in die projekspan na vore gebring word en oplossings gesoek word. Dit kan

gedoen word deur die projekspanlede aan te moedig om:

o enige bekommernisse wat hulle mag hê oor die projekplan se haalbaarheid,

uit te lig sodat dit aangespreek kan word;

o enige bekommernisse oor ander projekspanlede se vermoë om die take te

verrig te bespreek; en

o alle onderlinge kommunikasie en kritiek positief en produktief te hou om te

verseker die aktiwiteite word suksesvol afgehandel.

• Normgewing (Norming) is die stap waar die standaarde en bedryfsriglyne ontwikkel

word om die span se gedrag te beheer. Moedig die projekspanlede aan om die

norme daar te stel in plaas daarvan om staat te maak op die prosedures en

standaard bedryfsriglyne wat gewoonlik in hulle onderskeie funksionele areas

toegepas word, bv die wyse waarop standpunte aangebied kan word en lede teenoor

mekaar moet optree in vergaderings.

• Taakverrigting (Performing) of uitvoering is die stap waar die projekwerk gedoen

word, waar die projekplan en begroting gemoniteer word, aanpassings gedoen word

en mense op hoogte van vordering en enige ander kwessies gehou word.

Soos die span deur hierdie fases beweeg, is dit belangrik om te onthou dat:

• die projekspan deur hierdie vormingsfase gelei word;

• betrokkenheid in die begin meer gaan wees as later in die projek;

• die aktiwiteite wat afgehandel is, gereeld hersien moet word, en

• gereeld terugvoer van die span verkry moet word oor vordering en kwessies wat mag

voorkom, onmiddellik aanspreek word.

Om ŉ projekspan te bestuur, is ŉ projek op sy eie.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-project-managers-help-teams-

function-well.html)



3.8.7 Toewyding

Die projekbestuurder moet poog om die projekspan toegewyd aan die projek te hou vir die

volle duur van die projek. Toegewydheid aan die projek kan versterk word deur voortdurend

die volgende voordele aan die span voor te hou:

• Verbeterde produkte en dienste

• Verbeterde interne prosesse en prosedures

• Verhoogde verkope

• Verbeterde produktiwiteit

• Beter werksomgewing

Persoonlike voordele kan ook, soos reeds genoem, voorgehou word:

• Verkryging van nuwe kennis en vaardighede

• Skep van ŉ positiewe werksomgewing

• Uitbreiding van sakekennisse en -kontakte

• Bevordering van loopbaanpotensiaal

Sodra individue die persoonlike voordele besef, word hul verbintenis tot die projeksukses

verhoog en daardeur word die kanse dat die projek ŉ sukses sal wees, verhoog.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-keep_team-members-

commited-to-your-project.html)

3.8.8 Terugvoer en erkenning

Indien ŉ projek langer as ŉ paar weke neem, bestaan die moontlikheid dat die projekspan se

motivering kan afneem, indien die projekbestuurder nie voortdurend die belangrikheid,

waarde en haalbaarheid van die projek herbeklemtoon nie. Oor die algemeen is die

volgende belangrik:

Figuur 3.3 Erkenning van werk voltooi

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedback-

and-rewards.html)

Erkenning vir die behaling van intermediêre mylpale - verskaf persoonlike bevrediging

Deur die suksesse te erken, word bevestig hulle is op die regte pad

Wanneer die intermediêre mylpale suksesvol voltooi is, te herbevestig dat hulle die finale mylpaal of doelwit kan behaal



Projekspanlede moet gemotiveerd en geïnteresseerd bly deur die hele lewensiklus van die

projek, veral wanneer dit ŉ lang projek is. Die volgende riglyne kan ook bydra om mense

opgewonde oor die projek te hou:

• Stel betekenisvolle en gereelde intermediêre mylpale daar.

• Verkry voortdurend terugvoer oor vordering.

• Deel die vorderingsinligting met die span.

• Herbevestig voortdurend die projek se voordele en doelwitte.

Ook belangrik om individue se pogings en werk gelewer te erken sodra die projek

afgehandel is, te bevestig dat hulle die verlangde doelwitte behaal het en aan dat die

doelwitte en die vereiste verwagtinge voldoen het en dat die kliënt bewus is van, en hul

bydrae waardeer. Dit maak enige werwing vir toekomstige projekte makliker.

Na die afhandeling van die projek, kan erkenning verskeie vorms aanneem, byvoorbeeld

deur:

• ŉ Persoonlike gesprek met die persoon te hê, waar waardering vir sy of haar bydrae

uitgespreek word.

• ŉ Memorandum of e-pos te stuur waarin waardering uitgespreek word.

• ŉ Skrywe aan die persoon se funksionele hoof te stuur waarin waardering

uitgespreek word.

• Formeel en positiewe insette te gee tot die persoon se werksbeoordeling.

• Die persoon vir toekomstige werk te nomineer.

• Die persoon vir ŉ kontantbeloning te nomineer.

• ŉ Sertifikaat uit te reik ter erkenning van die werk verrig.

• Die persoon vir ete uit te neem.

Belangrik dat:

• erkenning eerlik en opreg is.

• die beloning die spesifieke bydrae wat die persoon gelewer het, erken.

• die persoon se persoonlike styl en voorkeure in ag geneem word:

o Sommige individue verkies erkenning voor medewerkers, terwyl ander verkies

om dit in privaatheid in ontvangs te neem.



o Sommige mense verkies individuele toekennings, terwyl ander dit in

spanverband verkies.

Die individu kan ook gevra word watter tipe beloning hy of sy sal verkies. Die belangrikste

aspek is om die individu, asook die span se bydrae tot die sukses van die projek te erken.

Dit sal toekomstige werwing vir projekte makliker maak. Mense hou van erkenning. Dit dra

daartoe by dat die individu goed oor hom- of haarself en gemotiveerd voel.

(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedback-

and-rewards.html)

3.8.9 Doeltreffende projekspanwerk

Maylor (2005: 234) identifiseer sekere eienskappe wat bydra tot ŉ doeltreffende projekspan

en die sukses van ŉ projek:

Figuur 3.4 Eienskappe van ŉ suksesvolle projekomgewing


Duidelike verstaanbare en haalbare doelwitte vir die projek

Resultaat-gedrewe struktuur

Vaardige en gemotiveerde projekspanlede

Doen wat gedoen moet word vir sukses

Samewerkende omgewing

Standaard van uitnemendheid

Eskterne ondersteuning en erkenning


Jan du Plessis maak vir sy bouprojek gebruik van verskeie subkontrakteurs wat nie aan

jou as projekbestuurder rapporteer nie, maar bloot gekontrakteer word om die werk te

doen. Hulle ken mekaar gladnie, maar tog is die loodgieter en elektrisiën afhanklik van die

bouer se vordering voordat hulle hul take kan verrig. Met hierdie in gedagte, beantwoord

die volgende:



3.9 Rol van die projekadministreerder

Die tipe, hoeveelheid en grootte van projekte sal die rol van die projekadministreerder

bepaal. So ŉ administrateur is tipies betrokke by projekte waar daar ŉ groot hoeveelheid

dokumentasie en formele kommunikasie vereis word. Daar is gewoonlik verskeie en

gereelde projekvergaderings en dit is die projekadministreerder se rol om die

projekhulpbronne soos mense, inligting, vergaderlokale en toerusting te koördineer. Die

projekadministreerder se rol en funksies kom dikwels ooreen met dié van die

projekbestuurder, met die verskil dat hulle gewoonlik vir meer as een projek in ŉ

sakeonderneming verantwoordelik is.

Die projekadministreerder kan egter ook verantwoordelik vir toesighouding oor en

koördinering van projekaktiwiteite wees. Hy of sy is ook betrokke by prosesse, standaarde,

opleiding, ens. Projekadministreerder word gewoonlik gevind in die tegnologie-omgewing,

konstruksie en die rekeningkundige omgewing. Die projekadministreerder is ook betrokke

daarby om ervare projekspanlede wat oor die nodige ervaring en kundigheid beskik, te werf.

Sommige sakeondernemings vereis dat die projekadministreerder oor formele

projekbestuurskwalifikasies beskik, wat bekom kan word deur tersiêre instansies. Sekere

van die kwalifikasies is geakkrediteer by instansies soos die American Academy of Project

Mangement.

Die projekadministreerder se rol en verantwoordelikheid sluit die volgende in:

3.9.1 Ondersteuningsrol

ŉ Projekadministreerder vervul ŉ waardevolle ondersteuningsrol vir die projekbestuurder aan

wie die gesag en verantwoordelikheid vir die bepaalde projek deur die topbestuur toegeken

is. Die verantwoordelikhede van die projekadministreerder (met behulp van administratiewe

personeel) kan insluit om lokale te bespreek vir belangrike vergaderings en die uitstuur van

projekvorderingsverslae aan die belanghebbendes.

1. Dui aan hoe jy die beginsel van spanidentiteit kan gebruik om die projek suksesvol

te bestuur.

2. Hoe gaan jy die spanlede verantwoordelik hou vir hulle uitsette, veral as hulle

subkontrakteurs is?

3. Stel ŉ werksooreenkoms op vir elke projekspanlid en spesifiseer die hooftake.

4. Is dit moontlik om in hierdie projek, die projekspanlede te ontwikkel en indien wel,

hoe sal jy dit doen?



Gedurende projekvergaderings is die projekadministreerder verantwoordelik dat notules

geneem word en uitgestuur word aan alle projekspanlede, belanghebbendes, projekborg en

kliënt. Die projekadministreerder verseker verder dat die kommunikasielyne duidelik en oop

is vir alle personeel om te verseker dat die projekdoelwitte behaal word.

Verder vervul die projekadministreerder ŉ belangrike sakeontwikkelingsrol, enige kwessies

rondom die projek word geïdentifiseer en maak voorstelle vir veranderinge aan

werkspraktyk.

3.9.2 Hulpbronbestuur

Die sleutel doelwitte van die projek moet duidelik wees vir die projekadministreerder, omdat

hy/sy die finansiële en ander hulpbronne binne die bepaalde tydsbeperkinge moet kan

toewys en administreer. Die finansiële beheer behels dat die projekadministreerder moet

verseker dat die projek binne die bepaalde begroting bly.

Hy of sy is ook oorhoofs daarvoor verantwoordelik dat die hoofdoelwitte betyds en volgens

die spesifikasie van die bepaalde projek gebeur. Prioritisering van die mees belangrike

aspekte van die projek sal deur die projekadministreerder gekoördineer word, asook die

regte werksmetodes om die take te voltooi. Die projekadministreerder moet ook enige

ontwikkelingsversoeke deur die onderskeie funksionele afdelings in die sakeonderneming

wat tot ŉ projek kan lei, evalueer om te verseker dat so ŉ projek lewensvatbaar sal wees en

dat genoegsame hulpbronne en tegniese ondersteuning beskikbaar sal wees om die

projekdoelwitte te bereik.

3.9.3 Verslagdoening

Die projekadministreerder verseker dat enige tegniese dokumentasie op datum gehou word

gedurende die lewensiklus van die projek. Gereelde finansiële verslae oor projekuitgawes

word aan die belanghebbendes en die topbestuur beskikbaar gestel. Daar moet ook

deurlopend verslag gedoen word oor ongelukke wat plaasvind, verskaffingsvlakke van

materiale benodig, ens (aangepas uit www.ehow.com/list_6640166_duties-project-

adminstrator_.html).

Die projekadministreerder sal tipies ŉ verslagdoeningsplan daarstel wat die volgende

verskaf:

• Die liasseerstruktuur wat aandui watter metodes gebruik gaan word om data in te

samel en te stoor.

• Prosedures wat die insameling en verspreiding van opdaterings en regstellings van

vorige opdaterings aanspreek.



• ŉ Verspreidingstruktuur daarstel wat aandui watter tipe inligting na watter

belanghebbende sal gaan en op watter wyse. Die struktuur moet aangepas word by

die verskillende verantwoordelikhede en rapporteringsverwantskappe wat in die

projek voorkom.

• ŉ Beskrywing van die inligting wat versprei moet word, insluitende die formaat,

inhoud, besonderhede en definisies wat gebruik gaan word.

• Frekwensie vir die opstel en uitstuur van die verslae.

• Gereelde opdatering en verfyning van die verslae wat gebruik word gedurende die

projeklewensiklus.

3.9.4 Verantwoordelikhede

Die projekadministreerder se verantwoordelikhede kan dus soos volg opgesom word:

• Verseker dat projekte volgens die sakeonderneming se vereistes vorder.

• Verskaf riglyne aan en ondersteun die projekbestuurders en projekspanlede.

• Bestuur en integrering van projekplanne.

• Moniteer dat projekte ooreenkomstig die projekplanne vorder.

• Administrasie van die projekbegroting.

• Beplan en skeduleer hulpbronne vir die verskillende projekte.

• Moniteer hulpbronbenutting

• Doen kwaliteitsevaluering

• Die daarstel en onderhoud van die projekdokumentasie, wat uit die volgende kan

bestaan:

o Projekbeskrywing

o Projekomvang wat insluit die omvang en risikodokumente

o Veranderingsversoeke

o Vorderingsverslae

o Projekoorsig

o Produkoosrig

o Na-implementeringsoorsig

(Aangepas uit http://www.philrichardson.co.uk/pa450/teamwork/pa_role.html en

http://www.ehow.com/list_6640166_duties-project-adminstrator_.html)



(Bron: http://www.nitin360.com/wp-content/uploads/2010/09/physical-therapy-business-

strategies.jpg)

3.10 Samevatting

Projekte benodig uiteenlopende hulpbronne en om daarvoor voorsiening te maak, moet die

definisies van die rolle, asook die verantwoordelikhede met betrekking tot die projek,

gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ŉ projek uitgeklaar word.

Tydens beplanning, werk die projekbestuurder met ŉ vooruitskatting van hulpbronbehoeftes

vir die volle duur van die projeksiklus. Sekere hulpbronne kan gebruik word om die

projekbestuurder te help in die uitvoering van sy/haar taak.


Buiten die bouprojek van Jan du Plessis, het jy nog ŉ paar ander projekte gekry om te

bestuur.

1. Dui aan of jy ŉ projekadministreerder gaan benodig.

2. Motiveer hoekom so ŉ persoon nodig is en wat die persoon gaan doen.

3. Omskryf sy/haar verantwoordelikhede met spesifieke verwysing na Jan du Plessis

se projek.

4. Identifiseer die verslae waarvoor hy/sy verantwoordelik gaan wees en dui aan of

dit verskil van die verslae wat weekliks na Jan du Plessis gestuur word.

5. In watter mate sal die projekadministreerder die onderskeie hulpbronne op die

bouprojek bestuur?



Mense kan saamwerk sonder om dieselfde doelwit of resultaat na te streef, maar die

woordjie “span” in projekspanverband verwys na ŉ groep mense wat saamwerk om ŉ

resultaat te behaal. ŉ Projekspan kan dus gedefinieer word as ŉ aantal mense wat nou

saamwerk om ŉ gesamentlike doel te bereik deur interaksie met mekaar, innovering,

probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van gesonde morele beginsels en

werksetiek.

Onder leiding van die projekbestuurder moet die projekspan die verloop van die projek

beplan en uitvoer. Hulpbronne word beplan en toegewys vir die duur van die

projeklewensiklus. Dit is belangrik dat die projekspan gemotiveerd bly sodat die

projekdoelwitte binne die vasgestelde tydsraamwerk en begroting sal geskied. Kwessies of

probleme moet tydig en doeltreffend aangespreek word.

Dit is moontlik dat die projekspanlede mekaar glad nie ken nie. Dit is dan die

projekbestuurder se verantwoordelikheid om die span as ŉ eenheid te bestuur en as mentor

vir die span op te tree.

Die tipe, hoeveelheid en grootte van projekte sal die rol van die projekadministreerder

bepaal. So ŉ administrateur is tipies betrokke by projekte waar daar ŉ groot hoeveelheid

dokumentasie en formele kommunikasie vereis word. Daar is gewoonlik verskeie en

gereelde projekvergaderings en dit is die projekadministreerder se rol om die

projekhulpbronne soos mense, inligting, vergaderlokale en toerusting te koördineer. Die

projekadministreerder se rol en funksies kom dikwels ooreen met dié van die

projekbestuurder, met die verskil dat hulle gewoonlik vir meer as een projek in ŉ

sakeonderneming verantwoordelik is.

3.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 9

Dui die rolle en vaardighede wat benodig word vir Jan du Plessis se projek deur die

werkontledingstruktuur saam te stel?

Aktiwiteit 10

Hoekom is Jan du Plessis die projekeienaar en borg?

Aktiwiteit 11

Wat is die suksesfaktore vir jou as projekbestuurder in die bouprojek?



Aktiwiteit 12

Hoe gaan jy die onderskeie projekspanlede verantwoordelik hou vir hulle uitsette?

Aktiwiteit 13

Dui aan watter ondersteuningsrol die projekadministreerder vir jou gaan vervul?



Studie-eenheid 4: Die projeklewensiklus


Kennis en begrip



• Inisiëring

• Beplanning

• Uitvoering

• Beheer

• Afsluiting

Vaardighede


• die projekinisiëringsfase te omskryf.

• aspekte waarvoor beplan moet word, te identifiseer.

• aktiwiteite van die uitvoeringsfase te identifiseer.

• te verduidelik watter beheermaatreëls nodig gaan wees vir die suksesvolle

afhandeling van die projek.

• die afsluitingsfase te beskryf.






pdf




Education Limited.

• Meredith J.R en Mantel Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial Approach,

Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc.




Beduidende Iets wat van belang is.

Doel Iets waarna gestreef word.

Doelwitte Oogmerk om iets te bereik. Gewoonlik sal die bereiking van ŉ

aantal doelwitte daartoe lei dat ŉ groter doel bereik word.

Kontrolelys Lys wat opgestel word om belangrike punte te onthou.

Term ŉ Woord met ŉ bepaalde betekenis.

Toleransies Toelaatbare afwykings van ŉ standaard.

Vergadering Byeenkoms van persone om ŉ doel te bereik.

4.4 Inleiding

Om die stappe in projekbestuur te identifiseer is relatief eenvoudig, maar om ŉ projek

suksesvol af te handel, is ŉ perd van ŉ ander kleur. ŉ Projek bestaan uit verskeie fases wat

deel vorm van ŉ projeklewensiklus. In hierdie studie-eenheid gaan ons hierdie fases

identifiseer en bespreek. Die fases bestaan uit die volgende:



Figuur 4.1 Projeklewensiklus

(Bron: Outeur, 2012)

4.5 Inisieer die projek

Die inisiëringstap is daar om die lewensvatbaarheid van die projek te bepaal en te besluit of

die projek moet voortgaan of nie. Die projek en organisatoriese strategie, asook die

definiëring van die doel van die projek is die sleutelaspekte waarna gekyk moet word tydens

hierdie fase. Die projek word oordink van die oomblik dat die idee ontstaan het.

Fundamentele vrae wat gevra moet word gedurende die inisiëringsfase is:

• Wat moet gedoen word?

• Waarom word dit gedoen?

• Hoe gaan dit gedoen word?

Die volgende aspekte is dus ter sprake:

• Uitklaring van die projek se doel en doelwitte.

• Die regverdiging vir die projek.

• Behoeftebepaling van en uitklaring van die verhouding met die kliënt.

• Omvangbepaling van die projek (wat sal deel en wat sal nie deel van die projek

uitmaak nie).

• Bepaling van die korporatiewe bestuur van die projek.

Inisieer die projek

Beplan die projek

Voer die projek uit

Beheer die projek

Sluit die projek af



• Bepaling van die aard van die projekspan wat benodig word.

• Uitklaring van die verskillende rolle en verantwoordelikhede.

• Toewysing van hulpbronne aan die projek.

• Dokumentering van die voorgestelde projekproses.

• Bepaling van hoe die projek en begroting geadministreer sal word.

• Bepaling van projekkommunikasieprosedures en verslae


Omdat ŉ bepaalde probleem (of probleme) opgelos moet word deur die projek, sal dit nodig

wees om verskeie hulpbronne (insette) en metodes te gebruik om ŉ spesifieke uitset vir die

projek te verkry. Dit kan help om die eindresultaat te visualiseer en te vra of dit die kliënt se

behoefte gaan bevredig.

Deur ŉ projekmissie, visie, doel en doelwitte daar te stel, kan daar onmiddellik doel en rigting

aan die voorgenome projek gegee word. Indien die terme nie duidelik uiteengesit en

verstaan word nie, kan dit tot die mislukking van die projek lei (aangepas uit Lewis, 2002: 33

– 34).

Maylor (2005: 28) som die inisiëringsfase soos volg op:

Fase Sleutelaspekte Fundamentele vrae

Inisieer die projek Projek en organisatoriese

strategieë, definieer die doel

van die projek.

Wat moet gedoen word?

Waarom word dit gedoen?

Tabel 4.1 Inisiëringsfase van die projek

(Aangepas uit Maylor, 2005:28)

4.5.1 Projekdoel en regverdiging

Dit is ŉ risiko om ŉ projek te begin waarvoor daar geen doel en regverdiging bestaan nie.

Die regverdiging en geldigheid van ŉ projek moet bevestig word voor die projek ŉ aanvang

neem, anders kan tyd en geld vermors word. Die projekbestuurder kan die doel en

regverdiging van die projek met die projekborg uitklaar deur die volgende te bepaal:

• Regverdiging van die projek in terme van die sakeonderneming se strategiese

doelwitte.



• Prioriteit van die projek in terme van ander projekte wat van dieselfde hulp en

finansiële bronne gebruik gaan maak.

• Wie die projek goedkeur.

• Wat die verwysingsprosedure na topbestuur sal wees indien risiko’s wel plaasvind.

• Of daar ander projekte is wat afhanklik is van die suksesvolle afhandeling van die

betrokke projek.

• Of daar reeds besluite oor die projek gemaak is, of reeds werk aan die projek gedoen

is.

• Of daar enige etiese oorwegings is wat in ag geneem moet word.

• Die voordele wat die projekborg en sakeonderneming wil verkry uit die

projekuitkoms.

(Aangepas uit


4.5.2 Definieer die probleem

ŉ Probleem kan gedefinieer word as die gaping van waar jy is en waar jy wil wees, met

moontlike struikelblokke wat voorkom moet word en wat verhoed dat jy by die

eindbestemming kom.

Elke projek is daar om een of ander probleem op te los en dit is belangrik om die

probleemstelling duidelik te definieer. Hierdie definisie sal bepaal hoe die probleem opgelos

moet word. Dit is dus van uiterste belang dat hierdie definisie korrek sal wees (aangepas uit

Lewis, 2002: 34).

Probleme word soms as ŉ doel gedefinieer. ŉ Doel is nie die probleem nie, maar dit word ŉ

probleem indien daar struikelblokke voorkom wat dit moeilik maak om die doel te bereik.

Gegewe die definisie van ŉ probleem, kan ons aanneem dat dit die toepassing van

probleemoplossingtegnieke behels om maniere te vind om die struikelblokke te oorkom of uit

die weg te ruim.

4.5.3 Missie van die projek

Nadat die probleemstelling van die projek opgestel is, moet die missie van die projek bepaal

word. Die missie is altyd om die visie te behaal en in ŉ projekomgewing is die visie om die

behoefte van die kliënt te bevredig. Dit beteken dat duidelikheid oor die kliënt se behoefte

verkry moet word. Belangrik dat die kliënt van meet af by die projek betrokke sal wees en

betrokke sal wees tot die afhandeling van die projek.



Die missiestelling van die projek kan omskryf word deur die volgende vrae te beantwoord:

• Wat gaan gedoen word?

• Vir wie gaan ons dit doen?

Opsommend kan die missiestelling definieer wat jy gaan doen en vir wie jy dit gaan doen.

Hoe dit gedoen gaan word, behels die projekstrategie wat nie deel van die missie sal wees

nie (aangepas uit Lewis, 2002: 37).

4.5.4 Projekomvang

Die omvang van ŉ projek behels die aflewerbares van die projek – dus wat bereik moet

word. Besonderhede van hoe die doel bereik gaan word, is op hierdie stadium nog nie ter

sprake nie.

Die omvang moet duidelik uiteensit wat by die projek in- en uitgesluit sal wees. Omdat die

verskillende belanghebbendes verskillende idees kan hê oor die omvang van die projek, is

dit belangrik dat hierdie aspek reeds tydens die beplanningsfase uitgeklaar word en dat alle

betrokkenes ooreenstem, ten einde latere konflik in die projek te voorkom. Aannames en

beperkinge gaan lei tot risiko’s wat gedurende die lewensiklus van die projek bestuur sal

moet word.

Die onderstaande lys is areas wat ondersoek en uitgeklaar moet word voordat die projek

begin. Daar moet duidelik uitgeklaar word watter van die volgende ingesluit of uitgesluit

gaan wees:

• Die aflewerbares

• Die projeklewensiklusprosesse

• Data en databronne

• Sakeondernemings

• Funksionaliteite

Dit mag gebeur dat alle kwessies nie tydens die aanvanklike vergadering opgelos en

uitgeklaar word nie. Hierdie aspekte moet gedokumenteer word en na die

projekeienaar/borg of projekbeheerkomitee verwys word vir uitsluitsel.

(Aangepas uit




4.5.5 Projekdoelwitte

Sodra die missiestelling ontwikkel is, kan die projekdoelwitte bepaal word. Die sukses van

die projek gaan afhang van hoe goed die doelwitte behaal word. Hoe duideliker die

projekdoelwitte dus van die begin af gestel word, hoe minder probleme behoort daar tydens

en aan die einde van die projek te wees. Die doelwitte is meer spesifiek as die missiestelling

en definieer die verlangde resultate wat behaal moet word vir die projek om suksesvol te

wees. Doelwitte definieer dus die verlangde eindresultaat van die projek.

Onthou egter dat die projek nog in die beginstadium is en daar op hierdie stadium nog baie

onsekerhede rondom die projek kan wees. Die onsekerhede kan veroorsaak dat doelwitte

hersien sal moet word wanneer meer inligting beskikbaar is oor die aflewerbares wat verlang

word deur die kliënt.

In projekbestuur is daar altyd ŉ voortdurende wisselwerking tussen tyd, koste en kwaliteit.

As een van die drie elemente verander, het dit ŉ besliste impak op die ander twee elemente,

byvoorbeeld as die tyd verkort word om die projek te voltooi, kan die kostes om die projek te

voltooi verminder, maar daar kan op kwaliteit ingeboet word.

Figuur 4.2 Wisselwerking tussen koste, tyd en kwaliteit

(Aangepas uit


Doeltreffende doelwitte moet aan die volgende vereistes voldoen. Dit moet:

• in ooreenstemming met die sakeonderneming se doelwitte wees,

• meetbaar wees,

• haalbaar wees,

• bestendig wees,

• verstaanbaar wees,

• slegs ŉ paar wees, en

Tyd

Kwaliteit Koste Omvang



• die ondersteuning geniet van die sakeonderneming se senior bestuur,

belanghebbendes, die projekeienaar/borg en uiteindelike gebruikers.

(Aangepas uit Lewis, 2002: 39 – 41 en


Die SMART-metode kan ook gebruik word om doelwitte daar te stel:

Tabel 4.2: Die SMART-metode vir doelwitbepaling

(Aangepas uit Du Toit, 2011: 23)

4.5.6 Oorweeg alternatiewe

Sodra die projek se doelwitte gedefinieer is, kan dit goed wees om te bepaal watter

alternatiewe bestaan vir die suksesvolle afhandeling van die projek. Die oorweging van

alternatiewe mag dalk onnodig wees, indien die projek goed gedefinieer is.

Om alternatiewe te oorweeg, beteken dat daar deur ŉ verskeidenheid alternatiewe gewerk

moet word om te bepaal wat die eindproduk van die projek gaan wees en wie vir die

aflewerbares van die projek verantwoordelik gaan wees. Die verskeidenheid alternatiewe

wat beskikbaar is, hang af van watter besluite reeds gemaak is deur ander

belanghebbendes in die projek. Die volgende riglyne kan gebruik word om alternatiewe te

bepaal vir ŉ projek:

• Identifiseer wat reeds besluit is oor die projek.

• Besin oor die alternatiewe wat beskikbaar is (ŉ dinkskrum is ŉ goeie manier om dit te

doen).

• Die doelwit moet spesifiek wees en kan nie vaag wees nie,

byvoorbeeld: Die doel van die projek is om 'n huis te bou

S

Spesifiek

• Die doelwit moet aan ‘n meetbare resultaat gekoppel wees, eerder as

‘n aktiwiteit wat gedoen gaan word

M

Meetbaar

• Die doelwit moet in spesifieke terme gemeet word en alle

belanghebbendes stem saam oor wat bereik moet word

A

Bereikbaar

• Die doelwit moet realisties en haalbaar wees, maar tog ‘n uitdaging

bied, met ander woorde, dit moet gedoen kan word

R

Realisties

• Tyd benodig om die projek te doen T

Betyds



• Benader die projek deur na die groter prentjie te kyk:

o Oorweeg wat die impak op die onderneming sal wees indien die projek nie

geloods word nie.

o Herdefinieer die projek en begryp die impak op die aflewerbares.

• Stel ŉ kortlys op van die alternatiewe wat die doelwitte omskryf vir verdere

ondersoek. Groepeer die alternatiewe in positief, interessant en negatief. Vir elke

positiewe en interessante alternatief, vra:

o Wat sal die behoefte bevredig?

o Hoe sal dit gelewer word?

o Wie gaan dit lewer?

Nadat bogenoemde stappe afgehandel is, moet die alternatiewe opsies geëvalueer word

aan die hand van die volgende:

• Projekdoelwitte in terme van tyd, koste en kwaliteit.

• Risiko’s betrokke.

• Tot watter mate word die omvang van die projek aangespreek.

• Die impak van die alternatiewe opsies op die uitkoms en op die onderskeie

belanghebbendes.

Die proses om die alternatiewe opsies te oorweeg, behoort minder formeel te wees en hang

grootliks af van die tipe projek. Evaluering kan in ŉ vergadering geskied waar die

alternatiewe bespreek word en ŉ besluit geneem word. In projekte waar die risiko vir die

sakeonderneming dalk hoër is, moet ŉ formele proses gebruik word om die alternatiewe te

evalueer en te dokumenteer vir goedkeuring deur topbestuur.

4.5.7 Projekvoorstel

Die projekvoorstel is die uitkoms van die projekinisiëringsfase. Belanghebbendes moet

eenstemmigheid bereik oor die volgende aspekte:

• Die projekdoelwitte wat tyd, koste en kwaliteitsvereistes omskryf.

• Die presiese doel van die projek.

• Wie daarvoor verantwoordelik is.

• Die beperkinge, aannames en voorlopige take.



Die doel van die projekvoorstel is om:

• die volledige definisie van die projek, wat die koste en voordele moet insluit om die

sakeonderneming in staat te stel om hulpbronne beskikbaar te stel vir die volgende

fase van die projek.

• aan die sakeonderneming se topbestuur ŉ oorsig oor projekprioriteite te gee.

• projekvereistes aan die res van die sakeonderneming se funksionele afdelings te

kommunikeer.

• die sakeonderneming se verpligtinge ten opsigte van die projek te omskryf.

• ŉ grondslag te bied vir die volgende fase, naamlik die beplanningsfase.

Die projekvoorstel moet so volledig moontlik wees en gedokumenteer word. Die dokument

staan ook bekend as die samevatting, definisie of handves van die projek. Die dokument

moet die volgende inligting bevat:

• Projektitel – werkstitel van die projek

• Projekdoel – omskryf die doel/behoeftes/lewensvatbaarheid/prestasiedoelwitte van

die projek.

• Agtergrond en strategiese konteks – omskryf die projekoorsprong en hoe dit

inskakel by die sakeonderneming se strategie.

• Prioriteit – t.o.v. ander verwante projekte.

• Omvang van die projek, wat die belangrikste aflewerbares beskryf – hier word

die grense van die projek gedefinieer, asook wat nie deel van die projek is nie. Daar

moet ook aandag gegee word aan bepaalde:

o Aannames wat as korrek aanvaar word sodat die projekbeplanning kan

voortgaan.

o Beperkinge wat ŉ invloed sal hê oor hoe die projek beplan en bestuur word.

ŉ Beperking is iets wat die projek se vordering kan beïnvloed, behalwe as dit

verwyder kan word of geïgnoreer kan word.

• Korporatiewe projekbestuur – wie hierby betrokke sal wees (verwys na Studie-

eenheid 5 hieronder).

• Sleutel belanghebbendes:

o Projekeienaar/kliënt – die persoon wat vereis dat die projek onderneem

moet word.



o Projekborg – die persoon wat die finansies aan die projek voorsien en die

uiteindelike verantwoordelikheid vir die projek het.

o Projekadministreerder – die persoon wat vir die administrasie van meer as

een projek in die onderneming verantwoordelik is.

o Projekbestuurder – die persoon wat die projek op ŉ daaglikse basis bestuur.

o Projekspan – die mense wat die projekwerk gaan doen.

• Voorlopige tydskedule en mylpale

• Voorlopige hulpbronne en kosteberamings

• Voorlopige risiko-evaluering – elemente wat ŉ direkte/indirekte invloed op die

suksesvolle afhandeling en kwaliteit van die projek kan uitoefen.

• Projekstatus – wat reeds besluit is oor die projek, asook watter werk reeds gedoen

is.

• Spesiale voorsorgmaatreëls – wetgewing, etiese oorwegings, ens.

(Aangepas uit


4.6 Beplan die projek

Die volgende aspekte word tydens die beplanningsfase van die projek gefinaliseer:

• Die projekomvang, alternatiewe en uitvoerbaarheid. Tipiese vrae wat beantwoord

moet word is:


Beantwoord die volgende vrae t.o.v. Jan du Plessis se bouprojek:

1. Beskryf die lewensiklus van die projek.

2. Omskryf die projekdoel.

3. Bepaal wat die impak gaan wees, indien die kostes van die boumateriaal met 20%

styg.

4. Lys alternatiewe wat gebruik kan word om die koste-impak te verlaag.

5. Stel ŉ omvattende projekvoorstel vir die bouprojek op.



o Watter probleme of geleenthede probeer die projek aanspreek?

o Wat is die verwagte resultate?

o Wat moet gedoen word?

o Hoe word sukses gemoniteer?

o Hoe word daar bepaal wanneer die projek afgehandel is?

• Breek die projek af in take:

o Die tegniek staan ook bekend as die daarstel van ŉ werkontledingstruktuur.

o Die stap is noodsaaklik om vordering tussen take te vergemaklik.

• Bepaal hulpbronne en skep ŉ hulpbronplan:

o Die toewysing van hulpbronne moet so doeltreffend moontlik beplan word

• Bepaal ŉ voorlopige skedule:

o Voorsien ŉ tydsberaming aan elke aktiwiteit soos geïdentifiseer tydens die

ontleding van die take.

o Begin- en einddatums word dienooreenkomstig vir die verskillende

projekaktiwiteite bepaal.

• Ontwikkel ŉ kommunikasieplan:

o Kommunikasieprosedures tussen bestuur, die projekspan en die kliënt word

beplan.

• Bepaal projekstandaarde en prosedures:

o Bepaling van die spesifikasies waarteen die onderskeie aflewerbares deur die

projekspan gemeet kan word.

• Identifiseer en evalueer die risiko’s:

o Hierdie het te make met die potensiële risiko’s en om die gevolge van die risiko’s

te bepaal, sou dit gebeur.

• Stel ŉ voorlopige begroting op:

o Die voorlopige begroting moet die beplande uitgawes en inkomste van die projek

bepaal.

• Skep ŉ verklaring van werk:



o Die verklaring van werk dui aan watter werk gedoen gaan word en wat die

verwagte uitkoms van die projek is.

• Stel die projekplan saam wat die grondslag vir die aktiwiteite van die projek sal wees:

o Die projekplan is ŉ samevatting van al die bogenoemde aktiwiteite en ŉ

dokument wat te alle tye beskikbaar moet wees vir diegene betrokke by die

projek.

Maylor (2005: 28) som die beplanningsfase soos volg op:.


Beplan die projek Modellering en beplanning,

beramings,

hulpbronontleding,

konflikhantering en

regverdiging van die projek

Hoe word die projek uitgevoer?

Wie sal betrokke wees by elke

aktiwiteit?

Wanneer begin en eindig die

projek?

Tabel 4.3 Beplanningsfase van die projek


Beplanning is dus om die volgende vrae te beantwoord: wie, wat, wanneer, hoekom, hoe,

hoeveel en hoe lank? Antwoorde op al hierdie vrae is nie noodwendig onmiddellik duidelik

nie. Neem byvoorbeeld die vraag: “hoe lank?” Indien daar nie inligting beskikbaar is oor

soortgelyke projekte nie, kan dit moeilik wees om die vraag te beantwoord, terwyl dit baie

moeilik is om kreatiwiteit (ŉ eienskap wat van die projekspan verlang word) te skeduleer.

4.6.1 Strategie, taktiek en logistiek

Om ŉ projek behoorlik te beplan, moet aandag geskenk word aan drie aktiwiteite:

• Die strategie wat na die metode verwys wat gebruik gaan word om die taak af te

handel – dus die spelplan (game plan). Dikwels word die ou en bekende strategie

gekies, eerder as om te vra wat die beste manier is om die taak te voltooi. Alle

moontlike maniere om die taak te verrig, moet oorweeg word voordat die beplanning

in alle erns begin.

• Die taktiek poog om die wie, wat, wanneer en waar vrae te beantwoord. Hierna word

ook verwys as die implementeringsbeplanning. Indien die verkeerde strategie gevolg

word, gaan die taktiek ook nie suksesvol wees nie.



• Die logistiek wat na die hulpbronne verwys wat benodig gaan word om die projek te

voltooi, hoe dit verkry gaan word en hoe tydige toewysing en beskikbaarheid

verseker kan word.

4.6.2 Besonderhede van die projekplan

Soos die projek vorder, gaan meer verslae, veranderinge en ander dokumente bygevoeg

word wat saam met die projekplan in die projeklêer bewaar moet word. Hierdie projeklêer

vertel die geskiedenis van die projek. Dit kan in die toekoms waardevol wees om ander

projekte te beplan. Die projekplan is dus ŉ kulminasie van die inisiërings- en

beplanningsfases en sluit die volgende in:

• Omvang van die projek (wat ingesluit en wat uitgesluit is). ŉ Weldeurdagte

probleemstelling kan hiermee help.

• Projekmissie

• Projekdoel en doelwitte, asook die projekstrategie om die doelwitte te bereik.

• Projekaflewerbares vir elke mylpaal wat bereik moet word om vordering te kan meet.

• Afhandelingskriteria vir elke mylpaal wat aandui wanneer die werk afgehandel is.

• Spesifikasies van die aflewerbares wat die vereistes aandui waaraan elke mylpaal

moet voldoen.

• Werkontledingstruktuur wat die take aandui en in watter volgorde dit gedoen moet

word om die projekdoelwitte te bereik.

• Die projekskedule wat die tydsraamwerk vir die afhandeling van die take aandui.

• Hulpbronne benodig in terme van mense, toerusting, ens.

• Beheermaatreëls wat ingestel word.

• Hoofrolspelers in die afhandeling van die projek.

• Risikobeplanning wat oplossings en alternatiewe bied, indien ŉ risiko sou plaasvind.

• Kostes vir die projek en die begroting.

• Riglyne vir die byhou van ŉ projeklêer.

• Projekkommunikasieplan.

(Aangepas uit Lewis, 2002, 20 – 32)



4.6.3 Aftekening van die plan

Sodra die plan voorberei is, moet dit aan die belanghebbendes gekommunikeer word vir

hulle goedkeuring. Dit dien die volgende doel:

• Om die belanghebbendes se verbintenis vir hulle bydrae tot die projek te verkry.

• Om almal se instemming te verkry tot die omvang van die projek.

• Om bevestiging te kry dat die projekspesifikasies korrek is en aanvaar word.

Die plan moet verkieslik afgeteken word tydens ŉ formele projekplan

hersieningsvergadering. Almal moet die geleentheid gebied word om die projekplan te

evalueer en kommentaar en voorstelle te gee. Die doel hiermee is om te verseker dat die

plan realisties is en die risiko’s en probleme vroegtydig identifiseer word. ŉ Handtekening

verseker egter nie ŉ waarborg vir prestasie nie en is slegs ŉ verbintenis tot die

projekdoelwitte.

4.6.4 Veranderinge aan die projekplan

Dit is onrealisties om te dink dat ŉ plan nooit sal verander nie. Dit is egter belangrik om

neergelegde afwykings/veranderingsprosedure te volg, indien dit nodig is om aan die plan te

verander (verwys Studie-eenheid 2).

Indien daar nie die nodige beheer oor die projek uitgeoefen word nie, kan dit gebeur dat die

projek die begroting en tydskedule kan oorskry en/of nie aan die vasgestelde

kwaliteitsvereistes voldoen nie. Maak van die volgende voorstelle gebruik om enige

afwykings/veranderings aan die plan te hanteer:

• Veranderings moet slegs gemaak word as daar ŉ beduidende afwyking van die

oorspronklike doelwitte van die projek kom.

• Veranderingsbeheer is nodig om die projek te beskerm teen oorskryding van die

projekomvang (scope creep) – bykomende werk wat veroorsaak word deur

veranderinge aan die projekdoelwitte. Indien die veranderinge in die projekomvang

nie behoorlik bestuur en beheer word nie, kan die projek die begroting en/of die

tydskedule oorskry of lei tot ŉ swakker kwaliteit produk.

• Alle veranderinge en die oorsake van die veranderinge aan die huidige projek moet

gedokumenteer word. Hierdie inligting kan ook met toekomstige projekte help.

4.6.5 Doeltreffende beplanning

Dit is ŉ uitdaging om doeltreffend te beplan. Die volgende riglyne kan van hulp wees:



• Beplan om te beplan. Die uitdaging is om die aangewese projekspanlede bymekaar

te kry om die plan saam te stel. Die doel van die beplanningsvergadering is om die

plan daar te stel en daar moet dus daarvoor beplan word, anders kan die

vergadering in wanorde ontaard sonder dat behoorlike beplanning plaasvind en tyd

en geld vermors word. Hiermee riglyne hoe om te beplan vir die projekvergadering

(dit kan ook deur ŉ projekadministreerder gedoen word, indien een deel is van die

projek):

o Stel ŉ agenda op met die punte wat bespreek en beplan moet word.

o Stel ŉ tydskedule op waarbinne die besprekingspunte afgehandel moet word.

o Wys ŉ verantwoordelike persoon aan vir elke besprekingspunt.

o Stuur die agenda betyds uit om die projekspanlede tyd te gee om voor te

berei vir hulle onderskeie besprekingspunte.

o Indien die bespreking van die agendapunte afwyk, moet die projekbestuurder

of fasiliteerder die vergadering so gou moontlik na die agendapunte

terugneem, anders gaan die doelwitte wat bereik moes word, nie bereik word

nie.

• Deelname deur die span. Die projekspan wat die plan moet uitvoer/implementeer

moet deelneem aan die daarstel van die plan. Indien dit nie gebeur nie, kan dit

gebeur dat die projekspan nie eienaarskap aanvaar nie en dus geen belang het in

die projekplan nie, aannames kan foutief wees en belangrike aktiwiteite/take kan

agterweë bly.

• Wees bereid om te herbeplan. Indien onverwagte probleme voorkom, moet dit

hanteer word – hiervoor is herbeplanning weer nodig. Die uitdaging is om net die

regte hoeveelheid tyd aan herbeplanning te bestee omdat elke

herbeplanningsvergadering waardevolle tyd in beslag neem.

• Risiko-analise. Doen ŉ risiko-analise deur die mees waarskynlike probleme wat kan

voorkom, te bepaal. Ontwikkel ŉ Plan B (wat nie die eerste opsie is nie) indien Plan A

(die voorkeuropsie) nie werk nie. Die maklikste manier om ŉ risiko-analise te doen, is

om te vra: “Wat kan verkeerd gaan?”. Hierdie vraag kan vir alle aspekte van projek

(byvoorbeeld die tydskedule) gevra word.

• Probleemstelling. Omdat ŉ projek sy bestaan te danke het aan die feit dat een of

ander probleem opgelos moet word, is dit sinvol om ŉ duidelike probleemstelling vir

die projek te ontwikkel. Alle aktiwiteite in die sakeonderneming word onderneem om

ŉ resultaat te behaal en probleme op te los. Dit is belangrik om presies te bepaal wat



die kliënt as eindresultaat sal wil sien. Dit kan gebeur dat die projekspan ŉ oplossing

voorstel wat nie gebruik gaan word nie, omdat dit nie in die behoefte van die kliënt

voldoen nie. Dit lei tot ŉ vermorsing van hulpbronne en tyd wat die kostes van die

projek kan verhoog.

• Werkontledingstruktuur. Maak gebruik van ŉ werkontledingstruktuur (soos

bespreek in Studie-eenheid 2) om die werk wat gedoen moet word, in kleiner

verstaanbare en hanteerbare dele te verdeel.

4.6.6 Projekskedule

Die projekskedule stel die span in staat om die vordering van die projek te beoordeel, die

vordering te kommunikeer en die projekaktiwiteite te koördineer. Deur na die skedule te

verwys, kan bepaal word of die mylpale bereik is of nie. Sodra die hooftake in ŉ

werkontledingstruktuur geïdentifiseer is, moet die volgende bepaal word:

• Die volgorde van die aktiwiteite wat die logiese verwantskappe en afhanklikhede

tussen die aktiwiteite aandui.

o Geen verwantskap – sekere take gaan onafhanklik van mekaar staan.

o Eind-begin-verwantskappe – sekere take begin as ander take klaarmaak.

o Begin-begin-verwantskappe – seker take begin saam met ander take.

o Eind-eindverwantskappe – seker take word saam met ander take voltooi.

Die volgorde kan bepaal word deur die take op “Post-it” notas te skryf en in volgorde

te rangskik. Deur pylpunte tussen die “Post-it” notas te trek, kan die volgorde van die

aktiwiteite aangedui word en die afhanklikhede tussen aktiwiteite uitgewys word.

• Tydsduur van elke aktiwiteit

o Sodra die aktiwiteite en volgorde bepaal is, kan die werklike tyd wat dit gaan

neem om die aktiwiteit te voltooi, bepaal word.

- Bepaal hoeveel mense by elke aktiwiteit betrokke gaan wees.

- Bepaal hoeveel produktiewe ure per dag die persone beskikbaar het om aan

die projek te werk.

- Bereken moontlike vertragings en lakstyd.

- Bepaal enige beperkings.

o Om die tydsduur van die verskillende aktiwiteite te bepaal, kan die volgende

riglyne gebruik word:



- Gebruik vorige ondervinding

- Vra ander

- Pas standaardreëls toe

- Bepaal beskikbaarheid van hulpbronne

o Belangrik om te onthou dat beramings net beramings is en nie noodwendig hoe

dit wel sal wees nie. Tydskedules moet so realisties moontlik wees.

o Gebruik GANTT-kaarte en mylpaalplanne om die tydskedule grafies voor te stel

(bespreek in Studie-eenheid 1)

Programmatuur soos MS Project kan baie waardevol wees in die daarstel van projekplanne.

Dit bevat verskillende standaarditems soos GANTT-kaarte, hulpbrontoewysing en kan help

om die begin- en einddatums van aktiwiteite en mylpale te beplan.

Opsommend is die volgende punte van belang in die beplanningsfase van die projek:

Figuur 4.3 Sleutelpunte in projekbeplanning

(Aangepas uit Lewis, 2002: 32 en


As daar nie 'n plan is nie, is daar nie beheer nie

Die mense wat deel vorm van die projekspan, moet deel wees van die beplanning

Die plan moet afgeteken word in 'n vergadering

Weet watter mylpale eerste bereik moet word - prioritiseer

Take moet in kort subtake verdeel word wat verkieslik nie langer as vier na ses weke neem nie

Ontwikkel skedules wat logies moontlik is

Hou rekord van die projek in dieselfde tydintervalle, byvoorbeeld weekliks

Bewaar alle projekdokumentasie

Pas afhandelingskriteria toe sodra 'n mylpaal behaal word

Vereis dat veranderinge aan die projek goedgekeur word

Risikobestuur is deel van projekbeplanning

Beplanning beantwoord vrae soos wat, wie, hoe en wanneer.

Beplan die logistiek (mense en ander hulpbronne wat benodig word om die werk te doen)



4.7 Uitvoering van die projek

Sodra die projek beplan is, moet die plan geïmplementeer word. Hoewel die projekplan die

goedgekeurde projekaktiwiteite en skedules bevat, is dit selde dat alles presies volgens plan

verloop. Veranderinge is moontlik soos meer inligting beskikbaar word gedurende die

lewensiklus van die projek en dit kan ŉ direkte impak op die tydskedule van die projek hê.

Die projekbestuurder moet in staat wees om te bepaal hoeveel afwyking van die projekplan

toegelaat kan word, voordat hy/sy ŉ projekveranderingsversoek maak.

Die volgende aspekte is ter sprake by die uitvoering van die projek:

• Uitvoering van die projekplan

o Die taak van die projekbestuurder is om die uitvoering van die projekaktiwiteite te

inisieer, hulpbronne te bekom en toe te wys, oriëntering en opleiding van nuwe

projekspanlede te organiseer, te verseker dat die projekskedule gevolg word en

die kwaliteit van die projek se aflewerbares te verseker.

• Instandhouding van die projeklêer of -handleiding

o Die instandhouding van volledige rekords van alle projekgebeurtenisse is

noodsaaklik en is die primêre bron van inligting vir die opstel en daarstelling van

alle projekverslae.

• Kommunikasie van die projek se status

o Die hele projekspan moet insae in die projekplan hê.

o Enige veranderinge moet aan die projekspan en belanghebbendes

gekommunikeer word.

Maylor (2005: 28) sien die kernaspekte van die uitvoering van die projek soos volg:


Die projekvoorstel vir Jan du Plessis se bouprojek is opgestel en deur Jan aanvaar. Met

die inligting tot jou beskikking, beantwoord die volgende vrae:

1. Beskryf die besonderhede wat in die projekplan moet wees.

2. Is dit nodig dat Jan die plan afteken?

3. Is die projekplan al plan wat daar is?

4. Stel die projekskedule op soos bepaal in die werkontledingskedule.




Uitvoering van die projek Organisasie, leierskap,

besluitneming en

probleemoplossing

Hoe sal die projek van dag

tot dag bestuur word?

Tabel 4.4 Die uitvoeringsfase van die projek


Dit is van die grootste belang om die uitvoering van die projek te moniteer teen die

goedgekeurde projekplan en om die nodige stappe te neem indien die projek afwyk van die

oorspronklike goedgekeurde projekplan. Indien die projek drasties afwyk, moet die

voorgestelde afwykingsveranderingsprosedures gevolg word.

Daar is nie net een stelsel wat reg is vir alle projekte nie en die stelsel moet aangepas word

by die aard en grootte van die projek.

4.7.1 Moniteer die toepassing van die projekplan

Die projekplan, wat die aflewerbares en mylpale aandui, vorm die basis van projekbestuur.

Dit dui aan watter aktiwiteite en take teen watter doelwitdatum voltooi moet word, asook

watter hulpbronne gebruik gaan word. Die projekplan vorm die grondplan waarteen

vordering gemeet kan word en dit moet verkieslik weekliks gedoen word. Die volgende

riglyne sal die projekbestuurder help om die projekplan te moniteer:

• Identifiseer die aktiwiteite en take wat in die voorafgaande week voltooi moes word.

• Maak seker die take is afgehandel deur met die betrokke projekspanlid te bevestig

en teken dit aan.

• Indien die aktiwiteite nie volgens die projekplan voltooi is nie, werk saam met die

verantwoordelike projekspanlid om te bepaal wat die rede is. Dit kan wees dat daar

kwessies is wat opgelos moet word, of dat die beraming om die aktiwiteit te voltooi,

onderskat is. Pas die projekplan aan met die nuwe beraamde voltooiingsdatum.

• Evalueer die oorblywende aktiwiteite en take om te bepaal of dit binne die

oorspronklike tydsraamwerk voltooi gaan word. Dit kan gebeur dat sekere aktiwiteite

later klaarmaak en ander vroeër as beplan.

• Indien take afhanklik is van mekaar, kan die vertraging van die voorafgaande taak

die daaropvolgende take se beraamde voltooiingsdatums beïnvloed.



• Dateer die projekplan op om te bepaal wat die nuwe voltooiingsdatum gaan wees.

Die eerste prioriteit moet wees dat die totale projek volgens die oorspronklike

beraming moet klaarmaak ter wille van die koste-implikasies, asook die impak wat ŉ

vertraging aan die omvang en kwaliteit van die projek kan maak.

• Sodra gesien word dat die projek nie binne skedule voltooi gaan word nie, moet ŉ

nuwe tydskedule voorberei word en aan alle belanghebbendes (veral die projekborg

en kliënt) gekommunikeer word vir goedkeuring.

4.7.2 Veranderingsbestuur

Soos in Studie-eenheid 2 gesien is, kan veranderings of afwykings gedurende die

lewensiklus van die projek voorkom en dit moet bestuur word. Veranderingsbeheer is om die

faktore wat veranderinge veroorsaak, sodanig te bestuur dat die verandering tot voordeel

van die projek is.

Veranderinge kan voorkom:

• Wanneer die aard van aktiwiteite onderskat word.

• Indien aannames wat gebruik is ten opsigte van die projek, verkeerd is.

• Wanneer doelwitdatums verander.

• Wanneer die werklike kostes en/of die projekbegroting verander.

• Wanneer prioriteite verander.

• As die projek teenstand ondervind.

• As foute gemaak word.

• As risiko’s wel gebeur.

• Indien die vereistes van die kliënt verander.

• Indien daar vertragings in aankope is.

• Indien daar ŉ vermindering in hulpbronne, insluitende menslike hulpbronne

plaasvind.

• Indien natuurrampe, soos aardbewings, reën, tsunami, droogte, ens voorkom.

Die verandering wat voorkom, moet geëvalueer word om vas te stel wat die impak daarvan

op die projek gaan wees en hoe dit die kostes, tydskedule en kwaliteit van die projek gaan

beïnvloed.

ŉ Afwykings- of veranderingsversoek is ŉ formele proses wat enige verandering aan die

omvang van die projek, of enige risiko’s wat voorgekom het wat die projek se uitkoms

verander het, in terme van koste, tyd of kwaliteit, gedokumenteer word en in die projeklêer

bewaar word nadat dit goedgekeur is (kyk weer Studie-eenheid 2).



� Tipes veranderinge

Wanneer kwessies of risiko’s voorkom, dan dit lei tot veranderinge aan die projek:

• In alle projekte kom kwessies voor wat nie geïgnoreer of uitgestel kan word nie. Dit

moet dus vinnig en effektief opgelos word. Kleiner kwessies en probleme kan deur

die projekbestuurder bestuur word, met die voorwaarde dat die kwessies nie ŉ impak

het op die begroting, tyd of kwaliteit van die projek nie. Enige kwessie of probleem

moet aangespreek en genotuleer word tydens projekvorderingsvergaderings.

• Kwessies kan ook voorkom indien aspekte wat as risiko’s geïdentifiseer is, wel

plaasvind en dit die kostes, tydskedule en kwaliteit van die projek beïnvloed. Indien

dit ŉ negatiewe impak gaan hê op die vordering van die projek en nie deur die

projekbestuurder of die projekspan opgelos kan word nie, moet hulp van

buitepersone of ander ondernemings verkry word.

Die impak op die projek kan tydens vorderingsvergaderings gerapporteer word en ŉ

besluit moet saam met die projekborg of -eienaar geneem word oor die pad

vorentoe. Daar is gewoonlik ŉ dringendheid om hierdie kwessies en risiko’s aan te

spreek en op te los.

� Veranderingsbestuursprosedure

Die veranderingsprosedures moet reeds van meet af in plek gestel word. Enige voorgestelde

verandering moet geëvalueer word om te bepaal of dit lewensvatbaar of noodsaaklik is en

nie die res van die projek sal benadeel nie. Sodra ŉ besluit gemaak is oor die verandering,

moet dit op rekord geplaas word en op die vorderingsverslag gedokumenteer word.

Moet nooit toestemming gee tot ŉ verandering, indien:

• Jy nie die impak verstaan en dit geëvalueer het ten opsigte van die projek se

begroting/kostes, tydsraamwerk en kwaliteit nie.

• Jy nie die gesag het om dit goed te keur nie.

• Dit nie formeel ooreengekom en gedokumenteer is nie.

• Die aangepaste begroting en skedule nie deur die sleutel belanghebbendes

(projekborg, -eienaar en projekbeheerkomitee) afgeteken is nie.

(Aangepas uit




Daar is baie faktore wat ŉ impak kan uitoefen gedurende die uitvoeringsfase van die projek

en dit moet antisipeer en bestuur word, anders gaan die kostes, tyd en kwaliteit van die

projek nie aan die gestelde doelwitte voldoen nie.

4.8 Beheer die projek

Dit is belangrik dat die projekbestuurder ŉ beheersisteem in plek moet hê om die projek te

moniteer en te beheer. Beheerstelsels moet minstens die volgende aanspreek:

• Fokus op wat belangrik is.

o Wat is belangrik vir die sakeonderneming?

o Wat probeer die projek vermag?

o Watter aspekte van die projek is die belangrikste wat gemoniteer en beheer

moet word?

o Waar moet die beheerpunte wees?

• Bepaal regstellende stappe.

• Beklemtoon vroeë reaksies op probleme.

Planne word ontwikkel om die projek suksesvol af te handel. Indien vordering nie gemoniteer

word nie, kan die sukses van die projek nie gewaarborg word nie.

Maylor (2005: 28) identifiseer die volgende belangrike aspekte vir die beheer van die projek:


Jan du Plessis se bouprojek is omskryf en beplan. Die projek kan nou uitgevoer word:

1. Dui aan watter sisteme in plek moet wees om die projek te moniteer en te beheer.

2. Die dakteëls se spesifikasies het verander van Jan se aanvanklike behoefte. Dit

het ŉ koste-implikasie. Dui aan hoe die verandering aangespreek moet word en op

watter twee aspekte dit ŉ impak gaan hê.

3. Gedurende die laaste projekvergadering het Jan aangedring om die swembad te

vergroot en te verhit en ŉ dak daaroor te bou. Dit is egter nie besluit gedurende

die inisiërings- en beplanningsfase van die projek nie. Hoe gaan jy hierdie saak

hanteer?

4. Dui aan hoe jy die omvang van die verandering gaan beheer?




Beheer die projek Organisasie, leierskap,

besluitneming en beheer.

Hoe sal die projek beheer

word in terme van kostes, tyd

en kwaliteit?

Tabel 4.5 Beheerfase van die projek


4.8.1 Beheerstelsels

Hoewel die meeste beheer gedurende die uitvoeringsfase van die projek plaasvind, is dit

belangrik om daarop te let dat beheer in elke fase van die projek moet gebeur. Hiervoor is ŉ

beheerstelsel nodig wat eenvoudig en aanpasbaar op die verskillende vlakke in die projek

sal wees. Die basiese vereistes vir ŉ projekbeheerstelsel sluit die volgende in:

• Dit moet die kwaliteitsvereistes kan meet.

• Dit moet die grense van afwyking kan bepaal.

• Dit moet vordering sigbaar maak.

• Dit moet terugvoer aan die projekspan kan gee.

• Dit moet regstellende aksie kan inisieer, indien ŉ verandering nodig is.

Die mees basiese elemente van ŉ beheerstelsel kan soos volg voorgestel word:

Figuur 4.4 Basiese beheermodel


Die uitset van die proses word geëvalueer en die terugvoer stel die projekbestuurder in staat

om die nodige veranderinge aan die proses te bring. Sodra die inligting terug ontvang is, kan

aanpassings en regstellende stappe gemaak word.

Monitering van die projekvordering word altyd teen die projekplan gemeet. ŉ GANTT-kaart of

die PERT-metode kan hiervoor gebruik word (verwys Studie-eenheid 1).

(Aangepas uit Maylor, 2005: 271 – 272)

Inset Uitset

Terugvoer



4.8.2 Beheer die omvang van die projek

Oorskryding van die projekomvang (scope creep) is ŉ omgemagtigde verandering aan die

omvang van die projek wat vertraging kan veroorsaak met gepaardgaande verhoging in

kostes en kan selfs ook lei tot ŉ afname in die kwaliteit van die uitsette. Dit gebeur wanneer

meer werk aangeneem word, as waarvoor oorspronklik ooreengekom is of wanneer ŉ

belanghebbende iets bykomend versoek tot wat ooreengekom is.

Die sleutel belanghebbendes moet voortdurend herinner word aan die ooreengekome

omvang van die projek is, en dat veranderings slegs aangebring kan word nadat die

voorgestelde veranderingsprosedure gevolg is. Die projekvoorstel wat gedurende die

projekinisiëringsfase ontwikkel is, is ŉ handige dokument om moontlike oorskryding van die

projekomvang te bestuur.

Die projekbestuurder hoef nie aan alle versoeke van belanghebbendes toe te gee nie. Die

impak in terme van tyd, koste en kwaliteit moet telkens uitgewys word. Alle inligting wat van

die belanghebbendes benodig word, moet ook betyds gegee word, terwyl hulle deeglik

bewus moet wees van die impak van vertragings.

Dit is belangrik dat omvangsveranderinge reg beheer en bestuur word. Die volgende

kontrolelys kan gebruik word:

• Reageer op veranderingsversoeke.

• Antisipeer die impak van die veranderinge en bestuur dit oor alle projekprosesse

heen.

• Analiseer die projekskedule, begroting, hulpbrontoewysing, kwaliteitsveranderinge en

die onderlinge wisselwerking deurlopend.

• Verifieer dat die veranderingsbeheerprosedures gevolg is.

• Maak seker dat alle sleutel belanghebbendes toestemming gegee het tot die

veranderinge wat die projekdoelwitte raak.

• Meet die prestasie om te bepaal of die veranderinge aanpassings in die projekplan

gaan meebring.

• Implementeer die goedgekeurde aanpassings aan die projekplan waar nodig deur

die kosteberaming te hersien, die volgorde van aktiwiteite aan te pas, nuwe risiko’s te

identifiseer, ens.

• Stel alle belanghebbendes in kennis van die verandering.

• Bestuur voortdurende veranderinge in die behoeftes van die belanghebbendes.



• Dokumenteer die lesse geleer vir die projek en vir toekomstige projekte.

(Bron: http://www.initialcall.com/Websites/initialcall10/images/why_question_mark.jpg)

4.8.3 Beheer die tydskedule

Net omdat die projekbestuurder die skedule voortdurende moniteer, beteken nie dat daar by

doelwitdatums gebly word nie. Die projekbestuurder moet pro-aktiewe planne in plek sit

indien ŉ afwyking in die tydskedules voorkom. Die volgende stappe kan gevolg word:

• Identifiseer en analiseer die afwykings van die skedule.

• Bepaal wat die oorsaak van die afwykings is.

• Pas die afwykingsveranderingsprosedure toe en voltooi die nodige dokumentasie

indien belangrike begin- en einddatums gaan verander.

• Maak die aanpassing aan die projekplanskedule en ander aspekte van die projek

waar dit ter sprake is.

• Stel belanghebbendes in kennis soos nodig en maak seker dat almal goedkeuring

verleen.

• Neem regstellende aksie:

o Onderhandel met die belanghebbendes om die begroting aan te pas, indien

nodig.

o Bepaal of latere stappe dalk vinniger afgehandel kan word.

o Evalueer weer die omvang van die projek om te bepaal of daar nie dalk aspekte

is wat verwyder kan word om kostes en tyd te bespaar, sonder om kwaliteit in te

boet nie.

o Allokeer meer hulpbronne aan die aktiwiteite en maak seker dat die toegewysde

hulpbronne steeds op die regte tye beskikbaar sal wees.



o Maak van ŉ plaasvervanger gebruik wat aanvaarbaar is deur, byvoorbeeld ŉ

goedkoper onderdeel of produk te gebruik (kwaliteitstandaarde moet egter

steeds gehandhaaf word).

o Probeer alternatiewe verskaffers.

o Aanvaar dalk ŉ gedeeltelike aflewering wat later voltooi kan word.

o Bied aansporings aan verskaffers vir vroeë of tydige aflewering.

• Analiseer die tendense ten opsigte van vordering.

• Maak seker die lesse geleer word gedokumenteer vir verwysing en toekomstige

projekte.

Moet nooit verwagtinge skep wat nie behaal kan word nie. Onderskei tussen verwagtinge

en persepsies. Tyd is kritiek en daar moet onmiddellik opgetree word as daar ŉ afwyking

voorkom.

4.8.4 Beheer kostes

Om kostes te beheer, vereis ŉ redelike inset van die projekbestuurder. Kostes en tyd is ten

nouste verwant aan mekaar en die rol van die projekbestuurder is om kostes te beheer. Dit

kan hy of sy doen deur die volgende stappe te neem:

• Die daarstelling van ŉ kostebeheerstelsel en -prosedure wat aanpasbaar is by die

finansiële stelsel van die onderneming waarmee kostebeheer gedokumenteer en

gekommunikeer kan word.

• Gee die verantwoordelikhede vir die administrasie en die analisering van finansiële

data aan ŉ individu.

• Moniteer die koste-implikasie van afwykings.

• Allokeer kostes aan die regte afdelings en kostesentrums.

• Maak seker dat kostes steeds geregverdig kan word met inagneming van die waarde

van die projekuitkoms.

• Maak seker kontrakteurs se betalings word gedoen.

• Maak seker dat die projekbegroting nie deur ander projekte geskaak word nie.

• Hersien kosteberamings.

• Stel alle belanghebbendes in kennis van goedgekeurde veranderings aan kostes.

• Bring die begroting op datum.



• Neem regstellende aksie deur die volgende te oorweeg:

o Vervang duur menslike hulpbronne met goedkoper hulpbronne indien moontlik.

o Verminder kostes deur goedkoper, maar aanvaarbare materiaal te gebruik of

bekom verskaffers wat goedkoper materiaal of dienste verskaf. Kwaliteit moet

egter nie ingeboet word nie.

o Indien die begroting onbuigbaar is en dit nie moontlik is om die projek binne die

neergelegde begroting te voltooi nie, bring dit onder die aandag van die

belanghebbendes sodat die nodige stappe gedoen kan word.

o Maak ŉ vooruitskatting van die bykomende koste indien ter sprake.

o Dokumenteer die lesse geleer vir verwysing op die huidige projek en vir

toekomstige projekte.

4.8.5 Beheer kwaliteit

Indien koste en tyd nie beheer word nie, kan dit ŉ impak op die kwaliteit van die

projekaflewerbares hê. Kwaliteitbeheer moet toegepas word en die volgende kan daarmee

help:

• Probeer foute en dupliserings vermy.

• Vermy veral foute wat die kliënt se kwaliteitsbehoeftes raak.

• Meet, ondersoek en toets om te verseker die resultate voldoen aan die

kwaliteitsvereistes.

• Maak seker die prosesse word beheer.

• Maak foute reg wat tot defekte lei.

• Loods of toets ŉ gedeelte van die aflewerbares, prosesse of produkte.

• Analiseer en maak seker dat die oorsake van ŉ probleem verstaan word.

• Maak ŉ vooruitskatting van toekomstige tendense.

• Aanvaar of gee goedkeuring aan aflewerbares, prosesse en produkte wat getoets is.

• Indien moontlik probeer om afgekeurde produkte weer te gebruik om kostes te spaar.

• Stel ŉ kontrolelys saam wat al die kwaliteitsaspekte dek en voltooi hierdie waar

nodig.

• Neem regstellende of voorkomende aksies.



Indien die kwaliteit nie aan die aanvaarde standaarde voldoen nie, sal daar kostes

aangegaan moet word om die projek of gedeelte daarvan oor te doen. Dit is dus van die

uiterste belang dat kwaliteitsvereistes wat gestel is gedurende die inisiërings- en

beplanningsfase van die projek voortdurend gemoniteer word.

4.8.6 Beheer reaksie op risiko’s wat plaasvind

Risiko’s word van die beplanningsfase geïdentifiseer en nuwe risiko’s moet ook so vinnig

moontlik gedokumenteer word. Dit is ŉ herhalende proses van identifisering en bepaling van

die koste-implikasie. ŉ Voorkomende risikobestuursplan moet die stappe spesifiseer wat

uitgevoer moet word as ŉ risiko sou voorkom. Regstellende aksieplanne moet daaruit

opgestel word.

Risiko’s wat ŉ negatiewe invloed op die sukses van die projek kan uitoefen, kan voorkom,

maar deur ŉ weldeurdagte risikobeheerplan daar te stel, kan die impak daarvan tot die

minimum beperk word.

(Aangepas uit Maylor, 2005: 276 – 278 en


4.9 Projekafsluiting

Sodra die projek klaar is, moet nog een belangrike stap in die projek gedoen word, naamlik

die afsluiting van die projek. Niemand raak juis opgewonde oor die projekafsluitingsfase nie,

omdat dit gewoonlik baie administratiewe werk behels, maar projekte is ontwerp om op een

of ander tydstip tot ŉ einde te kom en dit moet ook gestruktureerd gedoen word.


Die bouprojek van Jan du Plessis is in die uitvoeringsfase:

1. Dui aan wat die basiese vereistes is om ŉ projekbeheerstelsel daar te stel.

2. Die verandering in die dakteëlspesifikasie het veroorsaak dat daar van die skedule

afgewyk moet word. Dui aan watter aksies geneem moet word om te sorg dat die

projek so na as moontlik aan die oorspronklike doelwitdatum klaarmaak.

3. Hoe sal die tydskedule, koste en kwaliteit deur die dakteëlkwessie geraak word?

4. Hoe kan jy sorg dra dat die kwaliteit van die bouprojek nie nadelig beïnvloed word

deur die verandering in die dakteëlspesifikasie nie?

5. Watter risiko’s bestaan daar vir die bouprojek en hoe sal die voorkomende planne

lyk?



Dit kan die vorm aanneem van ŉ oudit, “post mortem” (in-diepte evaluering) of nabetragting.

Die doel is om vas te stel wat gedurende die projek plaasgevind het. Vrae soos die volgende

kan gevra word: Het die projek goed afgeloop? Waarop kan verbeter word? Watter lesse

kan geleer word?

Projekafsluiting is dus die finale fase in ŉ projek se lewensiklus. Dit is gedurende hierdie

fase wanneer die verloop van die projek hersien word en enige lesse wat geleer is,

gedokumenteer word om te help met toekomstige projekte. Ongelukkig is hierdie ŉ fase wat

dikwels verwaarloos word.

Baie keer word die afsluiting van ŉ projek oorgegee aan ŉ junior projekbestuurder of die

projek verdwyn net. Belangrike lesse wat geleer is, word nie gedokumenteer nie en die

werklike evaluering of die projek ŉ sukses was, vind nie plaas nie. Foute word dan met elke

nuwe projek herhaal. Die fokus van die afsluiting moet op verbetering wees en nie om die

blaam op iets of iemand te plaas, indien alles nie volgens plan verloop het nie.

In sekere projekte kan die wyse waarop die projek afgesluit word die rede wees waarom ŉ

volgende projek faal. Die beste voorbereiding vir volgende projekte is juis om uit die foute

van vorige projekte te leer.

Maylor (2005: 28) identifiseer die volgende aspekte van die afhandelingsfase:


Afsluiting van die projek Evaluering van die proses

en uitkomste/aflewerbares

van die projek, verandering

vir toekomstige projekte.

Hoe kan die projekproses

voortdurende verbeter word?

Tabel 4.6 Afsluitingsfase van die projek


4.9.1 Projekafsluitingsaktiwiteite

Die stappe ter sprake by die afhandelingsfase van die projek, sluit in:

• Afsluiting van die projek:

o Maak seker alle onafgehandelde kwessies en probleme word aangespreek.

o Maak seker dat alle aktiwiteite afgehandel is. Dit is goeie praktyk om ŉ

kontrolelys op te stel van alle uitstaande kwessies en take.



o Maak seker dat alle projekstelsels, veral die rekeningkundige gedeelte daarvan,

afgesluit word (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.3).

o Besluit wat met enige oorblywende fisiese hulpbronne gebeur wat gedurende die

projekproses gebruik is.

o Alle dokumentasie en rekords moet gefinaliseer word om die finale hersiening

van die projek te kan doen.

- Dit dien ook as bewys dat die projek afgehandel is.

- Voorsien aan die kliënt ŉ geskrewe uiteensetting van die projek, asook riglyne

vir die werking en onderhoud van die produk/projekaflewerbares.

- Hierdie dokumentasie dien as basis vir toekomstige projekte.

• Doen projekhersiening (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.5):

o Projekhersiening word gedoen om die sterk- en swakpunte van die

projekaflewerbares, die proses wat gebruik is, asook die hele

projekbestuursproses te bepaal.

o Verskaf ŉ beginpunt vir alle verbeteringsaktiwiteite.

• Sluit die kliëntekontrak af:

o Die finale aktiwiteit is om te verseker dat alle kontraktuele verpligtinge teenoor die

kliënt afgehandel is.

• Finale aktiwiteite:

o Die projekbestuurder stel alle partye in kennis dat die projek afgehandel is.

o Plaas projekspanlede terug in hulle funksionele afdelings of plaas oor na ŉ

volgende projek (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.4).

o Maak seker dat alle belanghebbendes gelukkig is met die uitkoms van die projek.

o Maksimeer die sakevoordeel wat die projek vir die sakeonderneming gebring het.

4.9.2 Oorhandig die projek

Die operasionele bestuurder kan hierdie stap hanteer. Die oorhandigingsplan moet minstens

die volgende behels:

• Dra die fisiese aflewerbares oor.

• Lei die gebruikers op.

• Oorhandig die tegniese ontwerpkonsepte en/of produkte aan die kliënt.



• Oorhandig enige tekeninge en spesifikasies.

4.9.3 Sluit projekstelsels af

Alle projekstelsels, byvoorbeeld rekeningkundige en kwaliteitsbeheerstelsels moet afgesluit

word, sodra alle betalings geskied het. Die projekbestuurder moet seker maak dat daar nie

op hierdie stadium ongemagtigde uitgawes gemaak word nie.

ŉ Formele kennisgewing moet uitgestuur word om werknemers en verskaffers in te lig dat

die projek afgehandel is en dat geen verdere aktiwiteite en kostes teen die projek verhaal

kan word nie. Die afsluiting vind gewoonlik plaas as die kliënt die projek afteken. Daar kan

egter uitsonderings wees, indien opvolgdiens nodig is na die afhandeling van die projek en

gepaardgaande kostes nog geallokeer moet word.

4.9.4 Projekspan en bates

Om die individuele projekspanlede se bydraes te evalueer, is ŉ kritieke deel van enige

projek. Die projekbestuurder kan moontlik self na ŉ ander posisie of projek beweeg waar hy

of sy min of geen invloed kan uitoefen oor die verdere ontplooiing van die projekspanlede

nie. Die projekbestuurder moet egter die nodige ondersteuning gedurende die proses aan

hulle bied deur verwysings en aanbevelings te doen.

Maak seker die volgende word gedoen:

• Handel alle kontrakte met projekspanlede af.

• Stel die projekspanlede vry van hulle projekverantwoordelikhede.

• Kommunikeer aan die funksionele bestuurders dat die projek afgehandel is.

• Gee eerlike terugvoer oor die individue se prestasie gedurende die projek.

Bates wat oorbly aan die einde van die projek moet geëvalueer word en daar moet besluit

word wat daarmee moet gebeur. Dit kan aan die verskaffer teruggegee word vir krediet of

gehou word vir volgende soortgelyke projekte en as koste teen die projek afgeskryf word.

Belangrik om dit te doen voordat die projekstelsels afgesluit word.

4.9.5 Doen projekhersiening

Belangrik dat die kriteria vir ŉ suksesvolle projek reeds tydens die beplanning gedoen is.

Hersiening aan die einde meet die sukses teen hierdie kriteria. Dit word in twee fases

gedoen naamlik:

• Na-projekhersiening wat aandui watter lesse is geleer.



o Hierdie na-betragting moet gedoen word, terwyl die projekspanlede nog die

aktiwiteite van die projek vars in hulle geheue het.

o Die doel is om ŉ terugblik te doen oor gebeure gedurende die verloop van die

projek en te bepaal wat anders gedoen kon geword het.

o Almal wat betrokke was by die projek moet hierdie hersieningsessies bywoon en

hulle insette gee.

o Een van die aktiwiteite sal wees om die werklike projekresultate met die

projekplan en projekvoorstel te vergelyk.

o Sodra ooreenstemming hieroor verkry is, kan die bevinding aan alle

belanghebbendes gekommunikeer word.

• Die voordele wat die sakeonderneming verkry het, moet hersien word.

o Hierdie word verkieslik ŉ paar maande na die produk of diens operasioneel is

gedoen, sodat die voordele meer akkuraat beoordeel kan word.

o Die doel van die sessie is om te bepaal tot watter mate die produk of diens die

verwagte voordele gelewer het.

o Die resultate verkry word dan aan alle belanghebbendes gekommunikeer.

Die projekhersiening kan ook lei tot regstellende aksies. Die aktiwiteite sluit in:

• Onmiddellike na-betragting op alle aktiwiteite

• Onmiddellike herstel en verbeteringsaksies

• Langtermynoudits en -hersienings

• Strategiese en prosedurele veranderinge

(Aangepas uit: Maylor, 2005: 344 – 350 en



Die bouprojek is feitlik klaar, maar daar is nog ŉ paar kwessies wat opgelos moet word

voor jy die projek aan Jan du Plessis kan oorhandig:

1. Stel ŉ kontrolelys saam vir die uitstaande kwessies.

2. Watter dokumentasie gaan jy inhandig as bewys dat die projek voltooi is?

3. Op watter stadium kan jy die projek aan Jan du Plessis oorhandig?

4. Beskryf hoe jy die projekhersiening gaan doen.



(Bron: http://joshbrisbane.com/wp-content/uploads/2010/01/no-inventory-in-direct-sales.jpg)

4.10 Samevatting

Om die stappe in projekbestuur te identifiseer is relatief eenvoudig, maar om ŉ projek

suksesvol af te handel, is ŉ perd van ŉ ander kleur. ŉ Projek bestaan uit verskeie fases wat

deel vorm van ŉ projeklewensiklus.

Die inisiëringstap is daar om die lewensvatbaarheid van die projek te bepaal en te besluit of

die projek moet voortgaan of nie. Die projek en organisatoriese strategie, asook die

definiëring van die doel van die projek is die sleutelaspekte waarna gekyk moet word tydens

hierdie fase. Die projek word oordink van die oomblik dat die idee ontstaan het.

Beplanning is die volgende fase van die projeklewensiklus waar gepoog word om die

volgende vrae te beantwoord: wie, wat, wanneer, hoekom, hoe, hoeveel en hoe lank?

Antwoorde op al hierdie vrae is nie noodwendig onmiddellik duidelik nie.

Sodra die projek beplan is, moet die plan geïmplementeer word. Hoewel die projekplan die

goedgekeurde projekaktiwiteite en skedules bevat, is dit selde dat alles presies volgens plan

verloop. Veranderinge is moontlik soos meer inligting beskikbaar word gedurende die

lewensiklus van die projek en dit kan ŉ direkte impak op die tydskedule van die projek hê.

Die projekbestuurder moet in staat wees om te bepaal hoeveel afwyking van die projekplan

toegelaat kan word, voordat hy/sy ŉ projekveranderingsversoek maak.

Dit is belangrik dat die projekbestuurder ŉ beheersisteem in plek moet hê om die projek te

moniteer en te beheer. Sodra die projek klaar is, moet nog een belangrike stap in die projek

gedoen word, naamlik die afsluiting van die projek. Niemand raak juis opgewonde oor die

projekafsluitingsfase nie, omdat dit gewoonlik baie administratiewe werk behels, maar

projekte is ontwerp om op een of ander tydstip tot ŉ einde te kom en dit moet ook

gestruktureerd gedoen word.



(Bron: http://www.arab4share.com/wp-content/uploads/2011/07/customer.jpg)

4.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 14

a. Jy beplan saam met jou gesin ŉ oorsese vakansie in Europa. Deur die toepaslike

inisiëringsproses te gebruik, stel ŉ vakansievoorstel op.

b. Wat sal die koste- en kwaliteitsimplikasie wees as julle vir ŉ maand oorsee gaan in

plaas van ŉ week?

Aktiwiteit 15

a. Almal in die gesin stem saam om vir twee weke eerder Phuket toe te gaan as om

Europa toe te gaan. Wat het dit veroorsaak en wat word dit genoem?

b. Beskryf die projekbeplanningstappe wat gevolg kan word om die Phuket-vakansie te

beplan?

Aktiwiteit 16

a. Almal in die gesin is baie opgewonde oor die vakansie en die tasse is gepak en hulle

is gereed om te vertrek. Jy kry ŉ oproep van die reisagent wat jou meedeel dat die

lughawebelasting onverwags verdubbel het. Wat staan jou nou te doen, aangesien

die geld wat vir die vakansie begroot is, skielik met ŉ derde verminder het?

b. Om nie reisversekering uit te neem nie, is dit ŉ kwessie of ŉ risiko?

Aktiwiteit 17

a. In Phuket kom jy agter dat die reisagent julle meedgedeel het dat aandete nie

ingesluit is in die pakket nie. Hoe sal jy te werk gaan om regstellende aksie te neem?

b. Met al die bykomende kostes, hoe gaan jy seker maak dat dit steeds ŉ hoë kwaliteit



vakansie is?

Aktiwiteit 18

a. Die vakansie is verby, maar daar is nog uitstaande kwessies wat jou aandag verg.

Stel ŉ kontrolelys op met die inligting tot jou beskikking.

b. Sal jy tydens die vakansie jou familielede vra om die sukses van die vakansie te

bespreek en hoekom?



Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur


Kennis en begrip



• Die drie pilare van korporatiewe projekbestuur

• Korporatiewe projekbestuursbeginsels

• Rolle in korporatiewe projekbestuur

• Elemente van goeie korporatiewe projekbestuur

• Verslagdoening

Vaardighede


• die drie pilare van korporatiewe projekbestuur te bespreek.

• korporatiewe projekbestuursbeginsels te identifiseer en te bespreek.

• die rolle in korporatiewe projekbestuur te identifiseer en te bespreek.

• die elemente van goeie korporatiewe projekbestuur te ontleed.

• verslagdoening in korporatiewe projekbestuur te verduidelik.




• http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda-paper.pdf

• http://www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf

• http://www.aon.com/hongkong/about-aon/attachments/projectgovernance-risk-

guide.pdf

• http://www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf

• http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf




Korporatiewe

bestuur

Korporatiewe bestuur verwys breedweg na die reëls, prosesse

en wette deur middel waarvan ondernemings bedryf,

gereguleer en beheer word.

Metodologie Metodiek is ŉ tegniek om iets ordelik en volgens stappe te

doen.

Outoriteit Om met gesag op te tree.

Risiko Elemente of iets wat die suksesvolle voltooiing van ŉ projek

bedreig.

5.2 Inleiding

Korporatiewe projekbestuur verwys na die stelsel van besluitneming wat in ŉ onderneming

daargestel word om ŉ projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer tot voordeel van

die onderneming in sy geheel. Dit kan gesien word as ŉ samevoeging van twee

kennisareas, naamlik projekbestuur en korporatiewe bestuur.

Figuur 5.1 ŉ Samevoeging van twee kennisareas

(Aangepas uit: www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf)

Projekbestuur Korporatiewe

bestuur

Korporatiewe projekbestuur



In ondernemings waar meer as een projek bestuur word, is korporatiewe projekbestuur ŉ

kritieke element van enige van die afsonderlike projekte, maar ook van die gesamentlike

bestuur van al die projekte. ŉ Omvattende besluitnemingsproses vorm deel daarvan.

Elke projek word in die breër konteks van die sakeonderneming bestuur en beheer. Vir die

onderskeie projekte hou dit die volgende implikasies in:

• Die projeklewensiklus word op korporatiewe bestuursvlak bestuur en beheer.

• Die voordele wat die projek bied, word in die sakeonderneming gerealiseer.

• Die uitkomste word in ooreenstemming gebring met die behoefte van die

sakeonderneming in geheel en gebalanseer met die behoeftes van alle

belanghebbendes.

• Risiko’s word teen aanvaarbare vlakke vir die onderneming bestuur.

• Projekaflewerbares word gelewer teen die beplande tydsraamwerk, kostes en

kwaliteitsvereistes.

• Die omvang en mylpale van elke projek word vanaf die oorhoofse korporatiewe

projekbestuurskantoor beheer.

• Die sakeonderneming het die kapasiteit en vermoë om die gelewerde uitkomste,

hetsy produkte/dienste van die onderskeie projekte, tot voordeel van die

onderneming te gebruik.

• Toepaslike projekbestuursmetodologie word gebruik.

• Afwykings word op korporatiewe bestuursvlak goedgekeur.

Behoorlike, maar maklik verstaanbare verslagdoening vorm die kern van korporatiewe

projekbestuur en so ook die duidelike uiteensetting van rolle en gepaardgaande

verantwoordelikhede.

5.3 Drie pilare van korporatiewe projekbestuur

Korporatiewe projekbestuur poog om ŉ besluitnememingsraamwerk daar te stel wat logies,

effektief en geloofwaardig is om die sakeonderneming se kapitaalbelegging in ŉ projek of

verskeie projekte te bestuur en te beheer. Die bestuur van die sakeonderneming se normale

bedryfsaktiwiteite word dus geskei van die bestuur van ŉ projek of projekte.

Wanneer die korporatiewe projekbestuursraamwerk bepaal word, kan die volgende vrae

gevra word:

• Wie is verantwoordelik vir die projek?

• Wie is aanspreeklik?

• Wie het die gesag om die projek af te teken?

• Met watter komitees moet onderhandel word?



• In watter volgorde moet daar in gesprek getree word?

• Wat moet die onderskeie komitees weet?

• Wat is die grense van hulle verantwoordelikhede?

• Na wie moet kwessies wat voorkom verwys word?

Die besluitnemingsraamwerk word ondersteun deur drie pilare, naamlik struktuur, mense en

inligting.

5.3.1 Struktuurpilaar

Struktuur verwys na die struktuur van die korporatiewe projekbeheerkomitee. Hierdie

komitee sluit gewoonlik die volgende in:

• Projekbeheerkomitee(s) (van verskeie projekte indien daar meer as een projek

bestuur word)

• Verskeie belangegroepe

• Gebruiksgroepe

Daar kan ook ŉ projekbeplanningskomitee en ŉ portfoliobesluitnemingsgroep wees wat by

verwante projekte in die onderneming betrokke is. Die besluitnemingsregte van die komitees

en hoe hulle met mekaar verband hou, moet uiteengesit word in ŉ projekbeleids- en

prosedurele handves en ander dokumentasie van die sakeonderneming. Op die manier kan

korporatiewe projekbestuur geïntegreer word met die breër korporatiewe bestuur van die

sakeonderneming.

5.3.2 Menslike hulpbonpilaar

Die effektiwiteit van die korporatiewe projekbeheerkomitee hang af van die mense wat

betrokke is by die verskeie korporatiewe bestuurskomitees. Afhangende van die aard van

die projek(te), word bepaal wie deel is van die onderskeie komitees of verwysingsgroepe.

Lidmaatskap van die onderskeie beplannings- en portfoliokomitees word deur verskillende

faktore bepaal, soos watter organisatoriese rolle op die komitee verteenwoordig moet wees.

5.3.3 Inligtingspilaar

Die inligtingspilaar behels watter tipe inligting besluitnemers vanaf die projek(te) benodig en

bestaan tipies uit die volgende:

• Gereelde verslae (verkieslik weekliks, of ŉ ander tydsinterval).

• Kwessies wat na vore kom gedurende die projeklewensiklus.

• Risiko’s wat voorkom.

• Kwessies en risiko’s word gewoonlik deur die projekbestuurder na die

projekborg/eienaar of projekbeheerkomitee verwys.



• Kerndokumentasie wat die projek beskryf.

• Enige inligting wat verwant is aan die projek wat die belanghebbendes op hoogte kan

bring met die bepaalde projekwerksaamhede.

• Projek nabetragtingsinligting oor die sukses van die afgehandelde projek wat weer

gebruik kan word vir toekomstige en/of soortgelyke projekte.

(Aangepas uit: http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf)

5.4 Korporatiewe projekbestuursbeginsels

Die korporatiewe projekbestuursraamwerk moet gebaseer word op bepaalde kernbeginsels

om effektiwiteit te verseker gedurende die lewensiklus van die projek(te). Indien die

beginsels nie toegepas word nie, kan projekte nie suksesvol wees nie en baie tyd en koste

kan spandeer word om te probeer bepaal waarom die projekaflewerbares nie aan die

kwaliteitsvereistes voldoen nie.

5.4.1 Beginsel een: Een punt van verantwoordelikheid

Elke skip benodig net een kaptein! Indien daar onduidelikheid is oor wie verantwoordelik is

vir die sukses van die projek, gaan die projek nie slaag nie. Geen persoon gaan dan

verantwoordelikheid aanvaar om die projek in geheel te bestuur en te beheer nie. Indien

niemand verantwoordelik is nie, veral gedurende die inisiëringsfase nie, sal niemand bereid

wees om kritieke besluite te neem nie.

Wanneer ŉ persoon aangewys word om verantwoordelikheid te neem, is veral twee aspekte

van belang:

• Die persoon moet oor genoegsame gesag in die sakeonderneming beskik om te

verseker dat die besluite geneem kan word, wat nodig is vir die sukses van die

projek.

• Die aangewese persoon moet aanspreeklik gehou kan word.

5.4.2 Beginsel twee: Funksionele diensleweringseienaarskap bepaal

projekeienaarskap

Sakeondernemings lewer dienste en gebruik bates as middele om die dienste te lewer. Dis

belangrik dat produkte/dienste wat gelewer word deur die projek(te) aan die

diensleweringsbehoeftes van die sakeonderneming sal voldoen. Indien nie, kan dit aanvaar

word dat die projek nie suksesvol gaan wees nie, omdat waarde vir geld nie behaal is nie.

Die enigste manier om te verseker dat projekuitsette aan die diensleweringsbehoeftes van

die onderneming voldoen, is om te verseker dat die eienaarskap en omvang van die

projek(te) die diensleweringsbehoeftes van die onderneming reflekteer. Eienaarskap van die



projek word dus nie gevind by die projekspanlede wat die werk verrig nie. Die werklike

eienaar van die projek (en dus projekuitsette) gaan die afdeling in die onderneming wees

wat die produk/diens gaan gebruik.

Alhoewel die sakeonderneming nie die projek van stapel kan stuur sonder die ondersteuning

van die projekspesialiste nie, bly die onderneming die primêre besluitnemer en eienaar van

die projek. Dit verseker dat die korporatiewe projekbestuursraamwerk ŉ diensleweringsfokus

aan die onderneming behou.

Beginsels een en twee fokus op die projek(te) se hoof belanghebbende, naamlik die eienaar

van die projek . Projekte het egter ook baie ander belanghebbendes en ŉ effektiewe

korporatiewe projekbestuursraamwerk moet in almal se behoefte voorsien. Beginsel drie dui

aan hoe dit moet gebeur.

5.4.3 Beginsel drie: Onderskei tussen die belanghebbende bestuursforum en die

projekbesluitnemingsforum of komitee

Soos projekbesluitnemingsforums groter word, gebeur dit dikwels dat komiteelede nie ŉ

volle begrip vir die onderskeie kritieke projekkwessies het nie. Baie is net daar om uit te vind

wat in die projek(te) aangaan en lewer geen inset wat van waarde is nie. Daar is gewoonlik

ook te min tyd vir almal om hul insette (wat geldig mag wees) te lewer.

So het almal ook nie dieselfde kennis oor die kwessies wat voorkom in die onderskeie

projekte nie en tyd kan verlore gaan om almal eers op hoogte van die fynste tegniese detail

te bring. Dit lei daartoe dat groot projekkomitees eerder ŉ belanghebbende bestuursforum is,

as ŉ projekbesluitnemingsforum. Omdat tyd altyd ŉ kritieke faktor is in enige

projeklewensiklus, moet dit nie vermors word op aktiwiteite wat nie tot voordeel van die

verloop van die projek(te) is nie.

Dit word nie bevraagteken dat beide die behoeftes van die belanghebbendes en die

behoefte om die projek suksesvol te bestuur van groot belang is vir die suksesvolle

afhandeling van die projek(te) nie, maar dit is twee verskillende aktiwiteite en moet so deur

die sakeonderneming bestuur word.

Die gevaar is dat ongelukkige belanghebbendes kan voel dat hulle besorgdhede en

behoeftes nie as belangrik geag word nie. Dit is dus van groot belang dat die korporatiewe

projekbestuurstruktuur wat daargestel word, moet omsien na die behoeftes en besorgdhede

van alle belanghebbendes. ŉ Manier om hierdie probleem te ondervang, is om seker te

maak dat die projekborg (wat die voorsitter van die projekbeheerkomitee is), ook die

voorsitter van enige belangegroepe moet wees. Die projekeienaar sal dan omsien na die

behoeftes en besorgdhede van die belanghebbendes.



5.4.4 Beginsel vier: Skei korporatiewe projekbestuur- en korporatiewe

bestuurstrukture binne die sakeonderneming

Korporatiewe projekbestuurstrukture word daar gestel omdat die sakeonderneming se

bestuurstruktuur nie noodwendig die nodige raamwerk verskaf om projekresultate (betyds,

binne die begroting en teen die verlangde kwaliteit) te lewer nie. Projekte vereis

buigbaarheid en vinnige besluitneming en die hiërargiese bestuurstrukture wat in

sakeondernemings gevind word, maak nie altyd hiervoor voorsiening nie.

Die daarstel van ŉ korporatiewe projekbestuurstruktuur oorkom hierdie uitdaging deur sleutel

besluitnemers uit die sakeonderneming se organisatoriese struktuur te neem en hulle in ŉ

projekbestuurstruktuur te plaas, waar kritieke besluite vinnig geneem kan word.

Die korporatiewe projekbestuurstruktuur wat vir projekte geskep word, moet verskil van die

sakeonderneming se organisatoriese bestuurstrukture. Daar moet egter duidelike beleid en

riglyne bestaan vir verslagdoening om alle belanghebbendes in ŉ projek(te) op hoogte te

hou met die verloop van die projek(te). .

Dit is egter belangrik dat projekbesluitneming slegs op een vlak moet geskied en daar nie ŉ

multivlak besluitnemingstruktuur moet wees nie, omdat dit tot vertragings kan lei wat koste-

implikasies vir die projek kan inhou waardeur die kwaliteit van die projekuitset in gedrang

kan kom. Die korporatiewe projekbeheerkomitee moet dus ŉ liggaam wees wat bemagtig is

om vinnige en tydige besluite te neem.

(Aangepas uit: www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf en

http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf)

5.5 Rolle en verantwoordelikhede

Die volgende diagram is ŉ voorbeeld van ŉ tipiese korporatiewe projekbestuursraamwerk.

Dit kan egter van projek na projek verskil afhangende van die aard en omvang van projekte.


Doen navorsing oor ŉ groot sakeonderneming wat meer as een projek hanteer,

byvoorbeeld Vodacom, en verduidelik hoe die onderneming die 4 korporatiewe

projekbestuursbeginsels moet toepas om te verseker dat projekte nie skade lei nie.



Figuur 5.2 Voorbeeld van ŉ korporatiewe projekbestuursraamwerk

(Aangepas uit: www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf)

Die onderskeie rolle en verantwoordelikhede is volledig in Studie-eenheid 3 bespreek.

Vervolgens slegs enkele bykomende opmerkings.

5.5.1 Projekbeheerkomitee

Die projekbeheerkomitee:

• is neutraal, maar het die volmag om besluite te neem wat die projek kan beïnvloed.

• sluit verteenwoordigers in van alle belanghebbendes in die sakeonderneming wat ŉ

belang het in die projek.

• het die mag om regstellende aksie te neem.

• kan besluite neem namens ander belanghebbendes.

• kan alternatiewe spanlede aanstel indien benodig.

• kan probleme na die sakeonderneming se topbestuur verwys, indien nodig.

5.5.2 Projekeienaar/kliënt

Die projekeienaar/kliënt, wat vir die ontstaan van die projek verantwoordelik is, is saam met

die projekborg en die projekbestuurder verantwoordelik vir die suksesvolle afhandeling van

die projek. Afhangende van die projek, kan die projekeienaar/kliënt en die projekborg

Investeringsbesluitneming groep

Verwysingsgroep Voorsitter:

Projekeienaar

Belanghebbendes werksgroep

Voorsitter: Projekborg

Bestuurskomitee bestaande uit: Projekeienaar, projekborg, en ander

belanghebbendes

Projekbestuurder

Projekspan

Besluitneming

Advies en terugvoer



dieselfde persoon wees. Die projekeienaar het drie areas van verantwoordelikheid, naamlik

as lid van die projekbeheerkomitee, as ondersteuner van die projekbestuurder en teenoor

alle belanghebbendes in die projek.

As lid van die projekbeheerkomitee lewer die projekeienaar die volgende bydrae:

• Ten opsigte van kultuur en waardes,

• Om te verseker dat die projek in ooreenstemming met die sakeonderneming se

strategie en rigting is.

• Om risiko’s te beheer.

• Kontak met ander borge.

• Fokus daarop om voordele vir die onderneming te maksimeer.

• Verseker kontinuïteit aan die borg van die projek.

• Verskaf sekuriteit.

• Verskaf terugvoer aan die projekbeheerkomitee.

Aan die projekbestuurder lewer die projekborg die volgende bydrae:

• Tydige besluite oor die projek.

• Op te tree as projekkampioen.

• Maak die besluitnemingsraamwerk duidelik.

• Bied ondersteuning en verskaf riglyne aan die projekbestuurder.

• Maak die sakeonderneming se prioriteite duidelik.

• Maak die sakeonderneming se strategie duidelik.

• Maak seker die aannames, beperkinge en uitsonderings is geldig en relevant.

• Maak seker die projek spreek ŉ werklike behoefte in die sakeonderneming aan.

• Maak besluite oor enige kwessies wat die projekbestuurder na hom of haar verwys.

• Verskaf die nodige hulpbronne.

• Bring vertroue na die projek.

• Bestuur verhoudinge.

• Maak seker die projek word volgens die sakeonderneming se etiese standaarde

uitgevoer.



Vir belanghebbendes in die projek, lewer die projekeienaar die volgende bydraes:

• Skakel met alle belanghebbendes

• Beheer kommunikasie

• Bestuur kliëntverhoudinge

• Bestuur en beheer gebruikers

• Bestuur en beheer verskaffers

• Besleg kwessies tussen belanghebbendes

Die projekeienaar is gewoonlik ŉ senior bestuurder afkomstig uit ŉ afdeling in die

sakeonderneming wat direk betrokke is by die projek en die projek vind gewoonlik in die

betrokke afdeling plaas.

Die projekeienaar het dus ŉ groot verantwoordelikheid in enige projek.

5.5.3 Projekbestuurder

Die rol van die projekbestuurder is volledig in Studie-eenheid 2 bespreek. Soos gesien het

die projekbestuurder ŉ bepaalde rol en verantwoordelikhede binne sy of haar projek en

teenoor die projekspan. Dit is egter ook belangrik dat die projekbestuurder nie hom/haarself

moet sien as die eienaar van die projek nie en nie in isolasie kan optree nie. As deel van die

korporatiewe projekbestuurstruktuur is die projekbestuurder verantwoordbaar, eerstens aan

die korporatiewe projekbestuurskomitee en deur hulle aan die topbestuur van die

onderneming. Alle projekte en/of subprojekte binne ŉ bepaalde projek funksioneer binne die

grense van die onderneming se strategiese doelwitte.

Projekverslagdoening aan hoër projekgesagstrukture is ŉ belangrike funksie van die

projekbestuurder. Alle probleme, kwessies en risiko’s wat die tydskedule, begroting en

kwaliteit van die projekaflewerbares kan beïnvloed moet deur die projekbestuurder aan die

korporatiewe projekbestuurskomitee voorgelê word vir oorweging en goedkeuring. Alle

verandersversoeke moet ook deur die projekbestuurder aan korporatiewe projekbestuur

voorgelê word.

Dit moet deurgaans aan die projekbestuurder duidelik wees wie sy volgende lyn van gesag

is en aan wie hy tydens die projek moet rapporteer.


Die projekspanlede is die persone wat genomineer of gesekondeer is om ŉ bydrae te lewer

gedurende die projeklewensiklus. Hulle is die mense met die nodige ervaring en

vaardighede wat fisies die werk doen. Binne hulle bepaalde veld, kan hulle gesag uitoefen,



byvoorbeeld die siviele ingenieur wat die spesifikasies vir die materiaal bepaal as deel van ŉ

projek om ŉ brug te bou en het hy of sy die reg om swak materiaal af te keer. Die brug as

sodanig is die groter projek waarvan hy ŉ projekspanlid is. Ander spanlede sal bestaan uit

diegene wat betrokke is by die grondwerke, die bouproses, die padbouproses, ens.

Vanweë hulle bepaalde kennis en ervaringsveld, is dit dikwels moeilik om hierdie persone

vanaf sy of haar funksionele afdeling na ŉ projek te laat sekondeer. Belangrik dan om die

goedkeuring en samewerking van die persoon se funksionele bestuurder te bekom.

Die aard en verantwoordelikhede van die projekspan is volledig bespreek in Studie-

eenheid 3.

5.5.5 Verwysingsgroep as deel van korporatiewe projekbestuur

Soms kom daar gedurende enige gedeelte van ŉ projek se lewensiklus ŉ probleem/kwessie

na vore, wat bespreek, oor gedebatteer en opgelos moet word. Hier kan gebruik gemaak

word van ŉ verwysingsgroep, wat oor die nodige agtergrond en kennis beskik om insette te

kan lewer. Die verwysingsgroep is nie noodwendig deel van die projekbestuur nie, maar kan

advies lewer en aanbevelings aan die projekspan maak. Hulle beskik egter nie oor die

gesag om ŉ besluit te neem nie.

Indien die probleem steeds nie opgelos word nie, kan dit na die projekborg/eienaar of

projekbeheerkomitee verwys word vir uitsluitsel.

Rolle en verantwoordelikhede asook gesag moet onderhandel word en deur alle

belanghebbendes verstaan word.

(Aangepas uit:


Die volgende templaat kan gebruik word om die rolle en verantwoordelikhede van diegene

uit te klaar wat op korporatiewe projekbestuursvlak funksioneer.

Dit is uiters belangrik dat die verhoudinge tussen en verantwoordelikhede teenoor die

verskillende rolspelers uitgeklaar word.

Rol Naam Verantwoordelikhede

Projekkliënt/eienaar

(Die persoon wat tot die ontstaan van die

projek aanleiding gegee het)



Projekborg

(Senior bestuurder van die projek,

verantwoordelik vir die sukses van die

projek en kan hulpbronne toeken)

Projekbestuurder

(Die persoon wat verantwoordelik is vir

die daaglikse bestuur van die projek om

die aflewerbares binne neergelegde

koste-, tyds- en kwaliteitsraamwerk te laat

verloop, soos ooreengekom met die

kliënt)

Lynbestuurder van die

projekbestuurder binne die

projekbeheerkomitee

(Die persoon aan wie die

projekbestuurder rapporteer op ŉ

daaglikse basis)

Projekbeheerkomitee

(Verskaf raad en advies, los kwessies op

en kan besluite neem)

Verwysingsgroep

(Verskaf raad en advies, kan nie besluite

neem nie)

Tabel 5.1 Korporatiewe projekbestuursrolle en verantwoordelikhede

(Aangepas uit:



Gebruik die onderneming waaroor jy navorsing gedoen het in Praktiese oefening 5.1 en

identifiseer die verskillende persone, asook hul rolle en verantwoordelikhede binne die

korporatiewe projekbestuurstruktuur. ŉ Goeie bron van inligting is die onderneming se



5.6 Elemente van korporatiewe projekbestuur

Korporatiewe projekbestuur behels die toepassing van bestuursbeginsels, met die oog

daarop om ŉ projek en of verskillende projekte binne ŉ bepaalde sakeonderneming te

bestuur. Dit gebeur gewoonlik op organisatoriese, projek- en prosesvlakke:

5.6.1 Organisatoriese vlak

Op organisatoriese vlak behels dit bestuursverantwoordelikhede en bevoegdhede ten

opsigte van:

• Die daarstel van projekdoelwitte wat in ooreenstemming met die onderneming se

strategie is.

• Bestuur en beheer van die spesifikasies van die projekaflewerbares.

• Die evaluering van die kwaliteitsvereistes van die projekaflewerbares ooreenkomstig

die oorspronklike doelwitte.

• Identifisering van alle belanghebbendes in die projek.

• Die daarstel van ŉ kommunikasieplan.

• Die bestuur en beheer van die behoeftes en vereistes van alle belanghebbendes.

5.6.2 Projekvlak

Op projekvlak behels dit die volgende:

• Die aanstelling van ŉ projekbestuurder.

• Duidelike uiteensetting van die projekrolle en verantwoordelikhede.

• Die daarstel van die projekplan wat oor die lewensiklus van die projek strek, in

samewerking met al die belanghebbendes, die projekbestuurder en die projekspan.

• Die daarstel van ŉ doeltreffende projekverslagdoeningstelsel vir terugvoer aan die

projek eienaar/borg, projekspanlede, sakeonderneming, asook belanghebbendes.

• Die daarstel van die projeklêersisteem in samewerking met die projekbestuurder en

projekspanlede.

• Die skep van projekspesifieke terminologie.

jaarverslag. Indien dit ŉ groot maatskappy is, is hierdie gewoonlik op die internet

beskikbaar.



5.6.3 Prosesvlak

• Die daarstel van ŉ proses vir die bestuur en oplossing van kwessies wat mag

voorkom gedurende die projeklewensiklus.

• ŉ Proses om risiko’s wat kan voorkom gedurende enige fase van die projek te

identifiseer, daaroor te kommunikeer en aan te spreek soos nodig.

• ŉ Standaard vir die hersiening van kwaliteitstandaarde van sleutel korporatiewe

projekbestuursprosesse en projekaflewerbares.

5.6.4 Bykomende en komplimentêre korporatiewe projekbestuurselemente

Die volgende bykomende en komplementêre korporatiewe bestuurselemente is ter sprake:

• Die projekbeheerkomitee het die oorhoofse verantwoordelikheid vir die korporatiewe

projekbestuur van die projek(te).

• Die rolle, verantwoordelikhede en prestasiekriteria vir korporatiewe projekbestuur

moet duidelik gedefinieer wees.

• Gestruktureerde beleidsraamwerk t.o.v. die gepaste meganismes en

beheermaatreëls moet daargestel word vir die projeklewensiklus van elke projek.

• Maatreëls om te verseker dat die projek se doelwitte met die sakeonderneming se

oorhoofse strategie ooreenstem.

• Alle projekte moet ŉ goedgekeurde projekplan hê met bepaalde punte waar die plan

hersien en goedgekeur kan word indien daar enige veranderinge plaasvind.

• Onafhanklike oudits van die projek kan te enige tyd deur die korporatiewe

projekbeheerkomitee aangevra word.

• Die daarstel van duidelike gedefinieerde kriteria vir verslagdoening en die verwysing

van risiko’s en kwessies na die verlangde vlakke in die onderneming.

• Om ŉ kultuur van verbetering en die bekendmaking van projekinligting binne die

sakeonderneming te vestig.

• Om belanghebbendes se betrokkenheid op so ŉ manier te bewerkstellig dat dit

vertroue bevorder.

5.6.5 Elemente van gedeelde eienaarskap projekte

Projekte waar eienaarskap gedeel word vereis dat die projekbeheerkomitee formele

ooreenkoms moet aangaan rakende die korporatiewe projekbestuur. Hoewel

besluitnemingsbevoegdheid slegs by een persoon of liggaam moet lê, moet dit duidelik wees



watter belanghebbendes die projek ondersteun en wie die projek eienaars/borg en ander

belanghebbendes is.

Dit is belangrik dat daar oor die volgende aspekte duidelikheid en beslissings verkry word:

• Duidelik gedefinieerde projekdoelwitte.

• Die rol van elke projekeienaar – die aard van sy of haar betrokkenheid, insette,

outoriteit en verantwoordelikheid. Die onderskeie projekeienaars moet hulself

vergewis van die wetlike bevoegdheid en verpligtinge, asook interne korporatiewe

projekbestuursreëlings en seker maak dat dit versoenbaar is met aanvaarbaarde

korporatiewe projekbestuurstandaarde.

• Duidelike projekgoedkeuringspunte.

• Beperkinge wat moontlik die projekeienaars kan verhoed om die nodige beheer oor

die projek uit te oefen.

• Erkenning en aanvaarding van bepaalde risiko’s wat die onderskeie projekuitkomstes

kan beïnvloed.

• Die bestuur van moontlike konflikte wat mag ontstaan agv gedeelde eienaarskap

deur die skep van ŉ dispuut-resolusie prosedure.

• Die daarstel van ŉ formele kontrak wat aandui wat met die projek en bates sal

gebeur, indien eienaarskap sou verander gedurende die verloop van die projek.

• Die moontlikheid om onafhanklike oudits te doen wanneer dit in belang van die

projek(te) is en om die behoefte van die projekeienaars te bevredig.

(Aangepas uit: http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf)

(Bron: http://www.nakedconsulting.com.au/images/franchising.png)


Vir die onderneming wat jy in Praktiese oefening 5.1 geïdentifiseer het, lys die volgende

elemente wat van belang is op die verskillende vlakke van korporatiewe projekbestuur:

1. organisatoriese elemente

2. projekelemente



5.7 Verslagdoening oor korporatiewe projekbestuur

Die belangrikste aspek van verslagdoening op korporatiewe projekbestuursvlak is dat dit

konsekwent moet wees. Die verslae moet in gestandaardiseerde formaat aangebied word

en ŉ kombinasie van kwalitatiewe en kwantitatiewe inligting bevat, deur bv die gebruik van

grafieke.

Verslagdoening met betrekking tot die vordering, prestasie, vooruitskattings en risiko’s moet

te alle tye eerlik, tydig, realisties en relevant wees – die tipe inligting wat projekeienaars sal

verlang.

Tipiese verslae hier ter sprake, is die volgende:

• ŉ Algemene vorderingsverslag om aan te dui of die projekaflewerbares voltooi is

volgens die ooreengekome tydskedule. Dit kan lei tot besprekings en herbeplanning,

indien nodig.

• Projekrisikoverslag oor risiko’s en kwessies wat voorkom in die lewensiklus van die

projek. Dit is dus goeie praktyk om detailverslae te hou oor wat aanleiding gegee het

tot die ontstaan van risiko’s en kwessies, asook hoe dit aangespreek is. Hierdie tipe

verslae sal help in die ouditproses van die huidige projek(te) en ook vir toekomstige

projekte.

5.7.1 Verkeersligstelsel (Rooi, Oranje en Groen)

ŉ Algemene metode van projekverslagdoening is die verkeersligstelsel, wat projekte

klassifiseer as rooi, oranje of groen. Dit dra by tot visuele en kleurvolle verslae wat maklik

bespreek kan word. Die definiëring van die kleure is soos volg:

• Rooi – ernstige probleme kom voor en verwysing na topbestuur word vereis.

• Oranje – probleme kom voor, maar is nie ernstig nie. Dit moet egter aangespreek

word.

• Groen – alles is volgens plan, geen probleme kom voor nie.

Die nadeel van hierdie stelsel is dat dit dikwels subjektief is – wat deur een projekbestuurder

of projekspanlid as “rooi” gesien word, word nie noodwendig deur ŉ volgende so

gekategoriseer nie – teenstrydige verslae oor die verskillende projekte kan dan gelewer

word. Dit is goeie praktyk om ŉ maatstaf aan te heg om te verseker dat ŉ meer objektiewe

3. proseselemente



evaluering gedoen word. Hieronder is ŉ voorbeeld van tipiese riglyne vir die daarstel van ŉ

maatstaf vir verslagdoening.

Rooi Oranje Groen

Kostes Kostes oorskry die

begroting: > 20%

Kostes oorskry die

begroting: 10 – 20%

Kostes oorskry die

begroting: < 10%

Vordering Projek is >20%

agter skedule

Projek is tussen 10

– 20% agter skedule

Projek is onder 10%

agter skedule

Waarde

<50% van die

waarde vir die

onderneming gaan

realiseer

50% – 70% van die

waarde vir die

onderneming gaan

realiseer

>70% van die

waarde vir die

onderneming gaan

realiseer

Omvang

Omvang het met

meer as 20%

verander

Omvang het met

tussen 10% – 20%

verander

Omvang het met

minder as 10%

verander

Hulpbronne

Aanwending verskil

>20% van die

oorspronklike plan

Aanwending verskil

tussen 10% – 20%

van die

oorspronklike plan

Aanwending verskil

<10% van die

oorspronklike plan

Risiko’s >5 risiko’s is agter

skedule

3-5 risiko’s is agter

skedule

<3 risiko’s is agter

skedule

Kwessies >5 kwessies is agter

skedule

3-5 kwessies is

agter skedule

<3 kwessies is agter

skedule

Belanghebbendes

Onvoldoende

ondersteuning deur

alle sleutel

belanghebbendes

Onvoldoende

ondersteuning deur

sommige sleutel

belanghebbendes

Voldoende

ondersteuning deur

alle sleutel

belanghebbendes



Kwaliteit

Baie prosesse of

aflewerbares

voldoen nie aan die

kwaliteitstandaarde

en prosedures nie

Sommige prosesse

of aflewerbares

voldoen nie aan die

kwaliteitstandaarde

en prosedures nie

Alle prosesse of

aflewerbares

voldoen nie aan die

kwaliteitstandaarde

en prosedures nie

Tabel 5.2 Voorbeeld van ŉ verkeersligverslag

(Aangepas uit: http://www.bestoutcome.com/project-governance.html)

5.7.2 Vlakke van verslagdoening

Korporatiewe projekbestuursverslae kan op drie vlakke plaasvind:

Figuur 5.3 Vlakke van verslagdoening

(Aangepas uit: http://members.show.ua/instructions/uaprojmgmt/)

•Formele en duurste tipe evaluering

•Word gedoen deur eskterne ouditeurs

• Is nodig indien dit 'n duur projek is

• Moet reeds tydens beplanningsfase beplan word

Oudit

• Nie so formeel en duur soos die oudit nie

• Is die mees algemene manier van evaluering

• Word deur die sakeonderneming se senior

projekbestuurders gedoen

• Projekte met swak prestasie word gewoonlik gekies

Formele hersiening

• Informele en goedkoop manier van

projekbestuursevaluering

• Sukses van die evaluering hang af van die eerlikheid en

professionaliteit van die projekbestuurder

• Is nie suksesvol indien die projekbestuurder nie goed

bekend is nie

Projekgesondheid

(Health check)



5.8 Samevatting

Korporatiewe projekbestuur verwys na die stelsel van besluitneming wat in ŉ onderneming

daargestel word om ŉ projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer tot voordeel van

die onderneming in sy geheel. Dit kan gesien word as ŉ samevoeging van twee

kennisareas, naamlik projekbestuur en korporatiewe bestuur.

Korporatiewe projekbestuur poog om ŉ besluitnemingsraamwerk daar te stel wat logies,

effektief en geloofwaardig is om die sakeonderneming se kapitaalbelegging in ŉ projek of

verskeie projekte te bestuur en te beheer. Die bestuur van die sakeonderneming se normale

bedryfsaktiwiteite word dus geskei van die bestuur van ŉ projek of projekte.

Die korporatiewe projekbestuursraamwerk moet gebaseer word op bepaalde kernbeginsels

om effektiwiteit te verseker gedurende die lewensiklus van die projek(te). Indien die

beginsels nie toegepas word nie, kan projekte nie suksesvol wees nie en baie tyd en koste

kan spandeer word om te ondersoek waarom die projekaflewerbares nie aan die

kwaliteitsvereistes voldoen nie.

Korporatiewe projekbestuur behels die toepassing van bestuursbeginsels, met die oog

daarop om ŉ projek en of verskillende projekte binne ŉ bepaalde sakeonderneming te

bestuur. Dit gebeur gewoonlik op organisatoriese, projek- en prosesvlakke.

Die belangrikste aspek van verslagdoening op korporatiewe projekbestuursvlak moet wees

dat dit konsekwent moet wees. Die verslae moet in gestandaardiseerde formaat aangebied

word ŉ kombinasie van kwalitatiewe en kwantitatiewe inligting bevat deur bv die gebruik van

grafieke.

(Bron: http://www.dnjournal.com/images/lowdown/goingup.jpg)



5.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 19

Ondersoek die sakeonderneming waar jy werksaam is (indien van toepassing, of kies enige

ander onderneming). Bepaal waar korporatiewe projekbestuur in die onderneming inpas en

wat die besluitnemingsraamwerk in die onderneming ondersteun.

Aktiwiteit 20

a. Noem en omskryf Beginsel 1 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van

toepassing is in die onderneming wat jy in die vorige aktiwiteit ondersoek het.

b. Noem en omskryf Beginsel 2 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van


c. Noem en omskryf Beginsel 3 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van


d. Noem en omskryf Beginsel 4 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van


Aktiwiteit 21

Stel ŉ korporatiewe projekbestuursraamwerk vir die onderneming (in die vorige aktiwiteit

gebruik) op.



Woordelys

Afrikaans Engels

Aanspreeklik Accountable

Aansporings Incentives

Aflewerbares Deliverables

Afsluiting Closure

Afwyking Variance

Agtereenvolgens Successive

Alternatiewe Alternatives

Bedenkinge Reservations

Begeerlikheid Desirability

Beheer Control

Bekommernisse Concerns

Bekwaamheid Capability

Bekwaam Qualified

Beleefd Polite

Beloning Reward

Bemagtig Empowered

Beplanning Planning

Beramings Estimates

Beskikbaarstelling Disposition

Besleg Arbitrates

Beslissend Decisive

Besluite Decisions



Bestendig Consistent

Bevoegdheid Competence

Buigbaarheid Flexibility

Definisie Definition

Dinkskrum Brainstorm

Eerlik Honest

Eienskappe Attributes

Evaluering Assessment

Fasiliteer Facilitate

Gebeurlikheid Contingency

Geïntegreer Integrated

Geloofwaardig Reputable

Gepas Appropriate

Gevolgtrekkings Conclusions

Glipse Glitches

Haalbaarheid Feasibility

Handves Charter

Histogramme Histograms

Inisieer Initiate

Kapasiteit Capacity

Konkreet Concrete

Kontantvloei Cash flow

Kontrolelys Checklist

Kritiek Critical



Kritieke padmetode Critical path method

Kundiges Experts

Kwaliteite Qualities

Kwessie Issue

Laks Slack

Nodus Node

Omvang Scope

Onpartydige Impartial

Ontgin Exploit

Onvermybaar Inevitable

Oorhelling Bias

Organisasie Organisation

Outoriteit/gesag Authority

Pad Path

Prestasie Achievement

Prioriteite Priorities

Samevatting Brief

Sekerheid Assurance

Selfagting Self-esteem

Selfbestuur Autonomy

Situasie Situations

Skootrekenaar Laptop

Staafgrafiek Bar chart

Stellings Statements



Teenstrydig Inconsistent

Toewyding Commitment

Oorgang Transition

Uitvoerbaarheid Feasibility

Uitvoering Execution

Vaardighede Skills

Verandering Change

Aanspreeklik/verantwoordbaar Accountable

Verantwoordelikheid Responsibility

Verras Surprise

Verhaas Expedite

Verklaring van werk Statement of work

Verpligting Commitment

Verpligting Obligation

Versperrings Barriers

Verspreiding Dissemination

Verstaanbaar Understandable

Vertroue Trust

Verwaarloos Neglect

Volmag Authorisation

Voortbrenging Generation

Vordering Progress

Waarskynlikheid Probability

Werkontledingstruktuur Work breakdown structure



Bronnelys

• Bolles, B, 2002. Building Project Management Centers of Excellence. New York,

USA: Amacom

• Burke, R. 2000. Project Management, Planning & Control Techniques. Cape Town:

Promatec International

• Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha

• Du Toit, M. 2011. Fundamentals of Sales and Marketing, 1st ed. Cape Town: Juta

and Company Ltd

• http://changingminds.org/disciplines/change_management/4d_change_project/projec

t_governance.htm

• http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf

• http://members.show.ua/instructions/uaprojmgmt/

• http://www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf

• http://www.aon.com/hongkong/about-aon/attachments/projectgovernance-risk-

guide.pdf

• http://www.aplicorforum.org/library/project_team.doc

• http://www.bestoutcome.com/project-governance.html

• http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html

• http://www.businessdictionary.com/defintion/project-management.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/holding-people-accountable-when-they-

dont-report-to-you.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/how-project-managers-help-teams-function-

well.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-members-

participation-in-a-project.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-create-and-maintain-a-team-

identity.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-develop-your-project-team.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-keep_team-members-commited-to-

your-project.html



• http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-specify-team-members-roles-and-

procedures.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedback-and-

rewards.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-to-motivate-

team-members.html

• http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-a-project-

team.html

• http://www.ehow.com/list_6640166_duties-project-adminstrator_.html

• http://www.gla.ac.uk/media/media_26397_en.pdf

• http://www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf

• http://www.mosaicprojects.com.au/resources_papets.html#governance

• http://www.philrichardson.co.uk/pa450/teamwork/pa_role.html

• http://www.project.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf

• http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65-seven-key-principles-of-

project-management

• http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf

• http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html

• http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html

• http://www.umsl.edu/ ̴sauterv/analysis/488_f02_papers/ProjMgmt.html

• Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition.United States of

America: Promatec Amacom


Education Limited

• Meredith, J.R. & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management A Managerial Approach.

Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc



Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1

a. Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en

hulpbronne gebruik wanneer ŉ sakeonderneming op ŉ gekontroleerde en

gestruktureerde manier daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal.

Die proses behels beplanning, kontrolering, monitering en hersiening.

b. Die omskakelingsproses behels die volgende:

� Insette

Die behoefte wat aanleiding gee tot die doelstelling van ŉ projek, word in die

projekopdrag opgesom en ook die verlangde aktiwiteite word uiteengesit, nog voordat

enige hulpbronne beskikbaar gestel word. Vir die projekbestuurder sal die behoefte (ook

genoem die oorspronklike behoefte) duidelik omskryf word, asook die behoeftes wat mag

ontwikkel gedurende die verloop van die projek, soos die kliënt se behoeftes en

verwagtinge verander. Voortdurende veranderinge aan die verwagtinge kan egter ŉ

redelike kopseer vir die projekbestuurder wees wat sy/haar span moet bestuur.

� Beperkinge

In die behoeftedokument sal die beheermaatreëls ook uiteengesit word. Hierdie fokus

hoofsaaklik op:

• Tyd – alle projekte het ŉ tydsbeperking en dit is die moeilikste om te bestuur.

• Koste – die geldwaarde van die finansiële hulpbronne wat benodig word en

beskikbaar is om die projek te doen.

• Kwaliteit – die standaarde waarteen die produk (uitset van die proses) en die

proses geëvalueer gaan word.

Buiten bogenoemde drie beperkinge, kan die volgende beperkinge ook bepaalde

uitdagings bied tydens die verloop van die projek:

• Wetlike aspekte of beperkinge moet in ag geneem word.

• Etiese aspekte moet te alle tye in ag geneem word, sodat daar nie bedenkinge

ontstaan rondom die etiek van die sakeonderneming nie.

• Die omgewingsimpak moet in ag geneem word.

• Daar moet ŉ logiese verloop en opeenvolging van die aktiwiteite wees voor,



tydens en na afhandeling van die projek.

• Die beperking rondom die aanvangsdatum van die projek.

• Die impak wat die projek op die res van die sakeonderneming kan hê agv die

geïntegreerde sakeomgewing, waar niks meer in isolasie plaasvind nie.

� Uitset

Uitset verwys na die behoefte wat bevredig is en dit is gewoonlik in die vorm van:

• Verwerkte inligting, byvoorbeeld die spesifikasie van ŉ nuwe produk of die

planne vir ŉ nuwe gebou as ŉ projekplan of voorstel.

• Tasbare bewyse, soos die nuwe produk of voltooide gebou.

• Mense wat verander het, byvoorbeeld deur ŉ opleidingsprogram waar die

deelnemers nuwe kennis ontvang het.

• Gedetailleerde planne, byvoorbeeld vertrekdatums, tye, bestemming, tydperk,

koste en terugkeerdatums wanneer ŉ sakereis beplan word.

� Meganismes

Onder meganismes word verstaan hoe die uitsette behaal is deur gebruik te maak van:

• Mense wat direk en indirek betrokke is by die projek.

• Kennis en ondervinding word gebring na die projek deur die mense betrokke en

deur ingekontrakteerde hulp, byvoorbeeld konsultante vir tegniese en

bestuursprosesse.

• Finansiële hulpbronne – geld wat beskikbaar gestel word vir die projek.

• Hulpmiddels en tegnieke wat verwys na die metodes wat gebruik word om die

werk te organiseer en uit te voer.

• Tegnologie verwys na die apparatuur, programmatuur en stelsels wat in die

proses benodig word.

Gedurende die omskakelingsproses (insette, beperkinge, uitsette en meganismes – IBUM

model) speel die projekbestuurder ŉ belangrike rol. Daar word van die projekbestuurder

vereis om die elemente van en beskikbare hulpbronne vir die projek te integreer met

inagneming van die beperkinge en voorwaardes. Daarbenewens moet die

projekbestuurder aanpassings kan maak, aangesien die take gedurende die lewensiklus

van die projek kan verander.




a. Die mees algemene projekbestuurstegnieke:

• PERT

• GANTT-kaarte

• Logiese netwerke

• Produkverdelingstruktuur

• ŉ Werksverdelingstrukuur

b. PERT-stappe is soos volg:

• Identifiseer die spesifieke aktiwiteite en mylpale

• Bepaal die volgorde van aktiwiteite

• Trek die netwerkdiagram

• Maak ŉ vooruitskatting van die tyd benodig vir elke aktiwiteit

• Bepaal die kritieke pad

• Opdatering van die projek se vordering op ŉ PERT-kaart


a. In die omvang van die projek (project scope) , word die volgende gevind:

• Wat in die projek ingesluit is.

• Wat uitgesluit is van die projek.

• Die standaarde en spesifikasies wat van toepassing is.

• Sub-kontrak terme en voorwaardes van toepassing op derde partye.

• Enige toegelate afwykings op die standaarde.

• Waar die standaarde en spesifikasies gehou word vir verwysing.

• Hoe sukses gemeet word.

• Enige aannames wat gemaak word.

Die omvang van die projek is belangrike inligting om te verseker dat die projek binne die

neergelegde bepalings geskied.

b. Die projekdoelwitstelling word verkry deur saam met die kliënt van die projek te werk.



Dit het ten minste die volgende elemente:

• ŉ Agtergrondbeskrywing

• Die doel van die projek, met ander woorde, hoekom word die projek aangepak?

• Die oorhoofse doelwit van die projek (ongeveer 25 na 30 woorde).

• Die primêre uitkomstes van die projek, met verwagte voltooiingsdatums.

• Die primêre voordele wat verkry gaan word (verkieslik in finansiële terme).

• Die koste van die projek.

• Watter vaardighede benodig gaan word en wat tans nie beskikbaar is nie.

• Enige koppelvlakke met ander projekte wat tans aan die gang is.


Die volgende hoof-indelings kan in die projeklêer gemaak word vir inskrywings gedurende

die verskillende stadia van die projeklewensiklus:

• Agtergrondinligting:

o Projektitel of naam

o Naam van die projekborg

o Naam van die projekbestuurder

o Organisasiestruktuur

o Lys van belanghebbendes

o Projeknommer vir identifikasie

o Sekuriteitsklassifikasie indien benodig

o Datum voorberei

o Datum uitgereik

o Hersieningsdatum

• Projekdefinisie en doelwitstelling

• Projekplanne en -skedules

• Projekinisiëring

• Projekbeplanning



• Projekuitvoering

• Projekbeheer

• Projekafsluiting

Die volgende inligting is ook belangrik vir rekorddoeleindes:

• Risiko-evalueringsplan

• Aanvaardingsproses

• Veranderingsprosedures

• Notules van vergaderings

• Verskafferskontrakte en data

• Aksieplanne

• Vorderingsverslae

• Verantwoordelikheidskedule

• Werksplanne

• Begrotings en kostes aangegaan

• Kommunikasie


a. Belanghebbendes:

• Die kliënt/eienaar van ŉ onderneming wat ŉ bepaalde behoefte het waaraan

voldoen moet word en vir wie die projek onderneem word. Die kliënt kan dieselfde

persoon as die borg wees.

• Die borg word gesien as die persoon wat die fondse voorsien en die uiteindelike

eienaarskap van die projek besit.

• Die eindgebruiker is die persone wat voordeel uit die projekaflewerbare gaan

trek.

• Die kampioen is gewoonlik ŉ senior persoon in die sakeonderneming wat ŉ

voorstaander vir die projek is.

• ŉ Projekbestuurder is die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om

die projek te bestuur.



• Die projekspanlede is die mense wat die projekaktiwiteite uitvoer.

b. Om ooreenkoms oor verwagtinge te verkry, gebruik die volgende riglyne:

• Maak ŉ onderskeid tussen verwagtinge en wense (wants).

• Groepeer die verwagtinge wat soortgelyk is.

• Prioritiseer die verwagtinge, van uiters belangrik tot aangenaam om te hê (nice to

have).

• Identifiseer moontlike konflikte t.o.v. verwagtinge.

• Onderhandel met belanghebbendes indien daar konflikterende vereistes is.


a. Die funksionele bestuurder van een van hierdie afdeling is gewoonlik ŉ spesialis op

die gebied, dra kennis van die werksaamhede in sy of haar afdeling en is ten volle

verantwoordelik vir die afdeling. ŉ Projekbestuurder begin gewoonlik sy/haar

loopbaan as ŉ spesialis in ŉ bepaalde veld in die sakeonderneming en word dan

aangestel of gesekondeer as projekbestuurder vir ŉ bepaalde projek. Die persoon

word permanent of tydelik uit sy/haar pos geneem om die rol as projekbestuurder vir

die duur van die projek oor te neem, of dalk as permanente projekbestuurder vir die

sakeonderneming.

b. Die volgende is die mees tipiese eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ŉ

projekbestuurder gesoek word:

• ŉ Sterk tegniese agtergrond.

• ŉ Streng, maar billike bestuurder.

• Volwasse persoon.

• Iemand wat beskikbaar is.

• Iemand wat goeie verhoudinge met die senior en topbestuur van die onderneming

kan handhaaf.

• Iemand wat die projekspan gelukkig en gemotiveerd kan hou.

• Iemand wat werksondervinding het in die verskeie funksionele afdelings.

• Iemand wat die feitlike onmoontlike kan doen om die projek te laat slaag.




a. Risiko’s:

• Kategoriseer die risiko’s om te verstaan wat die risiko is en watter

bestuurstrategie gevolg kan word:

o Tegniese, kwaliteits- of prestasierisiko’s

� Maak staat op ingewikkelde tegnologie of funksionaliteite waarvan die

betroubaarheid nog nie bewys is nie

� Onrealistiese prestasiedoelwitte

� Verandering in tegnologie gedurende die projek

� Duidelikheid/stabiliteit van stelsel-vereistes

o Projekbestuursrisiko’s

� Swak of geen projekbestuursmetodologie

� Swak toewysing van tyd en hulpbronne

� Onvoldoende detail in die projekplan

� Swak toepassing van projekbestuursbeginsels

� Waar projekspanlede woon en werksaam is

� Spanlede se kennis en vaardighede

� Projekbestuurdersvaardighede en ondervinding

� Gebruikmaking van eksterne projekspanlede

� Onduidelikheid oor rolle en verantwoordelikhede

� Akkuraatheid van beramings

� Duur van die projek

� Personeelvlakke

o Sakeondernemingsrisiko’s

� Onreëlmatighede in die tyds-, koste- en omvangsdoelwitte

� Swak verbintenis tot die projek

� Gebrek aan gebruikersondervinding en eienaarskap

� Swak befondsing of selfs vertraging van befondsing



� Konflik in die toewysing van hulpbronne tussen die projekte binne die

onderneming

o Eksterne risiko’s

� Verandering in wetgewing

� Industriële verhoudingskwessies

� Verandering in kliënte se prioriteite

� Politieke risiko’s

� Natuurlike faktore soos weersomstandighede, aardbewings,

oorstromings, ens.

� Oorlog

� Ekonomiese verswakking in die land of selfs die wêreld

b. Om risiko’s te identifiseer:

• Reël ŉ werksessie met die projekspan.

• Lys probleme wat voorgekom het in soortgelyke projekte.

• Deur dinkskrumtegnieke (brainstorming techniques) toe te pas, bepaal die

moontlikheid dat bepaalde risiko’s kan plaasvind. Vra die volgende vrae:

o Wat kan verkeerd gaan met die projek?

� Tyd – kan die beplande tyd oorskry word?

� Koste – kan dit meer wees?

� Kwaliteit – kan dit dalk swakker wees?

� Hulpbronne – is dit dalk nie beskikbaar nie?

o Wat sal met die projek gebeur as iets verkeerd gaan?

� Sal die projekbestuurder en die projekspan aansien verloor?

� Kan die tyd verleng word om die projek af te handel?

� Sal nog fondse benodig word?

� Sal nuwe hulpbronne gesoek moet word?

� Sal die projekspesifikasie verander moet word?

o Wat kan die belanghebbendes daaromtrent doen?



� Watter voorkomende stappe kan geneem word?


a. ŉ Kommunikasieplan behoort ten minste die volgende inligting te bevat:

• Met wie moet gekommunikeer word?

• Watter tipe inligting moet voorsien word en wat moet ingesluit word in die verslag?

o Die inligting moet relevant wees. Vra betrokkenes, indien onsekerheid

bestaan.

o Indien die projekborg verslag moet doen aan die topbestuur, vra wat hy/sy

benodig om aan sy/haar bestuurder verslag te kan doen.

o Indien aan meer as een senior bestuurder oor die projek verslag gedoen moet

word, kan dit wees dat hulle verskillende vereistes het – belangrik om

sekerheid hieroor te verkry.

• Wanneer en hoe gereeld?

• Watter medium of formaat gaan gebruik word?

• Wie is verantwoordelik vir die kommunikasie?

b. Om die kwaliteit van ŉ projek te verseker, is daar sekere voorvereistes waaraan die

projek moet voldoen:

• Duidelike spesifikasies

• Gedefinieerde standaarde

• Geskiedenis

• Bekwame en genoegsame hulpbronne

• Onpartydige evaluering

• Doeltreffende veranderingsbestuur


Die volgende riglyne kan gebruik word om ŉ werkontledingstruktuur te skep:

• Vra: Wat moet gedoen word om die projek te voltooi?

• Dinkskrum die komponente van elke aktiwiteit tot op ŉ vlak wat aandui hoeveel tyd

benodig sal word om die aktiwiteit te voltooi.



• Skryf een aflewerbare neer (gebruik iets soos “Post-It” papiertjies)

• Om die aflewerbare te voltooi, lys al die moontlike aktiwiteite wat nodig is.

• Rangskik die aktiwiteite onder die gepaste aflewerbare.

• Hou aan om die werk in aktiwiteite en sub-aktiwiteite te verdeel tot ŉ verstaanbare

en haalbare vlak.

• Stop hierdie oefening indien die tyd wat dit neem om die struktuur op te stel langer

neem as die kleinste taak wat nodig is.

• ŉ Werkontledingskedule bestaan tipies uit drie tot ses vlakke van sub-aktiwiteite.

• Deur ŉ werksontledingstruktuur in die begin die projek te gebruik, sal die

projekbestuurder in staat stel om ŉ duideliker beeld te verkry van die hulpbronne,

begroting en tydsbeperkinge wat ter sprake gaan wees – alles deel van die

kwaliteitsbestuur van die projek.

• Die behoefte van elke spanlid moet erken word.

• Bepaal eers die volgorde van stappe tydens die skeduleringsfase.


Die projekborg het die projek begin en die projekbestuurder aangestel. Die projekborg

word gesien as die “kampioen” van die projek wat die projek ondersteun gedurende die

projeklewensiklus. Hy/sy is gewoonlik ook ŉ senior persoon in die relevante area van

verantwoordelikheid in die sakeonderneming wat deur die uitkoms van die projek

beïnvloed word.

Die projekborg is van die begin van die projek betrokke en is saam met die

projekbestuurder betrokke by die daarstelling van die projekdefinisie en projekomvang.

Sodra die projek op dreef is, verseker die projekborg dat die projek voortdurend

geëvalueer word en kan die projek stop indien dit nie meer finansieel lewensvatbaar is

nie.


Die projekbestuurder is daarvoor verantwoordelik om die projekspan te lei om te voldoen

in die uitset-, tyd- en begrotingsdoelwitte wat gestel is. Die volgende kan die

projekbestuurder help om suksesvol te wees:

• Gebruikmaking van projekbestuurshulpmiddels



• Positiewe kritiek uit te deel

• Aanpasbaarheid by nuwe prosedures

• Doeltreffende tydsbestuur

• Die hou van doeltreffende vergaderings

• Deur besluitnemingsvaardighede te verbeter

• ŉ Sin vir humor

Daar is ook aspekte wat tot mislukking kan lei:

• Kwessies en probleme word nie onmiddellik aangespreek nie.

• Die projekplan word te veel aangepas.

• Projekkwaliteit word in die wind geslaan ter wille daarvan om teikendatums en

mylpale te bereik.

• Fokus te min op projekbestuur en te veel op projekadministrasie.

• Mikrobestuur (onnodige inmenging in projekaktiwiteite) eerder as om die projek in

sy geheel te bestuur.

• Nuwe hulpmiddels word te vinnig geïmplementeer sonder behoorlike evaluering

en oorlegpleging.

• Ongereelde monitering van die projekvordering


Die volgende benaderings kan gebruik word om mense aanspreeklik te hou indien die

projekbestuurder nie funksionele gesag oor die individu/e het nie:

• Weet wie die projekspanlid se funksionele hoof is.

• Maak die funksionele hoof deel van die projekproses en deel die

verantwoordelikhede met die persoon.

• Verbind die persoon met ŉ skriftelike ooreenkoms wat sy/haar

verantwoordelikhede t.o.v. die projek uiteensit.

• Wees spesifiek oor wat die taak is wat die projekspan lid moet doen.

• Volg voortdurend die vordering die aktiwiteite op.

• Maak die persoon aanspreeklik in spanverband



• Verkry die persoon se verbintenis in terme van tyd en koste om die bepaalde

projekresultate te bereik.

• Maak seker dat almal betrokke die dringendheid en belangrikheid van die taak

besef, asook hoe elkeen se betrokkenheid die res van die span en die projek

beïnvloed.

• Maak seker die persoon weet wat die gevolge vir swak prestasie is vir die projek

en die sakeonderneming.


ŉ Projekadministreerder vervul ŉ waardevolle ondersteuningsrol vir die projekbestuurder

aan wie die gesag en verantwoordelikheid vir die bepaalde projek deur die topbestuur

toegeken is. Die verantwoordelikhede van die projekadministreerder (met behulp van

administratiewe personeel) kan insluit om lokale te bespreek vir belangrike vergaderings

en die uitstuur van projekvorderingsverslae aan die belanghebbendes.

Gedurende projekvergaderings is die projekadministreerder verantwoordelik dat notules

geneem word en uitgestuur word aan alle projekspanlede, belanghebbendes, projekborg

en kliënt. Die projekadministreerder verseker verder dat die kommunikasielyne duidelik

en oop is vir alle personeel om te verseker dat die projekdoelwitte behaal word.

Verder vervul die projekadministreerder ŉ belangrike sakeontwikkelingsrol, enige

kwessies rondom die projek word geïdentifiseer en maak voorstelle vir veranderinge aan

werkspraktyk.


a. Hanteer die reis as ŉ projek en gebruik die volgende as riglyne:

• Uitklaring van die projek se doel en doelwitte.

• Die regverdiging vir die projek.

• Behoeftebepaling van en uitklaring van die verhouding met die kliënt.

• Omvangbepaling van die projek (wat sal deel en wat sal nie deel van die projek

uitmaak nie).

• Bepaling van die korporatiewe bestuur van die projek.

• Bepaling van die aard van die projekspan wat benodig word.

• Uitklaring van die verskillende rolle en verantwoordelikhede.



• Toewysing van hulpbronne aan die projek.

• Dokumentering van die voorgestelde projekproses.

• Bepaling van hoe die projek en begroting geadministreer sal word.

• Bepaling van projekkommunikasieprosedures en verslae

b. Die implikasie om vir ŉ maand met vakansie te gaan in plaas van ŉ week kan soos

volg wees: Indien jy vir ŉ maand gaan, kan jy dalk nie in ŉ vyfster hotel bly en

eersteklas vlieg nie, omdat die totale koste dan te veel gaan wees. Die kostes is dus

te hoog, en die kwaliteit van die vakansie kan as gevolg daarvan daal.


a. Die gesin het ander alternatiewe oorweeg deur die koste, tyd en kwaliteit met mekaar

te vergelyk. Vir dieselfde koste kan die gesin ŉ goeie kwaliteit vakansie vir ŉ langer

periode in Phuket hê, as om vir ŉ week in Europa in ŉ vyfster hotel te gaan bly.

b. Die volgende aspekte word tydens die beplanningsfase van die projek gefinaliseer:

• Die projekomvang, alternatiewe en uitvoerbaarheid. Tipiese vrae wat beantwoord

moet word is:

o Watter probleme of geleenthede probeer die projek aanspreek?

o Wat is die verwagte resultate?

o Wat moet gedoen word?

o Hoe word sukses gemoniteer?

o Hoe word daar bepaal wanneer die projek afgehandel is?

• Breek die projek af in take:

o Die tegniek staan ook bekend as die daarstel van ŉ werkontledingstruktuur.

o Die stap is noodsaaklik om vordering tussen take te vergemaklik.

• Bepaal hulpbronne en skep ŉ hulpbronplan:

o Die toewysing van hulpbronne moet so doeltreffend moontlik beplan word

• Bepaal ŉ voorlopige skedule:

o Voorsien ŉ tydsberaming aan elke aktiwiteit soos geïdentifiseer tydens die

ontleding van die take.



o Begin- en einddatums word dienooreenkomstig vir die verskillende

projekaktiwiteite bepaal.

• Ontwikkel ŉ kommunikasieplan:

o Kommunikasieprosedures tussen bestuur, die projekspan en die kliënt word

beplan.

• Bepaal projekstandaarde en prosedures:

o Bepaling van die spesifikasies waarteen die onderskeie aflewerbares deur die

projekspan gemeet kan word.

• Identifiseer en evalueer die risiko’s:

o Hierdie het te make met die potensiële risiko’s en om die gevolge van die

risiko’s te bepaal, sou dit gebeur.

• Stel ŉ voorlopige begroting op:

o Die voorlopige begroting moet die beplande uitgawes en inkomste van die

projek bepaal.

• Skep ŉ verklaring van werk:

o Die verklaring van werk dui aan watter werk gedoen gaan word en wat die

verwagte uitkoms van die projek is.

• Stel die projekplan saam wat die grondslag vir die aktiwiteite van die projek sal

wees:

o Die projekplan is ŉ samevatting van al die bogenoemde aktiwiteite en ŉ

dokument wat te alle tye beskikbaar moet wees vir diegene betrokke by die

projek.


a. Jy moet die res van die familie meedeel, maar dit is ŉ kwessie buite almal se beheer

en bepaalde aanpassings moet gemaak word om steeds die beste uit die vakansie te

kry.

b. Dit is ŉ risiko.


a. Die volgende regstellende aksies kan geneem word:



• Onderhandel met die hotel vir ŉ goedkoper alternatief.

• Gaan eet by kitskosrestaurante.

• Eet net twee keer per dag.

• Maak self kos indien moontlik en koop vars produkte by die mark.

b. Die kwaliteit van die vakansie kan moontlik verbeter word deur:

• Alternatiewe te ondersoek.

• Die probleme te dokumenteer vir toekomstige verwysing.

• Seker te maak die proses dek alle moontlikhede.

• Te probeer begryp wat verkeerd gegaan het sodat jy alternatiewe kan ondersoek


a. Die kontrolelys sal aandui watter uitstaande rekeninge nog betaal moet word, soos

die kredietkaart, selfoon, hotel en lughawebelasting

b. Jy kan tydens die vakansie seker maak of die vakansie aan die familie se verwagtinge

voldoen en hoe dinge moontlik anders gedoen kon word.


Die volgende vrae kan gebruik word om jou te help om te bepaal hoe korporatiewe

projekbestuur in die sakeonderneming daar uitsien:

• Wie is verantwoordelik vir die projek?

• Wie is aanspreeklik?

• Wie het die outoriteit om die projek af te teken?

• Met watter komitees moet onderhandel word?

• In watter hiërargiese volgorde moet daar in gesprek getree word?

• Wat moet die onderskeie komitees weet?

• Wat is die grense van hulle verantwoordelikhede?

• Na wie moet kwessies wat voorkom verwys word?


Gebruik die bespreking in paragraaf 5.4 van hierdie studie-eenheid as riglyn.




Verwys na figuur 5.2 vir riglyne en ŉ voorbeeld.

www. a k a d e m i a . a c . z a

Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalendeaktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; op ’ngeorganiseerde manier uitgevoer word deur individue of

sakeondernemings en wat ’n definitiewe begin- en eindpunt het metdie oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om’n produk of diens te ontwikkel.

Projekbestuur bied ’n gestruktureerde benadering om projekte tebestuur. Soos projekte in omvang en kompleksiteit toegeneem het,het die vermoë om projekte te beplan en te beheer ’n kernprojekbestuursfunksie geword. Die projekbestuurder moet in staatwees om ’n volledig geïntegreerde inligtings- en beheerstelsel teontwikkel wat behulpsaam kan wees met beplanning, opdraggewing,monitering en om groot volumes data vinnig en akkuraat te verwerkom sodoende probleemoplossing en die besluitnemingsproses tefasiliteer. Vir hierdie doel benodig die projekbestuurder bepaalde“gereedskap”, wat kan insluit rekenaargebaseerde organisasiekaarte,werkverdelingstrukture, staafgrafieke, histogramme en kontant -vloeistate.

Tradisioneel is projekte bestuur deur gebruik te maak van dieklassieke funksionele hiërargiese tipe organisasiestruktuur, maar metdie ontwikkeling van multi-dissiplinêre, multi-departementele, multi-sakeondernemings en multi-nasionale projekte, is die tendens omeerder deur middel van projekte en projekspanne te bestuur.

Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die projek en dit is sy ofhaar taak om ’n struktuur daar te stel wat voldoen aan die vereistesvan die projek, die behoefte van die sakeonderneming en diebehoeftes van die aandeelhouers of belanghebbendes, terwyl diebehoeftes van die persone wat deel is van die projek ook in aggeneem word.

’n Projek het ’n lewensiklus wat bestaan uit ’n verskeidenheidaktiwiteite wat gewoonlik tydelik van aard is om ’n unieke produk ofdiens te skep. Die verskillende aktiwiteite volg ’n bepaalde siklus omdie projekdoelwitte te behaal.

’n

a k a d e m i a