Beginsels van Praktyk en Verkope PPS105

Beginsels en Praktyk van Verkope

beho

eftes

VER

BRU

IKER

PRO

DU

K

transaksie

verh

oudi

ngs

weder

sydse

RES

PEK ko

per

wins

kenn

is

dien

s

a k a d e m i a

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

© Kopiereg 2013Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa)

Skrywer: Charl Cillié

Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za

Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513

Eerste druk 2013

ISBN: 978-1-920568-24-5

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige

vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames,

vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk

sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

PPS105 Beginsels en Praktyk van Verkope

©akademia (MSW) Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666

Inleiding ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................7777

Vakleeruitkomste ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8888

Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9999

Studie-eenheid 1: Inleiding tot verkope ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 11111111

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11

1.2 Verrykende bronne .................................................................................................... 12

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................... 12

1.4 Inleiding ....................................................................................................................... 13

1.5 Die konsep van verkope en verkoopsbestuur in die sakeonderneming ............ 14

1.5.1 Verkope in die sakeonderneming ............................................................................ 14

1.5.2 Verkoopsbestuur in die sakeonderneming ............................................................ 16

1.5.3 Verskil tussen bemarking en verkope ..................................................................... 16

1.5.4 Interaksie tussen bemarking en verkope ............................................................... 17

1.5.5 Oorbrugging van die gaping tussen produksie en verbruik ................................. 17

1.5.6 Vul van die gapings wat onstaan met die verkoopsproses ................................. 19

1.6 Die belangrikheid van verkoopsbestuur in die sakeonderneming ...................... 20

1.6.1 Die plek van verkope in die sakeonderneming se struktuur ............................... 21

1.6.2 Die verhouding tussen die verkoopsfunksies en ander funksies in die

sakeonderneming ................................................................................................................... 21

1.6.3 Verkoops- en bemarkingsdoelstelling ..................................................................... 23

1.6.4 Verkoopspanrol (Sales force role) ........................................................................... 24

1.6.5 Direkte en indirekte verkope .................................................................................... 25

1.6.6 Verbruikersgedrag en die veranderende verkoopsfunksie .................................. 26

1.7 Verkoopsfunksies ....................................................................................................... 27

1.7.1 Verkoopsbestuurder .................................................................................................. 28

1.8 Verkoopsproses ......................................................................................................... 29

1.8.1 Definisie van die verkoopsproses ............................................................................ 29

1.8.2 Stappe in die verkoopsproses.................................................................................. 29

1.8.3 Beplanning van die verkoopsproses ....................................................................... 30

1.8.4 Onderhandeling .......................................................................................................... 40

1.8.5 Handel af ..................................................................................................................... 45

1.8.6 Opvolg ......................................................................................................................... 48



1.9 Verkoopsetiek ............................................................................................................. 51

1.9.1 Definisie van etiek ...................................................................................................... 51

1.9.2 Etiek in verkope .......................................................................................................... 51

1.10 Samevatting ................................................................................................................ 54

1.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 55

Studie-eenheid 2: Die rol van die verkoopsbestuurder .................................................................................................................................................................................... 57575757




2.4 Inleiding ....................................................................................................................... 58

2.5 Doelwitstelling ............................................................................................................. 59

2.5.1 Wat is ŉ doelwit? ........................................................................................................ 59

2.5.2 Die sakeonderneming se doelwitte ......................................................................... 60

2.5.3 Funksionele doelwitte ................................................................................................ 61

2.5.4 Verkoopsdoelwitstelling ............................................................................................ 61

2.5.5 Verstaan die oorhoofse verkoopsdoelwit ............................................................... 62

2.5.6 Identifisering van ander verkoopsdoelwitte ............................................................ 62

2.5.7 Huidige verkoopsprestasie ....................................................................................... 63

2.5.8 Doelwitte vir die onderskeie gebiede en sleutelrekeninge .................................. 63

2.6 Beplanning, begroting en organisering ................................................................... 64

2.6.1 Beplanning .................................................................................................................. 64

2.6.2 Begroting ..................................................................................................................... 66

2.7 Implementering van die verkoopstruktuur ............................................................. 70

2.7.1 Verkoopsbestuurder .................................................................................................. 71

2.7.2 Assistent-verkoopsbestuurder ................................................................................. 71

2.7.3 Spanleiers ................................................................................................................... 72

2.7.4 Verkoopsverteenwoordiger ...................................................................................... 72

2.7.5 Televerkoper ............................................................................................................... 72

2.8 Evaluering van werksprestasie ................................................................................ 73

2.8.1 Evalueer die verkoopsproses ................................................................................... 74

2.8.2 Analiseer die huidige verkoopspan ......................................................................... 74

2.8.3 Identifiseer die gaping in vaardighede .................................................................... 74

2.8.4 Optimaliseer die vergoedingsplan ........................................................................... 75

2.8.5 Motiveer die verkoopspersoneel.............................................................................. 75

2.8.6 Identifiseer moontlike konflikte ................................................................................. 75

2.8.7 Evalueer werksprestasie ........................................................................................... 75



2.8.8 Gee voortdurende terugvoer .................................................................................... 78

2.8.9 Verbetering van spanwerkvaardighede .................................................................. 78

2.8.10 Tien stappe om ŉ beter verkoopspan te bou ......................................................... 79

2.9 Verslag doen ............................................................................................................... 80

2.9.1 Wat is verkoopsverslagdoening? ............................................................................ 80

2.9.2 Sleutelprestasie-aanwysers ..................................................................................... 81

2.9.3 Verkoopsverslag ........................................................................................................ 81

2.9.4 Vereistes van ŉ verkoopsverslag ............................................................................ 82

2.9.5 Skryf van ŉ verkoopsverslag .................................................................................... 83

2.9.6 Voorbeeld van ŉ verkoopsverslag ........................................................................... 84

2.10 Samevatting ................................................................................................................ 86

2.11 Selfevaluering ............................................................................................................. 87

Studie-eenheid 3: Verkoopstrategie ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 89898989




3.4 Inleiding ....................................................................................................................... 91

3.5 Die onderskeie verkoopstrategieë ........................................................................... 91

3.5.1 Definisie van ŉ verkoopstrategie ............................................................................. 92

3.5.2 Hoekom ŉ verkoopstrategie? ................................................................................... 92

3.5.3 Marksegmentering as deel van die verkoopstrategie ........................................... 92

3.5.4 Tipes verkoopstrategieë en die keuse van die regte verkoopstrategie ............. 94

3.6 Die verkoopsbestuursplan ...................................................................................... 100

3.6.1 Evaluering van die verkoopsplan .......................................................................... 100

3.6.2 Beplanning ................................................................................................................ 100

3.6.3 Implementering ......................................................................................................... 101

3.6.4 Beheer ....................................................................................................................... 101

3.6.5 Behoud van die kliënt .............................................................................................. 102

3.6.6 Kliënteverhoudingsbestuur ..................................................................................... 103

3.7 Implementering van die verkoopstrategie ............................................................ 105

3.7.1 Verstaan die verbruiker ........................................................................................... 106

3.7.2 Organiseer die verkoopspan .................................................................................. 107

3.8 Verkoopsbeheerprogram ........................................................................................ 108

3.8.1 Die doelwitte as standaard ..................................................................................... 108

3.8.2 Werklike prestasie ................................................................................................... 110

3.8.3 Gapingsanalise ......................................................................................................... 111



3.8.4 Regstellende aksies ................................................................................................ 112

3.9 Samevatting .............................................................................................................. 114

3.10 Selfevaluering ........................................................................................................... 115

Studie-eenheid 4: Verkoopsbenaderings en -tegnieke ............................................................................................................................................................................................ 117117117117

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 117

4.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 118

4.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 118

4.4 Inleiding ..................................................................................................................... 118

4.5 Direkte verkoopsbenadering .................................................................................. 119

4.5.1 Definisie van direkte verkoopsbenadering ........................................................... 119

4.5.2 Verskillende direkte verkoopsbenaderings en -tegnieke ................................... 120

4.5.3 Verkoopsaanbieding ................................................................................................ 122

4.6 Voordele van die onderskeie verkoopsbenaderings en -tegnieke ................... 123

4.7 Nadele van die verskillende verkoopsbenaderings en -tegnieke ..................... 125

4.8 Afhandeling ............................................................................................................... 129

4.8.1 Koopseine ................................................................................................................. 129

4.8.2 Vra vir die besteling ................................................................................................. 131

4.8.3 Tydigheid ................................................................................................................... 131

4.8.4 Handel af ................................................................................................................... 132

4.8.5 Verdere aspekte wat oorweeg moet word tydens die afhandeling .................. 133

4.8.6 Afhandelstegnieke ................................................................................................... 134

4.8.7 Foute wat gemaak kan word .................................................................................. 135

4.9 Die keuse van die regte verkoopsbenadering en -tegniek ................................ 136

4.9.1 Ken jou produkte en die mark ................................................................................ 136

4.9.2 Luister meer as wat jy praat ................................................................................... 136

4.9.3 Fokus op behoeftes ................................................................................................. 137

4.9.4 Praat ŉ taal wat die voornemende kliënt verstaan ............................................. 137

4.9.5 Verkoop die produk of diens se eienskappe, nut en voordele .......................... 137

4.9.6 Bepaal die potensiële kliënt se prioriteite ............................................................. 138

4.9.7 Vra oop vrae ............................................................................................................. 138

4.9.8 Verstaan die hoekom .............................................................................................. 138

4.9.9 Wees trots op wat jy verkoop ................................................................................. 138

4.9.10 Wees geduldig .......................................................................................................... 139

4.9.11 Hou by jou beloftes .................................................................................................. 139

4.9.12 Verduidelik eerder as verskonings ........................................................................ 139

4.10 Samevatting .............................................................................................................. 140



4.11 Selfevaluering ........................................................................................................... 142

Studie-eenheid 5: Bestuur van die verkoopspan ................................................................................................................................................................................................................................................ 143143143143

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 143

5.2 Verrykende bronne .................................................................................................. 144

5.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................. 144

5.4 Inleiding ..................................................................................................................... 144

5.5 Verkoopspansamestelling ...................................................................................... 145

5.1.1 Kwaliteitskenmerke en vaardighede van die verkoopspersoon ....................... 145

5.1.2 Verkoopspanstruktuur ............................................................................................. 146

5.1.3 Besluite rondom die struktuur van die verkoopspan .......................................... 147

5.6 Werwing en keuring van die verkoopspan ........................................................... 149

5.1.4 Die werwingsproses ................................................................................................ 149

5.1.5 Die keuringsproses .................................................................................................. 150

5.7 Behoud van die verkoopspan ................................................................................ 153

5.1.6 Demotiveringsfaktore .............................................................................................. 153

5.1.7 Motiveringsfaktore ................................................................................................... 155

5.8 Verkoopspanvergoeding ......................................................................................... 156

5.1.8 Vergoedingspakkette ............................................................................................... 156

5.1.9 Aansporingspakkette ............................................................................................... 157

5.1.10 Nie-monetêre pakkette ............................................................................................ 159

5.9 Verkoopspanopleiding ............................................................................................. 161

5.1.11 Opleidingsdoelwitte ................................................................................................. 161

5.10 Samevatting .............................................................................................................. 166

5.11 Selfevaluering ........................................................................................................... 167

Woordelys ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 168168168168

Bronnelys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 170170170170

Selfevalueringsriglyne ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 173173173173



Programoorsig

Beginsels en Praktyk van

Verkope PPS105

Studie-eenheid 1: Inleiding tot

verkope

Studie-eenheid 2: Die rol van die

verkoops-bestuurder

Studie-eenheid 3: Verkoopstrategie

Studie-eenheid 4: Verkoops-tegnieke

Studie-eenheid 5: Bestuur van die

verkoopspan

Ekonomie ECN105

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ekonomie

Studie-eenheid 2: Ekonomiese

prestasiemeting

Studie-eenheid 3: Die monetêre sektor

Studie-eenheid 4: Die openbare sektor

Studie-eenheid 5: Die buitelandse sektor

Bedryfs-kommunikasie

COM105

Studie-eenheid 1: Bedryfskommunikasie

Studie-eenheid 2: Vereistes vir doeltreffende kommunikasie

Studie-eenheid 3: Kommunikasie-

vaardighede

Studie-eenheid 4: Sakekorrespondensie

Studie-eenheid 5: Sakevergaderings

Kliëntediens en Etiek

CSE105

Studie-eenheid 1: Kliëntediens en etiek

Studie-eenheid 2: Kliënte en

kliëntebehoeftes

Studie-eenheid 3: Kliëntediens

Studie-eenheid 4: Etiese gedrag in die

onderneming

Studie-eenheid 5: Etiese gedrag teenoor

kliënte

Diploma in Bemarking en Verkope Eerste jaar

Bedryfs- en Rekeningkundige Praktyk BAP105

Studie-eenheid 1: Bedryfsomgewing

Studie-eenheid 2: Bedryfspraktyk

Studie-eenheid 3: Rekeningkundige

praktyk


dokumentasie


stelsels

Studie-eenheid 6: Rekeningkundige verslagdoening

Bemarking MKT105

Studie-eenheid 1: Beginsels van

bemarking

Studie-eenheid 2: Bemarkingsbestuur

Studie-eenheid 3: Bemarkingsnavorsing

Studie-eenheid 4: Bemarkings-

kommunikasie

Studie-eenheid 5: Gebruik van tegnologie in bemarking



Inleiding

Verkope is die funksie wat die verbruiker en sakeonderneming bymekaar bring deur ŉ

proses waar die verbruiker se behoeftes bepaal word, oor die produk/diens onderhandel

word en dit gefinaliseer word deur ŉ transaksie te sluit. Verkope het te make moet

verhoudinge bou en wedersydse respek. Die verkoopsaktiwiteit word oral aangetref – die

koerantverkoper by die verkeerslig, die televerkoper wat skakel om die nuutste selfoon te

verkoop, of sakeondernemings wat deur middel van televisie-advertensies produkte of

dienste bemark en verkoop.

(http://www.salescoachinghabits.com/wp-content/uploads/2011/02/sales-negotiation-

1024x768.jpg)

Sonder verkope sal die sakeonderneming nie sy doelwitte bereik en die verbruiker se

behoeftes sal nooit bevredig word nie. Verkope, ondersteun deur bemarking, is twee van die

funksies wat ŉ direkte bydrae lewer tot die sakeonderneming se winsgewendheid.

Bemarking is die identifisering van potensiële kopers van produkte of dienste deur

doelwitsegmentering op ŉ makrovlak, maar op ŉ mikrovlak is dit die taak van die

verkoopsafdeling in die onderneming om die behoefte van die individuele koper te bepaal en

te bevredig.

In die verkoopsfunksie is daar altyd menslike betrokkenheid tussen die koper en verkoper,

soos die bestuur van die verkoopsfunksie deur die verkoopsbestuurder, verkoopspersoneel

wat die verkoopsproses uitvoer om die sakeonderneming se doelwitte te behaal en die

verbruiker se behoefte te bevredig. Sekere verkoopsvaardighede en -kennis word benodig in

die fasilitering van waarde-uitruiling tussen die koper en verkoper, terwyl dit gedoen word op

ŉ morele en etiese manier.

Die bemarkings- en verkoopsfunksie lewer ŉ waardevolle bydrae tot die sukses van die

sakeonderneming deur inkomste te genereer. Verskeie uitdagings moet bestuur word in die

verkoopsproses, soos onder andere weerstand teen verandering, te min inligting,

teenkanting, ŉ oningeligte koper wat nie besef dat die produk wat aangebied word, sy

behoefte sal bevredig nie, of onvoldoende voorbereiding van die verkoopspersoon.



Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak BEGINSELS VAN PRAKTYK EN VERKOPE sal jy in staat wees

om jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Verkoops- en verkoopsbestuurkonsepte

• Rol van die verkoopsbestuurder

• Verkoopstrategieë

• Verkoopstegnieke

• Bestuur van die verkoopspan

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die konsep en prosesse van verkope en verkoopsbestuur te ontleed.

• die rol van die verkoopsbestuurder te verduidelik.

• verskillende verkoopstrategieë toe te pas.

• verskillende verkoopstegnieke toe te pas.

• onderskeid te tref tussen die verskillende verkoopstegnieke.

• die onderskeie funksies in die bestuur van die verkoopspan te ontleed.

• die opleiding van die verkoopspan te fasiliteer.



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/ stelsel/ens.



Notas



Studie-eenheid 1: Inleiding tot verkope

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Verkope en verkoopsbestuur

• Belangrikheid van verkoopsbestuur in die sakeonderneming

• Verkoopsfunksies

• Verkoopsproses

• Etiek in verkope

Vaardighede


• die konsep van verkope en verkoopsbestuur te beskryf.

• die belangrikheid van verkoopsbestuur in die sakeonderneming te verduidelik.

• die verskillende verkoopsfunksies te ontleed.

• die verkoopsproses toe te pas.

• etiek in verkope toe te pas.



1.2 Verrykende bronne

• Burnett J. 2011. Introducing Marketing. Zurich, Jacobs Foundation.

• Du Toit, M. 2011. Fundamentals of Sales and Marketing. 1st ed, Cape Town: Juta

and Company Ltd.

• Fisher, K. 2004. Simply Successful Selling.1st ed. Pretoria: Van Schaik.

• http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm

• LaSalle D & Britton TA. 2003. Priceless. Boston: Harvard Business School Press.

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Differensiasie Verskil

Doelstelling Doel van die sakeonderneming

Doelwitte Oogmerk, mikpunt

Etiek Die wetenskap wat ondersoek instel of persone se optrede

teenoor mekaar, goed of sleg, behoorlik of onbehoorlik is.

Funksie Taak of plig wat iemand of iets moet verrig.

Hulpbronne Enigiets wat tot nut van die mens is, veral met betrekking tot

bestaansmiddele.

Makro In geheel na iets kyk.

Mikro Detail van makro-elemente.

Missie Rigting van die sakeonderneming.

Sakeonderneming Saak opgerig om wins te behaal. ŉ Onderneming wat ŉ diens of

produk aan die samelewing lewer.

Standaardisering Op standaard bring.

Verkoopsproses ŉ Sistematiese benadering om ŉ produk of diens te verkoop.



1.4 Inleiding

Sakeondernemings het óf produkte óf dienste wat aan verbruikers te koop aangebied word.

Die gaping van waar die produkte/dienste aangebied word en waar dit verbruik word, moet

oorbrug word en dit is hier waar die verkoopsfunksie ŉ belangrike rol vervul. Die

verkoopsfunksie vind op ŉ mikrovlak uit wat verbruikers of sakeonderneming doen, waar

hulle dit doen, hoekom hulle dit op ŉ sekere manier doen en help hulle dan om dit beter te

doen. Verkope is een van die vele fasette waaruit die bemarkingsproses bestaan (aangepas

uit Burnett 2011: 223).

(Bron: http://www.advancingpeople.co.uk/images/sales_jobs_agencies.jpg)

Bemarking se sentrale fokus is om die verbruiker se behoeftes te bevredig. Bemarking

identifiseer op ŉ makrovlak die verbruiker se behoeftes deur ŉ produk/diens daar te stel, die

prys te bepaal waarteen die produk/diens verkoop gaan word en hoe die verspreiding of

distribusie na die verbruiker gaan plaasvind. Dit bepaal ook hoe om die produk/diens te

promoveer om die sakeonderneming se markaandeel te vergroot. Beide bemarking en

verkope vorm deel van die bemarkingsmengsel.

Sakeondernemings het te doen met toenemende mededinging soos wat produkte/dienste

toeneem en uitbrei om die hedendaagse verbruiker se toenemende behoeftes te bevredig.

Sakeondernemings wat die verbruikers se behoeftes korrek bepaal en die meeste waarde

lewer aan die verbruiker in die bevrediging van hul behoeftes, is geneig om meer suksesvol

te wees. Bemarking, tesame met verkope, is eintlik maar daarop gefokus om die verbruiker

se behoefte te bevredig (aangepas uit Du Toit 2011: 2).

Bemarking gaan dus oor die identifisering van potensiële kopers van produkte/dienste deur

doelwitsegmentering op ŉ makrovlak, terwyl dit op ŉ mikrovlak die taak van die

verkoopspersoon is om die behoeftes van die individuele koper te bepaal en te bevredig,

sodat dit tot voordeel van beide partye gaan wees (Outeur 2012).

Met die veranderende sakeomgewing en om suksesvol in verkope te wees, moet die

verkoopspersoon oor die nodige kennis en vaardighede beskik om die wisselwerking tussen

die verbruikers en hulle voortdurend-veranderende behoeftes met die aankoop van produkte

of dienste te verstaan. Verkope het te doen moet aanpasbaarheid, bou van verhoudinge en

behou van wedersydse respek. Die eindresultaat is gevolglik ŉ wen-wensituasie vir beide



partye – die sakeonderneming is suksesvol in sy doelwitte en die verbruiker se behoefte

word bevredig.

Met die mededinging tussen sakeondernemings, asook die wye verskeidenheid produkte of

dienste wat beskikbaar is, is dit nie ŉ gegewe dat die potensiële verbruiker in die

sakeonderneming se produkte of dienste sal belangstel nie. ŉ Proses moet gevolg word om

die potensiële verbruiker se behoeftebepaling te doen, uit te vind of die potensiële verbruiker

die volmag het om die aankoop te doen en oor die nodige finansiële hulpbronne beskik om

daarvoor te betaal.

Die oorspronklike doelwit van verkoopsbestuur was om beheer en rigting te gee aan die

verkoopspan, maar met verloop van tyd het die fokus verander om verkoopsverwante

aktiwiteite, soos onder-die-lyn-bemarking, verkoopspromosies, fisiese distribusie, prys en

produkbevoorrading in te sluit.

1.5 Die konsep van verkope en verkoopsbestuur in die sakeonderneming

Soos genoem, het sakeondernemings óf produkte óf dienste wat aan verbruikers te koop

aangebied word. Verkope oorbrug die gaping tussen waar die produkte/dienste aangebied

word en waar dit verbruik word. Verkope help om verwantskappe daar te stel en om

langtermynverhoudings met verbruikers of sakeondernemings te vestig en te handhaaf deur

inligting te verskaf oor die detailontwerpe, kwaliteit en betroubaarheid van produkte en

dienste en om ook opleiding te verskaf in die gebruik of verbruik van die produkte/dienste.

1.5.1 Verkope in die sakeonderneming

Soos reeds genoem, vervul verkope die rol om die sakeonderneming en die verbruiker

bymekaar uit te bring om sodoende die verbruiker se behoefte te vervul vir die

produkte/dienste wat die sakeonderneming aanbied. ŉ Verkoopsproses word gevolg waar

die verbruiker se behoeftes bepaal word, die partye oor die produk/diens onderhandel en dit

finaliseer word deur ŉ transaksie te sluit.

Dit kan, onder meer, ŉ kontrak behels waar die oordrag van eienaarskap van goedere en of

eiendom plaasvind, of die lewering van ŉ diens, in ruil vir geld of iets van gelykstaande

waarde. Daar word inkomste verdien uit die verkoopsproses en dit stel die sakeonderneming

in staat om uitgawes te betaal. Verkope dien ook as ŉ alternatiewe term vir

verkoopsinkomste of verkoopsvolume. Die bou van verhoudinge en wedersydse respek vir

mekaar, speel ŉ baie groot rol vir toekomstige transaksies tussen die partye.



Om die verbruiker en sakeonderneming bymekaar te bring, word ŉ verkoopsproses gevolg

wat bestaan uit vier hoofstappe, naamlik beplanning, onderhandeling, afhandeling en

opvolg.

Onder beplanning word die volgende verstaan:

• Markverkenning

• Beplanning van die benadering

• Beplanning van die verkoopsafspraak

Onder onderhandeling word die volgende verstaan:

• Bepaling van die verkoopsbenadering

• Bepaling van die verkoopsaanbieding se aanslag

• Hantering van besware

Onder afhandeling word die volgende verstaan:

• Afhandelingstegnieke

• Afhandeling op die regte tyd

Onder opvolg word die volgende gevind:

• Belangrikheid van na-verkope diens

• Verkryging van herhalende besigheid

Sonder verkope sou die verbruiker se behoefte nie bevredig word nie, en die

sakeonderneming se doelwitte nie bereik word nie.

Dit word algemeen aanvaar dat ŉ gebrek aan beplanning lei tot mislukking. Die beplanning

in die verkoopsfunksie sluit, onder meer, in om ŉ verkoopsplan daar te stel, wat meer behels

as om net te weet wat die produk of diens se eienskappe en nutswaarde is. Hoe deegliker

die verkoopsplan, hoe beter sal die resultate wees. As die Springbokrugbyspan goed

voorbereid is en saamwerk en ook die afrigter se plan ken, sal die spelers suksesvol wees.

Dieselfde geld vir die verkoopspan.

Gevallestudie 1.1

Pieter is werksaam by ŉ sakeonderneming, LekkerKyk, wat spesialiseer in TV-verkope.

Mnr Smit besoek die winkel en begin met Pieter gesels oor die onlangse

sportgebeurtenisse en dui aan dat hy op soek is na ŉ nuwe generasie TV.

1. Hoe sal Pieter te werk gaan om mnr Smit se behoefte te bepaal?



1.5.2 Verkoopsbestuur in die sakeonderneming

Verkope is een van die vele fasette waaruit die bemarkingsproses bestaan. Verkope

oorbrug, onder andere, die produksie- en verbruiksgapings wat ontstaan met die

bemarkingsproses deur die produk/diens wat bemark is, beskikbaar te stel vir aankoop deur

die verbruiker.

Beide bemarking en verkope is deel van die groter bemarkingsmengsel, wat hulpmiddels is

om die markplek te beïnvloed. Die bemarkingsmengsel bestaan uit, onder andere, produk,

prys, distribusie (plek) en promosie. Sakeondernemings wat te doen het met toenemende

mededinging en wat verbruikers se behoeftes korrek bepaal en die meeste waarde lewer om

die verbruiker se behoefte te bevredig, sal suksesvol wees. Bemarking en verkope is eintlik

om die verbruiker se behoefte te bevredig.

Verkoopsbestuur word gedefinieer as doelstelling, beplanning, begroting en organisering

van die verkoopsfunksie; implementering van ŉ verkopestruktuur; prestasiemeting van die

uitset en verslagdoening. Verder behels dit ook die daarstelling en handhawing van morele

en etiese gedrag, aangesien verkoopspersone se aksies die sakeonderneming se beeld sal

uitdra en ook potensiële kopers kan beïnvloed (Outeur 2012).

1.5.3 Verskil tussen bemarking en verkope

Beide bemarking en verkope is deel van die groter bemarkingsmengsel, wat hulpmiddels is

om die markplek te beïnvloed, maar daar is ŉ duidelike verskil. Bemarking is die proses van

beplanning en uitvoering van die produkkonsep, prys, promosie en distribusie van idees,

goedere en dienste om individuele verbruikers en die sakeonderneming se behoeftes te

bevredig deur die:

• antisipasie en bevrediging van die verbruiker se behoeftes;

• daarstel van ŉ wedersydse voordelige uitruilproses; en

• om meer winsgewend en effektief as mededingers te wees.

2. Lys tipiese vrae wat Pieter vir mnr. Smit sal vra?

3. Verduidelik die onderhandelingsproses wat sal plaasvind?

4. Hoe sal Pieter vergoed word?

5. Verduidelik die na-verkoopdiens aan mnr. Smit?

6. Is daar enige iets wat Pieter nog kan doen om te verseker dat mnr. Smit in die

toekoms by LekkerKyk sal koop?



Verkope bring die verbruiker en sakeonderneming bymekaar deur die volg van ŉ

verkoopsproses wat help met die uitruil van produkte of dienste tussen die plek van

produksie en die plek van verbruik. Bemarking is dus werksaam op ŉ makrovlak met

behoefteskepping, terwyl verkope op ŉ mikrovlak werk om die verbruiker se behoefte te

bevredig (aangepas uit Du Toit 2011: 2).

1.5.4 Interaksie tussen bemarking en verkope

In die uitruilingsproses word aktiwiteite gevind waar verbruikers iets opgee om iets anders,

wat hulle graag wil hê, in ruil daarvoor te ontvang. Hier word gewoonlik gedink aan geld as

die uitruilmedium, met ander woorde, ons gee geld om produkte en dienste te bekom. Geld

is nie noodwendig nodig in die uitruilproses nie en ruilhandel met produkte, soos mielies en

lewendehawe, soos beeste, kan ook as ruilmiddel gebruik word om die behoefte te bevredig.

Daar is gevind dat die volgende vyf voorwaardes teenwoordig moet wees voor uitruiling kan

plaasvind:

• Daar moet ten minste twee partye wees.

• Elke party moet iets hê waarin die ander party belangstel.

• Elke party moet met die ander party kan kommunikeer en die produk of diens lewer

waarin die ander party belangstel.

• Elke party moet die ander party se aanbod aanvaar.

• Elke party wil met die ander party sake doen.

ŉ Mark bestaan indien al vyf bogenoemde voorwaardes teenwoordig is. Dit is egter geen

uitgemaakte saak dat uitruiling wel sal plaasvind as al vyf voorwaardes teenwoordig is nie,

maar vir uitruiling om wel plaas te vind, moet dit teenwoordig wees (aangepas uit Du Toit

2011: 3).

1.5.5 Oorbrugging van die gaping tussen produksie en verbruik

Daar bestaan meestal ŉ gaping tussen produksie en verbruik, met ander woorde die plek

waar produksie plaasvind, is nie noodwendig die plek waar die produk verbruik word nie.

Hier word oor die algemeen tussen vyf tipes gapings onderskei:

• Afstand: Hierdie gaping ontstaan wanneer produkte nie gemaak word waar dit

verbruik word nie en dus na die punt van verbruik versprei moet word.

• Tyd: ŉ Voorbeeld hiervan is seisoenale vrugte wat opgeberg word om beskikbaar te

wees vir verbruik reg deur die jaar.



• Inligting: Byvoorbeeld in die geval van medikasie, is dit noodsaaklik dat die

verbruiker die korrekte inligting bekom – advertensie en die kennis van die apteker

speel dus hier ŉ belangrike rol.

• Eienaarskap: Eers nadat die koper betaal het, verkry hy/sy eienaarskap,

byvoorbeeld, eers wanneer ŉ eiendom in ŉ koper se naam geregistreer is, word

hy/sy die eienaar.

• Waarde: Die verkoper en koper moet ooreenstem oor die prys van die produk of

diens. Indien die koper R200 vir ŉ paar skoene as aanvaarbaar beskou, sal hy of sy

die skoene aankoop.

Om produkte te vervoer en inligting oor te dra, het mettertyd meer gekompliseerd geword.

Hier het ŉ geleentheid vir spesialisdienste ontstaan om as tussengangers op te tree.

Tussengangers tree op waar die deelnemers nie in nabye kontak met mekaar is nie

(afstandsgaping) en word betaal deur ŉ aanvaarde uitruilmedium. Die eerste tussengangers

was die smouse wat met ŉ verskeidenheid produkte handel gedryf het en daardeur die

gaping tussen produksie en verbruik oorbrug het. Hulle het ook waardevolle inligting oor

potensiële markte en gevraagde produkte aan die sakeonderneming oorgedra.

Die rolspelers in die verkoopsaktiwiteite is dus gewoonlik verkoper, tussenganger en koper.

Daar is hoofsaaklik drie tipes tussengangers:

Tipe Rol

Middelman/

kleinhandel

Hulle neem eienaarskap van produkte om later weer te verkoop.

Winkelgroepe, soos Pep Stores, koop verskeie produkte en

herverkoop dit weer aan eindverbruikers.

Verkoops-

tussengangers

Hierdie is agente wat nie eienaarskap neem van die produkte wat

hulle verkoop nie. Hulle fasiliteer die verkoopsproses tussen die

verkoper en die koper en word betaal vir die dienste, byvoorbeeld

eiendomsagente wat die proses fasiliteer, maar nie self die eiendom

koop nie.

Hulpdiens

sakeondernemings

Hierdie tipe tussenganger is nie direk betrokke in die oordrag van

eienaarskap nie, maar verleen ŉ ondersteuningsdiens om die

verkoopsproses te fasiliteer. Voorbeelde is Spoornet, handelsbanke

en advertensie-ondernemings.

Tabel 1.1 Drie tipes tussengangers

(Aangepas uit Du Toit 2011: :4 – 5



Met verloop van tyd het klein tussengangers of middelmanne plek gemaak vir groot- en

kleinhandelaars wat die verkoopsproses fasiliteer. Kommunikasiemedia soos televisie,

koerante, radio en die internet help om inligting oor mededingende produkte te versprei,

asook inligting waar dit aangekoop kan word om die verbruiker se behoefte te bevredig

(aangepas uit Du Toit 2011: 4 – 5).

1.5.6 Vul van die gapings wat onstaan met die verkoopsproses

Daar is veral drie aktiwiteite, naamlik primêre, sekondêre en uitruilingsaktiwiteite wat

plaasvind om die gapings, wat in die verkoopsproses ontstaan, te oorbrug.

Om die afstandsgaping te oorbrug, word die primêre aktiwiteit van vervoer gebruik. Van

waar donkies en kamele as vervoermiddels gebruik is, het die vervoermiddels ontwikkel tot

die gebruik van pyplyne, land-, water- en lugvervoer. Die hoofdoel is om produkte so vinnig

en veilig moontlik na die verbruiker te vervoer. Die kostes van vervoer speel ŉ groot rol in die

prysvasstelling van produkte.

Sekondêre aktiwiteite sluit die volgende in:

• Verkrygings- en verskaffingsaktiwiteite: Hier is dit belangrik dat die verkoper moet

weet waar die koper is.

• Standaardisasie en gradering: Produkte word ontwerp tot ŉ spesifieke standaard.

• Berging: Dra by om die tydsgaping te oorbrug.

• Finansiering: Kostes word aangegaan in die oordrag van eienaarskap, en daar word

gepoog om dit so goedkoop as moontlik te doen.

• Risiko: Die eienaar van die produk is blootgestel aan diefstal of skade. Gewoonlik

word versekering uitgeneem as ŉ vorm van beskerming.

Die uitruilingsaktiwiteite is uiteindelik die koop en verkoop van die produk. Eienaarskap

word oorgedra van een persoon of sakeonderneming na ŉ ander. ŉ Sakeonderneming se

aankoopsaktiwiteite is nie ŉ bemarkingstaak nie, maar dié van die aankope afdeling

(aangepas uit Du Toit 2011: 4 – 5).

Gevallestudie 1.2

Jan adverteer sy 2009-motor in Die Herald, ŉ plaaslike koerant. Antwoord die volgende

vrae aan die hand van die vyf voorwaardes vir die uitruilproses:

1. Is die telefoonoproepe wat Jan ontvang, genoeg versekering dat die motor

verkoop is?

2. Is dit ŉ uitgemaakte saak dat die motor verkoop is as mense na die motor kom

kyk?



1.6 Die belangrikheid van verkoopsbestuur in die sakeonderneming

Sakeondernemings het almal ŉ diens/produkte wat te koop aangebied word. Dit is die rol

van die verkoopsafdeling, in samewerking met die ander funksionele afdelings in die

sakeonderneming, om die produk/diens aan die verbruikers bekend te stel, te verkoop en

dan te sorg dat dit by die verbruiker uitkom, hetsy deur die gebruik van ŉ tussenganger of

direkte aflewering.

Sakeondernemings is doelwitgeoriënteerde entiteite wat bestaan uit verskeie funksies en

spanne mense wat in ŉ gekoördineerde wyse saamwerk om die gemeenskaplike doelwitte

van die sakeonderneming te bereik. Elke sakeonderneming se doelwitte is verskillend en

word gewoonlik in ŉ visie- en missiestelling, doelstelling- en doelwitdokument saamgevat.

Verkoopsbestuur is die funksie wat die verbruiker en sakeonderneming bymekaar bring deur

ŉ proses waar die verbruiker se behoeftes bepaal word; oor die produk of diens onderhandel

word en dit gefinaliseer word deur ŉ transaksie te sluit. Die term “verkope” kan ook as ŉ

alternatiewe term vir verkoopsinkomste of verkoopsvolume dien. Sonder verkope en

verkoopsbestuur, sal die sakeonderneming dit moeilik vind om inkomste te genereer, wat vir

die uitgawes van die sakeonderneming betaal en waardeur sy voortbestaan verseker word.

3. Is die motor verkoop, indien ŉ paar individue ŉ aanbod gemaak het om die motor

te koop?

4. Omskryf kortliks die voorwaardes wat nodig is vir die verkoop van Jan se motor?

Gevallestudie 1.3

Mnr Smit se dogter verjaar en hy soek na ŉ selfoon as geskenk vir haar. BelBaie, een van

die selfoondiensverskaffers in die land, het ŉ advertensieveldtog op televisie en in die

gedrukte media, waar verskeie modelle en pakkette aangebied word. Hierdie pakkette

sluit ŉ bepaalde hoeveelheid lugtyd, gratis kort boodskappe en internet in.

1. Wat is mnr. Smit se beste alternatief om die selfoon te bekom?

2. Beskryf die produksie- en verbruiksgaping wat bestaan?

3. Watter tipe tussenganger is BelBaie?



1.6.1 Die plek van verkope in die sakeonderneming se struktuur

Ten minste agt verskillende funksionele afdelings kan geïdentifiseer word in die

hedendaagse groot sakeondernemings, waarvan verkope een kan wees. Verkope, tesame

met bemarking, kan gereken word as sleutelfunksies weens hul bydrae tot die onderneming

se winsgewendheid, asook verhouding met kliënte. Bemarking en verkope word dikwels in

een afdeling geposisioneer, of vervul gelykwaardige en aanvullende rolle tot mekaar, soos

hieronder uitgebeeld.

Figuur 1.1 Verkoopsfunksie in die sakeonderneming

(Aangepas uit Du Toit 2011: 13)

In verskillende sakeondernemings kan daar ander funksionele areas en strukture bestaan,

en dit mag ook ander benamings hê. Dit is egter belangrik om te besef dat die take van die

onderskeie funksionele afdelings in elke grootte sakeonderneming plaasvind. Die kapitale

hulpbronne en vaardighede van verskeie funksies bepaal die bestaan en grootte van formele

departemente. In groot multi-produk sakeondernemings, sal daar meer afdelings wees as

wat in Figuur 1.1 voorgestel word.

1.6.2 Die verhouding tussen die verkoopsfunksies en ander funksies in die

sakeonderneming

Die onderskeie funksies se verantwoordelikhede kan kortliks soos volg beskryf word:

• Die operasionele funksie, waar grondstowwe in finale produkte omskep word. Dit

gebeur gewoonlik in ŉ fabriek – die plek van produksie.

• Die aankope funksie maak seker dat die regte produk, op die regte tyd, in die regte

hoeveelheid en teen die regte prys vir produksiedoeleindes aangekoop word.

• Die finansiële funksie is die verkryging, verspreiding en beheer van fondse wat

benodig word vir die funksionering van die sakeonderneming. Die hoofdoel is die

verkryging en aanwending van fondse vir die winsgewendheid, likwiditeit,

kredietwaardigheid en bestendigheid van die sakeonderneming.

• Die bemarkingsfunksie is verantwoordelik vir die bestuur van die bemarkingsproses

en bepaling van die bemarkingsmengsel.

Besturende direkteur

Operasio-neel

Aankope Finansies Bemarking Verkope Personeel InligtingSkakel-wese



• Die verkoopsfunksie is verantwoordelik om die verbruiker en sakeonderneming

bymekaar te bring deur ŉ proses waar die verbruiker se behoeftes bepaal word; oor

die produk of diens onderhandel word en dit gefinaliseer word deur ŉ transaksie te

sluit.

• Die personeelfunksie behels die werwing, opleiding, benutting en behoud van

genoegsame bekwame personeel.

• Die skakelfunksie skep en handhaaf ŉ gunstige en objektiewe beeld van die

sakeonderneming tussen die verskillende belanghebbendes vir die bereiking van die

sakeonderneming se doelwitte.

• Die inligtingsfunksie maak interne inligting beskikbaar vir beplanning en beheer.

• Die besturende direkteur se rol is om te lei, te beplan, te organiseer en die

sakeonderneming in geheel te beheer.

(Aangepas uit Du Toit 2011: 13)

Die verkoopsfunksie, soos alle ander afdelings in enige sakeonderneming kan nie

onafhanklik staan van ander afdelings in die sakeonderneming nie. Die verskeie funksies

staan in ŉ noue verwantskap met mekaar en word afgelei uit die sakeonderneming se

doelstelling.

Figuur 1.2 Verhouding tussen die onderskeie funksies in die sakeonderneming

(Bron: Outeur 2012)

Doelstelling van die sakeonderneming

Operasionele doelstelling

Aankope doelstelling

Finansies-doelstelling

Bemarkings-doelstelling

Verkoops-doelstelling

Personeel-doelstelling

Inligtings-doelstelling

Skakel-doelstelling



1.6.3 Verkoops- en bemarkingsdoelstelling

Die bepaling van die sakeonderneming se verkoopsdoelstelling is direk verwant aan die

bemarkingsdoelstelling met die oog op die uitbreiding van die sakeonderneming se

markaandeel. Die bemarkingstrategie is die aktiwiteite wat daarop fokus om die beperkte

hulpbronne van die sakeonderneming te gebruik om die bemarkings- en verkoopsdoelwitte

te bereik en om ŉ mededingende voordeel te verkry.

Die eerste stap is om die produk/diens wat ontwikkel is, te identifiseer aan die hand van die

sakeonderneming se doelwitte en behoeftes van die mark. Daar kan gevra word:

• Watter kliënte?

• Watter produkte

• Wie is die mededingers?

Die tweede stap is om die mark te ontleed en te besluit oor die rigting van die

sakeonderneming en die produk se markaandeel. Die markaandeel kan:

• vergroot word;

• behou word;

• geoes word;

• gediversifiseer, of

• gelikwideer word.

Meer hieroor in Tabel 1.2 hieronder:

Markaandeel-doelwit

Verkoopsdoelwit Primêre verkoopstake

Vergroot • Verhoog verkoopvolumes

• Verseker distribusie

• Fokus op toekomstige en nuwe

sleutelrekeninge (sleutelkliënte)

• Verskaf hoë diensvlakke veral

gedurende voor-verkope diens

• Verskaf produk/markterugvoer

Behou • Handhaaf verkoopvolumes

• Konsolideer markposisie

deur te fokus op

doelwitsegmente

• Vind bykomende

verkoopskanale

• Lê besoek af by huidige

sleutelrekeninge

• Verhoog diensvlakke aan

huidige rekeninge

• Lê besoek af by nuwe

rekeninge



Oes

markaandeel

• Verminder verkoopskoste

• Fokus op winsgewende

rekeninge

• Diens die mees winsgewende

rekeninge

• Elimineer nie-winsgewende

rekeninge

• Verlaag diensvlakke en/of

voorraadvlakke

Diversifiseer of

likwideer

• Minimaliseer verkoopskoste

en raak ontslae van

voorraad

• Stort voorraad in markplek

• Beëindig diens

Tabel 1.2 Verkoopsdoelstellings in die sakeonderneming

(Aangepas uit http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm, module 3, 11- 14)

1.6.4 Verkoopspanrol (Sales force role)

Afhangende van die sakeonderneming se posisionering in die mark en sy produk- of

diensaanbieding, kan die onderneming die volgende rolle aanneem:

Sakeondernemingsdoelwit Verkoopspanrol

Lae koste voorsiener • Volg groot kliënte op.

• Minimaliseer koste.

• Ding mee om pryse laag te hou.

• Soek rekeninge of kliënte wat lae pryse verkies.

Differensiasie • Ding mee op die unieke eienskappe van die

produk/diens.

• Verskaf hoë kwaliteit diensvlak.

• Soek rekeninge of kliënte wat nie net lae pryse soek

nie.

Nismarkrol • Diens ŉ doelwitmark wat nie goed deur mededingers

bedien word nie.

• Verskaf hoë kwaliteit diensvlakke.

• Soek rekeninge of kliënte wat nie net lae pryse soek

nie.

Tabel 1.3 Verkoopspanrolle in die sakeonderneming

(Aangepas uit: http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm, module 3, 15)



1.6.5 Direkte en indirekte verkope

Na gelang van die sakeonderneming se posisionering en verkoopsomgewing, kan die

verkoopsfunksie bestaan uit persoonlike verkope (waar persoonlike diens belangrik is), of

indirekte verkope (waar die sakeonderneming se produkte of dienste geadverteer word). Die

volgende diagram dui die verskille aan:

Figuur 1.3 Verskil tussen direkte en indirekte verkope

(Aangepas uit: http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm, module 3, 16)

In hierdie studiehandleiding word daar hoofsaaklik gefokus op direkte verkope. Met

verwysing na persoonlike of direkte verkope, word daar ook twee moontlike

verkoopsbenaderings gevolg, afhangende van die sakeonderneming se posisionering in die

mark, asook die produkte/dienste wat aangebied word.

Figuur 1.4 Verkoopsbenadering in direkte verkope

(Bron: Sales Management – Self Learning Manual 2012: 11)

Die mark het slegs ‘n paar kopers

Die potensiële koper benodig baie inligting

Die verkoopsproses is baie kompleks

Die produk of diens is kompleks

Na-verkope diens is van kritieke belang en kompleks

Die mark het baie kopers

Beheer van die boodskap is belangrik

Herhalende kontak word benodig

Die gehoor wat bereik moet word, is groot

Laekoste per kontak

Verkoopsbenadering in persoonlike of direkte verkope

Direkte verkope

Indirekte verkope

Persoonlike/Direkte verkope

Indirekte verkope



Afhangende van die produk, behoefte en bekostigbaarheid, kan een van die volgende twee

benaderings gebruik word in die persoonlike of direkte verkoopsbenadering deur die

verkoopspersoon:

• Direkte verkope

• Verkope aan kantore, bv. kantoortoerusting.

• Verkope aan sakeondernemings, bv. sakeonderneming-na-sakeonderneming

(business to business – B2B).

• Deur-tot-deur verkope.

• Indirekte verkope

• Van die sakeonderneming na die tussenganger na die verbruiker.

• Van die sakeonderneming na die groothandelaar na die tussenganger na die

verbruiker.

• Van die sakeonderneming na die verspreider na die groothandelaar na die

tussenganger na die verbruiker.

(Aangepas uit: Sales Management – Self Learning Manual 2012: 11)

1.6.6 Verbruikersgedrag en die veranderende verkoopsfunksie

Die era van die verbruiker het begin tydens die industriële revolusie. Die toenmalige

verbruiker en die hedendaagse verbruiker verskil soos dag en nag. Die tydperk van die

industriële revolusie (waar produkte aan die massas beskikbaar gestel is) kan beskryf word

as die “bou-en-hulle-sal-kom-era”. Produkte is ontwerp en met groot sukses aan die

massamark bemark. Elke produk was nuut en selfs buitengewoon. Die fokus was op die

vervaardigingsproses. Gedurende hierdie tydperk het tyd, koste en funksionaliteit die

winsgewendheid van sakeondernemings voortgedryf.

Sakeondernemings het mettertyd meer begin produseer as wat die aanvraag van die

verbruikers was. Toenemende mededinging het ontstaan, en om die plek van verbruik, of die

markplek te bereik, het al hoe moeiliker geword. Sakeondernemings het besef dat die rol

van verkope al hoe belangriker geword het. In verkoopsgeoriënteerde sakeondernemings is

advertensies gebruik om die verbruikers in te lig oor die beskikbaarheid van produkte, terwyl

verkoopspersone produkte gepromoveer het deur direkte persoonlike kontak. Die aanname

gedurende hierdie periode was dat maksimale verkope tot winsgewendheid sal lei – dit was

nie altyd die geval nie.

Met die koms van die tegnologie, veral die internet, asook die uitbreiding van televisie en

die gepaardgaande advertensieveldtogte, het die behoefte van die verbruikers verander. Dit

is nie meer aanvaarbaar om behoeftes van kliënte te ignoreer nie. Kliënte wil as deelnemers



en mede-waardeskeppers gesien word, in plaas van om soos ŉ gehoor, wat ŉ optrede

dophou en waar elke lyn en beweging deur die regisseur bepaal word, hanteer te word.

Om die nuwe behoefte van die meer gesofistikeerde en komplekse kliënte te bevredig, kan

soos ŉ onbegonne taak lyk. Enige sakeonderneming wat op waardetoevoeging fokus, kan

egter aan kliënte lewer wat hulle soek en dit is selfs in vandag se mededingende mark

moontlik.

Nuwe Millennium (2000 en verder)

Fokus van

sakeondernemings

Kliënt

Sakemodel Eksperimentele waarde

Markplek Individu

Kliënterol Deelnemer

Punt van waardeskep Die hele sakeonderneming met kliënt as vennoot in

waardeskepping

Winsgewendheidsdrywers Ondervinding met produk en sakeonderneming

Suksesdrywer Kliëntlojaliteit

Tabel 1.4 Tydsimpak op die waarde van sakebedrywighede

(Aangepas uit: Priceless 2003: 25)

Om die sakeonderneming se produk of diens suksesvol te verkoop, is nie so eenvoudig nie.

In samewerking met die bemarkingsafdeling, moet die sakeonderneming se

bemarkingsaanslag geëvalueer en bepaal word of die produk of diens se unieke waarde

duidelik gekommunikeer word.

1.7 Verkoopsfunksies

Verkope help nie net om die sakeonderneming se doelstellings en winsoogmerke te behaal

nie, maar dit dra ook by tot die uitbreiding van kennis oor die interne en eksterne

omgewings, positiewe verhoudings met kliënte te bou en om goeie verhoudings met ander

sakeondernemings, verskaffers en verspreiders te handhaaf en uit te brei. Dit speel ook ŉ

rol in die onderhandelinge met die onderskeie rolspelers om die sakeonderneming se

produkte winsgewend te verkoop.

Die hoofdoelwitte van die verkoopsfunksie in die sakeonderneming is om verkoopsvolumes

te verhoog en by te dra tot die langtermyngroei en uiteindelike sukses van die onderneming,



asook bou en uitbreiding van verhoudinge. Verkope vorm ŉ integrale deel van die

sakeonderneming en dit is belangrik dat die koördinering van die funksies suksesvol sal

plaasvind.

Oor die afgelope jare, het daar ingrypende veranderinge in die verkope-omgewing

plaasgevind. Dit sluit in verkorte produklewensiklusse, verminderde kliëntlojaliteit,

toenemende mededinging tussen sakeondernemings, verhoogde kennis waaroor kliënte

beskik en die elektroniese revolusie in veral kommunikasie.

Om ŉ suksesvolle verkoopspersoon te word, vra net soveel toewyding en inspanning as om

ŉ dokter of boekhouer te word. In verkope neem dit lank om die nodige kennis en

vaardighede te bekom, asook om genoegsame ondervinding op te doen om uiteindelik ŉ

hoogs-bekwame en suksesvolle verkoopspersoon te word.

Die volgende afdeling bespreek die verskeie rolspelers wat gevind word in ŉ

sakeonderneming se verkoopsfunksie.

1.7.1 Verkoopsbestuurder

Die verantwoordelikheid en outoriteit van die verkoopsbestuurder word aan hom/haar

gedelegeer deur die topbestuur van die sakeonderneming. Die verkoopsbestuurder se take

sluit die volgende in:

• Doelwitstelling

• Beplanning

• Begroting

• Organisering

• Daarstel van ŉ verkoopstruktuur

• Prestasie-evaluering

• Verslagdoening

Die verkoopsbestuurder en res van die verkoopsafdeling se rolle en verantwoordelikhede

word verder in Studie-eenheid 2 bespreek.

(Bron: http://labs.openviewpartners.com/files/2012/03/sales_team_mgt.jpg)



1.8 Verkoopsproses

ŉ Doeltreffende verkoopsproses behels die stappe wat die verkoopspersoon volg, van waar

hy/sy die voornemende kliënt (prospect) ontmoet, tot die afhandeling van die transaksie.

Indien sekere belangrike stappe in die proses uitgelaat word, kan dit tot ŉ onsuksesvolle

verkoopstransaksie lei. Verder het ŉ goeie verkoopsproses ŉ impak op die verbetering van

die vooruitskattingsakkuraatheid, wat lei tot ŉ verhoogde aanduiding van toekomstige

verkope en inkomste vir die sakeonderneming (aangepas uit: Du Toit 2011: 116).

1.8.1 Definisie van die verkoopsproses

Die verkoopsproses is ŉ sistematiese benadering om ŉ produk of diens te verkoop om in

kliënte of sakeondernemings se behoeftes te voldoen (Outeur 2012).

1.8.2 Stappe in die verkoopsproses

Die volgende stappe word gewoonlik gedurende die verkoopsproses geneem; gewoonlik in

ŉ bepaalde volgorde, maar dit kan verander na gelang van die omstandighede waarin die

verkoopspersoon hom/haarself bevind. Dit kan ook van onderneming tot onderneming

verskil, maar dit sal ten minste die volgende stappe behels:

• Beplanning

• Onderhandeling

• Handel af

• Opvolg

Figuur 1.5 Die verkoopsproses

(Bron: Outeur 2012)

Beplanning

Onder-handeling

Handel af

Opvolg



1.8.3 Beplanning van die verkoopsproses

Gebrek aan beplanning lei tot mislukking. Dit is dus van die uiterste belang om die

verkoopsproses deeglik te beplan om suksesvol te wees. In hierdie afdeling fokus ons op die

beplanning van die verkoopsproses.

Die volgende word bespreek:

• Markverkenning

• Beplanning vir die maak van die eerste afspraak

• Beplanning van die verkoopsafspraak

� Markverkenning

Markverkenning is die proses waar gesoek word na potensiële leidrade om kliënte-inligting

te bekom (aangepas uit: Fisher 2004: 11).

Markverkenning is die eerste stap in effektiewe en suksesvolle persoonlike verkope en is die

grondslag waarop die verkoopsproses gebou word. Potensiële kliënte word identifiseer wat

die lewensaar van verkope is. Daar is twee redes om voortdurend na nuwe kliënte te soek,

naamlik om verkope te verhoog en om verlore kliënte vir die sakeonderneming te vervang.

Ongeveer 20% van alle sakeondernemings se kliënte verlaat die mark elke jaar as gevolg

van mededinging, verplasing, afsterwe, aftrede, oorname, bankrotskap of ontevredenheid

met die sakeonderneming se produkte of dienste.

ŉ Potensiële kliënt is ŉ persoon of sakeonderneming wat die behoefte en potensiaal het om

die onderneming se produkte of dienste te koop. Hierdie inligting stel die verkoopspersoon in

staat om ŉ demografiese lys saam te stel van potensiële kliënte, wat moontlik ŉ behoefte het

vir die onderneming se produkte of dienste.

• Markverkenningsmetodes

ŉ Wye verskeidenheid bronne en markverkenningsmetodes kan gebruik word om

navorsing te doen oor potensiële kliënte of sakeondernemings. Die tegniek wat

gebruik word, sal afhang van die verkoopspersoon se persoonlikheid, kennis en

ondervinding. Die verskillende tegnieke word hieronder saamgevat.

Bronne Hoe om te gebruik – metodes

Tevrede kliënte Huidige en vorige kliënte word gekontak vir verdere

besigheid en leidrade.

Eindelose ketting

(Endless chain)

Verkoopspersone probeer om ten minste een

bykomende leidraad te kry by elke persoon waarmee ŉ



onderhoud gevoer word, of ŉ transaksie suksesvol

afgehandel word.

Gerekende mense

(Centre of influence)

Die verkoopspersoon kontak gerekende mense wat

gewillig is om leidrade te verskaf vir nuwe

sakegeleenthede.

Netwerk (Networking) Deur gebruik te maak van persoonlike verhoudinge van

persone wat werksaam is in die korporatiewe omgewing.

Internet Deur webblaaie, e-pos, forums, sosiale media en

nuusgroepe te gebruik.

Advertensies, direkte

pos, brosjures, publisiteit

Deur hierdie tipes bemarkingsaktiwiteite te gebruik om

leidrade te bekom.

Seminare Bywoon van handelskoue en konferensies om leidrade te

bekom.

Naamlyste en

adresboeke

Deur hierdie tipe sekondêre databronne, wat gewoonlik

gratis is, te gebruik.

Datamyn (Datamining)

en kliënteverhoudings-

bemarking (CRM)

Deur gesofistikeerde data-analise programmatuur te

gebruik en die onderneming se stelsel van

kliënteverhoudingsbemarking (CRM)

Koue oproepe (Cold

calling)

Deur onbekende sakeondernemings en verbruikers te

kontak.

Opspoorders (Spotters) Om iemand te betaal vir leidrade.

Telebemarking Deur telefoon en telebemarkingspersoneel te gebruik.

Verkoopsbriewe Stuur van briewe aan potensiële kliënte.

SMS/MMS/BBM/E-pos Stuur van kort elektroniese bemarkingsinligtings-

boodskappe aan potensiële kliënte en kennisse.

Ander bronne Gebruik van nie-mededingende verkoopsmense om

inligting te bekom.

Tabel 1.5 Markverkenningsmetodes

(Aangepas uit: Du Toit 2011: 118)



• Evaluering van die markverkenning

Die verkoopspersoon evalueer die inligting verkry uit die markverkenning, m.a.w., is

daar werklik ŉ behoefte om die sakeonderneming se produkte/dienste te gebruik; is

daar ŉ onmiddellike behoefte om die produk/diens te bekom; het die kliënt die

bevoegdheid om te koop en kan hulle dit bekostig? Volgens Du Toit (2011: 120) is

die volgende inligting belangrik vir die beplanningsproses:

o Het die kliënt ŉ behoefte om die produk/diens te bekom?

Verbruikers wat slegs belangstel in ŉ produk/diens, maar nie gebruik het

daarvoor nie, is eintlik nie potensiële verbruikers nie. Die verkoopspersoon moet

die verbruiker se belangstelling in die produk of diens begryp.

Verbruikers is soms nie ingelig of bewus dat daar ŉ behoefte by hulle bestaan

om die produk of diens aan te skaf nie. Die verkoopspersoon moet die produk of

diens op so ŉ wyse aanbied dat die verbruiker ŉ behoefte ontwikkel en nut

daarvoor vind.

o Het die kliënt die vermoë om die produk/diens te koop of te bekom?

Hierdie verwys na die potensiële verbruiker se finansiële vermoë om die

transaksie te kan voltooi, hetsy deur middel van kontant, tjek, kredietkaart of

kredietfasiliteite. Daar word gekyk na kredietwaardigheid met behulp van

kredietagentskappe, soos die Information Trust Corporation, ŉ bankverslag, of ŉ

handelsverwysing. Indien die potensiële verbruiker gebruik wil maak van

kredietfasiliteite en kredietwaardig bevind word, moet die nodige vorms ingevul

en goedkeuring verkry word van die sakeonderneming se rekeninge-afdeling.

Sodra die prys ter sprake kom tydens die verkoopstransaksie, kan die

verkoopspersoon ook die betalingsterme verduidelik, indien die potensiële kliënt

van die sakeonderneming se kredietfasiliteit wil gebruik maak. Die

betalingsterme kan die volgende insluit:

- Deposito verlang, indien enige

- Afbetalingsperiode (aantal maande, bv. 24, 36 of 48 maande)

- Maandelikse paaiement

- Die rentekoers wat gehef word

- Wat benodig word om vir die kredietfasiliteit te kwalifiseer.



• Hoe groot en belangrik is die verkoopstransaksie?

Vir die verkoopspersoon wat net kommissie verdien, is die volume verkope direk

gekoppel aan sy inkomste uit die verkope. Soms is dit egter beter vir die

verkoopspersoon om op een potensiële verbruiker, wat dalk een groot bestelling kan

plaas, te konsentreer, in plaas van ŉ aantal potensiële verbruikers wat kleiner

bestellings kan plaas. Die nadeel hier is dat dit dalk langer kan neem om die groot

bestelling te finaliseer en die inkomste te verdien. Die kleiner bestellings mag dalk

baie werk wees, maar dit is dikwels soos die spreekwoordelike sement tussen die

bakstene en moet dus nie heeltemal geïgnoreer word nie.

• Hoe gereeld sal die aankope wees?

Die gereeldheid van aankope bepaal ook die verkoopspersoon se tyd en inspanning

wat benodig word. Die voorkeur is meer gereelde en groot bestellings, want dan sal

die verbruiker minder by mededingers aankoop. Dit hang egter af van die industrie

waarin die sakeonderneming geposisioneer is, die afstand van die verbruiker na die

verskaffers, asook finansiële vermoë van die potensiële verbruiker.

• Hoe dringend is die behoefte?

Baie tyd kan verlore gaan indien die dringendheid van die potensiële verbruiker se

behoefte nie bepaal word nie. Hier moet die verkooppersoneel diskresie gebruik om

nie te veel tyd aan potensiële verbruikers te spandeer wat eers later ŉ produk of

diens wil bekom nie.

• Is die kliënt bevoeg om te koop?

Dit verwys na die finale besluitnemer in die aankoopspan wat die aankoopbesluit

neem, veral in sakeondernemings. Dit kan ook verwys na mense wat die

bevoegdheid het (man of vrou) of vennote (in ŉ sakeonderneming) wat tjeks mag

teken.

� Beplanning vir die maak van die eerste afspraak

Beplanning is die hoeksteen vir verkope wat plaasvind. Uit die markverkenningstap word

die potensiële kliënt of sakeonderneming geïdentifiseer. Die volgende stap is om die

benadering te beplan om die onderneming se produkte of dienste aan te bied en sukses

te behaal met die eerste ontmoeting. Dit is noodsaaklik om die verkoopsbenadering

deeglik te beplan om ŉ mededingende voordeel teenoor mededingers te verkry. Dit is

slegs die bes-voorbereide verkoopspersone wat suksesvol is.



• Maak van die afspraak

Die spreekwoord: “Eerste indrukke is belangrik”, geld ook hier. Dit is baie belangrik

om deeglik voor te berei en om die regte indruk tydens die eerste afspraak en enige

daaropvolgende afsprake te maak. In verkope gaan dit alles oor die bou van

verhoudinge, dit is dus belangrik om reg te begin.

Dit is belangrik om te onthou:

o Om afsprake te maak, bespaar tyd.

o Potensiële kliënte is meer ontvanklik as die verkoopspersoon verwag word.

o Ernstige sakemanne en -vroue maak afsprake en hou daarby.

o Afsprake help in die beplanningsproses.

• Maak die afspraak met die regte persoon

As ŉ aankoopsbesluit in ŉ sakeonderneming geneem word, is daar gewoonlik

verskeie persone betrokke in die besluit, byvoorbeeld:

o Hekwagte (gatekeepers), by wyse van spreuke – mense wat die besluitnemers

beskerm.

o Invloedrykes (influencers) – mense wat invloed uitoefen oor die besluit.

o Besluitmakers – mense wat die finale besluit neem.

o Betalers – mense wat betaal vir die aankoop.

Daar is geen reël wie eerste gesien hoef te word nie, maar die verkoopspersoon

gaan in die verloop van sy beroep met almal te doen kry. Om egter by die regte

persoon uit te kom, is die uitdaging. Die eerste persoon is gewoonlik die hekwag

(gatekeeper) wat hanteer moet word.

Riglyne vir die maak van afsprake met die regte mense, kan die volgende insluit:

o Die verkoopspersoon moet in sy eie vermoëns glo en dat hy die transaksie kan

beklink.

o Dit is ŉ goeie idee om vriende in die onderneming met wie die transaksie

aangegaan word, te maak.

o Tyd moenie vermors word deur verkeerde persone te kontak nie.

• Maak die afspraak oor die telefoon

Die meeste afsprake word telefonies gemaak. E-pos-uitnodigings is egter aan die

toeneem, maar dit word gewoonlik deur ŉ telefoonoproep voorafgegaan as

voorbereiding vir die afspraak. Hiermee riglyne om ŉ afspraak suksesvol oor die

telefoon te maak:



Stap Aktiwiteit

Voorbereiding Het jy:

• beplan wat jy gaan sê?

• sleutelpunte neergeskryf wat kan help in die

proses?

• identifiseer met wie om te praat?

• die vorige oproepe, indien enige, se resultate

hersien?

Die oproep Het jy:

• die kliënt vriendelik gegroet?

• jouself en jou sakeonderneming bekend gestel?

• seker gemaak dat jy met die regte persoon praat?

• ŉ rede gegee hoekom jy bel?

• die oproep slegs gebruik om ŉ afspraak te bekom

en nie om te verkoop nie?

• die hoofdoelwit wat aandui wat jy verkoop, so vroeg

as moontlik in die oproep benadruk?

Telefoontegniek Het jy:

• geglimlag terwyl jy gesels? (ŉ Glimlag is “sigbaar”

in jou stem)

• die gesprek vriendelik gehou, maar tog

professioneel?

• stadig en duidelik gepraat?

• die potensiële kliënt se naam korrek gebruik

gedurende die gesprek?

• die ander persoon se tyd eerbiedig?

• entoesiasme getoon gedurende die gesprek?

• stadiger gepraat as normaalweg as jy ŉ nuwe



konsep of ŉ nuwe produk bemark?

• seker gemaak jy kommunikeer duidelik?

• vrae gevra wat die persoon aanspoor om te praat?

• nie die potensiële kliënt onderbreek gedurende sy

antwoord nie?

• die oproep beleefd afgesluit?

• aangebied om op ŉ meer geleë tyd te skakel indien

hy/sy besig is?

• die oproep kort en saaklik gehou – minder as drie

minute?

Afsluiting Het jy:

• die ooreengekome reëlings bevestig voor jy die

oproep beëindig het (tyd en plek)?

• uitgevind of die potensiële verbruiker enige vrae

het?

• die potensiële verbruiker bedank vir sy/haar tyd?

• hom/haar toegelaat om eerste die oproep te

beëindig?

• die telefoon saggies neergesit?

Tabel 1.6 Riglyne vir suksesvolle telefoonafsprake

(Aangepas uit: Du Toit 2011: 116 – 132)

� Beplanning van die verkoopsafspraak

Noudat die afspraak gemaak is, begin die voor-verkopewerk in alle erns. ŉ Verkoopsplan is

meer as net om te weet wat die produk of diens, asook eienskappe en vermoëns van die

produk is. Hoe beter die verkoopsplan, hoe beter sal die resultate wees. Goeie beplanning

sal beslis die verkoopspersoon se kanse tot sukses verbeter.

• Beplanning help om vertroue te bou.

• Beplanning skep ŉ indruk van professionalisme.

• Beplanning bespaar tyd.



• Beplanning help met buigsaamheid/aanpasbaarheid.

• Beplanning skep die geleentheid tot ŉ langtermynverhouding met die potensiële

verkoper.

Die elemente wat in ŉ verkoopsplan ingesluit moet word, is die volgende:

• Verkoopsinkomste doelwit

• Verkoopsvolume doelwit

• Hoe groot die kliëntebasis is om die doelwitte te behaal

• Stappe om die kliëntebasis te bereik

• Diepte van markpenetrasie

• Identifisering van nuwe sakegeleenthede

• Identifisering van nuwe verkoopskanale

• Meting van verkoopsprestasie

• Monitering

• Evaluering

Ons gaan nou verder kyk na die vier stappe in die beplanning van ŉ verkoopsafspraak nadat

die markverkenningstap gedoen is.

Figuur 1.6 Vier stappe in die beplanning van die verkoopsbesoek


•Spesifiek

•Hoeveelheid doelwitte

•Realisties

Bepaal die doelwitte van die besoek

•Afspraak met individu

•Afspraak met paneelDoen navorsing

•Verstaan die hele prentjie, situasie en behoeftes

•Verpersoonlik die besoek

Stel 'n potensiële verbruikersprofiel saam

•Wat aandag trek

•Wat belangstelling aanwakker

•Wat behoefte skep

•Wat aksie verlang

Stel 'n verkoopsaanbieding saam



• Bepaal die doelwitte van die besoek

Die doelwitte van die besoek verwys na wat die verkoopspersoon wil bereik en dit

kan van omstandighede tot omstandighede verskil. Dit is egter belangrik dat die

verkoopspersoon tyd spandeer om presies te bepaal wat die doelwitte is voor hy/sy

vir die afspraak vertrek. Die verkoopsdoelwitte moet aan die volgende kriteria

voldoen:

o Spesifiek – Die potensiële verbruiker moet bewus gemaak word van alle

eienskappe van die sakeonderneming se produkte/dienste.

o Meetbaar – Bepaal die hoeveelheid eenhede wat verkoop moet word.

o Bereikbaar – Meet in spesifieke terme

o Realisties – Doelwitte moet haalbaar wees.

o Betyds – Binne ŉ bepaalde tydsraamwerk

Meer hieroor in Studie-eenheid 2 waar na doelwitstelling gekyk word.

Hierna volg die tweede stap, naamlik navorsing.

• Doen navorsing

Nadat die afspraak gemaak is en die doelwitte van die afspraak bepaal is, kan die

verkoopspersoon die navorsingsinligting wat verkry is gedurende die

markverkenningsproses van waarde vind en daarop uitbrei, om soveel as moontlike

inligting oor die potensiële verbruiker in te win.

Hiermee tipiese inligting van die kliënt wat benodig word om te help in die beplanning

van die individu se verkoopsbesoek:

Naam

Titel

Verantwoordelikhede

Houding jeens maatskappy

Houding jeens mededingers

Sienings en opinies oor die produk of diens

Persoonlikheids- en lewenstyl

Agtergrond (kwalifikasies, opleiding)

Persoonlike belangstellings (stokperdjies, sport)

Tabel 1.7 Vraelys oor die potensiële verbruiker




Indien die markverkenningsnavorsing aan die lig bring dat die sakeonderneming ŉ

organisatoriese besluitnemingsproses volg, met ander woorde, daar is

multidissiplinêre besluitnemingseenhede, invloedrykes en hekwagte, dan mag meer

inligting verlang word. Tipiese inligting benodig:

Tipe sakeonderneming

Posisie in die distribusiekanaal

Kliëntebasis

Mededingers

Aankoopsituasie

Aankoopsgeskiedenis

Aankoopbeleid

Redes vir huidige keuse van verskaffers

Tabel 1.8 Multidissiplinêre vraelys


Die verkoopspersoon moet poog om die inligting uit soveel bronne as moontlik te kry

om die feite te verifieer en om inkonsekwentheid uit te skakel. Die meeste van die

inligting is in die openbare domein, maar ŉ paar goeie vrae aan hekwagters en

kontakte in die sakeonderneming kan waardevolle inligting oplewer.

• Stel ŉ potensiële verbruikersprofiel saam

ŉ Potensiële verbruikersprofiel is ŉ volledige beeld van potensiële verbruikers, hulle

huidige situasie en behoeftes. Dit gee die verkoopspersoon die geleentheid om die

besoek te verpersoonlik. Die profiel moet die volgende kan vertel:

o Wie maak die finale aankoopbesluit – ŉ individu of ŉ komitee?

o Wat is die aankoper se agtergrond?

o Wat is die sakeonderneming se agtergrond?

o Wat verwag die aankoper van die verkoopspersoon?

o Wat is die vereiste behoeftes t.o.v. terme en bepalings vir die aankoop?

o Watter mededingers doen sake met die onderneming en hoekom?

o Wat is die sakeonderneming se aankoopbeleid?

o Is daar ŉ reeds-bestaande rekening in die onderneming wat as verwysing gebruik

kan word?



Die profiel word dan gebruik as agtergrond vir die verkoopsaanbieding.


• Stel ŉ verkoopsaanbieding saam

Hierdie aanbieding moet aandag trek; belangstelling aanwakker; ŉ behoefte skep en

aksie verlang.

1.8.4 Onderhandeling

Onder onderhandeling van die verkoopsproses, word die volgende bespreek:

• Verkoopsbenadering

• Verkoopsaanbieding

• Besware of teenkanting

� Verkoopsbenadering

• Wat is ŉ verkoopsbenadering?

Hierdie verwys na die periode wat verloop van die eerste besoek tot wanneer daar

begin word om die produk of diens te bespreek. Dit kan van sekondes tot ŉ paar uur

neem, afhangende van hoe lank dit neem om ŉ verstandhouding op te bou.

Verkoopsbenaderingsmetodes is belangrik vir die sukses van die

verkoopsaanbieding omdat eerste indrukke gevorm word, wat die verdere verloop

van die proses kan beïnvloed.

Die volgende direkte verkoopsbenaderingsmetodes word aangetref:



Figuur 1.7 Direkte verkoopsbenaderings


� Verkoopsaanbieding

• Definisie van verkoopsaanbieding

ŉ Verkoopsaanbieding is ŉ visuele of mondelinge verduideliking van die

sakeonderneming se produkte of dienste wat aangebied word. Die hoofdoel van die

verkoopsaanbieding is om die produk of diens aan die voornemende koper bekend te

stel. Om dit te doen, kan verskeie aanbiedingsmetodes gebruik word:

•Eerste ontmoeting

•Open met die verkoopspersoon en die sakeonderneming wat verteenwoordig word se naam

Die bekenstellingsbenadering

•Verkoopspersoon komplimenteer die voornemende koper op sake-etiek wat aan die dag gelê word

•Moet opreg wees

Die lof-toeswaaibenadering

•Verkoopspersoon gebruik 'n ander persoon se naam om 'n verstandhouding te vestig

Die verwysingsbenadering

•Verkoopspersoon gebruik die produk wat verkoop word as benadering sonder om 'n woord te sê

Die produkbenadering

•Verkoopspersoon maak 'n stelling dat die kliënt voordeel gaan verkry deur van die produk gebruik te maak

Die kliënte voordeel- of vraagbenadering

•Verkoopspersoon vra die voornemende koper sy opinie oor die produk/diens

Die opiniebenadering

•Verkoopspersoon kry die voornemende koper om ernstig te dink oor 'n onderwerp wat verwant aan die produk is

Die skoktaktiek of dramatiese benadering



Figuur 1.8 Tipes verkoopsaanbiedings


Die eienskappe-nut-en-voordele (features, advantages and benefits – FAB)

verkoopsmetode is verwant aan die produk se voordele en die kliënt se behoeftes.

Die produk of diens se voordele en eienskappe word gebruik om die aanspraak wat

gemaak word, te ondersteun:

o Eienskappe/kenmerke (Features) – fisiese eienskappe van die produk soos

grootte, vorm, kleur.

o Nut en gebruikswaarde (Advantages) – die eienskappe van die produk wat die

bruikbaarheid van die produk aantoon, bv. die feit dat ŉ drukker in kleur en swart-

en-wit kan druk.

•Die verkoopspersoon doen 80-90% van die praatwerk,

en laat die potensiële verbruiker toe om vrae te

beantwoord wat voorberei is voor die aanbieding

begin het.

Gememoriseerde aanbieding

•Die aanbieding is gebaseer op die nagevorsde inligting

van die potensiële verbruiker. Die aanbieding is

minder gestruktureerd, met die verkoopspersoon wat

in die begin aan die woord is en dan vrae beantwoord

gedurende die res van die aanbieding.

Geformuleerde aanbieding

•Die behoeftebevredigingsaanbieding is baie meer

kreatief, buigbaar en interaktief as die vorige twee. Dit

begin gewoonlik waar die verkoopspersoon ‘n vraag

vra oor die behoefte, en dan die potensiële verbruiker

toelaat om daarop te antwoord.

Behoeftebevredigings-aanbieding

•Die verkoopspersoon kom met ‘n detailanalise van die

voornemende koper se behoeftes. Die metode is van

toepassing op baie komplekse of tegniese produkte

soos versekering, rekenaars en kantoortoerusting.

Probleemoplossings-aanbieding

•Die verkoopspersoon ontmoet ‘n groep individue, wat

gewoonlik minder buigsaam is as ‘n individu. Die

aanbieding moet meer struktuur hê. Indien daar nie

struktuur is nie, kan die verkoopspersoon deurentyd

deur almal teenwoordig onderbreek word met vrae en

idees.

Groepsaanbieding



o Voordeel (Benefits) – wat die voordele daaraan verbonde sal wees as die kliënt

die produk aankoop.

Verder kan die SELL-metode gebruik word om die produk se nut en voordele wat vir

die potensiële verbruiker belangrik kan wees, te demonstreer:

o S – wys die kenmerk (show feature)

o E – verduidelik die nut (explain advantage)

o L – lei na die voordeel (lead into the benefit)

o L – laat die kliënt toe om vrae te vra (let the customer talk)

Die SELL-metode kan veral gebruik word om te bepaal of die kenmerke, eienskappe en

voordele duidelik genoeg aan die potensiële kliënt oorgedra is. Die SELL-metode is ŉ baie

effektiewe oortuigende kommunikasiemetode en moet gebruik word voor die afhandeling

van die verkope.


� Besware/teenkanting

Besware teen die aankoop van ŉ produk of diens is een van die mees intimiderende aspekte

van die verkoopsbesoek. Alles verloop goed tot die voornemende kliënt skielik aandui dat

die produk te duur is en dat die verkoopspersoon sy tyd mors. Wat staan die

verkoopspersoon nou te doen? Pak hy op en gaan? Moet die opmerking geïgnoreer word, of

moet daaroor geargumenteer word?

Die vermoë om teenkanting suksesvol te oorbrug, is ŉ kenmerk van ŉ goeie

verkoopspersoon. Dit word gesien as die waterskeiding tussen ŉ uitstekende

verkoopspersoon en ŉ gemiddelde of swak verkoopspersoon.

• Hoekom kan ŉ potensiële verbruiker teenkanting bied?

Daar is verkeie redes hoekom potensiële kliënte besware na vore mag bring

gedurende die verkoopsproses. Die redes kan opregte besware insluit. Dit kan egter

ook verbeelding, vooroordeel, beïnvloeding deur medekopers/werknemers wees, of

bloot net dat die kliënt wil kop uittrek uit die koopproses. Dit kan selfs ŉ

vertragingstaktiek wees, of die verkoopspersoon kan getoets word. Wat ook al die

rede is, moet die verkoopspersoon dit hanteer asof dit ŉ werklike probleem is wat

oorkom moet word ten einde die verkoopsproses af te handel.



• Voorbereiding om teenkanting te hanteer

Die beste tegniek om teenkanting te hanteer, is ŉ deeglik-voorbereide aanbieding.

Verkoopspersone behoort te leer hoe om die algemene teenkantings te identifiseer;

hulself daarop voor te berei en om die vaardighede te bekom om daarop te reageer.

Die volgende agt basiese stappe sal die verkoopspersoon in staat stel om die

besware professioneel te hanteer, maak nie saak wat die beswaar is nie:

o Beplan vir moontlike besware.

o Antisipeer dat daar besware kan voorkom en tree proaktief op om dit te voorkom.

o Identifiseer die beswaar.

o Hanteer besware soos dit ter sprake kom.

o Wees positief.

o Luister

o Verstaan die beswaar.

o Behaal die doelwit, naamlik om die transaksie te beklink

Daar is verskeie tipes besware wat die verkoopspersoon kan teëkom:

o Die verskuilde beswaar – dalk nie die regte rede nie.

o Die vertragingsbeswaar – vertraag dalk die besluit en voorkom onmiddellike

aksie.

o Stel-nie-belang beswaar – rookskerm om nie te koop nie.

o Finansiële beswaar – prys te hoog of kan dit nie bekosig nie.

o Produkverwante beswaar – produk is nie relevant nie.

o Sakeondernemingsbeswaar – hou nie van die verkoopspersoon of die

sakeonderneming nie.

• Hantering van besware

Hiermee basiese riglyne vir die hantering van besware:

o Verwelkom die besware

o Luister aandagtig

o Herfraseer en herhaal die beswaar

o Bepaal die verskuilde rede



o Ontbloot die verskuilde rede

o Vra “hoekom” en “waarom” vrae

o Hanteer die beswaar met diskresie

• Afsluiting

ŉ Beswaar is nie afgehandel totdat die potensiële verbruiker dit so aandui nie. Die

verkoopspersoon kan ŉ afsluitingstegniek gebruik om te bepaal wat die potensiële

verbruiker se gevoel op daardie stadium is. Belangrike wenke vir afsluiting is om op

te som, nie te veel op die beswaar te fokus nie, die potensiële verbruiker se

bevestiging te verkry en aan te beweeg. Die afsluiting neem gewoonlik die vorm van

ŉ vraag aan, soos:

o Hoe klink dit vir julle?

o Wat dink julle?

o Is dit belangrik vir julle?

o Ek het ŉ idee julle hou van die geld-besparende voordele van die produk – is ek

reg?

o Hoe hou julle van die produk se eienskappe?

o Moet ek nog iets verduidelik?


Ten spyte van alle pogings wat die verkoopspersoon mag aanwend om die koop

suksesvol af te handel, kan dit steeds misluk. Die verkoopspersoon moet dan in

staat wees om dit te aanvaar en steeds op ŉ professionele manier die aftog blaas.

1.8.5 Handel af

Die afhandeling is die moeilikste gedeelte van die verkoopsproses. In hierdie gedeelte gaan

ons kyk na verskeie afhandelingstegnieke wat gebruik kan word, asook die tydsberekening.

Goeie verkoopsmense is gewoonlik meesters om die transaksie te beklink.

� Koopseine

Om koopseine (tekens dat hy/sy wel die produk of diens gaan aankoop) te verstaan, is nie

altyd maklik nie. Niemand kan aandui wanneer die potensiële verbruiker die koopsein gaan

gee gedurende die verkoopsaanbieding nie. Die verkoopspersoon moet egter bedag wees

daarop om die tekens te “lees” wanneer die potensiële verbruiker oortuig is om die



transaksie deur te voer. Leidrade kan verkry word uit vrae wat die voornemende koper mag

vra, soos:

• Kan jy die prysberekening bevestig?

• Wanneer kan julle aflewer?

• Verduidelik die finansieringsterme/voorwaardes?

• Wie doen die installering?

• Bied julle opleiding aan?

� Vra vir die bestelling

Oor die algemeen verwag kliënte dat die verkoopspersoon ŉ bepaalde verbintenis

(commitment) sal vra. Die verkoopspersoon se manier, gesindheid en benadering sal bepaal

of die kliënt die transaksie gaan beklink, of bloot van die proses gaan wegstap.

� Tydigheid

Die geheim is om op die regte tyd te vra. Vra ŉ mens te gou, is die antwoord dalk “nee”. Dit

is belangrik vir die verkoopspersoon om aan te voel wanneer die potensiële verbruiker in die

volgende fase van die besluitnemingsproses is. Die tekens kan verbaal of nie-verbaal wees.

� Finaliseer

Daar is verskeie afhandelingstegnieke wat gebruik kan word. Dit is belangrik om die

toepassing van hierdie tegnieke in te oefen sodat dit natuurlik sal kom:

• Hou die kliënt deel van die proses – wys voortdurend daarop dat jy die potensiële

verbruiker se behoeftes en probleme verstaan. Hou die proses konstant en moenie

taktiek verander nie.

• Herbevestig – fokus op die kenmerke wat tot voordeel van die potensiële verbruiker

sal wees en herbevestig die behoefte.

• Handel enige uitstaande vrae of probleme af.

• Moenie verder na probleme soek nie – gewoonlik is die koste en prys ŉ probleem.

Maak dus seker dat dit aan die begin van die proses bespreek is.

• Help die kliënt om die besluit te regverdig – ŉ laaste minuut navrae oor die prys of

handelsmerk moenie as negatief gesien word nie, maar eerder as ŉ aanduiding dat

die potensiële verbruiker meer inligting benodig om die besluit te regverdig.



• Voorkom onderbrekings, aangesien dit die sukses van die transaksie kan

beïnvloed.

Die volgende is die mees algemene afhandelingstegnieke:

• Direkte vraag – vra vir die bestelling.

• Voordele-opsomming – som die kenmerke, nut en voordele (FAB) op.

• Balansstaatmetode – wys voor- en nadele uit om die potensiële verbruiker te help

besluit.

• Aanname-metode – gebruik positiewe kommentaar om die aannames te

herbevestig.

• Die alternatiewe-keuse-metode – help die kliënt om ŉ keuse te maak deur na

alternatiewe te verwys en dalk besware uit te lig.

• Ooreenstemming-oor-kenmerke-metode – die potensiële verbruiker kan positief

reageer op ŉ aantal kenmerke wat dan kan lei tot die finale goedkeuring.

• Die lof-toeswaai-metode – deur ŉ kompliment op die regte tyd te gee, kan dalk die

knoop deurhaak.

• Onderhandelingsmetode – waarneembare waarde en prys is die fokuspunte van

enige onderhandeling wat kan lei tot ŉ wen-wen situasie.

In verkope is verhoudinge-bou belangrik. Die koper moet vriendelik gegroet word en die pad

moet oopgehou word vir enige moontlike toekomstige transaksies, veral as die huidige

transaksie deur die mat val.

Algemene foute wat gemaak kan word wat die sukses van die transaksie kan beïnvloed:

• Deur net te praat, in plaas van verkoop – vra nie genoeg vrae nie.

• Oorheers die gesprek deur te veel te praat en nie die potensiële verbruiker kans te

gee om vrae te vra nie.

• Om die potensiële verbruiker toe te laat om sy/haar eie afleidings oor die produk of

diens te maak.

• Identifiseer nie die potensiële verbruiker se behoeftes nie en gee eie vooropgestelde

idee van die behoeftes te vroeg in die proses.



• Herken nie, of hanteer negatiewe gesindheid nie op ŉ doeltreffende manier nie.

• Gebruik swak afsluitingsargumente – sien nie die geleentheid raak om af te sluit nie.

• Weet nie hoe om af te sluit nie.


1.8.6 Opvolg

Die verkoopsproses is eers afgehandel sodra die produk afgelewer of geïnstalleer is. Deel

van die afhandelingsproses is om seker te maak dat die regte produk in die regte

hoeveelhede afgelewer en kontrakte afgehandel is. Belangrik om die kliënt te bedank.

� Na-verkope diens wat daartoe kan bydra om die kliënt te behou:

• Fokus daarop om kliëntediens te verbeter.

• Kontak nuwe kliënte gereeld.

• Hanteer enige kliënteklagtes vinnig en effektief.

• Hou by beloftes.

• Verskaf uitstekende diens.

• Toon waardering vir die kliënt se ondersteuning.

� Na-aankoop twyfel

Mense is soms geneig om te twyfel of hulle die regte besluit geneem het, veral nadat ŉ

redelike duur produk aangekoop is. Die verkoopspersoon moet hiervan bewus wees en help

om die twyfel te verander in die oortuiging dat die besluit korrek was.

� Herhalende besigheid

Om kliënte te behou is vandag baie belangrik en kan op verskeie manier gedoen word – dit

moet deeglik bestuur word.



Figuur 1.9 Herhalende besigheid


Die geheim met verkope is om seker te maak dat langtermynverhoudinge met kliënte

opgebou word wat tot herhalende besigheid, asook leidrade of verwysings sal lei:

Hiermee voorgestelde riglyne wat gevolg kan word:

• Heg waarde aan die verhouding met die kliënt tydens en na die aankope. Belê tyd en

geld daarin om voortdurend met die kliënt in kontak te wees, bv. stuur verjaardag- en

kerskaartjies.

• Maak geleentheid om van tyd tot tyd by sakefunksies te netwerk en te sosialiseer.

• Wees oplettend vir die verbruiker se behoeftes in ŉ poging om herhalende besigheid

te verkry.

• Vra gereeld uit oor huidige en nuwe behoeftes en ondersoek die moontlikheid om te

help.

• Die verkoopspersoon se aksies moet toon dat hy/sy graag die kliënt se behoeftes wil

bevredig en bereid is om die ekstra myl te stap om te help. Op hierdie wyse word ŉ

lojale kliëntebasis opbou.

• Vra die kliënt vir verwysings, leidrade van familie, kennisse, vriende en kollegas.

Gevallestudie 1.4

Mnr Smit is die trotse eienaar van ŉ klinkersteenhuis. Hy benodig verf om die binnekant

van sy huis oor te verf en besoek Prima Verwe, ŉ sakeonderneming wat spesialiseer in

die verskaffing van hoë-kwaliteit verwe. Jan, die verkoopspersoon by Prima Verwe, neem

mnr Smit rond en wys hom die opsies beskikbaar vir binne- en buitemuurafwerkings.

1. Het Jan presies bepaal wat mnr Smit se behoefte is?

Waarneembare aankoops-tevredenheid:

•Die aankoop voldoen aan die verwagtinge

•Ondervinding met die aankoop is positief

Herhalende aankope Behoud van kliënt



2. Het mnr. Smit verf nodig vir verfwerk aan die buitekant van sy huis?

Gevallestudie 1.5

Later die dag besoek mnr. Smit ŉ rekenaarwinkel, TegnoSiele, om vir sy seun, wat besig

is met ŉ universiteitsgraad, ŉ bekostigbare swart en wit laserdrukker aan te skaf. Op die

bepaalde dag het TegnoSiele ŉ promosie met drukkers. Jan-Hendrik, die eienaar van

TegnoSiele, bedien mnr. Smit van raad en begin met die behoeftebepaling deur ŉ vraag-

en antwoordsessie, waarmee hy bepaal waarvoor die drukker benodig word; hoeveel

mnr. Smit bereid is om te spandeer; of hy bewus is van die vervangingskoste van die ink,

ens. Jan-Hendrik bespreek die alternatiewe met mnr. Smit nadat hy al die antwoorde

gekry het. Hy beveel aan dat ŉ kleurdrukker gekoop word vir dieselfde prys. Die ink is

goedkoper en dit is multifunksioneel wat beteken dat die drukker ook fotokopieë kan

maak, dokumente kan skandeer en fakse stuur. Al hierdie kenmerke sal beter in die

behoefte van mnr. Smit se seun voorsien.

1. Het Jan-Hendrik beter gevaar as Jan in terme van die behoeftebepaling?

2. Het Jan-Hendrik die produk so aangebied dat mnr. Smit ŉ behoefte daarvoor

ontwikkel het?

3. Waarop kon hy verbeter het?

Gevallestudie 1.6

Een tegniek wat verkoopspersone een of ander tyd gebruik, is om die Uitvoerende Hoof

se kantoor direk te skakel. Die persoonlike assistent of sekretaresse sal weet wie die

regte persoon in die sakeonderneming is om mee te praat. Dit bied die verkoopspersoon

die beste verwysing beskikbaar.

Frederik, ŉ verkoopspersoon, het geen idee met wie om in die sakeonderneming (met wie

hy sake wil doen) gesels nie, of hy sukkel om by die besluitnemer se hekwagter

(gatekeeper) verby te kom. Hy bel die Uitvoerende Hoof se kantoor en die volgende

gesprek vind plaas:

Frederik: ”Goeiemȏre, my naam is Frederik Joubert van Acme Oils. Ek is oortuig deur

Acme Olies te gebruik, kan julle sakeonderneming ten minste 15% per jaar bespaar op

smeerkostes (lubrication costs). Ek verstaan mnr. Pieterse (Uitvoerende Hoof) is die regte



persoon om hieroor te praat.”

Persoonlike assistent: “Mnr. Joubert, dit klink baie goed. Die regte persoon om mee te

gesels is nie mnr. Pieterse nie, maar mnr. Du Toit, die aankopebestuurder.”

Frederik: ”Baie dankie, het u dalk sy direkte nommer vir my?”

Persoonlike assistent: “Dit is xxx-xxx-xxxx.”

Nou skakel Frederick mnr. Du Toit se hekwagter...

Frederik: “Goeie mȏre, my naam is Frederik Joubert van Acme Oils. Ek het sopas met

mnr. Pieterse se sekretaresse gesels, wat my na mnr. Du Toit verwys het en voorgestel

het dat ek met hom praat oor die vervanging van julle sakeonderneming se olie...”

Let op hoe die verwysing na die Uitvoerende Hoof se kantoor die deur kan oopmaak?


1.9 Verkoopsetiek

Elkeen van ons het op een of ander tyd ŉ bloutjie geloop deur ŉ produk of diens wat aan ons

verkoop is wat ons nie werklik benodig nie. Goeie en korrekte optrede in ŉ sakeonderneming

vereis nie net die soort optrede teenoor kliënte van wat kan of mag gedoen word nie, maar

juis dit wat die sakeonderneming behoort te doen. Daar is nie net ŉ regte en verkeerde

manier van sake doen nie, maar ook ŉ behoorlike en onbehoorlike manier. Daarom speel

die etiese aspek – dit wat behoort te gebeur so ŉ belangrike rol in elke organisasie of

onderneming.

1.9.1 Definisie van etiek

Etiese optrede en gedrag kan gedefinieer word as hoe ons teenoor ander optree, die

daarstelling van reëls en professioneel-aanvaarde standaarde vir die gedrag van mense of

sakeondernemings en behoort ŉ inherente deel van alle transaksies te wees (Outeur 2012).

1.9.2 Etiek in verkope

Ongelukkig word die verkoopsprofessie alom gekritiseer vir onetiese gedrag. Die kuns om

goedere of dienste so oortuigend aan te bied dat potensiële kliënte dit wil aanskaf, of selfs

glad nie daarsonder wil wees nie, word verkoopskuns genoem. Dit is die vermoë om

produkte of dienste aan verbruikers of sakeondernemings op so ŉ manier bekend te stel dat

dit hulle behoeftes sal bevredig. Die verkoopskuns kan op ŉ behoorlike óf onetiese wyse

gedoen word. Iemand wat in bemarking of verkope werk, benodig ŉ goeie mensekennis en

moet mense reaksies reg kan interpreteer en verstaan, sodat almal reg en behoorlik

benader en behandel kan word.



Om deel van ŉ verkoopspan te wees, kan ingewikkeld wees. Elke lid van die verkoopspan

bring hulle eie morele waardes en sake-etiek na die sakeonderneming. Die morele waardes

en sake-etiek word gevorm deur ekonomiese agtergrond, godsdiens, kulturele opvoeding,

ens.

Die verkoopspan gebruik die bestuur as rolmodel vir hulle gedrag. Om dus ŉ etiese

sakestandaard daar te stel, is die verantwoordelikheid van bestuur, sowel as elke ander

individu in die sakeonderneming en verkoopspan.

Die verkoopspan mag nie die bestuur se etiese standaarde enigsins in twyfel trek nie.

Verkoopsetiek gaan verder as net hoe die span optree teenoor huidige kliënte en potensiële

kopers. Dit bepaal ook hoe die span met mekaar, asook die res van die sakeonderneming

kommunikeer.

Die toepassing van etiese standaarde is nie net die verantwoordelikheid van die

onderneming nie, maar ook van die individu.

Riglyne vir die toepassing van etiese standaarde in ŉ verkoopspan

1. Verkoopsetiek is nie ŉ geïmpliseerde proses nie. Dit is ŉ verbale en sigbare proses.

Die meetbare standaard moet deur die bestuur van die sakeonderneming daargestel

word , m.a.w. wat verwag word en wat as onaanvaarbaar beskou word. Morele

optrede, etiek en die interne kommunikasieproses moet minstens vier maal per jaar

gedurende verkoopsvergaderings bespreek word.

2. Ontwikkel ŉ gedetailleerde aanbieding wat vir produkdemonstrasies gebruik kan

word en wat deur die potensiële verbruiker afgeteken kan word.

3. Die bestuur moet ŉ waterval (trickle-down) etiese benadering volg. Hulle moet

duidelik demonstreer aan watter standaarde die verkoopspan moet voldoen, bv. dat

dit onaanvaarbaar is om geskenke aan te neem nadat ŉ transaksie afgehandel is.

4. Voeg ŉ sake-etiekklousule in by elke verkoopspersoon se posbeskrywing.

5. Maandelikse kommunikasie aan die verkoopspan oor wat van hulle verwag word om

te verkoop, dit wil sê hulle kan net die produkte/diens verkoop wat beskikbaar is

6. Moenie aanneem die verkoopspersoon is oneties omdat ŉ kliënt klagtes het oor hom

of haar nie. Potensiële verbruikers is baie keer onkundig oor wat om te koop en kan

maklik die verkoopspersoon van onkunde beskuldig, in plaas van om self

verantwoordelikheid te neem.

Tabel 1.9 Riglyne vir etiese standaarde

(Aangepas uit: http://www.valueforward.com/20080313.html)



Buiten die algemene etiese standaarde wat deur die onderneming daargestel word, word die

volgende algemene etiese kodes aanbeveel vir alle verkoopspersone:

• Vertel altyd die waarheid.

• Moenie grootpraterig wees nie.

• Moenie meer belowe as wat gelewer kan word nie.

• Bevorder die potensiële verbruiker se behoeftebevrediging.

• Glo in die diens of produk wat verkoop word.

• Verkoop iets wat jy self sal koop.

• Behou die potensiële verbruiker se vertroue deur jou aksies.

• Moenie vergeet dat die verkoopspersoon in ŉ dienste-, mense- en verhoudinge-

omgewing werksaam is nie.

• Geen verkoopstransaksie kan as afgehandel beskou word tot die potensiële

verbruiker tevrede is nie.

• Respekteer besware en los onmiddellik op die regte manier op.

• Erken as daar foute gemaak is en vra op die korrekte manier om verskoning.

• Moenie sleg praat van mededingers of mede-verkoopspersoneel nie.

• Moenie geld of geskenke aanvaar nie, behou afstand.

• Respekteer kulturele, etniese en godsdienstige verskille en gewoontes te alle tye.

(Aangepas uit: Fisher 2004: 9)

Verkope is ŉ eerbare en goed-betalende professie, maar soos in alle professies, is daar

individue wat die waarheid verdraai ten einde sy/haar inkomste aan te vul, of om deur ander

raakgesien te word. Indien dit wel voorkom, moet die onderneming die neergelegde riglyne

vir die hantering van onetiese gedrag toepas.

Oor-entoesiastiese verkoopspersone kan ook die waarheid verdraai om die transaksies deur

te voer. Indien so ŉ verdraaiing aanleiding daartoe gee dat die potensiële verkoper wel die

produk of diens aankoop, is die gedrag oneties. Die optredes van verkoopspersoneel moet

dus goed beheer en bestuur word.

Die verhouding met die kliënt begin in alle erns na die tweede verkoopstransaksie, maar om

hierdie verhouding altyd op ŉ eties-gesonde grondslag te handhaaf, is dit belangrik om die

etiese waardes van die onderneming duidelik uit te leef.



1.10 Samevatting

Verkope is die funksie wat die verbruiker en sakeonderneming bymekaar bring deur ŉ

verkoopsproses waar die verbruiker se behoeftes bepaal word, oor die produk of diens

onderhandel word en dit gefinaliseer word deur ŉ transaksie te sluit.

Die verkoopsfunksie en bemarking is van die belangrikste funksies in enige

sakeonderneming. Inkomste word verdien uit die verkoopsproses, en dit stel die

sakeonderneming in staat om uitgawes te betaal. Die term “verkope” kan ook as alternatief

gebruik word vir “verkoopsinkomste” of “verkoopsvolume”.

Verskeie vorms van verkoopsbenaderings en funksies word aangetref en daar is sekere

standaardkenmerke wat by alle sakeondernemings aangetref word. Twee partye is betrokke

by alle verkoopstransaksies, die verkoper en die koper. Daar is ook ander mense betrokke,

soos die bestuur en mense wat die verkoopstransaksies finaliseer en afhandel. Sekere

verkoopsvaardighede en -kennis word benodig in die fasilitering van die waarde-uitruiling

tussen die koper en verkoper, terwyl dit op ŉ morele en etiese manier gedoen moet word.

Die verkoopsproses is ŉ sistematiese benadering om ŉ produk of diens te verkoop om

sodoende in kliënte of sakeondernemings se behoeftes te voldoen.



1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

1. Verduidelik die verskil tussen bemarking en verkope, indien enige.

2. Gee ŉ definisie van verkope.

3. Gee voorbeelde van die vyf tipes gapings wat mag voorkom.

Aktiwiteit 2

1. Uit watter hooffunksies bestaan ŉ groot sakeonderneming?

2. Noem die elemente van die verkoopsplan.

3. Hoe sal Prima Verwe se verkoopsplan lyk?

Aktiwiteit 3

1. Wat word gebruik om die afstandsgaping te oorbrug?

2. Noem die sekondêre aktiwiteite om die gapings in die verkoopsproses te oorbrug.

3. Watter tipe navorsingsinligting kan oor ŉ individu versamel word?

Aktiwiteit 4

1. Noem die stappe van die verkoopsproses.

2. Neem BelBaie in Gevallestudie 1.3 en stel die verkoopsproses grafies voor.

3. Vergelyk dit met Prima Verwe in Gevallestudie 1.1. Stel Prima Verwe se

verkoopsproses ook grafies voor en dui die verskille tussen die twee

sakeondernemings aan.

4. Mnr Smit is nie baie gelukkig met die aankoop van die selfoon by BaieBel nie. Wat

staan Pieter te doen?

Aktiwiteit 5

1. Pas die ses etiese riglyne op BaieBel, Prima Verwe en Lekkerkyk toe en stel riglyne

vir elk saam. Wys die verskille uit.

2. Is dit aanvaarbaar vir Pieter om ŉ geskenk as blyk van waardering by Mnr. Smit te

ontvang?



Notas



Studie-eenheid 2: Die rol van die verkoopsbestuurder


Kennis en begrip



• Doelwitstelling

• Beplanning, begroting en organisering

• Implementering van ŉ verkoopstruktuur

• Evaluasie van werksprestasie

• Verslagdoening

Vaardighede


• doelwitstelling in verkoopsbestuur uit te voer.

• te beplan, te begroot en te organiseer.

• ŉ verkoopstruktuur te implementeer.

• werksprestasie te evalueer.

• oor verkope verslag te doen.




• Du Toit, M. 2011. Fundamentals of Sales and Marketing, 1st ed, Cape Town: Juta

and Company Ltd.

• Fisher, K. 2004. Simply Successful Selling, 1st ed. Pretoria: Van Schaik.


• http://www.ehow.com

• http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html




Kliëntverwantskap

bestuurstelsels

Rekenaar inligtingstelsel wat die sakeonderneming se

verwantskappe met kliënte bestuur.

Opbrengs op

belegging

Die belegger se opbrengs op sy belegging oor ŉ bepaalde

tydperk – gewoonlik finansieel van aard.

Produktiwiteit Ratio van so min as moontlike insette teenoor maksimale uitsette.

Winsgewendheid Die sukses van die verkoopsplan om oor ŉ bepaalde tydperk

meer inkomste as koste te genereer.

Wisselvallig Verwys na wisselvalligheid van die mark wanneer die aanbod en

aanvraag voortdurend verander.

2.4 Inleiding

Verkoopsbestuur impliseer die bestuur van verkope en is sinoniem met die bestuur van

persoonlike verkope. Dit behels die aktiwiteite wat betrokke is by die bestuur van die

verkoopspan, asook die take van die verkoopsbestuurder.

Verkoopsbestuur kan gedefinieer word as die doelwitstelling, beplanning, begroting en

organisering van die verkoopsfunksie, die implementering van die verkoopstruktuur, die

evaluering en verslagdoening van die verkoopsprestasie (Outeur 2012).

Die sakeonderneming se topbestuur gee die verantwoordelikheid en gesag vir die

verkoopsfunksie aan die verkoopsbestuurder. In enige sakeonderneming wat ŉ verkoopspan

het, bestaan daar ŉ behoefte aan ŉ verkoopsbestuurder. Die verkoopsbestuurder se

funksies behels die volgende:



• Doelwitstelling

• Beplanning, begroting en organisering

• Implementering van die verkoopstruktuur

• Verslagdoening

Hierdie funksies sal vervolgens bespreek word.

(Bron: http://www.enterpriseinnovation.net/system/files/crm/influencer.jpg)

2.5 Doelwitstelling

Die verkoopsbestuurder bereik die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte deur die take wat

deur die verkoopspan verrig word. Hierdie doelwitte fokus daarop om verkope te genereer,

wins te maak en die verbruiker se behoefte te bevredig. Die verkoopsbestuurder is dus

verantwoordelik om die doelwitte vir die verkoopsafdeling daar te stel wat in

ooreenstemming met die sakeonderneming se doelwitte moet wees.

2.5.1 Wat is ŉ doelwit?

Doelwitte gee rigting aan die sakeonderneming. As daar geen spesifieke of definitiewe

doelwitte is om na te streef nie, sal daar geen rede vir die sakeonderneming se bestaan

wees nie. Die doelwitte van die sakeonderneming word direk afgelei van die missiestelling,

wat lei na ŉ hiërargiese stel doelwitte, soos onder andere die sakeonderneming se

doelwitte, bemarkingsdoelwitte, verkoopsdoelwitte, finansiële doelwitte en

produksiedoelwitte, om ŉ paar te noem. Doelwitte is meetbaar en is die riglyne waarvolgens

aksies geloods word.

Volgens die SMART-model moet doelwitte ten minste aan die volgende vyf vereistes

voldoen:



Tabel 2.1 Vyf vereistes vir ŉ doelwit


2.5.2 Die sakeonderneming se doelwitte

Die sakeonderneming se doelwitte stel ŉ prentjie voor van wat die onderneming in die

toekoms graag wil bereik. Dit dien as standaard waarteen die werklike prestasie van die

onderneming gemeet kan word. Die topbestuur van die sakeonderneming is verantwoordelik

vir die daarstelling van die sakeonderneming se doelwitte. Daar is hoofsaaklik agt hoof

areas waarvoor doelwitte gestel moet word:

• Markposisionering – dui aan watter en waar produkte en dienste verkoop gaan

word en hoe groot die markaandeel moet wees.

• Produktiwiteit – verwys na die ratio van minimale insette om maksimale uitsette te

behaal.

• Innovering – deur voortdurend nuwe innoverende produkte te beplan, dra daartoe

by dat die sakeonderneming mededingend in die mark bly.

• Fisiese en finansiële hulpbronne – doelwitte moet gestel word rondom die gebruik

van grondstowwe en produksietoerusting en hoe finansiële hulpbronne gegenereer

en benut gaan word.

• Die doelwit moet spesifiek wees.Specific

Spesifiek

• Die doelwit moet aan ‘n meetbare resultaat gekoppel wees eerder as bloot ‘n aktiwiteit wat gedoen gaan word.

Measurable

Meetbaar

• Die doelwit moet in spesifieke terme gemeet kan word.

Achievable

Bereikbaar

• Die doelwit moet realisties en haalbaar wees, maar tog ‘n uitdaging bied.

Realistic

Realisties

• Die doelwit moet 'n periode aandui, gewoonlik een finansiële jaar.

Timely

Betyds



• Winsgewendheid – wins is die beloning vir die kapitaalbelegger en word uitgedruk

in ŉ spesifieke finansiële indeks.

• Bestuursprestasie en ontwikkeling – verwys na die kwaliteit van bestuur en die

ontwikkeling van mense op alle vlakke in die verkoopsfunksie.

• Werknemer prestasie en gesindheid – verwys na uitset per werknemer en kwaliteit

van produk.

• Openbare en sosiale verantwoordelikheid – doelwitte moet gestel word wat die

openbare en sosiale verantwoordelikhede van die sakeonderneming aanspreek.


2.5.3 Funksionele doelwitte

Die funksionele doelwitte verwys na medium- of korttermyndoelwitte wat daargestel word

deur bestuurders in elke funksionele area in die sakeonderneming, byvoorbeeld die

verkoopsdoelwitte vir die verkoopsafdeling. Die verkoopsdoelwitte is direk verwant aan die

bemarkings- en sakedoelwitte en fokus op die volgende:

• Winsmaksimering en om die hoogste moontlike opbrengs op belegging vir die

belegger in die sakeonderneming te verkry.

• Bevrediging van die verbruiker se behoeftes.

• Oorlewing van die sakeonderneming en ook groei in die veranderende

sakeomgewing.

• Uitbreiding van verkope en markaandeel.

• Behaling van die sakeonderneming se doelwitte deur die hulpbronne so effektief

moontlik te gebruik.

• Gebruik van ander bemarkingsinstrumente, soos om ŉ prysdoelwit daar te stel wat

meer inkomste per eenheid kan inbring.


2.5.4 Verkoopsdoelwitstelling

Die uitkoms van die verkoopsdoelwit behels die behaling van die doelwitte wat vervat word

in ŉ verkoopsplan wat gebruik word in die verkoopsproses. Meer besonderhede oor die

verkoopsplan word in paragraaf 2.5 gegee.



2.5.5 Verstaan die oorhoofse verkoopsdoelwit

Die inleidende gedeelte van die verkoopsplan vereis dat die oorhoofse verkoopsdoelwitte

geïdentifiseer word, soos dit in die sakeonderneming se jaarlikse begroting voorkom. Dit

verseker dat die verkoopsplan in ooreenstemming is met die sakeonderneming se sakeplan,

asook oorhoofse doelwitte wat op ŉ jaarlikse basis daargestel word. Die volgende voorbeeld

is ŉ generiese tabel wat aangepas kan word vir gebruik. Die voorbeeld omskryf die

kwartaallikse verkoopsdoelwitte vir twee produkte in terme van verkoopsinkomste, eenhede

en markaandeel:

KATEGORIE K1 K2 K3 K4 TOTAAL

Totale verkope R200 R200 R300 R200 R900

Totale eenhede verkoop 220 205 290 233 948

Verkope van Produk A (R) 120 130 180 100 530

Aantal eenhede verkoop van Produk A 20 25 40 18 103

Verkope van Produk B (R) 80 70 120 100 370

Aantal eenhede verkoop van Produk B 200 180 250 215 845

Markaandeel Produk A 10 % 10 % 12% 12% 11 %

Markaandeel Produk B 20 % 20 % 22 % 22% 21 %

Tabel 2.2 Verkoopsdoelwitte

(Bron: Outeur 2012)

2.5.6 Identifisering van ander verkoopsdoelwitte

Buiten die verkoopsinkomste, eenhede en markaandeelpersentasies, moet spesifieke

verkoopsdoelwitte gelys word. Dit sluit in verwagtinge t.o.v. markaandeel en markpenetrasie,

die verkoopsplan om die kliëntebasis uit te brei, identifisering van nuwe verkoopskanale, die

inbring van ŉ nuwe sakevennoot in die verkoopskanaal, die inbring van ŉ nuwe

verkoopstrategie, ens.

Met die opstel van bykomende doelwitte kan die volgende as riglyne gebruik word:

• Verander die doelwitte soos die sakeonderneming se doelwitte gedurende die

finansiële jaar verander en aanpas by die veranderende markomgewing.



• Kommunikeer die bykomende doelwitte aan die verkoopspan vir kommentaar.

2.5.7 Huidige verkoopsprestasie

Stel die historiese verkoopsdata voor van vorige tydperke en vergelyk dit met die huidige

verkoopsprestasie. Die doel is om te verstaan wat die huidige perspektief is van verkope,

asook die markaandeel van die sakeonderneming. ŉ Vergelyking van die verkoopsprestasie

oor ŉ aantal jare, kan grafies voorgestel word soos in die voorbeeld hieronder:

Grafiek 2.1 Verkoopsprestasie die afgelope 3 jaar

(Bron: Outeur 2012)

2.5.8 Doelwitte vir die onderskeie gebiede en sleutelrekeninge

Die huidige jaar of selfs die nuwe finansiële jaar se verkoopsdoelwitte kan soos volg

afgebreek word vir beplanningsdoeleindes.

KATEGORIE

Gauteng

BelBaie

K1 K2 K3 K4 TOTAAL

Totale verkope R100 R100 R150 R100 R450

Totale eenhede verkoop 110 103 145 116 474


0

1

2

3

4

5

6

Produk A Produk B Produk C Produk D

2010 2011 2012




Verkope van Produk B (R) 20 5 30 31 86

Aantal eenhede verkoop van Produk B 90 85 113 37 388

Markaandeel produk A 9 % 8 % 13% 11% 10.25 %

Markaandeel produk B 18 % 19 % 22 % 16% 18.75 %

Tabel 2.3 Verkoopsdoelwitte per gebied en sleutelrekening

(Bron: Outeur 2012)

2.6 Beplanning, begroting en organisering

2.6.1 Beplanning

Die beplanning van die verkoopsfunksie behels, onder meer, die opstel van die

verkoopsplan. ŉ Weldeurdagte verkoopsplan vir die verkoopsfunksie kan aandui hoe die

sakeonderneming se doelwitte behaal gaan word. Die verkoopsplan is die grondslag van die

uitvoering van die verkoopsproses.

Gevallestudie 2.1

BelBaie, een van die selfoondiensverskaffers in Suid-Afrika, verkoop selfone, tablette en

bybehore.

1. Deur gebruik te maak van die SMART-metode, lys die doelwitte van BelBaie.

2. Deur gebruik te maak van die volgende data tot jou beskikking, stel die huidige

verkoopsprestasie vir BelBaie grafies voor.

2012 2011 2010

Eenhede verkoop 13030 9204 8350

Begrotingseenhede 14003 7804 5100

4. Uit die grafiek, dui aan watter persentasie groei plaasgevind het van 2010 tot 2012.

5. Dui ook aan of BelBaie sy begroting in terme van eenhede behaal het.

6. Is die data wat verskaf is, voldoende om aan te dui of BelBaie sy inkomstedoelwitte

bereik het?



Die elemente van die verkoopsplan is soos volg:

• Evalueer

• Beplan

• Implementeer

• Beheer

Elk van hierdie elemente gaan vervolgens bespreek word:

� Evalueer

• Evalueer die sukses van die verkoopsplan en stel ooglopende foute reg.

• Bepaal of die inkomstedoelwit behaal is gedurende ŉ spesifieke tydperk.

• Evalueer of die verkoopsvolumedoelwit behaal is gedurende ŉ spesifieke tydperk.

• Gaan inkomste- en volumedoelwitte behaal word uit die bestaande kliëntebasis?

• Hoe doeltreffend is die verkoopsplan uitgevoer, met ander woorde, is die volume- en

inkomstedoelwitte behaal?

• Is die verbruiker se aanvanklike behoefte bevredig?

� Beplan

• Vergelyk die verkoopsvolumes en -waardes vir die volgende periode, teenoor die

begroting en bereiking van die sakeonderneming se doelwitte.

• Dui die bemarkingsmeganisme aan wat gebruik gaan word om die kliëntebasis te

bereik.

• Beplan hoe groot die markaandeel moet wees om die verkoopsdoelwitte te bereik.

• Beplan om nuwe besigheid te verkry om sodoende die volume en inkomste, asook

markpenetrasie te verhoog.

• Identifiseer nuwe verkoopskanale om volume, inkomste en markpenetrasie te

verhoog.

� Implementeer

• Implementeer die planne om die vereiste volumes en gepaardgaande inkomstes te

behaal.

• Implementeer die strategie om nuwe kliënte te werf soos geïdentifiseer om die

markaandeel uit te brei.



• Implementeer die strategie om nuwe verkoopskanale te betree om die markaandeel

van die sakeonderneming uit te brei.

� Beheer

• Die verkoopsprestasie moet beheer word, met ander woorde, daar moet deurgaans

bepaal word hoe effektief die prestasie van die verkoopspan in die behaling van die

volume- en inkomstedoelwitte is.

• Die verkoopsplan moet voortdurend gemoniteer word om die behaling van die

verlangde doelwitte te verseker.

• Die kostes van die verkoopsfunksie moet beheer word.

• Toesig en beheer van die verkoopspan is belangrik.

Beplanning gee dus ŉ oorsig en dui die pad vir die verkoopsfunksie aan om die

sakeonderneming se doelwitte t.o.v. verkoopsvolumes en inkomstes te behaal.

2.6.2 Begroting

ŉ Begroting is uiters noodsaaklik vir enige sakeonderneming. ŉ Kleinsakeonderneming se

begroting bestaan moontlik uit een bladsy, waar ŉ groter sakeonderneming se begroting

gewoonlik saamgestel word uit kleiner beheerbare begrotings, gewoonlik die funksionele

areas, wat tesame een meesterbegroting vir die sakeonderneming vorm.

� Wat is ŉ verkoopsbegroting?

ŉ Verkoopsbegroting is ŉ waardevolle hulpmiddel wat rigting gee aan ŉ sakeonderneming in

terme van verwagte verkope en is ŉ plan wat help om die winsgewendheid van die

sakeonderneming te verbeter. ŉ Sakeonderneming stel ŉ finansiële plan saam om aan te dui

watter produkte/dienste verkoop gaan word teen ŉ bepaalde prys en gedurende ŉ bepaalde

periode (gewoonlik ŉ finansiële jaar). Die plan staan bekend as ŉ verkoopsbegroting

(aangepas uit: http://www.ehow.com/about_4699902_what-sales-budget.html).

� Waaruit bestaan ŉ verkoopsbegroting?

Die verkoopsbegroting is gewoonlik die eerste gedeelte van die sakeonderneming se

meesterbegroting omdat verkope op alle ander funksionele areas ŉ invloed uitoefen. Die

begroting sluit in verkope per produk, waar dit verkoop gaan word, die kliëntedigtheid en

seisoenale verkoopspatrone. Die basis van ŉ verkoopsbegroting is die prys waarteen die

produk in eenhede verkoop gaan word, vermenigvuldig met die hoeveelheid wat verkoop

gaan word.



Die verkoopsbegroting word beplan rondom die mededinging in die mark, beskikbare

grondstowwe, distribusiekoste, regeringsmaatreëls wat ŉ impak mag hê, die land se

politieke klimaat, asook ekonomiese omstandighede.

� Hoe belangrik is die verkoopsbegroting?

ŉ Verkoopsbegroting beheer die finansies wat toegewys word vir die bereik van die

verkoopsdoelwitte van ŉ sakeonderneming. Dit bied ŉ basis vir die vergelyking van die

werklike verkoopsprestasie teenoor die begrote verkoopsprestasie van die

sakeonderneming. Die begroting dui aan hoeveel fondse toegewys moet word aan verkope,

distribusie en ook aan advertensies en bemarking. Die verkoopsbegroting moet realistiese

doelwitte daarstel wat die sakeonderneming sal help om wins te maak.

� Hoekom is ŉ verkoopsbegroting belangrik?

ŉ Begroting moet dien as riglyn vir die bereiking van die verkoopsdoelwitte. Dit moet

aanpasbaar en plooibaar wees om die wisselvalligheid van die mark in ag te neem. Die

begroting moet egter nie te veel beperkings plaas op die verkoopsfunksie nie. Die begroting

beheer die algemene verkoopsvooruitsigte van die sakeonderneming.

� Wat is die voordeel van ŉ verkoopsbegroting?

ŉ Verkoopsbegroting help ŉ sakeonderneming om sy verkoopsdoelwitte te bereik. Dit

voorkom verkoopsverliese en bied ŉ grondslag vir die evaluering van verkope. ŉ

Verkoopsbegroting help ook met die integrasie van die ander funksionele afdelings, omdat

die bereiking van die verkoopsdoelwitte die grondslag vorm vir winsgenerering. Dit help elke

afdeling om sy eie prestasie te beoordeel en enige afwyking reg te stel. Dit help die

sakeonderneming verder om produkte of dienste op die mees kostedoeltreffende manier te

versprei en om begrotingsuitgawes binne perke te hou.

� Wat is die tekortkominge van die verkoopsbegroting?

ŉ Verkoopsbegroting het sy eie inherente beperkinge en kan nie die toekoms presies

voorspel nie. Die voorbereiding van die begroting neem baie bestuurstyd in beslag, maar

kan onnodige uitgawes voorkom wat ŉ opbrengs op die langtermyn sal verseker. ŉ

Begroting staan gewoonlik vas vir ŉ finansiële periode, terwyl hersienings met meer

relevante inligting, op ŉ kwartaallikse of selfs maandelikse basis kan plaasvind. Dit word ŉ

rollende begroting (rolling budget) genoem.



� Hoe om ŉ verkoopsbegroting op te stel

Die volgende generiese stappe kan gevolg word om ŉ verkoopsbegroting op te stel en kan

wissel na gelang van die kompleksiteit van die sakeonderneming:

1. Hersien en bestudeer die historiese verkope van die produkte, asook die prys wat

verkry is.

2. Bepaal die verwagte prys en verkope. Indien daar goeie verhoudinge met die

sakeonderneming se kliënte bestaan, kan hulle gekontak word vir meer inligting oor

hulle verwagte aankope vir die volgende begrotingsperiode.

3. Neem die verskillende betalingsterme in ag. As ŉ bepaalde kliënt ŉ twee-

maandelikse kredietreëling het, moet die inkomste oor 2 maande versprei word.

ŉ Voorbeeld hieronder:

Gauteng BelBaie 2013 2012 2011 2010

Verkope van Produk A (R) 95 120 69

Aantal eenhede verkoop van Produk A 18 32 9

Begroting van Produk A (R) 104

Begrote eenhede van Produk A 22

Markaandeel Produk A 8 % 13% 11%

Begrote markaandeel Produk A 10 %

Tabel 2.4 Voorbeeld van ŉ begroting

(Bron: Outeur 2012)



Grafiek 2.2 Grafiese voorbeeld van verkoopsvolumes en begroting

(Bron: Outeur 2012)

� Watter invloed het die verkoopsbegroting op die sakeonderneming?

Die volgende word afgelei uit die sakeonderneming se verkoopsbegroting:

• Produksiebegroting

• Aankope begroting

• Distribusiebegroting

• Menslike hulpbronbegroting

• Kontantvloei

• Administratiewe begroting

Die verkoopsbegroting veroorsaak ŉ kettingreaksie wat lei tot die ontwikkeling van ander

begrotings en is die beginpunt vir die daarstel van die meesterbegroting van die

sakeonderneming.

0

20

40

60

80

100

120

140

Produk A Eenhede Produk A Randwaarde

2013 (Begroot) 2012 (Werklik) 2011 (Werklik) 2010 (Werklik)

Gevallestudie 2.2

BelBaie, ŉ selfoon diensverskaffer in Suid-Afrika, verkoop selfone, tablette en bybehore.

1. Deur gebruik te maak van die volgende data tot jou beskikking, stel die huidige

verkoopsprestasie vir BelBaie grafies voor.



2.7 Implementering van die verkoopstruktuur

In enige funksionele struktuur bestaan daar ŉ behoefte om struktuur aan die

verkoopsfunksie en gepaardgaande werksaamhede te gee om uiteindelik in die behoefte

van kliënte te voorsien.

(Bron: http://www.sales-evaluation.com/Portals/125712/images/5-steps-to-sales-

evaluation.jpg)

Die volgende verkoopstruktuur word in die meeste sakeondernemings gevind. Die

benamings mag verskil en sommige mag dalk nie aangetref word nie:

2013 2012 2011 2010


Begrotingseenhede + 10% 14003 7804 5100

Inkomste 340900 292004 183050

Inkomste begroot + 5% 414003 370806 215100

Bedryfskoste + 3% 40020 28000 18000

2. Bepaal ook met die data tot jou beskikking wat die 2013 begrote syfers t.o.v.

volume en inkomste gaan wees.

3. Bepaal ook die tendens van verkope in volume en inkomste per jaar vir die

tydperke 2010 tot 2013 en stel dit grafies voor.

4. Bepaal die verkoopkoste per jaar in Rand per eenheid.

5. Bepaal wat die bedryfskoste vir 2012 sal wees.

6. Het jy voldoende inligting om ŉ gedetailleerde begroting op te stel?



Figuur 2.1 Tipiese hiërargie van ŉ verkoopsafdeling

(Bron: Outeur 2012)

Kom ons kyk nou na elke rol se onderskeie verantwoordelikhede:

2.7.1 Verkoopsbestuurder

Die sakeonderneming se topbestuur gee die verantwoordelikheid en outoriteit vir die

verkoopsfunksie aan die verkoopsbestuurder. Die verkoopsbestuurder se

verantwoordelikhede sluit die volgende:

• Doelwitstelling van die verkoopsafdeling.

• Beplanning van die verkoopsafdeling se werksaamhede.

• Opstel van die verkoopsbegroting.

• Organisering van die verkoopsafdeling.

• Daarstel van ŉ verkoopstruktuur.

• Evaluering van werksprestasie.

• Rapportering van die verkoopsprestasie aan topbestuur.

2.7.2 Assistent-verkoopsbestuurder

Die assistent-verkoopsbestuurder se rol is om bestuursverantwoordelikhede te hanteer en

as tweede-in-bevel vir die verkoopsafdeling op te tree as die verkoopsbestuurder afwesig is.

Die assistent-verkoopsbestuurder se rol is ook om toesig te hou oor die afdeling se

hooffunksies wat die volgende kan behels:

• Toewysing van take aan spanleiers

Verkoopsbestuurder

Assistent-verkoopsbestuurder

Spanleier

Verkoops-verteenwoordigers

Televerkope



• Hantering van bestuursaangeleenthede.

• Aanstel van personeel.

• Afdanking van personeel.

• Tydige en volledige afhandeling van die take wat aan die spanlede toegeken is.

2.7.3 Spanleiers

Die spanleiers is in beheer van die verkoopspersoneel en rapporteer direk aan die assistent-

verkoopsbestuurder. Die spanleiers het gewoonlik ŉ span van tot vyf verkoopspersone wat

aan hulle toegewys is.

2.7.4 Verkoopsverteenwoordiger

Verkoopsverteenwoordigers is individue wat deel vorm van die verkoopspan en rapporteer

aan die spanleier oor die dag-tot-dag verkoopsaktiwiteite van die sakeonderneming.

Lede van die verkoopspan kan óf in spanverband saamwerk óf individueel werk. Indien in

spanverband, kan daar gepoog word om gesamentlik die verkoopsproses uit te voer en

sukses te behaal met die transaksies. Indien individueel, volg die lid van die verkoopspan

die verkoopsproses onafhanklik van die ander.

2.7.5 Televerkoper

Die televerkoper gebruik die telefoon as ŉ manier om in kontak te kom met huidige en

potensiële kliënte. Dit is ŉ baie lae-koste metode van kliënteverhoudingsbestuur en kan

soms die verkoopspan in die veld vervang. Indien geïntegreer met die veldverkoopspan, kan

van die volgende aktiwiteite plaasvind:

• Marknavorsing en opnames

• Neem van bestellings en om die status van bestellings op te volg.

• Hantering van probleme met, bv. die bestelproses, terugsendings, ens.

• Opvolg met kliënte vir herhalende besigheid, indien die sakeonderneming se

produkte meestal geadverteer word. Voorbeelde hiervan is maatskappye in die

vinnig-bewegende verbruikersgoederemark, soos Tiger, Clover, asook die

selfoonmark soos Vodacom, MTN, Cell C en banke soos ABSA, FNB, Nedbank, ens.

ŉ Verkoopspersoon moet ŉ meester wees in die gebied van navorsing, onderhandeling,

afhandeling van transaksies en om probleme of teenkanting te hanteer. Verder moet hy/sy

die bereidwilligheid hê om te leer, te groei en nuwe uitdagings in die voortdurend-

veranderende sakewêreld te aanvaar.



2.8 Evaluering van werksprestasie

Ten einde ŉ regverdige evaluering van die verkoopspersoneel se verkoopsprestasie te

maak, is dit nodig dat die evalueerder ŉ objektiewe ingesteldheid, opregtheid en ŉ positiewe

gesindheid aan die dag lê. Bekwaamheid en die vermoë om die verlangde verkoopsresultate

in ag te neem, vergemaklik ŉ regverdige evalueringsproses. Verskillende metodes kan

gebruik word om die werksprestasie van spanne en individue te meet. Bestuur se

verantwoordelikheid is om te verseker dat die verkoopspan oor die regte produkte,

hulpmiddels, verkoopsareas en geleenthede beskik om sy/haar vaardighede te vertoon. Die

evaluering van verkoopsprestasie moet op meriete en op ŉ deursigtige en regverdige manier

geskied.

Indien die verkoopspan nie na verwagting presteer nie, is daar verskeie faktore wat

geëvalueer kan word. Laer verkope en of inkomste is nie noodwendig toeskryfbaar aan die

oneffektiwiteit van die verkoopspan nie. Die volgende interne en eksterne faktore kan ook ŉ

rol speel:

• Swak prestasie deur die bemarkingsafdeling wanneer produkte/dienste, bv. op die

verkeerde plek, teen verkeerde pryse en m.b.v. die verkeerde bemarkingstegniek

bemark is.

• Verandering in die markdinamiek, bv. waar ekonomiese faktore lei tot ŉ kleiner

besteebare inkomste van die kliënte.

• Verandering in die kliënt se voorkeure weens alternatiewe produkte/dienste wat deur

mededingers aangebied word.

• Oneffektiwiteit van die bestuursinligtingstelsels wat verkeerde of selfs onvoldoende

inligting aan die verkoopspan voorsien.

Gevallestudie 2.3

BelBaie het twee maniere om hulle produkte te verkoop, naamlik in hulle winkel en nou

ook m.b.v. ŉ nuwe inisiatief, naamlik internetverkope.

1. Bepaal die verkoopstruktuur vir BelBaie se drie verkoopsafdelings.

2. Dui die kwaliteite aan waaraan elke afdeling se verkoopspersone moet voldoen.

3. Is dit nodig dat BelBaie ŉ gespesialiseerde verkoopspan moet hê?



Die volgende agt riglyne kan deur die verkoopsbestuurder gebruik word om die taak van

werksprestasie-evaluering van die verkoopsfunksie te vergemaklik:

2.8.1 Evalueer die verkoopsproses

Maak seker die verkoopsproses het al die nodige stappe om die sakeonderneming se

produkte/dienste te verkoop en dat dit maklik gevolg, bestuur en gekommunikeer kan word.

Die doelwitte wat gestel is, moet spesifiek, meetbaar, bereikbaar, realisties en betyds wees.

Indien die prestasie die werklike vermoë van die verkoopspan aandui, sal dit makliker wees

om realistiese doelwitte daar te stel. Sodra onrealistiese doelwitte daargestel word, daal die

motiveringsvlakke en doelwitte word nie gehaal nie. Die teenoorgestelde is ook waar. Indien

die doelwitte te maklik haalbaar is, is daar geen uitdaging vir die verkoopspan nie en

verkope mag dalk as gevolg hiervan daal.

2.8.2 Analiseer die huidige verkoopspan

Ontleed die verhouding, aantal verkoopspersone teenoor die sakeonderneming se

verkoopsdoelwitte, verkoopsareas en gemiddelde verkope per verkoopsverteenwoordiger.

Bepaal elke verkoopsverteenwoordiger se kennis oor die sakeonderneming se produkte of

dienste, die markposisionering en algemene verkoopsbekwaamheid van die personeel. Om

die verkoopspan te ontleed, word die sterk- en swakpunte uitgewys, en dit sal help met die

volgende stap.

2.8.3 Identifiseer die gaping in vaardighede

Na evaluering van die verkoopspersone se bekwaamhede, oorweeg dit om die swak

presteerders uit die verkoopspan te verwyder en ŉ opleidingprogram te laat deurloop om

sy/haar vaardighede te versterk. Indien suksesvol, kan hy/sy teruggeplaas word in die

verkoopsposisie.

Indien opleiding nie suksesvol blyk te wees nie, kan dit oorweeg word om ŉ ander posisie vir

die persoon te vind as die sakeonderneming groot genoeg is. As laaste uitweg en nadat

alles gedoen is om die persoon se werkverrigting op standaard te bring, kan die persoon

ontslaan word op grond van sy/haar onvermoë om die taak te verrig. Die persoon kan dan

vervang word deur nuwe personeel wat die nodige bekwaamhede het en sal inpas in die

sakeonderneming se kultuur en doelwitte. Dit is dus noodsaaklik om te belê in opleiding vir

alle verkoopspersoneel, asook die daarstelling van ŉ mentorprogram om die vaardighede en

ondervinding van die sakeonderneming se verkoopspan ten volle te kan benut en verbeter.



2.8.4 Optimaliseer die vergoedingsplan

Verseker dat die vergoedingsplan goed vergelyk met die industrie waarin die

sakeonderneming geposisioneer is. Dit moet maklik verstaanbaar en konsekwent wees.

Daar moet gefokus word op vergoeding teenoor prestasie wat belyn is met die

sakeonderneming se produkte of dienste, verkoopsproses en algemene kultuur. Vir

verkoopsverteenwoordigers wat fokus op nuwe kliënte, kan ŉ kommissiestruktuur oorweeg

word. Verkoopsverteenwoordigers wat op bestaande kliënte moet fokus, sal waarskynlik

beter funksioneer met ŉ groter basiese salaris.

2.8.5 Motiveer die verkoopspersoneel

Verkoopsmense is van nature mededingend van geaardheid en sal goed vaar met

uitdagings waar aansporings betaal word vir bykomende pogings wat ingesit word. Hierdie

kan dan bykomend tot basiese salarisse of kommissies betaal word. Verkoopsaansporings

soos vakansies wat gewen kan word, kan dien as bykomende motivering.

2.8.6 Identifiseer moontlike konflikte

ŉ Rede vir swak prestasie kan konflik binne die onderneming en onder die

verkoopspersoneel wees. Die verkoopsbestuurder moet die konflik identifiseer, ondersoek

en aanspreek. Konflik kan ontstaan wanneer personeel in mekaar se verkoopsareas oortree,

of as daar onetiese of oneerlike gedrag plaasvind – iets waarop die verkoopbestuurder

bedag moet wees.

2.8.7 Evalueer werksprestasie

Die evaluering van die werkprestasie van die verkoopspan speel ŉ sleutelrol in die

sakeonderneming se sukses. Dit is die verantwoordelikheid van die verkoopsbestuurder om

die standaarde daar te stel, asook om die prestasie met die standaarde te vergelyk. Daar

moet akkurate rekords gehou word van die prestasie van elke verkoopspersoon. Realistiese

meetinstrumente moet gebruik word om die verkoopspersoon te identifiseer wat doeltreffend

is in die opvolg en uitbou van die sakeonderneming se verkope en nuwe geleenthede.

Maak gebruik van ŉ kliënteverhoudingsbestuurstelsel om verkope op te volg en terugvoer te

gee aan bestuur oor die verkoopspan se prestasie. Gereelde terugvoer gedurende

verkoopsvergaderings is noodsaaklik om verkoopstegnieke en inligting oor die onderneming

aan die verkoopspan oor te dra.

Die proses begin met die daarstelling van die basiese beleid, m.a.w. besluit hoe die

prestasie van die verkoopspan en al die verskillende rolspelers geëvalueer gaan word.

Selekteer dan die basis waarop die evaluering gaan plaasvind en stel die standaarde vas.



Meet dan die resultate teen die verwagte resultate en bespreek met die verkoopspersoon.

Dit is dus baie belangrik om eerstens die doelwitte en riglyne te identifiseer waarvolgens die

verkoopspersone se prestasie geëvalueer gaan word.

Hieronder is enkele riglyne wat gebruik kan word om prestasie te evalueer gedurende die

evalueringsgesprek met die verkoopspersoon:

� Tyd

Besluit op ŉ realistiese tyd om verkoopsprestasie te evalueer en dit sal afhang van die

produkte/diens. Dit kan daagliks, weekliks, maandeliks, elke kwartaal, elke ses maande of

jaarliks geskied. Die daaglikse, weeklikse en maandelikse intervalle word meestal gebruik vir

moniteringsdoeleindes sodat regstellende optrede so gou moontlik kan geskied, indien die

prestasie nie na wense is nie.

Baie sakeondernemings doen elke kwartaal ŉ evaluering van die verkoopspan se prestasie.

Elke verkoopspersoon sal dan sy/haar doelwitbereiking – dus prestasie – vir die kwartaal

voorberei vir bespreking. Indien kommissie gekoppel is aan die prestasie van die

verkoopspersoon, kan dit ook elke kwartaal uitbetaal word as die persoon die verlangde

resultate bereik het.

Oormatige prestasie-evaluering kan ook lei tot verlaagde motiveringsvlakke sodat die

doelwitte nie behaal word nie. Dit word veral aangetref in televerkope, waar die verkope aan

die einde van elke dag gemeet word en die volgende dag grafies voorgestel word.

Hedendaagse tegnologies-gesofistikeerde televerkoopsentrums het die vermoë om daagliks

en selfs deurlopend verkoopsprestasie aan te dui. Onderprestasie is dus dadelik sigbaar.

Indien die verkoopspersoon nie sy doelwitte bereik nie, moet hy/sy nie summier as ŉ

onderpresteerder beskou word nie en dit is hier waar die rol van die verkoopsbestuurder

inkom om te help om prestasie te verbeter.

� Grondslag vir evaluering

Kies die kriteria waarop die prestasie van die verkoopspan geëvalueer gaan word. Kriteria

kan verdeel word in kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore:

Kwalitatiewe faktore:

• Verkoopsvolume behaal

• Winsmarges behaal

• Uitgawes aangegaan

• Persentasiegroei behaal teenoor vorige periode



• Netto wins behaal

Kwantitatiewe faktore:

• Vermoë om doelwitte te bereik

• Aantal nuwe rekeninge bygevoeg

• Behoud van huidige rekeninge

• Behoud en verbetering van die kliënte se tevredenheidsvlakke

• Inisiatief

• Aanpasbaarheid

• Leierskap en gedragsvaardighede in spanverband

• Huidige marktendense

• Tydsbestuursvaardighede

Dit is belangrik dat beide die kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore ontleed moet word in die

evaluering van prestasie.

� Winsgewendheid

Dit is belangrik om op beide verkoopsvolume en winsresultate te fokus, aangesien

sakeondernemings verliese kan toon al is die verkoopsvolume bo die doelwitte wat gestel is.

Dit kan wees as gevolg van verminderde winsmarges weens mededinging in die mark.

Gesonde winsmarges is noodsaaklik vir die voortbestaan en groei van enige

sakeonderneming.

� Produk/dienshersiening

Dit is noodsaaklik om gereeld met die verkoopspan en kliënte produkte en/of dienste te

hersien. Dit stel hulle in staat om aan te dui of verbeteringe aan huidige produkte/dienste

nodig is, of selfs as nuwe produkte/dienste benodig word. Die sakeonderneming kan nuwe

produkte en nuwe kenmerke van bestaande produkte/dienste uitwys. Die terugvoersessie

gee waardevolle insette om die kliënt se toekomstige behoeftes in terme van

produkte/dienste te bevredig.

� Uitgawes

Om bestaande of nuwe kliënte te besoek of te kontak, word kostes aangegaan. Kostes soos

selfoon, telefoon, faks, rekenaar, reis-, verblyf- en onthaaluitgawes is voorbeelde hiervan.

Hierdie tipe kostes het ŉ impak op die winsgewendheid van die sakeonderneming en moet

deeglik gemoniteer word.



� Indrukke van medeverkoopspersone en ander

Neem die menings of indrukke van medeverkoopspersone, bestuurders en kliënte in ag

wanneer die verkoopspersoon se voorkoms, houding, motivering, samewerking en

spangees geëvalueer word. Dit is ŉ goeie gebruik om die verkoopspersoon soms na

bestaande en selfs nuwe kliënte te vergesel. Dit sal help om self ŉ indruk oor die

vaardighede van die verkoopspersoon te bekom.

� Algehele punt

Gewoonlik word die werksprestasie saamgevat deur ŉ opsommende punt toe te ken wat die

prestasievlak en ook areas van verbetering aandui. Punte (bv. 1, 2, 3, of 4) kan verskillende

vlakke van prestasie (swak, gemiddeld, goed of uitstekend) aandui.

2.8.8 Gee voortdurende terugvoer

Gereelde terugvoersessies met die verkoopspan is noodsaaklik om die verkoopsyfers,

geleenthede, verlore geleenthede en ander sake te bespreek. Die terugvoersessies word

ook gebruik vir die identifisering en analisering van hulle eie sterk- en swakpunte en

motivering om te verbeter. Maak seker dat die inligting gereeld gekommunikeer word.

2.8.9 Verbetering van spanwerkvaardighede

ŉ Belangrike suksesfaktor in verkope is die vermoë om in spanverband saam te werk. Dit is

ŉ belangrike vaardigheid in beide die industrie en korporatiewe omgewings. Om in

spanverband saam te werk, hou baie voordele in:

Tabel 2.5 Voordele om in spanverband saam te werk

(Aangepas uit: http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html 188-204)

Verbetering in spoed

Vermindering van foute

Verbeter probleemoplossingsvermoëns

Voorsien 'n gulde geleentheid om die proses aan te leer

Verbetering van spanbestuursvaardighede

Lei tot verhoogde entoesiasme in die werkplek

Verhoog motiveringsvlakke

Verspreiding van die werkslading dra by tot meer doeltreffende doelwitbereiking



2.8.10 Tien stappe om ŉ beter verkoopspan te bou

Hiermee die stappe wat gebruik kan word om samewerking in spanverband te verseker:

Tabel 2.6 Tien stappe vir ŉ beter verkoopspan

(Aangepas uit: http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html)

Deur die bogenoemde riglyne te volg, sal die verkoopspan se werksvaardighede verbeter

word. Dit is die verantwoordelikheid van die verkoopsbestuurder om doeltreffende spanne in

die sakeonderneming te ontwikkel.

Stel duidelike doelwitte vir die span

Pas betekenisvolle en toepaslike leierskap in die span toe

Motiveer en bemagtig die verkoopspan

Voorsien 'n effektiewe kommunikasieproses

Moniteer die spanprestasie op 'n gereelde basis

Ontwikkel die individuele lede in die span

Ontwikkel ondersteuningstrukture en bou vertroue tussen spanlede

Betaal regverdige vergoeding en aansporings aan individue in die span

Skep 'n omgewing van samehorigheid en trots in die span

Ontwikkel 'n proses om probleme in spanverband te identifiseer en op te los

Gevallestudie 2.4

Daar bestaan ŉ gevaar dat BelBaie, die selfoondiensverskaffers, oorgeneem kan word

deur VrekGoedkoop, ŉ nasionale onderneming, wat spesialiseer in die verkoop van

selfone, tablette, bybehore en tuisinstallerings. BelBaie het die reeks produkte op twee

maniere verkoop, naamlik in die winkel en dmv internetverkope en moes meeding met

die VrekGoedkoopwinkel in ŉ buurdorp.

Dui aan watter kriteria BelBaie se verkoopsbestuurder gaan gebruik om die prestasie van

sy verkoopspan te evalueer, as daar na die onderstaande syfers gekyk word:



2.9 Verslag doen

Omdat die verkoopsfunksie en bemarking van die belangrikste funksies in die

sakeonderneming is, moet daar op ŉ gereelde grondslag verslag gedoen word oor die

verkoopsprestasie. Verslaggewing kan daagliks, weekliks, maandeliks, elke kwartaal, elke

ses maande of jaarliks wees. Die hoofdoel is om te verseker dat die verkoopsdoelwitte van

die sakeonderneming bereik word en indien daar afwykings voorkom, regstellende stappe te

neem om dit reg te stel.

2.9.1 Wat is verkoopsverslagdoening?

Verkoopsverslagdoening is wanneer die verkoopsbestuurder aan die topbestuur van die

sakeonderneming verslag doen oor die prestasie van die verkoopsfunksie teenoor die

gestelde doelwitte. Die verslag bestaan uit verskeie vlakke en begin gewoonlik met ŉ

ontleding op die laagste vlak en beweeg dan na die hoogste vlak. Data word versamel en

gegroepeer op elke vlak om ŉ oorhoofse en gedetailleerde oorsig van verkope vir ŉ

spesifieke periode, asook ŉ vooruitskouing vir die toekoms te gee.

2013 2012 2011 2010


Eenhede begroot + 10% 14003 7804 5100

Inkomste 340900 292004 183050


Bedryfskoste + 3% 40020 28000 18000

1. Hoe sal die verkoopsbestuurder die internetverkope evalueer?

2. Watter dienste kan BelBaie nog inbring om verhoogde kliëntetevredenheid te

behaal?

3. Hoeveel maal per jaar moet die verkoopsbestuurder terugvoer gee aan die

verkoopspan?



2.9.2 Sleutelprestasie-aanwysers

Sleutelprestasie-aanwysers is aanvaarde maatstawwe vir sukses in die sakeonderneming.

Met verslagdoening kry die verkoopsbestuurders die geleentheid om die verkoopspan en

verkoopsprestasie te evalueer en te meet teen die sleutelprestasie-aanwysers. Hulle kan

dan planne vir regstellende aksie opstel en is dan ook in staat om toekomsprojeksies te

maak t.o.v. verkoopsvolumes en -waardes.

Die verkoopsbestuurder en die topbestuur van die sakeonderneming neem die data in die

sleutelprestasie-aanwyser en vergelyk dit met die aksieplanne en projeksies wat die

verkoopsbestuurder maak. Dit help om die doeltreffendheid van die

verkoopsbestuursfunksie te evalueer. Op senior-bestuursvlak word voorstelle of

veranderinge aan die verkoopspan, selfs bestuur en die doelwitte gemaak en die

verkoopsvooruitskattings word goedgekeur en deurgegee aan die ander funksies in die

onderneming.

Sodra die data, evaluerings en vooruitskattings deur die topbestuur van die

sakeonderneming bestudeer is en aanpassings gemaak is waar nodig, kan dit ook

deurgegee word aan die aandeelhouers of ander belanghebbendes van die

sakeonderneming.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/about_6594015_sales-reporting_.html)

2.9.3 Verkoopsverslag

ŉ Verkoopsverslag rapporteer oor die sleutelprestasie-aanwysers waarvolgens die prestasie

van die verkoopsafdeling gemeet word. Die ontledings van die vorige

verslagdoeningsperiode word gebruik om toekomstige prestasie te voorspel.

� Doel van die verkoopsverslag

Die doel van die verkoopsverslag is om die verkoopsafdeling se prestasie te evalueer en te

moniteer. Verkoopsbestuurders gebruik die verslag om die verkoopstrategie te ontwikkel, die

vorige verslagdoeningsperiode se resultate beter te verstaan en om projeksie te maak vir

toekomstige verkope. Die verkoopspan gebruik weer die verslag om hulle eie prestasie te

meet teenoor die verkoopsdoelwitte en om verkoopsaktiwiteite te prioritiseer. Verder gebruik

die menslike hulpbronne en finansiesafdelings die verslae om verkoopskommissies en

bonusuitbetalings vir die verkoopspersoneel, wat daarvoor kwalifiseer, te bereken.

� Inhoud van die verkoopsverslag

Die verslag bevat die mees algemene metings van toepassing op verkope en sluit die

volgende in:



• Netto verkoopsvolume

• Netto verkoopsinkomste

• Doelwitte vir verkoopsvolumes

• Doelwitte vir verkoopsinkomste

• Persentasie van volume en inkomste gemeet teen die doelwitte

• Verkoopswins

• Markpenetrasie

• Produkmengsel vir verkope

Die inligting wat in die verslag vervat is, is gewoonlik beskikbaar op elke vlak, vir elke

verkoopspersoon, vir die verkoopspan in geheel, vir elke spanleier, assistent-

verkoopsbestuurder, die verkoopsbestuurder – dus vir die hele verkoopsafdeling.

� Skep van die verkoopsverslag

Die inligting wat gebruik word vir die verkoopsverslag kom gewoonlik uit die

sakeonderneming se verkoopsinligtingsdatabasis. Die data wat gebruik word, moet dus van

ŉ betroubare bron verkry word en kan m.b.v. ŉ templaat geskep word, of dit kan automaties

geskep word deur ŉ kliënteverhoudingsbestuurstelsel (customer relationship management –

CRM) te gebruik.

Die meeste sakeondernemings verskaf opgedateerde verkoopsverslae op ŉ daaglikse,

weeklikse, maandelikse, kwartaallikse, elke ses maande of jaarlikse basis. Met behulp van

outomatisasie en tegnologie kan sakeondernemings voortdurend dinamiese verkoopsyfers

beskikbaar hê.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/facts_6018569_sales-analysis-report_.html)

2.9.4 Vereistes van ŉ verkoopsverslag

Verkoopsverslae word algemeen gebruik in die sakeondernemings wat produkte of dienste

verkoop en word hoofsaaklik aangewend om verkoopspatrone te bepaal, periodieke

verkoopsyfers te bepaal en om foute wat mag voorkom in die huidige verkoopsbenadering te

identifiseer en reg te stel. Die verslae word gebruik om die sakeonderneming se doelwitte en

vermoëns jaarliks te dokumenteer. Dit markposisionering van elke sakeonderneming verskil,

dus verskil die verkoopsverslae ook. Die verslae moet egter eenvoudig, eerlik en maklik

verstaanbaar wees.



Die volgende elemente behoort in ŉ verkoopsverslag wees:

Tabel 2.7 Verkoopsverslagraamwerk

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how_5856357_write-sales-report.html)

2.9.5 Skryf van ŉ verkoopsverslag

Die verkoopsverslag bevat inligting oor prestasie teenoor doelwitte, asook inligting oor enige

probleme wat ondervind is wat die verkoopspan of sakeonderneming verhoed het om die

verkoopsdoelwitte te behaal. Die volgende riglyne kan gebruik word met die skryf van ŉ

verkoopsverslag:

• Begin die verslag deur dit in die styl van ŉ interne memorandum op te stel. Adresseer

dit aan die verkoopsdirekteur of verkoopsbestuurders. Dit kan ook aan ander

belanghebbende partye vir kennisname gerig word.

• Gebruik die tydperk waaroor verslag gedoen word as onderwerp van die

memorandum. Byvoorbeeld: “2012 Finansiële jaar oorsig vir BelBaie”. Volg dit op

met ŉ meer volledige beskrywing soos: “Die verslag behels ŉ gedetailleerde oorsig

van die verkope van BelBaie vir die Noord Gauteng Streek vir die tydperk 1Januarie

2012 tot 31 Desember 2012”. Enige verdere verduidelikings oor die inligting of

tersaaklike opmerkings moet ook hier ingevoeg word.

• Gee dan ŉ volledige oorsig oor die tydperk se verkoopsvolume en waarde. Doen ŉ

vergelykende analise deur die syfers van die vorige periode te gebruik en dui aan of

Beskryf die verlangde verkoopsdoelwitte uitgedruk teen die einde van die finansiële jaareindresultate. Gebruik die resultate om nuwe doelwitte te stel.

Doelwitte

Gebruik vorige jare se resultate om te bepaal of daar 'n patroon is. Dit dui ook die tendens van die produkverkope aan, hetsy groei, stagnasie of daling.

Vorige verslae

Gebruik grafiese voorstelling per produk of diens as 'n meer doeltreffende manier om verkope voor te stel. 'n Grafiek is makliker om te verstaan as syfers.

Grafiese voorstelling

Lys die probleme wat ondervind is in die tydperk ter sprake wat direk of indirek 'n impak op verkope gehad het. Geleenthede



daar ŉ positiewe of negatiewe groei teenoor die vorige periode was. Laat die syfers

self die prentjie skilder, maar gee ook ŉ kort oorhoofse verklarende beskrywing. Die

verslag kan in verskeie formate aangebied word.

• Vervolgens kan meer detail verskaf word deur byvoorbeeld die inligting per

verkoopspersoon, dorp en provinsie te gebruik. Dit kan selfs per kliënt of produk

wees of ŉ kombinasie van die twee. Toon die positiewe en negatiewe aspekte aan.

Gebruik kleure om dit meer aanskoulik te maak of beklemtoon deur te onderstreep.

Gee ŉ geskrewe oorsig waar die belangrikste verkoopsinligting uitgelig word. Verder

kan enige probleme en geleenthede uitgewys word.

Hou die verslag so kort as moontlik – een bladsy indien moontlik. Belangrik dat die verslag

sonder taal- en berekeningsfoute is. Wees voorbereid vir enige vrae of kritiek tydens die

verkoopsvergadering of wanneer in gesprek met die verkoopsbestuurder/direkteur.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how_5856357_write-sales-report.html)

2.9.6 Voorbeeld van ŉ verkoopsverslag

Memorandum

Aan: Verkoopsdirekteur: BelBaie

Van: BelBaie Verkoopsbestuurder Polokwane

Afskrif aan: BelBaie Polokwane personeel

15 Januarie 2012

2011 Finansiële jaaroorsig vir BelBaie

Die verslag behels ŉ gedetailleerde oorsig oor die verkope van BelBaie,

Polokwane, vir die periode 1 Januarie 2011 tot 31 Desember 2011

Die afgelope finansiële jaar is gekenmerk deur baie moeilike handelstoestande weens die

afname in die besteebaare inkomste van die kliënte. As dit nie was vir die laekoste

promosies wat deurlopend kliënte gelok het nie, sou die resultate baie swakker gewees

het. Die gewildheid van tablette het ook gehelp met die inkomste verdien.



Volume oorsig Waarde oorsig

Inkomste is laer as die vorige periode (-6%) t.s.v. die laekoste promosies wat deurlopend

plaasgevind het gedurende die jaar, veral op tablette. Dit het egter wel daartoe bygedra

dat meer eenhede in totaal verkoop is (33%) as die vorige periode.

Inkomste op selfone is laer (-9%) as die vorige periode, tablette is -20% laer en bybehore

het toegeneem met 20%. Dit is weens die laekoste promosies wat deurlopend

plaasgevind het gedurende die jaar, en ŉ behoefte is geskep vir bybehore in veral die

tabletomgewing. Daar is meer eenhede tablette (400%) verkoop as die vorige periode,

selfoonverkope het gestagneer en bybehore het ook ŉ styging van 400% getoon.

Daar word vermoed dat die tabletsegment dramaties gaan styg in die volgende periode

weens die funksionaliteit en gemak van gebruik. Aandag sal geskenk moet word aan die

herloodsing van die tradisionele selfoonmark om die dalende tendens om te keer.

(Bron: Outeur 2012)

0

5000

10000

15000

Eenhede verkoop Begroting eenhede

2012 2011 2010

0

50000

100000

150000

200000

Volume Waarde (R) Begroting waarde (R)

2012 2011 2010

0

2000

4000

6000

8000

10000

Selfoneeenhede

Tableteenhede

Bybehoreeenhede

2012 2011 2010

020000400006000080000

100000120000

Selfonewaarde

Tabletewaarde

Bybehorewaarde

2012 2011 2010

Gevallestudie 2.5

BelBaie is deel van die VrekGoedkoopgroep, ŉ nasionale speller in die mark wat

spesialiseer in die verkoop van, onder meer selfone, tablette, bybehore en

tuisinstallerings. BelBaie verkoop ŉ reeks produkte op twee maniere, naamlik in die winkel

en dmv internetverkope en was die afgelope tyd onder druk weens strawwe mededinging

en die swak ekonomiese toestande:



2.10 Samevatting

Dit is duidelik dat verkoopsbestuur die bestuur van die verkoopsfunksie in die

sakeonderneming impliseer. Dit kan vergelyk word met die bestuur van persoonlike verkope,

met bykomende verantwoordelikhede om bepaalde take te verrig, soos om die verkoopspan

te bestuur. Die verkoopsbestuurder het ŉ mandaat van die topbestuur van die

sakeonderneming ontvang om as sodanig op te tree.

Die verkoopsbestuurder is verantwoordelik vir die doelwitstelling, beplanning, begroting en

organisering van die verkoopsfunksie; die implementering van die verkoopstruktuur, asook

meting en verslagdoening van die verkoopsprestasie.

Sonder die verkoopsbestuursfunksie sou die sukses van die sakeonderneming, asook die

funksionering van die verkoopsfunksie nie moontlik gewees het nie. Dit hou die span

bymekaar, sorg dat die doelwitte van die sakeonderneming behaal word en dat dit alles

binne bepaalde kostebeperkings geskied – dus die bestuur van produktiwiteit.

1. Dui aan watter kriteria BelBaie se verkoopsbestuurder gaan gebruik om oor die

prestasie aan VrekGoedkoop se verkoopsdirekteur verslag te doen. Gebruik die

onderstaande syfers:

2013 2012 2011 2010


Begrotingseenhede + 10% 14003 7804 5100

Inkomste 340900 292004 183050


Bedryfskoste + 3% 40020 28000 18000

2. Stel ŉ verkoopsverslag op met die inligting tot jou beskikking.

3. Stel die prestasie grafies voor.

4. Skryf ŉ gevolgtrekking neer met aanbevelings vir die 2013 finansiële jaar.



2.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 6

1. Verduidelik die vyf belangrike stappe om ŉ doelwit te formuleer?

2. Dui die agt hoof areas aan waarvoor doelwitte gestel moet word.

3. Noem die elemente van die verkoopsplan.

Aktiwiteit 7

1. Beskryf die elemente van die verkoopsplan.

2. Wat is die elemente van die begroting en waaruit bestaan ŉ begroting?

3. Hoe sal BelBaie se begroting lyk?

Aktiwiteit 8

1. Hoe sal BelBaie se verkoopshiërargie daar uitsien?

2. Kan BelBaie van televerkope gebruik maak?

3. Sal BelBaie ŉ span eie verkoopspersone in diens hê en vir welke rede ook al?

Aktiwiteit 9

1. Noem die riglyne om die verkoopsfunksie te evalueer.

2. Beskryf die basis van evaluering van verkoopsprestasie en verwys na kwantitatiewe

en kwalitatiewe faktore wat oorweeg moet word.

3. In BaieBel se geval, wat sal die beste frekwensie vir evaluering wees? Daagliks,

maandeliks, jaarliks of ŉ ander interval?

Aktiwiteit 10

1. Wat moet in die verkoopsverslag voorkom?

2. Verwys na die BELBAIE verkoopsverslag (par 2.8.6) en dui aan of dit volledig is.

Indien nie, wat kom kort?

3. Moet die verkoopsverslag ŉ lywige dokument wees?



Notas



Studie-eenheid 3: Verkoopstrategie


Kennis en begrip



• Beskikbare verkoopstrategieë

• Verkoopsbestuursplan

• Verkoopsimplementeringstrategie

• Verkoopsbeheerprogram

Vaardighede


• die verskillende verkoopstrategieë te ontleed.

• die regte strategie te kies.

• ŉ verkoopsbestuurplan voor te berei.

• ŉ verkoopsimplementeringstrategie voor te berei.

• ŉ verkoopsbeheerprogram voor te berei.





and Company Ltd.

• Fisher, K. 2004. Simply Successful Selling. 1st ed. Pretoria: Van Schaik



• http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html




Kliënteverhoudings-

bestuur

ŉ Stelsel vir die bestuur van kliënteverhoudings tussen die

sakeonderneming en sy kliënte.

Paretobeginsel Tagtig persent wins word deur twintig persent van die kliënte

gegeneer.

Sakeonderneming-

na-kliënt

Transaksies tussen sakeonderneming en kliënt wat die produk of

diens tot eie voordeel gebruik.

Sakeonderneming-

na-

sakeonderneming

(business to

business – B2B)

Transaksies tussen sakeondernemings waar dit van groot belang

is om betyds in die kliënt se behoefte te voldoen.

SMART-beginsel • Specific (Spesfiek)

• Measureable (Meetbaar)

• Achievable (Bereikbaar)

• Realistic (Realisties)

• Timely (Tydig of betyds)

Strategie Hoe om die verkoopspan op die voordeligste wyse aan te wend

tot voordeel van die sakeonderneming.



3.4 Inleiding

Die verkoopstrategie word afgelei van die sakeonderneming se oorhoofse strategie wat

daarop gerig is om die verbruiker se behoefte te bevredig en die sakeonderneming se

doelwitte suksesvol te behaal.

Die verkoopstrategie het te make met hoe die sakeonderneming in die markplek gaan

handel dryf met die produkte/dienste wat aangebied word. Die markplek is dinamies,

verander daagliks en is mededingend van aard. Met die koms van tegnologie en veral met

die internet, asook die uitbreiding van televisie en die gepaardgaande advertensieveldtogte,

verander die behoeftes van die verbruikers voortdurend. Kliënte wil as deelnemers en

medewaardeskeppers gesien word, in plaas van om bloot toeskouers te wees in ŉ

toneelstuk, waar elke lyn en beweging deur die regisseur bepaal word.

Die posisionering van die produk of plek in die markplek is van kritieke belang vir sukses.

As dit verkeerd geposisioneer is, is die kanse op sukses min. Verder moet die produk/diens

ook teen die korrekte prys verkoop word. Hier kan dit vergelyk word met mededingers se

produkte of dienste. Strategieë moet in plek wees om ŉ hoër prys te regverdig, indien dit

hoër is as mededingende produkte of dienste.

3.5 Die onderskeie verkoopstrategieë

Indien ŉ produk/diens se prys nie aangepas word nie, ten spyte van die feit dat die

mededinger se pryse afwaarts of opwaarts aangepas word, moet die verkoopspan die

beweegrede agter die sakeonderneming se besluit verstaan. Die verkoopspan moet

voldoende opleiding ontvang voor enige verkoopstrategie van die sakeonderneming in die

markplek geïmplementeer word. Indien die prys hoër is, moet die verkoopspersoon dit kan

verduidelik en die mededingende voordele van die sakeonderneming se produk of diens kan

uitwys.

(Bron: http://rent2ownsecret.com/wp-content/uploads/2011/03/sales-strategy.jpg)

Om slim te werk te gaan en die transaksie suksesvol te beklink, is deel van die

verkoopstrategie. Vir die sakeonderneming om suksesvol in die markplek te wees, moet dit

in staat wees om die regte verkoopstrategie te implementeer en deur te voer.



3.5.1 Definisie van ŉ verkoopstrategie

Die verkoopstrategie bestaan uit verskeie elemente, soos die markplek, watter

verkoopskanaal die sakeonderneming sal gebruik om die produkte/dienste te verkoop,

watter verkoopsaktiwiteite dit gaan ondersteun, watter tipe verbruiker die doelwitmark is,

watter produk/diens verkoop gaan word (duidelik gedefinieer en afgebaken), die periode wat

dit aangebied gaan word, of die sakeonderneming ŉ sleutelrekeningstrategie gaan volg, of

die produk/diens deel uitmaak van ŉ ander produk/diens en of die produk/diens aan die

finale kliënt verkoop word.

Verkoopstrategie is die kuns om die verkoopspan op die kostedoeltreffendste wyse te

bemagtig om suksesvol te wees in die afhandeling van verkoopstransaksies om die

verbruiker se behoefte te bevredig en die sakeonderneming se doelwitte te bereik (bron:

Outeur 2012).

3.5.2 Hoekom ŉ verkoopstrategie?

Die beplanning en daarstelling van ŉ doeltreffende verkoopstrategie vereis dat daar na die

langtermyndoelwitte van die sakeonderneming gekyk word. Dit help om meer kennis op te

doen oor verkoopsintervalle, seisoenale veranderinge en wat die verkoopspan motiveer.

Nadat die langtermyn verkoopstrategie daargestel is, moet jaarlikse, ses-maandelikse,

kwartaallikse, maandelikse of weeklikse strategieë geskep word. Dit word afgelei van die

langtermyn verkoopstrategie. Met die daarstelling van die korttermyn strategieë, kan die

verkoopspan se prestasie meer doeltreffend beoordeel word.

3.5.3 Marksegmentering as deel van die verkoopstrategie

Marksegmentering is die proses om ŉ heterogene mark in homogene substelle van

verbruikers op te deel om maksimale verbruikersbevrediging te behaal (aangepas uit:

Du Toit 2011: 90).

Marksegmentering is ŉ baie belangrike taak wat uitgevoer moet word as deel van die

daarstel van die verkoopstrategie. Die sakeonderneming se toekoms hang grootliks

daarvan af om die korrekte teikenmark te identifiseer. Die volgende aspekte is ter sprake

wanneer marksegmentering gedoen word:

� Voor- en nadele van marksegmentering

Die voor- en nadele van marksegmentasie moet oorweeg word. Die voordele is die

volgende:

• Dit dra daartoe by dat daar op die kliënt se behoeftes gefokus word.



• Nuwe geleenthede word geïdentifiseer.

• Dit bied die geleentheid om nuwe markte te ontgin.

• Dit help met die korrekte toewysing van hulpbronne.

Die volgende is nadele:

• Dit kan baie duur wees.

• Slegs ŉ beperkte mark word bereik.

• Kannibalisme tussen produkte/dienste kan plaasvind – wanneer die verkope van ŉ

nuwe produk, wat as ŉ uitbreiding van ŉ bestaande produk bemark word, letterlik in

die verkope van die bestaande produk eet.

� Voorvereiste vir marksegmentasie

Die hoofdoel van marksegmentasie is om die bevrediging van kliëntebehoeftes, asook die

aandeelhouers se winste, te verhoog. Vir marksegmentasie om suksesvol te wees, moet

elke geïdentifiseerde segment aan die volgende kriteria voldoen:

• Dit moet meetbaar wees.

• Dit moet groot genoeg wees.

• Dit moet toeganklik wees.

• Dit moet uitvoerbaar wees.

• Dit moet onderskeibaar wees.

Sodra ŉ marksegment aan die bogenoemde vereistes voldoen, kan dit gesien word as ŉ

moontlike doelwitmark.

� Basis van marksegmentering

Marksegmentering word gebaseer op verskeie veranderlikes wat gebruik word om die mark

in segmente op te deel, soos geografie, demografie, leefstyl en gedrag.

• Deur geografiese segmentasie word die mark verdeel in verskillende geografiese

areas soos provinsies of stede, asook in verskillende groottes.

• Demografiese segmentasie het te doen met die segmentering van die kliëntemark

deur gebruik te maak van die LSM (Living standards measure) categories wat mense

ooreenkomstig hulle lewenstandaard kategoriseer (aangepas uit:

http://www.consumerscope.co.za/four_lifestyles).



• Die leefstylsegmentasie het te doen met die segmentering van die mark waar daar

gekyk word na kategorieë soos sosiale klasse, lewenstyl of persoonlikheid.

• Die gedragsegmentasie word weer gesegmenteer op die basis van die verbruiker

se aankoopsgedrag en kan uit die volgende segmente bestaan:

o Aankoopsgeleenthede

o Voordele verlang

o Status met die gebruik/verbruik van die produk/diens

o Tempo van gebruik

o Lojaliteitstatus

o Gereedheid om te koop

o Gesindheid tot die produk/diens

Dit is duidelik dat die mark behoorlik gesegmenteer moet word vir elke tipe produk/diens,

anders gaan die verkoopspan nie duidelikheid hê oor die doelwitmark wat bereik moet word

nie. Dit kan daartoe lei dat die sakeonderneming nie sy finansiële en

verkoopsvolumedoelwitte behaal nie.

3.5.4 Tipes verkoopstrategieë en die keuse van die regte verkoopstrategie

Die bepaling van die sakeonderneming se verkoopstrategie is direk verwant aan die

bemarkingstrategie wat toegespits is op die uitbreiding van die sakeonderneming se

markaandeel. Die bemarkingstrategie is die aktiwiteite wat gedoen word om die beperkte

hulpbronne van die sakeonderneming te gebruik om die bemarkings- en verkoopsdoelwitte

te bereik en om ŉ mededingende voordeel te verkry.

Om te verstaan waar die sakeonderneming sy produkte/dienste gaan verkoop, moet die

huidige mark, asook die potensiële mark gesegmenteer word, soos hierbo bespreek.

Die eerste stap is om die produk/diens te identifiseer wat ontwikkel is ooreenkomstig die

sakeonderneming se doelwitte en die behoeftes van die mark. Die tweede stap is om die

mark te ontleed en te besluit oor die sakeonderneming se rigting en die produk se

markaandeel. Verder word gekyk na die sakeonderneming se produk- of diensaanbieding en

posisionering in die mark (aangepas uit: Du Toit 2011: 90-91).

Die volgende is die onderskeie elemente wat oorweeg moet word om ŉ verkoopstrategie te

kies wat die sakeonderneming kan help om sy doelwitte in ŉ gegewe tydsperiode te bereik:



� Die markplek

Daar moet besluit word waar die sakeonderneming se produkte/dienste verkoop gaan word.

Die markplekstrategie word aangepas by die sakeonderneming se produkte/dienste,

markaandeel, asook posisionering in die mark. Strategieë en besluite sal verskil vir produkte

of dienste wat landswyd verkoop word, teenoor dié wat slegs in een deel van die land

verkoop gaan word.

� Die verkoopskanaal

Die sakeonderneming se produkte/dienste kan m.b.v. een of meer verkoopskanale verkoop

word, afhangende van die produk/diens se posisionering, die tipe produk, periode en die

behoefte van die verbruiker. Dit is ook belangrik om te weet of die produk/diens weer

hergebruik gaan word as deel van ŉ ander produk/diens, en of die kliënt die finale verbruiker

gaan wees. Verkoopskanale kan een of meer van die volgende wees:

• Internet

• Groothandelaars

• Kleinhandelaars

• Handelskoue

• Onafhanklike verkoopsagente

• Verkoopsmakelaars of agente

� Verkoopsaktiwiteite

Om die verkoopspan se verkoopsproses te ondersteun, kan een of meer verkoopsaktiwiteite

ingespan word. Dit kan insluit promosies, handelskoue, demonstrasies, opvolgaktiwiteite,

voor-verkope, in winkel-promosies, gratis uitdeel van die produk of ŉ monster van die

produk, afslagkoepons, trekpleisters soos “Koop My, Ek is Nuut”. Dit word gewoonlik in

samewerking met die bemarkingspan gedoen om die produk se eienskappe, nut en voordele

uit te lig en die kliënt te help met die besluit om die produk of diens aan te koop. ŉ Baie

goeie voorbeeld is Steers se “Wacky Wednesday”-promosies, waar die kliënt twee

hamburgers vir die prys van een kan koop.

� Die tipe verbruiker

Alle sakeondernemings het getroue kliënte wat die produk/diens aankoop, ongeag die prys,

en dan geleentheidskopers. Die getroue kliënte is dié wat gekoester moet word, want dit is

waar die stabiele omset en gereelde inkomste vandaan kom.



Volgens die Pareto-beginsel sal tagtig persent van die verkoopsvolumes en of inkomste

afkomstig wees van twintig persent van die sakeonderneming se kliënte. Alhoewel elke

kliënt vir die sakeonderneming belangrik is, hang die oorlewing van die sakeonderneming

van die twintig present af, veral in moeilike handelsomstandighede. Dus is dit nie moontlik

om dieselde strategie vir alle kliënte te volg nie, aangesien die twintig present, die sleutel

kliënte, meer doeltreffend hanteer moet word.

Daar moet dus vir die sleutelkliënte verskillende strategieë in plek wees. Die formulering van

die sleutelrekeningstrategieë hang af van die verhouding wat bestaan tussen die

sakeonderneming en die sleutelrekening. Verskillende strategieë is ook nodig vir die

sakeonderneming-na-sakeonderneming en sakeonderneming-na-kliënte mark.

� Die produk/diens

Daar word nie noodwendig dieselfde verkoopstrategie vir elke produk of diens gevolg nie. Dit

is noodsaaklik om verskillende strategieë te hê om die verkoopsproses doeltreffend te

implementeer. Die bemarker besluit oor marksegmentasie en -posisionering – dus waar die

produk/diens in die markplek gaan meeding. Die verkoopstrategie vir ŉ motor gaan

heeltemal van die verkoopstrategie vir ŉ balpuntpen verskil, alhoewel beide die betrokke

kliënte se behoeftes gaan bevredig.

Daar is gewoonlik twee belangrike faktore wat oorweeg moet word voor daar oor die

marksegmentering van die produk/diens besluit kan word:

• Aantreklikheid van die marksegment.

• Die strategiese belyning tussen die marksegment en die sakeonderneming se

doelwitte, hulpbronne en vermoëns.

Sodra daar op die marksegmentasie van die produkte/dienste besluit is, kan die strategie

gedefinieer word deur een of meer van die volgende benaderings in kombinasie te gebruik:

• Standaardisasie, waar dieselfde produk/diens teen dieselfde prys dmv dieselfde

verkoopskanale aan alle marksegmente beskikbaar gestel word.

• Differensiasie, waar produkte gedifferensieer word om voorsiening te maak vir die

behoeftes van verskillende segmente. Prys kan so ŉ onderskeidende rol speel.

• ŉ Kombinasie van standaardisasie en differensiasie, waar die basiese

produk/diens dieselfde bly met bykomende kenmerke teen bykomende koste vir die

verskillende marksegmente. Dink byvoorbeeld aan die Apple IPAD en motors as

voorbeelde. Die basismodel is dieselfde, maar daar word gedifferensieer deur



bykomende kenmerke soos meer geheue in die geval van die Apple IPAD by te

voeg, of metaalkleurverf in die geval van motors.

Indien die sakeonderneming ŉ tegniese diens aanbied en produkte verkoop, sal daar

verskillende strategieë moet wees vir die tegniese diens en die verkoop van die produkte.

Verder word dan gekyk na die sakeonderneming se produk- of diensaanbieding ten opsigte

van markposisionering:

Sakeondernemingsdoelwit Verkoopspanrol

Lae-koste voorsiener • Volg groot kliënte op.

• Minimaliseer kostes.

• Ding mee op prys.

• Kliënte is lae-prys kopers.

Differensiasie • Ding mee op nie-prysvoordele.

• Verskaf hoë kwaliteit diensvlakke.

• Kliënte is nie lae-prys kopers nie.

Nis • Voorsien ŉ diens aan ŉ doelwitmark wat nie goed deur

mededingers bedien word nie.

• Verskaf hoë kwaliteit diensvlak.

• Kliënte is nie lae-prys kopers nie.

Tabel 3.1 Verkoopsdoelstellings in die sakeonderneming

(Aangepas uit: http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm)

� Die tydperk

Daar moet verskillende lang- en korttermyn verkoopstrategieë vir produkte/dienste wees. Die

korttermyn strategie kan wees om vir die volgende ses maande die prys van die produk te

verlaag met die doel om markaandeel te laat groei, terwyl die langtermyn strategie kan wees

om die produk se markpenetrasie in nuwe areas te vergroot. Die strategieë en die

operasionele kostes sal verskil na gelang van die tydperk betrokke. Dit is dus sinvol om

verskillende kort- en langtermyn verkoopstrategieë vir produkte en dienste te hê.



� Sleutelrekeningstrategie

Die klassifikasie van die onderskeie sleutelrekeninge in die doelwit markkategorieë, soos

deur bemarking bepaal, en die waarde en frekwensie van aankope by die sakeonderneming

bepaal of dit as ŉ sleutelrekening beskou kan word. Dis belangrik om die Paretobeginsel in

gedagte te hou. Verder word bepaal watter verkoopstrategieë ontwikkel gaan word vir elke

sleutelrekening of rekeninggroep.

� Sakeonderneming-na-sakeonderneming

Produkte/dienste wat weer deel uitmaak van ŉ ander produk/diens se verkoopstransaksie

word gesien as sakeonderneming-na-sakeonderneming transaksies. Die sakeonderneming-

na-sakeonderneming transaksies vind plaas waar tyd en die bestuur van tyd van kritieke

belang is vir die bevrediging van die behoefte van die kliënt. Omdat die verkoopsproses

maande kan duur, is die hantering van die kliënt gedurende die proses van belang.

Die verkoopspan moet by die tyddoelwitte bly soos bepaal is gedurende die gesamentlike

beplanning. Standaardisasie van aktiwiteite is ŉ risiko, omdat aktiwiteite gewoonlik uniek is

aan ŉ elke kliënt. Die strategie en hulpbronne moet aanpasbaar wees.

Vooruitskattings speel ŉ belangrike rol in die voorbereiding van ŉ verkoopstrategie en plan

vir die sakeonderneming-na-sakeonderneming kliënte. Die finansiële sterkte van die kliënt is

van belang en die tendense in die onderneming van die kliënt moet gereeld gemoniteer

word. Die meeste van die transaksies vind op krediet plaas met betalings op gereelde

intervalle. Deur die kliënt se aankope te moniteer, sal die sakeonderneming ŉ duideliker

beeld van toekomstige verkope kry. Voorbeelde hier is die motorbedryf waar verskeie

sakeondernemings produkte vervaardig wat in die finale produk (die motor) gebruik gaan

word.

� Sakeonderneming-na-kliënt

Die sakeonderneming-na-kliënt mark verwys na die mark waar die kliënt die

produkte/dienste vir sy/haar eie doeleindes gebruik. Die produk of diens is gewoonlik die

finale produk/diens wat verkoop word. Die verkoopstrategie in die sakeonderneming-na-

kliënte mark word beïnvloed deur aspekte soos berging, verspreiding en die kleinhandel:

• Deur in die verkoopstrategie voorsiening te maak vir berging, verseker dit dat die

produk te alle tye beskikbaar sal wees om in die vraag te voorsien.

• In die verkoopstrategie moet ook voorsiening gemaak word vir die verspreiding van

die produkte, sodat die regte hoeveelheid produkte na die regte pakhuise op die

regte tyd versprei word om beskikbaar te wees vir verkope.



• Dit is belangrik dat die verkoopspan gereeld die kleinhandel (winkels) besoek om te

verseker dat die voorraad op hande genoegsaam is en om probleme aan te spreek

en nuwe produkte bekend te stel.

(Aangepas uit: http://www.iilm.edu/iilm-online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html)

Dit is noodsaaklik dat die verskillende verkoopstrategieë duidelik verstaan word om te

verseker die sakeonderneming sukses behaal in die gekose marksegment. Dit is ook nodig

om te bepaal hoe die sukses van die verkoopstrategie gemeet gaan word gedurende die

bepaalde periode, asook aan die einde van die periode.

Gevallestudie 3.1

Met die inkorporering van BelBaie by die VrekGoedkoopgroep het die doelwitmark

uitgebrei wat dus beter markpenetrasie moontlik maak. Met die inligting tot jou beskikking:

1. Stel ŉ verkoopstrategie saam vir BelBaie.

2. Dui aan of BelBaie se strategie ŉ sakeonderneming-na-sakeonderneming element

teenwoordig sal hê of eerder ŉ sakeonderneming-na-kliënt element.

3. Motiveer jou antwoord vir Vraag 2.

4. Wat sal die verkoopstrategie van die verskaffers van BelBaie behels?

5. Sal BelBaie ŉ sleutelrekeningstrategie in plek hê en indien so, waar?

Gevallestudie 3.2

BelBaie se verkoopsprestasie is nie na wense nie weens die ekonomiese toestande in die

land, asook die feit dat ŉ mededinger, Goedkoop Bel, in dieselfde voorstad begin handel

dryf het. Met die inligting tot jou beskikking:

1. Dui aan hoe BelBaie se marksegmentasie sal lyk.

2. Dui aan watter verkoopskanale BelBaie sal gebruik.

3. Wat sal BelBaie se markaandeelstrategie wees en hoekom?

4. Gaan BelBaie se produk en diensaanbieding standaard, gedifferensieerd of

gekombineerd wees na die toetrede van Goedkoop Bel?

5. Motiveer jou antwoord in Vraag 4.



3.6 Die verkoopsbestuursplan

Die bestuur van die verkoopsfunksie behels onder meer die voorbereiding van ŉ

verkoopsplan. ŉ Verkoopsplan dui aan hoe die verkoopsfunksie die sakeonderneming se

verkoopsdoelwitte ten opsigte van die verkoopsvolume en -waarde gaan bereik. Die

verkoopsplan is kern tot die uitvoering van die verkoopsproses.

Belangrik vir ŉ verkoopsplan is die volgende:

• Evaluering

• Beplanning

• Implementering

• Beheer

• Behoud van kliënte.

3.6.1 Evaluering van die verkoopsplan

Om die verkoopsplan te evalueer, moet die volgende punte geëvalueer word:

• Evalueer die sukses van die verkoopsplan en maak ooglopende foute reg.

• Kyk na die verkoopsinkomste en bepaal of die inkomstedoelwit behaal is in die

bepaalde periode.

• Evalueer die verkoopsvolumedoelwit wat behaal is in ŉ bepaalde periode.

• Bepaal of inkomste- en volumedoelwitte behaal gaan word uit die bestaande

kliëntebasis.

• Bepaal of die verkoopsplan doeltreffend uitgevoer is.

• Bepaal of die verbruiker se aanvanklike behoefte bevrediging is.

Deur die verkoopsplan te evalueer word die sterk- en swakpunte uitgewys. Die span moet

dan gewillig wees om aanpassings te maak waar die plan tekortskiet.

3.6.2 Beplanning

Die verkoopsplan moet die doelwitte t.o.v. verkoopsvolumes en -waardes daarstel. Om dit te

kan doen, is dit goed om:

• die verkoopsvolumes en -waardes vir die daaropvolgende tydperk met die begroting

en die sakeonderneming se doelwitte te vergelyk.



• te oorweeg of daar bloot van ou voorraad ontslae geraak moet word en of daar nuwe

produkte verkoop moet word. Die verkoopsplan sal verskil t.o.v. die hantering van ou

voorraad wat nie verkoop nie en die bemarking van nuwe produkte.

• te oorweeg watter bemarkingsmeganismes gebruik gaan word om die kliëntebasis te

bereik.

• te beplan hoe groot die markaandeel moet wees om die sakeonderneming se

doelwitte te bereik.

• te bepaal hoe nuwe besigheid verkry gaan word om die verkoopsvolume en

inkomste, asook markpenetrasie te verhoog. Om nuwe besigheid te kry moet daar

beplan word hoe dit gaan gebeur, wie dit gaan hanteer en in watter marksegment

inbeweeg gaan word.

• nuwe verkoopskanale te identifiseer om die verkoopsvolume en inkomste, asook

markpenetrasie te verhoog. Die plan moet ook hiervoor voorsiening maak.

Die daarstelling en hersiening van verkoopsvolumes en -waardes bepaal hoe die

sakeonderneming sy verkoopsdoelwitte gaan bereik. Dit is dus belangrik om haalbare en

realistiese verwagtinge daar te stel.

3.6.3 Implementering

Gedurende beplanning en die ontwikkeling van die verkoopstrategie word die verwagte

verkoopsvolumes en -waardes bepaal. Daar word ook beplan in watter marksegment dit

verkry gaan word. Implementering van die verkoopsplan beteken dat die aktiwiteite van die

verkoopspan daarop gerig is om die verkoopstrategie en -plan so te implementeer dat:

• die verwagte verkoopsvolumes en gepaardgaande inkomstes bereik word.

• nuwe kliënte gewerf word en die markaandeel uitgebrei word.

• nuwe verkoopskanale ontgin word om die markaandeel van die sakeonderneming te

vergroot.

Die implementering van die verkoopsplan is van kritieke belang, veral om leiding te gee hoe

om nuwe markte en marksegmente te betree.

3.6.4 Beheer

Om oor verkoopsdoelwitte te beskik, asook ŉ plan om die sakeonderneming se

produkte/dienste te verkoop, is belangrik, maar dit is ook nodig dat die proses beheer word

om te verseker dat die einddoel behaal word. Beheer oor die volgende aspekte is belangrik:



• Die prestasie van die verkoopspan in die behaling van die verkoopsvolume en

inkomstedoelwitte.

• Die monitering van die doeltreffendheid van die verkoopsplan in die bereiking van die

verlangde doelwitte.

• Kostes van die verkoopsfunksie

• Die verkoopspan

Beplanning dui dus die pad na doelwitbereiking aan, terwyl implementering die praktiese

uitvoering van die plan behels. Die verkoopsbestuurplan word vervat in ŉ dokument wat deur

die verkoopsbestuurder daargestel behoort te word.

3.6.5 Behoud van die kliënt

ŉ Belangrike aspek in verkoopsbestuur is om bestaande kliënte te behou. Dit kan op

verskeie manier gedoen word en behoort deel van die verkoopsbestuursplan te vorm.

Om goeie diens aan kliënte, voor en na die verkoopsaktiwiteit te lewer, is van kardinale

belang vir alle tipe sakeondernemings. Indien dit nagelaat word, kan dit lei tot verminderde

opvolgverkope, asook ŉ verlies aan nuwe leidrade vir potensiële verbruikers. Om kliënte te

behou, is dit nodig om alle aspekte van die verkoopstransaksie met groot omsigtigheid deur

te voer.

Die geheim tot sukses is om langtermyn verhoudinge met kliënte te bou ten einde

herhalende besigheid en leidrade of verwysings te verseker. Dikwels skep die

verkoopspersoon verwagtinge wat nie nagekom kan word nie – geen beloftes moet gemaak

word wat nie nagekom kan word nie. Indien die kliënt gelukkig is, beteken dit dat daar in

sy/haar behoeftes voldoen is, wat kan bydra tot kliëntlojaliteit en uiteindelik ŉ versekering

van toekomstige besigheid.

Tegnologie speel ŉ al hoe groter rol om goeie diens moontlik te maak. Dit stel die

verkoopspersoon in staat om gereelde opdaterings oor die produk of diens aan die kliënt

deur te gee.

Hiermee voorgestelde riglyne wat gevolg kan word om herhalende besigheid te verseker na

afhandeling van ŉ groot verkoopstransaksie:

• Fokus daarop om die rekeningpenetrasie te verbeter. Rekeningpenetrasie

beteken dat die verkoopspersoon daarop ingestel is om foute t.o.v. aangekoopte

produkte so gou moontlik reg te stel of oplossings aan te beveel; om ander behoeftes

uit te wys en om deurentyd werklike belangstelling te toon.



• Heg waarde aan die verhouding met die kliënt tydens verkope, maar veral ook

daarna. Kontak die kliënt gereeld, maar moenie ŉ oorlas wees nie. Die volgende

behoort aanduidings te wees wanneer en hoe dikwels die kliënt gekontak kan word:

o Huidige en toekomstige verkope aan die kliënt.

o Aantal bestellings per jaar.

o Die aard van die produk of produkreeks wat aan die kliënt verkoop is.

o Die kompleksiteit van die produkte wat verkoop is en hoeveel leiding die kliënt

gaan benodig.

• Belê tyd en geld in die kliënt deur verjaarsdag- en kerskaartjies te stuur.

• Netwerk en sosialiseer waar moontlik tydens sakefunksies.

• Wees oplettend vir die verbruiker se behoeftes in ŉ poging om herhalende

besigheid te kry.

• Vra gereeld na huidige en moontlike toekomstige behoeftes en spreek dit aan.

• Wys deur aksie ŉ bereidheid om die ekstra myl te stap om in die kliënt se behoeftes

te voldoen. Op hierdie wyse word ŉ lojale kliëntbasis opgebou.

• Vra die kliënt vir verwysings, m.a.w. leidrade van familie, kennisse, vriende en

kollegas.

Hoeveel tyd om aan ŉ kliënt te spandeer, kan van kliënt tot kliënt verskil en dit is nodig dat

die verkoopspersoon die optimale ratio bepaal. Indien gereelde kontak nie lei tot verhoogde

verkope nie, kan dit ŉ aanduiding wees dat die kliënt nie meer in die produkte of dienste

belangstel nie.

3.6.6 Kliënteverhoudingsbestuur

Alle inligting oor die kliënt moet bewaar word. Hiervoor word ŉ

kliënteverhoudingsbestuurstelsel gebruik. Hierdie is ŉ stelsel vir die bestuur van die

verhouding tussen die sakeonderneming en sy kliënte, asook toekomstige verbruikers

(aangepas uit: http://www.ehow.com/how-does_5165245_crm-work.html).

Kliënteverhoudingsbestuur (Customer Relationship Management – CRM) kan

geoutomatiseer word met behulp van rekenaarprogrammatuur (bv. Microsoft Dynamics

CRM) . Kliënte se inligting word in ŉ databasis by die sakeonderneming gehou. Die inligting

bestaan gewoonlik uit die name, adresse, kontakbesonderhede (soos telefoonnommers),

wanneer geleë om te skakel, vorige oproepe gemaak of besoeke afgelê, produkte wat die

kliënt aangekoop het, ens. Dit is ook belangrik dat die verkoopspan inligting aangaande die



bemarkingsaksie t.o.v. die kliënt en finansieringsbesonderhede van die kliënt tot hul

beskikking het.

Die gebruik van rekenaarprogrammatuur vir kliënteverhoudingsbestuur hou die volgende

voordele in:

• Verbeterde verkoopsbeplanning en bestuur.

• Die hou van ŉ rekord van besoeke en telefoonoproepe.

• Die hou van ŉ rekord van die doel van die besoek of oproep.

• Doeltreffende bestuur van die verkoopsgeleenthede.

• Bestuur van die kliënte se rekeninge.

• Verhoging van verkoopsproduktiwiteit.

• Verbetering van verkoopspyplynbestuur.

• Vereenvoudiging van die verkoopsprosesse.

• Vergemakliking van die toegang tot kliëntedata op kort kennisgewing.

• Ontleding van die kliënte se rekords wat besluitneming verbeter.

• Vermindering van foute in kommunikasie.

Die taak van die verkoopspan word op die volgende maniere bevoordeel en vergemaklik

deur die gebruik van ŉ kliënteverhoudingsbestuurstelsel:

• Onmiddellike toegang tot die rekords van die kliënt se aankope (datum, hoeveelheid,

prys en ander relevante inligting).

• Probleme kan vinnig opgelos word omdat alle inligting beskikbaar is.

• Dit is makliker om vooruitskattings vir potensiële verkope te maak.

• Rekeninge kan beter hanteer word.

• Navrae kan maklik opgelos word as al die inligting beskikbaar is.

• Kontrakbestuur, indien enige, word vergemaklik.

• Kennisbestuur is moontlik waar die verkoopspan se ondervinding bewaar word.

• Skedules kan aangepas word waar nodig.

• Werkvloei kan geoutomatiseer word.

• Kliëntedata kan maklik gebruik word waar nodig.



• Ontledings is moontlik en byderhand vir goeie kliëntediens.

• Produkte kan aangepas word om by kliënte se behoeftes te pas, deur bv. bepaalde

keuses daar te stel.

Kliënteverhoudingsbestuur se hoofdoel is om die kliënt sentraal in die sakeproses te plaas.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how-does_5165245_crm-work.html en

http://www.iilm.edu/iilm-online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html)

3.7 Implementering van die verkoopstrategie

Vir organisering en koördinering benodig ŉ sakeonderneming ŉ struktuur wat die beste

gepas sal wees vir die implementering van die verkoopstrategie – laasgenoemde is daarop

gerig om die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte te bereik. Organisering en

koördinering behels die groepering van die verkoopstake en onderskeie afdelings waaruit

die verkoopsafdeling bestaan. Die afdeling word dan deur die verkoopsbestuurder bestuur.

Die vlakke van outoriteit, areas van verantwoordelikheid, kommunikasiekanale en metodes

deur middel waarvan koördinasie tussen die sakeonderneming se afdelings en individue

moet plaasvind, word bepaal.

Samewerking word verkry deur die belange van alle partye betrokke in die verkoopsproses

te integreer. As bestuurder is die verkoopsbestuurder verantwoordelik vir aanstellings,

Gevallestudie 3.3

BelBaie se prestasie het ietwat verbeter met die herformulering van die verkoopstrategie,

maar is nog nie na wense nie weens die toetrede van die mededinger, GoedkoopBel in

dieselfde voorstad. Met die inligting tot jou beskikking:

1. Stel ŉ verkoopsplan vir BelBaie op.

2. Dui aan hoe BelBaie sy kliënte sal behou met inagneming van die mededinger,

GoedKoop Bel.

3. Sal BelBaie baat by ŉ kliënteverhoudingsbestuurstelsel?

4. Dui aan watter voordele BelBaie uit ŉ Kliënteverhoudingsbestuurstelsel sal kry.

5. Kan BelBaie sommer dadelik meer koste aangaan deur sy produkte en dienste te

adverteer en wat sal die gevolge wees?



kommunikasie in die afdeling en motivering van die verkoopspan. Hy moet ook die

verkoopstrategie prakties kan implementeer.

Die verkoopstrategie, soos bespreek, bied die oorhoofse riglyne vir die hantering van kliënte

en potensiële verbruikers. Implementering volg die strategie, en nie anders om nie. Om die

implementeringstrategie daar te stel lyk voor die handliggend, maar daar is verskeie opsies

beskikbaar wat oorweeg moet word. Dit is belangrik dat die verbruiker se behoeftes verstaan

moet word ten einde die verkoopspan te kan organiseer.

3.7.1 Verstaan die verbruiker

Dit is belangrik om die kliënt of verbruiker se behoeftes te verstaan sodat hulle gelei kan

word om ŉ besluit te maak. Hierdie kennis sal die verkoopspersoon in staat stel om meer

doeltreffend die produk/diens aan hulle te lewer. Marknavorsing kan ook help om die

doelwitmark af te baken, te begryp en te definieer.

Die volgende maniere kan aangewend word om die kliënt beter te verstaan.

� Verstaan die verbruiker se behoefte

Deur met huidige kliënte, asook vorige kliënte van die sakeonderneming te praat oor die

produkte/dienste, kan bepaal word waarvan hulle hou, maar ook waarvan hulle nie gehou

het nie. Daar mag probleme voorgekom het, of die kliënte het gewens dat daar meer inligting

aan hulle verskaf is gedurende die verkoopsproses.

Om uit te vind wat die kliënt verwag, en hoe die produk/diens nog van waarde kan wees, al

is dit maande na die transaksie afgehandel is, kan help om te bepaal wat die

toekomsverwagting van die produk/diens kan wees en hoe om die kliënte se verwagtinge te

oortref.

� Voed voornemende kliënte op

Brosjures en inligtingsessies kan gebruik word om voornemende kliënte op te voed. In plaas

van om die voornemende kliënte attent te maak op die goeie eienskappe van die produk en

die sakeonderneming, kan daar eerder gefokus word op die probleme wat hulle potensieel

kan teëkom, indien hulle nie van die sakeonderneming se produkte/dienste gebruik maak

nie. Die geheim is om voornemende kliënte op te voed oor hoekom hulle die

sakeonderneming se produkte/dienste benodig en watter risiko hulle neem indien hulle dit

nie aankoop nie.

� Verstaan die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte

Die verkoopstrategie bepaal hoe ver gegaan kan word om die verbruikers se behoeftes te

bevredig. Faktore soos inkomsteverwagtinge, verkoopsvolumeverwagtinge,



groeiverwagtinge vir ŉ bepaalde tydperk, moet duidelik gestel word. Hierdie verwagtinge

word dan herformuleer as doelwitte. Indien doelwitte nie teenwoordig is in die

verkoopstrategie nie, kan dit nadelige gevolge hê, veral as elke verkoopspersoon toegelaat

word om sy eie doelwitte daar te stel. Die daarstelling van die verkoopsdoelwitte stel die

verkoopspan in staat om as ŉ eenheid saam te werk.

� Begroot vir die implementering van die verkoopstrategie

Dit kos geld om geld te maak en deel van die verkoopstrategie is om te bepaal hoeveel

fondse spandeer kan word. Wanneer ŉ begroting saamgestel word moet die verkoopspan se

vergoeding nie alleen in ag geneem word nie, maar ook bykomende kostes soos reis- en

verblyfkoste, opleiding, onthaal en administrasie.

� Voorsien ŉ diens aan die gekose marksegment

Soos reeds gesien, is deel van die verkoopstrategie om te bepaal in watter marksegment die

produk/diens verkoop gaan word. Dit is dan belangrik om dit te bepaal ten einde die

volledige dienspakket te kan aanbied. Dit mag beteken dat die sakeonderneming se

dienspakket uitgebrei moet word, of dat daar ŉ samewerkingsooreenkoms met ŉ ander

sakeonderneming aangegaan moet word, wat dit dan moontlik sal maak om ŉ volledige

reeks dienste of produkte (moontlik ŉ dienspakket) aan die marksegment te bied.

3.7.2 Organiseer die verkoopspan

Om die kliënt of die potensiële verbruiker se besigheid te verkry, is daar sekere aspekte wat

in plek gestel moet word om sukses te behaal.

Eerstens moet die onderneming oor ŉ verkoopspan met die regte vaardighede beskik om

suksesvol te wees. Omdat die kliëntemark baie gediversifiseer kan wees, is dit belangrik om

verkoopspersone met verskillende vaardighede en agtergrond in diens te neem. Verder

moet die regte gesindheid gekweek word by die verkoopspan.

ŉ Goed-gedefinieerde verkoopstrategie is die grondslag vir sukses en is uniek aan elke

doelwit en die verkoopsbehoefte van die onderneming. As deel van die implementering van

die verkoopstrategie, is dit belangrik om die verkoopspan so te organiseer dat hulle hul taak

suksesvol sal kan verrig. Dit is belangrik dat die verkoopspan oor die volgende inligting

beskik:

• Duidelik-gedefinieerde, meetbare en realistiese verkoopsdoelwitte, asook die

oorhoofse doelwitte van die sakeonderneming. Elke verkoopspersoon moet verkieslik

ŉ kopie van die doelwitte te alle tye byderhand hê.

• Insae in die verkoopsbegroting.



• Hulle moet weet watter verkoopsvolumedoelwitte bereik moet word.

• Watter verkoopsmetodologie gebruik gaan word om die doelwitte te bereik.

• Insae in die aktiwiteite van die mededinging, sodat daar gefokus kan word op areas

wat nie deur die mededingers gedek word nie.

• Insae in die evaluering van die verkoopstrategie wat deurlopend moet plaasvind.

• Die sakeonderneming se verwagtinge t.o.v. verkoopspan se beskikbaarheid en die

moontlikheid om rond te beweeg.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how_5709295_write-sales-strategy-plan.html)

3.8 Verkoopsbeheerprogram

Verkoopsbeheer is wanneer die werklike verkoopsprestasie vergelyk met en gemeet word

teen die verkoopsdoelwitte in die verkoopsplanne. Hierdie meting of vergelyking wys

gewoonlik verskille uit. Sodra die evaluering gedoen is, moet regstellende stappe geneem

word om te verseker dat die toekomstige prestasie wel in ooreenstemming met die

verkoopsplanne en strategie sal wees.

3.8.1 Die doelwitte as standaard

Soos in Studie-eenheid 1 aangedui, is die formulering van doelwitte van groot belang om die

sakeonderneming se aktiwiteite te rig. Die doelwitte in die sakeonderneming se strategie

voorsien die standaard waarteen alle afdelings in die sakeonderneming en dus ook die

verkoopsfunksie hul aktiwiteite kan evalueer. Omdat die doelwitte so gestel word dat dit

Gevallestudie 3.4

Met die inligting oor BelBaie en sy mededinger, GoedkoopBel, tot jou beskikking (soos in

vorige gevallestudies aangebied) beantwoord die volgende vrae:

1. Hoe gaan BelBaie sy kliënte op hoogte hou van sy dienste?

2. Gaan dit nodig wees vir BelBaie om sy kliënte op te voed in die dienste wat

aangebied word?

3. Kan BelBaie sommer meer koste aangaan as wat begroot is, in ŉ poging om sy

kliënte te behou?

4. Moet BelBaie sy verkoopstrategie aanpas?

5. Indien so, hoe sal die nuwe strategie daar uitsien?



haalbaar en meetbaar is, kan dit dus deur die verkoopsafdeling gebruik word om prestasie te

meet.

Die doelwitte wat deur die verkoopsfunksie bereik moet word, word vervat in die

verkoopsverslag. Dit bevat die mees algemene standaarde van toepassing op verkope en

sluit ten minste die volgende in:

• Verkoopsvolume verlang

• Verkoopsinkomste verlang

• Verkoopswins verlang

• Toegelate uitgawes

• Markaandeel verlang

• Produkmengsel verkoop

• Aantal besoeke per doelwitmark verlang

Die begroting wat opgestel word vir die sakeonderneming se aktiwiteite, kan gebruik word

om die doelwitte te formuleer. Die verkoopstrategie is om die markaandeel te vergroot deur

meer eenhede te verkoop, sonder om die wins van die sakeonderneming te verlaag.

Hieronder is ŉ basisdokument vanwaar die doelwitte opgestel kan word soos benut deur

BelBaie:

KATEGORIE, Gauteng

BelBaie

K1 K2 K3 K4 Totaal

Begroting van Produk A (R) 100 100 100 100 400

Begrote eenhede van Produk A 10 10 10 10 10

Begrote netto wins van Produk A 5 5 5 5 20

Begrote % wins 10% 10% 10% 10% 10%

Begrote uitgawes 20 20 20 20 80

Begrote markaandeel Produk A 10 % 10 % 10 % 10 % 10 %

Begrote besoeke 12 12 12 12 48

Tabel 3.2 Basisdokument vir die opstel van doelwitte

(Bron: Outeur 2012)



Die doelwitte moet duidelik wees en daar mag geen onduidelikhede wees nie. Dit moet

spesifiek, meetbaar, bereikbaar en realisties haalbaar binne ŉ bepaalde tyd wees.

3.8.2 Werklike prestasie

Wanneer die werklike prestasie gemeet word, word dit teen die doelwitte gemeet. Die

volgende kan geëvalueer word om die werklike prestasie te meet:

• Die sukses van die verkoopsplan. Ooglopende probleme moet reggestel word.

• Die verkoopsinkomste om te bepaal of die inkomstedoelwit behaal is vir die bepaalde

periode.

• Of die verkoopsvolumedoelwit bereik is.

• Of die inkomste- en volumedoelwitte bereik is uit die bestaande kliëntebasis.

• Bevrediging van die verbruiker se behoefte. Is die kliënt se aanvanklike behoefte

bevredig?

• Of die verkoopswins behaal is soos deur die doelwit bepaal.

• Of die markaandeel werklik behaal is gemeet teen die doelwit.

• Of die produkmengsel reg is.

Hieronder ŉ voorbeeld van hoe die werklike prestasie van BelBaie gemeet kan word teen die

doelwitte wat gestel is.

KATEGORIE , Gauteng

BelBaie

K1 K2 K3 K4 Totaal





Werklike netto wins van Produk A 4 6 5 4 19


Werklike % wins 10% 9% 8% 12% 9.75%

Begrote % wins 10% 10% 10% 10% 10%



Markaandeel Produk A 10% 9% 12% 15% 11.5%

Begrote markaandeel Produk A 10 % 10 % 10 % 10 % 10 %

Werklike uitgawes 10 30 40 20 100

Begrote uitgawes 20 20 20 20 80

Werklike besoeke 12 12 10 14 48


Tabel 3.3 Doelwit teenoor werklike prestasie

(Bron: Outeur 2012)

Deur die doelwitte teen die werklike prestasie te meet is dit moontlik om onmiddellik aan te

dui in hoe ŉ mate die doelwitte bereik is – dit wys dus die gapings uit.

3.8.3 Gapingsanalise

Die gapingsanalise is wanneer die resultate van die werklike prestasie teenoor die doelwitte

ontleed word en daar ondersoek word oor wat verkeerd gegaan het, maar ook wat reg

verloop het.

Soos in Studie-eenheid 2 bespreek is (par 2.7.7), is daar bepaalde kriteria waarvolgens die

prestasie van die verkoopspan geëvalueer kan word. Kriteria kan verdeel word in

kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore (kyk weer na paragraaf 2.7.7 in hierdie handleiding).

Dit is belangrik dat beide die kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore ontleed moet word in die

evaluering van prestasie. Die BelBaie gevallestudie word weer as voorbeeld gebruik.

KATEGORIE, Gauteng

BelBaie

K1 K2 K3 K4 Totaal Verskil

Verkope van Produk A (R) 80 110 90 120 400 0

Aantal eenhede verkoop van

Produk A

8 11 9 14 42 2



Werklike netto wins van Produk A 4 6 5 4 19 (1)




Werklike % wins 10% 9% 8% 12

%

9.75% (0.25%)

Begrote % wins 10% 10

%

10

%

10

%

10%

Markaandeel Produk A 10% 9% 12

%

15

%

11.5% 1.5%

Begrote Markaandeel Produk A 10

%

10

%

10

%

10

%

10 %

Werklike Uitgawes 10 30 40 20 100 20

Begrote Uitgawes 20 20 20 20 80

Werklike besoeke 12 12 10 16 50 2


Tabel 3.4 Gapingsanalise

(Bron: Outeur 2012)

Uit bostaande tabel is die volgende gapings duidelik:

• Daar is 2 meer eenhede verkoop as waarvoor begroot.

• Die netto wins is R1 minder as waarvoor begroot.

• Werklike wins persentasie is 0.25% swakker as waarvoor begroot.

• Markaandeel is 1.5% groter as waarvoor begroot.

• Die werklike uitgawes is R20 meer as waarvoor begroot.

• Daar is 2 meer besoek aan die kliënt gebring as waarvoor begroot.

Die gapingsanalise dui moontlike probleme aan by ŉ paar elemente wat reggestel moet

word om te verseker dat die verlangde wins weer gelyk is aan die begrote syfer.

3.8.4 Regstellende aksies

Die eerste stap in die regstellende askieproses is om te probeer verstaan waarom daar

verskille of gapings voorkom. In die bostaande gevallestudie, is dit duidelik dat die uitgawes,

die begroting met R20 oorskry. Dit het tot gevolg dat die netto wins persentasie swakker is



as wat verwag is. Die strategie wat toegepas is, was om meer te verkoop om die

markaandeel te verhoog. Daardeur is twee van die doelwitte bereik, maar dit het gebeur ten

koste van die sakeonderneming se winsgewendheid.

Dit is duidelik dat beter beheer nodig is om die werklike verkoopsprestasie in

ooreenstemming te bring met die verkoopsplanne wat daargestel is om die doelwitte van die

sakeonderneming te behaal. Regstellende aksies moet dus geneem word om die gapings

wat ontstaan het, reg te stel.

Gevallestudie 3.5

Sedert die tweede kwartaal (K2) is Goedkoop Bel ŉ mededinger in dieselfde voorstad

waarmee BelBaie rekening moet hou. Verkope lyk nie soos die begroting nie.

K1 K2 K3 K4 Totaal Afwyking

Eenhede

verkoop

120 100 50 80 350

Begroting

eenhede

100 100 100 100 400

Inkomste 1200 1000 500 800 3500

Inkomste

begroot

1000 1000 1000 1000 4000

Bedryfskoste 50 50 60 80 240

Bedryfskoste

begroot

50 50 50 50 200

Markaandeel 20 20 15 10 16.25%

Markaandeel

begroot

20 20 20 20 20%

Met die inligting tot jou beskikking:

1. Doen ŉ gapingsanalise op eenhede begroot, inkomste, bedryfskoste en

markaandeel en dui aan in die afwykingskolom.

2. Dui aan waar jy dink die probleem lê met Belbaie se bedryfkoste en markaandeel.



3.9 Samevatting

Die verkoopstrategie het te make met hoe die sakeonderneming gaan handel dryf met die

produkte/dienste wat in die markplek aangebied word. Die markplek is dinamies (verander

daagliks) en ook mededingend van aard. Dit is dus nodig dat die sakeonderneming se

strategieë moet fokus op pryse en markposisionering.

Met die koms van tegnologie, veral die internet, asook die uitbreiding van televisie en die

gepaardgaande advertensieveldtogte, verander die behoefte van die verbruikers

voortdurend. Om die behoeftes van kliënte te ignoreer, is nie meer aanvaarbaar nie. Kliënte

wil as deelnemers en medewaardeskeppers gesien word, eerder as om bloot toeskouers

van ŉ toneel te wees waar elke stukkie dialoog en beweging deur die regisseur bepaal word.

Die posisionering van die produk of plek in die markplek is van kritieke belang vir sukses.

As dit verkeerd geposisioneer is, is die kanse op sukses maar skraal. Verder moet die

produk/diens ook teen die korrekte prys verkoop word, as dit met die produkte/dienste van

mededingers vergelyk word. Strategieë moet in plek gestel word om ŉ hoër prys te regverdig

as soortgelyke mededingende produkte/dienste.

(Bron: http://www.thinksales.co.za/wp-

content/uploads/2010/08/ThinkSales_08_2010_Transforming-Your-Sales.gif)

Die implementering en monitering van die verkoopstrategie is belangrik om te verseker dat

die sakeonderneming se doelwitte behaal word, en enige afwykings moet ondersoek en

reggestel word.

3. Wat kan Belbaie doen om die aanslag van GoedKoop Bel teen te werk?

4. Is BelBaie se markaandeelverwagting nog relevant?

5. Moet BelBaie kwalitatiewe of kwantitatiewe faktore ondersoek om die gapings te

ontleed of beide?



3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 11

1. Definieer ŉ verkoopstrategie.

2. Wat is die voor- en nadele van marksegmentasie?

3. Wat word verstaan onder sakeonderneming-na-sakeonderneming verkope?

Aktiwiteit 12

1. Wat is die kriteria waaraan die geïdentifiseerde marksegment moet voldoen?

2. Wat is die segmente gebaseer op die verbruiker se aankoopsgedrag?

3. Waarvoor staan LSM?

Aktiwiteit 13

1. Noem die elemente van die verkoopsplan?

2. Hoe word kliënte behou vir toekomstige besigheid?

3. Wat is kliënteverhoudingsbestuur?

4. Noem vyf voordele wat kliënteverhoudingsbestuur vir verkope kan bied.

Aktiwiteit 14

1. Noem die elemente van die verkoopsimplementeringstrategie.

2. Hoe kan die kliënt opgevoed word?

3. Buiten salarisse, waarvoor moet die onderneming begroot wanneer dit kom by sy

personeel?

Aktiwiteit 15

1. Noem die elemente van die verkoopsbeheerprogram?

2. Watter doelwitte moet vervat word in die verkoopsverslag?

3. Wat is ŉ gapingsanalise?



Notas



Studie-eenheid 4: Verkoopsbenaderings en -tegnieke


Kennis en begrip



• Verskillende tipes verkoopsbenaderings

• Die voordele van die verskillende tipes verkoopstegnieke

• Die nadele van die verskillende tipes verkoopstegnieke

• Verkoopsafsluiting

Vaardighede


• ŉ onderskeid te tref tussen die verskillende tipes verkoopsbenaderings

en -tegnieke.

• die voordele van elke tipe verkoopstegniek te beskryf.

• die nadele van elke tipe verkoopstegniek te beskryf.

• verkoopsafsluitingstegnieke te beskryf en toe te pas.

• die gepaste verkoopstegnieke te kies.





and Company Ltd.

• Fisher, K. 2004. Simply Successful Selling. 1st ed. Pretoria: Van Schaik.


• http://www.netplaces.com/sales/ten-top-sales-approaches/

• http://money.howstuffworks.com/business-communications/sales-technique.htm




Benadering ŉ Manier om iets te benader of aan te pak.

Metodes ŉ Vaste en weldeurdagte manier waarop te werk gegaan moet

word om ŉ bepaalde doel te bereik.

Nadeel Skade, verlies; ongunstige kant van iets.

Pareto Tagtig persent wins word deur twintig persent van die kliënte

gegenereer.

Prioriteite Voorrang of voorkeur

Produktiwiteit Om met minimale insette maksimale uitsette te behaal.

Tegniek Vaardigheid wat vir die verrigting van ŉ werk/taak nodig is.

Voordeel Wins; omstandighede ten gunste van iets

4.4 Inleiding

Verkope gaan daaroor dat die verkoopspersoon poog om in die verbruiker se behoeftes te

voldoen op so ŉ manier dat die kliënt die verkoopspersoon as vennoot ervaar. Toepassing

van verkoopstegnieke tree in werking die oomblik wat die kliënt en die verkoopspersoon

kontak maak. Die ervare verkoopspersoon kry dit dikwels reg om binne enkele minute die

kliënt se vertroue te wen. Dit kan egter ook langer neem. Kennis van verskillende

verkoopstegnieke is belangrik vir die sukses van die verkoopsproses. Eerste indrukke is

belangrik.



Die ervare verkoopspersoon weet dat daar meer as een verkoopstegniek is en weet ook hoe

en wanneer om die verskillende tegnieke toe te pas. Die verkoopspersoon sal gewoonlik die

verkoopstegniek gebruik waarmee hy tuis voel, maar sal soms nodig hê om bepaalde

aanpassings te maak afhangend van die produk/diens, asook die tipe kliënt. Die beste

verkoopstegniek is gewoonlik die een wat die doeltreffendste gewerk het in soortgelyke

verkoopsomstandighede.

Sommige verkoopsbenaderings maak gebruik van sielkundige tegnieke om die potensiële

verbruiker te oorreed om ŉ koopsbesluit te neem. ŉ Ervare verkoopspersoon ken die nadele

en voordele van die verkillende tegnieke en weet hoe om die slaggate te vermy.

4.5 Direkte verkoopsbenadering

Vroeëre verwysings na verkoopsbenaderings sluit woorde in soos etiese diens, goeie

verhoudinge, harde werk, om te werk na die beste van jou vermoë en lojaliteit teenoor die

sakeonderneming. Dit het aanleiding gegee tot die idee dat dit belangrik is om goeie

verhoudinge met kliënte op te bou ten einde opvolgbesigheid te verseker en ook om

voortdurend nuwe verkoopsvaardighede en -tegnieke aan te leer om die verkoopsproses

suksesvol af te sluit.

(Bron: http://www.telesalesmagic.com/wp-content/uploads/2009/07/telesales-questioning-

techniques-240x300.jpg)

4.5.1 Definisie van direkte verkoopsbenadering

ŉ Direkte verkoopsbenadering verwys na die toepassing van die mees toepaslike

verkoopstegniek om die potensiële kliënt te oorreed om die produk/diens te bekom om

sodoende sy/haar behoefte te bevredig (bron: Outeur 2012).

Voorbereiding vir die eerste afspraak en eerste indrukke is baie belangrik. Die grondslag vir

die meeste van die verkoopsbenaderings wat vandag gebruik word, word gevind in die

volgende vyf stappe:

• Verkry die aandag van die potensiële kliënt deur byvoorbeeld te adverteer, of deur ŉ

ander markverkenningsmetode te gebruik.



• Wek belangstelling in die produk/diens deur die kenmerke, nut en voordele uit te

wys.

• Deur die kenmerke, nut en voordele uit te wys en selfs toe te laat dat die kliënt dit

uittoets (indien moontlik), kan dit lei tot die groei van ŉ begeerte by die kliënt om die

produk te besit.

• Die kliënt kan verder oortuig word deur die produk met mededingende produkte te

vergelyk en die produk/of diens as goeie waarde vir geld uit te wys, of deur tevrede

kliënte as verwysing te gebruik.

• Die potensiële kliënt word aangemoedig om tot aksie oor te gaan. Vra vir die

bestelling, hanteer teenkantings en pas een van die verskeie afhandelingstegnieke

toe om die verkoopsproses af te handel.

(Aangepas uit: http://money.howstuffworks.com/business-communications/sales-

technique.htm)

4.5.2 Verskillende direkte verkoopsbenaderings en -tegnieke

Om die regte verkoopsbenadering te gebruik is baie belangrik vir die sukses van die

verkoopsaanbieding. Die volgende direkte algemene verkoopsbenaderings word aangetref:

� Die bekendstellingsbenadering

Hierdie benadering word gebruik indien die verkoopspersoon die voornemende kliënt vir die

eerste keer ontmoet. Die tegniek behels dat die verkoopsverteenwoordiger sy naam en die

sakeonderneming se naam bekendstel, byvoorbeeld: “Goeie dag meneer X, my naam is Jan

Theron en ek verteenwoordig BelBaie selfoonmaatskappy”. Hierdie tegniek word saam met

een van die ander tegnieke gebruik om doeltreffend te wees.

� Die lof-toeswaai-benadering

Met die lof-toeswaai-benadering komplimenteer die verkoopspersoon die voornemende

kliënt byvoorbeeld op een of ander aspek van sy/of haar etiese optrede: “Meneer X, ek

waardeer dit dat u eerlik is oor die feit dat u ook van plan is om ander kwotasies aan te vra”.

Die kompliment moet eerlik wees.

� Die verwysingsbenadering

Deur die verwysingsbenadering te gebruik, gebruik die verkoopspersoon ŉ ander persoon se

naam om kontak met die voornemende kliënt te bewerkstellig, byvoorbeeld: “Meneer X,

mevrou Y van die TrouKaartjie sakeonderneming het voorgestel dat u moontlik sou



belangstel in die spesiale aanbieding van die nuutste selfoonreeks en selfoonverwante

produkte van BelBaie”.

� Die produkbenadering

Hierdie benadering gebruik die produk om die gesprek aan die gang te kry. Die produk word

voor die voornemende koper op die tafel gesit of vertoon en toegelaat om self die

“praatwerk” te doen. Die benadering is veral van toepassing indien die produk interessant is

of onlangs in voorkoms verander het.

� Vraagbenadering

Die verkoopspersoon stel ŉ vraag oor die moontlike voordele vir die voornemende kliënt

deur van die produk of diens gebruik te maak, byvoorbeeld: “Mev. Z, sal dit nie die

sakeonderneming tot voordeel wees indien daar ŉ 20% besparing aan drukkostes kan wees

nie?”

� Meningsbenadering

Hier vra die verkoopspersoon die voornemende kliënt se mening oor die produk of diens.

Die benadering is veral omdat daar aan die voornemende kliënt getoon word dat sy mening

op prys gestel word, byvoorbeeld: “Mev. A, ek sal graag wil u eerlike mening oor die reeks

selfone wil hê?”

� Skok- of dramatiese benadering

Deur die skok of dramatiese benadering te gebruik, kry die verkoopspersoon die

voornemende kliënt om ernstig te dink oor aspekte verwant aan die produk/diens.

Produkte/dienste wat veral kan baat vind met die benadering, sluit in

huisbeveiligingsprodukte/dienste of lewensversekering, byvoorbeeld: “Mnr. B, het u al gedink

wat met u gesin gaan gebeur indien u tot sterwe sou kom vandag?”

� Verkoop teen mededingers

Die sakeonderneming se produkte/dienste hoef nie noodwendig die beste te wees nie, maar

moet die verbruiker se behoefte beter bevredig as wat die mededingers dit doen.

Verkoopspersone moet seker maak dat hulle bestaande kliënte, asook potensiële kliënte

goed op hoogte is van die FAB (features, advantages and benefits), m.a.w. die kenmerke,

nut en voordele van die produkte of dienste wat die sakeonderneming bied. As voorbeeld:

“Mev. D, indien u die selfoon deur BelBaie koop, is u verseker van die beste na-verkope

diens, die mededingendste prys en gratis toegang tot die internet.”



� Verkoop teen prysbenadering

Daar is ŉ reël wat sê, as alles faal, verkoop teen die beste prys. Ongelukkig pas baie

verkoopspersone die reël te gou toe, in plaas daarvan om die verbruiker of potensiële

verbruiker te help om die produk/diens se kenmerke, nut en voordele beter te verstaan.

Verkoopspersone moet eerder fokus op die waarde as die prys, byvoorbeeld: ”Mnr. F, indien

u die Rybaie bande koop, is die koste per duisend kilometer, x sent teenoor z sent van die

goedkoper bande. Gratis balansering en herstel van pap bande is deel van ons diens, en

indien verlang, kan ons reël vir maklike afbetalingsopsies”.

� Die voor- en nadele benadering

Kliënte koop nie net produkte/dienste nie, maar wel die kenmerke, nut en voordele van die

produk/diens. ŉ Kenmerk is ŉ eienskap, nut is die waarde wat verkry sal word en die

voordeel is wat die produk/diens bied. Voorbeeld: “Mnr. G, ŉ RyLekker motor sal u in staat

stel om veilig, ekonomies en in weelde van punt A na punt B te ry teen die laagste

brandstofverbruik.”

(Aangepas uit: http://www.netplaces.com/sales/ten-top-sales-approaches/ en Du Toit 2011:

144 – 146)

Om die verkoopsbenadering en -tegnieke te komplimenteer word gewoonlik ŉ

verkoopsaanbieding as hulpmiddel gebruik om die produk/diens aan die voornemende

verbruiker bekende te stel.

4.5.3 Verkoopsaanbieding

ŉ Verkoopsaanbieding is ŉ visuele of mondelinge verduideliking van die produkte/dienste

wat die sakeonderneming aanbied (Du Toit 2011: 146). Hierdie aanbieding moet daartoe

bydra dat die voornemende verbruiker die produk/diens sal wil koop. Daar is verskillende

aanbiedingsmetodes:

� Gememoriseerde aanbieding

Die verkoopspersoon doen 80 – 90% van die praatwerk, en laat die potensiële verbruiker toe

om vrae te beantwoord wat voor die aanbieding voorberei is.

� Geformuleerde aanbieding

Die verkoopspersoon gebruik inligting wat hy/sy oor die potensiële verbruiker nagevors het.

Die aanbieding is minder gestruktureer, met die verkoopspersoon wat eerste aan die woord

is en dan vrae beantwoord vir die res van die aanbieding.



� Behoefte bevredigingsaanbieding

Die behoefte bevredigingsaanbieding is baie meer kreatief, buigbaar en interaktief as ander

aanbiedingsmetodes. Dit begin gewoonlik waar die verkoopspersoon ŉ vraag vra oor die

behoefte en dan die potensiële verbruiker toelaat om daarop te antwoord.

� Probleemoplossingsaanbieding

Die verkoopspersoon kom met ŉ gedetailleerde ontleding van die voornemende koper se

behoeftes. Die metode is van toepassing op baie komplekse of tegniese produkte, soos

versekering, rekenaars en kantoortoerusting.

� Groepsaanbieding

Die verkoopspersoon ontmoet ŉ groep individue, wat gewoonlik minder buigsaam is as ŉ

individu. Die aanbieding moet meer struktuur hê as ander aanbiedings, aangesien ŉ

ongestruktureerde aanbieding die gevaar inhou dat die aanbieder kort-kort onderbreek kan

word deur individue in die groep se vrae en idees.

(Aangepas uit: Du Toit 2011:146 – 149)

4.6 Voordele van die onderskeie verkoopsbenaderings en -tegnieke

Die kuns is om die regte verkoopsbenadering en -tegniek te gebruik om transaksies

suksesvol deur te voer. Dit help ook om die voordele van die verskillende benaderings en

tegnieke te bestudeer.

Gevallestudie 4.1

Met die inligting tot jou beskikking oor BelBaie, soos voorsien in die vorige gevallestudies,

beantwoord die volgende vrae:

1. Dui aan watter verkoopstegniek saam met die bekendstellingbenadering die beste

sal wees om verkope te verbeter?

2. Sal die bekenstellingsbenadering gebruik word met herhalende besigheid?

Motiveer jou antwoord.

3. Wat sal die verskaffers van BelBaie se verkoopstegniek behels?

4. Wanneer sal BelBaie van verkoopsaanbiedings gebruik maak om die

verkoopsproses te komplimenteer?




Die potensiële kliënt is dadelik op sy gemak en sal gemaklik voel om vrae te vra om seker te

maak dat die produk/diens in sy behoefte sal voldoen. Die bekendstelling en groet moet te

alle tye opreg en vriendelik wees. Kliënte voel onegtheid dadelik aan.


Almal waardeer ŉ opregte kompliment. As die kliënt dit so ervaar, sal dit die verkoopsproses

vergemaklik en vertroue skep.


Die potensiële kliënt sal meer op sy of haar gemak voel deur die persoonlike verwysing en

aanvaar dat sy/haar vriend se aanbeveling van waarde is.


Omdat die kwaliteite en voorkoms van die produk/diens voor die hand liggend is, hoef die

verkoopspersoon slegs vrae te beantwoord wat die potensiële kliënt mag vra om meer

inligting te verkry om te help met besluitneming. Die benadering is veral van toepassing

indien die produk nuut of interessant is, of onlangs in voorkoms verander het.

� Vraagbenadering

Die voordeel van die benadering is dat die potensiële kliënt dadelik betrek word by die

produk/diens en dit sal aanleiding gee tot verdere ondersoekende vrae.


Die voordeel van die benadering is dat dit die potensiële kliënt onmiddellik laat dink oor die

produk of diens en hoekom hulle dit dalk sal aankoop. Dit baan ook die weg vir meer vrae

om inligting te bekom.


Die voordeel verbonde aan hierdie benadering, is dat die kliënt dadelik aan die implikasies

dink, indien die produk/diens nie aangekoop word nie. Die kliënt kan dalk net nog twyfel of

die aankoop wel ŉ verskil aan die omstandighede sal maak. Vrae word dan gewoonlik gevra

om onsekerheid uit die weg te ruim is.

� Verkoop teen mededingersbenadering

Die voordeel van hierdie benadering is dat die kenmerke, nut en voordele van die

produk/diens onmiddellik ter sprake kom en uitgelig word as uniek aan die onderneming se

produkte/dienste.




Die voordeel van die metode is dat die produk/diens se goeie eienskappe uitgelig word, al is

die prys hoër as dié van die mededingers. Die benadering is veral doeltreffend waar

verskeie keuses tot die potensiële verbruiker se beskikking is en waarde vir geld die

deurslag sal gee, eerder as die prys van die produk/diens.


Deur die voor- en nadele aan die potensiële kliënt uit te wys, stel dit die kliënt in staat om

dadelik meer duidelikheid te verkry oor of die produk/diens in sy/haar behoeftes sal voldoen.

Prys is nie noodwendig altyd die deurslaggewende faktor nie. Die meeste kliënte stel meer

belang in kwaliteit as ŉ goedkoper, maar swakker produk/diens.

(Bron: Outeur 2012)

4.7 Nadele van die verskillende verkoopsbenaderings en -tegnieke

Soos reeds genoem is die kuns om die regte verkoopsbenadering en -tegniek te gebruik om

transaksies suksesvol deur te voer. Nie alleen is dit belangrik om die voordele van die

verskillende verkoopsbenaderings en -tegnieke te ken nie, maar die verkoopspersoon moet

ook op hoogte met die nadele wees.

Gevallestudie 4.2

Pas die inligting soos hierbo uiteengesit op BelBaie toe en met jou kennis van die

onderneming (uit vorige gevallestudies verkry), beantwoord die volgende vrae:

1. Met betrekking tot die verwysingsbenadering, watter voordeel kan dit vir BelBaie

inhou?

2. Watter voordeel kan die bekendstellingsbenadering met nuwe kliënte vir BelBaie

inhou?

3. Hoe belangrik is dit om die voor- en nadele van sy produkte/dienste uit te wys

tydens ŉ verkoopsaanbieding?

4. Watter voordeel sou BelBaie verkry indien ŉ produkbenadering gevolg word

tydens ŉ verkoopsaanbieding?

5. Kan die skokbenadering gebruik word om BelBaie se produkte/dienste te bemark?





Om jouself bekend te stel, is goeie maniere – daar is dus nie noodwendig ŉ nadeel aan

hierdie tegniek verbonde nie. Wanneer die kliënt dit egter as ŉ aangeleerde rympie ervaar,

kan dit meer kwaad as goed aan die verhouding doen – iets waarvoor die verkoopspersoon

veral op sy/haar hoede moet wees met opvolgbesoeke.


As die kliënt die kompliment as oneg ervaar, kan dit meer skade as goed doen. Daar kan

dalk ook onrealistiese verwagtinge geskep word.


Indien verwysings nie gou opgevolg word nie, bestaan die gevaar dat die persoon wat die

verwysing gegee het van mening kan verander het agv ŉ slegte dienservaring.


Indien die ou produk swak presteer het, of die ontwerp swak vertoon het, kan daar twyfel oor

die nuwe ontwerp of verbeterde produk bestaan, wat eers uit die weggeruim moet word.

� Vraagbenadering

Die nadeel met die vraagbenadering is dat die voornemende kliënt die verkeerde vrae kan

vra wat nie van toepassing is op die produk/diens nie, en daar dus meer tyd benodig word

om die ware voordele uit te wys.


Die potensiële of voornemende kliënt het dalk reeds ŉ mening gevorm oor ŉ ander

mededingende produk/diens en gaan moeilik van mening verander. Meer oortuigingstyd en

die toepassing van ander tegnieke word dalk benodig deur die verkoopspersoon.


Die potensiële kliënt kan dalk afgeskrik word deur die tipe vrae en net meer twyfel

veroorsaak as wat die verkoopspersoon wou gehad het. Dit kan lei tot die uitstel of

kansellering van die verkoopstransaksie, wat dus verlore inkomste beteken.

� Verkoop teen mededingersbenadering

Dit kan wees dat die potensiële kliënt op ŉ feitesending is voor hy/sy die finale besluit neem

en reeds by die mededinger was. Hierdie gesprek word dan bloot gebruik om sy/haar besluit

om die mededingers se produkte/dienste aan te koop te versterk. In so ŉ geval, kan die

transaksie misluk indien die onderneming se produk/diens steeds slegter vertoon as die

mededinger se produk/diens.




Die nadeel is dat die potensiële kliënt weens sy eie finansiële posisie eerder vir die

goedkoper produk/diens sal gaan as om die duurder produk/diens te koop, al is die waarde

en kwaliteit beter. Die feit dat die produk of diens se kenmerke, nut en voordele beter is as

die goedkoper opsie, sal dus nie ŉ verskil maak aan sy/haar keuse nie, al sal dit dalk ŉ

kwessie van goedkoop-koop-is-duur-koop wees.


Die potensiële kliënt kan dalk weens sy eie voorkeure of finansiële posisie eerder die

bekende en goedkoper produk/diens verkies, as die onbekende produk al sal dit meer

waarde vir geld bied. Die feit dat die produk of diens beter kenmerke, nut en voordele het,

gaan dan nie ŉ verskil maak nie. Dit potensiële kliënt koop dikwels die bekende, al kos dit op

die langtermyn meer.

Handelsmerklojaliteit is veral ook hier ter sprake – ŉ Toyota-ondersteuner word nie sommer

ŉ Landrover-ondersteuner nie.

(Bron: Outeur 2012)

Ter volledigheid, word ŉ paar ander tegnieke hieronder bespreek, maar daar is potensieel ŉ

groter gevaar en meer nadele verbonde aan die gebruik van die tegnieke:

� Vals-keuse tegniek

Die vals-keuse tegniek is wanneer die verkoopspersoon die potensiële kliënt vra watter twee

of drie items hy/sy wil aankoop, eerder as om te vra of die potensiële kliënt die aankoop wil

doen, byvoorbeeld: “Mev. H, wil u ŉ blou of wit motor koop”. Mev. H kan dalk nog nie eers

seker wees of sy wel die aankoop wil doen nie. Die nadeel van die tegniek is dat dit die

keuses beperk. Die potensiële kliënt word nie die opsie gegee om nie te koop nie, maar

slegs om uit enkele alternatiewe te kies, wat dalk nie eers deel was van die oorspronklike

keuses nie.

� Aanname afhandelingstegniek

Wanneer die verkoopspersoon hierdie tegniek gebruik, maak hy/sy die aanname dat die

kliënt wil koop, al sal hy/sy nog nie bevestiging daarvoor ontvang het nie. Vir sommige

kliënte kan dit goed werk, terwyl dit ander, wat nog nie gereed is om die aankoop te

finaliseer nie, kan ontstel en so afskrik dat die transaksie misluk. Die tegniek wat toegepas

word, kan dan daartoe aanleiding gee dat ŉ transaksie misluk, al sou die produk/diens

heeltemal aan die behoeftes van die kliënt voldoen.



� Eskalerende vraagtegniek

Die eskalerende vraagtegniek lei ŉ potensiële kliënt deur ŉ aantal eenvoudige vrae wat

opbou tot ŉ aankoopsbesluit. As voorbeeld kan versekering gebruik word: Die

verkoopspersoon vra eerste of finansiële sekuriteit belangrik is, en dan of die kliënt se gesin

versorg sal wees indien hy/sy wegval, bv. in die geval van ŉ ongeluk. Die vrae lei dan na wat

die potensiële kliënt wil koop, maar die vals-keuse tegniek kan ook gebruik word waar die

kliënt keuses gebied word. Die nadeel van die tegniek is dat dit kompleks is om toe te pas

en dit hou die risiko in dat dit heeltemal verkeerd kan loop en uiteindelik aanleiding kan gee

tot ŉ mislukte verkoopstransaksie.

� Vriendskapstegniek

Deur die vriendskapstegniek te gebruik, probeer die verkoopspersoon die rol van ŉ vriend of

adviseur aanneem, eerder as net iemand wat iets probeer verkoop. Die tegniek kan tot ŉ

vertrouensverhouding lei sodat die verkoopspersoon onvoorwaardelik vertrou word in die

verkoopsproses. Dit kan ŉ baie sterk tegniek wees, maar die nadeel is dat dit gesien kan

word as voorbarig en ŉ subtiele omkopery.

� Loss leader tegniek

Hierdie tegniek behels dat die onderneming ŉ produk/diens onder kosprys aan kliënte bied

met die voorbedagte bedoeling dat die winskoop kliënte na die winkel sal lok en hulle dan

meer as slegs die bepaalde produk aankoop. Die nadeel is dat kliënte nie iets bykomend

hoef te koop nie, wat kan beteken dat die sakeonderneming ŉ verlies kan maak as die

verkoopspan nie die vermoë het om ook ander en die duurder produkte/dienste te verkoop

nie.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/info_10059504_disadvantages-sales-approaches.html)

Gevallestudie 4.3



1. Indien die bekenstellingsbenadering nie toegepas word nie en die

verkoopspersoon direk oorgaan na die verkoopsproses in ŉ verkoopsaanbieding,

sal dit noodwendig tot nadeel van BelBaie wees?

2. Dui aan hoe dit die verkoopsproses kan beïnvloed?

3. Hoe kan BelBaie die loss leader tegniek tot sy voordeel gebruik? Watter nadeel

kan daar wees?



4.8 Afhandeling

Die afhandelingstap is die belangrikste maar ook die moeilikste faset van die

verkoopsproses. Die verkoopsproses lei noodwendig tot ŉ bepaalde verhouding tussen die

koper en verkoper. Indien daar ŉ vertrouensverhouding ontwikkel het en die voornemende

koper voel dat die produk/diens in sy behoeftes voldoen, sal dit lei tot die sukses van die

transaksie. Op hierdie punt sal die koper en verkoper tot ŉ wedersydse vergelyk kom oor

hoe die verkoopsproses afgehandel kan word.

Tegnies gesproke vind die afhandeling van die verkoopsproses plaas sodra die gekose

produkte/dienste afgelewer is en die verkoper die geld daarvoor ontvang het. Die

verkoopspersoon kan verskeie maniere gebruik om rigting aan die afhandelingsproses te

gee deur, byvoorbeeld bepaalde vrae te vra, sonder om noodwendig direk vir ŉ bestelling te

vra. Hy/sy kan vra hoeveel van die bepaalde produkte verlang word, wanneer hulle

aflewering verwag, ens. Dit is egter nodig om wel uiteindelik ŉ amptelike bestelling te

ontvang sodat daar geskrewe bewyse van die transaksie sal wees.

Afhandeling kan begin op die oomblik wanneer die koper instem om die koop te doen en

hom/haar verbind om die transaksie aan te gaan. Gewoonlik is daar ŉ bepaalde koopsein

wat deur die voornemende koper gegee word. Daar is ook sekere afhandelingstegnieke wat

deur die verkoopspersoon gebruik kan word om die voornemende koper so ver te kry om die

koopsein te gee. Die meer ervare verkoopspersone is gewoonlik baie suksesvol om die

afhandeling deur te voer.

(Aangepas uit: Du Toit 2011: 169 – 170 en Fisher 2004: 40)

4.8.1 Koopseine

Om koopseine te identifiseer en raak te sien, is nie altyd maklik nie. Niemand kan voorspel

wanneer die voornemende koper die koopsein gaan gee gedurende die verkoopsaanbieding

nie. Die verkoopspersoon moet egter bedag wees op enige teken dat die voornemende

koper gereed is om die transaksie te beklink. Leidrade kan verkry word in leidende vrae wat

die koper vra:



• Verduidelik die finansieringsterme?

4. Watter produkte in die BelBaie produkreeks sal baatvind by die vals-keuse

tegniek, en watter nadeel kan onstaan as gevolg van die gebruik daarvan?





• Waar kan ek ŉ soortgelyke produk in werking sien?

Nie alleen moet die verkoopspersoon bedag wees op verbale aankoopseine nie, maar ook op

nieverbale aankoopseine, soos dat die voornemende koper sy/haar kop bevestigend knik,

gesigsuitdrukkings en handbewegings wat kan aandui dat daar ŉ voorneme is om te koop.

ŉ Koopsein kan gedefinieer word as enige iets wat die potensiële koper sê of doen wat

aandui dat hulle gereed is om die transaksie te beklink.


Nog aankoopseine wat ŉ aanduiding kan wees dat die koper gereed is:

• Hy/sy vra vrae oor die gebruik, installering en foutrapportering in dien enige.

• Hy/sy vra iemand anders se mening oor die produk/diens.

• Hy/sy is ontspanne en vriendelik teenoor die verkoopspersoon.

• In ŉ sakeonderneming kan die voornemende koper die bestelboek nader trek.

• Die produk word uit elke hoek deeglik ondersoek.

Die voornemende koper kan dus verbale en nieverbale aankoopseine gee dat hy/sy gereed is

om die transaksie te beklink. Die verkoopspersoon moet op die uitkyk wees vir hierdie

koopseine en dienooreenkomstig optree. Hieronder voorbeelde hoe om op koopseine te

reageer:

Die potensiële koper: Die verkoopspersoon se reaksie:

Wat is die beste prys? Sal dit vir 500 eenhede wees?

Wanneer kan julle aflewer? Wanneer benodig u dit?

Is dit moontlik om steeds die spesiale prys

te kry, al sou ek nou ŉ bestelling plaas,

sowel as een vir volgende maand?

Wil u die besending in twee deel?

Het julle voorraad van die 2.5, 4, 12 en 18

meter pyp?

Is dit die algemene groottes wat u gebruik?



Hoe groot moet die bestelling wees om die

beste prys te verkry?

Hoe groot bestelling het u in gedagte?

Kan die betaling oor twee maande gemaak

word?

Wil u die betalings verprei oor ŉ periode?

Tabel 4.1 Voorbeeld van koopseine


4.8.2 Vra vir die besteling

Oor die algemeen verwag kliënte van verkoopspersone om vir ŉ verbintenis te vra. Die

antwoord hang af van die verkoopspersoon se manier, gesindheid en benadering. Hiermee

ŉ paar riglyne wat die verkoopspersoon kan gebruik gedurende hierdie stadium van die

verkoopsproses:

• Wees selfversekerd

Selfversekerdheid help om die koper se vertroue te wen, terwyl ŉ goed-voorbereide

aanbieding help om hierdie siening te versterk. ŉ Verkoopstransaksie kan net op een van

twee maniere eindig: die transaksie is suksesvol of nie suksesvol nie. Suksesvolle

transaksies bou selfvertroue. Dit kan egter gebeur dat die verkoopspersoon alles reg doen,

maar die transaksie misluk steeds, in welke geval dit gesien moet word as ŉ leerervaring.

• Wees oortuigend

Dit is makliker vir selfversekerde verkoopspersone om oortuigend te wees, as wanneer die

verkoopspersoon onseker is oor sy/haar vermoëns of die produk/diens. Selfversekerdheid

dra ook daartoe by dat die verkoopspersoon meer “aggressief” in sy benadering kan wees.

Dit is egter nodig om baie versigtig te wees met so ŉ benadering. Sommige kliënte sal

aanstoot neem en dit kan die transaksie benadeel of selfs laat sneuwel.

(Aangepas uit: Du Toit 2011: ,172-173)

4.8.3 Tydigheid

Dit is belangrik vir die verkoopspersoon om aan te voel wanneer die potensiële verbruiker in

die volgende fase van die besluitnemingsproses in beweeg. As die verkoopspersoon te

vroeg optree, kan die antwoord “nee” wees. Hiermee is ŉ paar voorbeelde van verbale

seine:

• Vrae wat die kliënt mag vra wat kan aandui dat die voordele van ŉ betrokke

produk/diens aanvaar is:



o Aanvaar julle inruilings?

o Is die programmatuur in die prys ingesluit?

o Wat sal die totale koste wees?

o Jy het gesê julle kan môre aflewer, is dit korrek?

o Het julle die model in rooi in voorraad?

Deur vrae soos dié te vra, bepaal die kliënt verdere handelsterme en voordele wat

die intensie om te koop, sal aandui.

• Versoeke wat die kliënt mag rig, kan ook aandui dat die voordele van ŉ betrokke

produk/diens aanvaar is:

o Kan ek met ŉ kredietkaart betaal?

o Kan ek die bykomende versekering skriftelik kry?

o Indien julle tegniese mense bevestig...

• Opmerkings soos hieronder kan aandui dat die kliënt ŉ besluit gemaak het:

o Die kleur gaan goed saam met my oë.

o Dit is goed genoeg vir my kinders.

o Ek soek al lank na die model.

Nieverbale seine is gewoonlik sigbaar wanneer die koper tevrede is dat die diens of produk

in sy behoeftes gaan voldoen. Die persoon is meer ontspanne, die gesigsuitdrukking

verander en die hoflike glimlag verander na ŉ werklike glimlag. Die kliënt kan dalk nader

aan die verkoopspersoon beweeg en met ŉ laer stem praat, asof vertroulik. Die kliënt tree op

asof hy of sy reeds die produk besit.

4.8.4 Handel af

Daar is verskeie maniere om ŉ transaksie af te handel en dit is belangrik dat die

verkoopspersoon heeltemal tuis is om hierdie aspekte toe te pas.

• Hou die kliënt deel van die proses – die verkoopspersoon moet voortdurend daarna

verwys dat hy/sy die koper se behoeftes en probleme verstaan. Die verkoopstegniek

moet konsekwent toegepas word en daar moenie van taktiek verander word nie.

• Herbevestig – fokus op die kenmerke wat tot voordeel van die verbruiker sal wees.

• Handel enige uitstaande vrae of probleme af.



• Moenie probleme soek nie – die prys kan dalk steeds ŉ probleem wees. Dit is

belangrik dat dit aan die begin van die proses uitgeklaar word.

• Help die kliënt om die besluit te regverdig – laaste minuut navrae oor die prys of

handelsmerk moenie as negatief gesien word nie, maar eerder as ŉ aanduiding dat

die verbruiker meer inligting benodig om die besluit te regverdig.

• Voorkom onderbrekings – onderbrekings van enige aard moet vermy word tydens

die afhandelingsproses, aangesien dit die sukses van die transaksie kan beïnvloed.

Sommige verkoopspersone is beter as ander om die verkoopstransaksie suksesvol af te

handel. Hiermee die eienskappe van so ŉ individu:

• Sterk begeerte om elke verkoopstransaksie suksesvol af te handel.

• Deeglike voorbereiding voor elke verkoopsbesoek.

• Gee nie moed op met die eerste tekens van teenkanting nie.

• In staat om die koopseine reg te lees en die bestelling dan op die regte tyd deur te

voer.

• Kry die bestelling en beweeg aan.


Daar kan soms probleme voorkom met die afhandelingsproses. Die verkoopspersoon:

• het nie genoegsame vertroue in sy/haar eie vermoëns nie.

• mag voel die produk/diens is nie die oplossing vir die behoefte of probleem nie, en

vra nie vir die bestelling nie.

• se verkoopsaanbieding was van ŉ swak gehalte.


4.8.5 Verdere aspekte wat oorweeg moet word tydens die afhandeling

Om die kanse te verhoog vir ŉ suksesvolle afhandeling van die verkoopsproses, moet die

volgende aspekte oorweeg word:

• Maak seker die voornemende kliënt verstaan wat die aanbieding behels.

• Bied alle relevante inligting aan en nie net ŉ gedeelte nie.

• Pas die afhandelingsproses aan by elke situasie.

• Neem die standpunt van die kliënt in ag in alles wat gesê en gedoen word.



• Beskou die eerste “Nee” as ŉ aarselende “Ja”.

• Leer die kuns aan om aankoopseine te lees.

• Probeer alles afhandel voor afsluiting van die transaksie.

• Moenie te veel praat nadat die bestelling verkry is nie.

• Ontwikkel en bou aan ŉ positiewe, entoesiastiese ingesteldheid teenoor jouself, die

sakeonderneming, produkte en kliënte.


Dit is ŉ kuns om die verkoopsproses af te handel. Elke verkoopspersoon moet daarna streef

om hierdie kuns te bemeester.

4.8.6 Afhandelstegnieke

Die volgende is die mees algemene tegnieke wat gebruik word om die afhandelingsproses

suksesvol deur te voer :

• Direkte vraag – vra vir die bestelling. Sodra vir die bestelling gevra is, bly dan stil en

wag vir die kliënt se antwoord. Indien die verkoopspersoon aanhou gesels nadat

hy/sy die bestelling gevra het, mag die voornemende kliënt nie die druk voel om ŉ

besluit te neem nie.

• Voordeelopsomming – som die kenmerke, nut en voordele op. Kenmerke verwys

na die produk/diens en wat dit bied. Nut verwys na watter nut uit die produk/diens

verkry kan word en voordele verwys na die voordele wat verkry kan word uit die

gebruik van die produk/diens.

• Balansstaatmetode – wys voor- en nadele uit om die potensiële verbruiker te help

om te besluit, deurdat hy/sy die voor- en nadele teen mekaar kan opweeg en op ŉ

logiese manier ŉ besluit kan neem.

• Aannamemetode – gebruik positiewe kommentaar om die aannames te

herbevestig.

• Alternatiewe keusemetode – help die koper om ŉ keuse te maak deur na

alternatiewe te verwys en dalk besware of teenkanting teen die produkte/dienste uit

te wys.

• Ooreenstemming-oor-kenmerke metode – as die voornemende koper van die

kenmerke beaam, kan dit aan die verkoopspersoon ŉ aanduiding wees dat die finale

goedkeuring verkry is om die produk of diens aan te koop.



• Lof-toeswaai-metode – Die verkoopspersoon kan die kliënt komplimenteer op die

keuse wat hy/sy gemaak het. Laasgenoemde moet dit egter as ŉ opregte

kompliment ervaar en nie net as ŉ verkoopsfoefie nie.

• Onderhandelingsmetode – die waarneembare waarde en prys van die

produkte/dienste moet die fokus van enige onderhandelingsproses wees. Indien die

verkoopspersoon die onderhandelingsproses op ŉ professionele wyse hanteer, is die

kanse op sukses soveel groter.

Die bostaande aspekte kan individueel of in samewerking met mekaar gebruik word,

afhangende van die omstandighede.

Dit is belangrik om die koper te groet en te bedank vir die besigheid. Deur ŉ

verkoopstransaksie op ŉ positiewe noot te beëindig, maak die deur oop vir toekomstige

sakemoontlikhede.

4.8.7 Foute wat gemaak kan word

Algemene foute wat gemaak kan word wat die sukses van die transaksie kan beïnvloed:

• Praat in plaas van verkoop – vra nie genoeg vrae nie.

• Beheer die gesprek met te veel praat en gee nie die potensiële verbruiker kans vir

genoeg vrae nie.

• Laat die potensiële verbruiker sy/haar eie afleiding maak oor die produk of diens.

• Die potensiële verbruiker se behoeftes word nie korrek identifiseer nie, die

verkoopspersoon maak sy/haar eie veronderstelling van die behoefte. Dit gebeur

veral as ŉ afleiding te vroeg in die proses gemaak word.

• Herken nie of hanteer nie negatiewe gesindheid by die voornemende koper korrek

nie.

• Swak afsluitingsargumente, sien nie die geleentheid raak om af te sluit nie.


(Aangepas uit: Du Toit 2011: 169-180)

Alle verkoopsaktiwiteite kulmineer in die afsluitingsfase. Die proses beweeg van waar die

kliënt belangstelling toon, die verkoopspersoon die behoefte van die voornemende koper

identifiseer, die eienskappe, nut en voordele van bepaalde produkte/dienste in

ooreenstemming bring met die kliënt se behoefte, vrae hanteer word, die kliënt se

goedkeuring verkry word, ŉ bestelling geplaas word en uiteindelik die afhandeling van die

verkoopsproses.



Die gebruik van verskillende afhandelingstegnieke moet verfyn en ingeoefen word. Die

ervare verkoopspersoon wil graag die transaksie suksesvol afhandel en neem selde “nee”

as die finale antwoord. Hy/sy sal alles in sy/haar vermoë doen om wel die transaksie te

beklink.

4.9 Die keuse van die regte verkoopsbenadering en -tegniek

Dit is soms moeilik om ŉ keuse te maak uit die verskillende verkoopstegnieke omdat elke

verkoopsproses uniek is. Wat vir een transaksie gewerk het, mag dalk glad nie suksesvol

wees met ŉ volgende transaksie nie. Die verkoopspersoon moet voortdurend aanpassings

maak en daarop bedag wees om die omstandighede voortdurend te evalueer en sy of haar

verkoopstegniekkeuse daarvolgens aanpas.

Hieronder volg ŉ paar riglyne wat kan help met die keuse van die regte verkoopstegniek:

4.9.1 Ken jou produkte en die mark

Dit is absoluut noodsaaklik dat die verkoopspersoon die produkte/dienste wat die

sakeonderneming verkoop se kenmerke, nut en voordele deeglik ken. Verder moet die

verkoopspersoon die sakeonderneming se markposisionering verstaan, asook die doelwitte

wat gestel is. Dit is ook belangrik om die mededingers in die mark te verstaan, asook die

markaandeel van die produkte of dienste. Hierdie kennis sal die verkoopspersoon in staat

stel om die potensiële of huidige kliënte riglyne te gee om die regte keuse uit te oefen. Op

hierdie wyse, kan ŉ getroue kliëntebasis opgebou word wat deurlopende besigheid sal

verseker.

4.9.2 Luister meer as wat jy praat

Die Paretobeginsel kan ook hier van toepassing gemaak word – die kliënt moet 80% van die

praatwerk doen, terwyl die verkoopspersoon 20% moet doen. Ongelukkig is die teendeel

Gevallestudie 4.4



1. Na watter koopseine moet BelBaie se verkoopspersoneel op die uitkyk wees?

2. Watter foute kan die verkoopspersoneel maak ?

3. Watter afhandelingstegniek kan gebruik word met die verkoop van ŉ tablet?



dikwels waar – die kliënt kry min of geen kans om te praat nie. ŉ Goeie praktyk is om die

kliënt toe te laat om te verduidelik waarna en hoekom hy/sy dit soek. Die potensiële kliënt is

onmiddellik betrokke en gee die verkoopspersoon die geleentheid om belangrike inligting te

bekom wat hom of haar sal help om te besluit watter verkoopstegniek gebruik gaan word.

Die bekendstellingsbenadering kan gebruik word waar die verkoopspersoon hom/haarself en

die onderneming bekendstel.

4.9.3 Fokus op behoeftes

Deur meer te luister as te praat, kan die verkoopspersoon ŉ behoeftebepaling doen oor wat

presies die potensiële kliënt se behoefte is. Hoewel daar miskien ŉ nuwer en verbeterde

produk/diens beskikbaar mag wees, is die kliënt dalk steeds tevrede met die basiese model

of goedkoopste diens. ŉ Oorywerige verkoopspersoon kan die kliënt se toekomstige

besigheid verloor as hy/sy produkte of dienste aan die voornemende kliënte “afsmeer” wat

hulle nie werklik nodig het nie.

4.9.4 Praat ŉ taal wat die voornemende kliënt verstaan

Die verkoopspersoon moet in staat wees om sy verkoopsaanbieding aan te pas by die

behoefte van die kliënt. Dit is hier veral belangrik om die verkoopspersone so te posisioneer

dat hulle die produkte of dienste verkoop wat hulle die beste verstaan en die beste vermoë

het om hierdie kennis oor te dra. As ŉ tegniese verduideliking nodig is, moet hy/sy in staat

wees om dit te kan doen. Indien ŉ tegniese aanslag nie nodig is nie, kan dit tot verveling lei

en die kliënt kan belangstelling verloor. Gebruik woorde soos “jy” en “jy sal vind”, in plaas

van “ek dink” of “kom ek vertel jou gou van...”. Eersgenoemde plaas die kliënt sentraal in die

verkoopsproses en dra by tot kognitiewe betrokkenheid.

4.9.5 Verkoop die produk of diens se eienskappe, nut en voordele

Fokus op die eienskappe, nut en voordele van die produk/diens en hoe dit in die kliënt se

behoefte kan voldoen. Indien die produk/diens die potensiële kliënt sal help om tyd en geld

te spaar of produktiwiteit te verhoog, is dit belangrik om dit onder die aandag van die kliënt

te bring. Tyd is geld en as die produk tyd kan bespaar, is verkope gewoonlik maklik.

Die verkoopspersoon verkoop in werklikheid nie die produk/diens nie, maar eerder die

kenmerke, nut en voordele van die produk/diens, byvoorbeeld kliënte koop nie selfone nie,

maar eerder die vermoë om met ander van enige plek af te kan kommunikeer. Die

verkoopspersoon verkoop in werklikheid aan die kliënt die moontlikheid om te enige tyd

bereikbaar te wees.



Die boodskap moet dus wees dat die doel nie is om die produk of diens te verkoop nie, maar

dat daar gepoog word om die kliënt se behoefte aan te spreek. Indien die verkoopspersoon

die produk se emosionele en/of finansiële voordele kan uitwys, is die kanse op sukses

soveel beter.

4.9.6 Bepaal die potensiële kliënt se prioriteite

Dit is belangrik om soveel moontlik van die potensiële kliënt en sy/haar behoeftes te wete te

kom voor die eerste afspraak. Die beeld wat uitgedra word, is dat die verkoopspersoon

voorbereid is en ook die behoefte verstaan. Deur die kliënt die geleentheid te gee om sy

behoefte duidelik te stel, verkry die verkoopspersoon ŉ duidelike beeld van die behoefte,

maar ook van die prioriteite. Dit is belangrik om vrae te vra indien daar enige onduidelikheid

is oor die kliënt se behoefte en prioriteite. As die verkoopspersoon duidelik toon dat hy/sy die

behoefte verstaan, dra dit by tot ŉ vertrouensverhouding.

4.9.7 Vra oop vrae

Die geheim is om nie aan die potensiële kliënt vrae te stel wat hy/sy met ŉ “ja” of “nee” kan

beantwoord nie. Oop vrae dwing hom/haar om verder uit te brei. Op hierdie manier verkry

die verkoopspersoon waardevolle inligting wat hom/haar in staat sal stel om die potensiële

kliënt te help om sy/haar behoefte te verstaan. In plaas van: “Waarmee kan ek vandag

help?”, kan eerder gevra word: ”Na watter van ons produkte kyk u vandag?” Dit open die

gesprek en die verkoopspersoon kry die inligting wat hy/sy benodig om ŉ verkoopsproses te

begin.

4.9.8 Verstaan die hoekom

Hoekom sal enige kliënt sy/haar geld aan die onderneming gee? Dit gaan nie noodwendig

oor die aankoop van ŉ produk nie, maar omdat daar ŉ behoefte by die kliënt bestaan wat

bevredig moet word.

4.9.9 Wees trots op wat jy verkoop

Die verkoopspersoon moet trots wees op die produk/diens wat hy/sy namens die

sakeonderneming verkoop. Indien die produk/diens goeie waarde vir geld is en die

potensiële kliënt se behoefte bevredig, kan hy/sy dit met vrymoedigheid aanbeveel. Selfs al

sou die produk of diens duurder wees as dié van mededingers, hoef die verkoopspersoon

nie daarvoor verskoning te maak nie, maar eerder die feit beklemtoon dat die kliënt waarde

vir geld koop. Om trots te wees op die produk/diens wat te koop aangebied word en ook die

gehalte te vertrou, is baie belangrik sodat die verkoopspersoon die produk/diens met

vrymoedigheid en uit eie oortuiging kan aanbeveel.



4.9.10 Wees geduldig

Die verkoopspersoon moet die potensiële kliënt toelaat om self te besluit of hy/sy die

produk/diens wil bekom. Indien laasgenoemde die gevoel kry dat die verkoopspersoon ŉ

besluit op hom/haar wil afdwing, kan hy/sy bloot wegstap van die koopbesluit. Nie alleen

mag dit beteken dat die verkoopspersoon die transaksie verloor nie, maar die potensiële

kliënt mag nooit weer terugkeer vir enige ander besigheid nie.

4.9.11 Hou by jou beloftes

Baie belangrik dat die verkoopspersoon by sy/haar beloftes hou. As hy/sy belowe het om ŉ

kwotasie teen ŉ sekere tyd te voorsien, moet dit so gebeur. Wanneer die kliënt vir ŉ

geskrewe kwotasie aanvra, bestaan daar ŉ gulde geleentheid om ŉ verkoopsproses aan die

gang te sit, wat tot ŉ suksesvolle transaksie deurgevoer kan word.

Iets wat dikwels gebeur en wat ŉ baie swak indruk van die verkoopspersoon, maar ook van

die onderneming laat, is wanneer die kliënt nie die kwotasie ontvang soos aan hom/haar

belowe is nie. Voordat die verkoopsproses behoorlik aan die gang kom, is die

vertrouensverhouding geskaad. Dit is ook belangrik dat die verkoopspersoon baie seker

maak van beskikbare hulpbronne en voorraad, alvorens hy/sy beloftes maak om op ŉ

bepaalde tyd en plek soos ooreengekom te lewer. Indien daar ŉ goeie rede is waarom

beloftes nie nagekom kan word nie, moet die kliënt dadelik en dienooreenkomstig ingelig

word.

4.9.12 Verduidelik eerder as verskonings

Indien ŉ belofte nie gehou kan word nie, is dit beter om ŉ geldige verduideliking as ŉ lam

verskoning aan te bied. Die omstandighede moet verduidelik word en redes moet gegee

word as daar ŉ probleem is met sy/haar bestelling. Die meeste kliënte is nie onredelik nie

en as omstandighede buite die beheer van die verkoopspersoon of die onderneming daartoe

bydra dat die bestelling nie uitgevoer kan word nie, of nie betyds uitgevoer kan word nie, sal

hulle dit aanvaar.

Dit is belangrik dat die verkoopspersoon eienaarskap van die saketransaksie moet neem –

hy/sy moet dus die verantwoordelikheid op hom/haar neem om die transaksie deur te voer

van die eerste kontak met die voornemende koper totdat die produk of diens gelewer is en

daarvoor betaal is.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how_4883040_improve-sales-techniques.html en

http://money.howstuffworks.com/business-communications/sales-technique.htm)



Omdat daar ŉ verskeidendheid benaderings en tegnieke is wat die verkoopspersoon kan

volg om ŉ transaksie suksesvol te laat verloop, kan dit moeilik wees om op die regte

benadering te besluit. Elke situasie is ook uniek en die verkoopspersoon moet ook in staat

wees om sy/haar benadering aan te pas soos die omstandighede dit verlang. Die vordering

van die verkoopstransaksie moet dus deurgaans gemoniteer word om regstellende aksies

moontlik te maak, indien daar probleme opduik.

4.10 Samevatting

Verkope gaan daaroor dat die verkoopspersoon poog om in die verbruiker se behoeftes te

voldoen op so ŉ manier dat die kliënt die verkoopspersoon as vennoot ervaar. Toepassing

van verkoopstegnieke tree in werking die oomblik wat die kliënt en die verkoopspersoon

kontak maak. Die ervare verkoopspersoon kry dit dikwels reg om binne enkele minute die

kliënt se vertroue te wen. Dit kan egter ook langer neem. Kennis van verskillende

verkoopstegnieke is belangrik vir die sukses van die verkoopsproses. Eerste indrukke is

belangrik.

Vroeëre verwysings na verkoopsbenaderings sluit woorde in soos etiese diens, goeie

verhoudinge, harde werk, om te werk na die beste van jou vermoë en lojaliteit teenoor die

sakeonderneming. Dit het aanleiding gegee tot die idee dat dit belangrik is om goeie

verhoudinge met kliënte op te bou ten einde opvolgbesigheid te verseker en ook om

voortdurend nuwe verkoopsvaardighede en -tegnieke aan te leer om die verkoopsproses

suksesvol af te sluit.

Gevallestudie 4.5



1. Noem die riglyne wat kan help met die keuse van die regte verkoopstegniek vir

BelBaie se selfone.

2. Sal BelBaie sy produkte kan verkoop, indien daar gereeld probleme ontstaan?

Waartoe kan dit aanleiding gee?

3. BelBaie se verkoopsdirekteur het jou gevra om ŉ lys van voordele, nut en

eienskappe van die nuutste tablet (die ETablet) wat teen ŉ baie mededingende

prys aangebied word, op te stel. Lys die voordele, nut en eienskappe.

4. Hoe sal jy bepaal wat die kliënte se behoeftes is vir die aankoop van die ETablet?



ŉ Goeie verkoopspersoon verstaan dat daar meer as een verkoopstegniek is, en maak

seker dat hy/sy die verskillende tegnieke deeglik onder die knie het. In die meeste gevalle

sal die verkoopspersoon die verkoopstegniek gebruik waarmee hy/sy gemaklik is. Dit is

egter belangrik om die verkoopstegniek te gebruik wat die mees doeltreffende gevind word

vir die verkoopsituasie.

Alle verkoopsaktiwiteite kulmineer in die afsluitingsfase. Die proses beweeg van waar die

kliënt belangstelling toon, die verkoopspersoon die behoefte van die voornemende koper

identifiseer, die eienskappe, nut en voordele van bepaalde produkte/dienste in

ooreenstemming bring met die kliënt se behoefte, vrae hanteer word, die kliënt se

goedkeuring verkry word, ŉ bestelling geplaas word en uiteindelik die afhandeling van die

verkoopsproses.

Die gebruik van verskillende afhandelingstegnieke moet verfyn en ingeoefen word. Die

ervare verkoopspersoon wil graag die transaksie suksesvol afhandel en neem selde “nee”

as die finale antwoord. Hy/sy sal alles in sy/haar vermoë doen om wel die transaksie te

beklink.



4.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 16

1. Definieer ŉ verkoopsbenadering.

2. Wat is die definisie van ŉ verkoopsaanbieding?

3. Lys 10 direkte verkoopstegnieke.

4. Dui die grondslag vir die meeste verkoopsbenaderings en -tegnieke aan.

Aktiwiteit 17

1. Watter verkoopsaanbiedingsmetodes ondersteun die verkoopstegnieke?

2. Noem ŉ tipe produk/diens wat met vrug die skoktegniek kan gebruik.

3. Watter tegnieke kan deur ŉ begrafnisonderneming soos AVBOB gebruik word?

4. Wat is die voordeel om die bekendstellingstegniek te gebruik?

Aktiwiteit 18

1. Wat is die nadeel om die produkbenadering te gebruik met ŉ nuwe ontwerp?

2. Wat is die nadeel om die loss leader tegniek te gebruik?

Aktiwiteit 19

1. Op watter koopseine moet gelet word?

2. Wat is belangrik met die afhandelingstegniek?

3. Noem en omskryf die afhandelingstegnieke wat gevind word.

4. Watter foute kan gemaak word met afhandeling van die verkoopsproses?

Aktiwiteit 20

1. Lys die riglyne vir die keuse van die afhandelingstegniek.

2. Is dit belangrik dat ŉ verkoopspersoon by sy beloftes hou? Motiveer jou antwoord.

3. Kan ŉ verkoopspersoon ongeduldig wees met die afhandeling van die

verkoopsproses? Motiveer jou antwoord.

4. Is elke verkoopsproses dieselfde? Hoe verskil dit?



Studie-eenheid 5: Bestuur van die verkoopspan


Kennis en begrip



• Verkoopspansamestelling

• Werwing en keuring

• Behoud van die verkoopspan

• Vergoeding en beleid

• Opleiding van die verkoopspan

Vaardighede


• die verkoopspansamestelling te ontleed.

• die werwing en keuring van verkoopspersoneel te beskryf.

• strategieë om verkoopspersoneel te behou te ontleed.

• vergoedingstrategieë en personeelbeleid te ontleed.

• opleiding van die verkoopspan te beplan en uit te voer.





and Company Ltd.

• http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index





Retensie Behoud van personeel.

Behoud van

personeel

Om ŉ individu wat in diens van die onderneming staan se

dienste te behou.

Kandidaat Iemand wat aansoek doen om ŉ betrekking.

Vakant ŉ Posisie wat beskikbaar in die sakeonderneming is.

Kwalifikasie Bevoegdheid om iets te doen op grond van kennis wat op ŉ

formele wyse verwerf is.

5.4 Inleiding

ŉ Doeltreffende dinamiese verkoopspan vorm die hoeksteen van ŉ suksesvolle

sakeonderneming en dra by tot die uitbreiding van sakebedrywighede en toename in die

winste vir die sakeonderneming. Die vermoë om doeltreffend in ŉ span te funksioneer en

vertroue in die sakeonderneming se produkte/dienste is van die belangrikste elemente wat

teenwoordig moet wees vir die verkoopspan om suksesvol te wees.

Om ŉ suksesvolle verkoopspersoon te word, vra net soveel toewyding en inspanning as om

ŉ dokter of boekhouer te word. In verkope neem dit lank om die nodige kennis en

vaardighede te bekom, asook om genoegsame ondervinding op te doen om uiteindelik ŉ

hoogs-bekwame en suksesvolle verkoopspersoon te word.

Dit is die verkoopsbestuurder se verantwoordelikheid om persone wat aan die kriteria vir die

pos voldoen, te werf, te keur, aan te stel en te behou. Die studie-eenheid gaan oor die

samestelling van die verkoopspan, die werwing en keuring van geskikte kandidate, hoe om

personeel te behou deur die regte vergoedingstrategie in plek te hê en gepaste opleiding te

verskaf.



5.5 Verkoopspansamestelling

ŉ Verkoopspersoon behoort vaardig te wees op die gebied van navorsing, onderhandeling,

afhandeling van transaksies en om probleme of teenkanting te hanteer. Hy/sy moet ook

bereid wees om te leer, te groei en nuwe uitdagings in die voortdurend-veranderende

sakewêreld te aanvaar. Om die regte verkoopspan daar te stel, is die verantwoordelikheid

van die verkoopsbestuurder.

Die volgende is enkele kenmerke waaraan die verkoopspersoon moet voldoen wat in die

verkoopsfunksie werksaam wil wees:

5.1.1 Kwaliteitskenmerke en vaardighede van die verkoopspersoon

ŉ Verkoopspersoon moet oor sekere kwaliteite en vaardighede beskik om die

verkoopsfunksie suksesvol te kan behartig. Hy/sy moet:

• die verkoopsproses kan toepas.

• ŉ detail verkoopsplan kan opstel.

• navorsing kan doen oor potensiële kliënte of markte.

• outonoom kan optree, met ander woorde onafhanklik kan optree en besluite kan

neem.

• in spanverband kan werk indien die transaksie dit verlang.

• eerste kontaksessies met kliënte suksesvol kan doen.

• ŉ deeglike behoeftebepaling kan doen.

• die produk/diens se eienskappe, voordele, nadele, unieke kenmerke, asook

mededingende voordele kan demonstreer.

• enige teenkanting kan hanteer.

• die transaksie suksesvol afsluit.

• verhoudinge kan bou en behou.

• vriendelik en beleefd wees.

• aankoopsgedrag verstaan.

• liggaamstaal kan interpreteer.

• moeilike kliënte kan hanteer.

• foute so ver moontlik voorkom.



Indien die verkoopspersoon bostaande vaardighede kan bemeester en die kwaliteite kan

beoefen, sal hy/sy suksesvol wees in die uitvoering van sy/haar pligte om die

sakeonderneming se verkoopsdoelwitte te behaal.

(Bron:

http://www.mansfieldsp.com/Portals/35155/images/sales%2520management%2520tools.jpg)

5.1.2 Verkoopspanstruktuur

Enige sakeonderneming ondervind ŉ behoefte om struktuur te gee aan die funksies en

werksaamhede wat in die onderneming voorkom. Die doelwitte van die onderneming, die

markposisionering, kennis en vaardighede van die personeel, aard van die

verkoopsprosesse, ens sal die aard van die struktuur bepaal.

Hieronder is ŉ grafiese voorstelling van ŉ tipiese verkoopspansamestelling soos dit in

sakeonderneming kan voorkom. Die samestelling hang uiteraard af van die grootte van die

sakeonderneming en die produkte/dienste wat verkoop moet word.

Figuur 5.1 Tipiese hiërargie van ŉ verkoopsafdeling

(Bron: Outeur 2012)

Verkoopsbestuurder

Assistent verkoopsbestuurder

Spanleier


Televerkope



5.1.3 Besluite rondom die struktuur van die verkoopspan

Indien die sakeonderneming nasionaal en/of internasionaal werksaam is, is dit noodsaaklik

om die struktuur van die verkoopsafdeling so te organiseer dat dit maklik beheer en bestuur

kan word. Die mees algemene struktuur wat in so ŉ onderneming gevind word, is ŉ

kombinasie van geografiese en funksionele lynfunksies. Die struktuur moet maklik

verstaanbaar wees sodat verslagdoening maklik kan plaasvind. Die meeste verkope- en

kliënteverhoudingsbestuurstelsels kan aangepas word by die struktuur van die betrokke

onderneming.

� Die struktuur volgens geografiese grense

Die struktuur van die verkoopsafdeling kan ooreenkomstig geografiese grense vasgestel

word, bv. in die verskillende stede of selfs provinsies, soos die Vrystaat, Noord Kaap,

Johannesburg Noord en Johannesburg Suid. Hoewel sekere bestuursfunksies sentraal

binne hierdie tipe onderneming voorkom, kan die dag-tot-dag aktiwiteite soos werwing,

keuring, opleiding en werksprestasie-evaluering gedesentraliseerd plaasvind.

� Funksionele struktuur

ŉ Funksionele struktuur is gebaseer op die verskillende verkoopsverantwoordelikhede.

Verkoopsmense wat hoofsaaklik telefoonverkope doen, sal deel van ŉ televerkope of interne

verkoopstruktuur wees, terwyl die verkoopspersone wat aangesig-tot-aangesig verkope

doen, deel van die veldspan of eksterne verkoopstruktuur sal wees.

� Gesentraliseerde struktuur

Die verkoopsafdeling kan ook gestruktureerd wees rondom produkte en kliënte. Die model is

geneig om baie kompleks te wees en vereis meer hulpbronne en vlakke van bestuur.

ŉ Gesentraliseerde verkoopspanstruktuur word gewoonlik op ŉ sentrale plek gevind, wat

tipies die sakeonderneming se hoofkantoor kan wees. Die meeste bestuursfunksies in

hierdie struktuur vind sentraal binne die onderneming plaas, maar so ook aktiwiteite soos

werwing, keuring, opleiding en werksprestasie-evaluering.

� Spesialisasie

ŉ Gespesialiseerde verkoopspan bestaan uit ŉ kombinasie van algemene en

gespesialiseerde verkoopspersone. Algemene verkoopspersone verrig alle

verkoopsaktiwiteite vir alle produkte of dienste vir al die kliënte. Gespesialiseerde

verkoopspersone fokus op spesifieke geografiese areas, kliënte, funksies of

produkte/dienste binne die verkoopsproses. Produkte/dienste wat deel vorm van die

sakeonderneming-tot-sakeonderneming (B2B) verkoopsproses is baie keer gespesialiseerd.



� Verkoopsplek

Nie alle verkope vind plaas waar die verkoper en voornemende koper mekaar van aangesig

tot aangesig sien nie. Dit is tipies van ŉ interne verkoopstruktuur waar die televerkoper van

die huis of ŉ oproepsentrum werksaam kan wees en dan die telefoon of internet gebruik om

huidige of potensiële kliënte te kontak.

� Kombinasie van interne en onafhanklike verkoopspanstruktuur

Baie van die huidige sakeondernemings gebruik ŉ struktuur waar daar van interne en/of

eksterne en onafhanklike verkoopspersoneel gebruik gemaak word:

• Eie verkoopspan

ŉ Verkoopsverteenwoordiger word aangestel as werknemer van die

sakeonderneming en word deel van die onderneming se eie verkoopspan onder

direkte beheer van die bestuur van die sakeonderneming. Gewoonlik word hierdie

tipe verkoopspan ŉ basiese salaris betaal en dalk kommissie op verkope. Die

voordeel van die eie verkoopspan is dat die sakeonderneming beheer het oor die

verkoopspan se aktiwiteite en funksies. Die nadeel is dat ŉ bestuurstruktuur

deurlopend in plek moet wees om so ŉ span te beheer en te bestuur.


Onafhanklike verkoopsagente verwys na die verkoopspersoon of verkoopspan wat

deur die sakeonderneming ingekontrakteer word om die verkoopsfunksie in bepaalde

geografiese areas te hanteer. Hierdie onafhanklike verkoopspersone verkoop

gewoonlik meer as een van die sakeonderneming se produkte/dienste en word

gewoonlik slegs op kommissiebasis vergoed. Omdat so ŉ span ŉ verskeidenheid

produkte/dienste kan verkoop, is die nadeel dat hulle geneig is om te fokus op die ou

bekende produkte/dienste wat goed verkoop en ŉ gevestigde en bestaande

kliëntebasis het.

• Verkoopsmakelaar

Verkoopsmakelaars neem verkoopsmense in diens en bestuur hulle. ŉ

Sakeonderneming kan ŉ kontrak met so ŉ verkoopsmakelaar aangaan om bepaalde

produkte/dienste te bemark. Die nadeel verbonde aan hierdie tipe verkoopstruktuur is

dat verkoopsmakelaars ook kan fokus op die bekende en bestaande

produkte/dienste en kliënte, dikwels ten koste van nuwe produkte/dienste en werwing

van nuwe kliënte. Die kostes om ŉ verkoopsmakelaar se dienste te bekom, is relatief

hoog teenoor die eie verkoopspan en selfs die onafhanklike verkoopsagente.



Indien daar geen verkoopstruktuur in die sakeonderneming is nie, kan die verkoopstruktuur

georganiseer word in ooreenstemming met die beste verkoopsgeleenthede. Die geleenthede

sal wissel na gelang van die sakeonderneming se markposisionering, produkte en

sakedoelwitte.

(Aangepas uit: http://ehow.com/facts_6047457_common-sales-force-structure.html,

http://ehow.com/facts_7512340_structure-customer-sales-force.html en

http://ehow.com/list_5831882_type-sales-force-structures.html )

5.6 Werwing en keuring van die verkoopspan

Die doel van werwing en keuring is om die regte kandidaat vir die verkoopspan aan te stel.

Daar is verskeie maniere waarop werwing- en keuringsaktiwiteite kan plaasvind. Die aard

en vereistes van die pos sal dit bepaal.

Die volgende kernaspekte is ter sprake by die werwing en keuringsprosesse:

5.1.4 Die werwingsproses

Met die skep van ŉ nuwe pos of die verplasing, bevordering of aftrede van ŉ werknemer,

ontstaan ŉ vakante pos. Die proses om die pos te vul, begin gewoonlik met die advertering

van die pos, aanvanklik intern in die onderneming, en as ŉ geskikte interne kandidaat nie

gevind word nie, dan ekstern. Die doel van die werwingsproses is om die persone wat aan

die vereistes van die pos voldoen, te identifiseer, te selekteer en ŉ kortlys saam te stel van

kandidate wat vir persoonlike onderhoude in aanmerking kom. Die kandidate kan dus vanuit

interne of eksterne bronne kom.

Gevallestudie 5.1



1. Verduidelik watter verkoopstruktuur en funksies by BelBaie gevind kan word.

2. Aan watter kwaliteite moet die verkoopspan van BelBaie voldoen?

3. Sal BelBaie enigsins voorsiening maak vir ŉ verkoopsbestuurder in die struktuur?


4. Met verwysing na Vraag 1 hierbo, maak ŉ grafiese voorstelling van BelBaie se

verkoopstruktuur.

5. Watter tipe verkoopspan sal BelBaie hê en verduidelik hoekom?



• Interne bronne verwys na werknemers van die sakeonderneming wat moontlik in die

vereistes van die pos sal voldoen. Die interne kandidate kan van enige afdeling in die

sakeonderneming afkomstig wees, en dit kan selfs kandidate wees in die

verkoopsafdeling wat gereed is om na die volgende vlak in sy of haar loopbaan te

beweeg.

• Eksterne bronne verwys na kandidate wat geselekteer word van buite die

sakeonderneming, met ander woorde kandidate wat op die stadium nie in diens van

die sakeonderneming is nie. Die mediakanale wat deur die sakeonderneming gebruik

kan word om die pos te adverteer, is koerante, internet en personeelagentskappe.

ŉ Werwingsproses word as suksesvol geag, indien dit ŉ kortlys van geskikte kandidate kan

oplewer wat in die vereistes van die pos voldoen en as werknemers van die

sakeonderneming aangestel kan word. Die werwingsproses moet met omsigtigheid hanteer

word om uiteindelik te lei na die saamstel van ŉ kortlys van kandidate wat na die onderhoud

genooi word. Die uiteindelike selektering van die korrekte kandidaat moet so gedoen word,

dat die kandidaat wie se vaardighede die meeste ooreenstem met die vaardighede wat die

vakante pos vereis, aangestel word.

Daar word na verskeie faktore gekyk gedurende die werwingsproses en voor die kortlys van

kandidate opgestel word. Die faktore kan insluit familie-agtergrond, opvoeding, kwalifikasies,

vorige werkservaring, by watter sakeonderneming die kandidaat werksaam was en vir hoe

lank, bestuurservaring, stokperdjies, finansiële posisie en belangstellings. Die meeste van

hierdie faktore (sommige in ŉ minder en ander in ŉ meerdere mate) word in ag geneem om

te bepaal of die kandidaat geskik is vir die vakante pos.

5.1.5 Die keuringsproses

Die keuringsproses is waar die kandidate wat die geskikste bevind word, vir ŉ onderhoud

genooi word ten einde ŉ verdere evaluering van die kandidate op die kortlys te maak, sodat

die onderneming ŉ keuse kan maak (Outeur 2012).

ŉ Generiese keuringsproses bevat die volgende elemente:

� Voorlopige onderhoud

Die voorlopige onderhoud word gedoen om kandidate wie aansoeke ontvang is, maar nie

heeltemal geskik is vir die pos nie af te keer. Dit bespaar tyd en moeite vir beide partye. Die

voorlopige onderhoud kan die vorm van ŉ telefoononderhoud aanneem wat nie langer as

twintig minute behoort te duur nie. Indien die sakeonderneming van ŉ personeelagentskap

gebruik maak, is dit een van die funksies wat die agentskap sal verrig.



� Aansoekvorm

Die aansoekvorm moet so ontwerp word dat die inligting wat benodig word om te evalueer of

die kandidaat oor die nodige vaardighede vir die pos beskik, duidelik na vore sal kom. Die

voltooiing van die aansoekvorm (wat gewoonlik deur die menslike hulpbronafdeling opgestel

word) kan op papier of elektronies gedoen word.

� Toetse

Vir elke tipe pos word sekere vaardighede benodig, byvoorbeeld kommunikasie,

onderhandelings- en analitiese vaardighede. Toetse word opgestel om die vereistes van die

vakante pos duidelik uit te lig. Die toetse kan intern of ekstern deur ondernemings gedoen

word wat spesialiseer in hierdie area.

Sodra die toetsfase voltooi is, word die lys van kandidate verder verkort en hulle word vir ŉ

onderhoud genooi.

� Onderhoud

Gedurende die onderhoudsfase word daar veral gefokus op die houding en ingesteldheid

van die kandidate. Hierdie is dikwels net so, en soms meer, belangrik as die vaardighede

waaroor die kandidaat beskik. Daar is verskeie maniere om die onderhoud te doen. ŉ Paar

basiese riglyne:

• Skep ŉ gemaklike atmosfeer en neem die kandidaat se gedrag waar.

• Die kandidaat se reaksie behoort ook waargeneem te word wanneer hy/sy onder

druk geplaas word. Vra vakspesifieke en probleemoplossingsvrae.

• Vra die kandidaat om ŉ aanbieding te maak oor sy persepsie van wat die pos behels

en die vereistes wat aan hom/haar gestel gaan word.

Die vrae wat gevra word in die onderhoud wissel na gelang van die vlak van die vakante

pos. Tipiese vrae wat gebruik kan word:

• Beskryf hoe jy druk hanteer en gee ŉ voorbeeld.

• Beskryf hoe jy die vereistes van werk en gesin balanseer.

• Hoe belangrik is ŉ titel vir jou?

• Beskryf jou suksesse in verkope in die verlede en verduidelik wat dit moontlik

gemaak het.

• Hoe hanteer jy foute wat jy gemaak het?

• Hoe hanteer jy kritiek?



• Hou jy daarvan om in spanverband te werk?

Die tipe vrae, asook die aard van die onderhoud moet die gewenste resultate oplewer – ŉ

kandidaat wat aan die vereistes van die pos en die sakeonderneming voldoen.

� Verwysings

Vorige werksondervinding, kwalifikasies en ander verwysing moet opgevolg word om seker

te maak dat dit geldig is en dat die kandidaat eerlik was in die aansoek.

� Mediese ondersoek

Sodra ŉ kandidaat geselekteer is, kan die persoon verwys word vir ŉ mediese ondersoek om

te verseker dat die persoon aan die vereistes van die pos kan voldoen. Indien daar van die

kandidaat verwag kan word om baie te reis, moet hy/sy fisies daartoe in staat wees.

� Maak van die werksaanbod

Na al die bogenoemde suksesvol afgehandel is en die sakeonderneming sy keuse gemaak

het, word daar gewoonlik ŉ skriftelike aanbod gemaak. Die dokument sal aantoon dat die

persoon die pos aangebied word, wat die pos behels, posisie in die ondernemingstruktuur,

die datum waarop die kandidaat moet begin werk, die salaris- en ander byvoordele, asook

ander relevante inligting wat deur die sakeonderneming verskaf kan word.

(Aangepas uit: http://www.ehow.com/how_5709768_recruit-sales-force.html,

http://www.ehow.com/how_5750131_create-sales-force.html en

http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index)

Gevallestudie 5.2

BelBaie se assistent-verkoopsbestuurder se posisie is vakant na die aftrede van Mnr

Smit, wat die afgelope 30 jaar die pos beklee het.

Met die inligting tot jou beskikking (soos in die vorige gevallestudies verskaf):

1. Dui die proses aan wat BelBaie sal volg om die vakante pos te vul.

2. Kan BelBaie die pos dadelik in die eksterne arbeidsmark adverteer? Motiveer jou

antwoord.

3. Verduidelik die keuringsproses wat BelBaie kan volg om die geïdentifiseerde

kandidate te selekteer.

4. Hoe sal die werksaanbod aan die suksesvolle kandidaat lyk?

5. Kan BelBaie toetse van die gekose kandidaat aanvra, nadat die pos aangebied is?



5.7 Behoud van die verkoopspan

Om personeel te behou is belangrik vir die doeltreffende funksionering van enige

sakeonderneming. Die onderneming belê tyd en geld om ŉ verkoopspan op die been te

bring en ook om hulle vaardighede op ŉ aanvaarbare standaard te bring deur byvoorbeeld

opleiding. Indien ŉ personeellid bedank, verloor die onderneming nie net ŉ werknemer nie,

maar ook die kennis en vaardighede van so ŉ persoon.

Hoewel geen sakeonderneming ŉ werknemer kan dwing om aan te bly nie, veral nie as

hy/sy bedank om sy/haar loopbaan te bevorder nie, maar daar is bepaalde faktore wat

negatief en demotiverend kan inwerk op personeel se werksbevrediging en wat aanleiding

kan gee tot onderprestering en bedankings. Indien so ŉ persoon bedank, gaan dit meer oor

ontevredenheid oor een of ander omstandighede in die onderneming, as ŉ poging om

sy/haar loopbaan te bevorder.

5.1.6 Demotiveringsfaktore

Hieronder enkele demotiveringsfaktore:

� Verskil in vergoeding

ŉ Verskil in die vergoedingspakkette van werknemers wat op dieselfde vlak is en dieselfde

verantwoordelikhede het, is van die hoofredes vir verlaagde produktiwiteit van

verkoopspersone. Die verkoopspersoon met die kleiner vergoedingspakket, mag voel dat hy

geregverdig is om minder te doen en meer werk te los vir die persoon wat meer verdien. Dit

kan daartoe lei dat die verkoopsproses langer neem om af te handel, of dat die verlangde

resultate nie bereik word nie.

Dit is goeie praktyk om verkoopspersone met dieselfde posbeskrywing dieselfde

vergoedingspakket te betaal. Daar kan egter minimum, gemiddelde en maksimum

salarisskale gekoppel wees aan die pos. Diensjare, ervaring en prestasie van die

verkoopspersoon is die enigste aanvaarbare kriteria om ŉ onderskeid te maak .

Soos die verkoopspersoon se prestasie verbeter, kan sy/haar salaris dienooreenkomstig

aangepas word en daar mag selfs bykomende take en verantwoordelikhede toegeken word.

Ongelukkig is dit waar dat individue groot salarisse betaal kan word vir hul bepaalde kennis en

vaardighede en nie noodwendig diensjare en ervaring in die onderneming nie. Hierdie gebeur

dikwels in veral die inligtingstegnologieomgewing waar sogenaamde whizz kids – jong mense

met baie vindingrykheid, kennis en vaardighede in die inligtingstegnologieomgewing – groot

salarispakkette aangebied word. Om hulle dienste te bekom en te behou en te verhoed dat die

mededingers hulle voor die onderneming se neus wegraap, is sakeondernemings dikwels



gewillig om groot salarispakkette aan te bied. Dit kan tot gevolg hê dat persone met dieselfde

posbeskrywings soms groot verskille in vergoedingspakkette kan hê.

� Werksprestasie-evaluering

Elke werknemer se prestasie word geëvalueer teenoor die neergelegde doelwitte van die

pos waarin hy/sy werksaam is. Indien die stelsel van werksprestasie-evaluering die individu

faal, kan dit lei tot laer tevredenheidsvlakke. As voorbeeld kan die volgende scenario gebruik

word: As die sakeonderneming se beleid aandui dat prestasievergoeding gelykstaande is

aan tien persent verhoging per jaar in die werknemer se salaris, moet die sakeonderneming

dit gestand doen. Indien die sakeonderneming se winste sodanig laer is weens ekonomiese

of ander markverwante faktore, moet dit nie die beloftes t.o.v. werksprestasievergoeding aan

die werknemer negatief beïnvloed nie.

ŉ Manier om hierdie probleem te ondervang, is om die werknemer se

prestasievergoedingspakket van die sakeonderneming se prestasie te ontkoppel, m.a.w.

indien die werknemer goed presteer, word hy vergoed op grond van die inkomste wat hy/sy

gegenereer het. Indien die sakeonderneming dan in geheel nie goed presteer nie, word sy

inkomste nie geraak nie. Alleenlik wanneer die voortbestaan van die onderneming in gevaar

is, kan dit geregverdig word dat die individu se vergoeding afwaarts aangepas word.

� Onvoldoende hulpmiddele en fasiliteite

Indien daar onvoldoende hulpmiddels en fasiliteite tot die werknemer se beskikking is om sy

taak doeltreffend te kan verrig, kan dit die verkoopspersoon demotiveer om sy werk deeglik

te doen. Faktore om op te let, kan die volgende insluit:

Figuur 5.2 Onvoldoende hulpmiddels en fasiliteite (Aangepas uit: http://www.iilm.edu/iilm-online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html)

•Beskikbaarheid van en verouderde rekenaars

•Swak toestand van kantore

•Ondoeltreffende lugversorging

•Swak higiëne

•Voortdurende probleme met kragtoevoer

•Onvoldoende toegang tot telefoon, faks- en eposfasiliteite

Infrastruktuur

•Swak toesighouding van die verkoopspan

•Gebrek aan behoorlike omsien na die belange van die verkoopspan

Toesighouding

•Onrealistiese werkstye

•Onrealistiese en onregverdige skofrooster

•Swak vervoerreëlings indien ter sprake

•Swak na-ure sekuriteit

•Probleme met na-ure vervoer indien ter sprake

Beplanning



Daar is verskeie faktore wat positief kan bydra tot verkoopspersoneel se

tevredenheidsvlakke en motivering.

5.1.7 Motiveringsfaktore

Daar word algemeen aanvaar dat sakeondernemings wat in staat is om bekwame en ervare

werknemers te behou ŉ beter kans op sukses het, as die sakeondernemings wat nie daarop

ingestel is nie. Vroeër moes werknemer net resultate lewer en daar is nie veel aandag

geskenk aan die wel en weë van die werkerskorps nie. Menseregtebewegings en

gepaardgaande werknemerswetgewing het egter heelwat veranderinge tot gevolg gehad.

Werknemers word vandag nie as net nog ŉ hulpmiddel beskou waarmee winste gegenereer

kan word nie. ŉ Doeltreffende werkerskorps word as ŉ aanwins en ŉ bate beskou – dus ŉ

waardevolle hulpbron om die sakeonderneming te help om sy doelwitte te bereik.

Motiveringsfaktore is faktore wat positief inwerk op die prestasie van die werknemer en wat

deur die verkoopsbestuurder aangewend kan word om produktiwiteit te verhoog.

� Vergoedingspakkette

Een van die mees aanloklike aansporingsfaktore is ŉ gunstige vergoedingspakket.

Vergoeding kan gesien word as die betaling vir dienste wat gelewer is deur die werknemer

om die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte te behaal. Sakeondernemings poog dikwels

om die beste verkoopspersone te lok deur aantreklike vergoedingspakkette aan te bied.

Vergoeding word intern gesien as ŉ statussimbool en word gewoonlik gekoppel aan ŉ

bepaalde posvlak. Die vergoedingspakket moet sorgvuldig oorweeg word.

� Aansporingspakkette

Aansporingspakkette speel ŉ baie belangrike rol in die motivering van die verkoopspan. Dit

kan insluit jaarlike bonusse, kommissies betaalbaar gebaseer op persoonlike verkope,

kommissies betaalbaar gebaseer op die span se prestasie, aandele opsies, ens.

ŉ Aansporingspakket is dus ŉ hulpmiddel om die verkoopspan te motiveer om doeltreffend

te funksioneer sodat dit lei tot die bereiking van die verkoopsdoelwitte van die afdeling

(Outeur 2012).

Meer hieroor in Paragraaf 5.7 wat handel oor die vergoeding van die verkoopspan.

� Nie-monetêre pakkette

As hulpmiddel om die verkoopspan se motivering te verhoog, kan nie-monetêre pakkette

ook gebruik word om sukses te behaal. Tipiese nie-monetêre vergoedingspakkette wat

aangebied kan word, is:



• Aandele opsies

• Beter werksomstandighede

• Erkenning en toekennings

Meer hieroor in afdeling 5.7 wat handel oor die vergoeding van die verkoopspan.

Dit is belangrik dat die verkoopsbestuurder deurgaans bedag sal wees op faktore wat

werknemers kan demotiveer, maar ook motiveer en so ŉ impak kan hê op die verkoopspan

se produktiwiteit. Dit is dan ook sy/haar verantwoordelikheid om te verseker dat die

werksomgewing sal bydra tot verhoogde produktiwiteit en die behoud van die verkoopspan

met die oog op doelwitbereiking in die afdeling.


5.8 Verkoopspanvergoeding

Een van die mees aanloklike aansporingsfaktore is ŉ gunstige vergoedingspakket.

5.1.8 Vergoedingspakkette

Vergoeding kan gesien word as die betaling vir dienste wat gelewer is deur die werknemer

om die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte te behaal. Verskeie aspekte is betrokke by

die daarstel van die verkoopspersoon se vergoedingspakket:

Gevallestudie 5.3

Na die aanstelling van Mnr. Steyn as die nuwe assistent-verkoopsbestuurder van BelBaie,

het hy gou agtergekom dat die verkoopspan glad nie gemotiveerd is nie.

Met die inligting tot jou beskikking oor BelBaie, soos ook voorsien in die vorige

gevallestudies, beantwoord die volgende vrae:

1. Waarna moet Mnr. Steyn kyk om te bepaal wat die oorsaak vir die lae

motiveringsvlakke is?

2. Dui aan hoe ŉ ongemotiveerde verkoopspan die verkoopsproses kan beïnvloed.

3. Watter motiveringstegnieke kan Mnr. Steyn toepas om die motiveringsvlakke by

BelBaie te verbeter?

4. Is dit ŉ goeie idee om net aan die bestuur van BelBaie aandele opsies te gee?




� Posbeskrywings

Posbeskrywings moet alle take en verantwoordelikhede van die pos beskryf. Sodra die pos

in besonderhede beskryf is, kan dit ontleed word en ŉ vergoedingsplan kan opgestel word

ooreenkomstig die verantwoordelikhede, moeilikheidsgraad en outoriteitsvlak van die pos.

� Doelwitte

Dit is belangrik om verkoopsdoelwitte daar te stel, aangesien dit die grondslag is vir die

evaluering van die bereiking van die doelwitte. Dit vorm ook die basis vir die bepaling van

die vergoedingspakket en sal aandui of die vergoedingspakket net op verkope gebaseer

gaan wees en of ander doelwitte, soos aantal nuwe kliënte verkry en die suksesratio ook ter

sprake gaan wees.

� Vergoedingskategorieë

Die stap behels dat vergoedingskategorieë bepaal word wat afhanklik is van faktore soos

opvoeding, opleiding, ondervinding, vaardighede, aard van posisie, vlak van posisie in die

sakeonderneming, ens. Individue met dieselfde vaardighede word dan in bepaalde

vergoedingskategorieë geplaas. Op hierdie wyse word die demotiveringsfaktor aangespreek

wat handel oor ongelyke vergoeding in dieselfde pos.

� Die vergoedingsplan

ŉ Vergoedingsplan moet opgestel word en in die onderneming getoets word voor die

werklike implementering daarvan. Die vergoedingsplan moet voorsiening maak vir die

basiese salarispakket wat die werknemer se lewenskostes kan betaal – ŉ realistiese syfer

moet toegeken word, met ander woorde die basiese salaris moenie te hoog of te laag wees

nie.

Die betaling van kommissie en die kommissiestruktuur moet ook in die vergoedingsplan

aangespreek word.

� Implementeer en evalueer

Die laaste stap in die daarstel van ŉ vergoedingspakket, is die implementering en monitering

daarvan in die onderneming. Die vergoedingspakket moet van so ŉ aard wees dat dit die

verkoopsbestuurder in staat te stel om die motiveringsvlakke van die verkoopspan hoog te

hou en om nuwe talent na die sakeonderneming te lok.

5.1.9 Aansporingspakkette

Aansporingspakkette speel ŉ baie belangrike rol om die motiveringsvlakke van die

verkoopspan hoog te hou. Aansporingspakkette kan insluit jaarlike bonusse, kommissies



betaalbaar gebaseer op persoonlike verkope, kommissies betaalbaar gebaseer op die span

se prestasie, aandeel opsies, ens.

Die bepaling van die regte aansporingspakket is een van die take en verantwoordelikhede

van die verkoopsbestuurder. Riglyne hiervoor word deur die topbestuur en menslike

hulpbronafdeling voorsien.

� Bonusse

Bonusse is gewoonlik eenmalige betalings wat dien as vergoeding vir ŉ sekere vlak van

werk wat gedoen is, of ŉ bepaalde doelwit wat bereik is. Die doel van dié

aansporingsmaatreël is om die verkoopspersoon aan te moedig om nog beter in die

toekoms te presteer. Die volgende is ter sprake in die bepaling van ŉ bonusstruktuur vir die

verkoopspan:

• Die impak moet positief wees.

• Die bonusbedrag sal die impak bepaal.

• Sakeondernemings gee dikwels een maand se salaris as bonus.

• Die tyd wanneer die bonus gegee word is belangrik.

• Gewoonlik word die bonus uitbetaal net voor of gedurende die feesseisoen, m.a.w.

voor Kersfees.

Indien ŉ sakeonderneming besluit om bonusse as deel van sy vergoedingspakket te betaal,

is dit maklik om die koste-implikasie te bereken en daarvoor te begroot.

� Kommissie

Kommissie is gewoonlik ŉ persentasie van die totale verkope wat aan ŉ verkoopspersoon

gegee word na die suksesvolle afhandeling van ŉ verkoopstransaksie. Dit gee daartoe

aanleiding dat verkoopspersone op die produkte of dienste fokus waar die meeste

kommissie verdien kan word. Voordat daar op kommissie as deel van ŉ vergoedingspakket

besluit word, is dit nodig om die volgende te oorweeg:

• Die kommissiepersentasie moenie te hoog of te laag wees wanneer dit met ander

soortgelyke produkte/dienste vergelyk word nie.

• Kommissie betaalbaar kan gedeeltelik of in sy geheel van die verkoopsvolume

afhang en seisoenaal van aard wees.

• Verkoopspersone wat op ŉ kommissiebasis werk, word baie afhanklik van die

uitbetalings van kommissie vir die dekking van lewenskostes.



• Gedurende die lae seisoen kan die verkoopsbestuurder dit oorweeg om ŉ hoër

kommissiepersentasie op laer verkoopsvolumes te betaal, en dit weer verlaag

gedurende die hoë seisoen.

• Indien die kommissie in spanverband betaal word, moet die verkoopsbestuurder

verseker dat elke lid van die span sy deel doen om regverdigheid te verseker.

Die betaling van kommissies as deel van die vergoedingspakket, is ŉ gewilde

aansporingsmetode in die verkoopsomgewing. Indien korrek gestruktureerd, kan die

verkoopspersoon wat op ŉ kommissiebasis werk, ŉ goeie salaris verdien.

� Winsdeling

Sakeondernemings kan besluit om winste wat gedurende ŉ voorafbepaalde finansiële

periode gemaak is, met die werknemers te deel. Winsdeling kan bepaal word deur die

basiese salaris van werknemers as uitgangspunt te gebruik. Aansporingsmaatreël soos

winsdeling, gee aan die werknemer die gevoel dat hy/sy deel van die onderneming is en dat

daar ŉ toekoms in die onderneming is.

ŉ Sakeonderneming kan besluit om al bogenoemde aansporingsmaatreëls te implementeer,

of slegs een of twee van die aansporingsmaatreëls. Dit sal bepaal word deur die

sakeonderneming se vergoedingsbeleid.

5.1.10 Nie-monetêre pakkette

Nie-monetêre pakkette kan ook die verkoopsbestuurder help om die motiveringsvlakke van

die verkoopspan te verbeter. Nie-monetêre vergoedingspakkette sluit die volgende in:

� Aandele opsies

Die sakeonderneming kan aandele aan werknemers uitreik as ŉ nie-monetêre

aansporingsalternatief. Sommige werknemers sal eerder aandele opsies wil ontvang as

kontantbonusse. Die motiveringswaarde in hierdie tipe aansporingspakket is dat die

werknemer eienaarskap aanvaar en gevolglik bereid sal wees om nog beter te presteer ten

einde die waarde van die sakeonderneming en aandele te verhoog. Die keuse word soms

aan werknemers gegee om aandele of kontant as aansporing te ontvang.

� Beter werksomstandighede

Maniere om die werksomstandighede te verbeter, kan die volgende insluit: om kos by die

werk te voorsien, om groter werksruimte te skep, gratis telefoon- en internetdienste by die

huis beskikbaar te stel, gratis mediese en ander versekering en opleiding.



Die verkoopspersoon wat goed presteer en voortdurende sy/haar verkoopsdoelwitte behaal

en verbeter, kan dalk die opsie gegee word om van die huis af te werk en net een of twee

keer per week op kantoor te wees.

� Erkenning

Om erkenning deur middel van een of ander toekenning aan verkoopspersone te gee, dra

daartoe by dat die individu die respek van die res van die span verkry, asook ŉ unieke

identiteit in die verkoopspan ontwikkel. Hierdie tipe aansporingsmaatreël werk veral goed op

bestuursvlak waar individue nie van finansiële aansporingsmaatreëls afhanklik is vir

oorlewing nie. Op hierdie manier word die mylpale wat die individu behaal het, uitgelig. Dit

kan medewerkers aanmoedig om ook goed te presteer.

Sakeondernemings kan die beste verkoopspersone aantrek deur aantreklike

vergoedingspakkette aan te bied. Dit staan elke sakeonderneming vry om die vergoedings-

en aansporingspakket saam te stel. Die verskillende vergoedings- en aansporingmaatreëls

hou bepaalde voordele, maar ook nadele vir die onderneming in, afhangend van die

markplek waarin die sakeonderneming geposisioneer is.

Gevallestudie 5.4

Mnr. Steyn het daarin geslaag om die verkoopspan te motiveer deur veral die

salarisongelykhede uit die weg te ruim. Hy het ŉ vergoedingstelsel ontwerp waar ŉ basiese

salaris betaal word met bykomende kommissie aan die verkoopspan.

Met die inligting tot jou beskikking:

1. Verduidelik watter aspekte aangespreek moet word in die daarstel van ŉ

vergoedingspakket.

2. Watter aansporingsalternatiewe kon hy oorweeg?

3. Om ŉ kommissiestruktuur in plek te stel, hou bepaalde uitdagings in. Identifiseer die

uitdagings.

4. Watter tipe erkenning kan Mnr. Steyn oorweeg om ook te dien as bykomende

vergoeding, en moet dit monetêr van aard wees of nie?

5. Kon Mnr. Steyn al die bogenoemde besluite onafhanklik neem?



5.9 Verkoopspanopleiding

Opleiding behoort deurlopend in ŉ sakeonderneming plaas te vind. Opleiding is nodig om die

relevante kennis, vaardighede en gesindhede te vestig wat werknemers meer produktief in

die sakeonderneming sal maak (Outeur 2012).

Die teorie en praktyk verskil dikwels baie en dit is nodig dat werknemers genoegsame

blootstelling kry om die teorie ook in die praktyk toe te pas. Verskeie opleidingsmetodes kan

aangewend word om die opleiding so na as moontlik aan die werklikheid te bring. Opleiding

is nie volledig indien daar nie terugvoer plaasvind nie – terugvoer van die persone wat

opgelei word en terugvoer aan hulle oor hulle doelwitbereiking gedurende opleiding.

Die volgende is ŉ generiese opleidingsproses van toepassing in die verkoopsomgewing:

Figuur 5.3 Die verkoopsopleidingsproses


5.1.11 Opleidingsdoelwitte

Die opleidingsdoelwitte verwys na die verwagte uitkomste van die opleidingsprogram.

Opleiding behoort op ŉ deurlopende basis in ŉ sakeonderneming plaas te vind. Elke

werknemer, ongeag die vlak en verantwoordelikhede behoort deurlopend opleiding te

ontvang om hulle vaardighede te verbeter. Enige verandering die die onderneming se

stelsels en bedryfsaktiwiteite moet gewoonlik voorafgegaan word deur opleiding om die

nuwe stelsels te gebruik.

Dit is belangrik dat alle opleidingsprogramme gebaseer moet wees op die doelwitte wat die

onderneming daarmee wil bereik:

Bepaal die behoefte aan kennis, vaardighede, gesindhede en

gedrag by die verkoopspanBepaal behoefte

Bepaal die verwagte uitkomste van die opleidingsprogram

Stel opleidingsdoelwitte

Identifiseer alternatiewe om opleiding te doen

Evalueer opleidings-alternatiewe

Bepaal opleidingsmetodologie, tydperk, kurrikulum en

inhoud van die opleiding

Ontwerp opleidingsprogram

Pas die gekose opleidingsmetode toe en doen die opleidingDoen opleiding

Evalueer die kwaliteit van die opleidingprogram en bepaal die

voordeel vir die studente en die sakeonderneming

Volg op en gee terugvoer



� Gesindheidsverandering

Om in verkope werksaam te wees, vereis ŉ positiewe ingesteldheid en voortdurende self-

motivering. Die nuut-aangestelde verkoopspersoon, wat direk uit ŉ akademiese inrigting

kom, hetsy skool, kollege of universiteit, moet opleiding ontvang om ŉ brug te slaan tussen

die teorie en die praktyk. Alle opleidingsprogramme behoort nie alleen te lei tot verbeterde

vaardighede nie, maar ook ŉ positiewe ingesteldheid teenoor die bepaalde pos en die

onderneming in geheel. Dit is ook belangrik om te leer wat professionele gedrag behels.

Werknemers neem soms waar dat medekollega die korporatiewe leer klim deur kortpaaie te

neem, en dit is noodsaaklik dat die opleidingsprogram die belangrikheid van etiese

werksverrigting beklemtoon.

Tipiese doelwitte wat gestel kan word om ŉ gesindheidsverandering te weeg te bring, is die

volgende:

• Vestiging van positiewe gedrag.

• ŉ Werksetiek wat vereis dat die werknemer eerder harder werk as om ŉ kortpad te

neem.

• Bereidwilligheid om hard te werk, al is die druk baie.

• Die belangrikheid van selfmotivering.

• Die belangrikheid van ŉ waardesisteem.

• Verbetering van leierskapskwaliteite .

• Belangrikheid van etiese optrede.

Dit is belangrik dat daar voortdurend gepoog word om ŉ positiewe ingesteldheid by

werknemers te bou.

� ŉ Begrip vir die aard van die doelwitte

ŉ Duidelike begrip van die sakeonderneming se beleid en doelwitte sal enige toekomstige

misverstande tussen die sakeonderneming en die werknemers verhoed. Elke

oriënteringsopleidingprogram moet die beleid duidelik toelig en behoort ten minste die

volgende te bevat:

• Kleredragvereistes

• Werksure en oortyd

• Ondersteuningsdienste soos internet, telefoon, die maak van fotokopieë, ens.

• Regeringsbeleid en regulasies



• Menslike hulbroninligting soos die kontrak, wat kan insluit die salarisstruktuur,

posbenoeming en -beskrywing, aard van tydperk van indiensneming, hetsy tydelik of

permanent, proeftydperk, ens.

• Omskrywing van byvoordele.

Soos gesien in Studie-eenheid 2, gee doelwitte rigting aan die sakeonderneming. As daar

geen spesifieke of definitiewe doelwitte is om na te streef nie, sal daar geen rede vir die

sakeonderneming se bestaan wees nie. Die doelwitte van die sakeonderneming word direk

afgelei van die missiestelling, wat lei na ŉ hiërargiese stel doelwitte, soos onder andere die

sakeonderneming se doelwitte, bemarkingsdoelwitte, verkoopsdoelwitte, finansiële doelwitte

en produksiedoelwitte, ens.

Ook vir die verkoopsfunksie is die doelwitte die boublokke wat gebruik word om die

sakeonderneming se doelwitte te bereik. Doelwitte is meetbaar en is die riglyne waarvolgens

aksies geloods word. Die mees bekende metode om doelwitte te formuleer is die SMART

model.

� Kultuurdrywers en waardes

Dit is belangrik dat die verkoopspan (hetsy die bestaande span of nuwe aanstellings) ŉ

duidelike begrip het van die kultuurdrywers en waardes in die sakeonderneming. Die doel

hiermee is om lojaliteit teenoor die sakeonderneming en mede-werkers aan te moedig.

Gedurende opleiding, kan die aspekte rondom die waardes en die sakeonderneming se

kultuurdrywers beklemtoon word.

Dit moet so gedoen word dat die werknemer sal besef dat hy/sy ŉ belangrike bate vir die

onderneming is, wat nie net die werknemer as gebruiksgoedere beskou nie. Die werknemer

mag tevore vir ŉ mededingende onderneming gewerk het en onseker wees waar hy/sy in die

sakeonderneming inpas. Dit is dus belangrik om die volgende boodskap te vestig:

• Werknemers werk vir ŉ sakeonderneming wat omgee vir sy werknemers.

• Die groep waarin die werknemer werksaam sal wees, sal ŉ ondersteunende groep

wees.

Dit is baie belangrik om die sakeonderneming se kultuurdrywers en waardes oor te dra en

mee te deel aan nuwe en bestaande werknemers, om te verseker dat die verkoopspersoon

toegewyd sal wees in die uitvoering van die verkoopsproses.

� Werkstegnieke

Die aard van die werksverrigtinge hang van die aard van die sakeonderneming se

produkte/dienste af. Met persoonlike verkope werk die verkoopspersoon meestal onafhanklik



en individueel en is spanwerk tot ŉ mindere mate belangrik. Spanwerk is egter belangrik in

die industriële verkoopsomgewing, of in sakeonderneming-na-sakeonderneming verkope.

Telkom, wat telefoon- en datanetwerke aan kliënte soos ABSA, FNB, ens. verkoop en

installeer, kan as voorbeeld gebruik word. Hier kan die verkoopsproses ondersteun word

deur die volgende verkoopspanrolspelers:

• Voor-verkoopspan

• Verkoopspan

• Tegniese span

• Finansieringspan

• Toetsspan

• Watter span ook al nodig sal wees om die transaksie te ondersteun

Dit is dus noodsaaklik dat die verkoopspersoon onafhanklik, maar ook as deel van ŉ groter

span moet kan werk. Werknemers moet dus ook opleiding ontvang hoe om as suksesvolle

spanlede te funksioneer.

Vir die suksesvolle funksionering van ŉ span, moet die volgende kernelemente teenwoordig

wees:

• ŉ Spanleier moet geïdentifiseer wees.

• Elke lid moet die belange van alle spanlede op die hart dra.

• Tydsbestuur is van groot belang.

• Die prestasie van die span, individuele spanlede en tydsbenutting moet voortdurend

gemoniteer word.

• Toekenning van verantwoordelikhede aan spanlede.

• Tydige en gepaste terugvoer aan spanlede.


Dit is van die grootste belang dat die spanleier oor die nodige leierskapsvaardighede beskik

om te verseker dat ŉ multifunksionele span na wense funksioneer om sukses te verseker en

die verkoopsdoelwitte te bereik.

� Produkte/dienste kennis

Elke sakeonderneming het ŉ produk/diens wat verkoop word om aan ŉ bepaalde behoefte in

die mark te voldoen. Die verkoopspan moet oor die nodige kennis van die produk/diens



beskik ten einde die produk/diens te kan verkoop aan die potensiële kliënt sodat dit sy/haar

behoefte sal bevredig.

Die opleidingprogram moet verseker dat die verkoopspan deeglik op hoogte kom van die

eienskappe, nut en waarde van die produkte/dienste wat die sakeonderneming aanbied. Die

verkoopspan moet dus ingelig word oor aspekte soos die volgende:

• Die aard en doelwitte van die onderneming.

• Mededingende en soortgelyke produkte/dienste.

• Eienskappe/kenmerke (Features) – fisiese eienskappe van die produk soos grootte,

vorm, kleur.

• Nut en gebruikswaarde (Advantages) – die eienskappe van die produk wat die

bruikbaarheid van die produk aantoon

• Voordeel (Benefits) – wat die voordele daaraan verbonde sal wees as die kliënt die

produk aankoop.

• Verkoopsprysvereiste en afslag toelaatbaar.

• Die verkoopsproses

• Installeringstyd en na-verkope diens beskikbaar.

Dit is baie belangrik dat die verkoopspan korrek opgelei word wat elkeen in die span in staat

sal stel om die sakeonderneming se produkte/dienste aan potensiële kliënte te verkoop.

Opleiding sal meehelp om standaarde hoog te hou op alle vlakke van die verkoopsproses.


Gevallestudie 5.5



1. Verduidelik die proses wat Mnr. Steyn kan volg om die verkoopspan van BelBaie

se opleidingbehoeftes te identifiseer.

2. Hoe sal die opleidingsdoelwitte vir BelBaie se verkoopspan daar uitsien?

3. Watter aspekte is belangrik vir die suksesvolle funksionering van die BelBaie

verkoopspan?

4. Wat sal die produk- en diensopleiding van BelBaie se verkoopspan behels?



5.10 Samevatting

Die daarstelling van ŉ doeltreffende verkoopspan lei tot die verkryging van nuwe

sakegeleenthede en kliënte en die gepaardgaande toename in winste vir die

sakeonderneming. ŉ Dinamiese verkoopspan vorm die hoeksteen van ŉ suksesvolle

sakeonderneming. Spanwerk en vertroue in die sakeonderneming se produkte en dienste is

van die belangrikste elemente wat teenwoordig moet wees vir die verkoopspan om

suksesvol te wees.

Dit is die taak en verantwoordelikheid van die verkoopsbestuurder om die regte

verkoopspersone te werf, te selekteer, aan te stel en te behou. Dit gaan dus oor die

samestelling van die verkoopspan, die werwing en keuring van gepaste kandidate, om

verkoopspersoneel as werknemers te behou deur die regte vergoedingstrategie in plek te hê

en gepaste opleiding wat werknemers in staat sal stel om standaarde te handhaaf en

doelwitte te bereik. Aansporingsmaatreëls en ŉ gunstige werksomgewing dra ook by tot

werkstevredenheid en die behoud van werknemers.



5.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 21

1. Maak ŉ grafiese voorstelling van die hiërargie in ŉ tipiese verkoopsafdeling.

2. Verduidelik wat verstaan word onder geografiese grense.

3. Omskryf die struktuur van interne en eksterne verkoopspersoneel

4. Sal ŉ motorhandelaar ŉ televerkoperol hê?

Aktiwiteit 22

1. Uit watter bronne sal moontlike kandidate aansoek doen vir ŉ vakante of nuwe pos in

ŉ sakeonderneming?

2. Beskryf die stappe in die keuringsproses.

Aktiwiteit 23

1. Watter demotiveringsfaktore kan aanleiding gee tot werkersontevredenheid?

2. Watter motiveringsfaktore kan aanleiding gee tot werkerstevredenheid?

3. Lys die nie-monetêre aansporingsmaatreëls wat toegepas kan word.

Aktiwiteit 24

1. Wat behels die opleiding ten opsigte van die sakeonderneming se beleid en

doelwitte?

2. Watter rolspelers kan in ŉ verkoopspan teenwoordig wees?

3. Lys die kernelemente wat teenwoordig moet wees in spanwerk.

4. Lys die onderwerpe wat gedek moet word in produk/dienste opleiding?



Woordelys

Afrikaans Engels

Aanbieding Offering

Aanpasbaar Flexible

Afhandeling Closing

Afsluiting Trail close

Behoud Retention

Belyning Alignment

Benadering Approach

Bestendigheid Continuity

Bevoorrading Merchandising

Doelgemaak Customized

Doeltreffendheid Efficiency

Effektiwiteit Effectiveness

Eienskappe Features

Elasties Resilient

Handelsnaam Brand

Intyds Real-time

Kliëntverhoudingsbestuur Customer Relationship Management (CRM)

Lewenstandaardmetings Living Standards Measurement (LSM)

Markverkenning Prospecting

Mededingende produkvoordele Competitive product advantages

Medewerking Collaborative



Missie Mission

Nut Attributes

Oop vrae Open ended questions

Opbrengs op investering Return on Investment (ROI)

Potensiële verbruiker Prospect

Rigting Direction

Sakeonderneming-na-kliënt Business to Customer (B2C)

Sakeonderneming-na-sakeonderneming Business to Business (B2B)

Sigwaarde Face value

Sleutelprestasie aanwysers Key performance indicators (KPI)

Strategiese sake-eenheid Strategic business unit

Tegniek Technique

Uitkontrakteer Outsourcing

Uitvoerende raad Executive committee

Uitvoering Execution

Unieke verkoopskenmerke Unique selling properties

Vaardighede Skill set

Verbintenis Commitment

Verkoopsmakelaars Broker agency

Vertragingstaktiek Stalling tactics

Voordele Benefits

Winsgewendheid Profitability

Wisselvallig Volatile



Bronnelys

• Burnett J. 2011. Introducing Marketing. Zurich: Jacobs Foundation.

• De Bruyn, P.J. 2000. Die tien gebooie. Potchefstroom: PU vir CHO.

• Du Toit, M. 2011. Fundamentals of Sales and Marketing. 1st ed, Cape Town: Juta and

Company Ltd.

• Fisher, K. 2004. Simply Successful Selling.1st ed. Pretoria: Van Schaik.

• http://cms.mumbaimirror.com/portalfiles/3/10/201103/Image/sales.jpg [Accessed:

11 March 2012]

• http://crm.dynamics.com [Accessed: 13 May 2012]

• http://en.wikipedia.org/wiki/Sales_process#cite_note-Selden2000-9 [Accessed: 18 March

2012]

• http://ezinearticles.com/?The-Definition-of-Sales---Professional-Selling-

Defined&id=1309312 [Accessed: 18 March 2012]

• http://faculty.bus.olemiss.edu/dvorhies/marketing_458.htm, module 3 [Accessed:

7 March 2012]

• http://fitnessmarketingsos.com/wp-content/uploads/2012/01/how-to-increase-your-online-

sales-image1.jpg [Accessed: 11 March 2012]

• http://iilm.edu/iilm_online/Flipping%20SLMs/SM%20Flip/index.html [Accessed: 15 April

2012]

• http://joshbrisbane.com/wp-content/uploads/2010/01/no-inventory-in-direct-sales.jpg

[Accessed: 11 March 2012]

• http://managementhelp.org/sales/sales.htm#anchor148765 [Accessed: 18 March 2012]

• http://money.howstuffworks.com/business-communications/sales-technique.htm

• http://money.howstuffworks.com/business-communications/sales-technique1.htm



• http://www.businessdictionary.com/definition/sale.html#ixzz1oLls6ELC [Accessed:

18 March 2012]



• http://www.businessdictionary.com/definition/sales.html#ixzz1oLloJKXv [Accessed: 18

March 2012]

• http://www.davekahle.com/article/salesexecarticles.html [Accessed: 18 March 2012]

• http://www.dnjournal.com/images/lowdown/goingup.jpg [Accessed: 11 March 2012]

• http://www.ehow.com/about_4699902_what-sales-budget.html [Accessed: 24 April 2012]

• http://www.ehow.com/about_6594015_sales-reporting_.html [Accessed: 29 April 2012]

• http://www.ehow.com/facts_6018569_sales-analysis-report_.html [Accessed:

29 April 2012]

• http://www.ehow.com/facts_6047457_common-sales-force-structure_.html [Accessed:

26 April 2012]

• http://www.ehow.com/facts_7512340_structure-customer-sales-force.html [Accessed: 26

April 2012]

• http://www.ehow.com/how_4883040_improve-sales-techniques.html#ixzz1vsXs0eUB

• http://www.ehow.com/how_5192728_learn-sales-techniques.html

• http://www.ehow.com/how_5709295_write-sales-strategy-plan.html [Accessed: 13 May

2012]

• http://www.ehow.com/how_5709768_recruit-sales-force.html

• http://www.ehow.com/how_5750131_create-sales-force.html

• http://www.ehow.com/how_5856357_write-sales-report.html [Accessed: 29 April 2012]

• http://www.ehow.com/how-does_5165245_crm-work.html [Accessed: 13 May 2012]

• http://www.ehow.com/info_10059504_disadvantages-sales-approaches.html

• http://www.ehow.com/list_5831882_type-sales-force-structures.html [Accessed: 26 April

2012]

• http://www.ehow.com/way_5247187_different-sales-approaches.html

• http://www.ehow.com/way_5786304_furniture-sales-techniques.html#ixzz1vsYY67LO

• http://www.irieauctions.com/Sales_And_Sales_Territory_Plan.htm [Accessed: 18 March

2012]

• http://www.netplaces.com/sales/ten-top-sales-approaches/



• http://www.salescoachinghabits.com/wp-content/uploads/2011/02/sales-negotiation-

1024x768.jpg [Accessed: 11 March 2012]

• http://www.smallbusinessbible.org/salesteamstructure.html [Accessed date: 18 March

2012]

• http://www.valueforward.com/20080313.html [Accessed: 18 March 2012]

• http://www.writeforhr.com/wp-content/uploads/2010/11/sale-training.jpg [Accessed: 11

March 2012]

• Institute for Adminstrative Management. 2008. The IAM Introductory Award in

Administrative Management Study Guide. London: IAM. Available from:

http://instam.org/images/stories/download/nqf/introductory-study-guide-ngf.pdf

[Accessed: 15 May 2011]

• LaSalle D, Britton TA. 2003. Priceless. Boston: Harvard Business School Press.



Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1

1. Bemarking is die identifisering van potensiële kopers van produkte of dienste deur

doelwitsegmentering op ŉ makrovlak, maar op ŉ mikrovlak is dit die taak van die

verkoopspersoon om die behoefte van die individuele koper te bepaal en te

bevredig.

2. Verkope vervul die rol om die sakeonderneming en die verbruiker bymekaar uit te

bring om die verbruiker se behoefte te vervul. Dit word gedoen deur ŉ

verkoopsproses te volg waar die verbruiker se behoeftes bepaal word, beide partye

oor die produk of diens onderhandel en dit gefinaliseer word deur ŉ transaksie te

sluit.

3. Die gapings:

• Afstand: Hierdie gaping ontstaan waar produkte nie gemaak word, waar dit

verbruik word nie en dus na die punt van verbruik versprei moet word.

• Tyd: ŉ Voorbeeld hiervan is seisoenale vrugte wat geberg word om beskikbaar

te wees vir verbruik reg deur die jaar.

• Inligting: Byvoorbeeld in die geval van medikasie is dit noodsaaklik dat die

verbruiker die korrekte inligting bekom – advertensie en die kennis van die

apteker speel dus hier ŉ belangrike rol.

• Eienaarskap: Eers nadat die koper betaal het, verkry hy/sy eienaarskap,

byvoorbeeld, eers wanneer ŉ eiendom in ŉ koper se naam geregistreer is, word

hy/sy die eienaar.

• Waarde: Die verkoper en koper moet ooreenstem oor die prys van die produk of

diens. Indien die koper R200 vir ŉ paar skoene as aanvaarbaar beskou, sal hy of

sy die skoene aankoop.


1. Die onderskeie funksies is soos volg:

a. die operasionele funksie

b. die aankoopfunksie

c. die finansiële funksie

d. die bemarkingsfunksie



e. die verkoopsfunksie

f. die personeelfunksie

g. die skakelfunksie

h. die inligtingsfunksie

i. die Besturende Direkteur

2. Elemente van die verkoopsplan









• Monitering

• Evaluering

3. Stel Prima Verwe se verkoopsplan op deur gebruik te maak van bogenoemde

elemente.


1. Vervoer word gebruik om die afstandsgaping te oorbrug.

2. Verkrygings- en verskaffingsaktiwiteite, standaardisasie en gradering, berging,

finansiering en risiko is die sekondêre aktiwiteite om die gapings wat mag ontstaan,

te oorbrug.

3. Persoonlike navorsing oor ŉ individue moet die volgende insluit:

• Naam

• Titel

• Verantwoordelikhede



• Houding jeens sakeonderneming

• Houding jeens mededingers

• Sienings en opinies oor die produk of diens

• Persoonlikheids- en lewenstyl

• Agtergrond (kwalifikasies, opleiding)

• Persoonlike belangstellings (stokperdjies, sport)


1. Die verkoopsproses bestaan uit ten minste vier kernstappe:

Beplanning

Onderhandeling

Handel af

Opvolg

Vraag 2 en 3: Pas hierdie stappe op die gevallestudies toe, stel grafies voor en dui die

verskille aan.

4. Mense is soms geneig om te twyfel of hulle die regte besluit geneem het, veral

nadat ŉ redelike duur produk aangekoop is. Die verkoopspersoon moet hiervan

bewus wees en help om die twyfel te verander in die oortuiging dat die besluit korrek

was.


1. Gebruik die riglyne vir die toepassing van etiese standaarde in ŉ verkoopspan en

stel vir elk van die ondernemings ŉ etiese plan saam. Wys die verskille uit.

• Verkoopsetiek is nie ŉ geïmpliseerde proses nie. Dit is ŉ verbale en sigbare

proses. Die meetbare standaard moet deur die bestuur van die

sakeonderneming daargestel word, m.a.w. wat verwag word en wat as

onaanvaarbaar beskou word. Morele optrede, etiek en die interne

kommunikasieproses moet minstens vier maal per jaar gedurende

verkoopsvergaderings bespreek word.

• Ontwikkel ŉ gedetailleerde aanbieding wat vir produkdemonstrasies gebruik kan

word en wat deur die potensiële verbruiker afgeteken kan word.



• Die bestuur moet ŉ waterval (trickle-down) etiese benadering volg. Hulle moet

duidelik demonstreer aan watter standaarde die verkoopspan moet voldoen, bv.

dat dit onaanvaarbaar is om geskenke aan te neem nadat ŉ transaksie

afgehandel is.

• Voeg ŉ sake-etiekklousule in by elke verkoopspersoon se posbeskrywing.

• Maandelikse kommunikasie aan die verkoopspan oor wat van hulle verwag word

om te verkoop, met ander woorde dit wat beskikbaar is om te verkoop, en nie

wat hulle wil verkoop nie.

• Moenie aanneem die verkoopspersoon is oneties omdat ŉ kliënt klagtes het oor

hom of haar nie. Potensiële verbruikers is baie keer onkundig oor wat om te

koop en kan maklik die verkoopspersoon van onkunde beskuldig, in plaas van

om self verantwoordelikheid te neem.

2. Dit sal nie aanvaarbaar wees om geskenke aan te neem nie.


1. SMART.

2. Daar is hoofsaaklik agt hoof areas waarvoor doelwitte gestel moet word:

• Markposisionering – dui aan watter en waar produkte en dienste verkoop gaan

word en hoe groot die markaandeel moet wees.

• Produktiwiteit – verwys na die ratio van minimale insette om maksimale uitsette

te behaal.

• Innovering – deur voortdurend nuwe innoverende produkte te beplan, dra

daartoe by dat die sakeonderneming mededingend in die mark bly.

• Fisiese en finansiële hulpbronne – doelwitte moet gestel word rondom die

gebruik van grondstowwe en produksietoerusting en hoe finansiële hulpbronne

gegenereer en benut gaan word.

• Winsgewendheid – wins is die beloning vir die kapitaalbelegger en word

uitgedruk in ŉ spesifieke finansiële indeks.

• Bestuursprestasie en ontwikkeling – verwys na die kwaliteit van bestuur en

die ontwikkeling van mense op alle vlakke in die verkoopsfunksie.

• Werknemer prestasie en gesindheid – verwys na uitset per werknemer en



kwaliteit van produk.

• Openbare en sosiale verantwoordelikheid – doelwitte moet gestel word wat

die openbare en sosiale verantwoordelikhede van die sakeonderneming

aanspreek.

3. Evalueer, beplan, implementeer en beheer


1. Die verkoopsplan bevat die volgende elemente. Elk van hierdie elemente word

vervolgens bespreek:

� Evalueer

• Evalueer die sukses van die verkoopsplan en stel ooglopende foute reg.

• Bepaal of die inkomstedoelwit behaal is gedurende ŉ spesifieke tydperk.

• Evalueer of die verkoopsvolumedoelwit behaal is gedurende ŉ spesifieke

tydperk.

• Gaan inkomste- en volumedoelwitte behaal word uit die bestaande

kliëntebasis?

• Hoe doeltreffend is die verkoopsplan uitgevoer, met ander woorde, is die

volume- en inkomstedoelwitte behaal?

• Is die verbruiker se aanvanklike behoefte bevredig?

� Beplan

• Vergelyk die verkoopsvolumes en -waardes vir die volgende periode,

teenoor die begroting en bereiking van die sakeonderneming se doelwitte.

• Dui die bemarkingsmeganisme aan wat gebruik gaan word om die

kliëntebasis te bereik.

• Beplan hoe groot die markaandeel moet wees om die verkoopsdoelwitte te

bereik.

• Beplan om nuwe besigheid te verkry om sodoende die volume en inkomste,

asook markpenetrasie te verhoog.

• Identifiseer nuwe verkoopskanale om volume, inkomste en markpenetrasie

te verhoog.



� Implementeer

• Implementeer die planne om die vereiste volumes en gepaardgaande

inkomstes te behaal.

• Implementeer die strategie om nuwe kliënte te werf soos geïdentifiseer om

die markaandeel uit te brei.

• Implementeer die strategie om nuwe verkoopskanale te betree om die

markaandeel van die sakeonderneming uit te brei.

� Beheer

• Die verkoopsprestasie moet beheer word, met ander woorde, daar moet

deurgaans bepaal word hoe effektief die prestasie van die verkoopspan in

die behaling van die volume- en inkomstedoelwitte is.

• Die verkoopsplan moet voortdurend gemoniteer word om die behaling van

die verlangde doelwitte te verseker.

• Die kostes van die verkoopsfunksie moet beheer word.

• Toesig en beheer van die verkoopspan is belangrik.

2. Die verkoopsbegroting is gewoonlik die eerste gedeelte van die sakeonderneming

se meesterbegroting omdat verkope op alle ander funksionele areas ŉ invloed

uitoefen. Die begroting sluit in verkope per produk, waar dit verkoop gaan word, die

kliëntedigtheid en seisoenale verkoopspatrone. Die basis van ŉ verkoopsbegroting

is die prys waarteen die produk in eenhede verkoop gaan word, vermenigvuldig met

die hoeveelheid wat verkoop gaan word.

Die verkoopsbegroting word beplan rondom die mededinging in die mark,

beskikbare grondstowwe, distribusiekoste, regeringsmaatreëls wat ŉ impak mag hê,

die land se politieke klimaat, asook ekonomiese omstandighede.

3. Stel ŉ begroting vir BelBaie op ooreenkomstig Tabel 2.5.


1. Verkoopsbestuurder, Assistent-verkoopsbestuurder, Verkoopsverteenwoordiger,

Televerkope op internetverkope.

2. Ja.

3. BelBaie sal ŉ interne verkoopspan in diens kan neem weens die aard van die



sakebedrywighede, wat winkelverkope en internetverkope insluit.


1. Die agt stappe om die verkoopsfunksie te evalueer:

• Evalueer die verkoopsproses

• Analiseer die huidige verkoopspan

• Identifiseer die gaping in vaardighede

• Optimaliseer die vergoedingsplan

• Motiveer die verkoopspersoneel

• Identifiseer konflikte en los op

• Evalueer werksprestasie

• Gee voortdurende terugvoer

2. Basis/grondslag van evaluering

Kies die kriteria waarop die prestasie van die verkoopspan geëvalueer gaan word.

Kriteria kan verdeel word in kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore:

Kwalitatiewe faktore:

• Verkoopsvolume behaal

• Winsmarges behaal

• Uitgawes aangegaan

• Persentasiegroei behaal teenoor vorige periode

• Netto wins behaal

Kwantitatiewe faktore:

• Vermoë om doelwitte te bereik

• Aantal nuwe rekeninge bygevoeg

• Behoud van huidige rekeninge

• Behoud en verbetering van die kliënte se tevredenheidsvlakke

• Inisiatief

• Aanpasbaarheid



• Leierskap en gedragsvaardighede in spanverband

• Huidige marktendense

• Tydsbestuursvaardighede

Dit is belangrik dat beide die kwalitatiewe en kwantitatiewe faktore ontleed moet

word in die evaluering van prestasie.

2. Daagliks, dan weekliks en maandeliks.


1. Die verslag bevat die mees algemene metings van toepassing op verkope en sluit

die volgende in:

• Netto verkoopsvolume

• Netto verkoopsinkomste

• Doelwitte vir verkoopsvolumes

• Doelwitte vir verkoopsinkomste

• Persentasie van volume en inkomste gemeet teen die doelwitte

• Verkoopswins

• Markpenetrasie

• Produkmengsel vir verkope

Die inligting bevat in die verslag is gewoonlik beskikbaar op individuele

verkoopspanvlak, saamgegroepeer op spanvlak, dan per spanleier, assistent-

verkoopsbestuurder, dan per verkoopsbestuurder en uiteindelik vir die hele

verkoopsafdeling.

2. Die verslag is nie volledig nie. Die inligting wat kortkom is:

• Die persentasie van volume en inkomste uitgedruk teen die doelwit

• Verkoopswins

• Markpenetrasie

3. Nee, die verslag moet kort en bondig wees, verkieslik een bladsy




1. Die verkoopstrategie bestaan uit verskeie elemente, soos die markplek, watter

verkoopskanaal die sakeonderneming sal gebruik om die produkte/dienste te

verkoop, watter verkoopsaktiwiteite dit gaan ondersteun, watter tipe verbruiker die

doelwitmark is, watter produk/diens verkoop gaan word (duidelik gedefinieer en

afgebaken), die periode wat dit aangebied gaan word, of die sakeonderneming ŉ

sleutelrekeningstrategie gaan volg, of die produk/diens deel uitmaak van ŉ ander

produk/diens en of die produk/diens aan die finale kliënt verkoop word.

2. Die voor- en nadele van marksegmentasie moet oorweeg word. Die voordele is die

volgende:

• Dit dra daartoe by dat daar op die kliënt se behoeftes gefokus word.

• Nuwe geleenthede word geïdentifiseer.

• Dit bied die geleentheid om nuwe markte te ontgin.

• Dit help met die korrekte toewysing van hulpbronne.

Die volgende is nadele:

• Dit kan baie duur wees.

• Slegs ŉ beperkte mark word bereik.

• Kannibalisme tussen produkte/dienste kan plaasvind – wanneer die verkope van

ŉ nuwe produk, wat as ŉ uitbreiding van ŉ bestaande produk bemark word,

letterlik in die verkope van die bestaande produk eet.

3. Produkte of dienste wat deel uitmaak van ŉ ander produk/diens se

verkoopstransaksie, word gesien as sakeonderneming-na-sakeonderneming

transaksies.


1. Vir marksegmentasie om suksesvol te wees, moet elke geïdentifiseerde segment

aan die volgende kriteria voldoen:

• Dit moet meetbaar wees.

• Dit moet groot genoeg wees.

• Dit moet toeganklik wees.



• Dit moet uitvoerbaar wees.

• Dit moet onderskeibaar wees.

2. Die gedragsegmentasie word gesegmenteer op die basis van die verbruiker se

aankoopsgedrag en kan uit die volgende segmente bestaan:

• Aankoopsgeleenthede

• Voordele verlang

• Status met die gebruik/verbruik van die produk/diens

• Tempo van gebruik

• Lojaliteitstatus

• Gereedheid om te koop

• Gesindheid tot die produk/diens

3. Living standards measurement


1. Die elemente wat in ŉ verkoopsplan ingesluit moet word, is die volgende:









• Monitering

• Evaluering

2. Dit is ŉ wisselwerking tussen die verwagting wat geskep is met die aankoop van die

produk/diens teenoor die werklike aankoopservaring.

3. Alle inligting oor die kliënt moet bewaar word. Hiervoor word ŉ



kliënteverhoudingsbestuurstelsel gebruik. Hierdie is ŉ stelsel vir die bestuur van die

verhouding tussen die sakeonderneming en sy kliënte, asook toekomstige

verbruikers (aangepas uit: http://www.ehow.com/how-does_5165245_crm-

work.html).

Kliënteverhoudingsbestuur (Customer Relationship Management – CRM) kan

geoutomatiseer word met behulp van rekenaarprogrammatuur (bv. Microsoft

Dynamics CRM) . Kliënte se inligting word in ŉ databasis by die sakeonderneming

gehou. Die inligting bestaan gewoonlik uit die name, adresse, kontakbesonderhede

(soos telefoonnommers), wanneer geleë om te skakel, vorige oproepe gemaak of

besoeke afgelê, produkte wat die kliënt aangekoop het, ens. Dit is ook belangrik dat

die verkoopspan inligting aangaande die bemarkingsaksie t.o.v. die kliënt en

finansieringsbesonderhede van die kliënt tot hul beskikking het.

4. Enige vyf voordele:

Die gebruik van rekenaarprogrammatuur vir kliënteverhoudingsbestuur hou die

volgende voordele in vir die verkoopsafdeling:

• Verbeterde verkoopsbeplanning en bestuur.

• Die hou van ŉ rekord van besoeke en telefoonoproepe.

• Die hou van ŉ rekord van die doel van die besoek of oproep.

• Doeltreffende bestuur van die verkoopsgeleenthede.

• Bestuur van die kliënte se rekeninge.

• Verhoging van verkoopsproduktiwiteit.

• Verbetering van verkoopspyplynbestuur.

• Vereenvoudiging van die verkoopsprosesse.

• Vergemakliking van die toegang tot kliëntedata op kort kennisgewing.

• Ontleding van die kliënte se rekords wat besluitneming verbeter.

• Vermindering van foute in kommunikasie.


1. Elemente van die verkoopsimplementeringstrategie

• Verstaan die verbruiker



• Verstaan die verbruiker se behoefte

• Voed voornemende kliënte op

• Verstaan die sakeonderneming se verkoopsdoelwitte

• Begroot vir die implementering van die verkoopstrategie

• Voorsien ŉ diens aan die gekose marksegment

2. Brosjures en inligtingsessies kan gebruik word om voornemende kliënte op te voed.

In plaas van om die voornemende kliënte attent te maak op die goeie eienskappe

van die produk en die sakeonderneming, kan daar eerder gefokus word op die

probleme wat hulle potensieel kan teëkom, indien hulle nie van die

sakeonderneming se produkte/dienste gebruik maak nie. Die geheim is om

voornemende kliënte op te voed oor hoekom hulle die sakeonderneming se

produkte/dienste benodig en watter risiko hulle neem indien hulle dit nie aankoop

nie.

3. Wanneer ŉ begroting saamgestel word moet die verkoopspan se vergoeding nie

alleen in ag geneem word nie, maar ook bykomende kostes soos reis- en

verblyfkoste, opleiding, onthaal en administrasie.


1. Elemente van die verkoopsbeheerprogram

• Meet prestasie teen gestelde doelwitte

• Meet werklike prestasie

• Doen ŉ gapingsanalise

• Verrig regstellende aksies

2. Doelwitte vir die verkoopsfunksie:

Die doelwitte wat deur die verkoopsfunksie bereik moet word, word vervat in die

verkoopsverslag. Dit bevat die mees algemene standaarde van toepassing op

verkope en sluit ten minste die volgende in:

• Verkoopsvolume verlang

• Verkoopsinkomste verlang

• Verkoopswins verlang



• Toegelate uitgawes

• Markaandeel verlang

• Produkmengsel verkoop

• Aantal besoeke per doelwitmark verlang

3. Die gapingsanalise is wanneer die resultate van die werklike prestasie teenoor die

doelwitte ontleed word en daar ondersoek word oor wat verkeerd gegaan het, maar

ook wat reg verloop het.


1. ŉ Verkoopsbenadering verwys na die toepassing van die mees toepaslike

verkoopstegniek om die potensiële kliënt te oorreed om die produk/diens te bekom

om sodoende sy/haar behoefte te bevredig

2. ŉ Verkoopsaanbieding is ŉ visuele of mondelinge verduideliking van die

produkte/dienste wat die sakeonderneming aanbied (Du Toit 2011: 146). Hierdie

aanbieding moet daartoe bydra dat die voornemende verbruiker die produk/diens sal

wil koop. Daar is verskillende aanbiedingsmetodes.

3. Tien direkte verkoopstegnieke:

• Die bekendstellingsbenadering

• Die lof-toeswaai-benadering

• Die verwysingsbenadering

• Die produkbenadering

• Vraagbenadering

• Meningsbenadering

• Skok- of dramatiese benadering

• Verkoop teen mededingers benadering

• Verkoop teen prysbenadering

• Die voor- en nadele benadering

4. Die grondslag vir die meeste van die verkoopsbenaderings wat vandag gebruik word,

word gevind in die volgende vyf stappe:



• Verkry die aandag van die potensiële kliënt deur byvoorbeeld te adverteer, of

deur ŉ ander markverkenningsmetode te gebruik.

• Wek belangstelling in die produk/diens deur die kenmerke, nut en voordele uit te

wys.

• Deur die kenmerke, nut en voordele uit te wys en selfs toe te laat dat die kliënt dit

uittoets (indien moontlik), kan dit lei tot die groei van ŉ begeerte by die kliënt om

die produk te besit.

• Die kliënt kan verder oortuig word deur die produk met mededingende produkte

te vergelyk en die produk/of diens as goeie waarde vir geld uit te wys, of deur

tevrede kliënte as verwysing te gebruik.

• Die potensiële kliënt word aangemoedig om tot aksie oor te gaan. Vra vir die

bestelling, hanteer teenkantings en pas een van die verskeie

afhandelingstegnieke toe om die verkoopsproses af te handel.


1. Daar is verskillende verkoopsaanbiedingsmetodes:

• Gememoriseerde aanbieding

• Geformuleerde aanbieding

• Behoefte bevredigingsaanbieding

• Probleemoplossingsaanbieding

• Groepsaanbieding

2. Versekering

3. Bekendstellingsmetode, dan die vraagbenadering, gevolg deur die verkoop teen

prysbenadering.

4. Die potensiële kliënt is dadelik op sy gemak en sal gemaklik voel om vrae te vra om

seker te maak dat die produk/diens in sy behoefte sal voldoen. Die bekendstelling en

groet moet te alle tye opreg en vriendelik wees. Kliënte voel onegtheid dadelik aan.


1. Indien die ou produk swak presteer het, of die ontwerp swak vertoon het, kan daar

twyfel oor die nuwe ontwerp of verbeterde produk bestaan, wat eers uit die

weggeruim moet word.



2. Loss leader tegniek. Hierdie tegniek behels dat die onderneming ŉ produk/diens

onder kosprys aan kliënte bied met die voorbedagte bedoeling dat die winskoop

kliënte na die winkel sal lok en hulle dan meer as slegs die bepaalde produk aankoop.

Die nadeel is dat kliënte nie iets bykomend hoef te koop nie, wat kan beteken dat die

sakeonderneming ŉ verlies kan maak as die verkoopspan nie die vermoë het om ook

ander en die duurder produkte/dienste te verkoop nie.


1. Om koopseine te identifiseer en raak te sien, is nie altyd maklik nie. Niemand kan

voorspel wanneer die voornemende koper die koopsein gaan gee gedurende die

verkoopsaanbieding nie. Die verkoopspersoon moet egter bedag wees op enige

teken dat die voornemende koper gereed is om die transaksie te beklink. Leidrade

kan verkry word in leidende vrae wat die koper vra:



• Verduidelik die finansieringsterme?



• Waar kan ek ŉ soortgelyke produk in werking sien?

• Hy/sy vra vrae oor die gebruik, installering en foutrapportering in dien enige.

• Hy/sy vra iemand anders se mening oor die produk/diens.

• Hy/sy is ontspanne en vriendelik teenoor die verkoopspersoon.

• In ŉ sakeonderneming kan die voornemende koper die bestelboek nader trek.

• Die produk word uit elke hoek deeglik ondersoek.

Nie alleen moet die verkoopspersoon bedag wees op verbale aankoopseine nie, maar

ook op nieverbale aankoopseine, soos dat die voornemende koper sy/haar kop

bevestigend knik, gesigsuitdrukkings en handbewegings wat kan aandui dat daar ŉ

voorneme is om te koop.

2. Dit is belangrik om die koper te groet en te bedank vir die besigheid. Deur ŉ

verkoopstransaksie op ŉ positiewe noot te beëindig, maak die deur oop vir

toekomstige sakemoontlikhede.



3. Die volgende is die mees algemene tegnieke wat gebruik word om die

afhandelingsproses suksesvol deur te voer :

• Direkte vraag – vra vir die bestelling. Sodra vir die bestelling gevra is, bly dan stil

en wag vir die kliënt se antwoord. Indien die verkoopspersoon aanhou gesels

nadat hy/sy die bestelling gevra het, mag die voornemende kliënt nie die druk voel

om ŉ besluit te neem nie.

• Voordeelopsomming – som die kenmerke, nut en voordele op. Kenmerke

verwys na die produk/diens en wat dit bied. Nut verwys na watter nut uit die

produk/diens verkry kan word en voordele verwys na die voordele wat verkry kan

word uit die gebruik van die produk/diens.

• Balansstaatmetode – wys voor- en nadele uit om die potensiële verbruiker te

help om te besluit, deurdat hy/sy die voor- en nadele teen mekaar kan opweeg en

op ŉ logiese manier ŉ besluit kan neem.

• Aannamemetode – gebruik positiewe kommentaar om die aannames te

herbevestig.

• Alternatiewe keusemetode – help die koper om ŉ keuse te maak deur na

alternatiewe te verwys en dalk besware of teenkanting teen die produkte/dienste

uit te wys.

• Ooreenstemming-oor-kenmerke-metode – as die voornemende koper van die

kenmerke beaam, kan dit aan die verkoopspersoon ŉ aanduiding wees dat die

finale goedkeuring verkry is om die produk of diens aan te koop.

• Lof-toeswaai-metode – Die verkoopspersoon kan die kliënt komplimenteer op

die keuse wat hy/sy gemaak het. Laasgenoemde moet dit egter as ŉ opregte

kompliment ervaar en nie net as ŉ verkoopsfoefie nie.

• Onderhandelingsmetode – die waarneembare waarde en prys van die

produkte/dienste moet die fokus van enige onderhandelingsproses wees. Indien

die verkoopspersoon die onderhandelingsproses op ŉ professionele wyse

hanteer, is die kanse op sukses soveel groter.

Die bostaande aspekte kan individueel of in samewerking met mekaar gebruik word,

afhangende van die omstandighede.

4. Algemene foute wat gemaak kan word wat die sukses van die transaksie kan

beïnvloed:



• Praat in plaas van verkoop – vra nie genoeg vrae nie.

• Beheer die gesprek met te veel praat en gee nie die potensiële verbruiker kans vir

genoeg vrae nie.

• Laat die potensiële verbruiker sy/haar eie afleiding maak oor die produk of diens.

• Die potensiële verbruiker se behoeftes word nie korrek identifiseer nie, die

verkoopspersoon maak sy/haar eie veronderstelling van die behoefte. Dit gebeur

veral as ŉ afleiding te vroeg in die proses gemaak word.

• Herken nie of hanteer nie negatiewe gesindheid by die voornemende koper korrek

nie.

• Swak afsluitingsargumente, sien nie die geleentheid raak om af te sluit nie.



1. Enkele riglyne wat kan help met die keuse van die regte verkoopstegniek:

• Ken jou produkte en die mark

• Luister meer as wat jy praat

• Fokus op behoeftes

• Praat ŉ taal wat die voornemende kliënt verstaan

• Verkoop die produk of diens se eienskappe, nut en voordele

• Bepaal die potensiële kliënt se prioriteite

• Vra oop vrae

• Verstaan die hoekom

• Wees trots op wat jy verkoop

• Wees geduldig

• Hou by jou beloftes

• Verduidelik eerder as verskonings

2. Baie belangrik dat die verkoopspersoon by sy/haar beloftes hou. As hy/sy belowe het

om ŉ kwotasie teen ŉ sekere tyd te voorsien, moet dit so gebeur. Wanneer die kliënt

vir ŉ geskrewe kwotasie aanvra, bestaan daar ŉ gulde geleentheid om ŉ



verkoopsproses aan die gang te sit, wat tot ŉ suksesvolle transaksie deurgevoer kan

word.

Iets wat dikwels gebeur en wat ŉ baie swak indruk van die verkoopspersoon, maar

ook van die onderneming laat, is wanneer die kliënt nie die kwotasie ontvang soos

aan hom/haar belowe is nie. Voordat die verkoopsproses behoorlik aan die gang

kom, is die vertrouensverhouding geskaad. Dit is ook belangrik dat die

verkoopspersoon baie seker maak van beskikbare hulpbronne en voorraad, alvorens

hy/sy beloftes maak om op ŉ bepaalde tyd en plek soos ooreengekom te lewer.

Indien daar ŉ goeie rede is waarom beloftes nie nagekom kan word nie, moet die

kliënt dadelik en dienooreenkomstig ingelig word.

3. Die verkoopspersoon moet die potensiële kliënt toelaat om self te besluit of hy/sy die

produk/diens wil bekom. Indien laasgenoemde die gevoel kry dat die

verkoopspersoon ŉ besluit op hom/haar wil afdwing, kan hy/sy bloot wegstap van die

koopbesluit. Nie alleen mag dit beteken dat die verkoopspersoon die transaksie

verloor nie, maar die potensiële kliënt mag nooit weer terugkeer vir enige ander

besigheid nie.

4. Nee, elkeen is uniek en vra vir unieke optrede en die toepassing van

verkoopstegnieke.


1. ŉ Grafiese voorstelling van die hiërargie in ŉ tipiese verkoopsafdeling.

Verkoopsbestuurder

Assistent-verkoopsbestuurder

Spanleier


Televerkope



2. Geografiese grense bestaan uit verskillende streke of provinsies, soos die Vrystaat,

Noord Kaap. Die bestuurstruktuur kan gesentraliseerd of gedesentraliseerd wees.

3. Baie van die huidige sakeondernemings gebruik ŉ struktuur waar daar van interne

en/of eksterne en onafhanklike verkoopspersoneel gebruik gemaak word:

• Eie verkoopspan

ŉ Verkoopsverteenwoordiger word aangestel as werknemer van die

sakeonderneming en word deel van die onderneming se eie verkoopspan onder

direkte beheer van die bestuur van die sakeonderneming. Gewoonlik word hierdie

tipe verkoopspan ŉ basiese salaris betaal en dalk kommissie op verkope. Die

voordeel van die eie verkoopspan is dat die sakeonderneming beheer het oor die

verkoopspan se aktiwiteite en funksies. Die nadeel is dat ŉ bestuurstruktuur

deurlopend in plek moet wees om so ŉ span te beheer en te bestuur.


Onafhanklike verkoopsagente verwys na die verkoopspersoon of verkoopspan

wat deur die sakeonderneming ingekontrakteer word om die verkoopsfunksie in

bepaalde geografiese areas te hanteer. Hierdie onafhanklike verkoopspersone

verkoop gewoonlik meer as een van die sakeonderneming se produkte/dienste en

word gewoonlik slegs op kommissiebasis vergoed. Omdat so ŉ span ŉ

verskeidenheid produkte/dienste kan verkoop, is die nadeel dat hulle geneig is om

te fokus op die ou bekende produkte/dienste wat goed verkoop en ŉ gevestigde

en bestaande kliëntebasis het.

• Verkoopsmakelaar

Verkoopsmakelaars neem verkoopsmense in diens en bestuur hulle. ŉ

Sakeonderneming kan ŉ kontrak met so ŉ verkoopsmakelaar aangaan om

bepaalde produkte/dienste te bemark. Die nadeel verbonde aan hierdie tipe

verkoopstruktuur is dat verkoopsmakelaars ook kan fokus op die bekende en

bestaande produkte/dienste en kliënte, dikwels ten koste van nuwe

produkte/dienste en werwing van nuwe kliënte. Die kostes om ŉ

verkoopsmakelaar se dienste te bekom, is relatief hoog teenoor die eie

verkoopspan en selfs die onafhanklike verkoopsagente.

4. Nee, gewoonlik nie.




1. Intern of ekstern

2. Die keuringsproses is waar die kandidate wat die geskikste bevind word, vir ŉ

onderhoud genooi word ten einde ŉ verdere evaluering van die kandidate op die

kortlys te maak, sodat die onderneming ŉ keuse kan maak.

ŉ Generiese keuringsproses bevat die volgende elemente:

� Voorlopige onderhoud

Die voorlopige onderhoud word gedoen om kandidate wie aansoeke ontvang is, maar

nie heeltemal geskik is vir die pos nie af te keer. Dit bespaar tyd en moeite vir beide

partye. Die voorlopige onderhoud kan die vorm van ŉ telefoononderhoud aanneem

wat nie langer as twintig minute behoort te duur nie. Indien die sakeonderneming van

ŉ personeelagentskap gebruik maak, is dit een van die funksies wat die agentskap sal

verrig.

� Aansoekvorm

Die aansoekvorm moet so ontwerp word dat die inligting wat benodig word om te

evalueer of die kandidaat oor die nodige vaardighede vir die pos beskik, duidelik na

vore sal kom. Die voltooiing van die aansoekvorm (wat gewoonlik deur die menslike

hulpbronafdeling opgestel word) kan op papier of elektronies gedoen word.

� Toetse

Vir elke tipe pos word sekere vaardighede benodig, byvoorbeeld kommunikasie,

onderhandelings- en analitiese vaardighede. Toetse word opgestel om die vereistes

van die vakante pos duidelik uit te lig. Die toetse kan intern of ekstern deur

ondernemings gedoen word wat spesialiseer in hierdie area.

Sodra die toetsfase voltooi is, word die lys van kandidate verder verkort en hulle word

vir ŉ onderhoud genooi.

� Onderhoud

Gedurende die onderhoudsfase word daar veral gefokus op die houding en

ingesteldheid van die kandidate. Hierdie is dikwels net so, en soms meer, belangrik

as die vaardighede waaroor die kandidaat beskik. Daar is verskeie maniere om die

onderhoud te doen. ŉ Paar basiese riglyne:

• Skep ŉ gemaklike atmosfeer en neem die kandidaat se gedrag waar.



• Die kandidaat se reaksie behoort ook waargeneem te word wanneer hy/sy

onder druk geplaas word. Vra vakspesifieke en probleemoplossingsvrae.

• Vra die kandidaat om ŉ aanbieding te maak oor sy persepsie van wat die pos

behels en die vereistes wat aan hom/haar gestel gaan word.

Die vrae wat gevra word in die onderhoud wissel na gelang van die vlak van die

vakante pos. Tipiese vrae wat gebruik kan word:

• Beskryf hoe jy druk hanteer en gee ŉ voorbeeld.

• Beskryf hoe jy die vereistes van werk en gesin balanseer.

• Hoe belangrik is ŉ titel vir jou?

• Beskryf jou suksesse in verkope in die verlede en verduidelik wat dit moontlik

gemaak het.

• Hoe hanteer jy foute wat jy gemaak het?

• Hoe hanteer jy kritiek?

• Hou jy daarvan om in spanverband te werk?

Die tipe vrae, asook die aard van die onderhoud moet die gewenste resultate oplewer

– ŉ kandidaat wat aan die vereistes van die pos en die sakeonderneming voldoen.

� Verwysings

Vorige werksondervinding, kwalifikasies en ander verwysing moet opgevolg word om

seker te maak dat dit geldig is en dat die kandidaat eerlik was in die aansoek.

� Mediese ondersoek

Sodra ŉ kandidaat geselekteer is, kan die persoon verwys word vir ŉ mediese

ondersoek om te verseker dat die persoon aan die vereistes van die pos kan voldoen.

Indien daar van die kandidaat verwag kan word om baie te reis, moet hy/sy fisies

daartoe in staat wees.

� Maak van die werksaanbod

Na al die bogenoemde suksesvol afgehandel is en die sakeonderneming sy keuse

gemaak het, word daar gewoonlik ŉ skriftelike aanbod gemaak. Die dokument sal

aantoon dat die persoon die pos aangebied word, wat die pos behels, posisie in die

ondernemingstruktuur, die datum waarop die kandidaat moet begin werk, die salaris-

en ander byvoordele, asook ander relevante inligting wat deur die sakeonderneming



verskaf kan word.


1. Demotiveringsfaktore:

• Verskil in vergoeding

• Werksprestasie-evaluering wat nie reg toegepas word nie

• Onvoldoende hulpmiddels en fasiliteite

2. Motiveringsfaktore

• Mededingende vergoedingspakkette

• Aansporingspakkette

• Nie-monitêre pakkette

3. Nie-monetêre aansporingsmaatreëls

• Aandele opsies

• Beter werksomstandighede

• Erkenning en toekennings


1. ŉ Duidelike begrip van die sakeonderneming se beleid en doelwitte sal enige

toekomstige misverstande tussen die sakeonderneming en die werknemers verhoed.

Elke oriënteringsopleidingprogram moet die beleid duidelik toelig en behoort ten

minste die volgende te bevat:

• Kleredragvereistes

• Werksure en oortyd

• Ondersteuningsdienste soos internet, telefoon, die maak van fotokopieë, ens.

• Regeringsbeleid en regulasies

• Menslike hulbroninligting soos die kontrak, wat kan insluit die salarisstruktuur,

posbenoeming en -beskrywing, aard van tydperk van indiensneming, hetsy tydelik

of permanent, proeftydperk, ens.

• Omskrywing van byvoordele.

2. Die verkoopsproses kan ondersteun word deur die volgende verkoopspanrolspelers:



• Voor-verkoopspan

• Verkoopspan

• Tegniese span

• Finansieringspan

• Toetsspan

• Watter span ook al nodig sal wees om die transaksie te ondersteun

3. Vir die suksesvolle funksionering van ŉ span, moet die volgende kernelemente

teenwoordig wees:

• ŉ Spanleier moet geïdentifiseer wees.

• Elke lid moet die belange van alle spanlede op die hart dra.

• Tydsbestuur is van groot belang.

• Die prestasie van die span, individuele spanlede en tydsbenutting moet

voortdurend gemoniteer word.

• Toekenning van verantwoordelikhede aan spanlede.

• Tydige en gepaste terugvoer aan spanlede.

4. Die opleidingprogram moet verseker dat die verkoopspan deeglik op hoogte kom van

die eienskappe, nut en waarde van die produkte/dienste wat die sakeonderneming

aanbied. Die verkoopspan moet dus ingelig word oor aspekte soos die volgende:

• Die aard en doelwitte van die onderneming.

• Mededingende en soortgelyke produkte/dienste.

• Eienskappe/kenmerke (Features) – fisiese eienskappe van die produk soos

grootte, vorm, kleur.

• Nut en gebruikswaarde (Advantages) – die eienskappe van die produk wat die

bruikbaarheid van die produk aantoon

• Voordeel (Benefits) – wat die voordele daaraan verbonde sal wees as die kliënt

die produk aankoop.

• Verkoopsprysvereiste en afslag toelaatbaar.

• Die verkoopsproses

• Installeringstyd en na-verkope diens beskikbaar.

www. a k a d e m i a . a c . z a

erkope is die funksie wat die verbruiker en sakeonderne-ming bymekaar bring deur ’n proses waar die verbruiker sebehoeftes bepaal word, oor die produk of diens onder-

handel word en dit gefinaliseer word deur ‘n transaksie te sluit.Verkope het te doen met verhoudinge bou en wedersydse respek.Die verkoopsaktiwiteit word oral aangetref – die koerantverkoperby die verkeerslig, die televerkoper wat skakel om die nuutste sel-foon te verkoop, of sakeondernemings wat deur middel van tele-visie-advertensies produkte of dienste bemark en verkoop.

Sonder verkope sal die sakeonderneming nie sy doelwitte bereik endie verbruiker se behoeftes sal nooit bevredig word nie. Verkope,ondersteun deur bemarking, is twee van die funksies wat ’n direktebydrae lewer tot die sakeonderneming se winsgewendheid.

Bemarking is die identifisering van potensiële kopers van produkteof dienste deur doelwitsegmentering op ’n makrovlak, maar op ’nmikrovlak is dit die taak van die verkoopsafdeling in die ondernemingom die behoefte van die individuele koper te bepaal en te bevredig.

In die verkoopsfunksie is daar altyd menslike betrokkenheid tussendie koper en verkoper, soos die bestuur van die verkoopsfunksiedeur die verkoopsbestuurder, verkoopspersoneel wat die ver-koops proses uitvoer om die sakeonderneming se doelwitte te be-haal en die verbruiker se behoefte te bevredig. Sekereverkoopsvaardighede en -kennis word benodig in die fasilitering vanwaarde-uitruiling tussen die koper en verkoper, terwyl dit gedoenword op ’n morele en etiese manier.

Die bemarkings- en verkoopsfunksie lewer ’n waardevolle bydraetot die sukses van die sakeonderneming deur inkomste te genereer.Verskeie uitdagings moet bestuur word in die verkoopsproses, soosonder andere weerstand teen verandering, te min inligting, teenkan-ting, ’n oningeligte koper wat nie besef dat die produk wat aangebiedword, sy behoefte sal bevredig nie, of onvoldoende voorbereidingvan die verkoopspersoon.

V

a k a d e m i a

Documents

Beginsels van Praktyk en Verkope PPS105