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Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
1
Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund
Lager- und Transportwirtschaft
Benchmarking
Essen, Januar 2000
Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
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Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund
Lager- und Transportwirtschaft
Grundbegriffe des Benchmarking 3
Arten des Benchmarking 11
Der Benchmarking Prozess 16
Benchmarking Kennzahlen 21
Benchmarking Techniken 23
Benchmarking Kernaktivitäten 24
Benchmarking und Operatives Controlling 25
Vorgehen zur Umsetzung 29
Fallbeispiel 34
Benchmarking und Strategisches Management 40
Erfahrungen 41
Ausblick 42
Fazit 44
Seite
Inhalt
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
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Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund
Lager- und Transportwirtschaft
à Was ist Benchmarking ?
l Der kontinuierliche Vergleich von
– Produkten– Dienstleistungen– Prozessen– und Methoden
l von Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. „Klassenbesten“ systematisch zu schließen
à Ziel:l Schwachstellen zu ermitteln und Möglichkeiten zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen.
Begriffsbestimmung
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
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Lager- und Transportwirtschaft
Vergleiche• aus der Historie• mit Partnern• gegenüber Konkurrenten• zu theoretischen Optima• ...
Benchmarking
Bewertung der Inanspruchnahme derRessourcen in der Logistik:
Logistik (-Prozess) -Kosten
z.B. bezogen auf eine logistische Einheit:EURO-Palette, Gitterbox
Einleitungmittel- und
langfristigerMassnahmen
DirekteSOLL / IST-Abgleiche
Logistische Prozesse entlangder gesamten logistischen Kette
• Beschaffung• Auftragsbearbeitung• Lagerung / Handling in - out• Distribution / Transport• Retourenabwicklung• Entsorgung• ...
Unter Einbeziehung von Kunden/Lieferanten!
Bewertung des Beitrags zumUnternehmensergebnis:
Logistik-Leistung(en) überLeistungsdefinition, -erhebung und -messung
Einleitungvon
kurzfristigenMassnahmen
Logistik-Controlling ermöglicht die Steuerung der Logistikprozesse durch Überwachung der Logistikleistungen und -kosten
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
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Lager- und Transportwirtschaft
Anmerkungen zum Benchmarking
l Benchmark = Landvermessungspunkt
l How to steal the best ideas around the world (Fortune, 19.10.1992)
l Eine strukturierte Methode zur Wettbewerbsanalyse und zur Zielsetzung für das Unternehmen (Arthur D. Little)
l Benchmarking is the search for industry best practice that lead to superior performance (Robert C. Camp, XEROX)
l Kay Whitmore, ehemaliger Chef von Kodak wurde entlassen; Begründung des Board: Whitmore hätte Kodak durch Benchmarking vor Schäden bewahren müssen (Wirtschaftswoche, 27.08.1993)
l Durch Benchmarking erhält man nicht nur Zielvorgaben, sondern konkrete Hinweise, wie diese realisiert werden können (P. Horvarth, „Benchmarking“, Controlling, Jan./Feb. 1992)
l Benchmarking ist das systematische Analysieren (Was, Warum, Wie, Wie gut ?), Vergleichen und Implementieren von internen oder externen „Best Practices“. (Konzernlogistik)
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
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Lager- und Transportwirtschaft
l Strategische Planung– Informationen für Unternehmensstrategie
l Prognose– Informationen über den Zustand des Marktes und Marktpotenziale
l Neue Ideen– Quelle für Geschäftsideen
l Prozess- und Methodenvergleich– Unterschiede werden offengelegt und Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten
zur Verbesserung aufgezeigt, wettbewerbsorientierte Zielvorgaben werden ermittelt
l Produktvergleiche (Reverse product engineering)– Analyse der einzelnen Komponenten und Funktionen von Konkurrenzprodukten
l Setzen von Zielen– Informationen für Produkt- und/oder Prozessziele der eigenen Organisation
Gründe für Benchmarking
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à Verringerung des Current gap (Leistungslücke)
Ziele des Benchmarking
0
20
40
60
80
100
eigenesUnternehmen
X Y Z
Unternehmen
Current
gap
%
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l Produkte und Dienstleistungenen (traditionelles Benchmarking)
– Produkte, Dienstleistungen, Merkmale, Begleiterscheinungen
l Arbeitsprozesse
– Arbeitsplätze, Arbeitsmethoden, Anwendung bestimmter Technologien um
Entwicklungsprozesse zu verstehen
l Supportfunktionen
– Prozesse und Verfahren, die nicht direkt mit der Herstellung des Produktes oder der
Dienstleistung in Zusammenhang stehen
l Unternehmensleistungen
– Erfolgsfaktoren der Unternehmensleistung, die direkt oder indirekt den Gewinn des
Unternehmens bestimmen
Objekte des Benchmarking
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Der Potenziale-Diamant als eine Form der Ergebnisdarstellung
best industry practice
IST-Situation
Beispiel - Strategisches Benchmarking
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Wie hat sich Benchmarking entwickelt ?
1960
Konkurrenzprodukt-Vergleich Produkteigenschaften Produktfunktionalität Produktleistungsfähigkeit
Konkurrenzprodukt-Vergleich Produkteigenschaften Produktfunktionalität Produktleistungsfähigkeit
1970 1980 1990 2000
WettbewerbsvergleichKennzahlenvergleich isolierter Bereiche
WettbewerbsvergleichKennzahlenvergleich isolierter Bereiche
ProzessvergleichErfolgsindikatoren, Prozeß-Benchmarks, Erfolgsfaktoren
ProzessvergleichErfolgsindikatoren, Prozeß-Benchmarks, Erfolgsfaktoren
Strategie-VergleichProzessinnovation, Geschäftsprozesse
Strategie-VergleichProzessinnovation, Geschäftsprozesse
Konkurrenz-produkt-analyse
Wettbewerbs-Benchmarking
Prozess-Benchmarking
StrategischesBenchmarking
KontinuierlicherBenchmarking-
Prozeß
Unternehmens-Netzwerk
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à Zur Erreichung von Spitzenleistungen, bedient man sich drei Arten des Benchmarkings
Arten des Benchmarking
Benchmarking
externesBenchmarking
internesBenchmarking
funktionalesBenchmarking
Vergleichzwischeneinzelnen
Unternehmensteilbereichen
Vergleichzwischen
unterschiedlichenUnternehmen
Vergleichzwischen
Prozessen,Funktionen
in verschiedenenIndustriezweigen
z.B.: SpartenWerke
Verkaufsgruppen
• branchenintern• branchenüber-
greifend
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à internes Benchmarking
l dient der Ist-Analyse, um Verbesserungsmöglichkeiten der eigenen Tätigkeit aufzuzeigenl Bestimmung eines internen Leistungsstandardl Unterschiede in den Leistungen der Teilbereiche untereinander auszugleichenl verbessert die Gesamtleistungl verringert Leistungsunterschiede
l Innovative Arbeitsabläufe können in einem zentralen System mit Filialstruktur entstehen und sich weiterentwickeln
l gewonnenes Wissen als Grundlage für weitere Benchmarkings
l Vorteile:– schneller Zugang zu Daten und Informationen mit hoher Präzision– intensiver Informationsaustausch
l Nachteile– Auffinden von „Spitzenleistungen“ innerhalb der Organisation– Interne Befangenheit, Mitarbeiter verfallen in eine Verteidigungsstrategie
... Arten des Benchmarking
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à externes Benchmarking
l Voraussetzung ist ein hoher Grad an Vergleichbarkeitl direkte Konkurrenz setzt voraus, das ein Dialog in Gang gesetzt wirdl dient zum Zweck der Positionierung im Marktsegment
l wo liegen die eigenen Stärken und Schwächenl aus eigener Sicht und aus anderen Perspektivenl viele Anhaltspunkte über Verbesserungsmöglichkeiten durch die Analyse externer
Unternehmen
l Vorteile:– Betriebsinhalte und Prozesse können mit hoher Genauigkeit und Gründlichkeit verglichen werden– Informationen relevant für die Geschäftsergebnisse
l Nachteile:– Prozeß benötigt seine Zeit, für alle Beteiligten– Schwierigkeiten beim Datensammeln– Wettbewerb steht im Vordergrund und nicht das Erkennen von „Spitzenleistungen“
... Arten des Benchmarking
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à funktionales Benchmarking
l die logische Gleichartigkeit muss unabhängig der Branche gewährleistet seinl Ziel liegt im aufspüren von Spitzenleistungen um diese als Maßstab zu nehmenl Vergleich von Ist- und Soll-Zustand auf bestimmte Funktionen und Arbeitsprozesse anwenden
l Vorteile:– neue Einsichten und Kenntnisse können zu neuen Tätigkeiten führen– Großes Potential, um innovative Praktiken zu entdecken– direkt übertragene Technologien und Praktiken– Anspornende Ergebnisse
l Nachteile:– umfangreiche Vorplanungen sind mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden– eigenständige Problemlösungen, da markt- und strukturbedingte Unterschiede existieren– manche Informationen nicht übertragbar
... Arten des Benchmarking
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Lager- und Transportwirtschaft
Benchmarking und zwischenbetrieblicher Vergleich
Benchmarking zwischenbetrieblicher Vergleich
l direkter Vergleich von relevanten Leistungsdaten
l Identifizierung von Ursachen steht im Vordergrund auf unterschiedlichste Objekte
l regelmäßiger und kontinuierlicher Prozessl Messvorgang wird aufgezeigt, zentrale
Leistungsziffern werden qualitativ und quantitativ gemessen
l Vergleichsdaten nicht verfügbarl Probleme bei der Bereitstellung von
aussagefähigen Materialsl Aufwand für Durchführung zu hoch
(detaillierte Methodik)l Projektcharakterl Vergleichsobjekte entsprechen der
Marktrelevanz
l überbetriebliche Richtwerte (Kennzahlendurchschnitte)
l primär Jahresabschlußdatenl Sollgrößen (keine Berücksichtigung von
Einflußgrößen)l Vergleich mit einer Gesamtheit von
Unternehmenl schnell und effizient für Standortanalysel suche nach geeigneten Vergleichspartnern
entfälltl Vergleichsdaten aus der eigenen Branche
verfügbar
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Lager- und Transportwirtschaft
Das Prozess-Benchmarking-Vorgehensmodell
TraditionellerKennzahlen-
vergleich
HypothetischesVerbesserungs-
potenzialAnalyse Maßnahmen
Benchmarking mitDatenbanken und „Kennzahlenfriedhöfen“
Fehlerquelle,kein Vergleich der tatsächlichen Leistung,falsche Potentiale werden ausgewiesen
Wirksamkeit ?Akzeptanz ?Motivation ?
ProzesskettenProzessketten--OptimierungOptimierungErfolgsindikatorenRegelkreis
Horizontale undvertikale Abgren-zung, Definitionvon Prozessketten
Abbilden,Modellierender Prozessketten
Vergleichskennzahlenfür Teilprozesse
Prozessanalyse im Team,interner/externer Vergleich:Leistungslücke und potenzielleErfolgsfaktoren bestimmen
ProzessProzess--BenchmarkingBenchmarking
Bewertung der Unter-schiede, Ergebnissekommunizieren
Erfolgsfaktoren
MaßnahmenTeil-/Gesamt-
prozess
Innovation,strategische
Planung
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Planung
Analyse
Integration
Aktion
Reife •Führungsposition erreicht•Neue Praktiken voll in den Prozess integriert
Entwicklung von Aktionsplänen
Führung von gezielten Aktionen und Beobachtung von Fortschritten
Anpassungen vornehmen
Kommunizierung der Ergebnisse der Benchmarking-Studie und Gewinnung von Akzeptanz
Aufstellung von funktionalen Zielen
Bestimmung der aktuellen Leistungslücke
Schätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit
Bestimmung,des Benchmarking Objektes
Identifikation von vergleichbaren Unternehmen
Methode der Datenzusammenstellung festlegen und Datensammeln
Die 5 Phasen im Benchmarking-Prozess
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Informationszugewinn beim Benchmarking
Informationsgehalt
Eigener Konzern
Wettbewerber
Eigene Branche
Fremde Branche
Weltbestes Unternehmen
Eigenes Unternehmen
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Lager- und Transportwirtschaft
... Vorgehensweise
1. Definition von Erfolgsindikatoren, Auswahl von Prozessketten
2. Informationsbeschaffung, Auswahl der Benchmarking-Partner
3. Prozeßdokumentation, Identifizierung von Erfolgsfaktoren, Quantifizierung der Erfolgsfaktoren
4. Prozessvergleich und Bestimmen der Leistungslücke
5. Bewerten der Unterschiede, Kommunizieren der Ergebnisse
6. Maßnahmenplanung, Festlegen von Prozess-Benchmarks
7. Implementierung der Maßnahmen, Anpassen der Benchmarks, Spitzenposition ausbauen
Pla
nu
ng
Dat
enb
e-sc
haf
fun
gA
nal
yse
Imp
lem
en-
tier
un
g
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... Vorgehensweise
à Voraussetzungen
l Unternehmensziele / -strategien und deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse analysieren.
l Erfolgsindikatoren definieren.
l Einheitliche Methodik der Prozeßanalyse und -bewertung sicherstellen.
l Einflußfaktoren (extern und intern) aufzeigen, die auf die Erfolgsindikatoren wirken.
l Beziehungsanalysen durchführen, Wirkungsketten aufzeigen.
l Erfolgsfaktoren bestimmen und definieren.
l Prozeßketten-Controlling mittels Indikatoren und Erfolgsfaktoren aufbauen.P
r o
z e
s s
o r
i e
n t
i e
r u
n g
!
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à Vergleich durch Kennzahlenl Anforderungen an die Kennzahlen
– Kosten– Qualität– Rechtzeitigkeit
l zu diesen Kennzahlen kommen die altbekannten Kennzahlen, die Input und Output miteinander ins Verhältnis setzen
l nach intensiver Auseinandersetzung mit den internen Prozessen und Daten sollte mit einem Vergleich der Kennzahlen begonnen werden
l Vergleich der eigenen Kennzahlen mit den Durchschnittswerten branchengleicher Unternehmen zeigt Unterschiede in der Werterelation auf und gibt Anstöße für tiefergehende Analysen
l Kennzahlenvergleiche ist nur ein erster Schritt
Benchmarking Kennzahlen
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à Beispiele für Kennzahlen im Benchmarkingprozess
l Disposition– Preisnachlaßquote = Erzielte Preisnachlässe / Gesamtbeschaffungsvolumen– Verzugsquote = Anzahl nicht eingehaltener Liefertermine / Gesamtzahl der Lieferungen– Kosten pro Bestellungen = Gesamteinkaufskosten / Anzahl der Bestellungen
l Lieferantenbeziehungen– Vertragsquote = Anzahl der x-Jahresverträge / Gesamtzahl der Verträge
l Struktur– Teilnummernvielfalt = Anzahl der Teilnummern / Gesamtbeschaffungsvolumen– Personalintensität = Personalaufwand / Umsatzerlöse + Bestandserhöhungen -
Bestandsreduzierungen + Aktivierte Eigenleistungen
... Benchmarking Kennzahlen
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à Die Best-in-class-Vergleichsanalysel durch unterschiedliche Merkmalsausprägungen ergeben sich unterschiedliche Klassenbestel Struktur und Organisationsvergleiche müssen durchgeführt werden
à Die Drill-Down-Technikl Vorgehensweise von oben nach untenl weitere Kennzahlen werden herangezogen, um tiefergehende Ursachen von Planabweichungen zu erforschen
– Sicherheitsbestand (allein nicht aussagefähig)– sämtliche Einflußfaktoren werden zur Erklärung der gewählten Kennzahl berücksichtigt. Lagerbestand
und Wiederbeschaffungszeit werden ins Verhältnis gesetzt.
à Die Traffic-lighting-Technikl Art Frühwarnsysteml sensible Kennzahlen in grün, gelb und rotl Voraussetzung ist die Definition der kritischen und unkritischen Bereichel Einstufung durch das Linienmanagement
– Lagerreichweiteo 20 Tage sehr kritisch roto 10 Tage kritisch gelbo 5 Tage unkritisch grün
l nähere Informationen zur Analyse und Erklärung werden dann durch die Drill-down-Technik erschlossen
Benchmarking Techniken
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à simultanes Zusammenspiel der vier Elemente Vorbereiten, Messen, Lernen und Übertreffen entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg von Benchmarkingprogrammen
Die Vier Kernaktivitäten des Benchmarking
Vorbereiten Messen
Lernen Übertreffen
hochniedrig
passiv
aktiv
Komplexitätsgrad
Akt
ivit
ätsg
rad
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Lager- und Transportwirtschaft
àBenchmarking und operatives Controlling ist ein modernes und mitarbeiterorientiertes Managementinstrument
l Erkennen von best-practice auf Mikroprozessebene
l Betrachtung und Verbesserung eng abgegrenzter Leistungsbereiche
l Beschleunigung von Prozessen
l Motivation von Mitarbeitern durch Gestaltungsmöglichkeiten und selbstgesetzte Ziele
l Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms auf unterer und mittlerer Ebene
Benchmarking und operatives Controlling
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Lager- und Transportwirtschaft
... Benchmarking und operatives Controlling
KONZEPTIONELLHolding
PC PC PC
LagerVer-sand
...
InternesBenchmarking
KlassischesControlling
OperativesControlling
à Ergänzung des klassischen Controlling zu einem aussagefähigen und wirksamen Führungsinstrument
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Lager- und Transportwirtschaft
Ansätze:
Instru-mente:
Problem-erkennung
Ursachen-findung
Lösung undVerbesserung
PermanenteVerbesserung
- Externer Leistungs-/ Ergebnisvergleich
- Zeitreihenvergleiche
- Best-practice Vergleiche
- Soll-Ist Vergleiche
- Prozesse
- Strukturen
- Produkte/Sortimente
- Marktbedingungen- Kunden - Wettbewerber
- Mitarbeiter
- Reengineering
- Strukturelle Anpassung
- Sortimentsbereinigung
- Vertriebsoffensive
- Qualitätszirkel
- KVP
- Projektgruppen
- Schulungen, Incentivesysteme
- Klassisches Controlling
- Externes Benchmarking
- Internes Benchmarking
- Internes Benchmarking
- Operatives Controlling
- Prozeßanalyse
- Internes Benchmarking
- Operatives Controlling
- Klassisches Controlling
- Internes Benchmarking
- Operatives Controlling
à zur Identifikation von Verbesserungsansätzen und permanenten Verbesserung
... Benchmarking und operatives Controlling
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Lager- und Transportwirtschaft
ZUSAMMENFASSUNG DER ANFORDERUNGEN
Benchmarking und operatives Controlling sollen:
- Interne Leistungsvergleiche ermöglichen
- Interne best-practice identifizieren
- Ursachen für Schwachstellen finden
- Kontinuierliche Verbesserung unterstützen
- Mitarbeiter als "Unternehmer" einbinden
- Den Mitarbeitern Steuergrößen für das eigene Umfeld bereitstellen
- Operativen Führungskräften helfen und diese nicht mit administrativer Arbeit belasten
- Erhöhung der Leistungsfähigkeit
- Erfüllung der Kundenbedürfnisse
- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
... Benchmarking und operatives Controlling
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Lager- und Transportwirtschaft
Einführung von Benchmarking und operativem Controlling
Festlegung der Rahmen-bedingungen
Gestaltung derUnternehmens-prozesse
Benchmarking und operativesControlling
kontinuierlicheVerbesserung
1 2 3 4
PROJEKTVORGEHEN (ÜBERBLICK)
• Unternehmensziele
• Strategie
• Unternehmens-organisation
• Produkte
• Märkte
• Definition von Kern-und Hilfsprozessen
• Zuordnung aller Prozeßschritte zu Funktionen
• Ableitung von Kapazitäten und organisatorischen Einheiten
• Breite Einbindung der Mitarbeiter in Konzept- und Umsetzungsphase
• Analyse auf Ebene einzelner Prozeßschritte
• Interne Erfolgsfaktoren
• Externe Erfolgsfaktoren
• Festlegung von Meßgrößen und Zielwerten
• Installation von Hilfsmitteln und Systemen
• Integration von Benchmarking und operativem Controlling in bestehende organisatorische Einheiten
• Installation von Qualitätszirkeln
• Bildung von Projektgruppen
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Lager- und Transportwirtschaft
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings: 8 Schritte
Identifikation vonKernprozessen
Strukturierung derKernprozesse
Festlg. d. Anforderungenan Mikroprozesse
Festlegung von Meß-größen/ Kennzahlen
Festlegung vonZielwerten
Aufbau von Hilfsmitteln /Methoden d. Messung
OrganisatorischeEinbindung
Pilotprojekt
Arbeitsschritt Inhalte
"Was müssen wir gut machen, um erfolgreich zu sein?"
Unterteilung der Kernprozesse inHaupt- und Unterprozesse
Interne und externe Anforderungen an Ergebnisse und Prozeß
Quantifizierbare Maßeinheiten oder % Vorfälle
Was gilt als gut, was als schlecht? (Quantifizierung)
Identifizierung von vorhandenen und neu zu erfassenden Betriebsdaten
Festlegung von Verantwortungen für Datenerfassung, Auswertung etc.
Bestimmung von Bereichen / PCs zum Test des op. Controllingsystems
ProzeßanalyseWorkshops
Schrittweise Verfeinerung in Prozeßteams
Workshops mit Mitarbeitern
Workshops mit Mitarbeitern
Workshops mit Mitarbeitern
Workshops mit Mitarbeitern
Workshops mit Mitarbeitern
Workshops mit Mitarbeitern
Vorgehen
• Kundenakquisition• Auftragsabwicklung• Beschaffung
• Auftragsabwicklung:Annahme, Warendispo. ,...
• Vollständigkeit der Auftragsdokumente
• Anzahl Rückfragen• Anz. falsch erfaßter Aufträge
• 0-Fehler• Tagesgenaue Auslieferung
• Strichlisten• Controllingdaten
• Qualitätszirkel
• 2 - 4 PCs
Beispiele
1
2
3
4
5
6
7
8
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Lager- und Transportwirtschaft
• Berater und Abteilungsleiter entwickeln, Geschäftsleitung gibt frei
• Konzept am "grünen Tisch"• Aufgesetzte Organisation
Vorteil:• Schnelle Konzeptentwicklung• Hohe Akzeptanz bei Führungskräften
Nachteile:• Detailfragestellungen werden übersehen• Geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern• Motivation der Mitarbeiter während der
Umsetzungsphase kritisch• Umsetzungserfolg oft nicht dauerhaft
MÖGLICHE VORGEHENSWEISEN BEI DER ERSTELLUNG VON SOLLKONZEPTEN
• Konzeptentwicklung in abteilungsüber-greifenden Arbeitsteams
• Einbindung operativer Mitarbeiter• Berater als Moderatoren
Vorteile• Abteilungsübergreifende Abstimmung der
Sollprozesse bereits zu Projektbeginn• Frühzeitige Klärung wichtiger Details• Höhere Akzeptanz und Motivation bei den
Mitarbeitern• Meist schnelle und nachhaltige Umsetzung
Nachteil:• Längere Konzeptphase bis
zu ersten Erfolgen
Entwicklung und Ent-scheidung "von oben"
Entwicklung "von der Basis"
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings
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Benchmarking
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Lager- und Transportwirtschaft
ERFOLGSREGELN ZUR EINFÜHRUNG
Einfachheitder Abwicklung
Beschränkung
DezentraleVerantwortung
Integration inbestehendeOrganisation
nicht sondern
- Aufwendige Integration in bestehende Systeme
- Insellösungen (PC oder manuell) mit zentralen Vorgaben und dezentraler Nutzung
- Redundanz stellenweise akzeptieren
- Erfassung möglichst aller Paramenter
- Beschränkung auf wenige, relevante Parameter (80:20 Regel)
- Reduzierung auf mit vertretbaren Aufwand meßbare Größen
- Zentrale Zusammenführung und Auswertung
- Dezentrale Systemverantwortung im Rahmen zentraler Vorgaben des "Opcon-Managers"
- Aufbau neuer Stabstellen - Integration in bestehende organisa-torische Elemente, z.B. zentrale QS, Leiterbesprechungen, ...
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings
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Lager- und Transportwirtschaft
à Wesentlicher Baustein der Qualitätszirkel
QualitätszirkelGesamtunternehmen
Qualitätszirkelje PC
Arbeitsgruppe
- Benchmarking zwischen den PC- Identifikation von best practice- Prozessanalyse der best practice- Überprüfung auf Übertragbarkeit- Festlegung Umsetzungsplan- Erfahrungsaustausch aus Umsetzung- Diskussion von übergreifenden
Tagesproblemen
- Umsetzung der best practice Übernahmen
- Maßnahmenverfolgung- Feed back Gespräche
- Erörterung von Tagesproblemen- Entwicklung von Lösungsansätzen- Festlegung von Maßnahmen- Maßnahmenverfolgung- Erfahrungsaustausch- Ableitung von Prozesskorrekturen
Einheit Aufgaben Organisation
- Teilnehmer: Vertreter aller PC- Frequenz: 1 x pro Quartal
- Teilnehmer: Ausführende der Hauptprozesse
- Frequenz: 1 x monatlich
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
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Lager- und Transportwirtschaft
Management-Holding
PC 1 PC 2 PC 3 PC 15...
Hauptaktivitäten
• Finanzen und Controlling• Koordination zentraler Einkauf
und zentrales Marketing• Kenngrößen: DM 300 Mio. Umsatz,
DM 5 Mio. Ergebnis
• Durchführung des operatives Geschäftes• 15 Standorte in Deutschland• Einkauf, Vertrieb, Lager,
Innendienst, Abwicklung• Vergleichbare Geschäftstätigkeiten
Leistungsunterschiede:
• Gesamtunternehmen gegenüber Wettbewerber (Konzerne, Genossenschaften)
• Profitcenter untereinander• im Zeitvergleich
Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
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Lager- und Transportwirtschaft
àAusgangslage
l Die Auftragslage in der gesamten Baubranche ist derzeit angespannt. Hiervon ist auch der Baustoffgroßhandel betroffen.
l Das Großhandelsgeschäft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Kostensensibilität der einkaufenden Handwerker und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck.
l Damit verbunden sind Preisnachlässe, die durch Kosteneinsparungen nicht mehr kompensiert werden können und damit einen Margenverfall verursachen.
l Das bestehende Finanzcontrolling zeichnet die Ist-Situation und zeigt die Notwendigkeit des Handelns auf, mögliche Verbesserungspotentiale lassen sich jedoch nur beschränkt daraus ableiten.
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
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àDas klassische Controlling reichte nicht aus, die Ursachen der Leistungsunterschiede zu identifizieren
CONTROLLINGBERICHT
Profit Center (DM) Gesamt H D N P Ü
Brutto-Umsatz 128.300 15.458 10.297 9.933 6.572 ...
...
Netto-Umsatz 125.628 15.025 10.049 9.637 6.392 ...
...
DB 1 18.665 2.079 1.527 1.258 894 ...
...
DB 2 2.336 360 428 206 174 ...
...
Ergebnis 1.528 172 258 76 76 ...
!
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Benchmarking
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Lager- und Transportwirtschaft
àKonventionelle Controllingsysteme können die Ursachen für Leistungsunterschiede nur bedingt aufzeigen
Klassische Controllingsysteme erlauben ...
• Finanzkennzahlen zu messen und unternehmensintern zu vergleichen
• Ertragsdaten zu bewerten
• Soll-Ist-Abweichungen festzustellen
• Bereiche mit geringer Leistung zu identifizieren (Kostenstellen, Kostenarten)
• Anhaltspunkte für best-practice Leistungsergebnise zu liefern
... aber nicht:
• Leistungsvergleiche auf operativer Ebene durchzuführen
• Messen und Beurteilen von Kernprozeßleistungen
• Anhaltspunkte für Kundenzufriedenheit zu messen und zu bewerten
• Mitarbeiterleistungen zu bewerten
• Parameter zu messen, welche direkt durch das operative Management beeinflußbar sind
Indikation von Problemfeldern Ursachenanalyse und Verbesserung
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
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Lager- und Transportwirtschaft
àUrsachen für Leistungsunterschiede
Ursachen fürLeistungs-unterschiedezwischen Profitcentern
Themenbereiche
Prozesse, Organisation
Produkte,Sortimente
Marktsituation- Kunden- Wettbewerb
Mitarbeiter
Infrastruktur
Mögliche Parameter
• Durchlaufzeiten• Anzahl Schnittstellen
• Anzahl Produktgruppen• Beschaffungspreis
• Anzahl und Größe der Kunden im Einzugsgebiet
• Größe und Marktanteil der Wettbewerber
• Prozeßleistung
• Aktive Zeit
• Anzahl und Anordnung der Lagerplätze
• Länge von Wegen
Ergebnisbeispiele im Projekt
• Unterschiedliche Abläufe zur Rechnungsprüfung
• Führen unrentabler Produkte• Bis zu 20% unterschiedl. Einkaufspreis
• Regionale Unterschiede auf Nachfrage- und Angebotsseite
• 25% Produktivitätsunterschied im Auslieferungslager bei gleichen Mikroprozessen
• 5% Unterschied im Krankenstand
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
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Lager- und Transportwirtschaft
àERFAHRUNGEN AUS DER PROJEKTARBEIT
l Der Übergang vom Abteilungsdenken auf Prozeßdenken nimmt einige Zeit in Anspruch, führt aber bald zu sichtbaren Umdenken und zu verändertem Handeln
l Verhaltensweisen ändern sich durch unternehmerische Verantwortung und durch die sichtbaren Gestaltungsmöglichkeiten wesentlicher (operativer) Geschäftskenngrößen
l Durch Vergleich von Leistungsparametern ("Klassenbester") wächst die Neugierde ("Wie machen es die anderen?")
l Die Firmenkultur wird durch homogene Prozesse und Vorgangsweisen gestärkt ("So machen wir das bei uns")
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
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Benchmarking
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Benchmarking und Strategisches Management
Unter-nehmens-strategie
Unter-nehmens-
ziele
ExterneChancen und
Risiken
InterneWettbewerbs-
vorteile
Strategie-alternativen
Strategie-auswahl
Ressourcenund
Strukturen
Abläufeund
Support
Strategie- undResultat-
bewertung
Ist-Strategie,Ziele und Wertevon Unterneh-men und Ent-scheidungsträ-gern feststellen
ExterneChancen undRisiken ana-lysieren
InterneStärken undSchwächenanalysieren
Sicherstellen, daß diegeeigneste Strategieausgewählt wird
Ressourcen undOrganisationstrategiegerechtbereitstellen
Abläufe undadministrativeUnterstützungstrategiekonformgestalten
Sicherstellen,daß Strategieund Imple-mentierungUnternehmens-ziele erfüllen
Prozeß des strategischen ManagementsAnalyse und Diagnose Strategiedefinition Implementierung Bewertung
Indikatorenkontrollieren,Prozessketten
auswählen
Aktualisierungder Bench-
marks,Spitzenposition
ausbauen
Informations-beschaffung,Auswahl der
Partner
Prozessdoku-mentation,
Erfolgsfaktorenbestimmen
Prozeß-vergleich,
Leistungslückebestimmen
Ergebniskommunizieren,Verbesserungs-
vorschläge
Maßnahmen-planung und-umsetzung
Idealtypischer Ablauf Prozess-BenchmarkingAnalyse und Diagnose Strategiedefinition Implementierung Bewertung
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à Erhebung unüberschaubarer Datenmengenl Konzentration auf das Wesentliche und eine permanente Auseinandersetzung mit den besten
Vergleichseinheiten ðð Superlativprinzip
à Wahl der falschen Benchmarksl Nur die Leistungsfähigen Vergleichsobjekte auswählenl Benchmarks ðð Leistungsziffern, die im Rahmen eines Benchmarkingsprozesses als
Vergleichsvariablen ermittelt und benutzt werdenl Benchmarking ðð die Arbeitstechnik, mit der die Daten zu diesen Ziffern gewonnen wird
à Keine Berücksichtigung des Zeitfaktorsl Berücksichtigung der weiteren Entwicklung des Marktgeschehens
à Fehlbesetzung des Benchmarkingteamsl Zusammensetzung des Benchmarkingteams sollte auf den gesteckten Zielen erfolgen und
folgende Funktionen bzw. Rollen erfüllen– Rolle des Motivators, als Dreh und Angelpunkt– Rolle des Trainers, als Vermittler– Rolle des Kommunikators– Rolle des Meßtechnikers
Die Fehler der Praxis
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ANALOGIE IST DER TOD DER KREATIVITÄT
oder
WER WETTBEWERBER ÜBERHOLEN WILL, DARF NICHT IN IHRE FUßSTAPFEN TRETEN ...
Ausblick: Kritik am Benchmarking
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OPTIMA ?!
Ausblick: Wettbewerbsvorsprung durch Orientierung an natürliche Grenzen
Neue Philosophie
Anstreben (betriebs-)wirtschaftlicher Optima:
1. Welche Grösse ist der Haupttreiber des Kundennutzens
im Sinne eines optimalen Preis-Leistungsverhältnisses
(Qualität, Zeit, Kosten Vielfalt)?
2. Wie lassen sich die natürlichen Grenzen dieser Grösse
analysieren und identifizieren?
3. Was ist das Optimum aus Kundennutzen und Aufwand?
4. Wie kann man das Optimum am besten erreicht werden?
Wesentliche Kritik am Benchmarking
Zwischen dem besten der Brancheund einem theoretisch möglichenOptimum kann eine grosse Lückeklaffen!
Ziel
Es gilt, einen weiten Vorsprung vor der
Konkurrenz zu gewinnen, der so schnell
nicht einholbar ist!
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l Benchmarking ist sicherlich nicht die einzige Möglichkeit, aber durch den intensiven Informationsaustausch mit den Benchmarking-Partnern ergibt sich eine schnelle Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens
l Sobald eine Leistungsverbesserung erkennbar ist, sind die Stanards für ein Unternehmen neu zu definieren. Dies gilt auch für Weltklasseunternehmen.
l Benchmarking ist ein kontinuierlicher Lernprozeß.
l Kunden- und Prozeßorientierung bestimmen derzeit die Unternehmen und werden es auch in Zukunft tun. Von Benchmarking wird daher verstärkt gefordert,daß nicht nur einzelne Leistungen und Funktionen, sondern auch die Kundenzufriedenheit und die wesentlichen Geschäftsprozesse permanent gemessen weden.
Fazit
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l Bichler, K.; Gerster, W.: Reuter, R.: Logistik-Controlling mit Benchmarking. Gabler, Wiesbaden 1994
l Karlöf, B.; Östblom, S.: Das Benchmarking Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität. Vahlen, München 1994
l Kreuz, W.: Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen. Verl. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1995
l Quellenverzeichnisl Rau, H.: Benchmarking. Die Fehler der Praxis. Harvard Business Manager,18. Jahrgang 1996,
IV. Quartal, Seite 21-25l Sander, U.; Brockmann, K.-H.: Benchmarking oder zwischenbetrieblicher Vergleich. Logistik im
Unternehmen 9 1995. Nr. 1/2-Januar/Februar, Seite 72-74l o. V.: Benchmarking im Einkauf. Beschaffung aktuell 8/95, Seite 33-36l o. V.: Benchmarking in der Beschaffung. Beschaffung aktuell 12/95, Seite 30-33
Literaturverzeichnis
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