Beslutningsoplæg til fremtidig organisering af bygningsdriftmedarbejdere.au.dk/fileadmin/ · Projekt: Organisering af bygningsdrift Beslutningsoplæg til fremtidig organisering af

Side 1 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg

Organisation: Aarhus Universitet

Projekt: Organisering af bygningsdrift

Beslutningsoplæg til fremtidig organisering afbygningsdrift

December 2010

Side 2 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg


Projekt: Organisering af Bygningsdrift

Indholdsfortegnelse

1. Baggrund 4

1.1 Den faglige udviklingsproces 4

1.2 Formål 4

1.3 Afgrænsning 4

2. Resumé og indstilling 6

3. Kortlægning af Bygningsdrift på AU 12

3.1 Historik for bygningsdriftsområdet 12

3.2 Bygningsmassen 12

3.3 Opgaver relateret til bygningsdriften 13

3.4 Nuværende organisering 14

3.5 Omkostninger til bygningsdrift 15

4. Arbejdsudvalgets vej mod løsningen 16

5. Beskrivelse af løsning; organisationsmodellerne B1 og B2 18

5.1 Organisationsmodel B1. Hovedområdefokus og dekanophæng 18

5.2 Organisationsmodel B2, hovedområdefokus og vicedirektørophæng 20

6. Fordele, ulemper og kompensering 22

7. Afdelinger og roller 24

7.1 Afdelingerne 24

7.2 Rollerne 24

8. Håndtering af den geografiske udfordring 28

8.1 Flere hovedområder på samme lokalitet 28

8.2 Hovedområder er repræsenteret på flere lokaliteter 28

8.3 Lokaliteter er for små til at kunne beskæftige en driftsinspektør 28

8.4 Projektledelse og de centrale projektressourcer ved byggeprojekter 28

9. Forventede gevinster 29

9.1 Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne på AU 29

9.2 Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer 30

9.3 Ansvarlig og sikker administration af AU’s midler 30

9.4 En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer 30

9.5 Færrest mulige administrative enheder 31

10. Implementeringsplan 32

10.1 Organisationsudvikling 32

10.2 Strategiudvikling og implementering 33

10.3 Etablering af præstationsmålinger (KPI’er) 34

10.4 Fra bygningsdrift til facility management 34

11. Kritiske succesfaktorer 35

11.1 Oprettelse af stærke centrale organisatoriske enheder og chefer 35

11.2 Ansættelse af ledende medarbejdere og detaljering af opgavesplittet 35

11.3 Opnåelse af kulturændring 36

Side 3 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



11.4 Skabe en platform for forandring 36

11.5 Skabelse af en vision/strategiplan for bygningsdriftens udvikling 36

11.6 Skabe en medarbejdergruppe, som kan drive optimeringen 36

11.7 Tilstrækkelige ressourcer til rådighed for implementering 36

11.8 Definere og etablere præstationsmålinger (KPI’er) for bygningsdriften 36

12. Bilag 38

12.1 Bilag 1: Konkretisering af mål/vurderingskriterier 39

12.2 Bilag 2: Bygningsmassens fordeling på AU og forventninger til udvidelse 41

12.3 Bilag 3: Kortlægning af nuværende opgaver ved bygningsdrift på AU 43

12.4 Bilag 4: Årsværk og residualopgaver 44

12.5 Bilag 5: Nuværende organisering af bygningsdriften. 45

12.6 Bilag 6: Omkostninger i forbindelse med bygningsdrift på AU 46

12.7 Bilag 7: Tre arketyper – oversigt 47

12.8 Bilag 8: Tre arketyper - detaljeret definition 48

12.9 Bilag 9: Tre arketyper – sammenfatning 52

12.10 Bilag 10: Tre arketyper – fordele og ulemper 53

12.11 Bilag 11: Rollebeskrivelser i bygningsdriftsorganisationen 55

Side 4 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



1. Baggrund

1.1 Den faglige udviklingsproces

Den igangsatte faglige udviklingsproces danner baggrund for arbejdet med at ændre tilrettelæggelsen af

de administrative strukturer, så de understøtter den ændrede faglige struktur med fire hovedområder

og et fællesområde. Bygningsdriften er i dag organiseret i forhold til de nuværende ni hovedområder.

En fremtidig organisering efter de nye fire hovedområder vil kræve ændringer i organiseringen og tilret-

telæggelsen af arbejdet vedrørende drift af bygningsmassen.

1.2 Formål

Formålet for arbejdsudvalget for Bygningsdrift er at fremkomme med forslag til den bedst mulige orga-

nisering for den fremtidige bygningsdriftsorganisation på Aarhus Universitet (AU). Organiseringen skal

bedst muligt understøtte de af universitetsledelsen definerede mål:

Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne på AU

Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer

Ansvarlig og sikker administration af universitetets midler

En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer

Færrest mulige administrative enheder.

Målene er overordnede og gælder som retningslinjer for arbejdet i samtlige spor i den faglige udvik-

lingsproces. Universitetsledelsen har opført standardisering og digitalisering som et af de væsentligste

virkemidler til opnåelse af ovenstående mål. Arbejdsudvalget har konkretiseret, hvad målene præcist

betyder for bygningsdriften (for uddybning se Bilag 1: Konkretisering af mål/vurderingskriterier),

hvilket har givet anledning til at opstille tre alternative scenarier (A, B og C), som er de typiske mulig-

heder for organisering af bygningsdriften i en kontekst, der ligner Aarhus Universitet. Behandling af de

tre scenarier har resulteret i opstilling af to alternative scenarier for bygningsdrift på AU:

B1, Ophæng mod dekan

B2, Ophæng mod vicedirektør.

I begge scenarier er bygningsdriften organiseret i fire områder, fokuseret mod de fire nye hovedområ-

der, støttet af en central bygningsdriftsorganisation. Arbejdsudvalget har fundet, at en organisering, ret-

tet mod hovedområdet, bedst opfylder de opstillede mål og også bedst muligt understøtter tværgående

aktiviteter og strategiske indsatsområder.

1.3 Afgrænsning

Arbejdet med organisering af bygningsdriften har været begrænset til at omfatte de opgaver, som typisk

ligger inden for bygningsdriften på AU. Nogle af de eksisterende hovedområder har en lidt større

mængde af opgaver, der også inkluderer andre forretningsstøtteopgaver, såsom postomdeling, kantine-

drift, servicering af biler. Disse områder har dog ikke været adresseret i analyserne.

Håndtering af byggesager har heller ikke ligget inden for afgrænsningen. Arbejdsudvalget har primært

været fokuseret på driften og vedligehold.

Side 5 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Bygningsdriften indeholder flere niveauer af strategiske overvejelser:

1. Udmøntning af Visionsplanen. Overvejelser omkring store strategiske udvidelser af bygnings-

massen for AU. Et eksempel er: Hvad, hvor stort, til hvem og hvornår skal der bygges på lille

Barnow.

2. Strategiske overvejelser omkring udnyttelse af og ændringer til den eksisterende bygningsmas-

se, f.eks. opsættelse og realisering af mål for antal studerende pr. år pr. m2, VIP/TAP pr. m2,

omflytning af funktioner i hovedområdet mv.

3. Strategiske overvejelser omkring optimering af driften, f.eks. indførelse af FMS (Facility Mana-

gement System), niveauet af CTS (Central Tilstandskontrol og Styring)-anlæg til monitorering

og styring, definition af initiativer til optimering af services, processer, metoder og dataregistre-

ring.

Det første element af strategiske overvejelser har ligget uden for rammerne af arbejdet. Det andet ele-

ment omkring udnyttelsen af bygningsmassen har kun været løseligt berørt.

Side 6 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



2. Resumé og indstilling

Baggrund

På baggrund af bestyrelsens godkendelse af oplæg vedrørende igangsættelse af den faglige udviklings-

proces på AU blev der i august 2010 nedsat en arbejdsgruppe med det kommissorium at fremkomme

med forslag til den bedst mulige organisering af administrationen på AU.

Forslag til fremtidig organisation af de administrative enheder på AU skal sikre: i) Professionel betje-

ning på højt serviceniveau af brugerne på AU, ii) Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetje-

ning på alle niveauer, iii) Ansvarlig og sikker administration af AU’s midler, iv) En rationel og effektiv

anvendelse af administrative og andre ressourcer, v) Færrest mulige administrative enheder.

Der skal i forslagene til en fremtidig organisering tages højde for ønsket om standardisering i løsningen

af de administrative opgaver samt opnåelse af videst mulig digitalisering.

Resultat

Arbejdsudvalget for bygningsdrift har på baggrund af interview med medarbejdere på alle niveauer af

bygningsdriftsorganisationen indsamlet og analyseret data med henblik på at fremkomme med forslag

til en fremtidig organisering på AU, der i videst muligt omfang indfrier de af universitetsledelsen oven-

for nævnte vurderingskriterier. På denne baggrund foreslår arbejdsudvalget to scenarier for den fremti-

dige organisering af bygningsdriften på AU – benævnt B1 og B2. Scenarierne varierer på det organisato-

riske ophæng.

Scenarie B1 – Dekanophæng

I scenarie B1 er bygningsdriften decentralt forankret og opdelt efter de fire nye hovedområder. Scenarie

B1 har følgende karakteristika:

1. Driftsorganisationen er organisatorisk ophængt mod dekanen, der har økonomiansvar, herun-

der for at beslutte og prioritere indsatsområder i forhold til vedligeholdelse af bygningsmassen.

Prioriteringen sker i de af hovedområdet udarbejdede vedligeholdelsesplaner og efterfølgende i

koordinering med den centrale tekniske forvaltning (TEK).

2. Fire udførende bygningsdriftsorganisationer med linje- og projektledelse. Linjeledelse effektue-

res inden for hovedområdet, mens projektledelsen udøves via tværgående bygge- og udviklings-

projekter, som medarbejderne fra de enkelte hovedområder tilknyttes.

3. Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora. Ledelsesfora er et

centralt element i sikringen af den løbende koordinering, standardisering og digitalisering på

tværs af de fire driftsorganisationer.

4. Behov for en faglig og organisatorisk stærk central enhed styrker fællesskabet på tværs af de fire

driftsorganisationer. Den centrale enhed skal have de nødvendige kompetencer og mandat til at

kunne udøve controlling over for de decentrale driftsorganisationer i forhold til overholdelse af

fælles retningslinjer og standarder. Den centrale enhed er ligeledes ansvarlig for projektledelsen

af byggesager og yder i denne henseende støtte til samt samarbejder med de decentrale driftsor-

ganisationer.

Scenarie B2 – Vicedirektørophæng

I scenarie B2 er bygningsdriften centralt forankret, og scenariet har følgende karakteristika:

Side 7 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



1. Driftsorganisationen er organisatorisk ophængt mod Vicedirektøren, men med dekanen som

økonomiansvarlig. Dekanen er, som i scenarie B1, ansvarlig for økonomien og kan prioritere

vedligeholdelsesindsatser og aktiviteter på baggrund af udarbejdede vedligeholdelsesplaner.

Prioriteringen sker i gensidig forståelse med TEK.

2. Én bygningsdriftsorganisation, der er inddelt efter de fire nye hovedområder. Der oprettes én

bygningsdriftsorganisation, der med en central forankring betjener samtlige hovedområder. Or-

ganisationen er organiseret mod hovedområderne, som det kendes fra den nuværende organise-

ring.

3. BA tilknyttes hvert af de fire nye hovedområder. BA’en arbejder strategisk med hovedområdets

bygningsmasse og fungerer som sparringspartner for dekanen samt varetager dennes og hoved-

områdets interesser i forhold til samarbejdet med driftschefen fra den centralt forankrede

driftsorganisation.

4. Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora. Som i scenarie B1 er

de centrale ledelsesfora et centralt virkemiddel til løbende forventningsafstemning og koordine-

ring, hvilket i scenarie B2 sker mellem leverandøren af driftsydelserne, i form af den centralt

forankrede driftsorganisation, og modtagerne af driftsydelserne, i form af hovedområderne.

Fordele og udfordringer

En fordel ved scenarierne B1 og B2 er, at hovedområderne har beslutningsretten over økonomien for

bygningsdriften og dermed kan prioritere aktiviteter, relateret til håndteringen af egen bygningsmasse,

hvilket dog sker i koordinering og gensidig forståelse med TEK. Derudover placeres driftspersonalet ude

i hovedområderne, hvorved nærhed til og forståelse af brugernes behov og ønske bibeholdes, ligesom

det høje kendskab til bygningsmassen fastholdes.

I scenarie B1 eksisterer en udfordring i forhold til at opnå standardiseringer på tværs af AU. Denne ud-

fordring søges imødekommet via etablering af en faglig stærk central enhed, der kan anlægge det nød-

vendige niveau af controlling af hovedområderne. I scenarie B2 er den primære udfordring, at hoved-

områderne ikke har den direkte organisatoriske kontrol med bygningsdriften, hvorved der kan være en

risiko for manglende fokus på hovedområdets forretning. Denne udfordring søges imødekommet via

tilknytningen af en BA, der varetager hovedområdets interesser over for den centrale driftsorganisation.

Centrale roller

I begge scenarier udgøres de centrale roller i TEK af henholdsvis:

En byggechef, der sætter den strategiske retning for AU’s bygningsmasse og leverer støtte i form

af projektledelsesressourcer til hovedområderne

En AU teknisk chef, der sætter den strategiske retning for AU’s bygningsdrift, fastlægger fælles

standarder og leverer støtte i form af controllingressourcer til hovedområderne.

I scenarie B1 skal de to centrale chefer samarbejde med:

En HO teknisk chef, der arbejder strategisk med bygningsmassen og er ansvarlig for den opera-

tionelle styring af driften i hovedområdet.

Side 8 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



I scenarie B2 skal de to centrale chefer samarbejde med henholdsvis:

En BA, der arbejder strategisk med hovedområdets bygningsmasse

En driftschef, der er ansvarlig for den operationelle styring af bygningsdriften samt den over-

ordnede personaleledelse i hovedområderne.

Under hensyntagen til at der i scenarie B1 skal påregnes flere ressourcer til controlling af hovedområ-

derne, vurderes det, at antallet af udførende og ledende medarbejdere i de to scenarier er identisk.

Håndtering af geografisk udfordring

I såvel scenarie B1 som B2 eksisterer der en geografisk udfordring i forhold til håndtering af AU’s spred-

te bygningsmasse uden for Århus. Det anbefales at anvende en ”entreprenørmodel” til løsning af de

geografiske udfordringer, hvorved et hovedområde lokalt drifter bygninger for et andet hovedområde på

baggrund af en sammensat aftale.

Forventede gevinster

En række gevinster forventes at tilgå AU ved implementering af en af de to organisationsmodeller,

fremlagt i scenarierne B1 og B2. Gevinsterne kan oplistes som følger:

Nem adgang til bygningsdriften vil opnås igennem den lokale placering af medarbejderne ude i

de enkelte hovedområder.

Hurtige svartider sikres gennem den daglige og tætte kontakt mellem AU’s brugere og byg-

ningsdriften, hvorved opgaver kan overdrages hurtigere og svartider nedbringes.

Fleksibilitet og proaktivitet i opgaveløsning opnås gennem driftspersonalets faste relation til

kunder og bygninger, hvorved historik opbygges, og viden genereres, i forhold til hvornår hvor-

dan og på hvilken måde opgaverne skal løses.

Forbedret ledelsesbetjening og kvalitet i styringsinformationer realiseres ved oprettelsen af en

stærk central enhed, der kan drive standardisering på tværs og dermed sikre ensartet og anven-

delig ledelsesinformation.

Proaktiv sparring muliggøres via generering af bedre ledelsesinformation, hvorved indsatsom-

råder tidligere vil kunne identificeres og aktiviteter planlægges.

Professionalisme gennem standardisering og digitalisering sikres i B1 via controlling og i B2

via oprettelsen af ledelsesnetværk til koordinering af tværgående standardiseringsinitiativer.

Nyttiggørelse af viden på tværs sikres igennem inddragelse af hovedområderessourcer i tvær-

gående bygge- og udviklingsprojekter, der ledes af TEK.

Nyttiggørelse af lokal viden opnås i den lokale placering af driftspersonalet på faste bygninger

og områder, hvorved dyb indsigt i bygningernes forhold, tilstand og systemer fastholdes.

Bedre kapacitetsudnyttelse sikres gennem den løbende planlægning og koordinering i de enkel-

te ledelsesfora samt mellem de enkelte projektledere, hvorigennem planlægning af projekter og

den tilhørende ressourceanvendelse optimeres.

Agere som én enhed opnås via det øgede ledelsessamarbejde og det centralt forankrede projekt-

lederteam. Dette vil gøre, at bygningsdriften i højere grad vil agere som én enhed, hvorved for-

dele, i form af bedre vilkår og priser med eksterne leverandører, kan opnås.

Side 9 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Kritiske succesfaktorer

En række forudsætninger er nødvendige, for at ovenfornævnte gevinster kan realiseres. Disse er: i) Op-

rettelse af stærke centrale organisatoriske enheder og chefer, ii) Ansættelse af ledende medarbejder med

de rigtige kompetencer, iii) Opnåelse af en kulturændring, der anerkender standardiseringer, iv) Ska-

belse af en brændende platform, der fortæller, hvorfor organisationen ændres, v) Skabelse af en visions-

og strategiplan for bygningsdriften, så det er klart for medarbejderne, hvad der arbejdes hen imod, vi)

Oprettelse af en medarbejdergruppe, der kan drive optimeringen af bygningsdriften, vii) Tilstrækkelige

ressourcer skal stilles til rådighed i implementeringsprocessen og ix) Definition og etablering af måle-

punkter, som den fremtidige bygningsdriftsorganisations præstationer skal måles i forhold til.

Implementeringsplan

Implementeringsplanen udgøres af fire interrelaterede arbejdsstrømme, hvoraf de første aktiviteter på-

begyndes, umiddelbart i første kvartal af 2011 efter beslutning af fremtidig organisationsmodel er truf-

fet. De fire arbejdsstrømme er: i) Organisationsudvikling, ii) Strategi og implementering, iii) Etablering

af præstationsmålinger (Key Performance Indicators (KPI’er)) og iv) Fra bygningsdrift til facility mana-

gement.

Arbejdsproces

Arbejdet med udarbejdelse af beslutningsoplæg for organiseringen af bygningsdriften på AU er forløbet

som arbejdsmøder i arbejdsudvalget med betydelig før- og efterbehandling. Arbejdsudvalget består af

følgende personer:

Tabel 1: Arbejdsudvalget for Bygningsdrift

Navn Titel

Søren Trangbæk Vicedirektør, AU Økonomi og Planlægning

Formand for Arbejdsudvalget for organisering af bygningsdriften

Per Lindblad Johansen Administrationschef, DPU

Per Henriksen Administrationschef, SAM

Lars Mitens Teknisk chef, SUN

Ingelise Hosszu Kontorchef, TEK

Niels Eilersgaard Ingeniør, TEK

Eigil Jensen Teknisk chef, ASB

Bent Lorenzen Bygningschef, NAT

Søren Ravn Driftsleder, DJF

I alt syv arbejdsmøder har været planlagt (se Error! Reference source not found.). På første møde

blev formålet debatteret, og arbejdet tilrettelagt. Som oplæg til definition af scenarier, møde 2, er der

søgt ekstern inspiration, bl.a. fra bygningsdriften i Forsvaret, som har en lignende geografisk udfordring

samt fra kortlægning af den nuværende bygningsdrift på AU. I forbindelse med kortlægningen har ar-

bejdsudvalget inddraget erfaringer, synspunkter og forslag fra den eksisterende bygningsdriftsorganisa-

tion ved interview af en lang række nøglepersoner, relateret til bygningsdriften. Personerne tæller ad-

ministrationschefer, tekniske chefer/bygningschefer/driftsledere, driftsinspektører, håndværkere, be-

Side 10 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



tjente og rengøringspersonale samt ad hoc-interview af brugere i form af VIP’er, TAP’er og studerende.

De involverede nøglepersoner vedrørende bygningsdriften er:

Torben Poulsen(NAT)

Christina Breddam (DJF)

Søren Ravn (DJF)

Ebbe Birch(DJF)

Ole Bjørn Hansen (DMU)

Marlene Selvik-Hansen (DMU)

Steen Kjeldsen (ASB)

Eigil Jensen (ASB)

Ib Rasmussen (HUM)

Anders Roed (SUN)

Per Henriksen (SAM)

Bent Lorenzen (NAT)

Lars Friis (ASB)

Liselotte Bærentsen (ASB)

Per Lindblad Johansen (DPU)

Susie Petersson (DPU)

Torben Lademann(DPU)

Søren Trangbæk (Øko. & Plan.)

Ingelise Hosszu (TEK)

Per Okholm (SAM)

Jan Müller (HUM)

Lars Mitens (SUN)

Jette Schønemann (TEO)

Niels Eilersgaard (TEK)

Niels Peter Christensen (TEK)

Annette Svejstrup (TEK)

Lisbeth Brun Kristensen (TEK)

Jan Oehlenschläger (TEK)

Carsten Pahl Jensen (TEK)

Esther Henriksen (TEK)

Mathias Madsen (SAM)

Ole Jensen (HUM)

Jens Kjær (SUN)

Niels Damgaard Hansen (NAT)

Med baggrund i kortlægningen er en række scenarier opstillet og drøftet med hensyn til fordele og

ulemper. Det er herefter valgt at gå videre med ét scenarie - dog i to varianter, som adskiller sig på det

organisatoriske ophæng1. De to scenarier er til et vist niveau blevet konkretiseret, primært gennem be-

skrivelse af roller og kompetencer i de nye organisationer. Fordele og ulemper ved de to varianter er be-

skrevet. Det er endvidere beskrevet, hvorledes man i de to scenarier kompenserer for de indbyggede

ulemper.

Gevinsterne, der forventes at tilgå AU, er beskrevet i forhold til indfrielsen af de af universitetsledelsen

opstillede vurderingsparametre. Mulighederne for gevinstrealisering anses for at være identiske for de

to scenarier.

Endelig er en overordnet implementeringsplan for organisationsændringen udarbejdet.

Det sidste arbejdsudvalgsmøde er anvendt til endelig tilretning og justering af indstillingen, således at

nærværende beslutningsoplæg er resultat af et enigt arbejdsudvalg.

1 Detaljerede beskrivelser af scenarierne B1 og B2 findes under afsnit 6 og detaljerede beskrivelser af scenarierne A, B og C f orefindes

i bilag

Side 11 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Figur 1: Proces for arbejdsudvalget

• Møde 1: Formøde, Arbejdsplan

• Møde 2: Definition af scenarier

• Møde 3: Beslut antal enhederog organisationsform

• Møde 4: Konkretisering aforganisation

• Møde 5: Implementeringsplanog business case

• Møde 6: Tilretning af rapportog indstilling

• Arbejdsgruppe møder

37 38 40 51363534 525049484746454443424139

DecNovOctSepAug

Formøde

Nu-situationen2

.Eft

erå

rsfe

rie

Beslutning om org.model

Beslutning om org.model

3a

3b

Konkretisering af org.model

1

Implementeringsplan

og business case

Tilretning af rapport

4

5

6

Godkendelse af arbejdsplanerEndelig afrapportering

Side 12 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



3. Kortlægning af Bygningsdrift på AU

3.1 Historik for bygningsdriftsområdet

Bygningsdriften på AU har været gennem en periode med skift i organiseringen. Før 2008 havde TEK

det centrale ansvar på bygningsområdet på AU. TEK håndterede driftsmidlerne og en central pulje til

finansiering af bygningsvedligehold og renoveringer. Hovedområderne supplerede med egne midler til

projekter, der ikke havde fuld finansiering fra TEK.

I 2008 overtog hovedområderne det direkte økonomiske ansvar for bygningsdriften. Det centrale an-

svar og den centrale pulje til bygningsvedligehold og renoveringer i Århus havde TEK fortsat. Hoved-

områderne supplerede fortsat med egne midler til projekter, der ikke opnåede fuld finansiering fra cen-

tralt hold.

I 2009 overtog hovedområderne det fulde ansvar for bygningsdriften, idet driftspersonalet blev decen-

traliseret. Finansiering af nye byggeprojekter, bygningsvedligehold og renoveringer foregår nu fra dels

en central pulje, dels med decentrale midler.

3.2 Bygningsmassen

AU anvender i dag ca. 630.000 m2, og med Visionsplanen 2010-2028 vil antallet af m2 stige til ca.

980.000. Bygningsmassen er spredt ud over mange lokaliteter, men med universitetsparken som det

største område. I alt udgør bygningsmassen i Århus ca. 65 % af det totale antal m2. Figur 2: Bygnings-

massen på AU viser i venstre side fordelingen af bygningsmassen på de forskellige lokaliteter og de ni

hovedområder. Højre side af figuren viser fordelingen på de nye hovedområder. Der vil skulle tages

hensyn til de geografiske vilkår, idet flere hovedområder strækker sig over mere end én lokalitet, og fle-

re lokaliteter har mere end ét hovedområde.

Et andet væsentligt aspekt med hensyn til bygningsmassen er, at nogle bygninger er ”våde” og andre

”tørre”. De våde områder er de bygninger eller dele af bygninger, som har laboratorier eller andre ind-

retninger, som kræver ekstra og mere drifts- og vedligeholdelsestunge installationer, eksempelvis tryk-

luft, gasanlæg og køleanlæg. Det er primært de nye hovedområder Science and Technology samt Health,

som har våde områder. Bilag 2: Bygningsmassens fordeling på AU og forventninger til udvidelse, viser

en oversigt over andelen af våde områder, fordelt på de ni hovedområder.

Side 13 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Figur 2: Bygningsmassen på AU

3.3 Opgaver relateret til bygningsdriften

Typisk vil driften af bygningerne i en virksomhed eller ved et universitet være omfattet af det lidt brede-

re definerede begreb facility management, der kan grupperes i tre områder, i) Bygningsrelateret, ii) Ar-

bejdsplads relateret og iii) Støtteservices (se Figur 3: Facility management). Traditionelt har ”Byg-

ningsdriften” på AU primært været koncentreret om de bygningsrelaterede opgaver, det vil sige bygge-

sager, vedligehold af bygningsmassen og bygningsservices, såsom rengøring, gartneropgaver, dagreno-

vation, sikring/vagtordning, vinduespolering, samt kontrol og vedligehold af tekniske anlæg. Herudover

er også en række andre betjentservices en del af bygningsdriften, eksempelvis servicering af undervis-

nings- og mødelokaler samt en række laboratorieopgaver. Øvrige forretnings- og medarbejderstøtteop-

gaver, såsom postomdeling, reception, help desk og kantinedrift, er typisk i dag ikke omfattet af byg-

ningsdriftsorganisationerne på AU (se også Bilag 3: Kortlægning af nuværende opgaver ved byg-

ningsdrift på AU, som er en kortlægning af de nuværende opgaver).

Hvilke opgaver, der er omfattet af bygningsdriften, varierer dog en del på tværs af de nuværende ni ho-

vedområder. Hovedområderne, som ligger uden for Århus, har en tendens til at have en lidt bredere

bygningsdriftsorganisation. Bilag 4: Årsværk og residualopgaver viser en oversigt over de opgaver og

årsværk, som er involveret i bygningsdriften samt en tydeliggørelse af de opgaver, der som hovedregel

er med og ikke er med i AU’s bygningsdriftsorganisationer.

Med hensyn til vedligehold af bygningerne er det værd at bemærke, at bygningerne er ejet at UBST eller

FEAS, som står for udvendig vedligehold, mens indvendigt vedligehold er AU’s ansvar. Større indvendi-

8000 C

Fuglesangs Allé

Øvrige Århus

Emdrup

Foulum

Øvrige Jyl land

Øvrige Sjælland

AD

M

Fælle

s

Art

s

Sci

&

Tec

h

Hea

lth

Bu

ss+

Soc

Sci

He

alth

Campus Århus HU

M

TEO

DP

U

NA

T

DM

U

DJF

SUN

AS

B

SAM

AD

M

Fæll

es

Anvendte

m2 jan 2010

Universitetsparken syd 181,557

Universitetsparken nord 28,607

Nobelparken 36,562

Langelandsgade Vest 22,902

Vennelystparken 26,667

Katrinebjergvej 35,171

Kommunehospitalet 837

Lille Barnow 0

Trøjborgkomplekset 13,252

Botanisk have (væksthusene) 2,071

Fuglesangs Allé 34,894

Frederiksberg ( idræt) 7,217

Skejby (retsmedicinsk) 5,876

Højbjerg (Ole Rømer Observatoriet) 1,254

Moesgård (antrolpologi, arkæologi mv. ) 5,194

Lejemål - kortere åremål 10,018

Øvrige lokaliteter i Århus 4,980

Campus Emdrup 32,583

Herning 9,912

Si lkeborg 6,330

Foulum 97,209

Flakkebjerg 15,362

Årslev 22,248

Roskilde 11,874

Kalø 2,119

Øvrige 18,232

Arts Sci & Tech

Buss +

Soc Sci

Boblernes størrelse indikerer m2 bygningsmasse (brutto)Hvid boble i midten af cirkel angiver %vådområde (ekskl.Stald + væksthuse)

Bygningsmassen fordelt på nuværende fakulteter oggeografisk placering

Bygningsmassen fordelt på de nyehovedområder og geografisk placering

ASB

SS

ASBSS

Side 14 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



ge renoveringsopgaver er støttet af ejerne ved ”krone-til-krone”-midlerne, der betyder, at ejerne dækker

halvdelen af renoveringsomkostningerne.

Arbejdsudvalget har som præmis besluttet at koncentrere sit arbejde omkring de opgaver, der udgør

fællesmængden af arbejdsopgaverne i bygningsdriften. Det vil sige, at arbejdet i mindre omfang har

vedrørt forretningsstøttefunktioner og medarbejderstøttefunktionerne, såsom kantinedrift, postomde-

ling, reception, arkivering, omstilling, skiltning, help desk, servicering af bilpark mv. Disse bearbejdes i

implementeringsfasen for organisering af bygningsdriften.

Figur 3: Facility management

3.4 Nuværende organisering

Den nuværende organisering af bygningsdriften er decentral, således at hvert hovedområde har sin egen

bygningsdriftsorganisation. Organisationerne består typisk af håndværkere, betjente og rengøringsfolk,

som refererer til en driftsinspektør, der har ansvaret for en given bygningsmasse. I de større hovedom-

råder refererer driftsinspektørerne til en teknisk chef/bygningschef/driftsleder, som igen refererer til

administrationschefen. I de mindre af de nuværende hovedområder refererer driftsinspektøren direkte

til administrationschefen. De decentrale hovedområdeorganisationer er støttet af en central organisati-

on, TEK, hvis primære opgave er at støtte op omkring byggeprojekter og sikre kvalitetsniveauet i drif-

ten.

I alt omfatter bygningsdriften på AU ca. 345 medarbejdere (se Bilag 5: Nuværende organisering af

bygningsdriften.

Skemaet i Figur 4: Årsværk i forbindelse med bygningsdriften på A viser antallet af årsværk involveret

i bygningsdriften fordelt på de nuværende bygningsdriftsorganisationer, inklusive TEK.

Facility Management

Bygninger ArbjedspladsStøtte-services

Medarbejder-støtte

funktionet

Forretnings-støtte

funktioner

ArbejdspladsIndretning

VedligeholdBygnings-services

• Indvendigvedligehold

• Udvendigvedligehold

• Kontrol ogvedligehold aftekniske anlæg

• Rengøring• Gartner• Dagrenovation• Sikring/vagtordning• Vinduespolering• El, vand og varme• Installationog

flytteopgaver

Byggesager&

planlægning

• Prognoser, behovog Planlægning

• Byggeprojekter• Administration af

husleje

• Post distribution• Arkivering• Reception• Møderum,

undervisningslokaler ogauditorier

• Hepdesk• Omstilling• Laboratorieopgaver• Skiltning• Servicering af bilpark

• Kantine• Salgsautomater

• Allokering afbygningsmassen

• Indretning afarbejdspladser

Side 15 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Figur 4: Årsværk i forbindelse med bygningsdriften på AU

Note: Figur 4’s tal afspejler de nuværende driftsområder. Fællesadministrationen bliver driftet af et af de øvrige hovedområder og er

derfor ikke med på i oversigten.

3.5 Omkostninger til bygningsdrift

Omkostninger til driften af bygningerne er i størrelsesordenen 900 mio. kr. om året, fordelt på 62 % til

husleje, 20 % til vedligehold (materialer + eksterne ydelser), 10 % til el, vand og varme og 7 % til løn-

ninger (se også Bilag 6: Omkostninger i forbindelse med bygningsdrift på AU).

Arbejdsudvalget har koncentreret sig om de mere taktiske og operationelle aspekter vedrørende byg-

ningsdriften, mens de mere strategiske og planlægningsmæssige aspekter vedrørende udbygning, opti-

mering af bygningsmassen og udnyttelse af kvadratmeterne ikke har været i fokus.

Arbej dsområder under Bygningsdrift HUM DPU NAT DMU DJF SUN SAM / TEO ASB TEK Total

Rengøring 22 11 42 0,5 14 35,41 34 12,5 0 171,41

Betjent / servicetekniker opgaver 4,8 7,5 16,2 2 5,5 10,35 10,5 8,3 0 65,15

Håndværksopgaver 1,42 3,5 12 0,75 2 4,3 3,7 3,5 0 31,17

Indkøb 0,2 0,25 1 0,25 1 0 0,3 2 0 5

Kanti nedrift 0 0 0,5 0 1,5 0 0 2 0 4

Servi ceri ng af bilpark 0,07 0 0,1 0,5 1 0 0 0,2 0 1,87

Gartneropgaver 0 0 0,3 0,5 1 0 0,4 1 9 12,2

Recepti onsopgaver 0,07 0,25 0 2,25 2 0 0,1 2,3 0 6,97

Andre hovedområder indenfor Bygni ngsdri ft 2,1 0 4 0 0 0 1,85 3,2 6 17,15

Byggesager 0,34 0,5 3 0,5 1 0,95 0,6 0,3 4 11,19

Årsværk total pr hovedområde 31 23 79,1 7,25 29 51,01 51,45 35,3 19 326,11

Side 16 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



4. Arbejdsudvalgets vej mod løsningen

Arbejdsudvalgets vej mod de to foreslåede alternative løsninger har taget udgangspunkt i opstilling af

tre scenarier, som er tre typiske modeller for organisering af bygningsdriften i en kontekst, der svarer til

AU (se Figur 5: Scenarie A, B, C - arketyper på organisering af bygningsdrift skitserer kort scenarier-

ne).

Figur 5: Scenarie A, B, C - arketyper på organisering af bygningsdrift

A B C

Geografiske centreHovedområdets byg-

ningsdrift

Shared Service Center

Bygningsdrift geografisk

fokuseret og ophængt mod

vicedirektøren.

”Skat” betales, og det geo-

grafiske center vedligehol-

der bygningerne.

Bygningsdrift, ejet af ho-

vedområderne og ophængt

mod dekanen.

Økonomisk rammestyring

af driften.

Bygningsdrift, styret af ho-

vedområderne, men udfø-

rende organisation er op-

hængt mod vicedirektøren.

Bestille/udføre model

(BUM). Hovedområder kø-

ber leverancer hos SSC.

Detaljer vedrørende definition af de tre scenarier findes i Bilag 7: Tre arketyper – oversigt og Bilag 8:

Tre arketyper - detaljeret definition.

Arbejdsudvalget har vurderet, at scenariet med de geografiske centre er uhensigtsmæssigt, idet byg-

ningsdriften skal deles mellem flere hovedområder og disse derved vil miste en stor del af den direkte

indflydelse på prioriteringen i bygningsdriften. Scenariet vil indeholde nogle af de problemstillinger,

som oplevedes indtil 2008, nemlig at omkostningerne ikke afholdes, der hvor de disponeres, idet ho-

vedområdet betaler en ”skat” til centret, og centret prioriterer på basis af indstillinger fra hovedområ-

det. Denne model kan, i lighed med tidligere, resultere i en inflation af ønsker fra hovedområdet og

samtidig i en unuanceret prioritering fra centret, som ikke i tilstrækkeligt omfang tilgodeser hovedom-

rådernes reelle behov.

”Shared service center”-modellen vurderes af arbejdsudvalget at være administrativ tung, idet hoved-

områdets betaling for ydelser fra servicecentret sker via en intern afregning på de aktiviteter, som udfø-

res, hvilket dog er i god overensstemmelse med intentionerne i den model, som foreslås af arbejdsud-

valget for organisering af økonomi. Det vurderes, at de fordele, som opnås ved kapacitetsudjævning på

tværs (primært i universitetsparken), ikke opvejer ulemperne i form af risiko for manglende nærvær og

adgang til bygningsdriften, som opstår, når den udførende organisation ikke er direkte tilknyttet hoved-

området.

Baseret på kvalitative analyser af fordele og ulemper, er det i arbejdsudvalget vurderet, at en tilrettet

version af scenarie B i to versioner bedst opfylder de opstillede kriterier. Versionerne varierer på de or-

ganisatoriske ophæng:

B1, dekanophæng

B2, vicedirektørophæng.

Side 17 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



For yderligere uddybning af arbejdsudvalgets overvejelser vedrørende de tre arketyper: Se Bilag 8:

Tre arketyper - detaljeret definition, Bilag 9: Tre arketyper – sammenfatning og Bilag 10: Tre ar-

ketyper – fordele og ulemper.

Side 18 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



5. Beskrivelse af løsning; organisationsmodellerne B1 og B2

Organisationsmodellerne B1 og B2 er nedenfor illustreret i to organogrammer. Fremstillingen af de to

modeller er foretaget ud fra centrale karakteristika, der beskriver emner, såsom det organisatoriske op-

hæng, centrale og decentrale roller, ansvar og opgaveløsning (se i øvrigt afsnit 7 Afdelinger og roller)

samt modelunderstøttelse af standardiseringer og digitaliseringer på tværs af AU.

5.1 Organisationsmodel B1. Hovedområdefokus og dekanophæng

I organisationsmodel B1 er bygningsdriften på AU decentralt forankret og opdelt i de fire fremtidige ho-

vedområder. Det organisatoriske ophæng er mod dekanen, der har ansvaret for økonomien og byg-

ningsdriften (se Figur 6 Organisationsmodel B1 – Dekanophæng).

Figur 6 Organisationsmodel B1 – Dekanophæng

De stiplede linjer i Figur 6 Organisationsmodel B1 – Dekanophæng er udtryk for samarbejde på tværs

af AU i faglige fora, som ledes af vicedirektøren. Udviklingen og optimeringen (blandt andet ved stan-

dardisering og digitalisering) drives gennem disse fora.

Organisationsmodel B1 har følgende karakteristika:

Driftsorganisationen er organisatorisk ophængt mod dekanen, der har økonomiansvar.

Fire udførende bygningsdriftsorganisationer med linje- og projektledelse.

Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora.

Faglig og organisatorisk stærk central enhed styrker fællesskabet på tværs af de fire driftsorga-

nisationer.

De fire karakteristika uddybes nedenfor:

Science &Technology

(Dekan)

Health(Dekan)

Arts(Dekan)

ASBSS(Dekan)

Bygningsservice(HO Teknisk chef)

Bygningsservice(HO Te knisk chef)



Universitetsledelsen

Fælles-administration

(Viced irektør)

Byggeafdeling(Byggechef)

Udviklings-afdeling

(AU Teknisk che f)

Tværgående udviklingsprojekter

Tværgående byggeprojekter

Side 19 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Driftsorganisationen er organisatorisk ophængt mod dekanen, der har økonomiansvar

Det organisatoriske ophæng for bygningsdriftsorganisationerne i de enkelte hovedområder er mod den

respektive dekan, der ligeledes har ansvaret for økonomien, herunder for at beslutte og prioritere ind-

satsområder i forhold til vedligeholdelse af bygningsmasse samt øvrige driftsområder. Prioriteringen

sker på baggrund af udarbejdede vedligeholdelsesplaner og i koordinering med TEK, der ligeledes har

indflydelse på prioriteringen. Dekanens arbejde sker i tæt samspil med den tekniske chef2, som skal ha-

ve den påkrævede faglige baggrund og indsigt i alle relevante forhold inden for driftsområdet. Den tek-

niske chef indgår i hovedområdets administrative chefgruppe.

Fire udførende bygningsdriftsorganisationer med linje- og projektledelse

Der oprettes fire decentrale bygningsdriftsorganisationer, der inddeles efter de fire nye hovedområder.

Ledelsen af medarbejderne i de respektive driftsorganisationer sker gennem linjeledelse inden for ho-

vedområdet samt gennem projektledelse via tværgående bygge- og udviklingsprojekter.

Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora

Universitetsledelsen træffer overordnede fælles beslutninger inden for bygningsdriftsområdet, hvorefter

vicedirektøren udmønter beslutningerne i organisationen i samarbejde med hovedområdernes tekniske

chefer. Et centralt element i dette arbejde er oprettelsen af et forum for vicedirektøren og de fire hoved-

områders tekniske chefer, hvor løbende koordinering kan foregå, og enighed omkring standardiseringer

kan opnås.

Faglig og organisatorisk stærk central enhed styrker fællesskabet på tværs af de fire

driftsorganisationer

Der skal etableres en faglig stærk centralt forankret enhed, der har medarbejdere med den nødvendige

faglige indsigt og personlige gennemslagskraft til at kontrollere de decentrale hovedområder i forhold til

overholdelse af retningslinjer og standarder. Eksempelvis skal der etableres et centralt strategikontor

samt en gruppe af centrale projektledere, der håndterer byggesager i koordinering med de tekniske che-

fer og deres driftsorganisationer. Disse eksempler på en løbende tæt dialog mellem centrale og decen-

trale enheder vil bidrage til et styrket fællesskab i den samlede driftsorganisation.

2 Teknisk chef er hovedområdets tekniske chef og benævnes i nærværende rapport HO teknisk chef

Side 20 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



5.2 Organisationsmodel B2, hovedområdefokus og vicedirektørophæng

I organisationsmodel B2 er bygningsdriften på AU centralt forankret. Det organisatoriske ophæng er

mod vicedirektøren (se Figur 7: Organisationsmodel B2 – Vicedirektørophæng).

Figur 7: Organisationsmodel B2 – Vicedirektørophæng

De stiplede linjer i Figur 7: Organisationsmodel B2 – Vicedirektørophæng er udtryk for et tværgående

netværk, som skal sikre de overordnede strategiske retningslinjer vedrørende udnyttelse af bygnings-

massen på AU.

Organisationsmodel B2 har følgende karakteristika:

Driftsorganisation er ophængt mod vicedirektøren, men med dekanen som økonomiansvarlig.

Én bygningsdriftsorganisation, der er inddelt efter de fire nye hovedområder.

BA’er tilknyttes hvert af de fire nye hovedområder.

Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora.

De fire karakteristika beskrives i detaljer herunder:

Science &Technology

(Dekan)

Health(Dekan)

Arts(Dekan)

ASBSS(Dekan)

Bygnings-ansvarlig

Bygnings-ansvarlig

Bygnings-ansvarlig

Bygnings-ansvarlig

Universitetsledelsen

Fælles-administration

(Vice direktør)

Byggeafdeling(Byggechef)

Udviklings-afdeling

(AU Teknisk che f)

Tværgående udviklingsprojekter

Tværgående byggeprojekter

Bygningsservice(Driftschef)

Bygningsservice(Driftschef)

Bygningsservice(Driftsche f)

Bygningsservice(Driftsche f)

Side 21 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Driftsorganisation ophængt mod vicedirektøren, men med dekanen som økonomiansvar-

lig

Det organisatoriske ophæng for den samlede bygningsdriftsorganisation er – i modsætning til model B1

- mod vicedirektøren for økonomi og planlægning. Ansvaret for bygningsdriftsøkonomien hører stadig

under dekanen for det pågældende hovedområde, herunder prioritering af indsatsområder for vedlige-

holdelse af hovedområdets bygningsmasse. Prioriteringen af indsatsområderne sker på baggrund af en

indvendig vedligeholdelsesplan, der udarbejdes i et samarbejde mellem den bygningsansvarlige og

driftschefen. Dekanen kan dog ikke frit prioritere i indsatserne, idet den centrale bygningsdriftsorgani-

sation også skal udøve indflydelse i forhold til prioriteringen.

Én bygningsdriftsorganisation, der er inddelt efter de fire nye hovedområder

Der oprettes én bygningsdriftsorganisation, der med en central forankring betjener samtlige hovedom-

råder på AU. Organisationen er orienteret mod hovedområder, som man kender det fra den nuværende

organisering.

BA’er tilknyttes hvert af de fire nye hovedområder

Som modvægt til den centralisering af bygningsdriften, der ligger i dette scenarie, får hovedområderne

alle tilknyttet en BA, der har en stærk faglig indsigt i bygningsdriftsområdet og bl.a. arbejder strategisk

for dekanen med udvikling af bygningsmassen, ressourcefordeling, optimering af m2 samt kontrol af

ydelser, leveret af den centrale driftsorganisation. Den bygningsansvarlige fungerer som sparringspart-

ner for dekanen og varetager denne og hovedområdets interesse i koordinering og samarbejde med øv-

rige bygningsansvarlige, driftschefer og centrale chefer, såsom byggechefen og den AU Tekniske chef.

Udmøntning, koordinering og standardisering via tværgående ledelsesfora

Som i model B1 er det universitetsledelsen, der tager overordnede fælles beslutninger på bygnings-

driftsområdet, og vicedirektøren, der udmønter via et ledelsesforum i organisationen. I model B2 opret-

tes et forum for hovedområdernes BA’er og den AU Tekniske chef, hvor den løbende koordinering mel-

lem leverandøren og modtagerne af driftsydelse kan foregå, herunder dialog omkring samarbejde, for-

ventningsafstemning og tilfredshed med leverancerne.

Side 22 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



6. Fordele, ulemper og kompensering

Begge organisationsmodeller er valide, og begge har en række fordele og ulemper. I organisationsmodel

B1, hvor ophæng er mod dekanen, eksisterer der udfordringer i forhold til at opnå standardiseringer på

tværs af AU, f.eks. inden for leverede services og anvendelse af it-systemer, herunder tegninger, datare-

gistrering og rapportering på nøgletal. I organisationsmodel B2, hvor ophæng er mod vicedirektøren, er

den væsentligste udfordring, at hovedområdet ikke har den direkte organisatoriske kontrol med byg-

ningsdriften, hvorved der kan være en risiko for manglende fokus på hovedområdets forretning.

I begge organisationsmodeller kompenseres der for udfordringerne. I scenarie B1 (dekanophæng) an-

sættes en stærk faglig AU teknisk chef i den centraladministrative bygningsdrift til at drive standardise-

ringen på tværs af AU. Derudover er en høj grad af controlling med til at sikre, at hovedområderne ef-

terlever centralt udstukne procedurer og retningslinjer. I scenarie B2 (vicedirektørophæng) ansættes

ved hovedområdet en BA til at sikre, at bygningsdriften varetages således, at områdets forretning un-

derstøttes bedst muligt. Dette betyder, at de strategiske og taktiske beslutninger varetages af den byg-

ningsansvarlige, mens styringen af den operationelle bygningsdrift overlades til driftschefen.

I nedenstående tabel 2 og 3 kan ses en oversigt over fordele, ulemper og kompenseringer for de to orga-

nisationsmodeller B1 og B2.

Tabel 1: Organisationsmodel B1, Dekanophæng – Fordele, ulemper og kompensering

Fordele Ulemper Kompensering

Mål for bygningsdrift fast-

sættes af dekanen.

Dekanen kan nedpriorite-

re bygningsområdet.

Vedligeholdelsesplaner skal

godkendes af vicedirektø-

ren.

Hovedområdet er ansvarlig

for egen økonomi og byg-

ningsdrift.

Vicedirektøren skal im-

plementere fælles stan-

darder i fire forskellige de-

centrale driftsorganisatio-

ner.

Vicedirektør-/teknisk chef-

forum til koordinering og

standardisering – under-

støttet af central control-

ling.

Eksisterende nærhed til

hovedområdet bibeholdes.

Svært for en central tek-

nisk forvaltning at udøve

indflydelse decentralt.

Opbygning af en faglig

stærk central TEK.

Driftspersonalet føler sig

som en del af hovedområ-

det og er villigt til at yde

ekstra indsats.

Ikke altid standardydelser

på tværs af AU’s fire nye

hovedområder.

Fælles standard for ydelser

og services på tværs af AU.

Side 23 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Tabel 2: Organisationsmodel B2, Vicedirektørophæng – Fordele, ulemper og kompensering

Fordele Ulemper Kompensering

Mål for bygningsdrift fast-

sættes af vicedirektøren.

Dekanen kan nedpriorite-

re bygningsområdet.

Teknisk chef kan eskalere

sager op ad i systemet.

Hovedområdet er ansvarlig

for egen økonomi.

Hovedområdet afgiver rå-

deret over egen driftsor-

ganisation på grund af

fremtidig central foran-

kring.

Ansættelse af BA i hoved-

området.

Centralt ansvar for byg-

ningsdrift.

Risiko for, at BA opbygger

parallelorganisation i ho-

vedområderne.

Opbygning af forum for

driftschefer og bygningsan-

svarlige til løbende forvent-

ningsafstemning. Understøtter standardise-

ring på tværs, videndeling

og gensidig læring.

Side 24 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



7. Afdelinger og roller

7.1 Afdelingerne

Rationalet i organisationsmodellerne B1 og B2 er, at der etableres to afdelinger, benævnt Byggeafdelin-

gen og Udviklingsafdelingen, der tilsammen udgør den centrale administration, TEK. Disse to afdelin-

gen arbejder strategisk inden for henholdsvis bygningsområdet og driftsområdet og fastsætter således

de overordnede rammer, inden for hvilke hovedområder og de udførende driftsorganisationer kan agere

og levere services til AU og dets brugere.

Byggeafdelingen er ansvarlig for løbende at fastlægge den overordnede strategiske retning for byg-

ningsmassen på AU, herunder udmøntning af Visionsplan 2010 – 2028. Til at understøtte hovedområ-

dernes arbejde med at realiserer visionsplanen, leverer byggeafdelingen projektledelsesressourcer til at

lede bygge- og/eller større renoveringsprojekter på tværs af AU.

Udviklingsafdelingen er ansvarlig for at sætte den strategiske kurs for bygningsdriften på AU, hvilket

sker i løbende dialog med hovedområderne. Udviklingsafdelingen fastlægger ligeledes standardiserede

løsninger på tværs af AU samt optimerer og digitaliserer eksisterende processer, metoder og værktøjer.

I forbindelse med dette arbejde, leverer udviklingsafdelingen administrativ støtte til hovedområderne til

understøttelse af den daglige drift såvel som ved implementeringer af standardiserede processer og sy-

stemer, herunder sparring og controlling. Dette sker for at sikre, at fastlagte procedurebeskrivelser an-

vendes i overensstemmelse med gældende retningslinjer.

I hovedområderne fastlægges den strategiske retning for egen bygningsmasse, og der udarbejdes bud-

getter og prioriterede indsatslister for den tilknyttede udførende driftsorganisation. Dette arbejde koor-

dineres med de centrale enheder, så det sikres, at den overordnede strategi følges, og de enkelte hoved-

områder arbejder i samme retning. Det er således i hovedområderne, at den udarbejdede strategi opera-

tionaliseres og fastlagte tværgående standarder implementeres.

7.2 Rollerne

Tydeliggørelse af organisationsmodellerne opnås også gennem beskrivelse af de nye roller i bygnings-

driften. I princippet er seks nye roller relevante at adressere:

Byggechef HO teknisk chef

AU teknisk chef Driftschef

Bygningsansvarlig Driftsinspektør

Flere af rollerne vil være identiske på tværs af de to organisationsmodeller. I begge modeller opdeles le-

delsen af den centrale organisation (TEK) i to roller, dels en byggechef og dels en AU teknisk chef. Byg-

gechefen tager sig primært af større byggesager, der involverer kontakt til UBST, FEAS og rådgivere,

herunder arkitekter, ingeniører og advokater. AU teknisk chef har ansvaret for metoder, processer og

værktøjer i forbindelse med drift at bygningerne.

Den decentrale ledelsesopgave af bygningsdriften er forskellig i de to organisationsmodeller (se Figur 8:

Centrale roller i organisationsmodellerne B1 og B2). I model B1 har hovedområdet en HO teknisk chef,

som tager sig af dels de mere strategiske og taktiske opgaver, dels de mere operationelle. De strategiske

og taktiske opgaver er eksempelvis styring af bygningsmassens udnyttelse, prioritering og godkendelse

Side 25 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



af vedligeholdelsesplaner samt budgetforslag. De mere operationelle opgaver er eksempelvis personale-

ledelse, optimering af services, processer, metoder og værktøjer.

I model B2 (vicedirektørophæng) er HO teknisk chefs rolle fra B1 delt op i to roller: En bygningsansvar-

lig, som håndterer de strategiske opgaver og godkender de taktiske, og en driftschef, der udarbejder op-

læg til de taktiske opgaver samt varetager de operationelle opgaver.

De centrale roller, byggechef og AU teknisk chef, er hver lig med én fuldtidsstilling, dette gælder også

for den decentrale HO tekniske chef (B1) og for driftschefen (B2).

Figur 8: Centrale roller i organisationsmodellerne B1 og B2

Ved optælling af antallet af roller i Figur 8: Centrale roller i organisationsmodellerne B1 og B2 kan det

umiddelbart se ud, som om at bygningsdriften er besat med flere fuldtidsstillinger i B2 end i B1, idet der

i B2 er fire BA’er og fire driftschefer, mens B1 "kun" har fire tekniske chefer. Dette skal dog sammenlig-

nes med, at der i B1 vil være flere medarbejdere i den centrale organisation, der er beskæftiget med at

udføre controlling af hovedområderne. Det vurderes således, at personaleomkostningerne af de to sce-

narier er de samme.

En overordnet beskrivelse af rollefordelingen mellem centrale aktører og enheder i organisationsmodel-

lerne B1 og B2 kan ses i Figur 9: Roller i bygningsdriftsorganisationen. Driftsinspektørernes rolle er

ikke beskrevet, idet denne opgave er henlagt til implementering af organisationsudviklingsprojektet,

som kommer i umiddelbar forlængelse af beslutning omkring organisering af bygningsdriften.

En mere detaljeret beskrivelse af de enkelte roller, herunder ansvar, opgaver og kompetencer findes i

Bilag 11: Rollebeskrivelser i bygningsdriftsorganisation.

B1 Dekan ophæng B2 Vicedirektør ophæng

Byggechef

AU Teknisk chef

HO Teknisk chef

Bygningsansvarlig

Driftsinspektører

Driftschef

=

=

=

=

= ophæng mod Vicedirektør = ophæng mod dekan

AU

Fo

ku

sere

tH

ov

edo

mrå

de

fok

use

ret

Side 26 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Figur 9: Roller i bygningsdriftsorganisationen

Byggechef

Strategisk retning for AU’s bygningsmasse og projektledelsesstøtte til ho-

vedområderne

• Daglig leder af byggeafdelingen, der er centralt forankret i TEK.• Leverer ressourcer til at lede bygge- og udviklingsprojekter på tværs af hovedom-

råderne.• Fastsætter løbende strategisk planlægning for byggemassen på AU.• Leder udmøntningen af Visionsplan 2010 – 2028.• Forestår finansielle makroprognoser af bygningsdrift på AU.• Leder og håndterer udbudsprocessen i forbindelse med byggeprojekter

AU teknisk

chef

Strategisk retning for bygningsdriften, fælles standarder og controlling

• Daglig leder af udviklingsafdelingen, der er centralt forankret i TEK.• Leverer administrativ støtte til udførende driftsorganisationer og hovedområ-

derne.• Fastsætte strategisk retning for bygningsdriften med input fra hovedområderne.• Leder standardisering og digitalisering af processer og metoder på tværs af AU.• Leverer støtte til implementering og eksekvering af fælles standarder (control-

ling).• Ansvarlig for data management, herunder ensartet datahåndtering på AU.

HO teknisk

chef

Strategisk arbejde med bygningsmasse og operationel styring af driften ihovedområdet

• Rolle er en kombination af rollen for henholdsvis BA og driftschef.

Bygnings-

ansvarlig

Strategisk arbejde med hovedområdets bygningsmasse

• Ansat ved hovedområdet og arbejder strategisk med hovedområdets bygnings-masse.

• Indsamler viden og data og fastlægger hovedområdets behov inden for byg-ningsdrift.

• Ansvarlig for budgetprocessen vedrørende bygningsdrift på hovedområdeni-veau.

• Deltager i prioriteringen af indsatser inden for områderne nybyg og drift i ho-vedområdet.

• Ansvarlig for implementering af særlige indsatsområder inden for hovedområ-det.

• Vurderer løbende ydelser leveret af den centrale driftsorganisation

Side 27 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Driftschef

Operationel styring af bygningsdriften samt overordnet personaleledelse

• Ansvarlig for overordnet personaleledelse af hovedområdets udførende driftsor-ganisation.

• Overvåger og varetager bygningsinstallationer.• Deltager i udarbejdelsen af vedligeholdelsesplaner og bidrager med forslag til

indsatsprioriteringer.• Tilpasser driftsorganisationen til udarbejdet strategi for bygningsdrift.• Har kontakt til og samarbejder med eksterne leverandører og kontrollerer leve-

rede ydelser.• Har kendskab til myndighedskrav inden for driftsområdet og sikre at disse imø-

dekommes.

Side 28 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



8. Håndtering af den geografiske udfordring

I såvel organisationsmodel B1 som B2 eksisterer der en geografisk udfordring i forhold til håndtering og

servicering af AU’s spredte bygningsmasse uden for Århus. De væsentligste udfordringer ved geografien

er:

Flere hovedområder på samme lokalitet.

Enkelte hovedområder er repræsenteret på flere lokaliteter.

Bygningsmassen på flere lokaliteter er for lille til at kunne beskæftige en driftsinspektør.

Projektledelse og de centrale projektressourcer ved byggeprojekter vil typisk være forankret i

Århus.

Løsningen på de geografiske udfordringer er ”Entreprenørmodellen”, hvor ét hovedområde lokalt drif-

ter bygningerne for et andet hovedområde på baggrund af en sammensat aftale.

8.1 Flere hovedområder på samme lokalitet

I Århus vil der være fire hovedområder med hver deres driftsorganisation tilknyttet. Der vil på denne

lokalitet også blive behov for entreprenørmodellen, hvor ét hovedområde drifter for et andet hovedom-

råde. Denne situation opstår, hvis ét hovedområde har en mindre bygning, der et tæt integreret i et om-

råde, hvor bygningsmassen primært hører under et andet hovedområde.

8.2 Hovedområder er repræsenteret på flere lokaliteter

Konsekvensen af, at hovedområder er repræsenteret på flere lokaliteter, er, at driftsinspektørerne på

disse lokaliteter refererer til en teknisk chef/driftschef, som er forankret på en anden lokalitet. Dette vil,

for driftsinspektører og tekniske chefer/driftschefer resultere i en del rejseaktivitet.

8.3 Lokaliteter er for små til at kunne beskæftige en driftsinspektør

De lokaliteter, som er for små til at kunne beskæftige en driftsinspektør, vil blive grupperet således, at

én driftsinspektør dækker hele gruppen. De lokale rengøringsfolk og betjente refererer til driftsinspek-

tøren, som deler sin arbejdsuge op med faste dage på de forskellige lokaliteter. Den endelige gruppering

af de mindre lokaliteter er et anliggende for hovedområderne. Arbejdet med den endelige gruppering

henlægges som en aktivitet i implementeringsfasen.

8.4 Projektledelse og de centrale projektressourcer ved byggeprojekter

Den centrale del af bygningsdriften (TEK) udbygges med en stærkere organisation for byggesager. Pro-

jekterne bemandes på tværs af AU, men med ressourcer fra byggeafdelingen som de drivende kræfter. I

det omfang der skal bygges uden for Århus, vil dette resultere i en væsentlig rejseaktivitet, hvilket dog

må betragtes som en nødvendighed, såfremt den kritiske masse i byggeafdelingen skal opnås.

Side 29 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



9. Forventede gevinster

Afsnittet har til formål at adressere og beskrive de gevinster, som kan forventes at tilgå AU ved imple-

menteringen af en af de to organisationsmodeller, der er fremlagt i nærværende indstilling.

Gevinsterne beskrives i forhold til indfrielse af de af universitetsledelsen opstillede vurderingsparamet-

re, der lyder:

Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne af AU

Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer

Ansvarlig og sikker administration af Universitetets midler

En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer

Færrest mulige administrative enheder.

Fordele og muligheder for gevinstrealisering anses for at være de samme for AU uagtet, hvilken organi-

sationsmodel (B1 eller B2) der vælges.

9.1 Professionel betjening på højt serviceniveau af brugerne på AU

Nem adgang til bygningsdriften

Medarbejderne i den nye driftsorganisation vil være placeret under de enkelte hovedområder og vil have

faste ansvarsområder i form af specifikke bygninger, områder og udendørs arealer, hvor de udfører de-

res daglige arbejdsopgaver. Denne lokale placering vil gøre driftspersonalet synligt i forhold til brugerne

af universitetet og bidrage til et øget personligt kendskab mellem leverandørerne af driftsydelser og

modtagerne. Adgangen og den daglige kontakt til bygningsdriften vil af brugerne opleves som værende

direkte og nem.

Hurtige svartider

Muligheden for en daglig tæt kontakt mellem AU’s brugere og bygningsdriften vil også give mulighed

for, at opgaver kan overdrages hurtigt til driftsenheden. Dette bevirker, at der kan tages hånd om opga-

veløsningen med det samme, herunder identificering af problemstilling, planlægning af løsning samt ef-

terfølgende eksekvering heraf. Brugerne vil opleve, at der reageres hurtigt på opståede driftsmæssige

udfordringer, og at driftsenhedens svartider er korte (tiden fra en opgave er indmeldt, til den er udført).

Med den kapacitet, som findes i bygningsdriften, forventes der en høj grad af tilfredshed hos kunderne.

Fleksibilitet og proaktivitet i opgaveløsning

Driftsmedarbejderne vil ligeledes drage fordel af relationen til hovedområderne, hvorved kendskab til

såvel bygninger som kundernes behov er til stede. Denne indsigt og historik giver driftsmedarbejderne

mulighed for at agere proaktivt i forhold til service og drift og bidrager også til at sikre en høj kundetil-

fredshed. Indsigt i lokale forhold bidrager til at øge kvaliteten i opgaveudførelse, det vil sige som specifi-

ceret, til aftalt tid og inden for den økonomiske ramme. Dette bereder samtidig vejen for at udvikle og

indføre fælles standarder for hele AU.

Side 30 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



9.2 Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveau-er

Forbedret ledelsesbetjening og kvalitet i styringsinformationer

Oprettelsen af stærke centrale enheder med ansvar for at drive tværgående ledelsesnetværk og kontrol-

lere, at fastlagte standarder og procedure overholdes, vil bidrage til forøget kvalitet i ledelsesbetjenin-

gen. Dette vil forbedre mulighederne for at imødekomme krav fra institut-, dekan- og universitetsni-

veau angående tilvejebringelse af anvendelige data og styringsinformationer for bygningsdriften på

tværs af AU.

Proaktiv sparring

Forbedrede muligheder for at generere tværgående sammenlignelige styringsinformationer for byg-

ningsdriften betyder, at indsatsområder tidligere vil kunne identificeres og nye initiativer planlægges.

Hermed vil bygningsdriften kunne bidrage med en mere proaktiv sparring i forhold til alle AU’s niveau-

er.

9.3 Ansvarlig og sikker administration af AU’s midler

Professionalisme gennem standardisering og digitalisering

En ansvarlig administration af AU’s midler opnås i organisationsmodellerne igennem den øgede centra-

le controlling samt opsætningen af ledelsesnetværk og fora mellem centrale aktører inden for bygnings-

driften. I disse fora opnås enighed om standardiseringer, såsom udbudsmateriale, arbejdsbeskrivelser

og procedurer. Øget standardisering og digitalisering er forudsætninger for en effektivisering af byg-

ningsdriftens processer og systemer.

9.4 En rationel og effektiv anvendelse af administrative og andre ressourcer

Nyttiggørelse af viden på tværs

Centralt forankrede udviklingsprojekter og byggeprojekter med inddragelse af lokal ekspertise vil bety-

de, at det i endnu højere grad bliver muligt at nyttiggøre viden på tværs af AU.

Nyttiggørelse af lokal viden

Den lokale placering af driftspersonalet betyder, at bygningsdriften udvikler og fastholder kompetencer

og indsigt i de enkelte bygningers forhold og tilstand. Ved at fastholde denne kompetence forventes det,

at færre ressourcer er nødvendige i opgaveløsningen, samtidig med at løsningen nås hurtigere og med et

bedre resultat.

Bedre kapacitetsudnyttelse

Den løbende koordinering mellem de enkelte projektledere samt i de enkelte ledelsesfora vil bidrage til

bedre prioritering og planlægning af projekter. Det bevirker, at kapacitetsudnyttelsen af de anvendte

ressourcer optimeres.

Agere som én enhed

Det øgede ledelsessamarbejde og det faglige centralt forankrede projektlederteam vil bidrage til, at byg-

ningsdriften i højere grad vil agere som én enhed indadtil og over for eksterne samarbejdspartnere.

Indgåelse af fælles indkøbsaftaler (Service Level Agreements) vil dermed give mulighed for at opnå for-

dele i form af bedre vilkår og priser.

Side 31 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



9.5 Færrest mulige administrative enheder

Organisatorisk gennemskuelighed og klare kommandoveje

Organisationsmodellerne indeholder begge klare kommandoveje samt rolle- og ansvarsfordeling mel-

lem de centrale og decentrale enheder. Antallet af niveauer giver en sammenlignelig organisationsstruk-

tur på tværs af de enkelte hovedområder. Organisationsmodellerne giver ligeledes gode muligheder for

at initiere og koordinere tværgående initiativer, mens antallet af beslutningstagere på de enkelte ledel-

sesmæssige niveauer er af en hensigtsmæssig størrelse. Grundlæggende har modellerne en organisato-

risk gennemskuelighed, der generelt gør det let for AU’s ledelse og brugere at henvende sig til bygnings-

driften.

Side 32 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



10. Implementeringsplan

Når beslutningen er truffet vedrørende den fremtidige organisering af bygningsdriften for AU, påbe-

gyndes implementeringen af den nye bygningsdriftsorganisation. Arbejdsudvalget har identificeret fire

arbejdsstrømme, der tilsammen udgør implementeringsplanen (se Figur 10: Implementeringsplan).

De fire arbejdsstrømme er:

Organisationsudvikling

Strategiudvikling og implementering

Etablering af præstationsmålinger (KPI’er)

Fra bygningsdrift til facility management.

Figur 10: Implementeringsplan

10.1 Organisationsudvikling

Aktiviteterne i denne arbejdsstrøm understøtter opbygningen af den kommende organisation for byg-

ningsdrift, herunder fastlæggelse af den nøjagtige opgavesplit, ansvar og roller i organisationen, detalje-

ring af den geografiske løsning, fastlæggelse af samarbejdsformer, netværks fora og mødestrukturer

samt detaljering af organisationen og udvikling heraf i de fire hovedområder.

Q2 - 2011 Q3 - 2011 Q4 - 2011

Or

ga

nis

ati

on

KP

ier

Str

ate

gi

og

imp

le-

me

n-

teri

ng

Fra

By

gn

ing

s-

dri

ftti

lF

M

Fastlægopgavesplit, roller

og ansvar

Detaljer geografiskløsning

Q1- 2012

Fastlæghovedområdetsorganisering og

bemanding

Fastlæg strukturer fortværgående samarbejde

Udarbejdstrategiplan for

bygningsdrift

Etablér projekt-organisationer

Detaljerindsatsområder

Definér ogmålsæt KPI’er

ImplementérKPI’er

Mål og følg op påKPI’er

Fastlæg denadministrativeorganisation

Fastlæggelse af udvidelseaf bygningsdriftsområdet

til at omfatte flerestøttefunktioner

Flytopgaver

mellem VDområder

Beslutningstidspunkt7/2 2011

Q1 - 2011

Side 33 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Fastlæg den administrative organisation

Besættelse af de nye roller i organisationen, i den centrale organisation (TEK) og i hovedområderne,

herunder udarbejdelse af stillingsbeskrivelser og gennemførelse af interview.

Fastlæggelse af opgavesplit, roller og ansvar

En endelig detaljering af opgavesplittet skal besluttes, herunder specificering af 1) Ansvar for retnings-

linjer, 2) Ansvar for udførelse og 3) Hvem der udfører opgaven.

Detaljering af geografisk løsning

Det i indstillingen fremførte løsningsforslag af de geografiske udfordringer for bygningsdriften skal del-

taljeres i forhold til håndtering af henholdsvs ”våde” og ”tørre” områder. Det skal bl.a. fastlægges, hvor-

dan drift af bygningsmasse for andre hovedområder skal organiseres ved hjælp af entreprenørordnin-

ger.

Fastlæggelse af mødestruktur for tværgående samarbejde

Samarbejdsformerne mellem bygningsdriftens aktører skal fastlægges.

Fastlæggelse af bemanding

Oplæg til organisationsdiagram med tilhørende indplacering af medarbejdergrupper, årsværk og refe-

renceforhold skal udføres i hvert hovedområde samt i TEK.

10.2 Strategiudvikling og implementering

Aktiviteterne i denne arbejdsstrøm omfatter fastlæggelse af den strategiske retning for bygningsdriften

på AU, herunder identificering og prioritering af indsatsområder samt implementering af understøtten-

de aktiviteter. De administrative funktioner vil med stor sandsynlighed blive mødt med mål for effekti-

visering, hvilket vil stille krav til optimering

Udarbejdelse af strategiplan

Efter at opgavesplit, roller og ansvar er på plads iværksættes arbejdet med at udarbejde en strategi for

bygningsdriftsområdet, der bl.a. indeholder en vision for, hvordan bygningsdriften vil støtte AU, hvor-

dan denne støtte kan realiseres, samt hvordan identificerede indsatsområder skal prioriteres.

Etablering af projektorganisationer

For hvert indsatsområde nedsættes en projektorganisation bestående af en styregruppe og et projekt-

team. Projektteamet er ansvarlig for at drive processen, mens styregruppen inddrages efter behov samt

træffer principielle beslutninger baseret på projektteamets anbefalinger. Der nedsættes én projektorga-

nisation pr. indsatsområde.

Detaljering af indsatsområder

De nedsatte projektteam er ansvarlige for at nedbryde indsatsområder i aktiviteter og handleplaner og

få disse gennemført. Mulige indsatsområder kunne være etablering af et fælles FM-system, opdatering

af tegningsarkiv, etablering af fælles standarder for kontoplan eller fælles indkøbsproces og lignende.

Side 34 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



10.3 Etablering af præstationsmålinger (KPI’er)

Det vil være centralt for optimering af bygningsdriften og fastholdelse af resultater at definere og mål-

sætte præstationsmålinger. En forudsætning herfor er dog, at it-systemer indeholder tilstrækkeligt kor-

rekt og brugbar information til etablering af målinger.

Definition og målsætning af KPI’er

Arbejdet med KPI’er kan påbegyndes efter første ansættelsesrunde, hvor præstationsmål kan identifice-

res og fastsættes for henholdsvis den centrale byggeafdeling og den centrale udviklingsafdeling. Efter

anden ansættelsesrunde kan præstationsmål identificeres for hovedområderne, ligesom koordinering

på tværs af bygningsdriftsorganisationen vedrørende identificering og opsætning af fælles KPI’er kan

gennemføres.

Implementering af KPI’er

Når præstationsmål er identificeret og fastlagt, bredes kendskab til disse ud i organisationen, så medar-

bejderne ved, hvilke succeskriterier bygningsdriftsorganisationen som helhed måles på, samt hvilke

succeskriterier deres lokale enhed måles på, og hvordan disse indbyrdes hænger sammen. Medarbej-

derne får derved viden om, hvordan deres indsats understøtter strategien for bygningsdriften.

Måling og opfølgning på KPI’er

Når præstationsmål er implementeret i bygningsdriftsorganisationen, foretages løbende måling og op-

følgning på realiseringen af fastsatte præstationsmål. Eventuelle justeringer af fastsatte KPI’er bringes

op i relevant fora, hvorefter beslutning om justering foretages.

10.4 Fra bygningsdrift til facility management

En udvidelse af bygningsdriftsområdet på AU til at dække det mere bredt definerede facility manage-

ment ligger ligefor med det sigte at forenkle og tydeliggøre forankringen af de administrative opgaver.

Dette arbejde vil involvere en analyse af, hvorvidt det giver mening at lægge nogle af forretningsstøtte-

funktionerne, såsom postomdeling, reception, kantinedrift ind under bygningsdriftsorganisationen.

Side 35 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



11. Kritiske succesfaktorer

En række forudsætninger er nødvendige, for at den nye organisation kan opnå de ønskede og forventede

resultater. For begge scenarier er opfyldelsen af følgende kritiske succesfaktorer en forudsætning:

Oprettelse af stærke centrale organisatoriske enheder og chefer (byggeafdeling, udviklingsafde-

ling)

Ansættelse af ledende medarbejdere i overensstemmelse med angivne roller og kompetencer og

detaljering af opgavesplittet mellem organisationens roller

Opnåelse af en kulturændring

Skabelse af en platform for forandring

Skabelse af en visions-/strategiplan for bygningsdriftens udvikling

Skabelse af en medarbejdergruppe, som kan drive optimeringen af bygningsdriften

Stille tilstrækkelige ressourcer til rådighed for implementeringen

Definere og etablere præstationsmålinger (KPI’er) for bygningsdriften.

11.1 Oprettelse af stærke centrale organisatoriske enheder og chefer

I begge scenarier er fokus i bygningsdriften rettet mod hovedområdets individuelle forretning og bru-

gernes behov. For at kunne realisere standardiseringer og optimering på tværs af AU er det en forud-

sætning, at de centrale enheder bliver stærke både organisatorisk og fagligt. Dette sker bl.a. gennem an-

sættelse af de rette personprofiler, der besidder de nødvendige kompetencer, som skal til, for at den

centrale enhed kan spille en rolle i den fremtidige bygningsdriftsorganisation. Derudover er det ligele-

des afgørende, at universitetsledelsen og vicedirektørerne bakker op omkring personer og initiativer,

igangsat og drevet fra den centrale organisation.

11.2 Ansættelse af ledende medarbejdere og detaljering af opgavesplittet

Det er væsentligt, at rollerne i bygningsdriften bliver besat med medarbejdere, som besidder de rigtige

kvalifikationer og kompetencer - såvel fagligt som personligt. I forbindelse med drift af bygningsmassen

er en stor grad af faglighed påkrævet i forhold til at kunne optimere metoder, processer og værktøjer.

For at kunne udmønte den i visionsplanen opsatte målsætning, er der derimod behov for mere admini-

strative, samarbejds- og forhandlingsmæssige kompetencer.

For at skabe en tydelig og transparent organisation er det nødvendigt med en detaljeret og fyldestgø-

rende beskrivelse af opgavesplittet mellem organisationens roller i forhold til varetagelse af opgaver og

aktiviteter, som vedrører bygningsdriften. Det vil i dette arbejde være hensigtsmæssigt at få følgende

specificeret for alle opgaver: (i) Hvem der har ansvar for design og definition af retningslinjer og proce-

durer, (ii) Hvem der har ansvar for opgavens udførelse og (iii) Hvem der er den udførende (eller har den

direkte reference for de udførende medarbejdere).

Side 36 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



11.3 Opnåelse af kulturændring

Det er en forudsætning, at bygningsdriften på alle niveauer på AU accepterer, at der i visse tilfælde må

gives afkald på individuelle behov og ønsker med det sigte at kunne standardisere på tværs af AU. Dette

forudsætter en pragmatisk indgangsvinkel til etablering af enkle løsninger for procedurer, metoder og

værktøjer – der, hvor det giver fordele at standardisere. Bygningsdriftens aktører må således forberede

sig på, at der kan opstå situationer, hvor den enkelte må gå på kompromis for fællesskabets bedste.

11.4 Skabe en platform for forandring

For at opnå en succesfuld implementering er det afgørende, at medarbejdere og ledere i bygningsdriften

(såvel som universitetsledelsen) støtter op omkring organisationsændringerne. En sådan opbakning

kræver, at det er en fælles forståelse af, hvorfor ændringsinitiativerne igangsættes, og hvilke gevinster

man påtænker at opnå ved ændringerne. Virkemidlet i denne forbindelse er udarbejdelsen af et doku-

ment, der tydeliggør, hvorfor bygningsdriften skal optimeres og på hvilke præmisser - herunder eksem-

pelvis kvalitet, service og/eller omkostninger.

11.5 Skabelse af en vision/strategiplan for bygningsdriftens udvikling

Der skal etableres en fælles forståelse af, hvordan bygningsdriften på AU ser ud tre til fem år frem i ti-

den, hvilket sker med udformningen af en vision/strategi for udviklingen/optimeringen af bygningsdrif-

ten. Dette visions-/strategidokument vil fungere som et pejlemærke i forhold til udmøntning af strategi-

en gennem en nedbrydning af identificerede indsatsområder i projektplaner og løsninger under det

egentlige arbejde med implementeringen af strategien.

11.6 Skabe en medarbejdergruppe, som kan drive optimeringen

For at opnå succes med forandringerne skal der etableres en gruppe af ledende medarbejdere og nøgle-

personer, som tør og vil gå foran i forløbet med implementering af strategien. De to chefer i den centrale

enhed vil sammen med de tekniske chefer/driftschefer være en naturlig drivende kraft i strategiimple-

menteringen.

11.7 Tilstrækkelige ressourcer til rådighed for implementering

Nogle af indsatsområderne i strategiimplementeringen vil kræve en større eller mindre ressourceind-

sats og det er kritisk at de fornødne ressourcer er tilgængelige.

11.8 Definere og etablere præstationsmålinger (KPI’er) for bygningsdriften

For at kunne fastlægge, om de implementerede organisatoriske og procesmæssige forandringer i byg-

ningsdriften har den ønskede effekt, skal måltal for præstationsmålinger defineres og besluttes. Der skal

opnås enighed om, på hvilke parametre bygningsdriften skal måles, således at resultaterne af igangsatte

indsatser kan rapporteres til relevante ledelsesgrupper. Disse præstationsmæssige måltal, KPI’er, sikrer,

at AU har mulighed for at monitorere bygningsdriftens præstationsniveau og derigennem fastholde og

kontinuerligt forbedre dette.

For at identificerede og fastlagte præstationsmåltal kan implementeres i bygningsdriftsorganisationen

er det nødvendigt, at organisationen har den nødvendige systemunderstøttelse til at kunne fremskaffe,

Side 37 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



behandle og formidle relevante data. Opnåelsen at en hensigtsmæssig it-understøttelse i bygningsdrif-

ten på AU er derfor et krav, inden arbejdet med måltal kan påbegyndes.

Side 38 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12. Bilag

Side 39 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.1 Bilag 1: Konkretisering af mål/vurderingskriterier

Side 40 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 41 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.2 Bilag 2: Bygningsmassens fordeling på AU og forventninger til udvidelse

Side 42 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 43 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.3 Bilag 3: Kortlægning af nuværende opgaver ved bygningsdrift på AU

Side 44 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.4 Bilag 4: Årsværk og residualopgaver

Side 45 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.5 Bilag 5: Nuværende organisering af bygningsdriften.

Side 46 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.6 Bilag 6: Omkostninger i forbindelse med bygningsdrift på AU

Side 47 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.7 Bilag 7: Tre arketyper – oversigt

Side 48 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.8 Bilag 8: Tre arketyper - detaljeret definition

Side 49 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 50 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 51 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 52 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.9 Bilag 9: Tre arketyper – sammenfatning

Side 53 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.10 Bilag 10: Tre arketyper – fordele og ulemper

Side 54 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Side 55 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



12.11 Bilag 11: Rollebeskrivelser i bygningsdriftsorganisationen

Byggechef (AU-fokuseret)

Byggechefen er leder af byggeafdelingen, som er en centralt forankret enhed, der – sammen med udvik-

lingsafdelingen - udgør TEK. Byggechefen er ansvarlig for den daglig ledelse af afdelingen og dens med-

arbejdere, der består af projektledere og ingeniører, der bistår med projektledelse af byggeprojekter for

AU. Byggechefens ansvarsområder omhandler bl.a.: Udvikling af byggeafdelingen, udmøntning af Visi-

onsplan 2010-2028, strategisk planlægning for bygningsmassen, facilitering af projekter, løbende op-

samling af behov samt kontakt til interne og eksterne interessenter, herunder hovedområderne, UBST,

FEAS og eksterne leverandører, såsom rådgivere, arkitekter, ingeniører og advokater. Rollen som byg-

ningschef kræver social intelligens, evnen til at samarbejde og skabe netværk, navigere imellem samt

indgå kompromiser med AU’s forskellige interessentgrupper.

Byggechef – opgaver

Daglig leder af central byggeafdeling, bestående af projektledere og ingeniører, som kører byg-

geprojekter for AU

Facilitering af strategisk og organisatorisk udvikling af byggeafdelingen

Faciliteringen af planlagte nybygninger og større renoveringsprojekter, herunder ansvar for

udmøntning af Visionsplan 2010 – 2028

Ansvar for opsamling af behov til bygningsmasse, forecasting af m2 samt koordinering af byg-

ningsmassens anvendelse

Ansvar for løbende strategisk planlægning af AU’s bygningsmasse (tre til ti års horisont)

Administrativt ansvar for kvalitetsudvikling, ledelsessupport og procesforbedringer inden for

området nybyg og større renoveringer

Håndtering af relationer til eksterne rådgivere: arkitekter, ingeniører og advokater

Indledende kontakt til AU’s udlejere, herunder UBST og FEAS

Ansvar for håndtering af tegninger ved nybygninger og større renoveringer

Administrativt ansvar for håndtering af udbud i forbindelse med byggeprojekter

Overordnet administrativt ansvar for gennemførsel af byggesager og efterfølgende projekteva-

lueringer

Administrativ ansvarlig for erhvervelse og afhændelse af AU’s bygninger

Personaleadministration, medarbejder- og lederudvikling, personalepolitik og lønpolitik

Ansvar for finansielle makroprognoser af bygningsdrift på AU

Bistand til vicedirektøren og den øvrige ledelse i forhold til ledelsesinformation og data

Intern og ekstern kommunikation samt informationsvirksomhed.

Side 56 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Byggechef – kompetencer

Har stærke kommunikations- og formidlingskompetencer

Besidder stor personlig integritet og evnen til at skabe tillid hos interne samarbejdspartnere,

herunder hovedområdernes administrative ledelse

Er social intelligent med et stærkt drive samt evnen og viljen til at inspirere og motivere andre

mennesker

Har evnen til at kunne forstå og sætte sig ind i hovedområdernes forretning samt afledte behov

for bygninger og faciliteter

Har gode samarbejdsevner – også i samarbejdet med højtuddannede mennesker med stærke

meninger og vilje

Besidder evnen til at begå sig og navigere i et universitetsmæssigt ledelsesmiljø

Har evnen til at skabe relationer

Har blik for og evne til at prioritere i arbejdsopgaverne

Er vedholdende og har gennemslagskraft samt evnen til at gennemføre igangsatte initiativer.

AU teknisk chef (AU-fokuseret)

AU teknisk chef er daglig leder af Udviklingsafdelingen, som er en centralt forankret enhed, der – sam-

men med byggeafdelingen – udgør TEK. AU teknisk chef er ansvarlig for den daglige ledelse af afdelin-

gen, der består af administrativt personale, der støtter den udførende driftsorganisation og hovedområ-

derne. Ansvarsområderne for AU tekniske chef omhandler bl.a.: Planlægning af den strategiske retning

for bygningsdriften påAU, ansvar for optimering og effektivisering af bygningsdriften på tværs af ho-

vedområderne, herunder services, processer, værktøjer og metoder, samt efterfølgende støtte i imple-

menteringen af fælles standarder og principper samt controlling. Rollen som AU teknisk chef kræver

stor faglig indsigt i driftsområdet, stærke analytiske egenskaber, gennemslagskraft, gode præstations-

evner samt forståelse for organisatoriske beslutningsprocesser i et universitetsmiljø.

AU teknisk chef – opgaver

Daglig leder af central udviklingsafdeling, bestående af administrativt personale

Ansvar for strategisk planlægning af bygningsdriften på AU, herunder udvikling af strategi

Ansvar for optimering og effektivisering af bygningsdriften på tværs af AU

Overordnet ansvar for standardisering og digitalisering af services, værktøjer, metoder på

tværs af AU

Ansvar for data management, ensartet data håndtering på tværs af AU, herunder opdatering af

datagrundlag for bygningsdriften

Ansvar for controlling af bygningsdriften i de fire hovedområder i forhold til overholdelse af

fælles standarder

Side 57 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Ansvar for etablering af præstationsmålinger for bygningsdrift (KPI’er) på tværs af AU.

AU teknisk chef – kompetencer

Besidder stor faglig indsigt i bygningsdriftsområdet, herunder kendskab til områder som CTS-

styring, køleanlæg, adgangskontrol, trykbærende anlæg, gasanlæg mv.

Har kendskab til seneste udvikling inden for bygningsdriftsområdet

Kan forstå og håndtere fakulteternes individuelle kulturer og behov

Er analytisk stærk og kunne udvikle og visualiseringer løsninger

Kan udarbejde beslutningsoplæg til universitetsledelsen for initiativer vedrørende optimering

af bygningsdriften

Besidder gode præsentationsevner og gennemslagskraft

Formår at overbevise andre gennem faglige argumenter og indsigt

Forstår organisatoriske beslutningsprocesser

Forstår forandringsledelse og strategiimplementering

Er vedholdende og formår at få gennemført initiativer for standardiseringer og procesoptime-

ringer på tværs af AU.

Side 58 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



HO teknisk chef (hovedområde-fokuseret)

HO teknisk chef er placeret i hovedområdet og varetager rollen som bygningsansvarlig såvel som drifts-

chef. Dette forudsætter derfor, at HO teknisk chef har evner til at arbejde strategisk med bygnings-

driftsområdet, er i besiddelse af en stor faglig indsigt i driftsområdet samt har erfaring med personale-

ledelse.

BA (hovedområde-fokuseret)

BA er placeret i hovedområdet og varetager hovedområdets interesser inden for bygningsdriftsområdet.

Den bygningsansvarlige har det strategiske ansvar for planlægning af hovedområdets bygningsmasse,

herunder bl.a. indsamling af viden og data vedrørende hovedområdets behov, udarbejdelse af økonomi-

ske budgetter og prioriterede aktivitetslister for vedligeholdelse og drift af bygningsmassen, optimering

af m2-udnyttelsen samt løbende vurderinger af brugernes (hovedområdets) tilfredshedsniveau i forhold

til leverede services inden for bygningsdriftsområdet. Rollen som bygningsansvarlig kræver bl.a. indsigt

i forskellige bygningstyper, herunder kendskab til deres anvendelse og installationer, solidt økonomisk

kendskab, evner inden for budgetudarbejdelse og økonomisk forecasting, forståelse for universitets-

mæssige kerneforretninger samt evne at kunne opsamle afledte behov og ønske og iværksætte handlin-

ger, der imødekommer disse.

Bygningsansvarlig – opgaver

Ansat ved hovedområdet og refererer til dekanen

Strategisk ansvarlig for fakultetets planlægning af hovedområdets bygningsmasse, herunder at

indsamle viden og data vedrørende hovedområdernes behov, forhandle med brugere, udarbej-

de finansielt beslutningsgrundlag/indstillinger

Ansvar for hovedområdets m2-udnyttelse, allokering og funktion

Ansvar for hovedområdets indretning af arbejdspladser

Ansvar for vedligeholdelsesbudget og ejendomsportefølje

Indgår i styregruppen på byggeprojekter

Ansvar for godkendelse af indvendige vedligeholdelsesplaner samt prioritering af indsatser

(baseret på oplæg fra driftschefen)

Ansvar for budgetprocessen vedrørende bygningsdrift på hovedområdeniveau

Ansvar for implementering af særlige indsatsområder, eksempelvis energioptimering

Kontrollant af ydelser leveret af centralt forankret driftsorganisation

Ansvar for at løbende vurderinger af brugernes (hovedområdernes) tilfredshedsniveau.

Bygningsansvarlig – kompetencer

Forstår forholdet mellem hovedområdernes kerneforretning og bygningsdriftstrategier

Forstår bygningstyper og anvendelser, herunder konstruktioner og installationer

Forstår finansielle systemer og processer

Forstår fakultets økonomi og forretning

Side 59 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Besidder gode kommunikations- og præsentationsevner i dialog med brugere og ledelse

Besidder gode forhandlingsfærdigheder (med institutter og fakultetsledelsen).

Side 60 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



Driftschef (hovedområde-fokuseret)

Driftschefen er placeret i hovedområdet og er daglig leder for driftsinspektørerne inden for det pågæl-

dende hovedområde. Driftschefen har således det overordnede ansvar for personaleledelsen af hoved-

områdets driftsorganisation. Af øvrige ansvarsområder kan nævnes: Sikring af effektiv service til kun-

derne i hovedområdet, tilpasning af driftsorganisationen, så den understøtter den udarbejdede drifts-

strategi bedst muligt, herunder introduktion af nye arbejdsformer lokalt på tværs af driftsinspektørerne,

bistå i implementeringsprocesser og planlægning af ressourcebehov, overvågning og varetagelse af byg-

ningsinstallationer, sikre at myndighedskrav overholdes samt samarbejde med eksterne leverandører.

Rollen som driftschef kræver stor faglig indsigt i bygningsdriftsområdet, forståelse af installationer og

deres anvendelse, viden om driftsøkonomi og budgetplanlægning, kendskab til myndighedskrav, erfa-

ring med personaleledelse samt indsigt i processer, værktøjer og metoder inden for bygningsdrift.

Driftschef – Opgaver

Ansvar for personaleledelse af hovedområdets bygningsdriftsorganisation

Ansvar for at definere services og udforme aftaler (Service Level Agreements) med den byg-

ningsansvarlige

Ansvar for at sikre en effektiv service i relation til bygningsvedligehold

Udarbejde budgetforslag og forestå økonomistyring

Udarbejde vedligeholdelsesplaner med input fra bygningsansvarlig

Forestå og implementere ressource planlægning

Deltage i AU-netværk til optimering af bygningsdriften på tværs af AU gennem standardisering

og digitalisering

Ansvar for at tilpasse driftsorganisation til udarbejdet strategi for bygningsdrift ved at introdu-

cere nye arbejdsformer lokalt på tværs af driftsinspektørerne

Ansvar for (på sigt) at udvikle nye services, som udbydes fra eget hovedområde til hele AU

Ansvar for at overvåge og varetage bygningsinstallationer

Samarbejde med leverandører og specialister samt sikre styring og overvågning af leverandø-

rers præstationer

Sikre at myndighedskrav overholdes

Sikre adgangskontrolpolitikker og systemer implementeres og overholdes

Ajourføring med udvikling i fagområdet bygningsdrift.

Driftschef – kompetencer

Er velfunderet og besidder stor indsigt i fagområdet bygningsdrift

Kan udarbejde og fastlægge budgetter

Forstår specialisters rolle og funktion ved bygningsdrift

Besidder stor faglig indsigt i værktøjer, metoder og systemer, herunder anvendelse og optime-

Side 61 af 61

AARHUS UNIVERSITET

Beslutningsoplæg



ring af CTS-anlæg

Har kendskab til myndighedskrav, miljøkrav mv.

Evner at give faglig sparring til driftsinspektører

Deltager med driftsinspektørerne i udvælgelse af eksterne leverandører og specialister

Besidder kendskab til bygningsinstallationer og deres funktion

Har erfaring med personale ledelse.

Documents

Beslutningsoplæg til fremtidig organisering af bygningsdriftmedarbejdere.au.dk/fileadmin/ · Projekt: Organisering af bygningsdrift Beslutningsoplæg til fremtidig organisering af