Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 27

BÀI 2 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham giathảo luận trên diễn đàn.

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Tham khảo các thông tin từ) trang Web môn học.

Nội dung

Tổng quan về quyết định quản lý

Quy trình quyết định quản lý

Phương pháp và kỹ thuật ra quyết định quản lý

Mục tiêu

Nắm được khái niệm,vai trò, đặc điểm, hình thức thể hiện,các loại và yêu cầu đối vớiquyết định quản lý.

Hiểu và vận dụng được các căn cứ đề ra quyết định quản lý.

Hiểu và thực hành được các bước của quá trình quyết định.

Nắm và sử dụng được một số phương pháp và kỹ thuật ra quyết định quản lý.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

28 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

Tình huống dẫn nhập

Bộ Y tế dự kiến điều chỉnh giá của 350 dịch vụ y tế

Trong quá trình quản lý, các tổ chức, doanh nghiệp và Nhà nước luôn phải đưa ra và tổ chức thực hiện những quyết định khác nhau, có những quyết định nhỏ, đơn giản, có những quyết định lớn, phức tạp, có nhiều yếu tố không chắc chắn. Một giám đốc doanh nghiệp quyết định thưởng cho nhóm nghiên cứu đem lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn. Quyết định này không phải là quyết định khó khăn, mọi cái đã rõ ràng, kết quả đã khẳng định, nằm trong quyền hạn, chính sách đã ban hành, được mọi người ủng hộ. Không phải lúc nào các nhà quản lý cũng được đưa ra các quyết định dễ chịu như vậy. Mấy hôm nay (24/9/2011) dư luận cả nước đang xôn xao trước đề nghị điều chỉnh giá 350 dịch vụ y tế của Bộ Y tế, với mức giá cao nhất tăng gấp 10 lần giá hiện tại. Việc đưa ra quyết định này của Chính phủ là không dễ. Có nhiều mục tiêu cần xem xét, ảnh hưởng của quyết định là rất rộng, có nhiều yếu tố ảnh hưởng, đời sống của người dân đang gặp khó khăn do lạm phát leo cao, nhiều tính toán, cân nhắc cần thực hiện, nhiều phương án cần xem xét để lựa chọn phương án điều chỉnh tốt nhất. Bài này sẽ nghiên cứu

về quyết định quản lý cả trên phương diện lý thuyết và phương diện thực hành.

1. Ý kiến của anh (chị) có đồng tình với Bộ Y tế không? Vì sao?

2. Mục tiêu của quyết định này?

3. Những tác động có thể có của quyết định này?

4. Các phương án cần xem xét?

5. Phương án tối ưu là gì?

6. Cách thức ra quyết định như thế nào?

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 29

2.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

2.1.1. Khái niệm quyết định quản lý

Trong thực tiễn các chủ thể luôn có những vấn đề

cần được giải quyết. Để giải quyết vấn đề cần phải

có các quyết định. Quyết định được định nghĩa là

sản phẩm của quá trình xác định, lựa chọn và thực

hiện những phương thức hành động nhằm giải

quyết một hoặc một số vấn đề.

Ngắn gọn hơn, quyết định quản lý là phương án

hợp lý nhất trong các phương án có thể để xử lý

vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường của hệ thống trong hiện tại và

tương lai.

2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý

Quyết định quản lý có các đặc điểm cơ bản sau đây:

Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Quá trình quản lý thực chất

là quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý.

Chủ thể ra quyết định quản lý là cá nhân, tập thể được trao thẩm quyền hoặc uỷ quyền.

Quyết định quản lý có phạm vi tác động không chỉ một người mà có thể rất nhiều

người. Quyết định quản lý nhà nước có tác động đến toàn xã hội.

Quyết định quản lý liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý thông tin.

Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo chất lượng của các

quyết định quản lý: năng lực ra quyết định của tập thể và cá nhân; hệ thống đảm

bảo thông tin.

2.1.3. Hình thức biểu hiện của quyết định quản lý

2.1.3.1. Hình thức phi văn bản

Hình thức này là hình thức biểu hiện của các quyết định quản lý ít quan trọng, có

phạm vi hẹp và thời gian không dài, được biểu hiện thành lời nói hoặc các tín hiệu

khác phi văn bản.

2.1.3.2. Hình thức văn bản

Văn bản là một phương tiện ghi tin và truyền đạt bằng ngôn ngữ hay một loại ký hiệu

nhất định.

Văn bản quản lý là các văn bản phản ánh các quyết định quản lý, là hình thức chủ yếu

thể hiển quyết định quản lý dù đó là quản lý nhà nước hay quản lý của các tổ chức

kinh tế - xã hội.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

30 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

2.1.4. Phân loại quyết định quản lý

2.1.4.1. Phân theo thời gian thực hiện quyết định

Theo thời gian có hiệu lực của quyết định, các quyết định chia thành quyết định dài hạn,

trung hạn và ngắn hạn. Tuỳ thuộc vào chủ thể quản lý mà xác định quyết định dài hạn,

trung hạn và ngắn hạn.

2.1.4.2. Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định

Căn cứ vào tính chất của vấn đề cần ra quyết định có thể chia quyết định thành hai

loại: quyết định chuẩn tắc và quyết định không chuẩn tắc.

Quyết định chuẩn tắc (còn gọi là quyết định được lập trình hoá) là quyết định xuất

hiện nhiều lần và mang tính thông lệ, giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại. Quy trình

cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, cấp bằng tốt nghiệp

đai học… là những ví dụ về quyết định chuẩn tắc.

Quyết định không chuẩn tắc (còn gọi là quyết định không được lập trình hoá) là quyết

định giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại, xuất hiện ngẫu nhiên hoặc xuất

hiện lần đầu. Ví dụ: quyết định đầu tư xây dựng một nhà máy lọc dầu, quyết định

chiến lược phát triển cho một giai đoạn của đất nước hoặc tổ chức nhất định...

2.1.4.3. Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định

Căn cứ vào mức độ tổng quát (hay chi tiết) của vấn đề ra

quyết định, có thể chia quyết định thành quyết định chiến

lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp.

Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tổng

quát, những phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu.

Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang tính toàn

diện, lâu dài và ổn định.

Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu

chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động nhất định, trong thời gian tương đối ngắn,

mang đặc điểm một chiều cục bộ và giai đoạn.

Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình huống cụ thể, trong công việc hàng ngày của cơ quan quản lý.

2.1.4.4. Phân theo cơ quan ra quyết định

Các quyết định quản lý được chia thành các quyết định quản lý nhà nước và quyết định của các tổ chức.

Quyết định quản lý nhà nước do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành như Quốc

hội, Chính phủ, các Bộ, địa phương…

Quyết định quản lý của các tổ chức là những quyết định do hệ thống quản lý của các

tổ chức đưa ra và ban hành trước hết là người đứng đầu tổ chức, giám đốc, chủ tịch

Hội đồng quản lý.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 31

2.1.4.5. Phân theo số người ra quyết định

Các quyết định quản lý được chia thành quyết định cá nhân và quyết định tập thể.

Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm quyền đưa ra, trên cơ sở biểu

quyết. Nghị định của Chính phủ là quyết định tập thể, được thông qua trên cơ sở biểu

quyết, các điều luật cũng tương tự như vậy, do Quốc hội đưa ra, trên cơ sở biểu

quyết theo đa số. Quyết định tập thể thường là các quyết định quan trọng, có phạm

vi ảnh hưởng lớn. Quyết định cá nhân là quyết định do một người đưa ra trong

phạm vi thẩm quyền. Người đưa ra quyết định cá nhân là người đứng đầu hệ thống

hoặc những người được uỷ quyền, chủ tịch nước, thủ tướng, bộ trưởng, giám đốc…

2.1.5. Yêu cầu đối với quyết định quản lý

Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu sau:

2.1.5.1. Yêu cầu về tính hợp pháp

Tính hợp pháp của quyết định quản lý đòi hỏi ngưòi ra quyết định tuân thủ các yêu

cầu sau đây:

Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của cá nhân của tập thể.

Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.

Quyết định được ban hành đúng thủ tục và hình thức.

Mọi quyết định quản lý không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ và huỷ bỏ. Cá

nhân hoặc tập thể đưa ra quyết định quản lý phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.

2.1.5.2. Yêu cầu về tính khoa học

Quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tiễn. Cụ thể là phải phù hợp

với xu hướng vận động khách quan, tuân thủ yêu cầu của các nguyên lý khoa học, vận

dụng các phương pháp khoa học hiện đại, phù hợp với môi trường hiện tại, tương lai,

có đầy đủ thông tin cần thiết, những kết quả phân tích thực trạng và bài học kinh nghiệm

trong nước và quốc tế.

2.1.5.3. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)

Tính hệ thống của quyết định yêu cầu khi ra quyết định cần đảm bảo:

Các quyết định được ban hành thống nhất theo một hướng, tránh mâu thuẫn. Hướng

thống nhất do mục tiêu chung quyết định. Các cá nhân và tập thể ra quyết định cần hiểu

rõ cây mục tiêu của hệ thống, có thể là nền kinh tế địa phương, ngành hoặc tổ chức.

Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn,

trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào không còn phù hợp cần được loại bỏ.

2.1.5.4. Yêu cầu về tính tối ưu

Quyết định quản lý thực chất là một phương án hành động được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề của tổ chức, xã hội. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết định đòi hỏi

Bài 2: Ra quyết định quản lý

32 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Theo nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án đáp ứng tốt nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của đối tượng và những người thực hiện quyết định.

2.1.5.5. Yêu cầu về tính linh hoạt

Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi quyết định quản lý phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định quản lý cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều. Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường.

2.1.5.6. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu

Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, đơn

nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết định, mặt khác

tiết kiệm được dung lượng thông tin, tiên lợi cho việc lưu trữ và sử dụng thông tin về

quyết định.

2.1.5.7. Yêu cầu về tính thời gian, đối tượng thực hiện và chủ thể chịu trách nhiệm tổ chức thực thi

Tính thời gian cho biết quyết định được đưa ra khi nào, có hiệu lực từ ngày nào và

trong thời gian bao lâu. Mặt khác, một quyết định muốn có hiệu lực và hiệu quả phải

xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện quyết định. Điều

này đặt ra trách nhiệm cho từng các nhân, bộ phận trong việc kiểm tra đôn đốc trong

quá trình thực hiện quyết định.

2.1.6. Căn cứ ra quyết định

Yêu cầu của một quyết định quản lý chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra quyết định dựa

trên những cơ sở sau đây:

Hình 2.1. Các căn cứ ra quyết định quản lý

Căn cứ ra quyết định quản lý

Các nguồn lực

có thể huy động

Hiệu quả của

quyết định

Môi trường quyết định

Hệ thống pháp luật

và thông lệ trong nước,

quốc tế

Hệ thống mục tiêu

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 33

2.1.6.1. Hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã hội

Trong mỗi hệ thống kinh tế xã hội, các quyết định quản lý được đưa ra ở các cấp và bộ

phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra các quyết định

thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận mình. Các quyết định quản lý được đưa ra ở cấp

dưới nhằm thực hiện mục tiêu của cấp mình và góp phần thực hiện mục tiêu của cấp

trên. Cấp trên không cho phép cấp dưới đưa ra những quyết định mâu thuẫn với quyết

định của cấp trên.

2.1.6.2. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội

Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy khi lựa chọn

các phương án quyết định, phương án nào trái với pháp luật phải loại trừ. Một trường

đại học không được phép ra quyết định buộc thôi học một sinh viên khi sinh viên đó

chưa vi phạm những lỗi mà quy chế quản lý sinh viên quy định.

2.1.6.3. Hiệu quả của quyết định

Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản lý là hiệu quả mà quyết định đó mang lại khi

thực hiện. Một cách tổng quát hiệu quả của quyết định là lợi ích mang lại cho hệ

thống khi thực hiện quyết định. Phương án quyết định là phương án có lợi ích lớn nhất

trong điều kiện có thể.

2.1.6.4. Nguồn lực để thực hiện quyết định

Nguồn lực để thực hiện quyết định bao gồm nguồn nhân lực, vật lực và tài lực. Khi ra

quyết định không thể không tính đến các nguồn lực này, nếu không quyết định khó có

thể đảm bảo tính khả thi. Một quyết định đầu tư không thể không tính đến nguồn vốn,

công nghệ và nguồn nhân lực. Nhà nước quyết định tăng lương tối thiểu cho cán bộ,

công chức và người lao động không chỉ xét trên bình diện cần mà còn trên cơ sở có

thể có đủ nguồn lực tài chính để trang trải hệ thống lương mới.

2.1.6.5. Môi trường quyết định

Môi trường quyết định được hiểu là môi trường trong đó quyết định sẽ được thực thi,

bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, môi trường trong nước và

quốc tế. Môi trường luôn thay đổi với nhịp độ ngày càng nhanh nên khi ra quyết định

cần dự báo và phân tích môi trường một cách khoa học. Kết quả dự báo môi trường là

căn cứ không thể thiếu được khi đưa ra các quyết định quản lý.

2.2. Quy trình quyết định quản lý

Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực hiện các hoạt động nhằm đưa ra và thực

hiện quyết định. Nội dung của quy trình quyết định có thể khác nhau đối với những

quyết định khác nhau. Tuy nhiên về tổng thể có thể khái quát quy trình quyết định bao

gồm các bước và nội dung cơ bản theo sơ đồ 2.2. Trong hình 2.2 bước 1, 2, 3 là các

bước của quy trình ra quyết định, bước 4 là quy trình tổ chức thực hiện quyết định.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

34 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

Hình 2.2. Quy trình quyết định quản lý

2.2.1. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định

Giai đoạn này được thực hiện theo 5 bước: Phát hiện vấn đề; Chẩn đoán nguyên nhân;

Xác định ra quyết định; Xác định mục tiêu và các hạn chế đối với quyết định; Lựa

chọn tiêu chí đánh giá phương án quyết định.

2.2.1.1. Phát hiện vấn đề

Để hỗ trợ cho việc nhận biết vấn đề, hệ thống thông tin quản lý rất quan trọng. Nó cho

biết khi nào thì những dữ liệu thực tế khác biệt so với dự kiến, việc tăng lên hay giảm

đi đều có thể có những vấn đề phát sinh. Khả năng tiếp cận và phân tích thông tin là

cơ sở để kịp thời phát hiện vấn đề của hệ thống. Quá trình phát hiện vấn đề có thể diễn

ra không chính thức và theo kinh nghiệm hay trực giác.

2.2.1.2. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề

Sau khi phát hiện được vấn đề, công việc tiếp theo của quá trình quyết định là phân

tích để làm rõ nguyên nhân và tính chất của vấn đề. Cần trả lời rõ những câu hỏi:

Vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước vấn đề như thế nào?

Vấn đề xuất hiện từ bao giờ?

Vấn đề do đâu mà ra?

Vấn đề xuất hiện và gây ảnh hưởng ở đâu? như thế nào?

Những dữ kiện và sự việc nào thể hiện vấn đề cũng như hậu quả của nó.

Vấn đề có nghiêm trọng và bức súc đến mục cần phải đưa ra quyết định để giải

quyết không?

Nguyên nhân của vấn đề là gì?

1. Phân tích vấn đề Phát hiện vấn đề Chẩn đoán nguyên nhân Quyết định giải quyết vấn đề Xác định mục tiêu quyết định Lựa chọn tiêu chí đánh giá

2. Xây dựng các phương án quyết định Tìm các phương án Mô hình hoá

4. Tổ chức thực hiện quyết định Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định Thực hiện quyết định Kiểm tra và đánh giá Tổng kết

3. Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất Dự báo các ảnh hưởng của các phương án Đánh giá các ảnh hưởng Lựa chọn phương án tốt nhất

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 35

2.2.1.3. Quyết định giải quyết vấn đề

Trong bước này cần trả lời những câu hỏi:

Vấn đề có thể tự nó giải quyết được không?

Vấn đề có bức xúc cần phải giải quyết ngay không?

Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề?

Giải quyết vấn đề có khó khăn và phức tạp không?

Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?

2.2.1.4. Xác định mục tiêu của quyết định

Sau khi làm rõ được vấn đề, phải xác định kết quả cần đạt được khi giải quyết vấn đề,

tức là mục tiêu của quyết định. Mục tiêu của quyết định là trạng thái cần có và có thể

đạt được thông qua quyết định và thực thi quyết định. Thay đổi chính sách học phí

sinh viên đại học ở nước ta có mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo và đảm bảo công

bằng trong tiếp cận dịch vụ đào tạo.

2.2.1.5. Xác định tiêu chí đánh giá

Đối với những người ra quyết định, xác định tiêu chí đánh giá là khâu quan trọng cần cân nhắc nghiêm túc. Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở khách quan cho việc lựa chọn phương án quyết định tối ưu và đo lường những thành công trong quá trình hướng tới những mục tiêu của quyết định. Do vậy, cần xem xét một số yêu cầu sau:

Hệ thống chỉ tiêu cần thể hiện được khả năng thực hiện mục tiêu và mức độ quan trọng của từng mục tiêu.

Hệ thống chỉ tiêu cần phản ánh được mức độ tác động của những ảnh hưởng quan trọng của quyết định.

Số lượng các tiêu chí không nên quá nhiều vì tính phức tạp của những bài toán đa tiêu chí sẽ tăng lên rất nhanh cùng với số lượng và tính đa chiều của các tiêu chí.

Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chí đánh giá, tuy khó tránh khỏi các tiêu chí định tính do sự hiện diện của các tiêu chí xã hội.

2.2.2. Xác định các phương án quyết định

Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ thể quản lý nhằm giải quyết vấn

đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các phương thức thực hiện mục tiêu. Với các

nội dung và tác dụng khác nhau, các phương án quyết định có thể chia thành ba loại:

Phương án tích cực.

Phương án tình thế.

Phương án lâm thời.

2.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án

2.2.3.1. Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định

Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu, trước hết phải dự bảo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời câu hỏi cái gì sẽ xẩy ra nếu mỗi

Bài 2: Ra quyết định quản lý

36 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp đều phải được tính đến. Đây chính là lúc mà các mô hình mô phỏng nguyên nhân - kết quả được sử dụng rộng rãi.

2.2.3.2. Đánh giá các ảnh hưởng

Ma trận dự báo thường thể hiện ảnh hưởng của các phương án quyết định không thể so sánh được. Để khắc phục điều này, người ta cố gắng nhóm các ảnh hưởng có mối quan hệ gần gũi với nhau và thể hiện chúng theo một thước đo chung. Với cách này, số các tiêu chí sẽ giảm tương ứng với số nhóm các ảnh hưởng. Ví dụ, phương pháp phân tích lợi ích - chi phí truyền thống đòi hỏi mọi ảnh hưởng đều phải được đo bằng tiền. Cần cố gắng xây dựng các tiêu chí đánh giá các ảnh hưởng có thể so sánh được với nhau mà không bóp méo mối quan hệ của các tiêu chí đó với mục tiêu cần đạt được.

2.2.3.3. So sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn phương án hợp lý

Để so sánh các phương án quyết định có thể sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp phân tích lợi ích - chi phí: được áp dụng trong trường hợp ảnh hưởng của phương án quyết định có thể lượng hoá thông qua đơn vị tiền tệ, như ví dụ nêu trên. Bản chất của phương pháp này xem xét mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí

để lựa chọn phương án tối ưu.

Phương pháp cho điểm: được áp dụng cho trường hợp có nhiều chỉ tiêu không thể quy về một hệ chuẩn. Chẳng hạn, có thể sử dụng thang điểm mười. Điểm 0 ứng với trường hợp phương án quyết định hoàn toàn không đáp ứng được chỉ tiêu và điểm 10 khi phương án quyết định hoàn toàn đáp ứng được chỉ tiêu đó. Ví dụ, việc lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông ở trên có thể dựa vào 4 chỉ tiêu: (1) Khả năng giải phóng nhanh phương tiện giao thông (2) giá thành cải tạo nút giao thông, (3) tiến độ thi công, (4) khả năng bảo vệ môi trường cảnh quan. Giả sử 3 phương án có số điểm sau:

Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Tổng số điểm

Phương án 1 4 7 8 10 29

Phương án 2 10 8 9 7 34

Phương án 3 10 7 8 7 32

Phương án 2 sẽ là phương án được chọn.

Phương pháp hệ số: được áp dụng cho trường hợp các chỉ tiêu có tầm quan trọng khác nhau. Người ta đặt hệ số to nhỏ để biết được tầm quan trọng của chúng. Nếu lấy hệ số lớn nhất là 4 thì trong ví dụ trên, các chỉ tiêu lựa chọn phương án cải tạo

nút giao thông thành phố có trọng số là:

Chỉ tiêu Trọng số

Khả năng giải phóng phương tiện giao thông

Giá thành cải tạo nút giao thông

Tiến độ thi công

Khả năng bảo vệ môi trường, cảnh quan

4

3

2

2

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 37

Điểm số các phương án có tính đến các trọng số:

Phương án 1 2 3 4 Tổng điểm

Phương án 1 16 21 16 20 73

Phương án 2 40 24 18 14 96

Phương án 3 40 21 16 14 91

Phương án 2 sẽ là phương án được chọn

2.2.4. Tổ chức thực thi quyết định

Việc tổ chức thực hiện quyết định được tiến hành theo các bước sau:

2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định

Kế hoạch thực hiện quyết định do người hoặc cơ quan ra quyết định xác định xây

dựng. Yêu cầu chung của kế hoạch thực hiện quyết định là cụ thể hoá quyết định, cần

được làm chu đáo, cụ thể và linh hoạt. Kế hoạch thực hiện xác định rõ: 1) Người hoặc

cơ quan chiụ trách nhiệm chính đối với công tác chỉ đạo quyết định; 2) Người hoặc cơ

quan chiụ trách nhiệm phối hợp trong công tác tổ chức thực hiện quyết định; 3) Những

đối tượng có trách nhiệm thực hiện quyết định; 4) Các nguồn lực vật chất và thông tin

cần huy động; 5) Thời gian thực hiện quyết định.

2.2.4.2. Thực hiện quyết định

Theo kế hoạch, quyết định được triển khai thực hiện trên thực tế. Trong một số trường

hợp, việc thực thi quyết định hầu như không gặp phải khó khăn nào. Nếu đã nhất trí

được về việc lựa chọn các giải pháp và công cụ thực hiện quyết định, người quản lý

chỉ cần theo dõi các của quy trình hoặc hướng dẫn nếu cần thiết. Những quyết định có

liên quan đến hoạt động của nhiều người, nhiều tổ chức sẽ đòi hỏi nỗ lực lớn đối với

công việc phối hợp thông qua công cụ như: phân công cụ thể nhiệm vụ, tổ chức các

cuộc họp giao ban, trao đổi ý kiến, thực hiện các nhóm công việc…

2.2.4.3. Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường, đánh giá và chấn chỉnh các hoạt động nhằm làm

cho các quyết định được thực hiện một cách có hiệu quả. Bản chất của giai đoạn này là đảm

bảo hệ thống thông tin phản hồi và tiến hành điều chỉnh quyết định nếu thấy cần thiết.

2.2.4.4. Tổng kết rút kinh nghiệm

Xác định những thành công của việc thực hiện quyết

định và những cơ hội do thành công đó đem lại cho

các đối tượng quản lý.

Chỉ rõ những sai lầm, thiếu sót, những mục tiêu còn

chưa đạt được và phân tích nguyên nhân.

Đánh giá hiệu quả của quyết định.

Phát hiện những vấn đề và những cơ hội tiếp tục đặt ra cho hệ thống.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

38 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

2.3. Phương pháp kỹ thuật ra quyết định quản lý

2.3.1. Điều tra, nghiên cứu

Xây dựng quyết định và thực thi quyết định đều gắn chặt với điều tra nghiên cứu, cho

nên có thể coi điều tra nghiên cứu là công tác cơ bản của các chuyên gia, nhà nghiên

cứu và quản lý. Phương pháp cụ thể để chọn mẫu điều tra gồm có:

Chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lấy vào mẫu các phần tử của tổng thể có khả năng như nhau.

Chọn mẫu khoảng cách đều, còn gọi là mẫu hệ thống hay chọn mẫu máy móc. Nó là một phương pháp chọn mẫu mà từ tổng thể cứ cách một số đơn vị bằng nhau rút

ra một đơn vị làm mẫu.

2.3.2. Dự báo khoa học

Dự báo là quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển

tương lai của sự vật dựa trên thông tin đã có. Quá trình

dự báo là quá trình phân tích khoa học trên cơ sở điều

tra nghiên cứu thực tiễn và suy diễn logic. Đối với các

nhà quản lý, dự báo là công tác mang tính tổng hợp có

phạm vi rộng hẹp tuỳ thuộc phạm vi nghiên cứu và quyết định. Kết quả dự báo là căn cứ

quan trọng của các quyết định, dự báo không chỉ cần những phán đoán định tính mà còn

cần có sự phân tích định lượng.

2.3.2.1. Phương pháp dự báo nhân - quả

Là phương pháp dự báo dựa trên các mô hình thống kê, xuất phát từ mối quan hệ nhân

quả trong sự phát triển của sự vật và hiện tương mà tiến hành dự báo. Căn cứ vào tính

chất của mối quan hệ giữa các đại lượng biến đổi, có thể xác định mối quan hệ hàm số

giữa các đại lương bằng hai phương pháp là hồi quy tuyến tính và hồi quy phi tuyến

tính (đã được nghiên cứu ở môn kinh tế lượng).

2.3.2.2. Phương pháp dự báo tương tự

Là phương pháp dự báo dựa trên việc nghiên cứu xu thế vận động của các hiện tượng

kinh tế - xã hội có cùng loại, cùng bản chất đã xẩy ra ở các hệ thống khác (tổ chức,

nước khác, địa phương khác…) mà dự đoán được xu thế vận động của của các hiện

tượng kinh tế - xã hội đang được quan tâm.

2.3.2.3. Phương pháp dự báo trực quan

Là phương pháp tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, dựa vào sự nhậy cảm và kinh

nghiệm của họ mà suy đoán ra quy luật của sự phát triển trong điều kiện thiếu thông tin.

2.3.2.4. Phương pháp cây vấn đề

Cây vấn đề chính là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các hiện tượng và nguyên nhân

gây ra các hiện tượng đó. Trong sơ đồ cây vấn đề, nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề

được đặt ở “gốc cây”, các nguyên nhân thứ yếu được đặt phía trên nguyên nhân trọng

yếu. Phía ngọn chính là các hiện tượng mà chúng ta có thể nhìn thấy rõ ràng. Việc sử

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 39

dụng cây vấn đề, cho phép nhà quản lý phát hiện nguyên nhân sâu xa gây ra vấn đề

(hiện tượng) và từ đó đưa ra các cách giải quyết tận gốc các vấn đề.

Hình 2.3. Cây vấn đề của việc túi ni lông được thải ra môi trường

2.3.3. Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia sử dụng trong quá trình quyết định là phương pháp dựa trên

các ý kiến chuyên gia để thực hiện các bước của quá trình quyết định. Chuyên gia là

người đưa ra các kiến nghị hay lời khuyên cho người khác. Phương pháp chuyên gia

dựa trên hoạt động sáng tạo của các chuyên gia hay của các nhà phân tích. Phương

pháp này tập hợp được các học giả, các chuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên

nghiệp, sử dụng được thành quả khoa học và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định.

Làm ảnh hưởng đến người dân

Khách du lịch giảm do ô nhiễm

môi trường

Tăng các bệnh lây qua nước

Rủi ro về sức khỏe người dân

gia tăng

Gây ô nhiễm

Làm chết hại động vật

dưới nước

Gây tắc nghẽn các hệ thống xử lý nước đô thị

Túi ni-lông được thải ra môi trường

Người dân sử dụng túi ni-lông ngày càng

gia tăng

Giá túi ni-lông thấp

Tâm lý cho rằng túi ni-lông là miễn phí - mặc dù đã được tính vào

trong giá bán các sản phẩm tiêu dùng

Hệ thống tiêu hủy/xử lý túi ni-lông kém

Quy trình và hệ thống tiêu hủy của các công

ty xử lý rác kém

Xả rác và tiêu hủy túi ni-lông của người dân

không đúng cách

Túi ni-lông ít có giá trị tái sử dụng

Ít có nguy cơ bị xử phạt về việc xả rác/túi

ni-lông bừa bãi

Người dân chưa hiểu những nguy hại của

rác thải bừa bãi

Không đủ thùng đựng rác tại các điểm du

lịch và trên đường phố

Vấn đề

Nguyên nhân cốt lõi

Hiện tượng

Bài 2: Ra quyết định quản lý

40 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong quá trình quyết định quản lý được thống

nhất theo các bước cơ bản sau:

Thành lập các nhóm chuyên gia

Muốn thu được lời khuyên có giá trị cần thu hút các chuyên gia giỏi. Các chuyên gia tham gia vào quá

trình quyết định cần đáp ứng các tiêu chuẩn:

Có trình độ chuyên môn sâu, có kinh nghiệm rộng trên lĩnh vực cần ra quyết định;

Cố định hướng tâm lý hướng về tương lai;

Am hiểu sự vận động và phát triển của vấn đề cần giải quyết trên mọi phương diện và góc độ;

Có ý thức độc lập suy nghĩ và có ý thức tiếp thu ý kiến của người khác;

Có năng lực phân tích và tổng hợp.

Tổ chức lấy ý kiến của của các chuyên gia

Đây là công việc quan trọng nhất của phương pháp chuyên gia và cũng là hoạt động khó khăn nhất. Để lấy ý kiến chuyên gia, nhóm chuyên gia tổng hợp cần tiến hành các

hoạt động sau:

Xây dựng nội dung xin ý kiến.

Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia.

Các chuyên gia tổng hợp không chỉ cần đưa ra được câu hỏi thể hiện đầy đủ nội dung cần xin ý kiến mà còn phải cung cấp được cho các chuyên gia phân tích những thông

tin cần thiết.

Phụ thuộc vào hình thức tổ chức lấy ý kiến, có thể phân loại các phương pháp chuyên

gia thành các phương pháp sau:

Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp nhanh nhất, đơn giản nhất để nhận được ý kiến của các chuyên gia (những người được phỏng vấn) về các xu thế khác nhau trong sự tồn tại, vận động của các vấn đề kinh tế - xã hội. Những cuộc phỏng vấn trực tiếp (hay thông qua điện thoại, mạng internet…) được tiến hành nhanh, dựa vào một sườn câu hỏi mang tính năng động cao, trong không khí thoải mái…

có thể cho ta những ý kiến rất bổ ích tuy mang nhiều yếu tố cảm giác.

Phương pháp hội thảo: Là phương pháp phổ biến để tìm ý kiến các giải pháp giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Các cuộc hội thảo cho phép các nhà khoa học tự do trình bầy những suy nghĩ khác nhau của mình, do đó qua hội thảo có thể nhận được rất nhiều thông tin theo những góc độ khác nhau. Hội thảo là phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết những vấn đề quan trọng, vì thế một không khí gợi mở, có dẫn dắt, có tổng kết, có suy nghĩ của những người tham gia sẽ đem lai hiệu quả cao nhất cho hội thảo.

Phương pháp tấn công cân não: Là hình thức tọa đàm thẳng thắn giữa các chuyên gia nhằm góp ý cho các phương án quyết định. Số người tham gia khoảng 5-12 người là thích hợp. Người chủ trì tọa đàm không nêu rõ mục đích cuộc tọa đàm, chỉ nêu một mặt nào đó của vấn đề chung để các chuyên gia phát biểu ý kiến của

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 41

mình; trong cuộc tọa đàm không bình luận ý kiến người khác. Người chủ trì (đặc biệt là lãnh đạo cao cấp) không phát biểu ý kiến để tránh ảnh hưởng đến không khí của buổi tọa đàm, chỉ lắng nghe một cách khách quan, thu nhận có mục đích những điều bổ ích đối với việc đưa ra quyết định. Ưu điểm của phương pháp này là có thể trao đổi trực tiếp thông tin, phát huy đầy đủ tư duy sáng tạo. Theo thống kê, vận dụng phương pháp tấn công não so với phương pháp hội

thảo nói chung hiệu quả có thể đạt tới 70%.

Phương pháp Coturn do người Mỹ phát minh năm 1964, cũng có điểm giống phương pháp tấn công cân não. Người chủ trì bắt đầu hội nghị để mọi người có thể bàn bạc về vấn đề và phương án giải quyết. Đến thời điểm chín muồi người quyết

định sẽ nêu rõ vấn đề để hội nghị thảo luận sâu hơn.

Phương pháp đối chiếu cũng là một kỹ thuật tham mưu quan trọng. Người đưa ra

quyết định đưa ra các phương án khác nhau cho những nhóm khác nhau soạn thảo,

sau đó triển khai tranh luận, chỉ ra những khiếm khuyết của phương án của các

nhóm nhằm bộc lộ đầy đủ các mâu thuẫn. Hoặc trước một phương án cố ý dựng lên

mặt đối lập để phê phán, bác bỏ, chủ yếu tìm những tình huống có thể xẩy ra, cân

nhắc nghiêm túc điều kiện có lợi và bất lợi, làm cho phương án ngày càng hoàn

thiện hơn.

Phương pháp Delphi: có nguồn gốc từ Hy Lạp, là một trong những phương pháp

sử dụng chuyên gia cho quá trình ra quyết định, được công ty Rand của Mỹ phát

triển vào cuối những năm 1950. Với các doanh nghiệp, Delphi là phương pháp

nghiên cứu và dự báo những cơ hội về phát minh công nghệ mới. Quá trình dự

đoán bắt đầu khi cơ quan dự báo gửi những dữ liệu cần thiết về vấn đề cần nghiên

cứu và bảng câu hỏi cho một nhóm chuyên gia được lựa chọn. Sau khi nhận được

trả lời, cơ quan dự báo sẽ tập trung các ý kiến và gửi lại các chuyên gia với lời đề

nghị họ xem xét và điều chỉnh lại ý kiến của mình. Sau nhiều lần trao đổi, ý kiến

các chuyên gia dần dần thống nhất. Do sử dụng trình tự phân tán - tập trung - phân

tán, tranh thủ ý kiến theo hình thức nặc danh, kết luận thu được đáng tin cậy.

2.3.4. Phương pháp phân tích toán học

Phân tích toán học là phương pháp khoa học nghiên cứu và phân tích những vấn đề quyết

định mà có thể lượng hoá để tìm được phương án tối ưu. Nội dung chủ yếu của phương

pháp là toán học hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề cũng như các phương thức giải

quyết vấn đề. Trung tâm của ba yếu tố này là xây dựng mô hình toán học, dùng quan hệ

toán học diễn đạt mối quan hệ giữa các biến số với mục tiêu của quyết định.

Ngày nay, phân tích toán học trở thành yếu tố không thể thiếu trong ra quyết định của

các tổ chức lớn và của Nhà nước, góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả của quản lý. Về

mặt lý thuyết, các phương pháp định lượng đang được phát triển và hoàn thiện nhờ sự

hỗ trợ của phương tiện máy tính. Các mô hình toán ứng dụng cho các vấn đề thực tế

ngày càng phức tạp hơn, giải quyết được nhiều vấn đề rộng lớn hơn.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

42 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

2.3.5. Phương pháp nghiên cứu khả thi

Nghiên cứu khả thi là phương pháp nghiên cứu

khoa học tìm lời giải hợp lý cho các phương án

quyết định trong mối quan hệ giữa nhu cầu và

năng lực, giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi

ro bất lợi, thất bại cũng như đảm bảo hiệu quả

kinh tế và xã hội cho các phương án quyết định. Có

rất nhiều phương pháp nghiên cứu tính khả thi,

song sử dụng phương pháp phân tích dự án là có hiệu quả nhất. Nó tìm dự án về tính khả

thi của các phương án quyết định từ sáu mặt, tức là: vì sao cần làm như vậy (mục đích)?

vì sao cần tác động lên cái này (đối tượng)? vì sao làm lúc này (thời gian)? vì sao làm ở

đây (địa điểm làm)? vì sao cần người này làm (nhân lực)? vì sao làm như thế (phương

pháp, công nghệ)? Sau đó căn cứ vào quy trình và bước đi chung của phân tích dự án:

nghiên cứu tình hình, thu thập thông tin, xác định mục tiêu, phạm vi, định tiêu chuẩn

đánh giá, xây dựng mô hình toán, cuối cùng đưa vào máy tính để tính toán so sánh, đánh

giá tổng hợp, nêu phương án khả thi, cung cấp cho lãnh đạo ra quyết định.

2.3.6. Mô phỏng và thử nghiệm

Vấn đề quyết định thường rất phức tạp nên khó xây dựng trực tiếp mô hình toán học

(như quyết định kiểu định tính) hoặc không thể trực tiếp tìm lời giải. Vì thế trong thời

gian lựa chọn phương án tối ưu hoặc trước khi thực hiện quyết định trên diện rộng,

cần thông qua phương thức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của phương án.

Thử nghiệm là việc thực hiện một phương án quyết định trên một (hoặc vài) phạm vi

nhỏ được lựa chọn để nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình trong quá trình thực

hiện và kết quả đạt được nhằm có được kết luận chính xác về tính hiệu quả và tính khả

thi của phương án quyết định.

Phương pháp mô phỏng trong việc ra quyết định là phương pháp khoa học dựa vào

tình hình thực tế của phương án thiết kế để dựng thành mô hình phỏng theo các vấn đề

cần giải quyết.

2.3.7. Phương pháp ra quyết định dựa vào trực giác

Trong nhiều tình huống các phương pháp kể trên không giúp người ra quyết định đưa

ra được quyết định tin cậy. Trong những tình huống như vậy, người ra quyết định có

thể dựa vào trực giác để ra quyết định. Phương pháp dựa vào trực giác ra quyết định

là phương pháp dựa vào tâm thức để đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà

không cần sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế.

Các nhà điều hành còn dùng nhiều từ ngữ khác nhau để chỉ trực giác như “óc phán

đoán nghề nghiệp”, “bản năng”, và “linh cảm”, khi đề cập phương pháp ra quyết định

theo phương pháp trực giác.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 43

Tóm lược cuối bài

Quyết định quản lý là kết quả của quá trình ra quyết định, là phương án hợp lý nhất trong các

phương án có thể, để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường của hệ

thống trong hiện tại và tương lai.

Quyết định quản lý có bốn đặc điểm căn bản: (1) là sản phẩm của hoạt động quản lý; (2) chủ

thể ra quyết định là những cá nhân hay tập thể có quyền hạn; (3) Phạm vi tác động của quyết

định rộng, thường nhiều nguời, thậm chí cả quốc gia; (4) liên quan chặt chẽ với hoạt động

thu thập và xử lý thông tin.

Quyết định quản lý phân thành nhiều loại khác nhau, theo những tiêu chí khác nhau: Theo

thời gian, theo mức độ tổng quát, theo chủ thể ra quyết định…

Quyết định hợp lý là quyết định đảm bảo các yêu cầu: tính hợp pháp; tính khoa học; tính

thống nhất; tính tối ưu; tính cô đọng, dễ hiểu; tính linh hoạt; tính cụ thể về thời gian và tính

trách nhiệm.

Quá trình quyết định gồm bốn bước cơ bản: phân tích vấn đề; xây dựng các phương án; lựa

chọn phương án tốt nhất; tổ chức thực hiện quyết định.

Ra quyết định quản lý cần dựa vào các căn cứ: Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức;

hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội; lợi ích của các quyết định mang lại; nguồn lực để thực

hiện quyết định; Môi trường quyết định, sự đồng thuận của tập thể, xã hội.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

44 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

Câu hỏi ôn tập

1. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản lý?

2. Các loại quyết định quản lý?

3. Các yêu cầu đối với quyết định quản lý?

4. Căn cứ ra quyết định quản lý?

5. Thế nào là một quyết định hợp lý?

6. Thế nào là hiệu lực và hiệu quả của quyết định quản lý?

7. Trình bầy bốn bước của của quá trình quyết định quản lý?

8. Có các phương pháp và kỹ thuật ra quyết định nào? Trình bầy khái quát các phương pháp và

kỹ thuật đó?

9. Trình bầy phương pháp chuyên gia và các kỹ thuật của phương pháp này?

10. Lấy một ví dụ về quyết định quản lý nhà nước, của tổ chức và quyết định của doanh nghiệp?

11. Đưa ra một tình huống cần ra quyết định của doanh nghiệp và của Nhà nước?

12. Đánh giá hiệu lực của quyết định về chính sách viện phí ở nước ta hiện nay? (25/9/2011) Bộ

Y tế đề nghị tăng giá 350 loại dịch vụ y tế trong thời gian tới? Xã hội bàn luận về đề nghị

này thế nào? Ý kiến của anh(chị) có đồng tình với Bộ Y tế không? Vì sao?

Bài tập

Bộ trưởng cách chức trưởng ban dự án

Ngày 4-10-2011, sau khi thị sát thực trạng xây dựng công trình nhà ga hành khách sân bay quốc tế Đà Nẵng, Bộ trưởng Bộ GTVT Đinh La Thăng đã thay ngay tổng chỉ huy công trình.

Nhà ga hành khách sân bay Đà Nẵng được khởi công xây dựng từ tháng 12-2007 với tổng vốn

hơn 1.345 tỉ đồng từ ngân sách và vốn vay, do Tổng Công ty Cảng HK miền Trung làm chủ đầu

tư. Công trình đủ tiêu chuẩn phục vụ 4 triệu khách/năm.

“Các ông đùa à?”

Theo kế hoạch, lẽ ra nhà ga phải đưa vào khai thác từ quý I-2010 nhưng việc thi công hết sức ì

ạch khiến dự án chậm tiến độ gần hai năm. Mới đây Thứ trưởng Bộ GTVT Ngô Thịnh Đức

đã yêu cầu chủ đầu tư, ban quản lý (BQL) dự án phải có giải pháp cụ thể, quyết liệt thi công

Bài 2: Ra quyết định quản lý

NEU_MAN301_Bai2_v1.0013108213 45

hoàn thành trước 31-12-2011. Chậm nhất ngày 20-9, tất cả các nhà thầu chính, thầu phụ phải

lập lại được bản tiến độ chi tiết, tiến độ tổng thể, chốt được thời gian hoàn thành từng nội dung

công việc…

Tuy nhiên, sáng 4-10, khi Bộ trưởng Bộ GTVT Đinh La Thăng vào thị sát thì đâu vẫn hoàn đấy.

Ông Hoàng Thành, Chủ tịch Hội đồng thành viên Tổng Công ty Cảng HK miền Trung, báo cáo

trên công trường có 350 công nhân đang thi công. Trong khi Tư vấn trưởng giám sát John Richrd

Malig nói rõ chỉ có 250 công nhân. Khi được yêu cầu tăng cường nhân lực thì các nhà thầu biện

bạch phải đưa từ Hà Nội vào mới đáp ứng được khâu hoàn thiện. Ông Đinh La Thăng bác ngay:

“Các ông đùa à? Thợ Đà Nẵng nổi tiếng về khâu hoàn thiện, ở Hà Nội còn mời họ ra, làm gì phải

đưa từ Hà Nội vào. Vấn đề là ông trả tiền không thỏa đáng nên người ta không làm thôi!”.

Ông John Richrd Malig còn cho biết nhà thầu báo cáo đã đạt tiến độ 97% song đó là hoàn thành

chứ chưa phải là hoàn thiện, vì còn rất nhiều khiếm khuyết cần phải sửa chữa. Tư vấn cũng rất

nhiều lần yêu cầu các nhà thầu trình bản tiến độ theo yêu cầu của Bộ GTVT nhưng họ vẫn không

thực hiện.

“Rất khó hoàn thành dự án vào cuối năm 2011 bởi tư duy chậm trễ dường như ăn sâu vào các

nhà thầu. Tuy vậy vẫn không có sự thay đổi những người điều hành của các nhà thầu... Chúng tôi

rất thất vọng vì các nhà thầu chưa có nỗ lực nào vượt bậc!” - ông John Richrd Malig nói.

Thay ngay trưởng ban quản lý dự án

Bộ trưởng GTVT hỏi: “Đấu thầu theo tiêu chí gì mà nhà thầu yếu như thế? Hai nhà thầu chính

trong nước thì Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Thương mại VN (Contrexim) yếu cả

năng lực, kinh nghiệm lẫn tài chính. Công ty Xây dựng Công nghiệp số 4 (thuộc Tổng Công ty

Xây dựng Công nghiệp VN - ICIC) cũng không phải đơn vị mạnh, làm gì chẳng chậm tiến độ”.

Cả hai giám đốc của hai công ty này đều “trốn” khi Bộ trưởng yêu cầu vào họp kiểm tra tiến độ

thi công. Thậm chí gọi điện thoại cho ông Phan Minh Tuấn, Giám đốc Contrexim, song ông này

không nghe máy.

Ông Đinh La Thăng nhận định để xảy ra tình trạng trên trách nhiệm trước hết thuộc về chủ đầu

tư và BQL dự án. Sự điều hành lẫn tổ chức công trường là “có vấn đề”. Chưa nói đâu xa, khi

đoàn công tác vào thị sát thì công nhân tụm năm, tụm bảy nhìn ngó và không làm việc. Việc chỉ

huy kết nối các gói thầu hết sức lỏng lẻo, công việc giao không rõ ràng nên công nhân không có

việc để làm và… không biết làm việc. BQL dự án và Tổng Công ty Cảng HK miền Trung phải kiểm

điểm vì để xảy ra tình trạng trì trệ mà không có biện pháp xử lý. Chủ đầu tư nắm đằng chuôi, giữ tiền

nhưng tiến độ chậm hàng năm trời mà không phạt, cứ vui vẻ là không chấp nhận được.

Ông lập tức gọi điện thoại cho Tổng Giám đốc Tổng Công ty HK miền Nam Nguyễn Nguyên

Hùng, yêu cầu ngay trong trưa 4-10 điều động một cán bộ có năng lực, từng tham gia điều hành

thành công dự án xây dựng nhà ga hành khách sân bay Cần Thơ ra tăng cường cho sân bay Đà

Nẵng. Đồng thời, mời đại diện Công ty Hòa Bình (một đơn vị tư nhân nhưng thi công rất tốt

công trình nhà ga sân bay Cần Thơ) cùng ra để sẵn sàng thay thế nhà thầu nếu cần thiết.

Bài 2: Ra quyết định quản lý

46 NRU_MAN301_Bai2_v1.0013108213

Chiều cùng ngày, Bộ trưởng Đinh La Thăng chính thức tuyên bố ông Đỗ Tất Bình, Phó Tổng

Giám đốc Tổng Công ty Cảng HK miền Nam, sẽ thay ông Đặng Hồng Cương (Trưởng BQL dự

án xây dựng nhà ga hành khách sân bay quốc tế Đà Nẵng) làm tổng chỉ huy, toàn quyền điều

hành toàn bộ công việc từ ngày 5-10. Chính ông sẽ chịu trách nhiệm về mọi quyết định của ông

Bình đối với dự án này. Đồng thời, buộc Contrexim và ICIC phải tăng cường nhân lực, vật lực

theo yêu cầu do ông Bình đưa ra cũng như các khuyến cáo của tư vấn giám sát. Bộ GTVT sẽ tạo

điều kiện tốt nhất, nhất là về vốn cho các nhà thầu này nhưng nếu trong vòng một tuần không

đáp ứng được thì Công ty Hòa Bình sẽ vào thế chân ngay!

Câu hỏi thảo luận

Cho ý kiến về quyết định thay trưởng ban quản lý dự án của bộ trưởng Bộ Giao thông Đinh La Thăng?