Embed Size (px)
Citation preview
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 99
BÀI 5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham giathảo luận trên diễn đàn.
Đọc tài liệu:
1. Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD.
2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.
Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
Trang Web môn học.
Nội dung
Bài này phân tích bản chất và vai trò của phân tích chiến lược. Ngoài ra, bài học cung cấp một hệ thống các công cụ phổ biến hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc hình thành tập hợp các chiến lược, làm tiền đề cho việc lựa chọn các chiến lược thực hiện sau này. Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần hình thành được các chiến lược phù hợp. Việc sử dụng các công cụ phân tích, hình thành chiến lược phù hợp là rất cần thiết với doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh.
Mục tiêu
Trình bày được các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược.
Phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
100 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Tình huống dẫn nhập
“Khoảng 5 năm về trước, chỉ riêng thương hiệu Trung Nguyên thôi mỗi năm đã đẩy tốc độ tăng trưởng của Trung Nguyên lên đến 30%. Nên chiếc “máy in tiền” thực sự của Đặng Lê Nguyên Vũ là mảng cà phê rang xay, chứ không phải là chuỗi cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, một chuyên gia tư vấn chiến lược, từng tham gia công tác điều hành ở Trung Nguyên, cho biết.
Tuy nhiên, đó có thể chỉ là câu chuyện của quá khứ. Hiện tại, cà phê chuỗi của Trung Nguyên đang bị cạnh tranh bởi các thương hiệu như Highlands, Coffee Bean hay Starbucks và cả Dunkin’ Donuts.
Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi là bán “cái”) không thể tách rời hệ thống quán (gọi là bán “nước”) nên nếu doanh số quán giảm thì cà phê rang xay cũng không tiêu thụ được.
Không chỉ bị cạnh tranh từ các chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay của Trung Nguyên còn bị thách thức bởi một trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất. Theo đó, nhiều quán cà phê từ quy mô lớn đến nhỏ, lẻ đang thay đổi hình thức kinh doanh theo mô hình cà phê rang xay tại chỗ nhằm thu hút khách. Trước đây, những quán kinh doanh kiểu này thường lấy cà phê của Trung Nguyên hoặc của doanh nghiệp khác về bán. Có thể thấy “chiếc máy in tiền” của ông Vũ đã bị tác động không nhỏ.
Song song đó, người tiêu dùng cũng dễ dàng nhận thấy, trong những chiến dịch truyền thông gần đây của Trung Nguyên, thay vì nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay của Trung Nguyên) thì G7 (dòng sản phẩm cà phê hòa tan) lại được Trung Nguyên nhắc đến khá nhiều. Trung Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm ra đời của dòng sản phẩm này.
Mặc dù sinh sau đẻ muộn nhưng Trung Nguyên đã tạo ra được những dấu ấn riêng biệt, bằng cách khéo léo đặt G7 vào thế đối lập với Nescafe như là cuộc chiến của thương hiệu Việt với thương hiệu ngoại. G7 đã có được thị phần đáng kể.
Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé và Trung Nguyên đã chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà phê hòa tan, theo công ty nghiên cứu Euromonitor. Vinacafé chiếm vị trí số một với khoảng 33%, Nestlé sát nút với 31% và Trung Nguyên 18%. Trong khi đó, theo cộng đồng khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu đang được sử dụng nhiều nhất là Trung Nguyên chiếm 26,3% thị trường; Vinacafé Biên Hòa, 22,8% và Nestlé, 21,7%.
Dù vậy, cuộc chiến ở thị trường nội địa của thương hiệu G7 không hề đơn giản, nhất là khi phải đối đầu với một Nestlé hơn hẳn về công nghệ, marketing và tiềm lực tài chính. Và với Vinacafe, một thương hiệu lâu đời và dường như đang ngày càng trở nên lợi hại hơn khi về với Massan.
Tuy nhiên, nhìn qua những động thái gần đây của Trung Nguyên, có thể thấy họ không chú tâm đến thị trường nội địa mà có lẽ sẽ đánh mạnh ở thị trường xuất khẩu. Nếu như với cà phê rang xay, việc thâm nhập thị trường nước ngoài chỉ mới là “nói suông” thì với cà phê hòa tan, Trung Nguyên đã tạo được dấu ấn khi xuất khẩu đến 60 quốc gia trên toàn cầu.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 101
Chỉ riêng tại Trung Quốc, một thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hòa tan Trung Nguyên đã thâm nhập thành công ở đây. Ông Vũ cho biết doanh số tại thị trường Trung Quốc năm 2011 đã đạt khoảng 50 triệu USD. Một con số không nhỏ nếu xét trên 151 triệu doanh thu năm 2011 của Trung Nguyên.
(Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)
Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược thế nào? Căn cứ nào để Trung Nguyên đưa ra thay đổi chiến lược như vậy?
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
102 MAN308_Bai5_v1.0014102228
5.1. Bản chất, vai trò của phân tích và lựa chọn chiến lược
5.1.1. Bản chất
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phân tích chiến lược. Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường kinh doanh mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động nhằm hình thành các chiến lược”. Như vậy, có thể hiểu phân tích chiến lược là việc hình thành các phương án chiến lược khác nhau. Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để có thể lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với điều kiện chủ quan và khách quan của doanh nghiệp mình. Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
5.1.2. Vai trò
Các mô hình phân tích chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ trong quá trình hình thành và mà cả lựa chọn chiến lược. Có thể kể tới một vài vai trò chủ yếu sau:
Một là, các kỹ thuật, mô hình phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp hình thành được các phương án chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đã đề ra.
Hai là, ngoại trừ những tình huống quá đặc biệt mà doanh nghiệp phải đối mặt, nhìn chung các chiến lược được hình thành từ mô hình phân tích sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý.
Ba là, việc phân tích chiến lược còn là cơ sở cho việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh.
5.1.3. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể được phân tách thành 3 giai đoạn bao gồm: (1) Thu thập thông tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược. Mỗi giai đoạn có thể sử dụng các ma trận, công cụ khác nhau.
GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN
Ma trận EFE Ma trận IFE
GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trậnSWOT BCG McKinsey SPACE
GIAI ĐOẠN 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận QSPM
GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN
Ma trận EFE Ma trận IFE
GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trậnSWOT BCG McKinsey SPACE
GIAI ĐOẠN 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận QSPM
Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 103
Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập các yếu tố bên trong, bên ngoài. Phần này đã được phân tích trong bài 2 và bài 3. Để lượng hóa tốt hơn sự tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như mức độ mạnh yếu của các yếu tố bên trong, nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE. Các ma trận này sẽ được trình bày trong phần sau. Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược cần xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó lượng hóa sự tác động. Mặc dù vậy, việc lượng hóa vẫn dựa chủ yếu trên quan điểm cá nhân.
Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược có thể kết hợp sử dụng nhiều công cụ, ma trận khác nhau nhằm xác định các nhóm chiến lược phù hợp nhất. Việc lựa chọn, hình thành chiến lược ở giai đoạn này được căn cứ chủ yếu vào kết quả của giai đoạn 1. Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn ở giai đoạn này. Ở giai đoạn này có thể sử dụng các ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey, Ma trận SPACE.
Giai đoạn 3: Không phải tất cả chiến lược được hình thành đều được lựa chọn hoặc cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp có hạn. Nhà hoạch định chiến lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lược một cách phù hợp. Trong giai đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công cụ hữu hiệu và phổ biến.
5.2. Các mô hình phân tích chiến lược
5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
5.2.1.1. Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu lớn nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trao "tạo dựng kế hoạch" tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có "Giám đốc kế hoạch" và các "Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp", hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
104 MAN308_Bai5_v1.0014102228
xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tạo ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là "thay đổi cung cách xử lý".
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành "Nhóm sẽ làm gì?" với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp "Thử và sai" mà kết quả là một quá trình gồm17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 105
5.2.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài; sau khi phân tích nội bộ doanh nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm rõ. Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT). Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong
việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây
dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu". Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng. Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương pháp rất đơn giản,
dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O)
Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)
Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ
bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy
cơ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ
bên ngoài.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
106 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường
bên ngoài doanh nghiệp
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài.
Các kết hợp chiến lược WT
Là những kết hợp chiến lược mang tính "phòng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế các nguy cơ.
Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ma trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các chiến lược được hình thành. Thứ hai, SWOT không phải là một công cụ ổn định về thời gian. Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT không thể hiện được sự vận động này. Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ. Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ở ma trận SWOT không thể hiện được.
5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG)
Ma trận BCG do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968. Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới (McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên. Ma trận BCG nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU). SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. Thực tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU. Có SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn để duy trì và phát triển. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp. Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết.
Ma trận BCG gồm 2 trục. Trục hoành thể hiện thị phần tương đối. Thị phần tương đối được xác định bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường). Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức độ cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt tương ứng với 10, 1 và 0,1. Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 107
giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hoành. Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành.
Trong khi đó, trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Tỷ lệ này được tính theo phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành. Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động đòi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động. Khi mà tăng trưởng của thị trường thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa mãn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:
Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao nhưng thị phần tương đối thấp. Thông thường đây có thể là những SBU mới gia nhập thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn. Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy các SBU lên vị trí ngôi sao.
Ô “ngôi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao. Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU. Chính vì vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập.
Ô “bò sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành đã giảm dần. Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra nhiều lợi nhuận. Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)
Ô “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng trong ngành thấp. Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí còn là gánh nặng của doanh nghiệp. Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt.
?
Mứ
c tăng trư
ởng của
ngành
Thị phần tương đối
??
Mứ
c tăng trư
ởng của
ngành
Thị phần tương đối
Hình 5.2. Ma trận BCG
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
108 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.
Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao điểm của các thông số. Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung.
Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động của SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái hay không. Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định. Trước hết là khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô. Trong trường hợp các SBU nằm ngay giữa ranh giới các ô thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn. Hơn nữa, ma trận BCG không phản ánh việc liệu có hay không các SBU khác nhau hay các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ. Cuối cùng, ma trận BCG không tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối, công nghệ, sự trung thành của khách hàng…. hay những yếu tố về quy mô, khả năng sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU không phản ánh được tất cả các khía cạnh của vấn đề.
5.2.3. Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE)
Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp. Ma trận SPACE được xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tố bên trong và bên ngoài:
FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…
ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ổn định về tài chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn…
4 yếu tố này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược: tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh. Tùy thuộc và từng loại hình doanh nghiệp mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau. Tuy nhiên, các nhân tố được sử dụng trong phân tích ma trận EFE và IFE có thể được cân nhắc khi xây dựng ma trận SPACE.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 109
Để xây dựng ma trận SPACE, các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục FS và IS. Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục ES và CA. Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES dựa trên việc so sánh giữa các ngành với nhau.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các giá trị đã được ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử dụng.
Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục.
Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục hoành. Cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục tung.
Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành. Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọa độ.
Ma trËn Space
Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−îc cña doanh nghiÖp
Sù æn ®Þnh cña m«i tr−êng
FS
+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
II
ThËn träng
I
TÊn c«ng
III
Phßng thñ
IV
C¹nh tranh
CA IS
ES
Lîi thÕc¹nh tranh
Søc m¹nh cña ngµnh
Ma trận SPACEMa trận vị trí chiến lược của doanh nghiệp
Sự ổn định của môi trường
Thận trọng Tấn công
Lợi thếcạnh tranh
Sức mạnh của ngành
Phòng thủ Cạnh tranh
Ma trËn Space
Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−îc cña doanh nghiÖp
Sù æn ®Þnh cña m«i tr−êng
FS
+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
II
ThËn träng
I
TÊn c«ng
III
Phßng thñ
IV
C¹nh tranh
CA IS
ES
Lîi thÕc¹nh tranh
Søc m¹nh cña ngµnh
Ma trận SPACEMa trận vị trí chiến lược của doanh nghiệp
Sự ổn định của môi trường
Thận trọng Tấn công
Lợi thếcạnh tranh
Sức mạnh của ngành
Phòng thủ Cạnh tranh
Hình 5.2. Ma trận SPACE
Nếu vector rơi vào ô:
Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hạn chế đe dọa. Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa…
Thận trọng: Đây là lúc doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện, triển khai các hoạt động, tránh các hoạt động có nhiều rủi ro. Các chiến lược phù hợp trong trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
110 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Phòng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế rủi ro là cần thiết. Các chiến lược có thể cân nhắc bao gồm: cắt giảm, thanh lý, đa dạng hóa đồng tâm.
Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc thực hiện các hoạt động chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết. Các chiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều ưu điểm và cả nhược điểm. Ưu điểm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa chọn mang tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau. Tuy nhiên, ma trận không cho thấy được nhiều yếu tố trong tương lai và mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận của các ngành là khác nhau. Một nhược điểm nữa của ma trận chiến lược chính là ma trận này tập trung chủ yếu vào khả năng tài chính mà bỏ qua các giá trị khác của doanh nghiệp (SBU).
5.2.4. Ma trận McKinsey
Như đã nêu, ma trận BCG nhằm xác định yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp. Tuy nhiên, việc định vị SBU dựa trên 2 khía cạnh là thị phần tương đối và sự tăng trưởng của ngành để đưa ra quyết định là chưa phản ánh đầy đủ các hoạt động bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Vì vậy, ma trận McKinsey được công ty tư vấn McKinsey đưa ra và áp dụng thực nghiệm cho tập đoàn General Electric. Phương pháp này cũng nhằm định vị, phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các SBU của công ty đó. Việc định vị các SBU trong ma trận McKinsey được xác định dựa trên 2 tiêu chí; đây là 2 trục của ma trận: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Sức hấp dẫn của thị trường có thể bao gồm: quy mô thị trường, mức độ tăng trưởng ngành, xu hướng giá cả, cường độ cạnh tranh, độ co dãn của cầu theo giá...
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bao gồm: sức mạnh thương hiệu, chất lượng, giá cả, dịch vụ, kênh phân phối, thị phần tương đối, khả năng tài chính...
Vì 2 tiêu chí đo lường trong ma trận McKinsey bao gồm cả các tiêu chí sử dụng để đo lường trong BCG nên ma trận McKinsey còn được gọi là ma trận mở rộng của ma trận BCG. Để định vị các SBU trong ma trận McKinsey, cần định vị được vị trí tương quan của SBU theo 2 yếu tố sự hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU đó. Các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Định vị sự hấp dẫn của ngành kinh doanh – Sử dụng kết quả từ ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE như sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) đến 4 (Rất hấp dẫn).
Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 111
Bảng 5.2: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố thuộc MTKD bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì yếu tố tương ứng càng quan trọng
Mức điểm 1–4 thể hiện mức độ hấp dẫn của các yếu tố
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng = X
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu;
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là bình thường;
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh.
Bước 2: Định vị vị thế cạnh tranh của SBU – Sử dụng kết quả từ ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE như sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường trong của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) đến 4 (Rất hấp dẫn).
Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
Cộng điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của SBU trên trục dọc của ma trận.
Bảng 5.3: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố thuộc MTKD bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc vị thế cạnh tranh của SBU
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
Mức điểm 1–4 thể hiện mức độ hấp dẫn của các yếu tố
(4) = (2) x (3)
Tổng = 1 Tổng = X
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu;
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là bình thường;
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh.
Bước 3: Xác định giao điểm từ 2 điểm đã định vị ở bước 1 và bước 2. Giao điểm này là tâm của SBU. SBU được biểu hiện bằng 1 hình tròn. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào quy mô ngành, phần đen bên trong vòng tròn thể hiện thị phần của SBU. SBU có thể rơi vào 1 trong 3 khu vực chính:
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
112 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành.
Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ.
4 3 2 1
3
2
1
Vị thế cạnh tranh
Sức hấp dẫn của thị
trường
Vùng nghi vấn
Vùng có thểchấp nhận
Vùng có lãi
Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình thường
Hoạt động không đáng quan tâm
Vùng thành công
Mạnh
Bình thường
Yếu
Mạnh Bình thường Yếu
SBU1
SBU2
SBU3
Vùng
thất bạ
i
4 3 2 1
3
2
1
Vị thế cạnh tranh
Sức hấp dẫn của thị
trường
Vùng nghi vấn
Vùng có thểchấp nhận
Vùng có lãi
Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình thường
Hoạt động không đáng quan tâm
Vùng thành công
Mạnh
Bình thường
Yếu
Mạnh Bình thường Yếu
SBU1
SBU2
SBU3
Vùng
thất bạ
i
Hình 5.3: Ma trận Mc Kinsey
5.3. Mô hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM
Sau khi hình thành các chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài, doanh nghiệp cần lựa chọn các chiến lược để ưu tiên thực hiện. Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược. Ma trận QSPM có định dạng như sau:
Bảng 5.3: Ma trận QSPM
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN CÁC YẾU TỔ CHÍNH
Mức độ quan trọng Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Cơ sở đánh giá
điểm hấp dẫn
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Tổng điểm
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 113
Các yếu tố bên trong được đánh giá với mức điểm như sau:
1 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất yếu;
2 là yếu tố đó trong doanh nghiệp yếu;
3 là yếu tố đó trong doanh nghiệp mạnh;
4 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất mạn.
Các yếu tố bên ngoài được đánh giá với mức điểm như sau:
1 là doanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tố đó;
2 là doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;
3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;
4 là doanh nghiệp phản ứng rất mạnh với yếu tố đó.
Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Cách thức sử dụng ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp. Các thông tin này có thể lấy từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạn phân tích chiến lược. Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhóm chiến lược. Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá sau khi phân tích bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Số điểm hấp dẫn như sau:
o 1 là chiến lược đó không hấp dẫn;
o 2 là chiến lược đó ít hấp dẫn;
o 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn;
o 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4).
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột. Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
114 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Tóm lược cuối bài
Tất cả các doanh nghiệp đều thừa nhận rằng việc hình thành chiến lược là điều rất quan trọng cho sự phát triển của mình. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa doanh nghiệp phải lệ thuộc quá nhiều vào các chiến lược sẽ theo đuổi vì cho dù có hình thành được các chiến lược tốt nhất thì nó cũng chỉ mang tính thời điểm. Điều quan trọng của hình thành chiến lược là việc hình thành được một nhóm các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp phục vụ cho việc lựa chọn chiến lược tiếp sau. Trong thực tế có nhiều công cụ có thể lựa chọn để thực hiện việc này. Mỗi công cụ đều có ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng trong những hoàn cảnh thích hợp. Các công cụ được cung cấp trong bài này nhằm tăng chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược cho nhà quản trị. Nhà quản trị có thể sử dụng riêng biệt từng công cụ hoặc kết hợp các công cụ hình thành chiến lược một cách linh hoạt để tạo ra hiệu quả cao nhất. Mặc dù vậy, các công cụ này sẽ không phản ánh hoặc hỗ trợ nhà quản trị trong việc lựa chọn các chiến lược cuối cùng để thực hiện vì quyết định này còn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, áp lực từ bên ngoài hay quan điểm của người lãnh đạo.
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 115
Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao phải sử dụng công cụ phân tích chiến lược?
2. Phân tích nội dung và ưu nhược điểm của ma trận SWOT.
3. Phân tích nội dung và cách thức sử dụng ma trận SPACE.
4. Phân tích nội dung và cách thức sử dụng ma trận QSPM.
5. Hãy cho biết hạn chế của ma trận BCG.
6. Hãy cho biết điểm chung của các ma trận dùng để hình thành và lựa chọn chiến lược?
