BILAN INTERMEDIAIRE DU PROGRAMME

« ASSISTANT DE PROGRAMME JUNIOR / JUNIOR PROFESSIONAL OFFICER »

DE MÉDECINS DU MONDE SUISSE

Jean-Eudes BEURET, pour le compte d’Unité Association Suisse pour l’échange de personnes

dans la coopération internationale

Rapport Provisoire, le 20 novembre 2016

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Sommaire Glossaire des sigles 2

Synthèse opérationnelle 3

Introduction 6

1. Le statut de JPO proposé par MDM et sa raison d’être 6

1.1. Le statut proposé 6 1.2. Pourquoi MDM a t il conçu, proposé et mis en œuvre le statut de JPO ? 7 1.3. Mieux cerner le problème de l’accès des jeunes suisses à l’emploi dans la CI 8 1.4. Pourquoi est-ce si important pour le secteur de la CI d’apporter des réponses à ce problème ?

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2. La mise en œuvre du JPO par MDM : deux expériences partielles et un bilan intermédiaire

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2.1. Une expérience partielle : des CDD puis un séjour de terrain comme JPO 10 2.2. Une seconde expérience écourtée 11 2.3. Bilan intermédiaire : une auto-évaluation par MDM qui montre les potentialités de l’outil et les conditions à réunir pour sa mise en œuvre.

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3. Elargir le regard 13

3.1. Une enquête auprès de jeunes suisses potentiellement intéressés : à quels besoins le JPO doit-il répondre pour attirer de jeunes suisses ?

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3.2. Regard comparatif sur d’autres réponses apportées au problème de l’accès des jeunes à l’expérience : les stages professionnels

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4. Propositions : les variables d’ajustement du statut de JPO mises en discussion avec MDM

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4.1. Face à des projets flous et/ou contraints : comment limiter le risque de perte de l’investissement réalisé ?

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4.2. Augmenter la rémunération en Suisse 17 4.3. Pouvoir approcher suffisamment tôt la réalité du terrain 18 4.4. Définir un référentiel de compétences à acquérir et les moyens de leur acquisition, outil de pilotage et d’évaluation

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4.5. Mieux cerner les tâches à réaliser par chaque JPO 19 4.6. Le suivi et l’encadrement du JPO 20 4.7. La réinsertion post-JPO 20

5. Propositions à l’échelle d’Unité, voire du secteur 21

5.1. Construire à l’échelle d’UNITE, car les enjeux sont plus large qu’un seul membre 21 5.2. Reconnaître le JPO comme une combinaison structurée de stages professionnels 22

Conclusion 23

Annexes : entretiens réalisés, bibliographie, résultats bruts de l’enquête 24

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Glossaire des sigles APJ Assistant de Programme Junior CDD Contrat à Durée Déterminée CEP Coopération par l’Echange de Personnes CHF Francs Suisses CI Coopération Internationale CINFO Centre d’information, de conseil et de formation aux professions de la

Coopération Internationale DDC Direction du Développement et de la Coopération EB Elsa Bettenmann JPO Junior Professional Officer MDM CH Médecins Du Monde Suisse MFB Marie Florence Bürki ONG Organisation Non Gouvernementale PETF Programme d’Emploi Temporaire Fédéral SI Solidarité Internationale VNU Volontaire des Nations Unies

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Synthèse opérationnelle Constats : Une pertinence réelle : proposer un statut de JPO répond à un besoin réel

1. L’expérience demandée pour être auditionné en vue d’accéder à des postes dans la Coopération Internationale crée un gap entre des jeunes suisses qui peinent à l’acquérir et des ONG suisses telle MDM CH qui parviennent difficilement à recruter de jeunes suisses parmi leurs expatriés. Ceci a des conséquences pour MDM-CH parmi lesquelles la mise en échec de l’idée d’un continuum de l’engagement (bénévole et salarié, à l’étranger et en Suisse) et d’un souhait de formation d’une relève.

2. Les difficultés d’accès à l’emploi des jeunes dans la CI font courir des risques d’acquisition d’une expérience dans des conditions très défavorables à l’acquisition de valeurs, compétences et outils relevant de la qualité. Face à cela, la proposition par MDM d’un statut de JPO est tout à fait pertinente, pour MDM comme pour le secteur de la CI.

Des difficultés de mise en œuvre et un problème d’adéquation entre les besoins du JPO et la phase de développement de MDM CH

3. Les difficultés de mise en œuvre rencontrées par MDM sont : des difficultés de recrutement liées à un niveau de rémunération faible en Suisse au vu de l’engagement et du niveau demandé ; un investissement perdu prématurément avec l’abandon d’une JPO dont le projet professionnel n’était pas stabilisé ; des difficultés à dégager un temps d’encadrement suffisant.

4. Trois conditions sine qua non du succès d’un programme de JPO ont été identifiées et ne sont pas réunies actuellement par MDM-CH, qui reste en phase de consolidation : (a). L’équipe doit disposer de marges de manœuvre pour être en capacité de dégager du temps pour former et encadrer les JPO ; (b). Il doit exister un consensus au sein de l’équipe pour faire de la formation de JPO l’une des priorités de l’organisation, avec des implications fortes en termes d’affectation du temps de travail ; (c). Les process de fonctionnement internes doivent être normés et éprouvés, pour ne pas mettre le JPO en difficulté face à des process encore en phase de conception et mise au point.

5. Face à cela, MDM-CH envisage de renoncer à ce programme : mais au vu de la pertinence d’un tel programme, notre travail s’adresse à MDM (à moyen terme) mais aussi à toute organisation suisse de CI en régime de croisière quant à ses process internes, capable de dégager du temps d’encadrement de JPO, qui disposerait d’un consensus interne autour de la mise en œuvre de cette politique de formation.

Quelques constats issus de la lecture de l’expérience de MDM-CH

6. Les points forts du statut proposé sont notamment la durée, l’alternance d’une expérience au siège et sur le terrain, la diversité des tâches proposées.

7. Il existe une tension forte entre l’objectif de former un jeune et l’objectif du siège d’optimiser son efficacité à court terme : un équilibre est à construire. Il faut considérer que le recrutement d’un JPO n’apporte pas un gain systématique en terme d’opérationnalité, que le coût peut être supérieur au bénéfice en terme d’efficacité de la structure, donc que l’opération se justifie d’abord par une politique de formation et de relève.

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8. Les objectifs fixés par MDM CH, en termes de formation du JPO, sont l’acquisition d’une expérience, mais cet objectif n’est pas assez précis pour servir de base : (a). à une évaluation du succès d’un JPO en termes de formation ; (b). pour déterminer les tâches à effectuer par le JPO à la fois en fonction des besoins de la structure et en fonction des objectifs de formation que l’on se donne.

9. La rémunération proposée en Suisse est trop faible au regard du niveau demandé et du fait que les besoins opérationnels de la structure font qu’elle s’oriente vers des candidats dont ce n’est pas la première expérience.

10. MDM CH n’a pas suffisamment favorisé le contact avec le terrain du JPO lors de son séjour en Suisse : travailler sur des projets au Sud sans représentation des réalités locales peut poser un problème d’efficacité comme de motivation.

11. Le public cible du JPO est constitué de jeunes dont les projets professionnels et personnels ne sont pas définitivement tracés : le risque est élevé de perdre l’investissement réalisé. Ce n’est cependant pas un investissement perdu pour la société suisse : même si l’on peut tenter de le minimiser ce risque, ce risque existera toujours.

Recommandations pour MDM ou tout autre membre d’Unité souhaitant porter un programme JPO

1. Définir un référentiel de compétences à acquérir, avec un socle de base et des compétences optionnelles. Définir également les modalités envisagées d’acquisition des compétences. Ce référentiel devra servir au pilotage du JPO (quelles compétences sont acquises, restent à acquérir, que prévoir pour leur acquisition ?), comme à l’évaluation.

2. Optimiser l’efficacité et la motivation en favorisant une approche précoce de la réalité du terrain. Le siège doit être vigilant au fait d’associer le JPO aux contacts avec le terrain autant que possible, durant son séjour au siège. Par ailleurs, le choix du terrain d’affectation, conformément au statut actuel de JPO, doit être fait à l’issue des six premiers mois au siège, de façon à ce que le JPO commence ensuite à s’investir préférentiellement sur ce terrain : ce choix devra être fait le plus tôt possible.

3. Prévenir des risques : face à des projets flous et/ou contraints, tenter de limiter le risque de perte de l’investissement réalisé en accordant beaucoup d’attention aux motivations des candidats et à leur niveau de connaissance du secteur et de ce qu’ils seront amenés à y faire.

4. Ajuster la rémunération : augmenter la rémunération et revoir sa distribution entre séjour en Suisse puis sur le terrain : à budget constant, une référence de 3000 CHF en Suisse et 1000 CHF sur le terrain est préférable à la situation actuelle (2000 CHF partout). A ce niveau de rémunération, il s’agira de former des personnes sans vécu du secteur : s’il s’agit de consolider la formation de personnes déjà plus opérationnelle (afin de concilier objectifs de formation et besoins d’opérationnalité d’une part, de limiter les risques de réorientation de personnes sans connaissance du secteur), il est nécessaire d’augmenter le budget et d’envisager une référence de 3500 à 4000 CHF en Suisse puis 1500 à 2000 CHF sur le terrain.

5. Conserver la durée et une période au Nord puis au Sud, mais revoir le séquençage avec 6 mois au siège, 12 mois sur le terrain puis 6 mois au siège. Nous proposons de garder une période d’un an d’investissement continu sur le terrain, mais que le séjour au siège soit fractionné (a priori 6 mois en amont du terrain, puis 6 mois en aval, avec une flexibilité possible). Ceci facilitera une approche plus rapide du terrain et permettra un partage du vécu du terrain avec le siège, avec des gains en termes de motivation et d’efficacité du JPO, puis facilitera la préparation du post-JPO par la personne concernée.

6. Mieux cerner les tâches à réaliser par chaque JPO, lors d’un rendez-vous tripartite en début de mission. Conserver une liste de tâche très large affichée dans l’appel à candidatures, mais faire des choix en début de mission parmi ces tâches, lors d’un rendez-vous institutionnalisé entre le JPO, son responsable hiérarchique et la DRH.

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L’objectif sera de trouver un compromis entre les besoins opérationnels de la structure d’accueil et les besoins d’acquisition de compétences du JPO compte tenu de celles dont il dispose déjà.

7. Placer le JPO en appui à deux personnes plutôt qu’une en veillant à bien gérer la répartition du temps, de façon à ce que le JPO puisse consolider ses compétences avec plusieurs contextes d’application et à éviter des périodes sans suivi, voire sans travail en cas d’absence du référent.

8. Veiller à ce que le JPO dispose d’un référent technique, mais aussi d’un référent relevant des ressources humaines attentif aux objectifs de formation. Ceci offre là aussi des garanties de continuité du suivi en cas d’absence de l’un des référents, mais aussi plus de garanties pour trouver des compromis entre le fait de répondre aux besoins opérationnels de la structure d’accueil et satisfaire des exigences de formation.

9. Prévoir des temps dédiés à la formation du JPO, à l’extérieur lorsque c’est possible mais surtout au sein de la structure d’accueil.

10. Retenir les termes de JPO et APJ pour qualifier le statut, le programme puis la fonction : nous proposons de conserver le qualificatif de JPO pour évoquer le statut proposé et le programme mis en oeuvre, car il est bien identifié par les candidats potentiels comme par les partenaires, et de parler d’APJ (Assistant de Programme Junior) pour qualifier la fonction du JPO.

Recommandations pour Unité

1. Animer une réflexion conjointe entre les membres d’Unité en vue du développement des cadres d’apprentissages proposés à de jeunes suisses qui aspirent à travailler dans la CI, offrant des garanties en termes de qualité de l’apprentissage.

2. Développer les JPO comme une combinaison structurée de stage professionnel, en modifiant une clause des conditions des stages professionnels d’Unité. Le statut de JPO proposé par MDM pourrait inspirer d’autres membres d’Unité qui pourront l’adapter à leurs besoins et contraintes, en tenant compte des recommandations énoncées dans le présent rapport. Le statut de JPO respecte les conditions des stages professionnels d’Unité à conditions de modifier la clause qui stipule que le stage doit être effectué au sein d’une organisation partenaire : deux scenarii de reformulation de cette clause sont ici proposés. Le JPO ne doit pas se substituer aux formes actuelles des stages professionnels, mais les compléter en offrant un cadre d’apprentissage plus complet.

3. Nous sommes très réservés sur le fait d’ouvrir le statut de JPO à de jeunes professionnels du Sud identifiés au sein des partenaires, alors même que cette possibilité existe et nous semble justifiée pour les stages professionnels : d’abord car les objectifs poursuivis ne seraient plus ceux pour lesquels le JPO a été conçus, ensuite pour éviter d’affaiblir les partenaires en intégrant certains de leurs meilleurs éléments dans le dispositif de Coopération Internationale du Nord.

JE. Beuret, le 20.11.2016

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Introduction : problématique et méthodologie A la suite de l’analyse institutionnelle de MDM réalisée pour le compte d’Unité en novembre 2015, Unité nous a proposé de poursuivre par une courte analyse des difficultés rencontrées par MDM dans la mise en œuvre d’un statut de Junior Professional Officer, en vue d’énoncer des propositions d’évolution de ce statut. En effet, MDM a défini un statut de JPO mais se heurte à des difficultés de mise en œuvre avec, à ce jour, deux expériences contrastées et des difficultés pour attirer de jeunes suisses vers ce statut. Ce travail a dû être réalisé avec seulement deux expériences analysables. Dès lors, nous avons tenté d’élargir le regard vers le problème de l’accès des jeunes suisses à l’emploi dans la coopération internationale et l’analyse de leurs attentes vis à vis d’un statut de JPO proposé par une ONG telle que MDM. Les sources d’informations suivantes ont donc été mobilisées :

- Deux entretiens auprès des deux personnes ayant travaillé sous le statut de JPO, officiellement pour l’une (Marie-Florence Bürki), officieusement pour l’autre (Elsa Bettenmann qui n’a pas été recrutée sous ce statut mais l’a investi en cours de contrat, avec un séjour sur le terrain d’un an suite à un séjour d’un peu plus d’un an au siège).

- Des entretiens avec le siège de MDM (Direction des Ressources Humaines) et avec d’autres organisations qui ont souhaité s’investir pour accompagner des jeunes dans l’accès à l’emploi dans la CI en Suisse ou en France (notamment Eirene Suisse) ou envisagent une réflexion sur cette question (commission jeunesse et solidarité internationale de Coordination Sud).

- Une enquête réalisée lors du forum Cinfo du 28 octobre 2016 auprès d’une dizaine de jeunes potentiellement intéressés par un statut de JPO proposé par MDM.

- Un atelier de diagnostic puis de mise en discussion de constats et propositions, réalisé avec MDM le 10 novembre 2016.

Dans ce rapport, nous commencerons par présenter le statut de JPO proposé et sa raison d’être, un premier bilan de sa mise en œuvre, les résultats essentiels ressortis de notre enquête auprès de candidats potentiels, nos principaux constats puis les variables d’ajustements du statut de JPO mises en discussion.

1. Le statut de JPO proposé par MDM et sa raison d’être

1.1. Le statut proposé Le statut de Junior Professional Officer (JPO) est proposé pour une durée de deux ans par MDM à de jeunes suisses (nationalité suisse ou permis C) désireux d’acquérir ou renforcer leur expérience dans le champ de la Coopération Internationale (CI), en vue d’accéder à un emploi dans ce secteur. Il leur est proposé un poste d’assistant de programmes, au siège de MDM durant un an, puis sur le terrain durant une seconde année. Un grand nombre de tâches peuvent être confiées au JPO qui pourra intervenir pour appuyer l’écriture de nouveaux projets, le suivi-évaluation de projets en cours, l’élaboration de contrats avec des partenaires, le recrutement, la recherche de fonds, le reporting, le suivi budgétaire, la mise en œuvre d’activités en Suisse : la diversité des tâches affichées laisse une grande latitude à MDM pour mobiliser le JPO en appui à une activité ou une autre, en fonction des besoins du moment.

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Il est mentionné dans l’offre publiée en 2015 que les conditions d’emploi sont celles du volontariat. Ceci se traduit surtout par une indemnité faible au vu des standards suisses, de l’ordre de 2100 CHF bruts mensuels, qui reste la même au siège et sur le terrain. Sont prévus une période d’essai d’1 mois, un suivi mensuel d’un superviseur durant les quatre premiers mois, devenant ensuite bimensuel, et une évaluation à l’issue des six premiers mois : celle-ci permet aux deux parties de valider la poursuite du contrat et la perspective d’un départ sur le terrain ou de décider de son interruption immédiate ou à l’issue des 12 premiers mois. MDM utilise le terme de JPO, bien identifié par le public concerné comme par les partenaires. Dans les termes de références de ce bilan est évoqué le programme « assistant de programme junior » (APJ) : nous proposons de réserver ce terme d’APJ pour qualifier la fonction occupée, mais de parler, comme le fait MDM, d’un programme et d’un statut de JPO.

1.2. Pourquoi MDM a t il conçu, proposé et mis en œuvre le statut de JPO ? Il est important de saisir à quels besoins ce statut doit répondre, donc ce pour quoi il a été conçu. Il existe plusieurs motivations convergentes : Répondre à un problème posé aux jeunes suisses : MDM CH a l’occasion de participer régulièrement à des forum emploi ouverts à des étudiants ou jeunes actifs qui voudraient travailler dans le champ de l’humanitaire et du développement, mais leur réponds toujours qu’ils doivent d’abord avoir 2 ans d’expérience professionnelle dans ces métiers. Comme la très grande majorité des acteurs suisses de la Coopération Internationale, MDM n’entre pas en discussion en l’absence de deux ans d’expérience professionnelle dans le secteur. Lors de ces forum, MDM constate, comme d’autres, un gap entre de jeunes diplômés qui ne trouvent pas à s’employer pour se forger une première expérience et des ONG qui ne parviennent pas à recruter de jeunes suisses. L’une des motivations de MDM est donc d’apporter une contribution au traitement de ce problème, sur lequel nous reviendrons. Répondre à un problème propre à MDM : au sein d’Unité, MDM fait figure d’exception en recrutant son personnel sur le marché international du travail humanitaire et de développement, avec un personnel suisse très minoritaire sur le terrain. Le fait d’avoir un personnel le plus souvent non suisse (qui vient d’ailleurs et repart ailleurs en fin de contrat) met en échec l’idée - chère à MDM – d’un continuum de l’engagement entre un investissement salarié ou bénévole, sur le terrain et en suisse au sein de l’association. Le continuum de l’engagement est aujourd’hui très théorique comme ceci a été souligné lors de l’analyse institutionnelle réalisée en 2015, car MDM ne garde pas ses expatriés qui repartent généralement ailleurs et les bénévoles ne sont jamais d’anciens collaborateurs. Par ailleurs, MDM ne parvient pas à offrir des perspectives aux jeunes qui s’investissent dans l’association, or selon un agent du siège, « les gens qui nous ont approché, on a envie de les garder ». Ceci affaiblit l’ancrage de MDM dans la société suisse et la vie associative reste limitée (146 membres). C’est aussi problématique vis à vis du concept de Coopération par l’Echange de Personnes porté par Unité, qui prendrait forme plus aisément via le recrutement de jeunes suisses que par l’envoi d’expatrié déjà très expérimenté, en position de responsables de projets, sans ancrage dans la société suisse, en position d’apport plus que d’échange. Répondre à l’envie de former des jeunes : au sein de MDM, certains mentionnent leur souhait de s’investir dans la formation et l’accompagnement de jeunes professionnels. Mais en l’absence du JPO, il n’existe pas de dispositif leur laissant suffisamment de temps et de moyens pour le faire.

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1.3. Mieux cerner le problème de l’accès des jeunes suisses à l’emploi dans la CI Nous avons tenté de bien cerner ce problème en participant au forum Cinfo du 28 octobre 2016, intitulé « a journey into international cooperation », précisément destiné à un public suisse désireux de travailler dans ce secteur, et en consultant des études portant sur ce sujet. Il ressort du rapport sur le marché suisse du travail dans la Coopération Internationale, réalisé par Cinfo en 2013-2014, que le nombre d’étudiants ayant entamé un cursus d’études proches de la CI a été presque multiplié par 3 de 2005 à 2013 et le nombre des diplômés de ces cursus a plus que doublé de 2008 à 2013. Ceci contraste avec un nombre de postes mis au concours entre 2010 à 2014 qui fluctue en raison de catastrophes telles que le tremblement de terre de 2010 en Haïti, sans qu’une tendance à la hausse ne se dégage. Dès lors, selon Cinfo, les recruteurs peuvent choisir parmi un grand nombre de candidats. Dans ces conditions, il est normal qu’ils sélectionnent plutôt des candidats expérimentés, ce qui pose des problèmes d’accès aux premières expériences. Ces premières expériences sont souvent acquises, à la suite des stages entrant dans les cursus académiques, par des stages non rémunérés. Les deux JPO interviewées sont passées par là, mais ces stages posent certains problèmes : dans un cas, la structure comptait entre 5 et 8 stagiaires bénévoles, sans aucun permanent expérimenté pour les encadrer. Dans ces conditions, l’acquisition de compétences est délicate. Une autre piste est celle des VNU (Volontaires des Nations Unies), ou de stages financés par les dispositif de lutte contre le chômage. Mais même ainsi, nombre de personnes accumulent une série impressionnante d’expériences (stages dans le cadre du service civil + stages académiques + un stage financé par l’assurance chômage + un emploi à court terme + un engagement associatif fort dans une ONG dans le cas d’une personne interrogée), sans parvenir à accéder à un emploi stable. Les JPO proposés par des organisations internationales ou la DDC sont une autre ouverture possible, mais les personnes que nous avons interrogées se montrent perplexes car il leur est difficile de savoir si l’employeur va sélectionner un candidat déjà expérimenté (ce qu’ils ont les moyens de faire au vu de la situation du marché) ou jouer le jeu du recrutement d’une personne qu’ils vont former. Lors du Forum Cinfo, il est ressorti des entretiens réalisés comme des conférences qu’il existe un défaut d’information important (malgré les efforts réalisés dans de domaine) tant au niveau des demandeurs que des offreurs d’emploi, qui nuit à la rencontre de l’offre et de la demande. Certains intervenants mettent l’accent sur le fait que la forte présence suisse dans le secteur crée un ratio candidats /postes plus défavorables aux recruteurs qu’ailleurs en Europe, que la qualité de vie en Suisse et le coût de la vie (qui suppose des salaires élevés) entrave le pouvoir de négociation des recruteurs : ils ont sans doute raison mais ils semblent loin des réalités vécues par des jeunes en quête d’une première expérience significative, avec lesquels il n’entrent pas en discussion. Certains intègrent manifestement difficilement le fait que ce qu’ils ont vécu n’est plus ce que vivent les jeunes aujourd’hui, ce qui pose des difficultés de compréhension. Certains intervenants au forum ont souligné le fait que, de leur côté, les jeunes ne savent pas ce que travailler dans la CI signifie. La CI regroupe différents secteurs qui s’entremêlent, communiquent, travaillent ensemble mais ne se ressemble pas (développement aide humanitaire, droits humains, etc…) et les jeunes ne savent pas bien ce qu’ils veulent et peuvent y faire, ni ce à quoi ils peuvent prétendre en termes de salaires. Les messages échangés ne sont pas toujours clairs : ainsi, faut-il être hyperspécialisé ou très polyvalent, ou les deux à la fois ? Les jeunes interrogés lors du forum affirment qu’il faut être hyperspécialisé pour être recruté, alors que des intervenants leur disent qu’il faut être très polyvalent… ce qui crée des tiraillements entre des exigences réelles mais perçues comme contradictoires. Au-delà des défauts d’information, certains facteurs nuisent à l’acquisition d’une première expérience. C’est d’abord le fait qu’aux postes d’expatriés correspondent souvent des fonctions de management d’équipe : un intervenant souligne ainsi que les JPO de la Banque Européenne

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de Développement occupent d’emblée une position de management intermédiaire dans l’organisation…, ce qui rend peu légitime le recrutement de jeunes sans expérience. C’est ensuite le fait que les expatriés expérimentés peuvent se tourner vers des pays offrant des conditions de vie agréables, laissant de fait la place aux jeunes dans des pays difficiles, complexes et instables… où l’on préfère plus d’expérience et où nombre de jeunes ne veulent pas aller (notre enquête le montre bien). Finalement, les entry-level positions sont très rares alors que les jeunes voulant s’insérer sont nombreux, créant une très forte concurrence qui incite au recrutement des plus expérimentés des candidats. Tout ceci explique un marché paradoxal où les recruteurs se sentent en position de faiblesse et peinent à recruter les personnes expérimentées qu’ils demandent, alors que les jeunes ont l’impression que les exigences sont trop hautes et/ou inadaptées et la concurrence trop forte, et peinent à acquérir l’expérience sine qua non pour être entendus par des recruteurs.

1.4. Pourquoi est-ce si important pour le secteur de la CI d’apporter des réponses à ce problème ?

Outre les difficultés vécues par les jeunes, ceci a des conséquences indirectes potentiellement très négatives pour le secteur de la CI, sur lesquelles nous souhaitons attirer l’attention. Différents témoignages collectés montrent en effet que face à la barrière posée par des ONG soumises à une politique de qualité réelle et sérieuse, qui leurs demandent deux ans d’expérience, certains jeunes vont trouver à s’employer auprès d’ONG qui peuvent leur confier des responsabilités importantes, avec une préparation au départ très limitée, qui les utilisent comme un maillon de leur action au Sud, dans des positions de management d’équipes locales, avec un encadrement local très limité et parfois inexistant. Pire encore, certains peuvent s’orienter vers un volontariat payant proposé par des organisations dont la logique est très contestable. Le risque est qu’ils acquièrent une expérience au dépend de l’efficacité de l’action au Sud, voir de la crédibilité de l’aide internationale et de son acceptation. Un autre risque majeur est qu’ils soient très mal formés par cette expérience et en déduisent que ce qu’ils vivent dans ces ONG qui ne respectent pas de standards de qualité est tout à fait normal. Ceux qui auront accepté de travailler dans ces conditions sans les questionner accumuleront une expérience qui leur permettra d’accéder à des postes dans la coopération internationale, alors que ceux qui auraient refusé quitteront ce secteur : c’est un risque à considérer. Trois voies problématiques d’insertion des jeunes dans le secteur ont été identifiées :

• Des structures qui emploient des stagiaires non rémunérés non-encadrés, livrés à eux mêmes en Suisse ou sur le terrain : outre des difficultés d’acquisition de compétences, le risque est de laisser croire que c’est un secteur où la bonne volonté et le droit à l’erreur peuvent remplacer des compétences consolidées.

• Des structures de volontariat payant en plein développement pour lesquelles ces jeunes sont un marché porteur et lucratif, dont l’action est conçue pour recevoir des volontaires plus que pour avoir un impact positif. Ce type d’action est dénoncée par certains (Zunigo, 2007) mais défendue et banalisée par d’autres (Clemmons, 2012)

• Des ONG peu professionnelles qui emploient des jeunes dans des fonctions de management de projets sans qu’ils n’aient ni la légitimité ni les compétences professionnelles nécessaires : il s’agit souvent de jeunes de niveaux de formation élevés mais que l’on place au service d’une action conçue et exécutée par un opérateur du Nord, leur laissant croire qu’il s’agit d’une situation normale.

Les deux derniers types de structures ont notamment été étudiées dans le cadre d’une étude sur les formes de volontariat qui se développent en France (Beuret J-E., Beuret A.). Certains jeunes

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ont un recul critique, d’autres moins et le risque est de les voir entrer dans le secteur en tant que salarié, bénévole ou encore élu avec des croyances et apprentissages qui posent problème. Ménager un cadre d’apprentissage offrant certaines garanties n’est pas un luxe : ceci mérite un investissement spécifique. Le statut de JPO conçu par MDM entre dans ce cadre. Ne rien faire, c’est favoriser un apprentissage des futurs professionnels de la coopération internationale hors de tout cadre pouvant offrir certaines garanties de qualité.

2. La mise en œuvre du JPO par MDM : deux expériences partielles et un bilan intermédiaire

2.1. Une expérience partielle : des CDD puis un séjour de terrain comme JPO Elsa Bettenmann (EB) a d’abord travaillé près d’un an et demi au siège, hors du statut de JPO, avant d’enchaîner avec un an sur le terrain, cette fois sous un statut de JPO : c’est donc une expérience partielle de JPO car les conditions au siège étaient différentes, notamment en termes de durée, salaire (supérieur, au siège, à celui d’un JPO), encadrement. Au siège de MDM CH, EB est d’abord recrutée avec avec un contrat de quatre mois dans le cadre d’un programme de l’Université de Berne visant à favoriser l’insertion professionnelle de chercheurs d’emploi via des emplois temporaires subventionnés. Elle est ensuite recrutée pour deux Contrats à Durée Déterminée successifs (CDD), totalisant 12 mois. A la fin de son second contrat, elle demande à poursuivre avec la partie terrain du JPO, ce qui est accepté, avec un départ au Bénin. Que retenir de cette expérience ?

• Le cas d’EB illustre les difficultés d’accès au secteur : à la suite de sa formation en sciences politiques et relations internationales à l’Université de Genève, EB travaille 8 mois à mi-temps au siège d’une petite ONG à Genève. Elle n’est pas rémunérée (et a un travail alimentaire par ailleurs). Elle rédige des projets et recherche des fonds, sans encadrement car tous les agents sont comme elle des stagiaires non-rémunérés. Elle occupe ensuite un poste de secrétariat et coordination des employés dans une association de soins à domicile avant de travailler au siège de MDM via des contrats courts, puis sur le terrain durant un an, puis maintenant au siège pour un mois.

• Les temps de suivi, évaluation, encadrement prévus dans le statut de JPO sont importants. Au siège, EB doit apprendre avec peu d’encadrement. L’expérience d’assistante de programme au siège lui a plu mais n’a pas été facile, avec des tâches à réaliser sans encadrement spécifique et sans le suivi et les temps d’évaluation prévus dans le cadre du JPO.

• Bien cerner les tâches à réaliser, exploiter le séjour sur le terrain pour un apprentissage du travail… de terrain. Sur le terrain, EB est assistante de programme en appui à la coordinatrice. Elle travaille sur les finances, le reporting, le secrétariat, des tâches administratives qui lui donnent l’impression de régresser en termes de mobilisation de compétences et intérêt du poste. Elle ne travaillera qu’une partie de son temps sur un projet d’éducation qui lui apporte plus de satisfactions.

• Rendre le statut de JPO plus lisible dans son environnement de travail : EB a été amenée à exécuter des tâches très diverses, ce qui peut nuire à la lisibilité de ce poste. Il serait intéressant de préciser les prérogatives du JPO, qui n’est ni un salarié ni un stagiaire, mais peut être perçu comme un stagiaire, sans que soit perçus les enjeux de formation, d’investissement de MDM sur une personne.

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• Prévoir des temps de formation ? En l’absence de temps de formation, l’acquisition de compétences se fait chemin faisant, ce qui présente des risques et ne conviendra pas à tous. Se pose la question de savoir si des temps de formation, même courts, ne devraient pas être prévus.

• A l’échelle du secteur, bien informer les jeunes sur ce qu’est la CI et sur ce que l’on y fait. Au sortir de ses études, EB souhaitait travailler dans le milieu associatif, était attirée par la CI mais n’avait pas une vision claire de ce que l’on y faisait : selon elle, on a une vision de la CI, puis on réalise une fois sur place. Dès lors, le JPO sert à se former mais aussi à avoir une vision plus claire de la CI et de ce que l’on y fait, pour déterminer un choix de carrière professionnelle... possiblement hors de la CI. Il est important de tenter de donner aux jeunes postulants au JPO une image la plus claire possible de ce que l’on y fait au jour le jour, en amont, de façon à éviter un investissement en formation qui risque d’être perdu pour le secteur.

2.2. Une seconde expérience écourtée Marie Florence Bürki (MFB) a été la première JPO recrutée sur la base d’une offre à laquelle une trentaine de candidats ont répondu. Cependant, elle a eu très vite des doutes quant à son intérêt pour ce métier et a souhaité arrêter après un peu plus de 6 mois de stage au siège… pour s’investir dans un secteur culturel en Suisse. MFB disposait d’un parcours avec des détours internationaux (deux ans dans une école internationale au Pays de Galles, expatriation avec ses parents au Tchad et au Népal jusqu’à l’âge de dix ans), d’un master en sciences sociales orienté « migrations et citoyenneté », d’une expérience de stage de 4 mois puis d’un CDD de 4 mois dans une association en Suisse (observatoire du droit d’asile et des étrangers). Elle est arrivée à MDM sans certitude quant à son projet professionnel : elle avait des doutes sur le secteur du développement mais avait besoin d’« être dedans » pour se faire une idée. Elle a finalement choisi une autre voie que celle de la CI et a exprimé ce choix lors de la discussion prévue à l’issue des 6 premiers mois. Que retenir de cette expérience ?

• Former des jeunes qui ne sont pas sûrs de leur projet de vie, une difficulté inéluctable : le JPO est, de facto, un temps de confrontation d’un projet professionnel à la réalité, puis de validation ou de mise en cause de ce projet, à une période de leur vie où les jeunes sont en outre en cours de définition de leur projet personnel, et exposés à des évolutions de leurs contraintes familiales. Ceci crée beaucoup d’incertitudes sur l’engagement du JPO à long terme dans la CI, mais il semble peu réaliste de vouloir limiter ces incertitudes.

• Même en cas de réorientation, l’investissement n’est pas perdu pour la Suisse : MFB affirme qu’elle a beaucoup appris dans certains domaines (demandes de fonds, budgétisation, contacts avec les bailleurs, suivi budgétaire…). Elle réutilisera ces compétences en Suisse, dans le domaine culturel vers lequel elle s’oriente. Sa réorientation dans un secteur très différent ne compromet pas la valorisation de l’investissement réalisé en terme de formation, même s’il est perdu pour la CI.

• Construire un référentiel de formation et un suivi des compétences acquises ? MFB était intéressée par une diversité de compétences à acquérir, mentionnée dans l’offre de JPO, mais les compétences affichées n’ont pas toutes été abordées. Elle a été mobilisée en fonction des besoins de MDM (car MDM a besoin d’assistants de programme sans pour autant pouvoir salarier ces postes), sans doute plus qu’en fonction d’objectifs de formation : des compromis sont à trouver, or un référentiel de formation pourrait aider à les construire.

• Préciser les modes d’acquisition des compétences, voire le temps à consacrer à l’acquisition de chacune d’entre elle ? Selon MFB, le JPO comme MDM gagneraient à

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être plus précis sur les compétences à acquérir et la façon de les acquérir, avec éventuellement une répartition du temps à investir pour l’acquisition de chaque type de compétence.

• Veiller à la continuité du suivi et de la distribution des tâches. En tant qu’assistante d’une chargée de programme, MFB a parfois manqué de direction dans son travail, voire de travail en cas d’absence de sa responsable. Face à cela, il pourrait être intéressant soit de prévoir un relais en cas d’absence, soit que le JPO partage son temps en étant l’assistant de deux personnes, ce qui lui permettrait d’approcher plus de choses et d’être occupée en cas d’absence de l’une d’entre elles.

• Approcher plus tôt les réalités du terrain. Pouvoir approcher la réalité du terrain d’une façon ou d’une autre lors du séjour au siège (ne serait-ce qu’en participant systématiquement aux entretiens skype avec le terrain) serait utile pour des JPO pour lesquels il est difficile de visualiser cette réalité. Une autre solution envisageable serait de séquencer différemment le JPO, avec 6 mois au siège, un an sur le terrain, puis 6 mois au siège. MFB a regretté de ne pas avoir plus de contact avec le terrain.

2.3. Bilan intermédiaire : une auto-évaluation par MDM qui montre les potentialités de l’outil et les conditions à réunir pour sa mise en œuvre.

Analyse SEPO Succès Potentialités Construction d’une tentative de réponse à une crise vécue par les jeunes pour l’accès à l’emploi dans un secteur qu’ils souhaitent intégrer : une réflexion a été conduite, un outil a été proposé. Mise à l’agenda de cette question.

Cette initiative est jugée très positivement par des organisations qui s’occupent de l’insertion des jeunes dans la CI.

Tel que le concept est défini, le JPO doit permettre de toucher à tous les domaines de travail d’une ONG.

Le statut actuel de JPO permet de confirmer des vocations : il est suffisant pour permettre à quelqu’un de se positionner dans une carrière dans ce domaine. Il a bien joué ce rôle dans un cas.

C’est un statut qui répond à l’objectif de « fabriquer la relève » et mettre à disposition des collaborateurs suisses (en témoigne par exemple le cas d’EB : sa formation à MDM lui a donnés les clés pour poursuivre dans ce domaine).

Echecs Obstacles Difficultés rencontrées dans la mise en œuvre : MDM a manqué de moyens de suivi (temps disponible notamment)

MDM était dans une phase de consolidation, de création de process : à ce type de phase correspond le besoin de s’adjoindre des compétences solides. Cette phase se prêtait peu à l’accompagnement de jeunes en formation.

Difficultés rencontrées à MDM pour que ce concept soit porté par tous : certains agents jugent que la formation d’un JPO leur prends trop de temps.

Rémunération trop faible

Certaines difficultés rencontrées posent la question de l’existence de l’engagement : existe-t-il encore ? Est-on encore prêt à sacrifier certaines choses parce que l’on est engagé ?

Le JPO est un projet très ambitieux s’il veut être mené à bien, pour une petite structure dont les moyens d’encadrement de JPO sont très limités.

MDM ne parvient pas à dégager du temps d’encadrement.

Tableau 1 : auto-évaluation du JPO par MDM via une analyse SEPO

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Cette analyse montre bien les potentialités de l’outil développé par MDM. Mais elle montre aussi que MDM a rencontré des difficultés de mise en œuvre : MDM juge que cet outil a un potentiel mais n’est probablement pas adapté à ce que MDM est en mesure de réaliser aujourd’hui. Pour MDM, des perspectives limitées MDM CH ne se considère aujourd’hui pas prêt à poursuivre l’expérience, car plusieurs conditions sine qua non du succès de cette opération ne sont pas réunies. La première est qu’il n’existe pas de consensus interne pour porter cet outil : des agents jugent qu’un JPO ne répond pas à leur besoin et leur prends plus de temps qu’il ne leur en fait gagner, du fait de la nécessité de le former. En situation de surcharge de travail, c’est une charge mal vécue. Même si MDM n’a pas les moyens d’embaucher des assistants de programmes déjà formés que ces agents réclament, ils estiment qu’un JPO n’est pas une solution. Le fait de ne pas pouvoir leur apporter l’encadrement nécessaire faute de temps est en outre vécu comme culpabilisant. Par ailleurs, le fait que la structure soit en cours de consolidation pose problème : à l’heure où se définissent des procédures internes, il est difficile de former des jeunes. Poursuivre l’expérience revient à prendre des risques pour MDM (se décrédibiliser avec de mauvaises expériences, confier des tâches à un personnel trop peu expérimenté) tant que l’encadrement des JPO ne peut être suffisant, et revient à risquer que des JPO soient déçu. Quelles conditions sine qua non de succès de la mise en œuvre de JPO ? Les conditions à réunir pour valoriser le potentiel de l’outil JPO sont donc :

- Une organisation solide, en régime de croisière quant à ses process internes - Une capacité des personnes assistées par un JPO de dégager du temps pour encadrer ces

JPO, avec la perspective de gagner plus de temps qu’elles n’en consacrent à la formation du JPO.

- Un consensus interne à l’organisation autour de la mise en œuvre de cette politique de formation.

3. Elargir le regard

3.1. Une enquête auprès de jeunes suisses potentiellement intéressés : à quels besoins le JPO doit-il répondre pour attirer de jeunes suisses ?

Nous avons exploité l’opportunité offerte par le forum Cinfo organisé à Berne le 28 octobre 2016 pour rencontrer des jeunes potentiellement intéressés par un statut de JPO. Nous n’évoquions pas MDM CH mais une étude réalisée sur l’accès des jeunes à l’emploi dans la CI. Un premier échange permettait de vérifier que la personne pouvait être intéressée par un JPO et selon la réponse, un entretien était ou non réalisé. Neuf personnes ont été interviewées : c’est un échantillon très restreint, nullement représentatif, mais qui donne quelques indications intéressantes. Les personnes interrogées ont entre 19 et 32 ans. Toutes se déclarent sûres de vouloir travailler dans la CI à l’exception d’une personne de 24 ans qui ajoute « je verrai si ça me plait ». Deux veulent y travailler en Suisse, quatre sur le terrain, les autres restent ouvertes aux deux possibilités. L’échantillon se partage entre 3 étudiants, 2 demandeurs d’emploi et 4 jeunes actifs.

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Un tableau de synthèse des réponses figure en annexe, mais nous avons aussi considérés des éléments ressortis d’un temps de discussion informelle avec chacun. Par rapport aux préoccupations de MDM, les éléments suivants sont à retenir :

• Le statut de JPO est attractif, y compris avec plusieurs années d’expérience dans la CI : tous les interviewés se disent intéressés par un JPO, y compris ceux qui ont une expérience conséquente dans la CI (24 mois de missions courtes pour Médecins Sans Frontières pour une infirmière, 42 mois de travail en ONG dans un autre cas).

• Mais certains en attendent un travail qui ne correspond sans doute pas à ce que propose MDM. Certains propos des répondants laissent apparaître une inquiétude vis à vis de JPO qui seraient trop administratifs, dont la réputation est d’« être des postes ennuyeux » selon l’une des interviewée. Ils voudraient s’impliquer dans des projets plutôt qu’intervenir dans des fonctions supports : il existe un risque de décalage par rapport à ce qu’offre MDM, déjà ressorti dans la lecture des deux expériences analysées.

• Certains paramètres du statut proposé par MDM sont jugés idéaux : ce sont

l’alternance Suisse / terrain, la durée (jugée trop longue seulement dans un cas).

• Mais l’offre de MDM est très décalée par rapport aux références de minimum salarial citées : à la question du salaire minimum qu’ils demanderaient pour accepter un poste de JPO à temps plein en Suisse, les réponses des jeunes se situent en moyenne autour de 4200 CHF, mais vont de 2500 à 6000 CHF.

• Une offre de salaire adaptée seulement à de très jeunes candidats peu formés ?

Une possible contradiction avec les besoins et contraintes de MDM. Même si l’échantillon est restreint, les réponses font apparaître une corrélation avec l’âge des répondants (Figure 1).

Figure 1 : corrélation entre le salaire posé comme condition d'acceptation d'un JPO et l'âge des répondants

Cette corrélation laisse supposer qu’avec les conditions salariales proposées, MDM ne pourrait attirer (et conserver) que de très jeunes candidats peu formés, ce qui n’est pas incohérent avec le concept de JPO mais peu être en contradiction avec les besoins opérationnels de MDM et sa difficulté à dégager du temps d’encadrement.

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Salaire requis / âge

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• Un projet professionnel volontariste mais contraint, des contradictions entre la volonté affichée de travailler dans la CI et la liste de contraintes énoncée : les jeunes rencontrés se disent presque tous sûrs de vouloir travailler dans la CI. C’est ce qu’ils affirmeront en entretien, alors que d’autres analyses montrent qu’ils ont une vision assez floue de ce que l’on fait dans le secteur et pourront revenir sur ce souhait : du reste 7 interviewés sur 9 disent qu’ils manquent d’informations. Surtout, les interviewés ont des souhaits, exigences ou contraintes qui rendent leur projet professionnel difficile à mettre en œuvre. Ils refuseraient presque tous d’aller dans des zones de conflits et privilégient des zones assez stables… qui sont également privilégiées par des expatriés déjà expérimentés. Les deux-tiers des répondants ont des contraintes familiales qui pèsent sur leur projet (partir avec un compagnon, choix de terrains contraints par des familles inquiètes, rester en Suisse pour des raisons familiales…). La contradiction entre le projet professionnel affiché et les éléments qui le contraignent peut compliquer la tâche de MDM qui risque de former des jeunes qui ne pourront travailler dans le secteur.

3.2. Regard comparatif sur d’autres réponses apportées au problème de l’accès des jeunes à l’expérience : les stages professionnels

Les stages professionnels organisés par MDM MDM emploie des stagiaires (hors scolarité) rémunérés à 1800 CHF bruts, au siège (sans cofinancement d’Unité). MDM n’envoie pas de stagiaires sur le terrain car d’une part le personnel sur place n’aurait pas le temps de les accompagner, d’autre part MDM estime que l’envoi d’interlocuteurs très professionnels (ce qui n’est pas encore le cas de stagiaires) auprès de ses partenaires est un gage de crédibilité. Pour ses agents du Sud, MDM ne propose pas de stage mais peut proposer une formation. MDM emploie également des stagiaires issus du dispositif SYNI (www.syni.ch) mis en œuvre par le service du travail de la ville de Lausanne, qui a pour objectif de favoriser l’insertion ou la ré-insertion professionnelle de chercheurs d’emploi via des emplois temporaires subventionnés : ce dispositif permet à des demandeurs d’emploi qualifiés mais qui ne trouvent pas d’emploi dans le secteur de la coopération internationale d’accéder à des stages de 6 mois en Programme d’Emploi Temporaire Fédéral (PETF), dans ce secteur, tout en poursuivant leur recherche d’emploi. Ils ont un salaire qui leur est versé directement sans intervention de MDM. Malheureusement, la réforme de la loi sur le chômage a rendu ce programme caduque pour des étudiants n’ayant de droits au chômage que pour 4 mois. L’université de Berne propose un programme assez similaire, ouvert à de jeunes diplômés qui ont des difficultés d’accès à l’emploi dans la coopération internationale : EB a bénéficié de ce programme avant de poursuivre avec MDM en CDD puis en JPO sur le terrain. L’une des anciennes stagiaires est maintenant responsable de programme à MDM, une autre a trouvé un emploi dans une autre ONG, d’autres ont changé de secteur d’activité. Mais un seul stage résout rarement le problème de l’accès à l’emploi dans la coopération internationale : les mêmes difficultés sont souvent rencontrées autant après le stage qu’avant. Les stages proposés par Eirene Suisse et le bilan qu’Eirene en fait Eirene Suisse a joué un rôle de précurseur en matière de stages professionnels et a été interrogé à ce titre. Eirene Suisse a en effet utilisé le fonds d’innovation d’Unité dès la fin des années 90 pour tenter de répondre au problème des deux ans d’expérience requise, en expérimentant une formule de stages. La mise au point du statut de stagiaire s’est faite à partir d’une expérimentation conduite au départ avec de jeunes agronomes de l’école polytechnique de

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Zürich, qui rencontraient des difficultés pour partir en première expérience. Les stages durent de 6 mois à un an : le stagiaire est accompagné par Eirene de la même façon qu’un volontaire, a les mêmes devoirs, les mêmes conditions si ce n’est une indemnité plus faible et pas de pécule au retour. Les stages ont souvent lieu au Sud mais peuvent aussi avoir lieu au siège. Les stagiaires qui partent au Sud font une préparation au départ raccourcie (1 cours de quelques jours). Plusieurs anciens stagiaires (dont un actuellement en CDD à la DDC), ont fait d’abord un stage au siège puis un stage au Sud. Eirene constate que cela semble plus profitable qu’un seul stage, pour le stagiaire comme pour Eirene, car à leur arrivée sur le terrain, ils connaissent l’organisation, ont intégré des valeurs, ont pris conscience des réalités des partenaires mieux qu’ils ne l’auraient fait via une formation au départ. Le devenir des stagiaires est varié : certains reprennent des études en constatant que leur bagage est insuffisant, certains poursuivent dans le secteur de la coopération au développement ou dans l’aide humanitaire mais ce n’est pas la majorité, certains poursuivent en Suisse dans un domaine social, d’autres quittent le champ de la solidarité. Quelle est la portée des stages professionnels proposés ? Bilan On observe d’abord que les stages professionnels sont une chance pour l’acquisition d’une expérience, que les plus proactifs exploiteront mieux que les autres. Les partenaires ne font pas la différence entre un stagiaire et un volontaire : ils sont habitués à des différences entre bénévolat et emploi professionnel, pas à des statuts de stage professionnel. Ils constatent (et regrettent) que l’engagement est moins long mais ont des exigences similaires et ne fournissent pas d’accompagnement spécifique. C’est un inconvénient pour des jeunes demandeurs d’accompagnement, c’est une chance pour d’autres. On constate ainsi que des stagiaires habiles socialement et professionnellement peuvent très vite assumer les mêmes fonctions qu’un volontaire et même prendre plus de responsabilités que d’autres volontaires : c’est une opportunité réelle d’acquisition d’expérience et ceci d’autant plus que le jeune est proactif. En ce qui concerne l’avenir des stagiaires, on constate que :

• Un, voire plusieurs stages professionnels ne suffisent pas à garantir un accès à l’emploi dans le secteur de la CI, y compris pour de bons candidats dont c’est le souhait, car la concurrence est très forte.

• Nombre des jeunes qui passent par des stages ne restent pas dans le secteur de la Solidarité Internationale (SI), du fait de formes d’engagement plus « volatiles », moins définitives que dans les générations précédentes. C’est un engagement sans engagement à long terme, reflet d’une mobilité dans les objets de l’engagement (ce que Jacques Ion1 appelle « l’engagement post-it », ou engagement nomade) : on peut s’engager aujourd’hui pour un objet, demain pour un autre (les jeunes étant en outre très sollicités pour s’engager dans des causes très diverses).

• L’investissement réalisé en matière de formation de jeunes via des stages ne sert pas toujours à ce à quoi il a été conçu (l’accès à l’emploi dans la SI), car il porte sur des jeunes qui n’ont pas pris une direction claire : ils peuvent s’apercevoir que ce n’est pas ce qu’ils veulent faire, suivre un conjoint ailleurs, faire d’autres choix personnels et professionnels. Cet investissement n’est pas pour autant perdu pour la société suisse (tant ces jeunes disent que cette expérience a été formatrice), voire pour la solidarité internationale (avec parfois un investissement associatif en Suisse qui est important pour assurer une relève au sein des OSI).

1 Jacques Ion, S'engager dans une société d'individus, Paris, Armand Colin, coll. « Individu et société », 2012, 214 p

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Dans le cas d’Eirene, la plupart des stagiaires ont quitté le secteur et ont réinvesti les compétences acquises en Suisse. Positionnements comparés du JPO et des stages professionnels Il nous est difficile de comparer les stages professionnels et les JPO, l’expérience étant trop limitée pour ce deuxième statut. Il en ressort cependant que le stage est certainement une expérience moins impliquante qu’un JPO : on s’engage dans un stage pour acquérir des compétences sans nécessairement vouloir poursuivre dans le secteur de la CI, et nombre de stagiaires se réinvestissent ultérieurement en Suisse. Les compétences acquises sont moins complètes : la combinaison, dans le JPO, d’une expérience au siège et d’une expérience sur le terrain est un « plus ». Ces deux offres nous semblent jouer des rôles complémentaires.

4. Propositions : les variables d’ajustement du statut de JPO mises en discussion avec MDM

4.1. Face à des projets flous et/ou contraints : comment limiter le risque de perte de l’investissement réalisé ?

Il existe un risque sérieux de perte de l’investissement réalisé si le JPO choisit finalement une autre voie que la coopération internationale (ce qui est arrivé assez rapidement dans le cas de MFB). On notera que ce n’est pas une perte complète, les compétences acquises étant réutilisables en Suisse, notamment dans des secteurs où l’on formule des projets soumis à des demandes de financements publics, mais c’est une perte pour le secteur et pour MDM. Est-il souhaitable de minimiser ce risque ? Le JPO est proposé à des jeunes appelés à confirmer ou infirmer des choix encore mal établis et il sert aussi à cela. Il nous semble très difficile de limiter ce risque, même s’il doit conduire à sonder avec insistance les motivations des candidats pour un travail dans ce secteur.

4.2. Augmenter la rémunération en Suisse La rémunération est actuellement de 2000 CHF bruts, auxquels correspondent 1700 à 1800 CHF nets. Ce montant est jugé insuffisant par de nombreux candidats qui tentent de négocier, sans succès et sont alors écartés de la sélection. Elle est jugée insuffisante par les personnes enquêtées. La seule personne a l’avoir expérimentée (MFB) ne l’a pas considérée comme un problème. Elle juge cette indemnité faible au regard du type de personne recherchée, mais considère qu’elle permet de vivre en suisse, même si c’est de façon modeste. Cette indemnité est bien inférieure à un salaire. Elle se rapproche d’une indemnité de stage rémunéré d’une part, de ce que peut toucher une personne en stage non rémunéré à mi temps et qui a un travail rémunéré « alimentaire » pour son autre mi-temps d’autre part. Elle peut donc créer une ambiguïté quant à la nature du statut. Unité proposerait de donner 3000 CHF durant le stage au Nord, puis 1000 CHF durant le stage au Sud : ceci correspond mieux aux réalités économiques, mais on peut aussi considérer que l’indemnité perçue lors du stage sur le terrain permet d’accumuler une épargne en vue du retour (et remplace ainsi une indemnité de réinsertion).

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Nous pensons que :

• Cette indemnité doit être réévaluée pour créer une différence avec un stage et réduire le risque de perdre des candidats en cours de contrat.

• MDM-CH doit utiliser le statut de JPO pour recruter des jeunes n’ayant pas deux ans d’expérience et l’afficher très clairement (pour limiter les candidatures de personnes plus âgées qui seront de toute façon rebutées par le salaire et candidateront tout en ayant déjà une expérience professionnelle) : le public cible affiché doit être un public de jeunes disposant de compétences acquises par la formation et les expériences personnelles, désireux d’acquérir une des compétences et une expérience professionnelle.

Les scénarii suivant pourraient être discutés :

• A budget constant : 2000 en Suisse/2000 sur le terrain (situation actuelle), 3000/1000 (proposition faite par Unité), 2500 /1500, tout en prélevant 300 par mois pour accumuler un pécule de retour (ce qui est important car l’expérience montre que le JPO n’assure pas un accès à l’emploi, c’est un atout mais seulement cela).

• A budget croissant : 3500 à 4000 CHF en Suisse / 1500 à 2000 CHF sur le terrain, solution qui nous semblerait être la meilleure.

4.3. Pouvoir approcher suffisamment tôt la réalité du terrain Le travail au siège dans des fonctions supports à l’action de terrain, pour des personnes sans expérience du terrain, sera plus efficace si l’on veille à ce que ces personnes puissent approcher la réalité du terrain. Il sera aussi plus motivant pour elles. Visualiser suffisamment tôt un engagement sur un terrain donné Le JPO ne peut pas se projeter sur un terrain tant qu’il ne sait pas où il sera envoyé (choix qui appartient à MDM). Ceci peut nuire à sa motivation et selon une JPO, « Si j’avais su dès le départ sur quel terrain je devais aller, je me serais peut-être investie différemment ». Dans le statut tel qu’il est présenté, le choix du terrain d’affectation doit être fait à l’issue des six premiers mois au siège et le JPO verra ses tâches orientées plus spécifiquement vers le terrain retenu. Ceci nous semble raisonnable : cette échéance devra être respectée Le JPO au siège doit avoir les moyens d’approcher la réalité des terrains MFB s’est sentie trop loin des terrains lors de son séjour au siège : elle était rarement associée aux réunions à distance (skype) entre la desk et le terrain pourtant quasi hebdomadaire et devait écrire des demandes de fonds sans connaître les projets. Le fait de visualiser le terrain l’aurait aidé et aurait soutenu sa motivation. Nous proposons que le siège soit vigilant au fait d’associer le JPO aux contacts avec le terrain autant que possible, durant son séjour au siège. Même durée, même alternance Nord Sud, mais un séquençage à discuter Au vu des résultats des entretiens comme de l’enquête, la durée proposée de même que l’alternance entre un séjour au siège et un séjour sur le terrain semblent idéales. Par contre on pourrait revoir le séquençage pour prévoir 6 mois en Suisse, 1 an sur le terrain puis 6 mois en Suisse, ce qui permettrait au JPO d’accéder plus vite aux réalités du terrain et d’être

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probablement plus efficace à son retour. Cela peut poser des problèmes de logement, mais permettrait d’accéder plus rapidement aux réalités du terrain. Les scénarii suivant pourraient être discutés :

• Un scénario fixe : 6 mois en Suisse puis 1 an sur le terrain puis 6 mois en Suisse, • Un scénario flexible : tout autre séquençage sur la base d’une durée totale de 1 an au

siège à répartir en amont puis en aval d’une mission d’un an sur le terrain, à adapter au cas par cas.

4.4. Définir un référentiel de compétences à acquérir et les moyens de leur acquisition, outil de pilotage et d’évaluation

Selon MDM, les objectifs du séjour d’un an au siège sont d’une part de « connaître le fonctionnement de la structure opérationnelle sur les plans de la gestion de projets, des finances, de la communication, de la recherche de fonds et des ressources humaines », d’autre part de « contribuer au bon fonctionnement de la structure opérationnelle en mettant en œuvre les activités confiées ». On observe d’abord qu’en fonction des besoins du moment, certains domaines peuvent être privilégiées et d’autres domaines peu abordés. L’une des deux JPO affirme ainsi avoir assez peu abordé le champ des Ressources Humaines. On remarque ensuite que le fait de connaître le fonctionnement du siège sur telle ou telle fonction est un objectif pertinent mais qui ne remplace pas l’énoncé de compétences précises à acquérir : on peut connaître sans pour autant savoir agir. Si le JPO est un support de formation – et il doit l’être – il est important de définir un référentiel de formation mentionnant les compétences à acquérir : il servira de support d’évaluation du JPO comme de support pour orienter le travail du JPO (et non pas seulement en fonction des besoins de la structure opérationnelle). Les objectifs du séjour sur le terrain posent le même problème de définition : ils sont d’une part d’ « accomplir une première mission sur le terrain et acquérir ainsi de l’expérience », d’autre part de « contribuer à la réussite des activités mises en œuvre sur le terrain par l’organisation ». Un référentiel de compétences visées doit être défini, avec là encore le double objectif d’en faire un support pour l’évaluation du contrat de JPO et un support pour orienter le JPO vers certaines tâches. Le référentiel de compétences global, considérant les compétences à acquérir sur le terrain et en Suisse doit considérer les compétences nécessaires pour une carrière dans la coopération internationale, en Suisse et sur le terrain, comme les les compétences spécifiquement visées pour travailler au sein de MDM. Il doit aussi préciser quels sont les moyens d’acquisition des compétences qui sont envisagés.

4.5. Mieux cerner les tâches à réaliser par chaque JPO

Beaucoup de tâches sont proposées dans l’appel à candidatures publié par MDM. Cette diversité est intéressante mais peut conduire à une dispersion du travail du JPO, utilisé au gré des besoins. Elle peut également conduire à privilégier des tâches supports aux projets (recherche de financement, reporting…) pour lesquels MDM a des besoins importants au dépend de tâches au sein des projets. MDM CH soulève d’ailleurs une contradiction entre l’intérêt des jeunes pour la gestion opérationnelle de projets et l’intérêt de MDM pour leur confier des tâches plus administratives, ce que nous avons retrouvé lors de l’enquête. Plus généralement, l’ambiguïté

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relevée par MDM est la suivante : qui est au service de qui ? MDM est-il au service des JPO pour les former, ou sont-ils au service de MDM qui a besoin d’eux ? Nous proposons de garder cet affichage, mais que les tâches effectivement affectées au JPO soient précisées (et écrites) à son arrivée, en construisant un compromis entre ses souhaits, les besoins de MDM, les compétences dont le JPO dispose déjà, les temps nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences faisant partie du référentiel de compétences visées.

4.6. Le suivi et l’encadrement du JPO Le suivi est très important, or il est parfois irrégulier car assuré par une personne qui s’absente, part en mission, en congé. MFB a ainsi eu des périodes où elle avait moins à faire et était moins suivie, sans consignes précises, étant l’assistante d’une chargée de programme parfois en télétravail, qui pouvait partir en mission et n’était pas relayée en cas d’absence. Assistant d’une ou de deux personnes ? En réponse à ces problèmes de discontinuité de suivi et de charge de travail, il pourrait être pertinent que le le JPO ne soit pas attaché qu’à une seule personne mais à deux personnes, avec une répartition des tâches. Ceci favoriserait en outre l’acquisition d’une diversité de compétences, ou la consolidation de compétences à partir d’une plus grande diversité de situations. Mais ceci suppose évidemment de bien gérer la répartition des tâches. Le suivi du JPO : un référent responsable hiérarchique direct et un autre référent Le suivi du JPO est assuré fréquemment par son responsable hiérarchique. Une autre possibilité de réponse aux problèmes d’éventuelles discontinuités du suivi est d’avoir un second référent non impliqué dans le programme et relevant plutôt de la gestion des ressources humaines, chargé de porter un regard sur la poursuite des objectifs de formation fixés. Prévoir des temps de formation Il est important de prévoir des temps de formation à l’extérieur ou au sein de l’organisation. En « externe », MDM CH a envisagé d’envoyer des JPO lors de formations de préparation au départ mises en place par MDM France, mais elles sont peu nombreuses (3 par an), ceci suppose qu’il reste des places disponibles, autant d’éléments qui rendent ceci compliqué à mettre en œuvre. L’enjeu est surtout de ménager des temps de formation au sein de l’organisation d’accueil, ce qui reste très difficile pour MDM.

4.7. La réinsertion post-JPO Rien n’est actuellement prévu pour l’aide à la réinsertion au retour, ni en termes financier (pécule de réinsertion), ni en termes d’accompagnement vers l’emploi (ni au sein de MDM ni ailleurs). Actuellement, le retour du terrain coïncide avec la fin du JPO : fractionner la période de travail au siège pour en positionner une partie après le séjour sur le terrain permettrait d’aménager un retour plus serein et d’accompagner le JPO dans sa réflexion sur la suite et les démarches à engager.

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5. Propositions à l’échelle d’Unité, voire du secteur

5.1. Construire à l’échelle d’UNITE, car les enjeux sont plus large qu’un seul membre

Le problème auquel entend répondre un programme de JPO a deux dimensions :

- Une dimension propre à une organisation (MDM CH dans le cas présent) : la formation et le recrutement de jeunes suisses doit rendre possible un continuum de l’engagement, rendre possible le souhait de certains membres de former des jeunes, favoriser l’ancrage en Suisse.

- Une dimension sectorielle, à l’échelle du secteur suisse de la coopération internationale.

Cette dimension sectorielle concerne toutes les organisations suisses, gouvernementales ou non gouvernementales de coopération internationale, qui doivent se mobiliser collectivement, en considérant deux éléments :

- Ce problème n’est pas propre à la Suisse mais nous semble plus aigu en Suisse qu’ailleurs en Europe. En effet, la règle selon laquelle les ONG n’entrent pas en matière avec des candidats ne disposant pas de deux ans d’expérience est très répandue en Suisse, ce qui n’est pas le cas dans de nombreux pays. Par ailleurs, certains pays comme la France ont différents statuts de volontariat qui rendent possible un parcours d’acquisition d’expérience aujourd’hui suivi y compris par des personnes ayant de hauts niveaux de formation (service civique, volontariat de solidarité internationale, volontariat international en administration ou en entreprise). En Suisse, les jeunes se tournent notamment vers le VNU (Volontariat des Nations unies) ou de rares JPO qui sont extrêmement concurrentiels. Il faut donc considérer qu’il existe des spécificités suisses face auxquelles le secteur doit agir.

- Mettre l’accent sur la qualité comme le font la DDC et Unité est une politique qui sera mise en difficulté si les futurs acteurs du secteur ne sont pas formés à des valeurs et à une exigence de qualité : or, les laisser construire leurs premières expériences dans des structures qui reposent avant tout sur des stages non rémunérés, qui n’ont pas les moyens de leur offrir un encadrement professionnel, qui les envoient parfois assumer seuls des fonctions de management au Sud alors qu’ils n’ont ni les compétences ni la légitimité nécessaire, c’est leur laisser croire que des situations anormales sont normales et c’est tout l’inverse d’une formation à la qualité. Nous pouvons certes compter sur la capacité de certains jeunes à une prise de recul critique sur les situations dans lesquelles ils sont plongés, mais pas de tous. Il faut donc que le secteur se mobilise sur cette question.

Le secteur de la Coopération par l’Echange de Personnes (CEP) ne travaille pas qu’avec des jeunes mais travaille souvent avec des personnes disposant de peu d’expérience en matière de CI. Il s’est par ailleurs saisi de ce problème depuis longtemps avec les stages professionnels et plusieurs membres d’Unité ont pris des initiatives innovantes dans ce domaine. Il nous semblerait donc légitime et important qu’Unité conduise une réflexion avec ses membres dans ce domaine, en lien avec Cinfo, pour voir comment développer les stages professionnels et des statuts de JPO, deux outils complémentaires de réponse au problème soulevé.

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5.2. Reconnaître le JPO comme une combinaison structurée de stages professionnels

Le JPO tel que proposé par MDM-CH doit être reconnu comme une combinaison structurée de stages professionnels et, à ce titre, mériterait d’être accessible à un co-financement de la DDC. MDM-CH n’a pas demandé ce type de co-financement : il est important d’ouvrir cette possibilité, dans le cadre d’une politique claire (discutée entre Unité et la DDC) d’appui à la formation de jeunes professionnels suisses de la CI. Actuellement, les conditions posées pour les stages professionnels reconnus comme tels par Unité et accessibles à un co-financement sont :

Extrait des conditions des stages professionnels d’Unité Conformité du JPO

Qui propose ? « Les organisations membres d’Unité » Oui Quel objectif ? « offrir à des jeunes au bénéfice d’une formation professionnelle » Oui

« Le stage visera, d’une part, à permettre l’acquisition d’une expérience professionnelle et, d’autre part, à susciter une prise de conscience des situations régnant dans les pays du Sud. Cela comporte notamment la connaissance des difficultés rencontrées par la population locale et des stratégies de survie qu’elle développe. Le stage doit offrir aussi un aperçu de la coopération internationale au développement ».

Oui

Quoi ? Un stage pratique au sein d’organisations partenaires A revoir Condition Les organisations partenaires « doivent se déclarer prêtes et aptes à

assurer l’encadrement indispensable de ces stagiaires Oui

Qui est éligible ?

Des jeunes « vivant en Suisse » Oui « formation complète (apprentissage ou haute école), capacité d’adaptation et ouverture aux autres cultures, bonnes connaissances linguistiques et participation financière raisonnable aux frais de stage ».

Oui

Le cas échéant, des stages peuvent également être accomplis par de jeunes professionnels du Sud tant en Suisse qu’au sein d’organisations partenaires opérant dans d’autres pays du Sud.

A discuter

Tableau 2 : conformité du JPO aux conditions des stages professionnels d’Unité

Le JPO tels que proposé par MDM satisfait la presque totalité des conditions des stages professionnels d’Unité. Nous proposons de revoir la clause qui stipule que le stage pratique doit se dérouler au sein d’organisations partenaires pour ouvrir la porte à la partie du JPO réalisée au siège de l’organisation d’envoi. Deux scenarii sont à discuter, avec les propositions de formulation suivantes :

- Ajouter « en partie » : « un stage pratique réalisé en partie au sein d’organisations partenaires ». Cette formulation n’est pas adaptée au JPO tel que proposé actuellement par MDM-CH car le stage au Sud a lieu dans une équipe de projet MDM, mais envisager que ce stage se déroule obligatoirement dans une organisation partenaire pourrait être un plus en terme de formation.

- Ouvrir deux possibilités : « un stage pratique au sein d’organisations partenaires ou comprenant une partie au siège de l’organisation et une partie sur le terrain ».

A propos de la possible ouverture des stages professionnels à « de jeunes professionnels du Sud », faut-il ouvrir le statut de JPO de la même façon ? Ceci serait pertinent pour MDM CH pour contribuer à la formation professionnelle de jeunes embauchés dans ses équipes au Sud et leur

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ouvrir une possibilité pour mettre leurs compétences au service du dispositif de coopération internationale, mais le serait moins pour des organisations plus centrées sur la Coopération par l’Echange de Personnes. Nous sommes très réservé sur cette possibilité car :

- L’objectif du JPO doit d’abord être de répondre à un problème d’accès des jeunes suisses à l’emploi dans la CI, problème dont nous avons montré d’acuité. Ouvrir à de jeunes professionnels du Sud répondrait à de tout autres objectifs.

- Le JPO ne doit pas permettre, de facto, d’intégrer dans le dispositif suisse de CI les meilleurs éléments identifiés sur le terrain, ce qui reviendrait à affaiblir les organisations partenaires.

Enfin, il nous semblerait utile de bien s’entendre sur la terminologie employée : nous proposons de garder le terme de JPO, bien connu par l’ensemble des acteurs du secteur et candidats potentiels, pour qualifier le statut proposé. Nous proposons de réserver le terme d’Assistant de Programme Junior (APJ) pour évoquer la fonction proposée aux JPO.

Conclusion L’utilité de ce rapport risque fort de ne pas se trouver au niveau de MDM-CH, qui pense à interrompre son programme de JPO, mais bien au niveau d’Unité et, nous l’espérons, du secteur de la CI : celui-ci, dans le cadre de ses politiques de qualité, doit se mobiliser pour favoriser un apprentissage dans de bonnes conditions de jeunes suisses qui aspirent à travailler dans le secteur de la coopération internationale. Confrontés à la nécessité d’acquérir une expérience internationale avant de pouvoir prétendre à des processus de recrutement auprès d’acteurs suisses de ce secteur, ils intègreront des valeurs et exigences de qualité d’autant mieux qu’ils vivront ces expériences dans un cadre organisé, au sein d’organisations préoccupées par la qualité. Le statut de JPO répond à cet enjeu : il doit être aménagé à partir du bilan qui en est fait ici et des propositions qui en résultent.

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Annexes : Entretiens réalisés Marie Wittmer Perrin Responsable des Ressources

Humaines à MDM 06/10/2016

Béatrice Faidutti Lueber Chargée de programme à Eirene 17/10 Patrick Matthey Administrateur d’Eirene,

ex-stagiaire en cours d’insertion 18/10

Jeunes potentiellement intéressés et admissible au statut de JPO

9 jeunes interviewés lors du Forum Cinfo « a journey into international cooperation »

28/10

Marie Florence Bürki Ancienne JPO MDM CH 26/10 Elsa Bettenmann Ancienne JPO MDM CH 04/11 Vincent Pradier Commission Coordination Sud 07/11 Atelier MDM de mise en discussion des éléments collectés 10/11/2016 Bibliographie Cinfo, 2015, Rapport sur le marché suisse du travail dans la Coopération Internationale 2013/2014, Bienne, 42 p. Beuret J-E., Beuret A., 2013, Etude sur la participation financière des bénévoles et volontaires à leur mission, Observatoire France Volontaires, 74 p. Aljazeera 2012, Cambodian orphan business : People & Power goes undercover to reveal how 'voluntourism' could be fuelling the exploitation of Cambodian children , Consulté le 23 juillet 2013 Clemmons D. 2012, Voluntourism : a new future for aid ? Could the convergence of volunteering with travel bridge the divide between the private, public and social sectors? http://www.aljazeera.com/programmes/peopleandpower/2012/05/2012521133546329829.html Ladet E. 2013, Etude sur les dynamiques des Volontariats Internationaux d’Echanges et de Solidarité en Equateur, France Volontaires et l’Observatoire des Engagement Volontaires et Solidaires à l’International, Paris, 48 p. Zunigo X. 2007, « Visiter les pauvres ». Sur les ambiguïtés d’une pratique humanitaire et caritative à Calcutta. Actes de la Recherche en Sciences Sociales 2007/5, Le Seuil, Paris, pp 102 - 109

Données brutes collectées par enquête

n° age Sexe niveau étude background Statut actuel

souhaitez vous travailler dans la CI

Où souhaitez vous travailler?

expérience dans la CI

type d'expérience(s)

durée en mois description Difficultés constatées dans le secteur

1 31 H Master sciences politiques

en activité professionnelle oui sûr En Suisse Oui CDD

42 mois

Human Rights trainer and Programme Manager for a small NGO in Geneva, travelling all accross francophone Africa

Attracted by big names (UN agencies, ICRC) while they are organizations you can't get in if you have no network or no high specialization, lack of information on other hiring small NGOs + it is always hard to sell yourse+ hard to switch from Human Rights to other IC fields because high specialization required

2 19 H Baccalauréat

physique-chimie étudiant oui sûr

Sur le terrain Oui Autres

2 mois

Service civile avec l'Armée du Salut

3 32 F licence études d'infirmière

en activité professionnelle oui sûr les deux Oui CDD

24 mois

missions courtes MSF (Somalia/DRC/Guinea, Haïti) et Gambia-Suisse-France

4 23 H Master Management international étudiant oui sûr

Sur le terrain Oui

stage bénévole hors cursus formation

2 mois

city tours pour les réfugiés (Refugee Project) Organization don't advert internships

5 25 F Master

Géographie/ GIS/architecture d'urgence

demandeur d'emploi oui sûr les deux Oui

Stage académique

4 mois Sparc en Inde

lot's of experience is require for entry levels, high sepcialization, find balance between technical and social skills and background + website are not updated so you have to use spontaneous applications

6 24 F Master Français/ Russe

deman-deur d'emploi

oui mais je verrai si ça me plait En Suisse Non

All entry level ask for a lot of experience, hard to find an entry point + information on the job market is very limited

7 27 F Master Ingénieur en activité professionnelle oui sûr

sur le terrain Oui

stage bénévole hors cursus de formation

3 mois

Volontaire thématique conservation des forêts, Nicaragua

Not many jobs for ingeneer, you have to be very specialized

8 25 F Master

Management International de la Santé/ Migration et Santé

en activité professionnelle oui sûr les deux Oui CDI

6 mois ICMHD Genève

Lack of information on the sector, websites are not updated and positions broadcasted already filled

9 25 F Master Business Management étudiant oui sûr

sur le terrain Oui

stage bénévole hors cursus de formation

1 mois

école-orphelinat en Afrique du Sud, organisation sud-africaine contactée sans intermédiaire

The first experience is hard to find + lack of entry level spots

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Données brutes collectées par enquête

n°

manque d'infor-mation

manque de point d'entrée

hyper-spécialisa-tion exigée Contraintes personnelles

Family/ relationship related constraints

Intéressé par un poste de JPO? Conditions

Dévelop-pement de compé-tences Salaire

tâches intéressantes

Que pensez vous d'une durée de deux ans?

Que pensez vous d'un JPO Suisse /terrain?

salaire mini. en Suisse (CHF)

Continent, pays, contexte où vous refuseriez d'aller

1 VRAI FAUX VRAI Stay in Switzerland for family reason VRAI oui

developing new skills on multilateral work and navigation in big organzations + paid VRAI VRAI VRAI good Why not 5500 War zones

2 FAUX FAUX FAUX Avoid high insecurity context oui

Learn on the ground, direct confrontation with realities, avoid admi-nistrative work + paid VRAI VRAI VRAI

trop court > 6 ans pour voir la fin des projets yes 2500

Syria, Iraq, dangerous areas

3 FAUX FAUX FAUX

hard to combine passion/daily life, combine things experienced in missions/family life, miss what is happening home + Boyfriend is a constraint VRAI oui

learn new skills, build up on current experience, be paid VRAI VRAI VRAI trop long yes 6000

Somalia, Syria --> everywhere you can avoid danger by being careful and accepted, but when bombs come from the sky, there is no much to do

4 VRAI FAUX FAUX

Bind to home place, can't go abroad for too long VRAI oui be paid FAUX VRAI FAUX good yes 2500

Avoid very insecure conflict areas

5 VRAI VRAI VRAI the family is worried so avoid insecure places VRAI oui be paid FAUX VRAI FAUX good

ideal plutôt terrain tant que je suis jeune 3000 pays en guerre

6 VRAI VRAI FAUX open-minded FAUX oui FAUX FAUX FAUX good Great 4000

No Middle East and North Africa or other countries where women condition is difficult

7 VRAI FAUX VRAI

Go with my boyfriend + avoid bad development work VRAI oui

As long as it is not too boring (many JPOs have the reputation to be) + relevant quality work + go together + paid FAUX VRAI VRAI

seems reasonnable Useful 4000 None

8 VRAI FAUX FAUX Interested by research work FAUX oui

opportunities to progress inside the orgnazation + paid VRAI VRAI FAUX good yes 4000

Avoid long term placement in insecure areas (no more than 6 months)

9 VRAI VRAI FAUX FAUX oui

learning, training overview of the sector, develop industry relevant skills VRAI VRAI FAUX good yes 6000

No countries where I don't speak the language because I could not com-municate with people

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