BiSL® - asl2.ruasl2.ru/wp-content/uploads/BiSL_-_A_Framework_for... · Как правило, впоследствии это может стать проблемой. После

Второе издание

BiSL®

Ремко ван дер ПолсРальф ДонацФранк ван Аутфорст

Сборник описаний процессов дляуправления бизнес-информацией

BiSL® —


(Издание второе, переработанное и исправленное)

BiSL®

A Framework for BusinessInformation Management

Second revised edition

Remko van der Pols

Ralph Donatz

Frank van Outvorst

BiSL® —


Издание второе, переработанное и исправленное

Ремко ван дер Полс

Ральф Донац

Франк ван Аутфорст

Перевод с английского Алексея Тюрина

Москва, 2014

УДК 004.42:005ББК 32.973.26-018.2 П52

П52

Оригинальное издание на голландском и английском языках опубликовано компанией

Van Haren Publishing в 2012 году.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой

бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издателем

как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, из-

датель не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет

ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

©VanHarenPublishing,2012ISBN9789401805292 ©ТюринА.А.,переводнарусскийязык,2014

©ТюринА.А.,изданиенарусскомязыке,2014

ПереводсанглийскогоАлексея Тюрина

Полс ван дер, Ремко,Донац,Ральф,Аутфорст ван,Франк.BiSL® — Сборник описаний процессов для управления бизнес-

информацией;[пер.сангл.А.А.Тюрина]. —М.,2014. —188с.:ил.ISBN9789401805292

ЭтакнигапосвященаBiSL —библиотеке,содержащейописаниепроцес-сов для управления бизнес-информацией. Вкниге не только рассма-триваетсямодель управления,ноиподробноописываются самипро-цессы.Даетсяопределениетого,чтотакоебиблиотекаBiSL,иподробноонейрассказывается.Крометого,настоящееизданиеможетпослужитьотличным пособием для подготовки кофициальному экзамену BiSLFoundation,которыйпроводиткомпанияAPMGInternational.

Этакниганеучебник,онаориентировананаподготовленногочитателя,уже знакомого сдисциплиной управления информацией. Изданиесодержит советы ирекомендации специалистам по реализациипроцессов управления бизнес-информацией, но не включает всебяруководствоповнедрению(авторынеставилицельюрассматриватьеговвидуособойспецификиисложностиданныхпроцессов).

УДК004.42:005ББК32.973.26-018.2

Содержание 5

СодержаниеОт российского издателя ...................................................................................................................................... 9Предисловие .............................................................................................................................................................10ГЛАВА 1. Введение .................................................................................................................................................11

1.1. История вопроса ...........................................................................................................................111.2. Управление бизнес-информацией .......................................................................................131.3. Цели этой книги ............................................................................................................................141.4. Структура книги.............................................................................................................................15

ГЛАВА 2. Определение положения управления бизнес-информацией ........................................162.1. Области управления....................................................................................................................162.2. Положение управления бизнес-информацией ...............................................................172.3. Особенности управления бизнес-информацией ...........................................................18

ГЛАВА 3. Структура процессов BiSL ...............................................................................................................263.1. Структура процессов для управления бизнес-информацией .................................263.2. Структура процессов BiSL ........................................................................................................283.3. Взаимосвязи между группами процессов ........................................................................30

ГЛАВА 4. Группа процессов управления использованием ..................................................................324.1. Введение ...........................................................................................................................................324.2. Поддержка конечного пользователя ..................................................................................34

4.2.1. Цели ..........................................................................................................................................344.2.2. Направления .........................................................................................................................344.2.3. Виды деятельности ............................................................................................................354.2.4. Результаты .............................................................................................................................374.2.5. Отношения .............................................................................................................................37

4.3. Управление бизнес-данными ..................................................................................................394.3.1. Цели ..........................................................................................................................................394.3.2. Зоны управления бизнес-данными ............................................................................394.3.3. Виды деятельности ............................................................................................................404.3.4. Результаты .............................................................................................................................424.3.5. Отношения .............................................................................................................................43

4.4. Операционное управление поставщиками .....................................................................444.4.1. Цели ..........................................................................................................................................444.4.2. Круг задач ..............................................................................................................................444.4.3. Виды деятельности ............................................................................................................454.4.4. Результаты .............................................................................................................................464.4.5. Отношения ................................................................................................................................47

ГЛАВА 5. Группа процессов управления функциональными возможностями ...................... 485.1. Введение ...........................................................................................................................................48

5.1.1. Задачи ......................................................................................................................................485.1.2. Процессы ................................................................................................................................49

5.2. Определение требований к информации .........................................................................505.2.1. Цели ..........................................................................................................................................505.2.2. Задачи ......................................................................................................................................505.2.3. Виды деятельности ............................................................................................................53

6 BiSL® — Сборник описаний процессов для управления бизнес-информацией

5.2.4. Результаты .............................................................................................................................555.2.5. Отношения .............................................................................................................................55

5.3. Разработка неавтоматизированных информационных систем .............................575.3.1. Цели ..........................................................................................................................................575.3.2. Задачи ......................................................................................................................................575.3.3. Виды деятельности ............................................................................................................585.3.4. Результаты .............................................................................................................................595.3.5. Отношения .............................................................................................................................60

5.4. Подготовка преобразования ..................................................................................................605.4.1. Цели ..........................................................................................................................................605.4.2. Задачи ......................................................................................................................................615.4.3. Виды деятельности ............................................................................................................635.4.4. Результаты .............................................................................................................................655.4.5. Отношения .............................................................................................................................65

5.5. Обзор и тестирование ................................................................................................................665.5.1. Цели ..........................................................................................................................................665.5.2. Задачи ......................................................................................................................................665.5.3. Виды деятельности ............................................................................................................675.5.4. Результаты .............................................................................................................................695.5.5. Отношения .............................................................................................................................69

ГЛАВА 6. Группа связующих процессов — операционный уровень ........................................ 706.1. Введение ...........................................................................................................................................706.2. Управление изменениями ........................................................................................................70

6.2.1. Цели ..........................................................................................................................................706.2.2. Задачи ......................................................................................................................................716.2.3. Виды деятельности ............................................................................................................756.2.4. Результаты .............................................................................................................................766.2.5. Отношения .............................................................................................................................77

6.3. Управление преобразованием ...............................................................................................786.3.1. Цели ..........................................................................................................................................786.3.2. Задачи ......................................................................................................................................786.3.3. Виды деятельности ............................................................................................................806.3.4. Результаты .............................................................................................................................806.3.5. Отношения .............................................................................................................................81

ГЛАВА 7. Группа управляющих процессов ..................................................................................................837.1. Введение ...........................................................................................................................................837.2. Планирование и управление ресурсами ..........................................................................87

7.2.1. Цели ..........................................................................................................................................877.2.2. Задачи ......................................................................................................................................887.2.3. Виды деятельности ............................................................................................................897.2.4. Результаты .............................................................................................................................91 7.2.5. Отношения .............................................................................................................................91

7.3. Управление финансами .............................................................................................................927.3.1. Цели ..........................................................................................................................................927.3.2. Круг задач ..............................................................................................................................927.3.3. Виды деятельности ............................................................................................................957.3.4. Результаты .............................................................................................................................95

7

7.3.5. Отношения .............................................................................................................................967.4. Управление спросом ...................................................................................................................98

7.4.1. Цели ..........................................................................................................................................987.4.2. Сфера задач ..........................................................................................................................987.4.3. Виды деятельности ............................................................................................................997.4.4. Результаты ..........................................................................................................................1007.4.5. Отношения .......................................................................................................................... 101

7.5. Управление контрактами ....................................................................................................... 1027.5.1. Цели ....................................................................................................................................... 1027.5.2. Круг задач ........................................................................................................................... 1027.5.3. Виды деятельности .........................................................................................................1047.5.4. Результаты ..........................................................................................................................1047.5.5. Отношения .......................................................................................................................... 106

ГЛАВА 8. Группа процессов информационной стратегии ................................................................. 1078.1. Введение ........................................................................................................................................ 107

8.1.1. Цели ....................................................................................................................................... 1078.1.2. Задачи ................................................................................................................................... 108

8.2. Определение развития информационной цепочки .................................................. 1098.2.1. Цели ....................................................................................................................................... 1098.2.2. Задачи ................................................................................................................................... 1098.2.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1128.2.4. Результаты .......................................................................................................................... 1128.2.5. Отношения .......................................................................................................................... 112

8.3. Определение развития бизнес-процесса .......................................................................1148.3.1. Цель ........................................................................................................................................1148.3.2. Объекты процесса ............................................................................................................1148.3.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1168.3.4. Результаты .......................................................................................................................... 1168.3.5. Отношения .......................................................................................................................... 117

8.4. Определение технологического развития .................................................................... 1188.4.1. Цели ....................................................................................................................................... 1188.4.2. Аспекты ................................................................................................................................ 1188.4.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1218.4.4. Результаты .......................................................................................................................... 1218.4.5. Отношения .......................................................................................................................... 121

8.5. Управление информационным жизненным циклом ................................................. 1228.5.1. Цели ....................................................................................................................................... 1228.5.2. Задачи процесса .............................................................................................................. 1238.5.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1248.5.4. Результаты .......................................................................................................................... 1248.5.5. Отношения .......................................................................................................................... 126

8.6. Управление информационным портфелем .................................................................. 1278.6.1. Цели ....................................................................................................................................... 1278.6.2. Задачи процесса .............................................................................................................. 1278.6.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1308.6.4. Результаты .......................................................................................................................... 1308.6.5. Отношения .......................................................................................................................... 132


ГЛАВА 9. Группа процессов стратегии I-организации ........................................................................ 1349.1. Введение ........................................................................................................................................ 1349.2. Стратегическое управление поставщиком.................................................................... 135

9.2.1. Цели ....................................................................................................................................... 1359.2.2. Круг задач ........................................................................................................................... 1369.2.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1379.2.4. Результаты .......................................................................................................................... 1409.2.5. Отношения .......................................................................................................................... 140

9.3. Стратегическое управление взаимоотношениями с пользователями ..............1419.3.1. Цели ........................................................................................................................................1419.3.2. Задачи ....................................................................................................................................1429.3.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1449.3.4. Результаты ...........................................................................................................................1459.3.5. Отношения .......................................................................................................................... 146

9.4. Стратегическое управление информационным партнером ..................................1479.4.1. Цели ........................................................................................................................................1479.4.2. Задачи ....................................................................................................................................1479.4.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1509.4.4. Результаты .......................................................................................................................... 1509.4.5. Отношения .......................................................................................................................... 150

9.5. Определение стратегии развития I-организации...................................................... 1529.5.1. Цели ....................................................................................................................................... 1529.5.2. Задачи ................................................................................................................................... 1529.5.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 1549.5.4. Результаты .......................................................................................................................... 1569.5.5. Отношения .......................................................................................................................... 156

Глава 10. Группа связующих процессов — стратегический уровень .................................... 15710.1. Введение ........................................................................................................................................ 15710.2. Координирование информации ......................................................................................... 158

10.2.1. Цели ....................................................................................................................................... 15810.2.2. Факторы процесса .......................................................................................................... 15910.2.3. Виды деятельности ......................................................................................................... 16010.2.4. Результаты .......................................................................................................................... 16210.2.5. Отношения .......................................................................................................................... 162

ГЛАВА 11. Использование и реализация BiSL ........................................................................................ 16311.1. Введение ........................................................................................................................................ 16311.2. Реализация и организация .................................................................................................... 16511.3. Организация ................................................................................................................................. 16611.4. Конечный результат ................................................................................................................. 167

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Структура процессов BiSL ........................................................................................... 170ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Пояснение к диаграммам процессов ..................................................................... 171ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Список терминов .............................................................................................................. 173ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Библиография.................................................................................................................... 177Предметный указатель ...................................................................................................................................... 181

От российского издателя 9

От российского издателяУважаемыйчитатель!

На русском языке литературы по управлению бизнес-информацией не такмного, икнига, которую вы держите в руках, частично восполняет пробел.Однаизосновныхееидейзаключаетсявтом,чтоуправлениеинформациейкомпаниидолжнобытьвозложенонабизнес,аненапоставщиковИТ-услуг.Авторыобъясняют,какимобразомможновыстроитьпроцессыворганизации,чтобыдостичьвэтойобластинаилучшихрезультатов.

В силу своей профессиональной деятельности мне часто приходитсясталкиватьсянетолькосзадачамиуправленияиразработкипрограммногообеспечения, но и с проблемами, которые могут предшествоватьнепосредственной разработке. Это выявление заинтересованных лиц,общение с заказчиками, сбор требований,написание технических заданийит.п.Информационныетехнологиипродолжаютвсеглубжепроникатьвнашужизнь,нонаработемывсеещеотносимсякнимсопаской.

Кто должен управлять информацией компании? Кто должен решать, какиеприложения использовать? Как именно их использовать? Кто долженраспоряжаться своим ИТ-бюджетом. К сожалению, пока не все уделяютэтимвопросамдостаточноевнимание,поэтомупринятиесоответствующихрешенийделегируетсяпоставщикуИТ-услуг(внутреннемулибовнешнему).Какправило,впоследствииэтоможетстатьпроблемой.

Послезнакомствасэтойкнигойислюдьми,стоящимиуистоковдисциплинуправленияприложениямиибизнес-информацией,сталопонятно,насколькомне не хватало этих знаний в профессиональном плане, и было приняторешение поделиться ими с русскоязычной аудиторией как специалистовв области информационных технологий, так и (возможно даже в большейстепени)специалистовируководителейизбизнес-подразделений.

ВНидерландах применение BiSL лежит воснове делового успеха многихпользователей иорганизаций. Популярность библиотеки растет во всеммире,исегодняизучениеASLиBiSLсталочастьюучебногопланаразличныхколледжейиуниверситетов.В2002годублагодаряусилиямодногоизавторовкниги—РемковандерПолса—былучрежденфондASLBiSLFoundation.

ЭтакнигапроИТибизнесипрото,какможноналадитьихвзаимодействиеспользойдлявсех.

Алексей Тюрин, PMP


ПредисловиеЭффективное управление бизнес-информацией, охватывающее все видыдеятельностипоуправлениюинформационнымобеспечением,крайневажнодля современных организаций. В этой области работают ИТ-директора,менеджеры по бизнес-информации, владельцы систем, менеджерыпопродуктамипоинформации,бизнес-администраторы.

Вданнойкнигеописываетсяструктурапроцессовбизнес-администрированияиуправленияинформацией,область,далееименуемая«управлениембизнес-информацией». Библиотека услуг бизнес-информации/ Business InformationServices Library (BiSL) — модель, являющаяся общественным достоянием,дляуправленияинформациейибизнес-информацией,сопоставимаясITIL®иASL®(ApplicationServicesLibrary/Библиотекауслугприложений).

Концепция подобного рода структуры не нова — к примеру, существуетнесколько публикаций, описывающих модели управления бизнес-системами.Информациявданнойкнигепоможеторганизациямприменитьпрофессиональный подход к управлению бизнес-информацией. В нейсобран практический опыт предприятий, использующих данный подход,и представлены выводы, полученные из этого опыта. Она дает полноеописаниепроцессов,атакжеподробноеопределениемоделидляуправленияинформациейибизнес-информацией.

Внастоящеевтороеизданиевключеномногонезначительныхисправленийи дополнений. В создание этой книги внесло свой вкладмножество людейипредприятий.Впервуюочередьмыхотимпоблагодаритьмногочисленныеорганизации,которыевнедрилинашумодель:ихжеланиеподелитьсясвоимопытом позволило определить практический инструмент, основанныйна реальном опыте. Особые благодарности Achmea, ASR Netherlands,Capgemini,Logica,Министерствуобороны/IVENTиполицииНидерландов.

Мынадеемсяиожидаем,чтобиблиотекаBiSLокажетсяоченьполезнойвсем,ктоработаетвсфереуправлениябизнес-информацией,повсемумиру.

Люсиль ван дер Хаген (Lucille van der Hagen)

Введение 11

ГЛАВА 1

Введение

Ключевые идеи — Большинство организаций зависят от своих

информационных систем; крайне важным становится управление информацией. Первоочередная задача — управление бизнес-информацией.

— Растет аутсорсинг ИТ-деятельности; организациям нужно сохранить контроль над предоставлением ИТ-услуг. Необходим профессиональный подход к управлению бизнес-информацией.

— Возрастает сложность современных организаций, предъявляющих различные требования к информационным системам. Управление бизнес-информацией служит основной точкой контакта для пользовательской организации (бизнеса) и заказчиком для ИТ.

— Стремительно изменяются организации и их требования к информационному обеспечению. Благодаря управлению бизнес-информацией эти изменения можно соответствующим образом прогнозировать и управлять ими.

— Информационная политика задает среду для управления бизнес-информацией; возникает необходимость в объединении политики с методами организации и выполнения работ.

— Библиотека услуг бизнес-информации (BiSL) в качестве типового сборника описаний процессов предоставляет эффективное решение для управления бизнес-информацией.

1.1. История вопроса

Эта глава объясняет среду управления бизнес-информацией — причины,покоторымэтаобластьстановитсявсеболееважной,тенденции,влияющиена принятый в организации подход к управлению информацией, а такжепреимуществаиспользованияBiSLвкачестверешения.

Возрастающее значение управления бизнес-информациейСучетомтесныхотношениймеждубизнес-процессамииподдерживающимиих информационными системами становится понятным повышениеважности доступа к достоверной бизнес-информации. Принципиальноезначение имеют теперь профессиональный подход к управлению бизнес-информациейиправильнаякоординациянеобходимыхпроцессов:простоидаже небольшой системы могут иметь катастрофические последствия дляоперационногоуправления.


Наблюдается возросшая заинтересованность в профессиональном подходекуправлениюбизнес-информацией,атакжевпрофессиональнойэксплуата-циииуправлениитехническойинфраструктурой(сITILвкачестверуковод-ства)иуправленииприложениями(сASLвкачестверуководства).РешающеезначениеимеетэффективнаяинтеграцияИТ-деятельности(неисключаяаут-сорсинг)икомплексногоинформационногообеспечениясорганизациейиеебизнес-процессами. Управление бизнес-информацией обеспечивает руко-водствоэтойинтеграциейивыступаетвкачествесоединяющегозвена.

Увеличение доли аутсорсинга в ИТ-деятельностиРастет число организаций, передающих всю ИТ-деятельность или ее частьна аутсорсинг. Большинство предприятий стали рассматривать аутсорсингсравнительно недавно, основной причиной такого подхода являетсявозможностьсконцентрироватьсянаосновнойдеятельности,оставивзаботуобИТвнешнимпоставщикам.ТемнеменеевопросыуправлениявнешнимиИТ-услугами и определения необходимого информационного обеспеченияникогда не должны выходить за пределы предприятия. Пользовательскаяорганизация (бизнес)должнаконтролироватьрешениявотношениисвоегоинформационного обеспечения. Именно эту роль выполняет управлениебизнес-информациейвкачествепосредникамеждуИТибизнесом.

Возрастание сложности внутри организацииСлияния, поглощения и самостоятельный рост подразумевают, чтоорганизации становятся более крупными и сложными. Они частоподразделяются на филиалы, дочерние компании и другие более мелкиеединицы, которые используют те же самые информационные системы. Ноихмненияотносительноинформационногообеспечениямогутразличаться,афакторывлияния—расходиться.Разные представители организации могут контролировать различныеаспекты информационного обеспечения. Примерами соответствующихролейявляютсявладельцыпроцессов,владельцысистем,менеджерыбизнес-информации, администраторы и консультанты по информации. Крометого, поставщики такжемогут осуществлять управлениедеятельностьюпоинформационномуобеспечению.Этистороныредкодействуютвинтересахдругдруга.Нечастооднасторонапонимает,чтоеедействиямогутоказыватьвлияние на какую-то другую деятельность, осуществляемую где-то ещевнутри организации. Координирующую роль от имени пользовательскойорганизациивыполняетуправлениебизнес-информацией.

Организации стремительно меняютсяПоскольку темпы организационных изменений ускоряются, очень важнообеспечитьвсенеобходимоедлятого,чтобыкомплексноеинформационноеобеспечение (портфель ИТ-продуктов и организация информационногообеспечения) продолжало соответствовать бизнесу и его изменяющимсяпотребностям. Управление бизнес-информацией должно сыграть рольвсозданииусловий,помогающихорганизацииприспособитьсякизменениям.

Введение 13

Политика, согласующаяся с практикойБольшое внимание всегда уделяется информационной политике. Тем неменее отношения между информационной политикой и операционнымуправлениембизнес-информациейполностьюнераскрыты.Информационнаяполитика должна не только формировать и направлять существующуюпрактику,ноиучитыватьбудущиетребованияисуществующиенедостатки.Политика и операционная практика должны составлять единое целое—это является необходимым условием для эффективного и продуктивногоинформационногообеспечения.

Управление бизнес-информацией гарантирует, что информационноеобеспечениесоответствуетбизнес-процессамитребованиямпользователейэтих бизнес-процессов. Именно поэтому управление бизнес-информациейдолжнобытьрасположеновнутрипользовательскойорганизации.

Библиотека BiSL в качестве решенияВажностьуправлениябизнес-информациейрастет.BiSL(BusinessInformationServices Library) предлагает практическое решение, ориентированноена бизнес и основанное на процессном подходе к управлению бизнес-информацией.Библиотекаснабженапримерамипередовогоопыта,которыеможнонайтинавеб-сайтеASLBiSLFoundation(www.aslbislfoundation.org).

1.2. Управление бизнес-информацией

Изприведенноговышеописаниятенденцийстановитсяясно,чтоуправление,контроль и изменение информации с точки зрения спроса являетсякритическим фактором успеха, показывающим, насколько хорошоинформационное обеспечение соответствует бизнес-процессам и какиезатратыбудутприемлемыдлядостиженияэтогообъединения.

Подведемитог:любой,ктожелаетуправлятьинформацией,долженуправлятьне только предложением ИТ-услуг. Гораздо важнее управлять спросомна информационное обеспечение, наилучшим образом соответствующеебизнес-процессам. Выстраивание этого соответствия между бизнесомиИТ может быть успешным, только если различные уровни управленияинформационнымобеспечениемсходятсяивзаимосвязаны.

Разделение на организации спроса и предложенияЭффективное управление спросом, преобразованным в требованиякавтоматизированному информационному обеспечению, может бытьуспешным, только если организация спроса и организация предложенияразделены с точки зрения информационного обеспечения. Сторона спросарегулируетсяуправлениембизнес-информацией,котороетранслируетвыбор,сделанныйна стороне спроса, управлениюна сторонепредложения. ЗатемфактическаяуслугапредоставляетсяИТ-поставщикомилисоответствующимотделом.

www.aslbislfoundation.org


Управление бизнес-информацией не является частью ИТ-организации,оно расположено внутри пользовательской организации и является еенеотъемлемой частью. Оно может быть по-разному структурировано,но всегда находится в пользовательской организации. Управление бизнес-информацией осуществляет как ежедневное управление информационнымобеспечением, так и виды деятельности, касающиеся портфеля бизнес-менеджеравобластиинформационногообеспечения.

Область деятельности управления бизнес-информациейРешение всевозможных задач по управлению, контролю и внесениюизменений в требования к информации, а также контроль всех связанныхс этим мероприятий входит в область деятельности управления бизнес-информацией. Границы этой области шире, чем традиционная зонаответственностиоперационныхадминистраторовбизнес-информации.Онаохватывает виды деятельности владельца системы, владельца процесса,менеджера по работе с контрактами и информационный менеджмент.В зависимости от ее организации, администрация бизнес-информациипредставляет операционный уровень управления бизнес-информацией,а информационный менеджмент формирует стратегический уровеньуправления бизнес-информацией. Важно сознавать, что эти мероприятиявыполняютсяврамкаходнойобластидеятельности.

Глава 2 исследует различные темы и уровни в рамках управления бизнес-информацией:

— операционное управление информационным обеспечением (например,разработка спецификаций для определения содержания новогоинформационногообеспечения);

— управление информационным обеспечением и контрактами / соглашениямис поставщиками ИТ-услуг и пользовательскими организациями (владениепроцессомилисистемой);

— проектированиеполитикибудущегоинформационногообеспечения.

Важно, чтобы эти различные уровни управления были взаимосвязаны.Именно этим определяется эффективность, а также степень влиянияиуправлениянаэтихуровнях.

1.3. Цели этой книги

— Доказатьнеобходимостьиважностьуправлениябизнес-информацией;— предоставитьописаниеструктурыдляуправлениябизнес-информацией—BiSL;— предоставить подробное описание процессов в рамках управления бизнес-информациейиихвзаимоотношенийсдругимиобластямиуправления;

— предложить полную картину и справочник для тех, кто так или иначе связанс управлениембизнес-информациейилиееиспользованием.

Введение 15

1.4. Структура книги

Глава 2 посвящена определению роли управления бизнес-информациейи BiSL в комплексном управлении информационными системамииинформационнымобеспечением.

Глава 3 описывает структуру BiSL, а также рассматривает и объясняетразличныегруппыпроцессов.

Главы с 4 по 10 посвящены группам процессов, определенным в BiSL.Поочередно рассматриваются процессы операционного, управленческогоистратегическогоуровня.

Описание каждого процесса следует определенной схеме. Оно начинаетсяс цели процесса, затем разъясняются направления, виды деятельности,выходыпроцессаиегосвязисдругимипроцессамиилидругимиучастниками.Что касается описания процессов, было решено не приводить описанияметодов,используемыхпроцессами управлениявотношениидругихпроцессоввкаждомотдельномслучае.Этиметодыодинаковыдлякаждогопроцесса,поэтомумеханизмуправленияописантольковначалеглав4и5.

Глава11—заключительная,онапосвященавнедрениюиорганизационнымаспектам.

Большое значение имеют четкие и однозначные связимежду управлениембизнес-информацией, управлением приложениями и управлением ИТ-инфраструктурой.Цельэтойкниги—сосредоточитьвниманиенаотношенияхивзаимодействияхмеждуразличнымиобластямиуправленияИТ.Структураисоставэтойкнигисогласуетсяскнигой«ASL 2 — Сборник описаний процессов для управления приложениями»(РемковандерПолс,2012).


ГЛАВА 2

Определение положения управления бизнес-информацией

Ключевые идеи — Управление бизнес-информацией не действует само по

себе — оно тесно связано с управлением приложениями иуправлением ИТ-инфраструктурой.

— Управление бизнес-информацией является частью пользовательской организации.

— Управление бизнес-информацией является держателем портфеля информационного обеспечения бизнес-процесса.

— Управление бизнес-информацией выступает в роли заказчика для управления приложениями и управления ИТ-инфраструктурой.

2.1. Области управления

ВэтойкнигемывыделяемтриобластиуправленияИТ:1) управлениеИТ-инфраструктурой,2) управлениеприложениями,3) управлениебизнес-информацией.

Управление ИТ-инфраструктурой отвечает за обслуживание эксплуатацииИТ-инфраструктуры,являющейсячастьюинформационнойсистемы.Взонуответственности попадают: аппаратные средства, оборудование, сети,программное обеспечение и базы данных, являющиеся частями основнойсферы деятельности вычислительного центра или ИТ-центра. В данномконтекстечастоиспользуетсяITIL.

Управление приложениями занято сопровождением прикладногопрограммного обеспечения и баз данных. Управление приложениямисогласуетсяс деятельностьюсофтвернойкомпании:создание,сопровождениеи обновление прикладного программного обеспечения. Стандартомдля организации управления приложениями является ASL (ApplicationServicesLibrary).

Управление бизнес-информацией от имени бизнеса и пользовательскойорганизации несет ответственность за поддержание функциональностиинформационных систем. Данная область соответствует предоставлениюинформации,поддерживающейорганизациюиеебизнес-процессы.

Определение положения управления бизнес-информацией 17

Нарис.2.1показанытриэтиобластиуправленияиихотношениедругкдругу.

Рисунок 2.1. Области управления

2.2. Положение управления бизнес-информацией

Эти три области управления взаимозависимы. Существуют тесныевзаимоотношения между управлением бизнес-информацией и двумядругими областями управления ИТ. Каждая область управления ИТ имеетспецифическиеточкизрения,видыдеятельностииобязанности.Нарис.2.2показаныотношенияуправлениябизнес-информациейсдругимиобластямиуправленияИТибизнес-процесса.

Управлениебизнес-информациейявнопринадлежитпользовательскойорга-низации.Управлениебизнес-информациейосуществляетсяотименипользо-вательскойорганизациииотвечаетзавсеинформационноеобеспечение(какавтоматизированное,такинеавтоматизированное)ворганизации.Вданномслучаеуправлениебизнес-информациейтакжедействуетотименипользова-тельскойорганизациивролизаказчикасервиснойфункцииИТ.

Сервисная ИТ-организация предоставляет все виды услуг, необходимыхдля полного удовлетворения требований пользовательской организациикинформационному обеспечению, и делает это как в области управленияИТ-инфраструктурой,такивобластиуправленияприложениями.СервиснаяИТ-организацияможетбытьпредставленакаквнутренними,такивнешнимисторонами.Внешниестороныдействуютвинтересахнесколькихорганизацийзаказчикаи,следовательно,онипринимаютактивноеучастиевнесколькихсервисныхIT-организациях.

Управлениебизнес-

информацией

ИТ: Информационные технологии

- Акцент на эксплуатацию- Технические аспекты- Дата-центр

ИС: Информационные системы/приложения

- Акцент на сопровождение- Нацеленность на ИТ-решения- Обслуживающая организация/ системное развитие

I: Информационное обеспечение

- Акцент на пользователя/ организацию- Организаторские аспекты- Владелец системы и менеджеры бизнес- информации

Управлениеприложениями

УправлениеИТ-инфра-структурой


Рисунок 2.2. Положение управления бизнес-информацией

Нарис.2.2показано,чтосервиснаякомандавыступаеткаккоординационныйпункт всех услуг, предоставляемых сервисной ИТ-организацией. Такимобразом,сервиснаякомандаотименисервиснойИТ-организациистановитсяинтегратором для управления бизнес-информацией. Сервисная команданесетответственность заинтегральноекачествои взаимнуюкоординациюуслуг,предоставляемыхИТ-поставщиком.

2.3. Особенности управления бизнес-информацией

Держатель портфеля информационного обеспеченияИнформационное обеспечение играет важную роль в поддержке бизнес-процессов различных организаций. Информационное обеспечение и ИТслишкомважныдляэтихбизнес-процессов,чтобыдоверитьполныйконтрольнаднимипоставщикуИТ-услуг.

Этот контроль должна взять на себя пользовательская организация.Управление информационным обеспечением — определение требованийкинформацииивытекающиеизэтогопотребностивИТ-решениях—требуетспециальныхзнанийиопытавбизнесеиегопроцессах,аэтосовсемнеодноитоже,чтотехническийопытвИТ.

Управление бизнес-информацией от имени бизнес-менеджера (менеджерабизнес-процессов) реализует портфель информационного обеспечения,

Управление исопровождениеприложений

Включая управ-ление сетьюи рабочимиместами

Пользовательскаяорганизация

Соглашения

Спрос(Заказчик)

Предложение(Подрядчик)

УправлениеИТ-инфра-структурой


Сервиснаякоманда


информациейУправление

Пользователь

Подрядчики

ОбслуживающаяИТ-организация

BiSL

ASL

ITIL


обеспечивает поддержку бизнес-процессов в оптимальном режиме. Такимобразом, управление бизнес-информацией отвечает за проектированиеипредоставлениеинформационногообеспечения.Этадеятельностьтребует,чтобы управление бизнес-информацией являлось неотъемлемой частьюпользовательскойорганизации.

Область напряженности в управлении бизнес-информациейНауправлениебизнес-информациейвлияютчетырефактора:

— информационное обеспечение бизнес-процессов организации в частиопределения требований к информацииорганизации;

— автоматизированное информационное обеспечение и ИТ-поддержка в частиразмещениязаказанаИТ-услугиимониторингаИТ-поставщика;

— организация управления бизнес-информацией—функция, которая управляетинформационнымобеспечениеморганизации;

— политикаорганизации.

Управление бизнес-информацией транслирует требования кинформациидлябизнес-процессоввподдержкуавтоматизированногоинеавтоматизиро-ванного информационного обеспечения. Управление бизнес-информациейприводитвисполнениеэтучастьполитикиорганизации,атакжеобеспечи-ваетподдержкупользователейируководстваорганизации.

Условноговоря,можносравнитьперечисленныефакторыссиловымиполями,подвоздействиемкоторыхнаходитсяуправлениебизнес-информацией.

Продолжаяаналогию,«областьнапряженности»указываетназонывниманияисвязанныесэтимриски.

Рисунок 2.3. Область напряженности в управлении бизнес-информацией

ИТ-поддержка

Реализация управления бизнес-


Информационноеобеспечение

бизнес-процессов

Политикаорганизации




— Управление бизнес-информацией преобразует спрос в предложение.Существует риск того, что управление бизнес-информацией будет слишкомсильно контролироватьИТ-поставщикаидаже брать на себя его обязанностииосуществлятьегодеятельность.Важно,чтобыприсутствоваличеткиеразличиямеждузадачамииобязанностямиуправлениябизнес-информациейизадачамииобязанностямиИТ-поставщика.

— Существуетдополнительныйрисктого,чтоспросомперестанутуправлять(этоявляетсяосновнойзадачейуправлениябизнес-информацией),абудутуправлятьтолькопредложением.ВслучаеконцентрациивниманиятольконаИТ-решенияхтеряютсяизвидуреальныепотребностиорганизации.

— Важно иметь в виду интегральный характер процесса управления всех трехобластей.Например,управлениезатратамиимеетделонетолькосИТ-затратами,непосредственно связанными с управлением бизнес-информацией, но такжевключает в себя расходы на ИТ-поддержку управления бизнес-информациейирасходы,связанныесбизнес-процессами.Будетнеправильнососредоточитьсятольконаоднойобластиуправления.

Управление бизнес-информацией от имени пользовательской организациинесет ответственность за информационное обеспечение. Это означаетделегированную ответственность, про которую легко забыть. В частности,если управление бизнес-информацией организовано в рамках отдельнойструктурной единицы, появляется риск того, что оно начнет действоватькак поставщик услуг, как обычное ИТ-подразделение. Вся ответственностьи задача принятия решений лежит на пользовательской организацииилиналинейномруководстве.

Принципиальной особенностью добавленной стоимости управлениябизнес-информацией является приведение информационного обеспеченияв соответствие бизнес-процессам. Крайне важным условием для этогоявляется сочетание хорошего знания соответствующих бизнес-процессовснеобходимыминформационнымобеспечением.Этоотноситсякподдержкебизнес-процессов (например, предоставление персонала или финансовойинформации),куправлениюбизнес-процессами(например,предоставлениелогистической информации) и к самим основным бизнес-процессам(например,предоставлениеинформацииокупле-продаже).

Важным предварительным условием эффективного управления бизнес-ин-формацией является специализированное знание бизнес-процессов, кото-роедостигаетсяразличнымиспособами.Посколькувпринципеневозможно,чтобыодинчеловекобладалвсеминеобходимымиспециальнымизнаниями,персонал, какправило, разделяетсяпоразличныминформационнымгруп-памилиобластямзнаний.

Уровни информационного обеспеченияИнформационноеобеспечениеврамкахорганизацииможнорассматриватьнатрехуровнях(рис.2.4).Управлениеинформационнымобеспечениемпро-исходитнакаждомизэтихуровней.


— На уровне корпоративного информационного обеспечения информационноеобеспечениеуправляетсясточкизрениявсейорганизации,здесьпринимаютсяво внимание связи между различными бизнес-процессами и их последствиядляинформационногообеспечения.Напрактикезаэтимуровнемчастоследятотделения в рамках организации, поскольку здесь необходимы специальныезнания,навыкииконтакты.

— На уровне бизнес-процесса происходит управление всем информационнымобеспечением,поддерживающимданныйпроцесс.Наэтомуровнеуправленияосновными являютсятребования к информации, предъявляемые отдельнымибизнес-процессами.

— Также существует системный уровень. На этом уровне предполагаютсяспецифическиетребования пользователей к работе информационных систем.Информационныесистемычастоподдерживаеттолькочастьбизнес-процесса,инаоборот,единаяинформационнаясистемачастоиспользуетсядляподдержкинесколькихбизнес-процессов.Этоозначает,чтомогутсуществоватьнесколькоинформационных систем, поддерживающих бизнес-процесс в целом,чтов своюочередьприводиткнеобходимостиуправлениябизнес-информациейнасистемномуровне.

Проблема заключается в том, что управление информационнымобеспечениемосуществляетсятольконаслишкомнизкомуровне—науровнеинформационнойсистемы.Классификацияинформационныхсистем1частоосновываетсянатехническихдоводах.Управлениедолжнотакжевключатьвсебядвадругихуровнясточкизрениябизнеса.

Уровни управления бизнес-информациейУправление бизнес-информацией должно быть реализовано на каждомописанном выше уровне. Различные уровни существуют и в рамкахуправлениябизнес-информацией.

Рисунок 2.4. Три уровня информационного обеспечения1 Существуетдваопределениядлятермина«информационнаясистема».Здесьиспользуетсяограниченноеопределение:информационнаясистемапредставляетсобойавтоматизированноеприложение—программноеобеспечениевсочетаниисбазамиданных.См.такжесписокопределенийвконцеэтойкниги.(Примеч. авт.)

Часть процесса

Бизнес

Информационнаясистема

Корпоративноеинформационное

обеспечение

Бизнес-процесс Информационноеобеспечение


Областьуправлениябизнес-информациейдовольноширока.Влюбомслучае,управление бизнес-информацией должно интерпретироваться шире, чемпросторольоперационногоадминистраторабизнес-информации.ВрамкахBiSLопределенытриуровня:

— операционный;— управленческий;— стратегический.

Обычно роли, соответствующие этим уровням, определяютсяадминистраторомбизнес-информации,владельцамисистемыиуправлениеминформациейсоответственно.

— Операционный уровеньпроцессовуправлениябизнес-информациейимеетделос использованием информационного обеспечения и определяет требования,которым оно должно удовлетворять. На практике сюда включаются задачи,выполняемыеадминистраторомбизнес-информации.

— Управленческий уровень соответствует затратам, возвратам инвестиций, кон-трактам и планированию. Владелец системы, заказчик, держатель бюджетаит.д.—играющиефункциональныеролинаэтомуровне,несутответственностьзауказанныесферыдеятельности.Втехслучаях,когдапоставщикистандартногопрограммногообеспечениятакжеосуществляютуправлениебизнес-информа-цией,этотуровеньчастонаходитсявзонеответственностименеджерапродукта.

— Стратегический уровень касается будущего информационного обеспечения.Заэтотуровеньотвечаетинформационныйменеджмент.

Рисунок 2.5. Уровни управления бизнес-информацией

Степень эффективности и продуктивности информационного обеспеченияорганизациизависитглавнымобразомотстепенисотрудничестваиобменаинформациеймеждупроцессаминаразличныхуровнях.

Группа процессовуправления


Группа процессовстратегии

Группа процессовинформационной

Группа управляющих процессов

ОперационныйКлючевой пользовательАдминистратор бизнес-информации

СтратегическийДиректор по ИТИТ-менеджер

УправленческийМенеджер продуктаВладелец системы

I-организации стратегии

использованиемфункциональнымивозможностями


Основные задачи управления бизнес-информациейУправлениебизнес-информациейотименибизнес-менеджераилилинейногоменеджерадержитподконтролемпортфельинформационногообеспечения.Это делает управление бизнес-информацией ответственным за проектиро-ваниеи реализациюинформационного обеспечения.Для выполнения этихобязательствследующиезадачиявляютсяключевыми.

— Определениетребованийилипотребностейпользовательскойорганизации.— Трансляцияэтихтребованийврешенияпутемпоследующейпрактическойре-ализации или изменения информационного обеспечения. Не каждый запросилитребованиеобязательноподразумевает решение спомощьюинформаци-онногообеспечения,инекаждоепредоставлениеновогоилирасширениесуще-ствующегоинформационногообеспеченияприводиткзаданиюдляИТ.Запрос на изменение часто может быть обеспечен изменениями в областинеавтоматизированного информационного обеспечения или с помощьюорганизационныхизменений.

— ПринятиерешенийивыдачазаданийпоставщикамИТ-услуг,атакжеуправление,мониторингиоценкарезультатовихработы.

Рисунок 2.6. Основные задачи управления бизнес-информацией

Процесс преобразования спроса в предложение не всегда автоматическиприводиткпредложению.

— Иногдатребованиянепреобразуютсяврешениеилиизменениеинформацион-ногообеспечения.

— Иногдатребованияпреобразуютсяврешениенаболеепозднемэтапеиликогдаэтостановитсяэкономическиэффективным.

— Иногдатребованияудовлетворяютсялишьчастично.Объемтребованийумень-шаетсяилирешениеудовлетворяеттолькочастьэтихтребований.

Обязанности управления бизнес-информациейУправление бизнес-информацией имеет дело с преобразованием бизнес-процессоввинформационноеобеспечение.Однакоэтозависитотполитикиорганизации. Разработка организационной политики и трансляция этойполитикивбизнес-процесснаходитсявзонеответственностилинейногоилибизнес-менеджмента организации. Линейный менеджмент осуществляеттрансляцию, разрабатывая архитектуру обработки, описывающую пути

РешениеСпрос

Предложение:Решение• Автоматизированное• НеавтоматизированноеПоставщики

Фазатрансляции

Определение потребностей:СпросПотребностиОрганизация

Трансляция:

Что возможно/

Уровень притязанийЧто/когда

невозможно


реализации политики организацией. Из-за взаимоотношений междубизнес-процессамииинформационнымобеспечениемнеобходимоактивнопривлекать управление бизнес-информацией (отвечающее за разработкумодели информационной политики) к линейному управлению. Линейноеуправление,конечно,остаетсяответственнымзабизнес-процесс.

Управление бизнес-информацией несет ответственность за фазу трансля-ции бизнес-процессов и бизнес-политики в информационное обеспечение.Управление приложениями и ИТ-инфраструктурой осуществляет дальней-шуютрансляциювприложенияиинфраструктуру.

Различные обязанности областей управления ИТ (управление бизнес-информацией,управлениеприложениямииИТ-инфраструктурой)иобластиуправлениябизнесомсходятсявнекоторыхточках,какпоказанонарис.2.7.НаэтомрисункеответственностьтрехобластейуправленияИТпроецируетсяна информационные архитектуры для завершающей трансляции бизнес-политикивприложение,запущенноенавычислительнойсистеме.

Рисунок 2.7. Зоны ответственности в управлении бизнес-информацией

Управление бизнес-информацией транслирует модель бизнес-политики(описание того, как должен выглядеть бизнес-процесс) в информационнуюархитектуру, которая в свою очередь описывает, как должно выглядетьинформационное обеспечение, и показывает отношения между бизнес-процессамииподдерживающимихинформационнымобеспечением.

Модель политики

Приложение Инфраструктура

Организация

Что

Как


Архитектураприложения

Архитектура системы разработки

АрхитектураИТ-инфра-структуры

Информационнаяархитектура

ЧтоЧто

КакКак

O

S I

Политикаи развитие

Управление бизнес-информацией

УправлениеИТ-инфраструктурой


Важнаячастьпредоставленияинформационногообеспеченияподдерживаетавтоматизированныеприложения.Такимобразом,настройкаизапускэтихприложенийвзначительнойстепениопределяюткачествоподдержкибизнес-процессов. Управление бизнес-информацией задействовано в архитектуреприложения. Разработка и подключение приложений описываетсявархитектуре приложения, разработка которой является первоочереднойобязанностьюуправленияприложениями.

Управлениебизнес-информациейтакжеможетпредъявлятьтребованиякар-хитектуреИТ-инфраструктурыикархитектуресистемыразработки.Архи-тектура ИТ-инфраструктуры дает описание технической инфраструктуры,используемойдляуправленияприложениями.Архитектурасистемыразра-ботки указывает, какая техническая среда, ресурсыи стандартыиспользу-ютсяприразработкеисопровожденииприложений.ОтветственностьзаобеэтиархитектурылежитнауправленииИТ-инфраструктурой,ноуправлениебизнес-информациейможетпредъявлять к ним свои запросыиз-за особыхтребованийкинформационномуобеспечению.

Управление бизнес-информацией как вид линейной деятельностиОрганизация подвержена всем видам изменений: меняется ее название,организация становится частью более крупного концерна или делитсянаболеемелкиечасти.Однакобизнес-процессыобычностабильны,они,какправило,идутсвоимкурсом,продолжаясуществование.

Следовательно, необходимость информационного обеспечения бизнес-процессатакжепродолжаетсуществовать,требуянепрерывногоуправленияинформационнымобеспечением.Поэтомууправлениебизнес-информациейчасто реализуется в виде линейной деятельности. Бизнес иногда говоритодеятельностивэтойобластикакопроектнойилипрограммной,предполагая,что она проводится только в течение определенного периода. Однако этонеправильно: деятельность в области управления бизнес-информациейнепрерывна,ипоэтомуееследуетрассматриватькаклинейнуюдеятельностьврамкахсуществующейорганизации.

Радикальные изменения в информационном обеспечении зачастую предо-ставляются в виде проекта или программы. Изменение информационногообеспечения приходит не из организации, предоставляющей информациювнастоящеевремя,нооноизменяетееосновныепроцессыилиточкирассмо-трения.Измененияостаютсячастьюфункцийуправлениябизнес-информа-цией.


ГЛАВА 3

Структура процессов BiSL

Ключевые идеи — Для эффективного осуществления управления бизнес-

информацией должны быть корректно настроены операционные, управленческие и стратегические процессы.

— В структуре BiSL эти процессы делятся на семь групп. — Успех модели на практике в значительной мере

определяется связями между различными группами процессов и различными уровнями процессов.

3.1. Структура процессов для управления бизнес-информацией

Модельуправлениябизнес-информациейопределяетсемьгрупппроцессов.Онипоказанынарис.3.1.

Рисунок 3.1. Структура процессов BiSL

Группа процессовуправленияиспользованием

Группа процессовуправленияфункциональнымивозможностями

Группа процессовстратегииI-организации

Группа процессовинформационнойстратегии


Связующиепроцессы

Операционный

Управленческий

Стратегический

Координацияинформации

Структура процессов BiSL 27

Группа процессов 1. Управление использованиемПроцессыэтойгруппынаправленынанепрерывнуюоптимальнуюподдерж-куинформационногообеспечения.Этипроцессыпредоставляютподдержкупользователям,применяющиминформационноеобеспечениедляосущест-влениядеятельностиврамкахбизнес-процесса;операционномууправлениюИТ-поставщиками,атакжеобеспечиваютиосуществляютмониторингопе-рационногопредоставленияданных.Ключевойвопросэтихпроцессов:Эффективно ли используется и управляется операционное информационное обе-спечение?

Группа процессов 2. Управление функциональными возможностямиВтораягруппапроцессовописываетфазу,вкоторойпроисходитпроектиро-вание и реализация информационного обеспечения. Цель этой группы за-ключаетсявосуществленииизмененийтакимобразом,чтобыонивписыва-лисьвнаборструктуритребованийиодновременносэтимудовлетворялиустановленнымпотребностям,целямизапросам.Всеэтипроцессыотвечаютнавопрос:Какую форму примет информационное обеспечение в ближайшем будущем?

Группа процессов 3. Связующие процессы — операционный уровеньГруппыпроцессов управления использованием и управления функциональными возможностяминемогутрассматриватьсянезависимодруготдруга.Цельюсвязующих процессовявляетсяпринятиерешенияотом,какиенеобходимыиз-менениявинформационномобеспеченииикакойдолжнабытьфактическаяреализацияэтихизмененийвинформационномобеспечениипользователь-скойорганизации(организаций).Основнойвопросэтихпроцессов:Почему и как мы изменяем информационное обеспечение?

Группа процессов 4. Управляющие процессыУправляющие процессыобеспечиваютинтегральноеуправлениеупомянутымивышегруппамипроцессов.Управляющие процессыосуществляютмониторингдеятельностив отношении согласованныхрасходовидоходов, требований,контрактов,атакжеуровнейсервисаипланирования.Главныйвопросэтойгруппыпроцессов:Как мы управляем информационным обеспечением?

Группа процессов 5. Информационная стратегияКаквнепосредственномокружении,такивсамойорганизации,бизнес-про-цессеилиотделепостояннопроисходятразногородаизменения,влияющиенаинформационноеобеспечениеорганизации,бизнес-процессаилиотдела.Оченьважно,чтобыинформационноеобеспечениесоответствовалобудущимтребованиям, а структурные недостатки текущей ситуации были решены.Другимисловами,набудущеенеобходимовыработатьстратегиюинформа-ционногообеспечения.Основнымвопросомвэтойгруппеявляется:Как будет выглядеть информационное обеспечение в будущем?


Группа процессов 6. Стратегия развития I-организацииВ области информационного обеспечения существует несколько функций,задействованных в таких сферах, как управление, принятие решений иливлияние.Поэтомунеобходимоосуществлятькоординированиеуправления,структурирования и методов работы. В той же мере это применимокотношениям с контролирующими сторонами, находящимися вне областиуправления бизнес-информацией, такими как поставщики, партнеры поцепочкепоставокипользовательскаяорганизация.Главнымвопросомвэтойгруппепроцессовявляется:Как организована реализация и управление информационным обеспечением?

Группа процессов 7. Связующие процессы — стратегический уровеньНалаживаниесвязимеждусодержанием(группапроцессов5)иорганизацией(группа процессов 6) требует процесса, в котором частные решениякоординируютсяучаствующимисторонами.Этотпроцесс—координирование информации — представляет собой соединительный процесс для групппроцессов5и6.Основнойвопросэтогопроцесса:Как осуществляется сотрудничество в соответствии с соглашениями?

3.2. Структура процессов BiSL

ВнутриструктурыBiSLсуществуютдветочкизрения(см.рис.3.2).— Группыпроцессов,сосредоточенныенасодержанииинформационногообеспе-чения.Группыпроцессовуправления функциональными возможностямииинфор-мационной стратегиисправойсторонысхемыпроцессовBiSLоснованынасо-держанииинформационногообеспечения(натом,каконодолжновыглядеть).

— Группыпроцессов,сосредоточенныенаиспользованиииструктуреинформаци-онногообеспечения.Эти группыпроцессовнаходятся слевой сторонысхемыпроцессовBiSL:управление использованиемистратегия развития I-организации.

ВследзаэтимидвумяточкамизренияBiSLопределяеттриуровня:— операционный;— управленческий;— стратегический.

Операционный уровеньОперационную деятельность можно найти в группах процессов управления использованием,управления функциональными возможностямиивгруппесвязу-ющих процессов на операционном уровне.Этиоперационныепроцессынапрак-тике зачастую осуществляются людьми, которых называют менеджерамибизнес-информацииилиключевымипользователями.Этипроцессыоснова-нынаежедневномиспользованииинформационногообеспечения,атакженапроектированиииреализациикорректировоквинформационномобеспече-нии.


Управленческий уровеньГруппа управляющих процессов сосредоточена на расходах, доходах,планировании, качестве информационного обеспечения и договорахспоставщиками ИТ-услуг. Для работы процессов управления введены роли,которые могут называться, например, «владелец системы», «организацияспроса»и«держательбюджета».

Несмотрянаточтовуправлениибизнес-информациейсуществуетуправлен-ческийуровень,этонезначит,чторуководствопроисходиттолькочерезгруп-пууправляющих процессов.Общееуправлениебизнес-информациейруководитпреждевсегоинформационнымобеспечениемипоставщикамиИТ,иэтоза-трагиваетвсепроцессы.Управлениеестьивоперационныхпроцессах.Груп-папроцессовуправления функциональными возможностямипоказывает,какбу-дет выглядеть информационное обеспечение. Группа процессов управления использованием,например,имеетделосуправлениемпоставщикамииполь-зователями.Однакосточкизренияуправлениябизнес-информацией—этооперационнаядеятельность.

Рисунок 3.2. Полная структура процессов BiSL

Стратегический уровеньВ стратегических группах процессов информационное обеспечениепланируется на долгосрочную перспективу, здесь также определяется,как управление информационным обеспечением будет организовановкомплексной среде организации и в ее частях в отношении поставщиковипартнеров по цепочке поставок. На этом уровне часто можно встретить

Управлениефинансами

Управлениеспросом

Управлениеконтрактами

Операционноеуправление

поставщиком


данными

Поддержкаконечного

пользователя

Коорди-нированиеинформа-

цииСтратегический



Группа процессов управления использованием

Группа процессов управленияфункциональными возможностями

Определениетребований

к информации

Проектированиенеавтоматизиро-ванных информа-ционных систем

Подготовкапреобразования

Обзор итестирование

Определениеразвития бизнес-

процесса

ГруппапроцессовстратегииI-организации

Стратегическоеуправление

поставщиками

Стратегическое уп-равление информа-ционным партнером

Определениестратегии развития

I-организации

Стратегическоеуправление взаимо-

отношениями спользователями

Группапроцессовинформа-ционнойстратегии

Управлениеинформационнымжизненным циклом

Определение раз-вития информа-

ционной цепочки

Определениетехнологического

развития

Управлениеизмене-ниями

Управлениепреобразованием

Управлениеинформационным

портфелем

Планированиеи управление

ресурсами


такиеназваниядолжностей,какинформационныйменеджериCIO(директорпоинформационнымтехнологиям).

Указанные группы в рамках BiSL состоят из различных процессов. Рис.3.2демонстрирует полную схему процессов BiSL. Эти процессы подробноописываютсявследующихразделах.

3.3. Взаимосвязи между группами процессов

УспешноеприменениеBiSLнапрактикевзначительнойстепениопределяет-сясвязямимеждуразличнымигруппамипроцессовиразличнымиуровнямипроцессов.Здесьподразумеваетсястепеньсотрудничестваиспособыкомму-никациимеждугруппамипроцессов.Сотрудничествоикоммуникацииявля-ютсярешающимифакторамиэффективности управлениябизнес-информа-циейикачестваинформационногообеспеченияврамкахорганизации.

На рис. 3.3 с помощью примеров проиллюстрированы отношения междуразличнымипроцессами.

— Врамкахгруппыпроцессовуправления использованием выясняется,эффектив-ны ли функции информационного обеспечения и где находятся узкие меставорганизации.Этоможетпривестикзапросамнаизменение(запросынакор-ректировкуинформационногообеспеченияилиегочасти).Корректировки(вы-полнение запросов на изменение) производятся в рамках группы процессовуправления функциональными возможностями, гдепроисходитрегулировкаин-формационногообеспечения.Следовательно, координация и коммуникация между группами процессовуправления использованиемиуправления функциональными возможностямису-щественныдлявыполнениянеобходимыхизменений.

— Процессы управленияоснованынаконтрактах/соглашенияхипредоставленииинформационногообеспечения.Затратынаинформационноеобеспечениевос-новномопределяютсятемжеметодом,которымосуществляетсядеятельностьгруппы процессов управления функциональными возможностями: здесь созда-ютсяспецификации,которыеявляютсяосновойдлядеятельностипоставщикаИТ-услуг(чтоприводиткзатратам).Этиспецификациивзначительнойстепениопределяютрасходыидоходы.Управление финансамидолжнобытьтесносвяза-носгруппойпроцессовуправления функциональными возможностями,посколькуименнотамопределяетсяновоеилиизмененноеинформационноеобеспечение.

— Информациюоежедневномиспользованииможнополучитьвгруппепроцессовуправления использованием:необходимооценить, эффективнолиработаетин-формационное обеспечениеи естьлинеобходимость в усовершенствованиях.Угруппыпроцессовуправления использованиемсуществуеттеснаясвязьспро-цессом управления спросом в рамках группы управляющих процессов. Запросынаизмененияоцениваютсяврамкахуправления спросом.Здесьпреимуществаили изменениятакже становятся видимыми в категориях крайней необходи-мостиилифинансовойвыгоды.Посколькууправление спросомрассматриваетсякакцентральныйпроцесс,позволяющийруководствуопределятькомплексное


качествоподдержкибизнес-процессов,уровень,накоторомпоставщикИТ-ус-лугсоответствуетэтомукачеству,долженбытьвидимиприведенвсоответствиесрезультатамигруппыпроцессовуправления использованием.

— Политика организации в отношенииинформационного обеспечения в значи-тельноймереосновананатекущихметодахработыинатом,вкакойстепениэтиметодысоответствуютреальнымпотребностямвинформациииликаконимо-гутбытьвыстроенывбудущем.Стратегическиепроцессыипроцессы управлениятесновзаимосвязаны.Мониторингзатратикачестваинформационногообеспе-ченияосуществляетсяврамкахпроцессов управления.

— Изменения в информационном обеспечении также должны реализовыватьсяспособами,согласующимисяспрактикой.Необходимысоответствующиенавы-ки, должны быть определены корректнаяфункциональность и распределениефинансов.Существуетважнаявзаимосвязьмеждугруппойоперационныхпро-цессовипроцессами управления,выделяющимиресурсыдлявыполненияизме-нений.

Приведенныевышепримерылишьслегкакасаютсязависимостейиотноше-ниймеждуразличнымигруппамипроцессовиотдельнымипроцессами.Темнеменееочевидно,чтоуспехуправлениябизнес-информацией,атакжеоб-щеекачествопроцессовуправлениябизнес-информациейвомногомсвяза-нысо степеньюкоординированияорганизациейразличныхвидовдеятель-ности управления бизнес-информацией друг с другом. Опыт показывает,чтоониневсегдахорошоскоординированы.Возможно,наиболеесуществен-ныйвкладBiSLзаключаетсявтом,чтоотнынебудетобеспечиватьсяэффек-тивная связьмеждуразличнымипроцессами управления бизнес-информа-цией.

Рисунок 3.3. Взаимоотношения и связи между группами процессов BiSL


использованием


функциональнымивозможностями

Организацияинформационного

обеспечения

Будущее содержаниеинформационного


Управление информационным обеспечением

ОперационныйКлючевой пользовательАдминистратор бизнес-информации

СтратегическийДиректор информационнойслужбыМенеджер информации

УправленческийМенеджер продуктаВладелец системы


ГЛАВА 4

Группа процессов управления использованием — ежедневные процессы управления

Ключевые сообщения — Пользователи информационного обеспечения при

использовании систем нуждаются в поддержке. Для этого необходимы ежедневные процессы управления.

— В BiSL к процессам группы управления использованием относятся поддержка конечного пользователя, управление бизнес-данными и операционное управление поставщиками.

— Процессы в группе управления использованием в рамках BiSL имеют сходство с процессами ASL и ITIL, но отличаются в части исполнения и направленности (они сформулированы с точки зрения пользовательской организации).

— Однако существуют взаимоотношения с процессами ASL и ITIL, поскольку в ряде мест имеется сильная зависимость.

4.1. Введение

Информационные системы существуют для поддержки бизнес-процессовиобеспечениямаксимальноэффективногоихпротекания.Большоезначениеимеет обеспечение правильной и эффективной эксплуатации систем.Это касается не только доступности и технической работы приложений(субъектовуправленияИТ-инфраструктуройиуправленияприложениями),ноифункциональныхвозможностейприложениядляпользователей.

Группапроцессовуправления использованиемописываетпроцессымоделиBiSL,позволяющиеоказыватьнепрерывнуюоптимальнуюподдержкуежедневнойэксплуатацииинформационногообеспеченияконечнымипользователями.

ТемыДляэксплуатацииинформационногообеспеченияворганизациипредстав-ляютинтерестритемы(см.рис.4.1).

— Конечныепользователи,выступающиевкачествепотребителейилипоставщиковинформацииинформационнойсистемы.Онивконечномитогепредоставляютинформационные материалы информационному обеспечению. Необходимоопределитьэтихконечныхпользователей,атакжеуправлятьимииподдерживатьих,чтобыонииспользовалисистемыправильноиэффективно.

— Использование технических ИТ-ресурсов, таких как ИТ-инфраструктураиавтоматизированныеинформационныесистемы/приложения.Ониобразуют

Группа процессов управления использованием —ежедневные процессы управления 33

вспомогательные средства, позволяющие пользователям выполнять своиповседневные задачи. Также они могут осуществлять обработку данныхбезвзаимодействияспользователями.

— Содержаниеинформационнойсистемы.Вокружениибизнес-процесса, конеч-ных пользователей и ИТ-ресурсов находится содержание, в частности, содер-жание информационной системы. Некоторые типы функциональных данныхвприложенияхиИТ-инфраструктуревзначительнойстепениопределяютспо-соб,позволяющийимработатьвместе.

Рисунок 4.1. Темы группы процессов управления использованием

Врамкахгруппыпроцессовуправления использованиемэтитритемыприводятктремпроцессам,какпоказанонарис.4.2.

— Поддержка конечного пользователя.Процесспредназначендляподдержки,на-правления конечныхпользователейи содействияимвповседневномисполь-зовании информационного обеспечения. Важной частью процесса являетсяобщениесконечнымипользователямиирассмотрениеобращений.Обращениявключаютвсебярезультатынаблюдений,запросы,пожеланияит.д.пользова-телейотносительноработыилииспользованияинформационногообеспечения.

Рисунок 4.2. Процессы группы управления использованием

— Управление бизнес-данными. Второй процесс сосредоточен на предоставленииправильного содержания информационного обеспечения, на данных и на ихобработке.Управлениебизнес-информациейнесетответственностьзаобеспе-чениеправильностииактуальностиданных,используемыхвсистемахоргани-зации.Этокасаетсякаксамихданных,такиихопределений.





Управлениебизнес-данными

Содержаниеинформационной

системы

Конечныепользователи

ИспользованиеИТ


— Операционное управление поставщиками. Центральное место в этом процессезанимает развертывание ИТ-ресурсов для использования их в организации.Врамкахуправлениябизнес-информациейэтоточкасоприкосновенияпроцессовуправления использованием с ИТ-поставщиками. Этот процесс касается, средипрочего, создания условий, которымдолжны удовлетворять информационноеобеспечениеиинформационныесистемы,онтакжеосуществляетмониторингсоблюдения этих условий. Типичнымифакторами, которыенеобходимо здесьучитывать,являютсядоступность,мощностьиудобствоиспользования.

4.2. Поддержка конечного пользователя

4.2.1. Цели

Поддержка конечного пользователя — это процесс, целью которого являетсяиспользование и функционирование информационного обеспечения в по-вседневнойпрактике.Восновномэтоимеетотношениекорганизацииточкиконтактаикоммуникациисконечнымипользователями.Такжеэтотпроцессобеспечиваетработусоответствующихконечныхпользователейссуществу-ющиминформационнымобеспечениемвоптимальномрежиме.

4.2.2. Направления

Впроцессеподдержки конечного пользователяопределеныдванаправления.— Первоенаправление—этокоммуникацииконечныхпользователейсуправле-ниембизнес-информацией.Оновключаетвсебяраспределениеинформацион-ныхзапросов,заданий,требований,жалобисообщенийонарушениях.Врамкахподдержки конечного пользователярассматриваемаяобластьтакжеупоминает-сякакуправлениеобращениями—этопроцессслужбытехническойподдерж-ки,вкоторомуправлениебизнес-информациейпредлагаетпрямуюподдержкупользователей организации в отношении использования информационногообеспечения.

— Второе направление— проактивная коммуникация с пользователями управ-ления бизнес-информацией. Оно подразумевает обеспечение учебных курсови инструкций, издание информационного бюллетеня или общих объявлений,консультированиепользователейипредоставлениеинформацииорелизахит.д.

При работе с информационными запросами могут возникать сложности,связанные с некомпетентностью конечных пользователей в областифункциональныхвозможностейиповседневнойработысистемы.Обращениятипа «приложение не запускается» и «Windows „упала“» не подходятдля управления бизнес-информацией — это задача для управленияприложениями и управления ИТ-инфраструктурой. Вопросы и замечания«Как лучше ввести этот страховой полис?» или «При вводе полисая получаю неправильный процент НДС» являются типичными вопросамипользователей об использовании информационных систем в рамкахбизнес-процессаиподходятдляпроцессаподдержки конечного пользователя.


Учитывая,чтоуправлениебизнес-информациейдолжнообладатьзнаниямиобизнес-процессе,набольшинствотакихвопросовответымогутбытьданынемедленно.

4.2.3. Виды деятельности

Нижемыобсудимвидыдеятельностиподдержки конечного пользователяпока-занныенарис.4.3.

Регистрация и обработка обращенийТакжекаквуправленииприложениямиивуправленииИТ-инфраструктурой,здесьсуществуетточкаконтакта,кудаприходятвсеобращениякуправлениюбизнес-информацией.Этиобращениясвязанысинформационнымизапроса-ми,заданиями,требованиями,жалобамиисообщениямионарушениях(так-женазываемымиинцидентами).Видыдеятельностиэтогопроцесса:

— приемирегистрацияобращений;— изучениеобращенийипередачаихдругимпроцессамврамкахуправлениябиз-нес-информациейилиуправленияИТ-инфраструктуройи/илиприложениями;

— предоставлениеответовиразрешениеобращений;— предоставление обратной связи обратившимся/пользователям относительносостоянияобработанныхобращений;

— закрытиеобращений.

Коммуникация с пользователямиЭтотвиддеятельностипосвященосуществлениюпроактивнойкоммуника-цииспользователями.Врамкахпользовательскойкоммуникациивыделяют,вчастности,следующуюдеятельность:

— информированиепользователей,напримеробизменениях,релизах,изменени-яхвданныхилииспользованииИТ-ресурсов;

— предоставлениедоступаккоммуникационнымканалам,такимкакинформаци-онныебюллетени,интранет/Интернетит.д.

— организациявстречконечныхпользователейит.д.

Отчет об обращенияхЭтадеятельностьимеетделосотчетностьюдляконтролированияпроцессаивключаетвсебя:

— составлениеотчетовпообразцуобработкиобращений,например:числозаре-гистрированныхизавершенныхобращений,процентрешенныхобращений,ха-рактеробращений,потраченноевремяит.д.Диаграммапроцессаимеетдватакназываемыххранилищаданных.Вэтиххранилищахсодержатсяданныедляразличныхвидовдеятельностиврамкахпроцесса.Этокасаетсяследующиххранилищданных.

— Пользовательские данные. Здесь хранятся все виды данных о пользователях,включая установленные полномочия, должностные инструкции, руководствапоиспользованиюбизнес-процессовит.д.Частьэтихданныхпредоставляетсяуправлениембизнес-процессов.


— Регистрацияобращений: вседанные, связанные собращениями, управляютсяиобновляютсяздесь(ктообратился,статус,датаит.д.).

Рисунок 4.3. Диаграмма процесса поддержки конечного пользователя

Предоставлениеобратнойсвязиорезультатахи способепроизводствапро-цесса—вданномслучаеввидеотчетностиобобращениях—осуществляетсядлявсехпроцессоводинаково.Предоставлениеотчетностипоказанотольконаэтойдиаграмме,ноприменяетсяикдругимдиаграммампроцессов.

Изменения / Данные о релизе


данными

Пользовательскаякоммуникация


Обработкаобращения

Управлениеизменениями


ИТ-поставщик

Пользовательскиеданные


подрядчиками

Информацияоб изменениях

Отчетность пообращениямПроцессы

управления

Пользовательскаяинформация


Процессыуправления

Коммуникация / инф. бюллетеньотносительно изменения


данными

Выполнение планов по критериямкачества, уровням сервиса и т. д.Планирование критериев

качества, уровней сервиса и т. д.

Отчет поинформации

Ответ на запрособ изменении

Запрошенное изменение

Обращение

Ответ / статус

Регистрацияобращения

Обращение заинформацией


подрядчиками

Ответ / статус обращения

Информацияоб обращении

Пользовательскаяинформация

2-я линия обращения

Информацияоб изменениях

Обращение заинформацией

2-я линия обращенияОтвет / статус обращения

Ответ / статус обращения

2-я линия обращения


4.2.4. Результаты

Процесс поддержки конечного пользователя предоставляет следующиерезультаты.

Завершенные обращения— Обращения, на которые были даны ответы и/или которые были решенывштатномрежиме,либоте,решениепокоторымещенепринято,нонакоторыебылапредоставленаобратнаясвязьостатусе;

— запросы на изменения, переданные управлению изменениями вследствиеобращений;

— обращения, которые не могут быть обработаны непосредственно процессомподдержки конечного пользователя, переданныедругимпроцессам управлениябизнес-информацией, управления приложениями и управления ИТ-инфраструктуройвформеобращенийвторойлинии.

Коммуникация с пользовательской организацией— Пользовательскаяорганизацияполучаетинформациюопредстоящихизмене-нияхирелизах,атакжеинформациюопроисходящихсобытияхвобластиин-формационногообеспечения.

Отчетность для процессов управления— Информацияодеятельностиирезультатахработыпроцесса(прогресс,исполь-зованиебюджетных средств,потраченноевремя,проблемыит.д.) в качествевходнойинформациидляпроцессов управления;

— информацияозарегистрированныхобращениях.

4.2.5. Отношения

Процессподдержки конечного пользователя связансостальнымипроцессамив рамках модели BiSL и процессами других областей управления ИТивзначительнойстепенизависитотних.Нижеприведенынаиболееважныевзаимоотношенияэтогопроцесса.

С поставщиком ИТ-услугПроцессподдержки конечного пользователятесносвязанспроцессамиуправле-нияинцидентамивуправленииприложениямииИТ-инфраструктурой,осу-ществляемыми поставщиками ИТ. Здесь необходима полная координация.ДляобработкиобращенийврамкахуправленияприложениямииуправленияИТ-инфраструктуроймогутбытьинициированывсевидыдругихпроцессов(например,еслиобращениесвязаносошибкамивработеприложенияилиин-фраструктуры).Важноиметьчеткиедоговоренностиоспособахрегистрациииобменаданными;оединойточкеконтактадляконечныхпользователейиотом,длячегоименноэтаслужбапредназначена.

С другими процессами в группе управления использованием в BiSLПроцессы управления бизнес-данными и операционного управления поставщи-


ками играют важную роль в решении инцидентов. Обработка обращений,приходящих от процессаподдержки конечного пользователя, может зависетьотдругихпроцессовуправления использованием.Процессподдержки конечного пользователятакжеобеспечиваеткоммуникациюобизменениях,производи-мыхвдругихпроцессахэтойгруппы.

Управление изменениямиОбращениеилиинцидентможетстатьпричинойизменения.Следовательно,процесс управления изменениями непосредственно связан с процессом под-держки конечного пользователя.Управление изменениями в свою очередь осу-ществляеткоммуникациюоновыхрелизахидругихсоответствующихсобы-тияхпосредствомподдержки конечного пользователя(черезпользовательскуюкоммуникацию).

Управляющие процессыКакилюбойдругойпроцесс,поддержка конечного пользователя тесносвяза-насовсемипроцессами управления.Процессы управления руководятопераци-оннымходомподдержки конечного пользователяиобщимкачествомпроцесса.Процесс поддержки конечного пользователя предоставляет обратную связь оповседневномходепроцессаиосигналах,полученныхвходеоперационногоуправленияпроцессами.Важно знать о контрактахи соглашениях, заключенных сИТ-поставщикомнауправленческомуровне.Этиконтрактыисоглашенияпередаютсяотуправ-ления контрактамивкачествеотправнойточки.Поддержка конечного пользо-вателя сообщает управлению контрактами, если наблюдаются отклоненияотсоглашенийиконтрактоввповседневнойпрактике.Такжепредставляетсяотчетодостаточностидействующихсоглашенийдляосуществлениясоответ-ствующейподдержки конечного пользователя.Крометого,частозаключаютсясоглашенияотносительносамогопроцессаподдержки конечного пользователя,например,вкакоевремямогутобрабатыватьсяобращенияилискольковре-менитребуетсянаобработкуобращения.

Вопросы, возникающие в процессе поддержки конечного пользователя, мо-гутявлятьсяважнымвходомвпроцессуправления спросом.Этокасаетсяуз-кихмествиспользованииинформационногообеспечения,атакжезапросовиидейпоулучшению,возникающихвовремяобращений.Управление спросоминформируетобобработкеэтихвопросов,атакжеставитпредварительныеусловияипредлагаетметодическиеинструкциидляосуществленияпроцессаподдержки конечного пользователянатребуемомуровнекачества.

Поддержка конечного пользователя сообщает процессу планирования и управ-ления ресурсами о прогрессе, используемых ресурсах и доступных мощно-стях.Планирование и управление ресурсами всвоюочередьопределяет,когдаискольковремениимощностейможетилидолжнобытьпотраченонапод-держку конечного пользователя.


Управление финансамипредоставляетдоступныебюджетыдляосуществленияподдержки конечного пользователяиполучаетобратнуюсвязьорасходахиис-пользованиибюджета.

С пользовательской организацийСуществуютважныеотношенияспользовательскойорганизацией.Конечныепользователи получают информацию от поддержки конечного пользователя,ответынавопросы,помощьврешенииинцидентовит.д.Измененияпользо-вательскихданныхтакжедоводятсядосведенияуправлениябизнес-инфор-мациейпосредствомподдержки конечного пользователя.Запросынаавториза-циюрассматриваютсячерезподдержку конечного пользователя.

4.3. Управление бизнес-данными

4.3.1. Цели

Процесс управления бизнес-данными несет ответственность за правильнуюорганизацию и содержание данных информационного обеспечения. Объеминформационногообеспеченияоченьвелик.Процессрассматриваетнетоль-коданные(иихкачество)винформационныхсистемах,ноиданныенеавто-матизированнойчастиинформационногообеспечения.Процесснеотвечаетзатехническуюработу,контрольиуправлениеинформационнымисистема-ми,ноявляетсячастьюпроцессаоперационного управления поставщиками.

Такимобразом,центральнымпунктомрассмотрениявпроцессеуправления бизнес-данными является операционная, логическая информация в рамкахинформационногообеспечения.

4.3.2. Зоны управления бизнес-данными

Бизнес-данныеТермин«бизнес-данные»требуетдополнительногопояснения.Вначалесле-дует установить различия между автоматизированным и неавтоматизиро-ванныминформационнымобеспечением(см.рис.4.4нас.40).

В автоматизированноминформационном обеспечении различают два видаданных.

— Бизнес-данные,важныедлявыполненияпроцесса.Организацияосуществляетпроцесс,вкоторомданныеиинформацияиграютважнуюроль.Онимогутхра-нитьсявавтоматизированныхинформационныхсистемах.

— Контрольные данные (характеристики) обеспечивают правильную работу ин-формационнойсистемы.Существуютразличныетипыданных,которыепользо-вательскаяорганизацияможетввестивинформационныесистемы.Зачастуюэтохарактеристики,определяющиерезультатыбизнес-процессов,напримертари-фы,ставкиНДС,стандартныеразмерысубсидийипараметрыполисов.Этидан-ныеопределяютобщуюточностьрезультатовработыбизнес-процесса.Обычные


пользователи не могут их корректировать, поскольку эти данные оказываютзначительноевлияниенарезультатыбизнес-процессов;такиеизмененияосу-ществляет управление бизнес-информацией. Эти контрольные данные могутбыть предопределенными или характерными для процесса. Примерами по-следнегослучаяявляются:длительностьпроцесса,периодичностьотчетовит.д.

Существуеттакженеавтоматизированноеинформационноеобеспечение.Этосераязона,посколькучастоэтополуавтоматизированныесистемы,работаю-щиесписьмами,формами,ожидающимиподписания;илиэтомогутбытьпри-ложенияиданные,хранящиесявперсональныхэлектронныхтаблицахит.д.

Информационная модельНеменееважноуправлятьструктурой,вкоторойхранятсяпредопределен-ныехарактеристики.Иногдаэтуструктуруназываютмодельюбизнес-инфор-мации.Бизнес-данныередкохранятсявтакоймодели.

Информационная модель часто согласовывается на нескольких уровнях.В этом случаеонаизвестна как координационнаямодель бизнес-информа-ции,вкоторойсогласованностьпоказанавобщихтерминах.Этамодельпод-робноописанавбазовыхинформационныхмоделях.

Рисунок 4.4. Зоны управления бизнес-данными


Процессуправления бизнес-данными состоитизтрехподпроцессов.Мониторинг / проверкаМониторинги контрольцелостностии точностиданных.Эта деятельностьвключаетвсебяуправлениеинформационноймодельюорганизацииилисо-ответствующегоотдела,поэтомуонатакжесвязанасуправлениемопределе-нияданныхиихиспользованием.

Координационная модель бизнес-информации

Автоматизированнаяинформационная система

Контрольныехарактеристики

Данные

Модель бизнес-информации

Инф

орм

ацио

нны

еот

четы

Точность

Неавтомати-зированнаяинформа-ционнаясистема


Например,обеспечениетого,чтобыопределенныйобъектнебылпреднаме-ренновключенвмодельданных,скажем,вкачествезаказчикаиклиента.

Основныевидыдеятельностиврамкахданногоподпроцесса:— внутренняяпроверкаданныхинформационногообеспечения;— проведениеконтрольныхмероприятий;— мониторингцелостностиданных.

Информирование и отчетностьЭтот вид деятельности включает в себя информирование и отчет о биз-нес-данных, контрольных данных и о предоставлении данных. Он такжеизвестен как «разработка и предоставление управленческой информации».Эта деятельность может быть инициирована, например, после полученияобращенияподдержкой конечного пользователя.Большаячастьинформацииворганизациипредоставляетсяввидеотчетовавтоматизированныхинформа-ционныхсистем,носуществуюттакжеиотчетыотнеавтоматизированногоинформационногообеспечения.Примерыосновныхвидовдеятельности:

— предоставлениеинформацииоданных,определенииданных, управленческихпараметрахит.д.;

— предоставлениепериодическихобзоровиотчетов,содержащихуправленческиепараметры,измененияит.д.;

— предоставлениеспециальныхданных.

ИзменениеЭтотвиддеятельностивключаетвсебяизменениеданныхилиуправленче-скихподробностейвинформационномобеспечении.Частовозникаетнеоб-ходимостьвзапланированномилинезапланированномизменении.Такмо-жетпроизойтиврезультатеизмененияинформационногообеспеченияиливрезультатеизмененияспособаосуществлениябизнес-процесса.Иногдаизме-ненияявляютсярегулярнойдеятельностьюврамкахбизнес-процесса,но,какправило,эточастьуправлениябизнес-информацией.Основныенаправлениядеятельностивключаютвсебя:

— изменение различных типов данных (контрольные данные, нормальные дан-ные)вследствиевопросов,изменений,обнаруженияузкихместилисбоев;

— проверкакорректностиосуществленияэтихдействий.

Диаграммапроцессасодержиттрихранилищаданных:— фактическиеданныеинформационногообеспечения(внутренниеданные);— характеристикисистемы(определенияданных);— модельбизнес-информации.


Рисунок 4.5. Диаграмма процесса управления бизнес-данными


Информационная модель— Информационнаямодель: полная, актуальная, практичная и тем самымдаю-щаяпредставлениеоданных,относящихсякорганизации,определенияданныхивзаимоотношениямеждуними.

Данные— Объективнокорректныебизнес-данные,которыемогутбытьиспользованыне-посредственнопривыполнениибизнес-процессов;

— обоснованно скорректированные контрольные данные, характеристики и —принеобходимости—внутренниебизнес-данные.

Информация— Удовлетворениепотребностейпользовательскойорганизациивданныхпутемпредоставленияэтихданныхвформеобзоров(ситуативныхилипериодических).

Результаты

Изменениебизнес-данных

Изменениеконтрольных

данных

Данные

Качество данныхи процесса

Контрольные дан-ные / эталонные

данные

Модельбизнес-

информации

Ответ

Запрошенное изменение

Запрошенноеизменение

Автоматизированныйзапрос информации

Преобразование


подрядчиком





подрядчиком


Изменение

Мониторинг

Информированиеи отчетность

Модель бизнес-информации

Характеристикисистемы

Обратная связь

Запрос на изменение

Запрос обратнойсвязи на изменение

ДанныеДанные

Данные

Обращение на 2-ю линию

Проверенныеданные

Обращение на2-ю линию

Запрос обратнойсвязи на изменение

Обращение на 2-ю линию Метаданные



Процессуправления бизнес-данными имеетважныевзаимосвязии зависимо-стисдругимипроцессамиврамкахмоделиBiSL.Наиболеезначимыеизнихописаныниже.

Поддержка конечного пользователяЗапросыопредоставленииинформацииоданныхисистемныхпараметрахмогутбытьполученычерезобращенияпользователей(отпроцессаподдержки конечного пользователя).

Отпроцессаподдержки конечного пользователямогутисходитьтакжезапро-сынаадаптациюбизнес-данныхилипредоставлениеобзоров.Поддержка ко-нечного пользователяявляетсяважнымпроцессом,посколькусигналыотне-скольких триггеров для деятельности в рамках управления бизнес-данными приходятименноизэтогорайона.

Управление преобразованиемПроцессуправления преобразованиеминициируетмодификациюбизнес-дан-ныхвфазеизменения.Изменение,выполняемоеврамкахгруппыпроцессовуправления функциональными возможностями,можетпривестикнеобходимо-стивнесенияизмененийвобщиеэлементыилисистемныепараметры.Управ-ление преобразованиемпредоставляетмноговажнойинформации.

Управление изменениямиУправлениеданнымиможетпривестикнеобходимостивнесенияизмененийвсистемыилиограничения.Этиизмененияинициируютсяпроцессомуправ-ления бизнес-данными.

Операционное управление поставщикамиАвтоматизированные запросы информации от управления бизнес-данными идутчерезпроцессоперационного управления поставщиками.Проверкарезуль-татовосуществляетсяврамкахпроцессауправления бизнес-данными.

Управление спросомИнтересные особенности, возникающие в рамках управления бизнес-данны-ми,могутсильноповлиятьнакритериикачества,длятогочтобыулучшитьинформационноеобеспечениесостороныуправления спросом.Данныеиин-формация от информационного обеспечения также будут необходимы длявыполненияпроверокиоценок(например)ивкачествеуправленческойин-формации.


4.4. Операционное управление поставщиками

4.4.1. Цели

Процесс операционного управления поставщиками направлен на выдачу за-даний поставщику ИТ-услуг и осуществление мониторинга его работыдляактивациипроцессовинформационногообеспечениявпользовательскойорганизации.Такимобразом,этопроцессоперационногоуправленияИТ-по-ставщиком.Состороныуправлениябизнес-информациейэтотпроцессобра-зуетточкууправленияИТ-поставщикаминаоперационномуровне.

4.4.2. Круг задач

Объекты процесса операционного управления поставщиками:— продукты,предоставляемыевнешнимииливнутреннимипоставщиками;— задания,переходящиевнешнимиливнутреннимпоставщикам;— услуги,согласованныеспоставщиками.

Необходиморазличатькакпредметыуправления,такинекоторыеаспектыуправления.Здесьвотношенииуслугиграютрольразличныетребования.

Этитребованиямогутотноситься:— к доступности и удобству использования систем и услуг как внутренних, такивнешнихпоставщиков;

— к мощностям и непрерывности, необходимым до или после возникновениячрезвычайныхситуаций;

— кподтверждениюдополнительных (незапланированныхилинесогласованныхзаранее)услугилиобработкиданных.

Вышеуказанныепредметыиаспектыуправлениямогутктомужебытьопре-деленывразличныхбазовыхпроцессах,которыеперечисленыдалее.

— Управлениемощностями:планированиеожиданийотносительнонеобходимыхмощностей (в единицах управления бизнес-информацией), а также монито-рингдеятельностипообеспечениюоптимальногоиспользованияИТ-ресурсовиуправлениеэтойдеятельностью.

— Управление доступностью: деятельность по обеспечению текущей и будущейдоступности приложения для пользователей, а также управление предостав-лениемправ.Частьюэтойдеятельностиявляетсяобеспечениепередачизадачпонестандартнойобработкеданныхиливопросовпоставщику.

— Управлениенепрерывностью:принятиемердляобеспеченияпродолженияспо-койногоилисприемлемымуровнемрискафункционированияинформацион-ногообеспечения.Процессвключаетвсебя,например,такиемеры,какзащитаотмошенничестваилисаботажа,подготовкакчрезвычайнымситуациям,такимкакполныйотказсистемы,илиналичиеиподдержкасистемымерпоисправле-ниювсехиличастиуслуг.

Диапазонэтихподпроцессовчастоограничен,онитесновзаимосвязаныипо-


этомуневыделяютсявBiSLкакявныеподпроцессы.ПохожиепроцессыестьтакжевITILилиASL.Однаковзглядуправлениябизнес-информациейсосре-доточен на стороне спроса: управление бизнес-информацией предъявляетопределенные требования, контролирует,измеряетипредоставляетотчет-ностьотименипользовательскойорганизации.

Рисунок 4.6. Содержание процесса операционного управления поставщиками


ОбеспечениеВыпускзапросовнаобслуживаниедляИТ-поставщиков.Примерытакихза-просов:

— заказкомпьютераилипакетапрограммногообеспеченияит.д.;— запроснавыполнениевнеплановойобработкиданных;— запроснавнесениеизмененийвобработкуданныхит.д.

ПланированиеЭтотвиддеятельностикасаетсяпредоставленияинформациииоценкипред-ложенийотпоставщиковИТ-услугвотношениидоступности,непрерывностиит.д.Онвключаетвсебя:

— предыдущий уровень потребностей или запросов, получение представленияобоперационномразвитиибизнес-процессов;

— анализстатистикиразвития/требований.

Доступность Мощность Непрерывность

Задания

Продукты

Услуги


ОбеспечениеПланирование

Управляющая деятельность Предметы управления

Аспекты управления


МониторингМониторингипроверкасоответствиясоглашениямуслуг,предоставляемыхИТ-поставщиком.Операционноеуправлениеиоценказаданий,втомчислесвязанныхсSLA.

Рисунок 4.7. Диаграмма процесса операционного управления поставщиками


Задания— Задания для ИТ-поставщиков, четкое представление о статусе этих заданий.ИТ-услугипредоставляютсявсоответствииссоглашениями.

Планирование требований— Пониманиепотребностейбизнес-процессоввобластяхдоступности,мощностейинепрерывности,атакжемеры,необходимыедляэтого.

— ПониманиефункционированияипроизводительностиИТ-услугвсвязисвыяв-леннымипотребностямибизнес-процессов.


Планированиеобеспечения



Планирование

Различные планыи деятельность

Осуществимость

Различная информация


Разработкабизнес-процессов

Дополнительныесоглашения


Запросы наобработку данных

SLA и соглашенияоб обслуживании

SLA

Информация об изменениях


данными



Задания и запросы на измененияОбеспечение

Новые запросы

Автоматизированныйзапрос на информацию

Обращение 2-й линии

Запросы

Неотвеченные запросы


Обработкаданных

SLA

SLA

ИТ-подрядчикОбработка данных

ИТ-подрядчик

ИТ-подрядчик




данными



Процессоперационного управления поставщикамиимеетважныесвязиизави-симостисдругимипроцессамиврамкахмоделиBiSL.Наиболееважныевза-имосвязиэтогопроцессаперечисленыниже.

С управлением контрактамиУправление контрактами предоставляет структуры, руководстваи соглаше-ния, служащие входами в процесс операционного управления поставщиками.Работаведетсяврамках соглашений, заключенныхспоставщикамиИТ-ус-луг.ДлярегулировкисоглашенийиSLAпредложениямогутисходитьтакжеотпроцессаоперационного управления поставщиками.

C поставщиком ИТ-услугПоставщикомИТ-услугявляетсясторона,которойзадаютвопросыидаютне-обходимыепоручения.Отсюдажепередаютсярезультатызаданиядляпро-верки.Наконец,поставщикИТ-услугпредоставляетразличныепланыипо-казателидляразработкизаданий.

С поддержкой конечного пользователяПоддержка конечного пользователяперенаправляетобращенияилиинциден-ты.Затемпроцессоперационного управления поставщикамивыдаетпорученияпоставщикамИТ-услугдлявыполнениядействий.Процессподдержки конеч-ного пользователяинформируетсяосоответствующихразработках,которыезатем передаются конечному пользователю посредством пользовательскойкоммуникации.

Управление бизнес-даннымиПроцессуправления бизнес-данными можетподаватьавтоматизированныеза-просынаполучениеинформации.Порезультатамобработкиданныхобрат-наясвязьпредоставляетсяприпомощидеятельностимониторинга.


ГЛАВА 5

Группа процессов управления функциональными возможностями — сопровождение и обновление

Ключевые идеи: — Компании ведут деятельность в постоянно изменяющихся

условиях и сами должны изменяться. — Поскольку изменяются компании, изменениям подвержено

и их информационное обеспечение. — Группа процессов управления функциональными

возможностями создает условия определения и внедрения необходимых изменений в информационном обеспечении.

— Процессы группы управления функциональными возможностями сильно зависят от процессов сопровождения и обновления в рамках ASL и ITIL.


Компаниивынужденывестидеятельностьвпостоянноизменяющихсяусло-виях.Изменениямподверженынетолькоусловия,ноисамакомпанияиееинформационноеобеспечение.Цельюгруппыпроцессовуправления функцио-нальными возможностямиявляетсяинициация,определениеивнедрениеже-лаемыхизмененийвинформационномобеспечении.Такимобразом,управ-ление функциональными возможностямипредставляетсобойгруппупроцессов,ответственных преимущественно за выстраивание информационного обе-спечениявсоответствиисбизнес-процессом.

5.1.1. Задачи

Изменениявинформационномобеспечениимогутзатронутьдвеследующиеобласти:

— автоматизированноеинформационноеобеспечение;— неавтоматизированноеинформационноеобеспечение.

Информационноеобеспечениесостоитнетолькоизаппаратногоипрограмм-ного обеспечения. Важной его частью является неавтоматизированное ин-формационное обеспечение, примером тому могут служить отпечатанныенабумагеотчетыилиличныесводныетаблицы.Этанеавтоматизированнаячастьважнадляуправления функциональными возможностямиподвумпричи-нам.

Группа процессов управления функциональными возможностями —сопровождение и обновление 49

— Во-первых,онапредставляетсобойчастьобщегоинформационногообеспече-ния.Поэтомузачастуюонакрайневажнадляправильногофункционированияинформационного обеспечения вцелом.Такимобразом,неавтоматизирован-ноеинформационноеобеспечениедолжнобытьтщательноописановруковод-ствах.

— Во-вторых,оченьважноиметьчеткуюсвязьмеждуэтойчастьюинформацион-ного обеспечения и его автоматизированной частью. Некоторое неавтомати-зированноеиличастично автоматизированноеинформационноеобеспечениесоздаетсяполичнойинициативеконечныхпользователейилименеджеровбиз-нес-информации.Такжевозможныслучаи,когдаавтоматизацияэтихфункцийслишкомдорогаилитруднореализуема.

5.1.2. Процессы

Существуетдвааспектапроцессоввгруппеуправления функциональными воз-можностями.

— Проектирование:группапроцессовуправления функциональными возможностя-мифокусируетсянаразработкежелаемыхизмененийфункциональныхвозмож-ностей.Этипроцессы,посути,являютсявнутренними.

— Переходнановыйспособработы:группапроцессовуправления функциональны-ми возможностямиимеетделосинициациейиподготовкойжелаемогопреобра-зования,внедрениемнеобходимыхизменений.

Эти две точки зрения четко прослеживаются в четырех процессах группыуправления функциональными возможностями,см.рис.5.1.

Рисунок 5.1. Процессы группы управления функциональными возможностями

— Определение требований к информации: процесс определения требований к ин-формации посвящен проектированию желаемых изменений функциональныхвозможностей.Этотпроцесс определяетидетализируетжелаемыеизменениянаоснованииопределенныхпотребностейвавтоматизированноминформаци-

Обзор и тестированиеПодготовка преобразования

Проектированиенеавтоматизированных

информационных систем



Проектирование

Передача


онномобеспечении, известныетакже как «спецификации»или «требования»:описаниебудущегоавтоматизированногоинформационногообеспечения.

— Проектированиенеавтоматизированногоинформационногообеспечения:вто-рой процесс посвящен проектированию и настройке неавтоматизированногоинформационногообеспечения.Многиевидыдеятельностиэтогопроцессаопи-сываютадминистративныедействияврамкахпроцессапредоставленияинфор-мации,определяя,какздесьиспользуетсяинформационнаясистема,иподдер-живаявспомогательныересурсы,такиекакбланкидокументов.

— Обзор и тестирование:передтемкакпринятьизменениедляежедневногоис-пользования, его необходимо проверить на соответствие требованиям. Этомупосвященпроцессобзора и тестирования.Наиболеевидимаячастьпроцессаза-ключаетсявпроведенииприемочныхиспытаний.Приемочноеиспытание—этоформальноетестирование,втечениекоторогоуправлениебизнес-информаци-ейпроверяетпродукт,предоставленныйпоставщикомИТ-услуг,насоответствиесогласованнымтребованиям.Неавтоматизированноеинформационноеобеспе-чение(административнаяфункция),равнокакисвязьмеждудвумячастямиин-формационногообеспечения,такжеподлежитобзору и тестированию.

— Подготовка к преобразованию: заключительный процесс посвящен подготов-кекпреобразованию.Этотпроцессопределяетпорядоквыполнениядействий,обеспечивающихэффективноеипродуктивноепреобразование.

5.2. Определение требований к информации

5.2.1. Цели

Цельпроцессаопределения требований к информациизаключаетсявпреобра-зованиижелаемыхизмененийфункциональныхвозможностей,установлен-ныхуправлением изменениями,ввариантысобственныхиприобретенныхре-шений,развертываемыхдляавтоматизированногоинеавтоматизированногоинформационногообеспечения.Этоследуетсделатьтак,чтобыобеспечитьвозможность прозрачной приемки любых услуг, предоставляемых ИТ-по-ставщиками.

5.2.2. Задачи

СпецификацииНа основании разработанных спецификаций (требований) поставщикиИТ-услуг могут разработать или адаптировать информационные системы.Спецификациясостоитизследующихкомпонентов:

— логическоеописание,исходяизкоторогоможетбытьопределенжелаемыйре-жимработыинформационногообеспечения(требованиякфункциональности);

— любыетребованияотносительноинтеграцииэтогоинформационногообеспече-нияврабочуюсреду(требованиякинтерфейсу);

— дополнительныетребованияотносительноиспользованияэтогоинформацион-ногообеспечения,например,вобластипроизводительности,доступностиина-дежности(нефункциональныетребованияккачеству).


Спецификацииглавнымобразомотносятсякпроектусистемы.Проектсисте-мыразрабатываетсяуправлениемприложениямии/илиуправлениемИТ-ин-фраструктурой.Впроектесистемыспецификациипреобразуютсяврешенияилиизменения.Такойпроектсистемыиногдатоженазываетсяспецификаци-ей.Обычнопроектсистемыформируетосновудлясогласования.Существуеттакжевозможностьопределитьнаоснованииспецификаций,разработанныхврамкахгруппыпроцессовуправления функциональными возможностями,мо-гутлистандартныерешенияпрограммногообеспечениясоответствоватьна-борутребованийкфункциональностиикачеству.

Кпроцессуопределения требований к информацииотносятсятригруппыфак-торов(см.рис.5.2),которыеболееподробноописаныниже.

Рисунок 5.2. Группы факторов определения требований к информации

Требования— Причины:важночеткопониматьсуществующуюситуациюипричинынеобхо-димостиизменений.Дваэтихфакторазадаютнаправлениедляопределенияиз-мененийисопутствующегопринятиярешений.

— Цели:необходимочеткопредставлять себежелаемыецелиизменений, чтобыдобитьсяцелевыхинадлежащихизменений.

— Исходные условия: исходные условия для осуществления изменений должныбытьясны.

Решение— Границы решения (определяются все области, затрагиваемые изменениямииливключенныевних);

Цели

Подтверждениеи утверждение

Причины

Исходные условия

Границы

ИТ-требования

ИТ-решениеВлияние

на пользовательскуюорганизацию

РешениеПодтверждение

Требования


— ИТ-требования/спецификации: обзор всех функциональных требований и ис-ходныхусловийсогласноожиданиямуправлениябизнес-информациейотноси-тельноИТ,ИТ-услугиливнесенныхвнихизменений;

— ИТ-решение:спецификации,представленныеуправлениембизнес-информаци-ей,обычнопредлагаютопределеннуюстепеньсвободы,позволяющуюпостав-щикуИТ-услугприйтикнесколькимрешениям.ПоставщикИТ-услугтакжеможетрассмотретьрешения,отличающиесяотзаданныхспецификаций.ПоставщикиИТ-услугзачастуюимеютпредставлениеобизнес-процессахили—вслучаепо-ставщиков комплексных услуг— о типовой процессноймодели или видении,с которым можно выявить лучшие решения. Однако решения, предлагаемыепоставщикамиИТ-услуг, не всегда удовлетворяютразработанным специфика-циям,аиногдаможетбытьпредложенонескольковариантовсразличнымиха-рактеристиками.Альтернативныерешениячастопредставляютсявозможнымивкомплексныхпакетахсиспользованиемдополнительныхмодулей,различныхнастроекпараметровилидополнительныхуслуг,созданныхпозаказу.

Рисунок 5.3. Процесс определения требований к информации

Подтверждение— Влияниенапользовательскуюорганизацию:ИТ-решениеможетоказыватьвли-яниенаработупользовательскойорганизации,затрагиваяинфраструктуру,ме-тодыработыиобучение.Этовоздействиеимеетзначениедляадминистратив-нойфункцииидлявнедрения.

— Подтверждениеиутверждение:витогеспецификациидолжныбытьпровереныиутверждены.

Процесс определения требований к информации часто осуществляетсяпосредством различных итеративных этапов. Это продемонстрированонарис.5.3.

Управляющиепроцессы


Другие процессыуправления

функциональностью

Определение требований к информации

Анализ влияния(ASL)

Управлениеиспользованием

Анализ влияния(ASL)




Задачи, упомянутые в предыдущем разделе, могут быть преобразованыввидыдеятельности.Существуеттриэтапа(ихпоследовательностьневсегдасовпадаетсуказаннойздесь):

— определениепотребностейбизнесаиисходныхусловий;— рассмотрениевариантоврешения;— проверкавыбранногорешения.

Определение требованийОпределениетребованийобязательновключаетвсебяследующиевидыдея-тельности.

— Ясноустановитьпричинуизменения,хорошопонимаяпричинуиситуацию,ле-жащиевосновезапросанаизменение.Толькотакимпутемможнонайтиподхо-дящеерешение.

— Ясноустановитьточнуюцельжелаемыхизменений.Чтодолжнобытьдостигну-топутемвнесенияизменения?

— Установитьчеткиеисходныеусловиядлядостиженияцелей.

Определение возможных решений— Обозначеннаяпричинаизменения,цельиисходныеусловияпозволяютпред-ставитьограниченныйнаборвозможныхрешений.Первыйэтап—определитьвлияние изменения на информационное обеспечение, величину измененияиегограницы.

— Определение требований, которым должны удовлетворять ИТ. Часть объемаработбудетпредоставленаИТ.Наследующемэтапеустанавливаютсяфункци-ональныетребованияк автоматизированнымИТ, которыеопределяюти ясноописываютспецификациидляпоставщикаИТ-услуг.

— ПроведениепоставщикомИТ-услуганализавлиянияизменениянаоснованииописанных требований к функциональности или установление поставщикомкомплексных услугтого, какиемодулииликомплексныевозможностипредо-ставляются,икакэтоможетповлиятьнаиспользованиепакетапрограммногообеспечения.

— ФункцияИТрассмотритзапросынаизмененияипереведетихвавтоматизиро-ванныерешенияилиизменения.Оничасто заложенывфункциональныйди-зайнсистемыилианалогичныйдокумент.Наэтомэтапечастобываетпредложе-нонескольковариантоврешений,ивтомчислеоценкапоследствийвнедрениякаждогоизвариантов.Выборвариантарешенияиоценкапроектасистемыпре-доставляетсяИТнаследующемэтапе.

Подтверждение— Решения(включаяИТ-решения)обсуждаютсяспользовательскойорганизациейпутемдетальногорассмотрениявсехаспектоврешениядляорганизации.

— Также производится оценка того, удовлетворяет ли предложенное решениевсему необходимому для изменения. При использовании стандартных паке-товпользовательскойорганизациимогутпотребоватьсядополнительныемерыдляудовлетворениявсехпотребностей.


— Наконец, подтверждается соответствие выбранного решения заданной цели,причинеизмененияиисходнымусловиям.

Рисунок 5.4. Диаграмма процесса определения требований к информации


Определениепричины

изменения

Определениецелей

Определениеисходныхусловий

Определениеохвата

ОпределениеИТ-требований Изменение функциональности, ввод в действие

ВыборИТ-решения Эскизный проект

Верификация

Последствия внедренияГлобальные решения

Подтверждение исоглашение

СоглашениеСогласованные спецификации

Определение влиянияна пользовательскую

организацию

Решения и проектпредполагаемого

ИТ-решения

Желаемоеизменение

Желаемые границы решения

Изменение / релиз

Причина

Желаемое направлениедля I-организации

Причина и цели

Охват и исходные условия

Спецификации и последствия

Последствия дляпользовательской

организации

Оценка влияния изменения

СпецификацииДокументы


ПоставщикИТ-услуг

Управлениетребованиями



Дополнительныепроцессы вуправлении

функциональнымивозможностями

Спецификации



Охват неавтоматизированныхинформационных систем

Комментарии

Спецификации, дополнительные спецификации

План ввода в эксплуатациюпоставщика ИТ-услуг

Утвержденныеспецификации

Причина, целиисходные условия

Верификация







Предварительное исследование и анализ информации— Полная картина возникновения причин для внесения желаемых изменений,ясноевидениецелей, которыедолжныбытьдостигнуты,иисходныхусловий,врамкахкоторыхбудетосуществлятьсяизменение.

— Пониманиевариантоврешений,включаяглобальныетребованиякнеавтомати-зированному информационному обеспечению (например, административнаяфункция)ивлиянияизменениянапользовательскуюорганизацию.

Спецификации— СогласованныеспецификациикакдляпоставщикаИТ-услуг,такидлянеавтома-тизированнойчастиинформационногообеспечения.


Управление изменениямиЗаданиеотуправления изменениямиявляетсяосновойдляначаларазработкиспецификацийвконтекстезапросанаизменение.Разработкаспецификацийявляетсявходомдляпроцессауправления изменениями.Врамкахуправления изменениямирешается,будутлизапросынаизмененияпереданыпоставщикамИТ-услуг.СэтойцельюпоставщикИТ-услуганализируетвлияниеизменения,чтоможетпотребоватьпредварительногонабора спецификацийвкачествеоснования для выяснения последствий изменения для программногообеспечения,базданныхиинфраструктуры.Решенияпоповодуизменений,которыедолжныбыть определены, такжепредоставляютинформациюдлядальнейшейразработки.

Поставщик ИТ-услугРазработка спецификаций тесно связана с проведением анализа влияния.Желаемое изменение в информационном обеспечении определяется в кон-текстеизмененийвбизнес-процессах.Этовлияниенаинформационноеобе-спечение изложено в спецификациях, которые поставщик ИТ-услуг можетиспользоватьдляпроведенияанализавлиянияиопределенияпоследствийвотношениипрограммныхитехническихсредств.Последствиявразрезевре-менныхиденежныхзатратмогутбытьопределенынаоснованиирезультатованализа влияния. Последствия, выявленные поставщиком ИТ-услуг, могутбыть неприемлемыми (например, слишком высокие затраты, неосуществи-мыйпроектилислишкомдолгоевремяреализации).Управлениюбизнес-ин-формацией,возможно,придетсяидтинакомпромиссы,вноситьизменениявспецификациивоизбежаниенежелательныхпоследствий.Здесьсуществуеттеснаясвязьспроцессомуправления изменениями.Автоматизированноеинформационноеобеспечениеосуществляется управ-лением ИТ-инфраструктурой и управлением приложениями путем всесто-ронних консультаций с указанными сторонами. Ведется обмен специфи-кациями (требованиями к функциональным возможностям и к качеству)иобсуждениеихвразличныхформахнаразныхэтапахпроцесса.


Обзор и тестированиеПереход к управлению приложениями и управлению ИТ-инфраструктуройпроисходитпослеразработкиспецификацийдляпредоставлениякомпонен-та автоматизированной системы. Результаты этих действий своевременновозвращаютсявуправлениебизнес-информациейдлявнесенияизменений,поддержкиновыхметодовработыиуправленияинформационнымобеспече-нием.Результатыпроцессаопределения требований к информациитакжевклю-чают в себя критерииизмеримостинабора требований кфункциональнымвозможностямиккачеству.Наоснованииэтихкритериевизмеренийпрово-дятсяприемочныеиспытанияразличнойформы.

Разработка неавтоматизированных информационных системРазработанные спецификации иллюстрируют ситуацию в будущем. Новыепроектынеавтоматизированногоинформационногообеспечениямогутбытьразработаныв соответствии с требованиямидляописания ситуациипослевнесенияизменений,чтоозначаетвозможностьиспользованияиуправления измененнымифункциональнымивозможностями.

Подготовка к преобразованиюРазработанныеспецификациипоказываютпределы,вкоторыхновыеметодыработыотступаютоттекущейситуации.Требуетсяопределитьииницииро-ватьнеобходимыеподготовительныемероприятия.

Управляющие процессы Выполнениепроцессовконтролируется,какбылоописаноранее,входепод-держки конечного пользователя.Крометого,существуетобщееуправлениевы-боромвариантарешенияиокончательныхспецификаций.

Процессыуправленияустанавливаютограниченияисроки,врамкахкоторыхдолжнывыполнятьсяпроцессыгруппыуправления функциональными возмож-ностями.Управлениетребованиямиоцениваетразличныезаявкииидеиобизменени-яхврамкахструктуры,чтобыопределить,какиезапросымогутбытьвыпол-неныпутемвнесенияпредполагаемыхизменений, а какиенемогут.Такжерассматриваетсясодержаниестратегическихизмененийвдолгосрочнойпер-спективе.Управление финансами фиксирует размер доступного бюджета для соответ-ствующихизмененийинакладывает ограниченияна выборопределенногорешения.

Планирование и управление ресурсами предоставляет информацию о доступ-ныхресурсахдляизмененияврамкахпользовательскойорганизациивка-честверекомендации,атакжеодоступныхресурсахдляреализацииизме-ненийипрочихвидовдеятельностиврамкахгруппыпроцессовуправления функциональными возможностями.Управление контрактамиопределяетпараметры(иобъем)измененийврам-кахтекущегосоглашенияиконтрактаспоставщикомИТ-услуг.


5.3. Разработка неавтоматизированных информационных систем

5.3.1. Цели

Информационные системы в плане затрат и возможностей сопровождениячастообладаютнедостаточнойфункциональностьюдлятого,чтобысделатьбизнес-процесс полностью автоматизированным и управляемым. С точкизренияИТмогутпотребоватьсядополнительныепроцессы,процедуры,ра-бочиеинструкцииисправочникикакдляпользователей,такидляорганиза-ции.Длядостиженияэтойцелинеобходимпроцессврамкахгруппыпроцес-совуправления функциональными возможностями.

Процессразработки неавтоматизированных информационных системнацеленнасозданиеисопровождениесоответствующейдокументациидляежеднев-ногоиспользованияиадминистрированиябизнес-данныхинформационнойсистемы (процедуры, рабочиеинструкции, справочникии т. д.). Этот орга-низационный аспект, естественно, сильно зависит от автоматизированнойсистемы.

Цельпроцессаразработки неавтоматизированных информационных системза-ключаетсявсозданиичеткогоисогласованногометодаработыдляобработкиинформацииврамкахбизнес-процесса,включаяиспользованиеавтоматизи-рованногоинформационногообеспечения.

5.3.2. Задачи

Вэтомпроцессеважнуюрольиграюттрифактора,см.рис.5.5:— способ,которымпользователииорганизациямогутилидолжныиспользоватьавтоматизированное информационное обеспечение (пользовательские руко-водства);

— способ,которыминформационноеобеспечениеподдерживаетбизнес-процесс,долженбытьдокументирован(процедурыируководства);

— поддержкаивспомогательныересурсы,такиекакбланки,дополнительноеад-министрированиеит.д.

Естественно, эти факторы должны согласовываться друг с другом. Такжеонидолжнысогласовыватьсяспользователями(поуровням,глубине,коли-честву,опыту)исамойорганизацией.Существуют тесные отношения с процессами вне управления бизнес-ин-формацией,ответственнымизаподготовкуинастройкуадминистративнойфункции.Настройкановыхи/илиизменившихсяметодовработыворганиза-циииизложениеэтихметодовврабочихинструкциях,руководствахпользо-вателяилиописанияхпроцессов,разумеется,напрямуюсвязанысадмини-стративнойфункцией/внутреннимконтролем.Всемиадминистративнымивидами деятельности, связанными с распределениеминформации, инфор-мационнымобеспечениемииспользованиеминформационныхсистемзани-маетсяуправлениебизнес-информацией.


Рисунок 5.5. Общая схема разработки неавтоматизированных информационных систем


Определение целей, исходных условий, отправных точек и глобального решенияРазработканеавтоматизированногоинформационногообеспеченияначина-етсясопределенияцелей,исходныхусловий,отправныхточекивариантовглобальногорешения.Необходимыесведенияотносительноуказанныхпун-ктов собираютсяиуточняютсяврамкахпроцессаопределения требований к информации.Вариантынаправленияглобальногорешениятакжеопределяют-сяздесь,какиразделениенаавтоматизированноеинеавтоматизированноеинформационноеобеспечение.Этовсвоюочередьсоздаетнекиенеобходи-мыеисходныеусловиядляорганизациипроцессовнеавтоматизированногоинформационногообеспечения.

Определение отношений с автоматизированным информационным обеспечениемАвтоматизированноеИТ-решение(включаяилиисключаяизменениявнем)былопобольшейчастисформулировановрамкахпроцессаопределениятре-бований.Процессынеавтоматизированногоинформационногообеспечениядолжны соответствовать этомурешению.Важнообозначить основныедан-ные,интерфейсы,ограниченияиисходныеусловия,атакжепредположенияотносительно автоматизированного решения. Хорошие описания должныбыть в распоряжении управления бизнес-информацией поставщиков стан-дартныхпакетовпрограммногообеспечениядлявыборарешениянаосновестандартногопакетаПО.

Поддерживающие бланкии администрирование

Метод обработкиинформации

Использованиеинформационной системы

КонечныепользователиОрганизация


Разработка процесса неавтоматизированного информационного обеспеченияНаосновании этих структурнеобходимыеизменениямогут бытьпреобра-зованывизменениявадминистративномпроцессе,включаяэтапы,необхо-димыематериалы, такие как бланкии администрирование, основанное набумажномдокументообороте.Этотэтапзачастуюпрост—обычновозможнынесколькопотенциальныхрешений.Вначалепроисходит выявлениепотен-циальныхрешений,азатемдетальнаяихпроработка.

Можетвозникнутьнеобходимость,вчастностисостандартнымипакетами,принятьзначительныемерывсференеавтоматизированногоинформацион-ногообеспечения.

Изложение нового рабочего процессаРешения, вытекающие из изменений, часто преобразуются в дополнитель-нуюдокументацию,такуюкаксправочникипопроцессамилипроцедурам,бланки,руководствапользователяит.д.

Рисунок 5.6. Диаграмма процесса разработки неавтоматизированных информационных систем


Описание решения для неавтоматизированных информационных систем— Пониманиецелиизмененияисуществующихисходныхусловийдлядальнейше-гоопределениянеавтоматизированногоинформационногообеспечения,вклю-чаявозможноеглобальноерешениедляпоследующегоопределения;

— пониманиеразграничениямеждуавтоматизированнойинеавтоматизирован-нойчастямии,исходяизэтого,определениевзаимныхотношенийиинтерфей-сов(человеко-машинныйинтерфейс).

Сценарий


Цели, исходные условия

Охват, требования

Документы неавтоматизированныхинформационных систем


Дополнительные спецификации

Определениетребований кинформации

Определениенаправления

решения

Разработка

Изложение

Обзор и тестирование


Документынеавтоматизированных






Охват неавтоматизированных

информационных системОпределениетребований кинформации

Определениеотношений

с автомат. ИО

Другие процессыгруппы управленияфункциональными

возможностями


Документы в неавтоматизированной информационной системе— Дальнейшееопределениепредложенногорешениядлянеавтоматизированногоинформационного обеспеченияпутем составления описанияновой ситуации,такогокакрабочиеинструкции,справочникиит.д.;

— возможноевключениеописанияизмененийсуществующейситуациидляобуче-нияиинструктажа.


Подготовка преобразованияПроцесс подготовки преобразования в рамках группы процессов управления функциональными возможностями работает с подготовкой к эксплуатации.Разработанныеописанияработ,справочникииустановленныерабочиепро-цессыдолжныбытьотраженывинформационныхкампаниях.Этопроисхо-дит в рамках процесса подготовки преобразования. Любые дополнительныематериалы(бланки,системыучета,штампыит.д.)должныбытьраспределе-нычерезпроцессподготовки преобразования.

Определение требований к информацииПроцессопределения требований к информацииявляетсяважнейшим.Большаячастьинформации,необходимойдляпроцессаразработки неавтоматизиро-ванных информационных систем, уже собрана в рамкахпроцессаопределения требований к информации.Некоторыенаиболееважныеструктурытожебылиопределены.Любыедополненияиизменениятакжеосуществляютсяпосред-ствомэтогопроцесса.

Обзор и тестированиеПригодностьнеавтоматизированногоинформационногообеспеченияисвязьс автоматизированным информационным обеспечением оцениваются со-вместноприобзоре и тестировании.

Прочие процессы в рамках группы управления функциональными возможностямиПродукты, полученные при разработке неавтоматизированных информаци-онных систем,используютсявдругихпроцессахврамкахгруппыпроцессовуправления функциональными возможностями и процесса управления преобра-зованием.

5.4. Подготовка преобразования

5.4.1. Цели

Процесс подготовки преобразования обеспечивает беспроблемный переходкновойилиизмененнойфункциональностипутемудовлетворениявсехтре-буемыхпредварительныхусловийтакимобразом,чтобыжелаемоеизмене-ниебылодостигнутобезосложнений.


5.4.2. Задачи

В рамках процесса подготовки преобразования осуществляется подготовкаплавного перехода к эксплуатации пользовательской организацией. Здесьважноразличатьследующиепонятия:

— видыдеятельности, которыемогутбыть заранее запланированы (дофактиче-скогопереходакэксплуатации)иосуществлены(такиедействияописанывпла-невнедрения);

— видыдеятельности,которыевыполняютсятолькововремяфактическогопере-хода/вводавэксплуатацию,ноготовятсязаранее.Этидействияуказанывсце-нарииперехода.

Относительновнедрениявсеизмененияпроисходятвтрехобластях(рис.5.7):— вобластиинформационныхтехнологийиИТ-услуг;— вобластиконечныхпользователейипользовательскойорганизации;— в области неавтоматизированного информационного обеспечения, данныхиорганизации,управляющейбизнес-информацией.

Конечные пользователиЭтотразделзатрагиваеткоординациюимеющихсязнанийиновыхметодовработысинформационнойсистемойилиинфраструктуройврамкахпользо-вательскойорганизации.Сюдавходятследующиезадачи:

— убедиться,чтоперсоналзнакомсвновьразработаннымиилиизмененнымиме-тодамиработы;

— убедиться,чтоперсоналобладаетнеобходимыминавыкамиизнаниями(напри-мер,посредствомпроведенияобучения);

— убедиться,чтонеобходимыематериалы(такиекаксправочники)былираспро-страненыилиактуализированы,ичтоконечныепользователиполучилиих.

Пользовательская организацияПользователи должны осознавать воздействие новой ситуации. Возможно,придетсяадаптироватькнейбизнес-процесс.Этоможетозначатьследующее:

— изменениявструктуреорганизациииливзадачахиответственностях;— потребностьвновыхсотрудникахилифункциях;— изменения в контрактных соглашениях с партнерами/поставщиками в биз-нес-средеорганизации.

Автоматизированное информационное обеспечение в пользовательской организации Здесь акцент делается на внедрение новой или измененной рабочей средылибоизмененнойинформационнойсистемы.Такоевнедрениевключаетобе-спечениеустановкиворганизацииновыхрабочихместилидругихсредств(включая планирование этого обеспечения). Должно быть подготовлено ипротестированоавтоматизированноепреобразованиеданныхвинформаци-оннойсистеме.


Рисунок 5.7. Области подготовки преобразования

ИТ-услугиНеобходимо гарантировать, что автоматизированная часть системы дей-ствительноможетработатьвтехническойинфраструктуре,дотогокакин-формационнаясистемаилиинфраструктурабудетвведенавэксплуатацию.ПодтверждениепоставщикомИТ-услугимеетпервостепенноезначение.Пре-доставляемыеИТ-услуги такжемогут потребовать изменений. Внутренняяфункцияуправлениябизнес-информациейдолжнабытьвкурсеэтихизме-нений,апоставщикИТ-услугдолженподтвердить,чтотакиеизменениябылихорошоорганизованы.

Подготовка информационного обеспечения в организацииВследствие изменения существующей или введения новой системы могутпотребоватьсярегулировкивнеавтоматизированныхиличастичноавтома-тизированных системах (таких как бланки, администрирование или ведо-мости).Такжесуществуетвероятность,чтовсвязисэтимиизменениямипо-требуетсяскорректироватьиданныевинформационнойсистеме.Иногдаэтоосуществляетсяпутемавтоматизированныхпреобразований.Однакоуправ-лениебизнес-информациейчастотакжедолжновноситьизменениявданные(впроцессеуправления бизнес-данными).

Организация, управляющая бизнес-информациейВследствиеизмененийвинформационномобеспечениимогутпотребовать-ся изменения и в самой организации, управляющей бизнес-информацией.Кромеэтого,можетпотребоватьсявыполнениенекоторыхдействий,обеспе-чивающихработунеобходимогоинформационногообеспечения.Возможны,например,следующиеварианты:


Автоматизированноеинформационноеобеспечение


Организация,управляющая

бизнес-информацией

ПредоставлениеИТ-услуги

Данные





Компания/организация

ИТ


— другиеметодыработы,другиевидыдеятельностиилидругиепериодывремени,вкоторыедеятельностьдолжнаосуществляться;

— другиеинструменты,которыедолжныиспользоваться;— определениеипланированиеусилий,необходимыхуправлениюбизнес-инфор-мациидляосуществленияпреобразования.


Процессподготовки преобразования(см.рис.5.8нас.64)состоитизтрехэта-пов. Действия, которые должны осуществляться в рамках этого процесса,планируютсянапервомэтапе,азатемвыполняютсянавтором.Действия,ко-торыедолжныбытьвыполненынаэтапеперехода,планируютсянатретьемизаключительномэтапе.

Этап 1. Планирование и подготовительные действия

Разработка плана внедренияПланразрабатываетсядляподготовкипереходанаоснованииинформациисэтапаизменения(спецификации)инеобходимыхдетальныхданныхотполь-зовательскойорганизации,включающихвсебявсеобъектыидействия,необ-ходимыедляуспешнойподготовкиквнедрению.

Этап 2. Выполнение подготовительных действийРекомендуетсяпредпринятькакможнобольшеподготовительныхдействийисделатьэтокакможнораньшефактическогопреобразования,всилутогочторядподготовительныхдействийограниченвовремясамогоперехода.

Внедрение на уровне ИТВнедрениенауровнеИТосуществляетсянаоснованииразработанногоплана.Здесьпроисходиторганизациявсехдействий,необходимыхдляподготовкиИТ-преобразования,например,приобретениеновогооборудованияилиорга-низацияновыхпроцессовврамкахкомпаниипоставщикаИТ-услуг.

Внедрение на уровне пользовательской организацииЗдесь предпринимаются действия, необходимые для осуществления изме-ненияиинформированияпользовательскойорганизации.Вслучаенеболь-шихизмененийкоммуникациячастопроисходитчерезподдержку конечного пользователя,аеслипроизошлизначительныеизменения,наэтоотводитсяотдельныйэтап.Соответствующиемерыповнедрениюмогутвключатьвсебяподготовкуипроведениеобучающихкурсовиинформационныхкампаний,либоизменениявструктуреорганизацииилиеефункций.

Внедрение на уровне информационного обеспечения и управления бизнес-информациейЭтоподготовительныедействиядлядостиженияжелаемогоинформационно-гообеспеченияисоответствующиеизменениявметодахработыуправлениябизнес-информациейилидействия,которыедолжныбытьвыполненыуправ-лениембизнес-информацией.


Этап 3. Планирование действий, связанных с преобразованием

Разработка плана преобразованияВпланепреобразованиявседействия,которыедолжныбытьвыполненынаэтапе преобразования, описываются в контексте документированной про-граммыи располагаются в последовательности, позволяющейосуществитьэтаппреобразованиявхорошоорганизованном,спланированномиуправля-емомпорядке.

Обычносюдавключаетсянесколькопреобразований.Например,еслинеоб-ходимо внестиизменения в различные организацииили организационныеединицы,существуетнесколькопланов:

— глобальный сценарий описывает различные преобразования (включая основ-ныеособенности)параллельнопонесколькиморганизациямдляоптимальногораспределениямощностейвовремяпереходногопериода;

— типовой сценарий в целом описывает изменения, которыедолжны быть осу-ществленывовсехорганизацияхилиорганизационныхединицах.

— типовойсценарийпреобразуетсявсценарийдляконкретнойорганизации(илиорганизационнойединицы).

Рисунок 5.8. Диаграмма процесса подготовки преобразования

Информация



План

Аспекты,связанные

с ИТ

План

План

ОрганизационныеаспектыИТ аспекты, связанные

с управлением бизнес-информацией

Выполненныедействия

Документация иплан преобразования

Разработкаплана

внедрения

Планированиеи управлениересурсами


Разработканеавтомати-зированных

информацион-ных систем

ИТ-внедрение

Внедрение в пользовательской


Внедрение вуправление


Преобразование

План



Документацияпреобразования



Разработкаплана

внедрения

Документынеавтомати-зированных

информацион-ных систем



Планы— Планвнедрения,содержащийвидыдеятельности,которыедолжныбытьвыпол-ненывовремяподготовки преобразования;

— планпреобразования,описывающийвсевидыдеятельности,которыедолжныбытьвыполненывовремяпреобразования.

Управление ИТ и пользовательская организация— ИТ-организацияиИТ-инфраструктураготовыкосуществлениюпреобразованияикновойоперативнойобстановке,котораяпоследуетзаним;

— пользовательскаяорганизацияготовакфактическомупереходу;— организация,управляющаябизнес-информацией,готовакпроведениюфакти-ческогопреобразованияикизмененнойоперативнойобстановке,котораяпо-следуетзаним.


Управление изменениями и определение требований к информацииДанные, касающиеся изменения или релиза, предоставляются процессомуправления изменениями.Процессопределения требований к информациитакжепредоставляетдополнительнуюинформацию,собраннуювегорамках.До-полненияиизмененияпредоставляютсяпосредствомэтогожепроцесса.

Пользовательская организацияПользовательская организация также предоставляет дополнительную ин-формацию,котораянебыласобранаврамкахдругихпроцессовгруппыуправ-ления функциональными возможностями,нокотораяважнадляэффективногоосуществленияизменений.

Разработка неавтоматизированных информационных системИнформация,необходимаядлявнедрения,поступаетотпроцессаразработки неавтоматизированных информационных систем.Этотпроцессработаетсраз-личнымидокументамиисправочниками,распространяемымиипредостав-ляемымивовремявнедрения.

ПреобразованиеФактическиизмененияосуществляютсянаэтапепреобразования.Впроцес-сеподготовки преобразованияописываютсяивыполняютсяподготовительныедействия,атакжеописываютсядействия,которыенеобходимыдляосущест-вленияпреобразования.


5.5. Обзор и тестирование

5.5.1. Цели

Целямипроцессаобзора и тестированияявляютсяобеспечениеблагополуч-ногоосуществленияжелаемыхизмененийворганизации,атакжеобеспече-ниеправильнойработыинструментов,ресурсовипрочихформподдержки.

5.5.2. Задачи

Врамкахобзора и тестированиясуществуетчетыреаспекта,которыенеобхо-диморассматриватьвразрезевзаимоотношенийдругсдругом—см.рис.5.9.

Рисунок 5.9. Аспекты обзора и тестирования

Автоматизированное информационное обеспечениеПроцесс определения требований к информации четко устанавливает требо-вания, которым должны удовлетворять информационные системы и ин-фраструктура. Они изложены в согласованном проекте системы. В рамкахпроцессаобзора и тестированиябудетвыясняться,удовлетворяютлипредо-ставленныеинформационныесистемыиинфраструктураэтимтребованиям,и соответствуютлирезультатыдоговоренностям.Частоэтотпроцессназы-ваетсяприемочнымтестированием.РезультатомегоявляетсяокончательнаяприемкасистемыиофициальноезавершениеработыдляИТ-поставщика.

Процедуры и методыПринеобходимостиописываетсяметод,покоторомудолжнаработатьполь-зовательская организация. Кроме того, должны быть подтверждены завер-шенность,правильностьиясность.Этикритерииотносятсякавтоматизиро-ваннойинформационнойсистеме.


Автоматизированноеинформационное


Среда

Процедурыи методы

Преобразованиеи план внедрения


Преобразование и план внедренияВ целях осуществленияжелаемого изменения был разработан план преоб-разования,атакжеподготовленыилиразработаныдругиедополнительныетребования.Примерамиэтогослужатобучающиекурсыикоммуникация.За-вершенность,правильностьиполнотаохватапланапреобразованиядолжныпройтипроверку,какисоответствиеегодругимвышеприведеннымпунктам.

Пользовательская организацияПриразработкеспецификацийдолжныбытьучтенымнениявсехзаинтересо-ванныхсторон.Этисторонытакжедолжныприниматьучастиевприемочномтестировании.


Подготовка обзора и тестированияОбзор и тестированиемогутпотребовать значительныхресурсов.Эти видыдеятельностидолжныбытьхорошоспланированысучетомвзаимодействиямеждуними.Впроцессразработкиприемочноготестированиядолжныбытьвовлеченывсестороны,участвующиевприемке,втомчислепользователь-скаяорганизацияиорганизации,управляющиеприложениямииИТ-инфра-структурой.

Проведение приемочного тестированияПриемочноетестированиеявляетсяоднимизнаиболеезаметныхвидовдея-тельности.Приемочноетестированиеиграетсущественнуюрольвпрофесси-ональныхотношенияхмеждуИТ-поставщикамиипользовательскимиорга-низациями.Надежноеприемочноетестированиенеобходимо,посколькунаегорезультатахосновываетсярешениеозавершенииработ,апользователь-скаяорганизацияпринимаетнасебяответственностьзаИТ-решение.

Тестирование на завершенность и соответствие административной функцииНеобходимоубедиться,чтопроектинформационныхсистемиинфраструк-туры действительно соответствует требованиям пользовательской органи-зации.Крометого,этотестированиевключаетвсебяпроверкуназавершен-ностьит.д.

Обзор плана внедрения и плана преобразованияВ процессе подготовки преобразования разрабатываются план внедрения ипланпреобразования.Планвнедренияипланпреобразованияпроверяютсяназавершенность,правильностьит.д.

Определение последствий результатов тестированияТестированиевыявляетрекомендациивотношениивидовдеятельности.По-слевыполненияоценкиопределяетсястепеньвлиянияивыбираетсяреше-ние,соответствующеерекомендациям.Существуютразличныеварианты:

— непредприниматьникакихдействий,посколькустепеньвоздействиянедоста-точнозначительна;


— необходимыдополнительныекоммуникациисконечнымипользователями;— рекомендации относятся к продуктам группы процессов управления

функциональными возможностями(внесениеизмененийвсправочникилипланвнедрения);

— управлению изменениями подаются запросы на дополнительные изменениядоилипослевнедрения;

— рекомендуетсянеприступатьквнедрению,поканедоработкинеустранены;— ИТ-провайдеру—исправитьвозникшиенаэтапереализацииошибки,которыенебылиобнаруженыранее.

Рисунок 5.10. Диаграмма процесса обзора и тестирования

Изменения всценариях

тестирования

Сценариитестирования

Результатыприемочноготестирования

Завершение работы


Поддержка приемочноготестирования

Новый релиз

План тестирования

План приемочноготестирования


Неавтоматизированныеинформационные системы

Документация понеавтоматизиро-ванным информа-ционным системам


Примечания

Комментарии потестированию


Проведениеприемочноготестирования

Подготовкатестирования

Обзорнеавтоматизиров.информационных

систем

Сценариитестирования

Тестированиеи комментарии

Обзор плановвнедрения и

преобразования

Определениевоздействия


Результатывнедрения

Результатывнедрения

Подготовкавнедрения











Документация понеавтоматизиро-ванным информа-ционным системам



Метод и организация тестирования— План,обусловленныйстратегиейтестированияиграфикпроведенияприемоч-ноготестирования;

— актуальныйидокументированныйнабортестовыхсценариев;— результатыприемочноготестирования,включаярезультатытестированияобла-стивзаимодействияизмененногонеавтоматизированногоиавтоматизирован-ногоинформационногообеспечения.

Результаты тестирования и проверки— Подтвержденныепланывнедренияипреобразования;— рекомендации,основанныенаоценкеианализерисков,вотношениишагов,ко-торыедолжныбытьпредпринятыпорезультатамтестирования;

— окончательныйрезультатпредставляетсобойинформационнуюсистему,кото-раяработаетлибовсоответствиисоспецификациями,либособоснованными(утвержденными)эксплуатационнымиотклонениямиотспецификаций.

Завершение работы (Sign-off)— ОфициальноеподтверждениезавершенияработыИТ-поставщика.


Поставщик ИТ-услугВ рамках обзора и тестирования оценивается, действует ли разработаннаяилиизмененнаяинформационнаясистемавсоответствииссогласованнымиспецификациями.

Управление изменениямиЛюбыеотклоненияотспецификацийвработеинформационнойсистемыоб-суждаютсясуправлением изменениями.

Подготовка преобразованияВпроцессеподготовки преобразованиямоделируютсяразличныеотклоненияотспецификаций,чтобыопределить,какиедополнительныемерымогутпо-требоваться(например,дополнительныеобучающиекурсы).

Результатытестированияплановвнедренияипреобразованияпредоставля-ютобратнуюсвязьдляподготовки преобразования.

Разработка неавтоматизированных информационных системОтклоненияотспецификацийобсуждаютсядлятого,чтобыразработатьдо-полнительные или измененные описания (например, обходных решений) впроцессеразработки неавтоматизированных информационных систем.


ГЛАВА 6

Группа связующих процессов — операционный уровень

Ключевые идеи — Процессы в рамках групп процессов управления

использованием и управления функциональными возможностями должны быть синхронизированы друг с другом.

— Для этого были определены связующие процессы управления изменениями и управления преобразованием.

— Эти процессы необходимы для эффективного осуществления изменений в информационном обеспечении; они тесно связаны с соответствующими процессами в ITIL и ASL.


Ежедневная поддержка информационного обеспечения осуществляетсяспомощью группы процессов управления использованием. Процессы группыуправления функциональными возможностями обеспечивают реализациюизмененийвинформационномобеспечении.Синхронизацияисвязьмеждуэтими двумя различными рассматриваемыми областями осуществляетсячерезсвязующие процессы,управление изменениямииуправление преобразованием.Управление изменениями имеет дело с установлением измененийв информационном обеспечении, которые затем должны быть определеныи реализованы. Управление преобразованием работает с осуществлениемжелаемогоразработанногоизменения.

6.2. Управление изменениями

6.2.1. Цели

Цельпроцессауправления изменениямизаключаетсявпринятииправильныхрешенийпореализациинезначительныхикрупныхизмененийвинформа-ционномобеспечении.Управление изменениями включает в себямеханизмыдляперечисления,оценки,расстановкиприоритетовиосуществленияизме-ненийвинформационномобеспечении.

В рамках управления изменениями принимаются решения по поводуготовящихсяизменений,послечегоонибудутпринятыкисполнению.Междуорганизацией-заказчиком (клиентом) и поставщиком услуг на протяжениивсегопроцессапроисходятподробныеконсультации.Организация-заказчик,таким образом, принимает окончательные решения по осуществлению

Группа связующих процессов —операционный уровень 71

изменений — частично на основании входящей информации (результатованализавлияния),полученныхотпоставщика.

Принятие решений относится к содержанию, планированию измененийигруппированиюизмененийврелизахилипроектах.Управление изменениями,такимобразом,являетсяшлюзомдлявнедренияизменений.

6.2.2. Задачи

Многие процессы происходят совместно с управлением изменениями; междуоперационными процессами и процессами управления происходит взаим-ныйобменданными.Существуетмножествоключевыхаспектов,например,«изменение»—центральныйобъектврамкахуправления изменениями,харак-теристикиизмененияипроцесспринятиярешений.

ИзмененияДля начала важно прояснить термин «изменение». Он относится к (желае-мым)изменениямвработеиреализацииинформационногообеспеченияиинформационных процессов (изменение функциональных возможностей).Это определение вызывает некоторые корректировки в информационномобеспечении,нерассматриваемыевкачествеизмененийвконтекстеуправ-лениябизнес-информацией:

— добавлениеновогопользователяинформационнойсистемы;— редактированиепользователямиданныхвинформационнойсистеме;— периодическаяобработкаданных,основаннаянавыполнениитребований;— заказновогоПК;— установкапакетаприкладныхпрограммнаПК.

Многие из этих изменений воспринимаются как текущие задачи в рамкахпроцессовуправления использованием.

Изменение с точки зрения управления бизнес-информацией представляетсобой «изменение» в работе информационного процесса. Это определениеведет к термину «изменение» в рамках управления бизнес-информацией,дополнительноприобретаяновоезначение,отличноеотзначенияврамкахуправленияприложениямииуправленияИТ-инфраструктурой.ЗаказновогоПКилиустановкапакетапрограммногообеспечения,однако,вбольшеймерерассматриваетсякакизменениеврамкахуправленияИТ-инфраструктурой.

Другимследствиемявляетсято,чтоизменениявтерминахуправлениябиз-нес-информациейнеобязательнобудутиметьвлияниенаавтоматизирован-ное информационное обеспечение. Изменение для управления бизнес-ин-формацией не всегда ведет к изменениям с точки зрения других областейуправленияИТ.


Администрирование и принятие решенийПроцессуправления изменениямирешаетдвеважныезадачи:

— администрирование—использованиекритериевдлярешенияадминистратив-нойподдержкиизменений,ведениеучетаизмененийиихподробныххаракте-ристик.

— принятиерешений—использованиекритериевдляпринятиярешенияотом,нужноливноситьизмененияилинет,иопределениетого,когдаихнеобходимовводитьвэксплуатацию(например,вкакомрелизе)икакимобразом.Приня-тиерешенияосновываетсянанекоторыхпредположениях(такихкакпервичнаяоценказатрат).Затемэтаинформацияпередаетсявпоследующиепроцессы(та-киекакопределение требований к информации) в качестверуководства.Такимобразом,становитсяизвестно,каковасвободадействийврамкахэтихпроцес-сов,атакжемогутподтвердитьсяпредположения.

Параметры измененияРешения о том, надо липриступить к изменениямв рамках управления из-менениями,основываютсянапараметрах,применимыхкизменениямиликреализацииизменений.Существуетбесконечноечислопараметров,которыемогутпредставлятьинтерес дляпринятиярешений—они варьируются оторганизациикорганизацииизависятотхарактеракаждогоизменения.Наи-болеезначимыепараметрыотраженынарис.6.1.

Рисунок 6.1. Параметры изменения

Целеваяаудитория

Желаемаядата поставки

Доходы / Расходы

Приоритет

Влияние

ПринятиерешенийАдминистрация

Причина


ПричинаПотребностьвизмененииинформационногообеспеченияможетвозникнутьвсвязисразличнымиобстоятельствамикаквнутриорганизации,такивнеее.Причинаизмененияявляетсяпараметром,играющимважнуюрольвпри-нятии решения: для осуществления изменения необходима существеннаяпричина.

ПриоритетПотребность в изменении внутриорганизацииможет затронутьнекоторыебизнес-процессы, в которые вовлечены различные владельцы процессов.Всегдаимеетсяболееостраянеобходимостьводномизменении,чемвосталь-ных,поэтомуизменениямдолжныбытьприсвоеныприоритеты.

Целевая аудиторияПользователи бизнес-процесса, в который планируется внести изменение,такжеиграютважнуюрольвпринятиирешений.Изменениевинформаци-онномобеспечениивспомогательногопроцессаилипроцесса,предназначен-ногодляограниченногочислапользователей, такимобразом,можетиметьболее низкий приоритет. Если затраты несоразмерно высоки относительноцелевойаудитории,этоможетслужитьпричинойдляотклоненияизменения.

ВлияниеВлияниеизменениятакжеимеетбольшоезначениедляпринятиярешения.Относительно небольшое изменение с сильным воздействиемна организа-цию,бизнес-процессилиинформационноеобеспечение(врамкахжелаемогоизменения),скореевсего,будетотклоненоилиполучитболеенизкийприори-тет.Влияние(иэтоприменимотакжекследующимпараметрам)становитсяполностьюяснымтолькопосле дальнейшейпроработки в рамкахпроцессаопределения требований к информации.Важнаярольотводитсятакжевзаимо-действиюспроцессамипоставщикаИТ-услуг,такимикаквыполнениеанали-завлияния.

Доходы и расходыРазумеется,затратыивыгоды(прибыль)отвнедренияизменениятакжеиме-ютбольшоезначениедляпринятиярешения.Следуетотметить,чтозачастуюпредставляетсятруднымопределитьвыгодыотизменениявявномвидеиликоличественномвыражении.

Желаемая дата поставкиНаконец, важным параметром для принятия решения является желаемаядата осуществления изменения. Если желаемая дата поставки оказываетсянереалистичной в связи с недостатком необходимых ресурсов или простонедостижимой,этоможетпривестиктому,чтоизменениенебудетосущест-влено.Другиепараметры,такиекакзначимостьизменения,такжебудутпри-нятывовнимание.


Принятие решения и статус измененийСтатусизмененияСуществуютразличныеэтапыизмененийи/илипредложенийобизменении.Впроцессепринятиярешенияобнаружениеирегистрацияизменениянахо-дятсянаразличныхэтапах.Примерыэтаповследующие:

— принятоизарегистрировано;— описаноипроанализировано;— отклонено;— ожидание,покаприоритетнестанетнастольковысоким,чтобудетпринятопо-ложительноерешение,илинастольконизким,чтоизменениебудетотклонено;

— запланировано в релиз илифазу изменения— это означает, что принято ре-шение осуществить изменение в определенном релизе, возможно, например,неранеечемчерезтригода;

— впроцессеисполнения;— реализовано.

АвторизацияПринятие решений по изменениям влияет на качество информационногообеспечения,затратынанего,соглашенияспоставщикамиИТ-услугидругиеаспектыуправления.Этоозначает,чтоуправление изменениямитесносвязаносуправленческимипроцессами.

Поскольку нежелательно, чтобы по поводу каждого изменения велись кон-сультациимеждууправленческимипроцессамииуправлением изменениями,используютсярамкииполномочия.Благодаряэтомустановитсявозможнымобеспечитьнезависимыерешенияврамкахуправления изменениями.Вэтомконтексте управление изменениями наделено делегированной ответствен-ностью за принятие решений по индивидуальным запросам на измененияи соответствующим изменениям. Если предполагаемое изменение имеетпоследствия, выходящие за пределы указанных рамок, вопрос передаетсянарассмотрениевышестоящейинстанцииотуправления изменениямикуправ-ленческимпроцессам.

Оценка принятия решенийОценкапроизводитсянаоснованиипараметровдляпринятиярешений.Напрактикеобычноимеетсябольшепараметров,чемуказановыше.Фактиче-скийпроцесспринятиярешенийтакженевсегдаявляетсярациональнымиофициальным.Например,тотфакт,чтонекотораячастьцелевойаудиториинеполучалаизмененийвтечениедолгоговремени,можетбытьрешающимаргументомвпользупринятияположительногорешения.Другимиаргумен-тамимогутбыть:

— степень,вкоторойизменениеудовлетворяетстратегическимпланам;— условияуправленческихпроцессов;— степень,вкоторойизменениеудовлетворяетдоговоруспоставщикамиит.д.


Рисунок 6.2. Факторы, влияющие на принятие решений

Исходя из необходимости и срочности изменений управление изменениямиоценит,соответствуетлижелаемоеизменениесрокамиусловиям,сформули-рованнымвотношенииизмененийнауправленческомуровне.Подходящиежелаемые изменения, которые считаются необходимыми и срочными, мо-гутподлежатьдальнейшемурассмотрению.Дальнейшеепринятиерешенийна управленческом уровне необходимо для желаемых изменений, которыенесоответствуютустановленнымусловиямисрокам,ноявляютсянеобходи-мымиисрочными,см.рис.6.2.


Перечисление / регистрацияУправление изменениямислужитотправнойточкой,гдепринимаютсявсеза-просынаизменения в рамках управления бизнес-информацией. Заявкинажелаемыеизменениявносятсявспискиирегистрируются:

— приемирегистрациязаявкинажелаемоеизменение;— сборинформацииопараметрахизменения;— мониторингсвоевременногопринятиярешений.

Оценка и принятие решений— Анализпотребностивизменениисточкизрениянеобходимостиисрочности;— установлениеврамкахпроцессаопределения требований к информациинеобхо-димостиизменениявцеляхвыполненияанализавлияния;

— определениевлиянияжелаемогоизменениянапрочиебизнес-процессы,другиеорганизацииидеятельностьвнутреннегоуправлениябизнес-информации;

— принятиерешенияотом,будетлижелаемоеизменениеосуществлено;— планированиесроковреализацииизмененияивозможныхсочетанийразлич-ныхзапросовнаизменениявцикле(релизе)изменений;

— изменение формулировки запроса на изменение на основании дальнейшейпроработки,результатованализавлиянияидетальногопланирования;

— предоставлениеобратнойсвязиостатусеирешениипоповодужелаемогоиз-менения.

Принятие решений

Стратегия информационногообеспечения

Условия

Продуманноерешение

Параметрыизменения


Мониторинг и корректировка— Мониторингосуществленияизменений;— анализиоценкаотклонений,возникающихвходевыполненияизменения;— корректировкасроковиусловийдлявыполнениязаданиянаизменение(времяреализации,сроксдачи,расходы,содержание).

Рисунок 6.3. Диаграмма процесса управления изменениями


Администрирование изменения— Полностьюсформулированныеиадминистрируемыепредложенияпоизмене-ниямдляпоследующейоценкиипринятиярешений.

Принятие решений о предложениях по изменениям— Принятиерешенияиобсуждениепредложенияпоизменению;— частьюрешенияможетбыть(временное)заданиедлядальнейшейпроработки,планированияизмененияврелизилизапроснаизменение;

Принятие решения

Перечисление /регистрация

Предполагаемое влияние измененияПоследствия воздействия на

пользовательскую организацию

УправлениеконтрактамиОценка и

принятиерешений Задание для ИТ-поставщика


Мониторинг икорректировка


Управлениеиспользованием

Желаемое изменение

Управленческиепроцессы

Сроки и условия

Изменение / релиз

Эскалация


Релиз ивнедрение


пользователяИнформация о релизе

Прогресс и реализация

Изменения

Релиз


Черновик заданиядля ИТ-поставщика

Потребность в ресурсах


Корректировки

Предложение об изменении

Управленческиепроцессы


УправленческиепроцессыКорректировки




Предложение об изменении




— необходимойчастьюявляетсязапросвадресгруппыуправленческихпроцессовнаресурсыдляосуществленияизменения,какипланированиеизменения(покаждомуотдельномуизменениютребуютсяпланыпоосуществлениюизмене-нияиопределениетого,когдановыйспособработывступитвсилу);

— графикизмененийотображает,накакоевремякакиеизменениязапланирова-ны,икакпланыпоотдельнымизменениямсвязаныдругсдругом;

— график внедрения отображает реализацию изменений на практике в рамкахпользовательскойорганизации.


Группа процессов управления использованиемЗапросы на изменения в информационном обеспечении могут исходитьотовсехоперационныхпроцессовгруппыуправления использованием.Такжеуправлением изменениямипредоставляетсяобратнаясвязьотносительнопри-нятиярешенийпожелаемымизменениям.

Определение требований к информацииВ рамках процесса определения требований к информации происходит даль-нейшее определение (анализ влияния) по запросу от процесса управления изменениями.Этоопределениеформируетвходныеданныедлядальнейшегопринятиярешенийврамкахуправления изменениями.Впроцессеопределения требований к информации также разрабатываются окончательные специфи-кации,которыеслужатвкачествевходныхданныхдлядругихпроцессовврамкахгруппыуправления функциональными возможностямиидляИТ-постав-щиков.

Группа управленческих процессовСуществует важная взаимосвязьмежду всеми процессами в группе управ-ленческих процессов, где определяются руководящие принципы, сроки иусловиядлярешенийпожелаемымизменениям.Этипроцессытакжемогутпривестикзапросамнаизменениявинформационномобеспечении.Существуетрегулярнаяобратнаясвязь,поступающаяотпроцессауправления изменениямипоповодуизменений,которыедолжныбытьосуществлены.Этасвязь имеет дело с такими аспектами, как содержание, стоимость, а такжепланированиеиресурсы.Спроцессомуправления контрактамиимеетсяособаясвязь:спомощьюэтогопроцессаразмещаетсяформальныйзаказнаосуществлениеизмененийпо-ставщикомИТ-услуг.Запросынаизменениятакжемогутисходитьотуправ-ленияприложениямииуправленияИТ-инфраструктуройпосредствомуправ-ления контрактами.Запросынаизменения,поступающиесостратегическогоуровня,принимаютсяуправлением изменениямичерезуправление спросом.

Наконец,управление изменениямиполучаетинформациюотгруппыуправлен-ческихпроцессовотносительноходареализацииизменения.Такимобразом,наоснованииэтойинформациирешениеможетбытьскорректировано.


6.3. Управление преобразованием

6.3.1. Цели

Процессуправления преобразованиемнаправленнафактическоеразвертыва-ние изменения для конечных пользователей. До этого момента изменениеподготавливалось в рамках процессов группы управления функциональными возможностямиисоответствующейдеятельностьюИТ-поставщика.Управле-ние преобразованиемформируетрегулирующиймеханизмдлявводаизмене-нийилиобновленийвэксплуатацию.Послеофициальнойприемкиизмене-нияиподготовки преобразованияизмененноеинформационноеобеспечениефактическивводитсявэксплуатациювходеэтапапреобразования.

6.3.2. Задачи

Рис.6.4демонстрируетзадачипроцессауправления преобразованием.

Рисунок 6.4. Задачи управления преобразованием

План преобразованияПланпреобразованияразрабатываетсявпроцессеподготовки преобразованиядляспособа,спомощьюкоторогобудетиспользоватьсяизмененноеинфор-мационное обеспечение. План преобразования образует руководство дляпроцессауправления преобразованием.Внемописывается,какиедействияне-обходимовыполнить,чтобыосуществитьизменение.

ДанныеПреобразование данных осуществляется на основании плана конвертации


Автоматизированноеинформационное





ПредоставлениеИТ-услуг

Данные

ИнформационноеобеспечениеОрганизация



Компания /организация

ИТ

План преобразования

Разделение на этапы

Руководство


данных, являющегося частью общего плана преобразования. Если конвер-тация происходит автоматически, ее выполнение, осуществляемое постав-щиком ИТ-услуг, контролирует управление преобразованием. В случае осу-ществления конвертирования вручную также выполняется фактическоепреобразование.Позавершенииработрезультатпроверяется,иполученныеновыеданныестановятсяготовымикиспользованию.

Конечные пользователиКонечныепользователи,разумеется,являютсяцентральнымэлементомдлявнедрениявработуизмененногосостояния.Имсообщаютотом,чтоизмене-ниенасамомделепроизошло.Коммуникациядолжнабытьсосредоточенанаобъясненииновогоспособаработы.

Автоматизированное информационное обеспечениеУправлениебизнес-информациейопределяет,какизменениенасамомделевнедрено, и несет за это ответственность. В этом контексте процесс управ-ления преобразованиемдаетзаданияИТ-поставщикунато,чтобыновыеилиизмененные базы данных и транзакции приложений были расположены всоответствующейрабочейсреде.Становитсявозможнойавторизацияизме-ненных компонентовприложений, и обработка данныхпроисходит в соот-ветствиисизменением.Задачауправлениячастичнозаключаетсявтом,что-быобеспечитьнедоступностьлюбыхустаревшихкомпонентовприложений.

Пользовательская организацияВажно выполнить окончательную проверку по завершении создания всехтребуемыхисходныхусловийврамкахпользовательскойорганизациииубе-диться,чтоничтонемешаетработевизменившейсяобстановке.Обеспечениеневозможности использования старых методов работы также является ча-стьюпреобразования.Этогоможнодостичь,например,посредствомизъятияустаревшихбланкови удаления устаревшихописанийиз рабочихинструк-цийисправочников.

Организация, управляющая бизнес-информациейВнутренняяорганизация,управляющаябизнес-информацией,такжедолжнабытьготоваоказыватьподдержкувизменившейсяобстановке,атакжесовер-шатьнеобходимыедействиявходепреобразования,аэтоозначает,чтодолж-ныналичествоватьнеобходимыезнанияидокументация.Задействованныйперсоналдолженбытьзнакомсновойобстановкойисодержаниемизменений.

ИТ-услугиПоставщикИТ-услугдолженбытьофициальноуведомленотом,чтоворга-низациивступилвсилуновыйметодработы.ЕслиизменениямподвергласьлишьчастьИТ-услуг,поставщикпокрайнеймередолжензнать,какиеобъ-ектыбыли затронутыизменениями.Управление преобразованием проверяет,былилисоглашенияобуслугахсоответствующимобразомизмененыипод-готовленыкреализации.



Выполнение преобразованияВ рамках процесса управления преобразованием осуществляются виды дея-тельности,указанныевпланепреобразования.Онивключаютвсебя:

— коммуникацию;— управлениеиназначениезадачпоставщикуИТ-услуг;— содействиевконвертированииданных;— распространениенеобходимыхматериаловипроцедур.

Мониторинг преобразования— Мониторинг выполнения и завершения всех подготовительных действийдлявсехустановленныхкомпонентов;

— предоставлениеобратнойсвязиоходепреобразования;— выявлениефакторов,затрудняющихработуиотчетностьпоним.

Корректировка преобразованияЕсливовремямониторингабыливыявленыфакторы,затрудняющиеработу,можнопринятьследующиедополнительныемерыврамкахэтоговидадея-тельности:

— дополнительныедействияпоконвертированиюданных;— разработкадополнительнойдокументации;— дополнительнаяпередачазнаний;— дальнейшиеработыпослевводаизменениявэксплуатацию;— скорректированныезадания,предназначенныедляпоставщикаИТ-услуг.


Измененное информационное обеспечение— Конечныйрезультатпредставляетсобойизмененныйбизнес-процесс,врамкахкотороговыполняетсяработавсоответствиисновымиметодами,ивместеско-торымзавершаетсяэтапизменений.Этоозначает,чтопользовательскаяорга-низацияполностьюосведомленаобовсейнеобходимойдокументацииидопол-нительныхформах.

— Внутренниебизнес-данные,атакжелюбыеуправленческиеданныеипараме-трыбылисконвертированывновыйформат.

— После получения заданий от управления бизнес-информацией поставщикИТ-услугпередалприложениеикомпонентыинфраструктурывпроизводствен-нуюсредуиактивировалнеобходимыеполномочия.

Отчет о преобразовании— Ознакомлениесходомисостояниемпреобразованияиобзорвсехвозникающихзатруднений.


Рисунок 6.5. Диаграмма процесса управления преобразованием


Поставщик ИТ-услугПоставщикиИТ-услугфинансируют значительную часть операционной де-ятельности на этапе преобразования. Однако они начинают действоватьтолькопослеполученияотуправлениябизнес-информациейзаданиянапро-ведение необходимых работ; это должно быть согласовано в ходе процессаподготовки преобразованияиизложеновпланепреобразования.

Планирование и управление ресурсамиУправление преобразованием координирует свои действия с планированием и управлением ресурсами в отношении графиков ифактической эксплуатацииинформационногообеспеченияконечнымипользователями.Планирование и управление ресурсамитакжезадаетрамкивсоответствииссобственнымиин-тересамиотносительновыполненияпреобразования(располагаемоевремя,мощностьидоступность).

Управление спросомУправление спросом включает в себя отчетность о выполнении требованийвнутреннегокачествавсехподготовительныхпроцессов.Втечениепереходакэксплуатациипредоставляетсяобратнаясвязь.

Узкие места

План преобразования и документация

Информирование пользователей

Необходимые ресурсы


УсловияПланированиеи управление

ресурсами


Задание

Условия

План преобразования


Выполнение

Статус подготовки

Корректировкавременных рамок

Конвертированиеданных

Результатыконвертации


Обратная связь повыполнению задания

МониторингОбратная связь попреобразованию


Дополнительнаяконвертация

Статус соответствующих

объектов КорректировкаИзмененное задание


Планы поконвертации

Обратная связь попреобразованию


Управление финансамиОтчетыпорасходам.

Управление контрактамиОтуправления контрактамипоступаютусловияпостановкизадачпоставщи-камИТ-услуг.Управлению контрактамипредоставляетсяобратнаясвязьопо-лученииивыполнениизаданий.

Процессы в рамках группы управления использованиемСуществуютвзаимосвязисовсемипроцессамигруппыуправления использо-ванием.В этипроцессыпередаетсяинформацияоходепреобразованияиопереходекэксплуатации.Полученныерезультатытакжедоступныдляпро-цессовврамкахгруппыуправления использованием.

Процессы в рамках группы управления функциональными возможностямиВсепроцессыврамках группыуправления функциональными возможностямипередаютсвоиконечныерезультатыуправлению преобразованиемдляпосле-дующеговводавэксплуатацию.Планпреобразованияпредоставляетсяпро-цессомподготовки преобразования.

Пользовательская организацияПользовательскаяорганизацияобеспечиваетсявсеминеобходимымимате-риаламиидокументацией.Такжепредоставляютсянеобходимыеполномо-чиядляизмененных(или,возможно,новых)ролей,функцийиисполнителейврамкахпользовательскойорганизации.

Группа управляющих процессов 83

ГЛАВА 7


Ключевые идеи — Основные элементы контроля в рамках структуры процессов

BiSL: деньги, время, качество и соглашения. — В рамках каждого процесса группы управления происходят

три важных вида деятельности: планирование, контроль и оценка.

— Основная сложность в организации и проведении процессов группы управления заключается в том, что они нацелены на управление поставщиком ИТ-услуг.

— Однако основное внимание должно быть уделено внутренней организации, бизнесу и бизнес-процессу.

— Очень важны соглашения с поставщиками ИТ-услуг по поводу конечных результатов. Они дают менеджерам и администраторам бизнес-информации возможность посмотреть на собственные организации, чтобы определить методы и потребности с точки зрения функциональности.

— Процессы в группе управления образуют связь между стратегическими и операционными процессами в рамках BiSL.


Параметры управления/контроляПриуправленииинформационнымобеспечениеморганизацияуправляетче-тырьмяпараметрами:

— качествомподдержкибизнес-процессов;онопереводитсявсодержаниеифунк-циональныевозможности(что);

— планированием(ктоикогда);— соглашениямиопоставке(какикогда);— стоимостью(сколько).

Управление содержанием и функциональными возможностямиДля успешного функционирования у бизнес-процессов есть определенныепотребности. Помимо прочего они относятся к качеству информационнойподдержки,котороепреобразуетсявсодержаниеикачествоинформационно-гообеспеченияиИТ-услуг.Информационноеобеспечениеикачество,такимобразом,должныбытьуправляемы.Рассматриваетсятакжевопросопределе-нияспроса,атакжеролиавтоматизированногоинформационногообеспече-нияивнутреннейорганизации,управляющейбизнес-информациейвудов-летворенииэтогоспроса.


Управление временем и ресурсамиДанный пункт относится к управлению временными и ресурсными аспек-тамиинформационногообеспеченияикизменениямвнем.Необходимохо-рошоуправлятьвременнымаспектом:осуществлятьпланированиеимони-торингсроковиосновныхэтаповизменения.Такжеважноясноепониманиетребованийктрудовымресурсам:фактическоеналичиеперсоналаизнанийунегокакдляосуществленияизменений,такидлявыполненияежедневнойработы.

Рисунок 7.1. Задачи группы управляющих процессов

Управление соглашениями об услугах (управление контрактами)Управлениеаспектамивремени,денегикачествапреобразуетсявсоглаше-ния,заключенныеспоставщикамиИТ-услуг.Онипредставленыввидекон-трактовилидоговоровобуровнеобслуживания(соглашенийобуровнепре-доставляемых услуг). Управление контрактами и уровнями обслуживаниясосредоточено на заключении и мониторинге соглашений по автоматизи-рованнымИТ-услугам,оказываемымпоставщиком.Соглашенияразрабаты-ваютсявсотрудничествеслинейнымруководством,ауправлениеимиосу-ществляетсявпервуюочередьсточкизрениябизнеса.

Управление стоимостьюЭтотпунктотноситсякуправлениюрасходаминаинформационноеобеспе-чениеидоходамиотнеговрамкахорганизации.Этотакжепредполагаетобе-спечениерентабельногоиинвестиционнообоснованногоинформационногообеспечения.НеобходимоуправлятькакстоимостьюИТ-услуг,такизатрата-минаорганизацию,управляющуюбизнес-информацией.Такжеследуетучи-тыватьвыгодыотиспользованияинформационногообеспечениядляопера-ционногоуправленияорганизацией.

ДлячетырехвышеприведенныхаспектовврамкахBiSLвыделяютсячетырепроцесса,которыеосуществляютуправление.

Вышеуказанныеобъектыипроцессыуправленияоченьтесносвязанымеж-дусобой.Понекоторымпозициямонимогутвступатьвпротиворечиедруг

Сколько(стоимость)

Что(содержание/

функциональность)

Как, с чем(поставки)

Кто, когда(время/ресурсы)


сдругом:дополнительныевременныезатратычастоозначаютдополнитель-ные расходы. Большое значение имеет комплексное управление каждымаспектом. При комплексном управлении производятся взаимозависимыеи взаимодополняющие оценки с учетом всех соответствующих аспектовуправления.Здесьподнимаютсяследующиевопросы.

— Имеютсяливналичиитребуемыересурсы,истоитлииспользоватьэтиресурсытемилиинымобразом?

— Каковы будут расходы и прибыль в результате предполагаемого решения?Каконисоотносятсядругсдругом?

— Повлечет ли за собой предполагаемое решение улучшение информационногообеспеченияврамкахорганизации?

— МожетлипоставщикИТ-услугреализоватьпредполагаемоерешение?

Рисунок 7.2. Процессы управления

Нарядускомплекснымуправлениемипринятиемрешенийповсемаспектамуправленияважнотакжеиспользоватькомплексныйподходдляуправлениявсемивидамидеятельностиврамкахинформационногообеспечения.Этооз-начает,например,чтовслучаеуправленияиспользуемымиресурсамиследу-етрассматриватьнетолькотересурсы,которыенеобходимыдляреализацииизмененийвинформационномобеспечении,ноитересурсы,которыенеоб-ходимыдляадекватнойподдержкиежедневныхопераций.

Аспекты управленияВ отличие от управления приложениями иИТ-инфраструктурой, процессыуправленияврамкахуправлениябизнес-информациейстремятсянайтизо-лотуюсерединумеждуследующимичетырьмясферамиинтересовилипер-спективами,см.рис.7.3.

— Бизнес-процесс: в нем заключается вся суть информационного обеспечения.Здесьвозникаетпотребностьвизмененииилижелаемыхулучшениях.

— ПоставщикиИТ-услуг:здесьделаютсяинвестицииинесутсярасходы.— Политика: у организации имеются определенное видение того, каким долж-но быть будущее информационного обеспечения, и политика, определяющая,как егодостичь.Этаполитикаиногдаотноситсякинформационномуобеспе-чению;чащеоназадаетрамки,ограничения,предварительныеусловияивоз-можности.

— Внутренняя организация, управляющая бизнес-информацией, охватывает всечасти организации в рамках области управления бизнес-информацией (такиекакуправлениекорпоративнойинформацией,прочиегруппыуправлениябиз-нес-информациейдляиныхпроцессовит.д.).





ресурсами


Рисунок 7.3. Четыре аспекта процессов управления

Цикл управленияЦиклуправлениясостоитизтрехчастей,см.рис.7.4:

— планирование—подробноеформулированиеполитики,определениевидовдея-тельностиижелаемыхрезультатов;

— проверка—мониторингиизмерениежелаемыхрезультатовипринятиемер;— оценка—оценкавыполненияпроцессаивнесениепредложенийобулучшениях.

ЭтотциклприменимковсемпроцессамуправлениявBiSL.Ясно,чтовидыдеятельностиврамкахэтихпроцессовотличаютсядруготдруга,посколькуотличаетсянаправленностьразличныхпроцессовуправления.

Отношения с другими процессами в рамках BiSLПроцессыуправлениясвязанысдругимипроцессамикакнастратегическом,так и на операционном уровне.Они сосредоточенына таких объектах, какпреимущества,деньги,требованияикачество,ресурсыивремяреализации,задействованностьИТизаключенныесоглашения.

Например, при составлении спецификаций администратор бизнес-инфор-мацииописываетжелаемыефункциональныевозможностиновойилиизме-няемой ИТ-услуги. Степень соответствия бизнес-процессу контролируетсяпроцессомуправления спросом.Требованияилиспецификацииприводяткна-значениюзадачдляпоставщикаИТ-услуг,являясьтакжевходнойинформа-цией для процесса управления контрактами. Стоимость решения подлежитрассмотрениюуправлением финансами.Времяреализацииинеобходимыере-сурсынаходятсявведениипроцессапланирования и управления ресурсами.

ИТ-поддержка



Информационное обеспечение

бизнес-процессов

Политика в организации


Рисунок 7.4. Цикл управления

Этизадачии,соответственно,отношенияспроцессамиуправленияповторя-ютсявовсехпроцессах.Информационныепотокиотэтихпроцессовикнимобычнонепоказываютсяинеописываютсяввидуихсложности.

Круг задачПроцессы управления охватывают все виды деятельности, в которых реа-лизуется информационное обеспечение. Это означает, что непрерывные иежедневноповторяющиесявидыдеятельностиуправляютсясовместносвре-меннойдеятельностью,направленнойнареализациюизмененийвинформа-ционномобеспечении.Всеизмененияиихреализацияконтролируютсяпро-цессамиуправления.

Границыихарактеризмененийопределяют,будутлидействияпореализа-ции изменений частью отдельного проекта. Инициирование, принятие ре-шенийиуправлениепроектамитакжеявляютсячастьюпроцессовврамкахгруппыуправляющих процессов.

Если принятие решений по изменениям соответствует условиям и срокам,предъявляемым, например, к управлению изменениями на управленческомуровне,тостратегическиепроцессыипроцессыуправлениядляэтогоизме-ненияможнопропустить. Еслипроцесспринятиярешенийне вписываетсявсуществующиеусловияиправила,тодолжнывыполнятьсяпроцессыуправ-ленияи,возможно,стратегическиепроцессы.

7.2. Планирование и управление ресурсами

7.2.1. Цели

Цельпроцессапланирования и управления ресурсамизаключаетсявпланирова-нии,мониторингеикорректировкедеятельностиорганизации,ответствен-нойзапредоставлениеинформации,такчтобысоответствующееинформаци-онноеобеспечениеворганизациииспользовалосьвовремяиспривлечениемоптимальныхресурсов.

ПроверкаОценка



Эта область деятельности распространяется на ИТ-организацию, органи-зацию, управляющую бизнес-информацией, и на пользовательскую орга-низацию. Координация между ними— например, на участке определенияресурсов, необходимых для осуществления изменения и сроков заверше-ния,—являетсячастьюэтойобласти.

7.2.2. Задачи

Планирование и управление ресурсами осуществляется организацией, ответ-ственнойзауправлениевременемиперсоналом.Планирование и управление ресурсами занимается не только аспектами, относящимися к ИТ-функции,веговедениитакженаходятся:

— резервированиересурсов,необходимыхдлявыполненияизменений;— количествоиналичиеперсонала,работающеговуправлениибизнес-информа-цией (кто выполняет операционныепроцессы,такие какподдержка конечного пользователяипроцессыврамкахгруппыпроцессовуправления функциональ-ными возможностями),чтобыреализоватьизмененияипредоставитьсуществу-ющееинформационноеобеспечениевсрок;

— наличиелинейногоменеджментапользовательскойорганизации;— возможностиисроки,приемлемыедляпоставщиков.

Какпоказанонарис.7.5,всферуответственностипланирования и управления ресурсамивходятразличныевопросы.

— Ресурсы,имеющиесявналичииуорганизации(дляосуществлениядеятельно-стивстабильнойситуациииливслучаеизменений),иопределениепотребностивувеличенииилиуменьшенииэтихресурсовсразличныхпозиций.• Планирование и управление ресурсами:

— имеющиесяресурсыдляуправлениябизнес-информацией;— имеющиесяресурсыдляосуществленияизмененийвпользовательскойорганизации;

— имеющиесяресурсыдляуправлениякактаковогодляпланирования,кон-троляикорректирования.

• Эффективностьипоследствияизмененийвпользовательскойорганизации:— текущиересурсыдляосуществленияизменениявслучаевозникновениятакойнеобходимости;

— возможности увеличения производительности благодаря лучшейподдержке;

— снижение производительности, вызванное дефектами в системеилипроцессах.

• Организация,управляющаябизнес-информацией:— планированиесоответствующихресурсов;— определениепотребностейвресурсахнабудущийпериод;— мониторингпроизводительности.

— Возможные расписания и крайние сроки поставки или переходныемоменты.Здесьособоевниманиеследуетуделитьнесколькимвопросам:


• отделыуправленияикадров(например,управлениепродуктом)выдвигаютидеионеобходимыхилижелаемыхвременныхрамкахнаоснованииполи-тикиилипроизводственныхпланов,развитиярынкаит.д.;

• пользовательскаяорганизация—планируемыеизмененияневсегдавписы-ваются в информационное обеспечение процессного цикла пользователь-ской организации. Необходимо тщательное планирование как измененийв деятельности, выполняемой пользовательской организацией, так и осу-ществлениеизмененийврамкахпользовательскойорганизации;

• организация,управляющаябизнес-информацией,играетважнуюрольвреа-лизацииизмененийвинформационномобеспеченииипринимаетактивноеучастиевовремяипослевыполненияизменений.

На основании приведенных выше пунктов следует решить, способнылиуправлениеприложениямииИТ-инфраструктуройвыполнитьнеобходи-мыедействия.

Такжеважноразработатькомплексныйпланповсемвидамдеятельности,ко-торыедолжныбытьвыполнены,иповсемзаинтересованнымсторонам,такчтобыимеющиесядляизмененийресурсынеоставалисьнеиспользуемымивследствиеплохойкоординациимеждусторонами.

Рисунок 7.5. Сфера ответственности планирования и управления ресурсами


Планирование— Определениенеобходимыхресурсов;— планированиенеобходимыхресурсов;— определениенеобходимыхвременныхграфиков;

Организацияконечного


ИТ-организация

Менеджменти организация


ресурсами

- Ресурсы- Ресурсы для изменения- Расписания




— распознаваниерисковивыработканеобходимыхмерпротиводействияим;— выделениересурсовдляизменений;— координациясдругимипроцессамиуправления.

Рисунок 7.6. Диаграмма процесса планирования и управления ресурсами

Проверка— Проверканаличияресурсов;— мониторинготработанныхчасов;— мониторингходаработ/сроков.

Оценка— Оценкарезультатов;— выявлениепроблем;— выявлениеотклоненийипринятиекорректирующихмер.



Все процессы

Проверка

Доступные ресурсы

Стратегическиепроцессы

Стратегия /портфолио


Внедрение

Ресурсы

KPI


Корректировка

Оценка

Прогресс /реализация

Скорректированныекритерии Перераспределение

Руководство попланированию

Дополнительныепроцессы


Проблемы

Статус

Контрольная информация

Потребностьв ресурсах

Проблемы с ресурсами

Потребностьв ресурсах

Эскалация



KPI

KPI




Скорректированноепланирование

Руководство попланированию

Прогресс / реализация

Доступные ресурсы




Годовой план по информационному обеспечению— Данныйгодовойпланпосвященразработкамвсуществующемибудущемин-формационном обеспечении. В соответствии с этим планом планирование и управление ресурсамиобращаетособоевниманиенапланированиеизменений(например,вграфикепроекта),атакженатекущуюдеятельностьирасстановкуприоритетов.Онвключаетв себяобзорнаиболееважныхвидовдеятельностинапредстоящийгодсточкизрениярелизов,ожидаемыхизменений,планиро-ванияиресурсов.

Годовой план по управлению бизнес-информацией— Годовойпланпоуправлениюбизнес-информациейсодержитобзорвсехвидовдеятельности,которыедолжныбытьвыполненывпредстоящемпериоде,спла-нированныхповремении соотнесенныхсимеющимисяресурсами.Онтакжевключаетвсебябудущиеосновныенаправленияуправлениябизнес-информа-циейпоотношениюкобщемуинформационномуобеспечению.

Обзор планирования и ввода в эксплуатацию— Обзорпланированияпозволяетразобратьсявпланируемыхдействиях,заплани-рованныхиимеющихсяресурсахиимеющихсяспециальныхзнаниях.Онтакжесвязансинтегральнымиподробнымипланамииграфикомразработок.

— Обзорвводав эксплуатациюпозволяетвыявитьраспределение соответствую-щихкадровыхресурсовмеждузадачамиивидамидеятельности.

Отчеты о ходе выполнения работ и ключевых показателях эффективности— Вотчетахоходевыполненияработсодержатсясведенияоходепроцессов.Еслирезультатыотличаютсяотпланов,разрабатываютсяскорректированныераспи-сания,графикииресурсныепланы.

— Идеипоулучшениямвбудущемирекомендацииотносительнополитикивозни-каютврезультатесопоставлениябюджетаифактическихзатратирассмотрения(ключевых) показателей эффективности процессов, факторов риска и другихсоответствующихвопросов.Например,срокипоставкиизменений,отклоненияоттого,чтобылоопределенововремяанализавлияния,необходимыеэксперт-ныезнанияиопытдлявыполненияопределенныхвидовдеятельностиит.п.


Процесс планирования и управления ресурсами подразумевает отношения совсеми операционными, управленческими и стратегическими процессамии,такимобразом,занимаетцентральноеместовBiSL.

Управление изменениямиСуществуетважнаясвязьспроцессомуправления изменениями.Отэтогопро-цесса поступает информация о требуемых периодах и сроках изменения.Связь с процессом анализа влияния, который проводится поставщикамиИТ-услуг,осуществляетсяпосредствомпроцессауправления изменениями.


Управляющие процессыУправлениепоставщикамиИТ-услугвчастиуправлениявременемиресур-сами осуществляется через процесс управления контрактами.Между всемипроцессамигруппыуправляющих процессов вцеляхосуществленияинтегра-ционногоконтроляипринятиярешенийпроисходитобменинформацией,адействиякоординируются.

Прочие процессыМеждубольшинствомпроцессовпроисходитобменинформациейозатрачен-номвремени,разработкахидругихкритериях,которыенеобходимоудовлет-ворить.Отдругихпроцессовпоступаютотчетыозатраченномвремениире-сурсах,служащиевкачествевходныхданныхдляпланирования и управления ресурсами.

Стратегические процессыПланирование и управление ресурсамиполучаетинформациюдляпринятияре-шенийвотношениираспределения,приемлемыхсроковпоставкиит.п.Пла-нирование и управление ресурсамипредоставляетсоответствующуюинформа-цию, необходимуюдляформированияполитики, процессам, находящимсянастратегическомуровне.

7.3. Управление финансами

7.3.1. Цели

Целипроцессауправления финансамизаключаютсявподготовке,сопровожде-нииимониторингеэкономическиэффективногосточкизрениябизнесаифи-нансовинформационногообеспечения,атакжеэкономическиэффективномиспользовании ИТ-ресурсов для поддержки и выполнения бизнес-процес-сов организации. При принятии инвестиционных решений определяютсякакрасходы,такидоходы.


Управление финансамиимеетделосрасходамиидоходами,связаннымисин-формационнымобеспечениемиавтоматизированнойИТ-поддержкой.

Важнуюрольиграюттриаспекта:— экономическоеобоснованиеинформационногообеспечения;— соответствиеИТ-услугрынку;— финансоваямодель.

Экономическое обоснование (бизнес-кейс)К экономическомуобоснованиюинформационного обеспеченияможнопо-дойтисдвухточекзрения.


Экономическое обоснование первого типа строится с точки зрения бизне-са. Этот подход представляет интерес для управления бизнес-информаци-ей (хотя на практике оно чаще рассматривает второй вид экономическогообоснования).Экономическоеобоснованиепервоготипаподнимаетвопросо том, достаточнолипреимуществпривносят в бизнес-процесс результатыИТ-заказа,илипредполагаетлиизменениевинформационномобеспечениидостаточнопреимуществсточкизрениябизнеса.Этоттипэкономическогообоснованияявляетсянаиболееважнымвпроцессеуправления финансами.

Экономическое обоснование второго типа рассматривается с точки зре-ния поставщиков ИТ-услуг: от них потребуется оказание услуг (ИТ-заказ),в результате они понесут расходы, которые должны быть возмещены. По-ставщики выставляют заказчику счет, который предусматривает «выгоды»дляпоставщика.Эти«выгоды»должныбытьоснованылибонапонесенныхрасходахилинапоказателяхрентабельности,взависимостиоторганизацииитипафинансирования.Этоможетбытьсделаноивдругойформе,например,наосновепоказателяэффективности.Другиепримеры—лицензиянакаж-догопользователя, стоимость за каждоерабочееместо,цена заMIPиценазазаявку.Такимобразом,реальныезатратыИТ-поставщиковневсегдарас-крываютсявихприбылях.

Рисунок 7.7. Экономическое обоснование

Соответствие рынкуВопросы о соответствии рынку и фактических расходах также связаны сосферойзатрат.Необходимыиндикаторытого,неслишкомлибольшиесуммырасходуются.Недлякаждогоизменения,нопериодическинужноотслежи-ватьактуальностьоказанныхуслуг,наличиеальтернативслучшимсоотно-шениемрасходовидоходовивозможностьсозданияилиизмененияпредва-рительныхусловийвбизнес-процесседляудешевленияИТ-услуг.

ВопрособактуальностирасходовпоИТ-заказуиихсоответствиирынкуза-виситоттрехфакторов:

— конкурентоспособностьдоговора;— качествоиэффективностьпоставщикаИТ-услуг;

ИТ-заказБизнес-процесс

ИТ-деятельность

ДоходыИТ-организация Расходы

Доходы РасходыБизнес

Бизнес-кейс

Контракт

Смета затрат


— уровень, на которомпоставщикИТ-услуг управляет своей внутренней эффек-тивностью,иеговозможностидлятакогоуправления.

Формы управления финансамиФорма финансового контроля расходов на информационное обеспечениевключаетвсебядваэлемента:

— внешний—какуправлятьпоставщикомИТ-услугвфинансовойсфере;— внутренний—какучитыватьзатратынаинформационноеобеспечениеврам-кахвнутреннейорганизации.

Внешние элементыКлассическойформойбухгалтерскогоучетаявляетсяпоследовательнаякаль-куляция (на основании затраченного времени и материалов). Здесь расчетпроизводится пропорционально предпринимаемым усилиям и используе-мымресурсам.Однакосуществуютидругиеформыкалькуляциирасходов.

Некоторые формы менее прозрачны для заказчика, но более узнаваемыипоройлегчеуправляемы.Инаяформабухгалтерскогоучетаможетприве-стикснижениюфинансовыхрисковдляоднойилиобеихорганизаций.Онаневсегдаприводиткснижениюзатрат,нозатопредлагаетболеевысокоека-чествоилиоблегчаетуправление.

Методфинансовогоконтролядемонстрируетдобавленнуюстоимостьвнеш-негопоставщикаИТ-услуг,итоговыйбизнес-результаторганизации-заказчи-каиожидаемыеотношениямеждуорганизациейипоставщикомИТ-услуг.

Внутренние элементыНаиспользованиеинформационногообеспеченияворганизацияхизатраты,связанныесним,по-прежнемусуществуютразныевзгляды.Имеетсяточказрения,согласнокоторойзатратынаинформационноеобеспечениерассчи-тываютсякакнакладныерасходы,понесенныечерезмеханизмыназначениязадач.Однакоестьтакжеимнение,чтоинформационноеобеспечениеявля-етсяценнымпроизводственнымэлементом,длякоторогоследуетпроводитьотдельныйанализрасходовидоходоввформеэкономическогообоснования(бизнес-кейса).

Впервомслучаеуправление финансамиучитываеттолькорасходы.Информа-ционноеобеспечениерассматриваетсякакнеобходимоезло,поотношениюккоторомуимеютсянекоторыеожидания,ирасходамипокоторомунеобхо-димоуправлять.Вэтомслучаеуправлениенеставитпередсобойцелисде-латьпрозрачнымипреимуществаинформационногообеспечения.

Вторая ситуация возникает с организациями, которые в большей степенизависятотинформации.Длятакихорганизацийинформационноеобеспече-ниечастосуществуетвкачествебазовогообеспечения,котороедолжнобытьнастолькодешевым,насколько это возможно, и должно управляться в зна-чительнойстепенисточкизрениязатрат.Однакотакиеорганизациичасто


видят в своем информационном обеспечении возможности для полученияконкурентных преимуществ или корпоративную добавленную стоимость.Втакихслучаяхлогичнооценитьдобавленнуюстоимостьинвестицийвин-формационноеобеспечение,используяэкономическоеобоснование.


Планирование— Составлениепланапорасходамнаинформационноеобеспечение;— составлениепланапорасходамнавнесениеизмененийвинформационноеобе-спечение;

— определениенеобходимогобюджета;— планированиенеобходимогобюджета;— планированиедоходов;— распознаваниерисковинеобходимыхмерпротиводействия;— планированиенеобходимыхфинансовыхресурсовсиспользованиемрезульта-тованализавлияния,проведенногопоставщикамиИТ-услуг;

— распределениефинансовыхресурсов;— координация с планированием и управлением ресурсами, управлением спросомиуправлением контрактами.

Проверка— Мониторинграсходов;— корректировкабюджета.

Оценка— Оценкаходавыполненияработ;— оценкаформыконтракта;— оценкадоходов.


Годовой план по информационному обеспечению— Вгодовомпланепоинформационномуобеспечению(планвключаетвсебяраз-работкивотношениисуществующегоибудущегоинформационногообеспече-ния) управление финансами уделяет особое внимание планированию бюджетадля внесения изменений и текущей деятельности (обзор наиболее значимыхинвестиций,экономическихобоснованийвотношениидеятельностинапред-стоящийгод,сметурасходовибюджеты).

Бюджеты— Подходящие финансовые ресурсы для выполнения деятельности, связаннойсосуществлениемизмененийилиподдержкойсуществующегоинформацион-ногообеспечения.Доступныйбюджеттакжеявляетсяпредписаниемдляпри-нятиярешенийврамкахоперационныхпроцессов,вчастностиуправления из-менениями.


— Вцеляхдальнейшегопринятиярешенийвэкономическоеобоснованиезаклады-ваютсяфакторы,связанныеснеобходимостьюилижелательностьюизмененийвинформационномобеспечении.Ожидаемыевыгодыиллюстрируютсяисрав-ниваютсяснеобходимымиинвестициямисточкизренияинтересовбизнеса.

Годовой бизнес-план по управлению бизнес-информацией— Годовой план по управлению бизнес-информацией включает в себя бюджетдляосуществлениядеятельностиврамкахуправлениябизнес-информацией.

Обзор бюджета и счетов— ОбзорбюджетадаетпредставлениеопредполагаемыхрасходахнаИТ,атакжеобожидаемыхдоходах.

— ТакжеделаетсяобзордвижениясчетовотпоставщикаИТ-услугисоставляетсяпредставлениеобизменениирасходов.Еслиониотличаютсяотзапланирован-ных и бюджетных показателей, то после осмысления результатов могут бытьразработаныскорректированныефинансовыепланыибюджетныепоказатели.

Оценка и (ключевые) показатели эффективности— Идеиподальнейшемуусовершенствованиюирекомендациивотношениипо-литикивытекаютизрезультатовсравнениябюджетныхифактическихрасходов,атакжескорректированных(ключевых)показателейэффективностииспользо-ваниябюджета,количественныхпоказателейвыполненияпланов,фактороври-скаидругихсоответствующихпоказателей(дополнительныедоходыилидругиевыгодыотинформационногообеспечения,затратынауслугиит.д.).Онивлекутзасобойкорректировкуэкономическогообоснования.Этотакжепозволитполу-читьпредставлениеособственныхрасходахорганизациинаинформационноеобеспечениевсравнениисосреднимирасходамипорынку.


Такжекакидругиепроцессыгруппы,процессуправления финансамисвязансовсемиоперационными,управленческимиистратегическимипроцессамии,такимобразом,занимаетцентральноеместовBiSL.

Управление изменениямиУправление финансамиделаетдоступнымдляуправления изменениямибюджет,необходимыйдляосуществленияизменений.Управление финансамиустанав-ливаетбазовуюфинансовуюструктурудляцелейпринятиярешенийврам-кахуправления изменениями.Связьсанализомвлияния,которыйдолженбытьвыполнен поставщиками ИТ-услуг, осуществляется посредством процессауправления изменениями.

Управляющие процессыУправление финансамипоставщикаИТ-услугпроисходитчерезпроцессуправ-ления контрактами.Совсемипроцессамиврамкахгруппыуправляющих про-цессовпроисходитобменинформациейикоординациявцеляхкомплексногоуправленияипринятиярешений.


Прочие процессыУсловияируководствапофинансовымзатратам,заказамит.п.составляютсяуправлением финансами.

Процессыпредоставляютуправлению финансамиинформациюорасходах,об-щиесведенияовзятыхобязательствах,заказахит.п.

Стратегические процессыУправление финансамизадаетфинансовуюбазудляпринятиярешенийвот-ношениифондирования,крайнихсроковит.п.,скоторымиработаютстра-тегические процессы. Управление финансами обеспечивает стратегическиепроцессысоответствующейинформацией,необходимойдляформированияполитики.

Рисунок 7.8. Диаграмма процесса управления финансами

Другиепроцессы

управления Планированиерасходов


Проверкарасходов


Стратегия / портфолио



Доходы/расходы

Смета затрат

Осуществление расходов


Финансовоесостояние

Оценка

Финансовыйплан

KPI

KPI

Корректировка KPI

Проблемы

Годовой бизнес-план

Бюджет /прогнозы

Счета


Эскалация


Условия /правила

Финансовые ограничения

Пользовательскаяорганизация Бюджет /

доходы

Необходимый бюджет

Потребности в ресурсах



Корректировка KPI



7.4. Управление спросом

7.4.1. Цели

Основной смысл управления спросом заключается в управлении запросамина поддержку, поступающими от бизнес-процессов, с помощью информа-ционногообеспечения.Этизапросыпреобразуютсявкачествоинформаци-онногообеспеченияикачествоИТ-услуг.Необходимостремитьсякполнотеи качеству информационного обеспечения и I-процессов как производныхоттребованийбизнес-процесса.Целиуправления спросомзаключаютсявсоз-дании условийили обеспеченииподдержки бизнес-процессов организациипосредствомхорошегоинформационногообеспеченияифункцииуправле-ниябизнес-информацией.Управление спросомтакжеотвечаетзаопределениекаксуществующих,такиновыхзапросовврамкахбизнес-процессаизапри-нятиесоответствующихрешений.

7.4.2. Сфера задач

Существуеттринаиболееважныхнаправлениядеятельностиврамкахуправ-ления спросом:

— информационное обеспечение бизнес-процесса, включающее в себя способ,спомощьюкоторогонеобходимыеижелательныеданныеиинформациястано-вятсядоступнымиорганизацииипользователямдляэффективногопротеканиябизнес-процессов;

— автоматизированное информационное обеспечение. Различные компонентыинформационногообеспеченияразрабатываютсяилиподдерживаютсяавтома-тизированнымиинформационнымисистемамииинформационнымитехноло-гиями(например,стандартноерабочееместо);

— организацияилифункция,отвечающаязапредоставлениеивыполнениезадачвобластиинформационногообеспечения.

Ключевоймоментуправления спросомзаключаетсявтом,чтобыинформаци-онноеобеспечениесоответствовалобизнес-процессупоследующимпунктам:

— персонал/пользователи;— информациядлябизнес-процесса;— ходработврамкахорганизации;— среда, которой соответствует или должно соответствовать информационноеобеспечение.

Такимобразом,этаппреобразованияинформационногообеспечениявавто-матизированноеинформационноеобеспечениеприводитк следующимпо-нятиям:

— эргономичность;— качествоинформации;— связность(соответствиецели);— предварительныеусловияитребования.


Рисунок 7.9. Объекты управления спросом

Управление спросомотвечаетзакачествоинформационногообеспечения.Этоуровень,накоторомудовлетворяютсяпотребностируководстваорганизацииипользователейвинформационномобеспечениивцелом,вавтоматизиро-ванноминформационномобеспеченииивфункцииуправлениябизнес-ин-формацией.


Планирование— Планированиежелаемогокачестваинформационногообеспеченияипотребно-стивинформационномобеспечении;

— определениетребуемогоинформационногообеспечения;— согласованиесуправлением финансами,планированием и управлением ресурсамии управлением контрактами временных графиков, осуществимости, анализарентабельностиит.д.

Проверка— Мониторингрезультатовмероприятийпоулучшениям;— мониторингкачестваулучшений.

Оценка— Мониторингсоответствияинформационногообеспечениябизнес-процессу;— мониторингработыинформационнойсистемы;— мониторингиспользованияприложенияпользователями;— мониторингобменаинформациейсдругимиорганизациями;— мониторингфункционированияинформационногообеспечениявобщем;— мониторингфункционированияI-организациивцелом;— определениеитоговогокачестваинформационногообеспечения.

Качествоинформационного


Персонал/пользователи

Качествоинформации

в бизнес-процессе

Согласованностьбизнес-процесса

и информационногообеспечения

КачествоI-организации

Среда Качествоавтоматизированного

информационногообеспечения



Годовой план по информационному обеспечению— Вгодовомпланепоинформационномуобеспечениюиливпланедеятельности

управление спросом уделяет особое внимание необходимой внутренней под-держкебизнес-процессов.

— Большуюрольиграеттакжерасстановкаприоритетов.Например,обзорнаибо-леезначимыхинформационныхобластейдеятельности,наиболееважныхизме-нений,наиболеекритичныхинформационных систем,пониманиеразработоквпортфелеинформационныхсистемнапредстоящийпериод.

Годовой план по управлению бизнес-информацией— Годовойпланпоуправлениюбизнес-информациейопределяетзадачи,накото-рыхбудетконцентрироватьсяфункцияуправлениябизнес-информациейвпред-стоящемгоду.Онтакжевыявляетосновнойориентирврамкахуправлениябиз-нес-информацией в отношении бизнес-процессов и всего информационногообеспечения.

Рисунок 7.10. Диаграмма процесса управления спросом

План по качеству— Пониманиевыявленныхтрудностей/проблемвпроцессахипродуктахвобластиинформационногообеспеченияинаоснованииэтихданныхопределениепланаулучшенийизондляусовершенствованийвпланепокачеству.



Проверка


Фреймворки / стратегия /портфолио

Система управлениякачеством

Оценка

План покачеству

Проблемы

Потребности в улучшениях

Улучшения /изменения

Качество требований

Осуществимость

Реализация процесса / содержание

Скорректированные руководства

Оценки

Статус информационного обеспечения,требования и организация

Другиепроцессы


Контрольная информация Пользовательскаяорганизация

Разработки итребования

План по требованиям


Требуемоеизменение

Системауправлениякачеством

Системамониторинга

качества

Эскалация

Условия / руководства

Требуемые ресурсы


поставщикомРазработка бизнес-процесса

Проблемы






— Требования к качеству содержания и проектирования информационного обе-спечения,атакжепроцессовинформационногообеспеченияпредоставляютре-комендациидлядругихпроцессов.

Отчеты о статусе— Перечисляются проблемы в содержании информационного обеспеченияилипроцессахинформационногообеспечения.Наоснованииэтихданныхопре-деляютсядействия,необходимыедлявнутреннегосовершенствованияврамкахуправлениябизнес-информациейидругиенеобходимыесоглашенияспостав-щикамиИТ-услуг.

Оценка и (ключевые) показатели эффективности— Отчетыпокачествуинформационногообеспеченияикачествуотдельныхин-формационных систем являются важными источниками информации (связьмеждубизнес-процессамииинформационнымисистемами,методыиспользо-вания, внутреннее качество обработки, внутреннее качество данных, количе-ствообращений,количествообращенийнавторуюлинию,количествоошибоквбизнес-данных,количествоошибоквпроцессахуправленияит.д.).Этиотчетыобеспечиваютпониманиежелаемыхинеобходимыхизмененийвинформаци-онном обеспечении, а также недостатков существующего информационногообеспеченияисуществующейструктуры.


Как и другие процессы группы управляющих процессов, процесс управления спросомсвязансовсемиоперационными,управленческимиистратегически-мипроцессамии,такимобразом,занимаетцентральноеместовBiSL.

Управление изменениямиСуществует важная связь с процессом управления изменениями. Управление спросомформулируетжелаемыеизменения,которыезатемобрабатываютсяуправлением изменениями.Структураипредварительныеусловияпередаютсяуправлению изменениями,врамкахкоторогоможетпроисходитьпроцесспри-нятиярешений(желаемыеинеобходимыефункциональныевозможностиисоответствиеполитике).

Управляющие процессыОпределение поставщиком ИТ-услуг качества продуктов и процессов осу-ществляетсяспомощьюпроцессауправления контрактами.Винтересахком-плексногоуправленияипринятиярешенийсовсемиостальнымипроцессамигруппыуправляющих процессовосуществляетсяобменданнымиикоордина-ция.

Прочие процессыОтчетыпокачествуинформационногообеспеченияиегопроцессов,поступа-ющиеотдругихпроцессов,служатвкачествевходныхданныхдляуправления спросом. В частности, процессы в рамках группы управления использованием


играютважнуюрольпримониторингекачестваинформационногообеспече-ния(информацияобинцидентах,надежностибизнес-данных,дополнитель-ныхпроизводственныхзаданияхит.д.).Управление спросомставиттребова-нияккачествувыполненияирезультатоввоглавувсехпроцессов.

Стратегические процессыУправление спросомдействуетврамкахструктурытакимобразом,чторазра-ботаннаяполитикапреобразуетсявизмененияинформационногообеспече-ния или организации, управляющей им.Управление спросом предоставляетпроцессам на стратегическом уровне соответствующую информацию дляразработкиполитики.

7.5. Управление контрактами

7.5.1. Цели

Вуправлении контрактамицентральнуюрольиграютсоглашенияобуслугах,предоставляемых ИТ-поставщиком. Управление контрактами несет ответ-ственностьзаопределениесоответствующихсоглашенийпоавтоматизиро-ванномуинформационномуобеспечениюиуслугамИТ-поставщиков,атакжезаихмониторингиулучшение.Важнымипродуктамиэтогопроцессаявля-ются,например,договорнаоказаниеИТ-услуг,соглашениеобуровнеуслуг(SLA, Service Level Agreement), дополнительные соглашения в рамках гене-ральногосоглашения,внешнийдоговор(UC,UnderpinningContract)илисогла-шениеоперационногоуровня(OLA,OperationalLevelAgreement).

В рамках этого процесса также исполняется роль формального заказчи-ка поставщика ИТ-услуг; управление контрактами формирует интерфейсспоставщикомИТ-услугнауправленческомуровне.Важныевходныеданныедля управления контрактами предоставляются процессом стратегического управления поставщиком—процессомстратегическогоуровня,врамкахкото-рогозаключаютсясоглашенияспоставщиками.


Виды услуг и поставокВажныйэлементуправления контрактами,естественно,существуетвсогла-шенияхобуровнеуслуг(SLA)ипродуктах,связанныхсSLA—такихкакдого-ворыисоглашенияосотрудничестве,например,какизложеновдосьесогла-шенийипроцедур(DAP)—иихмониторингом.Насодержаниесоглашенийиуправлениеимивлияюттрифактора:

— содержаниеуслугистепенисвободы;— формапредоставленияуслуг,видуправления;— сочетаниеуслугиответственностьзаихпредоставление.


Рисунок 7.11. Позиционирование управления контрактами

Содержание услугИсходнойточкойявляется,разумеется,потребностьвопределенноминфор-мационном обеспечении. Из нее формируется спрос на ИТ-услуги постав-щика.Вредкихслучаяхдействияпоставщикавответнаэтитребованияне-посредственно удовлетворяют всем заданным параметрам (время, деньги,качество).Следовательно,должныбытьтакжеоперативноуточненыширотаисвободадействийврамкахэтихтребований.

Виды услугВтораязадачазаключаетсяввыявлениирискови,соответственно,обязанно-стей,которыезаказчикхотелбывозложитьнапоставщика,иввыбореформыуслуг.Здесьсуществуютдвевозможности:

— обязательствопоставки;— обязательствовыполненияработ.

Поставщикможетпринятьнасебяобязательстваопредоставленииопреде-ленных профессиональных навыков в распоряжение пользовательской ор-ганизации,номожетпредоставитьиполныйпроект внедренияизмененияилидажепредложитьпоискрешениядляорганизации заказчика.Этираз-нообразныеформыответственностивключаютвсебяразличныемеханизмыуправления,формыфинансовогоучета,атакжеформыконтролязауправле-ниембизнес-информацией.

Структура услугТретий вопрос заключается в том, как выполняются ИТ-услуги в целом.Обычносуществуетнесколькодисциплин,которыедолжныработатьвместедля предоставления целостных услуг— к примеру, управление ИТ-инфра-структуройилисредаавтоматизацииофисов.Могутбытьвыбранынесколько

Расписанияи ресурсы

Бюджет, доходы,финансирование

Формапредоставления

услуг


Даты поставки,трудозатраты

Требования(SLA)

Расходы

Потребностибизнес-процесса

Вид управления


поставщиков,илипотребуетсясервиснаякоманда.Следуетвыбратьструкту-рууслуг,котораябылабыприемлемадляпоставщиковиуправляласьспомо-щьюфункцииуправлениябизнес-информацией.

Уровни услуг— Задачауправлениябизнес-информацией—переводитьпотребностибизнесавне-обходимыеуслугитребуемогоуровнякачества.Этоприводиткзаключениюсогла-шенийобуровнеуслуг,которыйдолженбытьопределенуправлениембизнес-ин-формацией,нонепоставщикомИТ-услуг.ЕслипоставщикИТ-услугпредлагаетопределенныеуровниуслуг,оничащевсегоимеюттехническийхарактер.Необ-ходимотакжепредусмотретьрасходынавыполнениесоглашенийобуровнеуслуг.


Планирование— Закладываниепостоянныхотношенийтипа«заказчик—поставщик»;— выпускдоговорныхрекомендаций,врамкахкоторыхпоставщикиИТ-услугбу-дутоказыватьуслуги;

— согласованиеуслуг,которыедолжныбытьполученыотпоставщиков,атакжеус-ловий,накоторыхэтиуслугипредоставляются(илимогутбытьпредоставлены);

— согласованиеуровнейкачествапредоставляемыхИТ-услуг;— согласованиеспособовкоммуникациимеждузаказчикомипоставщиком;— оформлениедоговорныхотношенийспоставщикамиИТ-услуг;— управлениетекущимисоглашениямиспоставщикамиИТ-услугпоповодувре-мени,ресурсов,стоимостиисодержанияуслуг.

Проверка— Мониторингфактическогосоответствиясогласованныхуслугпредоставленным;— мониторингэффективностикоммуникацийспоставщикамиИТ-услуг;— мониторингсоответствиястоимости,выставленнойвсчетепоставщикомИТ-ус-луг,изатраченноговременизаключеннымсоглашениям.

Оценка— Мониторинг соответствия согласованных ИТ-услуг запросам со стороны биз-нес-процессов;

— мониторингожидаемоговнесенияпоставщикамиИТ-услугвкладаворганиза-циюинформационногообеспечения.


Соглашения— Договоривиддоговораявляютсяважнымирезультатамиуправления контрак-

тами. Договор описывает форму контрактного соглашения, предварительныеусловиядлясовместнойработыиобласти,вкоторыхпоставщикбудетработатьсорганизациейзаказчика.Договорпредоставляетструктурудляоперационнойдеятельности поставщиков ИТ-услуг и для запросов на услуги от управлениябизнес-информацией.


— Соглашениеобуровнеуслуг(SLA)представляетсобойописаниетребуемыхуслугипредварительныхусловий,накоторыхпоставщикИТ-услугможетпредостав-лятьэтиуслуги.SLAсодержитмеханизмдлямониторингасоответствиязаклю-ченнымсоглашениям,атакжеописаниеспособовобсужденияотчетностиииз-меренияпоказателейуслугирезультатовработ.

— Другимрезультатомявляетсяописаниеспособовобменаинформациейипро-цедур ежедневной отчетности между заказчиком и поставщиком (например,какизложеновдосьесоглашенийипроцедур(DAP)).

Годовой план по информационному обеспечению— Годовойпланпоинформационномуобеспечениюпредставляетсобойплан,со-держащийразработкивсуществующемибудущеминформационномобеспече-нии.Управление контрактамиуделяетособоевниманиенеобходимойподдерж-ке, которая должна оказываться поставщикамиИТ-услуг (с обзором наиболееважныхизмененийипроектов, атакжепониманиемИТ-услуг, согласованныхнапредстоящийпериод,вцелом).

Отчеты об услугах— Отчетобуровнеуслуг(SLR),согласованныйспоставщиком,даетобзорИТ-услуг,запрошенныхифактическиоказанных,исоответствующихуровнейихкачества.

Рисунок 7.12. Диаграмма процесса управления контрактами


Планированиеуслуг

Концепция SLA

Требования и потребности

Все процессыОтчеты

Отчет об уровне услуги


Оценкауслуг

Оценка


SLA/контракт

Управленческая информацияДругие

процессыуправления

УправлениеспросомПроблемы

Стратегическиепроцессы Стратегия / портфолио

Уровни услуг

Условия / рекомендации

Реализация


Эскалация



Задание для ИТ-поставщика

Назначение / SLA / контракт



SLA

Проверкауслуг



SLA/контракт SLA/контракт

SLA/контракт

Управленческая информация



Какивсепрочиепроцессыгруппыуправляющих процессов,процессуправления контрактамисвязансовсемиоперационными,управленческимиистратеги-ческимипроцессамии,такимобразом,занимаетцентральноеместовBiSL.

Управление изменениямиСуществуетважнаясвязьспроцессомуправления изменениями.Запросынаиз-мененияотуправления изменениямиоформляютсяуправлением контрактами.Заключаютсячеткиесоглашенияотом,какиеИТ-услугидолжныбытьоказа-ныикогда,вконтекстепредполагаемыхизменений.Управление контрактамиполучаетзапросынаизмененияотуправленияприложениямииуправленияИТ-инфраструктуройспомощьюуправления изменениями.Управление измене-ниямиполучаетрекомендацииотуправления контрактами вотношениисо-трудничестваикоммуникацийспоставщикомИТ-услуг.

Управляющие процессыПроцесс управления контрактами сотрудничает с поставщикомИТ-услугпосоглашениямотносительноуслуг.Планирование,ресурсы,бюджеты,содер-жаниеикачествопродуктовподлежаткоординациисовсемипрочимипро-цессамигруппыуправляющих процессовдляобеспечениякомплексногоуправ-ленияипринятиярешений.

Прочие процессыОтчеты от других процессов относительно качества, коммуникаций и со-трудничестваспоставщикамиИТ-услугслужатвкачествевходныхданныхдля управления контрактами. В частности, процессы операционного управле-ния поставщиками,определения требований к информации иобзор и тестиро-ваниеиграютвэтомважнуюроль.Управление контрактамиобеспечиваетвсепроцессыподробнымирекомендациямипо сотрудничеству с поставщикомИТ-услуг.

Стратегические процессыУправление контрактамиполучаетотстратегическихпроцессовинформациюоструктуре,вкоторойполитикапреобразуетсявофициальныесоглашенияспоставщикомИТ-услуг.Отуправления контрактамипроцессыстратегическо-гоуровняобеспечиваютсясоответствующейинформацией,необходимойдляформированияполитики(например,политикивзаимодействияспоставщи-ками).

Группа процессов информационной стратегии 107

ГЛАВА 8

Группа процессов информационной стратегии

Ключевые идеи — Системы и процедуры для информационного обеспечения

2014 года, вполне возможно, будут функционировать и через пять лет, в 2019 году. Это требует такого подхода к информационной политике, которой позволит предусмотреть будущие требования совместно с текущими потребностями.

— Кроме того, политика должна задавать ясное направление и содержать четко определенные действия, которые могут быть запущены с управленческих уровней.

— Формулирование общей информационной политики происходит на двух уровнях — корпоративное информационное обеспечение на первом уровне и лежащее в его основе информационное обеспечение в рамках информационных областей — на втором. Управление осуществляется на обоих уровнях.


8.1.1. Цели

Информационноеобеспечениеворганизациинестатично.Изменениявбиз-нес-среде,внутреннейорганизацииитехнологииобразуютпостояннодей-ствующийфактор.Оченьважнояснопонимать,какименноэтиизменениявлияют на информационное обеспечение бизнеса, на текущее положениеделинабудущиеизменения.Хорошопродуманныерешенияможнопринятьтолькостакимпониманием.Имеютсяввидутакиерешения,какприменятьилинеприменятьвеб-технологии,сниматьлисэксплуатацииустаревшиеси-стемы,соглашатьсялисрешениямиконкурентов,налаживатьликоммуника-циюсинформационнымобеспечениемилисинформационнымицепочкамипартнеровит.п.,являющиесяжизненноважнымидляконкурентоспособногопозиционированиявближайшиегоды.

Группапроцессовинформационной стратегиирассматривает,какиотраженовназвании,будущееинформационногообеспеченияворганизации.Должнарегулярнооцениватьсястепеньсоответствиябизнес-процессамсуществую-щегоинформационногообеспечения.Цельэтойгруппыпроцессовзаключа-етсявобеспеченииэтогосоответствия.


8.1.2. Задачи

Чтобыбытьвпереди,важнополностьюосознаватьвсевидыразвитиявобла-стиинформационногообеспечения.Дляэтогодолжныприниматьсявовни-маниеследующиефакторы:

— пользователиибизнес-процесс;— бизнес-средаорганизации;— технологии.

Наблюдениезатенденцияминеобходимовобластитехнологий,внутреннейорганизацииинепосредственносредыорганизации(рис.8.1).

Рисунок 8.1. Круг задач в группе процессов информационной стратегии

Врамкахданнойгруппыразличаютпятьпроцессов.Первыетрирешаютсле-дующиезадачи:

— процесс,делающийпрозрачнымисоответствующиеразработкивбизнес-среде;— процесс,делающийпрозрачнымисоответствующиеразработкиворганизации;— процесс,делающийпрозрачнымисоответствующиеразработкивтехнологии.

Однакоеслипринятьксведению,чтосостояниевнутреннегоинформацион-ногообеспеченияспособнобытьпричинойизменений,мыможемдобавитьещедвезадачи:

— управлениепортфелемизмененийвинформационномобеспечении;— управлениеобновлениямиинформационногообеспечения(илиегочастей).

Рис.8.2(с.109)демонстрируетпроцессы,которыеследуетразличатьпоотно-шениюдругкдругу.

Отношения с другими областями управления ИТЭта группапроцессов сосредоточенана общеминформационномобеспече-нии организации.Сравнимыепроцессы в рамках управленияприложения-ми(описанныевASL)иуправленияИТ-инфраструктурой(описанныевITIL)нацеленынаприложенияиИТ-инфраструктурусоответственно.Какиобщее



СредаорганизацииТехнология


информационноеобеспечение,приложенияиинфраструктуратакжеважныдляопределенияобщегопредставлениятекущегоинформационногообеспе-ченияижелаемогобудущегонаправления.Приформулированииполитикиэтитриточкизрениядолжныбытьобъединеныирассмотренывсравнениидругсдругом.

Рисунок 8.2. Процессы информационной стратегии

8.2. Определение развития информационной цепочки

8.2.1. Цели

Цельпроцессаопределения развития информационной цепочки—распределе-ниеразработоквобластиинформационногообеспечениямеждунескольки-ми организациями (не ограничиваясь разработками в рамках собственнойорганизации) и преобразование результатов этих разработок в содержаниеинформационногообеспечениясобственнойорганизации.Намерениесосто-итвтом,чтобывдолгосрочнойперспективебизнес-процессысоответствова-лисредеибылиподдержанырезультативнымицелесообразныминформа-ционным обеспечением, идущим в ногу с информационным обеспечениемпартнеровпоцепочке.

8.2.2. Задачи

Любая организация не пребывает в изоляции, а является звеном цепи.Существуют важные зависимости между различными организациямивнутри цепочки и их информационным обеспечением. При принятиирешенийотносительновнутреннегоинформационногообеспеченияследуетучитывать также информационное обеспечение партнеров по цепочке,инаоборот.Дляорганизацийоченьважнохорошопонимать,чтопроисходитв их бизнес-среде— не только в настоящий момент, но и с точки зрения


развития

Определениеразвития

информационнойцепочки


жизненнымциклом


портфелем

Определениеразвитиябизнес-процесса


развития, ожидаемого в будущем. Это главным образом подразумеваетинтеграциювцепочкуирасширениеглобализации:связьсинформационнымобеспечением других организаций в цепочке поставок. В этой цепочкетолько другие пользовательские организации рассматриваются в качествепартнеров.Отношениябизнес—потребительтакжепредставляютинтерес,но за них отвечаютпроцессымаркетинга и продаж в рамках организации.Развитиевэтихобластяхпредусмотренопосредствомпроцессаопределения развития бизнес-процесса,анепроцессаопределения развития информационной цепочки.

Цепочказанимаетцентральноеместовпроцессеопределения развития инфор-мационной цепочки.Здесьпредставляютинтересследующиевопросы:

— цели,возможностииограничениясотрудничества;— бизнес-процессысоответствующихорганизаций;— двухсторонниепотокиинформациимеждуорганизациями;— функционирование информационного обеспечения (автоматизированногоинеавтоматизированного).

ОсобенностиУчитывая, что данный процесс описывает сотрудничество и образованиецепочкимеждусамостоятельнымиорганизациями,созданиекоординирую-щегоцентрауправленияцепочкойневозможно.Этоозначает,чтоэкономи-ческое обоснование для заинтересованных сторон должно быть абсолютнопонятнымиотражатьпожеланиявсехсторон.Принципсовместнойработыцепочекнедолженбытьнастолькосущественным,чтобыиметьнежелатель-ныепоследствиядлявнутреннейорганизации.Целиивозможностисовмест-нойработы,такимобразом,являютсяважнейшимиобъектамирассмотрения.

Бизнес-процессБизнес-процессиграетчрезвычайноважнуюрольвуспехахинеудачахразви-тияиподдержкицепочек.Чтобыцепочкаработала,бизнес-процессыразлич-ныхорганизацийдолжныподходитьдругдругу.Этоозначает,средипрочего,следующиепредварительныеусловия:

— структурапроцессовиэтаповбизнес-процесса;— аспектывременииактуальности;— авторизация,защитаиконфиденциальностьинформации.

Двухсторонние потоки информацииОчень важно также иметь полную ясность относительно информации и ееобработки.Терминологияиструктураинформацииорганизацийвцепимо-гут различаться. Бизнес-процессы соединяются друг с другомпосредствомканалов передачи информации, при этом семантика и структура должныбыть одинаковыми или однозначно переведенными. Распределение задачобработкиинформациимеждуразличнымиорганизациямитакжеявляетсяважнойтемойдляобсуждениясцельюдостиженияинформационноговзаи-модействиямеждунесколькимиорганизациями.


Реализация информационного обеспеченияНаконец, технологии, лежащие в основе программного и аппаратногообеспечения,такжедолжныбытьувязаны—межплатформноепрограммноеобеспечение, сети и т. п. Существуют различные способы реализации этойзадачи, но затраты на двухсторонние соединения могут быть довольновысоки.Обменданнымииканалыпередачиинформациибизнес-процессовтребуютжесткихстандартовисоглашениймеждуорганизациями.

Вышеуказанные задачи рассматриваются как на этапе зарожденияцепочки, так и на более низком уровне — с существующими цепочками.При существующих операционных цепочках вопрос полной неизменностиситуациивтечениедлительногопериоданестоит.

Рисунок 8.3. Аспекты развития информационной цепочки

Кцепочкамможноприменитьподходы,ориентированныекакнаспрос,такинапредложение.Иногданеобходимосоздатьканалсвязи,иинформационнаяцепочканастраиваетсянаудовлетворениеособыхпотребностейиливответна рекомендации политики. Задачу можно рассмотреть с точки зренияпредложения:чтоещевозможноприналичиисоответствующихресурсов?

Воздействиецепочекивзаимодействующихорганизацийиграетрольнетольков информационном обеспечении. Оно также влияет, и порой существенно,на бизнес-процесс и отношения с внешним миром, что подчеркиваетважностьрассмотренияэтоговопросанастратегическомуровне.Подробноеопределениеобработкиинформациинеразрабатываетсянастратегическомуровне.Однакоонорассматриваетсясовместносопределениемвозможностиили желательности соединения информационного обеспечения с другимиорганизациями и основных особенностей этого соединения. Подлежатобсуждениютакжеотношениясдругимиорганизациями.

Этим аспектам, включая существующие факторы риска и способы борьбыс ними, должно быть уделено достаточное внимание в интересах всейорганизации.

Организациии цели

Реализацияинформационного


Информационныепотоки

Возможности

Потребности

Бизнес-процесс



Составление списка— Сбортребованийивозможныхразработокпартнеровпоцепочке;— планирование соответствующих разработок в бизнес-процессах организациивбизнес-средеицепочке,чтодаетболееширокуюкартину—изменениянарын-ках,впродуктахит.д.

— планированиеглобальныхпотоковинформацииилюбыхизмененийвэтихпро-цессах;

— планирование существующей инфраструктуры и возможностей дальнейшегосозданияканаловсвязивэтихпроцессах.

Определение влияния разработок— Выявлениевсехразработокдлясуществующихцепочекиопределениеихвлия-ниянасуществующееинформационноеобеспечение;

— определениевозможностиижелательностиновыхцепочек;— планированиевлияниянаинформационноеобеспечениеилежащиевегоосно-векомпоненты;

— выборпервоначальногонаправленияполитикивобластиинформационныхце-почек.


Отчет о развитии информационной цепочки— Позволяетувидетьипонятьразработкибизнес-масштабавобластиобменаин-формациейстретьимисторонами.Этитретьисторонырассматриваютсявка-чествепартнеровпоцепочкепоставокподдерживаемыхбизнес-процессов(за-казчиковипоставщиков),ивкачествепартнеровпоинформационнойцепочке(агентстваисследованийрынка,государственныеорганы,отраслевыеорганиза-цииит.д.).

Определение влияния развития информационной цепи— Первичная оценка влияния изменений в существующих или новых цепочкахнаинформационноеобеспечениеилиегоорганизацию.


Партнеры по цепочкеРазработкивбизнес-процессе,относящиесякобменуинформациейицепоч-кам,передаютсяпартнерампоцепочке.Партнерыпоцепочкепоставоктакжебудутобмениватьсясопоставимойинформацией(новаяорганизационнаяпо-литика,новшествавзаконодательствеинормативныхдокументахит.д.)дляполучениячеткогопредставленияоразработках.


Рисунок 8.4. Диаграмма процесса определения развития информационной цепочки

Поставщики ИТ-услугРазработками также делятся с поставщиками ИТ-услуг, чтобы они имелипредставлениеобэтомимоглиопределитьсоответствующиемерывотноше-нииуслуг,инфраструктурыиприложений.

Управление информационным жизненным циклом Разработки масштаба бизнеса и разработки базового уровня передаются впроцесс управления информационным жизненным циклом. Определение влия-ниячастичноосновываетсянапервичныханализахвлияния,получаемыхотэтогопроцесса.

Управление информационным портфелемРазработки масштаба бизнеса и разработки базового уровня передаются впроцесс управления информационным портфелем. Определение влияния ча-стичноосновываетсянапервичныханализахвлияния,получаемыхотэтогопроцесса.

Координирование информацииИнформацияоразработкахвсредепередаетсяпроцессукоординирования ин-формации. Соответствующие разработки в бизнес-процессах, политике илиорганизациях цепочки формируют вводные данные через координирование информации.

Список разработокв информ. цепочках

Определениевлияния




портфелем


Влияние

Определение

Влияние

Определениеи влияние

Список ивлияние

Управлениеприложениями /

Управление ИТ-инфраструктурой

РазработкиПартнерыпо бизнес-

цепочке

Координированиеинформации

Разработки

Влияниеизвне

Разработкив информ.цепочках


портфелем




Партнерыпо бизнес-

цепочке


РазработкиРазработки



Управляющие процессыПроцессыгруппыуправляющих процессовнеуказаныявнымобразоминепо-казанынарисунке.Этипроцессы,такиекакуправление спросом,такжепостав-ляютсоответствующуюинформациюобаспектахуправленияиразработкахврамкахорганизации.

8.3. Определение развития бизнес-процесса

8.3.1. Цель

Цель процесса определения развития бизнес-процессов заключается в долго-срочномпланированииразработокврамкахорганизацииисвязанныхснейбизнес-процессов,чтобывдолгосрочнойперспективебизнес-процессыпод-держивалисьинформационнымобеспечениемэффективно,координирован-ноисбалансированно.Этопланированиеосуществляетсяспомощьюразра-боток,играющихважнуюрольвбизнес-процессах,организациииеецеляхиполитике,переведенныхвпоследствиядляинформационногообеспечения.

8.3.2. Объекты процесса

Какиразработкивцепи,разработкивовнутреннейорганизациисуществен-новлияютнарешения,принятыевинформационномобеспечении.Измене-ния в сфере финансов, перемещения продукции, организационной струк-туреиорганизациипроцесса,кадровит.д.могутиметьбольшоезначениедляпредоставленияинформационногообеспечениявближайшембудущемивдолгосрочнойперспективе.

В процессе определения развития бизнес-процессов внимание предусмотри-тельнососредоточенонаразработках,играющихважнуюрольворганизациииопределенииобщеговлиянияразработокнаинформационноеобеспечение.

Существуютразличныевопросыисобытия,происходящиевбизнес-процессеиимеющиепоследствиядляинформационногообеспечения.Вкачестверу-ководствадляпониманияэтихвопросовиспользуется«измерительвлиянияполитики»[Полс,2003],вкоторомбизнес-процессрассматриваетсякаксисте-ма,вокругкоторойфункционируютразличныестороны:

— поставщикипользовательскойорганизации;— заказчикипользовательскойорганизации;— «механизмуправления»организации,приводящийкизменяющимсяинформа-ционнымпотребностям;

— поддерживающаяинфраструктура,такаякакИТ,недвижимостьилиоборудова-ние.

Четкоепониманиенеобходимостиизмененийвинформационномобеспече-нииможетбытьполученопутемопределенияизменений,возникающихвка-ждойизэтихсторон.


ПоставщикиИзмененияупоставщиковмогутбытьрезультатомизмененийвассортимен-тепредлагаемыхуслугисредствахихпредоставления.Упользовательскойорганизациитакжеможетвозникнутьпотребностьвиномвзаимодействииспоставщиком,например,вболеепристальномнаблюдениизапредоставле-ниемуслуг.Такиеизмененияобычновлияютнаинформационноеобеспече-ние.

ЗаказчикиБизнес-процесс также обычно подразумевает наличие «заказчиков», кото-рым поставляется конечный продукт бизнес-процесса. Способ поставки,различныевидыпродуктов,ихколичество,потребностьвпостроениирабо-чихотношенийсзаказчиками,способсвязиснимит.д.могутсовременемизменяться.Чтовсвоюочередьменяетструктурубизнес-процесса,атакжеинформационноеобеспечение.Продуктыиуслуги,предоставляемыеоргани-зацией,такжесовременемменяются.

Организация и контрольОрганизацияструктурирует,координируетиконтролируетсвоибизнес-про-цессы,дляэтогоонаопределяетиадминистрируетресурсыуправления,та-киекакфинансы,персоналиюридическиеаспекты.Длявозможноститакогоконтроля требуется информация, которая должна поступать от отдельныхбизнес-процессов. Эти аспекты управления относятся к информационномуобеспечению.

Техническая инфраструктураТехническаяинфраструктураоказываетсодействиебизнес-процессу.Этаин-фраструктурасуществуетввидеИТ-ресурсов,недвижимости,аиногдаввидепромышленногопарка.Изменениямогутпроисходитьиздесь,иэтиизмене-ниямогут существенноповлиятьнаинформационноеобеспечение,напри-мер,потребоватьпереносаофиса,см.рис.8.5.

Последствиядля организации, управленияи официальное оформлениере-шенийпоинформационномуобеспечениюврезультатеизмененногобалансасилврамкахпользовательскойорганизациинерассматриваютсявпроцессеопределения развития бизнес-процесса.Онирассматриваютсяврамкахгруппыпроцессовстратегии I-организации.Конечно,рассмотрениюподлежатизме-няющиеся потребности в информации вследствие изменяющегося балансасил.

Данный процесс— как и остальные процессы в этой группе— предостав-ляетвходныеданныедляпроцессовуправления информационным портфелемиуправления информационным жизненным циклом.Впроцессе,определяющемсами бизнес-разработки, политика не определяется и не излагается. Этотпроцессслужитподготовкойдляпринятиярешенийврамкахуправления ин-формационным портфелемиуправления информационным жизненным циклом.



Рисунок 8.5. Объекты определения развития бизнес-процессов

Составление списков— Планированиесоответствующихразработоквпроизводственныхпроцессахор-ганизацииивыявлениетенденцийвэтихбизнес-процессах;

— планированиеизмененийвполитикеорганизациивотношениирынков;— планированиеизмененийвполитикеорганизациивотношениипоставщиков;— переченьизмененийвразличныевидыинфраструктуры;— переченьразработоквобластиуправленияорганизацией.

Определение влияния разработокЗапланированныеразработкиоцениваются,иопределяетсяихвлияние:

— планированиевлияниянаинформационноеобеспечениеилежащиевегоосно-векомпоненты;

— разработкапервоначальнопредложенногонаправлениявотношенииинформа-ционногообеспечения.


Анализ политики организации— Понимание разработок в бизнес-процессах пользовательской организации,включаяобщееописаниеизмененийбизнес-масштабавбизнес-процессеиор-ганизации.

Перечень влияния разработок— Первичнаяоценкавлиянияразработоквпользовательскойорганизацииибиз-нес-процессенаинформационноеобеспечениеиструктуруинформационногообеспечения.

Инфраструктура


ЗаказчикиПоставщики услуг Бизнес-процессТоварыСырье

ИТОборудованиеНедвижимость

Финансы ЮристыОрганизацияКадры


Рисунок 8.6. Диаграмма процесса определения развития бизнес-процесса


Пользовательская организацияОтуправленияпользовательскойорганизациипоступаетинформацияораз-работкахврамкахпользовательскойорганизацииибизнес-процесса.

Поставщики ИТ-услугИнформация также поступает в управления приложениями и ИТ-инфра-структурой (поставщикИТ-услуг)дляоценкиивкачествевходныхданныхдляопределениявозможноговоздействиянаприложенияиинфраструктуру.

Управление информационным портфелем и управление информационным жизненным цикломРезультатыпроцессаорганизацииразвитиябизнес-процессаобразуютвход-ные данные для процессов управления информационным портфелем и управ-ления информационным жизненным циклом.Этипроцессытакжевносятвкладвопределениевоздействия;черезэтипроцессытакжесобираетсяинформа-цияотенденцияхивлиянииэтихтенденцийнаинформационноеобеспече-ние.

Координирование информацииИнформацияоразработкахвпользовательскойорганизациипередаетсяпро-цессукоординирования информации.Откоординирования информации входныеданныетакжепредоставляютсяприпланированииэтихразработок.

Перечень разработокв рамках организации



портфелем


Влияние

Перечень



Развитие отношенийКоординированиеинформации

Перечень и влияниеКоординированиеинформации




портфелем

Влияние

Перечень и влияние

Перечень и влияние







Управляющие процессыПроцессы в рамках группы управляющих процессов не указаны явным обра-зоминепоказанынарис.8.6.Онипредоставляютинформациюпоаспектамуправленияиразработкиврамкахорганизации;процессуправления спросомизгруппыуправляющих процессовуправленияиграетздесьважнуюроль.

8.4. Определение технологического развития

8.4.1. Цели

Процесс определения технологического развития рассматривает технологиче-скиеразработки,важныедляорганизациииинформационногообеспечения.Цель этого процесса заключается также в планировании соответствующихтехнологическихразработокиопределениивлияниянаорганизациюиин-формационноеобеспечениевцелом,чтобыполучитьвозможностьоптималь-ногоиспользованиятехнологиивтечениеболеедлительногопериода.

Важнопризнать,чтоэтотпроцессвBiSLимеетсильнуюбизнес-перспективу.Этонестольковопроспониманияприложенийитехнологий,скольковопросприменимоститехнологическихвозможностейвинформационномобеспече-ниипоотношениюкбизнес-процессу.

8.4.2. Аспекты

Управление бизнес-информацией направлено на информационное обеспе-чение,итехнологическиеаспектыиграютвэтомподчиненнуюроль;однакотехнологияоченьважна,инеобходимоеепонимать.Дляэтогоимеютсяраз-личныепричины:

— технологияиногдаоткрываетновыевозможностидляпрогнозированияспросавбизнес-процессеилидляполученияприбыли;

— существующаятехнологияменяется,модернизируетсяили«консервируется»;— затратынатехнологиимогутбытьвысоки; соответствоватьтребованиямбиз-нес-процессаилиподключитьиспользуемуютехнологииневсегдапросто.Боль-шинству организаций необходимо стандартизировать свои технологии; этоможетиметьболеевысокийприоритет,чемпрочиеинтересы,играющиеопре-деленнуюрольвпринятиирешенийпоинформационномуобеспечению.

РесурсыОбъектыврамкахпроцессаопределения технологического развития(состоро-ныуправлениябизнес-информацией)могутбытьразделеныгруппы:

— приложения;— инфраструктура.

ПриложенияНа рынке появляется все больше стандартных приложений или ASP-реше-ний,поддерживающихбизнес-процессы.Используемыйздесьтермин«при-


ложения» означает готовыекиспользованиюрешения,пакетыилиASP-ре-шения,ужеразработанныепоставщиками,предлагающиефункциональныевозможностидляподдержкибизнес-процессов.Сточкизренияуправлениябизнес-информациейэтирешенияпредоставляютограниченныевнутренниевозможностиуправления.

Инфраструктура«Инфраструктура» означает ресурсы в сфере аппаратного и программногообеспечения,системногопрограммногообеспеченияиинфраструктурыдляразработкиприложений(например,инструментыдляуправленияпрограмм-нымобеспечением), используемыепоставщикамиИТ-услуг для поддержкиавтоматизированногоинформационногообеспечения.

Ресурсы,спомощьюкоторыхинформационныесистемысоздаютсяиподдер-живаютсявнутреннимииливнешнимипоставщикамиИТ-услуг (например,вслучаеприложений,сделанныхназаказ),такжевходятвпонятие«инфра-структура»сточкизренияуправлениябизнес-информацией.

СтороныРазличные стороны влияют на технологии, используемые в информацион-номобеспечении:

— поставщики;— рынок,(конечные)пользователитехнологии.

Рисунок 8.7. Аспекты определения технологического развития

ПоставщикиТехнологияпредоставляетсяпоставщиками,иониразрабатываютсвоюсоб-ственнуюполитикуотносительнотого,какработатьспродуктамииуслуга-ми.Новыепродуктыиуслугипоступаютнарынок,асуществующиепродук-тымогутбытьотозванынезависимооттого,былилипредоставленыновыерелизыдлядругихпродуктов.


Приложения

Развитие рынка

Разработки поставщика

УгрозыВозможности


Некоторые продукты от поставщиков настолько важны, что изменениявпредложенияхпоставщикаоказываютбольшоевлияниенаинформацион-ноеобеспечениеврамкахорганизации.Например,вслучае,еслитеилииныепродуктилитехнологиябольшенеподдерживаются,определеннаяфункци-ональностьудаляетсяизпакетаилипредлагаютсядополнительныефункци-ональныевозможности.

Рынок: (конечные) пользователи и окружающая средаНарынкетакжепроисходитразвитие,напримерснижениедолиопределен-ныхформтехнологиинарынкеили,наоборот,стремительныйростбазыуста-новленногооборудованияопределенноготипатехнологийит.д.См.рис.8.7.

Всеописанныевышесобытиявтехнологиипредставляютдляинформацион-ногообеспечениякаквозможности,такиугрозы.Влияниеихзачастуюневе-лико,новнекоторыхслучаяхможетбытьоченьсильным.Видыдеятельности,которыедолжныбытьразработаныдляпредвиденияэтихсобытий,какпра-вило,соперничаютсобычнымпланированиемизапросамисостороныбиз-неса.

Рисунок 8.8. Диаграмма процесса определения технологического развития

Переченьтехнологических

разработок



Существующие стандарты

Перечень

Влияниетехнологий

Переченьи влияние

Развитие рынкапоставщиков

Рыноктехнологий


Влияние








портфелем


портфелем

Влияние



Переченьи влияние



Составление списков— Планированиетекущейтехнологиииспособаееиспользования;— планированиесоответствующихтехнологическихразработокнарынке;— получениеинформацииотпоставщиковИТ-услуготносительноихвидениябу-дущегоразвития.

Определение влияния разработок— Планированиевозможностейиугроздляинформационногообеспечения;— переченьвозможныхпреимуществотизменениямасштабавобластитехнологии;— переченьвозможныхрасходовидоходовотизменениятехнологии;— первыешагикстратегии.


Анализ текущей и новой технологии— Пониманиеразвитияитехнологическихвозможностей—кактех, что ужеис-пользуются,такитех,которыебудутиспользоватьсявбудущем.

Список влияния разработок— Первичнаяоценкавлиянияразвитиявобластитехнологийнаинформационноеобеспечение;

— пониманиевозможностейипоследствийтехнологическихперспектив,атакжепервичнаяоценкарасходовидоходов,относящихсякиспользованиюэтойно-войтехнологии.


Управление приложениями и управление ИТ-инфраструктуройПоставщик ИТ-услуг (управление приложениями и управление ИТ-инфра-структурой)предоставляетвходныеданныедляпроцессаорганизациитех-нологическогоразвития.Этодаетинформациюосоответствующихразработ-кахиихвероятномвлияниинавозможностиинформационногообеспечения.

РынокИнформацию предоставляют не только поставщики ИТ-услуг, с которымиорганизацияужеимеетотношения.Управлениебизнес-информациейтакжесобирает информацию по соответствующим техническим разработкам на-прямуюотболееширокогорынкатехнологий.

Управление информационным жизненным цикломРазработки,возможностииугрозы,связанныестехнологиейнарынке,иихвлияниенаосновополагающийуровеньпередаютсявпроцессуправления ин-формационным жизненным циклом.Частичноопределениевлияниятакжеос-новываетсянапервичноманализе,получаемомотэтогопроцесса.


Управление информационным портфелемРазработки,возможностииугрозы,связанныестехнологиейнарынке,пере-водятсявэтотпроцесс.Частичноопределениевлияниятакжеосновываетсянапервичноманализевлияния,получаемомотэтогопроцесса.Помимоэтого—насхеменетнаэтопрямогоуказания(рис.8.8)—меняютсяиспользуемыевнастоящеевремястандартыобмена,чтоможетпривестикнеобходимостиисследованияцелевогорынкавдальнейшем.

Координирование информацииКоординирование информациипредоставляетинформациюотехнологическихразработкахипотребностяхотдругихпроцессов–например,отстратегиче-ского управления поставщиком.Определение технологического развития такжеобмениваетсярезультатамискоординированием информации.

Управляющие процессыСвязьспроцессамипоповодуиспользованиятехнологии,каких-либодого-воровилицензий,качества,стоимостиигарантий(например,наподдержку)происходитврамкахгруппыпроцессовуправления,хотяэтонедемонстри-руетсяявнымобразом(носмоделировановобщихчертах).

8.5. Управление информационным жизненным циклом

8.5.1. Цели

Бизнес-процессы и потребность в информационном обеспечении в рамкахэтихбизнес-процессоввцеломстабильны.Этогонельзясказатьвотношенииорганизации бизнес-процессов, которая периодически приводит к измене-ниюпотребностейвинформации.

Устойчивостьпотребностивинформацииврамкахбизнес-процессаприво-диткинформационномуобеспечениюсдовольно стабильнымоснованием.Информационныесистемытемнеменееустаревают,и,следовательно,изме-няются требования к информационному обеспечениюв долгосрочнойпер-спективе.Этитребованияиразработкиобсуждалисьвразделе8.4.Главныйвопрос заключается в том, как эти разработки преобразуются в существу-ющее информационное обеспечение и как должна применяться стратегиявдолгосрочнойперспективе.

Цель процесса управления информационным жизненным циклом в разработкестратегии информационного обеспечения, преобразовании этой стратегиивдействияиинвестиции,атакжевобеспеченииеереализации.Этосоздаетоптимальнуюдальнейшуюподдержкубизнес-процессовспомощьюинфор-мационногообеспечениявсреднесрочнойидолгосрочнойперспективе.


Основныечертыбудущихфункциональныхвозможностейинформационногообеспечения устанавливаются в рамках процесса управления информацион-ным жизненным циклом,которыйконцентрируетсянаопределенныхинфор-мационныхобластях,частосвязанныхсопределеннымибизнес-процессами.Длякаждойинформационнойобластивыявляютсяперспективыуправления,обслуживанияиобновленияинформационногообеспечения.Такимобразом,управление информационным жизненным цикломзавершаетчастьвсейинфор-мационнойполитикиорганизации—принимаярешениявотношениибуду-щегоотдельныхчастейвсегоинформационногообеспечения.Процессуправ-ления информационным портфелемконцентрируетсяименнонаопределениистратегиидляинформационногообеспечениявцелом.

8.5.2. Задачи процесса

Винформационномобеспечениииграютрольразличныефакторы,см.рис.8.9.

Рисунок 8.9. Задачи управления информационным жизненным циклом

Изменения или желаемые изменения в бизнес-процессе: политикаЭтокасаетсявсехизмененийвбизнес-процессе,бизнес-политикеилисогла-шениях по информационному обеспечению (например, корпоративная илиинформационнаяархитектура,стандартыит.п.)иихреализации.

Желаемые изменения как результат текущего использования: функциональное качествоМожет случиться, что информационное обеспечение не соответствует биз-нес-процессамворганизациивнужноймереилитребуютсяулучшения.Этоможетпривестикизменениюбизнес-процесса, организациииликизмене-ниюинформационногообеспечения.

Изменения, связанные с технологией: приложения и инфраструктураПриопределенииперспективобсуждаются«инновационность»,ремонтопри-годность и качество автоматизированного информационного обеспечения.Несмотрянаточтоуправлениебизнес-информациейотноситсебякинфор-

Техническаяинфраструктура

ОрганизацияСистема

Текущая ситуацияСценарийизмененияПолитика / цели

ИТ-возможности

Что мы имеем?

Что возможно?

Чего мы хотим? Что будет?

План

Сценарий


мационномуобеспечению,анектехнологии,технологическиеаспектыигра-ютважнуюроль.Информационнаясистемаилиинфраструктуравконцесво-егожизненногоциклатребуютбольшерасходовивконечномсчетебольшихинвестиций,независимооттого,подлежатлионизамене.

Возможности новых технологийВозможности, предлагаемые новыми технологиями, также играют рольвопределениибудущейстратегии.

Сценарии и проектыОкончательныйвопрос,играющийроль,—этопреобразованиевсехэтихпо-требностейвизмененияхводинилинесколькопроектовисценариев,вклю-чая степень необходимости изменений, преимущества от их реализации исоответствующие инвестиции. Принимая во внимание, что предложение(выбранноерешениеисвязанныеснимрасходы)никогданерассматриваетсяотдельноотспроса(потребностей),сценарииипроектытакжеявляютсяча-стьюпроцессапринятиярешений,всилучегооценкапотребностейивозмож-ностейпроисходитнастратегическомуровне.


Составление списков запросов на изменения— Списокзапросовнаизменениявтекущейситуации;— списокзапросовнаизменениясточкизрениясредыиполитики.

Разработка сценария— Определениепоследствийотвсехзапросовнаизменения;— определениевариантоврешений;— определениепоследствийвариантоврешений;— предложениевыбранноговарианта.

Координация сценария— Сценарииипроектысвязываютсясдругимичастямиинформационногообеспе-ченияидругимизадействованнымилюдьми;

— происходиткорректировкасценария.


Отчет о состоянии дел— Выяснениетекущегосостоянияинформационногообеспечениядляопределен-ной области управления информацией, предоставление информации по на-стройке,стоимостиинвестиций,расходамидоходам,сильнымислабымсторо-нам,состояниюииспользованиюинформационногообеспечения.

Информационная стратегия— Стратегияинформационногообеспечения,включая:


• проект—описаниежелаемогоинформационногообеспечениявдолгосроч-нойперспективе;

• сценарий—видыдеятельности,изменения,шагидлядостиженияинформа-ционнойстратегиичерезпостоянноесовершенствование;

• отношения—воздействиенадругиечастиинформационногообеспечения,цепочкиит.д.;

• оценказатрат,мер,преимуществиприблизительноепланирование.— Бюджетнадолгосрочнуюперспективуивыполнениедругихпредварительныхусловий,необходимыхдляреализациистратегии,такжеотносятсякразрабаты-ваемойстратегии.

— Такжеописываютсясроки,которыхследуетпридерживаться.

Рисунок 8.10. Диаграмма процесса управления информационным жизненным циклом

Списки запросовна изменения

Другие процессыв рамках группы

информационнойстратегии

Разработкасценария

Текущаястратегия


Координированиесценария

Предложенная стратегия

Стратегия

Предложеннаясценария

Влияниеуправляющейорганизации

Стандарты (фреймворки), бизнес /ИТ архитектура, разработки

Определение статуса

Скорректированная стратегия


Предоставление стратегическойинформации

Разработки, планы действий


Сценарии

Выбор сценария

Влияние

Разработки в управлении

Требуемыекорректировки

Разработки, спискии влияние


Определениестатуса


портфелем


портфелем


портфелем





Предоставлениестратегической

информации



Управляющие процессыИнформация,поступающаяотпроцессакпроцессуврамкахгруппыпроцес-совуправления,неуказананадиаграммепроцессаявнымобразом.Этипото-киинформациисмоделированывобщихчертах.Всевходныеданныеполуча-ютсяотпроцессовуправления:

— управление спросом—требованияикачествоинформационногообеспечения;— управление контрактами–стоимостьикачествоИТ-услуг;— планирование и управление ресурсами—ресурсыитекущиепланывотношенииинформационногообеспечения;

— управление финансами—общиерасходы,доходыиливыгодыисоответствующиеразработки.

Результат процесса управления информационным жизненным циклом, такимобразом,такжепередаетсяпроцессамуправления.Разработаннаястратегиясоздаетрамки,вкоторыхмогутфункционироватьпланирование и управление ресурсами, управление финансами, управление спросом и управление контрак-тами и в которых может осуществляться дальнейшее принятие решенийнауправленческомуровне.Наоснованиисформулированнойстратегиине-обходимыересурсытакжестановятсядоступными.

Поставщик ИТ-услуг (управление приложениями и ИТ-инфраструктурой)Поставщик ИТ-услуг (управление приложениями и управление ИТ-инфра-структурой)вноситвкладвзавершениепроцессауправления информационным жизненным циклом.ПоставщикИТ-услугразрабатываетпроектыисценариидлявыполненияполитикивотношениитехническихаспектов(такихкакин-фраструктураиприложения).Частичнонаоснованииэтойинформациимо-гутприниматьсярешения,этирешенияиполитикапередаютсяпоставщикамИТ-услуг.

Управление информационным портфелемВторойпроцесс информационнойполитики— это управление информацион-ным портфелем. Существуют тесные связи с этим процессом. С процессомуправления информационным портфелемпроисходитобменопределениемста-туса.Предложеннаястратегиявотношенииинформационногообеспечениявсоответствующейинформационнойобластикоординируетсясовсейконцеп-цией в рамках процесса управления информационным портфелем. Это такжеможетпривестиккорректировкамстратегиизадействованнойинформаци-оннойобласти.

Координирование информацииПредварительныеусловиядляреализациистратегиимогутлежатьвобластинастройкииорганизацииинформационногообеспечения.Такжеможетбытьважна область управления поставщиками, цепочками и т. д.Координирова-ние информациипредоставляетвходныеданныевэтойобластидляпроцессауправления информационным жизненным циклом.Координирование информации


такжетребуетналичияполитики,котораяотражаетэтовконтекстесогласо-ванныхобязанностейиподготовкиорганизациивсамомширокомсмысле.

Другие процессы в рамках группы процессов информационной стратегииДругиепроцессыврамкахгруппыинформационной стратегиипредоставляютвходныеданныепоспросуиразработкамдляпроцессауправления информа-ционным жизненным циклом.Этотпроцесстакжевноситвкладвдругиепро-цессыврамкахгруппыинформационной стратегиивинтересахопределениявлияния.

8.6. Управление информационным портфелем

8.6.1. Цели

Второйпроцесс,изкоторогорождаетсяинформационнаяполитика,этопро-цессуправления информационным портфелем.Онобеспечиваеткоординирова-ниеиединообразиевсегопроцессаинформационногообеспечения.

Целипроцессауправления информационным портфелемсточкизрениябизне-сазаключаютсявсозданииусловийдляоптимальногоиспользованияресур-сов,атакжевнастройкеинформационногообеспеченияикоординированииразличныхплановвотношениибудущегоразвитияинформационногообе-спечения. Это происходит при помощи разработки и сопровождения порт-феляI-объектоввширокомсмысле.Вэтомпортфелехранятсякачественныеиколичественныехарактеристикиобъектов,атакжезапросынаизмененияиихотносительнаяважность.Наоснованииэтихданныхпринимаютсяпод-держанныенабизнес-уровнерешенияпоосуществлениюизменений.

8.6.2. Задачи процесса

Врамкахпроцессауправления информационным жизненным цикломопределя-ется стратегиядляотдельныхчастейкаждойконкретнойинформационнойобластиинформационногообеспечения(например,финансовоеинформаци-онноеобеспечениеифинансовыеприложения).Процессуправления информа-ционным портфелем имеетдело синформационнымобеспечениемвцелом,котороеохватываетразличныечастиинформационногообеспеченияисвязимеждуними,см.рис.8.11.

Трифактораиграютрольвпроцессеуправления информационным портфелем:— структураинформационногообеспечения—связностьиразделение;— портфель—изменениядлявсегоинформационногообеспечения;— ресурсы,используемыевинформационномобеспечении.

Структура информационного обеспеченияИнформационноеобеспечениеворганизацияхредкоуправляетсякакой-либооднойчастьюорганизации;редкосуществуетсвязноеинеделимоеинформа-ционноеобеспечение.Обычноворганизацияхинформационноеобеспечение


поделенопоосновнымобластям.Вэтихобластяхсуществуютразличныеза-интересованныестороныицелевыегруппы,мнениекоторыхвсегдаследуетприниматьвовнимание.

Рисунок 8.11. Сферы интересов в процессе управления информационным портфелем

Должны быть четко выделены различные области. Первая цель процессауправления информационным портфелемзаключаетсявтом,чтобыпрояснить,как информационное обеспечение связано и как оно разделено на высшемуровне — уровне информационной архитектуры. Также необходимо пони-матьотношенияивидетьсмежныезоныобластей.Такимобразом,структураинформационногообеспечениякасается вопросово том, как все разделеноикакиесвязисуществуютмеждуобластями(отделениями).

Портфель: все изменения в информационном обеспеченииКлючевоймоментвуправлениипортфелемсостоитвтом,чтобысделатьвсеизмененияивозможностипрозрачнымидлявсегоинформационногообеспе-ченияискоординироватьвсеегообласти,указав,какиеизменениядолжныбытьреализованы,акакиенет.Такимобразом,управлениепортфелемпред-ставляетсобойкоординирующую«стартовуюплощадку»дляпроцессауправ-ления информационным жизненным циклом.Существуютразличныепричинытого,почемуизменениядолжныбытьскоординированынавысшемуровне:

— ресурсыорганизациидляосуществленияизмененийограничены;— измененияводнойчастиинформационногообеспечениямогутоказыватьвли-яниенадругиечасти;

— иногданеобходимыизменениявнесколькихчастяхорганизации.

Повторяющиесяфакторыпоказанынарис.8.12.

Ресурсы для информационного обеспечения

Структура информационного обеспечения

Изменения в информационном обеспечении


Рисунок 8.12. Факторы управления информационным портфелем

Используемые ресурсы информационного обеспечения: стандартизацияТретийкоординационныйфактор—этоиспользованиетехнологии.Впроцес-сеуправления информационным портфелемнарядуссоглашениямипосвязямтакжеопределяется, какие соглашениянеобходимозаключитьотноситель-ноиспользованияИТ-инструментов.ЭтоприводитксозданиюархитектурыИТ-инфраструктурыиархитектурыразработкисистем.

Как сказано выше, это не означает, что заключение соглашений необходи-модлявсехаспектов.То,какиепродуктыилиуслугииспользуются,зависиттакжеотполномочийиобязанностей,например,поставщиковвслучаестан-дартныхрешений.Вавтоматизацииделопроизводствабольшуюрольиграетопределение круга приложений и инструментов, которые могут использо-ваться(стандарты).

Необходимоотметить,чтоприменяемыестандартынедолжныподвергатьсячастымизменениям. Согласованные стандарты должны быть стабильнымивтечениедлительногопериодавремени.Расходы,связанныесизменениемстандартов,чрезвычайновысоки,особенноеслиэтоотноситсякприложени-ям(информационнымсистемам).

В разделе «структура информационного обеспечения» на обобщенномуровне заключаются соглашения о структурировании информационногообеспечения,которыезакладываютсявархитектуруинформации.Взаимныесоглашениязаключаютсяпозавершениисозданияархитектурприложений,разработок и ИТ-инфраструктуры в составе стандартизации и в качествеосновыдлянее.

Что мы хотим?

Что возможно?

Что мы имеем?

Что это значит?

Что должнобыть сделано?

Фун

кцио

наль

ное

каче

ство

Эксп

луат

ацио

нное

каче

ство

Стои

мос

ть

Важ

ност

ь

Сист

емы

Техн

ичес

кое

каче

ство

Ож

идае

мы

еин

вест

иции

Возм

ожно

ере

шен

иепр

обле

м

Разв

итие

техн

олог

ий

Пер

иод

Возм

ожно

сти

орга

низа

ции

Орг

аниз

ацио

нное

влия

ние

ИТ

влия

ние

Знач

имос

тьиз

мен

ения

Пер

иод

Про

цесс

/си

стем

ы

Изм

енен

ие

Пла

низ

мен

ения

Ож

идае

мое

врем

я

Влия

ние

орга

низа

ции

Разм

ериз

мен

ения

Про

цесс

/си

стем

ы


Рисунок 8.13. Связи в рамках стандартизации


Составление списков— Списокзапросовнаизменениясточкизрениятекущейситуациииразличныхчастейинформационногообеспечения;

— списокзапросовнаизменениясточкизрениясредыиполитики;— списокинструментовидругихсредств,используемыхвнастоящеевремя;— списоксуществующихразработоквобластиуправленияинформационнымобе-спечением.

Координационная оценка— Определениесвязеймеждуразличнымиразработками;— оценкаразработоквобластипортфеля,архитектурыистандартов;— предложениеприоритетов,архитектурыистандартов.

Координирование сценария— Координирование сценария и подготовка проекта связей между различнымичастями информационного обеспечения имеждудругими задействованнымисторонами;

— корректировкасценария.


Архитектура информации— Подразделение основных частей информационного обеспечения, лежащихв основе глобальной информационной архитектуры, включая характеристикиэтихчастей,такихкакстоимостьинвестиций,статус,выгода,качество,сильныеислабыестороны.

Архитектураприложений

Архитектурасистемы

разработки

АрхитектураИТ-инфраструктуры

Архитектураинформации

Модельстратегии

Стратегия иразработки

Приложение Инфраструктура


Что?

Что?Что?

Как?Как?

Как?

O

S I


Рисунок 8.14. Диаграмма процесса управления информационным портфелем

Информационная политика и планирование портфеля— Принятие решений по масштабным и значительным запросам на изменениянаоснованиивсехразработок,тенденцийворганизации(стратегии),процессов,рынка,цепочек,технологийит.д.Вэтомпроцессепринятиярешенийрассма-триваютсятакжеприоритетность,затратыивлияние.

Составлениесписков

Существующаяархитектура

Определение статуса

Портфель и влияние

Выполнениекоординирующей

оценки

Координированиесценария

Предложеннаястратегия

Скоординированная стратегия

Управлениеразработками


Разработки, списки и влияние

Существующие стандарты

Пользовательскаяорганизация Рамки и разработки

Координированиеопределения статуса

Измененияв стандартах

Новаяархитектура

Анализконцепции

Портфель

Портфель

ПоставщикИТ-услуг Разработки

Влияние

Сценарии и разработки

Выбор сценария

Глобальная информа-ционная архитектура

Стандарты

Другие процессыв рамках группы

информационнойстратегии



Управлениеинформационнымжизненным

циклом

Управлениеинформационнымжизненным

циклом



Портфель и влияние

Портфель



— Отчастиэтотакжеописаниепортфеляивлияния:• сценарий– изменения, которыедолжны быть осуществленыпо всему ин-

формационномуобеспечению,иликрупномасштабныеизменениявотдель-ныхчастяхинформационногообеспечения;

• оценкинауровнебизнеса,связанныесосуществлениемизменений;• оценкарасходов,мер,доходов,общегопланированияиглобальноговоздей-

ствия.— Соглашенияпоиспользованиюосновныхресурсов,стандартовирекомендацииотносительноресурсов (инфраструктуры),атакжемерыиинвестициидляис-пользованиявсоответствииссогласованнымистандартами.


Управление информационным жизненным цикломСуществуютразличныеотношениямеждууправлением информационным жиз-ненным цикломиуправлением информационным портфелем.Стратегиядляот-дельной части информационного обеспечения, такой как разработанная врамкахпроцессауправления информационным жизненным циклом,должнабытьвобщихчертахприведенавсоответствиесполитикой.

Процесс управления информационным жизненным циклом конкретизирует этуполитикуилиинициируетнижележащийуровень.Онтакжепредоставляетинформациюотекущемсостоянииразличныхчастейинформационногообе-спеченияпроцессууправления информационным портфелем.

Другие процессы в рамках группы процессов информационной стратегииЭти процессы предоставляют следующие входные данные: информациюо разработках в соответствующей области технологии, бизнес-процесса ипользовательскойорганизации,средыицепочках.Процессуправления инфор-мационным портфелемтакжепредоставляетэтимпроцессаминформациюоразработкахистепениихвлияния.Стандартыдляиспользуемойтехнологиипередаютсяпроцессуопределения технологического развития.

Координирование информацииКоординирование информации связывает организацию и содержание. Ком-муникация по потребностям организации (например, с группой процессовстратегии I-организации) осуществляется посредством координирования ин-формации.Координирование информациитакжеоценивает,соответствуетливсеещесодержаниеполитикисогласованныморганизационнымрамкам.

Пользовательская организацияПортфельиархитектурапередаютсяпользовательскойорганизации,обычнона самый высокий управленческий уровень. Управление пользовательскойорганизациейтакжедолжноопределитьначальныерамкидляполитики.


Поставщики ИТ-услугУправление приложениями и управление ИТ-инфраструктурой(поставщикИТ-услуг) вносят вкладпосредствомразработки сценариев дляинформационногообеспечениябизнес-масштабаитехнологиинаоснованиипроектной информации по разработкам. Решения из этих сценариев, атакже другие варианты принимаются управлением бизнес-информацией ивозвращаютсяобратнопоставщикуИТ-услуг.


ГЛАВА 9

Группа процессов стратегии I-организации

Ключевые идеи: — Координирование информационного обеспечения

не осуществляется одним отделом или в одном месте. В этом задействованы несколько сторон (отделений в рамках организации).

— Для обеспечения эффективного обмена информацией в цепочке необходимо прояснить все интересы партнеров по цепочке и заключить обоюдные соглашения.

— Политика взаимодействия с поставщиками определяет наиболее подходящих поставщиков и наиболее подходящий вид взаимоотношений.

— Принятие решений по информационному обеспечению должно соответствовать общему процессу принятия решений и балансу сил внутри пользовательской организации.


Лишьвредкихслучаяхработаетнадпринятиемрешенийиконтролируетин-формационноеобеспечениеединственныйотдел.Зачастуювэтомзадейство-ваныразличные отделы, отвечающие за стратегию; в децентрализованныхорганизацияхрешенияпоинформационномуобеспечениючастопринимаютместныевладельцысистем.Такжеможновстретитьавтономнофункциони-рующие бизнес-единицы, принимающие решения по их собственному ин-формационномуобеспечению,ивтожесамоевремяиспользующиецентра-лизованноеинформационноеобеспечение.Существуетмножествопримеровситуаций,вкоторыхзадействованокомплексноепринятиерешенийпоин-формационномуобеспечению.

Многие проблемы в управлении информационным обеспечением вызванынедостаточно ясным управлением или невниманием к контролю ситуацииилибалансусилворганизации.Крометого,стороны,задействованныевпри-нятиирешенийподеятельности,зачастуюнеобщаютсядругсдругомилиоб-щаютсявнедостаточноймере.Вдобавокковсему,могутбытьнедостаточночеткоопределеныобязанностипоставщикаИТ-услуг,илиегодействиямогутнесоответствоватьожиданиям.

Надэтимипроблемамиработаетгруппапроцессовстратегии I-организации.Цель этой группы процессов заключается в устройствефункционирования

Группа процессов стратегии I-организации 135

и управлении информационным обеспечением организации оптимальнымдляконтроляипринятиярешенийобразом.Принятиерешенийтакжекоор-динируетсясоструктуройпользовательскойорганизацииисредой,вкото-ройорганизацияосуществляетдеятельность,икотораяможеттакжевлиятьнасодержаниеинформационногообеспеченияворганизации.

Управление бизнес-информацией (управление информационным обеспече-нием)имеетделосчетырьмявидамиорганизаций/функций:

— поставщики;— партнерыпоцепочке;— внутренниепользовательскиеорганизации;— функцииуправлениябизнес-информациейврамкахорганизации.

Сэтимсвязаныследующиепроцессы:— стратегическоеуправлениепоставщиком,— стратегическоеуправлениевзаимоотношениямиспользователем,— стратегическоеуправлениеинформационнымпартнером,— определениестратегииразвитияI-организации.

Рисунок 9.1. Процессы стратегии I-организации

9.2. Стратегическое управление поставщиком

9.2.1. Цели

Цельпроцессастратегического управления поставщикомзаключаетсявопре-делениинаиболееподходящихсторон(поставщиков)дляпредоставленияне-обходимых знанийиресурсовдляинформационного обеспечения, а такжевопределенииролииобязанностейэтихпоставщиковтакимобразом,чтобы


информационнымипартнерами





Стратегическое управление

взаимоотношениями с пользователями


оптимально использовать ресурсы и знания для организации. Профессио-нальныезнанияпоставщиковобычноотносятсякавтоматизированномуин-формационномуобеспечению.Примерамирезультатовпроцессастратегиче-ского управления поставщикомявляютсярешенияпополномуиличастичномупривлечению сторонних экспертов, а такжепередачанекоторых задач сто-ронниморганизациям.

Врамкахстратегического управления поставщикомзаключаютсяиконтроли-руютсясоглашенияповопросам,относящимсякпоставщику.Науправленче-скомуровнеэтисоглашенияформируютосновудляуправления контрактами,рамкидлясозданияимониторингасоглашенийпоуслугами.


Какужеупоминалось,врамкахпроцессастратегического управления постав-щиком сосредоточены соглашения, заключенные с поставщиком на уровнепланируемогосотрудничества.Здесьиграютважнуюрольследующиевопро-сы(рис.9.2).

Ассортимент продуктов и услугОпределениекомпонентовуслуг(профессиональныенавыки,информацион-ныесистемыиинфраструктурывсамомширокомсмыслеэтогослова),кото-рыенеобходимыорганизацииидолжныбытьприобретены.Внутреннийпо-ставщикрассматриваетсянаравнесвнешним,укоторогоможноприобрестинеобходимыекомпонентыуслуги.Принятиерешенийвотношениивнутрен-нихиливнешнихпоставщиковтакжевключаетвсебяключевыеоценкитого,чтодолжнобытьсохраненоврамкахорганизации.

Ожидания / реализацияОпределениеожиданийвотношениипредоставляемыхпоставщикомтоваровиуслуг,обменаинформациейсзаказчикомиспособаоказанияуслуг.Важночеткосформулироватьэтиожиданияирешитьвсевнутренниепротиворечиядоначалафактическогопредоставленияуслугпоставщиком(услугадолжнабытьнадежной,упреждающейиизначальноосновыватьсянетольконаниз-койстоимости).Важнотакжепонимать,чтоэтиожиданиядолжныбытьсвя-занысоспособом,которымпоставщикпринимаетнасебяответственностьзаудовлетворениеэтихожиданий.См.такжеследующийпункт.

Впроцессестратегического управления поставщикомвформулировкуожида-нийвключаетсятакжефактическийпрофессиональныйопытпоставщика.

ОбязанностиУправлениебизнес-информациейдолжно,насколькоэтовозможно,воздер-живатьсяот контролирования технических аспектов.Этафункциялежитвзоне ответственностипоставщикаИТ-услуг.Обязанностииполномочияпопринятиюрешенийв этихобластяхдолжныбыть явнымобразомвозложе-нынапоставщика.Существуютвопросыврамкахпроцессастратегического


управления поставщикомоспособенаделенияпоставщикаответственностьюзаисполнениеиконтрольнадуправлениемисопровождениеминформаци-онного обеспечения. Существуют различные управленческие модели, ис-пользуемые пользовательской организацией для управления поставщикомИТ-услуг. Существуют также различные возможности, связанные со спосо-бомисполненияпоставщикомсвоихобязанностей,например,когдапостав-щикпринимаетнасебяответственностьнетолькозарезультат,ноизапредо-ставлениеэтогорезультата(обслуживание,организация,ит.д.).

СоглашенияСогласованныеобязанностипоставщикаИТ-услугдолжныбытьуказанывсо-глашенияхилигенеральныхконтрактахмеждупоставщикомиорганизациейспроса.Соглашенияобычнозаключаютсянанесколькихуровнях,например,накорпоративномуровнеинатактическомуровнесбизнес-подразделением,гдезаключаетсяфактическийдоговор.

Формы консультацийПослезаключенияилипродлениядоговораимнеобходимоуправлять.Спо-собы управления, организациии согласования услуг поставщика с оконча-тельными стратегическими целями информационного обеспечения такжерассматриваютсяврамкахпроцессастратегического управления поставщика.

ОтношенияПроектирование и распределение контроля в рамках функции управлениябизнес-информацией образуют главную задачу процесса стратегического управления поставщиком. В рамках организации это происходит, например,науровне,гдераспределяютсяиподдерживаютсяотношенияспоставщикомИТ-услугистем,ктоподдерживаетэтиотношенияврамкахфункцииуправ-лениябизнес-информацией.Последнееособенноважно,посколькуврамкахуправления бизнес-информацией часто действуют различные структурныеподразделения(например,централизованныеидецентрализованныечасти).УправлениепоставщикамиИТ-услуг должно быть согласовано—не толькоотношениястекущимпоставщиком,ноивыборбудущихпоставщиков.На-пример, выборможетпроисходитьпосредствомтендераилипутемработыспредпочтительнымипоставщикамилибосоставлениякороткихилидлин-ныхсписковит.д.


Политика поставщикаОрганизация, получившая контракт, решает, как работать с поставщикамиИТ-услуг,икакоеположениедолжензаниматьпоставщик.

Этокасаетсяследующихвопросов.— КакиетребованияпредъявляютсякиспользованиюИТ,икакойассортиментто-варовиуслугтребуетсяпользовательскойорганизации?Какиеизмененияпро-исходятвассортименте?


— Каковыожиданияотносительноэтогоассортимента,икакиетребованиястано-вятсяважными?

— Какие (договорные) отношения с поставщиками необходимы для различныхэлементов ассортимента (например, основывается ли договор на ответствен-ности системы поставщика за достижение желаемых результатов, основнойпоставкепакетовпрограммного обеспеченияилиответственности за уровеньиспользованиясистемы,основывающийсявсвоюочередьнапоследовательнойкалькуляции)?ЧтоэтоможетозначатьдлявнутреннихИТ-организаций?

— Каковаполитикапоставщикапоотношениюквнутреннейорганизации(могутлидецентрализованныебизнес-подразделения единиц выбирать себепостав-щиковивсоответствиискакойпроцедурой)?

— Каковытиповыесоглашенияпозакупочнойполитикеикритерииоценки?

Рисунок 9.2. Круг задач стратегического управления поставщиком

Оценка и выбор поставщикаЧасто бывает, что поставщик уже назначен.Обычно невозможно разорватьотношенияссуществующимпоставщиком,предоставляющимтекущиеуслу-ги;крометого,этонежелательносточкизренияповышениярасходовири-сков.Можнорассмотреть,вкакоймересуществующиеуслугисоответствуютзаявленнойполитике.Темнеменееследуетзаключитьсоглашенияоспосо-бахоценкиивыборапоставщиков.Впроцессеоценкитребованияполитикипоставщикаутверждаютсяипереводятсянасуществующихилибудущихпо-ставщиков.Поставщикииихпредложенияоцениваютсяирассматриваютсяпоотношениюкустановленнымтребованиямнаоснованииследующихво-просов.

— Удовлетворяютлисуществующиепоставщикиэтимтребованиям?— Какововлияниеполитикинасуществующиеотношенияспоставщиками?— Наскольконеобходимопривлекатьновыхпоставщиков?— Каквыбираютсяновыеиоцениваютсясуществующиепоставщики?

Поставщики

Ожидания /реализация

Генеральныйконтракт

Ассортименттоваров и услуг

Отношения

ФормыконсультированияОбязанности

Ось соглашений

Ось целей

Ось коммуникаций


— Какойвидконтрактавыбран,икакиеусловияпредусмотренывокончательномсоглашении?

— Какимобразомосуществляетсякоммуникацияиотчетность?

Рисунок 9.3. Диаграмма процесса стратегического управления поставщиками

Оценка и выборпоставщика

Управлениепоставщиками



Управлениепользовательской

организациейОрганизационная политика

Разработки поставщиков

Информацияо поставщике

Информация о поставщике

Информацияи выбор

Генеральныесоглашения

Генеральные соглашения

Корректировка новых контрактов

Контракты илисоглашения


Извлеченные уроки, проблемы

Требования

ПоставщикиНовый контрактили соглашения

Новоетребованиеили тендер

Определениестратегии


Политика поставщика

Рабочие процедуры, сложности

Корректировка

Услуги /соглашения

УслугиУслуги

Услуги

Управлениеспросом Требования


Политикапоставщика


Политикапоставщика

Извлеченные урокии корректировки






Существует возможность выбора новых поставщиков для новых или суще-ствующихуслуг.Втакихситуацияхпроцессвыборапоставщиковболеепро-должителен,аэтапыпроцессаиначеустроеныиимеютдругойпорядок.Та-киеметоды,какISPL,оказываютнеоценимуюподдержкуэтойобласти.

Управление поставщикамиТретийвиддеятельности—этоуправлениесуществующимиотношениямиспоставщиками.Частоуправлениепроисходитнанесколькихуровнях.Приуправлении поставщиками рассматривается уровень, на котором постав-щики обычно выполняют заключенные соглашения, достаточно ли хорошоиспользуютсяфункцииуправления контрактаминауправленческомуровне,необходимыливдоговорепередачанаболеевысокийуровеньиликорректи-ровкиивсялиинформацияопоставщикахИТ-услугизвестна.


Политика взаимодействия с поставщиками— Общаяполитикаработыспоставщиками,вкоторойрассматриваютсянеобходи-мыевидыуслуг,подходыитиппоставщика,укоторогоэтиуслугидолжныбытьприобретены;

— такжерассматриваютсятиповыесоглашенияспоставщикамиирекомендациипо выборупоставщиков, включаятребуемыепредписанияна управленческомуровне;

— рекомендации или предложения по работе с определенными поставщикамииприобретаемымиуслугами;

— генеральные соглашения или координирующиедоговоры, являющиеся долго-срочнымисоглашениямипостратегическомусотрудничествуспоставщиками.

Информация о поставщике— Информацияопоставщикахидоговорах.

Услуги и ассортимент услуг— Типовыесоглашенияпоприобретаемымуслугамирекомендациидляуправлен-ческогоуровня.


УправлениеЛюбая общая закупочная политика управления одной или несколькимипользовательскимиорганизациямиустанавливаетрамкидляпроцессастра-тегического управления поставщиком.

Управление контрактамиПроцесс стратегического управления поставщиком подразумевает различ-ные взаимоотношения с процессом управления контрактами. Например, отуправления контрактами возвращается информация об опыте отношений ссуществующимипоставщикамии существующимиконтрактами.Политика


взаимодействияспоставщиками,разработаннаяврамкахпроцессастрате-гического управления поставщиком,передаетсяуправлению контрактамивме-стесрекомендациямипометодуработыспоставщикамии(генеральными)контрактами.

Управление спросомВрамкахуправления спросомтакжемогутвозникнутьновыеилиуточнятьсясуществующиетребования,которыеоттудабудутпереданыпроцессустра-тегического управления поставщика.

Координирование информацииОтгруппыпроцессовинформационной стратегииинформацияраспределяет-сяпосредствомпроцессакоординирования информации.Речьидетодолгосроч-ныхI-требованиях,согласованныхстандартахиархитектурахит.д.Инао-борот,соответствующаяинформацияополитикевотношениипоставщиков,приобретенияуслугит.д.передаетсяотпроцессастратегического управления поставщикомпосредствомкоординирования информации.

ПоставщикиОпределение стратегических соглашений и утверждение их в генеральныхсоглашенияхосуществляетсяприсодействиипоставщиков.Такжепередает-сяобщаяполитикапозакупкамивзаимодействиюспоставщиками.Поставщикиобеспечиваютвыпускконтрактов,предложенийилиинформа-циюосамостоятельныхорганизацияхисоответствующихуслугах.

9.3. Стратегическое управление взаимоотношениями с пользователями

9.3.1. Цели

Целипроцессастратегического управления взаимоотношениями с пользовате-лямизаключаютсявразработкеимониторингестабильности,согласованно-стииинформационноговзаимодействиямеждуфункциейинформационногообеспеченияипользовательскойорганизацией.

Отношения между функцией информационного обеспечения (управлениебизнес-информацией) и пользовательской организацией имеют решающеезначениедляпроцессастратегического управления взаимоотношениями с поль-зователями.

Процесс стратегического управления взаимоотношениями с пользователямиследит за разработками модели управления бизнесом или линейной орга-низациейигарантирует,чтоэтиразработкииизменениявлияютнаструк-туруи обязанности в рамках управленияинформационнымобеспечением.Каналывзаимодействиямеждупользовательскойорганизациейифункциейуправлениябизнес-информациейтакжеопределенывэтомпроцессе.


9.3.2. Задачи

Полномочия по принятию решений и баланс силКритическимфактором успеха в управлении I-организацией является уро-вень,накоторомоно соответствует структурампринятиярешенийвполь-зовательской организации. В пользовательской организации с децентрали-зованной структурой (организация с уровнем принятия решений) сложнореализовать информационную политику, управляемую централизованно.Этонеозначает,чтоI-организациядолжнабытьтакжеорганизованалокаль-но,нопринятиерешенийвнейдолжнобытьсосредоточенонацентрализо-ванноуправляемойорганизации.

В рамках пользовательской организации регулярно происходят изменениявустройствеибалансесил.Управлениеинформационнымобеспечениемсле-дитзаэтимиизменениямииповозможностипредупреждаетих.Дляфункцииуправлениябизнес-информациейважноиметьчеткиетребованиякинфор-мационномуобеспечению, а такжеясныеканалысвязи спользовательскойорганизацией.

Здесьиграютрольследующиевопросы(рис.9.4):— организационнаяструктура—классификация,применяемаявпользовательскойорганизации;

— баланссилиполномочиядляпринятиярешенийворганизации—ктопринима-етрешенияикаковынаправленияпринятиярешенийврамкахпользователь-скойорганизации?

Рисунок 9.4. Факторы стратегического управления взаимоотношениями с пользователями

Структураиполномочиядляпринятиярешенийврамкахуправлениябиз-нес-информацией должны быть связаны со структурами внутри пользова-тельскойорганизации,ноприэтомонинеобязательнодолжныбытьиден-тичными.

Структура

Полномочияпо принятию

решений

Структура

Информационнаяорганизация


Подход

Коммуникация

Определениеполномочий

Полномочияпо принятию

решений


Вразвитииотношениймеждупользовательскойорганизациейиуправлени-ембизнес-информациейследуетподробнорассмотретьследующиефакторы:

— определение полномочийфункции управления бизнес-информацией (I-функ-ции)поотношениюкуправлениюинформационнымобеспечениемиполномо-чиядляпринятиярешенийвI-полеостаютсявпользовательскойорганизации;

— подход управления бизнес-информацией к отделам, ответственным за биз-нес-процессы(например,консультирование,принятиерешений,функциониро-ваниевкачествепакетногопоставщика);

— консультационная структурамежду управлениембизнес-информациейи биз-несом.

Определение полномочийОпределениеполномочийустанавливаетрольиобязанностиI-функциивин-формационном обеспечении. I-функция (управление бизнес-информацией)обычноуправляетпортфелеминформационногообеспеченияотименили-нейногоруководстваорганизации.Делоневсегдаобстоиттак;иногдаопре-делениеполномочийявляетсячастьюорганизациисустановленнойI-функ-цией, явным образом играющей консультационную или вспомогательнуюроль.Втакомслучаеврамкахпользовательскойорганизациидолжныбытьвиды деятельности управления бизнес-информацией (например, принятиерешений).

Еслифункцияуправлениябизнес-информацией,кпримеру,централизованаипользовательскаяорганизацияуправляетсялокальнопосредствомместныхполномочийпопринятиюрешений,централизованнаяфункцияпоуправле-нию бизнес-информацией будет действовать больше как поставщик пакет-ныхрешений.Еслипользовательскаяорганизация(илинейныйменеджмент)самаинтенсивно управляетфинансовымпортфелемдляинформационногообеспечения,функцияуправлениябизнес-информациейбудетигратьскорееконсультативнуюроль.

Определениеполномочийуправлениябизнес-информацией(иобязанностейвсфереуправлениябизнес-информациейврамкахпользовательскойоргани-зации)должнобытьоднозначнымиясным.Дляэтогодолжнабытьсформу-лированаполитика.

ПодходОпределениеполномочийвлияетнаотношенияспользовательскойоргани-зацией (или ее внутреннимиотделами, также занимающимися управлени-ем бизнес-информацией) и функцией управления бизнесом. Если функцияуправления бизнес-информациейнесет полную ответственность за инфор-мационноеобеспечениеотименименеджмента,важнодействоватьвуправ-ленческойманереи решительнымобразомпо отношениюк нижележащимуровням в пользовательской организации. Также существует возможностьтого,что,кпримеру,нарядускорпоративнойI-функциейбудетдействоватьлокальнаяфункцияуправлениябизнес-информацией.Вэтомслучаекорпо-ративнаяфункцияуправлениябизнес-информациейбудетдействоватьско-


рее как поставщик пакетных решений и возьмет на себя консультативнуюи координирующую роль. Это означает, что действуют два типа функцийуправлениябизнес-информацией,имеждуэтимидвумяфункциямидолжныбытьчеткиедоговоренности.

В рамках функции управления бизнес-информацией (I-функции) должнабытьчеткая(внутренняя)картинаотношенийспользовательскойорганиза-цией.

КоммуникацияДля эффективного функционирования информационного обеспечения не-обходимохорошеепониманиеразвитиянастратегическомуровне.Этоотно-ситсятакжекприведениюорганизационнойполитикивсоответствиесвоз-можностямииограничениямиинформационногообеспечения.Необходимоиметьхорошиелиниисвязинетольконаоперационном,ноинауправленче-скомистратегическомуровнях.Способ,которыморганизованадвусторонняясвязьмеждуI-функциейипользовательскойорганизацией,являетсятретьимипоследнимфакторомвпроцессестратегического управления взаимоотноше-ниями с пользователями.


Функцияилиструктурауправлениябизнес-информациейнепозволяютфор-мироватьустройствопользовательскойорганизации.Управлениебизнес-ин-формациейследуетзаразвитиемвэтойобласти.Впроцессестратегического управления взаимоотношениями с пользователями последовательность дей-ствийотличается,кпримеру,отпроцессастратегического управления постав-щиком.

Оценка отношений с пользовательской организациейПланируются разработки для управления пользовательской организацией.Планированиевключаетвсебяоценкутого,достаточнолихорошокнастоя-щемувремениработаютсуществующиеотношенияиформыкоммуникаций.Этаоценкаимеетследующиецели:

— определить,какиеразработкииграютрольвпользовательскойорганизации;— оценить,какоезначениеимеютэтиразработкипоотношениюксуществующейфункцииуправлениябизнес-информацией(всамомширокомсмыслеслова);

— оценить,каксуществующаяфункцияуправлениябизнес-информациейработа-етспользовательскойорганизацией;

— выявить любые недостатки в текущем управлении, авторизации, отношенииивосприятии;

— определитьпотребностивизменениях.

Разработка политики взаимоотношенийВторойшагзаключаетсявразработкеполитикивобластиразвитияотноше-нийспользовательскойорганизацией.Этотэтаптесносвязансцентральнымпроцессомврамкахгруппыпроцессовстратегии I-организации.


Желаемаяформаиметодыработыфункцииуправлениябизнес-информаци-ейопределяютсяиразрабатываютсяврамкахэтоговидадеятельности.Сле-дующие подгруппы вида деятельности выделяются в рамках деятельностипоразработкеполитикивзаимоотношений:

— установлениецелиижелаемойформыотношений;— определениенеобходимыхижелаемыхполномочий;— разработкаосновдляконкретизацииполномочий;— выбориразработкаразличныхканаловсвязиспользовательскойорганизациейивыявлениеобъектовкоммуникации;

— определениежелаемыхилинеобходимыхконтактовврамкахпользовательскойорганизации;

— проектированиеполномочийиканаловсвязи;— организацияработыметодовиинициированиеизмененийвполитике.

Примерами консультационныхформ являются группыпользователей, кон-сультациимеждувладельцамипроцессовируководящимикомитетами.

Управление отношениямиТретьимосновнымвидомдеятельности в рамкахпроцесса стратегического управления взаимоотношениями с пользователями является управление от-ношениямииоценкаэффективностиотношенийиполномочий.Оноподра-зумеваетдальнейшееопределениеиосуществлениеэтихотношенийикон-сультационных структур. Эффективность отношений также подвергаетсямониторингу.

Этотподпроцесстесносвязанспроцессомуправления спросом.Наразличныхуровняхнужнозадатьследующиевопросы:

— Какотношениявоспринимаются(имидж)икакониработают?— Насколько эффективны коммуникации, и правильные ли вопросы включенывповесткудня?

— В достаточной ли мере разработки в пользовательской организации и биз-нес-процессахвключенывинформационноеобеспечение?

— ХорошолидействуютI-функцияиуправлениебизнес-информацией?


Структурный план для I-функции— Пониманиеструктурыпринятиярешений,иерархииибалансасилвпользова-тельскойорганизации;

— планпозиционирования, атакже структура и принятие решений I-функцией,полученныеизнего.

Соглашения с пользовательскими организациями— Соглашения об обязанностяхиполномочияхфункции управления бизнес-ин-формацией,формысовместныхконсультацийикоммуникационныхструктур;

— политикакоммуникацииспользовательскойорганизацией,включаяопределе-ниецелииобъектов.


Рисунок 9.5. Диаграмма процесса стратегического управления взаимоотношениямис пользователями


Пользовательская организацияПроцесс стратегического управления взаимоотношениями с пользователямиимеет связи с пользовательской организацией. В рамках этого процессасоставляется список разработок в рамках структуры, управления, баланса


Структураотношений

Средствакоммуникаций

ОценкаотношенийРазработки, имидж


Разработкаполитики поотношениям



Существующаяструктура

Разработки,рабочие процедуры

Извлеченные урокии разработки

Извлеченныеуроки, цели и

неудачи

Существующиеканалы связи

Управлениеотношениями

Проект и цели

Предполагаемыеотношения иполномочия

Формы консультацийи полномочий

ПроизводительностьI-организации

Консультационные структурыв рамках пользовательской


Корректировка и оценка

Руководство и соглашенияпо рабочим процедурам


Практические рабочие процедуры,сдерживающие факторы

Изменениев структуре

Изменения


Развитие бизнес-процессови организации

Управлениеотношениямиорганизаций









сили т. д. пользовательскойорганизации.Такжеперечисляются ожиданияпо отношению к I-функции, в то время как другие рассматриваемыефакторы включают в себя текущий уровень удовлетворенности и имиджа— то есть восприятие отношений. Консультации происходят также припозиционировании и определении полномочий I-функции и методакоммуникацииикоординированияспользовательскойорганизацией.

Управление спросомТребованиявобластисодержанияиуправленияинформационнымобеспече-ниемопределяютсяврамкахуправления спросом.Стратегическое управление взаимоотношениями с пользователямипредоставляетполитикуирекоменда-циипоуправлениюотношениямиспользовательскойорганизацией.

Определение стратегии развития I-организацииУстройство и обязанности элементов функции управления бизнес-информацией передаются в процесс определения стратегии развития I-организации. От этого процесса передаются требования, выработанные врезультатеорганизацииI-функции.

Координирование информацииКоординированиеразработоквсодержанииинформационногообеспеченияосуществляется с помощью процесса координирования информации группыпроцессовинформационной стратегии.

9.4. Стратегическое управление информационным партнером

9.4.1. Цели

Процесс стратегического управления информационным партнеромобеспечивает обмен информацией между различными организациями.Этотобменосуществляетсяблагодаряопределениюинтерфейсоввобластиинформационногообеспеченияисопровождениюэтихинтерфейсов.

9.4.2. Задачи

Как и установление взаимоотношений с внутренней пользовательскойорганизацией и с поставщиком, существует и третий тип отношений,которыйнужновыстроить.Здесьимеютсяввидуотношениястемивнешнимисторонами и организациями, сотрудничество с которыми осуществляетсяврамкахцепочки,илискоторымипроисходитобменинформацией.

Общей характеристикой цепочек является отсутствие координирующеголица,принимающегорешениянаразныхуровнях.Каждаясторонавцепочкесамостоятельна.Успехвсейцепочкизависитотдобройволикаждойстороны,степени готовности каждой стороны к сотрудничеству с другой, а такжеуровня сотрудничества, которого каждая сторона ожидает для реализациисобственныхинтересов.


Чтобыпривестиразличныеинтересывсоответствиедругсдругомиобеспе-читьконтрольнадвоздействиемнаинформационнуюцепочку,необходимысоглашенияспартнерамипоцепочке.Этосоглашениевходитвобластьрас-смотренияпроцессастратегического управления информационным партнером,представляющегособойвнешнеориентированныйпроцесс.

Особойформойцепочкиявляетсяобменинформациейотребованиях,уста-новленных законом или нормативными актами. В таком случае партнерыпоцепочкепоставокнезависятдруготдругапоотношениюкбизнес-процес-сам, но образуют вынужденную цепочку, образованную информационнымвзаимодействием.

Длявнутреннейорганизациивтакойситуациитакжеполезноиметьпонима-ниеиразработатьполитикудляработывтакойцепочке.

Врамкахстратегического управления информационным партнеромзаключают-сясоглашениясразличнымипартнерамипоцепочкеоспособахорганизациисотрудничества и внесения изменений. Здесь важно внимательно рассмо-третьинтересыицели,играющиерольвпартнерскомсотрудничестве.

В рамках процесса стратегического управления информационным партнеромнеобходимообсудитьследующиевопросы(рис.9.6):

— природа,целииожиданияотсотрудничества;— пониманиетого,чторазличныеинтересыразныхорганизациймогутвступатьвконфликтдругсдругом;

— вклад,которыйучастникивносятвцепочку,иобязанностиразличныхсторонвцепочкепоотношениюкобменуинформацией;

— какимобразомсотрудничествопроектируется,организуетсяиконтролируется;— какиеожидаютсяизмененияиисключительныеситуации.

Характер и целиНеобходимосоставитьпредставлениеоцеляхиожидаемыхрезультатахсо-трудничестваицепочки,невдаваясьслишкомглубоковсодержаниепотоковинформациивцепочке.

Собственный интересСобственныйинтерескаждойизсторонвцепочкетакжеимеетбольшоезна-чение.Цели,выходящиезапределысобственногоинтереса,непомешают,носамостоятельныеорганизациидействуют,исходявпервуюочередьиз соб-ственныхинтересов. За неимениемцентральной властинад всейцепочкойпартнеров,цепочкиуправляютсяисходяизсобственныхинтересовразлич-ныхорганизаций.Осведомленностьособственныхинтересахиконфликтахмеждунимидаетвозможностьучитыватьинтересыдругих.Отрицательныевоздействия конфликтующих интересов можно предвидеть и, возможно,смягчить.


Рисунок 9.6. Факторы процесса стратегического управления информационным партнером

СодействиеНужнопризнать,чтоорганизацияявляетсячастьюцепочкии,такимобразом,имеетопределенныеобязательства,являющиесяследствиемэтого.Имеетсяввидувклад,вносимыйорганизациейвцепочку,закоторыйона,возможно,не-сетответственность.Ответственностьвключаетвсебяфинансовыересурсы,обязанностиипредоставлениеобязательныхданных.

Организация и сотрудничествоТо,какимобразомобязательстваивкладыприводяткрабочейинформаци-онной цепочке, а также способы взаимодействия различных организацийобразуют четвертую область, в отношении которой необходимо заключитьсоглашения.Внихопределяетсяметодикаконсультирования,способработыс изменениямии, возможно,место, откуда осуществляется основное руко-водство.

УправлениеОрганизацияцепочкииеевзаимодействиятакжеопределенысточкизренияобщихмеханизмовуправления.Здесьрассматриваются,например,следую-щиеаспекты.

— Ктоначемконцентрируетвниманиеизачтонесетответственность?— Какпредоставляетсянеобходимаяинформацияосотрудничестве?— Какосуществляетсяпроцессуправлениявовсехорганизациях?

Контроль

Эскалация

Собственныйинтерес

Содействие

Организация исотрудничество

Характер и цели


Передача решения вопросов на вышестоящий уровеньОсобое внимание необходимо уделить реакциям внутри цепочки,возникающим в чрезвычайных ситуациях, при неисправностях или вслучае масштабных изменений. Должен быть хорошо продуман методпередачивопросовнавышестоящийуровень.Примасштабныхизмененияхили неисправностях трудно эффективно действовать в цепочке именнопотому,чтонесуществуетмногоуровневойкоординации,икаждаясторонадействуетавтономно.Желательноещенаначальныхэтапахпродумать,какследуетдействоватьвизменившейсяобстановкеикакиемаршрутыпередачивопросовнавышестоящийуровеньнужнопринять.


Оценка организации цепочки— Оценкафункционированиясуществующихцепочек;— выявлениенеобходимыхизмененийворганизации,например,посредствомно-выхразработок,новыхцепочек,новыхпартнеров.

Разработка политики взаимодействия партнеров по цепочке— Разработкановойилиизменениесуществующейорганизации;— созданиепланаподостижениюзадуманного.

Управление организацией цепочки— Предупреждениеиреагированиенаразработки,затрудненияиизменениявор-ганизациицепочек;

— предупреждениеразработокотдругихпроцессов(спомощьюопределения стра-тегии развития I-организации),которыемогутиметьпоследствиядляпроцессаорганизациицепочки.


Политика в области информационных цепочек— Политика, устанавливающая, как организация будет или должна участвоватьвцепочке,ккакимцелямонадолжнабудетстремиться,какразрешатьпериоди-ческивозникающиеконфликтыинтересовсдругимиорганизациямиикаксле-дуетразвиватьструктуруэтихотношений;

— рабочаяцепочка,врамкахкоторойпроисходитобменинформациейнаоснова-ниисоглашений,заключенныхсдругимипартнерамипосотрудничествувнутрицепочки.


Партнеры по цепочкеВ течение периода сотрудничества с другими партнерами по цепочке про-исходитпостоянныйобменпреимуществамиицелями.Такжезаключаютсясоглашенияпосотрудничеству,обменуинформациейиразделениюролейвцепочке.


Рисунок 9.7. Диаграмма процесса стратегического управления информационным партнером

Координирование информацииВ рамках группы процессов информационной стратегии планируются соот-ветствующиеразработки(вчастности,врамкахопределения развития инфор-мационной цепочки).Онипредоставляютсявкачествевходныхданныхчерезпроцесс координирования информации в процесс стратегического управления информационным партнером. Обратная связь по предполагаемой политикедляинтеграцииинформационногообеспечениясинформационнымобеспе-чением других организаций предоставляется и координируется с группойпроцессовинформационной стратегии.



Оценкаорганизации

цепочки

Сотрудничество,функционирование


Разработка политикивзаимодействия

партнеров по цепочке


Существующаяструктура

Цели организации и охват

Развитиебизнес-цепочки

Результаты, целии неудачи

Управлениеорганизацией

цепочки

Проект и цели

Формывзаимодействия

ПроизводительностьI-организации

Соглашения об организациибизнес цепочки

Бизнес-партнеры

по цепочке Корректировкаи оценка


Производительностьсуществующихбизнес-цепочек

Цели и информацияот партнеров

Информационныецепочки и партнеры

Желаемая изапланированная

организация



Бизнес-партнеры

по цепочке

Управление организациейбизнес цепочки


Пользовательская организацияКоординированиеспользовательскойорганизациейпроисходитдляполуче-нияобщегопредставленияо способах сотрудничества сновымиили суще-ствующимицепочкамииуправленияими.Такжеспользовательскимиорга-низациямисогласовываетсятипинформационногообмена.

Управление спросомПрофессиональный опыт в отношении функционирования существующихцепочекпередаетсяотуправления спросом.Управление спросомтакжепередаетзапросыворганизациюуправленияинформацией.

9.5. Определение стратегии развития I-организации

9.5.1. Цели

Центральнымпроцессомврамкахгруппыпроцессовстратегии I-организацииявляется процессопределения стратегии развития I-организации. Цель этогопроцессазаключаетсявопределениинеобходимойорганизацииI-функции:организационная форма или формы, обязанности, взаимодействие междуразличными отделениями, задействованными в рамках организации.Про-цессопределения стратегии развития I-организацииявляетсяцентромдляоб-разования,взаимодействияиобеспечениястабильностиобластиуправлениябизнес-информацией(врамкахкоторойэтакнигаохватываетуправлениеин-формацией).Этоважно,посколькууправлениебизнес-информациейврамкахорганизацииосуществляетсянецентрализованноинаразличныхуровнях.

9.5.2. Задачи

Основные факторы, которые играют роль в устройстве I-организации(рис.9.8):

— структура,настройкаирасположениеI-организации;— обязанностиотделенийврамкахI-организации;— методкоммуникацииисотрудничества;— методработыиполитикавотношенииреализациипроцессов.

Структура и настройкаРедкобывает,чтотолькоодначастьорганизациизадействованавуправле-нииилиосуществленииинформационногообеспечения.Обычнонесколькопользовательских организаций сталкиваются с проблемами, связанными сконфликтомместногоицентрализованногопринятиярешений.

Важнообеспечитьхорошуюсвязьмеждувсемизадействованнымиорганиза-циямииотделениями.Этасвязьпредставляетсобойпервоочереднуюобластьрассмотренияпроцессаопределения стратегии развития I-организации.Внейизучаетсяструктураорганизацииуправлениябизнес-информацией.


Существуетмножество вариантов структурыорганизации управления биз-нес-информацией.

— Функцияуправлениябизнес-информацией,разделеннаяначастипопринципупринадлежности;

— различныефункции управления бизнес-информациейподнепосредственнымконтролемлинейногоменеджмента,включаявсесвязанныезадачи;

— функция управления корпоративной бизнес-информацией, несущая ответ-ственностьзацентральноеинформационноеобеспечение, слокальнымипод-разделениями управления бизнес-информацией, ответственными за местноевыполнениеработ.

Рисунок 9.8. Факторы определения стратегии развития I-организации

Выборнастройкиорганизациинапрямуюсвязанспроцессомстратегического управления взаимоотношениями с пользователями.

ОбязанностиВтораяобластьрассматриваетполномочияпопринятиюрешенийвсехправо-мочныхI-отделенийврамкахорганизации.Выданныеполномочияпоприня-тиюрешенийдолжныбытьсогласованысобязанностямидругихотделенийорганизации,которыеработаютврамкахуправлениябизнес-информацией,ипрочихэлементовсреды,такихкакпользовательскаяорганизация,постав-щикиипартнерыпоцепочке.

ОбязанностиСтруктура /настройка

Процесс / методы работы

Коммуникацияи взаимодействия

Организацияуправления

информационнымобеспечением

Настройка



Коммуникация и взаимодействияУспех I-организации во многом определяется взаимодействием, коммуни-кациямииобменоминформацией.Важновнимательнорассмотретьспособорганизациикоммуникаций.Этовопросопределенияформконсультацийиканаловкоммуникации,необходимыхдляэффективнойработыуправлениябизнес-информацией.Здесьрассматриваетсякоммуникациямеждуподраз-делениямивнутриорганизации,атакжекоммуникациямеждуразличнымипроцессамиврамкахуправлениябизнес-информациейдляэффективнойра-ботыцепочкипроцессов.

Процесс и методы работыДляобеспечениявозможностисотрудничествадолжнысуществоватьдогово-ренности—например,оспособекоммуникации,используемогоязыкаит.д.Необходима политика определения способа осуществления и поддержкипроцессовуправлениябизнес-информацией.Важнымиаспектамиявляютсястандартизация,повторноеиспользование,использованиересурсовиобще-гоязыка.Этокасается,помимопрочего,следующихвопросов.

— Очемнеобходимозаключитьсоглашения?— Будутлисоглашениязаключеныцентрализованноилинаместномуровне?— Какиесуществуютрамкидлязаключениясоглашений?

Какивслучаевсехстратегическихпроцессов,здесьречьидетоширокомпла-нированиинаправленияиоразработкерекомендаций.Существуетрискраз-работкислишкомподробнойполитики.


Оценка существующей I-организацииОценка функциональности основных характеристик существующей I-орга-низациисучетомслабыхисильныхсторонкакорганизации,такипроцесса,атакжевыяснениепоследствийзапросовнаизменениявI-организации.

Определение политики I-организацииОпределениеполитики,миссии,направления,методовиструктурыработыилиизмененийвних:

— создание структуры, распределение обязанностейи полномочийи выявлениевсехнеобходимыхизменений;

— проектированиеиадаптацияпроцессов,методовистандартов(основныххарак-теристик);

— определениеилиизменениеконсультационныхиликоммуникационныхструк-тур, как вертикальных (между различными уровнями), так и горизонтальных(обменразработками).

Управление I-организациейМониторинг работы, соответствия заключенным соглашениямипосредни-чествовслучаевозникновенияразногласийилирасхожденияточекзрения.Также происходит координирование соглашений, заключенных в рамках


других процессов группы стратегии I-организации. Здесь предпринимают-сяотдельныедействияпоотношениюкметодамработыисотрудничестваврамкахвсейобластиуправлениябизнес-информацией.Любыенеобходимыеизмененияосуществляютсянаоснованииоценочныхмероприятий.

Рисунок 9.9. Диаграмма процесса определения стратегии развития I-организации

Определениеполитики


ОценкасуществующейI-организации

УправлениеI-организацией



Существующиесоглашения

Запросы наизменения

Инструкции ирабочие процедуры


Практические рабочиепроцедуры и узкие места



Разработки в спецификацияхзаданий и ответственностях

Разработки в рамкахрабочих заданий

КорректировкаВыравнивание

Бизнес-разработки

СоглашенияИзвлеченные урокии разработки


взаимоотношениямис пользователями


информационнымипартнерами



СоглашенияI-организации




Инструкции ирабочие процедуры





Политика I-организации— Описание основных характеристик структуры, обязанностей и полномочийдлявсейI-функции,рекомендацииповыполнениюпроцессовуправлениябиз-нес-информацией, обмен информацией между этими процессами и другимикоммуникационнымиструктурами.

— Заключениетиповыхсоглашенийипереводихврекомендациидляразличныхцелевыхгруппврамкахуправлениябизнес-информацией.


Отношениясуществуютпочтисовсемипроцессами,главнымобразомблаго-дарятому,чтоэтотпроцессотноситсякорганизациииметодуработы.

Прочие процессы в рамках группы процессов стратегии I-организацииПроцессы стратегического управления поставщиком, стратегического управ-ления информационным партнеромистратегического управления взаимоотно-шениями с пользователями передаютопыт, разработкии любые соглашениясзадействованнымисторонами.Ответнаяинформацияпосоглашениям,за-ключеннымврамкахпроцессаопределения стратегии развития I-организации,поинтерфейсаммеждувышеуказаннымипроцессамипередаетсяобратновэтипроцессы.

Управляющие процессыБольшинство соглашений, заключенных в рамках процесса определения стратегии развития I-организации,относитсяксфереполномочийпроцессовуправления.Этипотокинеуказаныявнымобразомвописаниипроцесса,ноонивполнеяснысточкизренияBiSL.

Соглашенияирекомендациипопроцессамнаоперационномуровнепереда-ютсяотпроцессаопределения стратегии развития I-организациикпроцессамуправления,гдеонипреобразуютсяипередаютсядальше.

Координирование информацииКоординированиесвнутреннимипроцессамиврамкахгруппыпроцессовин-формационной стратегии обеспечивается процессомкоординирования инфор-мации.Отпроцессакоординирования информациисоответствующаяполитикаисоглашенияпередаютсягруппепроцессовинформационной стратегии.Со-ответствующиеразработкииполитикаповнутреннимобъектам(такимкак,например,стандартыиархитектура)передаютсядальшеспомощьюкоорди-нирования информации.

Такжеврамкахкоординирования информациизаключаютсясоглашенияпорас-пределениюполномочийвразличныхобластях.Здесьрассматриваетсятакжевопросотом,ктоопределяетполитикуивкакойобласти.

Группа связующих процессов — стратегический уровень 157

Глава 10

Группа связующих процессов — стратегический уровень

Ключевые идеи: — Планы, политика и стратегия для

информационного обеспечения разрабатываются не централизованно и на разных уровнях.

— Эти планы относятся к различным задачам, в которых задействованы различные стороны.

— Координирование информации отвечает за приведение всех этих планов в соответствие друг с другом.


Различные виды планов и политик разрабатываются в рамках различныхуровней управления бизнес-информацией. Все виды бизнес-планови политик также разрабатываются исходя из требований бизнеса. Важнообъединитьдругсдругомвсеэтипланыдляинформационногообеспеченияиоперационногоуправлениябизнесом.Связующие процессынастратегическомуровне управления бизнес-информацией, представленные процессомкоординирования информации,занимаютсяэтимвопросом.

Координирование информации в этой книге является последним процессомстратегического уровня. Этот процесс имеет дело с, пожалуй, самымсложным вопросом в рамках управления бизнес-информацией, а именносорганизациейсодержаниявсоответствиисоструктурой.

Какговорилосьвыше,вобластиуправлениябизнес-информациейучаствуютнесколько сторон. Некоторые из этих сторон внутренние, некоторыевнешние,ноонидолжныработать вместе.Наряду с разнообразием сторон,информационное обеспечение разделяется на разные информационныеобласти, в которых можно выделить различные уровни. Для каждогоизэтихразнообразныхэлементовдолжнабытьразработанаполитика.Всеэтиполитики такжедолжныбыть согласованы,посколькуполитикапоодномуI-элементу часто сопряжена интерфейсами с политиками по остальнымэлементамилизависитотних.

Поэтому разные стороны работают с различным объектами. К сожалению,обычнонесуществуетоднозначныхсвязеймежду«что»(областьполитики)и«кто»(разработчикполитики).Имеющиесяотношениямеждуучастникамииразработкойполитикинестабильны.Новыеполитики,новыепоставщикиилиновыецепочкимогутсоздаватьновыеинтерфейсыизависимости.


Координированиепозволяетувязатьответынаследующиевопросы:— Ктозакакиеобластинесетответственность?— Ктокакуюполитикуготовит,иктовэтомучаствует?— Какпроисходитобменикоординированиемеждуэтимиаспектамиполитики?

Следующий пример может послужить иллюстрацией координирования.Информационноеобеспечениесостоитизшестиинформационныхобластей(информационная архитектура). У трех из этих информационных областейодин поставщик ИТ-услуг. У двух других информационных областей одинобщийпартнерпоцепочке.Воднойинформационнойобластизадействованытри различных поставщика. В двух областях частично используется ASP-решение для предоставления информационного обеспечения, в результатечего поставщик несет ответственность за инфраструктуру разработкиприложений, инфраструктуру эксплуатации и архитектуру приложений.Благодарявыбраннойорганизацииуправлениябизнес-информациейкаждаяинформационная область поддерживает четко определенные отношенияс пользовательской организацией. Процесс стратегического управления поставщикомбылнастроенсотдельнымипоставщиками.Существуюттакжеопределенныеточкиконтактаскаждымпартнеромпоцепочке.

Сложность, продемонстрированная в приведенном примере, в последнеевремя не такая уж редкость и будет в ближайшие годы только растиивстречатьсявсечащепорядупричин:

— возрастаетчастотаиспользованияпакетовуслугиASP-решений;— увеличиваются формируемые цепочки и объем информации, которойобмениваютсяорганизации;

— растетразмерорганизацийиувеличиваетсяихсложность;— возрастает потребность в стандартизации, которой противостоят различныечастиорганизаций,желающиесохранитьнезависимость.

Возрастающая сложность и заинтересованность в координировании всехэлементовиучастниковприводитктому,чтонеобходимоопределитьпроцесс,координирующий различные интересы. Его основная цель заключаетсяв установлении взаимосвязи процессов и методов работы с содержаниемполитики,учитываяприэтомвременныеаспекты.

10.2. Координирование информации

10.2.1. Цели

Координирование информации осуществляет мониторинг и контроль связеймежду различными планами для информационного обеспечения: планыпо портфелю корпоративного уровня, различные планы для менеджеровпобизнес-информации(системам),связанныхсосвоимиинформационнымисистемами,атакжепланированиедляопределенияI-организации.Процесскоординирования информации обеспечивает оптимальное координирование

Группа связующих процессов —стратегический уровень 159

политики в согласованных организационных рамках. Ролькоординирования информациинезаключаетсявконтролеилипринятиирешений.

Это обеспечивает согласованность ролей, совместных процессов и ихрезультатов.

10.2.2. Факторы процесса

Информационные области / архитектурыИнформационноеобеспечениеделитсяна основные элементы.Каждомуизэтихэлементовприсущиразличныеуровнивархитектуреинформационногообеспечения:

— инфраструктура — технические средства и программное обеспечение,необходимые для использования и функционирования автоматизированногоинформационногообеспечения;

— инфраструктура разработки приложений — ресурсы, при помощи которыхразрабатываются информационные системы (имеет значение, как правило,вслучаесобственныхразработок,анеуслугиприложений,сделанныхназаказ);

— архитектураприложения—устройствоивзаимоотношениямеждуавтоматизи-рованнымиинформационнымисистемами;

— информационная архитектура—логическое устройство автоматизированногоинеавтоматизированногоинформационногообеспечения.

Наряду с указанными элементами выделяется также бизнес-архитектура:онапредставляетсобойспособ,которымсоздаютсяиструктурируютсябиз-нес-процессы. Бизнес-архитектура находится вне области управления биз-нес-информацией.

Длявсехуказанныхобластейнеобходимаполитика.Этаполитикаприходитвместеспроцессамиуправления информационным портфелемиуправления ин-формационным жизненным цикломикоординируетсяврамкахэтихпроцессов.Следуетиметь в виду, что во всех этихобластях задействованыразличныестороны.

Стороны, участвующие в информационном обеспеченииПомиморазличных элементовинформационногообеспечения, существуюттакжеразличныезадействованныестороны:

— поставщики;— пользовательскиеорганизации;— партнерыпоинформационнойцепочке;— внутренняяI-функция.

Все эти стороны выполняют действия или имеют определенные интересыили обязанности в области информационного обеспечения. Это означает,что отношения между участниками и областями часто принимают вид,продемонстрированный на рис. 10.1 (который несколько напоминаетпредыдущийпример).


Интересы и обязанностиОчевидно,чтовтакойситуациисложноучестьразличныеинтересы.Крометого, очевидно, чтодовольноредко встречаются области, в которых задей-ствовантолькоодинучастник;зачастуюнаправаиобязанностиводнойитойжеобластипретендуютнесколькосторон.

Длядостиженияэффективногокоординированиярешающеезначениеимеютконсультации. Также необходимо учитывать, как гарантируются интересыоднойстороныбезеенепосредственногоучастиявобщемпроцессепринятиярешений.Возможныминструментомдлярешенияэтойпроблемыявляетсямодельдифференцированныхинтересов[Полс,2003иванАутфорстиДонац,2004].

Рисунок 10.1. Структура связей между участниками и областями процесса координированияинформации


Процесскоординирования информациисостоитиздвухвидовдеятельности:— координированиеразличныхплановосуществленияполитики;— координированиеобязанностей,содержащихполитикуиуправление.

Координирование процесса и содержанияЭтот вид деятельности включает в себя координирование различныхкомплексных разработок и планов осуществления политики (полученныхот информационной стратегии) с планированием по организации,контролю и определению участников для сотрудничества (от стратегии I-организации).Различныепланыосуществленияполитики,имеющиеделосинформационнымобеспечением,связываютсядругсдругом,переводятсяипередаютсяпроцессамI-организациии,естественно,наоборот.

ОбластиУчастники

Инфраструктураразработки


Информационнаяархитектура

Архитектураприложения

Пользовательскиеорганизации

Партнеры по цепочке

ИТ организации


Группа связующих процессов —стратегический уровень 161

Следуетзаметить,чтовэтомвидедеятельностимогутвозникатьпроблемысполномочиями,конфликтующимиосновнымипунктамиполитикиилиот-сутствиемчеткогоуправления.

Втакойситуациикоординированиеобязанностейдолжнобытьпересмотре-но,чтопроисходитврамахследующеговидадеятельности.

Рисунок 10.2. Диаграмма процесса координирования информации

Координирование обязанностейДля создания политики должны быть согласованы обязанности: ктокакую политику формулирует, и кто в этом участвует. Эти обязанностисо временем будут смещаться или принципиально меняться вследствиеизмененийвсреде,организацииилипоставщике.Цельданнойдеятельностизаключается в установлении этих измененийи определении обязанностей.Если обязанности не были четко распределены, это может быть сделановсоответствиисоследующимипятьюэтапами:

Координированиеобязанностей

Обязанностии области

Координированиепроцесса исодержания

Воздействие технологии,рабочего задания,

организации, сообществаГруппа процессовинформационной

стратегии

Пользовательскаяорганизация Организационные

разработки и политика



Новыеобязанности

Обязанности попринятию решений

Группа процессовстратегии

I-организацииРазработкарабочего задания

Существующиеобязанности

Контроль надразработками

Разработки в рамкахорганизации

Разработки в портфелеи воздействия


портфелем

Выдачаполномочий

Разработки в управлении

Контроль над воздействием


— определениесторон,необходимыхдляпринятиярешений;— определениеинтересовразличныхсторон;— анализразностороннихисовместныхинтересов;— определениепротивоположныхинтересов;— согласованиеимониторингцикладляурегулированиявсехинтересов.

Согласование обязанностей происходит по всем областям, организацион-нымграницаминормативамврамкахвнутреннейорганизации.Дальнейшееопределениесоглашений,заключаемыхвсфереобязанностей,лежитврам-кахгруппыпроцессовстратегии I-организации.


Матрица полномочий— Матрицаполномочийописываетобласти,участниковисоглашения,принятыевотношенииответственныхсторониролейпокаждойизобластей.

Вопросы, решения по которым находятся в процессе рассмотрения— Полномочияиобласти,находящиесяв стадииобсуждения,должныбытьпро-зрачными,понимпроводятсядополнительные консультацииипринимаютсярешения.Будучиоткрытымиипонятными,конфликтыинтересов,такимобра-зом,легчеподдаютсяразрешению.


Настратегическомуровнесуществуютотношениясовсемипроцессами.

Процессы управления информационным портфелем и управления информационным жизненным цикломИнформацияоразработках,играющихрольвуправленииорганизациейин-формационного обеспечения (например, процесс стратегического управле-ния поставщиком),передаетсячерезкоординирование информациивпроцессыуправления информационным портфелемиуправления информационным жизнен-ным циклом.Изэтихдвухпроцессовпоступаетобратнаясвязьопланахпоин-формационнойполитикевпроцесскоординирования информации.

Модельделегированияпо-прежнемуявляетсянеявнойчастьобмена.Врам-кахкоординирования информациидостигаетсядоговоренностьотом,ктонесетответственностьиучаствуетвсозданииплановврамкахпроцессовуправле-ния информационным портфелемиуправления информационным жизненным ци-клом.

Прочие стратегические процессыСюдавключаетсяобменданнымистемипроцессамиуправленияиразработок,которыеобозначеныврамкахстратегическихпроцессов.Такжевыявляетсяипередаетсядальшеинформацияосовпадающихобъектахиобязанностях.

Использование и реализация BiSL 163

ГЛАВА 11

Использование и реализация BiSL

Ключевые идеи — BiSL является вспомогательным средством, а не отправной

точкой. — Не существует универсального способа работы. Реализация

и выполнение процессов зависят от конкретных обстоятельств.

— Работоспособность важнее, чем безошибочность. — Организация никогда не бывает абсолютно готова

к реализации BiSL. Уроки, извлеченные из процесса освоения BiSL, помогают определить лучшие способы осуществления деятельности. Также может быть полезно повторение некоторых действий.


Работают не инструкции, а накопленный опытBiSLпредставляет собоймодельдляописаниятого,какиевидыдеятельно-стиипроцессыпроисходятврамкахуправлениябизнес-информацией,икакэтипроцессысвязаныдругсдругом.Какидругиеподобныеструктуры,такиекакASL,ITILилиCMM(I),этовсеголишьмодель,упрощенноепредставлениереальности. Эта модель может служить инструментом для определения иструктурированияорганизацииипроцессов.

Процесснаямодельосновываетсянапредставлении,чтоорганизацияфунк-ционируеткакфизическийпроцессспредсказуемымииуправляемымидей-ствиями и операциями — детерминистский подход. Практика управлениябизнес-информациейпоменьшеймеречастичноотличаетсяотэтоймодели.Некаждыйэлементреальнойструктурыявляетсяпредсказуемымиполно-стьюуправляемым.Однакоизэтогонеследует,чтоBiSLнеприноситполь-зы. BiSL является контрольным списком и структурирующим ресурсом.Контрольныйсписокуказывает,какиепроцессыдолжнывыполняться.Вдо-полнениекэтомуконтрольномуспискусуществуетпередовойопыт,включа-ющийвсебяпримеры,втомчислепрофессиональныйопытразличныхор-ганизаций,демонстрирующиеихценностьисогласующиесясоструктурой,обозначеннойBiSL.

BiSLпредлагаетсвободу,дающуювозможностьработатьврамкахотдельнойорганизации.Этонеозначает,чтоподходBiSLможетбытьреализованврам-кахорганизациинаоснованиибездумногоследованияBiSL.Важнорассма-триватьBiSLвконтекстеорганизации,еепроцессовинаиболееподходящихрешений.


Не существует единственного методаПриправильномпримененииBiSLможно такжерассматриватькакинстру-ментповышениякачества.КонечнаяцельBiSLзаключаетсявулучшениика-честваинформационногообеспечения.

Использование методов повышения качества может способствовать дости-жениювысокого уровня энтузиазма.Последователиопределенныхметодовповышениякачествачастопосвящаютмноговременииэнергиивыявлениюразличиймеждунимиирешительнозащищаютсобственныепредпочтения.ВслучаесBiSLэтоможетпривестикзаявлениямотом,что«подходBiSLне-целесообразен и избыточен, поскольку уже существуют ITIL или CMM(I)».Это теоретические рассуждения. BiSL разработан для области управлениябизнес-информацией и точно описывает именно эту область. С развитиемBiSLегоиспользованиезаключаетсявпониманииииспользованиилучшихпрактик,например,ISPL,ITIL,ASL,CMM(I)иEFQM.Однаковажноотметить,чтоBiSLполностьюнаправленнауправлениебизнес-информацией.

Руководящим принципом является понимание предметной области бизнеса Ключевой ценностью в рамках управления бизнес-информацией являетсязнаниебизнес-процессоввместеспониманиеминформационногообеспече-нияитого,чтоиграетвнемроль.Такое знаниеявляетсянаиболееважнойпредпосылкойдляэффективнойработыуправлениябизнес-информацией.

Этонужно учитыватьприразработке структурыорганизациии связанныхснейпроцессов.Навопросыпользователейотом,какприменятьинформа-ционнуюсистемувихорганизации,могутответитьтольколюди,понимаю-щиепредметобсуждениявконтекстесвоейсобственнойорганизации.Тожесамоеотноситсяикразработкеспецификаций.Выборподхода,ориентиро-ванного только на процессы, не является самымразумным способом орга-низациипроцессовиуправлениябизнес-информацией.Решающеезначениеимеютзнания!

Одна только организация процессов не является залогом хороших продуктов или услугОрганизацияпроцессане делаетплохиепродуктыхорошими.Процессынеприводятавтоматическикпоявлениюхорошихпродуктовилиуслуг.Однакоеслипроцессыхорошоорганизованы,появляетсявозможностьвыявитьне-качественныепродуктыилиуслуги,атакжериски.Послечегоможноулуч-шитьпроцесс,продукт,исполнителяилиорганизацию.Длядостиженияэтихцелейнеобходимознаниеинформационногообеспеченияисвязанныхсниминформационныхматериалов.

Рассмотрениепроцессовпоотдельностиплодитбюрократиюворганизациииникакнеулучшаетпродукт.Поэтомухорошиеорганизациирассматриваютипроцессисодержание.


11.2. Реализация и организация

Цель организацииОрганизацияиулучшениепроцессовимеютопределеннуюцену,илюдямэтоможетненравиться.Сдругойстороны,людямиорганизациямнеобходимовыстраивать процессы и достигать необходимого уровня зрелости. В этом,конечно,нетничегонеправильногоприусловии,чтодостигаютсястоящиезаэтимцели.Выстраиваниепроцессовнедолжнобытьсамоцелью:организациядолжнаизвлекатьприбыль.

Организация процессов стоит денегЛюди не всегда осознают, что организация процессов стоит денег — нетолько с точки зрения первоначальных работ, необходимых для запускасамойорганизациипроцессов,ноидлядальнейшейработывсоответствиисполучившимися в результате процессами. Любое оформление илиадминистрированиестоитденег,каждыйотчеттребуетнакладныхрасходови,впринципе,конечныйпродуктнестановитсялучшеблагодаряэтому.

Небольшую,неформальнуюорганизацию,вкоторойотдельныесотрудникиоказывают влияние друг на друга и являются авторитетными, опытнымии воодушевленными, практически невозможно превзойти с точки зренияэффективности и обслуживания. Формально организованные процессынесделаюттакуюорганизациюболееэффективнойиболеерезультативной.Но такая ситуация имеет и недостатки: организация существенно зависитототдельныхсотрудников,еслионипокинуторганизацию,онастолкнетсяс проблемой преемственности. То есть организация сильно зависитот лояльности таких сотрудников. Многие организации слишком великидляэтого,иоднойлояльностииногданедостаточно.Формальноеуправлениечасто также необходимо. А оно уже включает в себя профессиональнуюорганизациюпроцессов.

Организацияпроцессовимеетстоимость,влечетнакладныерасходыиможетограничивать гибкость. Важно понимать, почему процесс должен бытьорганизован, какие конкретныепроблемыдолжны быть решеныпри этом,икакиецелидолжныбытьдостигнуты.Какупоминалосьранее,организацияпроцессов сама по себе не должна быть целью больше, чем достижениеопределенногоуровнязрелости.

Работоспособность важнее, чем безошибочностьПрименениеBiSLнапрактикечастоможетприводитькзаявлениямвроде«этодолжнобытьсделанотакимобразом,потомучтотакуказановкниге».Приорганизациипроцессаможнозайтислишкомдалеко,пытаясьпредусмотретьвсеисключения.Процессникогданеявляетсязавершенныминикогданеяв-ляетсяабсолютноверным.Небываетготовыхкомплексныхрешений.Всегдавозможныситуации,которымпроцесснеподходитиливкоторыхработаетнекорректно.


Приреализациинеследуетстремитьсядобитьсяоднозначногоизавершенногопроцесса.Процессможетнеработатьвтехилииныхситуациях.Невозможнопредусмотреть все. Необходимо доверять сотруднику, который был обученинанятдляобработкитакихситуаций.Работоспособностьпроцессаважнее,чемтеоретическаябезошибочность.

Люди — не машиныСтруктурапроцессов,такаякакBiSL,основываетсянатеориисистем,описы-вающейорганизациюкаксистему.Опасностьздеськроетсяврассмотренииперсоналавкачестверасширенияпроизводственногопроцесса:персонал,ра-ботающийналиниисборки,зачастуюнаходитсяневтомположении,чтобымыслитьнезависимо, аполучает точныеинструкциио том, как выполнятьработу.Большинство сотрудников, принимающих активное участие в управлениибизнес-информацией, хорошо обучены, имеют высокий уровень знанийи часто обладают аналитическим мышлением. Слишком авторитарныйили нормативный подход не принесет оптимальных результатов. Важнововлекать людей в организацию процессов. Предложение определеннойсвободы в выполнении работы будет означать, что процессы организацииполучатлучшуюподдержку.

11.3. Организация

Управление бизнес-информацией и программыБольшинствобизнес-процессовсуществуетужедолгоевремя.Банки,страхо-выеиэнергетическиекомпании,больницы,производственныефирмы—всеэти организации обладают бизнес-процессами с долгой историей. Инфор-мационноеобеспечение, такимобразом, такжеимеетдолгуюисторию, каки управление бизнес-информацией. Часто фундаментальные изменения винформационномобеспечении (такиекак,например,разработкановойин-формационной системы для замены существующей) вносятся при помощиуправленияпрограммамиилипроектами.Этипрограммыипроекты,следо-вательно,являютсячастьюобластифункциональногоуправленияИТ.Основ-ные характеристики и реализация такой группы процессов, как управление функциональными возможностями,неменяютсяврезультатеэтого.Сдругойстороны,могутбытьзатронутыуправлениеизавершениенекоторыхпроцес-сов,такихкак,например,стратегическое управление поставщикомиуправле-ние контрактами.

Управление бизнес-информацией в организациях со сложной структуройУправление бизнес-информацией напрямую связано с бизнес-процессоми составляет его часть, отражая иерархию пользовательской организации.Элементы часто функционируют независимо друг от друга или обладаютбольшой самостоятельностью в рамках различных функций или отделов.Также существуют группы организаций с сопоставимыми процессами инезависимымуправлением.Примерамимогутслужитьорганыправопорядкаиздравоохранения.


Здесь тоже часто существует потребность в ясноми согласованноминфор-мационномобеспечении, котороенуждается в четкой организации спроса,в товремякакоперационныеобязанностираспределенывнутриорганиза-цииилимеждуразличнымиорганизациями.

Устройствоуправлениябизнес-информациейвтакихорганизацияхиликон-гломератах часто требует не только управления бизнес-информацией в от-дельной организации, но также всеохватывающего управления бизнес-ин-формацией.Управление,спроснаответственностьисотрудничествомеждуразличными организациями составляют сложную проблему, и для ее ре-шениядолжна бытьнайдена золотая середина.Это требует внимательногоподхода,удовлетворяющегоразличныминтересам.Такиепроблемыиграютсущественнуюрольвуправлениибизнес-информациейи,вгораздоменьшейстепени,вдругихформахуправленияИТ.

Сотрудничество в рамках управления бизнес-информациейМногиенедостаткивинформационномобеспечениивызванытем,что эле-менты управления бизнес-информацией (такие как, например, локальноеуправлениебизнес-информацией,держательбюджета/владельцысистемыиуправлениеинформацией)несотрудничаютдругсдругом,незнают,чтоонидолжнысотрудничать,илиосуществляютнедостаточныйобменинформаци-ей(либонеосуществляютегововсе).

Напрактикезачастуюобнаруживаютсясерьезныерасхождениямежду,кпри-меру,стратегическимипроцессамииуправленческимиилиоперационнымипроцессами. Перед BiSL стоит цель прояснить связи и зависимости междуними.

11.4. Конечный результат

Работа никогда не является завершеннойКак уже сказано, людименяются, организациименяются, средыменяютсяиожиданиятакжеменяются.Послеучастиявпрограммахповышенияпро-фессиональныхнавыковчерезпарулетчастосновавозникаетнеудовлетво-ренность. Достижения закрепляются, и уже невозможно представить, чтокогда-товсебылоиначе.Темвременемвозникаютновыепроблемы, созда-ваяпотребностьвновыхпрограммахпрофессионализации.Вывод:ситуацияпредставляет собой бесконечный процесс. Как только завершен один этап,начинаетсядругой.

Корректировка или отменаНевсеизмененияоказываютблагоприятноевоздействие.Результатизмене-нийиногдаможетиметьотрицательныйэффект.Поройнеобходимыкоррек-тировкиилидажеотменаизменений.Излишняяверностьвыбранныммето-дамработывтакойситуацииявляетсяконтрпродуктивной.


Изменения требуют усилийВот пример из опыта управления изменениями. Сотрудникам организациипредложилизанятьболееактивнуюпозициюипроявлятьинициативу.Од-накокогдаонитакпоступали,руководствоостанавливаловсеихначинания,поскольку было обеспокоено тем, что сотрудники думают самостоятельноиливыполняютнесанкционированныедействия.

При работающих процессах становится гораздо сложнее скрывать ошибкиилиотклоняться отпланов. Руководителии сотрудникидолжныпониматьэтоидействоватьсоответственно.Вовнесенииизменениймалосмысла,еслиновыепроцессынеработаютилинеприносятожидаемыхпреимуществ.

Ошибаться — значит учитьсяЛучшаяпрактика—этоследствиеобучения.Менееудачныйопытнеобходимдля того, чтобы выяснить, что является лучшей практикой. Накопленнымопытомвомногихслучаяхстоитделитьсясдругими.

Увасестьвозможностьподелитьсяопытомсдругими.Вытакжеможетеподе-литьсялучшимипрактикамивBiSL.Выможетеиспользоватьдляэтогоплат-формуASLBiSLFoundation.

Заключительная идеяСамаяважнаяидеяBiSLзаключаетсявтом,чтокаждыйчеловекворганиза-циипринимаетучастиевинформационномобеспечении:менеджеры,поль-зователи, консультанты, сотрудники, администраторы бизнес-информациии менеджеры информации. Организации станут организациями информа-ционногообеспечения,еслипоканеявляютсятаковыми.Поэтомувывсегдаполучитеинформационноеобеспечение,котороевызаслуживаете.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура процессов BiSL

Рисунок А1. Структура процессов BiSL







данными



Коорди-нированиеинформа-

цииСтратегический



Группа процессов управления использованием

Группа процессов управленияфункциональными возможностями






Определениеразвития бизнес-

процесса

ГруппапроцессовстратегииI-организации



Стратегическое уп-равление информа-ционным партнером



Стратегическоеуправление взаимо-

отношениями спользователями

Группапроцессовинформа-ционнойстратегии

Управлениеинформационнымжизненным циклом

Определение раз-вития информа-

ционной цепочки


развития

Управлениеизмене-ниями

Управлениепреобразованием


портфелем


ресурсами

Пояснение к диаграммам процессов 171


Пояснение к диаграммам процессовМодель процессовДиаграммыпроцессовданывописаниипроцессов.ДиаграммыприводятсявкачествевспомогательногоматериаладляпониманияпроцессовBiSL.

Диаграммыпроцессовпредставляютсобойтеоретическоеотображениеин-формационныхпотоковмеждупроцессами.Такимобразом,(теоретическая)модельпроцессалежитвосновеструктурыBiSL.

ОбозначенияДиаграммыпроцессовбылиразработанывсоответствиистехнологиейDataFlowDiagrams(DFD)—«диаграммыпотоковданных».DFDвключаетвсебяче-тыретипаобъектов.Диаграммыпроцессовсодержатследующиеобозначениядляэтихобъектов.

Рисунок A2. Обозначения в диаграммах процессов

Хранилища данныхдолжнырассматриватьсякакносителиинформации,нако-торыххранятсяданные.

Процессследуетрассматриватькакдеятельность,врамкахкоторойпроисхо-дитобработкаинформации.Процессможетбытьдополнительноуточненпу-темразложениянаотдельныепроцессы,лежащиевегооснове.

Интерфейсы (внешниеэлементы)представляютсобойвнешнихполучателейипроизводителейинформации.

Потоки данныхпредставляютсобойинформационныепотокимеждупроцес-сами,хранилищамиданныхивнешнимиэлементами.

Интерфейс

Хранилищеданных Процесс

Поток данных


Объяснение диаграмм процессовПридетальномисследованииможетпоказаться,чторазличныедиаграммыпроцессовнеявляютсявзаимносогласованными.Нонасамомделевселуч-ше,чеможидалось.Различныепроцессы,такиекакпроцессыврамкахгруп-пыуправляющих процессов, предоставляютинформациюмногимпроцессам.Эти информационные потоки не включены в диаграммы из-за их сложно-сти.Тожесамоеотноситсякпроцессамуправленияврамкахоперационногоуровня. Кроме диаграммыпроцессаподдержки конечного пользователя, под-процессы,связанныесуправлениемврамкахдругихпроцессовуправления,неуказаны.Однакоониполноценносуществуютвнутримодели.Эторешениебыловыбранодлятого,чтобыизбежатьпутаницыиизлишнейсложностивдиаграммах.

Внутренний процесс также управляется, а информация о результатах,проблемах, недостатках и т. д. передается процессам управления.Коммуникационные потоки в этом направлении (а также внутренниепотокикдругимпроцессамврамкахструктуры)невключены(явно)вцеляхудобочитаемости.

Управляющие процессы являются общими для операционных процессов,также как стратегические процессы в отношении управляющих процессов.Этоозначает,чтотакиепроцессысвязаныинформационнымипотокамисовсеми«нижестоящими»процессами.

Список терминов 173


Список терминовASL (Application Services Library)Библиотекадляреализацииинастройкиуправленияприложениями.

ASP (Application Service Providing)Концепция,согласнокоторойпоставщикИТ-услугпредоставляетфункцио-нальныевозможностиприложений,анесамиприложения.Техническаяэкс-плуатацияэтихприложенийосуществляетсянабазецентрализованнойтех-ническойинфраструктурыпоставщикаИТ-услугипредлагаетсянесколькимпользовательскиморганизациям.

I-организация (I-Organization)Организация или отдел, контролирующие информационное обеспечение.Тоестьорганизации,выполняющиезадачивобластиуправлениябизнес-ин-формацией.

ITILБиблиотека,предоставляющаяструктурудляпроцессовуправленияуслуга-ми,сакцентомнауправлениеИТ-инфраструктурой.

Архитектура процесса (Process architecture)Описаниеустройстваиокружениябизнес-процессов,определенныхврамкахорганизации,включаяихсвязиивзаимозависимости.Вэтойкнигеонитакжеименуются«модельинформационнойполитики»(informationpolicymodel) /«архитектураполитики»(policyarchitecture)».

Архитектура системы разработки (System development architecture)Структураиокружение(автоматизированной)информационнойсистемы.

Аутсорсинг (Outsourcing)Передачаответственностизачастьуслуги(ранееосуществляемойсобствен-нымисиламиорганизации)третьимлицам.

График изменений (Change calendar)График,демонстрирующийвсеизмененияиихвзаимосвязьзаопределенныйпериод.

График проектов (Project planning)Краткийобзорпроектов,запланированныхнапредстоящийпериод(обычноодингод).

График релизов (Release planning)Краткийобзоррелизов, запланированныхнапредстоящийпериод (обычнодва-тригода).


Информационная архитектура (Information architecture)Общийобзориотношениямеждуэлементамифункциональногоинформаци-онногообеспечения,атакжеихклассификацияпосоответствующиминфор-мационнымобластям.

Информационная область (Information area / Information domain)См.«Областьуправленияинформацией».

Информационная политика (Information policy)Политика,используемаяорганизациейвцеляхинформационногообеспече-ния.Информационнаяполитикачастосостоитизописанияразработок,стоя-щихзаэтимвиденияорганизационнойполитики,описанияинформационно-гообеспечения,необходимоговсреднесрочнойидолгосрочнойперспективе,иметодов,спомощьюкоторыхполитикауправляетсяиреализуется.

Информационная система (Information system)Вселюди,ресурсыипроцедуры,имеющиесявраспоряжениидляудовлетво-ренияпотребностейинформационногообеспечения.Нарядусэтим,вернымпо сути, определениемчащенапрактикеиспользуется другое, более узкоеопределение.Наборпрограммногообеспечениявместесбазовыминаборамиданных,ис-пользуемыйорганизациейдляосуществленияилиподдержкипроцедуроб-работкиинформации.

Вэтойкнигевыбранязык,используемыйнапрактике,ипоэтомутермин«ин-формационнаясистема»приводитсявузкомсмысле.

Информационное обеспечение (Information provision)Всепроцессыобработкиинформацииворганизациисточкизренияпользо-вательскойорганизации,включаявсе,чтотребуетсядляэтого,например,ин-фраструктуруиинформационныесистемы.

Информационный план (Information plan)Всепланыорганизации,описывающиеожидаемуюформуинформационно-гообеспечениявсреднесрочнойперспективе(обычнооттрехдопятилет),испособыреализацииэтого.

Конечные пользователи (End Users)Отдельные пользователи в пользовательских организациях, использующиеинформационныесистемыилидругиеважныесоставляющиеинформацион-ногообеспечениядлявыполнениясвоейработы.

Область управления информацией (Information management area)Особаяобластьвпользовательскойорганизацииссобственнымбизнес-про-цессом,организациейпроцесса,характеристикамипроцессаинеобходимы-мивсвязисэтимсобственнымизнаниями,например,вобластифинансов,закупок,научныхисследованийилиуправлениятрудовымиресурсами.

Список терминов 175

Область управления ИТ (IT management domain)Особыеобласти,имеющиезначениеврамкахвсейобластиуправленияин-формационнымобеспечением.Врамкахвсегоуправленияинформационнымобеспечением выделяются три области управленияИТ: управлениеИТ-ин-фраструктурой, управление приложениями и управление бизнес-информа-цией.

Обращение (Call)Вопрос,замечание,пожеланиеилипросьбаотконечногопользователявот-ношенииинформационногообеспечения.

Пользовательская организация (User organization)Организация,ответственнаязавыполнениебизнес-процессов,поддержива-емыхинформационнымобеспечением.Вэтуорганизациювходяткакконеч-ныепользователи,такисреднееруководящеезвено,атакжевысшееруковод-ство данной организации. Часто применяемый синоним пользовательскойорганизации—бизнес.

Поставщик ИТ-услуг (IT provider)Сторона или стороны, предоставляющие услуги, проекты или продукты,необходимые для реализации, использования, управления, сопровожденияили обновления автоматизированного информационного обеспечения. По-ставщикомИТ-услугвэтойкнигеможетсчитатьсявнешняяиливнутренняясторона,например,внутреннийотделавтоматизацииворганизации,илине-сколькотакихсторон.

Приложение (Application)Автоматизированная часть информационной системы, состоящая из при-кладного программного обеспечения, связанных с приложением данных,структурхраненияданных(физическихииных),вкоторыеэтиданныепоме-щены,исоответствующейдокументации.

Проект системы (System design)Описаниеустройстваиработыинформационнойсистемы,созданнойпостав-щикомИТ-услуг.

Структурное подразделение (Business unit)Самостоятельноеподразделениеврамкахорганизации,несущееотдельнуюответственностьзарезультаты.

Релиз (Release)Совокупностьизмененийвинформационномобеспечении,которыедолжныбытьвведенывэксплуатациюодновременно.

Спецификация (Specification)См.:«Требование».


Требование (Requirement)Спецификация:описаниежелаемогорезультатавинформационномобеспе-чении.

Управление бизнесом (Business management)Управление, ответственное за осуществление хозяйственной деятельности(бизнес-процессов)врамкахпользовательскойорганизации.Информацион-ноеобеспечениеподдерживаетэтибизнес-процессыилиосуществляетчастьизних.

Управление информацией (Information management)Определениенаправленияимониторингсодержанияиформыинформаци-онногообеспечениявширокомсмысле(частовсреднесрочнойидолгосроч-нойперспективе)иопределениенаиболееподходящейорганизациидляреа-лизацииформыисодержания.Средствадляобеспечениявышеуказанноговотношениисодержанияиформызаключаютсявинформационной стратегии,информационнойполитике,информационномпланеипланеавтоматизации.

Управление ИТ-инфраструктурой (IT infrastructure management)Услуга, направленная на управление, сопровождение и обновление ИТ-инфраструктурыинформационногообеспечения.

Управление приложениями (Application management)Услуга, направленная на управление, сопровождение и обновлениеприложений.

Библиография 177


Библиография

Alderliesten, Maarten and Johan Op de Coul. Dienstverlening stelt eisen aan ICT-dienst-verlenerenklanten,inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam2003.

Backer, Yvette, Jan-Jacob Sybenga and Remko van der Pols.ProfessioneelApplicationManagementbijpakket-enASP-providers,inITServiceManagementbestpractices,deel1,VanHarenPublishing,2004.

Beulen, Erik. Lessons learned voor de beëindiging van uitbestedingscontracten,Continuïteit van de dienstverlening is het enige dat telt.., in IT-beheer Jaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Bemelmans, T.M.A. Bestuurlijke information systems en automatisering, Kluwerbedrijfsin-formatie,Leiden/Antwerp,1999.

Bovee, Ron.ServiceIntelligence—hetinstrumentvoordeICT-manager,inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Bon, Jan van.ITIL®2011,VanHarenPublishing,2012.

Bon, Jan van (editor).FoundationsofITservicemanagementopbasisvanITIL,5dedruk,VanHarenPublishing,2005.

Brand, Frederik and Rob van der Winden.ICT-beheerbinnendeSUWI-keten,Deset-upvan ICT-beheerprocessen tussenpartijen indeSocialeZekerheid, in IT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Deurloo, C.D., R.van der Pols en M.E.E.Meijer-Veldman.Modelvoorfunctioneelbeheer,inITBeheerJaarboek1998,TenHagen&Stam,1998.

Deurloo, Kees, Frank van Outvorst and Remko van der Pols. Een nieuw functioneelbeheer-model,Deervaringenvanvijfjaarfunctioneelbeheer,inITBeheerJaarboek2002,TenHagen&Stam,2002.

Donatz, Ralph and Frank van Outvorst.Functioneelbeheerbijpakketten,inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Drift, Wil van der and Mark Smalley.Kostenvanapplicatiebeheeronderdeloep, inIT-BeheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Franken, Bert, Pauli van Eek a.o. Functioneel Beheer als managementinstrument,SpherionTechnologyGroupBV,Zeist,2001.


Franken, Bert and Bert Wilhelm.Informationprovisionalsbedrijfsproces,Functioneelbe-heer:Servicemanagementnamensdebusiness,inIT-BeheerJaarboek2002,TenHagen&Stam,2002.

Gompers, Rosan and Lex Hendriks.Vantalentenjachtnaarcompetentiemanagement,inITServiceManagement-bestpractices,deel1,VanHarenPublishing,2004.

Hardjono, T.W. and F.W. Hes. De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding,Kluwer,1993.

Hemmen, Louis van, Henk Jan Bolster and Oscar Roelofs. Service Managementuitgekauwd: opnaarBusiness ICTmanagement! in IT-Beheer Jaarboek 2001, TenHagen&Stam,2001.

Hemmen, Louis van, Arend de Jong, a.o. Succes- en faalfactoren bij Business-ITalignment,inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Henderson, J.C., N. Venkatraman. Strategic Alignment: leveraging InformationTechnologyforTransformingOrganizations,IBMSystemsJournal(32-1),1993.

Hofman, Pieter and Laurens Jan Vink.Verandermanagement,indeEnd-to-Endserviceorganization,VanHarenPublishing,2002.

ISPL Consortium, Information Services Procurement in the European Sector:guidelines,ISPLConsortium,TenHagen&Stam,1999.

Kloeten, R.F. and A. Kievits. Praktijkervaringenmet het inrichten van decentraalfunctioneelbeheer,inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Looijen, Maarten, en Louis van Hemmen. Beheer van informatievoorziening, 7degeheelherzienedruk,AcademicService,2011.

Meijer-Veldman, Machteld.ASL,SoftwareCMMenITserviceCMM,ASLFoundation,2001.

Meijer, Machteld and Jolanda Meijers.EffectiefIT-beheer:samenwerkenwaarnodig,zelf- standig opereren waar mogelijk, in IT-Beheer Jaarboek 2002, Ten Hagen&Stam,2002.

Meijer, Machteld and Hans Boer.DebetekenisvanASLenITILAMvoorapplicatiebeheer,inITServiceManagementbestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Meijer, Machteld and Harry Meijer.Hoeverbeterikmijnapplicatiediensten,HoeASLen CMMI hieraan kunnen bijdragen., in IT Service Management best practices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Библиография 179

Nobelen, Paul van and Louis van Hemmen.Leiderschapalshefboomvoorverandering,inITServiceManagementbestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Outvorst, Frank van, Kees Deurloo and Peter van der Zee.Depraktijkvanfunctioneelbe-heer—hetmodelvoorfunctioneelbeheerindepraktijk,inITBeheerJaarboek2001,TenHagen&Stam,2001.

Outvorst, Frank van and Ralph Donatz.Functioneelbeheerbijpakketten(deel2),inITSer-viceManagementbestpractices,deel1,VanHarenPublishing,2004.

Parker, M.M. and R.J. Benson.InformationEconomics:Linkingbusinessperformancetoin-formationtechnology,PrenticeHall,1998.

Paulk, a.o.TheCapabilityMaturityModel,Guidelines for improving theSoftwareProcess, Carnegie Mellon University/Software Engineering Institute, AddisonWesley,1995.

Pols, Remko van der.ChaostheorieinInformationPolicy,ininformation,NGI/SAI/TenHagen&Stam,1999.

Pols, Remko van der. ASL, A framework for application management, van HarenPublish-ing,2005.

Pols, Remko van der. ASL2, Een framework for applicatiemanagement, van HarenPublish-ing,2010.

Pols, Remko van der. Inzicht in de informatieportfolio, in ChecklistenInformatiemanage-ment,aflevering37,Kluwer,2002.

Pols, Remko van der.Nieuweinformationprovision,InformatieplanningenICTinde21eeeuw,AcademicService,2003.

Pols, Remko van der. Een nieuwe rol voor informatiemanagement, in IT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Rijsenbrij, Daan and Guus Delen. Enterprise architectuur is een noodzakelijkevoorwaarde voor verantwoorde outsourcing, in IT Service Management bestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Sieders, René. Service Level Agreements: de nieuwe generatie, in IT ServiceManagementbestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Steijger, Ton and Kim Ophorst. Functioneel Beheer, Realisatie van de informationprovision,SpherionTechnologyGroupBV,Zeist,2001.

Thiadens, Th.J.SturingenorganisatievanICT-voorzieningen,VanHarenPublishing,2008.


Velden, M.J. van der and F.U.Grift. Het vertalen van IS-strategie naar IS-operatie,CobiTinrelatietotITILenCMMI,inITServiceManagementbestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Vercouteren, Wim. Beheersing en verlaging van ICT-beheerkosten: de vergelijkingvan twee kostenmodellen, in IT ServiceManagement best practices, Deel 1, VanHarenPublishing,2004.

Vilé, Jasper and Steven van der Linden. MSITIL, in IT Service Management bestpractices,Deel1,VanHarenPublishing,2004.

Wormer, J.M.Gemeentenmetelektronischeambities,LetopuwICT-beheer, inIT-beheerJaarboek2003,TenHagen&Stam,2003.

Zee, van der, Wijgaarden, Zeestraten, i.a.SuccesvoloutsourcenvanICTinNederland,TenHagen&Stam,DenHaag,1997.

Zee, Han van der, Paul van Wijngaarden, i.a. Strategic Sourcing and partnerships,Chal-lengingscenariosforITalliancesinthenetworkera,AddisonWesleyLongman,1999.

Предметный указатель 181

Предметный указательA-ZASL(ApplicationServicesLibrary) 16,173ASLBiSLFoundation 169ASP(ApplicationServiceProviding) 173BiSLструктура 26,28ITIL 16,173I-организация 152,173I-функция 143

Аадминистрирование 72администрированиеизменения 76анализинформации 55архитектура 129архитектураИТ-инфраструктуры 24,129архитектураприложений 24,159архитектурапроцесса 173архитектурасистемыразработки 24,129,173аспектыуправления 85ассортиментпродуктовиуслуг 136аутсорсинг 12,173

Ббланки 57библиотекасервисовбизнес-информации 13бизнес-данные 39бюджеты95

Ввлияниеизменения 73внешнийдоговор(UC) 102

Ггенеральноесоглашение 102генеральныесоглашения 140годовойпланпоинформационномуобеспечению 91,95,100,105годовойпланпоуправлениюбизнес-информацией 91,96,100графиквнедрения 77графикизменений 77,173графикпроекта 173графикрелизов 174группапроцессовстратегииI-организации 134группапроцессовуправленияфункциональнымивозможностями 48группапроцессов:информационнаястратегия 27


группапроцессов:управляющиепроцессы 27группапроцессов:связующиепроцессыоперационногоуровня 27группапроцессов:связующийпроцессстратегическогоуровня 28группапроцессов:стратегияI-организации 28группапроцессов:управлениеиспользованием 27группапроцессов:управлениефункциональнымивозможностями27группауправляющихпроцессов 83

Дданные 42держательпортфеляинформационногообеспечения 18диаграммыпроцессов 171договоробоказанииИТ-услуг 102доступность 45досьесоглашенийипроцедур(DAP) 102доходы 92

Ззавершениеработы 69задания 45,46запроснаизменение 76зоныответственностивуправлениибизнес-информацией 24

Иизменение 71изменениявинформационномобеспечении 48информационнаяархитектура 24,123,158,159,174информационнаямодель 40,42информационнаяобласть 174информационнаяполитика 11,127,174информационнаясистема 21,174информационнаястратегия 107,124информационноеобеспечение 17,174информационныезапросы 34информационныеобласти/архитектуры 159информационныйплан 174информация 42инфраструктура 119,159инфраструктураразработкиприложений 159инциденты 35использование 164ИТ-услуги 62

Ккадровыересурсы 88качество 98ключевыепоказателиэффективности 91


коммуникация 144коммуникацияспользователем 35конечныепользователи 61,174контрольныеданные 39координированиеинформации 158координирующиедоговоры 140корпоративноеинформационноеобеспечение 21кругзадачпроцессаоперационногоуправленияпоставщиками 44кругзадачпроцессовуправления 87

Мматрицаполномочий 162подход 143модельбизнес-политики 24моделькоординированиябизнес-информации 40

Ннаблюдениезатенденциями 108неавтоматизированноеинформационноеобеспечение 40непрерывность 44нефункциональныетребованияпокачеству 50

Ообзорбюджетаисчетов 96обзоритестирование 66обзорпланированияиразвертывания 91областибизнес-информации 14областиуправления 16областьуправленияинформацией 175областьуправленияИТ 175обменинформацией 147обозначения 171обращение 175обращения 34обязанности 136обязанностиуправлениябизнес-информацией 20ожидания 136операционноеуправлениепоставщиками 44операционныйуровень 22,28определениеразвитиябизнес-процесса 114определениеразвитияинформационнойцепочки 109определениестратегииразвитияI-организации 152определениетехнологическогоразвития 118определениетребованийкинформации 50организация,предоставляющаяИТ-услуги 17организацияпроцесса 166основныезадачиуправлениябизнес-информацией 20


отношения 137отчетопреобразовании 80отчеторазвитииинформационнойцепочки 112отчетобуровнеуслуги(SLR) 105отчетыосостоянии 101отчетыоходеработ 91отчетыобобращениях 35отчетыобуслуге 105оценка 95оценкаивыборпоставщиков 138оценкии(ключевые)показателиэффективности 101

Ппараметрыизменения 72параметрыуправления/контроля 83партнерыпоцепочке 112,150передовойопыт 13,164планпокачеству 100планпреобразования 65,67,78планвнедрения 65планированиеиуправленияресурсами 87планированиепортфеля 131планированиетребований 46подготовкапреобразования 60поддержкапользователей 34показателиэффективности(ключевые) 96политика 123политикаI-организации 156политикавзаимоотношений 144политикапартнеровпоцепочке 150политикапоставщика 137,140полномочия 143полномочияпопринятиюрешений 142положениеуправлениябизнес-информацией 17пользовательскаяорганизация 17,61,175пользовательскиеданные 36пользовательскийинтерфейс 59портфель 127информацияопоставщике 140поставщикИТ-услуг 175предварительноеисследование 55предложенияпоизменениям 76преобразование 60,78преобразованиеданных 78приемочноетестирование 67приложение 175приложения 118


принятиерешений 70,72,74проактивнаякоммуникация 34продукты 44проектсистемы 175проекты 124процедуры 57процессслужбытехническойподдержки 34процесснаямодель 171

Ррабочиеинструкции 57развитиецепочек 109разработканеавтоматизированныхинформационныхсистем 62реализация 164регистрацияиобработкаобращений 35регистрацияобращений 36релиз 71,175ресурсы 44ресурсыдляосуществленияизменения 87ресурсыдляуправлениябизнес-информацией 87решениявпроцессерассмотрения 162рискииконтрмеры 90руководства 57руководствопользователя 57

Ссвязующиепроцессынаоперационномуровне 70связующийпроцесснастратегическомуровне 157сервиснаякоманда 18соглашениеобуровнеуслуги(SLA) 102соглашениеоперационногоуровня(OLA) 102соглашения 104,137соглашенияспользовательскимиорганизациями 145соответствие 99соответствиерынку 93спецификации 50спецификация 176справочники 57сроки 88стандартизация 129статусизменения 74стратегическийуровень 22,29стратегическоеуправлениевзаимоотношениямиспользователями141стратегическоеуправлениеинформационнымпартнером 147стратегическоеуправлениепоставщиками 135структураинформационногообеспечения 127структурапланадляI-функции 145


структурноеподразделение 175сценарии 124сценарий 130

Ттехническаяинфраструктура 115технологическиевозможности 124технология 118требование 176требованиякфункциональности 50

Уудобствоиспользования 44улучшение 99управлениебизнес-данными 39управлениебизнес-информацией 16управлениебизнесом 176управлениедоступностью 44управлениеизменениями 70управлениеинформацией 176управлениеинформационнымжизненнымциклом 122управлениеинформационнымпортфелем 127управлениеИТ-инфраструктурой 16,176управлениеконтрактами 102управлениенепрерывностью 44управлениеобращениями 34управлениеотношениями 145управлениепортфелем 127управлениепоставщиками 140управлениепреобразованием 78управлениеприложениями 16,176управлениересурсами 44управлениеспросом 98управлениефинансами 100уровниуправлениябизнес-информацией 21уровниуправления 21,28уровниуслуги 104услуги 44,102


Фформауправленияфинансами 94формыконсультаций 137функциональноекачество 123функционированиеI-организации 99функционированиеинформационногообеспечения 99

Ххарактеристики(контрольныеданные) 39хранилищаданных 35

Ццепочка 109,147циклизменения 75

Ээкономическаяэффективность 92


Ремко ван дер ПолсРальф ДонацФранк ван Аутфорст

BiSL® — Сборник описаний процессов для управления бизнес-информацией, перевод с английского А. А. Тюрина

Подписано к использованию 17.04.2014. Формат 70x100 1/16. Гарнитура ПТ. Усл. печ. л. 15,28.

Тюрин Алексей Артурович125445, Москва, ул. Смольная, д. 24Д, 16 этаж

Домашняя страница: http://asl2.ru/BiSL тел.: +7(903) 676-0525е-mail: [email protected]

Documents

BiSL® - asl2.ruasl2.ru/wp-content/uploads/BiSL_-_A_Framework_for... · Как правило, впоследствии это может стать проблемой. После