1. Relatia cu clientul - cum se realizeaza:

Se realizeaza in primul rand printr-o intampinare favorabila care conduce spre realizarea obiectivelor. Aici, se manifesta o atitudine de cooperare prin care ambii parteneri prezinta respect unul fata de celalalt, deschidere catre rezolvarea problemelor existente si totodata informare si disponibilitatea resurselor necesare. In cele din urma, se comunica obiectivele, asteptarile, eforturile, implicarea managerului si a angajatilor, se pregateste procedura, strategia pe care cei doi parteneri sunt deacord sa o abordeze.

Atitudinea fata de client este una diplomatica, deschisa catre acceptarea sugestiilor oferite de catre client, insa, in acelasi timp si inclinata spre atingerea punctelor cheie stabilitate de agentul de schimbare.

Se urmareste castigarea increderii clientului, dar si dezvoltarea gradului de implicare a salariatilor pentru a participa activ in cadrul analizei si interpretarii datelor. Aceasta strategie ajuta angajatii sa se gandeasca la solutii, decat sa primeasca recomanari din partea agentului de schimbare sau managerului.

In carul stabilirii relatiei cu clientul, agentul de schimbare trebuie sa cunoasca evolutia organizatiei, cand a aparut nevoia procesului de consultanta si ce sens atribuie angajatii acestui proiect. Daca s-au mai incercat alte solutii, ce rezultate au aparut, ce opinii manifesta managerul.

Agentul de schimbare prezinta modul sau de lucru, cum desfasoara activitatile si totodata fezabilitatea interventiei – daca este posibila sau nu.

2. Fezabilitatea :

Caracter realizabil al studiului/proiectului.

Fezabilitatea presupune pertinenta scopurilor, resursele oferite - care sunt si cum pot fi accesate (se refera in principiu la spatiul de desfasurare oferit), autoritatea oferita agentului de schimbare, dar si angajamentul managerului. Aici ne referim la recunoasterea autonomiei in proiect, discutia pe tema autonomiei consultantului/agentului de schimbare, semnarea acordului. Pentru consultanti interni, nu se semneaza contract, ci un acord. Trebuie sa vedem ce fel de consultant alegem, intern sau extern

3. Dificultati si rezistente si solutionarea lor:

Precautiile care trebuiesc luate in calitate de consultant sunt : sa nu fie arogant, dar nici obedient, sa pregateasca discursul de abordare a rezistentelor care vor aparea (scopuri explicate, durata, etape, anticiparea schimbarii, existenta nedumiririlor, a situatiilor tensionate, posibilitate de lucru pe termen lung, imposibilitatea implementarii proiectului), dar si respectarea principiilor etice (confidentialitatea).

Posibilitatea aparitiei erorilor : agentul de schimbare nu poate manipula datele, nu poate sa propuna rezultate sau solutii impertinente, sa raporteze in lipsa datelor semnificative, inexistenta conflictelor si a concluziilor pripite si eronate in organizatie (investigare aprofundata).

Solutii propuse pentru impiedicarea aparitiei celor de mai sus : sa cunoasca cultura organizatiei, sa existe o permanenta in intalniri, raportul final sa nu fie definitiv (sa fie trimis managerului pentru a fi corectat, imbunatatit).

Ca si reguli : nu intra in zonele sensibile (bani, influente, relatiile persoanelor din organizatie), cerceteaza situatia actuala, construirea unei echipe, impunerea regulilor clare, sa nu lucreze pana la epuizare, nu da solutii definitive, constuirea de relatii de prietenie (ca si surse), focalizare pe subsisteme (oameni, sarcini, management), sa prezinte o tendinta optimista, si nu in ultimul rand, agentul de schimbare trebuie sa noteze tot ceea ce face intr-un carnetel.

4. Stabilirea:

a) Configuratiei/structurii organizatiei

Structura organizatorica a depozitului de aprovizionare:Manager depozit – funcionari (4)

- Maistru personal de depozit ( 24 de angajati) si

soferi pentru camioane (3)

In cadrul structurii organizatiei apar urmatoarele departamente : HR, juridic, financiar, securitate si siguranta in munca, relatii cu publicul si cel comercial.

b) Procesul principal

c) Managementul HR include recrutarea si selectia de personal, instruirea personalului, evaluarea personalului, salarizarea si motivarea salariala si activitati extra.

d) Elaborarea proiectului de cercetare ( lista de activitati, graficul si lista de informatii/variabile pe care dorim sa le cunoastem , calea prin care se culeg informatiile)

Lista de activitati:

- realizam un plan al cercetarii

- stabilim atributiile fiecarui consultant

- propunem managerului planul realizat

- initiem colectarea de informatii prin intermediul metodelor stabilite

- centralizam si analizam informatiile adunate

- identificam problema prezenta in firma

- cautam solutii pentru rezolvarea problemei

- realizam o ultima intalnire cu managerul prin care ii prezentam rezultatele cercetarii si solutia optima la care au ajuns consultantii

Variabile pe care dorim sa le cunoastem:

- gradul de nemultumire a angajatilor din fiecare depozit si soferii

- care este cauza nemultumirii din perspectiva fiecarui angajat

- structura firmei este necorespunzatoare?

- managementul este necorespunzator?

- motivatia angajatilor

- este volumul prea mare de munca pentru numarul angajatilor?

- ce este diferit fata de depozitul de produse finite unde nu s-au reclamat aceste probleme?

Calea prin care se culeg informatiile

- observarea la locul de munca

- Interviu cu fiecare angajat in parte

- aplicarea unui chestionar pentru masurarea stresului, a motivatiei, a satisfactiei angajatilor

5. Esantionarea si programarea anchetei

Esantionarea presupune descrierea aspectelor metodologice.

Identificarea simptomelor: scaderea performantelor, cresterea insatisfactiei angajatilor, intensificarea reclamatiilor unitatilor de productie.

Ipotezele de cercetare: 1. Personalul este insuficient. 2 Schema de productie este necorespuzatoare. 3. Managementul are lacune. 4. Sarcinile angajatilor sunt impartite necorespunzator.

Intrebarile de cercetare: 1. Care este numarul suficient de angajati? Este intr-adevar insuficient personalul sau este organizat necorespunzator? 2. Care ar fi schema de productie utila? 3. Care sunt neregulile la nivel de management? 4. Cat de clar sunt definite sarcinile fiecarui angajat? Sunt angajati care au prea multe atributii?

Metodologia: se stabileste cum si ce se va cerceta, prin ce metode, unde, cand, ce entitati vor fi cercetare. PROPUN SA O SCRIEM MAI JOS

Stabilirea indicatorilor de cercetare: Alegerea metodelor de cercetare: AM SCRIS MAI SUS...NU STIU DACA SA REIAU

6. Construirea echipei de cercetare si metodologia

Echipa de cercetare este formata din 3 consultanti externi. Acestia isi vor desfasura cercetarea in decursul a 4 zile. Ancheta va avea loc in felul urmator:

- fiecare consultant va intervieva cate 8 salariati din depozitul de aprovizionare, cate un sofer si cate doi salariati din depozitul de produse finite. In timpul destinat interviului li se vor aplica si chestionarele.

- in timp ce un consultant ia interviu, ceilalti doi vor fi in depozite si sau in unitatile de productie, observand derularea activitatilor de catre angajati si sesizand unde apar nereguli.

- interviurile cu salariatii vor avea loc in primele doua zile. In cea de-a treia zi se va discuta cu managerii celor doua depozite pentru a compara raspunsurile si se incepe centralizarea datelor

- in ultima zi se intocmeste raportul final si se discuta solutiile optime, pentru ca mai apoi sa fie prezentate managerului firmei.

7. Clasificarea problemelor pe categorii: la nivel de structura, organizare, strategie, obiective, leadership, rel de munca, resurse, suport organizational, MRU

I. Atributiile angajatilor nu sunt clar definite.

Probleme identificate:

1. Intarzieri masive in expedierea articolelor din depozit catre unitatile de productie, ceea ce a provocat mai multe intreruperi in procesul de fabricatie

2. Problemele apar cu angajatii depozitului de aprovizionare care i-au comunicat managerului lor, in termeni foarte categorici, ca sunt din ce in ce mai nemultumiti si mai suparati de suprasolicitarea careia nu mai ajung sa ii faca fata

3. Odata cu cresterea productiei, au crescut si presiunile asupra activitatii de aprovizionare

4. Functionarii din depozit se plang ca sunt coplesiti de hartii si reclamatii din partea unitatilor de productie in legatura cu erori de aprovizionare

5. Magazinierii se plang de inspectorii de la departamentul de control ale caror inspectii creeaza perioade de asteptare in care nimeni nu are nimic de facut, urmate de perioade de activitate intensa

6. Soferii de pe camioane se plang ca sunt pusi sa astepte si atunci cand livreaza bunuri, cat si atunci cand le returneaza la magazie

7. Soferii au impresia ca managerul depozitului de produse finite a inceput sa le dea mai mult de lucru, desi ei nu se afla in subordinea lui

Precizati: probleme, cauze, efecte, solutii probabile ( intr-un tabel )

Problema Cauza Efectul Solutiiintreruperi in procedul de productie

numarul relativ mic de angajati (24) in depozit care nu fac fata atunci cand productia este foarte mare

intarzieri masive in expedierea articolelor din depozit - articolele nu ajung la timp la unitatile de productie

angajatii depozitului de aprovizionare sunt nemultumiti de suprasolicitarea din depozit, careia nu ii mai fac fata – lucru comunicat si managerului

exista zile in care productia este foarte mare in depozit iar angajatii nu mai fac fata , acestia avand foarte multe sarcini de realizat si ajung sa nu mai faca fata solicitarilor

angajatii se simt suprasolicitati, nu mai fac fata cerintelor, scade productivitatea din depozit si nu mai reusesc sa isi duca sarcinile pana la final

au crescut presiunile asupra activitatii de aprovizionare

cresterea productiei din depozit si numar mic de angajati

angajatii se simt suprasolicitati si nu mai fac fata cerintelor

functionarii din depozit se plang ca sunt coplesiti de hartii si reclamatii din partea unitatilor de productie in legatura cu erori de aprovizionare

numarul mic de functionari (4)problemele din depozit provocate de cresterea productiei si numarul mic de personal din depozit ce conduc la intarzieri in ceea ce priveste expedierea articolelor catre unitatile de productie

reclamatiile primite de catre functionari nu ajung sa fie solutionate deoarece numarul acesta este foarte mare iar numarul functionarilor este foarte mic, acestia neputand face fata sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca si solutionarea reclamatiilor primite

Magazinierii se plang de inspectorii de la departamentul de control ale caror inspectii creeaza perioade de asteptare in care nimeni nu are nimic de facut, urmate de perioade de activitate intensa

perioada in care se efectueaza controalele in depozit si durata acestor controale paralizeaza activitatea angajatilor din depozit, acestia neputand in perioada controalelor sa isi desfasoare activitatea lucru ce conduce la intensitatea productiei si o activitate intensa pentru angajati, acestia ajungand in cele din urma sa nu mai faca fata solicitarilor

tinand cont ca numarul angajatilor din depozit este foarte mic , iar in urma controalelor creste intensitatea activitatii, magazinierii sunt suprasolicitati si nu reusesc sa finalizeze activitatea

Soferii de pe camioane se plang ca sunt pusi sa astepte si atunci cand livreaza bunuri, cat si atunci cand le returneaza la magazie

numarul mic de angajati in depozit, intensitatea productiei conduc la intarzierea expedierii articolelor, lucru ce ii pune in dificultate chiar si pe soferii care trebuie sa livreze articolele.

o alta posibila cauza ar fi lipsa unei persoane care sa fie responsabila cu livrarea

articolelor din depozit catre camioanele de livrat, cat si primirea acestor articole atunci cand sunt returnate

Soferii au impresia ca managerul depozitului de produse finite a inceput sa le dea mai mult de lucru, desi ei nu se afla in subordinea lui

Realizati o figura grafica pentru a reprezenta inlantuirea problemelor

8. Din tabel de identifica competentele

Competente primare: Competente secundare:

A: 1 si 2 A, B, C, F, HB: 3,4,5 si 6C: -D: 12, 13, 14E: 16, 17, 18F: 19, 20