brand_vizia

Въведение: Бъди бранд изпълнителен директор, а не турист в стратегията

Претрупани сме с работа. Нуждаем ли се наистина от визия?

Може би това съмнение ви е било в ума, когато сте бродели из интер-нет. А може би това е въпросът, който вашитe шефове са ви задали, защото държат здраво стегнати вървите на кесията си. Вероятно той е бил последван от нещо от рода на: „Забрави за визии и мисии, за всички тези глупости и свърши малко истинска работа!“

E, добре, величествената визия има силата да вдъхновява и да води екипите, да им помага да реализират целите на бранда и на бизнеса. Това личи от факта, че тя е посочена като най-важен двигател на рас-тежа в проучване сред маркетинг директорите (фиг. 1). Очертаха се два вида ползи от ясната и вдъхновяваща визия: вътрешни и външни (фиг. 2). Те са обяснени в повече подробности по-долу.

Фигура 1: Визията е най-важният двигател на растежа

Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от брандджим през 2005 г.

5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0

Хармонична/ангажираща организация

Инсайт за потребителите

Култура на поддържане на бранда

Развитие на нов продукт

Ценообразуване

Търговско-партньорски връзки

Идентичност и дизайн на бранда

Поддържаща структура на бранда

Мерки за ясно представяне на бранда

Курсове по най-добрите практики в маркетинга

Реклами в медии от „основния поток”

Реклами в „нови” медии

Насърчаване на потребителите

Ясна вдъхновяваща визия

14 БРАНД ВИЗИЯ 15ВЪВЕДЕНИЕ: БЪДИ БРАНД ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР, А НЕ ТУРИСТ В СТРАТЕГИЯТА

Фигура 2: Как ясната и завладяваща визия помага в управлението на бран-да и за развитието на бизнеса

Вътрешни ползи, насочени към екипаЯсната и завладяваща бранд визия носи три големи вътрешни ползи на вашата компания: ориентация, вдъхновение и ангажиране. Почти всички анкетирани маркетинг директори смятат, че ясната визия е отлична или добра в подпомагането на всяка от тези три области (фиг. 3).

Ориентация. Ясната визия ви помага да решите кои дейности са вътре в бранда и кои извън него. Това е като да имате GPS (глобална позиционираща система) за бизнеса си, която ви помага да плавате в желаната посока (фиг. 4). В средата на 90-те години на ХХ век в парижкия Дисниленд спореха колко пари да предвидят за пускане-то на пързалката Спейс Маунтин, на стойност 30 милиона долара – а тя беше много по-вълнуваща от всички съществуващи атракции. Проблемът се състоеше в липсата на визия за бранда като цяло, кое-то правеше почти невъзможно да се прецени дали поддържането на новата атракция си струва, или ще е губещо. По време на работата по цялостната визия за Дисниленд–Париж екипът сътвори идеята за „място, където хора от всички възрасти могат да преживеят приклю-ченията, за които са мечтали“. Тогава не беше ясно, че Спейс маун-тин е най-силната и вълнуваща драматизация, зад която парижкият Дисниленд иска да застане. Пързалката се превърна в героичен про-дукт за маркетинговата кампания през следващите години и предиз-вика обрат. Намаляването на броя на посетителите беше прекъснато и паркът се върна обратно към растеж.

Ясна завладяваща

визия

Внушава идеи

Ръководи: във/извън

бранда

По-ефективен, резултатен маркетинг

ЯСНОТА

РАСТЕЖ

ПРОЗОР-ЛИВОСТ

ПОСЛЕДО-ВАТЕЛНОСТ

В целия микс

Във времето

Фигура 3: Вътрешни ползи от бранд визията


58%51%

39%

63%

40%44%

49%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Вътрешни ползи от бранд визията

Ориентира: какво има брандът

и какво липсва

Внушава нови идеи Ангажира хората Привлича/съсредо-точава ресурси

Великолепно Добре

Фигура 4: GPS за брандове

КРАЙНА ЦЕЛ

Бранд визия, придържаща бранда към поетия курс

Изходна позиция


Вдъхновение: Мощната визия стимулира и раждането на нови идеи. Брандът „Дав“ създаде визия за подкрепа на „истинската красота“, в противовес на брандове на изкуствената красота като „Лореал“, които са недостъпни за повечето жени. Визията вдъхно-ви цяла гама от идеи, като например изпробването на козметика за стягане „върху истински заоблености“ и промотирането є от реал-ни жени, позиращи по бельо, и натрупването на фонд „Самочувст-вие“, за да се помогне на тийнейджърките да не се превръщат в жертви на анорексията. Ангажимент: Мощната визия разкрива голямата кауза и роля,

за които се бори брандът, и така осмисля работата на създателите си. Допреди няколко години брандът за прах за пране „Омо“ на „Юнилевър“ беше каша от локални брандове с различни позиции и миксове. Той със сигурност не беше брандът, по който искат да работят най-добрите и най-светлите умове. Положението днес е много различно благодарение на новата визия, която помага на ро-дителите да дават на децата „свобода да се цапат“ с идеята, че „да си мръсен не е лошо“ – като част от придобиването на познания за живота. Хората, работещи по бранда, чувстват, че са част от ис-крен, глобален кръстоносен поход, и това им дава ново чувство за достойнство и гордост.

Външни ползи: микс с турбо компресия

Бранд визията принася три големи външни ползи за компанията в пазарното пространство: яснота, постоянство и пробивност. Марке-тинг директорите също преценяват ясната визия като високоефек-тивна в тези три области (фиг. 5). Яснота на посланието. Брандовете с ясна визия нямат този про-

блем. Разбираме зад какво застават. Така всичко, което „Жилет“ пра-ви, е да даде на мъжете (а сега и на жените) най-доброто за осъщест-вяване на бръсненето. БМВ произвежда „върховната лека кола“, била тя спортно купе от 3-а серия или джип Х5.Постоянство. „Порше“ е пример за бранд, който поддържа по-

следователност в микса от самите мощни спортни коли, през лъска-вите им и постепенно намаляващи по количество печатни реклами

до днешните изложбени салони. Последните бяха трансформира-ни през изминалите няколко години от конвенционални салони за коли до дворци на желанията на „Порше“, в характерните за него сребристо и черно (фиг. 6).

Ясната и вдъхновяваща визия помага също така за поддържане на последователност на маркетинговия микс във времето и защи-тава бранда от синдрома на „новата метла“, предизвикван от чести смени на маркетинг директора, чиято „средна издръжливост“ е 23 месеца (1). Брандът „Абсолют“ повече от 20 години остана верен на ценностите си – яснота, чистота и творчество – със световноиз-вестната си кампания, влючваща 1500 различни реализации (фиг. 7). Като противоположен пример можем да посочим банката „Баркли“ в Обединеното кралство, която провежда трета различна кампания от началото на съществуването си. Първо тя провъзгласи колко е хуба-во да си „голям“. Повечето потребители намираха, че това послание е отчуждаващо и арогантно. След това се появи доста тъпата идея „умели във финансирането“ с нова лъскава телевизионна реклама

Фигура 5: Външни ползи от бранд визията


61%

37%

63%

27%

51%

32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Външни ползи от визията

Яснота на бранд посланието

Последователност на микса

Пробивност/уникалност

Великолепно Добре


начело с холивудската звезда Самюъл Л. Джаксън. Последната кам-пания беше подчинена на потресаващата идея „винаги имаме нови идеи, с които да посрещнем нуждите на клиентите“.

Защо толкова много провали в стратегията?

Маркетинг директорите, които се възторгваха от силата на ясната и вдъхновяваща визия, бяха по-слабо ентусиазирани, когато ставаше дума за успеваемостта на проектите за визия (фиг. 8). Нищожните

20%

41%

30%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

по-малко от 1/4 между 1/4 и 1/2 между 1/2 и 3/4 Повечето/всички

1981 1986 2004

Фигура 7: Невероятно последователната кампания на „Абсолют“ (25 го-дини и 1400 различни реализации)

Репродуцирано с разрешение на „Абсолют“

Фигура 8: Успех и провал на проектите за бранд визия


След

Преди

Фигура 6. „Порше“ показва по-последователен микс чрез новите си излож-бени салони

Репродуцирано с позволението на „Порше Карс Грейт Бритън Лимитид“

Позиция на маркетинг директорите относно процентния дял на проектите за позициониране/визия,

които носят добавена стойност


9% заявиха, че повечето/всички проекти носят добавена стойност.Комбинирането на резултатите от изследванията с авангардния

опит на повече от 100 проекта за бранд визия навежда на мисълта, че ключовата причина за тревожно ниската успеваемост е „страте-гическият туризъм“. Туристите в стратегията се отнасят към опре-делянето на бранд визията като към теоретично упражнение, което е откъснато от суровата реалност на света на бизнеса. Техният пре-димно интелектуален и интроспективен подход е причината бран-дингът да има толкова лоша репутация в много сфери на дейност, особено извън отделите по маркетинг.

Липса на лидерство

До туризъм в стратегията се стига, когато изграждането на визия се възлага на екип, който няма власт да го придвижи през про-мените, необходими за осъществяването му. Наистина липсата на подкрепа и на вътрешна покупка от страна на висшето ръковод-ство беше най-важната причина за неуспех, според изследването сред маркетинг директори (фиг. 9). Това често биваше проблем и в международните проекти, ръководени от глобален координатор от главен офис. Проектният екип прекарваше два дни в хубав хотел в работа по бранд визията и често излизаше с някои добри идеи. Все пак нямаше голяма вероятност шефовете да бъдат убедени да под-крепят промените, защото те не бяха включени и нямаха стимул да изложат на риск локалната си бранд визия. Ето защо компании като „Проктър и Гембъл“ и „Юнилевър“ имат сега старши глобал-ни бранд директори с голямо влияние и правомощия да развиват маркетинговия микс, който произтича от визията.

Липсата на авторитетна власт не е единственият лидерски про-блем при проектите за визия. Разединението между визия и пове-дение също беше подредено близо до главната причина проектите за визия да не могат да донесат добавена стойност. Туристите в стратегията уверено говорят за новата визия в комфортната среда на семинара, но забравят да променят себе си в собствените си те-кущи действия. Вземете примера на бранд директор, който създаде визия за „забавление, а не прочит на лекция“ и след това се опита да я „продаде“, използвайки утежнена от жаргон 100-странична

презентация на Пауърпойнт. Той пледираше нещата да са по-прос-ти и по-лесни за разбиране, а после организира бранд среща с ком-плекти от информационни материали за предварителен прочит.

Къде е изпълнителният директор на бранда?

Следователно първото и основополагащо предизвикателство пред всеки проект за визия е да се намери точният човек, който да ръко-води проекта. Опитът от у спешните проекти ни учи, че тези лидери са по-скоро „изпълнителни директори на бранда“, отколкото бранд мениджъри, и че те споделят някои общи качества (фиг. 10). Ако ръ-ководите проект за визия, следващото изложение ще ви даде извест-но вдъхновение и ориентация. Ако започвате бизнес и назначавате екип, то ще ви помогне да подберете точния лидер.

5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5

Маркетингова дейност в „силоз” без включванена целия бизнес

Липса на подкрепа/вътрешно купуване от страна на висшето ръководство на проекта

Действията на ръководителите не следватлинията на визията

Трудност при трансформиранена визията в креативни указания

Мерки/компенсации, несъобразенис позиционирането

Прекалена словесност,без визуално раздвижване

Липса на инсайт за потребителите

Сложна и трудна за разбиране визия

Скучен и невдъхновяващ език

Липса на инсайт за конкуренцията

Фигура 9: Липсата на водачество е главната причина за неуспеха на про-ектите за визия

Източник: проучване сред маркетинг директори, проведено от бранджим през 2005 г.

Значение на различните фактори за неуспех (части от 10)


Страст. Ръководителите на бранда страстно вярват в каузата, която отстояват. Глобалният лидер на „Дав“ демонстрира отдаде-ността си към мисията на бранда – „застъпване за истинска кра-сота“ – с борбата си да създаде себеуважение у младите жени, за да могат да преодолеят разстройствата в храненето. За да прода-де идеята си на висшето ръководство, тя предприела находчивата стъпка да заснеме как двете є дъщери говорят за собствената си красота и за това как чувстват телата си.Уважение. Истинските ръководители на бранда печелят уваже-

нието на хората от бизнеса, включително и на висшия менидж-мънт, на другите служби и на изпълнителите (фиг. 11). Уважението е заслужено заради дълбоките познания за бранда, за конкурен-тите и за потребителите. В противовес туристите в стратегията „следват парите“, като безпощадно се фокусират върху промените в поведението на потребителите, които могат да подобрят крайни-те резултати. Това личи от коментара на Том Олчърч, основател и изпълнителен директор на „Фреш Итали“:

Всъщност не говорим за „бранд“ или за „визия“. Говорим за нашата компания и за потребителите ни и за това, какво можем да направим, за да посрещнем техните нужди и да създадем стойност за нашия бизнес. Брандът е резултат на това, което правим, а не е нещо, с което започваме.

Издръжливост. Бранд лидерите се опитват да се задържат дос-татъчно дълго не само за да създадат визията, но и за да я внедрят и да я задействат в организацията. Страстта и отдадеността, които разгледахме по-горе, означават, че те по-скоро искат да останат с бранда, отколкото се надяват да си намерят друга работа. Лидерът на транс формацията на „Омо“ от пачуърк от локални брандове в глобален бранд с единствена голяма визия е работил по него не по-малко от 6 години.

ВИСШЕ РЪКОВОДСТВОПрисъединяване

и специално вътрешнокупуване

БРАНД ЛИДЕР

РАВНИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО

Водеща роля в създава-нето на стойност

ИЗПЪЛНИТЕЛИВдъхновение и осъществяване

Фигура 11: Бранд лидери – печелене на уважение от целия бизнес

СТРАСТ· Дълбока вяра в каузата на

бранда· Съчетава логика (бизнес

усет) и магия (харизма)· Достатъчен кураж да

ръководи с пример

УВАЖЕНИЕ· Достатъчен опит· Разбира как бранд

идеята може да доведе до носещ печалба

растеж· Говори на естествен език, без модни думи и

жаргон

ИЗПЪЛНИТЕЛНИ ДИРЕКТОРИ НА БРАНДА

ИЗДРЪЖЛИВОСТ · Проявява упоритост при въвеждането на визията

· Вярата в каузата на бранда е по-важна от следващата

промоция· Достатъчно предан, за да преодолява пречките и да

опазва чистотата на визията

Фигура 10: Истински лидери на бранда = „изпълнителни директори на бранда“


Когато лидер на проекта е подходящият човек, рискът от прояви на туризъм в стратегията намалява. Но все още съществуват мно-жество капани от този вид, които трябва да се избягват. Сега ще ги разгледаме по-подробно.

Наръчник по туризъм в стратегията

Наръчникът по туризъм в стратегията е показан на фигура 12 и е обсъден с повече подробности по-долу, заедно с предложени реше-

ния, които ще бъдат изследвани до края на книгата. (Бъдете готови да се стегнете преди удара, защото всички понякога сме били ви-новни по една от тези точки, ако не по всичките.)

Проблем 1: „Изследването е истината“

Туристите в стратегията (или рисърч маниаци) се предоверяват на изследванията, използвайки ги като патерица за опора и за извине-ние, че не прилагат свои собствени съждения. В частност те са го-леми фенове на фокус групите. Крият се зад безопасността на едно-странното огледало и никога не навлизат в света на потребителите. Верният инсайт изисква различен подход, който включва пота-

пяне в света на потребителя, преминаване отвъд „проучването“ и постигане на емпатия. Ще разгледаме как да отклоним погледа си от фокус групата и да използваме други техники, като наблюдение и етно графско изследване. Освен това ще се спрем на прилагането на други видове инсайт, които се простират отвъд потребителите, включващи конкуренцията и „лов на съкровища“ вътре в самата компания.

Проблем 2: Напълване на кутията

Туристите в стратегията прекарват часове в попълването на кутий-ките на сложните схеми. Те създават дълги списъци за покупки от гръмки думи, практическата полза от които е малка или никаква. При този подход погледът често се насочва назад, като се прави опит да се извлече същността на миналото на бранда, а не се гледа напред към бъдещето.

По-ефикасен подход е процесът на изграждане на визия да се възприема като „пътуване“, при което екипът работи по серия от провокационни въпроси, заставящи го да погледне към бъдещето и да се съсредоточи върху инструменти, от които има практическа полза. Докато преминаваме през ценности, ползи, индивидуалност и обобщаваме бранд идеята, ще работим по фокусирането върху няколко важни мисли и ще диференцираме езика колкото се може повече.

Наръчник по туризъм в стратегията

Вземете 10-12 млади хора без изграден авторитет в бранда. Купете им билети в бизнес класа за полет до изискан хотел в хубав курорт. Затворете ги в стая без прозорци за два дни. После направете следното:1. Претрупайте ги със страници на отчети за изследвания, съставени на Пауърпойнт. Не ги допускайте близо до истинския потребител и следете да не опитват продуктите на вашия бранд или тези на конкурентите.2. Осигурете членовете на екипа да прекарват по-голяма част от времето си в попълването на квадратчета в сложна схема за позициониране. Накарайте ги да направят дълги „списъци за покупки“ от думи във всeки раздел, като използват набор от малоценни думи за позициониране (например автентичен, качество, модерност).3. Насърчете ги да се съсредоточат върху словосъчинителство, въртене и усукване. Ако се приближат прекалено много до обсъждане на съдържанието на стратегията, разсейвайте ги с дискусии за дефиниции.4. Съсредоточете работата върху това как визията да се използва 100% в комуникацията и при никакви обстоятелства не позволявайте работа по усъвършенстването на продукта, на опаковката или на услугата.Методът действа най-добре, ако го повтаряте ежегодно при пристигането на нов маркетинг директор, за да бъде „оборудван“ с нова визия.

Фигура 12. Наръчник по туризъм в стратегията


Проблем 3: Лъскане на пирамидиТуристите в стратегията обичат процеса на въртене, сучене и слово-съчинителство на средството за позициониране, сякаш то е пирамида или луковица, в безплодния стремеж да го направят 100% идеално. Те прекарват часове в дискусии върху думи или фрази, като например „дали индивидуалността на бранда да е по-скоро „весела“ или „щаст-лива“, или „нашата печалба е „отличен вкус“, а не просто „чудесен вкус“. Още по-глупав е дебатът в коя кутийка трябва да стои дадена дума: „Дали доверието е емоционална полза от висок ранг, а не функ-ционална такава?“ или „Мисля, че опитването на вкус е действител-ната причина да се вярва, а не ползата.“

Ще се стремим да помагаме на екипите „да мислят по-малко и да вършат повече“, вместо да се въртят в кръг, стремейки се към съвър-шен набор от думи, върху който да стъпят и да създадат маркетингов микс, който вдъхва живот на визията. Това ще започне с проучване на визията сред потребителите, където прототипът на микс е мно-го по-ефективен от представянето на многословни концепции или на комплекти от стилови елементи. Към края на проекта всичко това ще означава 80-90% правилно разбиране на визията и пристъпване към изпълнение чрез създаване на пътна карта от ключови действия и придобиване на практически опит какво е удачно и какво не е.

Проблем 4: Брандинг „запечатване на имиджа“Туристите в стратегията прекарват времето си в бранд комуникация и пропускат да видят необходимите промени в останалата част на ми-кса, включваща често и некачествен продукт. Класически пример за подход към брандинга от вида „запечатване на имиджа“ е изявление-то на „Сони“ през 2005 г. за планове за изразходване на 170 милиона долара в стремеж да се рекламират извън забърканата каша (печалба-та от потребителска електроника беше спаднала с 23% през третото тримесечие). Техният трети за съществуването им рекламен девиз ни казваше, че „Сони не прилича на никого“, макар това обещание да не беше изпълнено на ниво продукти. Плазмените екрани на „Самсунг“ предлагаха същото, но на по-конкурентна цена, а в музиката инова-циите на „Епъл“ в „Айпод“ и „Айтюнс“ оставиха „Сони“ да изглежда като подражател, а не като иноватор.

Ръководеният от бранда бизнес (фиг. 13) използва визията, за да

ЗАПЕЧАТВАНЕ НА ИМИДЖА НА БРАНДА

СЛАБ ПРОДУКТ/

УСЛУГА

Бранд = запечатване на ИМИДЖА

ОБЩО СНАБДЯВАНЕ НА БРАНДА

БРАНД ВИЗИЯ

БРАНД КОМУНИКАЦИЯ

Бизнес, ръководен от бранда

Фигура 13: Брандът като опакован имидж спрямо бизнес, ръководен от бранда

вдъхновява, и ръководи целия бизнес, а не само комуникацията. За-почва се с вътрешно ангажиране на екипа чрез фокусиране не само върху комуникацията, но и върху осезаемите промени в бизнеса. Това води до създаването на „героични продукти“, които вдъхват живот на визията и на комуникацията, представяйки ги по привлекателен и запомнящ се начин.

Ключовите проблеми на стратегическия туризъм, които разгледа-хме и резюмирахме в Таблица 1, заедно с останалото съдържание на книгата ще ви помогнат да избегнете падането в тези капани и ще максимизират шансовете ви за успех.

Таблица 1: Туризъм в стратегията и решения

Туризъм в стратегията Бранд визия в действие

Изследванeто е истината → Търсене на истинското проникновение

Напълване на кутията → Пътуване към визията

Лъскане на пирамидата → Въвеждане на визията в живота

Запечатване на имиджа на бранда

→ Бизнес, ръководен от бранда


Използването на насочващите въпроси от Таблица 2 преди нача-лото на проекта за визия може да ви помогне да избегнете капаните. Посоченият пример е от действителен проект за портокаловия ликьор „Коантро“. Рамкирането на проекта трябва да изясни ролята, която се очаква да играе брандът в портфолиото на компанията. Какъв ръст се очаква, изразен като оборот и печалба? Какви предположения може да се направят за равнището на инвестициите, които брандът ще по-гълне? И кои са приоритетните групи консуматори и ситуациите, с които трябва да се заеме брандът? Един пример за съдържание на портфолио на бранд е показан в Таблица 3.

Таблица 2: Образец с указания за бизнес, ръководен от бранда

Бизнес Кои са бизнес проблемът или бизнес перспектива-та, които са довели до този проект?Продажбите на „Коантро“ били в упадък през послед-ните 15 години, с общ обем през 1995 г. наполовина от тех ния връх през 1980 г. Това отразява остаря-ването на базата от потребители, като половина-та от тях вече са над 45 години, и неспособността да бъдат привлечени нови, по-млади потребители.

Бранд Какъв е бранд проблемът, който се опитвате да разрешите, и как решението ще помогне да се зае-мете с въпросите на бизнеса? Брандът има отлична разпознаваемост и разпрос-транение, харесван е, защото е автентичен, с ис-тинско наследство. Все пак той е прашасал и оста-рял и в умовете на хората е ограничен до момента на пийването след вечеря.

Данни за потребителите

Изучаването на кои количествени и качествени по-казатели помага за поддържането на бранд резул-татите?

Количественото проучване показва, че лицето на бранда е старомодно и му липсва динамика. Данни-те за качеството сочат уклон към възрастните в потребителската база и разминаване между репу-тацията на бранда и ключовата необходимост от характеристики като „пивкост“, „възможност за смесване“ и „младежки дух“.

Прилагане на стра-тегия

Каква стратегия ще бъде използвана? По-точно, кои части от маркетинговия микс ще ръководи и информира тя и кога това ще се отрази на паза-ра? Стратегията ще бъде използвана за резюмиране на пълното обновяване на бранд микса, в частност на опаковката, на рекламата и на местата за продаж-ба.

Вътрешни заинте-ресовани страни

Кои са ключовите фигури, оказващи влияние на стратегията и нейните потребители? Как ще ги привлечете към действие? 75% от глобалните обеми се реализират на пет ключови европейски пазара и е важно генералните директори и маркетинг директорите на тези паза-ри да са „качени на борда“. САЩ са малък, но нара-стващ пазар, затова също са важни.

Екипи на агенцията Кои са ключовите агенции, от които се очаква да използват стратегията, и как да ги накарате да се включат активно? Ключовите агенции са „Драгон руж“ за пакетира-нето и BBH [Bartle Bogle Hegarty] за рекламата. И двете ще бъдат част от екип, на който са пред-ставени резултатите от проучването на позицио-нирането, и те ще ги използват, за да разработят брифове за нов бранд микс.

Измерване Как да бъде преценена ефикасността на проекта по отношение на бранда и на бизнеса? По отношение на бизнеса – връщане към нараства-не на обема на продажбите до най-малко 2–4% го-дишно; по отношение на бранда – 5% частично по-добрение на резултатите за имиджа на бранда, 10% нарастване по всички използвани скали, нарастване на дела на заемания обем от по-малко от 35 процен-та до 35–50%.

Намиране на прото-тип

Как планирате да дадете живот на стратегията, така че да може да я проучите с потребителите и с бизнес екипа? Позиционирането на идеите ще бъде илюстрирано чрез използване на комплекти от стилови елементи и ако е възможно – на макети на нови графики на опаковките, олицетворяващи инди-видуалността на новия бранд.


Таблица 3: Съдържание на портфолиото на бранда (опростено)

Пантен Уош енд гоу Хед енд Шолдърс

Роля в портфолиото Гради агресивно Поддържа ИзграждаДял от продажбите 40% 30% 30%Дял от инвестициите 60% 10% 30%Тригодишен план за растеж:• Обем +10% +1% +3%• Оборот +9% +2% +3%• Печалба +8% +3% +3%Какво? Шампоан, балсам, стил шампоани 2 в 1 Шампоани, лосиониКой? Градски жени Семейства Мъже с пърхутКъде? Супермаркети Супермаркети АптекиКога? Всички случаи Всички случаи Повече през зиматаЗащо? Блясък, сила Да е във форма Без пърхутЦена (индекс) 110 100 130

Сега ще се запознаем с историята на един бранд, илюстрира-ща хода на развитие на бранд визията, който ще бъде проучван до края на книгата (фиг. 14) – тя показва какво може да бъде по-стигнато като резултати.

Историята на „Т-мобайл“

Когато в края на 2004 г. Фил Чапман се присъедини към британския „Т-мобайл“, идвайки от „Юнилевър“, той сериозно се чудеше дали това е залък за неговата уста. Брандът беше в отчаяно трудно поло-жение, намираше се на четвърто място в мобилната мрежа след О2, „Водафон“ и „Ориндж“, а „Върджин“ и „3“ го следваха по петите. Той продължаваше да страда от лошата репутация на качеството на мрежата, наследено от бранда „Уан ту Уан“, който беше ребран-диран като „Т-мобайл“ от притежателя на контролния пакет Дойче телеком през април 2002 г. В съзнанието на потребителите нямаше ясна представа или асоциации за „Т-мобайл“. Единственото, което стана известно, когато Фил пое работата, беше колко нисък е духът на екипа по маркетинг и колко безлично е бил ръководен.

Всяка от подслужбите (потребителски маркетинг, бизнес мар-кетинг, продукт, комуникация и инсайт) работеше отделно и вза-имодействието между тях беше ограничено. При това цялата кул-

тура на работата беше фокусирана върху краткосрочните задачи, като отделът по продажбите имаше последната дума. За хората от маркетинга усилното време беше, когато докладваха пред висшето ръководство, и те се бореха да бъдат приемани колкото се може по-дългосрочни планове за изграждане на бранда.

Единствено съществуващата визия за бранда беше централно създадена и после „излята“ в Обединеното кралство. Тя беше из-градена върху бранд идеята „По-добър свят за теб“ и беше при-дружена от колекция от образи, която беше хубава, но изглеждаше доста предвзето. На британския екип му липсваше реална ангажи-раност с визията и той не я използваше изцяло и всекидневно. Така че не се вършеше кой знае какво...

І. ТЪРСЕНЕ НА ВЕРНИЯ ИНСАЙТ

ІІ. ПЪТЯТ КЪМ ИЗГРАЖДАНЕ НА ВИЗИЯ

ІІІ. ДАВАНЕ ЖИВОТ НА ВИЗИЯТА

ІV. БИЗНЕС, РЪКОВОДЕН ОТ БРАНДА

1. Създаване на трамплин на инсайта

2. За какво ще се борите?

3. Къде е наденицата?

4. Цвъртене, което продава

5. Големите бранд идеи вземат връх над същината на бранда

6. Тестване на визията

7. Отвъд прането на бранда до истинското ангажиране

8. Създайте героични продукти

9. Комуникация без изтъкване на егото

март 03

априлмай

юни/юли

септ./окт.

юли 05февр.06

Фигура 14. Бранд визия в действие за „Т-мобайл“


Бранд визия в действиеПроектът за визия беше замислен така, че да преведе екипа през редица етапи за създаване на инсайти, за превръщането им в бранд идея и после най-важното – работа по плана за действие, който ще преобразува тези неща в микс. Проблемът на предишната ев-ропейска визия беше липсата на план за действие, който да я ма-териализира. Имаше брошура, която изглеждаше професионално направена, и CD ROM, но малко за това, какво всъщност означава визията за британския бизнес.

Най-важното беше, че този ход на развитие накара екипа да започне „бранд пътуване“, като резултатите от работата щяха да бъдат резюмирани като визия. Членовете на екипа не допуснаха гореописаната грешка да се опитват да „опишат позиционирането на бранда“ чрез попълване на кутийките за инструменти за бранд визия.

Екипът беше съставен от старши специалисти в ключовите об-ласти, като потребителски и бизнес маркетинг, впечатления на кли-ентите, иновация, инсайт за потребителите и мобилни телефони. Един ключов „пропуск“ беше отсъствието на хора от продажбите, сякаш се приемаше, че ще бъде по-добре да се чака, докато има налице нещо реално да им се покаже и тогава да бъдат привлечени. От голямо значение беше фактът, че Фил Чапман явно беше из-пълнителен директор на бранда, получил власт не само да създаде визията, но също и микса, който да є вдъхне живот, включително иновация на продукта, комуникация и вътрешно ангажиране (впо-следствие екипът му започна да играе ръководна роля в проектира-нето на магазини и услуги за потребителите).

І. ИнсайтВ етапа на инсайта бяха използвани наличните данни и изследва-ния за бранда, но също така екипът беше изведен извън офиса за провеждане на проверки в конкурентни магазини и за наблюдение на потребителите в процеса на избор на мобилна мрежа. Участни-ците в екипа получиха задачата да проведат разговори с приятели и членове на семействата си, с потребители на мобилни телефони за техните нагласи към пазара и брандовете.

В хода на работата се потвърди, че брандът е въплътен в об-

раз слабо и мъгляво и е почти невидим. Представляваше записани мисли на маркетолози от времето, когато са се заели с мобилната мрежа. Страдаше и от лоша репутация на качеството на мрежата, останала от „Уан ту уан“. Иронията се състоеше в това, че пред-платеният бранд с най-добра репутация за качество на мрежата „Върджин мобайл“ използваше не друга, а именно мрежата на „Т-мобайл“. Погледът назад към кратката история на бранда показва-ше, че той излъчва множество послания без унифициран замисъл и дори стил (фиг. 15).

Брандът имаше два плюса, които даваха известна надежда. Пър-во, беше много силен в Лондон, където разпознаваемостта, зачита-нето и цялостният му образ бяха много по-положителни. Второ, в миналото брандът беше пожънал успех сред младите хора – клю-човата целева група за мобилните мрежи. За цвят на бранда беше избрано розовото.

Може би най-фундаменталният резултат от работата по инсайта беше съставянето на профили, които да придадат човешки облик на

Фигура 15: Предварителните визии на страниците на „Т-мобайл“


ключовите потребителски целеви групи (фиг. 16). Екипът реши да даде човешки имена на основните целеви групи и започна да изгот-вя портрети на тези хора и на живота им. Например вместо твърде снизходителния етикет „хора с бели ванове“ за целевата група на май-сторите (водопроводчици, строители и т.н.) екипът създаде профила „Гари“. Той беше любител на забавленията, който смесваше работата с удоволствията и прекарваше голяма част от деня на телефона (добре за „Т-мобайл“, ако не за напредъка в разширението на кухнята ви). Екипът пое предизвикателството да работи с компанията така, че да помогне на хората да разпознават тези основни потребители и да са по-съпричастни с тях.

ІІ. Визия

На първия семинар екипът сподели ключовите инсайти и работи по редица упражнения за създаване на бъдещата визия на бранда на „Т-мобайл“ в Обединеното кралство. Бяха покрити следните три области (те ще бъдат обяснени в повече подробности по-нататък в книгата):

• Отказваме да следваме отрасловата норма да се баламосват хората със сложен мъгляв текст. Ще направим нещата по-прости, по-лесни и по-честни.

• Твърдо сме решени да конкурираме с услугата, а не само с цената... „Т-мобайл“ ще предлага много повeче от „имам ли какво да ви предложа днес“.

• Смятаме, че не всички се побират в един размер, и ще работим усилено, за да разбираме по-добре нашите потребители, като персонализираме – където е възможно – продуктите и услугите си. Ще развиваме продукти и услуги, които правят живота на клиентите по-хубав, а няма да им пробутваме продуктови пакети, от които те нямат нужда и не ги искат.

• Натоварени сме с „наследството“ качеството на мрежата да бъде възприемано като лошо. Ще коригираме тази представа и ще накараме хората да повярват, че „Т-мобайл“ е една от най-добрите мрежи. Рейтингът на „Върджин“ в изследването на PAYG за задоволеността на потребителите доказва, че заслужаваме по-добра репутация за качеството на мрежата.

• Горди сме с водачеството си в Лондон – един от най-вълнуващите, бликащ от енергия космополитен град – и ще действаме като лидер за затвърждаването на тази позиция.

• Ще общуваме приятелски и отзивчиво, като си говорим с хората като с познати от кръчмата.

• „Т-мобайл“ трябва да престане да бъде невидим. „Горди сме, че сме розови“, ще бъдем още по-твърди и по-смели в използването на този блестящ цвят, за да се отличим от тълпата.

• Трябва да сме по-горди, повече да вярваме в потенциала на бранда и дяволски много да се надяваме, че ще убедим нашите клиенти и потребители да изберат нас!

Фигура 17: Манифест на „Т-мобайл“

Цел на брандаЧленовете на екипа мислиха за какво искат да се борят и как искат да трансформират бранда, като това беше резюмирано като „бранд манифест“ (фиг. 17). Съществуваше благоприятна възможност представянето на тарифите и услугите да се опрости и да стане по-прозрачно, тъй като потребителите усещаха, че са били баламос-вани и хващани в капан с дребния шрифт. Това по никакъв начин не беше революционна идея, но ако наскоро сте опитвали да разва-лите договор за мобилен телефон, ще се съгласите, че все пак е ре-ална пазарна възможност! Другите идеи се отнасяха главно за това как екипът иска да ръководи бранда, включително ангажимент да

Позициониранe на основната целева група

КЛЕР - 25-30, мъж/жена- Градски жители

- Служители с университетско образование

Други приоритетни потребителски целеви групи

- Слуша музика в движение- Активен социален живот

СПОДЕЛЕНИ ЦЕННОСТИ/НАГЛАСИ

- Поддържането на връзка е ключ към радостта от живота

- Приятелите и социализацията са важни

- Начин на живот – свързан с другите- Независими, знаят какво искат,

взискателни- Мобилният телефон е важна

част от техния живот

- По-подбрана, значима група приятели- Търсене на равновесие между работата и свободното време

- Търсене на одобрение- Принадлежността е ключова

- Изпращането на SMS e ключово

- Тийнейджъри = 13-19- Живеене вкъщи- Недостатъчно пари

- 30-40/45, жени/мъже- Специалисти, собственици на компании- Високи доходи

- Амбициозни, състеза- телно настроени, искат да израстват

ДАН ДЖЕЙН

Фигура 16: Основни потребители на „Т-мобайл“ и споделени техни ценнос-ти/нужди


бъде по-смел в употребата на розовото като разпознавателен цвят. Изглеждаше, че манифестът наистина е запалил екипа, което личи

от коментарите на членовете му в края на семинара (фиг. 18).

Наденица и цвъртенеЕкипът се фокусира върху три продуктови ползи („наденица“), ко-ито гарантираха простота, персонализация и незабавност. Друга ключова промяна беше изоставяне на сивотата и незабележимост-та и създаването на по-характерен облик на бранда („цвъртене“). Това беше дефинирано като да бъдем „обичащ забавленията по-знат, с когото бихте искали да си побъбрите в кръчмата“, в кон-траст с технологичния студеносин цвят на О2 и глобалния, червен и леко арогантен „Водафон“.

Бранд идеяБранд идеята, до която достигна екипът, като резюмира съдържани-ето на визията, беше да се помогне на хората „максимално да се въз-ползват от настоящето“, като бъдат улеснени „да са в тесен контакт с хората и нещата, които си заслужават“. Това беше сплотяващ призив към бъдещето, а не само резюмиране на миналото. Брандът трябваше да вдъхновява хората да получават всичко възможно от всеки един момент и да им помага да го правят, като са близо до хората и нещата, които са важни за тях.

ІІІ. ПроучванеНа този етап екипът пристъпи към вдъхване на живот на визията, из-ползвайки съществуващи проекти и създавайки нови идеи. В същото време членовете на екипа имаха неофициални разговори с други клю-чови служби, като например с хората от центъра за услуги. Членовете на екипа всеки месец провеждаха семинар „пътна карта“, за да мо-гат да представят своите идеи за нови услуги. Екипът избра ключови проекти за 2005 и 2006 г., които драматизираха бранд идеята и освен

Фигура 19: Пътна карта на „Т-мобайл“ (опростена)

-U-FIXQ1 06 Q2 Q3 Q4Q4 05Q3 05

Освежен

Освежен

Освежен

ОсвеженНов

продукт

Нов продукт




MATES RATES (ЦЕНИ ЗА ПРИЯТЕЛИ)

WEB N’WALK (В МРЕЖАТА)

FLEXT (ФЛЕКСТ)

CUSTOMER CHARTER (ПОТРЕБИТЕЛ-СКИ ЧАРТЪР)

FAMILY (СЕМЕЙСТВО)

„Обща кауза, която ни обединява”

„Да се чувстваш част от екип е фантастично”

„Очите ми се отвориха, запалих се, като видях

манифеста”

„Е/не е” прави позиционирането ясно, а не мъгляво”

„Брандът обещава всичко да е открито и ясно”

„Манифестът ме кара да се гордея”

„Манифестът беше голям успех”„Истинска страст и енергия

за екипа”„Три ключови ползи

осигуряват ясен фокус”

„Енергията и посоката на екипа бяха променени за три дни”

„Терминологията и инструментите те карат

да мислиш другояче”„Сякаш работата ми в маркетинга

ми дава истински стимул”

„Изпитах повече доверие през тези три дни, отколкото когато

и да било преди”

„Сегментация, която можем да използваме веднага”

„Съзнавам колко много харесвам екипа, когато сме единни”

Фигура 18. Обратна връзка от семинара за идеи на екипа на „Т-мобайл“


това имаха потенциал да развиват бизнеса (фиг. 19). Тази работа по-могна да се затвърди убеждението, че визията работи за екипа и му дава вдъхновението и ориентацията, от които се нуждае.

Екипът не само споделяше обща визия, но имаше и представа как да є вдъхне живот в пазарното пространство. Това му се случваше за пръв път и най-накрая хората чувстваха, че могат да изпълняват еже-дневните задачи и да накарат компанията да мисли в по-дългосрочна перспектива. Бранд визията беше формулирана в бранд инструмент, за да се поберат ключовите елементи на една страница (фиг. 20).

Важно е, че инструментът беше проектиран така, че да е лесен за представяне, според логика, която тече от инсайта към бранд идеята и към оценяването на ползите. Инструментът завършваше с резюме на ключовите действия, които ще дадат живот на визията.

ІV. ДействиеКъм края на лятото екипът се занимаваше със задействане на визията, работейки по пускането на проектите за 2005 г., които бяха „отвлече-ни“, за да помогнат за драматизиране на визията, и върху новите про-екти за 2006 г. Ключово решение беше да не се прави голямо бранд „шоу“ за представяне на визията предвид „умората от визии“, настъ-пила в компанията заради няколкото минали и заминали предишни версии. Вместо това екипът се съсредоточи в пускането на нови про-дукти и услуги за драматизация на новата визия, с убеждението, че хората от компанията ще поемат бавно в новата посока. Чак след като екипът осъществи прогрес в пазарното пространство можеше да об-съждат визията в повече подробности.

Героичен продукт 1: „Ю-фикс“ преобръща нещата„Ю-фикс“ (U-fi x) беше пуснат по време на работата по проекта за визия. Това беше „хибриден“ продукт, който даваше възможност за фиксиране на месечния разход без наличие на договор. Тази приви-легия се харесваше на хората с предплатени телефони. Освен това продуктът осигуряваше на потребителите много по-добър телефон от обичайно предлагания при предплащане, без досадата от купуване на карти за зареждане всеки месец, т.е. можеше да се използва старата карта, дори и след надхвърляне на определения лимит. Това означа-ваше по-малко грижи и пречки и възможност хората да извличат най-доброто от своя телефон.

Най-важното във връзка с това нововъведение беше, че то предиз-вика сътресение и осигури истинска диференциация на пазара, къде-то всички брандове предлагаха почти едно и също и конкуренцията беше на база цени.

КомуникацияКомуникацията имаше за цел да създаде характерен нов облик на бранда и ново усещане за него – стилен, амбициозен и безгрижен по

1. ИНСАЙТ

Искам да съм във връзка с всичко, което се случва... но изглежда мобилните мрежи правят това по-трудно, а не по-лесно, като ме баламосват с

изкуствена усложненост!

2. БРАНД ИДЕЯ

ВЪЗПОЛЗВАЙ СЕ МАКСИМАЛНО ОТ

НАСТОЯЩЕТО

Точно тук, именно сега, „Т-мобайл“ ви улеснява да бъдете по-близо до

хората и нещата, които са важни

за вас

5. ДЕЙСТВИЕ

1. U-FIX (Q2)

2. MATES RATES (Q3)

3. FLEXT (Q1 06)

4. CUSTOMER

CHARTER

(тест 05; пуснат 06)

3. НАДЕНИЦА

(ползи и истини) 4. ЦВЪРТЕНЕ

(Индивидуалност)

Обичащ забавленията...разпознаваем...

човек, с когото си говорите

в кръчмата Точно за мен

Персонализирано, където трябва

Повече време за важните неща

Просто, може лесно да се контролира

Не се губи възможността за

споделен опит:

Във връзка, тук и сега

Фигура 20: Позициониране на бранда за „Т-мобайл“


дух. Филмът показваше потребители на „Ю-фикс“, които са способ-ни да предсказват надвиснали бедствия, като например автомобилни катастрофи и падане на дървета, и да спасяват хора от тях. Важно е, че драмата беше в човешките истории, а не в технологиите и в пре-димството всичко да е под контрол.

Героичен продукт 2: „Цени за приятели“ придвижва нещата още едно ниво нагоре

„Ю-фикс“ беше първата стъпка в новата визия и хората в компа-нията вече бяха повярвали, че брандът е поел във вълнуваща нова посока. Все пак беше важно да се продължи бързо в същата посо-ка, за да не изглежда визията като краткотраен успех. Следващо-то нововъведение беше предложение за предплата, насочено към млади хора като „Дан“, наречено „Цени за приятели“: 5 импулса за обаждане на приятели или за изпращане на текстово съобщение на приятели по „Т-мобайл“ по което и да е време на денонощие-то. То даваше тласък на визията по няколко причини. Първо, беше освежаващо прямо и лишено от „дребен шрифт“. Други оператори предлагаха евтини тарифи в същата мрежа, но само в определени части на деня или с други уловки. Освен това образът на приятели-те беше велика драматизация на идеята за по-тесен контакт с хора-та и нещата, които са от значение за вас. Освен това предложени-ето помогна „Т-мобайл“ отново да направи впечатление с оферта, основана на идея, а не само на цена.

Комуникацията използваше същия разчупващ шаблона стил – свръхестествен свят, където на приятелите на „Т-мобайл“ не им липсва нищо. Тя прилагаше визуалната метафора за хора, които са способни да виждат през стените и през други предмети.

По пътя на растежа

Екипът вече се беше измъкнал и се движеше със свои визия и път-на карта, способен да се изяви като водач на останалите в бизнеса и да ги накара да мислят повече за потребителите и за бранд идея-та. Очакваше го обаче една голяма и неприятна изненада.

След края на лятото в съобщение за пресата бе обявен нови-ят глобален слоган на „Водафон“. За всеобща изненада, която чак

втрещи екипа, той гласеше „Прави най-доброто за момента“ – поч-ти дума по дума същия като бранд идеята на „Т-мобайл“. Науче-ното от „Цени за приятели“ оказа помощ при доошлайфането на визията на „Т-мобайл“. Хората харесваха най-много човешкото є измерение, което правеше по-евтин и по-лесен контакта с прияте-лите. Голямата бранд идея беше изгряла като звезда пред лицето на екипа: „Приближи се.“ Идеята за връзката между хората беше територия, която вече нито един бранд не можеше да си присвои в надпреварата за следващата нова играчка.

Признаците за успех

В края на 2005 г. екипът се събра отново, за да отчете прогреса и да направи „фината настройка“ на плана за 2006 г. Имаше много неща, с които да се гордее. Разпознаваемостта на бранда се беше пови-шила значително, а това е твърде важно за придвижването напред в списъците за покупки на хората. Освен това общественото одо-брение рязко се беше повишило в областите, където брандът беше очертал специален фокус – централен Лондон и Бирмингам (фиг. 21). „Цени за приятели“ и „Ю-фикс“ бяха големи хитове. Всеки от тях привлече по повече от 300 000 потребители и беше регистри-рано по-високо от всякога ниво на задоволство, предизвикано от нов продукт на „Т-мобайл“. Признание за успеха на бранда беше и

Фигура 21: Оценка за „Т-мобайл“ в Лондон и Бирмингам

2231

1933

14 17 2210

Лондон Бирмингам

апр. 05 апр. 05 окт. 05 окт. 05 % %% %

Топ 2 боксодобрение

Отхвърляне


промяната на коментарите на търговските анализатори (фиг. 22).Екипът също беше трансформиран. Присъединиха се нови хора,

пълни с ентусиазъм и големи идеи. А тези, които бяха част от екипа през тежките времена, имаха ново чувство за посока и много повече енергия. Освен това имаше нови шефове на потребителския марке-тинг, на бизнес маркетинга и на потребителския инсайт. Наистина брандът изглеждаше различен, екипът и дори компанията бяха раз-лични от състоянието преди девет месеца, когато беше започнала работата по изграждане на визия. Това личи от коментарите, които екипът направи в края на 2005 г. (Таблица 4).

Да се поддържа инерцияКакто писах през февруари 2006 г., повторното въвеждане на бранда все още прохожда и екипът е готов да пусне третата си голяма инова-ция, наречена „Флекст“. Тя позволява на хора от типа Клер да плащат фиксирана сума и след това да я използват за каквото искат – тексто-ви съобщения, обаждания или други. Това е ново опростяване, което дава възможност на хората да са в по-близък контакт и да не се трево-жат ежемесечно за промени в потреблението.

Таблица 4. Обратна връзка за „Т-мобайл“ в края на 2005 г.

По-разбираем микс• „По-свързващо мислене“

Ясен план за действие•“Яснота на пътната карта: ключовите залози са ясни“• „Простота: правилно разбиране на основните положения“• „Убеденост на компанията в план за действие, ориентиран към пазара“

Екип• „Да се забавляваме като екип“• „Обединяване около бранда, включително други отдели като финанси“• „Почувствай склонност към екип!“

Бранд идея• „Комбинация от неща, водещи до диференциация“• „Интересен, зрял начин за представяне на бранда“• „Идея за свързване на хората, по-близък контакт“• „Простият/прям сценарий на „Цени за приятели“ наистина работи“

Центриране към потребителите• „Потребителят в сърцето: сега хората питат: къде е инсайтът?“

Репродуцирано с позволение на „Т-мобайл“

Сега брандът има три главни насоки, които драматизираха различни аспекти на бранд идеята. С изискания си тон и стил той е по-разпоз-наваем (фиг. 23). Освен това екипът е пред одобряване на нова финал-на фраза за улавяне на идеята „Приближи се“. И най-важното, вече планира за 2007 г., т.е. започнал е най-после да планира дългосрочно. [В света на мобилните телефони нещата се променят със смайваща бързина и ще бъде интересно да се види какво става с бранда, когато книгата излезе.] Фигура 22: Трансформация на търговските оценки

В Обединеното кралство, където има тенденция за подобрение в Q2 и Q3, Дой-че Телеком постигна най-голям брой нови номера към мрежата от договори през годината, ръстът на предплатените също беше добър.

DRKW – януари 2006 г.

ПРЕДИ СЛЕД

Обединеното кралство създава най-зна-чителен проблем с нарастване на прихо-дите от услугата за Q1 2005 г. с -10%, при среден ръст на пазара от +5,5%.

Голдман Закс, 15 юни 2005 г.

“Т-мобайл“ от Обединеното кралство се натъкна на подводна скала.

Дойче банк,12 май 2005 г.

Спадът на текущите показатели на бри-танския „Т-мобайл“ е много по-драматичен от този в Германия.

ABN Амро, 26 май 2005 г.

В Обединеното кралство продължава обра тът в Дойче Телеком с внушително нарастване на чистите приходи. Вярва-ме, че при „Т-мобайл“ настъпва сериозен обрат и той ще продължи.

UBS – януари 2006 г.

Най-голямата положителна изненада дойде от Обединеното кралство: „Т-мо-байл“ увеличи приходите си далеч над оч-акванията ни, показвайки, че чрез ново-въведенията си осъществява незабавен обрат, и давайки тласък на доверието в стратегията за непрекъснат растеж на „Т-мобайл“.

Комерцбанк – януари 2006 г.


Ключовите инструменти, излезли при работата с „Т-мобайл“, ко-ито може да получите, следвайки същата процедура, са резюмирани във фигура 24.

Фигура 24: Ключови инструменти на бранд амбицията

Манифест на брандаРъководни принципи

и убеждения

ИНСАЙТ

НАДЕНИЦАПолзи и истини

за бранда

БРАНД ИДЕЯ

ЦВЪРТЕНЕ Индивидуал-

ност на бранда

КЛЮЧОВИДЕЙСТВИЯ

Фигура 23: Трите нови продукта на „Т-мобайл“

ВИЗИЯ...

МАНИФЕСТ ПОЗИЦИОНИРАНЕ

... КЪМ ДЕЙСТВИЕ

ПРЕДВАРИТЕЛНИ БРИФОВЕ

1

2

3

Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06

ПЪТНА КАРТА

ДИЗАЙН

БРИФ НАКОМУНИКАЦИЯТА

БРИФ НАПРОДУКТА

Documents

brand_vizia