Brigitte Hausmann

Corporate Social Responsibility und kulturelles Engagement

Eine Untersuchung am Beispiel der Deutschen Bank AG, BMW

Group und Siemens AG

Master-Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) Eingereicht im Rahmen der Master-Prüfung an der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin (DUW) Studiengang: General Management Department: Wirtschaft und Management Betreuer: Prof. Dr. Michael Hutter, Wissenschaftszentrum für Sozialforschung Berlin Zweitprüfer: Prof. Dr. Arne Petermann, Deutsche Universität für Weiterbildung Berlin Datum der Einreichung: 5. November 2012

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Inhalt Danksagung

0 Einleitung 5

1 Corporate Social Responsibility 8 1.1 Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte eines

globalen Konzepts 8

1.2 Begrifflichkeit 12 1.3 Kulturelles Engagement als Handlungsfeld von CSR 14 1.4 CSR als Business Case 15 2 Methodisches Vorgehen 17 2.1 Dokumentenanalyse 17 2.2 Experteninterviews 18 2.3 Quellen- und Methodenkritik 20 3 Die Unternehmen 22 3.1 Deutsche Bank AG 22 3.1.1 Konzernporträt 22 3.1.2 Corporate Social Responsibility 24 3.1.3 Kulturelles Engagement 29 3.1.3.1 Organisationsstruktur 29 3.1.3.2 Internationales kulturelles Engagement 30 3.1.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen

Engagements 35

3.1.3.4 Kommunikation 40 3.1.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 41 3.2 BMW Group 43 3.2.1 Konzernporträt 43 3.2.2 Nachhaltigkeit 44 3.2.3 Kulturelles Engagement 47 3.2.3.1 Organisationsstruktur 47 3.2.3.2 Internationales kulturelles Engagement 48 3.2.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen

Engagements 52

3.2.3.4 Kommunikation 56 3.2.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 56 3.3 Siemens AG 57 3.3.1 Konzernporträt 57 3.3.2 Nachhaltigkeit 59 3.3.3 Kulturelles Engagement 65 3.3.3.1 Organisationsstruktur 65 3.3.3.2 Internationales kulturelles Engagement 66 3.3.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen

Engagements 70

3.3.3.4 Kommunikation 72 3.3.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 72

  3  

4 Corporate Social Responsibility und kulturelles Engagement

75

4.1 Ausgangspunkt 75 4.2 Befunde der Fallanalysen 75 4.2.1 Corporate Social Responsibility und Corporate

Citizenship in den Unternehmen 75

4.2.2 Auswirkungen von CSR auf kulturelles Engagement 77 Literaturverzeichnis 81 Abbildungsverzeichnis 92

  4  

Danksagung

Danken möchte ich Prof. Dr. Michael Hutter, Wissenschaftszentrum für

Sozialforschung Berlin, und Prof. Dr. Arne Petermann, Deutsche Universität

für Weiterbildung Berlin, für die sorgfältige Betreuung und Begleitung dieser

Arbeit und ihre wertvollen Hinweise.

Dank geht an Britta Färber, Dr. Thomas Girst, Prof. Michael Roßnagl und

Markus Strangmüller für ihre Bereitschaft, sich für Experteninterviews zur

Verfügung zu stellen und ihr Wissen zugänglich zu machen.

Ein besonderer Dank gilt den „Goldhasen“, meinen KommilitonInnen

Barbara, Doris, Ina, Kerstin und Stephan, die mich während des gesamten

Studiums an der DUW mit facettenreichem und wertschätzendem Feedback,

vielen Ideen und guter Laune unterstützt, inspiriert, motiviert und begleitet

haben.

  5  

0 Einleitung

Die BMW Group sendet seit 2011 in einer sechsjährigen Kooperation mit der

Solomon R. Guggenheim Foundation ein so genanntes Lab in neun

Metropolen auf den Kontinenten Amerika, Asien und Europa. Internationale

Künstler, Architekten, Designer widmen sich transdisziplinär und im

Austausch mit der Öffentlichkeit urbanen Entwicklungen in den Megacities.

Die Siemens Stiftung initiiert 2011 in Kompetenzpartnerschaft mit dem

Goethe-Institut den Aufbau eines Musikinformationszentrums in Subsahara-

Afrika. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Auftaktkonferenz in

Johannesburg kommen aus Äthiopien, Burkina Faso, der Demokratischen

Republik Kongo, Ghana, Kenia, Madagaskar, Mosambik, Nigeria, Sansibar,

dem Senegal, Südafrika, Tansania und Uganda.

Die Deutsche Bank präsentiert von 2006 bis 2008 die Ausstellung „More than

meets the eye“ mit Arbeiten internationaler Künstlerinnen und Künstler aus

dem Bestand der eigenen Sammlung in Museen in Mexico City, Bogotá,

Buenos Aires, Lima, Sao Paulo, Santiago de Chile und andernorts.

Das sind drei Beispiele von vielen für kulturelles Engagement von

Unternehmen. Die auffallende Internationalisierung legt die Frage nach den

Gründen nahe und im Besonderem nach dem Einfluss des Konzeptes einer

Corporate Social Responsibility (CSR), das inzwischen weltweit, Schwellen-

und Entwicklungsländer eingeschlossen, in Unternehmen und institutionell

verankert ist. Die Verantwortungsübernahme für gesellschaftliche Belange

stellt sich heute für transnationale Konzerne als eine globale Erwartung dar

und fließt in das Rating ein. Unter den großen Unternehmen, von General

Electric über Petrobras und Tata bis hin zu China Mobile, findet sich

dementsprechend kaum eines, das sich nicht dazu verpflichtet, und bei den

DAX 30-Unternehmen, zu denen die BMW Group, die Deutsche Bank AG

und die Siemens AG zählen, gehört sie zum Standard.1

Die vorliegende Arbeit will am Beispiel dieser drei Konzerne möglichen

Auswirkungen von Corporate Social Responsibility auf ihr kulturelles

Engagement nachgehen. Neben dem Phänomen seiner bemerkenswerten

                                                                                                               1 KPMG zufolge legten 2011 95 % der weltweit 250 größten Unternehmen Corporate Responsibility-Berichte vor (vgl. KPMG 2011, S. 7).

  6  

Internationalisierung, das den Anstoß zu dieser Untersuchung gab, stehen

dabei dessen Verständnis, Funktion und Management im Fokus.

Im ersten Teil wird zunächst das Konzept der Corporate Social Responsibility

vorgestellt. Der auf markante Stationen beschränkte Abriss seiner

Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte erhellt die globale Dimension, die für

die Betrachtung der Internationalisierung des kulturellen Engagements

maßgeblich ist. Die Begriffsdebatte ist nicht abgeschlossen und ein

verbindlicher Gebrauch von „Corporate Social Responsibility“ und der

verwandten Termini „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Citizenship“ existiert

weder in der Wissenschaft noch in der Praxis – letzteres wird konkret an den

Unternehmen sichtbar – und so gilt den Definitionen ein eigener Unterpunkt.

Darauf folgt die Einordnung des kulturellen Engagements als Handlungsfeld

von CSR. Das Thema „CSR als Business Case“, welches die bestehende

Schwierigkeit der Erfolgsmessung beinhaltet und zentral ist für die Diskussion

des Nutzens des kulturellen Engagements, schließt diesen Teil ab.

In Abschnitt zwei der Arbeit wird das weitere methodische Vorgehen

dargelegt, mit der Analyse von Dokumenten als Hauptquelle, unterstützt von

Experteninterviews zur Klärung offener Sachverhalte.

Abschnitt drei widmet sich den drei Konzernen. Hochkultur fördern gezielt

und kontinuierlich vor allem Unternehmen, in deren Firmentradition eine

Affinität dafür begründet ist, und Branchen mit „abstrakten“ Produkten wie

Banken und Versicherungen und solche im Premium- und Luxussektor. Die

BMW Group, die Deutsche Bank AG und die Siemens AG unterstützen seit

Jahrzehnten Kunst und Kultur und sie bekennen sich seit mehr als 10 Jahren

zu CSR. Unternehmen mit Stammsitz im gleichen Land wurden deshalb

gewählt, weil CSR in den verschiedenen Ländern zeitlich verschoben rezipiert

wurde, auch wenn diese nationalen Wege für multinationale Unternehmen von

eingeschränkter Bedeutsamkeit sind. Das Vorgehen ist einheitlich: Nach

grundlegenden Informationen über die Unternehmen als „Global Player“

werden zunächst Struktur und Auffassung von CSR als größerer Rahmen

dargestellt mit gesellschaftlichem Engagement als Teilgebiet, innerhalb dessen

Kultur einen Tätigkeitsbereich bildet. Dieser wird in seinen für die Thematik

relevanten Aspekten betrachtet.

Abschnitt vier fasst die Ergebnisse im Hinblick auf die Frage nach den

Auswirkungen von CSR auf das kulturelle Engagement und im Besonderen auf

  7  

dessen Internationalisierung und Verständnis unternehmensübergreifend

zusammen.

Forschungsstand

Über CSR liegen vor allem zahlreiche Sammelbände und Aufsätze vor. Sie

wenden sich mehrheitlich der Terminologie, normativen Fragen, aus der

Globalisierung resultierenden Problematiken oder Handlungsfeldern wie

Ökologie und Mitarbeiter zu. Obwohl CSR rasch zu einem supranationalen

Konzept wurde, hat sich die Forschung mit seiner Ausdehnung bislang nur

vereinzelt befasst wie auch die Aufnahme und Ausformung in den

verschiedenen Ländern nur in Überblicksdarstellungen und Artikeln behandelt

ist.1

Kulturelles Engagement in Zusammenhang mit CSR wurde kaum in

eigenständigen Publikationen beleuchtet.2 Selbst das Konzept einer Corporate

Cultural Responsibility, das eine Brücke zwischen Theorie und

unternehmerischer Praxis sowie zwischen Kultur/Gesellschaft,

Unternehmenskultur und kulturellem Engagement schlägt, fand nicht die zu

erwartende Aufnahme und Weiterführung.3 Mit der ins Auge springenden

starken Internationalisierung des kulturellen Engagements von Unternehmen

setzte sich weder die wirtschafts- noch die kunstwissenschaftliche Forschung

auseinander. Diese widmete sich besonders dem Kultursponsoring, das auch in

Deutschland mit dem Rückgang der öffentlichen Kulturförderung von

Unternehmen als Marketinginstrument entdeckt wurde, sowie dem Corporate

Collecting.4 Die wichtigsten Quellen über internationales kulturelles

Engagement stammen deshalb von den Unternehmen selbst.

                                                                                                               1 Habisch et al. 2005 bieten einen Überblick über Europa, Visser/Tolhurst 2010 über 58 Länder in fünf globalen Regionen (Afrika, Asien, Europa, Lateinamerika, Naher Osten). 2 Es liegen einige Masterarbeiten und Dissertationen zu speziellen Aspekten oder Organisationen vor (vgl. u.a. Börger 2007, Borchardt 2008 oder Bräu 2010). 3 Vorgeschlagen und entwickelt wurde das Konzept von Beate Hentschel, Siemens Arts Program, und Michael Hutter, Universität Witten/Herdecke (Hentschel/Hutter o.J.); der Kulturkreis des BDI übernahm das Projekt vom Siemens Arts Program. 4 Diese Veröffentlichungen bzw. die Recherchen dazu geben mehrheitlich nicht den aktuellen Stand wieder (vgl. u.a. Roth 1989; Lösel-Sauermann 1993; Fehring 1997; Döpfner 2004; Leber 2005; Stockhausen 2008; dort finden sich Hinweise auf weitere Veröffentlichungen).

  8  

1 Corporate Social Responsibility

1.1 Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte eines globalen Konzepts

Das gesellschaftliche Engagement der Wirtschaft und Kulturförderung als eine

Variante davon beruhen in der Vergangenheit auf Einzelinitiativen von

Unternehmerpersönlichkeiten oder Vorstandsmitgliedern. Die überindividuelle

gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, wie sie sich im Begriff der

Corporate Social Responsibility verdichtet, ist ein eigenes

wirtschaftswissenschaftliches Konzept, das sich ab den 1950er Jahren in den

USA entwickelt, ab den 1970er Jahren in Großbritannien die Liberalisierung

begleitet und sich infolge der ökonomischen Globalisierung und globaler, im

besonderen ökologischer Herausforderungen weltweit ausbreitet.1

Gemeinhin als Auftakt dieser neueren Geschichte der gesellschaftlichen

Verantwortung von Unternehmen gilt „Social Responsibilities of the

Businessman“ von Howard R. Bowen, der 1953 besonders bei

Großunternehmen eine Berücksichtigung der „objectives and values of our

society” (Bowen 1953, S. 6) anmahnt. Andere Autoren schließen an und

fordern eine Verantwortungsübernahme „beyond the firm’s direct economic

or technical interest“ (Davis 1960, S. 70) und über die ökonomischen und

gesetzlichen Verpflichtungen hinaus (vgl. McGuire 1963). Eine breite

Öffentlichkeit verschafft diesen Ansätzen Milton Friedman, als er sie 1970 im

Time Magazin mit dem Diktum „the business of business is business“

zurückweist; Manager würden über Mittel verfügen, die ihnen nicht gehören,

die Interessen der Shareholder ignorieren und das Unternehmen schwächen

(vgl. Friedman 1970). Dem stellt Harold Johnson 1971 einen Stakeholder-

Ansatz entgegen, der zu einem zentralen Element von CSR wird: „Instead of

striving only for larger profits for its stockholders, a responsible enterprise also

takes into account employees, suppliers, dealers, local communities, and the

nation” (Johnson 1971, S. 50).2 Die Debatte über die Rolle von Unternehmen

in der Gesellschaft hält an.

In den 1970er Jahren bestehen bereits in großen Teilen der US-amerikanischen

Öffentlichkeit dementsprechende Erwartungen an Firmen, die diese allmählich

                                                                                                               1 Die auf wenige Meilensteine verkürzte Darstellung stützt sich vor allem auf Carroll 1999 und 2008, Crane/Matten/Moon 2008, Gjolberg 2009, Marens 2012 und Kinderman 2012. 2 Weiterentwickelt wird die Stakeholder-Theorie von Thomas M. Jones und R. Edward Freeman.

  9  

aufgreifen, womit das Managen und Operationalisieren Thema wird. Einen

Meilenstein setzt 1979 Archie B. Carroll mit seinem vierteiligen Modell, das

Unternehmen Orientierung geben soll: “The social responsibility of business

encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that

society has of organizations at a given point in time” (Carroll, 1979, S. 500).

Die ökonomische Verantwortung bestehe darin, von der Gesellschaft

gewünschte Güter und Dienstleistungen zu produzieren und sie mit Gewinn

zu verkaufen. Sie bildet das Fundament: „All other business roles are

predicated on this fundamental assumption.“ (Carroll, 1979, S. 500) Die zweite

Dimension ist Legalität; Unternehmen sollen die Gesetze einhalten. Die

nächste Ebene ist die ethische Verantwortung; sie geht über Compliance

hinaus und meint die Beachtung der Werte und Normen in einer Gesellschaft.

Die vierte Stufe bilden „philanthropic responsibilities“, die durchaus – so

Carroll – strategisch angelegt sein sollen; später kombiniert er sie mit

Corporate Citizenship. 1991 bezeichnet er sein Modell als Pyramide und

bekräftigt, dass jede dieser vier Verantwortlichkeiten obligatorisch und immer

zu erfüllen sei für eine „vollständige“ CSR (vgl. Carroll 1991). Bereits 1984 rät

Peter Drucker Unternehmen, aus gesellschaftlichen Herausforderungen und

gesellschaftlichen Verantwortlichkeiten Geschäftschancen zu entwickeln

(Drucker 1984, S. 62). Der prominenteste Befürworter einer Verbindung von

CSR und Kerngeschäft bzw. Unternehmensstrategie wird später Michael E.

Porter (vgl. Porter/Kramer 2006 und 2012).

Dass sich Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship als deren

philanthropischer Aspekt zunächst im angloamerikanischen Raum verbreiten,

erklärt die Forschung „with the erosion and dismantling of institutionalized

social solidarity“ (Kinderman 2012, S. 34) durch die neoliberale

Transformation. Für Deutschland konstatiert Matthias Kleinert, der damalige

Leiter Öffentlichkeitsarbeit und Wirtschaftspolitik Daimler-Benz AG, noch

Mitte der 1990er Jahre: „`Corporate Citizenship´ steht für den Dialog, steht für

die Gesamtheit des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Doch

weder dieser Begriff noch diese Methode sind in Deutschland bisher geläufig.“

(Kleinert, in: Westebbe/Logan 1995, S. 5)1

                                                                                                               1 Allerdings öffnet sich auch hier ab den späteren 1980er Jahren die Wirtschaftswissenschaft verstärkt wirtschafts- und unternehmensethischen Fragen. Die Ansätze von Horst Steinmann, Karl Homann und Peter Ulrich, die zur Klärung normativer Grundlagen eine Brücke zwischen Ökonomik und Philosophie schlagen, bleiben allerdings gegenüber dem angloamerikanischen

  10  

Geformt wird CSR – wie es heute verstanden wird – durch weitere Faktoren.

Globale Probleme wie Klimawandel und Ressourcenverknappung und die

Sensibilisierung für Umweltgefährdungen als Reaktion darauf machen

Ökologie zu einer Dimension von CSR und führen zusammen mit der

wirtschaftlichen Globalisierung mit ihren Folgeerscheinungen und Antworten

darauf dazu, dass CSR zu einem globalen Phänomen wird. In einer

Zusammenschau von Ökologie und Ökonomie, von Industrie- und

Entwicklungsländern und gipfelnd in der Forderung nach einem neuen

Zeitalter einer umweltgerechten Wirtschaftsentwicklung formuliert 1987 der

sog. Brundtland-Report der UN World Commission on Environment and

Development zu „Our Common Future“ das nach wie vor von Wirtschaft

und Politik viel zitierte Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung: „Sustainable

development is development that meets the needs of the present without

compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ (UN

World Commission on Environment and Development 1987, Chapter 2, IV.

Conclusion).

Um den „governance gap“ infolge der raschen und von heftigen ökologisch

und sozial begründeten Protesten begleiteten Globalisierung zu mildern und

einen gemeinsamen Referenzrahmen für transnationale Unternehmen zu

schaffen, entsteht eine Reihe von Regelwerken; zu den wichtigsten zählen die

Global Reporting Initiative (GRI) Sustainability Reporting Guidelines1, der UN

Global Compact2 und die Arbeitsstandards der International Labour

Organization (vgl. International Labour Organization 2012); „complementary

to the various voluntary corporate citizenship principles and guidelines that

have been developed in specific issue areas“ präsentieren 2002 40 international

                                                                                                               Pragmatismus in ihrer Wirkung weitgehend auf die Theorie und auf den deutschsprachigen Raum beschränkt (vgl. Ulrich 1990; Homann 1992; Steinmann/Löhr 1994; Ulrich 1993) und haben entsprechend kaum Effekt auf die Praxis multinationaler Unternehmen, so dass sie an dieser Stelle nicht dargestellt werden können. Von der Wirtschaft wurde naheliegenderweise am ehesten noch Homanns funktionalistischer Ansatz zur Kenntnis genommen (vgl. z.B. Deutsche Bank 2008, S. 8-10). 1 Die 1997 gegründete Global Reporting Initiative, eine NPO, entwickelt in einer Art Stakeholder-Dialog Richtlinien für das Triple Bottom Line-Reporting, das ökonomische, ökologische und soziale Kennzahlen vereint, und zwar für Unternehmen wie auch NGOs und Institutionen/Regierungsorganisationen. Unternehmen weltweit nutzen dieses freiwillige Zertifizierungssystem (vgl. Global Reporting Initiative 2000-2006). 2 Der Global Compact ist eine Initiative des früheren UN-Generalsekretärs Kofi Annan von 1999 zur Gestaltung der Globalisierung in Zusammenarbeit mit Unternehmen; beteiligt sind aber auch weitere Stakeholder und eine Reihe von UN-Organisationen. Er umfasst ursprünglich neun, inzwischen zehn Prinzipien bez. Menschenrechten, Arbeitsrechten, Umwelt, Korruption. Mittlerweile haben mehrere Tausend Unternehmen unterzeichnet (vgl. UN Global Compact 2011).

  11  

agierende Großunternehmen, darunter die Deutsche Bank, Siemens, Renault,

McDonald´s, Merck und UBS die Erklärung „Global Corporate Citizenship –

The Leadership Challenge for CEOs and Boards“ als „a Framework for Action

that chief executives, chairmen, board directors and executive management

teams can use to develop a strategy for managing their company's impact on

society and its relationships with stakeholders.“ (World Economic Forum

2003, S. 1) 2010 schließlich legt die International Organisation for

Standardization (ISO) die globale Norm ISO 26000 vor, erarbeitet seit 2004 in

einem Prozess mit über 400 Experten aus 99 Ländern, darunter viele

Schwellen- und Entwicklungsländer.1 Mittels dieser Regelwerke wird CSR

systematisiert, standardisiert und kann bewertet werden. Rating-Agenturen wie

SAM, die auf die soziale und ökologische Performance von Unternehmen

ergänzend zur ökonomischen spezialisiert sind, arbeiten mit entsprechenden

Aktienindizes wie vor allem dem seit 1999 bestehenden Dow Jones

Sustainability Index zusammen (vgl. Fiedler 2007). Corporate Citizenship und

Philanthropie sind in das Rating einbezogen (vgl. SAM Research AG 2012,

3.5.). „Weltweit bewerten unzählige Organisationen Unternehmen nach ihrer

Leistung im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) – gesellschaftliche

Verantwortung von Unternehmen. Und obwohl diese Bewertungen manchmal

auf zweifelhaften Methoden beruhen, erfreuen sie sich in der Öffentlichkeit

großer Beliebtheit. Aufgrund des wachsenden Drucks können es sich Manager

nicht mehr leisten, CSR keine hohe Priorität einzuräumen – egal in welchem

Land.“ (Porter/Kramer 2007, S. 16) Hinzukommt dass durch die

Informations- und Kommunikationstechnologien und besonders die Social

Media unternehmerisches Fehlverhalten rasch zirkuliert und eine kritische

Öffentlichkeit mobilisiert.

Mit CSR befasst sind nicht nur globale Initiativen und Unternehmen, sondern

beispielsweise auch Länderregierungen, wobei bedingt durch die spezifischen

politischen und gesellschaftlichen Systeme die Reaktionen unterschiedlich

verlaufen (vgl. Scherer/Palazzo 2008, Habisch et al. 2005, Visser/Tolhurst

                                                                                                               1Zielgruppe sind hier Organisationen generell, nicht nur Unternehmen. Die sieben Kernthemen sind: Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft (vgl. International Organisation for Standardization 2012; Jastram 2009 und 2012).

  12  

2011).1 Die drei Beispielsunternehmen agieren international; da sie ihren

Stammsitz in Deutschland haben, sei abschließend noch ein kurzer Blick auf

Europa und Deutschland geworfen. Bereits 1996 wird auf Initiative des

damaligen Präsidenten der Europäischen Kommission Jacques Delors „CSR

Europe“ gegründet, ein Netzwerk aus Unternehmen und nationalen

Partnerorganisationen mit der Zielsetzung, Unternehmen bei der Einbeziehung

von CSR zu unterstützen. Im Grünbuch der Europäischen Kommission von

2001 wird CSR definiert als „ein Konzept, das den Unternehmen als

Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in

ihre Tätigkeit und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu

integrieren.“ (Europäische Kommission 2001, S. 7) Die umstrittene

Freiwilligkeit bleibt in der Weiterentwicklung von 2011 erhalten (Europäische

Kommission 2011, S. 5) und sie findet sich ebenso im erst 2010 vom

Bundeskabinett verabschiedeten Aktionsplan „CSR in Deutschland“ (vgl.

Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2010).

Allein dieser stark verkürzende und vereinfachende Abriss lässt die

Prozesshaftigkeit von CSR und die Vielfalt der Mitwirkenden und Involvierten

erkennen; so verwundert kaum, dass sich bis heute keine Konvention in der

Begrifflichkeit herausgebildet hat.

1.2 Begrifflichkeit

„CSR is a cluster concept which overlaps with such concepts as business

ethics, corporate philanthropy, corporate citizenship, sustainability and

environmental responsibility. It is a dynamic and contestable concept that is

embedded in each social, political, economic and institutional context.“

(Matten/Moon 2005, S. 335) Diese Beschreibung könnte über die obige

Feststellung hinaus eine Erklärung dafür bieten, dass die Begriffsdefinition

nach Jahrzehnten nicht abgeschlossen ist. Es gibt keine verbindliche

Interpretation von CSR und damit keine einheitliche Verwendung, weder in

der Wissenschaft noch in der Unternehmenspraxis. Entsprechend unscharf ist

die Abgrenzung von den Begriffen der Nachhaltigkeit und Corporate

Citizenship (CC), deren Gebrauch seinerseits unterschiedlich ist. CSR, CC und

Nachhaltigkeit werden vielfach synonym eingesetzt und teils willkürlich oder

                                                                                                               1 Soziale Marktwirtschaften und sozialdemokratisch geprägte Länder rezipieren diese Konzepte spät, da aufgrund ihrer Regeldichte und Sozialpartnerschaften keine Notwendigkeit besteht (vgl. Matten/Moon 2005).

  13  

mit neuen Begründungen versehen gewechselt. Archie B. Carroll selbst betitelt

beispielsweise seine CSR-Pyramide von 1991 einige Jahre später in „four faces“

von Corporate Citizenship um (vgl. Carroll 1998). Was die Wirtschaft betrifft,

so hat die Stellungnahme führender Unternehmen von 2002 unverändert

Gültigkeit, wie die drei Fallbeispiele exemplifizieren werden: „Although the

statement uses the language of corporate citizenship, we recognize that

definitions and approaches vary, with terms such as corporate responsibility,

sustainable development and triple-bottom-line also in common usage and

different conceptions of what each of these terms means in practice. Our aim

is not to focus on specific definitions.“ (World Economic Forum 2003, S. 1)

Die breiteste Akzeptanz im Verständnis von CSR und Nachhaltigkeit hat

besonders in der Wirtschaft der erwähnte triple-bottom-line-Ansatz, das sog. 3

Säulen-Modell, d.h. Unternehmen betreiben ihr Kerngeschäft wirtschaftlich

erfolgreich wie sozial und ökologisch verantwortlich und stehen mit ihren

Stakeholdern im Dialog; die Säule Soziales umfasst dabei zusätzlich das

gesellschaftliche Engagement (vgl. u.a. Elkington 1997; Europäische

Kommission 2001; Bassen/Jastram/Meyer 2005; Global Reporting Initiative

2000-2006; Fiedler 2007; Harvard Kennedy School 2008). Beim Begriff der

Nachhaltigkeit sind – Resultat seiner Herkunft aus dem Brundtland-Report –

die ökologische und Zukunftsdimension ausgeprägter. Während CSR nach der

dominierenden Auffassung das über das gesetzlich Geforderte Hinausgehende

meint, umfasst Nachhaltigkeit nach einer häufiger vertretenen Ansicht alle

Aktivitäten, die der langfristigen Entwicklung von Unternehmen und

Gesellschaft dienlich sind (vgl. Schaltegger 2012).

Corporate Citizenship wird meist mit gesellschaftlichem Engagement

gleichgesetzt1, mit den von Carroll sog. philanthropic responsibilities, „those

corporate actions that are in response to society’s expectation that businesses

be good corporate citizens. (...) Examples of philanthropy include business

contributions to financial resources or executive time, such as contributions to

the arts, education, or the community.“ (Carroll 1991, S. 42) Das von Carroll

                                                                                                               1 Daneben vertreten einzelne Wissenschaftler eine Interpretation, die auf den Wandel im Verhältnis von Staat und Unternehmen abhebt und darauf dass Unternehmen als mächtige und vor allem über nationale Grenzen hinweg agierende Akteure eine neue Rolle übernehmen. Bez. dieser Reflexionen über die Anwendbarkeit des Bürgerbegriffs auf Unternehmen und seine möglichen Dimensionen vgl. Crane/Matten/Moon 2008 und Wieland 2008, dessen CC-Begriff wiederum auf denjenigen des UN Economic and Social Council rekurriert.

  14  

aufgeführte Spektrum bildet die gängigen Betätigungsfelder und beinhaltet

kulturelles Engagement (vgl. auch Caroll 1979, 1998).

1.3 Kulturelles Engagement als Handlungsfeld von CSR

Kulturförderung zählt zu den klassischen Gebieten gesellschaftlichen

Engagements von Unternehmen. ISO 26000 schließt in das Kernthema

„Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft“ ausdrücklich kulturelles

Engagement ein:

„Handlungsfeld 2: Bildung und Kultur: Organisationen sollten Bildung und

Kultur erhalten und fördern, weil dies zum gesellschaftlichen Zusammenhalt

beiträgt.“

„Handlungsfeld 7: Investitionen zugunsten des Gemeinwohls. Bei der

Entscheidung für Investitionen in das Gemeinwohl (z.B. Projekte in den

Bereichen Bildung, Kultur, Gesundheitswesen, Infrastrukturentwicklung,

verbesserter Informationszugang) sollte eine Organisation ihren Beitrag an den

Bedürfnissen und Prioritäten der betroffenen Gemeinschaften ausrichten und

die Prioritäten der örtlichen und nationalen Entscheidungsträger

berücksichtigen.“ (zit. nach: Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011,

S. 22f.)

Für zahlreiche Unternehmen ist dieses Handlungsfeld indessen strategisch

nicht interessant und sie unterstützen als „good corporate citizens“ allenfalls

Einzelereignisse an ihren Standorten. Konsequentes kulturelles Engagement

praktizieren Unternehmen, deren Zielgruppen für Hochkultur affin sind. Die

üblichen Formen von Corporate Giving sind Spenden, Sponsoring und

Unternehmensstiftungen1, Corporate Volunteering spielt im Kulturbereich

kaum eine Rolle. Hauptmerkmal von Spenden ist ihre Gemeinnützigkeit,

während Sponsoring unter Betriebsausgaben fällt und ein Geschäft auf

Gegenseitigkeit ist. Während bei Spenden vorteilhafte Rückwirkungen auf das

Unternehmen allenfalls wünschenswerte Begleiterscheinungen sein dürfen,

sind diese die Gründe für das Sponsoring. Die Mittel können abhängig von der

Art des Engagements aus unterschiedlichen Budgets stammen, z.B. Corporate

Citizenship, Kommunikation oder Marketing. Überhaupt sind die Grenzen

zwischen der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung und Marketing

                                                                                                               1 Auf die einzelnen Formen und ihre steuerrechtlichen u.a. Aspekte kann hier nicht weiter eingegangen werden; einen konzentrierten Überblick bietet Mecking 2008.

  15  

fließend, zumal erstere nicht nur als social case, sondern vor allem als business

case begriffen wird.

1.4 CSR als Business Case

„Der Begriff des Business Case for Corporate Social Responsibility steht im letzteren

Sinne für die grundlegende Idee, dass Unternehmen aus genuin ökonomischen

Gründen ein Interesse an Corporate Social Responsibility (CSR) haben

könnten. Als Annahme setzt sie zumindest die Möglichkeit voraus, dass die

Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen durch Unternehmen auch mit

betriebswirtschaftlich erwünschten Konsequenzen einhergeht.“ (Schreck 2012,

S. 67) Ein entschiedenes Plädoyer dafür, dass Unternehmen durch ihre

Geschäftstätigkeit und entlang der Wertschöpfungskette Mehrwert für sich

und die Gesellschaft schaffen und aus der Lösung gesellschaftlicher und

ökologischer Probleme einen ökonomischen Vorteil ziehen, ist Michael E.

Porters Shared Value-Ansatz (vgl. Porter/Kramer 2002, 2006, 2012).

Doch nicht nur mit dem Kerngeschäft eng geführte CSR soll sich ökonomisch

positiv auswirken, sondern selbst gesellschaftliches Engagement bei

strategischer Planung vom Kosten- zum Erfolgsfaktor werden und eine win-

win-Situation für Gesellschaft und Unternehmen hervorbringen; Vorteile, die

daraus für letztere erwachsen können, sind z.B. der Aufbau von immateriellen,

auf Reputation basierenden Vermögenswerten oder die Anbahnung von

Geschäftskontakten. Reine Philanthropie ist Shareholdern schwer vermittelbar

und hätte negative Konsequenzen für das Rating. So heißt es im SAM-

Fragebogen für den Dow Jones Sustainability Index: „Does your company

have a group-wide strategy that provides internal guidance to your corporate

citizenship / philanthropic contributions? Please provide supporting

documents and indicate which main business drivers underpin your company’s

business case for engaging in corporate citizenship / philanthropy.“ (SAM

Research AG 2012, 3.5) Für die Unternehmen bedeutet das: „Wenn ich diesen

Nachhaltigkeitsnachweis liefern muss und in den Index eintrete, dann gibt es

bestimmte Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen für Nachhaltigkeit

Punkte bekommt, d.h. ich muss mich darauf ausrichten. (...) Daraus resultieren

natürlich auch die Strategien, dass man sagt, wenn das schon vorgeschrieben

ist, muss man das natürlich einhalten, wir wollen ja auch die möglichst beste

Punktezahl erreichen. (...) und man hinterher sagt, dieses Unternehmen steht in

  16  

der Punkteliste oben und so ist es ein Unternehmen, in das man investiert ...“

(Roßnagl, Interview)1

Dass ein direkter genereller Zusammenhang zwischen Corporate Social

Performance (CSP) und Corporate Financial Performance (CFP) trotz

langjähriger Überprüfungen (vgl. Carroll 1999, S. 281 f.) bisher nicht

festgestellt werden konnte, führt Philipp Schreck auf die inadäquaten

Verfahren zurück (vgl. Schreck 2012, S. 72f.). Für Anja Schwerk beginnt die

Problematik bereits damit, dass keine allgemein gültige Definition von CSR

vorliegt. Weitere Schwierigkeiten resultieren ihrer Meinung nach daraus, dass

Wirkungen vieler CSR-Maßnahmen langfristig eintreten und sich soziale

Ergebnisse anders als etwa Umwelteffekte schwer messen und monetarisieren

lassen (vgl. Schwerk 2012, S. 349), was Studien über Wettbewerbsvorteile, die

sich aus kulturellem Engagement ergeben sollen, wie z.B. Reputation oder

Differenzierung, belegen (vgl. Schwaiger 2006, 2010; Elmenhorst 2008, S. 7ff.).

Zudem ist man noch weit entfernt von einer Standardisierung der

Messmethoden, wenngleich – bezogen auf Deutschland – die von der

Bertelsmann Stiftung mit einer Reihe von DAX-Unternehmen entwickelte

iooi-Methode für Corporate Citizenship eine Orientierung bietet; ihre

Anwendung ist allerdings komplex und aufwändig (vgl. Bertelsmann Stiftung

2010; Habig 2012; Schöberl 2012). Gerade Großunternehmen bemühen sich

seit einigen Jahren und je mehr CSR obligatorisch wird intensiv um das

zentrale Erfassen2, Messen und Bewerten ihrer Corporate Citizenship-

Aktivitäten, wofür neben der Kontrolle von Effizienz und Effektivität, dem

Kosten-Nutzen-Abgleich, der Optimierung des Managements und der CSR-

Strategie die Kommunikation an interne und externe Stakeholder und eben im

Besonderen an Rating-Agenturen, Analysten und Investoren ein wichtiger

Grund ist.

Konkretisiert wird das Thema „Corporate Citizenship als Business Case“ an

den drei gewählten Unternehmen; ihrer Untersuchung ist eine Erklärung zur

Methodik vorangestellt, welche zugleich die Grenzen der Studie aufzeigt.

                                                                                                               1  Die Kluft zwischen dieser Praxis, in der Ethik nicht um ihrer selbst willen thematisiert wird, und unternehmensethischen Ansätzen wie dem integrativen Ansatz von Peter Ulrich oder selbst dem korrektiven Ansatz von Horst Steinmann, ist evident (vgl. S. 9, Anm. 1).  2 Seitz stellte 2002 noch fest, dass über die Hälfte der untersuchten Unternehmen Spenden und Sponsoring nicht zentral erfassen (vgl. Seitz 2002, S. 137). Bis vor nicht allzu langer Zeit fehlte es an den grundlegendsten Voraussetzungen für eine Kosten-Nutzen-Bilanz.

  17  

2 Methodisches Vorgehen

Qualitative Forschung eignet sich besonders zur Erschließung wenig

beleuchteter Bereiche (vgl. Moser 1995, S. 99), wie es die Auswirkungen von

CSR auf das kulturelle Engagement sind. Im Hinblick auf derartig präzise

qualitative Untersuchungspläne hebt Mayring die Fallanalyse hervor, die bei

der Suche nach und Deutung von Zusammenhängen sinnvoll eingesetzt

werden kann (vgl. Mayring 1996, S. 28). Der Fragestellung am Beispiel einiger

weniger Unternehmen nachzugehen, empfahl ferner die geringe Rücklaufquote

bei quantitativen Untersuchungen zu diversen Aspekten von Corporate Social

Responsibility, Corporate Citizenship und kulturellem Engagement, deren

Ergebnisse dadurch nur eingeschränkt als repräsentativ gewertet werden

können (vgl. Polterauer 2008, S. 176-178; Nährlich 2008, S. 197-200;

Kulturkreis 2010).

Aufgrund der reichen Dokumentenlage lag der Schwerpunkt auf deren

Auswertung. Um sich in zentralen Punkten rückzuversichern und offene

Teilaspekte abschließend zu klären, wurden ergänzend vier Experteninterviews

geführt. Davon die Experteninterviews – wie üblich – getrennt auszuwerten,

wurde Abstand genommen, als sich die Dokumentenbasis klar abzeichnete und

es nicht zuletzt aufgrund unternehmensspezifischer Unterschiede sinnvoll

erschien, die Unternehmen jeweils als Block zu behandeln und die Daten, die

aus der Dokumentenanalyse und den Experteninterviews gewonnen wurden,

dort zusammenzuführen. Erst im Schlussteil sind die Ergebnisse der

Einzeluntersuchungen einer Gesamtbetrachtung unterzogen.

2.1 Dokumentenanalyse

Die wichtigsten Dokumente waren die Berichte der Unternehmen; diese

begannen nach 2000 mit dem CSR-Berichtswesen.1 Während die ersten

Berichte noch eine gewisse Individualität auszeichnet, fallen sie in der Folge

zunehmend standardisiert aus, entsprechend den Regeln und Erfordernissen,

die sich durch die Global Reporting Initiative und die Agenturen

herausgebildet haben. Die Berichterstattung über kulturelles Engagement

verliert an Ausführlichkeit und beschränkt sich zunehmend auf formelhafte

                                                                                                               1 Dies Berichte sind im Folgenden nicht nach dem Erscheinungsjahr, sondern nach dem Berichtsjahr benannt, Deutsche Bank 2011 z.B. bezieht sich auf den 2012 erschienenen Bericht über 2011.

  18  

Darstellungen, unterfüttert mit einzelnen Vorzeigeprojekten. Weitere von den

Unternehmen vorgelegte Dokumente, die analysiert wurden, sind

Presseverlautbarungen, Stiftungsberichte und websites sowie Jahresberichte,

und spezielle Publikationen wie Broschüren und Magazine. Andere Quellen

sind Texte der im gesellschaftlichen/kulturellen Engagement verantwortlich

Tätigen sowie Interviews, die mit ihnen geführt wurden; diese erschienen teils

in unternehmenseigenen Medien und teils in anderen Veröffentlichungen.

Sodann liegen primär aus den 1990ern Jahren kunst- und

wirtschaftswissenschaftliche Magister- und Doktorarbeiten vor, die sich

schwerpunktmäßig mit Corporate Collecting und Kultursponsoring

beschäftigen und dabei neben anderen die gewählten Unternehmen betrachten.

Ihre unmittelbare Relevanz für die Fragestellung ist zwar gering, doch liefern

sie (historisches) Hintergrundwissen.

2.2 Experteninterviews

Die Experteninterviews wurden ergänzend geführt, um offene Fragen zu

beantworten und explizit Stimmen zur zentralen Thematik zu hören. Experten

nehmen in dem jeweils zu untersuchenden Kontext eine führende Stellung ein,

so dass sie über Wissen zu spezifischen Sachverhalten und über einen

privilegierten Zugang zu Informationen verfügen. Die Methodenbasis bilden

wenig strukturierte Fragen, der Interviewleitfaden ist somit ein flexibles

Instrument mit dem Vorteil, Spielraum für sich aus der Gesprächssituation

ergebende Abweichungen zu lassen. Die Interviewerin agiert primär als

Zuhörerin, gleichwohl muss sie das Gespräch steuern, wobei in der Balance

zwischen Unstrukturiertheit und Fokussierung eine Hauptschwierigkeit

besteht. Experteninterviews sind oft Bestandteil eines Methoden-Mix, treten

aber auch als eigenständige Methode auf. Im Forschungsdesign können sie

eine zentrale oder eine untergeordnete Stellung einnehmen (vgl. Meuser/Nagel

2002, S. 72). Letzteres ist in vorliegender Untersuchung der Fall. Der Leitfaden

war – entsprechend der Funktion der Experteninterviews hier – so konzipiert,

dass er Lücken schloss und Daten bestätigte. Deshalb lag den Gesprächen kein

einheitlicher Leitfaden zugrunde, sondern ein auf das spezifische

Informationsdefizit abgestimmter. Die Fragen waren durchweg offen gestaltet,

so dass die Interviewten frei darauf antworten konnten.

  19  

Interviewt wurden drei Personen, die seit langer Zeit an führender Stelle mit

kulturellem Engagement befasst sind:

Siemens

Prof. Michael Roßnagl: 1991-2009 Leiter des Siemens Arts Program, 2009-

2011 Siemens Stiftung, seit 1995 Geschäftsführer der Ernst von Siemens

Musikstiftung, seit 2011 Verantwortlicher für Kunst und Kultur der Siemens

AG

Interview: 16. Mai 2012, 11.00-11.55, Zentrale, München

BMW Group

Dr. Thomas Girst: seit 2003 Leiter der Kulturkommunikation der BMW

Group

Telefoninterview: 6. Juni 2012, 16.00-16.30

Deutsche Bank

Britta Färber (stellvertretend für den kurzfristig verhinderten Friedhelm Hütte,

Global Head of Art): Corporate Citizenship Art

Interview: 19. Juni 2012, 15.15-16.00, Zentrale, Frankfurt/Main

Aufgrund der komplexen Situation bei der Siemens AG wurde dort ein

weiteres Gespräch vereinbart:

Markus Strangmüller: Vice President Corporate Sustainability Business

Transformation, Corporate Sustainability Office

Telefoninterview: 17. Juli 2012, 14.30-15.00

Sämtliche Fragen wurden jeweils behandelt, doch situationsbedingt kam es

gelegentlich zu Änderungen der Reihenfolge. Vereinzelt wurden im Interview

Themen angesprochen, die der Leitfaden nicht vorsah. Die Interviews wurden

aufgezeichnet, transkribiert und die Transkription an die Interviewten

zurückgegeben. Da es um organisationsbezogenes Wissen und nicht die

Person des Interviewten ging, schien dies im Interesse der Sache sinnvoll. Für

die Transkription von Interviews gibt es keine einheitlichen Regeln, die

jeweilige Fragestellung entscheidet darüber, wie genau transkribiert wird. Da in

der vorliegenden Untersuchung die inhaltlich-thematische Ebene im

  20  

Vordergrund steht, wurden nonverbale Äußerungen und gelegentlicher „Small

Talk“ ausgelassen. Auf eine Auswertung der Interviews nach der Methode von

Meuser/Nagel wurde aus den genannten Gründen verzichtet. Da ein

Unternehmen nur ein auszugsweises Zitieren bewilligte, wurde insgesamt

davon abgesehen, die Interviews im Anhang vollständig zu veröffentlichen.

2.3 Quellen- und Methodenkritik

Quellen sind mehrheitlich Unternehmensverlautbarungen, also Dokumente,

die der internen und besonders der externen Kommunikation dienen. Für

bestimmte Zwecke und Zielgruppen verfasst, zeichnen sie ein selektives Bild.

Die ergänzenden Interviews differenzieren die Sichtweise zwar, doch sind die

befragten Experten Unternehmensrepräsentanten. Die Untersuchung weist

somit ausgeprägt einen Schwachpunkt auf, dem qualitative Studien generell

ausgesetzt sind, nämlich die Problematik der „Wahrhaftigkeit“ bzw.

„Verzerrtheit“ von Aussagen (vgl. Meuser/Nagel 2002, S. 91). Eine

Möglichkeit der Kontrolle und des Korrektivs bietet das sog. cross checking,

also die vergleichende Analyse der Aussagen mehrerer Experten. Weitere und

externe Interviewpartner waren allerdings nicht oder nicht mit vertretbarem

Aufwand verfügbar, so dass zusätzliche Perspektiven bei der Betrachtung der

Unternehmen nicht einbezogen sind. Die Teilnehmende Beobachtung als eine

ebenfalls klassische Methode erwies sich insofern als ungeeignet bzw.

unergiebig für die Triangulation als z.B. zahlreiche Besuche geförderter

Kulturveranstaltungen keine nennenswerten für die Fragestellung relevanten

Daten erbrachten.

Grenzen setzten nicht zuletzt die Vorgaben hinsichtlich des Umfangs und des

Zeitkontingents einer Master-Thesis. Ein Manko, das vor allem diesen

Rahmenbedingungen geschuldet ist, betrifft die Anzahl der Unternehmen. Die

Konzentration auf drei Fallbeispiele limitiert die Repräsentativität und

Generalisierbarkeit der Erkenntnisse und macht nachfolgende Studien bei

anderen Unternehmen erforderlich. Ein Desiderat solch künftiger und

ausführlicherer Untersuchungen wäre auch die Einbeziehung multinationaler

Unternehmen mit Stammsitz außerhalb Deutschlands, um denkbaren länder-

und kulturspezifischen Unterschieden in der Beeinflussung des kulturellen

Engagements durch das supranationale Konzept einer CSR nachzugehen.

  21  

Diese kritischen Anmerkungen bezüglich der verwendeten Dokumente und

der Untersuchungsmethodik sollen die Einschränkungen und möglichen

Fehlerquellen der folgenden Einzelfallanalysen bewusst machen und damit die

Basis für eine sachgerechte Interpretation der gewonnenen Ergebnisse

schaffen.

  22  

3 Die Unternehmen

Mit der Deutschen Bank AG, der BMW Group und der Siemens AG wurden

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen gewählt.

Auswahlkriterien waren, dass

• sie seit längerem kulturell engagiert und unternehmerisch international

aktiv sind,

• CSR in ihrem Leitbild verankert ist,

• sich ihr kulturelles Engagement durch fundierte Positionen und

Programme auszeichnet und sie nicht bloß gelegentlich nach dem

Zufallsprinzip fördern.

An ihrem Beispiel soll der Frage nachgegangen werden, ob und ggf. wie sich

das Verständnis und die Praxis von kulturellem Engagement unter dem

Einfluss von CSR veränderten.

3.1 Deutsche Bank AG

3.1.1 Konzernporträt

Die Deutsche Bank AG, deren Zentrale in Frankfurt/Main ist, gliedert sich in

die Konzernbereiche Corporate & Investment Bank, Private Clients & Asset

Management und Corporate Investments. Die Gesamterträge wurden 2011 mit

31,389 Mrd. € beziffert, der Jahresüberschuss betrug 4,326 Mrd. €. Weltweit

beschäftigt sie über 100.000 Mitarbeiter aus 140 Nationen, etwa 48 % davon in

Deutschland, 23 % in der Region Europa (ohne Deutschland)/Naher

Osten/Afrika, über 17 % in Asien/Pazifik und 11 % in Nord- und

Südamerika. Die über 3000 Niederlassungen verteilen sich auf mehr als 70

Länder, 66 % davon befinden sich in Deutschland. Der Konzern definiert sich

als „eine führende globale Investmentbank mit einem bedeutenden

Privatkundengeschäft sowie sich gegenseitig verstärkenden Geschäftsfeldern.

Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in

Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten.“ (Deutsche Bank

2012a) Ziel ist, „der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen zu sein

und nachhaltig Wert zu schaffen – für ihre Kunden, ihre Aktionäre, ihre

Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes“ (Deutsche Bank 2012b). Den

  23  

Kern des Markenverständnisses bilden Leistung, Passion, Präzision,

Innovationskraft.

Die Deutsche Bank als Global Player1

International tätig wurde die Deutsche Bank schon bald nach ihrer Gründung

1870. Nach dem Nationalsozialismus zerschlagen, vollzog sich ab den

ausgehenden 1950er Jahren der Wiedereinstieg in den Weltmarkt nur langsam.

In den frühen 1970er Jahren wurde die Compagie Financière de la Deutsche

Bank in Luxemburg gegründet und eröffneten Repräsentanzen in Moskau und

London, gefolgt 1976-79 von Auslandsfilialen in London, Paris, Brüssel,

Antwerpen, New York, Hongkong (Präsenz seit 1958), Mailand und Madrid.

1986 begann der Erwerb der Banca d´America e d´Italia und die Integration

der 1972 von europäischen Banken errichteten Europäisch Asiatischen Bank

mit Niederlassungen in 14 asiatischen Ländern in das Filialsystem. Weitere

Stationen der Expansion waren Brasilien, Kanada, die Niederlande und

Portugal. Einen bedeutenden Schritt stellte die Übernahme der britischen

Morgan Grenfell Group 1989 dar. Kurz nach dem Fall des Eisernen Vorhangs

eröffneten 1990 Repräsentanzen in Budapest, Prag und Warschau, wo 1995 die

Deutsche Bank Polska gegründet wurde, und für die neuen Bundesländer

etablierte sich die Deutsche Bank-Kreditbank. 1991 wurden alle

nordamerikanischen Aktivitäten in der Deutsche Bank North America Holding

zusammengeführt, 1993 der Banco di Madrid und die Banca Popolare di Lecco

erworben, 1998 Crédit Lyonnais Belgium und – ein weiterer markanter Schritt

– 1999 die New Yorker Investmentbank Bankers Trust, die den breiten

Einstieg auf dem amerikanischen Markt ermöglichte. Im gleichen Jahr begann

mit einer Niederlassung in Abu Dhabi die Expansion im Nahen Osten,

eröffneten die Filialen Chennai als bisher letzte von insgesamt fünf indischen

Niederlassungen und Shanghai (Repräsentanz seit 1995) als zweite chinesische

Filiale neben Guangzhou, nach 2004 folgten dann noch drei weitere Filialen in

China. 2002 bzw. 2003 wurden Scudder Investments, die Schweizer Privatbank

Rüd, Blass und Cie. sowie bis 2006 die russische Investmentbank United

Financial Group übernommen. 2006 eröffneten Filialen in Dubai und Riad,

2010 in Abu Dhabi.

                                                                                                               1 Die Kurzdarstellung beschränkt sich auf die Zeit nach 1945 und folgt Deutsche Bank 2012c.

  24  

Die Welt und ihre Zentren aus der Perspektive der Deutschen Bank heute

verdeutlicht eine Grafik:

Abb. 1 (Deutsche Bank 2012b)

3.1.2 Corporate Social Responsibility

Verantwortung ist eines der Versprechen, welche die Deutsche Bank zu ihrem

Selbstverständnis als Unternehmen zählt (Deutsche Bank 2011, o.P.). Über

ihre Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung legte sie erstmals 2002

einen Bericht vor, der nach den Richtlinien der Global Reporting Initiative

erstellt war. Im gleichen Jahr etablierte sich der Stabsbereich, der 2007 mit

Corporate Communications zusammengelegt wurde. Das aktuelle

Organigramm besteht seit 2009.

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  25  

Abb. 2 (www.db.com/csr/de/img/orgchart_de_600.gif)

CSR als „integraler Bestandteil unserer Arbeit“ (Deutsche Bank 2011, S. 2) und

Antwort auf „globale Herausforderungen“ (Deutsche Bank 2011, S. 20)

gliedert sich in „Nachhaltigkeit“, deren Verständnis dem 3 Säulen-Modell

entspricht (vgl. Deutsche Bank 2011, S. 20), und „Corporate Citizenship“ mit

den Handlungsfeldern Bildung, Soziales, Kunst und Musik sowie corporate

volunteering. Die sechs zwischen 1986 und 2008 gegründeten Stiftungen1

wirken in den nämlichen Bereichen, wobei sich die Gewichtung in den

                                                                                                               1 Die Deutsche Bank Stiftung ging 2005 aus der Fusion der Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen Hilfe zur Selbsthilfe (gegr. 1986) und der Kultur-Stiftung der Deutschen Bank (gegr. 1995) hervor. Das Stiftungskapital sind 136,4 Mio. €, die Förderungen 2010 betrugen 4,5 Mio. €. Sie wirkt besonders in Deutschland und Europa, unterstützt aber gerade im humanitären Bereich auch international. Corporate Citizenship UK ist eine Geschäftseinheit der Deutschen Bank, die aus dem Charity-Programm der 1989 übernommenen Morgan Grenfell Ltd. entstand. Ihre Förderungen 2010 lagen bei 5,1 Mio. €. Auch die Americas Foundation, die in den USA, Lateinamerika und Kanada tätig ist, resultiert aus einer Übernahme, nämlich des Bankers Trust und dessen Stiftung 1999. 2010 standen für ihre Programme 6,8 Mio. € zur Verfügung. In den USA ist Finanzdienstleistern durch Community Reinvestment Acts gesetzlich vorgeschrieben, wirtschaftlich schwache Gemeinden mit Spenden, Investitionen und Krediten zu unterstützen. Die drei anderen Regionalstiftungen wurden erst im 21. Jahrhundert gegründet. Die seit 2001 bestehende Deutsche Bank Afrika Stiftung (Stiftungskapital 16,4 Mio. €, Förderungen 2010 1,2 Mio. €) widmet sich besonders Kindern. Die Deutsche Bank Asia Foundation besteht seit 2003 und vergab 2010 3 Mio. Jüngste Gründung ist die Deutsche Bank MENA Foundation (seit 2008) mit Förderungen in Höhe von 0,3 Mio. € 2010. Vgl. dazu auch die Berichte: Deutsche Bank Stiftung 2005-2010, Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-2010, Deutsche Bank Americas Foundation 1999-2010, Deutsche Bank Africa Foundation 2002-2010, Deutsche Bank Asia Foundation 2003-2010. Bei allen stehen Vernetzung, Kooperation, Synergien im Vordergrund; zu den Partnern zählen NPOs, NGOs wie auch andere Unternehmen. Ihr Gesamtfördervolumen lag 2010 bei 20,9 Mio. €. Weitere gemeinnützige Organisationen der Deutschen Bank sind der Stiftungsfonds Deutsche Bank (seit 1970), die Historische Gesellschaft der Deutschen Bank e.V. (seit 1991), die Alfred Herrhausen Gesellschaft (seit 1992) und das Transatlantic Outreach Program (seit 2001) (vgl. Deutsche Bank 2011, S. 102f.)

  26  

Regionen unterscheidet, und teils auch mit Umweltprojekten im Bereich

Nachhaltigkeit. „Die globale Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements

der Deutschen Bank spiegelt sich in den regionalen CSR-Einheiten und

unabhängigen Stiftungen wider.“ (Deutsche Bank 2010, S. 145)

Verstanden wird CSR von der Deutschen Bank als „business-case“ (Trümper

2004, S. 5) und „als Investition in die Gesellschaft und damit auch in ihre

eigene Zukunft“ (Deutsche Bank 2011, o.P.). Als Beweggründe werden u.a.

genannt, dass Unternehmen von einem stabilen gesellschaftlichen Umfeld

profitieren und dazu einen Beitrag leisten wollen und dass gerade der Erfolg

von Banken davon abhängt, dass „die Menschen uns als

verantwortungsbewusst wahrnehmen und uns Vertrauen entgegenbringen“

(Deutsche Bank 2011, S. 2). Ziel ist die Schaffung von sog. Sozialem Kapital,

also von Vertrauen als Voraussetzung für loyales Verhalten gegenüber dem

Unternehmen, von Bindung „in allen Regionen, in denen die Bank tätig ist“

(Deutsche Bank 2010, S. 145). Die Termini „Investition“ und „Soziales

Kapital“1 mögen branchentypisch wirken, tatsächlich trifft man sie in den

sprachlich und argumentativ weitgehend standardisierten Berichten zahlreicher

Unternehmen an wie letzteren auch im Grünbuch der Europäischen

Kommission mit explizitem Bezug zu transnationalen Unternehmen: „46. Die

Entwicklung positiver Beziehungen mit der lokalen Gemeinschaft und in

diesem Zusammenhang die Anhäufung von sozialem Kapital ist besonders

bedeutsam für nicht nur im lokalen Bereich tätige Firmen. Multinationale

Unternehmen nutzen in immer stärkerem Maße diese Beziehungen zur

Integration ihrer Niederlassungen in die verschiedenen Märkte, auf denen sie

präsent sind.“ (Europäische Kommission 2001, S. 13)

Erwartungen von Stakeholdern gilt es gerecht zu werden. „Gesellschaftliche

Verantwortung“, so der frühere Leiter Kultur und Gesellschaft, „gewinnt

zunehmend an Bedeutung nicht nur für kritische Meinungsbildner, sondern

auch für Kunden, Investoren, Analysten und Mitarbeiter.“ (Trümper 2004, S.

5). Die Kernzielgruppen, bei denen die Deutsche Bank Reputation als

gesellschaftlich verantwortungsvolles Unternehmen aufzubauen bestrebt ist,

sind der b2b-Markt und die Mitarbeiter (vgl. Habig 2012, S. 56). In der                                                                                                                1Der in neuerer Zeit von Pierre Bourdieu geprägte Begriff des Sozialen Kapitals wurde von anderen Disziplinen aufgegriffen, wobei in der Wirtschaftswelt weniger der „linke“ Bourdieu denn der Kommunitarist Robert Putnam rezipiert wird (vgl. dazu Braun 2002, Habisch/Schwarz 2012). Der Begriff ist unscharf, so dass seine bloße Verwendung ohne Einzelfalldefinition nichts Klares ausdrückt.

  27  

Ausformung von CSR schlagen sich Auffassungen und Anregungen aus allen

Regionen nieder, in denen die Bank wirkt (vgl. Deutsche Bank Corporate

Citizenship UK 2003, S. 1).

Corporate Citizenship

Corporate Citizenship als Teilbereich von CSR wird entsprechend als

Direktinvestition in die Gesellschaft zur Schaffung von Sozialem Kapital

verstanden, als strategisches Instrument, um „Vertrauen zu erzeugen und zu

festigen“   (Deutsche Bank 2011, S. 2) – „wo immer wir tätig sind. Weltweit.“  

(Deutsche Bank 2011, S. 53) Für ihr gesellschaftliches Engagement, das in den

Berichten, mit Pressemeldungen, auf den websites und im Intranet

kommuniziert wird, erhielt die Deutsche Bank bereits zahlreiche

Auszeichnungen; auch darüber wächst die Reputation, nicht zuletzt in den

Kernzielgruppen.

Betrachtet man die Gewichtung der Regionen bei den Aufwendungen 2011

entspricht diese tendenziell der Präsenz der Bank (vgl. Deutsche Bank AG

2011, o.P.) :

Region Aufwendungen 2011

Deutschland 45 %

Europa/Mittlerer Osten/Afrika 10 %

Nord- und Südamerika 19 %

Großbritannien 13 %

Asien/Pazifik 13 %

Aufgeschlüsselt nach Konzern und Stiftungen verteilt sich der Betrag von 81,3

Mio. in 2011 wie folgt:

Abb. 3 (Deutsche Bank AG, Jahresbericht 2011, S. 33)

Kategorien sog. Investitionen in die Gesellschaft sind dem SAM-Fragebogen

entsprechend „charitable donation“ (2011: 34 %), „community investments“

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  28  

(2011: 44 %) und „commercial initiatives“, um das Selbstverständnis des

Unternehmens zu zeigen (2011: 10 %) sowie in den USA „mandatory

contributions“ (2011: 12 %) (vgl. Habig 2012, S. 56).

Die Frage, „ob wir CC-Investitionen im Sinne der eigenen Zielvorgabe

„soziales Kapital schaffen“ in unseren vier Handlungsfeldern effizient und

effektiv einsetzen“ (Habig 2012, S. 55), hat bei der Deutschen Bank in den

letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen, eine Beobachtung, die sich

auf andere Unternehmen übertragen lässt und mit der zunehmenden

strategischen Ausrichtung von Corporate Citizenship zusammenhängt, die

nachweisbar einerseits zum Unternehmenserfolg beitragen und andererseits

gesellschaftliche Relevanz haben soll.1 Zur Klärung des tatsächlichen

Mehrwerts unter Berücksichtigung unternehmensinterner wie gesellschaftlicher

Ziele entwickelte die Deutsche Bank auf Basis eigener Marktforschungs-

instrumente und anderer aktuell diskutierter Messsysteme wie der iooi-

Methode (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010b)2 als neues KPI-System für

Corporate Citizenship das Global Impact Tracking“ (GIT), ein mehrstufiges

Verfahren. Stufe 1 ist der Input, also die eingebrachten Ressourcen (finanzielle

und Sachmittel, Zeit, Expertise, Kontakte etc.), Stufe 2 ist der Output, die

direkten Ergebnisse (durchgeführte Aktivitäten, erreichte Zielpersonen/

Projektpartner, erzielte Hebelwirkung (von Dritten bereitgestellte Ressourcen),

Stufe 3 ist der Impact, die Wirkung bei Zielpersonen (Zufriedenheit mit dem

Projekt, Wissen, Haltungsänderung etc.), bei Projektpartnern (Zufriedenheit

mit dem Projekt, Bewertung der Zielerreichung), in der Gesellschaft

(Informationsgrad, Relevanz des Anliegens u.a.), für das Unternehmen

(Projektbekanntheit/Projektrelevanz, Wahrnehmung der Marke, externes

Benchmarking) und für die Mitarbeiter (Projektbekanntheit/Projektrelevanz,

Identifikation/Commitment, Wahrnehmung der Marke) (vgl. Habig 2012).3

                                                                                                               1   Die entsprechenden Kennzahlen werden von auf Nachhaltigkeit spezialisierten Ratingagenturen abgefragt (vgl. S. 76). 2 In die Entwicklung des Leitfadens hat auch die Deutsche Bank AG ihre Erfahrungen eingebracht. 3Interessant wären in diesem Zusammenhang der verbesserten Messmethoden Nachfolgestudien zu einer 2004 veröffentlichen Untersuchung bei den 150 größten deutschen Universalbanken über die Einschätzung der Wirkungen gesellschaftlichen Engagements, die damals zu dem Ergebnis kam, dass ihm 50% eine große bis sehr große Bedeutung für eine Imageverbesserung zuschreiben. Wettbewerbsvorteile versprach sich ein Viertel, eine bessere Kundenbindung 40%, Gewinnung neuer Zielgruppen 21%. Für ca. 40% eignete sich gesellschaftliches Engagement zur Herstellung besserer Kontakte zu Politik und Verwaltung und zu den Medien. Als relevanten Beitrag zu einem „gesunden Gemeinwesen“ werteten 37% ihr gesellschaftliches Engagement (Fabisch 2004).

  29  

Die aufwändige Methode lässt die Problematik der Wirkungsmessung

erkennen.

3.1.3 Kulturelles Engagement

Die Nähe zur Kultur und im Besonderen zur bildenden Kunst hat bei der

Deutschen Bank eine lange Tradition; die Unterstützung der Villa Romana in

Florenz, die jungen deutschen Künstlern einen Italienaufenthalt ermöglicht,

reicht bis in das Jahr 1929 zurück. In der Nachkriegszeit gingen Impulse vor

allem von kunstsinnigen Vorstandssprechern wie Hermann Josef Abs oder F.

Wilhelm Christians und Vorstandsmitgliedern wie Herbert Zapp aus.

Abgesehen von diesem Personenbezug zeigen Banken und Versicherungen,

deren Produkte „abstrakt“ und schwer unterscheidbar sind, häufig Neigung

zur Kunst aufgrund deren sinnlicher Qualität.

3.1.3.1 Organisationsstruktur

Gesteuert wird das kulturelle Engagement von zentralen Teams, die dabei –

abhängig von den Aktivitäten – mit Geschäftsbereichen und

Infrastrukturfunktionen kooperieren, Corporate Citizenship Art beispielsweise

mit dem Private Wealth Management bei Kunstmessen oder mit Real Estate

bei der Ausstattung der Niederlassungen. Die Umsetzung erfolgt dezentral.

Die Niederlassungen dürfen nur innerhalb enger Budgetgrenzen, gemäß der

allgemeinen Richtlinien und unterstützt durch die zentrale Fachkompetenz

selbst über Sponsoring entscheiden; größere Beträge müssen von der Zentrale

genehmigt werden. Was die unternehmenseigene Kunstsammlung betrifft, so

können die Auslandsniederlassungen zwar Vorschläge einbringen, doch

“werden alle weltweiten Ankäufe für die Sammlung in letzter Instanz immer

zentral, also hier in Frankfurt abgestimmt. Wir als Corporate Citizenship Art

haben als Kompetenz-Center globale Verantwortung für sämtliche Ankäufe.“

(Färber, Interview)

Bei den Stiftungen zählt zwar gemäß der prinzipiellen Ausrichtung des

gesellschaftlichen Engagements kulturelles Engagement dazu, ist jedoch

unterschiedlich gewichtet und an länderspezifische Erwartungen angepasst, mit

Schnittstellen zu den Bereichen Bildung und Soziales.1 Sponsoring-Anfragen

                                                                                                               1 Vgl. dazu die Berichte der Stiftungen: Deutsche Bank Stiftung 2005-2010, Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-2010, Deutsche Bank Americas Foundation 1999-2010,

  30  

an die Stiftungen begleitet die Zentrale beratend. In der bildenden Kunst wird

sie seit 2009 bei großen Projekten und bei der Vergabe der Auszeichnung

„Artist of the Year“ zusätzlich durch ein externes Global Art Advisory Council

unterstützt, das mit den renommierten internationalen Kuratoren Udo

Kittelmann, Okwui Enwezor, Nancy Spector und Hou Hanru besetzt ist. In

einzelnen Regionen, etwa in Asien, wird mit freien Kunstberatern mit

spezifischer Expertise kooperiert. Die Zentralisierung soll die Einhaltung der

Richtlinien und die Konsistenz des Auftritts sichern. „Nach außen sichtbar

werden ja nicht einzelne Organisationseinheiten des Unternehmens, sondern

die Marke Deutsche Bank.“ (Färber, Interview)

2011 gingen knapp 30% der Corporate Citizenship-Ausgaben in das

Handlungsfeld Kunst und Musik, das damit an zweiter Stelle nach Soziales und

leicht vor Bildung liegt (vgl. Deutsche Bank 2011, o.P.). Der Prozentsatz

schwankt: so waren es 2002 10%, 2006 23 %, 2008 24 % und 2010 22 % (vgl.

Deutsche Bank 2002, S. 58, Deutsche Bank 2006, S. 6, Deutsche Bank 2008, S.

104, Deutsche Bank 2010, o.P.). Im Vergleich mit anderen Unternehmen ist

das kulturelle Engagement der Deutschen Bank – nicht branchenuntypisch –

beträchtlich.

3.1.3.2 Internationales kulturelles Engagement

Schwerpunkte des kulturellen Engagements des Konzerns und der Stiftungen

bilden zeitgenössische Kunst und klassische Musik, wobei erstere durch die

Unternehmenssammlung als sichtbarer Teil der Unternehmenskultur eine

exponierte Rolle inne hat. Viele Commitments der Deutschen Bank sind lang-

oder mehrjährige Partnerschaften mit kulturellen Organisationen; die

Unterstützung von Einzelaktivitäten durch Spenden oder Sponsoring tritt

demgegenüber zurück. Das korrespondiert mit dem Nachhaltigkeitsprinzip

und verleiht dem Engagement eine höhere Glaubwürdigkeit; vor allem aber

stellt sich erst über die Zeit die gewünschte Identifizierung mit dem

Unternehmen ein. Der durch andere Unternehmen bestätigte Trend zur

Straffung und Fokussierung hat den gleichen Grund und dahinter steht eine

zunehmend strategische Ausrichtung des kulturellen Engagements. Gleichwohl

umfasst das kulturelle Engagement eine solche Vielzahl von Aktivitäten, dass

                                                                                                               Deutsche Bank Africa Foundation 2002-2010, Deutsche Bank Asia Foundation 2003-2010; von der jüngsten Gründung, der Deutsche Bank MENA Foundation, liegt noch kein Bericht vor.

  31  

die zunehmende Internationalisierung an dieser Stelle nur durch einen sehr

kleinen Ausschnitt nachvollzogen werden kann.1

Die Sammlung

Die Sammlung zeitgenössischer Papierarbeiten, die mittlerweile mehr als

56.000 Werke umfasst, spiegelt die Internationalisierung der Bank wie der

Kunst wieder. Seit den ausgehenden 1970er Jahren wird Niederlassungen mit

Kunst ein Gesicht verliehen. Mittlerweile ist dies weltweit bei über 900

geschehen, wobei in der Regel im Zeichen eines interkulturellen Dialoges

Arbeiten von deutschen und jeweils regionalen Künstlern kombiniert werden.2

„Bereits das erste Ausstattungsprojekt der Sammlung 1979 war international.

Die Niederlassung der Bank in New York wurde auf Initiative des damaligen

Vorstandsmitglieds Dr. Herbert Zapp, dem Spiritus Rector der Sammlung, mit

Gegenwartskunst bestückt (...) Im Vordergrund stand der Gedanke eines

transatlantischen Dialogs zwischen deutschen und amerikanischen Künstlern.

Schon damals war Dr. Zapp der Überzeugung, dass Kunst unterschiedliche

Menschen und Kulturen ins Gespräch miteinander bringt, ein Gedanke, der

ganz grundlegend für das Konzept der „Kunst am Arbeitsplatz“ und auch für

den Aufbau der weltweiten Sammlung war und immer noch ist.“ (Färber,

Interview)3 Weitere frühe internationale Ausstattungen sind Singapur in den

späten 1980er und Tokio in den frühen 1990er Jahren. Gleichwohl: „Bis Ende

der 90er Jahre erwarben wir überwiegend Werke von Künstlern zuerst aus dem

deutschsprachigen, später dem europäischen Raum. Im vergangenen Jahr

(2007, d. Verf.in) ergänzten wir den Bestand ganz gezielt um Werke

                                                                                                               1 Wegen weiterer internationaler kultureller Engagements vgl. die im Abschnitt 3.1.3.4 Kommunikation genannten Medien. 2 Es gibt einige wenige Ausnahmen, die mit Wünschen oder Spezifika der Standorte zusammenhängen, so befinden sich beispielsweise in der Zürcher Niederlassung ausschließlich Werke Schweizer Künstler, während die New Yorker Sammlung inzwischen so international ist wie die Stadt selbst. 3 Die Anfänge der Sammlung wie ihre Geschichte, die damit im Einzelnen verknüpften Absichten wie die Sammlungspolitik können hier nicht näher beleuchtet werden. Es liegen zahlreiche Publikationen vor, sowohl Veröffentlichungen der Deutschen Bank selbst, u.a. Ausstellungskataloge, als auch wissenschaftliche Arbeiten über Corporate Collecting (vgl. vor allem Leber 2005, S. 113-187, 293-359, dort weitere Lit.angaben). Die Deutsche Bank soll durch das Vorbild der Chase Manhattan Bank angeregt worden sein (vgl. Roth 1989, S. 350ff.) Mitarbeiterbezogenes kulturelles Engagement ist in den 1980er Jahren keineswegs einzigartig und wird z.B. auch von BMW und Siemens praktiziert, wobei bei der Deutschen Bank von Beginn neben den Mitarbeitern vor allem die Besucher der Niederlassungen, also Kunden die Zielgruppe bilden. Der Impuls zur Sammlung war zwar nicht CSR, doch beinhalten sie und ihre Nutzung Aspekte wie etwa die Mitarbeiterorientierung, die heute in diesem Sinne verstanden werden.

  32  

indonesischer, russischer, portugiesischer und arabischer Künstler. Künftig

werden wir uns noch intensiver als bisher mit der Kunstszene in Asien,

Lateinamerika und Afrika beschäftigen...“ (Deutsche Bank 2008, S. 81) „Mit

der Globalisierung“, erläutert Britta Färber, „haben sich nicht nur die

Wirtschafts- und Finanzwelt radikal verändert, sondern auch die Art und

Weise, wie wir kommunizieren, zusammen leben und arbeiten. Das bildet sich

auch auf der Landkarte der Kunstwelt ab. An den neuen Wirtschaftszentren

etwa in Asien, Afrika oder Südamerika sind aufstrebende Kunstzentren mit

eigenen, vitalen Szenen entstanden. Das bildet die Sammlung im Hauptsitz ab

und zugleich auch wie sich diese Künstler mit den Folgen der Globalisierung

oder Fragen der kulturellen Identität auseinandersetzen. Es geht immer darum,

wie sich die Bank innerhalb und mit der Gesellschaft entwickelt.“ (Färber,

Interview) Die Zentrale in Frankfurt ist eine komprimierte Version der

globalen Ausrichtung in Kunst und Geschäft: Die beiden Türme sind seit der

Neuordnung 2011 mit Kunst aus Deutschland, Europa, Amerika, Asien und

Nahost, den Schwerpunkten der Unternehmenstätigkeit, ausgestattet, Kunst

aus über 40 Ländern (vgl. Deutsche Bank 2011). „Zugleich haben die

Deutsche Bank Türme als Hauptsitz einen symbolhaften Charakter.“ (Färber,

Interview)

Internationale Präsenz außerhalb der Niederlassungen zeigt die Sammlung mit

Tourneeausstellungen in Museen, beispielsweise war 2004 die Ausstellung

„Man in the Middle“ in Petersburg, Krakau und an weiteren Orten zu sehen,

2006 bis 2008 fand die in der Einleitung erwähnte Lateinamerika-Tournee der

Fotoausstellung „More than meets the eye“ statt und die Ausstellung

„Affinities“ wanderte nach der Präsentation in der Deutsche Guggenheim

Berlin 2007 nach Mumbai und 2008 nach Hongkong. Mit

Sammlungsexponaten bestückt sind auch die Deutsche Bank Lounges auf den

weltweiten Kunstmessen.

Partnerschaften mit Kulturorganisationen

Die Deutsche Bank und ihre Stiftungen unterhalten eine Reihe langfristiger

Partnerschaften mit renommierten Organisationen. Seit 1997 und 2012 endend

betreibt die Bank mit der Salomon R. Guggenheim Foundation, in ihrem

Bereich ebenso ein Global Player, die Kunsthalle Deutsche Guggenheim in der

Berliner Niederlassung mit einem internationalen Programm mit Künstlern aus

  33  

Deutschland, den USA, Japan, China, Indien, Polen, Mexiko und anderen

Ländern. Dort wird auch der „Künstler des Jahres“ (seit 2010) mit einer

Ausstellung gewürdigt, wobei die Auswahl ebenfalls die internationale

Ausrichtung des kulturellen Engagements demonstriert: Die bisherigen

Preisträger stammen aus Kenia, Marokko und der Slowakei. Seit 2009 werden

mit der Deutsche Bank Series Auftragsarbeiten, die in Berlin ihre Premiere

erlebten, im New Yorker Guggenheim Museum ausgestellt.

Eine exklusive Partnerschaft besteht seit 2002 mit den Berliner

Philharmonikern, denen die Bank seit 1989 verbunden ist und deren weltweite

Konzerte sie unterstützt, so etwa 2010 u.a. Gastspiele in Abu Dhabi, Sidney

und Singapur, also Standorten der Deutschen Bank. International ist ebenso

das gemeinsame Education-Projekt (seit 2002), das filmische

Dokumentationen weltberühmt machten. Per se an ein Weltpublikum richtet

sich die Ende 2008 „eröffnete“ Digital Concert Hall, die das Engagement der

Bank wie diese selbst und ihren Namen um den Globus trägt (vgl. Berliner

Philharmoniker 2012).

Die ebenfalls zunehmend international agierende Deutsche Bank Stiftung

unterstützt im Musikbereich beispielsweise seit einigen Jahren deutsch-

russische Opernprojekte in Wladiwostok unter der Schirmherrschaft des

Petersburger Dialogs und in Polen lobt sie seit 2003 zusammen mit der

Zacheta Galerie und der Deutsche Bank Polska den Kunstpreis Views unter

jungen Künstlern aus (vgl. dazu und zu weiteren Projekten Deutsche Bank

Stiftung 2005-2010).

Sieht man von dem seit 1929 bestehenden Villa Romana Preis1 ab, so sind die

frühesten internationalen Förderungen für junge Kreative bezeichnenderweise

Programme in Großbritannien und den USA, also den Ländern, in denen

CSR/CC als erstes Thema wurde und in denen der Deutschen Bank durch

Übernahmen wohltätige Organisationen zufielen. Die Deutsche Bank

Corporate Citizenship UK unterstützt seit 1993 mit dem Deutsche Bank

Awards (vormals Deutsche Bank Pyramid Awards) Absolventen britischer

Kunst- und Design-Hochschulen bei ihrem Einstieg in die professionelle Welt

und in New York kooperiert die Deutsche Bank Americas Foundation mit der

New York Foundation for the Arts: Seit 2000 wird alljährlich ein in New York

                                                                                                               1 Der Villa Romana Preis wird heute mit Mitteln der Deutsche Bank Stiftung, des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien sowie weiterer privater Förderer finanziert.

  34  

lebender Künstler als Deutsche Bank Fellow ausgewählt und inzwischen ist

ergänzend ein Mentorship Program for Immigrant Artists initiiert (vgl. dazu

und zu weiteren Projekten Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-

2010 und Deutsche Bank Americas Foundation 2000-2010).

Durch sich wiederholende und – selten – einmalige Spenden und Sponsoring

unterstützen die Deutsche Bank und ihre Stiftungen zahlreiche Institutionen

und Kulturmaßnahmen und –events an Standorten mit einer Ballung an den

regionalen Hauptstandorten; hier können sie nur in einer um Repräsentativität

bemühten Auswahl angedeutet werden.1 Anknüpfungspunkte sind teils andere

Förderungen, so werden z.B. häufig Ausstellungen von Künstlern, die in der

Sammlung vertreten sind oder in der Deutsche Guggenheim gezeigt wurden,

finanziell oder mit Leihgaben begleitet. Gesponsert wurden 2004 z.B. die

Ausstellung des deutschen Künstlers Anselm Kiefer im Hangar Bicocca nahe

der Zentrale der Deutschen Bank in Italien, die Jahresausstellung junger

australischer Künstler Primavera im Museum of Contemporary Art Sidney

oder die California Biennale, 2005 Christos Projekt „The Gates“ im New

Yorker Central Park, 2006 die Athen Biennale und die Whitney Biennale in

New York sowie in der Johannesburg Art Gallery eine Ausstellung von

William Kentridge, der kurz zuvor eine Auftragsarbeit in der Deutsche

Guggenheim realisiert hatte, 2007 das Beijing Music Festival und die

Ausstellung der japanischen Künstlerin Tomoko Yoneda im Hara Museum

Tokio, 2008 eine Ausstellung zeitgenössischer chinesischer Kunst in der

Kulturhauptstadt Liverpool, 2009 die Ausstellungen „Os Gémeos“ im Museu

de Arte Brasileira, Sao Paulo und „Transition“ in der Kulturhauptstadt

Istanbul, 2010 die Biennale Sao Paulo und ein klassisches Konzert in Dubai,

2012 das Festival Create in London.

Einen „wichtigen Part im Kunstprogramm der Deutschen Bank“ bilden

Kunstmessen „als internationale Kommunikationsplattformen“ (Deutsche

Bank CSR Bulletin 2007 (12), S. 3). Hauptsponsor ist die Deutsche Bank seit

2004 bei der Frieze London, die 2012 nach New York expandierte, und seit

2010 bei der Art Hong Kong; regelmäßig oder zeitweilig werden die TEFAF

Maastricht, die Art Cologne und der Art Fair Tokyo gesponsert.

                                                                                                               1  Wie klein und beliebig dieser Ausschnitt ist, macht allein schon ein Blick auf die Aufstellung 2009 der Deutsche Bank Americas Foundation evident, die über 80 Empfänger umfasst (vgl. Deutsche Bank Americas Foundation 2009, S. 26f.).

  35  

Intern wird je nach Maßnahme zwischen Corporate Citizenship-Projekten und

kommerziellen Aktivitäten wie dem Messesponsoring unterschieden und die

Finanzierung erfolgt dementsprechend aus dem Corporate Citizen-Budget

oder durch die Geschäftsbereiche; in der Außendarstellung ist alles unter

„kulturelles Engagement“ subsumiert.

„Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in

Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten“ (Deutsche Bank 2012a)

– diese Entwicklung findet ihr Echo im kulturellen Engagement.

Dieses wurde bereits international mit zahlreichen Preisen gewürdigt, z.B. 2005

mit dem Maecenas-Preis für Kunstsponsoring und dem Mayor´s Award for

Arts and Culture für die Deutsche Bank Americas Foundation; 2008 erhielt

die Bank bei den 30th Arts & Business Awards den Lloyd´s Innovation Prize,

eine Auszeichnung in der Kategorie Promoter durch das polnische

Ministerium für Kultur und nationales Erbe und als Höhepunkt die Aufnahme

als 22. Unternehmen in die Hall of Fame des 1967 von David Rockefeller1

gegründeten Business Committee for the Arts. Die Anerkennungen wie die

damit verbundenen gesellschaftlichen Anlässe indizieren und steigern zugleich

die Reputation der Deutschen Bank, ihr Soziales Kapital.

3.1.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements

„Ihr Engagement im Bereich Corporate Social Responsibility“, so Friedhelm

Hütte als Global Head of Art, „betrachtet die Deutsche Bank als substantiellen

Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit. Alle unsere gesellschaftlichen Aktivitäten

stehen unter dem Motto "Soziales Kapital schaffen" – auch im Bereich der

Kunst. Wenn wir Kreativität fördern, ist das kein überflüssiger Luxus, kein

Feigenblatt, sondern eine absolut notwendige Investition in die Zukunft, von

der gleichermaßen die Bank und die Gesellschaft profitieren.“ (Hütte, in:

Koerner von Gustorf 2009)

Im Detail werden für das Engagement mehrere Motive angeführt wie es auch

verschiedene Funktionen erfüllt. Die Verbindung zwischen den Künsten und

der Bank wird über die Zuschreibung gemeinsamer Schlüsseleigenschaften

hergestellt, zu denen im Besonderen Kreativität und Innovation zählen. Bei

Partnerschaften können dann weitere spezifische Gemeinsamkeiten oder Fit-

                                                                                                               1 In einer Rede von Rockefeller, Chase Manhattan Bank, über „Culture and Corporations“ von 1966 sind bereits die meisten der bis heute gängigen Motive für Kulturförderung und ihr Nutzen für das Unternehmen zusammengefasst (Auszüge in: Roth 1989, S. 436-439).

  36  

Beziehungen betont werden, wie z.B. mit den Berliner Philharmonikern „die

Leidenschaft für Spitzenleistungen, Gestaltungswillen sowie gesellschaftliche

Verantwortung“ (Deutsche Bank 2010a).1 Generell soll das kulturelle

Engagement Werte reflektieren, die den Kern des Markenverständnisses bilden

wie eben Leistung, Leidenschaft, Präzision, Mut zu Neuem. Es soll sich auf die

Wahrnehmung der Marke auswirken, Imagetransfer mit dem Ziel des

Reputationsgewinns stattfinden. Das Engagement für die Künste und

hauptsächlich das Corporate Collecting sind Teil des Brandbuilding und eine

Strategie zur Differenzierung von anderen Unternehmen; die Unternehmens-

sammlung wie die übrigen Aktivitäten veranschaulichen das Selbstverständnis

als Global Player. „Natürlich möchte man eine globale Unternehmenskultur

auch durch internationale Kunst repräsentieren.“ (Färber, Interview)

In den Worten von Tessen von Heydebreck, ehemaliges für CSR zuständiges

Vorstandsmitglied und Vorsitzender der Deutschen Bank Stiftung: „In dem

Maße, in dem Unternehmen weltweit kooperieren und sich tradierte

Funktionsbestimmungen und Arbeitsteilungen auflösen, suchen Unternehmen

verstärkt nach einer neuen Identität. Das Engagement für die Kunst kann in

diesem Kontext einen bedeutenden Beitrag zur Ausgestaltung der Corporate

Identity leisten, es eröffnet ein großes Potential für kunden- und

mitarbeiterbezogene Marketing-Strategien. Die Werte, wie beispielsweise

Innovation oder Teamwork, die wir durch Werbung oder Presse zu

kommunizieren versuchen, sind in der Kunst schon konstituierend vorhanden

und können effektiv genutzt werden. Kunst steht für glaubwürdigen Image-

Transfer. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass die Aussicht für ein

positives Echo auf eine solche Strategie sowohl bei Kunden als auch

Mitarbeitern groß ist. Das Interesse unserer Zielgruppen an zeitgenössischer

Kunst ist überdurchschnittlich hoch und der Kunstbereich insgesamt von

dynamischem Wachstum geprägt.“ (Heydebreck 2002)

Sodann können internationale bildende Kunst und Musik als nonverbale

Sprachen Brücken zwischen den Kulturen bauen; ihre Förderung trägt aus

Sicht der Deutschen Bank zum interkulturellen Verständnis bei und wirkt sich

bei einem Unternehmen mit einem internationalen Kunden- und                                                                                                                1Angesichts des Imageproblems, das die Deutsche Bank wie andere Investmentbanken nicht erst seit der Finanzkrise haben, denkt man bei diesen Verbindungen eher an „the beauty and the beast“. Kunst steht bis heute für Idealismus und auch wenn diese Zuschreibung von den Unternehmen nie genannt wird, dürfte sie ein Aspekt sein, dessen Transferwirkung willkommen ist.

  37  

Mitarbeiterstamm extern und intern positiv aus. In den Niederlassungen

deutsche und jeweils regionale Kunst in einen Dialog treten zu lassen, ist

zugleich ein Signal an die Mitarbeiter und Kunden in den jeweiligen Ländern:

Sie sehen die eigenen kulturellen Schöpfungen geschätzt und anerkannt. Auch

sind die Künste eine Weise des Zugangs zur Welt und durch den Fokus auf

internationaler zeitgenössischer Kulturproduktion erweitert die Bank nach

eigenem Dafürhalten die Gegenwartsperspektiven von Mitarbeitern und

Kunden sowie des allgemeinen Publikums, vermittelt ihnen Inspiration,

aktiviert ihr Kreativitäts- und Innovationspotential und sensibilisiert sie für

gesellschaftliche Tendenzen. Gerade Werke junger Talente, so Christofer

Habig, Global Head of Group Brand Communications und Corporate

Citizenship, „sind auch ein wichtiger Seismograph für die Bank,

gesellschaftliche Strömungen früh zu erkennen und in die öffentliche

Diskussion einzubringen. Themen wie Migration, soziale Ungerechtigkeit,

Gewalt oder globale Vernetzung sind nicht zuletzt über die Kunst immer

stärker in das Bewusstsein gerückt. Diese gesellschaftlichen Erkenntnis-

prozesse zu befördern heißt für die Marke Deutsche Bank, sich als engagierter

Unternehmensbürger zu zeigen.“ (in: Deutsche Bank 2012d)

Durch „Förderung kultureller Vielfalt in den Regionen, in denen sie

wirtschaftlich aktiv ist“ (Deutsche Bank Art Mag (57), trägt die Bank als

„global corporate citizen“ aus ihrer Sicht zur kulturellen Weiterentwicklung der

globalen Gesellschaft bei. Dies geschieht, indem sie Kunst und Musik und die

Kulturschaffenden, insbesondere den Nachwuchs weltweit fördert.

Stellvertretend sei die Deutsche Bank Asia zitiert: „The main objectives are to

promote contemporary art and fostering young talent particularly from

developing and emerging countries in the region through acquiring their works

and by sponsoring various art-related projects.“ (Deutsche Bank Asia Pacific

2012a) Darüber hinaus verschafft sie ihnen ein Forum, Netzwerke und ein

Publikum und letzterem wiederum neue Eindrücke und Bildungserlebnisse, die

neben geschäftsrelevanten Stakeholdern auch der interessierten Öffentlichkeit

sowie in diversen kulturellen Edukationsprogrammen Kindern und

Jugendlichen gerade aus bildungsfernen Schichten offen stehen: „Wir bringen

Gegenwartskunst Menschen näher, die sonst vielleicht keinen Zugang haben.

Dazu gehören ebenso der freie Eintritt am Montag im Deutsche Guggenheim

wie auch maßgeschneiderte Angebote für sozial benachteiligte Menschen,

  38  

Kinder und Jungendliche.“ (Färber, Interview) Aspekte dabei sind u.a. die

Stärkung des gesellschaftlichen Zusammenhalts und die Sicherung von

buchstäblich kultiviertem Nachwuchs durch kulturelle Teilhabe, denn

umfassende Bildung wird als ein Kernelement der Wissensgesellschaft und

unverzichtbar für die Mitarbeiter von morgen betrachtet (vgl. Deutsche Bank

2002, S. 19, Deutsche Bank 2008, S. 92).

Ein wichtiger Grund für kulturelles Engagement ist, dass es „immer

Kommunikationsanlässe und Plattformen, um Netzwerke mit Kunden zu

etablieren“ (Färber, Interview) oder generell den Kontakt mit einschlägigen

Stakeholdern zu pflegen, bietet. So bittet die Deutsche Bank in Mumbai ihre

„top bank clients“ (Deutsche Bank Asia Pacific 2012b) zu ihrer jährlichen

Kunstschau. Als Hauptsponsor von „MOMA in Berlin“ lud sie 2004 rund

4000 Kunden und Gäste aus dem In- und Ausland nach Berlin ein. 2006

wurden in Tokio und Singapur Ausstellungen mit Werken aus der Sammlung

gezeigt: “Ziel: Positionierung des Kunstengagements der Bank im

internationalen wirtschaftlichen Kontext (International Monetary Fund-

Summits) und Kunstzusammenhang (Singapore Art Biennale); Mitarbeiter-

und Kundenbindung; Ergebnisse: 8 Kundenveranstaltungen; Singapur:

Ausstellung als Plattform für den offiziellen Empfang der Bank anlässlich der

IMF-Summits; Allein in Singapur: 65 000 Besucher“ (Deutsche Bank 2006, S.

82). Innerhalb des deutsch-russischen Kulturdialogs präsentierte die Bank

Arbeiten aus der Sammlung im Puschkin Museum in Moskau. Nicht nur dass

Präsident Putin die Ausstellung besuchte, so die Kuratorin Ariane Grigoteit:

„Wir haben Vertreter der Wirtschaft kennen gelernt, zu denen wir sonst nie

Kontakt gehabt hätten. Die Unternehmer und Politiker waren fasziniert – und

es gibt ja unter ihnen eine Reihe von wohlhabenden Kunstinteressierten, die

versuchen, ihr Vermögen auch in Kunst anzulegen...“ (in: Koerner von

Gustorf 2004). Kunstberatung für Sammler und Investoren gehört zum

Portfolio der Deutschen Bank. In Kooperation mit der russischen

Kunstzeitschrift ArtChronika vergibt die Deutsche Bank Stiftung seit 2007 den

Kandinsky Prize für zeitgenössische Kunst, als Ergebnis der ersten Verleihung

konnte u.a. verzeichnet werden: „20.000 Besucher der Schau in Moskau; über

TV-Präsenz von 11 Sendern wurde russlandweit ein Publikum von 80 Mio.

Zuschauern erreicht“ (Deutsche Bank 2007, S. 81).

  39  

Auf den Kunstmessen sind aufwändig designte und mit Werken aus der

Sammlung versehene Lounges Treffpunkte für Kunden, Sammler und weitere

für die Bank geschäftlich interessante Personenkreise; die gesponserte

Londoner Frieze beispielsweise konstatiert „große Überschneidungen

zwischen ihren Private Wealth Clients und unseren Kunstsammlern“ (Ward

2011). Doch Glaubwürdigkeit lässt sich nur durch Ernsthaftigkeit erreichen:

„Messen werden für Kundenveranstaltungen genutzt, dennoch tragen wir

immer den Corporate Citizenship-Gedanken mit hinein, bleiben unserem

Konzept treu und transportieren unsere Inhalte mit. Die Lounges auf den

Messen werden konzeptuell aus der Sammlung bestückt, Kunden und Gäste

erhalten Informationsmaterial, wir kommunizieren es in unseren

Internetmedien, um die Inhalte weiter zu tragen. Es kann nicht sein, dass nur

dekoriert wird, es muss eine inhaltliche Substanz haben und damit die

Gedanken der zeitgenössischen Kunst weiter tragen.“ (Färber, Interview)

Kunst lässt sich trefflich nutzen, um in verschiedensten Zusammenhängen von

sich reden zu machen, das Image um unerwartete Akzente zu bereichern und

gesellschaftliche Verantwortung zu demonstrieren. So war die Deutsche Bank

Hauptsponsor des Kunstprojektes „Ghost Forest“, das zum Weltklimagipfel

2009 öffentlich im Zentrum von Kopenhagen mahnte (vgl. Deutsche Bank Art

Mag (57)). Im Jahr zuvor war bereits in der New Yorker Galerie der Deutschen

Bank eine Kunstausstellung zum Klimawandel eröffnet worden, u.a. mit den

Zielen „Verbindung des Kunstprogramms mit den Aktivitäten der

Geschäftsbereiche der Bank; Beitrag zum Nachhaltigkeitsmanagement der

Bank“ (Deutsche Bank 2008, S. 87).

Kulturelles Engagement verbindet sich mit verschiedenen Unternehmenszielen

– vom Branding über den Reputationsaufbau bis hin zur Flankierung von

Geschäftsfeldern – und mit gesellschaftlichen Zielen – von der Unterstützung

für Kulturschaffende über Impulse für Mitarbeiter und die Öffentlichkeit bis

hin zur globalen kulturellen Weiterentwicklung. In dieser Kombination aus

business und social case, wobei man sich darüber im Klaren sein muss, dass

vieles für das Rating und verschiedene Stakeholder maßgeschneiderte Rhetorik

ist, entspricht es der gültigen Auffassung von CSR/CC. Dementsprechend

fallen die Erfolgskriterien aus Managementsicht aus: „Das richtet sich nach den

für den Kulturbereich üblichen Bemessungskriterien: der Anzahl der Besucher

einer Ausstellung, der Presseresonanz, der Reaktion von Kunden und

  40  

Mitarbeitern, möglichen neuen Geschäftsperspektiven, der gesellschaftlichen

Relevanz eines Projektes.“ (Hütte, in: Nakanishi 2005) Zur Verdeutlichung der

Verknüpfung von Gesellschafts- und Unternehmensnutzen zwei weitere

Projektbeispiele:

Abb. 2 (Deutsche Bank 2007, S. 80)

Mit der neuen Methode des Global Impact Tracking, die wegen des Aufwands

nur bei ausgewählten Projekten eingesetzt wird, werden die Ergebnisse

verfeinert.

3.1.3.4 Kommunikation

Um die „Wahrnehmung der Deutschen Bank als verantwortungsvoller

Unternehmensbürger (zu) stärken“ und damit „Soziales Kapital (zu) schaffen“

(Deutsche Bank 2008, S. 92), muss das Engagement bekannt sein.

Kommunikation spielt für das Erreichen der strategischen Ziele eine

Hauptrolle und so wird auf interne und externe Kanäle intensiv

zurückgegriffen. In den CSR- und den Stiftungsberichten sowie auf den

globalen und regionalen websites und im Intranet wird über das kulturelle

Engagement informiert und über dafür erhaltene Auszeichnungen. Zum

Kunstengagement erscheint in deutsch und englisch das Deutsche Bank Art

Magazine, online und mit Newsletterfunktion sowie seit 2006 zusätzlich als

Druckausgabe und ebenfalls online und gedruckt das Deutsche Guggenheim

Magazin; es werden Ausstellungskataloge und diverses Informationsmaterial

(Flyer etc.) veröffentlicht und über herausragende Ereignisse wie „Künstler des

Jahres“ Videos in die Mediathek und auf Youtube eingestellt wie überhaupt die

Social Media, neben Youtube Facebook und Twitter, genutzt werden. Die

Sammlung in den Frankfurter Deutsche Bank-Türmen sowie die

  41  

Dauerleihgaben aus der Sammlung im Städel Museum sind seit kurzem durch

die sog. Art Works-App mobil erlebbar. Präsentiert wird das Kunstengagement

auch auf Kunstmessen. Direktkommunikation erfolgt durch Einladungen zu

gesponserten oder eigeninitiierten Veranstaltungen (Ausstellungseröffnungen,

Konzerte etc.) und durch die zahlreichen Vermittlungsprogramme für

Mitarbeiter und Öffentlichkeit (Führungen durch die Sammlungen

einschließlich der Zentrale, Künstlergespräche und anderes mehr). Neben der

eigenen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit weisen die unterstützten

Organisationen ihrerseits auf websites, durch Presseerklärungen und –

konferenzen, Flyer und andere Verlautbarungen an die Öffentlichkeit auf das

Corporate Giving hin. Die mediale Berichterstattung schließlich macht es für

eine breite Öffentlichkeit publik. Die Intensität der Kommunikation entspricht

dem Stellenwert des kulturellen Engagements auf dem Feld von Corporate

Social Responsibility.

3.1.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung

Die starke Internationalisierung des kulturellen Engagements ist auf das

Zusammenwirken mehrerer Faktoren zurückzuführen, die mehrheitlich auf

den gemeinsamen Nenner der Globalisierung zu bringen sind:

• die Bank expandiert und wird mehr und mehr zu einem internationalen

Konzern

• das bereits Ende der 1970er Jahre definierte Konzept für die

Kunstausstattung der Niederlassungen ist auf den interkulturellen

Dialog ausgerichtet

• Kunst und Kultur internationalisieren sich und außereuropäische

Aktivitäten verstärken sich, weltweit entstehen neue Kunstzentren wie

generell durch die wachsende Verstädterung und den wirtschaftlichen

und gesellschaftlichen Wandel das Interesse an kulturellen Ereignissen

und kulturellem Austausch zunimmt und Kulturschaffende aller

Kontinente eine bisher unbekannte Präsenz gewinnen

• die Konzepte von CSR und CC breiten sich weltweit aus – ausgehend

von Großbritannien und den USA, wo die Deutsche Bank durch

Übernahmen „große Schritte in Richtung Globalisierung“ (Färber,

Interview) vollzieht – und die Bank antwortet darauf: „The Bank has a

long history of corporate social responsibility anchored in the

European tradition of support for the arts and environmental

  42  

sustainability. Just as Deutsche Bank has grown to be a global financial

institution with offices in more than 73 countries,“, so Kate Cavell,

Head of Deutsche Bank Citizenship UK, „its corporate social

responsibility commitment encompasses strategies that integrate new

approaches from the United States, the United Kingdom, Asia, Africa,

and Latin America.“ (Deutsche Bank Citizenship UK 2003, S. 1)

Gesellschaftliches Engagement im Sinne von CSR/CC ist für transnationale

Unternehmen eine Verpflichtung. Als global corporate citizen engagiert sich

die Bank an ihren Standorten weltweit gemäß den festgelegten

Handlungsfeldern auch kulturell; dazu stellvertretend für die regionalen, den

globalen Richtlinien unterworfenen Einheiten Stimmen aus Asien und

Amerika: „Deutsche Bank Asia has always considered its commitment and

contribution to the arts and culture an integral part of its corporate social

responsibility programme.“ (Deutsche Bank Asia Pacific 2012a) „Cultural

commitment is central to our corporate social responsibility efforts.“

(Deutsche Bank Americas 2005, S. 39) Wie sehr bei der Deutschen Bank

globale Geschäftstätigkeit mit globaler gesellschaftlicher Verantwortung und

kulturellem Engagement verzahnt ist, sei mit zwei Meldungen von 2008 bzw.

2010 veranschaulicht: „Die Schau (Werke aus der Sammlung, die Verf.in) im

Dubai International Financial Centre (DIFC) wurde am 23. November

anlässlich des DIFC Summit von Dr. Josef Ackermann, Vorstandsvorsitzender

der Deutschen Bank, eröffnet. Gleichzeitig gab die Deutsche Bank die

Gründung ihrer Middle East Foundation bekannt, mit der sie ihr

gesellschaftliches Engagement in der Region weiter ausbauen möchte.“

(Deutsche Bank Art Mag (52))1 „Als Hauptsponsor der ART HK (Kunstmesse

in Hongkong, d. Verf.in) weitet die Deutsche Bank ihr Kunstengagement in

Asien aus und unterstreicht damit die Bedeutung der Region in ihrer globalen

Strategie.“ (Deutsche Bank 2010, S. 119)

CSR kann somit als ein Treiber der Internationalisierung des kulturellen

Engagements gesehen werden wie auch dafür, dass es mehr und mehr zum

Business Case wurde. Mit CSR/CC wurde Engagement (anders als die

Philanthropie und das Mäzenatentum, aber auch das Sponsoring der

Vergangenheit) zu einem festen Bestandteil von Unternehmen, der auch das

Rating beeinflusst; daraus resultierend intensivierte, systematisierte und

                                                                                                               1 Bez. CSR in Dubai vgl. Government of Dubai 2012.

  43  

professionalisierte sich im Vergleich mit früher der Einsatz des kulturellen

Engagements zum Vorteil des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft,

beflügelt durch den „Boom“, den besonders die Gegenwartskunst weltweit

erlebt. „Natürlich ist es ein Glücksfall, dass wir ein Thema besetzt haben, das

so viel Interesse gewonnen hat...“ (Färber, Interview)

3.2 BMW Group

3.2.1 Konzernporträt

Die BMW Group mit den drei Marken BMW, MINI und Rolls-Royce ist in

150 Ländern präsent und hat weltweit etwa 100.000 Mitarbeiter. 2011 wurden

1.668.982 Autos und 113.572 Motorräder abgesetzt und ein Umsatz von

68,821 Mrd. € erzielt; das Ergebnis vor Steuern belief sich auf 7,383 Mrd. €.

Der Konzern, dessen Zentrale sich in München befindet, definiert sich als

Premium-Anbieter. Das Ziel, 2020 Marktführer bei Premium-Produkten und

Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität zu sein, soll durch die

2007 festgelegte „Number ONE“-Strategie – ONE steht für „new

opportunities“ und „new efficiency“ – erreicht werden; deren „vier Säulen“

sind „eine konsequente Fokussierung auf Wachstum und Profitabilität, die

aktive Gestaltung der Zukunft und eine kontinuierliche Erschließung neuer

Technologien und Kundengruppen.“ (BMW Group 2010, S. 53) Für das

Markenverständnis zentrale Werte sind Ästhetik, Dynamik, Qualität,

Technologie- und Innovationsführerschaft.

Die BMW Group als Global Player

Die BMW Group fertigt an 25 Standorten in 14 Ländern auf fünf

Kontinenten. Sieben Produktionsstandorte für Autos sind in Deutschland,

davon fünf in Bayern und zwei in den neuen Bundesländern.1 Die Motorräder

der Marken BMW und Husquvarna werden in Berlin (ab 1969) bzw. im

italienischen Cassinetta (ab 2007) hergestellt.

Die erste ausländische Produktionsstätte eröffnet 1972 in Rosslyn in

Südafrika, es folgen diejenigen im österreichischen Steyr (ab 1979), in

Spartanburg in den USA (ab 1994), in Großbritannien in Swindon (ab 2000),

Hams Hall (ab 2001), Oxford (ab 2001, MINI) und Goodwood (ab 1998 bzw.

                                                                                                               1 München (ab 1951), Landshut (ab 1967), Dingolfing (ab 1967/1973), Regensburg (ab 1982/1986), Wackersdorf (ab 1990) (alle Bayern), Eisenach (ab 1992) und Leipzig (ab 2005).

  44  

2002, Rolls Royce) und in einem Gemeinschaftsunternehmen mit Brilliance

China Automotive Holdings im chinesischen Shenyang (ab 2003 bzw. 2012).

In kleineren aufstrebenden Märkten, in denen der Import kompletter

Fahrzeuge erschwert ist, nutzt die BMW Group Montagewerke, aktuell in

Eigenbetrieb im thailändischen Rayong (ab 2000) und im indischen Chennai

(ab 2007) sowie in Kooperation mit externen Partnerbetrieben in Kaliningrad

(Russland, ab 1999), Kulim (Malaysia, ab 2003), Kairo (Ägypten, ab 2004),

Jakarta (Indonesien) und für Motorräder in Manaus (Brasilien, ab 2009). Eine

Auftragsfertigung wird in Graz betrieben. Das Forschungs- und

Entwicklungsnetzwerk mit dem „Finger am Puls der Zeit“ und in den

wichtigsten Märkten umfasst 11 Standorte in den fünf Ländern Deutschland,

Österreich, USA, Japan und China. Mit eigenen Vertriebsgesellschaften

vertreten ist der Konzern in Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien,

Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich (dort gründete BMW 1973 die

erste eigene Vertriebsgesellschaft), Griechenland, Großbritannien, Indonesien,

Irland, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, Malaysia, Mexiko, Neuseeland,

Niederlande, Norwegen, Österreich, Singapur, Polen, Portugal, Russland,

Schweden, Schweiz, Spanien, Südafrika, Südkorea, Thailand, Ungarn und den

USA. Neben den eigenen Vertriebsstandorten besteht das globale

Vertriebsnetzwerk aus ca. 4.500 Handelsbetrieben, über 100 Länder werden

durch nationale Importeure betreut. Insgesamt ist die BMW Group in ca. 150

Ländern und auf allen Kontinenten vertreten.

BMW, hervorgegangen aus den 1916 gegründeten Bayerischen Flugwerken, hat

– anders als die Siemens AG und die Deutsche Bank AG – keine internationale

Geschichte vor 1945. Als markante Schritte in Richtung Weltmarkt gelten die

Eröffnung des Werks in den USA 1994 und der Einstieg in den chinesischen

Markt 2003.

3.2.2 Nachhaltigkeit

Am 21. Februar 2000 beschließt der Vorstand der BMW Group:

„Nachhaltigkeit entwickelt sich zum zentralen Leitbild für wirtschaftliche und

soziale Prosperität sowie für das Zusammenspiel von Markt und Demokratie.

Die BMW Group wird weiterhin die nachhaltige Entwicklung als

richtungsweisendes Prinzip ihrer Unternehmensstrategie beachten.“ (BMW

Group 2001/2002, S. 6) Zu diesem Zeitpunkt ist das Unternehmen bereits

  45  

Mitglied im Dow Jones Sustainability Group Index. Zum Folgejahr wird der

erste Sustainable Value-Bericht vorgelegt; er bekräftigt diesen Standpunkt und

rückt ihn in einen internationalen Kontext: „Als weltweit tätiges Unternehmen

(...) ist die BMW Group Teil der globalen Gemeinschaft und leitet daraus eine

weit reichende Verantwortung ab. Das richtungsweisende Prinzip

„Sustainability“ versteht die BMW Group als unternehmerische

Wertschöpfung unter strategischer Einbeziehung von ökonomischen,

ökologischen und gesellschaftlichen Faktoren.“ (BMW Group 2001/2002, S.

15)1 Diese auf dem 3 Säulen-Modell basierende Position, die von Anfang an

den Dialog mit Stakeholdern beinhaltet, „soziale, ökologische und kulturelle

Verbände“ eingeschlossen (BMW Group 2001/2002, S. 21), ist unverändert

gültig und so ist Nachhaltigkeit „ein Baustein aller vier Säulen unserer

Unternehmensstrategie Number ONE.“ (BMW Group 2010, S. 6) Externe

Ansprüche, resultierend aus der veränderten Wahrnehmung von

Unternehmen, spielen eine wesentliche Rolle: „Politik und Gesellschaft

erwarten, dass auch Unternehmen verantwortungsbewusst agieren...“ (Schöberl

2012, S. 515).

Die langfristige Ausrichtung der Nachhaltigkeitsstrategie definiert das zweimal

jährlich tagende Nachhaltigkeitsboard, dem der gesamte Konzernvorstand

angehört. Der Nachhaltigkeitskreis, den die Bereichsleiter der

Unternehmensressorts unter dem Vorsitz des Konzernbeauftragten für

Nachhaltigkeit und Umweltschutz bilden, ist für die

Entscheidungsvorbereitung verantwortlich und für die Steuerung der

Nachhaltigkeitsziele, die in den Fachbereichen durch entsprechende Prozesse

und Maßnahmen umgesetzt werden. Auswahl und Gewichtung der

Nachhaltigkeitsthemen erfolgen zum einen durch einen Stakeholderdialog und

zum anderen durch interne Workshops mit den Fachbereichen.

Gesellschaftliches Engagement, zu dem als Teilbereich kulturelles Engagement

gehört, ist sowohl für die Stakeholder wie die BMW Group von mittlerer

Relevanz (vgl. BMW Group 2010, S. 7).

Corporate Social Responsibility

Teil der „Säule Soziales“ und „integraler Bestandteil unseres

                                                                                                               1 Seit 1997 erscheinen Umweltberichte, die nun um zentrale Aussagen und Kennzahlen über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und sein soziales Engagement zu einem Nachhaltigkeitsreport erweitert werden. Gleichzeitig wird ein Online-Angebot aufgesetzt.

  46  

unternehmerischen Selbstverständnisses“ (BMW Group 2010, S. 62), wird

gesellschaftliches Engagement bei BMW mit dem Begriff „Corporate Social

Responsibility“ belegt, aber das Verständnis davon entspricht der Corporate

Citizenship. „Als verantwortungsvoller Corporate Citizen stellt sich die BMW

Group gesellschaftlichen Herausforderungen in Regionen und Gemeinden, in

denen sie aktiv ist.“ (BMW Group 2010, S. 62) Fachlich gesteuert wird das

gesellschaftliche Engagement von der zentralen Konzernkommunikation. Die

lokalen Initiativen, die von den Produktions- und Vertriebsstandorten betreut

werden, sind inhaltlich mit der Zentrale abgestimmt.

Die Bereiche, in denen BMW „einen messbaren Mehrwert für Gesellschaft

und Unternehmen erbringen“ (BMW Group 2010, S. 60) kann, sind – in dieser

Reihenfolge – Community Relations, Verkehrssicherheit, Bildung,

interkulturelle Verständigung, lokales Engagement, Gesundheitsförderung und

schließlich Kultur. Zu den Richtlinien für gesellschaftliches Engagement

zählen, dass es strategisch angelegt und initiativ ist, sich möglichst an den

Kernkompetenzen des Unternehmens orientiert, eher langfristig und damit auf

Nachhaltigkeit ausgerichtet ist, seine Wirksamkeit gemessen wird und – wenn

inhaltlich sinnvoll – eine Koordination mit den beiden gesellschaftspolitischen

Unternehmensstiftungen stattfindet.1

Da stabile Gesellschaften „die Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften“

sind, trägt BMW „seinen Teil zur Lösung der jeweiligen gesellschaftlichen

Aufgabenstellungen“ (Schöberl 2012, S. 515) bei. „Wer als verlässlicher Partner

fest in der Gesellschaft verankert ist, schafft die Akzeptanz für seine Produkte.

Für einen Premium-Anbieter wie die BMW Group (...) ist diese Akzeptanz von

besonderer Bedeutung.“ (BMW Group 2003/2004, S. 11)

2010 lagen die Aufwendungen für gesellschaftliches Engagement weltweit bei

26,6 Mio. Euro, 10,2 Mio. davon waren Geld- und Sachspenden (größtenteils

Fahrzeuge), über 14 Mio. Community Investments (eigene Projektinitiativen,

Kooperationen und Partnerschaften, Corporate Volunteering-Einsätze) und ca.

2 Mio. Commercial Activities (Sponsoring, Customer Relation Management).

Eine Aufstellung nach Regionen liegt nicht vor und nach Handlungsfeldern

aufgeschlüsselt sind lediglich die Spenden (vgl. BMW Group 2010, S. 106).

Evaluiert werden die CSR-Maßnahmen nach der iooi-Methode, in deren

                                                                                                               1 Die BMW Stiftung Herbert Quandt widmet sich dem internationalen Dialog zwischen Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Bürgergesellschaft, die Eberhard von Kuenheim Stiftung entwickelt Pilotprojekte zu gesellschaftlichen Herausforderungen.

  47  

Entwicklung unter Federführung der Bertelsmann Stiftung die BMW Group

involviert war (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010). iooi steht dabei für Input,

Outcome, Output und Input. „Konkret heißt das“, so der für CSR zuständige

Leiter Konzernkommunikation und Politik, „dass der Effekt der CSR-

Aktivitäten auf die Gesellschaft, das heißt eine Verbesserung oder

Veränderung der Situation (Impact) und die Wirkung der Maßnahmen in der

Zielgruppe (Outcome) gemessen werden und in Relation zur Art und Anzahl

der durchgeführten Aktivitäten (Output) und den dafür aufgewendeten

finanziellen und personellen Ressourcen (Input) gesetzt werden.“ (Schöberl

2012, S. 523) Das Evaluationsinstrument, das selbst weiter verfeinert und um

Indikatoren ergänzt wird, soll künftig bereits bei der Projektkonzeption

berücksichtigt werden.

3.2.3 Kulturelles Engagement

Kultur ist der siebente und letzte Bereich des gesellschaftlichen Engagements.

2011 wurden 40 Jahre Kulturengagement mit über 100 Veranstaltungen in

diesem Zeitraum weltweit begangen (vgl. BMW 2012). Den Beginn markiert

der Neubau der Zentrale in München, für dessen Foyer bei Gerhard Richter

eine Arbeit beauftragt wurde.

3.2.3.1 Organisationsstruktur

Das Kulturengagement der BMW Group als Teil des gesellschaftlichen

Engagements ist im Bereich „Konzernkommunikation und Politik“

angesiedelt, der direkt dem Vorstand unterstellt ist. Auf Vorstandsebene wird

das Thema Kultur vom Produktionsvorstand vertreten und verantwortet. Die

Abteilung Kulturkommunikation gibt es ausschließlich in der Zentrale in

München, dezentral sind PR und Marketing zuständig. Lokale kulturelle

Aktivitäten an den Standorten werden von diesen in Abstimmung mit der

Zentrale unterstützt, denn „natürlich sind das die Kollegen vor Ort, die sehr

genau wissen, was kulturell in partnerschaftlichem Sinn für BMW oder andere

Marken der BMW Group Sinn machen kann“ (Girst, Interview), doch soll

zugleich gewährleistet sein, „dass man auf Basis unternehmensstrategischer

Überlegungen und nicht auf Basis persönlicher Interessen oder

Befindlichkeiten das Kulturengagement der Marken der BMW Group

entsprechend ausrichtet.“ (Girst, Interview) „Heutzutage kann man nur als

  48  

global einheitlich positionierte Marke erfolgreich sein“, so der Leiter

Markenführung und Marketing Services BMW Group (Werte-Index 2012) –

und das soll diese Struktur sichern. Die Zentrale versteht sich darüber hinaus

als „Dienstleister“ (Girst, Interview), der Hilfestellung anbietet, z.B. bei

Verträgen. Abhängig von Art und Zielgruppe des Engagements können die

Personalabteilung (bei mitarbeiterbezogenen Aktivitäten) oder das Marketing

(bei bestimmten Kooperationen) involviert bzw. zuständig sein.

Angaben über die Höhe der Aufwendungen für Kultur liegen nicht vor;

begründet wird das damit, dass schwer zu beziffern ist, „wie viele Mittel neben

dem zentral verwalteten Etat weltweit in kulturelles Engagement fließen (bei

BMW über Märkte, Niederlassungen, Händlerorganisationen, Stiftungen, PR

und Marketing auf regionaler, überregionaler, nationaler wie internationaler

Ebene)“ (Girst 2009, S. 154).

3.2.3.2 Internationales kulturelles Engagement

Vorrangig fördert die BMW Group zeitgenössische Kunst, klassische Musik

und Musiktheater sowie Jazz, sodann Film, Architektur und Design.1 Das

Engagement fokussiert sich auf meist langfristige, also nachhaltige

Partnerschaften mit entsprechend ausgerichteten Kulturträgern an Standorten

und in Märkten. Der Auftakt zu dieser corporate citizenship fällt in die 1970er

Jahre, als der Begriff in Deutschland noch gar nicht bekannt war. Um die

Attraktivität des neuen Werkstandorts Dingolfing zu erhöhen, setzte die BMW

AG Kultur ein: „Als – da sehen Sie auch den starken Mitarbeiterbezug – in

Dingolfing das Werk eröffnete und es noch keine Autobahnverbindung

dorthin gab, zwischen München und Dingolfing, war man eben auf der Suche

nach qualifizierten Mitarbeitern, die man auch versuchte dadurch an das

Unternehmen zu binden, indem man eben vor Ort auch Anreize schaffen

konnte, dorthin zu gehen, also sprich auch Kooperationen einging mit lokalen

Theatern, Kunsthäusern usw. Das ist sozusagen eine der Urstunden des

kulturellen Engagements der BMW Group.“ (Girst, Interview) Einige Jahre

später, 1979, gründete sie auf eine Anfrage der Stadt München hin mit dieser                                                                                                                1 Kulturelles Engagement im Sinne von Corporate Giving in den Gattungen Architektur und Design ist peripher, hier konzentriert sich BMW auf die Konzernarchitektur (von Karl Schwanzers Konzernzentrale von 1972 über die Leipziger Niederlassung von Zaha Hadid von 2005 bis hin zur BMW Welt in München von Coop Himmelb(l)au von 2007 oder auch Nicholas Grimshaws Gebäude für Rolls Royce in Goodwood) als Bedeutungsträger, Transportmittel der Unternehmenskultur und –identität und die Präsentation im BWM Museum, das eigene Car Design sowie eine kleinere Zahl von Veranstaltungen.

  49  

die bis heute existierende Public Private Partnership Spielmotor e.V. zur

Initiierung und Realisierung kultureller Veranstaltungen. Einen anderen

Höhepunkt am Stammsitz München, wo sich die Aktivitäten verdichten1, stellt

seit 1997 „Oper für alle“ dar, die Open Air-Videoübertragung der

Opernfestspiele. Dieses Format wurde variiert als „Staatsoper für alle“ 2007

nach Berlin transferiert, wo die BMW Group u.a. die Berlin Biennale und den

Preis der Nationalgalerie fördert. Doch eben nicht nur am Sitz der Zentrale, in

der Hauptstadt Berlin und an den verschiedenen Standorten in Deutschland2

werden kulturelle Ereignisse ermöglicht, sondern weltweit, wobei an dieser

Stelle weder alle Ereignisse in den genannten Ländern noch alle Länder

berücksichtigt werden können (vgl. BMW Group 2012 und BMW Press Group

2012).

BMW Espana ist sehr aktiv bei der Vergabe von Preisen an junge Künstler,

eine Förderform, die bei der BMW Group stark vertreten ist. Der mit der

spanischen Königskrone vergebene Premio BMW de Pintura in Madrid wurde

bereits 1986 ins Leben gerufen. Dem 1994 errichteten Werk in Spartanburg,

South Carolina, einer kulturell kaum erschlossenen Region, ist ein

Kulturzentrum angegliedert, das von Mitarbeitern wie Besuchern

gleichermaßen genutzt wird. Unterstützt werden ferner die kommunal und

regional wirkende NPO The Arts Partnership of Spartanburg sowie ein

Kindertheater und ein Kulturfestival. BMW Mexico, 1994 als joint venture

entstanden, begleitet seit 1996 das Festival de México in Mexiko-City. Das

Werk im südafrikanischen Rosslyn besteht zwar schon seit den 1970er Jahren,

doch erst 2002 entstand die Idee, in Südafrika einen BMW Group Jazz Club als

Plattform für junge Talente zu gründen. BMW South Africa engagiert sich seit

langem in der Bildungs- und Gesundheitsförderung wie überhaupt in vielen

Ländern eine Konzentration auf diese Bereiche festzustellen ist. In Oxford

werden seit 2003 Theaterstücke auf dem Gelände des MINI-Werks aufgeführt,

                                                                                                               1 So bestehen Engagements u.a. bei der Akademie der bildenden Künste und dem Lenbachhaus, seit 1997/98 wird gemeinsam mit dem Bayerischen Rundfunk für junge Komponisten aus aller Welt der "BMW Kompositionspreis der musica viva" ausgeschrieben, seit 2008 ist die BMW Group Hauptpartner der Opernfestspiele und Hauptsponsor der temporären Spielstätte, des Pavillon 21 MINI Opera Space. Mit der BMW Welt (seit 2007) unterhält der Konzern einen eigenen Ort, an dem u.a. kulturelle Veranstaltungen, besonders Konzerte statt finden; seit 2009 wird der BMW Welt Jazz Award vergeben. Am Stammsitz gibt es auch zahlreiche kulturelle Angebote für und Aktivitäten von Mitarbeitern (vgl. BMW Group 2012, S. 57ff.). 2 So unterstützen z.B. das Werk in Regensburg den JazzClub, die Kurzfilmwoche, die Schlossfestspiele und Meisterkonzerte und das Werk in Leipzig das Theaterfestival euro-scene, eine Künstlerresidenz, eine Jazzveranstaltung und das A capella Festival.

  50  

das sich darüber hinaus als Partner der kommunalen Kulturagentur in der

sozialen Integration engagiert. Im australischen Melbourne trägt BMW seit

2003 zu Veranstaltungen im Kultur- und Eventzentrum Federation Square bei.

BMW Russland setzt sich seit 2004 für das Bolshoi Theater ein, wie generell

die BMW Group immer wieder für Opern- und Konzerthäuser (u.a. das Royal

Concertgebouw Orchestra Amsterdam, die lettische Nationaloper, die Opera

Ireland und die Sugi Opera Seoul). BMW France wiederum widmet sich im

Mutterland der Fotografie dieser Gattung und vergibt seit 2006 zur Messe

Paris Photo den Prix BMW; zudem unterhält es seit 2011 ein

Residenzprogramm für junge Fotografen in Chalon-sur-Saône. Eine Initiative

von BMW Polen von 2006 ist der BMW Jazz Club; Jazz wird tatsächlich

weltweit gefördert, u.a. in Tschechien, Rumänien, Ungarn, der Slowakei, im

Libanon, in Brasilien und Panama.

Zahlreich sind die Aktivitäten in Asien, dem größten Wachstumsmarkt. In

China, wo 2012 ein zweites Werk eröffnete, unterstützt BMW u.a. das

Conservatory of Music in Beijing sowie dessen Kooperation mit dem

internationalen Beethovenfest Bonn, es ist Partner der Liaoning Ballet Group

und veranstaltet seit 2006 die BMW Culture Nights sowie seit 2007 die BMW

Culture Journeys. Zusammen mit dem Kunstmagazin L´Officiel vergibt es seit

2009 den ArtPower 100 Award, es fördert die Young China Talent Exhibition,

das Festival Hush! Full Band Macao, die Art Hong Kong, das JZ Shanghai

Music Festival und die Oper in Guangzhou, die von Zaha Hadid, der

Architektin des Leipziger BMW Werkes entworfen wurde. Corporate Social

Responsibility einschließlich des kulturellen Engagements nimmt auf der

website von BMW China im Unterschied zu anderen Länderwebsites großen

Raum ein. Auch fällt die regionale Anpassungen in der Wortwahl auf, insofern

als der in der chinesischen Kultur so zentrale Begriff der Harmonie

aufgegriffen wird: „The core idea of "Corporate Social Responsibility" centers

on the harmonious development of society.“ (BMW China 2012)

Das Engagement in Südkorea, wo es eine Vertriebsgesellschaft gibt, gilt

ebenfalls der Musik mit der Förderung des Jarasum International Jazz Festival

und des Tongyeong International Music Festivals sowie der Kunst mit dem

Artist meet BMW Program und dem Korea International Art Fair. In Malaysia

konzentriert sich das Engagement mit den BMW Shorties (seit 2006) und dem

Festival Art Beats auf die Hauptstadt Kuala Lumpur ebenso in Thailand mit

  51  

Bangkok's International Festival of Dance and Music, in Indonesien wird 2009

die Art Jakarta gesponsert, in Indien die seit 2012 veranstaltete Kunst-Biennale

in Kochi­Muziris, in Japan das NHK Symphony Orchestra Tokyo.

Ihre global corporate responsibility bekundet die BMW Group mit zwei

neueren, sich tendenziell an eine Weltöffentlichkeit richtenden kulturellen

Engagements, die globale Megatrends adressieren, die für die

Automobilbranche besondere Herausforderungen im 21. Jahrhundert

darstellen. Zum UN-Klimagipfel in Kopenhagen 2009, bei dem sich die

Deutsche Bank bei einem Kunstwerk im öffentlichen Raum einbrachte,

veranstaltete sie mit dem Louisiana Museum of Modern Art ein öffentliches

Symposium, bei dem einschlägige Vertreter aus Kunst, Design, Architektur

und Klimatechnik ihre Visionen und Projekte bezüglich Ökologie und

Nachhaltigkeit darlegten, unter ihnen der Leiter von „project i“, BMWs

Mobilitätskonzept für eine „grünere“ Zukunft (vgl. Kacher 2011), und der

Künstler Olafur Eliasson, der zuvor mit dem 16. BMW Art Car den

Zusammenhang zwischen Automobilität und Umwelt künstlerisch visualisiert

hatte (vgl. Olafur Eliasson 2008). Das eingangs erwähnte BMW Guggenheim

Lab, das in neun Metropolen auf drei Kontinenten gastiert, dient dem

transdisziplinären Austausch zwischen Experten aus Architektur, Kunst,

Wissenschaft, Design, Technik und Bildung und der Öffentlichkeit in

Workshops, Diskussionen und anderen Programmen über die Gegenwart und

Zukunft des Lebens in Megacities; ein Thema ist Mobilität. Über die website,

den Newsletter und die Social Media werden Interessierte auf dem Laufenden

gehalten (vgl. BMW Guggenheim Lab 2012).1

Bei anderen unter internationales kulturelles Engagement firmierenden

Aktivitäten steht das Produkt im Zentrum. Eine Art Corporate Collection sind

die sog. Art Cars, eine 1973 begonnene Serie von inzwischen 17 auf BMW-

Modellen basierenden Kunstwerken, von denen einige durch den Einsatz bei

Rennen in Le Mans eine breite Aufmerksamkeit gewannen. International sind

sie nicht nur durch die Herkunft der Künstler, sondern auch durch ihre

Gastpräsenz in Museen (vgl. BMW Art Cars 2012).2 Vom Marketing

                                                                                                               1 Thematisch ähnliche Initiativen starteten auch andere Autohersteller, vor allem BMWs Konkurrent Audi (vgl. Audi Urban Future Initiative 2012). 2 Davon leiten sich in den 2000er Jahren weitere direkt mit Produkten arbeitende Kunst- und Design-Aktivitäten ab wie Krink MINI, MINI Wash Me und MINI Life Ball (vgl. BMW Group 2012, S. 27, 23). Andere durch die Involvierung von internationalen Künstlern spektakuläre Inszenierungen der Produkte, die dadurch der Sphäre eines bloßen

  52  

verantwortetes Sachsponsoring bilden die Fahrzeugflotten, die auf

internationalen Kunst- und Designmessen sowie bei Filmfestivals eingesetzt

werden. Dazu zählen die Art Basel und ihre Ableger Art Basel Miami Beach

und Art Hong Kong, der Frieze Art Fair in London sowie die Frieze Masters

und die Frieze New York, sodann Paris Photo, TEFAF Maastricht, Art

Toronto, das Gallery Weekend Berlin, die Art Amsterdam, der Korea

International Art Fair in Seoul, Design Miami, das Filmfestival Moskau und die

Berlinale. International ist dieses Engagement über die Örtlichkeiten hinaus

besonders bei Kunstmessen durch die Zielgruppe, denn neben der lokalen

Prominenz trifft sich der globale Kunst-Jetset: „Wenn wir dort die russischen

Oligarchen und die Hedgefondsmilliardäre aus Amerika, die mittelöstlichen

Scheichs und die Hollywood-Crowd als Besucher haben, (...) sind wir natürlich

mit dem Shuttle dort, hier besteht die Möglichkeit eben auch von seinem

Privatjet zur Messe im BMW gebracht zu werden.“ (Girst, Interview)

Das Kulturengagement der BMW Group wurde international mit Preisen

honoriert, von denen wiederum nur einige wenige genannt werden können.

Bereits 1999 erhielt das Unternehmen in Vancouver den Angel Award der

International Society for the Performing Arts, 2008 wurde "Oper für alle" in

der Kategorie „Kultur“ vom Fachverband für Sponsoring und

Sonderwerbeformen e.V. in Hamburg bei den 15. Internationalen Sponsoring

Awards als innovativstes Projekt ausgezeichnet, für die Zusammenarbeit mit

lokalen Kulturträgern wurde das MINI-Werk in Oxford mit dem South East

Arts and Business Award 2008 gewürdigt und für das BMW Guggenheim Lab

wurde der BMW Group 2012 der „Goldene Bulle für Kunst & Kultur“

verliehen.

3.2.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements

Kulturelles Engagement ist für die BMW Group „Teil der

Unternehmensphilosophie“ (BMW Group Press Club Deutschland 2012a).

Essentiell ist folglich die Kongruenz mit dem Markenverständnis und den

Unternehmenswerten. An die Partner im Kulturbereich besteht ein

Premiumanspruch, der zwangsläufig mit dem lokalen oder regionalen Niveau

variiert. Die Projekte sollen neuartig sein und Schwung haben, da „wir uns –

                                                                                                               Gebrauchsgegenstand partiell enthoben und nobilitiert werden, bilden seit einigen Jahren die Launches neuer Modelle (vgl. BMW Group 2012, S. 56).

  53  

vor allem jetzt von der Marke BMW abgeleitet – als dynamisch und innovativ

begreifen und dort natürlich dann eher eine Sinnhaftigkeit sehen in dem

Engagement für moderne zeitgenössische Kunst, klassische Musik und Jazz

(...). Klassische Musik dahingehend dass man (...) hier eben neue Formate

findet mit den Kulturinstitutionen, (...) beispielsweise durch solche

Geschichten wie „Oper für alle“ oder „Staatsoper für alle“ in Berlin...“ (Girst,

Interview). Letztere unterstreichen durch den Einsatz avancierter Technik

zugleich die Technologieführerschaft von BMW. Mit derartigen „Plattformen

(...), die es anders nicht geben würde“ (Girst, Interview), und mit – passend

zum Nachhaltigkeitsprinzip – längeren Partnerschaften mit Kulturinstitutionen

oder anderen Kulturanbietern wird zugleich die Identifikation mit dem

Unternehmen in der Wahrnehmung hergestellt. Nicht in jedem Fall lässt sich

diese Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit und damit Differenzierung

erreichen, doch ist ein verstärktes Bemühen darum unübersehbar. Belege sind

z.B. das BMW Guggenheim Lab oder BMW Tate live, eine speziell für das

Internet konzipierte Performancereihe der Tate Modern London, oder auch

die New Yorker Kuratorenresidenz MINI Ludlow 38 zusammen mit dem

Goethe-Institut.

Zwei Aspekte stechen beim kulturellen Engagement der BMW Group hervor,

zum einen das Selbstverständnis als „verlässlicher Partner und langfristiger

Förderer, der das kulturelle Potenzial des jeweiligen Standorts nachhaltig

entwickeln hilft“ (BMW Group 2010, S. 68), und zum anderen das sog.

experiential branding zur Erschließung zusätzlicher Kundenkreise, die eine

Säule der Number ONE-Strategie bildet. Beides ist nicht neu; wie erwähnt

steigerte BMW bereits in den 1970er Jahren die Standortattraktivität mit Kultur

und ebenfalls um diese Zeit wurde Kultursponsoring selbst in der

Bundesrepublik langsam als Marketinginstrument entdeckt. Verändert haben

sich durch die CSR-Bewegung Begrifflichkeit und Zielsetzung: Nun geht es

auch darum, als guter Unternehmensbürger, als ein gesellschaftlich

verantwortliches Unternehmen zu überzeugen. „Mit der Experiential branding-

Strategie“, so der Leiter Markenführung und Marketing Services Uwe

Ellinghaus in einem Interview mit dem Manager Magazin, „möchten wir jene

ansprechen, die heute vielleicht noch keine besondere Affinität zur Marke

BMW haben – möglicherweise dem Auto sogar ambivalent gegenüber stehen.

(...) Viele Sponsorenengagements entstehen noch immer, weil Unternehmen

  54  

glauben, eine Kooperation mit einer kulturellen Institution lädt die eigene

Marke auf. Wir aber brauchen keine Imageverbesserung. Was wir brauchen, ist

ein Signal an Menschen, dass wir mehr sind als das Automobil.

mm: Was heißt das?

Ellinghaus: Dass wir nicht nur ein Automobilhersteller sind, sondern ein

Unternehmen, das gesellschaftliche Verantwortung übernimmt...“ (Bauhoff

2011)

Kulturelles Engagement demonstriert öffentlichkeits- und medienwirksam die

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die mit der Marke assoziiert

werden soll. Über kulturelle Anlässe eröffnet sich der „Dialog mit

Meinungsbildnern und Multiplikatoren“ (BMW Group 2010, S. 68) und mit

solchen Zielgruppen, „die durch herkömmliche Werbung nicht mehr zu

erreichen sind. (...) Bei vergleichsweise geringer Mittelaufwendung zu anderen

Sponsoringmaßnahmen kann im Kulturbereich fernab von Wettbewerbern

positiv aufgeladene “visibility, exposure and presence“ für die Marke generiert

werden“, so der Leiter Kulturkommunikation (Girst 2009, S. 152).

Ein herausragendes Beispiel für experiential branding ist zweifellos das BMW

Guggenheim Lab. Mit dieser interkontinentalen Plattform für den

transdisziplinären Austausch über Megacities bekundet die BMW Group einem

weltweiten Publikum ihre Aufgeschlossenheit für zentrale Themen des 21.

Jahrhunderts und zugleich stellt sich hier – anders als bei den meisten

kulturellen Engagements und ohne dass dies augenscheinlich ist und die BMW

Group ihren eigenen Grundsatz der absoluten Wahrung künstlerischer und

kuratorischer Freiheit bei Inhalt und Programm antasten würde – eine direkte

Verbindung zum Kerngeschäft her. Inhaltlich gibt es Schnittmengen mit den

Bemühungen des Autoproduzenten um Zukunftsfähigkeit, u.a. mit dem

Projekt „Mobilitätskulturen in Megacitys weltweit“, einer vom konzerneigenen

Institut für Mobilitätsforschung (ifmo) durchgeführten Analyse der

„Herausforderungen für individuelle Mobilität in Megacitys wie London,

Peking, Hongkong oder Mumbai (...) Die verkehrsträgerübergreifend angelegte

Studie berücksichtigt auch Fußgänger- und Fahrradverkehr und soll Mitte 2012

abgeschlossen werden.“ (BMW AG 2010, S. 27) Die Konzepte der BMW

Group gehen in Richtung sog. multi-modaler Mobilität und so ist nicht

auszuschließen, dass sich aus partiellen Ergebnissen der Lab-Recherche

Produkt- und Service-Ideen ableiten lassen und CSR ein Hebel für Innovation

  55  

wird (vgl. Grieshuber 2011). Gleichzeitig bestätigt sich hier die These, „Aus

Marketing ist „Societing“ geworden. Aus der Beobachtung des „Marktes“ wird

die Beobachtung der „Gesellschaft“. Heute orientiert sich das Marketing an

gesellschaftlichen Themen...“ (Schiebel 2012, S. 457) Ein anderes Beispiel, wie

mit kulturellem Engagement vor einer Weltöffentlichkeit Verantwortung mit

Geschäftsrelevanz bekundet wird, ist das genannte Symposium über Ökologie

mit Künstlern, Designern, Architekten zum Weltklimagipfel in Kopenhagen als

Teil einer mehrschichtigen Präsenz der BMW Group, die eine Flotte mit

Elektro- und Wasserstoffautos und die offizielle Partnerschaft mit einem

Aktivistennetzwerk umfasste – geradezu eine Inszenierung des

„richtungsweisenden Prinzips Sustainability“ mit seinen drei Säulen Ökonomie,

Ökologie und Gesellschaft (vgl. Pressebox 2012).

Eher wie eine symbolische Markteroberung muten dagegen die fünf BMW

Culture Journeys an, die BMW China 2007 bis 2012 veranstaltete. Jede dieser

ca. 10-tägigen Reisen einer BMW-Flotte führte durch andere Provinzen auf

den Spuren der traditionellen chinesischen Kultur und des immateriellen

historischen Erbes (vgl. BMW China 2012b). Kulturelles Engagement als

Demonstration von Verantwortung verbindet sich mit Car Promotion,

Beziehungsaufbau und -pflege und dem interkulturellen Dialog, der „für ein

international tätiges Unternehmen eigentlich nichts Erstrebenswertes mehr

(ist), sondern die Grundlage, auf der der wirtschaftliche Erfolg fußt und auf

der natürlich auch die Überlegungen zum gesellschaftlichen, zum kulturellen,

zum nachhaltigen Engagement zu Tragen kommen.“ (Girst, Interview)

Die Zielsetzungen des kulturellen Engagements fasst der Leiter Kultur-

kommunikation so zusammen: es geht „um die Reputation des Unternehmens

und der Marken, es geht um den Imagegewinn, es geht auch um die

Positionierung der BMW Group als Good Corporate Citizen im Bereich der

Kultur außerhalb unserer Kernkompetenz bezüglich der Herstellung und des

Vertriebes von Premium-Automobilen.“ (Girst, Interview)

Die Evaluation geschieht durch „Kundenbefragungen und Feedbackbögen,

Customer Relation Management, Medienberichterstattung sowie

wissenschaftliche Studien“ (BMW Group 2010, S. 68). Demzufolge erzielt

„unser Engagement spürbare Wirkung“ (ebda.), wobei den Verantwortlichen

auch die methodischen Grenzen bewusst sind: „einerseits geht es klar bei der

Konzernkommunikation auch um das Generieren von Beiträgen, allerdings ist

  56  

die Messbarkeit (...) nicht immer einfach oder monokausal begründbar, (...)

weil wie messen Sie das, wenn ein Meinungsbild für ein Unternehmen spricht“

(Girst, Interview).

3.2.3.4 Kommunikation

Die Kommunikation ausgewählter Projekte erfolgt über die websites,

Presseverlautbarungen und die Berichte und einzelner herausragender über den

BMW-Youtube-Channel; zum vierzigsten Jubiläum erschien eine Broschüre.

Bei den Initiativprojekten, auf denen gemäß den Corporate Citizenship-

Richtlinien besonderes Augenmerk liegt, ist die Marke im Titel präsent, z.B.

BMW Tate live, MINI Ludlow, Prix BMW Paris Photo, BMW Shorties, und

das Engagement wird unübersehbar. Auch die VIP-Shuttles bei Messen sind

durch Schriftzüge deutlich gekennzeichnet. Direktkommunikation erfolgt

durch die Einladungen an relevante Stakeholder zu gesponserten oder

eigeninitiierten Veranstaltungen. Publik gemacht wird das Engagement vor

allem durch die unterstützten Organisationen, auf deren websites, durch

Presseerklärungen und –konferenzen, Plakate, Flyer und andere

Verlautbarungen an die Öffentlichkeit. Ein Vergleich mit den

Kommunikationsmaßnahmen der Deutschen Bank macht die Unterschiede in

der Bedeutungszuschreibung evident.

3.2.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung

Ab den 1990er Jahren und besonders im 21. Jahrhundert expandiert BMW

mehr und mehr zu einem internationalen Konzern und zwar nicht nur mit

weltweiten Vertriebsgesellschaften, sondern auch mit der Produktion, um

gemäß der „Strategie der lokalen Fertigung (...) Chancen zur Markteröffnung

bzw. –erschließung in Märkten mit langfristigem Wachstumspotenzial“ (BMW

Group 2010a ) zu nutzen. Standortentwicklung durch Kultur wird von dem

Unternehmen seit den 1970er Jahren betrieben und geht nun in das neue

Konzept der Corporate Citizenship über, das in den USA und in

Großbritannien in den 1990er Jahren, als BMW dort Werke errichtet bzw.

übernimmt, bereits fest etabliert ist. Mittlerweile ist die gesellschaftliche

  57  

Verantwortung von Unternehmen weltweit ein Thema, auch in Asien1, wo die

BMW Group in sechs Werken fertigen lässt und mit mehreren

Vertriebsgesellschaften vertreten ist. „Natürlich wird man in Zukunft mehr

kulturelle Partnerschaften beispielsweise im asiatischen Raum (...) sehen....“

(Girst, Interview) Kulturelles Engagement erfüllt eine Reihe von Funktionen,

von der interkulturellen Verständigung über Vernetzung mit der

Markterschließung förderlichen Meinungsbildnern bis hin zur Demonstration

von gesellschaftlicher Verantwortung. Letztere hat durch die CSR-Bewegung

im Reputationsmanagement erheblich an Stellenwert gewonnen, zumal sie der

Autoindustrie nicht ohne weiteres attribuiert wird. Insofern kann CSR als ein

Treiber des kulturellen Engagements und seiner Internationalisierung

betrachtet werden, gipfelnd in jenen „entgrenzten“ Projekten, die eine globale

Öffentlichkeit adressieren wie das transnationale BMW Guggenheim Lab.

Schubkraft gewann sie durch das weltweit gestiegene Interesse an Kunst und

Kultur bei potentiellen Kunden des Premiumanbieters.

Wie die Verantwortlichen bestätigen, wird kulturelles Engagement eingesetzt,

um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das entspricht dem vorherrschenden

Verständnis von CSR/CC als Business Case. Dieser Ansatz bildet indessen

nicht den Auslöser dafür. Schon in den 1990er Jahren – Kultursponsoring

hatte sich als Marketinginstrument durchgesetzt – stellte die damalige Leiterin

des Referats Kulturkommunikation unmissverständlich fest: „Kultur ist für

BMW ein Mittel zum Zweck.“ (zit. nach: Döpfner 2004, S. 183)

3.3 Siemens AG

3.3.1 Konzernporträt

Die Siemens AG mit Firmensitz in Berlin und München ist ein weltweit

führendes Unternehmen im Bereich Elektronik und Elektrotechnik mit

360.000 Mitarbeitern in etwa 190 Ländern. 2011 lag der Umsatz bei 73,515

Mrd. € und der Gewinn nach Steuern bei 7 Mrd. Siemens versteht sich als

Pionier in seinen vier Sektoren Energy, Healthcare, Industry und seit kurzem

Infrastructure & Cities. Die aktuellen Werte drücken den Stellenwert der

Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit aus: „Verantwortungsvoll: Wir

verpflichten uns zu ethischem und verantwortungsvollem Handeln Exzellent:

                                                                                                               1 Das belegen nicht nur Nachhaltigkeitsberichte asiatischer Unternehmen, sondern auch nationale websites wie z.B. http://www.csrchina.net/, http://www.csr-malaysia.org/, http://www.indiacsr.in/ sowie übergeordnet www.csr-asia.com.

  58  

Wir erzielen Höchstleistung und exzellente Ergebnisse Innovativ: Wir sind

innovativ, um nachhaltig Wert zu schaffen.“ (Siemens AG 2012a) Die ONE

Siemens Strategie, mit der „profitables Wachstum und langfristige

Wertschöpfung“ erreicht werden sollen, setzt auf innovationsgetriebene

Wachstumsmärkte, Nähe zum Markt bei weltweiter Präsenz und auf die „Kraft

von Siemens“, im Besonderen die Mitarbeiter (Siemens AG 2011, S. 7).

Siemens als Global Player

Die Expansion setzt bereits wenige Jahre nach der Firmengründung 1847 ein.

1855 eröffnet in St. Petersburg die erste Auslandsniederlassung, gefolgt 1858

von London. Internationale Großaufträge und generell zunehmende

Auslandsaktivitäten führen dazu, dass Siemens ab den 1870er Jahren mit der

Etablierung von Auslandsvertretern auf allen wichtigen Märkte beginnt, u.a.

1873 in Südafrika, 1886 in den USA, 1888 in Brasilien, 1892 in Australien, 1903

in Indien, 1907 in der Türkei. 1879 wird eine Niederlassung in Wien für den

Handel mit Südosteuropa geschaffen, 1895 die South African Agency

Johannesburg, 1904 die erste ständige Niederlassung in Shanghai, 1905

Siemens do Brasil und eine Niederlassung in Mexiko, 1908 die erste

Niederlassung in Argentinien. Im Geschäftsjahr 1913/14 hat Siemens 82.000

Mitarbeiter, davon ein Viertel im Ausland, und zählt zu den bedeutendsten

Elektrounternehmen weltweit. Obwohl es als Folge des Ersten Weltkriegs 40

% des Firmenkapitals einbüßt, ist es Mitte der 1920er Jahre wieder unter den

fünf Weltmarktführern. Im Nationalsozialismus floriert Siemens, doch am

Ende steht der Verlust von vier Fünfteln der Unternehmenssubstanz. Das

Auslandsgeschäft kommt erst in den 1950er Jahren nach dem Rückerwerb

beschlagnahmter Auslandsgesellschaften, von Patenten und Marken wieder in

Gang. Ende der 1960er Jahre sind weltweit 270.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Bereits 1971 eröffnet Siemens eine Repräsentanz in Moskau und 1982 eine in

Peking, 1994 wird die Siemens Ltd. China gegründet, im Asien-Pazifik-Raum

ist das Unternehmen 1997 schon mit 45.000 Mitarbeitern, rund 70 Joint

Ventures und über 60 Produktionsstätten vertreten (vgl. Siemens AG 2012b).

Bereits dieser auf wenige Stationen beschränkte Überblick verdeutlicht, wie

sehr das Unternehmen von Internationalität geprägt ist. Die Vertriebs- und

Fertigungsstandorte konzentrieren sich auf die Triade mit China, doch auch in

Indien, Mexiko, Brasilien und Argentinien gibt es eine deutliche Präsenz.

  59  

Abb. 5 (www2.klett.de/sixcms/list.php?page=miniinfothek&miniinfothek= Geographie+Infothek&article=Infoblatt+Siemens+AG)

Nach Regionen verteilen sich Umsatz, Mitarbeiter und Anzahl wichtiger

Fertigungsstätten wie folgt:

Region Umsatz Mitarbeiter Wichtige Fertigungsstätten

Deutschland 10,8 Mrd. = 15 % 116.000 = 32 % 76

Europa (ohne D), GUS, Afrika, Naher und Mittlerer Osten

27,9 Mrd. = 38 % 102.000 = 28 % 67

Asien, Australien 14,4 Mrd. = 19 % 60.000 = 17 % 71

Amerika 20,5 Mrd. = 28 % 81.000 = 23 % 77

3.3.2 Nachhaltigkeit

Abgelöst wurden die Termini Corporate Social Responsibility bzw. ab 2002

Corporate Responsibility 2008 durch den Begriff der Nachhaltigkeit. Auf das

Konzept der Nachhaltigkeit, „das sich seit dem UN-Umweltgipfel in Rio de

Janeiro 1992 zu einem politischen Leitthema entwickelt hat“, beruft sich die

Siemens AG allerdings schon seit Anfang des 21. Jahrhunderts (Siemens AG

2001, S. 6). Das Nachhaltigkeitsverständnis entspricht dem 3 Säulen-Modell:

„In ökologischer Hinsicht verbessern wir unsere eigene wie auch die

Umweltbilanz unserer Kunden und Lieferanten durch innovative Produkte

und Lösungen. In ökonomischer Hinsicht setzen wir auf langfristige

Wertschöpfung. Und in sozialer Hinsicht fördern wir unsere Mitarbeiter und

  60  

engagieren uns für unser gesellschaftliches Umfeld.“ (Siemens AG 2012c)1

Ratingkonform – Siemens ist seit 2000 im Dow Jones Sustainability Index

gelistet – ist der Ansatz ganzheitlich: „da spielen alle Aspekte mit rein, die für

die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens notwendig sind. Sie können

die Dimensionen anschauen, die vom SAM Dow Jones Sustainability Index

abgefragt werden; da geht es von Compliance über Kundenbeziehungen,

Supply Chain Management, People Development bis hin zu Corporate

Citizenship Aktivitäten.“ (Strangmüller, Interview)

Nachhaltigkeit ist „Vorstandssache“ (Siemens AG 2011, S. 8). Dem seit 2009

bestehenden Sustainability Board unter dem Vorsitz eines Vorstandsmitglieds

als Chief Sustainability Officer gehören Vertreter der vier Sektoren sowie

einschlägiger Zentralabteilungen an. Der Chief Sustainability Officer leitet

zudem das Sustainability Office, dessen Vorgänger die CSR- bzw. CR-

Abteilung waren. Dessen Aufgaben sind die Beratung von Vorstand und

Board, die Entwicklung und konzernweite Koordination von

Nachhaltigkeitsmaßnahmen, die Definition von Steuerungsgrößen, die

Überwachung der Zielerreichung und anderes mehr. Die Umsetzung obliegt

den operativen Einheiten, d.h. den Sektoren, Divisionen, Geschäftseinheiten,

Clustern und Regionen. Unterstützt werden sie hierbei von den jeweiligen

Fachfunktionen – vom Umweltschutz bis hin zu Corporate Citizenship. Das

letzte der 10 Nachhaltigkeitsthemenfelder ist Corporate Citizenship.2 Im

Materialitätsportfolio 2012 wird ihr eine geringe Bedeutung für die Stakeholder

zugeschrieben und fast keine für Siemens und den nachhaltigen

Geschäftserfolg (vgl. Siemens AG 2011, S. 11).

Siemens legt seit 2000 Berichte in deutsch und englisch vor, in den ersten

beiden Jahren Corporate Citizenship Reports und ab 2002 Corporate

Responsibility Reports, die die bis dahin getrennten Berichte über die

Verantwortung für die Umwelt bzw. die Gesellschaft mit der geschäftlichen

Komponente entsprechend dem 3 Säulen-Modell verbinden; seit 2008 sind sie

als Nachhaltigkeitsberichte betitelt.

                                                                                                               1 Dass ein Konzern, der mit seinem „Umweltportfolio (...) im Geschäftsjahr 2011 einen Umsatz von 29,9 Mrd. € erzielte – das sind 41 % des Gesamtumsatzes“ (Siemens AG 2011, S. 5) und in der Adressierung der Megatrends demografischer Wandel, Urbanisierung, Klimawandel und Globalisierung neue Geschäftschancen und Märkte erkennt, den Begriff der Nachhaltigkeit wählt, liegt aufgrund des ausgeprägteren Umweltbezugs nahe. 2 Die neun anderen sind Innovation, Kunden und Portfolio, Compliance, Umweltschutz, Gesundheitsmanagement, Sicherheit, Produktverantwortung, Mitarbeiter und Lieferanten.

  61  

Gesellschaftliches Engagement

„Es ist ja nicht so, dass das Thema gesellschaftliche Verantwortung jetzt erst

kommt; das ist in der DNA von Siemens schon drin“ (Strangmüller,

Interview), so der Vice President Corporate Sustainability Business

Transformation unter Verweis auf das Wirken von Werner von Siemens und

seines philanthropischen Enkels Ernst von Siemens. Gleichwohl beginnt mit

CSR als einem Strategie- und Managementansatz eine neue Phase.

„Verantwortungsbewusste, die Unternehmensziele flankierende Mitwirkung

eines Unternehmens in seinem jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld“ (Siemens

AG 2001, S. 44) wird als einer von sieben Grundsätzen schon 1997 im

Unternehmensleitbild verankert. Der erste Report von 2000 bekräftigt das

„Selbstverständnis, dass Geschäftserfolg und gesellschaftliches Engagement

zusammengehören und im Zeitalter der Globalisierung eng miteinander

verwoben sind. (...) Wir verstehen uns als Corporate Citizen, als Mitglied der

jeweiligen Gesellschaft überall da, wo wir unternehmerisch aktiv sind. Bei uns

heißt das: in 190 Ländern, also praktisch auf der ganzen Welt.“ (Siemens AG

2000, S. 3) Wie die Deutsche Bank und die BMW Group – die Argumente sind

über weite Strecken austauschbar – betont Siemens, dass „wir von der

Stabilität und Prosperität unseres gesellschaftlichen Umfelds profitieren.

Deshalb tragen wir aktiv zu einer zukunftsfähigen Entwicklung an unseren

Standorten bei.“ (Siemens AG 2008, S. 106) Hauptmotiv ist auch für den im

b2b-Markt agierenden Konzern der Reputationsaufbau: „Gleichzeitig wollen

wir mit unserem gesellschaftlichen Engagement auch die Reputation von

Siemens erhalten und stärken. Denn gerade für Siemens als Anbieter von

Infrastrukturlösungen bedeuten eine feste Verankerung in der Gesellschaft und

ein hohes Ansehen in der Öffentlichkeit wichtige Faktoren für den

geschäftlichen Erfolg.“ (Siemens AG 2007, S. 53) Reputation wirkt sich auf

den Zugang zum Kapitalmarkt, die Kundenbindung, Preispolitik, das

Mitarbeiterrecruiting u.a.m. aus (vgl. Schwaiger 2001, S. 7).

2008 wird das gesellschaftliche Engagement „an die Anforderungen eines

weltweit agierenden Unternehmens angepasst“ (Siemens Stiftung 2009, S. 7).

Die auf Konzernebene zentral betreuten Corporate Citizenship-Projekte, zu

denen – wovon noch die Rede sein wird – ein Kulturprogramm zählt, werden

großteils in die neu gegründete Siemens Stiftung überführt. Seitdem besteht

das gesellschaftliche Engagement aus den dezentralen Corporate Citizenship-

  62  

Aktivitäten der Siemens AG als einer „Untermenge von Sustainability over all“

(Strangmüller, Interview) und ergänzend den Projekten der Siemens Stiftung,

die zusammen mit fünf weiteren Unternehmensstiftungen, den

Länderstiftungen Argentinien, Brasilien, Frankreich, Kolumbien und den USA,

die Global Alliance of Siemens Foundations bildet. „Dabei fokussiert sich die

Siemens Stiftung als eigenständige Institution vornehmlich auf ganzheitliche,

geschäftsunabhängige Projekte und Modelle mit regionalem Fokus, während

die Siemens­Citizenship­Aktivitäten geschäftsnah und oft lokal an die

jeweiligen Länder beziehungsweise Standorte angebunden sind.“ (Siemens AG

2010, S. 94)

Corporate Citizenship

Handlungsfelder sind naturwissenschaftlich-technische Bildung und

Wissenschaft, humanitäre und soziale Angelegenheiten, Kunst und Kultur und

seit 2010 zudem Umweltschutz. Zentral ist Corporate Citizenship zum einen in

der Kommunikation und zum anderen im Sustainability Office angesiedelt; bei

letzterem liegt „die Verantwortung für das Verfahren SpoDoM, das Thema der

Entwicklung des strategischen Ansatzes, Beratung, Coaching der regionalen

Einheiten (...) die Umsetzung des Ganzen erfolgt ausschließlich dezentral.“

(Strangmüller, Interview) Verortet ist es dort innerhalb der strategischen

Einheiten oder bei der Kommunikation, darüber befindet der lokale CEO.

Ebenfalls lokal bestimmt wird innerhalb der von der Zentrale strategisch

vorgegebenen Handlungsfelder und Richtlinien, „welche Themen sie genau

machen, ob sie dort Geld spenden wollen, ob sie sich in Projekten engagieren

mit Partnern zusammen, wo sie Mitarbeiter-Volunteering dabei haben,

Produkte spenden oder sonst was – wie viel Geld sie da investieren wollen und

wie sie es machen, das obliegt den lokalen Einheiten, die das auch aus ihren

Budgets entsprechend tragen müssen, weil ihr Geschäft ist es, das dort

beeinflusst wird.“ (Strangmüller, Interview) Allerdings besteht seit 2010 eine

zentrale Melde- und Genehmigungspflicht: „Das ist ein Approval-Prozess, wo

es ganz klare Freigabekriterien gibt: in welchen Bereichen wird etwas gemacht,

mit welchen Organisationen, sind diese Organisationen auch compliant, welche

Themen, und es gibt diese Korridore, die wir definiert haben, wird es in diesen

Korridoren gemacht... Und dann muss man eben entsprechend der

Freigabestufen – je nachdem in welcher Größenordnung welches Engagement

  63  

ist – bis zum oberen Management die Leute approven.“ (Strangmüller,

Interview)1 Die genannten Korridore sind sehr eng und sorgen für eine

einheitliche und geschäftsnahe Ausrichtung, so fördert das

„Ingenieurunternehmen“ etwa im Handlungsfeld Bildung ausschließlich im

MINT-Bereich. Insgesamt wird das Instrumentarium zur Kontrolle wie zur

Profilierung der weltweiten Citizenship-Aktivitäten und besonders derjenigen

in den Schlüsselregionen intensiv optimiert. So wird 2011 in den

Schwellenländern Indien und Russland ein vom Sustainability Office

entwickeltes stakeholderbasiertes, dezentrales Vorgehen bei der

Strategieentwicklung pilotiert, das weltweit eingeführt wird.  Auf dieser Basis

kann der gesellschaftliche Beitrag – entsprechend der gewünschten

Geschäftsnähe von Corporate Citizenship – noch besser auf externe

Gelegenheiten abgestimmt werden wie der Prozess selbst der Vernetzung mit

dem Umfeld dient.

Generell werden die Maßnahmen sorgfältig reflektiert: „Hier gibt es einfach

Menschen, die sich mit Strategien beschäftigen und in Absprache oft mit

Agenturen solche Prozesse durchdenken. (...) Was ist das richtige Projekt, um

das Unternehmen oder ein bestimmtes Produkt besser kenntlich zu machen

oder Siemens „grüner“ oder „freundlicher“ zu machen oder verschiedenste

Aufgabenstellungen. Da überlegt man sich: womit kann ich das am Besten

machen? womit erreiche ich eine bestimmte Gesellschaftsschicht? will ich die

akademische Schicht erreichen? will ich den Kunden erreichen? will ich b2b

technologisch nach vorne bringen ?“ (Roßnagl, Interview) Auch werden die

Projekte regelmäßig nach quantitativen, qualitativ-inhaltlichen und finanziellen

Kriterien evaluiert. Neben projektspezifischen Tools, externen Bewertungen

(mittels Fragebögen und Telefoninterviews) und den üblichen Instrumenten

der Erfolgsmessung (Erhebung von Teilnehmerzahlen, Erfassung von Online-

Zugriffen, Pressespiegel etc.) wird wissenschaftliche Forschung genutzt. Bei

größeren Projekten erfolgt eine impact-Messung.

Corporate Giving umfasst Geld- und Sachleistungen sowie volunteering. Das

Volumen und die Verteilung der Spenden nach Regionen in den letzten Jahren

zeigt eine Grafik:

                                                                                                               1 Dafür entwickelte Siemens das o.g. Spendensteuerungs- und Reporting-Tool „SpoDoM“ (Sponsoring, Donations, Memberships), wobei auch der Korruptionsskandal eine Rolle gespielt haben dürfte (vgl. Höpner 2010).

  64  

Abb. 6 (Siemens AG 2011, S. 77)

Da bei Sponsoring keine Zahlen genannt werden, weder in den Berichten noch

auf Nachfrage, kann eine Zunahme der Aktivitäten in Asien und Amerika nur

vermutet werden.

Siemens Stiftung

Die Siemens Stiftung als „Partner für unsere Corporate-Citizenship-

Aktivitäten“ (Siemens AG 2009, S. 101) ist mit einem Kapital i.H.v. 390 Mio. €

derzeit Deutschlands größte Unternehmensstiftung. Die drei Handlungsfelder

sind Ausbau der Grundversorgung und Social Entrepreneurship, Förderung

von Bildung und von kultureller Identität. In Kooperation mit lokalen und

internationalen Kompetenzträgern sowie den Länderstiftungen1 werden

international mit Tätigkeitsschwerpunkten in Deutschland/Europa, Afrika und

Lateinamerika übergreifende und interdisziplinäre Projekte realisiert. Neben

der Unabhängigkeit von den Geschäftsverläufen werden als Vorteile der

Stiftung genannt

• „die klare Trennung von Geschäft und gesellschaftlichem Engagement

im Interesse der Transparenz und Akzeptanz und damit gleichzeitig

• eine besser sichtbare und verständliche Darstellung und Kommunikation

unserer gesellschaftlichen Aktivitäten gegenüber der Öffentlichkeit und

vielen Stakeholdern.“ (Stiftungsjahresbericht 2009, S. 6)

Gesellschaftliches Engagement soll als solches wahrgenommen werden; ohne

den evidenten Nutzen für das Unternehmen ist der Effekt auf die Reputation

umso größer. Ausgeprägt ist die Kommunikation mit Berichten, einer website

mit Newsletterfunktion, der Nutzung der Social Media (Youtube-Channel) und

weiteren Maßnahmen. Dem Stiftungsbericht zufolge wurden dafür 2010 1,58

                                                                                                               1 In den USA unterstützt die Siemens Foundation (gegr. 1998) naturwissenschaftlich-technologische Forschung und Bildung. Die brasilianische Fundação Peter von Siemens (gegr. 1986) und die argentinische Fundación Siemens (gegr. 2009) sind tätig in den Bereichen Bildung und Soziales sowie Kunst und Kultur. Die französische Siemens Fondation (gegr. 2002) und die kolumbianische Fundación Siemens (gegr. 2006) fördern Soziales.

79 Weitere Informationen !!

CORPORATE CITIZENSHIP IN ZAHLEN

Spenden

GJ !"## GJ !"#" GJ !""$

Gesamt (in Mio. %) 33,3 36,0 30,6

Anteil am Gewinn nach Steuern (in %) 0,5 0,9 1,2

Spenden nach Sachkategorien im Geschäftsjahresvergleich (in Mio. %)

GJ !"## GJ !"#" GJ !""$

Bildung und Wissenschaft 18,7 19,9 1 17,3 1

Humanitäre und soziale Angelegenheiten 9,5 11,3 6,0

Kunst und Kultur 4,7 4,5 7,3

Umweltschutz " 0,4 0,3 –

Gesamt 33,3 36,0 30,6

1 Die Ausgaben für die Geschäftsjahre !""$ und !"#" in Deutschland (Siemens AG) enthalten bei Bildung und Wissenschaft einen Sondereffekt in Höhe von & Mio. % (!""$) und ',& Mio. % (!"#") Zustiftung der Siemens AG an die ESMT-Stiftung, European School of Management and Technology GmbH.

2 Die Sachkategorie »Umweltschutz« haben wir mit Beginn des Geschäftsjahrs !"#" neu eingeführt.

Spenden im regionalen Vergleich nach Geschäftsjahren (in Mio. %)

GJ !"## GJ !"#" GJ !""$

Deutschland 15,2 22,6 1 16,8 1

Europa (ohne Deutschland), GUS ", Afrika, Naher und Mittlerer Osten 4,4 4,5 5,4

Amerika 10,0 6,0 5,8

Asien, Australien 3,7 2,9 2,6

Gesamt 33,3 36,0 30,6

1 Die Ausgaben für die Geschäftsjahre !""$ und !"#" in Deutschland (Siemens AG) enthalten bei Bildung und Wissenschaft einen Sondereffekt in Höhe von & Mio. % (!""$) und ',& Mio. % (!"#") Zustiftung der Siemens AG an die ESMT-Stiftung, European School of Management and Technology GmbH.

2 Gemeinschaft Unabhängiger Staaten

Das bisher Erreichte sowie die hohen Erwartungen unserer Mitarbeiter und anderer Anspruchsgruppen sind für uns Be-stätigung und Ansporn zugleich, auch in den kommenden Jah-ren unsere Programme und Vorgehensweisen kontinuierlich weiterzu entwickeln. Auf diese Weise möchten wir als Unter-nehmen unserer Verantwortung gerecht werden und einen wirksamen Beitrag dazu leisten, dass die Millenniums-Entwick-lungsziele und die zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen erreicht und umgesetzt werden. www.siemens.com/nb/corporate-citizenship

DIE SIEMENS STIFTUNGDie !""# mit einem Kapital von ca. $"" Mio. % gegründete Siemens Stiftung kooperiert mit den fünf Unternehmens-stiftungen in Argentinien, Brasilien, Kolumbien, den USA so-wie Frankreich und ergänzt die Siemens- Corporate-Citizenship-Aktivitäten. Ihr Ziel ist es, Menschen in die Lage zu verset-zen, zur gesellschaftlichen Entwicklung aktiv beizutragen. Die Stiftung engagierte sich dabei im Geschäftsjahr !"&& mit ca. &! Mio. % Projektbudget auf nationaler so-wie internationaler Ebene in Projekten, die die Grundversor-gung und soziales Unternehmertum (Social Entrepreneurship) ausbauen, die Bildung verbessern und die Kultur stärken. In Subsahara-Afrika, Lateinamerika sowie Europa mit Schwer-punkt Deutschland konzentriert sie sich auf ganzheitliche, geschäftsunabhängige, wiederholbare Projekte und Modelle.

Nähere Informationen über die Ziele und Projekte der Siemens S tiftung sowie der Unternehmensstiftungen finden Sie unter:

www.siemens- stiftung.org

  65  

Mio. und 2011 1,32 Mio. ausgegeben bei Gesamtaufwendungen für den

Stiftungszweck von 11,94 Mio. 2010 und 12,04 Mio. 2011.

3.3.3 Kulturelles Engagement

Unterstützt wurden Kunst und Kultur bereits von der Gründerfamilie, so

errichtete Ernst von Siemens 1972 eine Musikstiftung und 1983 eine

Kunststiftung. Die Siemens AG knüpfte an diese Aufgeschlossenheit für

Kultur an. Mit dem 1987 ins Leben gerufenen Kulturprogramm, später Arts

Program, betonte das Unternehmen „den besonderen Stellenwert, den es

Kunst und Kultur in der Gesellschaft zurechnet“ (Siemens AG 2012d). Seit

dem Vorstandswechsel und der Neuausrichtung des gesellschaftlichen

Engagements 2008 verlagert sich dieses allerdings in Handlungsfelder, die dem

Unternehmen näher stehen: „früher war es auch so, dass Kultur noch stärker

gefördert wurde als heute. Es geht heute eher ein bisschen weg von der reinen

Kultur und hin zu den Themen, bei denen es mehr in Richtung Bildung oder

Richtung Umwelt geht.“ (Strangmüller, Interview)

3.3.3.1 Organisationsstruktur

Gefördert wird Kultur zum einen durch den Konzern als ein Handlungsfeld

seiner Corporate Citizenship-Aktivitäten1 und zum anderen durch die

unabhängige Siemens Stiftung. In diese wurde 2009 das Siemens Arts Program

überführt, das von 1987 bis 2007 als „eine eigenständige Abteilung“ (Roßnagl,

Interview) direkt beim Vorstand und anschließend übergangsweise bei der

zentralen Konzernkommunikation angesiedelt war.

Angaben der Siemens AG über die Höhe der Aufwendungen für Kultur liegen

nicht vor, ausgewiesen sind die Spenden mit 7,3 Mio. im Geschäftsjahr 2009,

4,5 Mio. 2010 und 4,7 Mio. 2011 (demgegenüber wurden 2011 für Bildung und

Wissenschaft 18,7 Mio., für humanitäre und soziale Angelegenheiten 9,5 Mio.

und für die neue Kategorie Umweltschutz 0,4 Mio. gespendet) (vgl. Siemens

AG 2011, S. 77). Die Corporate Citizenship-Aufwendungen nach Regionen

stellten sich 2007 – neuere Informationen waren der Verf.in nicht zugänglich –

so dar:

                                                                                                               1 Die Organisationsstruktur ist dort beschrieben (vgl. S. 62).

  66  

Abb. 7 (Siemens AG 2007, S. 7)

Wie die folgende Auswahl zeigen wird, ist das Kulturengagement im Rahmen

von Corporate Citizenship zwar international, doch das Volumen variiert

beträchtlich. Während in Deutschland Kultur mit einem großen Betrag

gefördert wird, fließen in anderen Regionen entsprechend den dortigen

Erfordernissen die Mittel primär in die übrigen Handlungsfelder.

Die Stiftung stellte für Kultur 2010 2,93 Mio. bereit und 2011 1,79 Mio.;

demgegenüber standen 2011 4,38 Mio. für Grundversorgung & Social

Entrepreneurship und 4,53 Mio. für Bildung zur Verfügung (vgl. Siemens

Stiftung 2011, S. 81). Das Arts Program hatte zum Vergleich 2003 ein Budget

von 1,73 Mio. (inkl. Mittel für PR i.H.v. 230.000) und 2005 von 1,87 Mio.

3.3.3.2 Internationales kulturelles Engagement

Die Siemens AG fördert Hochkultur, doch innerhalb dieser Grundorientierung

ist die Bandbreite sowohl was die Künste als auch die Epochen betrifft für den

Corporate Citizen groß. So hat die Regionalgesellschaft Österreich 1996 die

Idee einer Internetgalerie, um für noch unbekannte Künstler aus Zentral- und

Osteuropa einen „Marktplatz“ zu schaffen; zu Empfängern zählen aber ebenso

die Wiener Festwochen und das Zoom Kindermuseum sowie die Salzburger

Festspiele. In Brasilien sponsert Siemens seit 1997 das Mozarteum Brasileiro

zur Verbreitung klassischer Musik und die Peter von Siemens Stiftung

Musikklassen der Guilherme Kuhlmann Public School. In der Türkei, wo

Unternehmen aus der islamischen Tradition der waqf heraus üblicherweise für

soziale und kulturelle Belange geben und Siemens dementsprechend aktiv ist,

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© 2008 by Siemens AG' 44'

  67  

wird beispielsweise seit 1998 der Siemens Opera Contest für den

künstlerischen Nachwuchs veranstaltet. Die Siemens Galerie, Siemens Sanat,

beteiligt sich 2010 sogar mit einem eigenen Stand an der internationalen

Kunstmesse Istanbul. Unterstützt werden aber ebenso die Ausgrabungen in

Troja. In Australien vergibt Siemens seit 2000 mit der RMIT University School

of Arts einen Kreativitätspreis und es ist Partner des Melbourne

Symphonieorchesters, in Ungarn wird ein Preis für Fotografie ausgelobt, das

Örkény Theater in Budapest und ein Kunstmuseum gefördert. In Italien wird

2000 beim Wiederaufbau des 1997 von einem Erdbeben getroffenen Assisi

geholfen und 2001 eine umfangreiche Ausstellung über Karl den Großen im

Vatikanmuseum ermöglicht. Siemens Irland widmet sich der klassischen Musik

mit dem alljährlichen Wettbewerb „Siemens Feis Ceoil“, sodann dem Erhalt

der Industriekultur und unterstützt die jährliche Ausstellung der Royal

Hibernian Academy. In Polen eröffnet Siemens 2000 eine Galerie für junge

Künstler und ebenso werden in der Slowakische Republik im Unternehmen

Ausstellungen moderner Kunst veranstaltet sowie darüber hinaus der

Kultursommer in Bratislava gesponsert. Siemens Finnland wiederum entwirft

zusammen mit Kunst- und Designstudenten der Universität von Helsinki 2002

die Stadt der Zukunft, Siemens Großbritannien sponsert eine Ausstellung

junger Designer im Royal College of Arts und Siemens Kolumbien das achte

ibero-amerikanische Theaterfestival in Bogotá, während Siemens Griechenland

zwei Abende mit klassischer Musik im Athener Opernhaus anlässlich der

Feiern zum 100. Geburtstag von Siemens in Griechenland ausrichtet. Siemens

Schweiz ist Förderer des Theaters Neuchâtel, des Tonhallenorchesters und des

Opernhauses Zürich sowie der Musikfestwochen in Luzern, Siemens

Norwegen der Nationaloper und es verleiht einen Preis für technische

Theaterberufe, in Litauen werden die Staatsoper und das Balletttheater

unterstützt, im Kosovo das Nationaltheater, in Argentinien verschiedene

Musikveranstaltungen und Aufführungen, am „Zukunftsmarkt Russland“

(Siemens AG 2002, S. 61) das Petersburger Ballett und ebenfalls „as part of its

arts and culture program“ versorgt Siemens Russland das Staatliche

Konservatorium in Moskau mit Energiesparlampen von Osram und 2010

erneuern in einem Volunteering, das zugleich dem Team Building dient, 60

Senior-Manager die Straßen und Wege um das Staatliche Museum in Puschkin.

In Südafrika gibt Siemens dem SA Ballet Theatre und dem Buskaid Soweto

  68  

String Project und seit 2008 bietet es Kunststudenten des Funda Community

College Soweto die Gelegenheit, Arbeiten auf dem Joburg Art Fair zu

präsentieren. In Brasilien unterstützt Siemens 2008 die „Rio Folle Journée“, ein

Festival klassischer Musik. Über mehrere Jahre werden in Israel Sommerlager

für junge israelische und arabische Musiker gefördert. In den Niederlanden

gibt Siemens jährlich mit Kunststudenten einen Kalender heraus, in Pakistan

erhalten Dichter und Schriftsteller eine Publikationsbeihilfe. Überhaupt werden

in Asien etliche Kulturereignisse unterstützt: auf den Philippinen mit anderen

Unternehmen und der Deutschen Botschaft Theater- und Musikaufführungen,

in Indonesien und Singapur zusammen mit dem Goethe-Institut klassische

Konzerte, in Japan ebenfalls Aufführungen klassischer Musik in Tokio,

Yokohama und Osaka. In Beijing eröffnet Siemens Home Appliances, das

jungen Künstlern schon länger durch Ausstellungen hilft, 2008 einen Art

Space, der der Öffentlichkeit „the latest arts concepts and achievements“

präsentiert, die Einkünfte fließen in die öffentliche Wohlfahrt. Mehr als diese

kleine Auswahl internationaler Projekte kann an dieser Stelle nicht genannt

werden kann. Schwerpunkte bilden Länder, in denen sich das Unternehmen

durch Kulturengagement besonders profilieren kann.

Das Siemens Arts Program realisiert mehr als 20 Jahre experimentelle Formate

in den Bereichen bildende und darstellende Kunst, Musik, Zeit- und

Kulturgeschichte sowie innerbetriebliche Kulturarbeit und wird dafür

mehrfach mit Preisen bedacht. Zielgruppen sind die Siemens-Belegschaft, die

anfangs den Schwerpunkt bildet1, und zunehmend vor allem die Öffentlichkeit,

geografisch konzentriert es sich auf Deutschland und Europa sowie im 21.

Jahrhundert darüber hinaus China und die USA. International ist die

Künstlerauswahl, weniger sind es die Veranstaltungsorte: In der Bildenden

Kunst ist erst nach 2005 eine merkliche Internationalisierung über

Deutschland und Westeuropa hinaus nach Osteuropa und in die USA

festzustellen. In der Darstellenden Kunst findet zwar 1999 und 2001 ein

                                                                                                               1   „Das Arts Program wurde gegründet im Grunde damals 1987 mit dem Schwerpunkt, Mitarbeiter an kulturelle Gegebenheiten heranzubringen und sie im humanistischen Sinn umfassend nach ihrem Studium oder während ihrer Karrierezeit bei Siemens am Laufenden zu halten, kulturell zu bilden. Hintergrund dieser Maßnahmen ist nicht, dass man sagt, wir wollen den besseren Mitarbeiter haben, sondern wir wollen den Mitarbeitern zeigen, dass sich das Unternehmen um die Belange der Mitarbeiter kümmert, dass man sagt, es geht uns etwas an, wie es dir geht.“ (Roßnagl, Interview)  

  69  

Tanzfestival in Moskau statt, doch die übrigen Schauplätze bilden deutsche

und westeuropäische Städte. Die Musikprojekte sind überwiegend in München,

Deutschland und Westeuropa lokalisiert, selbst interkontinentale wie „into...“

mit Istanbul, Dubai, Johannesburg und dem Pearl River Delta als Orten

künstlerischer Recherche werden in Deutschland aufgeführt. Zeit- und

Kulturgeschichte beschränkt sich auf Deutschland, wo die innerbetriebliche

Kulturarbeit zwar ihren Schwerpunkt hat, doch 2000-2006 werden

Auftragsprojekte in Siemens Tochtergesellschaften in China mit chinesischen

Künstlern verwirklicht und ähnliche Projekte 2004-2006 in Großbritannien

und 2009 in Paris.

Die Siemens Stiftung übernimmt zunächst die Programmlinien und

künstlerischen Sparten des Arts Program und schließt dessen laufende Projekte

ab, doch bereits 2010 setzt sie eigene Akzente mit einem „integralen und

interdisziplinären Ansatz“ (Siemens Stiftung 2011, S. 8). „Die Wirksamkeit von

Kunst in der Gesellschaft steht dabei ebenso im Zentrum wie die Reflexion

kultureller Identitäten oder die Förderung von Dialogformen und ästhetischer

Bildung.“ (Siemens Stiftung 2012) In Deutschland/Europa, Afrika und

Lateinamerika als den derzeitigen Tätigkeitsgebieten werden modellhafte

Kunst-, Musik- und Theaterprojekte sowie Diskussionsforen und Plattformen

zum interkulturellen Austausch und Wissenstransfer entwickelt in Kooperation

mit lokalen und internationalen Partnern. Einige Beispiele: 2011/12 richtet die

Siemens Stiftung mit dem Internationalen Sommerfestival Hamburg die

dreiteilige Performancereihe „Schauplätze“ in Belgien, Deutschland,

Frankreich, der Schweiz und Argentinien aus. Die Produktionen des

Theaterthemenprojekts „Powers of Speech“, ebenfalls 2011/12, entstehen auf

Initiative der Siemens Stiftung und des Kaaitheaters Brüssel in

Zusammenarbeit mit dem Market Theatre Johannesburg, Goethe-Institut

Johannesburg, Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá, Festival

Internacional de Teatro Santiago a Mil, PACT Zollverein und Museum of

Contemporary Art Zagreb.

Für das Stiftungsprofil sehr charakteristisch sind Plattformen, die

Netzwerkbildung mit „Hilfe zur Selbsthilfe“ kombinieren. 2011 organisieren

die Siemens Stiftung und die Asociación para el Teatro Latinoamericano für

Theatermacher das fortan jährlich geplante Arbeitsforum „Panorama Sur“ in

  70  

Buenos Aires, beteiligt sind zahlreiche Institutionen: British Council, Centro

Cultural de España en Buenos Aires, Fundación Centro de Estudios

Brasileiros, Goethe-Institut Buenos Aires, INAE de Dirección Nacional de

Cultura Uruguay, IUNA Departamento de Artes del Movimiento, Libanesische

Botschaft in Argentinien, Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires –

Fundación Costantini, Tempo Festival und Siemens Fundación Argentina. In

das in der Einleitung genannte „Musikinformationszentrum in Subsahara-

Afrika“, einer internetbasierten Plattform über das Musikschaffen in Afrika,

sind Vertreter aus dreizehn afrikanischen Ländern involviert. Diese Projekte

zeigen für sich und in ihrer Zusammensetzung die fortgeschrittene

Internationalisierung im Vergleich zum Arts Program.

3.1.3.4 Verständnis und Funktionen des kulturelles Engagements

Kunst und Kultur bilden aus Sicht der Siemens AG „einen wesentlichen

Aspekt sozialer Identität und gesellschaftlichen Lebens und sind ein wichtiger

Bestandteil einer gesellschaftlichen Auseinandersetzung mit den

Herausforderungen unserer Zeit.“ (Siemens AG 2012d) Kulturelles

Engagement gehört deshalb zu einem „ganzheitlichen Verständnis von

Corporate Citizenship“ (Siemens AG 2007, S. 54) und Siemens als corporate

citizen leistet damit an seinen Standorten in vielen Ländern der Welt „einen

identitätsstiftenden Beitrag für Gesellschaften“ (Siemens AG 2010, S. 93) und

„zur Stärkung der Attraktivität der Regionen und Standorte – zum Vorteil der

Gesellschaft und gleichzeitig zu unserem eigenen Vorteil“ (Siemens AG

2012d). Letzterer liegt z.B. in besseren Voraussetzungen beim Recruiting

qualifizierter Mitarbeiter oder darin, dass sich das Unternehmen auf diese

Weise in den Gesellschaften vernetzt, denn die von Siemens geförderte

Hochkultur ist immer auch mit gesellschaftlichen Ereignissen verbunden,

Konzerten, Ausstellungseröffnungen, Theateraufführungen, zu denen

relevante Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft eingeladen werden.

„Siemens hat eher ein Anlagengeschäft, ein b2b-Geschäft und dort wollen wir

versuchen, die Leute für bestimmte Dinge zu interessieren und natürlich auch

geschäftliches Interesse zu erwecken.“ (Roßnagl, Interview)

In älteren Stellungnahmen werden darüber hinaus direkte Anknüpfungspunkte

und Gemeinsamkeiten zwischen Kultur und dem Konzern hervorgehoben.

Aus dem Dialog mit der Gesellschaft und Kunst und Kultur können „Impulse

  71  

für unsere eigene Arbeit“ (Siemens AG 2002, S. 47) geschöpft werden, Kunst

und Technik basieren beide auf Innovationskraft und Kreativität (vgl. Siemens

AG 2002, S. 54). Derartige Entsprechungen werden insbesondere zwischen

Arts Program und Unternehmen betont, so dass dieses Ausdruck der

Unternehmenskultur wird: Es unterstreicht den hohen Stellenwert innovativen

Denkens und Handelns im Unternehmen und die Förderung der aktuellsten

Kunst korrespondiert mit dem eigenen Anspruch, an der Spitze des

Fortschritts zu stehen. „Der Hintergrund war meiner Ansicht nach immer der,

dass wir gesagt haben, wir sind ein innovatives Unternehmen, wir sind ein

hochqualitatives Unternehmen, qualitativ hoch und innovativ, und das war

immer die Kunst auch. Wir haben immer dort angesetzt, wo Neues geschaffen

worden ist, d.h. die Innovation vorangetrieben und mit möglichst hoher

Qualität umgesetzt worden ist.“ (Roßnagl, Interview) Markenwerte sollen

erlebbar gemacht werden. Die Bezüge können sich durchaus konkret

manifestieren: So wird z.B. mit Projekten wie der österreichischen Internet-

Kunstgalerie oder dem Public Viewing bei den Festspielen in Salzburg und

Bayreuth die technische Avanciertheit demonstriert.

Will die Siemens AG mit ihren Aktivitäten als Komponente von Corporate

Citizenship einen Beitrag zur kulturellen Identität in den Gesellschaften, in

denen sie tätig ist, leisten, geht die Siemens Stiftung einen Schritt weiter: Ihr

Anspruch ist es „Kulturelle Identität weiter(zu)entwickeln“, ihr Anliegen die

„Stärkung engagierter, selbstbewusster Kulturszenen als Motor

gesellschaftlicher Entwicklung“ (Siemens Stiftung 2011, S. 7). Dabei könnte

man den Pionieranspruch, den das Unternehmen hat, in den neuartigen

Modellen der Stiftung gespiegelt sehen. Ein Ziel ist ebenfalls die

Regionalentwicklung: „Ihre Projekte tragen nicht zuletzt zu einem vielfältigen

kulturellen Angebot bei, das gerade auch in strukturschwachen Regionen als

bereichernd, sinnstiftend und inspirierend empfunden wird.“ (Siemens Stiftung

2011, S. 51) Im Vordergrund steht dabei der Reputationsgewinn.

Wie generell das gesellschaftliche Engagement, so wird auch dasjenige für

Kunst und Kultur sorgfältig evaluiert, um seinen Nutzen für die Gesellschaft

und für das Unternehmen und dessen Ansehen festzustellen. Oft wird in

Zusammenarbeit mit einer Universität oder Agentur ein Evaluierungsplan

erstellt: „Also vorher muss festgelegt sein, was man wissen will und was

abgefragt wird, und dann gibt es Abfragen, tatsächlich an Personen. 100

  72  

Studenten z.B. gehen auf die Leute zu und fragen: Ist Ihnen heute Abend

aufgefallen, dass bei der Oper ... (...) Da gibt es 1000 Dinge. Oder: Ist Ihnen

Siemens in Zusammenhang mit Bildung oder Kultur ein Begriff? Dann sagen

die Leute: Ja, ich habe schon mal gehört, dass .. und es ist mir schon das oder

jenes aufgefallen... Also es gibt einen ganz klaren Evaluierungsauftrag, -plan,

ob das in irgendeiner Weise eine Wirkung hat.“ (Roßnagl, Interview)

Die Projekte der Siemens Stiftung werden von Erhebungen und Analysen, die

mit Wissenschaftseinrichtungen durchgeführt werden, begleitet, so dass ihre

Wirkung kontinuierlich beobachtet wird und sie nicht erst nach Beendigung

evaluiert werden.

3.3.3.5 Kommunikation

Die Kommunikation des kulturellen Engagements ist unterschiedlich intensiv.

Das Siemens Arts Program und die Siemens Stiftung informieren auf ihren

websites ausführlich über sich und ihre Projekte, letztere darüber hinaus in

ihren Berichten. Demgegenüber ist die eigene Berichterstattung über das

Kulturengagement im Rahmen von Corporate Citizenship eher gering.

Während die ersten Corporate Citizenship- bzw. Corporate Responsibility-

Berichte (2000-2003) noch eine Auswahl von Maßnahmen weltweit

präsentieren, ändert sich das mit der zunehmenden Standardisierung des

Berichtswesens. Die websites, sowohl die globale wie diejenigen der

Landesgesellschaften, fokussieren sich vor allem auf die anderen Corporate

Citizenship-Handlungsfelder, in denen sie aktiver sind. Für die Zirkulation des

Engagements sorgen wesentlich die Partner und Begünstigten mit ihren

Verlautbarungen an die Öffentlichkeit sowie Gäste und Besucher und die

Medien, wobei sich Unternehmen generell darüber beklagen, dass ihr

Engagement von den Medien nicht explizit genannt wird; auch darauf sind

eigene Projekte wie diejenigen des Siemens Arts Program und der Siemens

Stiftung eine Antwort.

3.3.3.6 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung

Corporate Social Responsibility und Corporate Citzenship als „icing on the

cake“ (Carroll 1991, S. 42) sind weltweit beim Konzern wie in den

Gesellschaften etabliert, wie zwei willkürlich herausgegriffene Beispiele

belegen: Siemens India versichert, „Corporate Social Responsibility is an

  73  

integral part of Siemens’ business philosophy – “Giving back graciously to

society a piece of our success” (Siemens India 2012) und ein ukrainisches

Ratingmagazin evaluiert 2011 die Corporate Social Responsibility von Siemens

Ukraine (vgl. Siemens Ukraine 2011). „Wenn Sie als Unternehmen in 190

Ländern tätig sind, dann müssen Sie in den Ländern auch entsprechend

agieren. (...) wie kann ich denn eine Organisation in einem Land sich

positionieren lassen, und das passiert dann eben doch über Corporate

Citizenship Aktivitäten, die man sich als lokale Einheit leistet.“ (Strangmüller,

Interview)1

Kulturelles Engagement gehört dabei zu den klassischen Manifestationen

gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme. So verkündet etwa Siemens

Turkey „As a company that is aware of its social responsibilities, we sponsor

Istanbul International Music Festival...“ (Siemens Turkey 2012) und Siemens

Südafrika bekennt im Rahmen seiner social responsibility: „Addressing the

need for a fully-rounded society, Siemens is an ardent supporter of the arts ...“

(Siemens South Africa 2012) Die Frage „Kann man also sagen, dass das

Konzept der Corporate Responsibility die Internationalisierung des kulturellen

Engagements gefördert hat?“ beantwortet der Experte Michael Roßnagl

entsprechend mit einem klaren „Ja“ (Roßnagl, Interview).

Bei der Siemens Stiftung, deren Gründung und finanzielle Ausstattung den

zugeschriebenen Stellenwert gesellschaftlichen Engagements für die

Reputation als verantwortungsvolles Unternehmen erkennen lässt, ist eines der

vom Vorstand besonders gewichteten Ziele die „verstärkte

Internationalisierung der Projekte“ (Siemens Stiftung 2009, S. 30), um

„international Reputation auf(zu)bauen“ (Siemens Stiftung 2010, S. 4), wozu

die auf Vernetzung angelegte Vorgehensweise beiträgt. Dass die geografischen

Schwerpunkte neben Deutschland/Europa Lateinamerika und Afrika bilden,

die beide gerade für ein Unternehmen mit diesem Portfolio Wachstums- bzw.

Zukunftsmärkte darstellen, sollte kein Zufall sein und stimmt mit der

Unternehmensstrategie ONE Siemens überein. Selbst kulturelles Engagement

                                                                                                               1 In dem Prozess der Neustrukturierung des gesellschaftlichen Engagements hat es aber „auch Überlegungen gegeben, dass man das (Citizenship im Unternehmen, d. Verf.in) komplett wegtut, weil man ja jetzt die Stiftung hat. Aber man kann sich als Unternehmen nicht komplett rausziehen, das geht nicht.“ (Strangmüller, Interview) Darin spiegelt sich auch die ambivalente Bewertung von Corporate Citizenship bei der Siemens AG wieder, der – wie im Materialitätsportfolio sichtbar – einerseits eine geringe Bedeutung für den Geschäftserfolg zugemessen wird und die andererseits doch stakeholderrelevant ist und ein Baustein zur gesellschaftlichen Verankerung.

  74  

kann einen Beitrag zu Markteintritt und -erschließung leisten und nicht

umsonst dürfte z.B. in Afrika das besonders prognostizierte Subsahara-Afrika

Schauplatz des Projekts „Musikinformationszentrum“ sein (vgl. Springer für

Professionals 2012). Der gesellschaftliche Nutzen verbindet sich mit

demjenigen für das Unternehmen, Philanthropie mit Strategie. Während sich

für die gemeinnützige Stiftung ein unmittelbarer Konnex mit dem Geschäft

ausschließt, ist dieser bei den Corporate Citizenship-Aktivitäten des Konzerns

besonders seit der Neuausrichtung des gesellschaftlichen Engagements 2008

gefordert. Dazu noch eine Interviewpassage:

„Würden Sie sagen, dass das Konzept der Corporate Responsibility bei der

Siemens AG eine strategische(re) Ausrichtung des Engagements bewirkt hat

und das Engagement inzwischen insgesamt stärker strategisch ausgerichtet ist

als früher?

Also ich glaube, dass es schon immer mehr in die strategische Ecke kommt (...) Ich habe also

ein Kontinuum, das vom kompletten Business-Bezug bis zu rein Philanthropischem reicht,

und da ist schon klar der shift weg von dem rein philanthropischem Ansatz zu einer mehr

integrierten Aktion Richtung Geschäft.

Findet also eine Verlagerung zu anderen Themen statt, Themen, die auch für

das Geschäft interessanter sind?

Es geht mehr in diese Richtung: was heißt das für das Geschäft später und wo muss man

sich engagieren. Und es gibt ja, wenn Sie in die Gesellschaften reinschauen, genügend

Themen, in denen man sich engagieren kann, und dann engagiert man sich in solchen Fällen

noch stärker bei den Themen, die auch für das Geschäft etwas bringen. Natürlich gibt es in

den verschiedenen Ländern immer noch Beziehungen zu den verschiedensten Kulturthemen

und es wird etwas gemacht, aber es geht immer mehr in Richtung der anderen Themen.“

(Strangmüller, Interview)

Corporate Citizenship als Business Case kann branchenabhängig auch zu

einem Bedeutungsverlust des kulturellen Engagements führen.

  75  

4 Zusammenfassung Corporate Social Responsibility und kulturelles

Engagement

4.1 Ausgangspunkt

Ziel der Untersuchung war, den Einfluss von CSR auf das kulturelle

Engagement anhand von Fallbeispielen festzustellen. Im Fokus standen dabei

dessen Internationalisierung sowie Verständnis und Management. Die Basis

bildete das Faktum, dass Corporate Social Responsibility für große

Unternehmen weltweit mittlerweile Norm geworden ist. Ausgangspunkt war

dementsprechend die Darstellung des Konzeptes einer Corporate Social

Responsibility wie es sich infolge sich wandelnder wirtschaftlicher,

gesellschaftlicher und staatlicher Rahmenbedingungen entwickelte und die

Anforderungen an Unternehmen seitens interner und externer Stakeholder

veränderte. Besonders herausgearbeitet wurde im Hinblick auf die

Fragestellung zum einen die supranationale Gültigkeit von CSR in dem Sinne,

dass transnationale Unternehmen international Verantwortung übernehmen

und dies inzwischen auch in den meisten Ländern erwartet wird und zum

anderen dass gesellschaftliches Engagement als eine Dimension von CSR nicht

reine Philanthropie und Social Case ist, sondern strategische Philanthropie und

Business Case.

4.2 Befunde der Fallanalysen

4.2.1 Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship in den

Unternehmen

Die dokumentenbasierte und durch Experteninterviews fundierte Betrachtung

der Unternehmen ergab, dass sie um 2000 CSR in die Organisationsstruktur

integrierten, wobei sich die Bezeichnungen im einzelnen unterscheiden und im

Zeitlauf auch wechselten, und sie als substanziellen Bestandteil der

Geschäftstätigkeit und unternehmerischen Identität definieren; gleichzeitig

setzt das Berichtswesen und die Listung im Dow Jones Sustainability Index

ein. Alle drei berufen sich auf das gängige 3 Säulen-Modell und als

transnationale Konzerne verstehen sie ihre Corporate Responsibility als eine

globale und begreifen sich entsprechend als „global corporate citizens“.

Gesellschaftliches Engagement, das entweder als Teil der Säule Soziales oder

als eigene Dimension definiert ist, wird in der Argumentation

  76  

übereinstimmend als Beitrag zu einem stabilen gesellschaftlichen Umfeld

gewertet und als Mittel verstanden, um Reputation als gesellschaftlich

verantwortliches Unternehmen aufzubauen und sich an Standorten und in

Märkten zu positionieren und zu verankern. Wie sehr globale

Geschäftstätigkeit heute mit globalem gesellschaftlichen Engagement

verwoben ist, beleuchteten neben anderen Beispielen die Aussage des

interviewten Experten Markus Strangmüller, dass Corporate Citizenship-

Aktivitäten unverzichtbar sind, will ein Unternehmen wie Siemens in den

verschiedenen Ländern angemessen agieren (vgl. S. 73), oder die Bekanntgabe

der Gründung der MENA Foundation durch die Deutsche Bank anlässlich des

Dubai International Financial Centre Summit (vgl. S. 42). Die Unternehmen

sind sich, wie verantwortlich Tätige wie Michael Roßnagl, Frank Trümper und

Maximilian Schöberl bekräftigten (vgl. S. 15, 26, 45), der Erwartungen interner

und externer Stakeholder bewusst und stellen ihre Handlungsweisen und

Strategien darauf ab.

Bei ihrem Engagement achten sie darauf, dass es Nutzen sowohl für die

Gesellschaft wie für das Unternehmen generiert, der Ausgleich

gesellschaftlicher Defizite Wettbewerbsvorteile erbringt. Corporate Citizenship

ist auch Business Case (vgl. S. 26, 46, 62) – im Einklang mit den Forderungen

einflussreicher Theoretiker und Berater, von Shareholdern und

Ratingagenturen; so werden für den Dow Jones Sustainability Index bei

Corporate Citizenship die Business Benefit KPIs und die

Social/Environmental Benefit KPIs abgefragt (vgl. SAM Research AG 2012,

3.5.4.). Nicht zuletzt als Konsequenz aus der Tatsache, dass gesellschaftliches

Engagement für große Unternehmen heute verpflichtend ist, verstärkte sich

diese Tendenz in den letzten Jahren, was sich darin manifestiert, dass die drei

Konzerne nachdrücklich mit der Verbesserung und Verfeinerung der

Methoden zur Messung der gesellschaftlichen und geschäftlichen Resultate

ihrer Corporate Citizenship-Aktivitäten befasst sind. „Denn sowohl

Unternehmen als auch die kritische Öffentlichkeit interessieren sich verstärkt

dafür, worin der Mehrwert des unternehmerischen externen Engagements

besteht“, so der bei der BMW Group für CSR zuständige Leiter

Konzernkommunikation und Politik (Schöberl 2012, S. 524).

Damit war der Kontext von kulturellem Engagement als einem Handlungsfeld

von Corporate Citizenship skizziert.

  77  

4.2.2 Auswirkungen von CSR auf kulturelles Engagement

Kulturelles Engagement als ein Handlungsfeld von Corporate Citizenship

wird dementsprechend als eine Engagementoption an den weltweiten

Standorten und in den Märkten mit positiven Effekten auf die Gesellschaften

und den Unternehmenserfolg verstanden. Wie besonders in den Abschnitten

„Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements“ aufgezeigt wurde,

verbindet sich damit eine Reihe von Absichten für die Gesellschaft – von der

Förderung des künstlerischen Nachwuchses über die Unterstützung

öffentlicher Kultureinrichtungen bis hin zur Belebung kulturell unterversorgter

Regionen – und das Unternehmen – vom Brandbuilding über die Erhöhung

der Standortattraktivität bis hin zur Vernetzung mit relevanten Stakeholdern

und Flankierung von Geschäftsfeldern. Aus der CSR-Bewegung resultierendes

Hauptziel ist wiederum, international Reputation als gesellschaftlich

verantwortliches Unternehmen zu erwerben.

Dies kann mancherorts in anderen CC-Handlungsfeldern besser erreicht

werden, weshalb es nach wie vor bei der Verteilung der Aufwendungen große

Unterschiede zwischen den Regionen gibt. Gleichwohl: Durch den politischen,

wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel in vielen Ländern und die

zunehmende Urbanisierung veränderte sich die globale „Kulturlandschaft“ im

21. Jahrhundert mit neuen Zentren und Schauplätzen, mit Biennalen,

Kunstmessen, Museen für zeitgenössische Kunst, spektakulären Opern- und

Konzerthäusern auch außerhalb der Triade und einem gesteigerten Interesse

an internationaler Hochkultur, womit die Voraussetzungen dafür entstanden,

dass sich Unternehmen über ihr kulturelles Engagement Wahrnehmung und

Anerkennung in Gesellschaften weltweit verschaffen können, wie mit einer

Auswahl von Aktivitäten etwa in Asien und im Nahen Osten zumindest

angedeutet werden konnte. Da sich das Konzept der Corporate Social

Responsibility dort ebenfalls durchgesetzt hat und Aktivitäten von

Unternehmen erwartet werden, lässt sich mit kulturellem Engagement

demonstrieren, dass man nicht nur ökonomische Interessen verfolgt, sondern

zu den jeweiligen Gesellschaften einen Beitrag zu leisten bereit ist und diese

wertschätzt. Dass wirtschaftliche Expansion mit gesellschaftlichem

Engagement mittlerweile geradezu gekoppelt ist, bestätigte sich auch hier; dies

bezeugten etwa die Bekanntmachung der Deutschen Bank, dass sie mit dem

Sponsoring der Kunstmesse in Hongkong ihr Kulturengagement in Asien

  78  

ausweite und damit „die Bedeutung der Region in ihrer globalen Strategie“

(Deutsche Bank 2010, S. 119) bekunde, und die Ankündigung von BMW, in

Folge der Eröffnung eines zweiten Werks in China und der zunehmenden

Präsenz in Asien die kulturellen Aktivitäten dort zu verstärken (vgl. S. 42, 57).

CSR kann also als ein Treiber der Internationalisierung des kulturellen

Engagements gewertet werden, doch wäre eine monokausale Erklärung

irreführend. Wie aufgezeigt wurde, fließen bei den Unternehmen weitere,

schon länger bestehende Faktoren ein; so ist das Sammlungs- und

Niederlassungsausstattungsprogramm der Deutschen Bank von Anfang an auf

den interkulturellen Dialog angelegt, BMW betätigt sich seit den 1970er Jahren

in der Standortentwicklung durch Kultur und bei Siemens waren Kunst und

Kultur über viele Jahre Teil und Ausdruck der Unternehmenskultur und damit

selbstverständlicher Bestandteil des Engagements.

Das zweite Hauptergebnis der Fallanalysen war, dass sich durch die bestehende

Konzeption von CSR und CC die Bemühungen intensivierten, das kulturelle

Engagement strategisch so auszurichten, dass es neben dem gesellschaftlichen

Nutzen unternehmerischen Mehrwert hervorbringt; Maßnahmen sind die

zentralistische Organisation und Kontrolle, die Verabschiedung klarer global

geltender Richtlinien, die Profilierung, Straffung und angestrebte

Nachhaltigkeit der Aktivitäten und anderes mehr. Als Komponente von

Corporate Citizenship unterliegt kulturelles Engagement einer zunehmend

ausgefeilteren Evaluation, ist sein Nutzen für beide Seiten nachzuweisen und

bezifferbar zu machen, wobei den Beteiligten allerdings die Grenzen der

Messbarkeit bewusst sind (vgl. S. 56). Auch wenn die Evaluation bereits mit

Kultursponsoring als Marketinginstrument begann, so ist doch eine erhebliche

Systematisierung, Optimierung und die Einführung neuer auf die Erfordernisse

von CSR abgestimmter Kennzahlen erfolgt und weiterhin geplant.

Treten allerdings die strategische Ausrichtung und der Business Case in den

Vordergrund, kann zumindest in der Öffentlichkeit der gewünschte Effekt, die

Wahrnehmung als gesellschaftlich verantwortlicher Unternehmensbürger,

verfehlt werden. So wurde das BMW Guggenheim Lab 2012 in Berlin in

Votings von einer Mehrheit als eine „reine Werbeveranstaltung, die sich

kulturell gibt“ beurteilt (vgl. Gohlke 2012), zumal Äußerungen des Leiters

Markenführung und Marketing Services BMW Group suggerierten, dass die

  79  

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung eine Form von Marketing ist

(vgl. S. 53f.).

Für eine klare Trennung sorgte die Siemens AG, als sie 2008 die Citizenship-

Aktivitäten als geschäftsnah und die Aktivitäten der Siemens Stiftung als

geschäftsunabhängig auswies. Damit stimmt sie mit einer Tendenz überein, die

von KPMG prognostiziert wird, nämlich dass Unternehmen künftig aus

Reputationsgründen in einem gewissen Rahmen Mittel zweckfrei und

philanthropisch einsetzen werden.1 Das Beispiel Siemens zeigte darüber hinaus,

wie selbst bei einem Unternehmen mit einer großen Tradition der

Kulturförderung die Konsequenz aus dem Business Case sein kann, dass

kulturelles Engagement reduziert wird, da es in dieser Branche weniger

nutzbringend ist als andere Handlungsfelder der Corporate Citizenship.2 Bei

der Deutschen Bank, bei der sich kulturelles Engagement in besonderem Maße

mit dem Unternehmen verbindet und deren Zielgruppen kulturaffin sind, sind

die Aufwendungen dagegen beträchtlich und steigend.

Fazit

Internationale und auf Wettbewerbsvorteile abzielende Kulturförderung ist

zwar kein Novum des 21. Jahrhunderts ist, sondern hat bereits in früheren

Dekaden in der Regionalentwicklung, im Kultursponsoring und in der

Mitarbeiterorientierung Ansatzpunkte. Was damals für die Unternehmen

„Goodwill“ war, ist allerdings durch CSR zum „Must“ geworden.

Unternehmen sehen sich heute veranlasst, weltweit Reputation als

gesellschaftlich verantwortliche Organisationen aufzubauen, und das geschieht

auch durch kulturelles Engagement als einem Handlungsfeld von Corporate

Citizenship; diese ist in Theorie und Praxis so definiert, dass sich der Beitrag

für die Gesellschaft mit einem Nutzen für das Unternehmen verbindet.

                                                                                                               1 Econsense-Nachhaltigkeitsstammtisch, Sustainability Management und Reporting im Wandel, 7. März 2012, KPMG Niederlassung Berlin. 2 Verwiesen sei auf eine Studie, die unter 3000 deutschen Verbrauchern in Zusammenarbeit mit 10 multinationalen Unternehmen, darunter BMW und Siemens, durchgeführt wurde zur Frage, wie sich das Sponsoring von Hochkultur auf die Beurteilung der Reputation durch die Öffentlichkeit auswirkt. Unternehmensreputation setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, Sympathie (likeability) und Kompetenz. Ergebnis war, dass Kultursponsoring ein Unternehmen sympathischer erscheinen lässt, doch nicht kompetenter (vgl. Schwaiger/Sarstedt/Taylor 2010). Und Siemens hat eben die Möglichkeit, durch Engagement in anderen Handlungsfeldern, in denen es seine Kernkompetenz und ggf. seine Produkte einbringen kann, seine Sympathiewerte zu erhöhen und zugleich Kompetenz zu zeigen.

  80  

Insofern wirkt CSR als Treiber für die Internationalisierung und die

Nutzenmaximierung des kulturellen Engagements.

 

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Weltkarte Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank 2012b

24

Abb. 2 Organigramm Bereich Gesellschaftliche Verantwortung Deutsche Bank Quelle: www.db.com/csr/de/img/orgchart_de_600.gif

25

Abb. 3 Ausgaben Gesellschaftliches Engagement Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank AG, Jahresbericht 2011, S. 33

27

Abb. 4 Projektevaluation Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank 2007, S. 80

40

Abb. 5 Weltkarte Siemens Quelle: www2.klett.de/sixcms/list.php?page= miniinfothek&miniinfothek=Geographie+ Infothek&article=Infoblatt+Siemens+AG

59

Abb. 6 Siemens Spenden im regionalen Vergleich Quelle: Siemens AG 2011, S. 77

64

Abb. 7 Siemens Aufwendungen nach Regionen Quelle: Siemens AG 2007, S. 7

66

Kontakt:

Dr. Brigitte Hausmann

Email: BriRoHausmann@t-online.de