BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

A BKK Zrt. 2015-2016. évi üzleti tervének bemutatása és 2015. évi

tervmódosításának vizsgálata

Belső konzulens: Németh Krisztina

Külső konzulens: Pozsgai-Simon Dóra

Kovács Ádám Tamás

ZINX5E

Mérnök-közgazdász

2016

NYILATKOZAT

Alulírott Kovács Ádám Tamás büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a

szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban

leírtak a saját, önálló munkám eredményei.

A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével

alkalmaztam.

Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási

intézmény más képzésén diplomaszerzés során.

Tudomásul veszem, hogy a szakdolgozatomat az intézmény plágiumellenőrzésnek veti

alá.

Budapest, 2016. május 13.

_________________________

hallgató aláírása

1

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ................................................................................................................... 2

2. Az üzleti tervezés elkészítésének folyamata, tartalmi követelményei ................. 4

2.1. Tervkészítés a vállalkozások életében ............................................................ 4

2.1.1. A hagyományos, gyakorlatban elterjedt tervek típusai ........................ 4

2.1.2. A tervezési munka megszervezése, a tervezés formái ............................ 7

2.1.3. Korszerű költségvetés tervezési technikák ............................................. 8

2.2. Az üzleti terv ................................................................................................... 11

3. A BKK bemutatása ................................................................................................ 14

3.1. A társaság létrehozásának céljai ................................................................... 14

3.2. A társaság intézményrendszerének bővülése ............................................... 15

3.3. A társaság feladatai ........................................................................................ 18

4. A BKK 2015-2016. évi üzleti terve ....................................................................... 19

4.1. Az üzleti tervezés folyamata .......................................................................... 22

4.2. Az üzleti terv peremfeltételei ......................................................................... 26

4.3. A BKK tevékenységeinek fedezetei ............................................................... 29

4.4. Eredmény célkitűzés ...................................................................................... 34

4.5. Humánpolitikai célkitűzések ......................................................................... 35

4.6. Mérlegterv ....................................................................................................... 35

4.7. Pénzügyi- és Cash-flow terv .......................................................................... 36

4.8. Beruházási célkitűzések ................................................................................. 37

4.9. Gazdasági mutatók......................................................................................... 37

5. A BKK 2015-2016. évi üzleti tervének felülvizsgálata ....................................... 38

6. A BKK gazdasági helyzetének vizsgálata ............................................................ 41

6.1. A BKK vagyoni és pénzügyi helyzetének vizsgálata ................................... 42

6.2. Érzékenységvizsgálatok ................................................................................. 52

6.3. Budapest Főváros által végzett vizsgálatok ................................................. 54

7. Összefoglalás .......................................................................................................... 58

8. Irodalomjegyzék .................................................................................................... 63

9. Mellékletek ............................................................................................................. 65

2

1. Bevezetés

Szakdolgozatom témájául a Budapesti Közlekedési Központ Zártkörűen Működő

Részvénytársaság (továbbiakban BKK) 2015-2016. évre vonatkozó üzleti tervének

bemutatását, és a 2015. évi módosított üzleti tervének felülvizsgálatát választottam. A

társaság és a téma kiválasztását megkönnyítette, hogy jelenlegi munkahelyem és

munkaköröm biztosította számomra a vállalat sajátosságainak megismerését és a

társaság munkatársaival való szorosabb kapcsolattartást. Több, a Fővárosban felmerülő

közlekedési projektet vizsgáltam meg én is, melyeket olykor kellő kritikával illettem, de

az ezt követő egyeztetések során mindig megtaláltuk a közös irányvonalat.

A dolgozatom célja, hogy bemutassam a Fővárosi tulajdonú társaságot és annak 2015-

2016. évi üzleti tervének felépítését, tervezett bevételeit és költségeit. A Fővárosi

Közgyűlés a 2015. szeptember 30-i ülésén megtárgyalta a „Javaslat a BKK Zrt. nem

kijelölt közlekedésszervezői és közútkezelői státuszához tartozó feladatainak

racionalizálására és átszervezésére” tárgyú előterjesztést és azt az elvi döntést hozták,

hogy egyetértenek a BKK Zrt. és a Budapest Közút Zrt. közötti feladatok

átszervezésének a koncepciójával. A feladatellátás új modellje 2016. április 1-től

megvalósult. Tekintettel arra, hogy a részletes szakmai koncepció kialakítását 2016

januárjában véglegesítették, ezért a tavalyi év utolsó negyedévében készült a 2015-

2016. évi üzleti tervmódosítás a BKK jelenlegi feladat és szervezeti struktúrájának

megfelelően került összeállításra.

Szakdolgozatomban a tervezés elméleti hátterét és annak gyakorlati megvalósulását

kívánom bemutatni a BKK 2015-2016. évre meghatározott üzleti terve, valamint az

időközben felmerülő módosító hatások következményeiként módosított 2015. évi üzleti

terve alapján. Második fejezetben részletezem a tervezés és azon belül is az üzleti

tervek elkészítésének módját és követelményeit.

Fontosnak tartom a harmadik fejezetben magának a társaságnak, a BKK-nak a

bemutatását, létrehozása okainak a taglalását és az alapítás óta eltelt idő alatt elért

eredményeinek a részletezését. Egyúttal kiemelve, hogy az így átalakított és időközben

is folyamatosan módosított intézményrendszer mennyire valósította meg a hozzá fűzött

reményeket a budapesti közlekedés jelentős problémáinak megoldásában, a

3

tömegközlekedés versenyképessé tételében és az uniós források ésszerű és jelentős

felhasználásában.

Szakdolgozatom negyedik fejezetében a 2015-2016. évi üzleti tervet mutatom be,

amely az Alapító Fővárossal kötött Keretmegállapodás szerinti feladatokat figyelembe

véve készült el. Az üzleti tervben foglaltak alapján a BKK célja a korábbi években elért

eredmények fenntartása, a tevékenysége hatékonyságának javítása, továbbá a

megvalósítási szakaszba jutott számos projekt végrehajtása, egyes esetekben az új

rendszerek éles üzemének megkezdése volt.

Majd mindezek után az ötödik fejezetben részletesebben kitérnék a 2015. évi üzleti

tervet érintő és azt módosító hatások bemutatására.

A végső hatodik fejezetben pedig megvizsgálom és elemzem a társaság vagyoni és

pénzügyi helyzetét a korábbi évek tény és a 2015 évi tervezett adatai alapján, valamint

érzékenységvizsgálatot végzek a legnagyobb volumennel bíró bevétel és ráfordítás

költségei alapján.

Üzleti terv készítésére nincs egy előre meghatározott sablon, sokféle módon készülhet.

Nagyon lényeges, hogy milyen célból készül. A szakdolgozatomban szereplő társaság a

Főváros által meghatározott alapvető célok szerint készíti el üzleti tervét. Meghatározza

a lényeges, - és a tervévben folyó gazdasági tevékenységet alapvetően meghatározó - a

közszolgáltatási feladatokkal és a piaci vevőkkel összefüggő, a társaság működési

folyamatait bemutató, a reálfolyamatokat leképező pénzügyi-gazdasági előirányzatokat.

Ezek alapján határozza meg a tulajdonos Önkormányzat (illetve a nevében eljáró

Közgyűlés) az adott évben elvárt teljesítményeket. A terv célkitűzései alapján

meghatározhatóak a megvalósítás érdekében biztosítandó fő erőforrások. A terv

számszerűsített gazdasági mutatói - melyeket a terv táblázatai tartalmaznak - alapját

képezik az éves előrehaladás követését biztosító monitoring-controlling munka

elvégzésének, és egyúttal a terv-tény eltérések kimutatásának, valamint elemzésének

kiinduló adatai.

(1963-1965/2013. (XI.14.) sz. Fővárosi Közgyűlés határozat - 1. sz. melléklet)

4

2. Az üzleti tervezés elkészítésének folyamata, tartalmi követelményei

2.1. Tervkészítés a vállalkozások életében

A tervezés szerves része minden emberi cselekvésnek. Az ember a tervezéssel

akarja kikerülni azokat az eshetőségeket, hogy nem várt esemény bekövetkezhessen,

ami megzavarhatja egy utazás, kirándulás, vagy akár vezetés közben az egyik

saroktól a következőig való eljutás során. Persze, mint mindenhol váratlan

események felmerülhetnek, de ha előre felkészülünk bizonyos külső behatásokra,

akkor sokkal kedvezőbben ér minket és gyorsabban tudunk rá reagálni, mintha nem

terveztünk volna előre.

Vállalkozások esetében is az előre meghatározott lépések mentén való haladás

minimálisra csökkenti egy nem előrevetített esemény bekövetkeztét, ami akár a

társaság számára ideiglenes vagy végleges likviditási problémát okozhat. Vagyis a

tervezés az előre nem látható, jövőben bekövetkező belső és külső környezeti

hatásokra utal, azok megismerésére és befolyásolására irányul. A tervezés minden

körülményére megállapítható tehát, hogy mindig a jövőre vonatkozik, a jövőbeni

tevékenységek meghatározásával foglalkozik, felkészülést jelent a változó

környezeti hatásokra.

„Mindezekből kiindulva a vállalkozások gyakorlatában a tervezés olyan eljárást

jelent, amelynek segítségével meghatározzák - és megszervezik - a vállalkozás

legfontosabb feladatait egyrészt azért, hogy rövidtávon biztosítsák a működés

hatékonyságát, másrészt pedig azért, hogy hosszabb távon is sikeres lehessen a

vállalkozás.” (Szőrös Krisztina - Kresalek Péter, 2013)

2.1.1. A hagyományos, gyakorlatban elterjedt tervek típusai

A tervezésnek több fajtája, típusa is lehetséges, attól függően, hogy milyen

célból készítik azokat. A szakirodalomban számos tipizálás megjelent a

tervekkel kapcsolatban. Ezek egy része az évek során veszített jelentőségéből,

ezért én csak a legelfogadottabb típusokat említeném meg.

5

Formalizáltság alapján megkülönböztetünk formális és informális tervezést. A

gyakorlatban általában formális tervezést alkalmazunk, azaz írásban készül el a

terv. Ennek szükségessége nagymértékben indokolt nem csak nagy vállalatok

esetében, hanem kis- és mikrovállalatoknál is egyaránt, hisz olyan célok,

feladatok kapcsán, mint például hiteligénylés, a bankok megkövetelik a tervek

írásban való rögzítését és bemutatását. Az informális tervek sajátossága, hogy

csak gondolati szintűek, azok csak a vezető fejében, elgondolásában vannak

meg, és ezeket nem rögzítik írásban.

Megkülönböztetünk hatókör alapján is terveket, amik vonatkozhatnak a vállalat

egészére, egy szervezeti egységére, vagy egy funkcionális területére. A

csoportosítás sajátossága, hogy a hierarchiában feljebb lévő tervek

tartalmazhatnak lentebb lévő terveket is. Az ilyen típusú csoportosításnál

megkülönböztetünk vállalati-, üzletági- és funkcionális tervet.

Az egyik legjelentősebb csoportosítási szempont, ami az alkalmazott tervezési

módszert is befolyásolja, hogy milyen időtávra tervezünk. Lényeges szempont

az is, hogy az időtávok esetében a vállalkozás el tudjon rugaszkodni azoktól, ne

kezelje teljesen mereven őket, hisz bármikor bekövetkezhet külső környezeti

hatás, ami szükségessé teszi az azonnali beavatkozást. A gyakorlatban elterjedt

tervezés egyik hibája, hogy igen merev. A vállalkozásoknak mindig nagyon meg

kell gondolniuk, hogy a saját céljainak és feladatainak megfelelően milyen

tervezési időhorizontot választanak. A tervek időtávja, de leginkább a tervezett

változások mértéke alapján megkülönböztetünk stratégiai, taktikai (akció) és

operatív tervezést. Ez a három fokozat hierarchiát alkot, a magasabb szint

határozza meg az alsóbb szinten folyó tervezés kereteit. (Hernádi László, 2007)

Stratégiai tervezés keretében hosszabb távra (5 évre, vagy annál hosszabb

időre) tervezik meg a vállalkozás fejlődésének meghatározó (alapvető)

szempontjait. A stratégiai terv a vállalkozás egész rendszerét érinti és a jövőbeni

mozgásterét alakítja ki. Meghatározza a vállalkozás fejlődésének sarkalatos

pontjait, melyeket a tervezés későbbi szakaszaiban kell részletesen kidolgozni.

6

Taktikai (akció) tervek középtávúak (jellemzően 2-4 évre készülnek),

melyekben a stratégiában megfogalmazott szempontokhoz, célokhoz konkrét

feladatokat terveznek. Bennük kidolgozzák és kijelölik a cél eléréséhez

szükséges forrásokat, intézkedéseket. Ide tartozó feladat például a megfelelő

beruházások tervezése.

Az olyan több évet átfogó terveket, mint a BKK két éves időtávra készülő üzleti

terve is, általában egymáshoz kapcsolódó, úgynevezett gördülő eljárású

tervezéssel készítik el. Ez a tervezési metodika azt jelenti, hogy a tervet minden

évben átdolgozzák és a tervezési rendszer alkalmas a tervmutatók

aktualizálására, valamint lehetővé teszi a terv összehangolását a legújabb

információkkal. (Dr. Pálfalvi Sarolta, 1995)

Operatív szintű tervezés általában rövidtávú, az éves, vagy rövidebb

időszakokra vonatkozó tervek összeállítását jelenti. Általában adott év

(negyedév) teljesítményeinek rövid távú tervezése. Operatív szinten tervezik

meg az erőforrások optimális felhasználását is.

„A különböző tervezési szintek között szoros visszacsatolás van, mert a

stratégiai terv a célok kitűzése mellett az éves terv célelérési stratégiáját is

tartalmazza. Az éves tervből viszont az is kiderül, hogy az előirányzott stratégia

egyáltalán megvalósítható-e. Így az éves terv alapján szükségessé válhat a

stratégiai terv felülvizsgálata.” (Dr. Pálfalvi Sarolta, 1995)

Nagyobb vállalkozás terve, mint a BKK is, az egyes részterületek terveiből áll

össze. A szervezeti egységek, személyek között felosztják a feladatokat,

összehangolják az egymásra épülő lépéseket. Mikor a tervezést magát is előre

megtervezik és megszervezik, vagyis a tervezést is tervezzük, akkor

metatervezésről beszélünk.

A gyakorlat ezeken kívül megkülönböztet még a tervezés tárgya alapján

funkcionális- és projekttervezést. Ahol a funkcionális tervezés a gazdálkodás

egy-egy részterületének tervezését, a projekttervezés pedig egy meghatározott

időtartamra egy egyedi (nem ismétlődő) feladat megtervezését jelenti.

7

2.1.2. A tervezési munka megszervezése, a tervezés formái

A tervezési munkák megszervezését, összehangolását kis vállalkozások esetén

általában a vezetők látják el, közepes vállalkozásoknál speciális munkahelyeket

hoznak létre a vezetés alatt, egy nagyvállalat esetében viszont olyan sokrétegű

feladatok vannak jelen, hogy legtöbbször külön szervezetet hoznak létre a

tervezések elvégzésére. Ilyen nagy szervezeti egységet alkot a BKK is, ahol

külön osztály látja el a tervezési rendszer kialakításának feladatait. Az ilyen

tervező szervekhez általában olyan feladatok tartoznak, mint a tervezési

rendszerek fejlesztése, módosítása, a tervezési dokumentáció elkészítésében való

közreműködés, a különböző résztvevők összehangolása, részvétel a speciális

tervek kidolgozásában, részvétel az eredmények ellenőrzésében és

értékelésében, illetve a tervezés szempontjából meghatározó információk

gyűjtése.

Ezeken felül egy vállalkozáson belül a tervezés formája szerint három féle

tervezést különböztetünk meg:

- Felülről lefelé (top-down) tervezés: a tervezés a vállalati hierarchiában fentről

lefelé halad, lényegében tervlebontást jelent. A vállalati vezetés meghatározza

a célokat és a főbb keretszámokat, melyek alapján az alsóbb szintek tovább

tervezhetnek. Előnye a kicsi időigénye. Hátránya a túlzott centralizáltsága.

- Alulról felfelé (bottom-up) tervezés: a legalsó szervezeti szintekről indul ki a

tervezés. A felsőbb szintek feladata, hogy ezen terveket összehangolják, így a

tervezés végén alakulnak ki a végső tervszámok. Előnye, hogy figyelembe

veszi az alsó szintek érdekeit, demokratikus tervezési forma. Hátránya, hogy

az eltérő érdekek miatt nehéz egységes terveket kialakítani, illetve, hogy a

tervezés jelentős időráfordítással és a vezetés számára bonyolult és hosszan

tartó döntési folyamatokkal jár.

- Ellenáramlatú tervezés: az első kettő ötvözete, ezáltal kihasználja azoknak

az előnyeit és kiküszöböli hiányosságait. Alulról és felülről is indulhat. Ha

felülről indul - ez az általános - a felső szinten meghatározzák a

keretszámokat, célokat, és az alsóbb szinten ezek alapján terveznek (saját

érdekeiket is beépíthetik a tervekbe). Ezután a tervezés „visszafordul”, és a

terveket felső szinten összehangolják. Előnye, hogy minden szervezeti egység

8

részt vesz a tervezésben. Ma már ez a leggyakoribb, legnépszerűbb tervezési

forma, a BKK-nál is ezt a formát használják. A társaság életében a tervezés

folyamata során a sarokszámokat, elvárásokat, elveket, felülről, a társaság

menedzsmentjének szintjéről, az igényeket - lehetőség szerint már ennek

figyelembe vételével - pedig alulról (a szakterületek szintjéről) fogalmazzák

meg. Ezután kerülhet sor az igények és lehetőségek ütköztetésére. Tekintettel

arra, hogy az igények - a tapasztalatok szerint - minden esetben meghaladják

a lehetőségeket, ezt követően tervalkuk sorozata következik.

Az előzőek alapján jellemzett különböző fajtájú és típusú tervekkel szemben

több követelmény is van, amiknek egyidejűleg kell érvényesülniük a tervezés

során. Ezek közül a legfontosabbak:

- Realitás: ha a terv se nem túl laza, sem pedig túlfeszített, azaz

végrehajthatatlan;

- Komplexitás: azt jelenti, hogy a terv egymással összefüggően fogja át a

vállalati működés legfontosabb területeit;

- Konzisztencia: ellentmondásmentes terv összeállítását jelenti. Ne legyen

ellentétes megállapítás az egyes tervek között;

- Rugalmasság: a változó körülményekhez való alkalmazkodás szükségességét

fejezi ki. Azt jelenti, hogy figyelembe kell azt vennünk, hogy a körülmények

változhatnak. Általában a célok képezik a tervek stabil elemeit, az akciók

(projektek) pedig a rugalmas elemet. Egy rugalmas terv megfelelő tervezési

szemléletet, folyamatos tervező munkát és a tervek rendszeres felülvizsgálatát

igényli (gördülő tervezés módszere);

- Pontosság, hitelesség;

- Áttekinthető forma és tartalom;

- Lényegre törő fogalmazás, figyelemfelkeltő stílus.

(Kresalek Péter, 2003)

2.1.3. Korszerű költségvetés tervezési technikák

Az előzőekben bemutatott, a gyakorlatban elterjedt tervezés és azok fajtái a mai

rohanó, akár percek alatt változó világunkban egyre több kritikát kap. Igaz, hogy

a vállalatok jelentős része még mindig a hagyományos tervezés és kerettervezés

9

módját alkalmazza, jó ideje látható, hogy több esetben használhatóságuk nem

megfelelő. A sok előnye mellett rengeteg hibája is megmutatkozik, és egyre

gyakrabban megkérdőjelezik a kerettervezés létjogosultságát.

Az eddig használatos rendszerek átalakítására számos alternatíva látott már

napvilágot az utóbbi évtizedekben, melyek még mindig hagytak kivetni valót

maguk után. Elsősorban önkormányzatok költségvetésének elkészítése során

alkalmaznak olyan korszerű költségvetés készítési módszereket, technikákat,

mint a(z):

- Erőforrás orientált rendszerek

- Tételsoros költségvetés: a legrégebben kialakult költségvetési

technikák egyike. A módszer lényege az egyszerűségben rejlik. A

múltban igen népszerű volt, mivel az előre leírt összeg kijelölte a

kiadások határát. Azonban nem szól semmit a költségvetési pénzek

elköltésének hatékonyságáról.

- Bázisalapú költségvetés: mindig a megelőző költségvetést veszi

alapul, annak szerkezetének a megőrzése a cél. Logikája szerint a fő

kérdés, hogy mire tudjuk elkölteni a bevételeket. A tételsoros

költségvetéshez hasonlóan nem veszi figyelembe a teljesítmények

minőségét.

- Eredmény-orientált rendszerek

- Programalapú költségvetés: a kormányzati célokat állítja a

középpontba. Különböző programokhoz rendel költségvetési

forrásokat, amely programok költségvetési, szervezeti és politikai

megfontolások alapján kerülnek kiválasztásra. Jelentős előrelépésnek

tekinthető már az erőforrás rendszerekhez képest. Már nem az

elkölteni kívánt pénzre, hanem a megvalósítandó célokra helyezi a

hangsúlyt, így a célok és a források itt szorosan összekapcsolódnak.

- Teljesítményalapú költségvetés: annyiban haladja meg a

programalapú költségvetést, hogy ez a technika a szolgáltatások

minőségének mérésére is koncentrál. Fontos eleme a teljesítmények

folyamatos mérése, a teljesítményalakulásról jelentések készítése. A

célok kijelölése, a stratégia kialakítása és a teljesítménymérés

hármasság jellemzi. Nem a forrásokat, hanem a célokat, különösen

10

azok hatékony megvalósítását állítja a költségvetési tervezés

középpontjába. A gyakorlatban a legnagyobb problémát és kihívást a

teljesítmények értelmes mérése jelenti.

- Nulla-bázisú költségvetés: elméletileg lehet erőforrás és eredmény-orientált

egyaránt. Lényege, hogy minden költségvetés tervezése a nulláról indul,

tehát a korábbi költségvetések (ellentétben a bázisalapú költségvetéssel) nem

jelentenek alapot. A technika valójában fontossági sorrendbe állítja az egyes

programokat, majd a rendelkezésre álló források alapján kerülhetnek be a

programok a költségvetésbe. A módszer minden tervezés alkalmával

megkérdőjelezi a korábbi programok szükségességét, csak a jóváhagyott

programok kerülnek be a költségvetésbe. A nulla-bázisú tervezés optimális

módszer lehetne, de nagymértékben munka-, idő- és költségigényes, ennek

ellenére a BKK ezt a módszert alkalmazza üzleti tervének elkészítése során.

Azonban elmondható, hogy mindezen tervezési módszerek is eléggé merevek,

rugalmatlanok és leginkább egyszeri használatra alkalmazhatóak. Az elmúlt

évtizedekben ezért a külföldi szakemberek a költségvetés tervezési módszerek

vizsgálata során eljutottak több teljesen új típusú, modern tervezési folyamathoz.

Ezek közül a Better budgeting koncepció a legkevésbé radikális megoldást

kínáló módszerek összessége. Legfőképpen azt a célt próbálja elérni, hogy a

tervezés minél hatékonyabb és rugalmasabb legyen, ki akarja küszöbölni a

merev keretek negatív hatásait.

Az Advance Budgeting egy olyan tervezési metodika a használói szerint, ami

az arany középútnak nevezhető a hagyományos kerettervezés reformjavaslatai

között. A filozófia négy alappillére épül, amely egy pontos, követhető megoldási

lehetőséget rejt, ami átültethető a vállalatok mindennapi tervezési gyakorlatába.

Ezen négy alappillére az integráció, a célfókusz, a komplexitás csökkentése és a

folyamatosság.

A Beyond Budgeting egy hosszú távú, a vállalat vezetésének teljes

elkötelezettségét igénylő vezetési és tervezési koncepció, ami mellett rövidtávon

is számos pozitív érv szól, mint például a piaci környezethez való jobb

alkalmazkodás, a teljesítménypotenciál növelése, átlátható teljesítménymérési és

11

tervezési rendszer kialakítása, valamint a dolgozók elkötelezettségének növelése.

(Szőrős Krisztina, 2008)

A Beyond Budgetingnek két alapvető szembetűnő különbsége van a

hagyományos tervezési modellekhez képest. Először is a rögzített éves tervek

helyett folyamatosan felülvizsgált, versenytársakhoz viszonyított célok kitűzését

teszi a középpontba. Másodszor pedig a decentralizált irányítási struktúra, amely

a hagyományos centralizált döntési struktúrával szemben lehetővé teszi, hogy a

tervezésért és döntéshozatalért való felelősség lekerüljön az operatív

irányítókhoz. (Németh Krisztián, 2005)

„Nemesdy Ervin szerint a Beyond Budgeting a vállalatok útkeresésének egy

lehetséges módja, ahol a menedzsment arra a kérdésre keresi a választ, hogyan

lehet a dinamikusan változó környezeti adottságokhoz igazodó szervezeti

struktúrát, kultúrát, valamint erre épülő vállalatirányítási-, érdekeltségi- és

javadalmazási rendszert kialakítani és ehhez kapcsolódóan megfelelő

teljesítménymérést megvalósítani.” (Szőrős Krisztina, 2008)

Ez a költségvetés tervezési módszer az évek során folyamatos fejlődésen ment

keresztül és több neves multinacionális vállalat alkalmazta már eredményesen. A

magyar szakirodalomban azonban még nem terjedt el, nincs magyar megfelelője

a megnevezésnek. Tudomásom szerint, jelenleg még egy vállalat sem

alkalmazza teljes mértékben hazánkban ezt a tervezési metodikát, de egyes

vállalatok már tettek lépéseket ennek érdekében, ami a jövőbeni elterjedésére

vonatkozóan optimizmusra adhat okot.

2.2. Az üzleti terv

Amint azt az előzőekben már láthattuk ahhoz, hogy egy vállalat sikeres,

megalapozott és profitorientált célokat határozzon meg, fontos, hogy rendelkezzen

előre megtervezett hosszabb távra vonatkozó stratégiával, ami tartalmazza a vállalat

jövőjére vonatkozó elképzeléseit és biztosítja az eredményes működést és

fennmaradást. Az ehhez kapcsolódó mindennapi operatív döntéseket sem szabad

nélkülözni, hiszen ezek biztosítják a hosszabbtávú programok beteljesülését. Az

12

operatív döntések közvetlenül hatással vannak a ráfordításokra, a teljesítményekre

és ezek kölcsönhatásának eredőjeként a működés eredményére. Az ilyen döntések

szolgálják a rövid- és középtávú célok eléréséhez szükséges alternatívák

megválasztását. Ezeknek a döntéseknek a gazdasági megalapozását szolgálja az

operatív tervezés, illetve annak terméke, az operatív terv(ek), amely nem más, mint

az üzleti terv.

Ahhoz, hogy a legmegfelelőbb részletezettségű és a gyakorlatban is felhasználható

tervet kapjunk, nélkülözhetetlen, hogy folyamatosan elemzéseket végezzünk és

ezekhez az elemzésekhez tudatosan és szorgalmasan gyűjtsük az adatokat a belső és

külső környezetre vonatkozóan. Ennek az előre tervezésnek, folyamatos

vizsgálatnak az alapvető célja végső soron az, hogy minél korábban felismerjük az

eredményes működést kedvezően befolyásoló tényezők mielőbbi

érvényesíthetőségét.

Ezek alapján tehát megállapíthatjuk, hogy az üzleti terv végső soron a vállalati

stratégiában megfogalmazott célrendszer konkrét időtávra kimunkált cselekvési

programja, az üzleti tervezési folyamat eredményeként jön létre, melynek során

rögzítésre kerülnek - szöveges és számszerűsített formában - a meghatározott

időtávra szólóan az elérendő célok, a megoldandó feladatok, a megvalósításhoz

szükséges külső és belső erőforrások, a megvalósítás külső és belső lehetőségei és a

várható eredmény.

Az üzleti terv terjedelme, tartalma, kidolgozottsága, hangsúlya változhat attól

függően, hogy kinek és milyen célból készül. Más feladatot tölt be, ha a vállalkozó a

saját maga, vállalkozása számára fogalmazza meg és mást, ha külső gazdasági

szereplők számára készül. Saját vállalkozás számára készülő üzleti tervre akkor

kerülhet sor, ha induló vállalkozásról beszélünk, vagy ha egy új feladat, akció

megvalósítását tűztük ki célul. Ebben az esetben tehát az üzleti terv a vállalkozás

céljait szolgálja, ebből következően az üzleti terv szerepet kap a vezetői

prezentációkban is, a tulajdonostársak tájékoztatásában az üzletmenetről, az üzleti

tevékenység bővítéséről vagy akár a stratégiaváltásról. Ilyenkor az üzleti tervet

készítőnek egyszerűbb dolga van, mert célirányosabb lehet, hiszen a

tulajdonostársak általában átfogó információval rendelkeznek a vállalkozásról, így

13

az üzleti terv éppen aktuális részét kell nyomatékosítania. Külső gazdasági szereplői

eset lehet mikor a forrást nyújtók, a bankok részére készül, akik ragaszkodnak

ahhoz, hogy részletes üzleti terv álljon rendelkezésükre. Ennek alapvető célja:

meggyőzni a hitelezőket arról, hogy a fedezet a hitel visszafizetésére biztosított.

Ebben az esetben az üzleti terv a hitelkérelem vagy a pályázat szerves részét képezi.

(Dr. Pupos Tibor, 2010)

Előzőekben már taglalt belső vagy külső körülmények miatt egy tudatos vállalkozó

időről-időre értékeli saját vállalkozása teljesítményét. Az általuk korábban

meghatározott üzleti stratégia és a ténylegesen végbement folyamatok

összehasonlításával megvizsgálja, hogy a vállalkozás jó úton jár-e, vagy működése

eltér-e a korábban tervezettől, és ha változás következik be az előre

meghatározottakhoz képest, akkor milyen okok váltották ki ezt a változást, és hogy

ezen változásoknak mi lesz a közvetlen és távolabbi hatása. Ha szükséges

módosítsák-e a cég üzleti stratégiáját. Az ilyen vizsgálatok során ellenőrizhető, hogy

az előzetes feltevések helytállóak voltak-e, vagy idő közben megváltoztak-e a

körülmények, és ez milyen azonnali vagy távlati intézkedéseket követel a

vállalkozás felső vezetésétől.

Ha egy vállalkozás krízis helyzetbe kerül, akkor az üzleti terv segítséget nyújthat a

válságmenedzsmentben, a helyzet áttekintésében, a krízis okának feltárásában, a

belőle való kilábalás lehetőségének felmérésében. Ilyenkor azt a konkrét

részterületet (pl.: pénzügyi terv, piac, marketingstratégia, termék, stb.) célszerű

alaposan megvizsgálni és kidolgozni, ahol a válság-góc(ok) megtalálható(ak). Az

alapos elemzés segítségével azonnal meghozhatók a szükséges intézkedések, így

elejét lehet venni a válság elmélyülésének. (Bálint János - Ferenczy Tibor - Szűcs

István, 2007)

„Fontos azt hangsúlyozottan megemlíteni, hogy az üzleti terv csak annyit ér,

amennyit abból a gyakorlatban sikerül megvalósítani. Az üzleti terv készítése tehát

nem lehet öncélú és egyszeri, hanem folyamatos tevékenység kell, hogy legyen.

Megvalósítását folyamatosan figyelemmel kell kísérni, az eltérések okait fel kell

tárni, ha kell, a szükséges módosításokat el kell végezni, és a megváltozott

körülményekhez kell igazítani.” (Dr. Pupos Tibor, 2010)

14

3. A BKK bemutatása

A BKK Budapesti Közlekedési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaságot a

2010-es önkormányzati választások után megalakuló Fővárosi Közgyűlés a második

ülésén, 2010. október 27-i döntésével hozta létre, a budapesti közlekedés új irányító

szervezeteként. Majd a 20/2012. (III.14.) fővárosi közgyűlési rendeletében a

személyszállítási szolgáltatásokról szóló 2012. évi XLI. törvény, a vasúti közlekedésről

szóló 2005. évi LXXXVI. törvény, továbbá a közúti közlekedésről szóló 1988. évi I.

törvény szerint a Fővárosi Önkormányzat feladatainak ellátására a BKK-t, mint

közlekedésszervezőt jelölte ki. Nem szabad elfelejteni, hogy a BKK létrejötte a

budapesti közlekedésirányítás legmélyebb intézményrendszeri átalakítását jelentette a

Budapesti Közlekedési Zrt. (továbbiakban BKV) 1968-as létrejötte óta, a megrendelői

és szolgáltatói szerepek szétválasztása pedig az EU-s jogszabályoknak megfelelő

finanszírozás és buszüzemeltetés megújítása miatt is volt elengedhetetlen, ahogy erre

számos külföldi szakértő rámutatott az elmúlt években. (www.bkk.hu)

3.1. A társaság létrehozásának céljai

Az új városvezetés nagyon elkötelezett volt Budapest közlekedési

intézményrendszerének gyökeres átalakítása mellett, amely a közlekedési

szakterületen egy integrált közlekedésszervező, közlekedésirányító gazdasági

társaság létrehozása mellett döntött. Ennek legfőbb oka az volt, hogy az 1968 óta

változatlan intézményi struktúrában nem lehetett egyértelműen tisztázni a

felelősségi köröket, számos esetben összemosódtak egyes tulajdonosi feladatok és a

legnagyobb problémát a számon kérhetőség okozta. Így, ilyen rendszer mellett nem

volt biztosítva az, hogy a közlekedés megfelelően építkezhessen. Az alábbiakban

felsorolt problémák szintén kiemelt szerepet játszottak a döntéshozatalban.

(1823-1827/2010. (X.27.) sz. Fővárosi Közgyűlés határozata)

- Nem volt hosszú távú stratégia, amely mentén a közlekedés építkezhetett volna.

A 2008-ban felülvizsgált Budapest Közlekedési Rendszerének Fejlesztési Terve

(továbbiakban BKRFT) előremutató célokat fogalmazott meg, ugyanakkor

túlzottan ambiciózus fejlesztésekkel számolt annak fényében, hogy 2008-tól

egyre erősödött a gazdasági recesszió. Ezért a Főváros 2013. évi döntése alapján

15

készült el annak rendszertervi felülvizsgálata, a Balázs-Mór terv (továbbiakban

BMT), amely már a fenntartható városmobilitás-tervezés szellemében készült.

- Kevés volt a megfelelően előkészített projekt.

- A működés az egyik napról a másikra zajlott.

- A közösségi és közúti közlekedés infrastruktúrájának és irányításának a műszaki

színvonalában több évtizedes lemaradás volt.

- Az akkori helyzet kritikus problémáinak jelentős részét az

intézményrendszerbeli és szabályozási anomáliák okozták.

A BKK létrehozásának célja az előzőekben megjelölt főbb problémák kiiktatása

volt, melyek felismerése nyomán elengedhetetlenné vált az intézményrendszer

átalakítása. A társaság az intézményrendszeri struktúrában a Fővárosi

Önkormányzat és a közlekedési szolgáltatók, üzemeltetők - jelenleg a BKV - között

helyezkedik el.

3.2. A társaság intézményrendszerének bővülése

Az intézményrendszeri átalakítás során a BKK feladatainak köre az elmúlt években

folyamatosan bővült. A Fővárosi Közgyűlés határozatai alapján 2011. évben a

következő intézményrendszeri átalakításokra került sor:

- Megtörtént a Fővárosi Közterület-fenntartó Zrt. közútfenntartási ágazatának

leválása, és egy új gazdasági társaság, a BKK Közút Zrt. (ma már Budapest

Közút Zrt.) BKK-ba való apportálására. Mindezen döntések a fővárosi

közlekedési ágazat intézményi átalakításának és a megalakult BKK szervezeti

felépítésének egy jelentős állomását jelentették, amellyel szakszerűbb,

hatékonyabb és gazdaságosabb működési feltételek valósulhattak meg a

közútkezelés és fenntartás területén.

- Az elfogadott országgyűlési jogszabály módosítások után a BKK kijelölhetővé

vált a közútkezelői feladatok ellátására, amely 2012. január 1-jétől valósult meg.

- A BKK átvette az európai uniós projektek irányítását, és ezzel az évek óta

húzódó beruházásoknak adott új löketet, így mintegy 47 milliárd forint uniós

támogatáshoz juttatva a Fővárost 2011-ben.

- A Fővárosi Közgyűlés eladta a BKK részére a Budapest Szíve Városfejlesztő

Nonprofit Kft. 100 %-os üzletrészét.

16

- A BKK által lefolytatott tárgyalások eredményeképpen a BKSZ Nonprofit Kft.

végelszámolásra került, feladatait a BKK átvállalta.

Az intézményrendszer átalakítása ezzel nem állt meg, a következő - 2012. - évben is

fontos szerepvállalások történtek.

- A BKK 2012. január 1-jétől átvette a Parking Kft. feladatait.

- Szintén 2012. január 1-jétől a BKK látja el a Budapest főváros közterületein

lévő taxiállomások létesítésével, fenntartásával, működtetésével és

megszüntetésével kapcsolatos feladatokat.

- A Budapest Főváros Közgyűlése ebben az évben alkotta meg a Budapest

közlekedésszervezési feladatainak ellátásáról szóló 20/2012. (III.14.) Fővárosi

közgyűlési rendeletet, melyben a közlekedésszervezőjévé a BKK-t jelölte ki.

- Szintén ebben az évben került sor olyan rendeletek elfogadására, amik

következtében a BKK vagyonkezelői jogokat szerzett a BKV felett.

A feladatstruktúra változása 2013-ban is folytatódott, melynek következtében a

következők valósultak meg:

- 2013. január 1-jén hatályba lépett 2011. évi CLXXXIX. törvény alapján a

Fővárosi Önkormányzat a felelős a főváros területén a parkolás

feltételrendszerének kialakításáért, a kerületi önkormányzatok pedig a parkolás

üzemeltetésért. Ennek következtében a BKK az addig általa üzemeltetett

közterületi várakozóhelyeket visszaadta a Fővárosi Önkormányzatnak, amely

együttműködési megállapodásokat kötött a kerületi önkormányzatokkal. A

kerületi önkormányzatok közül három ezután ismét a BKK-t bízta meg

határozott ideig a várakozóhelyek hosszabb, rövidebb ideig történő

üzemeltetésével, egy önkormányzat pedig határozatlan időre kötött

feladatellátási szerződést a BKK-val.

- Ez év első felében elfogadásra kerülő rendelet alapján a taxiállomás üzemeltetési

feladatokon túl ellenőrzési feladatokat is ellát a társaság.

2014. év során a BKK feladatai jelentősen bővültek több megvalósított projekt éles

üzemeltetésének köszönhetően, úgy, mint:

- M4-es metró beindulása,

17

- forgalomirányítási és UtasTájékoztatási Rendszer (továbbiakban FUTÁR)

kiépítésének befejeződése,

- MOL Bubi közösségi kerékpárrendszer kiépítése,

- 270 db új típusú jegykiadó automata üzemeltetése,

- személyes értékesítési pontok kialakítása,

- új szolgáltató kijelölése az agglomerációs járatok üzemeltetésére,

- közútkezelői tevékenység esetén a 2014. évi üzleti évben a lényegi változást a

feladatellátásban az új, jelzőlámpa üzemeltetési, fejlesztési feladatok, valamint a

közúti forgalomirányítási feladat kibővülése jelentette,

- parkolási feladatok esetén bővülés következett az új parkolók megnyitása miatt.

A tavalyi - 2015. - évben is megvalósításra került több közlekedési projekt átadása,

úgy, mint:

- trolibusz és villamos járműbeszerzési projektek megvalósítása,

- megújult az 1-es villamos valamennyi, jelenleg is üzemelő szakasza,

- átadásra került a 3-as villamos infrastruktúrájának rekonstrukciója,

- a jegykiadó automata hálózat tovább bővült,

- több P+R parkoló megújult.

Az előzőekben látható feladatok bővülése kapcsán elmondható, hogy a BKK

közérdeket szolgáló intézmény. A fővárosi közlekedés minden érintettje az ügyfele

is egyben, hisz a város lakóin túl mindenki ide tartozik, aki Budapesten közlekedik.

Nem csak a közösségi közlekedéssel utazók, de a gyalogosok, a biciklisek és az

autósok is, akik a BKK által karbantartott, felújított járdákon, kerékpárutakon,

utakon vagy éppen Duna-hídjainkon közlekednek, használják a szintén a társaság

által üzemeltetett jelzőlámpákat, a KRESZ-táblákat és az útburkolati jeleket.

Ügyfelei a taxival utazók is, akik a BKK által ellenőrzött és engedélyezett taxikat

használják. A társaság célja, hogy minden egyes érintetett eljuttassa a mindennapi

tevékenységének helyszínére, biztonságos közlekedési terekre. Ennek

megvalósulásához kiszámítható és megbízható közlekedési eszközrendszerekre van

szükség, mely kiszámítható működéséhez biztosítani kell a közlekedés stabil

finanszírozását, valamint a költséghatékony fejlesztési, fenntartási és működési

beavatkozásokat. (BKK, 2016)

18

3.3. A társaság feladatai

A BKK egy összefogó, integráló, szakmai alapokon működő szervezet, amely

közvetlenül a Fővárosi Önkormányzatnak alárendelve működik, Budapest Főváros

Önkormányzatának 100 %-os tulajdonában áll. Integrált szervezetként szervezi és

irányítja Budapest közlekedését, operátoraitól megrendeli a közlekedéssel

összefüggő szolgáltatásokat. Átvette a BKV közlekedésszervezői és

közlekedésfejlesztői feladatainak döntő hányadát. Tevékenységeinek legnagyobb

része a tömegközlekedési rendszerrel kapcsolatos, kiterjedt feladatkör ellátása,

amelybe beletartozik a hálózat tervezése, menetrendek kidolgozása a stratégiai

tervezéstől egészen az eseti, rendkívüli forgalmi rendekig. Része a

tevékenységeinek a szolgáltatások megrendelése, színvonalának folyamatos

kontrollja, a forgalom irányítása, operatív beavatkozás. Kiemelten fontos az

ügyfelekkel való kapcsolat szempontjából a tájékoztatás, menetjegy értékesítés,

illetve az ellenőrzési tevékenység. Továbbá fontos feladat a tömegközlekedési

szolgáltatások fontos részét képező, 2014 őszétől működő MOL Bubi közbringa-

rendszer üzemeltetése. A közösségi közlekedéssel kapcsolatos feladatokon túl

integrálta a Főpolgármesteri Hivatal Közlekedési Osztálya, a Fővárosi

Taxiállomásokat Üzemeltető Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. által ellátott

feladatokat is. A közlekedést integrált rendszerként megvalósító változások

keretében a fővárosi közutak kizárólagos kezelője és fenntartója a BKK

leányvállalata, a Budapest Közút Zrt. Jelenleg a közöttük lévő feladatok átszervezés

alatt állnak. (www.arsboni.hu)

19

4. A BKK 2015-2016. évi üzleti terve

A Főváros tulajdonában álló gazdasági társaságok az egymás között érvényben lévő

Feladat-ellátásról és közszolgáltatásról szóló keretmegállapodásban (továbbiakban

Keretmegállapodás) foglalt tartalmi előírásokra, valamint a Fővárosi Közgyűlés által

2013. november 14-én (1963-1965/2013. (XI.14.) sz. határozatokkal) elfogadott, a

Fővárosi Önkormányzat 100 %-os tulajdonában álló gazdasági társaságok üzleti tervei

tartalmi és formai követelményeire vonatkozó javaslatban szereplő előírások, valamint a

Főváros által meghatározott peremfeltételek figyelembevételével készítik el az üzleti

terveiket.

Ezen társaságok terveinek elkészítéséért a vállalatok ügyvezetői (vezérigazgatói)

felelnek. Azokat az elfogadott és meghatározott szöveges fejezetek és terv-táblák

szorosan összefüggő egységes dokumentumaként kell előállítaniuk.

1. sz. ábra

A fővárosi társaságok tervkészítésének folyamata

Forrás: saját szerkesztés

20

A társaság üzleti tervének rendjét külön vezérigazgató-helyettesi körlevél szabályozza,

amelyben meg vannak jelölve mindazon rendelkezések, amiket el kell végezni a BKK

2015-2016. évi előzetes és végleges üzleti tervezésének elkészítése során. Az

alkalmazandó tervezési rendszernek több elvárásnak is meg kell felelnie. A tervezés

időtávja a Keretmegállapodásban meghatározottak szerint a BKK szervezetei (tervezési

egységei) és a társaság vagyonkezelésében, illetve közvetlen irányítása alá tartozó

vállalkozások, leányvállalatok tekintetében 2015-2016. évet felölelően, két naptári év.

A BKK célja a 2015-2016. évi két éves időszakra az elért eredmények fenntartása, és a

tevékenységek hatékonyságának javítása, továbbá a megvalósítási szakaszba jutott

számos projekt végrehajtása, egyes esetekben az új rendszerek éles üzemének

megkezdése volt. Ezeken kívül a következő fontosabb célokat tűzték ki az adott

időszakra:

- a közlekedési rendszer működése és fejlesztése közötti egyensúly megteremtése

érdekében továbbra is olyan fejlesztéseket részesítenek előnyben, illetve valósítanak

meg, amelyek a működésből hiányzó források finanszírozását külső, elsősorban

európai uniós támogatásokból segítik elő (járműcserék, infrastruktúra-felújítások),

- továbbra is célul tűzték ki, hogy a közlekedésszervezői feladatok ellátásával

folytatni kell a hatékonyság, különösen a jegyet, bérletet váltó utasok arányának

növelését,

- kiemelt célként jelölték meg a BKV működésének hatékonyságjavítását, és a cég

átalakításának folytatását,

- ehhez kapcsolódóan a BKV indokolt költségszintjének szigorú kontrollját,

- az autóbusz-járműpark frissítésének folytatását, részben a BKV programjait segítve,

részben a Fővárosi Közgyűlés döntései szerint az új buszüzemeltetési modell

megvalósításának folytatásával és járműpark-cseréjével,

- egységes finanszírozási rendszer működtetését,

- a 2007-2013. közötti időszakból megmaradó, illetve a 2014-2020. közötti uniós

költségvetési időszak új forrásaiból a lehető legnagyobb arányban a fővárosi

közösségi közlekedés fejlesztését célzó projektekre forrás lekötését, a projektek

megfelelő előkészítésével, illetve megvalósításával,

- a Taxi Rendelet rendelkezései alapján a BKK által ellátandó feladatok magas

színvonalú ellátását,

- a fővárosi közösségi közlekedési elektronikus jegyrendszer fokozatos bevezetését,

21

- a városi életminőség javítását és az autós forgalom mérséklését a környezettudatos

közlekedést előmozdító projektek megvalósítása útján,

- a BKK folyamatos likviditásának fenntartását, a fizetési kötelezettségek fizetési

határidőben történő teljesítése mellett, ezáltal a működési célú hitelfelvétel

elkerülését.

Az előző fejezetekben bemutatott módszerek szerint a társaság üzleti tervezés módszere

egy két éves, évenként gördülő eljárásrenden alapul, az ellenáramú tervezés

módszerének alkalmazásával. A két éves időtávú terv főbb tervezési egységenként, havi

bontásban készül, amelyekre tervváltozatokat képeznek. Az egyes tervverziók

kockázatát különböző vizsgálatokkal értékelik. A tervezési egységenkénti havi bontásos

tervből a Keretmegállapodásnak megfelelően éves tevékenységi terv készül, majd a

közlekedésszervezői tevékenység vonatkozásában a havi bontásos tervből az éves

tevékenységi terven felül menetrendi éves (2015. szeptember 1. - 2016. augusztus 31.)

terv készül, amely a Közlekedésszervezői Éves Mellékletben kerül véglegesítésre.

Amennyiben a tervezés folyamatának indításakor vagy a tervezés folyamata során

költséghelyi struktúra változását eredményező szervezeti változás, illetve annak terve

válik ismertté, azt a tervezési egység vezetőjének a Kontrolling Szakterület felé jeleznie

kell, és így a terveket a már ismert változásoknak megfelelő költséghelyi bontásban kell

elkészítenie az adott tervezési egységeknek.

A tervezés a nulla-bázisú tervezés módszerével, költséghelyi mélységben és havi

bontásban kerül összeállításra a tervezési egység számára meghatározott követelmények

(sarokszámok) visszatervezésével a költségek tekintetében. A tervek költségnemenkénti

részletezettségét az évenkénti aktualizált tervezési eljárásrend mellé kiadott, szintén

évenként, a Számviteli és Kontrolling Szakterületek vezetői által közösen felülvizsgált

főkönyvi számlatükör ismeretében kell meghatározni. Az egyes költségek és

ráfordítások tervezésének a már ismert, illetve a tervezés időtávjában megkötendő

szerződéseken kell alapulnia. A bevételek tervezése a tervezési időszakot érintő

szerződések, illetve a menetdíjbevételeknél az előző évben értékesített adatok

figyelembevételével kerülnek tervezésre a szervezeti egységek által. A bevételek

esetében kivételt képeznek a fentiek alól a Keretmegállapodás szerinti forrásigények

tervezése, amelyek a terv összeállításának utolsó lépéseként a Kontrolling Szakterület

22

által kerülnek meghatározásra. A tervszámokat megalapozó szerződések listája a

tervezési egységek által összeállított terv mindenkori mellékletét kell, hogy képezze.

Alapelv, hogy a tervezés fő felelőse a Gazdasági szervezeti egység Kontrolling

Szakterülete. Az ő feladata a folyamat irányítása, a koordináció biztosítása, az egység

szintű tervek társasági szintű összesítése. A tervezési egységek a részükre

meghatározott feladatokért felelősek, mindenki a saját szintjén elkészítendő tervekért

felel. Feladatuk a követelmények visszatervezése, az egység szintű tervek felelős

összeállítása. A társaság üzleti terve széles körű belső egyeztetésen keresztül nyeri el

végleges formáját.

(BKK 2/2014/K/G sz. Vezérigazgató-helyettesi körlevél)

4.1. Az üzleti tervezés folyamata

Az üzleti tervben bemutatásra kerülnek a tervezés során alkalmazott tervezési

peremfeltételek, a tervidőszakban a BKK tevékenységét érintő főbb változások,

amelyeket alapul véve meghatározásra kerülnek a közlekedésszervezői

feladatellátás, a közútkezelői feladatellátás, a teherforgalmi és parkolási rendszerek

üzemeltetésére vonatkozó közszolgáltatások, a taxiállomások üzemeltetési és

ellenőrzési feladatai, valamint a projektmenedzsment feladatokkal kapcsolatos

közszolgáltatások tervezett 2015. és 2016. évi forrásigénye.

A teljes tervezési folyamat több lépcsőn keresztül megy végbe, amelynek első

lépése a már többször említett alkalmazott peremfeltételek meghatározása. A

tervezés teljes folyamatát a következő átfogó ábra mutatja be leginkább.

23

2. sz. ábra

BKK üzleti tervkészítésének folyamata

Forrás: BKK 2/2014/K/G sz. Vezérigazgató-helyettesi körlevél

A BKK 2015-2016. évi üzleti tervének indítása, a Főváros által a központi

peremfeltételek meghatározása 2014. szeptember 17-én történt meg, amely adatok

alapján a BKK kialakította az üzleti tervezés peremfeltételeit. Ezután következett a

teljesítmények (naturáliák) tervezése, amely során a társaság meghatározta a

menetrend teljesítéséhez szükséges hasznos férőhely-kilométert, a

menetdíjbevételeket, valamint a Budapest Főváros Önkormányzata nevében

beszedett (közterületi és nem közterületi) parkolási bevételeket. A BKK üzleti

tervezése során a részterveket a teljesítménytervezés eredményéből kiindulva kellett

meghatározniuk.

Az árbevétel tervezése során a BKK saját nevében beszedett bevételei között

legjelentősebb hányaddal a tevékenységei során meglévő feladatai keretében

beszedett bevételek találhatóak. Az egyéb tevékenységből származó árbevétel egy

24

része a bázisértékek, más része tételesen, az adott évre ütemezett intézkedések

számszerűsítése, illetve a vonatkozó szerződések alapján került megtervezésre.

A bevételek tervezése mellett került sor a létszám és az anyagjellegű ráfordítások

tervezésére, valamint a tervezési egységek részterveihez kapcsolódó elemzések

megadására. Következő lépésben készült el a beruházások terve, amit a készletterv

követett, majd ezt követően, pár napra rá készítették el az értékcsökkenési tervet -

amelyet a Kontrolling Szakterület készített el a társaság rendelkezésére álló

immateriális javak és tárgyi eszköz állomány, illetve az állományt érintő

mozgásoknak (beruházás, értékesítés, selejtezés) megfelelően -, az egyéb

ráfordítások tervét és a pénzügyi tevékenységek bevételeinek és ráfordításainak a

tervét.

A tervek összeállítása során a tervezési egységeknek fel kellett tölteniük adatokkal a

részükre kiadott tervtáblákat, amelyek aktuális rendszerét és annak részletezettségét

a Kontrolling Szakterület határozta meg a részükre. Az egységek vezetőinek az ezen

utasítások alapján kitöltött tervtáblákat a Feladat- és ütemtervben meghatározott

határidőig kellett eljuttatniuk a tervezésért felelős egység részére.

A BKK üzleti tervezéséhez szorosan kapcsolódik az irányított és leányvállalatok

üzleti tervezése, kiemelten a BKV és a Budapest Közút üzleti tervezése. Az

irányított és leányvállalatok üzleti terveihez a BKK adja ki a premissza rendszert a

BKK által tervezett volumen megrendeléseket, a beruházási keretek nagyságát,

valamint az üzleti tervekben elvárt hatékonyság javulás mérték. Ezek alapján a BKV

és Budapest Közút elkészíti szintén két üzleti évre a terveit, amelyek input adatként

jelennek meg BKK üzleti tervének ráfordításai között.

Az elemi szinten tervezett árbevételek és ráfordítások aggregálását követően

állapítható meg a Keretmegállapodásban meghatározott tevékenységek forrásigénye,

az egyes tevékenységek ésszerű nyeresége, a társaság adózás előtti eredménye, ezen

belül az üzemi (üzleti) eredmény, a pénzügyi eredmény, a szokásos vállalkozási

eredmény, valamint a rendkívüli eredmény, amely értékeket az eredménytervezés

során határoztak meg.

25

Az üzleti terv elkészítési folyamatának a végén a társaság vagyonelemeinek

(eszközök és források) a működés folyamán bekövetkező állományváltozását

hivatott bemutatni a mérlegtervezés. Mivel a tervezés időpontjában a nyitómérleg

még nem ismert, a mérlegterv a megelőző évi várható adatokra épült. Ennek az

összeállítása a Számvitel Szakterület feladata.

Mindezen tervek elkészülte után készítette el a társaság az előzetes 2 éves üzleti

tervjavaslatát, amit előterjesztett a vezetőség felé. Miután megtörtént annak

elfogadása az igazgatóság és felügyelőbizottság által is, azután került megküldésre a

tulajdonos számára.

A teljes folyamatot lekövetve a 818/2015. (VI.23.) sz. Fővárosi Közgyűlés határozat

alapján elfogadott üzleti tervben a BKK feladatai ellátására 2015. évben bruttó

95.503 millió Ft teljes forrásigényt tervezett be. Valamint a 2016. évi előzetes üzleti

tervet négy változatban készítette el:

- „A” változat: a BKV Zrt.-nek fizetendő szolgáltatási díj a csökkentett szintű

beruházási forrásokon felül ésszerű nyereséggel nem számol. Forrásigénye

101.084 millió Ft.

- „B” változat: a BKV Zrt.-nek fizetendő szolgáltatási díj a csökkentett szintű

beruházási forrásokon felül ésszerű nyereséggel is számol. Forrásigénye 104.224

millió Ft.

- „C” változat: ésszerű nyereség mellett amortizációpótláshoz elegendő szintű

beruházási forrást is biztosít. Forrásigénye 110.869 millió Ft.

- „D” változat: az amortizációpótlást biztosító beruházás mellett a közszolgáltatási

szerződésben foglaltaknak megfelelő maximális ésszerű nyereséget biztosít.

Forrásigénye 117.017 millió Ft.

26

1. sz. táblázat

BKK 2015-2016. évi üzleti tervének tervezett forrásigényei feladatonként [ezer Ft]

2015. év

2016. év

„A”

változat

„B”

változat

„C”

változat

„D”

változat

Közlekedésszervezői

feladatok (nettó) 85 405 837 89 853 432 92 993 423 99 638 412 105 786 403

Közútkezelési feladatok

(nettó) 8 193 993 9 213 263 9 213 263 9 213 263 9 213 263

Teherforgalmi és parkolási

rendszerek üzemeltetési

feladatok (bruttó)

1 543 095 1 662 033 1 662 033 1 662 033 1 662 033

Taxiállomás-üzemeltetési

és taxiellenőrzési feladatok

(bruttó)

336 653 332 618 332 618 332 618 332 618

Projektmenedzsment

feladatok (bruttó) 23 612 22 900 22 900 22 900 22 900

BKK összes forrásigénye 95 503 190 101 084 246 104 224 237 110 869 226 117 017 217

Forrás: BKK

A 2015. évi betervezett forrásigényhez képest 15.000 millió Ft forráshiány volt

jelen, mert a Főváros az évi költségvetési rendeletében a közlekedésszervezői

feladatok finanszírozására összesen 70.405,8 millió Ft forrás állt rendelkezésre.

Ennek az összegnek a biztosításában a Kormány és a Fővárosi Önkormányzat

Között megkötött Budapest 21 megállapodás alapján bízott a társaság, mert

ellenkező esetben a teljesítményszint és az üzleti tervben szereplő keretszámok

tarthatatlanná váltak volna. A BKK felhívta a tulajdonos figyelmét, hogy

amennyiben az előre betervezett forrásigényt nem tudják biztosítani a részükre,

akkor azonnali költségcsökkentő válságintézkedésekről, teljesítmény

volumencsökkenésről, vagy tarifaemelésről kell dönteniük. Kiemelt kockázatként

említik még meg a tervben a BKK és a BKV működésében a 2015. évben lejáró

hiteleik kezelését.

4.2. Az üzleti terv peremfeltételei

Az üzleti terv összeállítása során a peremfeltételeket a Fővárosi Önkormányzat a

Kormány Konvergencia programja és az MNB elemzései figyelembe vételével

határozta meg.

27

2. sz. táblázat

A BKK üzleti tervében használt peremfeltételek

Mutató 2014 2015

terv prognózis

Makro adatok [%]

Fogyasztói árak várható változása 0,7 1,15

GDP várható növekedése 2,3 2,5

Háztartások fogyasztásának várható változása 1,8 2

Üzemanyagárak [Ft]

Benzin fogyasztói átlagár, Ft/liter (tartalmazza a jövedéki adót és az áfát is) 420 420

Közüzemi díjak változása [%]

Elektromos energia áremelkedés mértéke 0 -1,5

Csatornahasználati díj áremelkedés mértéke 0 0

Gáz díj áremelkedés mértéke 0 -5

Vízdíj áremelkedés mértéke 0 0

Adó- és járulékkulcsok [%]

Társasági adó kulcsa 500 millió Ft adóalap alatt 10 10

Társasági adó kulcsa 500 millió Ft adóalap felett 19 19

Közműtársaságok, energiaellátók jövedelemadójának mértéke 31 31

Általános forgalmi adó nagysága 27 27

Szakképzési hozzájárulás mértéke 1,5 1,5

Szociális hozzájárulási adó mértéke 27 27

Személyi jövedelemadó kulcsa 16 16

Helyi iparűzési adó 2 2

HR adatok [Ft]

Minimálbér 101 500 101 500

Garantált bérminimum 118 000 118 000

Beruházási megtérülési elvárás [%]

Beruházási megtérülési elvárás (diszkontráta) 4 4

Középtávú (1-3 éves) államkötvény hozama 2,4

Hosszú távú (10 éves) államkötvény hozama

Árfolyamok [Ft]

EUR 308 310

USD 226 228

Kamatok

MNB alapkamat (éves átlag) 2,38 2,1

BUBOR - 3 havi (éves átlag) 2,42 2,1

Forrás: BKK

A táblázatban szereplő adatokon túl a BKK 2015. évi üzleti tervének összeállítása

során a következő peremfeltételeket vette még figyelembe:

- a 1,15 %-os inflációs hatás megszabása ellenére a működési költségek

tervezésénél főszabályként inflációval nem számoltak, kivétel a szerződéses

kötelezettségi eseteket.

- a közlekedésszervezői tevékenységnél a menetdíjbevételek tervezésénél

tarifaváltozással nem számoltak, azonban a bevételi terv összeállításánál az

28

üzembe helyezett jegykiadó automaták, valamint az elektronikus jegyrendszer

időarányos bevételnövelő és költséghatása figyelembe lett véve.

- menetjegy-értékesítési tevékenység tervezésénél figyelembe vették a jegykiadó

automaták üzemeltetési feladatainak növekedését, összhangban azok

telepítésével, egyes pénztárok évközi megszűnését, összhangban az új

jegykiadók telepítésével és ügyfélközpontok nyitásával, a viszontértékesítő

tevékenység csökkenését, valamint az elektronikus jegyrendszer bevezetéséhez

kapcsolódó üzemeltetési feladatok megjelenését.

- a közlekedésszervezői tevékenység teljesítmény adatainak tervezésénél a Budai

fonódó villamos közlekedés fejlesztések hatását.

- további új autóbusszal történő szolgáltatásra irányuló, illetve megkezdett

autóbusztenderek hatásait.

- a MOL Bubi kerékpárrendszer bővülését, ahol 2015. év végére 97 db

gyűjtőállomással számoltak.

- a taxiállomás-üzemeltetési és taxiellenőrzési feladatok tervezett 2015. évi

költségeit, melyeket az érvényben lévő taxiállomás-használati díjakból befolyó

bevételek nem fedeznek. Tekintettel arra, hogy a drosztdíj emelésére vonatkozó

javaslatra a Főváros részéről visszajelzés nem érkezett az akkori terv lezárásáig,

ezért a 2015-2016. évi üzleti terv a taxiállomás üzemeltetési és taxiszolgáltatás-

ellenőrzési tevékenység esetén a drosztdíj bevételekkel nem fedezett indokolt

költségek fedezetéül taxiállomás üzemeltetési és taxiszolgáltatás-ellenőrzési

kompenzációval számolt.

- közterületi parkolás gazdálkodás terén egyfelől a 2012. év végéig kivetett

pótdíjak, másfelől a 2013. évben a kerületi önkormányzatok megbízásából, a

Fővárosi Önkormányzat nevében kivetett pótdíjak behajtásával tervez.

- a parkolók, mint forgalomszabályozó eszközök, bevételének tervezésénél a

jelenlegi díjszabásokkal, a jelenleg ismert férőhelyszámokkal és kihasználtsági

adatokkal kalkuláltak.

- a 2015. év folyamán hét további P+R parkoló üzemeltetésének átvételét tervezte

a BKK, és 2016-ban pedig további négy parkolóét. Az új parkolók közül öt lesz

fizetős, a többi ingyenes. Az öt fizetős parkoló közül három 2016-ra várható, így

a 2015-ös bevételeknél csak a Pillangó utca és Örs Vezér tere parkolók bevétele

került tervezésre.

29

- a teherforgalmi tevékenység bevételei tervezésekor a meghatározott behajtási

díjak esetében a 2014-es tervszintet tartva 2015. évi emelésével nem terveztek.

- a túlsúlyos, túlméretes járművek számára kiadott közútkezelői hozzájárulások

bevételénél a jelenleg hatályos jogszabályban rögzített díjakkal számoltak.

- a BKK közszolgáltatási feladatainak ésszerű nyeresége a Keretmegállapodásban

foglalt szabályok szerint került megállapításra. Az ésszerű nyereség

számításakor az Európai Bizottság által közzétett Magyarországra vonatkozó

2015. január 1-től 1 éves swap kamatláb (2,16 %) 100 bázisponttal növelt

mértéke került figyelembe vételre.

4.3. A BKK tevékenységeinek fedezetei

A BKK tevékenységeinek köre igen széles, azok bemutatása egy teljes

szakdolgozatot magában foglalna, ezért azok bemutatását nem részletezem teljes

mértékben. Ebben a fejezetben a tevékenységekhez szükséges forrásigény

meghatározását tartom szem előtt.

A társaság közlekedésszervezői és közútkezelési feladatainak ellátásához szükséges

forrást az Önkormányzat a mindenkori éves költségvetésének megfelelően bocsátja

a rendelkezésére. A BKK által elkészített és az Önkormányzat számára benyújtott

előzetes üzleti tervben szereplő bevétellel nem fedezett költségek lesznek azok,

amelyek az önkormányzati költségvetési koncepció készítésének egyik kiinduló

pontjául szolgálnak, azok alapján a pénzügyi lehetőségek és a közlekedésszakmai

igények összehangolásával az Önkormányzat meghatározza a feladatok ellátására

rendelkezésre álló forrást, melynek alapján a BKK véglegesíti üzleti tervét. Az éves

feladatainak a forrása tartalmazza a társaság valamennyi feladatának az ellátása

körében felmerülő költségét.

A társaság a Taxiállomás üzemeltetési- és ellenőrzési feladatainak, a Teherforgalmi

és Parkolási Közszolgáltatások ellátási feladatainak, valamint a

Projektmenedzsment Közszolgáltatások feladatainak teljesítése ellenértékeként

kompenzációra jogosult. A Taxiállomás Használati Díjakból befolyt összegek,

valamint a Teherforgalmi és Parkolási, illetve Projektmenedzsment

Közszolgáltatások ellátás ellenértékére kapott kompenzációk tartalmazzák a

30

feladatok körében felmerült minden indokolt költségét és az ésszerű nyereséget a

társaságnak.

Amennyiben a BKK által beszedett Taxiállomás Használati Díjak ténylegesen nem

fedezik a BKK Taxiállomás üzemeltetési- és ellenőrzési feladatainak ellátása során

felmerülő költségeit, úgy a BKK kezdeményezi az Önkormányzatnál a Taxiállomás

Használati Díj mértékének a Taxi Rendeletben való módosítását.

A Keretmegállapodás alapján fizetendő Közútkezelési feladatokhoz kapcsolódó

forrás és a Közszolgáltatási Feladatokhoz kapcsolódó kompenzáció összegéről

minden évben Éves Szerződést köt a BKK a Fővárosi Önkormányzattal. A

tárgyévre vonatkozó Éves Szerződés megkötéséig a BKK a közútkezelői

feladatellátásra és közszolgáltatásra vonatkozó kötelezettségét a tárgyévet megelőző

évben hatályos Éves Szerződésben foglaltak alapján köteles teljesíteni, az abban

meghatározott időarányos összeghatár erejéig azzal, hogy a teljesítés ellenértéke

nem haladhatja meg a tárgyévi éves költségvetésben meghatározott összeget.

Közlekedésszervezői feladatok tekintetében külön Közlekedésszervezői Éves

Mellékletet kötnek a felek.

A BKK az Önkormányzattól az adott feladatra, illetve közszolgáltatásra kapott

forrást, illetve kompenzációt kizárólag az adott feladat, illetve közszolgáltatás

költségének finanszírozására és a Közszolgáltatási Feladatok esetében az elfogadott

Éves Szerződésben és a Keretmegállapodásban meghatározott ésszerű nyereség

képzésére jogosult és köteles felhasználni.

A BKK köteles számviteli nyilvántartásaiban és az éves beszámoló részét képező

kiegészítő mellékletben a Közlekedésszervezői Feladatokat, a Közútkezelői

Feladatokat, és valamennyi Közszolgáltatási Feladatot egymástól elkülönítetten

kezelni. A társaság az egyes feladatok ellátásával összefüggésben felmerülő

költségeit és ráfordításait (beleértve a közvetlen és a közvetett költségeket,

ráfordításokat), illetve bevételeket egymástól elkülönítetten tartja nyilván. Az egyes

feladatok tényköltségeinek és tényráfordításainak kimutatását az önköltség számítási

szabályzata figyelembevételével, éves gyakorisággal végzi.

(Feladat-ellátásról és közszolgáltatásról szóló keretmegállapodás, 2012)

31

A társaság tevékenységei között a legnagyobb volumennel a Közlekedésszervezői

feladatellátás szerepel. A tömegközlekedés hazánk legnagyobb és idegenforgalmi

szempontból kiemelten jelentős városában igen szerteágazó. A város mérete és

mindenféle jellegű tömegközlekedési eszköze, valamint azok között is fellelhető

nagyszámú típusok száma miatt különös figyelmet és elbírálást érdemel. A társaság

tömegközlekedés terén ezért olyan fontos feladatok megvalósítását tűzte ki célul a

2015-2016. években, mint:

- hálózat és menetrend tervezése, szervezése,

- tarifakoncepció kidolgozása, tervezése,

- megrendelői kompetenciák, feladatok ellátása, közszolgáltatási szerződés

menedzsmentje, elszámolási rendszerének működtetése,

- közösségi közlekedéssel kapcsolatos minőségi elvárások definiálása, nyomon

követése, végrehajtás ellenőrzése,

- ügyfélkapcsolati feladatok ellátása,

- jegyek és bérletek kibocsátása, értékesítése, ellenőrzése,

- integrált utastájékoztatási feladatok ellátása,

- a közösségi közlekedés egységes, fővárosi szemléletű forgalomirányítása,

- hajózással, kikötőkkel kapcsolatos feladatok ellátása,

- a regionális szereplőkkel való együttműködés,

- FUTÁR üzemeltetése.

A társaság közlekedésszervezői feladatainak részeként mindig is arra törekedett és

törekszik, hogy a közösségi közlekedési szolgáltatások minősége és

költséghatékonysága a szolgáltatásokban érintett igénylő- és használó szereplők

számára továbbra is kedvező irányban változzon.

2014. évhez képest a 2015. üzleti évben közlekedésszervezői tevékenységek

esetében lényegi változást olyan feladatok jelentették, mint az M4 metró teljes éves

üzemeltetése, az autóbusz-üzemeltetési modell folytatása, a FUTÁR rendszer teljes

éves éles üzemeltetése, a jegy- és bérletautomata hálózat további bővítése, az

elektronikus jegyrendszer lépcsőzetes, több ütemben történő megvalósítása, a MOL

Bubi rendszer teljes éves üzemeltetésének és tervezett bővítésének hatása, az

ügyfélközpontok kialakításának folytatása, valamint a pótdíjak rendezése.

32

Az előzőekben már említett 2015. évi tervezett közlekedésszervezői forrásigénye a

BKK-nak 85.406 millió Ft volt, amely tervezett forrásigény a 2014. évi várható

forrásigénytől 90,5 milliárd Ft közlekedésszervezői forráslehívással számolva 5.000

millió Ft-tal maradt el. A közlekedésszervezői tevékenységek üzleti tervben

szereplő számait a következő ábra szemlélteti.

3. sz. táblázat

Közlekedésszervezői tevékenység számai az üzleti tervben [ezer Ft]

Közlekedésszervezői feladatok 2014 2015 Eltérés

várható terv terv-várható

Értékesítés nettó árbevétele 78 164 341 79 241 351 1 077 010

Aktivált saját teljesítmények értéke 549 422 - -549 422

Egyéb bevételek 88 842 627 88 667 772 -174 855

- Ebből kompenzáció 87 710 024 85 405 837 -2 304 187

Anyagjellegű ráfordítások összesen 156 049 802 154 312 109 -1 737 693

Személyi jellegű ráfordítások összesen 9 462 534 9 839 599 377 065

Értékcsökkenési leírás 643 698 3 088 195 2 444 497

Egyéb ráfordítások 1 303 010 563 291 -739 719

Üzemi ( üzleti ) tevékenység eredménye 97 346 105 929 8 583

Pénzügyi műveletek eredménye 84 150 -31 711 -115 861

Rendkívüli eredmény -28 995 - 28 995

Adófizetési kötelezettség 56 460 74 217 17 757

Mérleg szerinti eredmény 96 041 0 -96 041

Forrás: BKK

A táblázatban szereplő saját bevételek összegét a menetdíjbevételek, a

szociálpolitikai menetdíj-támogatás, az egyéb közlekedésszervezői saját bevételek

(kerületi-, agglomerációs-, szerződéses bevételek; megállóhely-használattal,

megállóhely-névhasználattal kapcsolatos bevételek) adják ki.

A táblázatban látható, hogy a közlekedésszervezői tevékenység mérleg szerinti

eredménye 2015. évben, valamint a 2016. évben is egyaránt nulla, aminek azaz oka,

hogy a terv ésszerű nyereséggel nem számol.

A BKK közútkezelői feladatellátása kapcsán a főváros teljes területén végzi az

utak, hidak, műtárgyak, és azok tartozékainak kezelési, üzemeltetési, fenntartási

feladatait, egyes zöldterületekhez kapcsolódóan kezelői és zajvédelmi feladatokat lát

el, valamint a társaság feladata a főváros teljes területén, valamennyi közúton a

33

forgalomtechnikai létesítmények kezelési, üzemeltetési, fenntartási feladatainak

elvégzése, illetve azok lebonyolításával kapcsolatos feladatok biztonságos, hatékony

és jó minőségben történő ellátása. 2015-ben az M4-es metró keretében épült új

aluljáró és más műtárgy üzemeltetése teljes éves feladatként jelentkezik, illetve

kiemelt feladat a jelzőlámpa-üzemeltetés megrendelői feladatainak és

szolgáltatásmenedzsmentjének átvétele a fővárostól. A 2015. évi tervezett

közútkezelői forrásigény, nettó 8.194 millió Ft, ami 854 millió Ft-tal haladja meg a

tevékenység 2014. évi forrásigényét. Az eltérés hátterében olyan okok játszottak

szerepet, minthogy nőtt az előirányzott szolgáltatási szint, nőttek a jelzőlámpás

üzemeltetési feladatok, áthúzódtak a 2014. évi béremelésnek és szükséges

létszámbővítésnek a hatásai, változott a közútkezelési tevékenység tervezett

beruházásaihoz kapcsolódó értékcsökkenés értéke, csökkent 2014. évi közutak nem

közlekedési célú igénybevételeinek várható bevétele, nőttek az ingatlan- és jármű

fenntartási költségek, nőttek az oktatási költségek, valamint csökkentek az egyéb

ráfordítások.

Teherforgalmi és parkolási közszolgáltatások esetén a társaság célja a

Keretmegállapodásban rögzített feladatok minőségi paramétereinek javítása, az

alkalmazott városi járműforgalom szabályozási rendszer fejlesztése, a támogató

ügyviteli és ellenőrzési rendszer hatékonyságának növelése a minőségi elvárások

figyelembevételével és az üzemeltett parkolóhelyek számának növelése új parkolók

bevonásával. A teherforgalmi és parkolási közszolgáltatások 2015. évi tervezett

forrásigénye bruttó 1.543 millió Ft. 2014. évi adatokhoz képest való növekedés a

fentiekben ismertetett további parkolók megnyitásából és azok üzemeltetéséből

adódott.

A taxiállomások-üzemeltetési és ellenőrzési feladatai során a Taxi Rendeletben

rögzített feladatokkal számol. Azonban a Taxi Rendeletben rögzített drosztdíjak

nem fedezik a tevékenység ellátásának 2015. évi tervezett költségét, a BKK

drosztdíj emelési javaslatát a Főváros nem támogatta, ezért az üzleti terv taxiállomás

üzemeltetési és ellenőrzési kiegészítő kompenzációval számol.

A projektmenedzsment közszolgáltatások esetén a Keretmegállapodásban foglalt

szabályok szerint meghatározott ésszerű nyereség került tervezésre 2015. évre,

34

amely ésszerű nyereség az önkormányzat által jóváhagyott üzleti tervben

elsődlegesen a közszolgáltatási tevékenység fenntarthatóságát szolgáló, az

amortizációt meghaladó összegű beruházások forrását hivatott biztosítani.

A BKK az általa irányított, valamint leányvállalatai üzleti tervének összeállítása

során is tevékenyen közreműködik. Különösképpen a BKV üzleti tervének

összeállítása során, amely fölött tulajdonosi joggyakorló szereppel bír.

4.4. Eredmény célkitűzés

A 2015. évi üzleti tervnek az üzletágas működési eredménykimutatásában a BKK

összes tervezett közszolgáltatási tevékenységéhez kapcsolódó nettó árbevétele

81,065 milliárd Ft, amely összeg nem tartalmazza a projektek tervezett bevételeit és

költségeit. A társaság működési eredménykimutatásának főbb sorait a következő

táblázat szemlélteti.

4. sz. táblázat

BKK 2015. évi tervezett működési eredménykimutatása [ezer Ft]

Megnevezés Összesen

I. Értékesítés nettó árbevétele 81 064 849

II. Aktivált saját teljesítmények értéke 0

III. Egyéb bevételek 96 961 616

IV. Anyagjellegű ráfordítások 162 360 709

V. Személyi jellegű ráfordítások 11 738 706

VI. Értékcsökkenési leírás 3 167 925

VII. Egyéb ráfordítások 591 866

A. ÜZEMI (ÜZLETI) EREDMÉNYE 167 259

B. PÉNZÜGYI MŰV-EK EREDMÉNYE -25 748

C. SZOKÁSOS VÁLL-I EREDMÉNY 141 511

D. RENDKÍVÜLI EREDMÉNY 0

E. ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY 141 511

XII. Adófizetési kötelezettség 78 665

F. ADÓZOTT EREDMÉNY 62 846

G. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY 62 846

Forrás: BKK

35

4.5. Humánpolitikai célkitűzések

A humán-erőforrás fejlesztésekkel a társaság azt a célt akarja szolgálni 2015-ben,

hogy a bevezetett fejlesztések az ügyfelek számára is beépüljenek a napi rutinjukba.

Igen nagy jelentőségű iránymutatás a Balázs Mór Terv, ami meghatározza a BKK

fejlesztéseinek irányvonalát és az utóbbi években már érzékeltette hatását. A

létszámtervet ezeknek megfelelően a tervezési peremfeltételek, valamint a társaság

új/kibővített feladatainak figyelembe vételével készítették el.

A bérek a Fővárosi Önkormányzat által kiadott tervezési peremfeltételek alapján a

2014-es bázisnak megfelelően - bérfejlesztés nélkül - kerültek betervezésre. A

társaság 2015. évi tervezett költségeiből a személyi jellegű ráfordítások összege

(11.738 millió Ft) 7 %-ot tesz ki.

A BKK-nak el kellett végezni egy esetleges béremelés hatásának vizsgálatát is a

Fővárosi Önkormányzat által meghatározott peremfeltételekben foglaltak szerint.

Az elvégzett érzékenység vizsgálat alapján 1 %-os mértékű béremelés a személyi

jellegű költségek 93.251 ezer Ft-os növekedését jelentené a társaság életében.

5. sz. táblázat

1 % bérnövekedés hatása tevékenységenként [ezer Ft]

Forrás: BKK

4.6. Mérlegterv

Igen nagy változásokat okozott a 2014. évi üzleti terv mérleg adataihoz képest a

2015. évi, amelyben a befektetett eszközök állományában és ezzel összefüggésben a

passzív időbeli elhatárolásokban következett be jelentős változás. A befektetett

eszközökön belül is a tárgyi eszközök pozitív állományváltozása volt kiemelten

magas, amelyet a beruházások indokoltak. A passzív időbeli elhatárolások

Közlekedés-

szervezési

feladatok

Közútkezelési

feladatok

Teherforgalmi

és parkolási

rendszerek

üzemeltetése

Taxi Projekt-

menedzsment BKK

Összesen

1% növelés

miatti többlet

forrásigények

+ 80 264 + 4 470 + 6 307 + 2 244 - 34 + 93 251

36

nagymértékű növekedését a halasztott bevételek között kimutatott, projektekhez

kapcsolódó, a tárgyévben folyósított fejlesztési források eredményezték.

4.7. Pénzügyi- és Cash-flow terv

Az üzleti tervben szereplő peremfeltételek nagy kockázatot vonnak maguk után,

hisz előre nem lehet teljes bizonyossággal megállapítani, hogy azok valóban be is

következnek-e az év során. Minden üzleti vállalkozásnak a természetes velejárója a

kockázatok megléte, amelyeknek elkerülése nem reális elvárás egy köztulajdonban

lévő gazdasági társaság működésének, és üzleti tervezésének folyamatában sem.

A társaság a pénzügyi (likviditási) terv elkészítése közben olyan peremfeltételek

meglétét vette figyelembe a számításai során, minthogy a Keretmegállapodás

keretein belül valósul meg a működési forrás biztosítása, a BKK által

megvalósítandó beruházásokhoz - Fejlesztési Megállapodások keretében - a

források biztosításra kerülnek, valamint hogy a közlekedési és útfelújítási

beruházási jellegű feladatok megvalósításához szükséges forrásokat a Fővárosi

Önkormányzat külön megállapodás szerint biztosítja.

A BKK forrásigényét korábban az 1. sz. táblázatban már bemutattam, ezek azok az

elsődleges költségek, amire szüksége van a társaságnak a napi működéséhez.

Amennyiben a költségek fedezetéül szolgáló tervezett bevételek elmaradnának,

illetve az igényelt támogatás nem nyújtana fedezetet a BKV kompenzációs

költségeire, akkor a társaságnak likviditási problémái merülnének fel. Ezen

kockázatok csökkentése érdekében a BKK 2014. június 30-án aláírt egy a likviditási

tartalékként szolgáló 2.000 millió Ft összegű folyószámla-hitelkeret biztosítására

szolgáló bankszámlahitel-szerződést. A hitelkeret 2015. június 30-ig volt

felhasználható, de a szerződés hatályának egy évvel való meghosszabbítását

változatlan kondíciók mellett a BKK már 2015. február 27-én kezdeményezte.

Illetve komoly problémát jelent a társaság életében megalapítása óta a BKV korábbi

évek gazdálkodásából adódó eladósodottsága, amelyet sikerült megállítani és az

évek során csökkenteni. További kockázatot jelent, ami az idei évben is felmerült,

37

hogy a Főváros és a BKK közötti finanszírozásra vonatkozó Éves Szerződések

megkötése, és a Főváros költségvetésének elfogadása időben igen elhúzódtak.

4.8. Beruházási célkitűzések

A társaság 2015. évre tervezett beruházásait részben saját forrásból (értékcsökkenés

terhére), részben a Fővárosi Önkormányzattal megkötésre kerülő Fejlesztési

Megállapodás terhére, részben az ésszerű nyereség és a Közlekedésszervezői

tevékenységen kimutatott kötbér terhére kívánta megvalósítani.

A társaság a 2014. évben megkötött Fejlesztési Megállapodás alapján 908 millió Ft

keretösszegből finanszírozhatott beruházásokat. Saját erőforrásból megvalósítani

kívánt beruházásokra 212 millió Ft összeg, míg a kisértékű beruházásaikra 70 millió

Ft állt rendelkezésükre. Kötbér és ésszerű nyereség terhére tervezett beruházásaikra

pedig 198 millió Ft.

4.9. Gazdasági mutatók

A tervkészítés során számos gazdasági mutatószámot lehet készíteni és vizsgálni,

amelyek a vállalkozás helyzetének megítélését segítik elő. Ezek többségét a mérleg

és eredménykimutatás adatainak felhasználásával végzik, mely vizsgálatokat az 5.1.

fejezetben végeztem el.

38

5. A BKK 2015-2016. évi üzleti tervének felülvizsgálata

(BKK Zrt. 2015-2016. évi üzleti tervmódosítása)

A terv felülvizsgálatára azért volt szükség, mert a Főváros 2015.06.23-i közgyűlésén

1019-1020/2015.(VI.23.) számú határozataival elfogadta a BKV 2015. évi

bérmegállapodását, valamint felkérte a főpolgármestert, hogy a BKK vezérigazgatója

útján gondoskodjon a BKV és a BKK 2015. évi üzleti tervének felülvizsgálatáról és az

üzleti tervek módosítását jóváhagyásra terjessze be a közgyűlés elé. Ezen és a 818-

821/2015. (VI.23) számú határozatok alapján a BKK és a BKV is elkészítette a 2015-

2016. évi üzleti tervének a felülvizsgálatát.

A BKK üzleti tervének felülvizsgálata során a Közgyűlés által jóváhagyott

bérfejlesztésen felül olyan jelentős hatások kerültek figyelembe vételre, mint a BKV

adósság konszolidációjának hatása, valamint a BKK 2015. évi forrásigényének

minimalizálása érdekében megtett menedzsment-intézkedések.

A következő táblázat megmutatja, hogy a különböző feladatellátásra előirányzott

forrásigények, hogyan módosultak az év során a tervezett költségekhez képest a szigorú

költséggazdálkodásnak eredményeképpen.

6. sz. táblázat

Módosított forrásigények [ezer Ft]

2015. évi

eredeti terv

2015. évi

módosított

terv

Vátozás

Közlekedésszervezői feladatok (nettó) 85 405 837 82 954 632 -2 451 205

Közútkezelési feladatok (nettó) 8 193 993 8 029 792 -164 201

Teherforgalmi és parkolási rendszerek üzemeltetési

feladatok (bruttó) 1 543 095 1 188 789 -354 306

Taxiállomás-üzemeltetési és taxiellenőrzési feladatok

(bruttó) 336 653 275 491 -61 162

Projektmenedzsment feladatok (bruttó) 23 612 23 428 -184

BKK összes forrásigénye 95 503 190 92 472 132 -3 031 059

Forrás: BKK

A társaság működési kereteinek racionalizálásával jelentős eredményeket ért el a tavalyi

évben, amelynek hatását az évközi felülvizsgálat során meghatározott számok is

tükrözték. A 2015. évi bruttó forrásigény 95.503 millió Ft-ról 3.031 millió Ft-tal 92.472

39

millió Ft-ra csökkent. Ebből a legjelentősebb tétel a közlekedésszervezői forrásigény

2.451 millió Ft-tal 82.955 Ft-ra csökkent, mindamellett, hogy a BKV 2015. évi

szolgáltatói díja 119.502 millió Ft-ra növekedett. A 2.451 millió Ft-os csökkenés abból

adódott, hogy a közlekedésszervezői forrásigény értékesített nettó árbevétele 454 millió

Ft-tal, a menetdíjbevételek 784 millió Ft-tal nőttek az eredeti tervben szereplő értékhez

képest, valamint az agglomerációs önkormányzatoktól kapott támogatás át lett sorolva

az egyéb bevételek sorra.

A BKK új vezetése 2015. január 1-jétől számos intézkedést vezetett be a szigorú

költség- és létszámgazdálkodás elősegítése érdekében. Február végén elindították a

Társaság Működési Hatékonyság Fejlesztési Projektet a teljes vezetői és munkatársi kör

bevonásával. Ezek eredményeire is támaszkodva a vezetés előkészítette a társaság

szervezeti működésének célszerű változtatásainak javaslatát. A teljes társaság

működésének racionalizálásával és szervezeti struktúrájának újragondolásával több

eredményt is felmutattak a módosított üzleti tervben.

A módosított tervben az év során elfogadott tervben szereplő 1963 fő létszámhoz képest

2015. év végére 1646 főt tűztek ki célul. A vezetői létszámot 21 %-kal csökkentették,

míg az egy vezető által irányított munkavállalók száma nőtt. A szervezeti egységek

száma 141-ről 113 db-ra csökkent. Az alkalmazandó túlórakeretet 30-50 % közötti

mértékben csökkentették. Az előzőekben megjelölt intézkedések - a létszám 317 fővel

való csökkenése - ellenére a 2015. évi személy jellegű ráfordítások költsége nem

változott a tervezetthez képest.

Az irodaházuk bérleti szerződését újra tendereztették, melynek eredményeképpen

várhatóan 5 év alatt 550 millió Ft összegű megtakarítást érhetnek el. Autóflottájukat is

racionalizálták, így a személyhasználatú autók csökkentésével 3 év alatt 69,3 millió Ft

költséget tudnak megtakarítani.

A társaság a bevételbeszedés hatékonyságát növelő intézkedésekkel, és a szigorú

költséggazdálkodásnak a hatásaként jelentős eredményeket ért el. A 2015. évi

felülvizsgált üzleti tervmódosításban az elfogadott üzleti terhez képest 2.000 millió Ft

költségcsökkentésre és 785 millió Ft-tal magasabb menetdíjbevételre és szociálpolitikai

menetdíj-támogatás elérésére tett vállalást.

40

Az előzőekben említett bevétel növekedést és költségmegtakarítást eredményező

intézkedések hatására a közlekedésszervezői forrásigény csökkent, ahogy azt már

bemutattam, azonban a Főváros költségvetési rendeletében szereplő forrás továbbra is

70.405,8 millió Ft maradt, vagyis a közösségi közlekedés finanszírozásában a

csökkentett beruházást tartalmazó 2015. évi forrásigényéhez képest is 12.550 millió Ft

forráshiány van jelen 2015. évben. A társaság bízott abban, hogy ez a hiányzó összeg

biztosításra kerül, máskülönben a jelenlegi (Keretmegállapodásban rögzített)

teljesítményszint és az üzleti terv keretszámai tarthatatlanná válnának. Az esetleges

válságintézkedéseket a Keretmegállapodás 13.8. pontja tartalmazza, ahol részletesen

rögzítik, hogy milyen intézkedéseket kell végrehajtania a társaságnak, ha az

Önkormányzat bármilyen okból 60 napon túli késedelembe esik a Közlekedésszervezői

forrásigény kifizetésével.

A BKK üzleti tervének felülvizsgálata során figyelembe vett hatások között kell még

megemlíteni a BKV szolgáltatói díjának módosulását, ami igen nagy tételként

jelentkezik a tervben. A szolgáltatói díj változására és vele összhangban a BKV 2015.

évi üzleti tervének a módosítására a következő hatásokat kellett figyelembe venni:

- a BKV adósságkonszolidációjának hatására a pénzügyi eredménye 1,8 milliárd Ft-

tal javult.

- a bérfejlesztés hatására a személy jellegű ráfordításai 1,1 milliárd Ft-tal nőttek.

- a BKK által felülvizsgált teljesítmény meghaladja a korábban megadott értéket,

amely elsősorban a villamos ágazatban jelentkezett.

- többletként jelenik meg a nagy projektek következtében kiépített elemek

selejtezése, illetve az autóbuszos alvállalkozói szerződés BKK általi cedálásának

elmaradásából eredő ráfordítás. Ezen hatások 250 millió Ft-tal növelték a

ráfordításokat.

- az autóbusz telephely hasznosítások elmaradása, valamint a 75 db autóbusz tartós

bérletének későbbi indulása a kompenzációs díjat minimális mértékben érintette.

- a BKV ráfordításai között megjelennek az M3 metróvonal felújítását előkészítő és

lebonyolító projektszervezet költségei, ez 2015. évben 190 millió Ft

többletköltséget jelentett.

- a rendkívüli eredmény alakulását az adósságkonszolidáció mellett a FUTÁR

projekt eszközeinek átadása is befolyásolta.

41

6. A BKK gazdasági helyzetének vizsgálata

A tavalyi évben bekövetkező változások mellett az előzőekben bemutatott

intézményrendszeri átalakítások figyelembevételével vizsgáltam meg a BKK elmúlt 5

év gazdasági helyzetének alakulását. A 2015. évi tervezett adatokat nem tudtam

összehasonlítani a tény adatokkal, mert azok a szakdolgozatom készítése alatt még nem

álltak a rendelkezésemre. Vizsgálataim során a BKK társasági adatait tartalmazó mérleg

és működési eredménykimutatásait vettem alapul. A mérleg és működési

eredménykimutatás költségeit, valamint az alkalmazott mutatószámok képleteit külön

mellékletekben csatoltam:

1. sz. melléklet: mérleg adatok

2. sz. melléklet: eredménykimutatások adatai

3. sz. melléklet: mutatószámok képletei

Ezen táblázatokban rögzítettem a 2011. és 2014. közötti évek tényleges költségeit,

valamint a 2015.-2016. évi elfogadott üzleti tervben szereplő és a 2015. év második

felében módosított üzleti terv költségeit is. A táblázatokban megtalálható költségértékek

alapján vizsgálom meg és jellemzem a társaság gazdasági helyzetét. Az alábbiakban

elvégzett pénzügyi elemzésekkel lehet a vállalkozás gazdálkodásáról, vagyoni,

pénzügyi és jövedelmi helyzetéről, valamint a gazdasági folyamatokról és problémákról

információt szerezni, amelyek a társaságot jellemzik. Az elemzések alapját az időbeli

összehasonlítások képezik. Módszertanilag az elemzés a pénzügyi aránymutatók

számítása, a pénzügyi adatok közös alapra történő átszámítása és a változás-kimutatások

alkalmazása eljárásokra épül. Időbeli elemzésnél a vizsgálat egy meghatározott év, vagy

több év adatai alapján is történhet. Több év adatai alapján, amit én is alkalmaztam, az

elemzés a változásokat is számba veszi, ilyenkor dinamikus összehasonlításról

beszélünk.

A társaság gazdasági helyzetének bemutatása kapcsán az üzleti tervekben szereplő

adatokra támaszkodtam, amelyekkel a múltbéli gazdasági tevékenységek alakulására

szerettem volna rámutatni. Vizsgálataim során az alábbi ismertebb abszolút és relatív

mutatószámokat említeném meg, amelyek alakulását igazán fontosnak tartottam egy

olyan cég életében, mint a BKK:

42

- likviditási mutató: a rövid lejáratú eszközök és források hányadosa. Értéke akkor

kedvező, ha a likviditási mutató értéke 1 felett van.

- likviditási gyorsráta: a rövid lejáratú eszközök leginkább likvid részét, a

pénzeszközöket, értékpapírokat, és vevőket viszonyítja a rövid lejáratú

kötelezettségekhez.

- működő tőke: megmutatja, hogy a vállalkozás saját tőkéjének mekkora része került

közvetlenül a termelésbe bevonásra.

- saját tőke aránya: megmutatja, hogy a vállalkozáshoz szükséges forrásokból

mennyit bocsátottak a társaság tagjai a vállalkozás rendelkezésére.

- tőkeellátottság: megmutatja, hogy a társaság saját tőkéjének és a halasztott

bevételeinek a hátrasorolt kötelezettséget meghaladó része hogyan viszonyul a

társaság összes forrásához.

- befektetett eszközök tőkefedezete: megmutatja, hogy a társaság saját tőkéjének és a

halasztott bevételeinek a hátrasorolt kötelezettséget meghaladó része hogyan

viszonyul a társaság összes befektetett eszközéhez.

- saját tőkéje jövedelmezősége: megmutatja, hogy a társaság rendelkezésére bocsátott

egységnyi saját tőke mekkora adózott eredményt terhel.

- eszközarányos adózás előtti eredmény: megmutatja, hogy a társaság egységnyi

eszköze mekkora adózott eredményt termel.

- 1 főre jutó személyi jellegű ráfordítás: az egy főre jutó átlagos bért, bérjárulékokat,

és személyi jellegű egyéb ráfordítások értékét mutatja meg.

- vevők futamideje: megmutatja, hogy a társaság vevői átlagosan hány napon belül

egyenlítik ki tartozásukat. Értéke akkor kedvező, ha minél kisebb.

- pótló beruházások mutató: megmutatja, hogy a társaság az évben leírt

értékcsökkenési leíráshoz képest milyen mértékű beruházást hajt végre.

6.1. A BKK vagyoni és pénzügyi helyzetének vizsgálata

Vizsgálataimat a BKK mérleg adatainak az elemzésével kezdtem. A mérlegben

szereplő számadatok sokat elárulnak az eszközök és források alakulásáról. 2015-

2016. évi üzleti tervmódosítás az eredeti 2015-2016. mérleget nem érintette

nagymértékben, kisebb átrendeződés látható benne az immateriális javak és tárgyi

eszközök sorokon, valamint ehhez kapcsolódóan a halasztott bevételek mérlegsoron.

Azonban az elmúlt évek során a mérlegfőösszeg igen jelentős növekedésen ment

43

keresztül, ami az intézményrendszer átalakításának a következménye miatt történt.

Egyre több feladat került át a társasághoz, amelyek közül a legnagyobb volumennel

bíró közlekedésszervezői tevékenység 2012. évben történő integrálása a mérleg- és

eredmény-kimutatásokban is jelentősen megmutatkozik. Ha megnézzük a

mérlegfőösszeg adatokat, láthatjuk, hogy a 2011. évi értéke több mint 16-szorosára

növekedett a következő évre, majd a 2013. és a 2014. év végi értékei is - a

folyamatos átszervezések folyamán -, mind a két év során majdnem a kétszeresére

növekedtek. Az eszköz oldalon a befektetett eszközök növekedése volt jelentős

minden évben, míg a forrás oldalon a halasztott bevételek, amely az időközben

megjelenő jelentős projekttevékenységre vezethető vissza.

A mérleg eszköz oldalán megvizsgált vertikális mutatószámokon belül az

eszközszerkezeti mutatók értékeit a következő táblázat mutatja.

7. sz. táblázat

Vertikális eszközszerkezeti mutatószámok [%]

Vertikális mutatók: 2011 tény 2012 tény 2013

tény

2014

tény 2015 terv

2015

módosított

terv

Befektetett eszközök aránya 16,50 22,78 29,98 62,80 86,51 86,43

Immateriális javak részaránya 1,21 2,61 1,76 2,10 8,10 4,14

Tárgyi eszközök részaránya 93,94 22,47 68,54 91,23 89,21 93,15

Ingatlanok részaránya 0,00 1,81 0,52 1,43 45,20 43,92

Befektetett pénzügyi

eszközök részaránya 4,85 74,92 29,70 6,66 2,69 2,71

Forgóeszközök aránya 74,56 72,46 64,50 26,52 11,36 11,43

Készletek részaránya 2,37 0,92 0,62 1,31 1,52 1,52

Követelések részaránya 1,16 19,67 58,47 31,48 28,63 28,63

Pénzeszközök részaránya 96,47 79,41 40,92 67,22 69,85 69,85

Vevőkövetelések részaránya 0,00 32,73 7,91 11,55 23,92 23,92

Forrás: saját szerkesztés

A mutatószámok alapján látható, hogy az eszközállományon belül a befektetett

eszközök egyre nagyobb arányt képviselnek, 2015-re tervezetten az összes eszköz

86,4 %-át teszik ki. A befektetett eszközökön belül pedig a tárgyi eszközök

részaránya igen magas, a módosított költségek alapján 2015. év végére 93,15 % lesz

az aránya. Ezek a jelentős változások a befektetett eszközök állomány

összetételének változása miatt alakultak ki, 2015. évben a tárgyi eszközök közé

44

került átcsoportosításra a FUTÁR aktiválás eszközértéke, a szellemi termékek sorról

az egyéb berendezések, felszerelések közé.

3. sz. ábra

Tárgyi eszközök alakulása az elmúlt években [ezer Ft]

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

Az előző ábrán jól látható a tárgyi eszközökön belül, hogy az ingatlanok és a

kapcsolódó vagyoni értékű jogok sor értéke nagyon megugrott a 2014. év végi

értékéhez képest, 1,43 %-ról 43,92 %-ra nőtt a tárgyi eszközökön belüli részaránya.

Az ingatlanok sor tavalyi évi nagymértékű növekedésének indoka, hogy a társaság

oda számolta el az 1-es 3-as villamos vonalak pályarekonstrukció, valamint a budai

fonódó fejlesztés villamos-beruházások jelentős részét, mivel a beruházás

megvalósítása során épített különböző műtárgyak és építmények az ingatlanokon

belül került besorolásra.

Igen nagy az eltérés az egyéb berendezések soron is. Míg értéke a 2012. és 2013.

évihez képest megduplázódott, addig 2015. évben jelentős növekedés tapasztalható,

még a 2015. évi tervezett költséghez képest is 2.407 millió Ft-tal magasabb lett a

módosított tervben az értéke. Ez annak a következménye, hogy ezen a soron

számolták el a társaság saját működésével kapcsolatos beruházásait, mint a

járműbeszerzések és a fentiekben említett FUTÁR projektet.

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

Ingatlanok és a kapcsolódó

vagyoni értékű jogok

Műszaki berendezések, gépek,

járművek

Egyéb berendezések,

felszerelések, járművek

Beruházások, felújítások

Beruházásokra adott előlegek

45

A befektetett pénzügyi eszközökön belül jelennek meg a BKK tartós részesedései

más vállalatokban. A mérlegben jól látható, hogy 2011. évben apportálásra került a

most már Budapest Közút néven jelen lévő vállalat 100 %-os tulajdonrésze, amelyet

2012. évben jegyzett be a cégbíróság.

A forgóeszközök értéke 2012. évben igen megnőtt, amit a jelentős

pénzeszközállomány növekedés okozott. Ezt követően 2013. évben további

növekedés történt, aminek oka a szállítóknak fizetett előleg magas növekedése volt

a követelések között. A követelések értékei 2013. évben igen kiugró értéket

mutattak emiatt, majd az utána lévő évben a felére, azután pedig 2015. évben kisebb

mértékben csökkentek. Ennek a csökkenésnek a fő oka, hogy a szállítóknak fizetett

előleg átsorolásra került a beruházásokra adott előlegek közé.

A források oldalon lévő adatok elemzése során kaptam választ arról, hogy a

társaság az eszközök működtetését milyen mértékben fedezi saját forrásból és

kölcsönökből. A következő táblázatban szerepelnek a tőkeszerkezeti mutatószámok

értékei.

8. sz. táblázat

Vertikális tőkeszerkezeti mutatószámok [%]

Tőkeszerkezeti mutatók: 2011

tény

2012

tény

2013

tény

2014

tény

2015

terv

2015

módosított

terv

Tőkeellátottság 68,71 21,49 55,09 50,90 70,45 70,27

Tőkearányos adózott eredmény 0,81 1,77 5,43 3,19 1,31 2,57

Saját tőke/jegyzett tőke aránya 100,81 241,08 254,92 262,27 265,56 269,20

Céltartalékok aránya 0,00 0,00 0,01 0,05 0,02 0,03

Kötelezettségek aránya 21,28 44,44 19,27 26,73 20,98 21,10

Hosszú lejáratú kötelezettségek

részarány 2,33 0,42 0,09 0,57 16,84 16,84

Rövid lejáratú kötelezettségek

részarány 97,67 99,58 99,91 99,43 83,16 83,16

Szállítók részaránya 52,31 24,73 51,75 80,42 82,61 82,61

Forrás: saját szerkesztés

A mérlegben látható, hogy a társaság saját tőkéje 2012. óta szinte nem is változott,

csak az eredménytartalék és a mérleg szerinti eredmény tekintetében. Ez a változás

46

2015. évben a 2014. évi tény és várható adatok közötti különbségből adódott,

ugyanis a végleges adat az eredeti tervezésnél még nem állt rendelkezésre. Az

látható azonban, hogy a mérlegfőösszeghez képest a társaság saját tőkéjének az

aránya a kezdeti növekedés után 2013. évről 2014. évre és 2014. év végi tényleges

értékhez képest 2015. évben tervezetten a felére csökkent. 2015. év végén a

mérlegfőösszeg 2,88 %-át teszi ki 4.848 millió Ft-tal. Ez a csökkenés azt is jelenti,

hogy a társaság működésének kisebb részét fogják finanszírozni a tulajdonos által

rendelkezésre bocsátott alaptőke elemek.

A tőkearányos adózott eredmény értéke 2015. évben a tervezett 1,3 %-hoz képest

2015. év végére várhatóan 2,57 % lesz. Mivel a BKK tevékenységeinek jelentős

része nem nyereségorientált tevékenység, így a mutató értéke a hagyományos

gazdasági társaságokhoz képest kisebb jelentőséggel bír.

A céltartalékok soron a kezdeti 0 érték után 2014. évre értéke eléri a 47 millió Ft-ot,

amely érték 2015. évben is megmarad a módosított adatok szerint, annak ellenére,

hogy első becslések alapján értéke 12,3 millió Ft-tal kevesebb lett volna.

A források oldalon a hosszú- és a rövid lejáratú kötelezettségek a 2013. évi kisebb

csökkenés mellett hasonló mértékben nőttek az elmúlt években. A mutatószámok

közötti különbség abból adódik, hogy értékük a mérlegfőösszeghez viszonyítva

eltérő. 2014. év végi értékhez képest a hosszú lejáratú kötelezettségek 5.829 millió

Ft-os növekedést produkáltak, ami az elektronikus jegyrendszerhez kapcsolódóan

aláírt hitelszerződésből történő lehívások következménye. A rövid lejáratú

kötelezettségeknél 2015. év végére az előző évihez képest 4.501 millió Ft-os

növekedést terveztek be 29.488 Ft záró értékkel. A rövid lejáratú kötelezettségeken

belül a szállítók jelentik a legnagyobb részarányt, amely 2015. évben 82,61 %. Ez az

érték folyamatosan nőtt az elmúlt években, ami a jelentős projekttevékenységgel

magyarázható, azaz, hogy a projektek év végén a végszámlák beérkezésével

kerülnek aktiválásra a feltételezések szerint, így azok kifizetése későbbre tolódik.

Az elmúlt években a mérlegfőösszeg forrás oldalon történő magas növekedését a

passzív időbeli elhatárolások okozták. Azon belül is igen meghatározó a halasztott

bevételek részaránya, melynek oka szintén az egyre nagyobb volumenű projekt

47

tevékenység. 2015. év végére a halasztott bevételek tervezett értéke 113.254 millió

Ft, ami a 2014. év végi értékhez képest 70.118 millió Ft-tal nagyobb érték, és ez

adja a mérlegfőösszeg 67,38 %-át.

A társaság vagyoni helyzetének vizsgálata során - a pénzügyi mutatószámok alapján

- olyan megállapítások voltak tapasztalhatók, minthogy a társaság fedezeti tőkéje -

melyet a saját tőke és a halasztott bevételek alkotnak - a 2015. évi módosított terv

szerint az összes forrás 70%-át teszi ki. Ez az összeg teljes mértékben nem elegendő

a befektetett eszközök finanszírozására, ezen felül igénybe kell venni a folyó

források - melyet a rövid lejáratú kötelezettségek, a céltartalékok, a bevételek

passzív időbeli elhatárolása és a költségek passzív időbeli elhatárolása alkot -

szükséges részét is a befektetett eszközök teljes finanszírozása érdekében.

A társaság nettó forgótőkéje 2015. év végére 54 millió Ft-ról 10.282 millió Ft-ra

nőtt, mely növekedés alakulásában a társaság szállítóállományának növekedése

játszott szerepet, amely a projektek megvalósításával összefüggésben merült fel.

A BKK rövidtávú pénzügyi helyzetét a likviditási mutatószámokkal szerettem

volna bemutatni, amely mutatók értékeit ábrázolja a következő táblázat.

9. sz. táblázat

Likviditási mutatók

Rövidtávú pénzügyi helyzet

mutatói:

2011

tény

2012

tény

2013

tény

2014

tény

2015

terv

2015

módosított

terv

Általános likviditási ráta 3,59 1,63 3,35 0,998 0,651 0,651

Likviditási gyorsráta 3,50 1,62 3,33 0,985 0,641 0,641

Azonnali (pénzeszköz-) likviditás 3,46 1,30 1,37 0,671 0,455 0,455

Likviditási mutató 2,42 0,93 1,44 0,542 0,437 0,436

Forrás: saját szerkesztés

A likviditási mutató értéke 2014. évben a rövid lejáratú kötelezettségek magas

növekedése miatt igen lecsökkent, majd értéke a tervek szerint 2015. év végére

0,65-öt mutat, a likviditási gyorsráta értéke tervek szerint 0,64-re csökken. A

mutatószámok értékeinek csökkenése a társaság likviditásának romlását mutatja,

amely azonban a társaság finanszírozási struktúrája miatt nem okoz nehézséget.

48

Szemben más vállalkozásoknál, amely akkor minősül fizetőképesnek, ha a

likviditási mutatójának az értéke eléri, de inkább meghaladja az 1,3-1,6 értéket.

Minél magasabb ez az érték, annál stabilabbnak, kiegyensúlyozottabbnak tekinthető

egy vállalkozás.

Tőkeáttételi mutatók vizsgálatának nincs relevanciája a BKK esetében. Ha

megnézzük a hosszú lejáratú kötelezettségeinek a részarányát a mérlegfőösszeghez

képest, akkor annak értéke 2015. évben is csak 3,6 % volt.

Az eredménykimutatás értékelése során a Megvalósíthatósági Megállapodások

nélküli táblázatokat vettem alapul, mert azok a költségek csak átfutó tételek a BKK-

n keresztül. Az eredménykimutatások elemzése során is jól látható volt, hogy az

elmúlt évek alatt bekövetkezett többletfeladatok milyen növekedéseket okoztak az

egyes sorokon. A társaság értékesítés nettó árbevétele 2015. év végére tervezetten

81.196 millió Ft. Ennek jelentős hányada - 76 %-a - a társaság alaptevékenységét

jelentő személyszállítás során befolyó menetdíjbevételekből származik. Másik

jelentős bevétele a társaságnak a szociálpolitikai menetdíjtámogatásból származik.

Az árbevétel elmúlt években való alakulását mutatja a következő ábra, ami jól

szemlélteti annak alakulását és a bevételek eloszlását azon belül.

4. sz. ábra

Árbevétel és összetételének alakulása [ezer Ft]

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

Mol BUBI árbevétele

Egyéb bevételek

Keretmegállapodás szerinti

árbevétel

Szociálpolitikai

menetdíjtámogatás

Menetdíjbevétel

49

Az eredménykimutatás egyéb bevételek során jelentkezik a társaságnak a

tulajdonostól Támogatás, illetve kompenzáció címén kapott összege. Ennek az

összegnek az elmaradását már többször említettem, hisz elmaradása komoly

kockázatokat von maga után a társaság életében. 2015. évben ennek tervezett értéke

90.984 millió Ft.

Az anyagjellegű ráfordításoknál jelenik meg a közvetített szolgáltatások értéke, ami

igen jelentős nagyságú. Itt szerepel a BKV szolgáltatási költségtérítése is, illetve az

egyéb társaságok által megrendelt szolgáltatások. A BKV Fővárosi

Önkormányzattól a BKK-n keresztül jut hozzá működéséhez szükséges költségéhez.

2015. évben ennek a közvetített szolgáltatásnak a tervezett költsége 119.502 millió

Ft.

Az anyagjellegű ráfordításoknál figyelhető meg, hogy az elmúlt években az

igénybevett szolgáltatások soron növekedés tapasztalható, majd a 2015. január 1-től

bevezetett szigorú költséggazdálkodás eredményeképpen jelentős csökkenést ért el a

társaság. A 2015-ös módosított tervben az eredeti tervhez képest ezen

beavatkozások 1.257 millió Ft csökkenést jelentettek.

5. sz. ábra

Anyagjellegű ráfordítások alakulása [ezer Ft]

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

120 000 000

140 000 000

160 000 000

Anyagköltség

Igénybevett szolgáltatások

Egyéb szolgáltatások értéke

Eladott áruk beszerzési értéke

Eladott ( közvetített )

szolgáltatások értéke

50

A személyi jellegű ráfordítások összege a társaság feladataihoz szükséges humán

erőforrás bővülésével együtt növekedett, 2015. év végére értéke tervezetten 11.739

millió Ft.

Az egyéb ráfordítások összege az elmúlt években szintén növekedett a

megnövekedett feladatokkal együtt. 2014. évben az értéke 1.428 millió Ft-ra, az

elmúlt évihez képest 41 %-kal növekedett, majd 2015. évben a módosított terv

alapján értéke 608 millió Ft-ra csökkent, ami 57 %-os javulást mutatott.

A BKK bevételeinek és ráfordításainak az alakulását szemlélteti a következő ábra,

ahol jól látható, hogy a kezdeti 1.075 millió Ft körüli összeghez képest 2015-re a

társaság működésének pénzáramai már 176 milliárd Ft körüli értéken mozognak.

6. sz. ábra

A társaság összes bevételének és ráfordításának alakulása [ezer Ft]

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

Az is látható az ábrán, hogy a BKK nem egy profitorientált vállalkozás. Bevételei és

kiadásai közel megegyeznek. Mindennek ellenére az üzemi tevékenység

eredménye a 2014. évi 5,8 millió Ft-os csökkenés után 2015. évben a tervezett

módosítások utáni adatok alapján 20,7 millió Ft-os növekedést mutat. A nagyfokú

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

120 000 000

140 000 000

160 000 000

180 000 000

1 075 196

175 977 120

1 074 664

175 866 451

Bevételek

Ráfordítások

51

változást az aktivált saját teljesítmények és az egyéb ráfordítások értékének

változása okozta.

A pénzügyi műveletek eredménye 2015. évben „csak” 20,9 millió Ft-tal javította az

üzleti tevékenység eredményét, szemben a 2013. évi 197,8 millió és a 2014. évi

122,8 millió Ft-tal, valamint a 2012. évi 97,084 millió Ft-tal szemben. A

nagymértékű javító hatás a 2015. évben tervezett pénzügyi műveletek ráfordításain

belül szereplő fizetendő kamatok és kamatjellegű ráfordítások soron tervezett 131

millió Ft csökkenésének volt köszönhető. Ennek következtében a szokásos

vállalkozási eredmény sem volt olyan magas, mint a korábbi években, a 2015. év

végére tervezett értéke 131, 6 millió Ft.

10. sz. táblázat

Eredménykimutatás főbb sorainak alakulása [ezer Ft]

2011

tény

2012

tény

2013

tény

2014

tény

2015

terv

2015

módosított

terv

Üzemi (üzleti) tevékenység

eredménye 532 18 083 95 747 89 985 167 259 110 669

PÉNZÜGYI MŰVELETEK

EREDMÉNYE 3 849 97 084 197 783 122 828 -25 748 20 936

SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI

EREDMÉNY 4 381 115 167 293 530 212 813 141 511 131 605

RENDKÍVÜLI EREDMÉNY 0 -3 522 -28 397 -46 694 0 0

ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY 4 381 111 645 265 133 166 119 141 511 131 605

Adófizetési kötelezettség 1 940 34 916 16 027 15 652 78 665 6 792

ADÓZOTT EREDMÉNY 2 441 76 729 249 106 150 467 62 846 124 813

MÉRLEG SZERINTI

EREDMÉNY 2 441 76 729 249 106 150 467 62 846 124 813

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

A társaság rendkívüli bevétellel a vizsgált időszakban nem rendelkezett. A

rendkívüli eredménye a korábbi veszteséges időszak után 2015-re 0 Ft-tal került

betervezésre, amely a módosított üzleti tervben is tartotta magát. A korábbi évekkel

ellentétben nem szerepelt költség a rendkívüli ráfordítások soron, ugyanis a tavalyi

évben nem szerepelt az előző években megszokottakhoz képest rendkívüli

ráfordításként jelentkező költség, ami a látványsportok (labdarúgás, vízilabda)

támogatásokból tevődött össze.

52

A társaság adózás előtti eredménye és mérleg szerinti eredménye 2013-ban volt a

legmagasabb, azóta csökkenést mutat. A mérleg szerinti eredmény meghatározása a

Keretmegállapodásban rögzítettek szerint számított ésszerű nyereség, valamint a

közlekedésszervezési feladatok kapcsán érvényesített kötbér összegéből tevődik

össze.

7. sz. ábra

Eredmények alakulása az elmúlt években [ezer Ft]

Forrás: saját szerkesztés (a BKK 2011-2015. üzleti terveinek adatait felhasználva)

6.2. Érzékenységvizsgálatok

Az érzékenységvizsgálatok célja a társaság azon kritikus költségeinek a

kiválasztása, amelyek változása a legnagyobb hatást gyakorolja az alapesetben

kiszámított gazdasági mutatókra. Vizsgálataimat úgy végeztem el, hogy

feltételeztem, hogy a vizsgált időintervallumban más költségek nem változnak, csak

az általam megváltoztatott költség. Azt szeretném bemutatni, hogy milyen hatással

van a társaság eredményére, ha a kiválasztott paraméter értéke 1%-kal megváltozna.

Vizsgálataimat a 2015. évben tervezett költségek alapján végeztem el.

-50 000 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000

Üzemi ( üzleti ) tevékenység eredménye

Pénzügyi műveletek eredménye

Szokásos vállalkozási eredmény

Rendkívüli eredmény

Adózás elötti eredmény

Mérleg szerinti eredmény 2015

modósított

2015 terv

2014 tény

2013 tény

2012 tény

2011 tény

53

A BKK a 2015-2016. üzleti tervében a személy jellegű ráfordításokkal kapcsolatban

elvégezte a béremelés hatásának vizsgálatát, amit a Fővárosi önkormányzat előírt

számára a peremfeltételekben. Az elvégzett érzékenységvizsgálat alapján 1%-os

mértékű béremelés a személy jellegű költségek 92.251 ezer Ft-os növekedését

jelentené.

Az általam elvégzett érzékenységvizsgálatok a két legnagyobb volumennel jelen

lévő tételre vonatkoztak. A bevételek között a társaság alaptevékenységét jelentő

személyszállítás során befolyó menetdíjbevételt tartottam látványosnak és

érdekesnek megvizsgálni, amelyek a társaság értékesített nettó árbevételének 2015.

évben tervezett adatok alapján az 76%-át adja - ez az arány a korábbi évek tény

adatai alapján is 75% körüli értéket mutat. Másik ilyen nagy tétel az anyag jellegű

ráfordítások között szereplő eladott (közvetített) szolgáltatások összege, amin belül

szerepel a BKV szolgáltatási költségtérítése. Ezen adatok esetleges változásai igen

nagymértékben módosítanák a BKK gazdasági eredményeinek az értékeit.

A menetdíjbevételek változásának hatása igen jelentősen kihat a társaság

eredményeire. Azt tapasztaltam, hogy ennek az összegnek az 1 %-os változása is

már több mint fél milliárd forint bevétel növekedést, vagy csökkenést okozna a

társaság életében. A költségek alakulását részletesebben is megvizsgáltam. A

normál vonaljegyekből a helyszínen vásároltakon kívül 2015. évben tervezetten

18.547.997 db-ot ad el a társaság, amelynek az ára 350 Ft-ba kerül jó ideje. Ha

ennek az árát 1%-kal megemelné a társaság, akkor az előzetesen tervezett 60.887

millió Ft-os menetdíjbevétel közel 50 millió Ft-os növekedését jelentené. Ha a

legnagyobb bevételt hozó természetes személynek eladott havi bérlet árát - ami

jelenleg 9500 Ft - emelnénk meg 1%-kal, akkor az közel 192 millió Ft-os

menetdíjbevétel növekedést okozna.

A BKV szolgáltatási költségtérítése jelentkezik legnagyobb tételként a közvetített

szolgáltatások között 119.185 millió Ft-tal. A BKV feladatainak ellátására több

pénzre lenne szüksége, tervezetten 11.871 millió Ft-tal marad el a működésére

kapott összeg a szükségestől. A költségek alapján láthatjuk, hogy 10 %-kal több

forrásra lenne valójában szüksége a társaságnak, azonban a tulajdonos mind a

beruházási forrást, mind az ésszerű nyereséget csökkentett értékkel adta meg a

54

tervezési premisszái között. Ha a tulajdonos 1 %-kal megnövelné a BKV

szolgáltatási költségeire szánt forrást akkor az közel 120 millió Ft-os

költségnövekedést jelentene.

6.3. Budapest Főváros által végzett vizsgálatok

Minden vállalkozásnak fontos eleme, hogy a vezetés összhangot tudjon teremteni a

szervezet környezete, stratégiája és struktúrája között. Tulajdonképpen, hogy egy

komplex szemléletű irányítás alakuljon ki, melyben a különböző feladatok egyik

összefogó eszköze a controlling. Az utóbbi években egyre jobban elterjedt,

mindinkább igényelték a vállalkozások a controlling tervező, ellenőrző,

információszolgáltató funkcióit, valamint nem elhanyagolható, hogy a különböző

tevékenységek egyre jobban igényelték a megfelelő számítástechnikai hátteret, hogy

a controlling gyors és pontos információ szolgáltatása érvényesülni tudjon.

A korábbi fejezetekben már említettem, hogy a BKK szervezetében külön osztály

van jelen a controlling tevékenységek elvégzésére, melyek között szerepel az üzleti

terv elkészítése, ellenőrzése és véglegesítése is. A társaság üzleti tervének

felülvizsgálatát maga a Fővárosi Önkormányzat is elvégzi és ő az, aki elfogadja a

végleges terveket, mint tulajdonos. A hivatalon belül az elmúlt években kialakult

egy Monitoring-Controlling Referatúra, amik az önkormányzat összes vállalatának a

gazdasági helyzetét ellenőrzi és vizsgálja.

A különböző controlling tevékenységek közül kiemelendő a tervezés (stratégiai és

operatív), a terv-tény adatok összevetése, az eltérések elemzése és ellenőrzése. Ezen

feladatokat ma már különböző informatikai programokkal végzik el. A főváros által

bevezetett és folyamatosan fejlesztés alatt állóak a BUDGET és az EKOWIN nevű

programok, melyek teljes vizsgálatot képesek végezni a társaságok mérleg és

eredménykimutatás adataiból.

A BUDGET program az, amelybe a tulajdonában lévő vállalatok - a szervezeti

felépítésük alapján - feltöltik a költségeit és azok megjelennek a Főváros

rendszerében. Nem minden társaság ilyen lelkes, valamelyik csak a teljes vállalati

szinten lévő fő számokat küldi meg. Ebben a szempontból is kiemelkedik a BKK -

55

amely az egyik legnagyobb létszámú és legelterjedtebb szervezeti felépítésű társaság

-, amely az 5. fejezetben részletezett legalsó szinten lévő szervezeti egységek adatait

tölti fel és azok alapján építi fel, majd kapja meg a társaság fő költségeit. Így a teljes

társaságról átfogó képet kapnak a tulajdonosok, valamint így bármilyen hatás esetén

az adott egységnél tudnak beavatkozni, ha szükséges.

A Fővárosban elemzésre használt EKOWIN nevű programot egy testvérpár,

Párkányi Tamás és László tervezte és folyamatosan fejlesztik a használók igényei,

illetve a számviteli szabályok változása alapján. Ennek a programnak a segítségével

teljes átfogó vizsgálatot lehet készíteni a vállalatok gazdasági, vagyoni helyzetéről.

Az ismertebb mutatószámokon kívül, elkészíthető vele a társaságok nemzetközi

mérlege, jövedelem kimutatása és cash flow kimutatása is. Likviditási mérleget tud

készíteni mind aktívák, mind pedig passzívák oldalon. El tudja készíteni a

társaságok termelési hozamok és ráfordítások nettósított levezetéseit, az értékesítési

bevételek és ráfordítások nettósított levezetéseit és a pénzügyi realizált bevételek és

ráfordítások nettósított levezetéseit, majd ezek összehasonlítását. Vizsgálja a

jövedelmezőséget, a termelékenységet, a pénzügyi realizációt, az EBIT és az

EBITDA eredetét és felhasználását, a hatékonyságot, a tőkeszerkezetet, a különböző

likviditást és sok más fontos értéket, mutatót.

Mindezeken kívül különböző ábrákat tud készíteni a program, amire éppen szüksége

van a tulajdonosnak. A Főváros Monitoring-Controlling Referatúra által készített

vizsgálati anyagba a saját tőke összetételét szokták ábrázolni oszlop-diagrammal. A

likviditási tervről egy diagramos, „pénzügyi helyzet” ábrát készítenek, amelyben

különböző színekkel jól elkülönülnek a vizsgált értékek (mint a forgóeszközök,

befektetett eszközök, folyó források, fedezeti tőke és hosszú lejáratú

kötelezettségek). Így könnyebben meg tudják állapítani, hogy melyik területen lenne

lehetőség módosítani a költségek között, és ha szükséges beavatkozás, a változásról

az új ábrában egyből meg tudják nézni annak módosító hatását. A 2015. évi

tervmódosításban az ábrán észrevehető kedvezőtlen helyzetet úgy próbálták

korrigálni, hogy 18.200 millió Ft összegű szállítót átsoroltak a halasztott bevételek

közé és így a pénzügyi helyzet lényegesen kedvezőbb képet mutatott. Így a már

általam is említett keresztfinanszírozás csökkent és a likviditási mutató is jobb

értéket mutatott.

56

A társaságok biztonsági és jövedelmezőségi minősítését egy pozíció térképen

ábrázolják, melynek értékeit a program több adat bevitele és azok kiértékelése végén

kapja meg. Összefoglalóan az értékeléshez elkészíti a jövedelmezőségi csoportok

minősítését, a kockázati csoportok minősítését, majd az így kapott értékeket is

minősíti. Az összeminősítés végén kapott jövedelmezőségi és kockázati értékeket

ábrázolja a következő ábrán.

8. sz. ábra

BKK 2015. évi tervmódosított pozíció térképe

Forrás: BFFH

A pozíció térkép a pillanatnyi helyzet gyors áttekintésén túl, hosszabb idősorokban

is követhetővé teszi a vállalatok sajátos teljesítmény és értékhullámzásait. Az ábrán

a vízszintes tengely a jövedelmezőség szerinti besorolást jeleníti meg egy 100-as

skálán, a függőleges tengely pedig a biztonságot, vagyis kockázatviselő képességet.

Az ábrán szereplő két pont közül a zöld a 2014. évi tény, a piros pedig a 2015. évi

módosított terv értékeit mutatja. Az ábra alapján azt a megállapítást tették a

hivatalban, hogy a társaság 2015. évi tervezett működését az előző évihez hasonló

jövedelmezőség és biztonsági szint jellemzi. Az összeminősítés 59,3 - mely a két %-

os érték átlagából ered - nem mutat javulást az előző évhez viszonyítva, melynek

értéke 58,8 volt.

57

A pénzügyi helyzet vizsgálata során tett felvetésük a BKK biztonsági és

jövedelmezőségi minősítését is megváltoztatja, aminek következtében a társaságnak

magasabb lesz a biztonsági szintje és ennek következtében az összeminősítése 68,4

értékű javulást mutat.

A Monitoring-Controling Referatúra a BKK üzleti tervében bemutatott adatok és

azok értelmezése, valamint a finanszírozás módját figyelembe vevő korrekciók

hatása alapján azt a megállapítást tette, hogy a társaság működését elégséges

jövedelmezőség és megfelelő biztonsági szint jellemzi. Véleményük szerint a

társaság reálisan látja és mutatja be a lehetséges kockázatokat. Kiemelve azonban

azt a tényt, hogy tervezett közlekedésszervezői forrás fedezete jelenleg a Főváros

költségvetésében a jelenlegi szinten sem áll rendelkezésre, azt külső, állami

forrásnak kell kiegészítenie. Ennek elmaradása esetén azonnali beavatkozás

szükséges az elvárt közlekedésszervezői teljesítmények csökkentése, illetve a

többletforrások jegybevétel alapú, vagy más úton történő biztosítására.

Mindezen információk tudatában javasolták a társaság 2015. évi módosított üzleti

tervének elfogadását.

58

7. Összefoglalás

Szakdolgozatom témájának választása során olyan közlekedési társaság bemutatását -

mind felépítésileg, mind gazdaságilag - tűztem ki célul, amely jelentős befolyással bír a

Fővárosi közlekedési szervezetek között. Így választásom nem eshetett másra, mint a

Budapesti Közlekedési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság, amely egy

összefogó, integráló, szakmai alapokon működő szervezet. Közvetlenül a Fővárosi

Önkormányzatnak alárendelve működik, Budapest Főváros Önkormányzatának 100 %-

os tulajdonában áll. Integrált szervezetként szervezi és irányítja Budapest közlekedését,

operátoraitól megrendeli a közlekedéssel összefüggő szolgáltatásokat. A társaság és a

téma kiválasztását az is megkönnyítette, hogy jelenlegi munkahelyem és munkaköröm

biztosította számomra a vállalat sajátosságainak megismerését és a társaság

munkatársaival való szorosabb kapcsolattartást.

Dolgozatom elején betekintést tettem a tervkészítés általános lépéseire és okaira,

bemutattam a gyakorlatban elterjedt tervek típusait és az utóbbi időben külföldön egyre

jobban terjedő korszerű költségvetés tervezési technikákat. Majd rátértem az üzleti

tervek elkészítésének bemutatására, különös tekintettel a nagyobb társaságok tervének

készítésére, mint a BKK.

Ezután következett dolgozatom fő célja, hogy bemutassam a Fővárosi tulajdonú

társaságot, valamint a 2015-2016. évi üzleti tervének felépítését és tervezett költségeit.

Bemutassam jelenlegi pénzügyi helyzetét, és hogy az elmúlt években bekövetkezett

feladatainak bővülése milyen hatással volt a társaságra gazdaságilag.

A tulajdonos által 2010-ben megalapított társaság lett a budapesti közlekedés új

irányítója. Létrejötte a budapesti közlekedésirányítás legmélyebb intézményrendszeri

átalakítását jelentette a BKV 1968-as létrejötte óta. Átvette a BKV közlekedésszervezői

és közlekedésfejlesztői feladatainak döntő hányadát. Majd az utána következő években

bekövetkezett intézményrendszeri átalakítások során a BKK feladatainak köre

folyamatosan bővült. A tevékenységeinek legnagyobb része a tömegközlekedési

rendszerrel kapcsolatos, kiterjedt feladatkör ellátása, melybe beletartozik a hálózat

tervezése, menetrendek kidolgozása a stratégiai tervezéstől egészen az eseti, rendkívüli

forgalmi rendekig. Része a tevékenységeinek a szolgáltatások megrendelése,

59

színvonalának folyamatos kontrollja, a forgalom irányítása, operatív beavatkozások.

Kiemelten fontos az ügyfelekkel való kapcsolat szempontjából a tájékoztatás,

menetjegy értékesítés, illetve az ellenőrzési tevékenység. Továbbá fontos feladat a

tömegközlekedési szolgáltatások fontos részét képező, 2014 őszétől működő MOL Bubi

közbringarendszer üzemeltetése. A közösségi közlekedéssel kapcsolatos feladatokon túl

a BKK-hoz tartozik a Fővárosi Taxiállomásokat Üzemeltető Szolgáltató Közhasznú

Nonprofit Kft. által ellátott feladatok is. Valamint a közlekedést integrált rendszerként

megvalósító változások keretében a fővárosi közutak kizárólagos kezelője és fenntartója

a BKK leányvállalata, a Budapest Közút Zrt. lett. Szakdolgozatom megírása alatt is

zajlott a közöttük lévő feladatok átszervezése.

A BKK elsődleges célja, hogy a Fővárosban minden egyes érintetett eljuttassa a

mindennapi tevékenységének helyszínére, biztonságos közlekedési terekre. Ennek

megvalósulásához kiszámítható és megbízható közlekedési eszközrendszerekre van

szükség, mely kiszámítható működéséhez biztosítani kell a közlekedés stabil

finanszírozását, valamint a költséghatékony fejlesztési, fenntartási és működési

beavatkozásokat.

Dolgozatom megírása során egyértelművé vált számomra, hogy a BKK életében

mennyire fontos az üzleti tervének elkészítése. Nagyon fontos információkat nyújt a

Budapesti Önkormányzatnak, mint tulajdonosnak a társaság tevékenységeiről,

üzletmenetéről, gazdasági helyzetéről, annak változásáról. A társaság üzleti tervét a

Főváros által meghatározott alapvető célok szerint készíti el. Meghatározza a lényeges, -

és a tervévben folyó gazdasági tevékenységet alapvetően meghatározó - a

közszolgáltatási feladatokkal és a piaci vevőkkel összefüggő, a társaság működési

folyamatait bemutató, a reálfolyamatokat leképező pénzügyi-gazdasági előirányzatokat.

Ezek alapján határozza meg a tulajdonos Önkormányzat (illetve a nevében eljáró

Közgyűlés) az adott évben elvárt teljesítményeket. A terv célkitűzései alapján

meghatározhatóak a megvalósítás érdekében biztosítandó fő erőforrások, amik a

legjelentősebb volumennel bírnak a társaság életében. A terv számszerűsített gazdasági

mutatói - melyeket a terv táblázatai tartalmaznak - alapját képezik az éves előrehaladás

követését biztosító monitoring-controlling munka elvégzésének.

60

A BKK pénzügyi helyzetének vizsgálata során azt tapasztaltam, hogy az üzleti tervben

szereplő peremfeltételek nagy kockázatot vonnak maguk után, mivel előre nem lehetett

teljes bizonyossággal megállapítani, hogy azok valóban be is teljesülnek-e az év során.

Minden üzleti vállalkozásnak a természetes velejárója a kockázatok megléte,

amelyeknek elkerülése nem reális elvárás egy köztulajdonban lévő gazdasági társaság

működésének, és üzleti tervezésének folyamatában sem. Azonban elmondható, hogy az

előzetes tervek alapján meghatározott forrás és kompenzációs költségek biztosítása

minden évben nagy kockázati tényezőként jelentkezik. A 2015. évi módosított tervben

is látható volt, hogy a közösségi közlekedés finanszírozásában a csökkentett beruházást

tartalmazó 2015. évi forrásigényéhez képest is 12.550 millió Ft forráshiány volt jelen. A

társaság bízott abban, hogy ez a hiányzó összeg biztosításra kerül, máskülönben a

jelenlegi (Keretmegállapodásban rögzített) teljesítményszint és az üzleti terv

keretszámai tarthatatlanná válnának. Az ilyen esetleges helyzetek kezelésére szolgál a

Keretmegállapodás, amely tartalmazza azon válságintézkedéseket, amelyeket végre kell

hajtania a társaságnak, ha esetleg az Önkormányzat bármilyen okból 60 napon túli

késedelembe esik a forrásigény kifizetésével.

Az előzőekben jelzett probléma miatt is a BKK folyamatosan törekszik arra, hogy

költségeit csökkentse, figyelve arra, hogy a megfelelő szolgáltatási szinteket biztosítani

tudja a működése során. 2015. január 1-jétől számos intézkedést vezetett be a társaság a

szigorú költség és létszámgazdálkodás elősegítése érdekében. A keretek

racionalizálásával jelentős eredményeket tudtak elérni. Az előzetesen meghatározott

forrásigényt tervezetten 3.031 millió Ft-tal tudták csökkenteni, mindezt úgy, hogy az

igen nagy volumennel jelentkező BKV szolgáltatói díja 119.502 millió Ft-ra

növekedett.

A BKK mérleg és eredménykimutatás adatainak vizsgálata során azt vettem észre, hogy

az elmúlt években bekövetkező intézményrendszeri átalakításokkal járó

többletfeladatok a mérlegfőösszegben igen magas változást okoztak. A mérlegfőösszeg

a 2013. és 2014. év végi tényleges adatokhoz képest, mind a két év során majdnem a

kétszeresére növekedett. A mérleg eszköz oldalán a befektetett eszközök növekedése

volt jelentős mind a két évben, míg a forrás oldalon a halasztott bevételek.

61

Eszköz oldalon látható volt, hogy az eszközállományon belül a befektetett eszközök

egyre nagyobb arányt képviselnek, 2015-re tervezetten az összes eszköz 86,4 %-át

teszik ki. A befektetett eszközökön belül pedig a tárgyi eszközök részaránya igen

magas. Ezek a jelentős változások a befektetett eszközök állomány összetételének

változása miatt alakultak ki, a tárgyi eszközök közé került átcsoportosításra a FUTÁR

aktiválás eszközértéke, a szellemi termékek sorról az egyéb berendezések, felszerelések

közé.

A mérlegfőösszeg forrás oldalán történő magas növekedését a passzív időbeli

elhatárolások okozták. Azon belül is igen meghatározó a halasztott bevételek

részaránya, melynek oka szintén a jelentős projekt tevékenység volt. 2015. év végére a

halasztott bevételek tervezett értéke 113.254 millió Ft, ami a 2014. év végi értékhez

képest 70.118 millió Ft-tal nagyobb érték, és ez adja a mérlegfőösszeg 67,38 %-át.

A BKK rövidtávú pénzügyi helyzetének vizsgálata során a likviditási mutatószámok

értékeit szemlélve azt tapasztaltam, hogy a mutatók értéke 2014. évben igen lecsökkent,

majd értéke a tervek szerint 2015. év végére 0,65-öt mutat. A mutatószámok értékeinek

csökkenése a társaság likviditásának romlását mutatja, amely azonban a társaság

finanszírozási struktúrája miatt nem okoz nehézséget. Szemben más vállalkozásoknál,

amely akkor minősül fizetőképesnek, ha a likviditási mutatójának az értéke eléri, de

inkább meghaladja az 1,3-1,6 értéket. Minél magasabb ez az érték, annál stabilabbnak,

kiegyensúlyozottabbnak tekinthető egy vállalkozás.

Az eredménykimutatások adatai mutatták meg igazán, hogy a BKK költségei hogyan

alakultak az elmúlt évek során. A bevételi oldalon legnagyobb értékkel a társaság

alaptevékenységét jelentő személyszállítás során befolyó menetdíjbevételek bírnak.

Ezen költség alakulását részletesebben is megvizsgáltam. Kíváncsi voltam rá, hogy a

társaság bevételei hogyan alakulnának egyes eladott szolgáltatás költségének az 1%-kal

való megváltoztatása esetén. A társaságtól megkaptam a 2015. évben tervezett

különböző típusú menetjegy és bérlet eladási adatokat, amik alapján utánaszámoltam

egy esetleges vonaljegy, illetve havi bérlet árának 1%-kal való növelésének a hatását,

amely vizsgálat azt mutatta ki, hogy 1%-os növekedés az adott szolgáltatások esetében

már 50-, illetve 192 millió Ft-os menetdíjbevétel növekedést okozna.

62

Az eredménykimutatás további sorain tapasztalható változásokat grafikonok

segítségével még jobban szemléltettem. Az intézményrendszer átalakulása

következményeként jelentkező többletfeladatokkal együtt a 6. sz. ábrán látható volt,

hogy hogyan nőttek a társaság működési pénzáramai, amelyek 2015. év végére

tervezetten a 176 milliárd Ft körüli értéket érték el. Az is látható azon az ábrán, hogy a

BKK nem egy profitorientált vállalkozás. Bevételei és kiadásai közel megegyeznek.

Mindennek ellenére az üzemi tevékenység eredménye a 2014. évi 5,8 millió Ft-os

csökkenés után 2015. évben a tervezett módosítások utáni adatok alapján 20,7 millió Ft-

os növekedést mutat. A BKK eredményének az alakulása során az még megemlíthető,

hogy rendkívüli eredménnyel 2015. évben nem számoltak, ugyanis a korábbi évekkel

ellentétben nem szerepelt költség a rendkívüli ráfordítások soron, amely költség a

látványsportok (labdarúgás, vízilabda) támogatásokból tevődött össze.

Dolgozatomat azzal zártam, hogy bemutattam a hivatalon belül az elmúlt években

kialakított Monitoring-Controlling Referatúra osztályt, ahol az önkormányzat összes

vállalatának a gazdasági helyzetét ellenőrzik és vizsgálják. Különböző controlling

tevékenységeket folytatnak, mint tervezés (stratégiai és operatív), terv-tény adatok

összevetése, eltérések elemzése és ellenőrzése. Ezen feladatokat különböző informatikai

programokkal végzik el. Azok segítségével kapják meg a Főváros tulajdonában lévő

vállalatok gazdasági adatait, és kapnak teljes értékű képet azok gazdasági helyzetéről.

A szakdolgozatom megírása közben magam is jobban áttanulmányoztam a BKK

felépítését és működését. Véleményem szerint a társaságnak az elmúlt években

végbemenő feladatainak növekedése pozitívan hatott Budapest közlekedési rendszerére.

Szükséges volt már a korábbi rendszer átalakítására, új alapokra való felépítésére.

Azonban, mint ahogy azt már saját magam is tapasztaltam, sajnos nem tudni, hogy ez

meddig is fog megmaradni. Összegezve a társaság egy jól működő nagyvállalat,

vagyoni, pénzügyi helyzete stabil, amelynek intézményrendszeri átalakítása a

napjainkban is zajlik.

63

8. Irodalomjegyzék

Balaton Károly, Hortoványi Lilla, Incze Emma, Laczkó Márk, Szabó Zsolt Roland, Tari

Ernő: Stratégia és üzleti tervezés (Akadémia kiadó, Budapest 2014)

Bálint János, Ferenczy Tibor, Szűcs István: Üzleti Tervezés (DE AMTC AVK,

Debrecen 2007)

Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés (Nemzedékek Tudása Tankönyvkiadó, Budapest

1999)

Dr. Bíró Tibor, Kresalek Péter, Dr. Pucsek József, Dr. Szántó Imre: Vállalkozások

tevékenységének komplex elemzése (Perfekt kiadó, Budapest 2012)

Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, (Aula kiadó, Budapest 2008)

Hernádi László: Üzleti tervezés és kontrolling a kisvállalatoknál - A vállalkozások

méretének hatása az üzleti tervezési és kontrolling rendszerekre (MEGK, Miskolc 2007)

Jackel Katalin, Nagy Orsolya: Üzleti terv készítése (Perfekt kiadó, Budapest 2009)

Kresalek Péter: Tervezés a vállalkozások gyakorlatában (Perfekt kiadó, Budapest 2003)

Németh Krisztián: Beyond Budgeting - Válasz a kerettervezési rendszerek hibáira, 2005

Dr. Pálfalvi Sarolta: Tervezés - Üzleti tervezés (PSZF, Budapest 1995)

Dr. Pupos Tibor: Üzleti tervezés (PEGK, Keszthely 2010)

Dr. Roóz József: Vállalkozás-gazdálkodási ismeretek (Perfekt kiadó, Budapest 2007)

Dr. Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana (Perfekt kiadó, Budapest 2002)

Szőrös Krisztina: Beyond Budgeting - Avagy a tervezés reformja, 2008

64

BKK Zrt. 2/2014/K/G sz. Vezérigazgató-helyettesi körlevél

BKK Zrt. 2015-2016. évi üzleti terve

BKK Zrt. 2015-2016. évi üzleti tervmódosítása

BKK Zrt. 2012., 2013., 2014. évi beszámolója

Budapest Közlekedési Rendszerének Fejlesztési Terve - Felülvizsgálat, FŐMTERV

2014.05.14.

Fővárosi Közgyűlés által 2010. október 27-én (1823-1827/2010. (X.27.) sz.

határozatokkal) elfogadott, Javaslat Budapest közlekedési intézményrendszerének

átalakítására

Fővárosi Közgyűlés által 2013. november 14-én (1963-1965/2013. (XI.14.) sz.

határozatokkal) elfogadott, a Fővárosi Önkormányzat 100 %-os tulajdonában lévő

gazdasági társaságok üzleti tervei tartalmi és formai követelményeire vonatkozó

előírások

Fővárosi Közgyűlés által 2012. április 25-én (497/2012. (IV.25.) sz. határozattal)

elfogadott, Főváros tulajdonában lévő gazdasági társaságok egymás között érvényben

lévő Feladat-ellátásról és közszolgáltatásról szóló Keretmegállapodása

http://www.tankonyvtar.hu/en/tartalom/tamop412A/0007_d1_1075_1077_uzletiterv/2_

10_az_uzleti_terv_mellekletei_fuggelek__m3tgjDtgbZOTtKEq.html 2016.03.10.

Szőrös Krisztina, Kresalek Péter: Üzleti terv, 2013

http://www.bkk.hu/magunkrol/mi-a-bkk/ 2016.02.29.

http://www.bkk.hu/wp-content/uploads/2012/04/mell%C3%A9klet-4.pdf 2016.02.29.

http://www.arsboni.hu/kell-egy-mernok-a-varosnak-a-bkk-letrehozasa.html 2016.03.01.

65

9. Mellékletek

1. sz. melléklet

Mérleg adatok [ezer Ft]

Mérleg tagolása

2011

tény 2012 tény 2013 tény 2014 tény 2015 terv

2015

m. terv

A Befektetett eszközök 233 129 5 253 305 13 251

708

59 046

324

146 241

900

145 263

082

I. Immateriális javak 2 828 137 226 233 335 1 241 297 11 845

887 6 009 979

1. Alapítás-átszervezés aktivált

értéke 0 0 0 0 0 0

2. Kísérleti fejlesztés aktivált

értéke 0 0 0 0 0 0

3. Vagyoni értékű jogok 851 28 187 21 019 257 171 2 135 860 2 028 975

4. Szellemi termékek 1 977 109 039 212 316 984 126 9 710 027 3 981 004

5. Üzleti vagy cégérték 0 0 0 0 0 0

6. Immateriális javakra adott

előlegek 0 0 0 0 0 0

7. Immateriális javak

értékhelyesbítése 0 0 0 0 0 0

II

. Tárgyi eszközök 219 001 1 180 288 9 083 132

53 869

686

130 460

671

135 317

762

1. Ingatlanok és a kapcsolódó

vagyoni értékű jogok 0 21 323 46 859 772 765

58 971

873

59 426

389

2. Műszaki berendezések,

gépek, járművek 0 0 0 2 606 263 4 773 043 4 989 104

3. Egyéb berendezések,

felszerelések, járművek 13 562 214 217 220 337 433 537

24 813

419

27 220

894

4. Tenyészállatok 0 0 0 0 0 0

5. Beruházások, felújítások 205 439 944 748 8 815 936 41 253

014

30 161

310

30 161

310

6. Beruházásokra adott előlegek 0 0 0 8 804 107 11 741

026

13 520

066

7. Tárgyi eszközök

értékhelyesbítése 0 0 0 0 0 0

II

I.

Befektetett pénzügyi

eszközök 11 300 3 935 791 3 935 241 3 935 341 3 935 341 3 935 341

1. Tartós részesedés kapcsolt

vállalkozásban 11 300 3 935 791 3 935 241 3 935 341 3 935 341 3 935 341

2. Tartósan adott kölcsön

kapcsolt vállalkozásban 0 0 0 0 0 0

3. Egyéb tartós részesedés 0 0 0 0 0 0

4.

Tartósan adott kölcsön egyéb

részesedési viszonyban álló

vállalkozásban

0 0 0 0 0 0

5. Egyéb tartósan adott kölcsön 0 0 0 0 0 0

6. Tartós hitelviszonyt

megtestesítő értékpapír 0 0 0 0 0 0

7. Befektetett pénzügyi

eszközök értékhelyesbítése 0 0 0 0 0 0

8.

Befektetett pénzügyi

eszközök értékelési

különbözete

0 0 0 0 0 0

B Forgóeszközök 1 053

301

16 712

492

28 504

523

24 932

234

19 205

509

19 205

509

66

I. Készletek 24 972 153 383 175 793 325 780 291 167 291 167

1. Anyagok 0 142 023 175 643 317 403 282 515 282 515

2. Befejezetlen termelés és

félkész termékek 0 0 0 0 0 0

3. Növendék-, hízó- és egyéb

állatok 0 0 0 0 0 0

4. Késztermékek 0 0 0 0 0 0

5. Áruk 24 972 11 360 150 8 377 8 652 8 652

6. Készletekre adott előlegek 0 0 0 0 0 0

II

. Követelések 12 179 3 287 991

16 665

447 7 848 163 5 499 437 5 499 437

1. Követelések áruszállításból és

szolgáltatásból (vevők) 0 1 076 179 1 317 584 906 285 1 315 286 1 315 286

2. Követelések kapcsolt

vállalkozással szemben 0 6 662 1 461 497 4 279 212 1 458 695 1 458 695

3.

Követelések egyéb

részesedési viszonyban lévő

vállalkozással szemben

0 0 0 0 0 0

4. Váltókövetelések 0 0 0 0 0 0

5. Egyéb követelések 12 179 2 205 150 13 886

366 2 662 666 2 725 456 2 725 456

6. Követelések értékelési

különbözete 0 0 0 0 0 0

7. Származékos ügyletek pozitív

értékelési különbözete 0 0 0 0 0 0

II

I. Értékpapírok 0 0 0 0 0 0

1. Részesedés kapcsolt

vállalkozásban 0 0 0 0 0 0

2. Egyéb részesedés 0 0 0 0 0 0

3. Saját részvények, saját

üzletrészek 0 0 0 0 0 0

4. Forgatási célú hitelviszonyt

megtestesítő értékpapírok 0 0 0 0 0 0

5. Értékpapírok értékelési

különbözete 0 0 0 0 0 0

I

V

.

Pénzeszközök 1 016

150

13 271

118

11 663

283

16 758

291

13 414

905

13 414

905

1. Pénztár, csekkek 26 84 412 85 042 317 433 285 412 285 412

2. Bankbetétek 1 016

124

13 186

706

11 578

241

16 440

858

13 129

493

13 129

493

C Aktív időbeli elhatárolás 126 174 1 098 058 2 439 767 10 042

942 3 607 079 3 607 079

1. Bevételek aktív időbeli

elhatárolása 119 226 1 039 902 2 389 135 6 389 746 2 321 456 2 321 456

2. Költségek, ráfordítások aktív

időbeli elhatárolása 6 948 58 156 50 632 3 653 196 1 285 623 1 285 623

3. Halasztott ráfordítások 0 0 0 0 0 0

ESZKÖZÖK ÖSSZESEN

1 412

604

23 063

855

44 195

998

94 021

500

169 054

488

168 075

670

D Saját tőke 302 435 4 341 930 4 591 036 4 723 503 4 782 723 4 848 316

I. Jegyzett tőke 300 000 1 801 000 1 801 000 1 801 000 1 801 000 1 801 000

II

.

Jegyzett, de még be nem

fizetett tőke (–) 0 0 0 0 0 0

II

I. Tőketartalék 0 2 424 491 2 424 491 2 424 491 2 424 491 2 424 491

I Eredménytartalék -6 38 923 115 652 346 758 493 599 497 225

67

V

.

V

. Lekötött tartalék 0 787 787 787 787 787

V

I. Értékelési tartalék 0 0 0 0 0 0

V

II

.

Mérleg szerinti eredmény 2 441 76 729 249 106 150 467 62 846 124 813

E Céltartalékok 0 0 6 191 47 301 35 700 48 001

1. Céltartalék a várható

kötelezettségekre 0 0 6 191 47 301 35 700 48 001

2. Céltartalék a jövőbeni

költségekre 0 0 0 0 0 0

3. Egyéb céltartalék 0 0 0 0 0 0

F Kötelezettségek 300 592 10 250

326 8 517 345

25 129

997

35 459

909

35 459

909

I. Hátrasorolt kötelezettségek 0 0 0 0 0 0

II

.

Hosszú lejáratú

kötelezettségek 0 0 7 934 143 418 5 972 238 5 972 238

1. Hosszú lejáratra kapott

kölcsönök 7 000 43 525 0 0 0 0

2. Átváltoztatható kötvények 0 0 0 0 0 0

3. Tartozások

kötvénykibocsátásból 0 0 0 0 0 0

4. Beruházási és fejlesztési

hitelek 0 0 0 0 5 875 315 5 875 315

5. Egyéb hosszú lejáratú hitelek 0 0 0 0 0 0

6.

Tartós kötelezettségek

kapcsolt vállalkozással

szemben

7 000 6000 7 934 6 934 5 934 5 934

7.

Tartós kötelezettségek egyéb

részesedési viszonyban lévő

vállalkozással szemben

0 0 0 0 0 0

8. Egyéb hosszú lejáratú

kötelezettségek 0 37 525 0 136 484 90 989 90 989

II

I.

Rövid lejáratú

kötelezettségek 293 592

10 206

801 8 509 411

24 986

579

29 487

671

29 487

671

1. Rövid lejáratú kölcsönök 0 0 0 0 0 0

ebből: az átváltoztatható

kötvények 0 0 0 0 0 0

2. Rövid lejáratú hitelek 0 0 0 0 0 0

3. Vevőktől kapott előlegek 30 0 8 943 393 631 347 859 347 859

4.

Kötelezettségek

áruszállításból és

szolgáltatásból (szállítók)

153 573 2 524 334 4 403 787 20 093

261

24 360

330

24 360

330

5. Váltótartozások 0 0 0 0 0 0

6.

Rövid lejáratú

kötelezettségek kapcsolt

vállalkozással szemben

62 253 4 924 159 1 640 846 2 088 424 2 100 526 2 100 526

7.

Rövid lejáratú

kötelezettségek egyéb

részesedési viszonyban lévő

vállalkozással szemben

0 0 0 0 0 0

8. Egyéb rövid lejáratú

kötelezettségek 77 736 2 758 308 2 455 835 2 411 263 2 678 956 2 678 956

9. Kötelezettségek értékelési 0 0 0 0 0 0

68

különbözete

1

0.

Származékos ügyletek

negatív értékelési

különbözete

0 0 0 0 0 0

G Passzív időbeli

elhatárolások 809 577 8 471 599

31 081

426

64 120

699

128 776

156

127 719

444

1. Bevételek passzív időbeli

elhatárolása 26 249 6 515 155 6 868 961 6 227 522 7 569 785 7 569 785

2. Költségek, ráfordít. passzív

időbeli elhatárolása 115 229 1 341 612 4 456 024

14 757

037 6 895 456 6 895 456

3. Halasztott bevételek 668 099 614 832 19 756

441

43 136

140

114 310

915

113 254

203

FORRÁSOK ÖSSZESEN

1 412

604

23 063

855

44 195

998

94 021

500

169 054

488

168 075

670

69

2. sz. melléklet

Eredménykimutatások adatai [ezer Ft]

Eredménykimutatás

tagolása

2011

tény

2012

tény

2013

tény 2014 tény 2015 terv

2015 m.

terv

I. Értékesítés nettó árbevétele 668 449 47 232

033

76 168

076

79 530

800

81 064

849 81 195 598

II. Aktivált saját teljesítmények

értéke 114 577 194 377 499 655 -70 805 0 0

III. Egyéb bevételek 292 170 48 942

220

77 597

356

94 779

969

96 961

616 94 781 522

Anyagköltség 12 101 378 826 535 711 702 100 1 388 949 1 183 352

Igénybevett szolgáltatások 167 582

7 554

097

9 271

324

11 357

366

15 582

596 14 325 564

Egyéb szolgáltatások értéke 4 269 110 314 238 515 438 336 1 166 901 863 482

Eladott áruk beszerzési értéke 0 38 864 58 757 34 236 33 680 34 948

Eladott (közvetített)

szolgáltatások értéke 2 357

81 651

969

133 734

259

148 828

393

144 188

583

144 264

646

IV. Anyagjellegű ráfordítások

összesen 186 309

89 734

070

143 838

566

161 360

433

162 360

709

160 671

992

Bérköltség 629 837

4 268

541

6 573

651 7 674 586 8 313 492 8 312 407

Személyi jellegű egyéb

kifizetések 43 468 322 990 504 179 746 982 860 830 883 592

Bérjárulékok 193 086

1 306

975

1 978

015 2 329 595 2 564 384 2 542 707

V. Személyi jellegű ráfordítások

összesen 866 391

5 898

506

9 055

845

10 751

163

11 738

706 11 738 706

VI. Értékcsökkenési leírás 8 674 179 888 262 540 610 687 3 167 925 2 847 127

VII

. Egyéb ráfordítások 13 290 538 083

1 012

389 1 427 697 591 866 608 626

A. Üzemi (üzleti) tevékenység

eredménye 532 18 083 95 747 89 985 167 259 110 669

B. PÉNZÜGYI MŰVELETEK

EREDMÉNYE 3 849 97 084 197 783 122 828 -25 748 20 936

C.

SZOKÁSOS

VÁLLALKOZÁSI

EREDMÉNY

4 381 115 167 293 530 212 813 141 511 131 605

D. RENDKÍVÜLI EREDMÉNY 0 -3 522 -28 397 -46 694 0 0

E. ADÓZÁS ELŐTTI

EREDMÉNY 4 381 111 645 265 133 166 119 141 511 131 605

XII

. Adófizetési kötelezettség 1 940 34 916 16 027 15 652 78 665 6 792

F. ADÓZOTT EREDMÉNY 2 441 76 729 249 106 150 467 62 846 124 813

G. MÉRLEG SZERINTI

EREDMÉNY 2 441 76 729 249 106 150 467 62 846 124 813

70

3. sz. melléklet

A társaság vizsgálata során alkalmazott képletek

ö ö á ö ö

ö ö ö

á é á á

ö ö

á ö ö é á á ö ö

ö ö

é ü ö ö é á é ü ö ö

ö ö

ó ö ö á ó ö ö

ö ö ö

é é á é

ó ö ö

ö é é á ö é

ó ö ö

ő ö é é á ő

ö é

ő á ő é

ő á é á ö

á ő

ő á á ő

á ö

ő á ó é ó é

á ő

á ő ő á á ő

ő

é é á é é

á ö

ö é á ö é

á ö

ú á ú ö é é á ú á ú ö é

ö é

ö á ú ö é é á ö á ú ö é

ö é

á í ó é á á í ó

ö á ú ö é

71

ö ö ő ő

ö ö

ö ö á ő

ö ö

ö ö á ő ú á ú ö é

ö ö

ó ó ő ó ö ö ö á ú ö é

Á á á á ó ö ö

ö á ú ö é

á á ó ö ö é

ö á ú ö é

á é ö ö

ö á ú ö é

á ó ó ö ö

ó á

Á ő ő ő Á

é é í ó á é

Á á í ó ő á í ó Á

ű á í á

é ö ö á é ö ö

é é í ó á é