Upload
dangxuyen
View
229
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Budżetowanie
Zarządzanie wymaga znajomości:
warunków i skutków przyszłych działań
zasobów aby móc realizować cele strategiczne i
operacyjne
Identyfikacja celów organizacji
Szukanie różnych strategii lub możliwości działania
Gromadzenie informacji o możliwościach działania
Szeregowanie alternatywnych dróg postępowania
Podjęcie decyzji i sporządzenie budżetu
Bieżące monitorowanie rezultatów
Reakcja na odchylenia od budżetu
1
2
3
4
5
6
7
Określenie kierunku do wykorzystania zasobów
Nastawienie na osiągniecie celu
Analiza otoczenia
Przychody, koszty , zamiany na rynku,
konkurencja, niepewność
Spodziewane efekty podjętych decyzji
na podstawie: G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-5-11-6
Planowanie
działania służące
- opisaniu krótko- i długookresowych celów
- ustaleniu sposobów aby je osiągnąć
horyzont planowania: strategiczne, taktyczne,
operacyjne
jakościowe opisy z planowania strategicznego są
wyrażone wartościowo lub ilościowo poprzez
budżetowanie oraz kontrolę wykonania budżetu
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów,
Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-1
Planowanie
Planowanie strategiczne
3-5 lat
Planowanie taktyczne
1-5
Planowanie operacyjne
< 1
Planowanie strategiczne: misja, wizja,
cele
informacje zewnętrzne i wewnętrzne, brak
finansowych,
różny stopień agregacji,
ogólność – informacje jakościowe i ilościowe, brak
wartościowych
rozbudowane i realne
zawiera szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony
najwyższa kadra menedżerska
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9
Planowanie taktyczne
określenie celów i środków do realizacji planów
strategicznych
przybliżenie celów strategicznych
najwyższa i średnia kadra menedżerska
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9
Planowanie operacyjne - budżetowanie
konkretne zadania do wykonania zatwierdzone do
wykonania i kontrolowane – budżety
podział rocznych budżetów na krótsze okresy
przekształcenie planów strategicznych i taktycznych
w określone działania operacyjne
określenie odpowiedzialności za realizację
określonych celów
zapewnienie efektywnej i wydajnej alokacji zasobów
najwyższa, średnia i niższa kadra zarządzająca
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9
Planowanie działań a budżetowanie
planowanie działań (Aktionsplanung)– planowanie
zorientowane na cele rzeczowe
koncentruje się na realnych celach i działaniach
przedsiębiorstwa, np. wytworzenie określonej ilości
nowych produktów, wprowadzenie nowej technologii
budżetowanie – planowanie zorientowane na cele
formalne
koncentruje się na aspektach wynikowych i
płynnościowych różnych możliwości działania oraz
nominalnych aspektach działalności przedsiębiorstwa
– osiągnięcie określonej sprzedaży w danych warunkach P. Horváth, Contolling, Monachium, Verlag Vahlen, 2003, s. 191
Budżetowanie
proces polegający na przygotowaniu założeń,
opracowywaniu, zatwierdzaniu i kontrolowaniu
budżetu
zależy od wielu czynników charakteryzujących
przedsiębiorstwo
5 głównych etapów budżetowania
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów,
Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-11 – 11-12
1. Przygotowanie programu działania -
założeń
2. Opracowanie budżetu
3. Uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu
4. Realizacja
5. Kontrola –
czy
wykonanie
zgodne z
planem?
Zmiany w
realizacji
Czy niezbędne
zmiany w
budżecie lub
założeniach?
nie
nie
tak
tak
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-12
Funkcja budżetowania
prezentacja obszarów działalności firmy
ocena efektywności zarządzania
uzyskanie informacji będących podstawą
podejmowania różnych działań
koncentracja na przyszłości, przewidywanie
problemów
koordynacja działań i współpraca
komunikowanie zamierzeń i celów -> zrozumienie
roli
umożliwienie kontroli i oceny dokonań
motywowanie pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-8-11-9
Budżet
plan działania pokazujący sposób alokacji zasobów
w formie wartościowej lub ilościowej sporządzany na
okres roku lub krótszy, zaakceptowany do realizacji,
stworzony i realizowany przez pracowników różnych
szczebli, kontrolowany i zmieniany
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów,
Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-4
Rodzaje budżetu
budżet wiodący – obejmuje wszystkie ośrodki
odpowiedzialności w danej jednostce i każdy rodzaj
jej działalności (operacyjna, inwestycyjna,
finansowa); składa się z dwóch części:
budżet operacyjny – podstawowa działalność:
sprzedaż, produkcja, zapasy
budżet finansowy – planowane wpływy i wydatki,
działalność inwestycyjna i finansowa, planowane
sprawozdanie finansowe pro forma G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-15
Metody tworzenia budżetu wiodącego
metoda tworzenia budżetu musi zostać określona i
ogłoszona na samym początku pracy
kryteria podziału metod:
- czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego,
- sposób estymacji danych,
- zakres uczestnictwa,
- implementacja i kontrola
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-17
Częstotliwość tworzenia budżetu
budżetowanie konwencjonalne – budżet na
kolejnych 12 miesięcy tworzony na kilka miesięcy
przed końcem poprzednich 12; po I kwartale budżety
na kolejne kwartały są uzupełniane i
uszczegóławiane o nowe informacje
budżetowanie kroczące – budżet zawsze obejmuje
niezmiennie okres 12 miesięcy; ciągłe tworzenie
budżetu, dodawanie kolejnych okresów; jest mniej
sporadyczne i chaotyczne, wymaga zaangażowania
przez cały czas a nie raz w roku
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-18
Zalety i wady budżetowania kroczącego
niższy stopień niepewności – uwzględnia ciągłe
zmiany otoczenia i jest bezpieczniejszy
oparcie się na najbardziej aktualnym, ostatnim
okresie a nie na budżecie ustalanym raz na rok
objęcie projekcją dłuższego okresu
zaangażowanie większej ilości czasu i środków
możliwość znużenia kierownictwa
różna wycena zapasów i różne wartości odchyleń ze
względu na ciągłą aktualizację standardów kosztów i
cen rozliczeniowych
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-19
Podstawa estymacji wielkości budżetowych
– budżetowanie przyrostowe
aktualizowanie wartości z budżetu poprzedniego
okresu o wybrane wskaźniki i zdarzenia, np. inflację,
zatrudnienie nowych pracowników, zakup nowych
środków itd.
szybkie i oszczędne
marnotrawstwo zasobów
dążenie do wykorzystania wszystkich przyznanych
środków ze strachu przed zmniejszeniem budżetu w
przyszłym okresie
subiektywny charakter budżetu – budżet nie zawsze
uwzględnia prawdziwe potrzeby G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-19
Podstawa estymacji wielkości
budżetowych – budżetowanie od zera
zaczynanie „od zera”
analiza zasadności wykonywania poszczególnych
działań i ponoszenia kosztów
eliminacja wydatków uwzględnianych w budżecie „z
przyzwyczajenia”
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-20
Identyfikacja działań i ich
kosztów
Czy działanie musi być
wykonywane?
Jakie są możliwości
decyzyjne?
Jakie są alternatywne opcje?
Uporządkowanie opcji
działania według ich ważności
(zgodność ze strategią firmy,
korzyści, koszty)
Rozdział zasobów na
poszczególne działania
Zasady budżetowania „od zera”
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-21
Zasady budżetowania „od zera”
porównywanie istniejących działań z alternatywami
analizowanie konsekwencji podejmowanych działań
określanie kosztów związanych z działaniami
eliminowanie działań, które są nieefektywne lub
niepotrzebne
dla każdej jednostki decyzyjnej opracowuje się
pakiety decyzyjne, które następnie są szeregowane
według określonych kryteriów (trudne!)
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-20 – 11-21
Uporządkowanie pakietów decyzyjnych
C1
C2
C3
B1
B2
B3
A1
A2
A3
A1
B1
C1
B3
A2
C2
A3
C3
B2
Yx pakiet decyzyjny jednostki Y, poziom usług x
najwyższy priorytet
najniższy priorytet
linia budżetowa
K. Moeller, Planung und Budgetierung – Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 4, s. 9
Zaangażowanie pracowników w proces
budżetowania
Zakłady
Uzgodnienia z
kierownikami na szczeblu
regionalnym
Controlling centralny
Szczebel regionalny Szczebel regionalny
Controlling centralny
Kierownictwo
odgórne
partycypacyjne
K. Moeller, Planung und Budgetierung – Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 2, s. 7
Budżetowanie odgórne (top-down)
budżety ustalane przez najwyższe kierownictwo
personel operacyjny nie ma wpływu na budżet, jest
tylko informowany o jego celach i ograniczeniach
korzystne w małych firmach lub zatrudniających
personel niewykwalifikowany
negatywne z punktu widzenia motywacji
pracowników
brak utożsamiania się załogi z firmą
brak zaangażowania personelu oraz poparcia
kierownictwa powoduje osiągnięcie słabszego
wyniku niż potencjalny
ograniczenie inicjatywy i kreatywności pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-22 – 11-23
Budżetowanie partycypacyjne
w tworzeniu budżetu uczestniczy zarówno wyższa kadra,
jak i personel operacyjny
personel zaangażowany w tworzenie budżetu oraz
akceptujący zakres obowiązków jest bardziej
zmotywowany i czuje się odpowiedzialny
zaangażowanie personelu zwiększa ilość i jakość
informacji potrzebnych do tworzenia budżetu
odpowiednie dla dużych i średnich firm o złożonej
strukturze organizacyjnej
czasochłonne – konieczna częsta komunikacja między
szczeblami
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-22 – 11-23
Uczestnicy procesu budżetowania zarząd i osoba odpowiedzialna za budżet w firmie –
najszerszy zakres uprawnień i obowiązków
- tworzenie założeń do budżetu i instrukcji
budżetowych
- kontrolowanie, koordynowanie i motywowanie
- zatwierdzanie budżetu i analiza osiąganych wyników
kierownicy wyższego szczebla, zespół budżetowy
- pośredniczy między personelem a zarządem
- zapewnienie zgodności budżetu z założeniami
- zapewnienie komunikacji między komórkami
- monitorowanie i komunikacja zadań pozostałych do
wykonania G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-25
Uczestnicy procesu budżetowania
kierownicy niższego szczebla, pracownicy - załoga
- określenie zadań i środków potrzebnych do ich
wykonania (szczegółowo i realistycznie)
- warunek efektywnego udziału: zrozumienie celu
sporządzenia budżetu i jego kontroli
- sporządzanie raportów z wykonania budżetu
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-26
Budżet sprzedaży
punkt wyjścia w budżetowaniu
opiera się na prognozie poziomu sprzedaży
uwzględniającej:
- bieżący poziom i trendy sprzedaży
- ogólną sytuację na rynku
- trendy w gospodarce i branży
- konkurencję
- politykę cenową
- promocję i reklamę
- otrzymane zamówienia
odpowiedzialny: dyrektor ds. sprzedaży i marketingu I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 297
Budżet poziomu produkcji sporządzany ilościowo
ma na celu zapewnienie zasobów produkcyjnych
zależy od poziomu sprzedaży, zapasów
początkowych oraz końcowych
planowany poziom sprzedaży
+ wymagany zapas końcowy
- planowany zapas początkowy
= planowany poziom produkcji
podstawa do zaplanowania wielkości i zużycia
materiałów bezpośrednich, roboczogodzin, kosztów
płac
odpowiedzialny: służby planowania produkcji w
porozumieniu z kierownikami wydziałów I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 299
Budżet kosztów produkcji
budżet zużycia materiałów bezpośrednich –
odpowiedzialny: kierownik wydziału
budżet płac bezpośrednich – odpowiedzialny:
kierownik wydziału
budżet kosztów wydziałowych - odpowiedzialny:
kierownik wydziału; tu dobrze policzyć stawki
kosztów wydziałowych!
budżet operacyjny wydziału – zestawienie
wszystkich kosztów ponoszonych w wydziale
I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 300-304
Budżet kosztów sprzedaży i zarządu
zawiera zestawienie kosztów niezwiązanych z
wytworzeniem produktów
koszty stałe - ostrożne wykorzystanie tych budżetów
obliczenie stawki kosztów sprzedaży i kosztów
ogólnych
odpowiedzialny: kierownik działu sprzedaży i
marketingu oraz kierownicy komórek o charakterze
administracyjnym
I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 304-305
Budżet jednostkowych kosztów
wytworzenia sprzedanych produktów
podsumowanie kosztów z poprzednich budżetów
pokazanie planowanych kosztów wszystkich faz
produkcyjnych oraz pozostałych kosztów
połączenie między kosztami podmiotów a budżetem
rachunku wyników i bilansu
koszt wytworzenia wyrobów sprzedanych -> budżet
rachunku wyników
koszt wytworzenia zapasów wyrobów gotowych i
produkcji w toku -> bilans
I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 307-308
Planowany rachunek wyników
ostatni budżet w części operacyjnej
na tym etapie może być sporządzony tylko do
poziomu wyniku operacyjnego
pozostałe elementy sporządza się po opracowaniu
budżetu nakładów kapitałowych oraz środków
pieniężnych
od momentu zatwierdzenia staje się punktem
odniesienia do oceny efektywności działania
przedsiębiorstwa
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-45 – 11-46
Budżet nakładów kapitałowych
obejmuje nakłady ponoszone w okresie roku, na
który sporządza się budżet
G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s. 11-46
Budżet środków pieniężnych
wpływ środków w efekcie sprzedaży za gotówkę lub
otrzymania spłaty należności z okresu poprzedniego
koszty stanowiące wydatki gotówkowe
wydatki na zakup nowych zasobów
przychody i koszty finansowe stanowiące ruch
gotówki
wypłata dywidend
budżet ten prezentuje nadwyżkę lub niedobór
gotówki w danym okresie
narzędzie ostrzegające przed utratą płynności
planowanie polityki kredytowej G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,
Difin 2003, t. II, s.11-47 – 11-48
Sprawozdanie finansowe pro forma
rachunek zysków i strat
bilans
ewentualnie rachunek przepływów środków
pieniężnych
odpowiedzialny: dział rachunkowości
najpierw sporządza się budżet wpływów i wydatków a
później bilans (inaczej niż w sprawozdawczości)
Budżet w przedsiębiorstwie handlowym
brak budżetu produkcji i kosztów produkcji
budżet zakupów towarów – jak budżet zakupu
materiałów bezpośrednich – uwaga na sezonowość
budżet zapasów towarów
budżet wartości sprzedanych towarów w cenach
nabycia
koordynacja działu odpowiedzialnego za zakupy i
działu sprzedaży
I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 315
Budżet w przedsiębiorstwie usługowym
brak zapasów materiałów bezpośrednich i produktów
brak budżetu produkcji i budżetu zakupów
podstawowe zadanie: wzajemne dopasowanie
posiadanego potencjału i planowanego poziomu
sprzedaży
I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne,
Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 316