Buone prassi di projectmanagement

Le fasi della progettazione

• Per strutturare un progetto occorre innanzitutto rispondere alle seguenti domande:• Perché?

• Definire obiettivi chiari (gli obiettivi non sono i risultati)

• Cosa? • Definire risultati misurabili

• Chi? • Definire le responsabilità: partner e rispettivi ruoli, responsabilità dei risultati

• Quando? • Pianificare le attività (anche usando GANTT , WBS e PERT se necessario)

• Quanto? • Allocare budget alle attività

2

Perché?Gli obiettivi del progetto

3

Perché? - Gli obiettivi

• Il progetto propone un quadro di obiettivi che rappresentano il miglioramento della situazione di partenza.

• Il problema è una situazione attuale negativa.

• L’obiettivo è una situazione positiva futura, che si ipotizza possa essere raggiunta attraverso il progetto

4

Perché? - Obiettivi generali vs specifici

• Un progetto si sviluppa nell’ambito degli obiettivi generali (a medio-lungo termine) di ampio respiro • Obiettivi dell’impresa• Obiettivi del programma di finanziamento

• Gli obiettivi generali possono essere molteplici; l’obiettivo specifico (a breve-medio termine) del singolo progetto sarà invece UNO (da realizzare / dimostrare / sviluppare).• L’obiettivo specifico è lo scopo del progetto: il beneficio “tangibile” per i beneficiari, il

miglioramento di una condizione di vita dei beneficiari o di un aspetto importante di una organizzazione.

• A differenza degli obiettivi generali, a cui il progetto può contribuire insieme ad altri fattori, il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento dell’obiettivo specifico.

5

Perché? - Obiettivi SMART

• In sintesi, gli obiettivi devono essere SMART:• S-Specific• M-Measurable• A-Attainable• R-Realistic• T-Timely

6

Perché? – Coerenza degli obiettivi

• La scelta degli ambiti di intervento deve essere coerente con:

• competenze tecnico-professionali e/o istituzionali necessarie per raggiungerli

• disponibilità di una serie di mezzi e di risorse (finanziari, o tecnici)

• potenzialità di generare benefici di medio-lungo periodo nel contesto socioeconomico

7

Perché? - Attività vs. Obiettivi

• Attività vs. Obiettivi vs. Obiettivi SMART• “formare 20 persone” è un’attività

• “20 persone formate” è un obiettivo

• “20 giovani neolaureati in discipline scientifiche formati entro il 2018” è un obiettivo SMART

8

Cosa?I risultati del progetto

9

Cosa? – I risultati

• Si riferiscono ai servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del progetto. Ciò che resta sul campo, a progetto appena terminato, sono i risultati.

• In generale, i risultati dovranno avere una dimensione coerente con l’ambito del progetto

1. Valore aggiunto regionale/europeo: miglioramento a livello coerente con le richieste del bando;1. Può essere richiesto che l’azione deve essere «trasferibile». Fondamentale per dimostrare Valore Aggiunto che nel

progetto ci sia un partenariato in cui ci sia collaborazione. Non c’è valore aggiunto quando più partner lavorano perseguendo propri obiettivi e non c'è una reale collaborazione.

2. Impatto sulle politiche rilevanti rispetto al tema di cui si occupa il progetto o anche su politiche collegate;

3. Effetto moltiplicatore grazie alla diffusione del risultato ottenuto;

4. Innovazione, cioè miglioramento rispetto allo stato dell’arte attuale.

• I risultati devono essere in linea con gli obiettivi, quantificabili e misurabili.

• Spesso viene richiesto di definire degli indicatori per la misurazione di questi risultati: cioè definire a priori in che misura il progetto avrà successo.

10

Cosa? – Gli indicatori

• Un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un risultato.

• Misura un risultato dal punto di vista quantitativo.

• Dovrebbe contenere: • un valore di riferimento (es. incremento del…%)

• una variabile (es. tasso di occupazione)

• un target-group (es. giovani, donne, ecc..)

• un tempo di osservazione (es. entro il…..)

11

Cosa? – Sostenibilità del progetto

• Un progetto può essere definito sostenibile quando continua a produrre benefici per il gruppo scelto per un periodo di tempo esteso oltre l’assistenza da parte dei donatori. Fra i fattori che incidono sulla sostenibilità:

- Disponibilità di tecniche e tecnologie appropriate

- Capacità Istituzionale e Imprenditoriale

- Fattibilità Economica e Finanziaria

- Questioni Socioculturali e di Genere

- Impatto ambientale

12

Cosa? – I deliverable

• Un deliverable è un risultato tangibile che è prodotto nel progetto, un risultato della esecuzione.

• I deliverable sono i risultati concreti (intermedi e finali) del progetto. Alcuni esempi di deliverable:• Prototipo | Software | Pubblicazioni | Report | Policy Brief | Etc…

• I deliverables devono essere:• numerati progressivamente in base all’attività che li ha prodotti o alla data di produzione• nominati in modo che siano facili da ricordare• definiti in base alla loro natura o tipologia

• (R: Report, P: Prototype, D: Demonstrator, O: Other)• classificati in base al livello di diffusione

• (PU = Public, PP Restricted to other programme participants and UE, RE = Restricted to a group specifiedby the consortium and UE, CO = Confidential, only for members of the consortium and UE)

• elencati in base alla data entro la quale saranno consegnati

13

Cosa? – I deliverable (2)

• Consigliato utilizzare un numero limitato di deliverable

• Ciascun deliverable deve essere associato ad uno specifico partner che ne è responsabile (ma non è l’unico che contribuisce alla realizzazione)

• In alcuni tipi di bando (es. Horizon 2020) i deliverable devono essere consegnati al soggetto che ha pubblicato il bando.

14

Cosa? Le milestone

• Le milestone sono eventi specifici alla fine di ciascuna fase di progetto, che consentono di verificare il raggiungimento di obiettivi intermedi attraverso la realizzazione di attività collegate.

• In base ai milestone possono essere calcolati anche i flussi finanziari.

• Revisioni del piano del progetto possono essere pianificate dopo le milestone più significative.

15

Chi?Le responsabilità nel progetto

16

Chi? – Le responsabilità

Devono essere definiti ruoli e responsabilità rispetto alle attività previste dal progetto. Solitamente ci sono alcune figure chiave:

• COORDINATORE (capofila)• È “Principale Beneficiario” che fa da interlocutore diretto con l’autorità di riferimento. Solitamente

il suo ruolo è mediato da un contratto interno fra i partner (Consortium Agreement) che definisce meccanismi di gestione interna del progetto.

• PARTNER• Ognuno deve avere ruolo chiaramente definito, possibilmente collegato ad un risultato di progetto• Dovrebbero avere competenze complementari• Solitamente è premiante tipologie diverse di partner (università, PMI, Enti di Ricerca, Enti locali,

ecc…)

• STAKEHOLDERS• Dovrebbero essere identificati stakeholders esterni (che possono essere coinvolti direttamente

nelle attività o meno), interessati per esempio ai risultati del progetto. Il coinvolgimento può avvenire sotto forma di Comitato finale di valutazione o come Comitato consultivo.

17

Chi? – Il ruolo dei partner

• Per ciascun partner deve essere specificato (nel dettaglio richiesto dal bando)• Descrizione dell’organizzazione

• Aree di competenza specifica in relazione al progetto

• Ruolo del partner nel progetto

• CV delle risorse chiave impegnate nel progetto

• Esperienze progettuali pregresse in tematiche attinenti al progetto

• E’ importante definire sin dall’inizio che tipo di contributo i partner possono apportare al progetto e di contro anche l’interesse che può ricavare dalla realizzazione del progetto.

18

Quando?Pianificazione delle attività

19

Quando? – Le attività

• Le attività sono le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari o ad altri soggetti.

• Una volta definita la dinamica dell’intervento, per ciascun risultato che si intende raggiungere si dovranno individuare le attività che ad esso conducono.

• Un errore frequente nella progettazione è partire dalle attività che si intende svolgere invece che dall’obiettivo specifico o scopo del progetto.

20

Quando? – La pianficazione

• Per la fase di pianificazione delle attività da realizzare, si raccomanda l’utilizzo dei seguenti strumenti tipici del Project Management:• PBS (Product breakdown structure) per la definizione dei risultati

• WBS (work breakdown structure) per la definizione delle attività (diagramma di flusso delle attività)

• Diagramma di PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM (critical path method)) per la definizione delle relazioni tra attività e delle fasi del progetto

• GANTT, per il diagramma temporale delle attività per lo sviluppo temporale delle attività di progetto

21

Quando? – Product Breakdown Structure

22

Quando? - WBS (work breakdown structure)

23

Quando? – PERT/CPM

24

Quando? – GANTT

25

Quando? – Work Packages

• La La Work Breakdown Structure è una metodologia di scomposizione del progetto in unità, definite ‘work packages (WP)’, formate da specifiche attività per ciascuna delle quali si stabilisce la richiesta di risorse e la loro disponibilità, la durata e i nessi causali, e si stimano i costi.

• Nei WP e nei tasks che li compongono si trovano le attività di progetto.

• La divisione in WP è obbligatoria in alcuni tipi di progetto.

• Ogni WP tipicamente contiene dei Tasks (attività) e dei deliverable• Tutti questi elementi dovranno essere numerati coerentemente (es.

WP1…task.1.1, del.1.1)

26

Quando? – Come costruire i Work Packages

• Si scompone gerarchicamente il progetto nelle unità che lo compongono

• Si classificano al livello più alto di una struttura ad albero le principali attività del progetto, scendendo via via ai livelli successivi con ulteriori suddivisioni.

• Le singole attività (WP) devono essere assegnate a un Work Package Leader, responsabile dell’assegnazione dei compiti alla sua unità.

27

Quando? - Come sviluppare i Work Packages

• Durata – i WP preferibilmente non devono estendersi temporalmente per tutta la durata del progetto

• Tasks – non mettere troppe sotto-attività (tasks) nello stesso WP (è preferibile avere più WP). • Il numero dei WP deve essere appropriato alla complessità del lavoro e al progetto.

• Lapianificazione dovrebbe essere sufficientemente dettagliate ma nel contempo facilitare il monitoraggio dell’avanzamento da parte della Commissione.

• Partner coinvolti – assicurare collaborazione tra più partner nei singoli WP

• Impegno – valutare molto attentamente le persone/mese da allocare – il costo del personale è spesso la voce di costo maggiore del progetto

28

Quanto?Il budget

29

Quanto? – Il budget (1)

• Ogni progetto deve comprendere un budget .

• La stima delle risorse necessarie alla realizzazione del progetto deve essere realistica, e coerente con i risultati attesi, attività e ruolo dei partner. Le spese devono essere sufficientemente dettagliate (in modo anche da permettere a chi valuta la distinzione fra costi eleggibili e costi non eleggibili).

• I costi devono essere corrispondenti al principio di buona gestione finanziaria e cioè devono essere in rapporto diretto con l’esecuzione dell’oggetto del finanziamento e devono essere necessari alle condizioni del mercato, contabilizzabili, identificabili e controllabili.

30

Quanto? – Il budget (2)

• La tipologia di spese ammissibili può cambiare da un bando all’altro. È particolarmente importante verificare attentamente il bando.

• Alcune tematiche cui prestare particolare attenzione:• Personale non-tecnico

• Noleggio vs acquisto di attrezzature

• Requisiti delle attrezzature acquistabili

• Quote di ammortamento

• Spese generali

31

Errori frequenti e consigli

32

Quando un progetto è solido?

• Un progetto è solido (e quindi ha buone possibilità di essere approvato)• La logica è completa e corretta

• Gli indicatori e le fonti di verifica sono accessibili e affidabili

• Le condizioni di partenza sono realistiche

• Le ipotesi sono realistiche e complete

• I rischi sono accettabili

• Le probabilità di riuscita sono elevate

• I fattori di qualità sono stati presi in considerazione (ed eventualmente tradotti in attività, risultati o ipotesi)

• I benefici giustificano i costi

33

Errori frequenti

- Rilevanza della soluzione proposta come risposta ai bisogni dei beneficiari

- Protagonisti della progettazione sono gli esperti piuttosto che i beneficiari

- Logica di progettazione nasce dalle attività e raramente è multiattoriale

- Tema prescelto è troppo ampio

- Proposte non in linea con il bando

• Sintesi (abstract) non sufficientemente completa/dettagliata da suscitare interesse

• Proposta non scritta in modo chiaro / leggibile / comprensibile

34

Suggerimenti per la scrittura del testo (1)

• Come sviluppare il testo:• Rispondere in modo completo a tutte le domande/richieste presenti nel

formulario

• Riutilizzare terminologia rilevante nel contesto del bando/Programma• Non usare termini gergali dando per scontato che siano compresi

• Usare un linguaggio coerente in tutti i capitoli della proposta

• Introdurre tutti nuovi concetti all’inizio, spiegare ed elaborare (NON introdurre nuovi concetti successivamente)

• Se possibile, usare figure / tabelle / grafici

• Usare riferimenti a dati pubblici (statistici) per quanto rilevanti

• Cercare di essere concisi ma completi

35

Suggerimenti per la scrittura del testo (2)

• Alcuni punti della struttura del progetto a cui porre attenzione:• Impatto della proposta (relazione tra progetto e obiettivi del bando/Work

Programme)

• Essere realisticamente ambiziosi

• Strutturare in maniera chiara il progetto e definire risultati misurabili

• Consorzio ben bilanciato e con una buona complementarietà

• Attenzione ai executive summary, e a tabelle e grafici riassuntivi

• Definire una buona struttura di management

36

Check per la stesura di una proposta

• Gli obiettivi sono chiaramente indicati?

• Il progetto va oltre lo stato dell’arte attuale?

• La struttura manageriale del progetto è adeguata alle dimensioni del progetto?

• Le competenze ed esperienze dei partners sono complementari o esistono sovrapposizione o lacune?

• L’azione è realmente innovativa (introduce un approccio nuovo e più efficace per la risoluzione del problema o trasferisce metodologie sperimentate con successo in altri contesti)?

• Nella proposta sono previste le risorse adeguate per il completo sviluppo del progetto?

• La proposta è in linea con gli obiettivi indicati nel bando?

• La proposta è in linea con i documenti programmatici citati nel bando?

• Che impatto avrà il progetto sul territorio di riferimento? Quali problemi risolve?

37

Elementi di successo di un progetto

• team competente, motivato, bilanciato

• chiara definizione dei ruoli e delle competenze

• accordo con i partner dettagliato

• pianificazione efficace

• strumenti di monitoraggio e risk assessment adeguati

• struttura organizzativa adeguata e meccanismi gestionali

• definizione di regole sulla diffusione e sfruttamento dei risultati (proprietà intellettuale)

38

Grazie per l’attenzioneContatti: innovazione@t2i.it

39