Business Days Magazine

Nr.1 Aprilie/Iunie 2014 // Exemplar gratuitwww.businessdays.ro

Probleme de antreprenor

Impredictibilitatea fiscală şi accesul dificil la finanţare, printre principalele probleme relevate de un studiu EY.

După 15 ani în care au investiți timp şi bani în vie şi vin, proprietarii Cramelor Recaş simt că a venit şi timpul lor.

Buchet de Recaş Experimentul conurbaţia

Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor.

Cochetează cu ideea de exit şi spune că vrea să fie business angel.

Nu exclude nici să continue să investească

în Germania. L-a mai domolit timpul pe

Florentin Banu sau l-a ciufulit criza?

O lecție despre bani cu Banu

3

„Încă o revistă?! De ce? Nu se mai cumpără, dom’le, ziarele, revistele! Eu, cel puţin, nu mai citesc nimic.” Într-adevăr, în epoca feisbucului şi a publicaţiilor on-line, cine mai are nevoie de print?! De ce, când doar dacă stăpâneşti informaţia, stăpâneşti lumea, iar veştile se află, cel mai repede, de pe net?!

De ce să mai deschizi un ziar, când nu mai ai ce citi?! Ei bine, Business Days se încăpăţânează să meargă contra curentului şi lansează un print. Pentru că suntem siguri că ceea ce avem noi de spus, dumneavoastră doriţi să citiţi. Business Days Magazine va fi o revistă care va spune poveşti, care va încerca să vă ofere, la fel ca evenimentele noastre, modele, inspiraţie pentru a vă creşte afacerea, care vă va dezvălui tendinţele de dezvoltare în domeniul dumneavoastră de activitate sau unde este mai bine să investiţi. De pildă, în primul nostru număr veţi putea citi cum Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor şi cum, dacă ajuţi la obţinerea unei investiţii în oraşul apropiat, contribui la prosperitatea oraşului tău. Veţi putea afla care sunt planurile de viitor ale lui Tinu Banu şi ce consideră antreprenorul că este cel mai mare eşec al vieţii sale.Şi pentru că antreprenorii cred că eşecul în afaceri este perceput ca o barieră pentru începerea de noi businessuri, aşa cum am aflat dintr-un studiu realizat de una dintre cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, am scris un articol despre cum poţi transforma eşecul în succes. Marius Ghenea va „conferenţia” şi în paginile revistei noastre şi vă va povesti că antreprenorii nu se nasc, ci se fac şi vă va avertiza că, dacă veţi dori să vă lansaţi propria afacere, trebuie să lăsaţi orice altceva la o parte, pentru că antreprenoriatul este o activitate care solicită implicare totală.

Cuvânt înainte

Mai puteţi citi şi declaraţia „războinică” a Guban, fosta fabrică fanion a Timişoarei, pentru care anul acesta este unul foarte important. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător de pantofi, exact 108 modele cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Intenţionează să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze.Pentru că tot a venit primăvara, poate că, inspiraţi de vremea de afară, veţi dori să vă planificaţi un concediu la... Ocean. Dan Mocanu vă va învăţa cum să înotaţi prin Blue Ocean şi cum acest tip de strategie energizează orice afacere existentă sau idee de afacere în orice Ocean. Citind, vă veţi convinge... câştigurile merg bine cu vinul de Recaş şi, dacă îi permiteţi, Thomas va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă. Veţi putea să sărbătoriţi, alături de AIMS, 20 de ani de „încălzire”şi veţi vedea cum nişte „copii simpatici” şi „exotici” au crescut una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Lectură plăcută!

Contributors

Marius Ghenea, Business AngelMihaela Stroe,Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală, business coach, speaker motivaţionalAdrian Luca, Director Transfer Pricing ServicesEva Forika, Asociat Senior si coordonator NNDKP TimişoaraDragoş Popescu, Managing Partner - DIAGMA

Dan Mocanu,Fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal România, si Aperio® Executive CoachingAdrian Cioroianu, Business Development Manager la Intel CorporationMihai Russu, Consultant, Litigator şi Fiduciar, Russu&RussuAssociated Attorneys

ISSN: 2360-0543

editorial

n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

DirectorLaszlo Pacso [email protected]

Redactor-șefAnca [email protected]

Consultant comunicareDana [email protected]

Art DirectorGabriel Să[email protected]

Client ServiceAdelaida [email protected]

Traducere Hieroglifs Translationswww.hieroglifstranslations.ro

Fotografie Sebastian Tătaru, Daniel Faluvegi

Vânzări Negociere Comunicare PersologTM

Ceea ce faci, zi de zi, este ceea ce devii!

A.C. KnowledgeTel: +40 728 124 740

[email protected]

www.facebook.com/acknowledge.romaniatwitter.com/ACKnowledgeRO

5

19 Thomas, discobolulPoate nu-l cunoașteți încă pe Thomas, dar, după ce vă veți întâlni, el sigur vă va „recunoaște” foarte bine. Va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă, în funție de tendința manifestată: dominanță, influență, stabilitate, conformare. Va fi o întâlnire care va ajuta atât dezvoltării carierei dumneavoastră, cât și mediului de business în care activați.

34 O lege nouă, noi provocăriPână la apariţia normelor metodologice, noua lege porivind vânzarea şi cumpărarea terenurilor din extravilan naşte controverse.

51 Creați-vă propriul spațiu de siguranță fiscală!Pe principiul „permisul e un privilegiu, nu un drept”, în ultimele șase luni, 8.900 de șoferi și-au văzut permisele de conducere suspendate până la plata datoriilor la bugetul local. Se întâmplă chiar în inima Americii, New York! Adevărul e că trăim vremuri fiscale în care orice se poate întâmpla și fiecare contribuabil, șofer sau nu, ar trebui să știe că „objects in the mirror are closer than they appear”.

52 Antreprenoriat 101Am scris şi am conferenţiat de multe ori despre antreprenoriat în ultimii ani, mă bucur că am acum posibilitatea să fac acest lucru şi pentru revista Business Days, adresată în mare măsură antreprenorilor din România, dar şi managerilor din afacerile antreprenoriale româneşti.

56 De ce un avocat poate face diferenţa între o afacere foarte bună şi una mediocrăÎn mediul de business actual, o relaţie strânsă, bazată pe încredere, între un antreprenor şi avocatul său este vitală.

58 Eşecul, instrument pentru succesÎn spatele strălucirii fiecărui om de succes se află temeri, frici şi eşecuri, recunoscute sau nu. Ceea ce îi dă strălucire este modul în care reuşeşte să le depăşească şi să meargă mai departe. Am realizat o perspectivă la 360 de grade a eşecului, împreună cu patru dintre cei mai autentici speakeri ai evenimentelor Business Days.

Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor. Dacă ajuți la obţinerea unei investiții în orașul apropiat, contribui, de fapt, la prosperitatea orașului tău? Grea întrebare pentru comunitățile care trebuie să învețe să treacă de la nivelul „local” la cel „regional”.

Guban încearcă, anul acesta, să rescrie istoria. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător local de pantofi, exact 108 modele, cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Vrea să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze. Va reuşi?

Experimentul conurbația

Guban 108. Gata de acţiune

40

30

20

În anii în care, în Capitală, se năşteau reţelele de servicii medicale private Medlife şi Regina Maria, în Banat se ridica Medici’s. O afacere ce a „prins” acum mare parte din ţară şi s-a extins, cuprinzând o grămadă de specializări. Motorul de creştere – inovaţia.

Despre un business în sănătate

08 Probleme antreprenorialeImpredictibilitatea mediului fiscal şi de reglementare, accesul dificil sau foarte dificil la finanţare şi felul în care este privit eşecul în afaceri, sunt principalele trei probleme care frământă mediul de afaceri local, arată EY România, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, în adiţia din anul acesta a Barometrului antreprenoriatului românesc.

16 Câştigurile bune merg cu vin de Recaş2013 a fost, pentru proprietarii Cramelor Recaş, familiile Cox, Iova şi Geogiu, unul de care îşi vor aminti multă vreme de aici înainte. Este anul în care au crescut împotriva trendului pieţei, şi-au dublat producţia de vin şi au obţinut titlurile de proprietate pe toate cele 935 de hectare de vie.Deabia de acum începe să se scrie, cu adevărat, povestea Cramelor Recaş.

32 AIMS Timişoara la 20 de aniTrei oameni, cu o medie de vârstă de 23 de ani, au pornit, acum 20 de ani, un business, pentru care piaţa nu era pregătită – executive search. La început „exotici”, „copii simpatici” şi „interesanţi”, cei trei conduc acum una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Spun că, peste 20 de ani, se văd într-un mediu de afaceri mult mai sănătos, la crearea căruia vor continua să pună şi ei „umărul”.

cuprins

6 fotoreportaj

„Bună Codruţa, bună Laszlo!” Este dimineaţa primei zile a unei noi ediţii Business Days. Un eveniment? Un univers de inspiraţie şi schimb de idei valoroase şi de cărţi de vizită cu oameni excepţionali, pe care, în viaţa de zi cu zi, e greu să îi întâlneşti. Aici chiar poţi să îţi propui să faci afaceri cu ei. Succes!

Povestea Business Days

același loc, propunându-și să dea publicului ce au mai bun.

Această acumulare in-credibilă de energie po-zitivă și de modele sănă-toase face din Business Days un remarcabil nu-cleu care strânge laolal-tă oameni care cred în vi-itorul României, stabilesc standarde, ne încurajea-ză să visăm și să îndrăz-nim să ne construim via-ţa așa cum ne dorim. Ne oferă acea gură de oxigen atunci când poate sun-tem tentaţi să renunţăm.

Business Days s-a năs-cut în urmă cu patru ani, la Târgu Mureș, din vi-sul mare al unei echipe micuţe, dar ambiţioase. Crescând într-un an cât alţii în 10, Business Days a ajuns, în 2014, cea mai importantă platformă de evenimente și networking pentru mediul de afaceri din întreaga Românie. Aceasta le oferă partici-panţilor o ocazie unică de a fi alături de oameni care excelează în domeniul lor de activitate. Nu de unul sau doi, ci de zeci, toţi în

Iar succesul formidabil a ceea ce putem numi deja familia Business Days nu este decât o dovadă că noi, publicul, ne dorim o Românie mai bună și sun-tem gata să ne suflecăm mânecile și să trecem la treabă, pentru că avem multe de făcut. Probabil că așa se și explică entuzi-asmul tuturor celor impli-caţi în acest proiect (echi-pă, speakeri, participanţi, parteneri), care îl susţin și îi sunt alături – mai buni, mai ambiţioși – de la o ediţie la alta.

n Dana Tudor Consultant media şi PR Business Days

Foto

: Bus

ines

s D

ays

7fotoreportaj

Inspiraţie pentru excelenţăDacă acum câţiva ani aveam la dispoziţie diverse cărţi de literatură motivaţională sau filmuleţele de pe YouTube ale lui Tony Robbins pentru momentele în care aveam nevoie de inspiraţie, acum avem o sursă mult mai aproape, autentică, românească. Când ne vorbesc oameni ce reușesc să construiască afaceri de succes și avem ocazia să respirăm același aer cu ei, să le strângem mâna, să îi întrebăm ce ne frământă, exemplul lor are un impact mult mai puternic asupra noastră. În plus, este important să avem alături pe cineva care să ne tragă din când în când de mânecă și să ne aducă aminte că merităm mai mult. „Mulţi oameni nu fac decât să reducă stilul lor de viaţă la cât câștigă în acest moment, în loc să își extindă viaţa la ce își doresc să ajungă. Primul pas pentru a avea succes este o viziune măreaţă. Al doilea lucru este că oamenii de succes sunt dispuși să facă primul pas. Dragii mei, când faceţi ceva nu trebuie să știţi toată calea”, încuraja Loránd Soares-Szász în intervenţia sa de la Cluj Business Days.

8 fotoreportaj

Regal de public speakingUnul dintre cele mai remarcabile aspecte ale Business Days este regalul de abilităţi de vorbire în public oferit de speakeri. Îndrăznesc să afirm că Business Days contribuie esenţial la dezvoltarea public speakingului ca profesie în România și evoluţia acestor evenimente de la un an la altul scrie cumva istoria acestui domeniu în ţara noastră. Vă invit să vă uitaţi pe http://tv.businessdays.ro/ și sunt sigură că îmi veţi da dreptate. Dacă până de curând aveam TedX.com de unde puteam „fura” trucuri pentru a susţine prezentări publice de impact, participarea la un eveniment Business Days poate fi un curs concentrat în acest sens.

Networking şi oportunităţi de afaceri„Nu daţi valoare pe mărunţiș. Nu renunţaţi la capacitatea voastră creativă și la conecta-rea voastră la oportunităţile care vin către voi pentru taskuri”, încuraja Adrian Florea într-una dintre conferinţele Business Days.

Regula numărul unu la un astfel de eve-niment? Ia cât mai multe cărţi de vizită la tine, cere cât mai multe, profită la maxim de ocazia de a fi alături de sute de oameni care își do-resc, ca și tine, succes în afaceri. Fo

to: B

usin

ess

Day

s

9fotoreportaj

Valoare pe termen lungPrezenţa la un eveniment Business Days nu este o întâmplare al cărei efect se încheie odată cu ultimul workshop din program. Am și acum pe birou bancnotele date de Eusebiu Burcaș la workshopul său dedicat managementului banilor, care îmi activează starea de determinare de atunci și de responsabilitate cu privire la deciziile financiare. Am în minte și în suflet discuţiile cu antreprenori precum Camelia Şucu sau Marius Ştefan, care au punctat o idee esenţială pentru mine, pentru evoluţia mea profesională. Pentru că Business Days este pentru și despre fiecare dintre noi. Ne vedem acolo!

10 analiză

Impredictibilitatea mediului fiscal şi de reglementare, accesul dificil sau foarte dificil la finanţare şi felul în care este privit eşecul în afaceri, sunt principalele trei probleme care frământă mediul de afaceri local, arată EY România, una dintre cele patru cele mai mari companii de audit şi consultanţă din lume, în adiţia din anul acesta a Barometrului antreprenoriatului românesc.

Probleme antreprenoriale

De ce contează antreprenorii și cum pot fi ajutaţi?

Antreprenorii pot fi un motor al creșterii econo-mice și sunt o sursă-cheie de locuri de muncă.

În Uniunea Europeană, an-treprenorii au generat în 2012 67% din toate locuri-le de muncă. În China, an-treprenorii au creat 75% din locurile de muncă în aceeași perioadă.

În Statele Unite, start-up-urile și firmele existente de mai puţin de 5 ani re-prezintă aproape toată creșterea netă de locuri de muncă din ultimii 30 de ani3. În România, con-form OECD, IMM-urile contribuie cu 66% din to-talul numărului de anga-jaţi din companiile private.

Îmbunătăţirea mediului oferit antreprenorilor cere un efort comun

Antreprenorii sunt extrem de motivaţi, inovativi și gă-sesc resurse pentru a face faţă oricărui context. Totuși, dacă mediul fiscal, de reglementare, de finanţare, cultu-ral și educativ ar fi mai prietenos, mai multe persoane ar avea curajul să înceapă o afacere, contribuind la crește-rea competitivităţii economiei românești.Pentru a îndepărta barierele care stau acum în calea an-treprenorilor români, este nevoie de efortul comun nu doar al celor care stabilesc politicile publice, dar și al investitorilor, antreprenorilor, jurnaliștilor, profesorilor, asociaţiilor specializate și al corporaţiilor.

Recomandările noastre

n Business Days Magazine

1. Acţiuni guvernamentale: unde trebuie concentrată atenţia Realizarea unei evaluări privind situația antreprenoriatului.Va stabili dacă sunt implementate stra-tegii de finanțare corecte și politici prin care să se asigure mecanisme de acces la capital la fiecare etapă din ciclul de dez-voltare a unei afaceri antreprenoriale. Asigurarea accesului la capital cuplat cu accesul la programe de mentorat.Capitalul furnizat fără accesul la mentorat este un capital irosit.

Îmbunătățirea accesului la finanțare.Trebuie încurajată formarea fonduri-lor de capital de risc, sprijinită crearea unor bănci specializate, sponsorizate schemele de garantare a creditelor și împrumuturilor cu dobândă mică pen-tru start-up-uri și încurajate abordările inovative, cum ar fi cele de crowdfun-ding. Sprijinirea pieței de capital.Stimularea accesului la capital prin meca-nismele pieței de capital pentru firmele antreprenoriale cu rate mari de creștere.

11analiză

Accesul la finanțare, foarte dificil

48% dintre antreprenorii respondenţi consideră că ac-cesul la finanţare s-a deteriorat în ultimul an în România, în ciuda faptului că finanţarea este indicată ca fiind cel mai de impact factor asupra mediului antreprenorial atât de antreprenorii români, cât și de antreprenorii din Uniunea Europeană. De aceea, este necesară facilitarea accesului la finanţare al antreprenorilor.

Dintre instrumentele de finanţare, cele care ar avea cel mai mare impact în România sunt considerate creditele bancare, investiţiile de tip venture capital, business an-gels și private equity, în linie cu răspunsurile antrepreno-rilor din Uniunea Europeană și ţările G20.

Ajutoarele de stat și crowdfunding-ul, însă, nu sunt vă-zute de antreprenorii români ca având același potenţial, precum antreprenorii din UE și ţările G20.

DACĂ VORBIM DESPRE INVESTIŢIILE LATER STAGE, ÎN ROMÂNIA ŞI ÎN REGIUNE EXISTĂ FONDURI DE

TIP PRIVATE EQUITY ŞI ALTE TIPURI DE FONDURI DE INVESTIŢII CARE AU SUME SEMNIFICATIVE DISPONIBILE. PROBLEMA ESTE CĂ PROIECTELE DE BUSINESS NU AJUNG LA NIVELUL RESPECTIV, DIN CAUZA VERIGII SLABE CARE ESTE FINANŢAREA INIŢIALĂ DE TIP SEED CÂND, CA ANTREPRENOR, NU AI ACCES LA FINANŢARE BANCARĂ IAR SUMELE DE LA PĂRINŢI, FAMILIE ŞI PRIETENI S-AU EPUIZAT. NU AI, PRACTIC, NICIUN FEL DE SOLUŢIE EFICIENTĂ DE FINANŢARE PENTRU A TRECE DE ACEST NIVEL ŞI A AJUNGE LA ZONA DE VENTURE CAPITAL SAU PRIVATE EQUITY.

Marius Ghenea, antreprenor în serie (Flamingo, Flanco, FIT, accessNET,

Idilis, PCfun.ro) şi business angel

2. Acțiuni ale antreprenorilor: unde trebuie concentrată atenţia Asigurarea surselor de finanțare potrivite.Accesarea celor mai potrivite surse de finanțare în funcție de etapa de dez-voltare în care se află afacerea antre-prenorială.

3. Acțiuni ale corporațiilor: unde tre-buie concentrată atenţia Programe de corporate venturing.Sprijinirea afacerilor antreprenoriale

inovatoare prin implementarea unor programe de corporate venturing. Dezvoltarea de relații comerciale cu antreprenorii.

Stabilirea unor politici de achiziție de la firme antreprenoriale, de oferire a unor credite comerciale sau altor for-me de sprijin, în special pentru firmele aflate în primele cicluri de dezvoltare.

12 analiză

Antreprenorii se simt stigmatizaţi, dacă compania lor eșuează

59% dintre antreprenorii respondenţi consideră că mentalităţile și valorile românești nu susţin antreprenoriatul, faţă de 43% dintre antreprenorii din Uniunea Europeană și 29% dintre respondenţii ţărilor G20. Dacă luăm în considerare răspunsurile celor care consideră că România are o cultură pozitivă pentru antreprenori (35%), doar antreprenorii din Italia, Franţa și Japonia sunt mai puţin optimiști în această privinţă.

Frica de eșec rămâne una dintre barierele semnificative pentru abordarea antreprenoriatului. Doar 14% dintre respondenţi cred că societatea ro-mânească tolerează eșecul în afaceri, în timp ce 81% consideră că acesta va reprezenta o barieră pentru viitoarele proiecte de afaceri, este un eșec în carieră sau indică lipsa abilităţilor necesare.

Această atitudine faţă de eșec indică faptul că societatea românească penalizează insolvenţa și falimentul companiilor, atât dintr-o perspectivă de re-glementare, cât și din perspectiva opţiunilor de finanţare ulterioară, din partea băncilor și a altor investitori. Atunci când compania nu are succes, cos-tul insolvenţei trebuie să fie relativ mic. Asigurându-se că statul nu penalizează excesiv antreprenorii onești care ajung în această situaţie, iar creditorii privaţi sunt încurajaţi să aibă o abordare similară, guvernul poate reduce în mod direct una dintre cele mai mari bariere pentru antreprenori. Această politică va întări și ideea că eșecul în afaceri face parte dintr-un proces de învăţare. Guvernul a trimis, la sfârșitul anului 2013, în Parlament un nou Cod al Insolvenţei care așteaptă să fie adoptat. Rămâne de văzut dacă forma adoptată va penaliza sau nu antreprenorii care eșuează.

Rolul statului în schimbarea percepției față de eșec

În România este cu atât mai important ca autorităţile să se implice în eforturi de schimbare a atitudinii faţă de antreprenori, dată fiind întreruperea tradiţiei antrepre-noriale în timpul perioadei comuniste, în care iniţiativa personală era descurajată, iar oamenii de afaceri de succes erau judecaţi ca dușmani ai poporului. De aceea, chiar și după 25 de ani de la renunţarea la eco-nomia planificată și sistemul de producţie dirijată, antreprenoriatul este încă un con-cept tânăr, care a trecut, la fel ca și româ-nii, printr-un proces de tranziţie după 1989.

Trei caracteristici ale programelor guvernamentale care au succes în schimbarea atitudinilor culturale

1. Încurajează liderii de business locali să ofere din timpul lor mentoratului.2. Facilitează crearea de oportunităţi de networking pentru antreprenori, aceștia cunoscând astfel alţi antreprenori și le-gând conexiuni de business.3. Subliniază rolul vital al antreprenorilor în comunitate și în economie, încurajând an-treprenorii să fie mândri de această alege-re de carieră.

UE recomandă oferirea unei a doua șanse antreprenorilor care nu au succes cu prima companie

Dacă legile care reglementează instituţia insolvenţei sunt dure, ele pot acţiona ca o barieră semnificativă de intrare în lumea antreprenoriatului. Studiile arată că in-troducerea unei legi a falimentului personal, pe care România nu o are în acest moment, crește numărul ce-lor care devin antreprenori. Conform opiniei Comisiei Europene: „O politică a celei de a doua șanse care sus-ţine antreprenorii falimentari să repornească la drum ar putea reprezenta una dintre cele mai promiţătoare și ne-utilizate opţiuni de politici publice pentru crearea de companii și creșterea numărului locurilor de muncă”.

13analiză

Rate de impozitare favorabile, număr mai mare de antreprenoriŢările care oferă rate de im-pozitare favorabile și regle-mentări simple au și cel mai mare număr de antreprenori, care întorc statului și comu-nităţii la maturitate venituri semnificative din taxe și cre-ează multe locuri de muncă.

Ştim, însă, că reglemen-tarea și impozitarea sunt percepute ca o problemă de antreprenorii români și că 79% dintre antrepre-norii de peste 40 de ani și 61% dintre antreprenorii de sub 40 de ani conside-ră că impozitarea și regle-mentarea s-au înrăutăţit în ultimul an în România.

De asemenea, la întreba-rea deschisă, care este cel mai important obsta-col pentru antreprenori în începerea și dezvoltarea unei afaceri în România, incertitudinea fiscală, ni-velul fiscalizării și birocra-ţia au obţinut cumulat cel mai mare punctaj: 43%.

Antreprenorii vor mai degraba simplificarea fiscalității, decât reducerea ei

Navigarea prin reglementările complexe referitoare la taxarea activităţii sau legate de industria în care operează com-pania este o provocare anevoioasă și costisitoare din punctul de vedere al costurilor de timp și financiare. În plus, lipsa de claritate și caracterul interpretabil al reglementărilor sunt factori care facilitează fenomenul birocraţiei și al corupţiei. Iar, pentru companile aflate la început, această provocare se poate dovedi fatală, având în vedere că antreprenorii au pu-ţine resurse de cheltuit și trebuie să se concentreze mai ales asupra dezvoltării afacerii. De aceea, antreprenorii își doresc în primul rând simplificarea regulilor fiscale și a reglementărilor referitoare la calcularea obligaţiilor fiscale (48%) și, de abia în al doilea (26%) și al treilea rând (12%), reducerea impozitării veniturilor companiilor și, respectiv, a taxării indirecte. În același timp, faptul că antreprenorii simt nevoia mai ales a unei linii directe de comunicare cu autorităţile prin care să își exprime problemele și preocupările legate de mediul de reglementare indică nevoia acută a antreprenorilor de a fi con-sultaţi atunci când se emit reglementări cu impact asupra mediului de afaceri.

Steve Jobs a renunţat la studiile universitare: au nevoie antreprenorii de studii?

Material realizat pe baza studiului EY - Antreprenorii vorbesc. Barometrul antreprenoriatului 2013

Antreprenorii educați câștigă mai multaDeși există multe exemple de oameni de afaceri de succes care nu și-au finalizat studiile universita-re, educaţia îi ajută pe antreprenori să aibă succes în afaceri. Conform unui studiu detaliat asupra for-ţei de muncă americane, antreprenorii câștigă mai mult cu fiecare an de educaţie formală în plus.

Concluziile mai spun că studiile rigide, chiar dacă se concentrează pe dezvoltarea anumitor abilităţi necesare antreprenorilor, e posibil să nu conducă la atitudinea care îi va determina pe studenţi să își asume riscul antreprenoriatului, al inovării și al ex-perimentului.

De aceea, este nevoie ca antreprenoriatul să fie predat de antreprenori, care să vorbească din pro-priile experienţe, atât pozitive, cât și negative în drumul lor antreprenorial, inspirând astfel această alegere de carieră în rândul studenţilor. Tocmai de aceea, 52% dintre respondenţi consideră comuni-carea mai bună a poveștilor de succes ale antrepre-norilor ca metoda cea mai bună pentru schimbarea percepţiilor faţă de antreprenoriat în România.

Educaţie antreprenorială de la vârste miciExpunerea de la o vârstă cât mai mică, de la gră-diniţă chiar, la poveștile antreprenorilor, și nu la o prezentare teoretică a antreprenoriatului, îi poate ajuta pe copii să dezvolte atitudini pragmatice și valori importante pentru a deveni întreprinzători mai târziu.

Multe școli din țări cu spirit antreprenorial dezvol-tat invită antreprenori din comunitatea respecti-vă și organizează competiţii și jocuri cu temă an-treprenorială, pentru ca elevii să poată înţelege ce înseamnă să conducă propria afacere. Iar, de cele mai multe ori, elevii reacţionează foarte bine la acest gen de exerciţiu pentru că are o orientare practică, prin comparaţie cu alte abordări acade-mice tradiţionale.

Dacă ne referim la educaţia secundară (gim-nazială și liceală), antreprenorii din UE apre-ciază în proporţie de 33% că aceasta s-a îmbunătăţit în ultimii trei ani. Această reali-tate reflectă interesul mai mare din ultimii ani în Europa spre educaţia antreprenorială,

stimulată de creșterea ratei șomajului în ţările membre. Educaţia vocaţională, de tipul șco-lilor profesionale, a cunoscut și ea o îmbu-nătăţire în UE în aceeași perioadă, conform a 34% dintre respondenţii europeni ai G20 Entrepreneurship Barometer 2013 – un semn bun, dacă luăm în considerare deprofesiona-lizarea de la acest nivel și lipsa acută de mese-riași de la nivelul României.

UE transformă educaţia antreprenorială într-un su-biect obligatoriu la nivelul educaţiei secundare Stimularea antreprenoriatului este unul dintre cele patru obiective pe termen lung ale stra-tegiei pentru educaţie de la nivelul Uniunii Europene, „Education and Training 2020”. Deja în 14 dintre cele 27 de ţări membre, educaţia antreprenorială face parte din educaţia secun-dară ca element obligatoriu în trunchiul de ști-inţe sociale. În România, Polonia și Lituania, educaţia antreprenorială este un subiect sepa-rat, predat timp de un an școlar, o oră pe săptă-mână, în clasa a X-a de liceu. În România, mate-ria a devenit obligatorie din anul 2010.

14

Prima afacere serioasă şi-a început-o într-o cameră de cămin, iar livrările le făcea cu mijloacele de transport în comun. Îşi închiriază o maşină ca să dezvolte afacerea, dar, după un accident, pentru aproape un an, nu poate să folosească marşarierul. Probabil, spune el, de acolo i se trage. A fost obligat să meargă doar înainte.

Doar înainte

„Singura «veșnicie» pe care o cunosc este schimbarea. Şi, culmea, tocmai schimba-rea este ceva ce sperie ma-joritatea oamenilor”, spune Ovidiu Toader (40 de ani), acum manager al Hafele, unul dintre liderii mondi-ali în producţia și distribu-ţia de feronerie pentru uși și mobilier, și fost proprie-tar al Minerva Com, com-pania prin achiziţia căreia și-a făcut Hafele intrarea pe piaţa locală. „Schimbarea creează angoasă și senti-mente de respingere. Dar, după mine, depinde foar-te mult de felul în care per-cepi schimbarea. Pentru că, atunci când te uiţi la schim-bare cu frică și încorda-re, vei avea parte de o in-voluţie. Dar, când te uiţi cu mult curaj și optimism, clar, va avea loc o evoluţie. Schimbarea oricum se pe-trece. Depinde de tine în ce o transformi”, mai spu-ne Toader, vorbind în pilde. „Uite, în 2008-2009, când România a intrat în criză, eu am văzut oportunităţi. Şi, da, în plină criză, eu mi-am vândut businessul în profit”, continuă Toader. „Viaţa m-a învăţat o lecţie importantă pe care o spun mai depar-te ori de câte ori am ocazia

– când apare oportunitatea, nu te gândi că nu știi să faci asta, aia, că nu te descurci. Mergi înainte și o să înveţi tu ce să faci”, mai „predică” Ovidiu Toader.

PORTRET DE ÎNTREPRINZĂTORDe fapt, fotografia lui Toader ar trebui să o gă-sești dacă dai căutare pe Google pentru „self made man”. Nu a pornit dintr-un garaj, ci dintr-un cămin din Timișoara, nu a împrumu-tat bani de la prieteni, ci de la mama, nu a închiri-at o mașină de la bancă, ci de la o mătușă, nu a vândut unui lider (Franke), ci altuia (Hafele), dar, deși nu se su-prapune întru totul cu mo-delele din cărţi, și strategia sa a dat rezultate.

A învăţat, după cum spune, ce înseamnă atenţia pentru clienţi, responsabi-litatea manipulării banilor, încă de la 13-14 ani, când o ajuta pe mama sa, librar, să facă inventarul și să depună banii la casierie. „Locuiam în Turnu-Severin și o ajutam pe mama. Eram la tejghea, făceam inventarul, pe urmă, luam bicicleta și duceam

banii la casierie, unde îi de-puneam pe bază de mone-tar. Cu siguranţă atunci am învăţat o grămadă de lu-cruri”, povestește.

O altă lecţie din care a avut de învăţat a fost și pri-ma sa tentativă de comerţ, imediat după Revoluţie. „Fiind oraș de graniţă, ime-diat după ’89, au început să apară, aduse de sârbi, tot felul de lucruri tentan-te – blugi, ciocolată, coca-cola. Am început să îi cer mamei, care, evident, nu avea să-mi dea ce voiam eu”, spune omul de afaceri. Este îndemnat să se descur-ce singur. Capitalul – 50 de mărci – îi este furnizat tot de către mama sa, care îi pune o singură condiţie – „vreau să văd că îi ai, fie în bani, fie în produse”. Pleacă în Serbia, la Cladova, cheltu-ind deja jumătate din capi-tal pe bilet, pentru ca, oda-tă ajuns, să meargă în târg, să-și așeze marfa și să aș-tepte să vină clienţii la el. „În loc să vând, mi-am pier-dut ziua și banii am ho-tărât însă să nu mă întorc fără ei acasă”, comentează Toader. Prin urmare, atunci când aude anunţul unui sârb că acela care va mer-ge a doua zi să-i spargă


Foto

: Haf

ele,

Seb

astia

n Tă

taru

MINERVA, ÎN MAI MULTE VARIANTE

După ce, aşa cum spune, a avut „multe, multe tentative de business” şi a făcut „o groază” de lucruri între 2005 şi 2008, Ovidiu Toader este în prezent acţionar la două Minerve.MINERVA 1. Minerva Com continuă să existe în Republica Moldova, unde are un partener local. Firma de acolo vinde electrocasnice. MINERVA 2. Este firma care gestionează proprietăţile imobiliare pe care le deţine Toader – clădirea în care se găseşte showroomul din Timişoara şi cel din Bucureşti, plus alte imobile.

SusOvidiu Toader: Nu poţi lega punctele decât dacă priveşti înapoi. Şi da, sunt de părere că toate se leagă în viaţă.

Dreapta susIluminarea în zonele de interes cum sunt dressingul, bucătăria sau sertarele, prin accentuarea anumitor elemente poate ajuta la prevenirea micilor accidente domestice.

DreaptaSoluţia de iluminare LED de la Hafele pentru dressing.

business story

15

„Ovito, așa cum îi spunem noi lui Ovidiu Toader, era, așa, o ches-tie de 1,90, 100 de kilo-grame, cu pleata până la umeri”, rememorează vremurile AIESEC Răzvan Ogîrcin, „veteran” al orga-nizaţiei. „Eu fac parte din generaţia zero, care a înfi-inţat organizaţia. În fieca-re an recrutam studenţii din ani mai mici, oameni care nu erau cu capul în cutie. Adică nici din ăia care stăteau numai la fa-cultate, nici din ăia care stăteau numai la bar”, ex-plică Ogîrcin. Iar ceea ce a remarcat la Ovito era că „niciodată nu era într-o fază de blazare, el întot-deauna spunea «păi, cum știm că nu se poate, dacă nu încercăm?»”. „Clar, nouă AIESEC-ul ne-a dat tupeul antreprenorial, că putem face ceva pe cont propriu”, mai comentează Răzvan Ogîrcin.

De altfel, în 1998, an-treprenorul deschide pri-mul magazin al Minervei, într-un subsol de 40 de metri pătraţi, aces-ta fiind primul său show-room, pentru ca, în 1999, să se extindă și în Arad și Oradea. Devine cel mai

îi venise după ce lucrase part-time, timp de câteva luni, la o fabrică de mobilă din Timișoara, post pe care îl primise prin intermediul unei organizaţii studenţești – AIESEC (potrivit statutu-lui, AIESEC este o organiza-ţie independentă, nonpro-fit, condusă de studenţi sau proaspăt absovenţi ai unei instituţii de învăţământ su-perior; membrii organizaţi-ei sunt interesaţi de leaders-hip și management – n. red.). Era în 1997. Face livrări, fo-losindu-se de mijloacele de transport în comun, dar, pen-tru mai multă viteză și pentru a crește volumul, închiriază un Golf de la o mătușă. Face accident cu mașina, care este reparată, dar rămâne cu o hibă – nu poate da cu spa-tele. „Tot timpul trebuia să fiu atent cum merg. Pentru că, dacă nu puteam ieși al-tfel, trebuia să o împing. Octombrie ’97 –octombrie ’98, am circulat cu o mași-nă fără marșarier”, se amuză Toader. „Am fost un student cu media 8 – nici chiulangiu, nici repetent. Dar nu școala îţi dă viitorul, școala îţi acom-paniază viitorul. Toată infor-maţia din cărţi are valoare în momentul în care se leagă de experienţă”, declară el .

6MIL€În cazul în care ar reuşi creşterea

propusă, firma ar trece pentru prima dată de bariera

de 6 milioane de euro.

lemnele primește 25 de mărci, nu stă pe gânduri. „În noaptea aceea mi-am păzit marfa și mi-am pro-pus să am suficienţi bani întotdeauna, astfel încât să nu fiu nevoit vreodată să dorm pe jos”, își amin-tește el. Sparge lemnele, deși era pentru prima dată în viaţă când făcea asta. „M-am dus la domnul respectiv și i-am spus: «da, le sparg, dar arătaţi-mi cum»! Ce vreţi, nu mai spărsesem lemne și nu aveam nici cea mai vagă idee ce trebuie să fac”. Așa își recuperează banii. Mai face „incursiuni” tot „în scopuri de comerţ” și în Ungaria sau Turcia.

MOMENTUL MINERVARatează intrarea la faculta-te la București, dar se an-gajează barman la Turnu-Severin. „Am învăţat cum se face și asta”, se amuză acum managerul Hafele. Intră, în anul următor la facultate la Timișoara, dar „trecutul” nu-i da pace. Ca să facă rost de bani de buzunar, înfiinţea-ză Minerva (zeiţa înţelepciu-nii la vechii romani – n.red.), o afacere cu accesorii pen-tru mobilă și feronerie. Ideea

business story

16

mare distribuitor al Franke, liderul mondial în produc-ţia de sisteme pentru bu-cătărie și, alături de acest partener, firma sa crește ca în povești – între 300% și 1.000% pe an.

CRIZA CA OPORTUNITATEÎn 2008, aproape jumătate din clienţi dispar. „În 2008, am reuşit să încheiem anul cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. În 2009, aveam doar 3,5 mil-ioane. Problemele le-am sesizat din primele luni, dar nu am avut cum să evit prăbuşirea”, spune Toader. Ca să poată să-şi crească afacerea, se hotărăşte să... o vândă. Aflase că Hafele voia să intre pe piaţă şi se hotărâse să le ofere Mi-nerva drept canal de dez-voltare. „Când am mers la Hafele să le ofer compania, s-au uitat miraţi la mine – «ce îţi putem oferi noi, că tu îi ştii pe toţi»!” De aici am concluzionat eu că nu e important pe cine ştii, ci e important cine te ştie pe tine!”, spune Toader.

„Vânzarea a fost, pen-tru mine, o modalitate de dezvoltare. Am căutat să marchez profitul, nu să ies din companie”, expli-că Toader. Prin urmare, în urma tranzacţiei, Ovidiu Toader își păstrează un pa-chet minoritar și preia con-ducerea business-ului. „Şi ei voiau să dezvolte ceea ce cumpărau și aveau ne-voie de cineva care putea să facă asta. Dacă eu zi-ceam că nu vreau, preţul scădea”, spune Toader.

Nu vrea să intre în detalii privind valoarea tranzacţiei și cât a încasat, singura infor-maţie fiind aceea că Hafele a investit trei milioane de euro, suma fiind alocată atât pentru plata preţului, cât și pentru stocuri, rea- menajarea showroomurilor și rebrandingul noii firme.

„Mie îmi place genul de business în care sunt implicat. Hafele este con-dusă, practic, de directo-rii generali din fiecare ţară. Avem mână liberă. Dacă eu consider necesar, de mâi-ne pot să mă apuc să vând lustre sau pahare de sticlă.

Dacă văd o oportunitate și pot să punctez, este foar-te bine venit”, explică omul de afaceri.

VREMURI TULBURIHafele România a înche-iat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 5,7 milioa-ne. Practic, am ajuns la ci-fra de afaceri din 2008 și suntem profitabili. Toader spune că nu poate face previziuni pentru anul în curs, dar că ar mer-ge pe o creștere de 15%, ce ar urma să vină din creșterea numărului de clienţi și din diversificarea gamei de produse oferi-te clienţilor. „Vrem să ne creștem numărul de clienţi și, pentru asta, plănuim să atragem clienţi din rândul arhitecţilor, al designeri-lor, dar și din piaţa de «do it yourself»”, explică mana-gerul proprietar al Hafele. „De la o zi la alta apar tot felul de situaţii. Bani blo-caţi, clienţi ce nu mai cum-pără sau cumpără mai pu-ţin”, descrie el problemele cu care se confruntă. În schimb, a ales să aplice o strategie care l-a ajutat să

cunoască mai bine nevoi-le și să le ofere valoare cli-enţilor, astfel încât acum firma are o disponibilitate mare a produselor oferite și poate asigura și proxi-mitatea. „În proporţie de 99,9%, livrăm la timp pro-dusele promise”, mai spu-ne Toader.

Zicerea lui preferată îi aparţine lui Steve Jobs. „Nu poţi lega punctele de-cât dacă privești înapoi. Trebuie să nu te îndoiești că punctele alea se vor uni cumva în viitor.” Şi da, este de părere că toate se leagă în viaţă.

SusCa să poată să-şi crească afacerea, se hotărăşte să o vândă către Hafele.

JosSistemele de iluminat permit variante deosebite de persona lizare a mobilierului standard, fiind uşor de montat chiar şi într-o mobilă deja instalată.

He started his first serious business in a hostel room and he made the deliveries using the means of transport. In order to develop his business, he rented a car but turned over with it and, for almost a year, he could not use the reverse. ‘Probably’, he says, ‘that’s the reason’. He was obliged to only go forward.

In 1998, he opened his first shop in a 40 m2 ba-sement, also being his first showroom, and further on, in 1999, he extended to Arad and Oradea. He became the largest distributor of Franke, world le-ader in the production of kitchen systems and, to-gether with this partner, his company has a fairy-tale growth – between 300% and 1,000% per year.

business story

18

2013 a fost, pentru proprietarii Cramelor Recaş, familiile Cox, Iova şi Geogiu, unul de care îşi vor aminti multă vreme de aici înainte. Este anul în care au crescut împotriva trendului pieţei, şi-au dublat producţia de vin şi au obţinut titlurile de proprietate pe toate cele 935 de hectare de vie.Deabia de acum începe să se scrie, cu adevărat, povestea Cramelor Recaş.

Câştigurile bune merg cu vin de Recaş

„Ce a fost mai greu a tre-cut. Nu e ușor și nu e repe-de”, răsuflă ușurat Filip Cox, unul dintre cei trei proprie-tari ai Cramelor Recaș. „De la plantarea viei și până la recoltă trebuie să treacă cinci ani. Până te dumirești ce fel de vin să faci și ce să faci cu producţia mai trec niște ani, până îţi alcătu-iești baza de clienţi, alţi ani. Nouă ne-a luat, cu totul, 15 ani!”, gesticulează el.

Iar semnele arată că spectacolul deabia de

acum începe. „Am pro-dus dublu în 2013, faţă de 2012. Am trecut de mo-mentul platoului, cu pro-ducţie mică, când trebuia să replantăm via și să aș-teptăm să intre pe rod. În 2014, anticipăm că vom vin-de pe undeva pe la 10-11 milioane de sticle de vin. În 2020, probabil că vom avea de vânzare 20 de mili-oane de sticle. Sper să pu-tem să-l vindem. E foarte greu să potrivești produc-ţia cu vânzarea. Când ţi-e

lumea mai dragă ai clienţi, dar nu ai marfă. De-acum, vom avea marfă. E foarte greu de prognozat ce va fi. Dar, până acum, pentru noi a fost bine”, zâmbește Cox cu toată faţa.

Privită din afară, aface-rea cu vin este una sigură, care nu necesită nici foarte multe cunoștinţe, nici foar-te multă muncă și care nu poate să aducă decât câș-tiguri. De fapt, spune Filip Cox, deși fiecare dintre cei trei proprietari a lucrat în


DreaptaFilip Cox, mulțumit de „buchetul“ afacerii sale

business story

19

viticultură și a avut experi-enţă în momentul în care împreună au decis să cum-pere, în 1998, vechiul IAS de la Recaș, lucrurile nu au mers întotdeauna cum era planificat.

BAGĂ BANI!Primii șapte ani, spun pro-prietarii, afacerea doar a consumat bani. „Acela a fost cel mai greu moment. Eram disperaţi. Nu puteam calcu-la cât o să mai dureze până o să producem ceva. Am ve-nit cu bani, am vândut de pe acasă ce aveam, tot ca să facem rost de bani. A fost greu. Greu de tot”, poves-tește Filip Cox. „Dar”, sub-liniază el, „tot timpul știam că e vinul bun și că se poa-te vinde”.

Per total, estimează pro-prietarul Recaș, valoarea investiţiilor s-ar ridica pe

AVEM ŞI OENOLOGI DIN AUSTRALIA, SPANIA, AFRICA DE SUD. EI NE-AU SPUS CUM SĂ FACEM INVESTIŢIA, ÎN CE SĂ INVESTIM, CA SĂ AVEM REZULTATE.

Top producători de vinuriÎn 2013, România a avut, potrivit președintelui Patronatului Naţional al Viei și Vinului, Ovidiu Gheorghe, o producţie record de peste patru milioane de hectolitri de vin. „Este un record al ultimilor trei ani, cu cel puţin 20% mai mare faţă de anul precedent”, a explicat el. În ciuda producţiei mari, valoarea pieţei s-a contractat în ultimii ani, până la 350 de milioane de euro.1. MURFATLAR. Controlată de familia Dobronăuțeanu, Murfatlar este una dintre cele mai mari „case“ de vinuri din țară (peste 25% cotă de piață, potrivit propriilor declarații). Cifra de afaceri pentru 2013 este estimată la 32 de milioane de euro. 2. COTNARI. Producătorul moldovean de vinuri a avut o cifră de afaceri, la finele lui 2013 de 28 de milioane de euro. 3. VINCON. Controlat de Luchi Georgescu, businessul a atins, în 2013, o valoare de 27 de milioane de euro. 4. RECAŞ. Producătorul bănăţean, deţinut de familiile Cox, Iova și Geoagiu, a încasat 24 de milioane de euro.5. JIDVEI. Şi „casa“ de vinuri deținută de familia Necșulescu a avut un an bun, care i-a adus încasări de 20 de milioane de euro.

DreaptaCeea ce a durat cel mai mult şi a con-sumat şi multă ener-gie, a fost procesul de reconstrucţie a proprietăţii.

business story

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

20

PRIMII ŞAPTE ANI, SPUN PROPRIETARII, AFACEREA DOAR A CONSUMAT BANI.

A FOST CEL MAI GREU MOMENT.

undeva pe la 25 de milioane de euro, din care doar opt milioane de euro sunt fon-duri europene. Producătorii de vin locali au accesat pes-te 200 de milioane de euro din fondurile europene, din 2009 până anul trecut inclu-siv, prin Programul Naţional de Suport, pentru reconver-sia vinurilor. De altfel, secto-rul vini-viticol a fost singurul care a reușit să „absoarbă” integral fondurile europe-ne ce i-au fost destinate. „În cazul nostru, investiţiile au fost realizate mai mult din surse proprii, pentru că noi suntem de multă vreme în business și, pentru o lun-gă vreme, fondurile euro-pene nu au fost disponibi-le. Dar da, cele opt milioane accesate au fost destinate

reconversiei viilor, deși sunt multe de făcut pe lângă asta – staţia de apă, tehno-logia, linia de îmbuteliere, crama...”, numără pe dege-te Cox.

Ceea ce pare că a du-rat cel mai mult și a consu-mat și multă energie, a fost procesul de reconstrucţie a proprietăţii. Pentru că, prac-tic, în 1998 cele trei fami-lii au luat doar în concesiu-ne viile, pentru ca, apoi, să le plătească etapizat, vreme de mai mulţi ani. „Nici nu îmi mai amintesc cât a fost preţul... vreo câteva sute de mii de euro”, dă din mână Cox. „Am cumpărat clădiri-le, după aceea viile, iar tere-nul de-abia anul trecut. De ce atât de târziu? Pentru că nu am știut de la cine, căci între timp sătenii din împre-jurimi au fost reîmpropri-etăriţi. Din 935 de hectare de vie, cât deţine Recaș, noi am cumpărat, în diferite mo-mente, peste 335 de hecta-re. A costat peste un milion de euro”, explică el. Şi, mai ţine el să sublinieze, cea mai mare problemă, dincolo de a avea disponibile sume-le respective, este aceea că „trebuie să fii sigur că oame-nii de la care cumperi sunt chiar proprietarii”. „Am luat totul de la zero. Din ce am cumpărat și ce avem acum, doar pereţii au rămas. Avem și oenologi din Australia, Spania, Africa de Sud. Ei ne-au spus cum să facem investiţia, în ce să investim ca să avem rezultate. Pentru că aici este un pericol foar-te mare – poţi arunca foarte mulţi bani pe investiţii care nu sunt bine gândite”, spu-ne interlocutorul.

SĂ VINĂ CREŞTEREA.Dar acum că, în sfârșit, sunt toate lucrurile puse în ordi-ne, proprietarii se pot gân-di la dezvoltarea cu adevă-rat a afacerii. „Cu cele 24 de milioane de euro venituri în 2013, se poate spune că noi am avut creștere, în con-tra pieţei, care s-a contractat. Noi am crescut cu 25% va-loric și cu 12% cantitativ. Da, creșterea valorică s-a bazat și pe majorări de preţ, care nu cred că vor fi și anul acesta, dar tot trebuie să creștem”,

arată Filip Cox premisele de la care a pornit 2014.

Ca motor de crește-re principal proprietarii Cramelor Recaș au identifi-cat exportul. Pentru că sunt încă mulţi cei care nu cunosc

cel care derivă din faptul că nu suntem o ţară cu tradiţie la export – Spania sau Italia au sute de case de vin cu is-torie și tradiţie și este foar-te greu să le surclasezi, pe de alta handicapul calităţii.

O cramă, două crameSub denumirea generică Cramele Recaș se regăsesc trei societăţi, cu obiecte diferite de activitate. Cramele Recaș SA – deţine toate mărcile, clădirile, crama, activitatea de turism, export. Cumpărată la privatizare – IAS Recatim SA. În `98 s-a finalizat privatizarea. Cramele Recaș Prod – toate terenurile, viţa cultivată. „Strategia noastră este să ne ocupăm bine de ceva. Nu am simţit nevoia să ne ducem în altă direcţie, în altă industrie, cea a turismului, cum a făcut Domeniile Ostrov, de pildă, care, în ultimii doi ani, a investit serios în hoteluri și SPA”, precizează Filip Cox. Cramele Recaș Group – operează din București. Această firmă se ocupă de distribuţie, comerţ, marketing, promovare pentru piaţa românească.

For the owners of the Recaș Wine Cellars, the Cox, Iova and Geogiu famili-es, 2013 was a year they will long remem-ber from now on. It is the year in which their growth was against the market trend, they doubled their wine production and obtai-ned the tenures for all the 935 hectares of vine. It is only now that the real story of the Recaș Wine Cellars re-ally begins.

Because now, when everything is into place, the owner can think at the real develop-ment of the busine-ss. „Considering the income of 24 million Euros in 2013, we can say that we registered growth, against the market, which con-tracted. Our growth was equal to 25% in value and 12% in quantity. Indeed, the value increase was also based on price increases, which I do not believe will persist this year, however, we still have to grow”, de-clared Filip Cox, pre-senting the start pre-mises of 2014.

vinurile de la Cramele Recaș. Filip Cox povestește că ex-portul i-ar ajuta să obţină o creștere mai rapidă și ar ab-sorbi producţia din ce în ce mai mare de vin. „Chiar ieri, am stabilit de principiu să semnăm cu un lanţ de re-staurante din Anglia, care are peste 1.600 de unităţi. Vă daţi seama, un singur cli-ent, dar care, iată, ne poate ajuta foarte bine să obţinem ce ne dorim”, precizează el. Cox vorbește însă și de cele două handicapuri cu care se confruntă producă-torii de vin – pe de-o parte

„În general, însă, clienţii de acest tip sunt greu de con-vins, pentru că fac tot felul de auditări, de controale... să fie siguri că sunt produse de ca-litate. Ne confruntăm cu ima-ginea pe care o are România peste hotare”, explică el.

„Trebuie calitate, prețuri mici și constanță, dacă vrea să iasă la export, altfel este posibil ca în ur-mătorul an să nu mai fie că-utat“, avertizează Bogdan Ciocodeanu, consultant de business și fost director al celui mai mare importator de băuturi alcolice, Lerida

Int. Creșterea ar putea veni și din piaţa internă, dar ci-frele nu ar fi la fel de specta-culoase ca în cazul exportu-lui, din creșterea numărului de magazine proprii sau în franciză „Cramele Recaș” și din turismul vini-viticol. „Nu e o afacere chiar atât de rentabilă pe cât pare. Nu facem foarte mult pro-fit (cam 500.000 de euro). E mai mult un fel de market-ing. Profitul vine de la ace-le persoane care cumpără vin după ce au ajuns acasă și nu cumpără doar atunci, ci mai cumpără și altă dată”, arată Cox. Pe de altă parte, cum nici investiţiile în mar-keting nu trebuie lăsate de-oparte, tot în 2014 Cramele Recaș vor avea un nou re-staurant și o nouă cramă, care vor beneficia de o alo-care bugetară de 300.000 de euro.

„Noi creștem așa, cu pași mici, dar tot timpul am crescut. Firma e profitabilă, producţia este în creștere... da, avem motive de încre-dere să privim spre viitor”, spune, în loc de la revede-re, Filip Cox.

business story

21

Poate nu-l cunoașteți încă pe Thomas, dar, după ce vă veți întâlni, el sigur vă va „recunoaște” foarte bine. Va ști să spună rapid ce tip de comportament aveți la locul de muncă, în funție de tendința manifestată: dominanță, influență, stabilitate, conformare. Va fi o întâlnire care va ajuta atât dezvoltării carierei dumneavoastră, cât și mediului de business în care activați.

Poate numele psihologului american de la începutul secolului trecut William Moulton Marston nu mai sună astăzi așa de cunoscut. Dar el a făcut legă-tura între starea emoțională și presi-unea sangvină (plecând se pare de la observațiile asupra stărilor soției) și astfel este precursorul poligrafului. A scris „Emoțiile oamenilor obișnuiți” și a văzut cum comportamentul ni se schimbă în funcție de cum percepem mediul ca fiindu-ne favorabil sau ostil.

Pe baza acestei teorii, prin anii `50, dr Thomas Hendrickson a dezvol-tat THOMAS-ul care permite analiza profilului persoanei în mediul său de muncă.

Practic, analiza pornește de la un formular cu 24 de combinații de patru cuvinte descriptive din care omul le alege pe cele care cre-de că i se potrivesc cel mai mult/cel mai puțin. „Ştiința vine însă din interpretarea acestor rezultate și are în spate cele mai noi teorii din psihologie. Rezultatul este un instrument extraordinar la îndemâna managerului, prin care învață să-și cunoască mai bine oamenii”, ara-tă Sorina Bradea, care din 1998 este reprezentant exclusiv al Thomas International din Marea Britanie, prin compania sa de consultanță RoPlus (Sorina a fost director de personal la Coca-Cola, din 1992, până în 1996. În 1998, aduce Thomas în România și începe bătălia pentru care să convingă piaţa că are nevoie de acest instrument). În ultimii 16 ani, 163 de companii din România au învățat cu Thomas cum să facă recrutări mai eficiente, cum să-și dezvolte mai bine oa-menii, cum reacționează aceștia la presiune, ce-i motivează, cum lu-crează în echipă etc. „Dacă la început sistemul era cerut de companii de consultanță și filiale ale companiilor multinaționale, vedem acum că și firmele mici sunt tot mai preocupate de evaluarea comporta-mentului angajaților” – mai spune Sorina Bradea.

ÎNTREBĂRILE LUI THOMAS PENTRU TOMA DE LA VÂNZĂRI Să presupunem că doriți să angajați un reprezentant de vânzări (să-i spunem Toma). Trebuie să fie prietenos, comunicativ, convingător,

curios, iscoditor, îndrăzneț, hotărât, organizat, rațional, muncitor, com-petitiv etc.

Şi să mai presupunem că aveți în față un candidat care pare să fie bine pregătit pe partea tehnică, dar, în ce privește potențialul său pe partea de vânzări, omul se teme de respingere și de conflicte. Astfel pot fi momente în care nu „presează” potențialul client sau în care poa-te creea confuzie oferind prea multe informații.

Vă sugerăm următoarea baterie de întrebări pentru interviu (con-form Thomas International UK):

Discuții privind dominanța: Toma va merge mai departe chiar dacă primește un refuz categoric sau va ceda foarte ușor?

Discuții privind influența: poate Toma să-și adapteze comporta-mentul în funcție de ceilalți?

Referitor la stabilitate: Ca răspuns la nevoile lui Toma de varietate și schimbare, își asumă mai mult decât poate duce?

Despre conformare: este Toma suficient de flexibil pentru postul în vânzări?

Acestea sunt întrebări destinate doar primului nivel al interviului – ini-tial screening. Dacă acest candidat va merge în următoarea etapă, anali-za de profil personal (PPA) va aduce detalii privind comportamentul sub presiune, frustrările, ce îl motivează și ce stil de supervizor i se potrivește.

Thomas, discobolul


32.000PESTE

de companii din lume utilizează Thomas, 160 în România

resurse umane

Maybe you do not know Thomas yet, but, after you meet, he will surely ‘recognise’ you very well. He will learn how to rapidly say what type of behaviour you have at your workplace, depending on the manifested tendency - Dominance, Influence, Stability, and Conformation. It will be a meeting that will help your career develop-ment, as well as your business environment.

Technically, the analysis starts with a form containing 24 com-binations of four descriptive words out of which a person chooses those that he/she thinks fit him/her better/less. ”However, science comes from the interpretation of these results and is based on the latest theories in psychology. The result is an amazing tool availa-ble to the manager, by which he learns to know people better”, says Sorina Bradea, who, since 1998, is an exclusive representative of Thomas International in Great Britain through her consulting com-pany RoPlus.

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

22

În anii în care, în Capitală, se năşteau reţelele de servicii medicale private Medlife şi Regina Maria, în Banat se ridica Medici’s. O afacere ce a „prins” acum mare parte din ţară şi s-a extins, cuprinzând o grămadă de specializări. Motorul de creştere – inovaţia.

Despre sănătatea unui business în sănătate

în București. În Capitală ai de două ori mai repede ba-nii înapoi și de zece ori mul-tiplicarea”, spune Bădescu despre lanţul de clinici pe care l-a fondat. „Dar și noi am reușit să obţinem amor-tizarea în mai puţin de șapte ani, cât se spune că ar trebui să treacă în acest domeniu, ca să intri pe break-even”, continuă el. A început ime-diat după terminarea facul-tăţii, într-un apartament de la parterul unui bloc din cartierul de nord-vest al orașului, împreună cu so-ţia și încă o familie de me-dici, toţi foști colegi. Doar că, deși aveau pacienţi și lu-crurile mergeau bine pro-fesional, din punct de ve-dere financiar, situaţia nu era aceeași. Constatând că după trei ani de la înfiinţa-re încă trebuie să vină cu bani de acasă, vinde cabi-netul și, în urma unei sesiuni de brain-storming, decid să se reorienteze către zona companiilor, nu a pacienţi-lor individuali și către medi-cina ocupaţională, nu către cea curativă. „Era în discuţie atunci legea în care se vor-bea de medicina muncii. Doar că, acolo, nu îţi spu-neau cum să te organizezi, nu îţi indicau ce standarde trebuie să respecţi. Te lăsau să faci așa cum înţelegi mai bine”, spune Bădescu. De data aceasta, procedează la modul profesionist – cau-tă „pe cineva care avea tra-diţie în ocupational health” și care știa cum merg lucru-rile în zona asta. „Aveam nevoie de proceduri, tre-buia să știm cum să ne or-ganizăm, în așa fel încât să nu nimerim în afara pieţei.” În felul acesta, intră în legă-tură cu un consultant olan-dez, Kees Coubergh, care îi ajută să stabilească standar-dele în medicina muncii. „Şi acum se lucrează pe tipul de rapoarte create de noi”, nu se poate abţine Adrian Bădescu să exclame.

CREŞTERECă au procedat așa cum trebuie, au avut certitu-dinea încă de la sfârși-tul primului an de mun-că. „Încheiasem anul cu 12.000 de abonaţi. Dar n Anca Doicin Redactor-șef Business Days Magazine

Trăim într-o lume a informa-ţiei, a reţelelor și platforme-lor. Afirmaţia îi aparţine lui Adrian Bădescu, medic la bază, care și-a practicat me-seria vreme de câţiva ani buni, dar pe care businessul pe care l-a fondat l-a obligat să se convertească: are un masterat în management, un MBA și o diplomă în an-treprenoriat obţinută din partea UNCTAD. Că este un om de afaceri atipic se vede și din felul în care a reușit să își dezvolte afacerea, căci Bădescu a făcut în ultimii 16 ani un fel de pionierat. Pe când pe piaţa locală de-abia se vorbea de medicina ocupaţională, împreună cu un specialist olandez, Kees Coubergh, Medici’s a pus la punct și a lansat un concept de medicină a muncii bazat pe standardele vestice, pe principiul o zi, „un loc”. La în-ceputul acestui an, Medici’s gestiona peste 40.000 de abonaţi permanenţi, din aproape 500 de companii și instituţii de pe teritoriul a 20 de judeţe, realizând însă un rulaj anual de 70.000 de pacienţi pe zona ocupaţio-nală. Acum, lucrează împre-ună cu IQNet (International Certification Network) la un proiect de management de securitate a informaţiei, ce nu a mai fost implementat în România și care ar trebui să fie gata până în toamnă. În plus, Bădescu este în pli-nă campanie de reinventa-re a relaţiei medic–pacient: a lungit perioada consulta-ţiei, a înlocuit birourile, pe care le vede ca bariere de comunicare între medic și pacient, cu mese joase, sca-unele cu fotoliile, și a intro-dus muzica și cartea bună, albumele de artă în sala de așteptare. De unde i-a venit ideea?

PROVINCIE VS. CAPITALĂDin „domnu’ doctor” Bădescu, făţiș, cel puţin, a rămas atenţia la detalii, aplecarea către analiză și politeţea. Dar antrepreno-rul Adrian Bădescu execu-tă acum anamneza busine-ssului și a pieţei. „Da, e mai greu să crești o astfel de afa-cere în provincie decât este

business story

23

asta în condiţiile în care, promoţional, le oferisem tarife la aproape o treime din cât valorau ele de fapt. Prin urmare, ne așteptam ca în al doilea an să ră-mânem doar cu jumătate din abonaţi, în condiţiile în care tarifele reveneau la nivelul lor real. Surpriză! La tarif normal, nu a plecat nimeni și, mai mult, ne-am crescut numărul de abo-naţi la 24.000”, povesteș-te Bădescu. A investit, își amintește, în afara achiziţi-ei imobilului, care este, la fel ca toate celelalte, pro-prietate personală, pes-te 150.000 de euro. „Am amenajat totul de la zero. Am cumpărat aparatu-ră și ce trebuie”, relatea-ză antreprenorul–medic bănăţean. La finele anu-lui trecut, cifra de afaceri consolidată a grupului Medici’s a fost de 1,6 mi-lioane de euro.

Spune că 50% din înca-sările Medici’s vin din zona de sănătate ocupaţională, dar că Medici’s are sub șap-te la sută din cifra de afaceri obţinută din relaţia cu Casa Naţională de Asigurări. „Zona serviciilor medica-le crește constant, dar nu spectaculos. E o zonă cu probleme, la fel ca oricare alt business. ... La noi, toate încasările sunt la vedere. La fel și salariile. Nu sunt, poa-te, cele mai mari, dar totul este la vedere. Cam 70% din încasări merg către me-dici”, se mândrește fonda-torul Medici’s.

Da, a fost afectat de criză, nu se ferește să re-cunoască, pentru că și acum s-a văzut diferenţa faţă de Capitală – în pro-vincie, insolvenţa a lovit mai repede și pe neaș-teptate și astfel și-a pier-dut peste noapte clienţi cu sute de angajaţi. „Tot profitul nostru s-a dus într-un an, pentru că, paf, dintr-odată, ne-am pier-dut un client. Dar niciu-nul dintre angajaţi nu a simţit nimic, salariile s-au dat la timp”, arată Adrian Bădescu. Doar că experi-enţa le-a cerut modifica-rea comportamentului de business – „acum, la două luni de neplată, stopăm serviciile”.

PAS CU PASDupă ce a pus la punct Medici’s, clinica ce „tratea-ză” angajaţii companiilor, a apărut Laborix, un labora-tor care deservea „linia” de medicină a muncii. Apoi, în 2007, a venit rândul altor două clinici – Clinics și Baby Clinics, două linii separate de business, dar care func-ţionează în cadrul aceleiași clădiri. „Aproape că nu tre-cea zi în care angajaţii com-paniilor ce ne erau cliente, să nu vină și să ne ceară și alte servicii. Ne-am dat sea-ma că eram sufocaţi și ne-a venit ideea să externalizăm cumva serviciile, păstrându-le în același timp in-house”, spune omul de afaceri.

Sunt acreditaţi să facă și să ofere certificate pen-tru medicină aeronautică, siguranţa circulaţiei ruti-ere (Medici’s are și singu-rul laborator de toxicolo-gie din zona de vest a ţării, în afara celui aparţinând Sanepidului – n.red.), pro-grame de educaţie conti-nuă pentru personalul me-dical sau de prim ajutor. Şi nu, nu treceţi rapid peste această informaţie. Căci, practic, aceste acredi-tări sunt cam tot atâtea li-nii secundare de business – multinaţionalele, de pil-dă, au oameni certificaţi,

specializaţi în acordarea de prim ajutor. Or, fiind printre primele acreditări obţinute la noi în ţară, cli-nicile lui Bădescu au luat „caimacul” pieţei locale, ba are chiar și clienţi din străinătate.

ALTFEL DE CLINICĂBădescu inovează din nou. Fără să anunţe pe ni-meni, lansează „concep-tul” Xclussive – „am vrut să

ne întoarcem la perioada în care medicul era priete-nul pacientului și consul-taţiile erau personalizate, oferite la el acasă”, spune el. Prin urmare, în „casa” lui Bădescu, din noiem-brie anul trecut, ești în-tâmpinat cu muzică în sur-dină, cu un pian – dacă ai chef să cânţi, cu cărţi și al-bume de artă, dacă vrei să ai cu ce să îţi ocupi timpul de așteptare, ești tratat cu un ceai sau o cafea, ţi se oferă micul dejun dacă

Ce înseamnă Medici’sAdrian Bădescu spune că, în viitorul apropiat, intenţionează să deschidă și un spital privat, demersurile în acest sens fiind deja în curs. MEDICI’S. A fost prima clinică fondată într-o zonă de case a Timișoarei. Acum este transformată într-o clinică „exclusivistă”. CLINICS. Aici se desfășoară consultaţiile din medicina curativă.BABYCLINICS. Este o clinică de pediatrie.LABORIX. Laborator de analize. Este singurul laborator de toxicologie din zona de vest a ţării, în afara celui aparţinând Sanepidului.

ai venit nemâncat să-ţi faci analizele, un kit den-tal, fructe și multă aten-ţie. „Medicul stă de vor-bă cu pacientul în jurul unei mese, servesc amân-doi ceaiul sau cafeaua ... consultaţiile au devenit mai prietenoase”, explică el. Şi nu, nu a crescut ta-rifele. Este doar o demon-straţie. Bădescu vrea să arate că nu poate oferi ni-meni altcineva, nici măcar Capitala, ce poate oferi el. Un medic din Timișoara.

Stânga

Adrian Bădescu, medic la bază, a fost obligat de businessul pe care l-a fondat să se convertească: are un masterat în management, un MBA şi o diplomă în antre-prenoriat obţinută din partea UNCTAD.

Dreapta susBădescu este în plină campanie de reinventare a relaţiei medic–pacient la clinica Xclussive

While in the Capital the Medlife and Regina Maria private medical services were being develo-ped, Banat set the scene for Medici’s - a business that „caught on” great part of the country and exten-ded, covering many specializations. Growth engine – innovation.

The fact that he is an atypical businessman can be seen from the way he managed to develop his business, because during the last 16 years Bădescu was a sort of pioneer. While on the local market occupational medicine was barely known, together with a Dutch specialist, Kees Coubergh, Medici’s de-veloped and launched the concept of occupational medicine, based on Western standards and on the principle “one day, one place”. At the beginning of this year, Medici’s managed over 40,000 permanent subscribers, from almost 500 companies and insti-tutions on the territory of 20 counties, making, thus, an annual turnover of 70,000 patients per occupati-onal area.

business story

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

24

Antreprenori, atenție mărită. Profesioniști cu experiență pot să vă ajute să creșteți afacerea

Afacerile mici și mijlocii, și în special „start-up-urile” întâlnesc diferite obstacole care de cele mai multe ori, sunt camuflate sub o singură scuză: lipsă de capital. Dar oare întotdeauna aceasta este problema? Dacă e așa,

atunci de ce investitorii de tip Angel sau fondurile de investiții de tip venture capital găsesc greu proiecte în care să investească?

În realitate foarte multe ob-stacole nu au legătură cu capitalul. De exemplu, un obstacol este organiza-rea necesară creșterii (ho-usekeeping), un altul este identificarea priorităților în care antreprenorul trebuie să canalizeze energia și re-sursele afacerii, alte obstaco-le au de a face cu cunoștința și abilitatea de a accesa și mai apoi de a activa într-o piață superioară mai sofisti-cată șamd. Abordarea aces-tor obstacole nu ține neapă-rat de capital ci de inspirația și experiența echipei de conducere.

În ce privește echi-pa de conducere, mulți


antreprenori trăiesc cu con-vingerea că numărul op-tim de parteneri într-o afa-cere este impar și mai mic decât trei. De ce? Pentru că din experiență au reali-zat că nu au access la par-teneri buni, fie pentru că aceștia nu au experiență si-milară, fie pentru că nu sunt atât de inspirați încât să împărtășească viziunea an-treprenorului.

DAR LUCRURILE POT STA ALTFEL... Cum ar fi dacă, o echipă de profesioniști cu experiență reală în dezvoltarea de

afaceri, în organizarea afa-cerilor, experiență practică în conducerea unor afaceri pe piețe mai sofisticate, cu experiență ce ține de pro-fesie, ca și avocați, ingi-neri, IT-sti; sau profesioniști cu experiență crescută în sectorul în care activează compania...cum ar fi dacă o asemenea echipă ar sta aproape de antreprenor și l-ar ajuta să își crească afa-cerea spre următorul nivel, spre o ligă superioară?

Cum ar fi dacă, pentru fi-ecare obstacol - care nu ține de capital - s-ar găsi un pro-fesionist care să poată trece afacerea peste acel obstacol? Ar colabora antreprenorul cu

acest profesionist? Ar dori acest profesionist să îl ajute pe antreprenor?

Laszlo Pasco, Andrei Rădulescu și David Ţiplea, sunt de părere că acești Antreprenori și Profesioniști nu s-au prea găsit până acum din cauza mediilor diferite în care activează. Astfel, au hotărât să cre-eze Asociația GROW, o asociație a profesioniștilor gata să ajute antrepre-norii, chiar și pe cei în fază de idee/start-up, să depășească obstacolele din fața successului.

Scopul GROW este de a crea o punte între an-treprenori și profesioniști

pentru a crește afaceri spre următorul nivel. Antreprenorii beneficiază de expertiza profesioniștilor din cadrul asociației GROW care vor pune la băta-ie cunoștințe, networking, competențe în schimbul unei părți din valoarea adău-gată creată și un loc în bordul de conducere al companiei.

„Am pornit multe afa-ceri de la zero”, spune Laszlo Pacso, fondatorul și coordo-natorul Business Days. „Îmi dau seamă de greutăţile cu care se confruntă un antre-prenor. Eu însumi, ori de câte ori începeam o afacere într-un domeniu nou, aveam ne-voie de un mentor. Datorez foarte multe celor de la Gemisa «fond de investiții activ pe piaţa locală, ce de-rulează afaceri de peste 14 milioane de euro - n.red», în special lui Dragoș Roșca. Prezența lor în boardul afa-cerii a fost foarte importan-tă - veneau cu expertiză”, co-mentează Laszlo Pacso.

Prin urmare, Laszlo Pasco (foto), împreună cu un alt „networker”, cum îl numește el pe David Ţiplea (foto), Business Development, Europa Centrală și de Sud-Est la EY, și cu Andrei Rădulescu (foto), CFO al gru-pului de agenții de comu-nicare Leo Burnett vor fi pri-mii profesioniști ai asociației GROW.

„Căutăm atât antre-prenori cât și profesioniști. Totuși, dorim să facem acest lucru cu mare atenție și fără să compromitem valori-le asociației GROW. Ne-am gândit la acestea atent și dorim ca prin procesul de selecție să creem legături cu persoane deschise, care sunt gata să împărtășească cunoștințele lor și sunt gata să argumenteze sau să își susțină logic punctul de vedere. Nu în ultimul rând, dat fiind natură proiecte-lor, nu vom putea colabo-ra cu profesioniști care nu au o perspectivă pe termen lung.”, afirmă Rădulescu.

„Stim că România are nevoie de Antreprenori. Obiectivul nostru este ca in 5 ani și antreprenorii să știe fără urmă de îndoială că au nevoie de profesioniștii Asociației GROW.”, a con-cluzionat David Ţiplea.

business

Foto

: Dan

iel F

aluv

egi

25

26

A devenit o legendă printre antreprenori când a reuşit să-şi vândă businessurile către o multinaţională şi apoi către un fond de investiţii. Acum, cochetează din nou cu ideea de exit şi spune că vrea să fie business angel. Nu exclude nici să continue să investească în Germania. L-a mai domolit timpul

pe Florentin Banu sau l-a ciufulit criza?

O LECŢIE DESPRE BANI CU BANU

De la Joe la Tinu.


antreprenor

27

DUPĂ ZECE ANI, AM AJUNS LA UN NIVEL DE MATURITATE ÎN CARE NU MĂ MAI GHIDEZ DUPĂ

INSTINCT. AM DESCOPERIT CĂ ÎŢI TREBUIE KNOW-HOW CA SĂ FACI DIN BANI, BANI. PROFESIONIŞTII LUCREAZĂ PE STATISTICI, PROGNOZE, TENDINŢE. SIMŢUL ECONOMIC DEZVOLTAT E O ROMANŢĂ.

într-o fabrică, care, cel pu-ţin pentru ochii neavenitu-lui, are de lucru. Deci?

„Am făcut și eu greșeli”, spune Tinu verde-n faţă. „În 2004, atunci când am in-vestit în Interpart, decizia părea cea corectă”, începe povestea Tinu Banu. „Voiam să fac producţie. Pentru că, din punctul meu de vede-re, indiferent ce fel de pro-ducţie faci, trebuie să faci producţie. Deci voiam să mă duc către industrie, că-tre montaj. Ora de lucru ne-calificată – asta este ceea ce vinde România la ora actua-lă. Dacă nu ar fi așa, sute de mii de locuri de muncă nu ar exista. Trăiască Ucraina, că profităm noi după. Dacă ar fi în Uniunea Europeană nu ar fi exclus ca toate in-vesţiile să meargă acolo”, mai comentează Banu.

Dar, în 2009, comite cea mai mare greșeală din

La intrarea în Timișoara ve-nind dinspre Jimbolia, un indicator spune la timp ne-cunoscătorului că trebuie să o ia la stânga, ca să ajun-gă la Interpart Production, fabrica de mase plastice. Şi, dacă nu știi unde să te oprești și bâjbâi prin par-carea mare din faţă, nu-mârând ușile și socotind pe care trebuie să intri, un panou mare cu numele Interpart îţi sare destul de repede în ajutor. Înăuntru, o hală cuprinzătoare, ordo-nată și colorată. Cutii peste cutii așteaptă să le fie lipite etichetele cu destinaţia. Tot soiul de mașini, vopsite cu galben, verde și bleu des-chis, destul de diferite de griul obișnuit într-o fabri-că, își fac treaba aproape fără zgomot. „Pe aici”, sun-tem avertizaţi la început de o voce, pentru ca, imediat, să fim întâmpinaţi de po-sesorul ei – Florentin Banu. Dialogul se leagă repede și firesc. „Spuneţi-mi Tinu. Așa îmi spune lumea.”

Banu (47 de ani) are ușurinţa omului obișnuit să vorbească în public. Şi, cu toate acestea, discur-sul său nu este din cărţi, nu ţine să epateze, ci vrea doar să se facă înţeles. „Să fii antreprenor nu e ușor. Îţi trebuie energie, în primul rând. Pe urmă, îţi trebuie deschidere. Dacă ești bătut în cap, te agiţi ca sifonul și pierzi bani. Trebuie să simţi economic”, comentează el plin de umor, vorbind și cu mâinile și agitându-se un pic în scaun. „După zece ani, am ajuns la un nivel de maturitate în care nu mă mai ghidez după instinct. Am descoperit că îţi trebu-ie know-how ca să faci din bani, bani. Profesioniștii lucrează pe statistici, pro-gnoze, tendinţe. Simţul economic dezvoltat e o ro-manţă”, punctează el, subli-niind cuvintele cu un flutu-rat din mână.

UITE EXITUL, NU E EXITUL.„Am cam îmbătrânit, nu mă mai văd la un nou exit”, spune Tinu. „Şi nici nu mai am ce să vând”, aruncă el dezinvolt. Şi totuși, suntem

La acest moment, producţia de mase plastice și imobiliarele sunt afacerile în care este implicat omul de afaceri timișorean.INTERPART. Este firma înfiinţată în 2004, cu care Florentin Banu a intrat pe piaţa automotive. La finele lui 2013, Interpart a avut o cifră de afaceri de cinci milioane de euro. KRP ENGINEERING. Este firma geamănă a Interpart, deţinută de Banu în Germania. „KRP Engineering este o firmă foarte bună la ora actuală. Iniţial, am cumpărat-o pentru a fi generator de know-how pentru firma din Timișoara. Plănuiam ca Interpart să se dezvolte ghidată de KRP. Dar nu s-a întâmplat asta – era mult mai slabă decât o evaluasem eu”, spune Banu.BANUCONSTRUCT. Este firma de construcţii și dezvoltare imobiliară deţinută de Banu și de care se declară mândru că a reușit să evite insolvenţa, inciuda problemelor pe care le-a avut, odată cu toată piaţa. „În tot anul 2009, am vândut cât în luna februarie 2008. Dar sunt mândru pentru că, acum, încă suntem în picioare și nu am fost nevoiți să intrăm în insolvență”, spune Banu. BANUSPORT. Este numele firmei care controlează un complex sportiv dezvoltat de omul de afaceri in Timisoara. Banu spune că cifra de afaceri este nesemnificativă.

Afacerile lui Tinu Banu

antreprenor

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

28

viaţa sa: „nu am știut să-mi aleg managerii”. „M-am tre-zit că, în 2009, băncile îmi spun că, ori mă duc să-mi conduc eu însumi busine-ssul, ori nu mai îmi dau ba-nii. Şi am venit. Pierdusem vreo două milioane și ceva de euro. Pe care, evident, i-am acoperit din resurse proprii”, povestește Banu.

Pe lângă probleme-le pe care le-a avut cu ma-nagementul, businessul lui Banu a mai avut de suferit și din cauză că a investit în-tr-un domeniu pe care nu îl stăpânea și judecata de aca-să nu s-a potrivit cu cea din târg. „Nu am luat în calcul că, până ajungi să semnezi contractele și să devii furni-zor pentru industria de au-tomotive, trece atât de mult timp, și că, pe toată perioa-da evaluării, tu ești cel care plătește tot. Apoi, nu am crezut că voi face asta, dar a

trebuit să iau anumite con-tracte pe care nu mi le do-ream, ca să fac cifra de afa-ceri. Nu am estimat bine nici nivelul de pregătire al tehni-cienilor și și asta m-a costat”, mai explică Banu.

În plus, nici firma gea-mănă din Germania, contro-lată de Banu, nu a perfomat așa cum își dorea propri-etarul. „KRP Engineering, firma din Germania, este una foarte bună la ora ac-tuală. Iniţial, am cumpă-rat-o pentru a fi generator de know-how pentru firma din Timișoara. Plănuiam ca Interpart să se dezvolte ghi-dată de KRP. Dar nu s-a în-tâmplat asta – era mult mai slabă decât o evaluasem eu”, arată Banu. Clar, plane-tele nu se aliniaseră!

Per total, din 2004 și până acum, valoare tota-lă a investiţiilor la Interpart se ridică la cinci milioane

de euro, cifră care acope-ră achiziţia de utilaje, dar și pierderile. Pe de altă parte, anul trecut, cifra da afaceri a Interpart a fost de cinci milioane de euro, urmând ca, până în 2017 să ajungă la 10 milioane de euro.

„După cum arată lu-crurile la momentul aces-ta, luând în calcul valoarea contractelor, clienţii, ten-dinţele, așa se va întâmpla. Vom ajunge la 10 milioane de euro în trei ani”, vorbeș-te mai rar, parcă trecând în revistă, în gând, variantele de lucru. „Da, așa va fi”, sim-te el nevoia să întărească.

Pentru 2014, „ţelul” lui Banu este să facă cinci-șase milioane de euro, fără să an-gajeze oameni în plus faţă de cei 120 de angajaţi cât are Interpart acum. „Practic, noi suntem la 42% din pro-ductivitatea unei companii similare din Germania. De ce? Păi, din cauza lipsei de calificare a oamenilor, dar și din cauza preţurilor mici. Mi se spune - «Tu ești din România». Pentru aceleași produse, în Germania pri-mesc preţul dublu”, explică Tinu Banu.

Şi acum, că lucrurile au început să intre pe un făgaș, de unde ideea de a pune punct antreprenoriatului în serie? „Nu știu. Totul are un preţ. Sunt deschis la orice”, spune Banu. „Depinde de

situaţie, de profitabilitate, de confortul meu personal. Dacă aș găsi manager, nu aș mai avea nevoie să vând. Compania e pe un drum bun acum. Pentru mine, ide-al ar fi să mă retrag într-un Consiliu de supraveghere. Așa, nu aș avea motive să vând. Doar dacă văd peri-cole”, mai spune el.

Pe de altă parte, Banu nu exclude să investească în Germania, o piaţă bună, din punctul său de vede-re, dar nici să facă achizi-ţii, sub forma investitorului informal, adică a unui busi-ness angel. „Tot în industrie m-aș băga. Nu în IT sau ser-vicii, nu în agricultură, nici în turism”, elimină el, rând pe rând, opţiunile.

A ÎNCERCAT ŞI IMOBILIARELE.Singurul vis, la nivel de-clarativ cel puţin, al lui Florentin Banu au fost imobiliarele. Drept pen-tru care, după ce a „mări-tat” și Artima, pe lângă fa-brica de mase plastice, a investit și în real-estate. O decizie care avea să-l cos-te însă, întrucât momentul nu era unul dintre cele mai prielnice. „Criza pe care nu am vrut să o recunosc la în-ceputul anului 2008 a avut un efect definitoriu asupra

PRACTIC, NOI SUNTEM LA 42% DIN PRODUCTIVITATEA UNEI COMPANII SIMILARE DIN GERMANIA. DE CE? PĂI, DIN CAUZA LIPSEI

DE CALIFICARE A OAMENILOR, DAR ŞI DIN CAUZA PREŢURILOR MICI.

SusFlorentin Banu (dreapta) la finalul unui altelier despre antreprenoriat alături de Laszlo Pacso (stânga), fondatorul Business Days

Dreapta susÎn 2005, Florentin Banu a vândut Artima pentru 17 milioane de euro fondului de investiţii PEF.

Dreapta josDiscursul lui Banu nu este „din cărți“, ci este bazat pe experiență

antreprenor

29

Cine este Tinu BanuPovestea sa pare un copie reușită după filmele „propagandiste” americane. ÎNCEPUTURI. În 1990, Banu renunţă la studii și pleacă în Austria. „După Revoluţie, eu am rămas aici în România pentru încă o lună, iar după participarea la un turneu de badminton în Bulgaria m-am întors și am emigrat imediat. Cu trenul. Am coborât din tren în staţia din Viena de Vest și în faţa gării, complet accidental, l-am întâlnit pe antrenorul meu. El m-a luat literalmente de pe stradă, așa că nu a trebuit să trăiesc în tabăra de refugiaţi Traiskirchen – mi-am lăsat documentele la Traiskirchen, dar, mulţumesc lui Dumnezeu, nu am trăit acolo”, povestește Banu pe site-ul său. În Viena, a lucrat ca antrenor de badminton, roofer (monta acoperișuri), bucătar-pizza și șofer de taxi. Privind înapoi, Florentin Banu explică: „Am condus un taxi la Viena pentru aproape 3 ani. Am făcut toate planurile mele de afaceri și calculele în taxi. Ori de câte ori am fost în așteptare de clienţi, am planificat și visat... cu speranţa că odată se va întâmpla. Şi am ajuns să trăiesc asta”, mai declară el. PERIOADA JOE. În octombrie 1994, a fondat Joe IBC, o mică companie producătoare de napolitane. A început producţia într-un garaj, dar s-a dezvoltat ca întreprindere de succes, în cele din urmă angajând peste 300 de lucrători. La sfârșitul anilor 2000, cu o cifră de afaceri de 12 milioane de euro, Joe controla circa 65% din piaţa românească. În anul 2000, Banu a vândut Joe pentru mai multe milioane de dolari gigantului Nestle. Multinaţionala a păstrat numele de brand. Napolitanele „Joe” se pot găsi în mai toate supermarketurile românești.PERIOADA ARTIMA. În anul 2001, Florentin Banu a lansat un lanţ de supermarketuri, Artima, care a ajuns în cele din urmă la un număr de 21 de magazine în partea de vest a României. După ce a deschis 10 magazine a atins pragul de rentabilitate, iar ceva mai târziu, în 2005, a vândut Artima fondului de investiţii PEF (Polish Enterprise Fund), pentru 17 milioane de euro. Doi ani mai târziu, lanţul a fost cumpărat de Carrefour pentru 55 milioane de euro.

afacerilor mele imobiliare. Am vândut tot ce-am avut, dar în pierdere. În tot anul 2009, am vândut cât în luna februarie 2008. Dar sunt mândru pentru că suntem acum, încă în picioare și nu am fost nevoiți să intrăm în insolvență”, spune Banu. „A fost o criză autentică, mon-dială. E foarte interesant să trăiești așa ceva într-o carieră. Să-ţi pice piaţa cu 90% și tu să te afli în ea…..”, comentează Tinu resem-nat, dând-o pe glumă. „Niciodată nu am fost atât de legaţi de internaţional. Nu mi-am putut imagina chestia asta. S-a întâmplat instantaneu – când s-a în-tâmplat în America, s-a în-tâmplat și la noi. Băncile au blocat creditarea și s-a ter-minat cu piaţa asta. Tocmai luasem credit de trei milioa-ne de euro. Terenul pe care l-am cumpărat din banii ăia valorează acum 700.000 de euro…. Dar, tărâș–grăpiș, mergem înainte”, îi trece

o umbră de îngrijorare pe faţă. În urma crizei, spune că a pierdut câteva milioa-ne de euro, ajungând îna-poi la nivelul anului 2005-2006. Dar, ţinând cont de anvergura crizei, „sunt mulțumit de situația actuală și sunt bucuros că nu a fost mai rău”, declară Banu.

Cum a gestionat lucruri-le? Răspunsul este unul cla-sic, dar care a arătat că func-ţionează. S-a reinventat. A mai scăzut din preţ, în loc de apartamente a construit case, pentru care avea ce-rere. „Acum nu mai poţi vin-de din proiect, este un mare succes dacă poţi vinde casa în etape. Finanţezi în avans și le scoţi la vânzare când sunt gata”, mai spune el.

LECŢII DE VIAŢĂCă nu există o reţetă care odată aplicată să îţi asigure succesul, o demonstrează cu vârf și îndesat Tinu Banu,

antreprenor

30

care a trecut prin agonie, ca apoi să trăiască extazul. „Joe a pornit din ambiția mea și a unchiului meu de a ieși din mizeria materia-lă în care trăiam. Am cău-tat permanent, conștient și inconștient, oportunități de afaceri până când am reușit cu Joe. Puteam în-cepe orice altceva, nu con-ta. Important era să facem bani ca să scăpăm de sără-cie”, povestea el în urmă cu ceva timp într-un interviu.

Şi, da, povestea vieţii sale este una de bildungs-roman. De pildă, înainte să dea lovitura cu napolitane-le Joe, care și-au primit nu-mele de la porecla pe care o avea Banu în tinereţe, a dat greș cu două dintre afa-cerile derulate: o discotecă și un magazin de meze-luri. Ca mai toate „imperii-le”, și producţia de napoli-tane a pornit dintr-un garaj, cu câţiva angajaţi, pentru a ajunge să aibă, la sfârșitul anilor 2000, peste 300 de

angajaţi și o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. La momentul respectiv, napo-litanele lui Banu reprezen-tau aproape 65% din pia-ţa locală. „Singura noastră grijă era, la momentul ace-la, să nu ne pierdem capul”, spune, nostalgic, fostul domn Joe, devenit acum Tinu Banu. Banu vinde afa-cerea către Nestle chiar în 2000, devenind, astfel, unul dintre primii antrepre-nori în serie. De altfel, mul-tă vreme, piaţa de busine-ss locală a fost dominată de două exemple – Tinu Banu, care a vândut către liderul global de nutriţie, sănătate și welness, Nestle, și Mihai Miron, un alt om de afaceri local, care și-a vândut fabri-ca de medicamente de la Brașov către gigantul farma GlaxoSmithKline. Asta în timp ce majoritatea antre-prenorilor români nu doar că nu au vrut să renunţe la businessul pe care l-au cre-at, dar nu au acceptat nici

Recomandări pentru un exit de succesCu Cristian Nacu, partenerul Enterprise Investors, Banu a negociat vânzarea Artima. De altfel, Enterprise Investors (EI) este una dintre cele mai vechi și mai mari firme de private equity din Europa Centrală și de Est.

CREŞTEŢI AFACEREA. „Este foarte important ca afacerea să crească an de an, să performeze. Un investitor se uită cu atenţie la acest aspect.“SITUAŢII FINANCIARE CLARE. „Transparenţa în situaţiile financiare, claritatea sunt de dorit și urmărite de investitori.“COSTURI CONTROLATE.„Când mă uit la business, am obiceiul să mă uit și în parcare, să văd ce mașină are proprietarul. Dacă preferă Bentley, în loc să își dezvolte businessul… poate nu este omul pe care îl căutăm.“ URMĂRIŢI PROFITUL.„Este iarăși un aspect care contează foarte mult în luarea unei decizii favorabile.“CUNOAŞTEREA COMPETITORILOR.„Mi s-a întâmplat să merg să întreb antreprenorii despre principalii lor concurenţi. Mulţi mi-au spus că n-au. Nu este un răspuns bun, este o greșeală să nu știi cu cine te lupţi. Nu ai analizat atent piaţa, nu îi cunoști plusurile și minusurile.”SĂ FIE UŞOR DE SCOS DIN PRIZĂ. „Să fie funcţională, să nu depindă de nimic. Situaţia activelor, chiar și a celor care nu ţin de businessul de bază, să fie lămurită, să nu aibă situaţii complicate în acţionariat, businessul să nu depindă de relaţiile antreprenorului.”SĂ NU VĂ GRĂBIŢI. „Să știi momentul exact în care să vinzi un business... este o artă. Să nu va grăbiţi. Pe de altă parte, nici să nu lăsaţi oportunităţile să treacă. Trebuie să fiţi atenţi la contextul intern sau extern, care pot influenţa o tranzacţie.”

măcar ideea de a renunţa la conducerea lor.

Banu nu a făcut nicio-dată publică suma pe care a obţinut-o în urma exitu-lui din afacerea cu napolita-ne. „Mai multe milioane de euro”, este singura declara-ţie oficială. În schimb, se știe că, în urma celui de-al doi-lea business al său, Artima, un lanţ de supermarketuri, fondat cu banii obţinuţi din vânzarea către Nestle, a ob-ţinut 17 milioane de euro (Artima a fost cumpărată în 2005, de un investitor so-fisticat, fondul de investi-ţii Polish Enterprise Fund - n.red).

Nici cu Artima nu a mers totul ca pe roate de la bun început. După doi ani de la înfiinţare, în 2003, Banu a cooptat în acţiona-riatul Artima un prieten, fi-indcă avea nevoie de o in-jecţie de capital. Şi totuși, a reușit ca, în doi ani, să creas-că afacerea, în așa fel încât ea să primească validarea

unui fond de investiţii, ba chiar mai mult, businessul creat de el să fie dorit de Carrefour, unul dintre lide-rii globali în retail.

„Zona antreprenorială românească reprezintă, în opinia mea, cheia care va descuia poarta către dez-voltarea economică viitoa-re. O categorie aparte o reprezintă așa-numiţii „an-treprenori în serie”, oame-nii care au capacitatea de a identifica oportunităţi-le și de a trece rapid de la un domeniu de activitate la altul. Această categorie de oameni de afaceri ar trebui susţinută și încurajată sau, cel puţin, să nu fie împiedi-cată în a-și pune în aplica-re planurile și a-și îndeplini visele”, comentează Gabriel Sincu, executive director la EY România.

„Auzim în ultima vreme tot mai multe voci care sus-ţin scutirea de la impozitare a profitului reinvestit, faci-lităţi pentru IMM-uri la an-gajarea de tineri absolvenţi sau introducerea unor me-tode simplificate de impo-zitare și raportare contabilă. Experienţa ultimilor 20 de ani ne arată însă că, din pă-cate, toate acestea nu sunt decât sloganuri folosite în campaniile electorale, iar facilităţile propriu-zise sunt fie greu de pus în practică, fie rămân doar la stadiul de proiect. Antreprenorii aș-teaptă, de asemenea, mai multă transparenţă în ceea ce privește cheltuirea ba-nului public. Asist în mod regulat la întâlniri și discu-ţii în care oamenii de afa-ceri ridică această proble-mă: eu încerc să fiu la zi cu plăţile la stat, e datoria mea să contribui, dar ce primesc în schimb? Aștept în conti-nuare ziua în care antrepre-norii vor putea primi un răs-puns direct și fără echivoc la această întrebare”, mai spune el.

La momentul acesta, Tinu declară că Interpart este cel mai mare eșec al vieţii lui. Dar timpul a ară-tat că omul de afaceri timi-șorean are puterea să trans-forme eșecurile în succes. Prin urmare, doar factorul timp va spune cât de lungă va fi ... seria lui Banu.

antreprenor

31

About money, with Tinu Banu

„I am kind of old, I don’t see myself at a new exit”, Tinu says. „And I have nothing to sell now”, he says rakishly. And yet, we are in a factory which, at least for the eyes of the outsider, does work. So?

„I’ve made mista-kes”, Tinu says openly. „In 2004, when I invested in Interpart, the decision se-emed to be the correct one,” Tinu Banu begins his story. „I wanted to do pro-duction. Because, in my view, no matter what kind of production you have, you must produce. So I wanted to go to industry, to assembly. Unskilled la-bour hour - that’s what Romania sells today”, commented Banu.

But in 2009, he made the biggest mistake of his life: „I didn’t know to choose my managers. Suddenly, in 2009, the banks told me that I had to choose between running my business personally or not receiving money from them anymore. And I came. I lost about two milli-on euro or so. Which, obvi-ously, I covered from my own resources”, Banu says.

In addition to the pro-blems he had with the ma-nagement, Banu’s business has also suffered because

of the investment in an area that he did not master and things did not came out as he had planned. „I didn’t consider the fact that during the period between the signing of the contracts and the moment that you became a supplier for the automotive industry, whi-ch is a long one, and, also, throughout the assess-ment period, you are the one who pays for everyth-ing. Then, I didn’t think I’d do something like this, but I had to accept certain con-tracts that I would have rather not to, in order to ful-fill the turnover. I also failed in assessing the level of in-struction of the technicians, and this also cost me”, Banu explains.

In addition, the twin company in Germany, controlled by Banu, did not perform as the owner wished to. „KRP Engineering, the company in Germany, is very good today. I originally bought it as a know- how gene-rator for the company in Timisoara. I was planning to develop Interpart under the guidance of KRP. But it didn’t happened like this - it was much weaker than I has assessed it”, Banu says. Clearly, the planets hadn’t lined up yet!

Overall, from 2004 until now, the investment value in Interpart amounts to five million euro, a number which covers the purchase of equipment, but also losses. On the other hand, last year, the Interpart turnover was five million Euros, plan-ning to reach 10 million Euros in 2017.

„Considering the cur-rent situation, calculating the value of contracts, the customers, the trends, I think it will happen. We will reach 10 million Euros in three years,” he speaks slowly, as if reviewing the working versions in his mind. “Yes, we will,” he fe-els the need to strengthen the statement.

For 2014, Banu’s „goal” is to make five – six million Euros without hi-ring more people in addi-tion to the 120 employe-es of Interpart, as they are now. „Basically, we are at 42 % of the productivity of similar companies in Germany. Why? Well, be-cause of the lack of qua-lified people, but also of low prices. I am told «You are from Romania». For the same products in Germany they recei-ve double the price”, Tinu Banu says.

And now that things started to get on a track, where did he get the idea of closing the serial en-trepreneurship? „I don’t know. Everything has a price. I’m open to anyth-ing”, Banu says. It depen-ds on the situation, on the profitability, on my perso-nal comfort. If I find a ma-nager, I would not need to sell. The Company is on the right path now. For me, the ideal thing would be to retire in a Supervisory Board. This way I wouldn’t have to sell. Only if I see dangers”, he says.

On the other hand, Banu does not exclude the investments in Germany, which is a good market, in his view, or to make purc-hases in the form of the in-formal investors, i.e. a bu-siness angel. „I would still invest in industry. NOT in IT or services, not agriculture or tourism”, he eliminates, one by one, the options.

At this point, Tinu says that Interpart is the greatest failure of his life. But time has shown that the businessman from Timisoara has the power to transform failures into success. Therefore, only the time factor will tell how long will be... the Banu’s series.

He became a legend among entrepreneurs when he managed to sell his business to a multinational sites and then to an investment fund. Now he is flirting with the idea of exit and he says he wants to be a business angel. The investments in Germany are not out of question. Has Florentin Banu been tempered by time or ruffled by crisis?

n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

read in

ENGLISH

entrepreneur

32

Guban încearcă, anul acesta, să rescrie istoria. A pregătit, ca niciodată şi ca niciun alt producător local de pantofi, exact 108 modele, cu care vrea să îşi recucerească poziţia pe piaţă. Vrea să crească numărul magazinelor proprii, să vândă on-line şi, dacă toate lucrurile merg bine, să extindă fabrica şi să angajeze. Va reuşi?

Guban 108. Gata de acţiune


Din toată clădirea Guban ce trona pe bulevardul Eroilor de la Tisa, din Timișoara, producţie se face acum doar într-o clădire micuţă ce adăpostea, în perioade-le de aur, administraţia și fostul atelier de creaţie. Au dispărut și cele peste 30 de candelabre unicat din foste-le birouri ale administraţiei, s-au schimbat și racorduri-le la panoul electric central, s-au oprit și producţiile re-cord. Senzaţia pe care o ai la intrare este aproape de ce ai simţi dacă ai fi accep-tat să vizitezi vreuna din ca-sele mari de pantofi de afa-ră. Se lucrează manual în proporţie de peste 80%, fie-care om își știe rostul și me-seria. De altfel, oricare din-tre cei 68 de muncitori care fac producţie știe să execute mare parte din operaţiunile presupuse de producerea unui pantof, așa cum arată Eugeniu Cicoare, directorul tehnic al Guban. Care pan-tof trebuie să aibă 100 de

Sus68 de „maeştri“ pantofari mai păstrează tradiţia „calapodului Guban“

Dreapta susDupă prezentarea de la Milano, modelele se pregătesc să intre în producție. Designerul face ultimele ajustări.

cusături, nu’ș ce detalii pe talpă și, musai, să aibă „cala-podul Guban”, cel care, mai spune directorul, face dife-renţa faţă de tot ce există pe piaţă – îi asigură comodita-tea. „Căci, la ce bun, nu”, se întreabă el, „dacă ai un pan-tof frumos, dar cu care nu poţi sta toată ziua în picior?”

Şi totuși, din fos-ta fabrică, acum atelierul Guban, pot ieși pe zi, în funcţie de model, de com-plexitate, și 200 de perechi de încălţăminte.

MIZE MARI„Am făcut 108 modele, fix, pentru că atât au pu-tut să facă designerii noș-tri. Dacă ar fi putut mai mult, am fi scos mai mult”, ex-plică Marius Ion, adminis-tratorul Guban. Garnitura Guban include peste șase designeri, printre care și un italian și două nume, ce-lebre pe piaţă, de creatori

confort, material, vor avea talpa acoperită de branţ cu silicon ca să se muleze pe pi-cior, vor fi executaţi din cea mai bună piele”, după cum enumeră Ion supersenzaţi-ile unei experienţe Guban; vânzarea on-line; creșterea numărului de magazine pro-prii, dar și permanentizarea așa-numitelor ediţii limitate – pantofi executaţi din anumi-te piei speciale, cu dimensi-uni mici, din care se fabrică un număr redus de pantofi. „Alea sunt. Nu avem cum să facem mai mulţi pantofi, pentru că nu găsim mai mult de unu-doi metri pătraţi de piele”, explică Ion.

REACŢIA GUBAN„Câtă vreme nu ai magazi-nele tale proprii prin care să controlezi vânzările, este puţin probabil să reușești”, comentează Octavian Costescu, managerul firmei de consultanţă No Cost,

locali – Mihaela Glăvan și Alexandru de la Condur.

„În felul acesta testez piaţa, să văd ce vrea. Mai mult, din vară, vom face și producţie de pantofi pentru copii. Sunt în testări”, repe-tă Marius Ion, cel care a pri-mit pe mână fabrica de la Timișoara din partea acţiona-rului majoritar, fondul de in-vestiţii NCH, ca să „facă ceva cu ea”. Nu avea experienţă, dar, cum spune, a luat-o de jos, a colindat ţara, a vândut pantofi în târguri, a vorbit cu oameni din branșă și a ajuns la concluzia că Gubanul își poate recăpăta lustrul de odinioară. Dacă i se aplică „crema” potrivită.

Din formula chimică în-tocmită de Marius Ion fac parte: repoziţionarea pan-tofilor Guban – „vrem să oferim produse emblema-tice”, cu accentul pus pe ca-litatea pe care făbricuţa de la Timișoara o poate oferi – „pantofii Guban sunt și vor fi de cea mai bună calitate,

business story

33business story

fondului de investiţii ce deţi-ne făbricuţa.

În plus, amintește el în treacăt, intenţionează să re-gândească relaţiile cu maga-zinele ce revând produsele Guban: „Vom lucra pe bază de comenzi ce se vor plăti cu o anumită sumă în avans. În momentul în care m-ai plă-tit, îţi bag comanda în fabri-că. Când e gata, plătești di-ferenţa. Şi, în felul acesta, da, îţi dau un preţ mai bun. Nu cum doresc ei – să mă plă-tească la 90 de zile după ce au ridicat marfa.” „Dacă res-pectă ce și-a propus, nu prea are cum să dea greș. Practic, intenţiile Guban se aliniază cu tendinţa de reconsidera-re a brandurilor românești în mintea consumatorilor, în alegerile lor”, este de părere Octavian Costescu.

Pentru anul acesta, Guban și-a bugetat o cifră de afaceri de peste 1,5 mi-lioane de euro. „Potenţialul firmei este mare, mult mai mare decât atât”, comentea-ză reprezentantul Guban, Marius Ion. „Să vedem însă ce va zice piaţa”, conchide el. Dar, hei, anul de-abia a înce-put și Guban are multe mo-dele de vânzare!

SCURT ISTORIC„Arta Guban” – simbolul eleganţei și comodităţii în anii ’80 – a fost invenţia unui Guban, Guban Blaziu, pe nu-mele lui. Aventura lui a por-nit de la o cremă de ghete,

dar l-a dus către o fabrică de pantofi și candelabre.

1935 – cu un singur an-gajat și cu o cremă de pan-tofi, inventată de Guban Blaziu, începe istoria Guban.

1937 – Guban Blaziu pune, împreună cu doi par-teneri de afaceri (Kaldory și Kovacs), bazele societăţii „Guban”, urmând ca, mai târ-ziu, în 1940, aceasta să pri-mească caracterul de fabrică.

1952 – Guban Blaziu do-nează atât brandul, cât și fa-brica, în schimbul promisiu-nii că va rămâne pe viaţă la conducerea firmei. Statul ro-mân se angajează să inves-tească masiv în dezvoltarea întreprinderii. Se schimbă și numele în Întreprinderea Industrială de Stat Fabrica de Produse Chimice și Încălţăminte „Bela Breiner”.

În ’63, devine „Fabrica de Încălţăminte și Mase Plastice Victoria”.

1959 – trece de la pro-ducţia de cremă de ghe-te la cea de pantofi. În acest an este realizată prima pere-che de pantofi marca Guban. Până atunci se produseseră doar creme și soluţii de lipit.

1996 – se privatizează, fi-ind cumpărată de mare parte dintre angajaţi.

2007 – Guban este pre-luat de fondul de investiţii NCH, fostul Broadhurst. „Noi deţinem 86% din acţiuni, ce-lelalte fiind în continuare de-ţinute de peste 1.000 de ac-ţionari”, explică Marius Ion, administratorul Guban și membru în boardul NCH.

ANUL ACESTA, NE VOM

CONCENTRA PE VÂNZAREA ON-LINE; CREŞTEREA NUMĂRULUI DE MAGAZINE PROPRII. VREM SĂ RECÂŞTIGĂM PIAȚA.

fost country manager Nike și Lotto, cu experienţă pe zona retailului cu branduri italienești. Afirmaţia este în-tărită de Ion: „Deocamdată, singurele magazine pro-prii sunt în mallurile din București și Constanţa și cel de la poarta fabricii. Dar in-tenţionăm să ne deschidem un nou magazin în zona Moldovei, să îl refacem pe cel de la Timișoara și să in-tensificăm colaborarea cu cele două magazine ex-clusive Guban, din Pitești și Baia Mare. De asemenea, vrem să punem accentul pe zona on-line, unde s-a dovedit că există un apetit foarte mare.” Nu își dorește să iasă din mallul Băneasa din București, pentru că acolo are vânzare – „ne-am format deja, în doar șase luni, o clientelă fidelă”, și pentru că nu consideră că în Capitală, la momentul de faţă, există cu adevă-rat o arteră comercială, așa cum se întâmplă în alte ca-pitale europene.

„NCH deţine spaţii co-merciale și pe Calea Victoriei și în zona Dorobanţi, pe bu-levardul Unirii... Dar unde nu avem?! Doar că nu e tra-fic. Nu cred că am reuși să ne atingem obiectivele”, explică administratorul Guban, care este și membru în boardul Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

This year, Guban is trying to rewrite his-tory. It prepared, as it never did and like no other shoe manufac-turer, exactly 108 mo-dels, wishing to rega-in its positions on the market. It plans to in-crease the number of outlets, to sell on-line, and, if everything goes well, to expand the factory and hire more employees. Will it suc-ceed?

„If it follows the plan, it cannot fail. Basically, the intenti-ons of Guban align with the tenden-cy to reconsider the Romanian brands in the minds of the con-sumers, in their choi-ces”, says Octavian Costescu, consultant, with over 20 years ex-perience in retail with Italian brands.

For this year, Guban budgeted a turnover of over 1.5 million Euros. „Their potential is high, much higher than that”, com-mented the repre-sentative of Guban, Marius Ion. „Anyway, let us see what the market says”, he con-cluded. But hey, the year has just started and Guban has a lot of models for sale!

34

Trei oameni, cu o medie de vârstă de 23 de ani, au pornit, acum 20 de ani, un business, pentru care piaţa nu era pregătită – executive search. La început „exotici”, „copii simpatici” şi „interesanţi”, cei trei conduc acum una dintre firmele cele mai cunoscute şi mai de încredere din Banat şi Ardeal în domeniul resurselor umane. Spun că, peste 20 de ani, se văd într-un mediu de afaceri mult mai sănătos, la crearea căruia vor continua să pună şi ei „umărul”.

AIMS Timişoara la 20 de ani: „Încă nu aţi văzut nimic. Abia ne facem încălzirea.”

că aș fi eșuat lamentabil în orice poziţie de angajat și tot la antreprenoriat ajun-geam”, începe Ogîrcin po-vestea. Au pornit cu mult entuziasm, după cum po-vestesc, deși piaţa „lip-sea cu desăvârșire”, într-un apartament cu două camere, nedecomandat, cu un training intensiv

și o franciză americană de recrutare – Snelling Personnel Services. „Ne-am prins în secunda unu că am învăţat să livrăm un serviciu pe care nu îl ce-rea nimeni și pe care îl în-ţelegeau și mai puţini”, râde Răzvan Ogîrcin. Așa încât cei trei se „apucă” să educe piaţa, pentru ca,

astfel, să facă rost de cli-enţi. „Cumva, trebuia să emitem și noi o factură din când în când”, consta-tă Ogîrcin. Şi miracolul s-a produs. „După luni de pi-onierat acerb și prezentări nenumărate, în care eram catalogaţi ca exotici, copii simpatici, cel mult intere-sanţi, am început să avem


Dreapta„Păi, unul dintre lucrurile serioase pe care le-am făcut în ultimii 20 de ani a fost să visăm la următorii 20. Doar ce ne-am făcut încălzirea! Acu’ să ne vedeţi“, spune Răzvan Ogîrcin, managing partner al AIMS Timişoara.

resurse umane

„Când a început totul? Vara, prin iunie, pe la ora nouă și cinci... cred”, spu-ne Răzvan Ogîrcin, acum managing partner al AIMS Timișoara. „Am fost recrutat de prietena mea de suflet – Mihaela Perianu, managi-ng partner AIMS România și Dale Carnegie, pentru a deveni antreprenor. Cred

clienţi, astfel încât primul an l-am închis cumva pe break-even, adică tanda pe manda, pe românește spus”, narează Ogîrcin.

ETAPA CONSACRĂRIILa trei-patru ani de la înfi-inţare, odată cu maturiza-rea mediului de afaceri și cu apariţia multinaţionale-lor care „știau exact ce ofe-rim și ce să ceară de la noi”, începe „dansul adevărat” și, concomitent, și crește-rea businessului. „În peri-oada 1997-2000, au explo-dat cu adevărat investiţiile străine: mai întâi FMCG-ul (bunuri de consum cu o mișcare rapidă – mânca-re, produse de igienă etc. – n.red.), apoi industria hi-gh-tech, telecomunicaţi-ile, băncile, automotive. Şi, mai recent, comoara IT-software. Se atrăgeau

ServiciiCifra de afaceri a AIMS a fost în creștere constantă, 10-15% în ultimii trei ani. Ca structură, preponderent, veniturile vin din zona de consultanţă, studii de salarizare și training și doar 30% din zona de executive search. AIMS oferă servicii de:- Training, Coaching- Studii de salarizare- Consultanţă: centre de evaluare, diagnoze de cultură organizaţională, consultanţă HR- Executive Search

Reţeta de succes a AIMSRăzvan Ogîrcin ţine foarte mult la reţeta sa de business, pe care o califică ca fiind „sănătoasă”, „cu ingrediente de maxim bun-simţ”. Iată cum sună ea, în viziunea celor de la AIMS.1. Oameni excepţionali, fără fiţe, dar cu multă curiozitate și mult chef de învăţare.2. O bătalie de reinventare permanentă. Creativitate. Libertate maximă de exprimare. Ştim toţi – dacă parcăm, tragem storurile. Dacă nu ni se mai aprinde entuziasmul în priviri, ne apucăm de altceva.3. Căldură. Umor. Integritate. Compasiune. Altruism. Dorinţa de a fi în avangardă. Implicare până în plăsele. Împărtășirea succesului și a eșecurilor. Ai întotdeauna un umăr pe care să plângi, dar și cu cine să râzi în hohote. Se găsește câte cineva și pentru o mică ceartă terapeutică, așa, de mini-exorcizare.4. Cireașa de pe tort – cum ziceam – bun-simţ! Musai mult bun-simţ. Musai.

fiecare dintre aceste ser-vicii am fost primii pe pia-ţa regională. Chiar ne plă-cea. De fapt, ne mai place. Mult.”, adaugă partenerul AIMS Timișoara.

ETAPA DE MENŢINERE„Noi vrem ca AIMS Timișoara să însemne mai mult decât servicii punctu-ale. Poate părea pompos – artizanatul de menire, dar noi chiar luăm în serios vi-ziunea asta, la modul cel mai riguros și asumat”, spu-ne Răzvan Ogîrcin. Acum, AIMS asigură consultanţă, training, studii de salariza-re, coaching, mentoring, executive search, centre de evaluare, diagnoze de cul-tură organizaţională. „Ce dorim este ca aceste lu-cruri să fie doar instrumen-te în slujba unui deziderat mult mai ambiţios – armo-nizarea oamenilor cu orga-nizaţiile din care fac parte. Vrem să punem umărul la construirea unor culturi or-ganizaţionale sănătoase, benefice, durabile, în care oamenii să își valorifice ta-lentul și potenţialul”, mai spune el. Până la acest mo-ment, AIMS a fost artizanul de menire pentru foarte mulţi clienţi. Cam 80% din portofoliul de clienţi sunt companii multinaţionale, foarte multe din industria automotive, IT, logistică, telecomunicaţii, companii de producţie.

PLANURI DE VIITOR„Păi, unul dintre lucrurile serioase pe care le-am fă-cut în ultimii 20 de ani a fost să visăm la următorii 20. Doar ce ne-am făcut în-călzirea! Acu’ să ne vedeţi”, se amuză partenerul AIMS.

Spune că nu are pla-nuri spectaculoase de vo-lum, nu a avut niciodată, și că ceea ce își dorește echi-pa AIMS este să aibă creș-teri spectaculoase de cali-tate și expertiză. „Suntem genul de oameni care do-resc să lucreze de la nouă la cinci după-amiaza cu maximă plăcere și dedica-ţie, iar la cinci să rupă ușa, zburând către familii, pasi-uni, cărţi, natură, sport sau...

echipe întregi de manage-ment, se făceau campanii de recrutare în masă – pen-tru un singur client am re-crutat peste 2.000 de an-gajaţi în mai puţin de doi ani, poziţii manageriale adevărate. Iar atunci când explozia a avut loc, pe noi ne-a găsit perfect înarmaţi să îi facem faţă”, explică Ogîrcin. În aceeași peri-oadă, partenerii renunţă la franciza americană, care, spun ei, le oferea prea pu-ţin spaţiu de mișcare și se afiliază la AIMS, una din-tre cele mai mari reţele de firme de consultanţă independente specializa-te în sectorul resurselor umane. Cresc și echipa, de la 7 la 20, dar și numă-rul serviciilor oferite: se apucă să facă și training, consultanţă, coaching, studii de salarizare, cen-tre de evaluare, analize diagnostic. „Aproape cu

lene. Pentru ca, impregnaţi cu armonie și echilibraţi, să reluăm cu aceeași intensita-te «dansul profesional» în ziua următoare. Tot până la cinci. Ok, cu câteva excep-ţii anuale. Şi munca este o pasiune, dar doar una între multe altele.”

Three people, with an average of 23 years old, started a business 20 years ago, for which the market was not yet prepared – executive search. At first ‘exotic’, ‘nice’ and ‘interesting’ kids, the three now run one of the best known and reliable com-panies in Banat and Ardeal. They say that in 20 years now, they see themselves in a much healthier business en-vironment, which they will have also helped creating.

„We want that AIMS Timișoara beco-me more than punc-tual services. It may seem pompous – pur-pose-driven crafts-manship, but we re-ally take this vision seriously, and in the most serious and com-mitted manner”, says Răzvan Ogîrcin. Now, AIMS provides con-sultancy, training, sa-lary surveys, coaching, mentoring, executi-ve search, assessment centres, and organisa-tional culture diagno-sis.

35resurse umane

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

36

Noua lege privind vânzarea și cumpărarea terenurilor agricole din extravilan – cum putem armoniza provocările?

n Eva Forika Asociat Senior și coordonatorul biroului NNDKP de la Timișoara

Pe scurt, noua lege insti-tuie un drept preferen-ţial la cumpărarea aces-tor terenuri în favoarea coproprietarilor, arenda-șilor, proprietarilor ve-cini, precum și statului prin Agenţia Domeniilor Statului și acesta poate fi exercitat de către titulari în ordinea de mai sus, la prețul și cu respectarea tuturor celorlalte condiții din oferta vânzătorului.

Oferta de vânzare se afișează la primăria pe raza căreia se situează te-renul în cauză și pe web-site-ul acesteia timp de 30 de zile, termen în care titularii dreptului de pre-empţiune vor trebui să-și manifeste intenţia de cumpărare. În acest inter-val, oferta va fi publicată timp de 15 zile și pe site-ul structurii centrale sau teritoriale a Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale (MADR).

Dacă s-a exercitat dreptul de preempţiune în termen, vânzarea se va putea realiza pe baza avi-zului final eliberat de că-tre MADR pentru vânzarea suprafeţelor de peste 30 hectare sau de către struc-turile teritoriale ale acestu-ia pentru suprafeţe de sau sub 30 hectare. În caz con-trar, terenul se poate vinde pe baza adeverinței emise de către primăria compe-tentă teritorial. Impactul imediat este acela de în-târziere în derularea tran-zacţiilor cu terenuri agri-cole în extravilan cu minim 35-45 de zile.

Deși implicațiile largi ale noii legi vor putea fi evaluate cu adevărat nu-mai după analiza corobo-rată a acesteia cu normele sale metodologice și apli-carea acestora în timp, câ-teva tendinţe se pot des-prinde din chiar textul actului normativ.

Transparenţa ofer-telor de vânzare a te-renurilor din extravilan interferează major cu po-sibilitatea aplicării unor strategii de tranzacţiona-re normale și poate con-duce la o uniformizare și, ulterior, escaladare a pre-ţurilor pentru terenurile prezumptiv atractive pen-tru mai mulţi interesaţi.

Prin unificarea parce-lelor s-ar putea evita blo-carea vânzării-cumpărării unui teren format din mai multe parcele prin exer-citarea dreptului de pre-empţiune cu privire la o parcelă. De asemenea, cei interesaţi vor putea opta și pentru scoaterea terenu-rilor din circuitul agricol, ieșind astfel din sfera de aplicare a legii înainte de vânzarea acestora.

Numărul tranzacţiilor condiţionale ar putea creș-te și, în consecinţă, și presi-unea de a elimina piedici-le administrative cu privire la înregistrarea în cartea funciară a acestor operaţi-uni (permise de lege) s-ar putea intensifica.

Cumpărătorul benefi-ciază de o protecţie spo-rită prin prisma definirii exigenţelor bunei-credin-ţe. Conform legii, simpla

solicitare și utilizare a cer-tificatului de carte funcia-ră face dovada deplină a bunei-credinţe asupra ca-lităţii de proprietar a vân-zătorului. Norma protejea-ză atât părţile contractului, cât și notarul instrumenta-tor al vânzării. Rămâne de clarificat dacă prin certifi-cat de carte funciară se în-ţelege extrasul de autenti-ficare sau un alt document de carte funciară.

Cumpărătorul va pu-tea obţine o hotărâre ju-decătorească ce ţine loc de contract de vânzare-

cumpărare numai pe baza unui antecontract autentic și va trebui să dovedeas-că și îndeplinirea procedu-rii prevăzute de Legea nr. 17/2014. Norma nu stipu-lează că prevederea s-ar aplica și antecontractelor referitoare la alte imobile decât terenurile agricole în extravilan.

Iată câteva potenţia-le modificări ale mediului de afaceri și nu numai, ca urmare a adoptării Legii nr. 17/2014. În ce măsură vor duce ele la atingerea scopurilor declarate de

legiuitor la adoptarea le-gii rămâne de văzut și de trăit. Cert este că, aparent, cetăţenii străini, apatrizii și persoanele juridice de na-ţionalitate străină vor pu-tea dobândi terenuri agri-cole situate în extravilan fie în condiţii de reciproci-tate, și cei din afara UE pe baza unor tratate internaţi-onale, fie ca și până în pre-zent, prin intermediul unei societăţi române înfiinţate în acest scop. Doar că vor trebui să respecte și ei, ca și noi, procedura prevăzu-tă de noua lege.

opinie legală

38

3X4*

Cu o experiență de pes-te 12 ani în domeniul ho-telier, Ambassador Hotel Timișoara (4* - membru al lanțului Best Western) este pregătit să satisfacă, prin standardele înalte de excelență, și cele mai sofis-ticate gusturi.

Fiecare cameră este decorată diferit, într-o cro-matică aparte, și oferă facilități extra: wi-fi gratu-it, parcare păzită, jacuzzi, room service non-stop, sală de fitness, masaj, saună, spălătorie și un personal mereu binedispus!

Hotelul, conside-rat printre cele mai bune

din rețeaua BestWestern este preferat de diferite personalități și, spre exem-plu, se mândrește cu faptul că Prințul Paul de România se cazează aici ori de câte ori ajunge în zonă.

Fie că vei fi oaspete pentru o noapte, pentru o zi de conferință, pen-tru o cină de afaceri sau doar pentru o cafea, la ho-tel Angellis (4*) vei găsi un unui standard ridicat al serviciilor, cu o atenţie per-manentă la detalii.

Hotelul se găsește la 5 minute de centrul orașului, în imediata apropiere

Dinamismul unui oraș se citește și în numărul de stele hoteliere. Când „vizitează” Timişoara, Business Days se cazează la...

turism


a unor repere majore: Teatrul și Opera Naționala, Catedrela Mitropolitană, Prefectura Judetului, Cercul Militar, centrul co-mercial Iulius Mall.

Hotelul dispune de 50 de camere elegan-te, apartamente și execu-tive class / apartamente prezidențiale. Restaurantul Bavaria este specializat în arta culinară bavareză și internaţională. Centrul de conferințe are o sală dota-tă cu echipament modern de sonorizare și vizualiza-re, pentru 30 - 150 persoa-ne, cu diferite posibilități de amenajare.

Siluetă de referință în peisajul arhitectonic al Timișoarei, complexul North Star Continental Resort (4*) se găsește în centrul orașului vechi, lângă Parcul Civic și Ceasul Floral.

Câștigător al unui cer-tificat de excelență din par-tea Trip Advisor ( 2012), hotelul are o suprafață de 1.500 mp, în care ofe-ră o gamă completă de servicii: 164 de camere, 3 restaurante cu specific internațional și românesc, centrul de conferințe, te-rasa cu piscina de exte-rior, lobby bar, salon de infrumusețare și întreținere corporală, night club, cen-tru de forță și fitness, cen-tru rent a car plus un casino.

Hotelul se mai mândrește cu cei doi maeștri în arta culinară, care dau o nota aparte operelor din farfurie.

Afacerea ta, fără bariere lingvistice

Provocarea globalizării aduce cu sine nevoia unei comunicări multilingvistice.

Într-o perioadă dificilă din punct de vedere financiar şi economic, Hieroglifs Translations

sprijină afacerea ta în România şi peste hotare, oferind o gamă largă de combinaţii lingvistice la preţuri avantajoase, fără a pierde din vedere

calitatea produsului. Serviciile de traducere, interpretariat şi cursurile de limbi străine sunt mândria agenţiei noastre, care efectuează şi

lucrări de DTP, voice-over şi transcriere în Braille.

FEEL THE POWER OF WORD

40

Acceleratorul de vânzări – o şansă pentru tinerii aflaţi la început de drum

n Laszlo Pacso Manager proiect Business Days

lecții

Cu un concept ine-dit pentru România, Acceleratorul de vânzări este un proiect ce are ro-lul de a-i ajuta pe tinerii talentaţi în arta vânzări-lor să-și dezvolte abilităţi-le într-un amplu program de pregătire teoretică și practică desfășurat pe durata unui an, până la un an și jumătate, pe trei arii mari de competenţă: vân-zare, negociere și busine-ss net working.

Programul este de-dicat tinerilor absolvenţi de facultate sau de liceu, care au până în 30 de ani și care consideră că au ta-lent în vânzări. Aceștia vor fi susţinuţi cu programe de training și sisteme de lucru profesioniste să-și creas-că exponenţial potenţialul și profesionalismul în arta vânzărilor. Îi vom ajuta ca la finalul programului să poa-tă să profeseze cu succes în domeniul vânzărilor sau să-și întemeieze propria afacere cu șanse mari de succes pentru că vor stă-pâni, din punctul nostru de vedere, trei dintre cele mai importante abilităţi nece-sare pentru a avea succes în afaceri astăzi.

PROIECT PILOT DESFĂŞURAT ÎN TIMIŞOARA, CLUJ, IAŞI ŞI BUCUREŞTIProiectul se va desfășura în cele patru orașe în care este prezent și Business Days: Timișoara, Cluj, Iași și București. Dintre doritori, vom selecta nouă candidaţi pentru fiecare oraș, în total 36 de persoane, care vor in-tra într-un assesment center unde vor fi testate abilităţile

de relaţionare, vânzare și negociere. Dintre cele 36 vor fi acceptate în program 12 persoane, câte trei pen-tru fiecare oraș/regiune.

Cei 12 finaliști vor par-curge cele patru etape ale programului. Fiecare eta-pă începe cu un training de două zile dedicat celor trei abilităţi, urmat de o perioa-dă de practică pe platfor-ma Business Days. Fiecare va avea anumiţi indicatori de performanţă de atins și la finalul fiecărei etape se va da un test, care trebuie trecut pentru a te califica în etapa următoare. Pentru

cei mai buni dintre ei, care au rezultate excepţionale, există posibilitatea să pri-mească burse lunare.

La finalul celor patru etape va exista un examen în urma căruia finaliștii vor primi o certificare ca profe-sioniști în vânzări, negoci-eri și business networking. Cei mai buni patru absol-venţi vor avea posibilita-tea de a rămâne alături de echipa Business Days, în departamentul de vânzări și vor beneficia de diver-se oportunităţi prin platfor-ma Business Days. Ceilalţi vor putea să colaboreze

în continuare cu platforma Business Days și vor avea beneficii speciale pe via-ţă, cum ar fi: acces la toa-te evenimentele Business Days, facilităţi pentru pro-movare, recomandări și oportunităţi generate de platformă.

Dacă proiectul pilot va avea succes, va putea fi re-alizat și în alte orașe. Ne aș-teptăm ca acesta să contri-buie la creșterea șanselor tinerilor de a avansa în ca-rieră sau de a lansa pe pia-ţă, cu succes, o afacere, fiind ajutaţi să-și dezvolte abilită-ţile esenţiale în acest sens.

SusAcceleratorul de vânzări este un proiect ce are rolul de a-i ajuta pe tinerii talentaţi să-şi dezvolte abilităţile de vânzări, negocieri și business networking Fo

to: n

Bus

ines

s D

ays

Mag

azin

e

În a doua jumătate a lunii aprilie, platforma Business Days lansează Acceleratorul de vânzări, un nou proiect menit să îi susţină pe tineri în dezvoltarea lor profesională şi antreprenorială.

42

Timișoara and Arad, the most Western cities of Romania, might teach a long-term vision lesson, through an integration of interests.

The „Conurbation“ experiment

name. The factory involved a rubber insertion and pe-ople admitted there wo-uld be pollution, even if within acceptable limits, but we closed negotiations with them”, declared the mayor in a press conferen-ce, adding that the investor didn’t want to choose an alternative location in the county.

The news gave birth to two questions - is Timișoara in the position to cock its nose at the smell of in-vestors? The answer is yes, as weird as it might seem in Romania nowadays - the city along Bega has an unemployment rate of less than 3% sustained by strong investors who have development plans as well, in fields as clean as possi-ble (recently, the President

of the Alcatel-Lucent group announced perspectives of growth in the number of employees in Romania, es-pecially at the well-known research and develop-ment center in Timișoara). The city wants to focus on technology, future, so the-re wouldn’t be any reason to lower its sights, especi-ally when, frankly, it alre-ady has a polluter whom, being an important in-vestor, would be difficult to ask to move. The German group Continental has just admitted that something must be done regarding the smell around the tire factory in Timișoara. The problem cannot be over-looked, but the Germans already exceeded 2,000 employees in the city at the tire factory, also having 800

people at the electronic components factory.

If the issue of rejec-ting the investment see-med to a certain extent sol-ved, within the above press conference, mayor Robu couldn’t avoid asking - is it possible that our town mi-ght have lost the invest-ment to the city of Arad? Because, at the same time, the local pride was flamed by the mayor of the nei-ghboring city, Gheorghe Falcă, through the announ-cement that a Swiss owned company opened a facto-ry of components for he-licopters, in the Western Industrial Area of Arad.

The two mayors didn’t want to nurture the spe-culations (maybe we are talking about two different investments, maybe about

analitics

n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

WE ARE THE ONLY ONES THAT CAN BECOME A CARGO HUB FROM ROTTERDAM TO CONSTANȚA. WE

ARE THE ONLY POLE OF OVER 500,000 INHABITANTS BETWEEN BUCHAREST, SOFIA AND BELGRAD. THE INVESTMENTS THAT WE NEED ARE THE ONES THAT NO LONGER NEED WORKFORCE, BUT RATHER ARE BASED ON TECHNOLOGY.

Gheorghe Falcă, mayor of Arad

One is declared as ha-ving national importance and the other to be one of inter-county importan-ce. One has an image sco-pe greater than the other one, which however has a much more generous geo-graphical opening than the first one. But, altogether, between the two cities there are more things that bring them together than set them apart. Even if only the fact that next to one there is Şag and next to the other there is Şagu.

A piece of news in Timișoara made a stir at the end of the last year - the mayor Nicolae Roby refu-sed to approve, on polluti-on reasons, a consistent in-vestment that would have led to the creation of 850 jobs. „I wouldn’t want to

43

the same one), the truth is that this event is still a sign that the Conurbation ex-periment announcing at the Western border will be a very interesting one, even if we are looking at it through the sensational point of view.

Technically, we are dealing with an agglomerationThus, Conurbation repre-sents an assembly of ci-ties that, up to a certain moment, developed inde-pendently, are large cities (with a certain density), clo-se to each other that they deal with common issues (transportation, economic development, power and utilities infrastructure de-velopment, environment arrangement and protec-tion. It is a definition ta-ken from the „Study of the potential regarding the

interests? This is the ques-tion before talking about the future story of the two cities, citing thus a classic Dickens title!

THE COMPROMISEThe sensational that I was talking about is that, un-til now nobody has tried a compromise between lo-cal administrations in view of developing together an assembly of adminis-trative units. It would be more than that which are now the Regional deve-lopment Agencies, in our case Western RDA (compo-sed of Arad, Caraș-Severin, Hunedoara, Timiș - obser-ving the officially, politically correct alphabetical order). The process is not at all sim-ple, if we think only of one case (not at all hypotheti-cal) indicated in the men-tioned Study: „the growth of the Arad International Airport capacity to a million

development of municipa-lities Timișoara and Arad” carried out last year within the Western Development Agency, through the European Fund for regional development.

From the start, the study builds on the premi-se that the Timișoara-Arad urban area „has all charac-teristics of a conurbation”. The technical characteris-tics are fulfilled, because the two cities aren’t large enough to be county ca-pitals, and together with the neighboring villages gather over 650,000 inha-bitants (the largest agglo-meration after Bucharest) and are at only half an hour of walking distance, after they were connected by the highway (for comparison, one cannot cross Bucharest from north to south in half an hour!).

But are the cities connected by common

passengers per year wo-uld be an investment hard to bear for the Arad community’s budget and inefficient from an econo-mic point of view, conside-ring the number of flights and transited passengers, since the Timișoara International Airport si-tuated at a distance less than 50 km already exce-eded this threshold and is the second largest in the country. In this context, the optimal approach would be the modernization of Timișoara airport and faci-litation of the population’s access from Arad area to it, fro example through a high speed metropolitan train, which would fulfill several complementary functions (workforce, pupils or stu-dents commuting)”

When we �re talking about mistrust, we’re lea-ding The study summari-zes the challenges (to be understood impediments) of creating an integrated

WE HAVE A MORE SUSTAINED ACTIVITY FOR INTERNATIONAL PROMOTION. IN 2013, TIMIŞOARA PARTICIPATED FOR THE FIRST TIME IN THE INTERNATIONAL TOURISM FARE IN BERLIN. THIS YEAR, WE WERE, FOR THE FIRST TIME, AT THE VIENNA TOUR AS WELL.

Nicolae Robu, mayor of Timișoara

analitics

urban system, and the-se are related to the word trust. Rural communiti-es near the cities will not trust that the funds for in-vestments will also reach them, -isn’t it-, and their ne-eds are big; the inhabitants of a city will not apprecia-te that part of their money for transport and schools - already little compared to their need - will go to the other city as well; city halls will not tolerate easily the autonomy loss in spending the local budget ( because they will have to negotia-te with the other city halls), and this might affect their political image in the eyes of the voters that have their own specific needs. It ap-pears that there is one so-lution - transparency and redefining „real” needs: the need of jobs, school, mobility, culture...all in all, the need to manage public money more efficiently.

Uper leftArad City Hall

Uper rightTimișoara City Hall

CONURBATION REPRESENTS AN ASSEMBLY OF CITIES THAT, UP TO A CERTAIN MOMENT, DEVELOPED

INDEPENDENTLY, ARE LARGE CITIES (WITH A CERTAIN DENSITY), CLOSE TO EACH OTHER THAT THEY DEAL WITH COMMON ISSUES

„Study of the potential regarding the development of municipalities Timișoara and Arad”, carried out last year within the Western Development Agency

44

Case study: when too much school spoils efficiency!n Anca Doicin Editor in chief Business Days Magazine

with its four public uni-versities, remains a ben-chmark for academic standards as far as ba-sic fields are concerned - polytechnics, medici-ne, social sciences. At a stone’s throw, Arad is also a university center, built in the ‚90s on the structure of the institute of engineers. (Obviously,

in both cities, there are both higher and private education - three units in Timișoara and one in Arad). The issue isn’t that these two centers are competing - on funds and educational compe-tencies - but that they are first of all competing with the economic reality!

„Currently in Arad there are two physical education faculties, two journalism faculties, but, on the other hand, the-re is no educational unit to prepare electromecha-nics. There are some that prepare only mechanics or only electricians. They don’t combine the two specializations, as the market requires. We are going round in a circle, to not disappoint the famili-es that want to see their children graduating uni-versity and not necessari-ly employed in the labor market” says huffily mayor Falcă. I think the former true assistant engineer in-stitute would do us good! The truth is that both Arad and Timișoara go despe-rately after the old voca-tional schools, with city halls entering into vario-us partnerships with em-ployers to bring back the mechanic title to the pla-ce it deserves (and which the market demands).

The other day for example, the freight car producer Astra Rail Industries from Arad was looking for over 200 wel-ders and locksmiths, for wages from 1,375 to 2,700 lei, plus food vo-uchers and holiday bo-nus. The representatives of factory were pointing to the other side of the

shield for the Western re-gion „we practically don’t find anymore enough qualified workers, beca-use most of them left to work abroad”.

In other words, being at the border, investors come more easily but it is also more easily to lose artisans. So, again, new solutions must be invented!

INTEGRATION IN THE REALITY Maybe here also, we need a ..more special conurba-tion experiment. Maybe we need a integration of some environments whi-ch, at least until now se-emed each on its way in-dependently - school and business environment, the real world. Yes, there will always be a mathe-matics and physics scho-ol. Or philology school ( a sort of independent ci-tadel, with distinct perso-nalities) but... „it’s time to prepare for the paradigm change” says Ovidiu Megan, the dean of the Faculty of Economy and Business Administration from the West University of Timișoara. „Faculties should manifest more...business-like. They are not just the place whe-re courses and gradu-ates are supplied: tea-chers must be more preoccupied with attrac-ting good students from the country and abroad, so as to become globally known, then adapt to the companies’ require-ments, to anticipate and thus to prepare the stu-dents’ „employability”..

Today, Timișoara offers the only university in Romania in the top 200 of the best specializati-ons in the world, accor-ding to the QS World University Rankings by Subjects 2014 - West University, for the speci-alization Foreign langua-ges. No doubt, at least at national level, Timișoara,

FotoGheorghe Falcă,

mayor of Arad City

analitics

45

Independent plans for attracting investors

Timișoara* Arad**

De minimis support scheme (diminishing up to 100% the taxes for buildings and land)

Support in obtaining quickly the permits issued by the City

Hall

Business incubator (Incubox)Advice and support with third

party institutions relations

Housing granted on professi-onal criteria also, to motivate the young from university/vo-cational school environment

Continuing the infrastructure investments

*from declaration, City Hall reports - City Hall objectives ** according to the information from the City Hall's site, investor relations section

Professor Megan can hi-mself be an example for this paradigm change - he almost became a local celebrity when in 2005 started the first European financed project at his fa-culty. Then, for four years he wrote more and more projects, after which he even established a „pro-ject writing” department.

The latest of these pro-jects focus on the customi-zation of post-university courses. One of them fo-cuses on the formation of consultants for integrated IT systems. It is supported by five German compa-nies, in cooperation with the Big Four ( the largest companies in the adviso-ry field). The theoretical part of the course is held

by the faculty’s professors, after which there are three months of internship at a company. The candida-tes are selected together with the partners and the company pays the fee for the courses. The second project focuses on the share service center area, where the project mana-ger need appeared.

WINNERS OF POINTS! BRIEF SUMMARY OF ADVANTAGES In Romania people still talk about some ur-ban integrations which, at least technically, wo-uld be possible - Brăila with Galați or Deva with Hunedoara. But we are

IT’S TIME TO PREPARE FOR THE PARADIGM CHANGE. FACULTIES SHOULD MANIFEST MORE...

BUSINESS-LIKE.

Ovidiu Megan, the dean of the Faculty of Economy and Business Administration from the West University of Timișoara

talking about cities with economic difficulties, captives of industries with uncertain perspec-tives, that don’t have by far the natural opportu-nities that Timișoara and Arad have. The two have undergone the classic re-structuring of the ‚90s, especially Arad, which lost almost all famous industrial brands ( tex-tiles, lathes, clocks and even dolls). Only that, during the last 10 years (Timișoara a bit sooner) the two cities benefited fully from the unique po-sition, with direct ope-ning to Europe. No doubt that what also mattered was the local characteris-tic - the educational en-vironment ( especially in

Timișoara), the industri-al tradition ( especially in Arad), solid urban civili-zation, and maybe even the beauty and the cos-mopolitanism of the two cities. Only that these classic advantages seem to have reached their li-mit as development dri-vers (if we think that the unemployment rate is below 3% in the cities). There is a need for new resources, of something that would send a diffe-rent message for the fu-ture. If we are to summa-rize the main benefits of the integration, such as they are presented in the study presented by RDA West, there would be the strengthening of the ad-ministrative capacity for

an efficient money use, plus a consistent messa-ge to future investors.

1. The market effect - Timișoara - Arad area wo-uld become the second largest area in the coun-try, after Bucharest - Ilfov, with over 500,000 inha-bitants and an influence area of over 2 million in-habitants. This sends a stronger message to in-vestors regarding the po-tential of the sales market.

2. Agglomeration sa-vings, by putting in com-mon budget resources for investments really impor-tant for community deve-lopment. (again, an use-ful message for investors, especially during crisis periods, when budget re-sources diminish).

analitics

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

46

3. Functional comple-mentarity: Timișoara mi-grates to high level of com-petitiveness areas ( IT&C, creative industries, resear-ch and development, me-dical service, etc.), whi-le Arad’s economy will continue to be domina-ted by the industrial sec-tor (especially the auto parts industry) for which it has a tradition, quali-fied personnel and good areas for establishing lar-ge factories. In this con-text, Arad might take over part of Timișoara’s indus-trial functions, so that ove-rall, the urban system con-tinues to be competitive in all types of activities. Complementarity might also manifest in the fields of tourism ( especially considering Timișoara’s candidacy for the 2020 European capital), higher education, medical ser-vices.

4. Strengthening the negotiation and lob-by capacity at national and European level. For example, Timișoara-Arad might become an urban agglomeration strong enough to adhere to the European network of „se-condary metropolises” (Barcelona, Lyon, Munich, Milan, etc.)

5. Information, know-how and good practi-ces exchange in the field of local governance (for example, regarding ac-cessing European funds)

6. Increasing the capacity to absorb European funds and their impact. For 2014-2020 more funds may be ac-cessed, when important allocations will be direc-ted to integrated terri-torial investments, such as urban systems com-posed of several nei-ghboring cities. The in-tegration will also have an impact in avoiding the investments over-laps, and the funds allo-cated exclusively to the rural environment might have a greater impact on the cities ( for example, by building a center for agri-food products sale in a neighboring village).

chronologically this being the first inter community de-velopment area from the 12 that appeared in Romania during the last 9 years. Oradea, a city a bit larger than Arad, seems to have realized that a condition for success is that „ where it

depends on you, be the first regarding the services you can offer” says mayor Ilie Bolojan. „For example, we want to be the cleanest city - we already are the gree-nest city in the country, with 25 square meters parks/inh., almost as the European norm (26 square meters) - with the shortest term for issuing authorizations, the safest town, we want to have a higher lever of urban development, by covering all white spots from the city, etc. In this way we can climb from the 3rd row on the se-cond row of the large cities”. Oradea also took the initia-tive to reorganize the pro-fessional education, gran-ting annual scholarships to high school students, in partnership with interested employers. „It is a project with a long-term target, that is why we seek to take this preparation system to lower classes as well, in gymna-sium”. said Delia Ungur, General Manager of the Industrial Park of Oradea.

WATCH OUT FOR COMPETITION! ORADEA, THE CITY TARGETING THE SECOND LEAGUE The integration of the rural areas around the cities is an essential condition for the agglomeration to function as an useful development

instrument and not only a formal combination of lo-calities. The mentioned study offers Oradea as po-sitive example,which cur-rently gathers around itself 12 rural communities in the Metropolitan Area ( ZMO - over 250,000 inhabitants),

FotoNicolae Robu, mayor of Timișoara

analitics

Foto

: Seb

astia

n Tă

taru

47

Experimentul „Conurbația”

O știre din Timișoara făcea senzație la sfârșitul anului trecut – primarul Nicolae Robu a refuzat să aprobe, pe motive de poluare, o investiție consistentă care ar fi dus la crearea a 850 de locuri de muncă.

Cu un șomaj sub 3%, Timișoara este într-o situație de invidiat. Își poa-te permite să strâmbe din nas la mirosul investitori-lor! Orașul vrea să se con-centreze pe tehnologie, pe viitor, așa că n-ar avea de ce să coboare ștacheta, mai ales că, la drept vor-bind, are deja un poluator căruia, investitor impor-tant fiind, e greu să-i suge-rezi să se mute.

Întâmplarea face ca, în aceeași perioadă, la 50 km mai la nord, prima-rul Aradului, Gheorghe Falcă, să anunțe bucuros că o companie cu capital elvețian a deschis o fabri-că de componente pentru elicoptere, în Zona indus-trială vest. O confirmare a faptului că și Aradul se află pe un val investițional, mai ales pe partea de asam-blare industrială. Dar inte-resant e că, dacă am vorbi

despre aceeași investiție (cea pierdută la Timișoara cu cea câștigată la Arad), am avea un bun exemplu de dezvoltare regională în stil european. În termeni tehnici, i se spune efect de conurbație.

TEHNIC, AVEM O AGLOMERAREAșadar, conurbația re-prezintă un ansamblu de orașe care, până la un anumit moment, s-au dez-voltat independent, sunt orașe mari (cu o anumită densitate), apropiate în-tre ele astfel încât să aibă de rezolvat probleme co-mune (transportul, dez-voltarea economică, dez-voltarea infrastructurii energetice și de utilități, amenajarea și protecția mediului înconjurător). Este o definiție preluată din „Studiul de potențial privind dezvoltarea muni-cipiilor Timișoara și Arad”, realizat anul trecut la nive-lul Agenției de Dezvoltare Vest, prin Fondul euro-pean de dezvoltare regi-onală.

Studiul pleacă de la premisa că arealul ur-ban Timișoara–Arad „pre-zintă caracteristicile unei conurbații, împreună cu sa-tele învecinate”, adunând peste 650.000 de locuitori (cea mai mare aglomera-re după București) și sunt la doar o jumătate de oră de mers cu mașina, după ce au fost legate prin au-tostradă. Dar sunt orașele unite și de interese comu-ne? Răspunsul nu e deloc simplu, dacă e să ne gân-dim doar la un caz (deloc ipotetic) menționat în stu-diul amintit: în loc să se investească ineficient în creșterea capacității aero-portului din Arad, n-ar fi mai bine să se direcționeze banii spre construirea unui linii de tren metropoli-tan rapid care să facă le-gătura cu aeroportul din Timișoara (al doilea din țară ca mărime), tren care ar îndeplini mai multe funcții complementare (na-veta forței de muncă, a ele-vilor sau studenților)?

Studiul sintetizează provocările (a se citi im-pedimentele) realizării sistemului urban integrat,

iar acestea se învârt în ju-rul cuvântului încredere: încrederea comunităților rurale că nu vor fi uitate la investiții; încrederea lo-cuitorilor unui oraș că le e de folos ca banii lor să meargă și spre investiții în celălalt oraș; încrede-rea autorităților locale că mai puțină autonomie în cheltuirea bugetului lo-cal poate aduce mai mult capital... politic. Soluția pare să fie una singură – transparență în redefini-rea nevoilor „reale”: nevo-ia de locuri de muncă, de școală, de mobilitate, de cultură... în sfârșit, nevoia de a gestiona mai eficient banul public.

Revenind la cazul din deschidere, până acum nu știm dacă a fost sau nu aceeași investiție. Faptul că autoritățile locale s-au ferit să intre în detalii ara-tă poate că experimentul conurbației mai are până să fie finalizat. Doar că, cu cât se va întâmpla mai târziu, cu atât potențialele roade vor fi mai mici! Este un lux pe care nici chiar niște orașe în relativă prosperitate nu și-l permit.

Timișoara și Aradul, cele mai vestice orașe românești, ar putea da o lecție de viziune pe termen lung, printr-o integrare a intereselor. Dacă ajuți la obţinerea unei investiții în orașul apropiat, contribui, de fapt, la prosperitatea orașului tău? Grea întrebare pentru comunitățile care trebuie să învețe să treacă de la nivelul „local” la cel „regional”.

SIMPLUL FAPT CĂ DOUĂ ORAŞE ŞI-AU PUS PROBLEMA SĂ SE UNEASCĂ E UN SEMNAL BUN, DAR NU SUFICIENT. PENTRU A FI CONVINGĂTOR, PROIECTUL NU TREBUIE SĂ SE FACĂ DOAR PENTRU BANII EUROPENI, CI SĂ SERVEASCĂ

INTERESELOR PE TERMEN LUNG ALE COMUNITĂȚILOR. ORGOLIILE LOCALE NU VOR FI DEPĂŞITE DECÂT DACĂ FIECARE VA VEDEA CĂ ARE DE CÂŞTIGAT DIN ACEST PROIECT (INCLUSIV LOCALITĂȚILE RURALE LIMITROFE).

Elena Tudose, director de programe Institutul de Politici Publice


analiză

48 strategie

Afaceri de tipul Oceanului Albastru au existat de când lumea. Ceea ce este remarcabil acum,este că există un sistem de operare care permite dezvoltarea de aplicaţii. Practic, prin această metodă, aruncăm mitul antreprenorului inovativ, gen Bill Gates sau Steve Jobs, la coş. Sau, altfel spus, intr-o paralelă „muzicală”, oricine va putea deveni compozitor, deşi, poate, nu chiar.... Mozart!

Să înotăm în Oceanul Albastru!

intrat în piaţa auto, aceas-ta era deja plină de produ-cători de automobile de tip boutique, toţi bătându-se pe clienţii bogaţi. Modelul pe care el l-a utilizat este de tipul Oceanului Albastru: a oferit o mașină simplă, un singur model, la un preţ doar de câteva ori mai mare decât o trăsură cu cai și mult mai ieftină decât a competiţiei, pe care să și-o poată permite orice anga-jat. Ca să poată oferi aceas-tă valoare la un preţ acce-sibil tututor, a inventat linia de asamblare care îi permi-tea să scoată un vehicol în trei zile în loc de o lună, tim-pul standard al industriei în acel moment.

Blue Ocean Strategy oferă un sistem de opera-re pentru genul de inovaţie care schimbă jocul la nivel de industrie. Acest tip de inovaţie l-a adus Microsoft ,când a adus PC-ul în viaţa cotidiană a omului obișnuit

n Dan Mocanu Antreprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România și Aperio® Executive Coaching

Strategia Oceanului Albastru (Blue Ocean Strategy) for-mulată și dezvoltată de că-tre profesorii W. Chan Kim și Renée Mauborgne de la INSEAD a devenit imediat după publicare un best sel-ler. „Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant”, se bazează pe o muncă de zece ani de cercetare a 100 de ani de istorie (1880-2000), fiind analizate 150 de mișcări stra-tegice derulate în mai bine de 30 de industrii.

Este aplicată de com-panii de vârf din lume, mari și mici, pentru a creea pie-ţe noi în teritorii virgine, în care competiţia este irele-vantă (sau la care compe-tiţia nu ajunge), oferind o valoare excepţională la un cost de producţie scăzut (profit mare).

Dacă ne raportăm la strategie, Henry Ford este încă modern. Când el a

SusDan Mocanu, fondator Blue

Ocean Disruptive Strategies,

TimePal® România și Lucian Anghel,

managing partner al companiei BSS

49strategie

Pentru prima oară cei mici au la dispoziţie un instrument de care se bucurau doar cei mari. Vom decreta o ZI a Strategiei Oceanului Albastru, dedicată antreprenorilor aspiranţi, în fază de startup sau de creştere accelerată, dar şi antreprenorilor maturi.

Din cer, în ocean

Ziua Strategiei Oceanului Albastru (Blue Ocean Strategy Day) este împărţită în patru ateliere, cu o durată de 90 min, timp în care vei des-coperi cât de albastru este oceanul în care ... te scalzi.

Cât de albastru este oceanul tău? Noi vrem ca, până la sfârșitul zilei, să devii familiar cu metodologia BOS pentru un ciclu complet de ino-vaţie, să îţi fie clară abordarea creării unei afaceri noi bazate pe inovaţie în valoare, dar și să distingi starea actuală a afacerii tale și să identifici acele posibilităţi de creștere explozivă în condiţiile existente

După workshop, ai posibilitatea să intrii în comunitatea antrepreno-rilor care își dezvoltă afaceri de tip Blue Ocean și să te bucuri de resurse personalizate cu o investiţie materială minimă.

Taxa de participare include pe lângă atelierele menţionate, acces gratuit pentru prima lună la platformă dedicată antreprenorilor care își fac sau dezvoltă afacerile prin metodologia BOS, instrumente cheie pentru formularea și analiza de BOS pt iOS și cartea în limba engleză în format electronic.

1. Aspirant la un Startup: Vrei să îţi faci afacerea ta? Antreprenorii aspiranţi care doresc să își pornească propria afacere

în viitor, pot evită riscurile de a lansa o afacere care din start să între în competiţie cu afacerile existente, cu potenţial de creștere și profit mici.

Vineri, 4 Aprilie 09:00-10:30 Locaţia Compex Senator & ExpovestÎn această sesiune vei explora: -Dacă vrei să îţi faci o afacere, în ce industrie? -Cine sau ce îţi modelează sau determină strategia? -Cum te asiguri că produsele și serviciile tale sunt unice? -Cum poţi să schimbi jocul la nivel de industrie? Să crezi un brand

global? Cum poţi să devii un pionier ca Apple, Facebook? -Cum poţi să eviţi oceanul roșu al competiţiei modelat de com-

promisul preţ-valoare, de creșterea cotei de piaţă, de acapararea ce-rerii existenţe de lupta cu competitorii și să îţi creezi o piaţă nouă într-un ocean albastru, lipsit de competiţie cu creștere și profit mari, unde competiţia devine irelevantă?

2. Afacere Startup: Ești cu afacerea la început? Antreprenorii în fază de startup pot să își redefinească oferta de va-

loare, procesul de producţie și modelul de business astfel încât să se redirectioneze divergent faţă de competiţie spre noi pieţe inaccesibile competiţiei care să ducă la creșteri și profit mari

Vineri, 4 Aprilie 11:00-12:30 Locaţia Compex Senator & ExpovestDeja ai făcut saltul...unde te afli? În acvariu, în piaţă existenţa limi-

tată de pereţii acvariului, în spaţiul roșu al competiţiei în care te lupţi împreună cu competitorii tăi pentru aceleași resurse? Sau în oceanul albastru într-o piaţă nouă, într-un spaţiu virgin la care competiţia nu ajunge sau este irelevantă?

În această sesiune vei explora: -Cine sau ce îţi modelează sau determină strategia în industria ta?

Piaţa? Clienţii existenţi ai industriei? Liderii de piaţă? -Cum poţi să îţi asiguri creșterea și profitul și să te și diferenţiezi în

aceladi timp? -Cum poţi să ieși din oceanul roșu al competiţiei modelat de com-

promisul preţ-valoare, de creșterea cotei de piaţă, de acapararea ce-rerii existenţe de luptă cu competitorii și să îţi creezi o piaţă nouă într-un ocean albastru, lipsit de competiţie cu creștere și profit mari, unde competiţia devine irelevantă?

- Cum poţi să ai o creștere explozivă în condiţiile existenţe?

3. Afacere în creștere: Ești în plin avânt antreprenorial? Antreprenorii în fază de creștere accelerată pot într-un timp foarte

scurt să își evalueze afacerea în relaţie cu competiţia, să își definească direcţia strategică care să le ofere un avantaj competitiv major, și să își păstreze această direcţie în perioadă de creștere.

Vineri, 4 Aprilie 14:00-15:30 Compex Senator & Expovest În această sesiune vei explora: -Deja ești în plină creștere, ai succes și vrei să îţi asiguri o creștere și

profit sănătoase pe termen lung? -Sau deși știi că ai potenţial, piaţă, și alte circumstanţe de business

te ţin în supravieţuire? -Cum poţi să te repozitionezi, să inovezi în valoare în mod continuu

că să îţi asiguri un avantaj competitiv?

4. Antreprenoriatul Matur: Ești de mult în piaţă? Antreprenorii maturi sau afacerile care deja sunt de mult în piaţă

pot să se reinventeze, să creeze noi linii de business care să ofere o va-loare excepţională la un cost de producţie scăzut în aceeași industrie și nu numai.

Vineri, 4 Aprilie 16:00-17:30 Compex Senator & ExpovestÎn această sesiune vei explora: -Deja ești în piaţă de mai mult timp, ai succes, dar creșterea și pro-

fitul nu mai sunt cum erau odată? -Simţi că poţi mai mult dar, sinti concurenţa, piaţa, criza, și alte cir-

cumstanţe de business te constrâng? -Produse și servicii care la un moment dat erau speciale chiar unice

au început să devină ceva obișnuit oferit de industrie? -Cum poţi să ieși din oceanul roșu al competiţiei modelat de com-

promisul preţ-valoare, de creșterea cotei de piaţă, de acapararea ce-rerii existenţe de lupta cu competitorii și să îţi creezi o piaţă nouă într-un ocean albastru, lipsit de competiţie cu creștere și profit mari, unde competiţia devine irelevantă?

-Cum poţi să te reinventezi, să îţi recapeţi vigoarea și succesul?

n Dan Mocanu Antreprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România și Aperio® Executive Coaching

50

și în afaceri, la Apple, care, mai târziu, a unit industria digitală cu cea a muzicii și a telecomului, și a redefi-nit experienţă de retail prin Apple Store, la Tesla care reinventează industria auto și a energiei curate de tip verde (green).

Tipic, aproape 86% din noile afaceri lansate aduc îmbunătăţiri în experienţă de valoare și foarte puţin sau deloc în inovaţie în ex-perienţă de valoare. Acest gen de afaceri intră deja în Oceanul Roșu (Red Ocean) în care competiţia este sim-ţită la fiecare pas și în care peștele mai mare îl mănân-că pe cel mic, și fie că este vorba despre o companie mare sau mică, preocupă-rile și strategiile în Oceanul Roșul sunt similare: „Cum batem competiţia?”, „Cum captăm toată cererea exis-tentă din piaţă?”, „Cum ne creștem cota de piaţă?” și „Cum reacţionăm când competiţia scade preţu-rile?”, „Cum ne diferenţi-em în aceeași piaţă?”. În Oceanul Roșu preocupa-rea cheie dincolo de su-pravieţuire este creșterea și consolidarea avantaju-lui competitiv. Companiile prinse în Oceanului Roșu au creșterea și profitul mici.

Doar 14% din noile afa-ceri lansate sunt de tipul Oceanului Albastru, sunt pi-onieri în inovaţie în valoare, creează noi pieţe în teritorii de piaţă virgine, au creșteri explozive și profituri mari. Aceste companii redefi-nesc standardele la nivel de industrie, creează noi indus-trii și noi branduri. Să luăm de exemplu războiul din-tre Apple si Samsung: noi-le telefoane mobile lansate de Samsung sunt compa-rate cu iphone-ul. Şi, poate că în unele aspecte tehni-ce Samsung își depășește adversarul, dar experienţa globală a utilizatorilor, inl-cuzind întregul ecosistem Apple este încă imbatabil. În piaţa de smartphone-uri, Apple are 70% din profitul întregii industrii!

Companiile în Oceanul Albastru nu au competiţie și își pun cu totul alte proble-me: „De ce fel de inovaţie este nevoie că să atragem clienţii care refuză ofertă

industriei?”, „Cum facem competiţia să fie irelevantă în nouă piaţă creaţă?”, „Cum creeam o nouă cerere?”, „Cum renunţăm la a face compromisul preţ/valoare?”

ŞI CU NOI, MICII ÎNTRPRINZĂTORI, CUM RĂMÂNE?Strategia Oceanului Albastru energizează orice afacere existentă sau idee de afaceri în orice Ocean:

-antreprenorii aspiranţi care își doresc să porneas-că propria afacere în viitor, pot evita riscurile de a lan-sa o afacere care din start să intre în competiţie cu aface-rile existente, cu potenţial de creștere și profit mici

-antreprenorii în fază de startup pot să își rede-finească oferta de valoa-re, procesul de produc-ţie și modelul de business

astfel încât să se redirec-tioneze divergent faţă de competiţie spre noi pieţe inaccesibile competiţiei care să ducă la creșteri și profit mari

-antreprenorii în fază de creștere accelerată pot într-un timp foarte scurt să își evalueze afacerea în rela-ţie cu competiţia, să își de-finească direcţia strategică care să le ofere un avantaj competitiv major, și să își păstreze această direcţie în perioada de creștere.

-antreprenorii maturi sau afacerile care deja sunt de mult în piaţă pot să se reinventeze, să creeze noi linii de business care să ofere o valoare excepţio-nală la un cost de produc-ţie scăzut în aceeași indus-trie și nu numai.

Deși am menţionat doar afaceri, același sistem de operare poate fi folosit și în spaţiul ONG. Limbajul

trebuie adaptat puţin, dar principiile de bază rămân.

SĂ VORBEASCĂ REZULTATELE.În doar câteva sesiuni, Ovidiu Toader, General Manager Hafele România a descoperit și captat o nouă piaţă într-un mediu pro-fund concurenţial, care i-a adus o creștere anuală de 10% faţă de target. Un an-treprenor în zona de medi-cină privată, în patru sesiuni de lucru cu echipă de top management, a descoperit o piaţă virgină de 10 ori cât cifra sa de afaceri.

Într-o singură conver-saţie de o oră Dan Cosma, antreprenor, proprietar DC Wire Electro din Medias, a văzut cum poate să își sca-dă timpul de intervenţie de șase ori și să își crească venitul pe lună de trei ori,

ducând la o creștere explo-zivă de 12 ori a afacerii sale într-un an.

DE CE NU ESTE COADĂ LA CONSULTANŢII SPECIALIZAŢI?Din cel puţin trei motive:

1) Sunt foarte puţini consultanţi la nivel glo-bal, mai puţin de 200, iar în România sunt doar pa-tru consultanţi acreditaţi și dintre aceștia și mai pu-ţini sunt activi în proiecte de inovaţie de tip Strategia Oceanului Albastru.

2) Proiectele de for-mulare ale acestor stra-tegii cer resurse de timp și bani considerabile, pe care în general compani-ile mari și le permit, deși pe marea majoritate nu îi interesează pentru că s-au obișnuit cu starea de a fi în Oceanul Roșu, în compe-tiţie cu ceilalţi. Strategiile de tip Oceanul Albastru nu pot fi create cu atitudinea de “functionar”.

3) Companiile mici și mijlocii locale care au un potenţial enorm și o atitu-dine antreprenorială pu-ternică nu știu că această metodologie le este dis-ponibilă, și chiar dacă ar știi și și-ar dori, nu și-ar putea permite investiţia într-un astfel de proiect.

În premieră în România, în parteneri-at cu Business Days, vom elimina barierele de cost. Astfel, micii întreprinzători au la dispoziţie,în fiecare locaţie a zilelor Business Days de anul acesta,în ziua imediat următoare evenimentului, un instru-ment strategic de dezvol-tare explozivă a afaceri-lor pe modelul Oceanului Albastru, pe care să și-l permită, și de care se bu-curau în trecut doar marile companii.

Dan Mocanu este an-treprenor, fondator Blue Ocean Disruptive Strategies, TimePal® România, și Aperio® Executive Coaching. Dan Mocanu are o boga-tă experienţă corporativă, în consultanţă de management și coaching. A petrecut 17 ani în SUA, din care șapte ca in-giner și manager la Microsoft.

strategie

51

Lansată la mijlocul lunii fe-bruarie, în urma unei in-vestiţii de 200.000 de euro, compania TimePal are deja 1500 clienţi și estimează că, până la finele anului, va atrage 20.000 și va înregis-tra o cifră de afaceri de 1 milion de euro.

Parctic, TimePal este o firmă creată pe structu-ra Blue Ocean Strategy. Adică, fondatorii, Lucian Anghel, managing partner al companiei BSS (compa-nia are un portofoliu de peste 200 de clădiri de bi-rouri, comerciale, industri-ale, parcuri logistice și re-ţele de sedii, cu o suprafaţă totală de peste 3 mil. mp – n.red) și Dan Mocanu, fon-datorul firmei de coaching și consultanţă Aperio Executive Coaching au vă-zut cât de ocupat este cor-poratistul zilei de azi și s-augândit să-l ajute. Cum? TimePal ajută persoanele cu un program încărcat să beneficieze cu adevărat de timpul lor liber (după cal-culele fondatorilor, clienţii TimePal scutesc cam 30 de ore de corvoadă), prin de-grevarea acestora de acti-vităţile casnice.

„TimePal® integrează confortul unei platforme online ce înglobează mai mulţi operatori de servicii și furnizori cu atenţia per-sonală oferită de o echipă dedicată de concierge, la locaţia clienţilor”, încearcă Dan Mocanu o explicaţie ti-midă.

Ca să poţi fi client TimePal, trebuie să te gă-sești într-o clădire de biro-uri cu care TimePal® are un acord de parteneriat și în felul acesta poţi beneficia în mod gratuit de serviciile de concierge.

Orele tale libere vor fi... libere. Mă voi ocupa de asta. Îţi voi face cumpărăturile, îţi voi plăti facturile. O să-ţi curăţ hainele şi o să-ţi fac revizia la maşină. Cine sunt eu? Spune-mi Pal!

STUDIU DE CAZ

Apelează la Pal. TimePal


Utilizatorii își vor crea un cont personal pe plat-forma integrată și vor co-manda online unul sau mai multe dintre serviciile și produsele aflate în ofer-tă. TimePal® va prelua co-manda, urmând ca asisten-ţii personali să se ocupe de livrarea ei cât mai rapidă.

Ce fel de servicii inclu-deTimePal®? Cumpărături (1000 de produse din toa-te categoriile și sortimen-tele de produse alimentare și de uz casnic inclusiv BIO), curierat, servicii de curăţa-re a hainelor – disponibile pentru diverse tipuri de îm-brăcăminte, servicii de în-treţinere a autovehiculului (de la întreţinerea de bază până la reviziile tehnice sau diverse lucrări de repara-ţii suplimentare), comenzi cadouri, comenzi flori, dar și, da, ţineţi-vă bine, masaj de relaxare sau terapeu-tic. Serviciile de concierge

TimePal® sunt asigurate de branduri consacrate, iar prețul este în linie cu cel al pieţei, fără niciun comision în plus sau restricţii de can-titate. „Furnizorii TimePal® sunt aleși pentru calitate, acurateţea timpului de răs-puns și consecvența servi-ciilor precum și abilitatea de a face față unei creșteri exponențiale a business-ului propriu”, mai explică Dan Mocanu.

Aturile acestui Pal sunt rezumate de Mocanu: îm-bină confortul unei cum-părături online cu siguranța echipei ce se ocupă de gestionarea comenzilor, in-tegrează o gamă mare de furnizori, care poate crește rapid în funcție de nevoile clienților. Si apoi, foarte im-portant, nu există comandă minimă și taxe de livrare.

„Ideea de bază de la care am pornit acest bu-siness, a fost să oferim un

serviciu premium, accesibil tuturor angajaţilor din com-paniile care își desfășoară activitatea în clădiri de bi-rouri medii și mari”, spune Mocanu.

Ca și ritm de creștere, Lucian Anghel spune că și-a propus ca, pentru de-butul afacerii, TimePal să se extindă în una-două clădiri de birouri la fiecare lună.

„De asemenea, avem în plan ca până la sfârși-tul anului să ne consoli-dăm prezenţa București și în Timișoara, iar ulterior, să dezvoltăm serviciile și în străinătate. Primele ţări viza-te sunt Polonia, acolo unde obiceiurile de consum sunt similare cu cele ale românilor, iar mai apoi în Germania, Marea Britanie și Statele Unite”, anunţă Lucian Anghel.

Conform unui recent studiu de piață realizat de compania Unlock, la

cererea TimePal, cele mai dorite servicii de către an-gajaţii clădirilor de birouri din București sunt cele le-gate de aprovizionarea cu produse alimentare și de uz casnic, livrare de obiecte/curierat și spălarea mașinii de serviciu sau personale. Dacă distribuirea pache-tului servicii de concierge ar avea loc mâine, acesta ar fi folosit de 87% dintre angajații care lucrează în clădirile de birouri. Ceea ce îi motivează pe angajați în vederea achiziționării unui astfel de pachet de servicii este economisirea timpu-lui liber, prin eficientizarea sarcinilor, în vederea unei mai bune gestionări a tim-pului liber. Studiul a fost realizat pe un eșantion de 450 de respondenţi, anga-jaţi în clădirile de birouri din București, cu vârste cuprin-se între 18-34 ani, cu veni-turi peste medie.

DreaptaCa să poţi fi client TimePal, trebuie să te găseşti într-o clădire de birouri cu care TimePal® are un acord de parteneriat şi în felul acesta poţi beneficia în mod gratuit de serviciile de concierge.

strategie

Foto

: Tim

epal

52 business story

MMC a rescris tiparele locale în ce priveşte relaţionarea cu clienţii. Fondatoarea Liana Marin e hotărâtă să păstreze standardele şi sub noua umbrela Marin Marketing Companies.

Mai mult decât comunicare: Mass Media Consulting trece la nivelul următor

„Prima mea dragoste a fost marketing de televiziune”, își începe poves-tea Liana Marin. „Încă din primul an de facultate, am început să lucrez în domeniul Vânzări și Marketing. După șapte ani, timp în care am acope-rit o bună parte a pieței de marketing din televiziunile regionale, am ho-tărât să pun dinamită vânzărilor și marketing-ului învechit din Timișoara. Ştiam exact unde trebuie plasat explozibilul pentru a obține maximum de efect”. Şi-a lăsat prima companie în… pauză și a înființat MMC, un concept diferit față de ceea ce oferea concurența, mai ales în zona de relaționare cu clientul. Înarmată cu multă determinare și cu tot know-how-ul dobândit de-a lungul celor șapte ani de muncă, a atacat piața. “În acest tip de afaceri contează intuiția și flerul, dar nu sunt nici pe de-parte suficiente. Însă, dincolo de asta, trebuie să știi în amănunțime pro-filul firmei care apelează la serviciile tale, să știi exact care îi este locul pe piață, cine îi sunt concurenții, cum se poziționează față de ei, cam pe unde își vede manager-ul firma într-un viitor scurt și mediu. Mai trebuie să verifici constant efectele muncii tale. Un profesionist vrea să știe dacă ceea ce a decis și a întreprins într-un anumit moment a avut ecou, a îm-pins mai departe lucrurile, spre bine”, mai spune ea.

E LOC PENTRU FIECARE. DOAR ORIGINALITATE SĂ FIE!Liana își continua povestea. Mass Media Consulting însemna, la vre-mea respectivă, un CUI și un facturier al unei noi firme lipsite de echipa-mente și angajați, pe o piață în plină expansiune. Deși concurența este una acerbă, noi am fost mereu de parere ca pe piață există loc pentru toți, atâta timp cât munca fiecaruia este prestată cu profesionalism si

originalitate. Am reușit să ne poziționăm ca fiind o agenție care se orien-tează către obiective si rezultate, cu servicii de calitate, cu o relaționare deosebită cu partenerii si clienții noștri. Astfel, evoluția noastră a fost una rapidă și sigură. Astăzi ne putem mandri cu un vast portofoliu de clienți locali și naționali și cu o cifra de afaceri care și-a triplat volumul după primul an, ajungând la 550.000 euro”. Este o sumă importantă, dacă ne gândim că furnizează servicii care, mai ales în vreme de criză, sunt tăiate ușor dptul că fla dimensiunea firmei și la pe listă.

„Ne-am bucurat însă să vedem că, deși, în mod evident, criza eco-nomică s-a simţit și la clienţii nostri, aceștia au înţeles cât de impor-tant este marketing-ul în afaceri și beneficiile acestuia asupra creșterii notorietații și a cifrei de afaceri”, spune Liana Marin .

DEZVOLTAREA IMPUNE UN NOU PROFILPentru anul acesta, am pregătit un refresh al brand-ului MMC. Nu ne re-inventăm, nu refacem totul, ci punem accentul pe o serie de concepte în imaginea companiei noastre, concepte care ne definesc și ne indivi-dualizează. Considerăm că, la anumite intervale de timp, profilul orică-rei companii sau firme trebuie conturat într-un mod mai pregnant, cu atât mai mult cu cât dezvoltarea – când ea există! – o impune. Am decis să păstrăm numele scurt MMC, dar care va însemna Marin Marketing Companies. Numele vechi, Mass Media Consulting, rămâne un co-brand exclusiv pentru consultanță media.

„BUSINESS DAYS”, UN BUN VEHICUL DE IMAGINEAsemenea și clienților noștri, suntem conștienți că trebuie să investim mereu în imaginea noastră și astfel, am hotărât sa ne implicăm în eveni-mentul Business Days. MMC este partener Premium în cadrul Business Days, începând din anul 2012, și co-organizator Business Days Lite 2013 și Business Days Timisoara 2014. Desigur, pentru anul acesta în programul nostru se află o serie de proiecte unice-surpriză, atât pentru clienți, cât și pentru comunitatea în care ne desfășurăm activitatea și că-reia vrem să-i arătăm, prin ceea ce facem și prin calitatea acțiunilor în-treprinse, devotamentul și solidaritatea noastră.


ÎN ACEST TIP DE AFACERI CONTEAZĂ INTUIȚIA ŞI FLERUL, DAR NU SUNT NICI PE DEPARTE SUFICIENTE. UN PROFESIONIST VREA SĂ ŞTIE

DACĂ CEEA CE A DECIS ŞI A ÎNTREPRINS ÎNTR-UN ANUMIT MOMENT A AVUT ECOU, A ÎMPINS MAI DEPARTE LUCRURILE, SPRE BINE.

53

Cu globalizarea de astăzi, semnificația știrii newyor-keze ar putea să fie mai însemnată pentru noi de-cât ne închipuim. Şi asta nu pentru că ar putea să dea idei și alor noștri (dacă nu s-a discutat încă la noi sau prin vecini, e mai degrabă din lipsa in-frastructurii informatice și a unor baze de date co-mune!), ci pentru că dacă a ajuns să-ţi ridice carnetul de pe stradă, fiscul ameri-can este practic constrâns și mai mult să ia și măsuri „serioase”, cum ar fi să se ocupe de corporații și de așa-zisele portițe fiscale. Spre exemplu, există în ul-timii ani, în Statele Unite, dar și în Marea Britanie, Franța etc., o preocupare publică pentru tranzacțiile din interiorul grupurilor multinaționale, suspec-tându-se că acestea sunt de fapt forme de eroda-re a bazei de impozitare și

de mutare a profiturilor (în engleză – BEPS).

Când cei mari sunt îngrijorați de BEPS, e „na-tural” ca toată lumea să fie pusă pe jar de BEPS: G8 a pus problema pe tapet, a preluat-o G20, OECD a gândit planuri de măsuri, au intrat în vigoare acor-duri, UE a dat directive etc.

Așa au ajuns prețurile de transfer să fie printre cele mai fierbinți subiec-te ale momentului, cu ramificații practic în între-gul spațiu fiscal. Este vor-ba de acele prețuri la care sunt încheiate tranzacţii-le intragrup național sau multinațional (în general, tranzacțiile dintre persoa-ne afiliate) și care trebuie – legea cere expres – să fie la nivelul pieței!

Este clar că și contribu-abilul român va trebui să suporte rigorile acestui cu-rent de fiscalitate și, vrând-nevrând, să înțeleagă ce e

cu aceste prețuri de trans-fer. Iată doar două teme de discuție:

- principiile preţurilor de transfer se aplică în pri-vinţa dobânzii, dar și cuan-tumului împrumutului pri-mit de la persoane afiliate – ce depășește valoarea de piaţă poate fi reclasificat ca aport la capitalul social. Cu ce consecinţe fiscale?

- „salariul plătit pe fir-mă” pentru un director care este și acţionar în compa-nie poate să cadă sub inci-denţa legislaţiei preţurilor de transfer. Care ar fi con-secinţele fiscale dacă „sala-riul” este sub/peste nivelul practicat pe piaţă?

Şi lista e deschisă... Nu e de mirare că noul minis-tru de finanțe a nominalizat din start prețurile de trans-fer ca fiind una din prime-le preocupări „în vederea îmbunătățirii colectării”.

În aceste condiții, ce-i rămâne de făcut

Creați-vă propriul spațiu de siguranță fiscală!Pe principiul „permisul e un privilegiu, nu un drept”, în ultimele șase luni, 8.900 de șoferi și-au văzut permisele de conducere suspendate până la plata datoriilor la bugetul local. Se întâmplă chiar în inima Americii, New York! Adevărul e că trăim vremuri fiscale în care orice se poate întâmpla și fiecare contribuabil, șofer sau nu, ar trebui să știe că „objects in the mirror are closer than they appear”.

n Adrian Luca Director Transfer Pricing Services

Delicii belgiene de la fiscPotrivit unei informări a Admi-nistraţiei Fiscale Belgiene, din februarie anul acesta, dacă sunteţi o persoană juridică ris-caţi să fiţi controlat:- dacă raportul cifră de afaceri/cheltuieli a evoluat anormal sau nu corespunde cu datele raportate de alți contribuabili aflați în situații similare; - dacă marja de profit este mai redusă decât marja obișnuită a contribuabililor din situații

similare sau prezintă o scădere inexplicabilă; - dacă sunt indicii că ați făcut cheltuieli private trecute ca achiziții de business și poate ați încercat să dezvoltați un circuit paralel; - dacă sunt semnale că ați re-vendicat abuziv rambursarea TVA; - dacă dosarul (contabilitatea) dumneavoastră nu a mai fost controlat de ceva vreme.

contribuabilului care vrea să depășească astfel de obstacole și să nu i se ia carnetul? Ei bine, va tre-bui să-și creeze propriul spațiu de siguranță, adi-că să-și construiască din timp argumente solide, să

arate rațiunea economică din spatele tranzacțiilor, cu respectarea principiilor de piață etc. Pentru că el nu are la dispoziție „spațiul” sta-tului. Ştiți formularea „vom reduce impozitul X când spațiul fiscal o va permite”...

ESTE CLAR CĂ ŞI CONTRIBUABILUL ROMÂN VA TREBUI SĂ SUPORTE RIGORILE NOULUI CURENT GLOBAL DE FISCALITATE ŞI, VRÂND-NEVRÂND, SĂ ÎNȚELEAGĂ CE E CU ACESTE PREȚURI DE TRANSFER.

analiză

54

Am scris şi am conferenţiat de multe ori despre antreprenoriat în ultimii ani, mă bucur că am acum posibilitatea să fac acest lucru şi pentru revista Business Days, adresată în mare măsură antreprenorilor din România, dar şi managerilor din afacerile antreprenoriale româneşti.

Antreprenoriat 101

De-a lungul și de-a latul ţării, am conferenţiat în acești ani în multe dintre orașele și regiunile importante de business din România, încercând să susţin câteva adevăruri simple și totuși uneori mai greu de acceptat, despre antreprenori și antreprenoriat:

- Antreprenorii nu se nasc, ci se fac, se dezvoltă în timp;- Antreprenoriatul e o activitate care solicită implicare totală, nu există

antreprenoriat paralel;- Cea mai importantă problemă la început de drum antreprenorial nu este

finanţarea, ci echipa;- Succesul antreprenorial are premise mai bune în echipă, decât de

unul singur;- Ideea este întotdeauna mult mai puţin importantă decât execuţia sau

implementarea acesteia;- Învăţăm încă prea puţin din greșeli și mai deloc din succes.

ANTREPRENORII NU SE NASC, CI SE FACLa fel cum nimeni nu se naște un virtuoz al viorii, un campion la înot sau un matematician valoros, nu ne putem imagina o persoană născută pen-tru a deveni un antreprenor de succes. Performanţa în orice domeniu de activitate, inclusiv în antreprenoriat, se obţine prin multă muncă, prin per-severenţă, prin determinare, toate acestea însă au nevoie și de un context favorabil manifestării acelui tip de excelenţă. În ceea ce privește efortul ne-cesar, acesta a fost bine rezumat de Malcolm Gladwell prin „regula celor 10.000 de ore”, atât ar fi se pare necesar pentru ca oricine să devină expert în ceva, fie în muzică, sport, știinţe sau în antreprenoriat. Prin foarte multe exemple această regulă se confirmă. Devenirea antreprenorială este im-portantă cu atât mai mult și este cu adevărat singura cale, cu cât în antre-prenoriat, spre deosebire de alte „specialităţi”, abilităţile native sunt mai puţin valoroase, iar acelea care par elemente native, cum ar fi carismă sau abilitatea de a lua decizii rapide, pot fi în realitate educate sau autoeduca-te în timp. Aceasta este de fapt cea mai bună veste despre antreprenoriat, și anume că orice persoană poate deveni un antreprenor cu premise de succes, dacă muncește suficient de mult, dacă studiază suficient de mult, dacă pune suficient efort și pasiune în această „meserie” frumoasă și grea.

ANTREPRENORIATUL ESTE O ACTIVITATE CARE SOLICITĂ IMPLICARE TOTALĂNu se poate face decât antreprenoriat în serie, nu și în paralel. Numeroși antreprenori la început de drum se gândesc că decât să „riște totul pe o singură carte”, adică să se implice total într-un singur proiect startup, mai bine încep în paralel câteva lucruri diferite, iar apoi, în funcţie de avântul pe care una sau alta dintre activităţi o capătă, o vor alege pe cea oportună. Nimic mai greșit, deoarece există în mod clar un risc major de a „alerga după mai mulţi iepuri și de a nu prinde niciunul”. Înţelepciunea populară românească ar trebui să ne fie de folos aici, când vrem să luăm o astfel de decizie.

Există, pe de altă parte și oameni care doresc să intre în antrepre-noriat, dar nu vor să lase din mână ceea ce au deja, poate un job relativ bine plătit, poate o altă activitate lucrativă. În opinia mea și aceasta este o eroare, pentru că va avea ca rezultat o abordare antreprenorială part-time, care are iarăși foarte puţine șanse de reușită.

Iată de ce susţin că antreprenoriatul nu se poate face în paralel, trebuie să te implici într-o activitate și orice altceva trebuie lăsat deoparte. Există, pe de altă parte, noţiunea de antreprenoriat în serie, însă „serial entrepreneurs” sunt acei antreprenori care încep dezvoltarea unei afaceri, ajung la niște rezul-tate importante, după aceea realizează un exit, adică o tranzacţie de vânzare a companiei, după care sunt liberi și pregătiţi pentru o nouă activitate antrepre-norială, de ce nu într-un alt domeniu, diferit de primul, astfel încât pot să reia principiile corecte care au stat la baza primului succes și să încerce aplicarea lor eficientă în următoarea, sau în următoarele afaceri.

O altă confuzie pe care am remarcat-o cu privire la antreprenoriatul în pa-ralel este aceea că mulţi antreprenori tineri văd ca modele diverși investitori care au în orice moment mai multe companii în portofoliu, chiar din domenii de business net diferite, însă e o mare diferenţă între poziţia non-executivă a unui investitor în mai multe companii și poziţia executivă pe care orice antre-prenor trebuie să o aibă în compania sa, cel puţin în primele etape de dezvol-tare, până când se poate implementa eventual un concept de guvernanţă cor-porativă, la dimensiuni mai mari ale afacerii.

CEA MAI IMPORTANTĂ PROBLEMĂ LA ÎNCEPUT DE DRUM NU ESTE FINANŢAREA, CI ECHIPADe cele mai multe ori, atunci când un antreprenor spune că nu reușește să găsească finanţare pentru startupul său, eu consider mai curând că nu are o echipă solidă. O echipă antreprenorială bună trebuie să combine abilităţi di-verse și resurse complementare de la mai mulţi antreprenori, nu trebuie să fie un singur antreprenor care să se lupte cu toate problemele tipice unui startup. Probabil că numărul ideal pentru o astfel de echipă antreprenorială solidă este trei, un număr oarecum magic al consistenţei și echilibrului. Se pot lua decizii mai bune, se pot găsi mai multe resurse, antreprenorii pot să asigure în mod eficient acele funcţii fundamentale ale oricărei echipe de business: vânzare, li-vrare și analiză. Abia după, poţi începe cu mai multe șanse de succes rezolva-rea problemelor de finanţare. În primul rând pentru că fiecare membru al echi-pei poate și, într-un fel, chiar trebuie să contribuie și cu resursele personale. Uneori nici măcar nu e vorba de sume de bani, ci de contribuţii în natură: o ma-șină pentru activitatea firmei, un spaţiu într-un garaj al familiei sau niște drep-turi de autor sau un brevet de invenţie al unuia dintre antreprenori înseamnă deja resurse importante și, posibil, foarte utile pentru startul unei afaceri.

Apoi, după resursele personale, fiecare din echipă poate căuta și alte re-surse în zona de contact, denumită generic finanţare 3P: părinţi, prieteni și alţi proști. Fără să fie până la capăt o glumă, asemenea persoane investesc de multe ori pe criterii personale, subiective, astfel încât – pe niște baze de cu-noaștere și încredere reciprocă – anumite sume pot fi mobilizate de antrepre-nori mai ușor decât ar fi, cel puţin la acest nivel, să convingi o bancă sau un alt investitor să bage bani în afacerea ta. Asemenea resurse nu sunt deloc de neglijat și ele sunt mult mai folosite decât s-ar crede la prima vedere: 80% din startupurile antreprenoriale din lume sunt finanţate și cu asemenea resurse din reţeaua de contacte. Oricum, fără a face aici un excurs complet prin soluţi-ile de finanţare pentru afaceri antreprenoriale, reiau concluzia că o echipă va-loroasă este mult mai importantă decât o finanţare materială acordată de ori-cine unei echipe incomplete sau nepotrivite pentru acel proiect de business.

Urmărește numărul următor al Business Days Magazine, pentru a afla re-comandările lui Marius Ghenea cu privire la celelalte trei adevăruri referitoare la antreprenoriat în România.

n Marius Ghenea Business Angel

opinie

55

Aici, întotdeauna, sunt lucruri de îmbunătăţit și am învăţat să nu strâmb din nas atunci când la fiecare nou job în vânzări am primit la pachet și un training de vânzări basic / începător, unde am învăţat o dată și încă o dată ce este un proces de vânzare.

IDENTIFICARE, CALIFICARE, OFERTARE, NEGOCIERE, ÎNCHIDERE ŞI FOLLOW-UPŞase pași ai procesului de vânzare, pe care poate îi știi sub o altă denumire, dar sunt aceiași pași pe care îi parcurgem în orice vânza-re. Rolul vânzătorului este de a alinia procesul de vânza-re cu procesul de cumpăra-re al clientului. Şi chiar dacă

ajungem câteodată târziu la client, adică el e deja în faza în care consideră oferte de la alţi furnizori, nu înseamnă că vom sări etape din procesul de vânzare, ci le vom „arde“ mai repede.

Una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face un vânzător și, de fapt, și cea mai întâlnită greșea-lă este să sară etape în pro-cesul de vânzare. Iar „păca-tul crucial” este să sari de la identificare direct la oferta-re. Avem o întâlnire iniţială cu clientul. Să îi trimiţi apoi o ofertă fără să știi ce anu-me își dorește, de ce își do-rește, cine este cel care ia decizia la client, ce criterii folosește în luarea deciziei, dacă noi vrem să urmărim sau nu acea oportunitate, este o mare greșeală.

DE CE ESTE IMPORTANT SĂ CALIFICĂM OPORTUNITĂŢILE DE VÂNZARE? Pentru un vânzător, cel mai greu este să spună NU atunci când este vorba de urmărirea unei oportunităţi. Şi, totuși, vorbim inevitabil de un timp limitat de vânza-re pe care îl avem la dispo-ziţie și atunci este important să îl folosim la maximum.

Fiind un hunter, tre-buie să știi dacă vrei să ur-mărești o oportunitate sau nu. Şi dacă vrei să urmă-rești oportunităţi diverse, vrei să știi care sunt ace-lea unde ai cele mai mari șanse de câștig. Dacă ești Farmer, nu prea ai de ales. Trebuie să le urmărești pe toate, dar e importantă pri-oritizarea lor.

Înainte de a aloca orice fel de resurse unei oportu-nităţi, învaţă să o califici. Şi crede-mă că nu este o ști-inţă complicată. Stabilește criterii exacte, prin filtrul cărora să treci oportuni-tăţile tale. Mereu aceleași criterii, pe care să le res-pecţi ca atare și pe care să le aplici echidistant tuturor oportunităţilor.

Fiecare poate avea propriul instrument de cali-ficare, unde criteriile pot fi diferite: bugetul clientului, urgenţa lui de a bate palma cu tine, obiectivele, nevoile sale, relaţia cu competiţia, cât de bine cunoști organi-zaţia clientului și lista poate continua.

Tu, vânzătorule, cu multe întâlniri de vânza-re în spate, tu ești cel care îţi stabilești propriile crite-rii pentru calificarea opor-tunităţilor. Şi poate că ţi-ai dezvoltat un al șaselea simţ și „miroși” oportuni-tăţile, dar hai să facem din asta un proces structurat

și logic. Ne putem baza pe instinctele și creativita-tea noastră, dar câteodată este nevoie să le corelăm cu un algoritm care și-a dovedit eficienţa.

CU CE TE AJUTĂ CALIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR? Te ajută să aloci timpul li-mitat de vânzare pentru cele mai importante opor-tunităţi, să identifici riscuri în etapele procesului de vânzare să iei decizia de a urmări sau NU anumi-te oportunităţi. Este inte-resant de observat de ce oamenii, în general, aleg niște oportunităţi, deși au șanse mici de câștig.

Noi, românii, ne price-pem la fotbal, politică și… la vorbe de duh. „Nu se știe de unde sare iepurele!” Sună cunoscut? Dar „Speranţa moare ultima”? Dacă discu-tăm de vânzări într-un mod profesionist, nu putem vorbi de speranţă. Şi de noroc.

Şi eu, atunci când sim-ţeam că nu o să câștig într-un cont, aruncam o ofertă bună direct la client, după o primă discuţie. Fără să calific. Doar ca să fac viaţă grea competi-ţiei. Nu știu dacă era bine… Cert este că o singură dată a și mers. Puţin. Mult prea puţin. Pentru hunterul care voiam să fiu.

Acest articol nu o să te facă un vânzător mai bun, dar sper să te facă să îţi pui o întrebare legată de con-secinţele asupra vânzărilor atunci când nu calificăm co-rect oportunităţile pe care le avem. Şi ce noroc ai avea dacă ai lua o idee de aici și de mâine ai aplica-o până când ar face parte din com-portamentul tău de vânzător.

Fii conștient!

8 din 10 vânzări se pierd din cauza calităţii procesului de vânzare

De ce trebuie să calificăm oportunităţile?

n Adrian Cioroianu Business Development Manager la Intel Corporation

opinieFo

to: n

Bus

ines

s D

ays

Mag

azin

e

56

Minciuna este o strategie de comunicare des utilizată în afaceri. Aldert Vrij, unul dintre cei mai fervenţi cercetători în acest domeniu, a descoperit în 2003 într-unul din studiile sale, că spunem în jur de trei minciuni pe oră.

Trei puncte pentru depistarea mincinoşilor care vor să facă afaceri cu tine

Cu toţii minţim. În afaceri, motivele sunt diverse: să salvăm ima-ginea noastră sau a companiei, să menţinem sau să întrerupem o relaţie de business, să influenţăm un partener de afaceri, să evităm un conflict etc. În acest articol intenţia mea este să extrag din peste 40 de ani de cercetări cel puţin trei moduri prin care poţi depista un mincinos care ar vrea să facă afaceri cu tine.

1. Pune întrebări neașteptate sau irelevante în acel context. Una din regulile de aur în detectarea minciunii este adresarea întrebărilor, mai ales a celor neașteptate. Întrebările sunt un stimul care determină un anumit comportament, ce poate fi mincinos sau nu. Rolul întrebărilor neașteptate sau irelevante este de a mări încărcătura cognitivă a „mincinosului”, fapt care nu îi place deloc.

Întreabă, spre exemplu: „Care sunt motivele pentru care bei cafea?”. Urmărește persoana cu atenţie și atunci când nu se așteaptă, pune încă o întrebare la care nu este pregătită să răspundă (din alt registru, precum: „Ai ceva de spus împotri-va consumului de cafea”?). De obicei oamenii vor acorda mai mult timp de gândire pentru a oferi răspunsuri care să susţină motivele lor decât să fie împotriva acestora.

În ambele situaţii, fii atent la ce reacţii nonverbale ai declanșat (cum este privirea, cum stau picioarele, mâinile, umerii, dacă apare transpiraţia, nervozitatea sau alte semne de stres intern). De obicei mincinoșii vor oferi răspunsuri cu mai puţine detalii la întrebările neașteptate decât cei care spun adevărul, din cauza încărcăturii cognitive mari gene-rate de minciunile lor.

2. Observă modificări ale comportamentului de bază. Comportamentul de bază reprezintă modul în care ne purtăm în mod obișnuit în orice situaţie și este „B”-ul despre care vor-besc în metoda mea „ABC-ul Inteligenţei Nonverbale” (poţi afla ce se ascunde în spatele literelor A, B, C înregistrându-te pe www.nonverbal-academy.com). Când întâlnim pentru pri-ma dată o persoană cu care vrem să facem afaceri, trebuie să-i stabilim comportamentul de bază. Facem asta prin oglindire (potrivește postura ta, mișcările, ritmul de vorbire, cuvintele cheie etc. cu ale partenerului tău de discuţie).

Cursurile pentru creșterea inteligenţei nonverbale pe care le organizez pe blogul meu www.mihaelastroe.ro te pot ajuta cu succes să înţelegi și să practici oglindirea. Este foarte im-portantă, pentru că poţi observa mai ușor când au loc schim-bări ale comportamentului de bază, care pot însemna o modi-ficare a sentimentelor, acţiunilor și intenţiilor lor. Declanșatorul

schimbării poate fi vinovăţia! Aici însă ai nevoie de antrena-ment real, nu doar de cărţi sau filme!

3. Contactul vizual. Ochii sunt fereastra către sufletul nostru. În general, mincinoșii evită contactul ocular pentru că vino-văţia se poate reflecta în ochi. Ei au învăţat acest aspect și se pregătesc uitându-se mai mult timp în ochii tăi. Acordă atenţie acestor indicii nonverbale când ai de-a face cu un mincinos ce vrea să facă afaceri cu tine, în ordinea menţio-nată.

3.1. Observi îngustarea privirii? Când văd ceva care nu le pla-ce sau care le amintește de situaţii similare din trecut, există tendinţa de a-și îngusta privirea. Este primul indicator vizual că nu este în ordine ceva.

3.2. Atenţie la dilatarea pupilei! Pupilele majorităţii mincinoși-lor se dilată atunci când mint pentru că nivelul de adrenalină crește.

3.3. Verifică rata de clipire. Conform cercetătorilor, mincino-șii clipesc mai repede decât o persoană normală, pentru că au nevoie de ventilaţie (adică mișcări fine ale ochilor pentru a reduce tensiunea emoţională acumulată în interiorul creie-rului limbic). Este o reacţie involuntară care nu poate fi con-trolată, deci ne bazăm pe ea când vrem să detectăm minci-noșii în afaceri.

Începe și aplică cei trei indicatori pas cu pas. Detectarea minciunii este o muncă dificilă, pentru că indivizii care mint se antrenează intens să își ascundă intenţiile. De aceea, deci- de-te și tu să începi un program de antrenament pentru a învă-ţa cum să detectezi minciuna de la un profesionist. Sau lasă-te asistat în tranzacţiile importante de un specialist în detectarea minciunii. Pregătește-te, fii cu un pas înaintea lor și vei salva timp, bani, relaţii!

Mihaela Stroe este doctor în sociologie și specialist în co-municare nonverbală; este reprezentantul pentru România și Europa al lui Joe Navarro, unul dintre fondatorii diviziei de Analiză comportamentală din cadrul FBI. În plus este business coach, speaker motivaţional, antreprenor. Dezvoltă în România și Europa, de peste 12 ani, programe și cursuri în domeniul inteligenţei nonverbale. Este creatoarea Nonverbal Magazine și Nonverbal Academy, unde persoanele interesate să aplice metoda sa învaţă online „ABC-ul Inteligenţei Nonverbale” în detectarea minciunii și înșelătoriei.

n Mihaela Stroe Doctor în sociologie şi specialist în comunicare nonverbală

opinie

57

44 de motive pentru care nu-ţi merge businessul

1. Pentru că te-ai apucat de el doar pentru că te-au dat afară de la corporaţie.

2. Pentru că deși ai început acum trei ani, ești tot în faza de startup.

3. Pentru că nu știi care-i diferenţa între marjă și adaos. Pe bune, știi?

4. Pentru că știi care-i diferenţa între cash și profit, dar nu-ţi pasă.

5. Pentru că-ţi stabilești preţurile adăugând ceva la costuri.

6. Pentru că îţi alegi angajaţii după gradul de rudenie și-i concediezi după gradul de alcoolemie; ai putea să încerci și invers, for a change.

7. Pentru că nu știi cât poartă la pantof mâna ta dreaptă.

8. Pentru că preferi să faci tu treaba angajaţilor în loc să-i lași pe ei s-o greșească.

9. Pentru că în excel-urile tale sunt mai multe cifre după virgulă, decât înaintea ei.

10. Pentru că la școală ai făcut „Educaţie antreprenorială” cu profesorul de educaţie fizică.

11. Pentru că ai tăi te-au învăţat că nu-i frumos să vinzi și ţi-au spus răspicat că ei nu cresc bișniţari la ușă.

12. Pentru că, în consecinţă, părerea ta despre economia de piaţă seamănă cu cea a lui Ion Iliescu cu intarsii din Sorin Ovidiu Vîntu.

13. Pentru că aștepţi reţete magice de la workshopuri gratuite.

14. Pentru că prea te uiţi în gura lu’ Guran.

15. Pentru că strângi bani ca să te duci la Tony Robbins, dacă nu anul ăsta, măcar la anu’.

16. Pentru că strâmbi din nas când auzi „Clientul nostru – stăpânul nostru”, ca să nu mai vorbim de „Guest is God”.

17. Pentru că ţii morţiș să le arăţi clienţilor că ești mai deștept decât ei.

18. Pentru că săptămâna asta ai spus unui client „Nu se poate!”

19. Pentru că nu privești oamenii în ochi.

20. Pentru că dai din mână când vorbești, ca să fii mai convingător.

21. Pentru că te îmbraci prost sau fără gust.

22. Pentru că ai un site mai urât ca al meu.

23. Pentru că întârzii la întâlniri sub pretextul că n-ai găsit loc de parcare.

24. Pentru că nu ești atent la detalii.

25. Pentru că te pierzi în detalii și nu vezi „The Big Picture”.

26. Pentru că citești ca jendarul și semnezi ca primarul.

27. Pentru că n-ai idei.

28. Pentru că ai idei, dar n-ai idee ce să faci cu ele.

29. Pentru că n-ai idee ce idei au concurenţii tăi.

30. Pentru că nu lucrezi de Rusalii.

31. Pentru că nu cunoști pe nimeni la Administraţia Financiară.

32. Pentru că îţi dorești să rămâi cu TVA la încasare.

33. Pentru că pe decontul tău de cheltuieli apar cuvintele

„Lucky Strike”, „Durex”, „Faringosept”.

34. Pentru că ţi-ai ales drept model un ins cu mai puţină școală decât ai avut tu vacanţă.

35. Pentru că n-ai în agendă pe cineva care cunoaște pe cineva din agenda mea.

36. Pentru că n-are roţi (a se citi „produse”).

37. Pentru că are roţi, dar nu sunt unse (a se citi „vandabile”).

38. Pentru că are roţi unse, dar n-are drum (a se citi „piaţă”).

39. Pentru că are roţi unse și drum, dar n-are șofer (a se citi la pagina 41).

40. Pentru că te-ai băgat în imobiliare prea târziu.

41. Pentru că te-a vrăjit un blogger despre social media și i-ai dat lui tot ce ţi-a rămas din bugetul de marketing după ce-ai fost în Monaco să sărbătorești ieșirea din criză.

42. Pentru că ai hotărât să te răzbuni astfel pe fosta soţie, căreia, ca s-o cucerești, i-ai dat pe vremuri 49% din părţile sociale, iar acum nu mai vrea să ţi le cesioneze.

43. Pentru că, dacă ai fi făcut tu lista asta, ai fi pus în capul ei: „Pentru că nu mai are lumea bani, domne!”

44. Pentru că n-ai unul. Îţi deschizi?

n Dragoş Popescu Managing Partner - DIAGMA

opinieFo

to: n

Bus

ines

s D

ays

Mag

azin

e

58

În mediul de business actual, o relaţie strânsă, bazată pe încredere, între un antreprenor şi avocatul său este vitală.

Un antreprenor slab va apela la sprijinul unui avocat atunci când se lovește de anumite probleme și are nevoie de un sfat urgent, însă un întreprinzător inteligent va in-vesti în această relaţie de la bun în-ceput, conștient de beneficiile sale încă din momentul în care afacerea prinde contur.

ANTREPRENORI ABILI ŞI COLABORĂRI PE MĂSURĂDin păcate, în România nu există mentalitatea unui medic perma-nent sau a unui avocat permanent. Ceea ce cu timpul duce la proble-

me în ambele situaţii. Avocatul de familie sau avocatul personal al afa-cerii este cel care, chiar înaintea contabilului, asistă și sprijină antre-prenorul de la momentul nașterii afacerii până la momentul încetării activităţii acesteia. Este cel care ghidează antreprenorul de la început și până la sfârșit, asigurând legalitatea activităţii și, implicit, siguranţa cifrei de afaceri, a eventualului profit și a salariilor plătite angajaţilor și colaboratorilor.

Avocatul îl sprijină pe antreprenor în alegerea denumirii celei mai potrivite pentru firma sa; ulterior, îi oferă mijloace legale de protecţie a denumirii; de asemenea, înţelegându-i afacerea, îl sprijină în a alege obiectul de activitate, cu toate implicaţiile fiscale aferente.

Un avocat ce oferă servicii de tip boutique în adevăratul sens al cu-vântului poate participa la întreaga evoluţie a firmei. El înţelege că ia parte la tot actul de creaţie prin care efectele sociale ale muncii sale se multiplică și, de aceea, un adevărat avocat de tip boutique va oferi ono-rarii evolutive, pe măsura ritmului de creștere a afacerii.

ŞI ANTREPRENORII GREŞESCUneori din lipsă de fonduri, alteori din simpla dorinţă de a economisi, antreprenorii pornesc la drum fără să includă în planul lor de afaceri un avocat și un contabil, pilonii afacerii de succes, alături de ideea de afa-cere și de asumarea riscului antreprenorial.

Această alegere va duce de la bun început la contracte cu furnizo-rii de servicii și de spaţii de lucru negociate prost, la posibile atacuri pe proprietate intelectuală, la ulterioare controale din partea autorităţilor competente, la întârzierea obţinerii unor autorizaţii și avize.

Or, în afaceri, orice întârziere împiedică banii să circule, aceas-tă circulaţie a capitalului reprezentând sistemul sangvin al oricărui business. Vă asumaţi riscul unor astfel de întârzieri sau alegeţi să fa-ceţi profit?

De ce un avocat poate face diferenţa între o afacere foarte bună şi una mediocră

n Mihai Russu Avocat, Consultant, Litigator şi Fiduciar // Russu & Russu Associated Attorneys // www.russu.eu

UN AVOCAT CE OFERĂ SERVICII DE TIP BOUTIQUE ÎN ADEVĂRATUL SENS AL CUVÂNTULUI POATE PARTICIPA LA ÎNTREAGA EVOLUŢIE A FIRMEI. EL ÎNŢELEGE CĂ IA PARTE

LA TOT ACTUL DE CREAŢIE PRIN CARE EFECTELE SOCIALE ALE MUNCII SALE SE MULTIPLICĂ ŞI, DE ACEEA, UN ADEVĂRAT AVOCAT DE TIP BOUTIQUE VA OFERI ONORARII EVOLUTIVE, PE MĂSURA RITMULUI DE CREŞTERE A AFACERII.

opinie legală

59

De unde îţi iei energia de a merge mai departe atunci când ai de depăşit obstacole dificile? Care sunt reperele de care să te sprijini în vremuri tulburi? Doi dintre cei mai inspiraţionali speakeri ai evenimentelor Business Days au împărtăşit cu noi principalele lor secrete pentru succes.

Secrete esenţiale ale supravieţuirii în afaceri

Dragoș Anastasiu, președintele Eurolines România și Adrian Florea, Managing Partner, Grupul Trend Consult - despre patru reguli esenţia-le de supravieţuire în afaceri.

1. SĂ ŢINTEŞTI DE LA BUN ÎNCEPUT EXCELENŢA Excelenţa este ceea ce face diferenţa. Pentru mine, excelenţa este efor-tul zilnic, coerent și perseverent de a aduce mai multă valoare celor din jur. Înseamnă că în fiecare zi când mă îndrept spre locul meu de muncă mă gândesc ce pot face astăzi mai mult ca ieri, ce pot face mai bine, mai consistent pentru ca ai mei clienţi (fie ei interni sau externi) să primeas-că mai multă valoare de la mine. Excelenţa se traduce prin găsirea căilor prin care zilnic și oricărui client (înţelegându-i foarte bine așteptările și năzuinţele) să-i pui zâmbe-tul pe buze, în sensul surprinderii acestu-ia, anticipării dorinţelor, prin oferirea unor experienţe pe care să nu le uite curând și despre care să vorbească.

În plus, nu este suficient să fiu eu ex-celent, trebuie să fac în așa fel încât toţi cei care mă înconjoară să fie aliniaţi și cu același „mindset” orientat spre excelenţă. Dacă îmi pun în cap acest deziderat din prima secundă a derulării businessului, va fi mult mai ușor să-l îndeplinesc decât dacă voi face asta pe parcurs și voi încerca să adaptez și să îmbunătăţesc o traiectorie care ducea spre alte ţinte mai puţin ambiţioase.

Dacă știu că doar EXCELENŢA mă va putea deosebi de ceilalţi în mod sustenabil, voi înţelege că ăsta este principalul secret (nu numai în lumea afacerilor, ci, în general, în viaţă). A ţinti excelenţa înseamnă în același timp că vei inova permanent și, cu siguranţă, nu te vei plictisi ni-ciodată. (Dragoș Anastasiu)

2. SĂ FII PERSEVERENT ÎN TRECEREA PESTE NENUMĂRATELE OBSTACOLE PE CARE LE VEI ÎNTÂLNIOdată plecat la drum, este important să fii perseverent în a trece obsta-colele care vor apărea negreșit. Peste tot în lume, iar în România în mod deosebit, apar piedici și lucruri pe care nu le-ai anticipat. Sunt mulţi care obosesc sărind permanent peste obstacole. În general, aceștia nu au spirit antreprenorial și preferă să fie simpli executanţi (ceea ce nu este rău, pentru că avem mare nevoie de buni executanţi), dar dacă vrei să conduci o afacere, fie că ești antreprenor sau intraprenor, nu ai altă soluţie decât să treci peste obstacole.

De unde să iei resurse pentru a nu obosi în aceeași cursă? Simplu, din bucuria pe care o trăiești când ai succes. YES , WE CAN este unul dintre sloganurile care ar putea fi scrise cu litere mari în bi-roul oricărui manager.

Din păcate, mulţi dintre noi suntem construiţi cu o mare doză de egoism și gândim că dacă am rezolvat personal o chestiune care, de fapt, este sistemică, am rezolvat problema și gata. Doar că tema conti-nuă să existe și alţii vor suferi în viitor și probabil că și noi vom suferi la fel. Dacă însă mă gândesc că trebuie să caut cauza problemei și să gă-sesc o soluţie, aceasta va dispărea nu numai pentru noi punctual, ci și

pentru alţii. Dacă toţi ar proceda la fel, numărul de probleme cu care ne confruntăm ar fi mult mai mic.

Şi mai este un aspect: depistarea ca atare a problemelor. Suntem atât de obișnuiţi că există obstacole, încât ni se pare normal ca ele să apară și nici măcar nu le mai sesizăm ca atare. Devenim prea nepăsă-tori și nu mai observăm elementele care de fapt ne împiedică să fim eficienţi. Nu mai observăm murdăria din jurul nostru, nu mai observăm că serviciile în general sunt de o foarte proastă calitate. Ne obișnuim cu răul, cu puţinul, cu mediocritatea. Şi acesta este marele pericol. Cei care nu obosesc să se implice, să descopere și să elimine blocajele, aceștia vor cunoaște succesul sustenabil. (Dragoș Anastasiu)

3. SĂ NU GÂNDEŞTI ÎN TERMENI DE SUPRAVIEŢUIRE Dacă îţi propui doar să supravieţuiești, vei sfârși prin a ieși din business. Orice plan ar trebui să înceapă cu întrebarea „Care este maximul real posibil?” Din păcate, ceea ce observ la antreprenorii din jurul meu este mai degrabă o atitudine „hai să facem ceva, că vedem noi cum ne descurcăm” sau „ce-o fi, o fi”.

Preocuparea de a supravieţui te va de-termina să identifici obstacole peste tot în

jurul tău. Energia și entuziasmul începutului vor fi în cele din urmă con-sumate de seria fără sfârșit de dificultăţi. Cei mai abili oameni de afaceri planifică și execută pentru atingerea potenţialului maxim, nu pentru a rezolva dificultăţi. Spre exemplu, businessul nostru a crescut semnificativ în momentul în care bucuria creșterii cu încă 10-15% pe an a fost tempe-rată de întrebarea „care ar fi de fapt potenţialul de piaţă pentru servicii-le noastre?”. Am dat un răspuns onest la această întrebare și am refăcut planul pentru atingerea acestui potenţial. În anul următor businessul s-a dublat. (Adrian Florea)

4. SĂ ÎŢI DEFINEŞTI UN TERITORIU NON-NEGOCIABILTeritoriul non-negociabil este colecţia esenţială de valori și principii de la care nu ești dispus să te abaţi. Viaţa unui antreprenor nu este liniară, ci este plină de frământări, îndoieli și provocări. Deciziile nu sunt ușoa-re și poţi adesea să trăiești cu impresia că nu ai de ales. Pentru astfel de situaţii ai nevoie de un „kit de intervenţie”, adică un set de principii pe care orice decizie personală trebuie să le respecte. E ca un fel de religie pe care ţi-o construiești singur.

Spre exemplu: „nu voi compromite niciodată relaţiile cu familia din cauza businessului. Dacă businessul îmi ameninţă familia îl închid”. O astfel de claritate în principii te ajută să iei deciziile mai repede și fără regrete.

Lista respectivă de „reguli morale” ar trebui să fie suficient de sim-plă și scurtă încât să o poţi prezenta oricui în maxim 30 de secunde.

Pentru a o putea construi, pleacă de la întrebarea „Ce mă face pe mine să fiu mândru de mine însumi?”. Răspunsul (răspunsurile) constituie lista de valori de la care nu trebuie să te abaţi. În plus, reprezintă și valorile pe care ar trebui să le cauţi la oamenii alături de care vei lucra. Această lis-tă va sta la baza culturii organizaţiei pe care o construiești. (Adrian Florea)

n Dana Tudor Consultant comunicare

tips and tricks

60

Alin Gherman, Commercial Director, DPD România, este, la fiecare eveniment Business Days, un exemplu de gândire constructivă. Perspectiva lui este aceea de a privi cu încrede-re spre viitor și de a aprecia rezultatele prezentului. „Te întrebi dacă vei da greș? Răspunsul este: «Cu siguranţă!» Procesul de creștere implică ieșirea din tiparele curente, abordări noi, decizii ce nu sunt în-totdeauna confortabile și asumarea faptului că nu întotdeauna iese cum ne așteptăm. Însă în faţa fri-cii de a greși și a efortu-lui necesar ieșirii din cer-cul de confort, mulţi tineri lideri se blochează. Nu e ușor și, ca atare, după câ-teva încercări, majoritatea se potolesc, se complac în rutina activităţilor coti-diene, cu secvenţe clare și cu rezultate previzibile.”

CE FACI CU EŞECUL?„Principala diferenţă în-tre cei ce ating rezultate măreţe și ceilalţi dintre noi este dată de două lu-cruri: modul în care pri-vesc eșecul și ce fac cu el. Un viitor lider conștien-tizează faptul că nu toa-te deciziile vor fi corecte, va face greșeli și că acest lucru este ok. Ca atare se apucă de treabă, trece de la stadiul «mi-e frică să arăt prost dacă fac asta» la «accept să arăt prost fă-când asta», încearcă, greșește, corectează, încearcă din nou, până obţine un rezultat”, arată Alin Gherman. Este un proces ce funcţionează atât cantitativ – cu cât iei mai multe decizii, cu atât ai șansa ca cele proaste să se decanteze mai repe-de de cele bune – cât și calitativ, pe măsură ce înaintezi devii din ce în ce mai experimentat, iar alegerile tale, din ce în ce mai rafinate.

„Soichiro Honda spunea «Success is 99% failure». E un citat cu care sunt de acord, în cariera mea cred că am gre-șit de mai multe ori decât am avut dreptate, însă de fiecare dacă am încercat să învăţ ceva. Îmi fundamentez cât de bine pot deciziile, însă sunt dispus să mi le asum chiar dacă nu am

toate datele, urmăresc rezultatul și învăţ. Atât din eșecuri, cât și din succesele echipei mele”, încheie Alin Gherman.

„Leadershipul și eșecul sunt în strânsă legătură”, spune și Madi Rădulescu, managing partner MMM Consulting, Executive Coach, Learning Architect. „Este imposibil ca oamenii să nu gre-șească. Şi nu greșeala în sine generează eșecul. Eșecul este ge-

nerat de sentimentul nos-tru că am pierdut ceva: reputaţie, poziţie, stimă de sine, respect, certitudi-ne. Totul depinde de felul în care ne raportăm la ex-perienţele noastre. Aici in-tervine problema leaders-hipului. Liderul știe să nu se lase paralizat de eșec!”, spune ea. „Dacă știm cum să-l privim, eșecul ne în-sănătoșește egoul, aju-tă la testarea și întărirea consecvenţei și a perse-verenţei, ne aduce mai aproape de succes dacă învăţăm din el. Ne ajută să creăm companii solide și ne adaugă «dulceaţă» vii-toarelor succese”, adaugă Madi Rădulescu.

EXERCIŢIU DE NAVIGA-ŢIE... PRIN EŞEC Andy Szekely (foto), fondator Bootcamp University și autor de cărţi, ne propune un exerciţiu. „Te invit să răs-punzi la două întrebări surprinzătoare care fac

trimitere la o piesă importantă în educaţia oricărui lider: valorile personale. Cele două întrebări sunt: «Care este cel mai mare succes din cariera ta de până acum? Care este cel mai mare eșec din cariera ta de până acum?». După ce răspunzi la ele, te invit să aprofundezi subiectul cu o în-trebare ajutătoare pentru fiecare dintre ele: De ce?”, arată Szekely. Motivul e simplu, explică Andy: nu poţi defini un succes major sau un eșec răsunător din viaţa/cariera ta de-cât dacă le raportezi la sistemul tău de valori. Cele două paragrafe vor conţine „De ce”-urile vieţii tale, adică acele cuvinte care pentru tine înseamnă principii de viaţă ce me-rită urmate sau apărate.

n Dana Tudor Consultant comunicare

tips and tricks

În spatele strălucirii fiecărui om de succes se află temeri, frici şi eşecuri, recunoscute sau nu. Ceea ce îi dă strălucire este modul în care reuşeşte să le depăşească şi să meargă mai departe. Am realizat o perspectivă la 360 de grade a eşecului, împreună cu patru dintre cei mai autentici speakeri ai evenimentelor Business Days.

Eşecul, instrument pentru succes

Foto

: n B

usin

ess

Day

s M

agaz

ine

După ce ai parcurs acest exerciţiu mai trebuie să com-pui lista de cuvinte-cheie ce reprezintă valorile tale impor-tante și ai astfel o hartă de navigaţie prin viaţa profesională. Prima listă reprezintă valorile pe care vrei să le împlinești în proiectele tale, adică acele principii care te fac să simţi în mod deplin succesul. „A doua listă îţi arată lecţiile de viaţă cele mai importante pe care încă nu le-ai învăţat. De exem-plu, dacă un proiect profesional a eșuat, cel mai probabil una sau mai multe dintre valorile tale importante au fost în-călcate. Eșecul înseamnă atac la principii sau valori! Nu pu-tem defini eșecul personal decât prin ameninţarea pe care o simţim la adresa lucrurilor pe care le considerăm impor-tante în viaţă. Când înţelegem asta, putem transforma orice eșec într-o lecţie despre felul în care am putea să ne prote-jăm în viitor”, spune Andy.

FORMULA EŞECULUIFormula eșecului pentru lideri enunţată de Andy Szekely este: eșec prezent + lecţie despre valorile personale = succes viitor. Diferenţa fundamentală dintre lideri și cei care încă învaţă să devină lideri este înţelegerea acestei formule. Liderii maturi au învăţat să transforme foarte repede eșecul în lecţie.

Dacă te afli pe drumul acestei maturizări, potrivit lui Szekely, pașii simpli pe care i-ai putea face sunt următo-rii: când primești feedback sau îţi dai seama că lucrurile nu funcţionează cum ţi-ai propus, ia o foaie albă de hâr-tie și ceva de scris. Scrie pe foaie un paragraf care să în-ceapă cu formula: „Lucrurile nu merg cum mi-am propus pentru că...” Scrie ce soluţii ești dispus să aplici și cum vei proceda. Apoi care sunt valorile care consideri că ţi-au fost încălcate și ce vei face în viitor pentru a preveni încăl-carea valorilor tale într-o situaţie similară.

Mru Patel, antreprenor în serie, autor, mentor și trainer, crede în necesitatea eșecului, din care un antreprenor poate învăţa lucruri valoroase. Acestea sunt câteva dintre lecţiile sale privind eșecul.

INOVEAZĂ ŞI REINVENTEAZĂ-TE Eșecul te va obliga să înveţi și să devii maestru în arta reinventării, reînnoirii și supravieţuirii. Inovaţia trebuie să rezulte din dorinţa arzătoare de a rezolva problemele ce ţin de clienţii tăi existenţi sau potenţiali. Se poate aplica în fiecare aspect al afacerii.

RĂMÂI CALM ŞI PĂSTREAZĂ-ŢI MOTIVAŢIA După un anumit eșec în afaceri, trebuie să rămâi în continuare motivat și să ai încredere în forţele proprii, iar starea ta de spirit trebuie să fie mereu bună. Sunt momente în care o anumită afacere sau investiţie cu riscuri mari pare că se îndreaptă către eșec, dar adu-ţi aminte să cauţi cele mai ascunse resurse de care dispui, fără a te concentra neapărat pe reducerea imediată a costurilor. Fii deschis și primește sfaturile unor mentori experimentaţi în domeniu atunci când simţi că ai epuizat toate celelalte opţiuni.

DEFINEŞTE-ŢI PUNCTELE FORTE Un alt mod eficace și demn de luat în seamă atunci când dorești să rămâi competitiv, chiar și după un eșec în afaceri, este să îţi valorifici abilităţile cheie: educaţia, experienţa și cunoștinţele acumulate. Concentrează-te pe punctele tale forte, apoi adaptează-ţi strategia la nevoile pieţei. NU TE CONCENTRA PE GREŞELILE FĂCUTE ÎN TRECUT O minte ageră și concepţii clare sunt poate cei mai importanţi factori ce contribuie la crearea unui lider de succes. Nu te lăsa antrenat de greșelile trecutului – ele trebuie recunoscute, dar nu trebuie duse mai departe sau lăsate să devină o încărcătură psihică foarte mare: stresul, poveștile neplăcute, relaţiile nefolositoare trebuie lăsate în urmă. Înconjoară-te de oameni cu o atitudine pozitivă, ce îţi acordă încredere și care sunt foarte activi.

4 lecţii despre eșec

Madi Rădulescu, managing partner MMM Consulting

Mru PatelAlin Gherman

Behind the brilliance of each successful business-man there are concerns, fears and failures, either recog-nised or not. What gives him/her brilliance is the way he/she manages to overcome them and move forward. We made a 360-degree perspective of the failure, to-gether with four of the most authentic speakers of the Business Days events.

61tips and tricks

Complex Senator2-3 Aprilie 2014

Documents

Business Days Magazine