Các công cụ phi thống kê

Các công cụ phi thống kêCác công cụ phi thống kê

• Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem Solving)

• Nhóm chất lượng (Quality Control Cirle)

• Kích thích tư duy (Brainstorming)

• Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking)

• Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA)

Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem Solving)(Problem Solving)

CÁCH THỨC GIẢI QUYẾTVẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG

Xác địnhvấn đề

Phân tích

Quan sátKết luận

Hành độngKiểm tra

Tiêu chuẩnhoá

1

2

3

45

6

7

Xác định vấn đềXác định vấn đề

• Tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết

• Bối cảnh và diễn biến của vấn đề

• Những thiệt hại do vấn đề gây ra

• Chủ đề và mục tiêu

• Người chịu trách nhiệm chính

• Kinh phí cho giải quyết vấn đề

• Kế hoạch giải quyết

Quan sátQuan sát

Kiểm tra 4 điểm:Thời gianĐịa điểmDạng vấn đềTriệu chứng

Quan sát dưới nhiều góc độ khác nhau để tìm ra các biến đổi trong các kết quả và tìm nguyên nhân

Đến hiện trường thu thập số liệu cần thiết

Phân tíchPhân tích Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chủ yếu

Vẽ biểu đồ nhân quả, nêu những nguyên nhân có liên quan Sử dụng thông tin thu được và loại bỏ những thông tin hầu như không liên quan đến vấn đề Đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân chính

Xem xét thử nghiệm giả thuyết để tìm ra nguyên nhân chính Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm đối với những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính Đối chiếu các thông tin điều tra để quyết điịnh nguyên nhân nào là nguyên nhân chính.

Hành độngHành động

• Phải đảm bảo hành động khắc phục không làm nảy sinh thêm vấn đề. Nếu có, phải có biện pháp xử lý.

• Đề xuất các phương án hành động. Lựa chọn phương án tốt nhất để triển khai thực hiện.

Kiểm traKiểm tra

• So sánh các biểu đồ trước và sau khi cải tiến• Chuyển đổi kết quả thu được thành thực tiễn và so sánh

với mục tiêu• Ghi lại tất cả các kết quả dù tốt hay xấu

Tiêu chuẩn hoáTiêu chuẩn hoá

• Luôn sử dụng quy tắc 5W + 1H để nhận dạng vấn đề một cách rõ ràng

• Chú trọng đào tạo và huấn luyện• Phân công trách nhiệm rõ ràng

Kết luậnKết luận

• Tổng kết lại vấn đề còn tồn tại.• Tổng kết lại kinh nghiệm giải quyết tốt vấn đề• Lập kế hoạch những gì cần làm trong tương lai để khắc

phục những vấn đề còn tồn tại

Nhóm chất lượng Nhóm chất lượng Quality Control Circle - QCCQuality Control Circle - QCC

• Khái niệm

• Lợi ích của QCC

• Mục tiêu của QCC

• Tổ chức hoạt động của QCC

• Đánh giá hoạt động của QCC

Nhóm chất lượng là gìNhóm chất lượng là gì

“Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng của họ” (International Association of Quality Cirle – IAQC)“Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghỉ của con người. Nhóm chất lượng không thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc” (General Electric – GE)

Nhóm chất lượng là gìNhóm chất lượng là gì

Tóm lại: “QC là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ”Đặc điểm: Nhóm nhỏ (3,5,7 – 10) Nhóm thường xuyên gặp gỡ nhau vào thời gian cố định Tập hợp lại một cách tự nguyện Mối quan tâm chung: phát hiện, điều tra và giải quyết vấn đề Sự khác nhau giữa tổ và nhóm là gì? file

Những nguyên tắc cơ bản của NCLNhững nguyên tắc cơ bản của NCL

1. Tự nâng cao trình độ2. Hoạt động tự nguyện 3. Hoạt động nhóm 4. Động viên mọi người tham gia5. Ap dụng các ky thuật kiểm tra chất lượng6. Nhóm chất lượng bắt nguồn tư nơi làm việc7. Làm cho các hoạt động nhóm chất lượng tồn tại lâu bền8. Cùng nhau phát triển9. Sự sáng tạo 10. Y thức về chất lượng, ý thức về những vấn đề tồn tại, và ý

thức về sự cải tiến

Lợi ích của QCCLợi ích của QCC

Hợp tác giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế: Có thể giải quyết được nhiều loại vấn đề hơn Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về

kiến thức, ky năng và kinh nghiệm. Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hoặc các giới hạn

chức năng có thể được xử lý dễ hơn. Các kiến nghị dễ được thực hiện hơn là những ý kiến cá nhân

Vấn đề được xem xét toàn diện hơn, có nhiều giải pháp hơn Giải pháp có tính khả thi hơn.

Nhân viên sẽ được động viên để luôn cải tiến chất lượng công việc nếu phương pháp quản lý thích hợp:

• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;

• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn

• Nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ do người lao động ý thức được về chất lượng

• Giảm bớt lãng phí và nâng cao thu nhập của người lao động…

Lợi ích của QCCLợi ích của QCC

Mục tiêu của QCCMục tiêu của QCC

Tạo môi trường làm việc thân thiện: Cải thiện hành vi giao tiếp Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức Huy động nguồn nhân lực thông qua: Thu hút mọi người vào công việc Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng

và cải tiến Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng

Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên: Đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề Thảo luận nhóm, kích thích sự sáng tạo của mỗi người

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức: Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà cho khách hàng Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động

Mục tiêu của QCCMục tiêu của QCC

Đưa ravấn đề

Phân tíchvấn đề

Xác định lạivấn đề

Xác định các GP thay thế

Đánh giá cácphương án

Thực hiệnquyết định

Đánh giákết quả

Báo cáo với ban lãnh đạo

Các bước thực hiện QCCCác bước thực hiện QCC

Bước 1: Đưa ra vấn đềPhải vận dụng cách nêu/đề cặp đến vấn đềChỉ ra những dấu hiệu nhận biết vấn đề nan giảiBước 2: Phân tích đánh giá vấn đềAp dụng phương pháp 5W + 2H Bước 3: Xác định lại vấn đềVấn đề phân tích có đúng với vấn đề xác định ở bước 1 không?


Bước 4: Xác định các giải pháp thay thế Không loại bỏ bất cứ giải pháp khả thi nào khi nhóm chưa thảo luận xong Ap dụng ky thuật brainstorming để phát huy trí tuệ của mọi người


Bước 5: Đánh giá các phương ánTiếp tục áp dụng ky thuật BrainstormingCác câu hỏi để đánh giá các phương án:

Phương án nào sẽ cung cấp giải pháp tối ư?

Lợi ích rõ ràng nhất là gì?

Rủi ro có phương án là gì?

Chi phí là bao nhiêu?

Có phát sinh vấn đề mới không?


Bước 6: Thực hiện quyết định Ai tham gia? Mức độ tham gia như thế nao? Thời điểm, địa điểm triển khai? Quyết định sẽ ảnh hưởng đến ai? Liệu có chệch hướng không? Các kết quả sẽ được báo cáo và xác minh như thế nào?



Bước 7: Đánh giá kết quả Kiểm tra giải pháp so với kết quả mong muốn Ap dụng chu trinh PDCA để cải tiếnBước 8: Báo cáo với ban lãnh đạoNếu vấn đề nắm ngoài khả năng, trách nhiệm của nhóm thì cần trình lên cấp quản lý cao hơn hoặc ban lãnh đạo giải quyết

Tham khảo các bước của QCC file

Đánh giá hoạt động QCCĐánh giá hoạt động QCC

Cải tiến chất lượng Thông tin

Sự tham gia Sự thoả mãn của khách hàng

Giảm chi phí Sự bất bình, phàn nàn

Sử dụng máy móc Thái độ

An toàn Sự hài lòng về công việc

Năng suất Vắng mặt không lý do

Bảo dưỡng máy móc

Tình huống liên quan đến QCCTình huống liên quan đến QCC

Tình huống thứ 1 file

Tình huống thứ 2

Tình huống thứ 3

Kích thích tư duy - BrainstormingKích thích tư duy - Brainstorming

Khái niệm

Tác dụng

Các bước thực hiện

Nguyên tắc áp dụng

Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming

Tình huống liên quan đến Brainstorming

Khái niệm

Tấn công não là một dòng ý tưởng không hạn chế do một nhóm đưa ra, là ky thuật để làm bật ra những suy nghĩ sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, giải quyết một vấn đề.


Tác dụng• Lựa chọn chủ đề với sự nhất trí của các thành viên.• Xác định nguyên nhân có thể của vấn đề.• Xác định những giải pháp phù hợp cho vấn đề và các cơ

hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng


Các bước thực hiện• Thông báo chủ đề cho các thành viên.• Thu thập các ý kiến.• Đánh giá các ý kiến và tìm ra giải pháp cho vấn đề.


Nguyên tắc áp dụng• Tạo bầu không khí tự do, cho mọi người cơ hội

được nói.• Ghi lại tất cả các ý kiến.• Không phê bình, chỉ trích các ý kiến.• Không bắt buộc chứng minh, giải thích các ý kiến.• Mỗi người có ý kiến riêng và không hạn chế ý kiến.• Kết hợp và phát huy ý kiến của người khác.


Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming:• Phát triển sản phẩm mới• Quảng cáo• Giải quyết vấn đề• Quá trình quản trị• Quản trị dự án• Xây dựng nhóm• Xây dựng kế hoạch kinh doanh


Nghiên cứu tình huống thực tế sử dụng kỹ thuật Brainstorming file


Lập chuẩn đối sánh – BanchmarkingLập chuẩn đối sánh – Banchmarking

Khái niệm

Tác dụng

Benchmarking áp dụng ở đâu

Các dạng Banchmarking

Các bước thực hiện Banchmarking

Các tổ chức Benchmarking thành công

Khái niệm:“Phương pháp chuẩn đối sánh là một quá trình có hệ thống và liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp mình”. - Michael Spendolini “Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá, đo lường sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành” – David Kearns – Chủ tịch tập đoàn Xerox


Khái niệm:“Benchmarking là quá trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh cao hơn” – WestinghouseTóm lại: “Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng để so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn với các mô hình thực hành đã được tiêu chuẩn hóa, hoặc với các tổ chức khác tương tự. Nó cũng được sử dụng trong nội bộ một tổ chức để so sánh các hoạt động giống nhau ở các vị trí, bộ phận hay phòng nghiệp vụ khác nhau. Nó là một quá trình có hệ thống và liên tục”.- NSCLVN


Tác dụngPhân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủXác lập các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trườngHọc hỏi kinh nghiệm của đối thủ, tìm cơ hội cải tiến chất lượng


Benchmarking áp dụng ở đâu

Chuẩn đối sánh chỉ nên được áp dụng đối với các quá trình và tham số mà có thể chuẩn hóa; nếu không có thể mang đến kết quả sai.


Các dạng Banchmarking Chuẩn đối sánh nội bộ. Chuẩn đối sánh với bên ngoài. Chuẩn đối sánh chức năng. Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh. Chuẩn đối sánh về quá trình. Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động. Chuẩn đối sánh chiến lược. Chuẩn đối sánh tổng quát.


Các bước thực hiện Banchmarking

Bước 1: Chuẩn bị

Bước 2: Thực hiện

Bước 3: Hoàn thiện


Các bước thực hiện BanchmarkingCác bước thực hiện Banchmarking

Bước 1: Chuẩn bị Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo. Xác định các mục ưu tiên để Benchmarking. Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo. Xác định tổ chức để so sánh Thu thập và phân tích thông tin về quá trình của tổ chức và nhu cầu khách hàng. Cần phải làm gì để kế hoạch cải tiến chất lượng đạt hiệu quả tốt nhất?

Đầu ra, kết quả, các yếu tố thành công

Tổchức

Đốitượng

Các quá trình thực tiễn, phương pháp

Thu thập và phân tích dữ liệu

Yếu tố nào quan trọng?Phương pháp đo lường?Vị trí của tổ chức?

Tổ chức nào là tốt nhất?Tố chức đó đến tư đâu?

Các quá trình nào đượcBenchmarking?

Các quá trình của họtốt như thế nào?

Ma trận Benchmarking xác định cơ hội cải tiến

Bước 1: Chuẩn bị (tt)


Bước 1: Chuẩn bị (tt)

Sử dụng biểu đồ hình chữ Z

Sử dụng biểu đồ rada (biểu đồ mạng nhện)


Bước 2: Thực hiện

Thực hiện kế hoạch

Báo cáo tiến độ thực hiện đến người phụ trách

Kiểm soát tiến trình thực hiện

Bước 3: Hoàn thiện

Đánh giá kết quả đạt được

Tiếp tục so sánh chuẩn

Cập nhật phương pháp tốt nhất


Các tổ chức Benchmarking thành côngXerox là tổ chức Benchmarking rất thành công. Họ Benchmark giống quá trình của Canon để cắt giảm chi phíFord đã Benchmarking thành công dây chuyền sản xuất Taurus. Họ bắt chước hoặc cải tiến sau khi so sánh 400 đặc tính của xe hơi với các hãng khác.Kết quả khảo sát 203 công ty vào năm 1993: 59% nói rằng họ đã giảm được chi phí, 53% đã cải tiến được dịch vụ khách hàng, 50% cải tiến được chất lượng, và 51% cải tiến được năng suất Ngân hàng chuẩn đối sánh Quốc tế, một dịch vụ của American Productivity and Quality Center (APQC).


Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects AnalysisFMEA – Failure Mode and Effects Analysis

Khái niệm

Tác dụng

Một số tiêu chuẩn FMEA

Khi nào thì thực hiện FMEA

Các loại FMEA

Các bước thực hiện FMEA

Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode Failure Mode and Effect Analysisand Effect Analysis – FMEA - Phân tích cách thức – FMEA - Phân tích cách thức

sinh ra sai sót, hậu quả và độ nguy kịch) sinh ra sai sót, hậu quả và độ nguy kịch)

Khái niệm:

FMEA là một ky thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trư các nguyên nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngưa không cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính an toàn của sản phẩm.


Tác dụng• Nhận ra những thiết kế và qui trình liên quan đến các dạng hư

hỏng trước khi chúng xảy ra.• Xác định ảnh hưởng/ tác động của dạng hư hỏng.• Đưa ra những nguyên nhân và xác xuất xảy ra của dạng hư hỏng.• Xác định biện pháp để hạn chế tác động của nó.• Xác định số lượng và ưu tiên phòng tránh những rủi ro liên quan

đến các dạng hư hỏng.• Triển khai và lập tài liệu kế hoạch hành động để phòng ngưa và

giảm thiểu rủi ro.


Một số tiêu chuẩn FMEA• Quân đội: MIL-HDBK-338 và MIL-HDBK-338B.• Nhà SX ô tô: SAE J1739 FMEAs, hoặc sử dụng tiêu

chuẩn của Nhóm hành động ngành công nghiệp ô tô (AIAG FMEA), Daimler Chrysler, Ford, hoặc phương pháp luận của GM FMEA.

• Các ngành công nghiệp khác: thường sử dụng một trong những tiêu chuẩn của FMEA hoặc IEC 60812,BS 5760.


Khi nào thì thực hiện FMEA• Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ mới.• Khi xem xét lại một qui trình.• Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có

dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ trong qui trình này.


Các loại FMEA• Hệ thống – tập trung vào toàn bộ những chức năng hệ

thống.• Thiết kế – tập trung vào công việc thiết kế.• Qui trình – tập trung vào qui trình chế tạo và lắp ráp.• Dịch vụ – tập trung vào chức năng dịch vụ.• Phần mềm – tập trung vào chức năng phần mềm.



Bước 1: Xác định SP, chi tiết, bộ phận của SP hoặc các công đoạn của qui trình.

Bước 2: Liệt kê mọi loại hỏng có thể xảy ra đối với mỗi SP, chi tiết, công đoạn.

Bước 3: Ghi ra tác động của mỗi loại hỏng đối với toàn bộ chức năng của SP hoặc hệ thống.

Bước 4: Liệt kê các nguyên nhân có thể với mỗi loại hỏng



Bước 5: Đánh giá các loại hỏng theo thang tư 1 - 10:

O - Occurrence rate: xác suất xảy ra đối với mỗi loại hỏng

S – Severity: mức hoặc tính nghiêm trọng của tình trạng hỏng.

D - Detection: Khả năng phát hiện hỏngGiá trị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 Khả năng xảy ra thấp Hầu như chưa chắn chắn sẽ xảy ra

S Không nghiêm trọng, chỉ gây rắc rối nhỏ

Hỏng hoàn toàn, an toàn bắp bênh

D Dễ phát hiện Không chắc phát hiện được


Các bước thực hiện FMEABước 6: Tính hệ số rủi ro ưu tiên

RPN = S x O x DBước 7: Nêu ngắn gọn những biện pháp cần thiết Phòng ban, cá nhân chịu trách nhiệm Thời hạn dự kiến phải hoàn thànhTham khảo thêm các bước mô hình FEMA fileSự cố thu hồi xe Lexus của Toyota là bài học kinh nghiệmPhân tích FMEA về nguyên nhân sai lỗi trong ngành sản xuất ôtô,

tác giả Nguyễn Đình Cung, Vietsciences, 2007


Hai phương pháp quản lý chất lượng khácHai phương pháp quản lý chất lượng khác

Phương pháp 5S

Phương pháp Six Sigma

Phương pháp 5S – KAIZEN 5SPhương pháp 5S – KAIZEN 5S

Khái niệm

Mục tiêu của 5S

Lợi ích của 5S

Nội dung của 5S

Các bước của 5S

Phương pháp 5SPhương pháp 5S

Khái niệm

5S là chương trình được áp dụng trong các tổ chức nhằm xây dựng nề nếp, tác phong cho người lao động; cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc.


Mục tiêu của 5S• Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc• Xây dựng tinh thần đồng đội• Phát triển vai trò lãnh đạo của lãnh đạo• Xây dựng cơ sở để giới thiệu các ky thuật cải tiến


Nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp hơn Nề nếp, tác phong, tính cách Y thức, kỷ luật hơn Phát huy nhiều sáng kiến hơn NLĐ tự hào về nơi làm việc


Nội dung của 5S

Seiri – Sàng lọc: Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết

Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, dễ tìm, dễ sử dụng

Seiso – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ

Seiketsu – Săn sóc: Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách thực hiện liên tục Seiri, Seiton va Seiso

Shitsuke – Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc.

Các bước của 5SCác bước của 5S

Seiri – Sàng lọcBước 1: Quan sát ky và loại bỏ những thứ không cần thiếtBước 2: Đánh dấu, ghi ngày tháng và để riêng những thứ chưa thể huy ngayBước 3: Sau một thời gian định kỳ, kiểm tra lại để quyết định có loại bỏ không

Seiton – Sắp xếp: file

Bước 1: Đã loại bỏ những thứ không cần thiết. Bố trí thuận tiện, thẩm my và an toàn mọi thứ còn lại.Bước 2: Trao đổi với đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho các thao tác.Bước 3: Ghi nhãn trên tưng ngăn kéo,ngăn tủ, cặp tài liệu để đồng nghiệp dễ dàng sử dụng.Bước 4: Ap dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hoả và những chỉ dẫn cần thiết khác.


Seiso – Sạch sẽ

Làm vệ sinh trước khi mọi thứ trở nên bẩn

Dành 3 phút mỗi ngày để làm vệ sinh

Mọi người phải có trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc

Đưng tạo thói quen vứt rác bưa bãi


Seiketsu – Săn sóc

Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ, ngăn nắp ở nơi làm việc, cần có lịch làm vệ sinh

Thực hiện thi đua giữa các phòng ban


Shitsuke – Sẵn sàng

Thực hành 5S thường xuyên cho tới khi mọi người đều yêu 5S

Tạo ra một không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S


4 yếu tố thực hiện thành công 5S4 yếu tố thực hiện thành công 5S

Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ.

Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo, huấn luyện.

Mọi người tự nguyện tham gia thực hiện 5S.

Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn.

Tham khảo thêm về 5STham khảo thêm về 5S

5S for everyone file

Khái niệm

Tác dụng

Phương thức cải tiến quy trình DMAIC

Phương pháp Six SigmaPhương pháp Six Sigma


Khái niệm

Theo Bob Galvin, CEO của hãng Motorola: “6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các ky thuật và nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thưa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không có sai lỗi hay khuyết tật”

Khái niệm

Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ cụ thể để loại trư tối đa những sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh.


Tác dụng

Xác định và đánh giá mức độ dao động trong các quy trình sản xuất.

Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý.

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh.

Thay đổi văn hoá tổ chức

Chủ động phòng ngưa khả năng xuất hiện sai lỗi.



Bước 1: Xác định – Define

- Xác định đề tài tiềm năng

- Đánh giá, lựa chọn đề tài

- Nhiệm vụ dành cho đề tài đó là gì?

- Lựa chọn và triển khai đội nhóm thực hiện

Công cụ thực hiện: bảng tóm tắt dự án, biểu đồ xu hướng, biểu đồ Pareto, biểu đồ tiến trình



Bước 2: Đo lường – Measure

Đây là giai đoạn thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động để đo lường năng lực hoạt động của quá trình

Công cụ thực hiện: biểu đồ nhân quả, biểu đồ quá trình, FMEA.


Phương thức cải tiến quy trình DMAICBước 3: Phân tích – Analyse Đây là giai đoạn đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình để tìm ra khu vực trọng yếu để cải tiến. Công cụ sử dụng: biểu đồ cột, biểu đồ phân tích đa biến (Multivariance), biểu đồ phân tích hồi quy và tương quan (Correlation & Regression analyse), kiểm định giả thuyết (Hypothesis Testing), phân tích phương sai (Anova Analyse), đánh giá đặc tính phân bố (Descriptive Statistics), đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot), FMEA



Bước 4: Improve – Cải tiến

Tập trung phát triển các ý tưởng thành các giải pháp nhằm loại bỏ biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu. Kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.

Các công cụ sử dụng: Kiểm định giả thuyết, phân tích năng lực quy trình, thiết kế thực nghiệm (Design of Experiment)J


Phương thức cải tiến quy trình DMAICBước 5: Kiểm soát – Control Thiết lập các thông số quy trình chuẩn để duy trì kết quả.

- Xây dựng thao tác vận hành chuẩn (Standard Opertating Procedure)

- Ap dụng hệ thống đo lường- Thiết lập năng lực quá trình- Ứng dụng và kiểm soát

Công cụ thực hiện: bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát (Control Plan Summary), lưu đồ quá trình, biểu đồ kiểm soát, phiếu kiểm tra


Documents

Các công cụ phi thống kê