Cambios en Gerencia y Liderazgo

7/25/2019 Cambios en Gerencia y Liderazgo

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HÉCTOR LUIS AGUSTINI

CAMBIOS EN GERENCIA Y LIDERAZGO

Introducción

“Ofrenda a los dioses.

En el pensamiento indígena los principios opuestos están en equilibrio. Hay

hombres y mujeres, a la sombra sigue la luz, a la lluvia la sequía y al mundo de

arriba se opone el mundo de abajo. Cuando el equilibrio se rompe sobreviene

el caos: fuerzas incontenibles se apoderan del universo, amenazan el desorden

y el temor. Entonces los hombres sabios intervienen para devolver el orden al

mundo; por medio de las ofrendas sagradas restauran el equilibrio y hacen posible que la vida siga su curso.” (Museo del Oro – Bogotá).

En las transiciones del último tramo del siglo XX y los años que van del XXI, la realidadimpuso en la mayoría de las organizaciones públicas y privadas la convergencia dediagnósticos respecto de ajustes, adaptaciones, transformaciones, modernizaciones,reingenierías y conceptos similares, para lograr “mantenerse en carrera” en un mundo cada

vez más variable, acelerado y competitivo.

Esta realidad está marcada por los cambios que se vienen verificando en todos los órdenes.Según Peter Drucker, en nuestros días todo el mundo acepta que el cambio es inevitable,

pero es como la muerte y los impuestos: hay que postergarlo lo más posible. No obstante,en un período de conmociones como el que estamos viviendo el cambio es la norma. Sinlugar a dudas es doloroso y riesgoso, y sobre todo exige mucho trabajo duro.

Las organizaciones no cambian espontáneamente, ni pueden ser entendidas comoestructuras estáticas que pueden renovarse o reconstruirse periódicamente. Por el contrario,son entes que crecen, aprenden y evolucionan, cuyas formas se deben tornar más flexiblesy ágiles en un entorno de cambios constantes.

La atención de los cambios, y sobre todo la anticipación a los mismos, requiere firmesdecisiones de política organizacional basadas en análisis estratégicos de fondo. No bastacon adaptarse a los cambios. Las organizaciones que actúen de ese modo se limitarán a

sobrevivir. El secreto del éxito reside en la capacidad de anticipación y en la velocidad deacción. Y en hacer participar del proceso a la mayor cantidad de gente posible.

Pero la magnitud de las modificaciones, adaptaciones y ajustes suele generar reaccionesinternas antagónicas, sobre todo en la etapa de consolidación de reformas estructurales. Envirtud de ello, las condiciones deben asegurar, según el ámbito, coaliciones sociales uorganizacionales suficientemente sólidas y persistentes, y al mismo tiempo la autonomía dedirectivos capaces con base en principios gerenciales modernos y eficientes, y,fundamentalmente, con el respaldo de un fuerte liderazgo.

Para John P. Kotter ( La verdadera labor de un líder ), “el ambiente velozmente cambiante y

competitivo que vamos a encontrar en el siglo XXI exige más liderazgo de parte de los



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responsables de la gestión de las empresas. Sin esa clase de liderazgo las organizaciones se estancan, se extravían, y finalmente sufren las consecuencias”.

Los responsables de la gestión de las empresas son, sin duda, los integrantes de la máximaconducción y los gerentes, en tanto tienen a su cargo el gobierno del sistema. Pero dentro

de la dinámica institucional cobra cada día más trascendencia la figura del contador dentrodel gobierno corporativo, pues su función resulta esencial para sustentar la eficiencia delsistema.

En ese “ambiente velozmente cambiante y competitivo” descripto por Kotter, tanto losdirectivos y gerentes, como los contadores y los auditores (que tienen a su cargo laimportantes responsabilidades profesionales de gestión y evaluación), deben desarrollar almáximo sus habilidades y técnicas profesionales, y asumir el liderazgo que les compete ensus respectivas áreas de acción para conducir , o acompañar según el caso, los procesos decambio que requieren los tiempos que vivimos.

Sector Público

En los países latinoamericanos, las condiciones de las opciones y estrategias políticasdependen especialmente de requerimientos de naturaleza económica y del tipo de procesodemocrático que se experimenta. La combinación de restricciones y opciones varía, perolos ingredientes suelen ser los mismos. La economía se transforma en una “cuestión”

política, y las reformas socioeconómicas gravitan sobre el tipo de democracia que seconstruye y sobre el período de su consolidación. En buena teoría empírica, toda políticatiene su economía y toda economía tiene su política. Pero esta comprobación se poneespecialmente a prueba en las transiciones, en los grandes cambios socioeconómicos y

políticos y en las decisiones para tiempos duros.

La experiencia comparada, intranacional e internacional, indica que ante los cambios losgobiernos enfrentan dilemas que suelen ser inevitables, discusiones sobre el tipo dereformas que deben emprender, análisis de los factores que ayudan a explicar el recorridode las reformas seguidas, el desenlace de las reformas y sus efectos en la sociedad.

La selección de un particular curso de acción depende del cálculo sobre los costoscomparativos de estrategias alternativas. Las reformas son lanzadas cuando el políticoconsidera que es probable que sean exitosas, pero también cuando la necesidad las impone.Sin embargo, la percepción de la necesidad depende de la convergencia de los diagnósticos.

En esta época de cambios vertiginosos, los errores de apreciación han sido frecuentes entrelas personas instaladas en la estructura de poder, que son las que deben mostrar el camino aseguir. La pregunta es si entienden cabalmente los cambios que traen aparejados las nuevastecnologías, la revolución de las comunicaciones, la evolución del conocimiento engeneral, las variaciones y alteraciones económicas, la globalización.

Las condiciones políticas del cambio (económico, social, cultural), tienen que ver con elacierto tanto en la apreciación de la realidad como en la implementación de la acción aseguir, y ésta con la eficacia decisional, la capacidad de forjar alianzas, lascompensaciones, la dispersión de los conflictos y la aptitud para la consulta y la persuasión.

Es decir, con la conducción de un proceso que requiere motivación pero también



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comprensión de la complejidad de los problemas y de la organización o sociedad dondeocurren.

Exigencias ciudadanas

En las sociedades libres parten, desde la sociedad civil, un número de demandas hacia elsistema político que son muy superiores a su capacidad respuesta.

Los organismos del gobierno son criaturas del sector público y por lo tanto resultainevitable que sean el blanco de las incesantes exigencias del ciudadano. Los organismosreaccionan aprendiendo a defenderse. Unas veces se desentienden del mundo exterior para

protegerse de él; otras se muestran dispuestos a encarar alguna acción, pero ante el temor alfracaso y las responsabilidades consecuentes, asumen pocos riesgos.

Aún así, la necesidad de reformar el diseño y la evaluación de las políticas públicas, asícomo la estructura y los métodos de gestión del Estado, se ha ido convirtiendo en una

opinión de consenso. Existe la convicción generalizada de que el actual funcionamiento delsector público con frecuencia, en vez de potenciar el desarrollo, lo inhibe.

Las políticas públicas deben plasmarse en programas de gobierno claramente explicitados ymayoritariamente aprobados. Su transparencia y solidez permitirá que se opine sobre las

propuestas de una manera menos ideologizada. Para asegurar que los cambios tengancarácter permanente se requiere la colaboración de un sector clave: los ciudadanos. Si seintenta cambiar los sistemas gubernativos sin esta colaboración, puede que la próxima vezque el gobierno cambie de manos, el nuevo arroje las reformas por la borda. Y esto noslleva nuevamente a la necesidad de dirigentes capaces de encarar el desafío de concretarcambios provechosos y duraderos.

Organizaciones públicas y privadas. Cambios, cultura y contexto

En las organizaciones, públicas o privadas, el tema se ha vuelto una cuestión del sistema.Porque la conducción depende de las características de la institución. Las inerciasinstitucionales influyen sobre el conductor, de manera que cuando se pronuncia, en lamedida que no tenga una apreciación amplia de la realidad que lo ubique por encima,tiende a reflejar el sentir general de aquellos que se encuentran también influidos por elmismo entorno institucional. Entre el conductor y el entorno existe un fuerte vínculo quefunciona en dos direcciones: el primero influye en su entorno, pero el entorno también

influye sobre él.Se ha observado que casi siempre es un individuo o un grupo el que promueve la francadiscusión sobre temas vitales vinculados con los cambios en el contexto o en el seno mismode la organización. Empieza a considerar seriamente aspectos críticos. Plantea asuntos que

pueden parecer contradictorios, pone en duda paradigmas vigentes, verdades que nadiediscute, ideas instaladas por mucho tiempo y consideradas inconmovibles. Luego exponeen forma amplia y fundada con respecto a crisis y oportunidades

Entramos aquí en un terreno complejo: los cambios en el ambiente, en la sociedad, suelenser más rápidos que las instituciones en percibirlos y acompañarlos. Ello trae aparejada una

crisis de conducción. El ambiente cognitivo y emocional que albergan las instituciones, alevolucionar más lentamente que el entorno, las predispone a resistir o repeler la novedad y



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atraer la repetición de lo que les resulta familiar. Es la controversia entre lo que promueveconflicto y cambio, y el estado de cosas vigente, que pone en tensión la integración y laestabilidad del sistema.

La innovación significa la más de las veces turbulencia, movilidad, incertidumbre. Eficacia

y eficiencia requieren, para muchos, de dinámicas contrarias en el tiempo: estabilidad,certidumbre, permanencia. Los elementos contextuales que pudieron ser positivos para undesarrollo exitoso pueden variar rápidamente. El tiempo para institucionalizar suele sercorto, y las fuerzas que impulsan la innovación y el cambio pueden llegar a sercontradictorias a las que sustentan el estado de cosas vigente.

Normalmente resulta difícil lograr que los grandes organismos lleven a cabo cambios degran calado para transformar costumbres que están muy arraigadas. Sin embargo sí es

posible modificar el orden institucional en el que trabajan de manera que acaben dándosecuenta de que estos cambios son necesarios, deseables y beneficiosos para ellos y su gente.La manera más eficaz de cambiar el comportamiento consiste en poner a las personas en un

contexto organizativo nuevo que les imponga papeles, responsabilidades y relacionesnuevas.

Es necesario reconocer que los actores organizacionales son hábiles para adaptarse, parasimular, para cambiar algo sin generar demasiada incertidumbre. La institucionalización denuevas reglas y comportamientos significa un proceso muchas veces contrario al deinnovación: requiere paciencia, tiempo para entender y adaptarse al reacomodamiento degrupos, tiempo para crear las nuevas reglas y valores.

Se sucede un bache entre quienes alcanzan a percibir los cambios y las transformacionesque traen aparejadas, y los participantes pasivos de la gran tradición cultural. Haydiversidades e incompatibilidades con las expectativas de los demás. Quienes conducendeben continuar señalando el camino a seguir, pero, ¿hasta qué punto indican la direccióncorrecta? ¿Qué liderazgo reclaman estos tiempos de cambio?

Liderazgo

Tanto en las organizaciones públicas como privadas, los líderes deben impulsar un procesode cambio, forjar una visión de futuro, asegurar una estrategia y una dirección clara y firme

para concretar la visión, motivar al personal involucrado.

La visión es la característica más importante del liderazgo. Se refiere a la meta idealizadaque el líder se ha forjado. La estrategia expresa las líneas de acción elegidas. La direcciónva más allá de la planificación, consiste en marcar el rumbo y motivar a los demás, generarun compromiso colectivo voluntario, superando dificultades y adaptándose, o mejor dichoanticipándose, a los cambios.

El desarrollo de la visión tiene que ver con la “creación de futuro”. Los líderes son dealguna manera exploradores de un futuro que imaginan. La idea de la visión tiene muchode intuitivo, expresa la convicción del líder respecto del ideal del porvenir y la manera dealcanzarlo.

En todo esfuerzo de transformación exitosa la conducción desarrolla una imagen del futurosuficientemente atractiva y fácil de comunicar. A veces el primer bosquejo comienza como



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una idea individual, generalmente algo confusa al principio, pero después de una etapa demayor análisis y definición emerge en plenitud.

Sin una visión sensata y sólida, el esfuerzo transformador puede diluirse fácilmente en unalista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden empujar a una ruta equivocada o

conducir a ninguna parte. En transformaciones fallidas se suelen encontrar muchos planes,mucha directiva y muchos programas, pero nada de visión.

Pero se requiere también de fuerzas que estén dispuestas a sumarse, con las que hay quecompartir la imagen de futuro que se procura crear. Se trata de una fuerza motivadora paradinamizar las capacidades existentes, y en ese sentido se concibe como un salto y no comouna actitud de hacer más de lo mismo. La construcción de una visión compartida alienta uncompromiso de largo plazo.

La visión no ignora los rasgos de identidad y las creencias básicas de la organización. Porel contrario, los tiene en cuenta desde el principio ya que alcanzar los objetivos implica

cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la organización en nuevos contextos,innovar en todo lo que sea necesario. Requiere que los directivos piensen en lo que se debecambiar para hacerla realidad. Supone un nuevo camino y una estrategia que defina, entrediferentes opciones, el rumbo a largo plazo.

La visión es entonces un atributo fundamental que caracteriza al directivo reconocido comoun líder en la organización, quien tiene definida una imagen mental sobre el futuro posibley deseable, y la facultad de comprometer a sus seguidores. W. Bennis sostiene que “el líder

opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores,

sus compromisos y sus ilusiones. Por el contrario, el gerente opera sobre los recursosmateriales, su capital, la mano de obra, la materia prima y su tecnología”.

Se considera que existe liderazgo cuando, a partir de la visión señalada, se observa en eldirigente captación de la realidad, innovación, creatividad, anticipación y adaptación alcambio, comunicación eficaz, preocupación por las necesidades de los subordinados. Sereconoce como líder a quien va a la cabeza llevando sobre sus hombros la responsabilidadde un proyecto. Se distingue por ser emprendedor y con iniciativa, con la habilidad de sabertransmitir sus pensamientos a los demás, comprender a las personas y lograr equipos detrabajo eficientes. A todo lo cual podemos agregar, en palabras de Max Weber “pasión, en

el sentido de dedicación apasionada a una causa, frente a la cual se debe asumir la entera

responsabilidad, o hacer del sentido de la responsabilidad la guía determinante de la

propia acción”.Carisma

(“Cualidad que tienen algunas personas para atraer vivamente a las muchedumbres”. En

la Religión: “Don gratuito que Dios concede a alguna persona en beneficio de la

comunidad”).

Para algunos autores el concepto de “democracia del líder” designa la forma más acabadadel pensamiento de Max Weber acerca de las transformaciones de la democracia en lamoderna sociedad de masas. En todo caso en el tema del liderazgo confluyen dos de los

elementos más controvertidos de su pensamiento: en el nivel teórico, el concepto decarisma; en el plano de la concepción política, la figura del líder plebiscitario.



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El concepto de carisma tiene una matriz religiosa, y fue tomado por Weber de lasinvestigaciones de otros autores sobre la historia de la iglesia. Al principio, la noción decarisma se oponía a la de organización burocrática. El cristianismo habría tenido su origenen una organización no burocrática, fundada en la creencia de que Dios distribuía los dones

de la gracia (carisma) y que confería a algunos cristianos “vocaciones” precisas. En estecaso, el portador de carisma, dotado de rasgos o cualidades excepcionales, es aquel queenfrenta situaciones críticas irresolubles con los elementos disponibles para todos.

Aunque Weber trata al liderazgo carismático como uno, entre otros, de los tipos desociología política, en realidad lo identifica con el liderazgo genuino. En parte, ello sederiva de sus convicciones acerca del “papel del individuo en la historia”, de los grandes

hombres que implantan nuevos valores para sí y sus seguidores, en un intento heroico porelevar al conjunto de la humanidad. La cualidad central parece ser la de tener “una causa” o

“una meta que va más allá” de lo ordinario y lo cotidiano. Líder y causa son inseparables.

La figura carismática, con los rasgos míticos que presenta, encarna el momento de ladecisión y de la posibilidad de innovación. La dimensión original del carisma es la de serun motor del cambio histórico, un motor de la transformación.

Norberto Bobbio ( El buen gobierno), señala: “¿Cómo podemos imaginar un político que

sea verdaderamente grande(…) pero que no posea un ideal?(…) el político no debe ser un

mero manipulador de hombres; debe saberlos guiar hacia una meta y esta meta debe ser

seleccionada por él y no impuesta por los sucesos cambiantes de cada día. Cuando releí

estas palabras, mi mente corrió imprevista y naturalmente a las páginas de Politik als

Beruf de Max Weber: “tres cualidades pueden decirse que son decisivas para el hombre

político: pasión, sentido de responsabilidad y visión de largo alcance. Pasión, en el sentido

de dedicación apasionada a una causa, frente a la cual se debe asumir la entera

responsabilidad o hacer del sentido de la responsabilidad la guía determinante de la

propia acción, donde la necesidad de tener una visión de largo alcance sea entendida

como la capacidad de dejar que la realidad opere sobre nosotros con calma y

recogimiento interior; el contrario de la ausencia de distancia, pecado moral de cualquier

hombre político y de la vanidad, o sea la necesidad de poner en primer plano, con la

máxima evidencia, la propia persona. Cuando el político no tiene una causa concreta,

arriesga continuamente el intercambiar la prestigiosa apariencia del poder por el poder

real y, cuando no tiene sentido de responsabilidad, arriesga gozar del poder simplemente

por amor del poder, sin dar a éste un objetivo concreto.””

Resistencia al cambio

La gente se resiste al cambio cuando no comprende lo que éste implica, o cree que puedecostarle mucho más de lo que puede ganar, especialmente cuando el que lo impulsa noinspira confianza. Pocas organizaciones se caracterizan por un buen nivel de confianzaentre subalternos y directivos. Por tanto, es fácil que surjan y crezcan malentendidos cadavez que se introduce un cambio. Si los directivos no sacan a la superficie talesmalentendidos, y los discuten y aclaran rápidamente, encontrarán resistencia.

Los directivos que introducen cambios a menudo presumen de disponer de toda la

información requerida para llevar a cabo un adecuado análisis de la organización, y de quetodos los que se verán afectados por el cambio disponen de la misma información, cuando



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ninguna de las dos suposiciones es correcta. En cualquiera de los dos casos, la diferenteinformación de que dispone cada grupo puede ocasionar diferencias entre los respectivosanálisis, y generar resistencias en las personas.

La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas

habilidades requeridas y conducirse de otra manera. Peter F. Drucker ha sostenido que loque más obstaculiza el crecimiento de las organizaciones es la falta de habilidad de losdirectivos para cambiar de actitud y de conducta con la rapidez que la organización lorequiere.

Muchas veces se subestima no sólo las muchas maneras en que las personas puedenreaccionar frente al cambio, sino también las formas en que ellas pueden influir

positivamente sobre individuos y grupos durante el proceso de cambio.

“La gente pequeña que puebla el mundo supera por cientos a la grande. La g ente pequeña

se extiende por todas partes, está en todas las capas de la sociedad, en toda clase de

empresas, organismos estatales y organizaciones sin ánimo de lucro. Allá donde seencuentra, hace todo lo posible para derribar a la gente grande, de grandes visiones,

grandes sueños y grandes perspectivas. Esto es una pena, porque todos nosotros, incluidos

los pequeños, al final acabamos beneficiándonos de las grandes ideas: todos salimos

ganando cuando se resuelven problemas, se despejan callejones sin salida, se inventan

productos y servicios, y surgen nuevos modos de vida. Todo el mundo sale beneficiado

cuando gracias a una gran visión, un gran sueño o una gran perspectiva, se abren nuevos

horizontes y nace otra realidad. Sin embargo, la gente pequeña no es capaz de pensar en el

bien mayor por venir, sino que se aferra al bien menor que ya tiene.” (Kent M. Keith. Los

mandamientos paradójicos. Cómo hallar el sentido personal en un mundo loco).

Modelos mentales

Para impulsar hacia la visión, el líder debe considerar el punto de partida, es decir definir larealidad vigente y ayudar a la gente a entenderla de la manera más clara y objetiva. Se tratade lograr la apertura necesaria para desnudar las limitaciones respecto de la manera de verel mundo. No se trata sólo de ver “correctamente” la realidad, sino más bien de lograr unacomprensión más profunda de la misma, lo que implica considerar los modelos mentalesvigentes.

A partir de la visión, el líder debe poner en evidencia los modelos mentales de la gente en

torno de las cuestiones importantes. Una causa de la persistencia de los modelos mentaleses el carácter tácito que en gran parte poseen. Mientras determinadas creencias vigentes enla mentalidad de la organización queden sin expresar públicamente, hay pocas

posibilidades de cuestionar su validez o de adoptar hipótesis más acordes con la realidad.

Por lo general el trabajo con modelos mentales se ha limitado a revelar presuncionesocultas. La “realidad” como la percibe la mayor parte de la gente en las organizacionessuele significar presiones que hay que soportar, crisis ante las cuales hay que reaccionar, ylimitaciones que hay que administrar. Los líderes deben ayudar a la gente a reestructurar suvisión de la realidad, para que puedan ver más allá de las condiciones y hechossuperficiales, penetrar en la causa profunda de los problemas, y consiguientemente

descubrir nuevas oportunidades para modelar el futuro.



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Muchas de las buenas ideas que surgen en las organizaciones nunca son llevadas a la práctica. Una razón es que las nuevas concepciones e iniciativas a menudo chocan con losmodelos mentales establecidos. La tarea de cuestionar supuestos, sin despertar reaccionesdefensivas, exige una capacidad de reflexión e indagación por parte de los líderes.

Específicamente, los líderes deben influir sobre la visión que la gente tiene de la realidaden tres niveles distintos: hechos, pautas de comportamiento y estructura sistemática. Amenudo los líderes exitosos son, en alto grado, “pensadores de sistemas”. Atienden menosa los hechos cotidianos y más a las fuerzas del cambio. Uno de los hechos mássignificativos de la gestión moderna es la gradual unificación del pensamiento de sistemasgerenciales como campo de estudio y práctica.

Ello implica un proceso motivador sobre los subordinados, en el cual cobran significaciónel convencimiento de éstos respecto de pautas tales como el aumento del valor intrínsecodel esfuerzo, el incremento de las expectativas que relacionan el esfuerzo con el logro

pretendido, la satisfacción que genera el cumplimiento de metas, la fe puesta en un mañana

exitoso. Se trata en síntesis de crear un compromiso personal firme con la visióntransmitida.

Muchas organizaciones fallaron en este punto por diferentes motivos. Unas veces losdirectivos subestimaron lo difícil que es sacar a la gente de donde se siente cómoda. Otras,no supieron transmitir con suficiente sensación de urgencia la necesidad del cambio. Elgrado de urgencia es suficientemente alto cuando la mayoría está realmente convencida deque no es posible continuar con la situación vigente. En muchos casos se verificó unfenómeno inverso: no tuvieron suficiente paciencia en la etapa de motivación y pasarondirectamente a la acción. En ocasiones los paralizó la idea del fracaso, preocupándolos quelos empleados más antiguos se pusieran a la defensiva, decaiga la moral, se pierda elcontrol, se arriesguen negocios a corto plazo, los acusen de desencadenar una crisis.

Liderazgo y gerencia

Dado que liderazgo significa influencia en el comportamiento de personas o grupos paraconcretar una visión, y que quienes tienen jerarquía de mando en una organización cuentancon capacidad efectiva para influir en la conducta de sus subordinados – en cuanto puedenordenar acciones tendientes al logro de los objetivos – en un sentido lineal y formal sesigue que los contadores, los gerentes, se ajustan a la idea de liderazgo.

Sin embargo esta idea no es del todo verdadera, porque son los seguidores y subordinadoslos que determinan efectivamente si alguien es líder o no lo es. Es un proceso complejo: ellíder para unas personas no lo es para otras. Esto resulta esencial para la comprensión delliderazgo. La autoridad formal por sí misma no garantiza una determinada cantidad de

poder o liderazgo. Por lo tanto, la afirmación de que los administradores son líderes porderecho de posición organizacional o de autoridad sólo es verdad si los subordinados losreconocen como líderes y cooperan con ellos.

En un mundo más estable, en el que la gerencia es la actividad básica, los cargos de algunaimportancia operan a través de la jerarquía. Pero en un mundo que está cambiandocontinuamente, en el que se requiere más liderazgo, los ejecutivos que impulsan el cambio

se ven forzados a entenderse con más gente de la que verían si continuaran aplicando laestrategia existente. Los directivos fracasan cuando se concentran únicamente en sus



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subordinados directos, ya que liderar significa entender la ubicación de la gente en redes derelaciones cada vez más complejas, así como considerar intangibles que no figuran en elorganigrama, como la cultura corporativa.

Diferencias entre liderazgo y gerencia

Gerencia (o dirección) y liderazgo son diferentes. Son dos sistemas de actuación distintos ycomplementarios.

Gerenciar es manejar la complejidad. Sin una buena gerencia las empresas más complejastienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia.

Liderar, por el contrario, es manejar el cambio. Parte de la razón por la que el liderazgo hacobrado tanta importancia radica en el hecho de que el mundo de los negocios se ha vueltomás complejo, competitivo y volátil. Para sobrevivir y competir eficazmente en el nuevoentorno hay que cambiar sustancialmente. Cuanto más cambio haya, más liderazgo hará

falta.

Estas diferentes funciones – manejar la complejidad y manejar el cambio – definen lascaracterísticas de la gerencia y del liderazgo.

En las compañías se maneja la complejidad, en primer lugar, planeando y presupuestando:fijando metas, señalando pasos detallados para lograr esas metas y asegurando los recursosnecesarios para ello. Es un proceso de gerencia, metódico por naturaleza, destinado a

producir resultados, no cambios.

Por el contrario, liderar una organización hacia un cambio constructivo comienza por el señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión de futuro (casi siempre lejano) y unasestrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión. Los líderesreúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que

puedan explicar las cosas. Más aún, el señalamiento del rumbo como parte del liderazgo nose traduce en planes sino en visión y estrategias que describen lo que un negocio, unatecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando unamanera factible de alcanzar esa meta.

La gerencia desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan mediante la organización y el

nombramiento de personal : creando una estructura corporativa y unos empleos para

alcanzar lo que el plan requiere, asignando los cargos a individuos idóneos, haciéndolos partícipes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.

La actividad equivalente en el liderazgo es alinear gente, lo cual significa comunicar elnuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones, que entiendan la visión y que secomprometan a alcanzarla.

Finalmente, la gerencia asegura el cumplimiento del plan controlando y resolviendo

problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, identificando desviaciones, yluego planeando y organizando para resolver problemas. Pero para el liderazgo, producir

un cambio útil para alcanzar una visión requiere motivar e inspirar , es decir, a pesar de losobstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta, apelando a



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necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los hombres pero quegeneralmente no se aprovechan.

Gerente líder

En las organizaciones de hoy en día se observa exceso de dirección e insuficiencia deliderazgo. Lo deseable es desarrollar la capacidad de liderazgo: combinar un liderazgofuerte y una gerencia fuerte, y utilizar la una para equilibrar el otro.

Los ejecutivos que no lideran casi nunca urgen lo suficiente, subestiman la necesidad deuna coalición fuerte que dirija el cambio, sólo formulan planes o presupuestos, no visionesni estrategias para hacerlas realidad. No comunican lo necesario en casi ninguna dirección.

No institucionalizan los enfoques nuevos en la cultura de la organización.

El liderazgo se ha tornado una parte creciente del trabajo de dirección porque la velocidad

del cambio ha venido aumentando. Por no tener en claro la diferencia, cuando se les pide aciertos directivos que lideren, lo que hacen es gerenciar más intensamente.

Desde luego, no todo el mundo puede ser bueno en ambas cosas. Algunos pueden llegar aser buenos gerentes pero no a convertirse en líderes. Otros tienen gran capacidad deliderazgo pero no logran ser buenos gerentes. En las compañías dirigidas con inteligenciase valora por igual a estos dos tipos de personas y se las integra en los equipos. Perocuando llega el momento de preparar a la gente para cargos ejecutivos, tratan de formarlíderes-gerentes y empiezan a capacitar a la mejor gente para que desempeñe ambos

papeles.

A diferencia de lo que puede observarse en el campo político, el liderazgo ejecutivo no esmístico ni responde a cualidades excepcionales de la persona como el “carisma”. No es

privilegio de unos pocos escogidos. Desarrollar un buen rumbo de negocios no es magia,sino un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información, y de correrriesgos. Visiones y estrategias tampoco tienen que ser brillantemente novedosas. Se basanen ideas muy conocidas. Lo que puede ser nuevo es la forma de combinar esas ideas. Lodecisivo no es su originalidad sino cuánto sirve a la organización y con qué facilidad puedetraducirse en una estrategia competitiva realista.

Suele observarse una falta general de apreciación de lo que el liderazgo realmente significa,

lo que lleva a su vez a que no se puedan desarrollar las destrezas necesarias. Elentrenamiento se enfoca mal. Sobre todo, personas con talento dejan de tomar las medidasapropiadas. Manejan el cambio pero no lideran. Administran personal sin motivarlo acapacitarse. Logran mantener funcionando la empresa, pero no saben aprovechar nuevasoportunidades o eludir nuevos riesgos. Cuanto más cambio se produce, más liderazgo serequiere, y esto obliga a los directivos a actuar dentro de redes interactivas más complejas.

Alinear versus organizar

Una de las principales características de las organizaciones es la interdependencia: nadie escompletamente autónomo pues la naturaleza del trabajo, la tecnología, los sistemas

administrativos y la jerarquía generan un complejo entramado en el que se integran einterrelacionan las personas. A menos que muchos individuos formen un verdadero equipo



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y se muevan juntos en una misma dirección, la trama que se consolida en el tiempo puedederivar en un esquema anárquico, anquilosado, ineficiente… Hacer que la gente se muevaen la misma dirección puede parecer un problema de organización a quienes saben bastantede gerencia pero poco de liderazgo, y no alcanzan a percibir que, en lugar que organizarla,se trata de alinear a la gente en dirección al fin previsto.

Alinear es más un desafío comunicativo que un problema de diseño. Lograr que la gentecomparta la visión de un futuro es también un desafío de comunicación antes que deorganización. La comunicación eficaz requiere credibilidad. Contribuyen a la misma latrayectoria de quien emite el mensaje, su reputación intelectual y ética, el contenido delmensaje, la coherencia entre las palabras y los hechos.

Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades cotidianas,emplean todos los canales de comunicación existentes, convierten los aburridos boletinesinternos que generalmente nadie lee en vehículos para describir vívidamente la visión, y talvez aún más importante, casi todos aprendieron a “predicar con el ejemplo”.

A medida que el proceso avanza, las transformaciones eficaces comienzan a involucrargran cantidad de gente a la que debe convencerse para que entre en acción. La transmisiónconvincente de la nueva dirección resulta esencial, pero siempre aparecen obstáculos que esnecesario remover. En medio de un proceso de transformación ninguna organización tieneel ímpetu, el poder o el tiempo para eliminar todos los obstáculos, pero los mayores debenser confrontados, detectados y removidos.

Una sólida estructura de relaciones informales – como la de empresas que tienen una sanacultura corporativa – ayuda a superar obstáculos y coordinar las actividades de liderazgoque plantean las actividades y cambios no rutinarios. La existencia de canales decomunicación, formales e informales, y la confianza recíproca entre los individuosconectados por esos canales, permiten un proceso continuo de acomodamiento yadaptación, que ayuda a resolver los conflictos y a producir visiones unidas y compatiblesen vez de distantes y competitivas.

Cuando no se dispone de una coalición suficientemente fuerte, el esfuerzo aparentemente puede progresar por un tiempo. Pero tarde o temprano las faltas de convicción yentendimiento afectan la continuidad del proceso, o bien quienes oponen resistencia seunen y detienen el cambio.

Alinear a la gente conlleva además una delegación de poder que no siempre se da cuandosolamente se la organiza. Una vez señalado claramente el rumbo, y lograda la alineación delas personas hacia una visión compartida, los subalternos pueden actuar con más autonomíay menor vulnerabilidad, lo que favorece una mayor delegación en cabeza de los mismos.

Motivar versus controlar

Por cuanto el “cambio” es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño

altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras quesurgen frente al mismo. Así como el señalamiento de rumbo identifica un caminoapropiado, y una eficaz alineación o alianza empuja a la gente a moverse a lo largo de esa

ruta, asimismo la motivación eficaz asegura que tendrán bastante energía para superar losobstáculos. Este paso es esencial porque la puesta en marcha de un plan de transformación





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(6) produce suficientes resultados a corto plazo como para dar a sus esfuerzos credibilidad

y desengañar a los cínicos, (7) genera ímpetu y lo utiliza para enfrentar los problemas más

arduos del cambio, y (8) ancla la nueva conducta en la cultura de la organización. Cada

uno de esos ocho actos, con sus respectivos saltos, toma tiempo.”

En tal sentido Kotter señala que en el ambiente actual una organización del siglo XXI lista para el cambio tendría que sentirse más urgida y menos complaciente todo el tiempo, nosólo en el momento de intentar un gran cambio. Fortalecer el trabajo en equipo para armar

pronto una coalición con ese propósito. Tener permanentemente visiones apropiadas paratodos los niveles, actualizarlas conforme a las circunstancias, y comunicarlas amplia yconstantemente. Delegar funciones en sus trabajadores para que puedan marchar en nuevasdirecciones… “Sorprende ver que todavía haya tanta gente obsesionada con los meros

cambios formales – organigramas, descripciones de empleos, todo lo que se ve o se toca –

como si con ello se consiguiera un cambio sustantivo. No es que no sean importantes, pero

el cambio tiene que ver más con redes informales, y la estabilidad con la jerarquía formal.”

Cómo enfocan sus trabajos los ejecutivos eficaces

En la misma línea de pensamiento, en la citada obra John P. Kotter se refiere a este puntoen los siguientes términos:

“ Para entender por qué los Gerentes Generales se comportan como lo hacen, es esencial

reconocer primero los desafíos y dilemas característicos de casi todas sus funciones, dos

de las cuales son básicas:

Imaginar lo que hay que hacer, no obstante la incertidumbre, gran diversidad, y

enorme cantidad de datos que posiblemente vengan al caso.

Hacer las cosas con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de no tener

ningún control directo sobre la mayoría de ellas.

Cuando se trata de organizaciones complejas, la gravedad de estos desafíos es mucho

mayor que lo que pueden imaginar los que no son ejecutivos. Y las inferencias respecto de

las funciones directivas tradicionales de planear, administrar personal, organizar, dirigir y

controlar son muy poderosas. La naturaleza misma de los cargos ejecutivos requiere un

enfoque sutil y complejo de estas funciones, respecto de las cuales debe tenerse en cuenta

la incertidumbre implícita, lo mismo que la diversidad y volumen de información

posiblemente útil y el problema difícil del entorno humano, ya que para lograr los

objetivos se depende de un gran número de personas, muchas de las cuales no son

subordinados.”

Integrar los cambios a la cultura

El cambio a nivel de toda una organización modifica necesariamente las interaccioneshumanas y es, por lo tanto, un proceso complejo. Debe estar basado en un fundamentosólido que establezca un claro sentido de la finalidad perseguida dentro del contexto de unentorno realista. E involucrar mayoritariamente a los principales referentes del personal encabeza de los cuales se dispersa el cambio a lo largo de toda la organización. Éstos debenincorporar un claro sentido de dónde están, hacia dónde se dirigen, y qué papel lescorresponde en el proceso si quieren motivar e involucrar a otros.



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Esto significa engendrar una cultura corporativa basada en un liderazgo genuino,convocante y movilizador. El supremo acto del líder es institucionalizar una culturacentrada en el liderazgo.

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera como aquí

hacemos las cosas”. Cuando ha penetrado en la corriente sanguínea del cuerpo de laorganización. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas y valorescompartidos, serán susceptibles de degradación tan pronto como afloje la presión decambio.

Para institucionalizar el cambio en la cultura corporativa debe mostrarse a la gente la formaque los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Ysuperar el síndrome del esfuerzo inútil (que se genera cuando se abandona el empeñodespués de un tiempo), transmitiéndole la seguridad de que se mantendrá el rumbo en elfuturo.

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