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Índice
Resumen i
Introducción ii
Capítulo I Marco Teórico
1.1 Proceso administrativo 1
1.1.1 Planeación 1
1.1.1.1 Elementos de la Planeación 1
1.1.2 Organización 3
1.1.2.1 Elementos de la Organización 3
1.1.3 Dirección 4
1.1.3.1 Elementos de la Dirección 4
1.1.4 Control 5
1.1.4.1 Elementos del Control 5
1.2 Diagnóstico Empresarial 6
1.2.1 Generalidades del Diagnóstico 6
1.2.2 Diagnóstico Financiero 7
1.2.2.1 Métodos del Diagnóstico Financiero 9
1.2.2.2 Herramientas básicas de análisis de problemas 13
1.2.3 Diagnóstico Operativo 16
1.2.3.1 Herramientas básicas de análisis de procesos 17
1.2.4 Diagnóstico General 23
1.2.4.1 Áreas de Oportunidad 23
1.3 Modelo de Negocio por Procesos 24
1.3.1 Conceptos Generales del Modelo de Negocio 24
1.3.2 Elementos involucrados en el Modelo de Negocio 24
1.4 Administración por Proyectos 25
1.4.1 Generalidades de la Administración por proyectos 25
1.4.2 Etapas de la administración de Proyectos 26
1.4.2.1 Inicio y Arranque (Objetivos y Alcance del proyecto) 26
1.4.2.2 Planeación 27
1.4.2.3 Ejecución 28
1.4.2.4 Cierre 30
1.4.3 Herramientas para la administración de Proyectos 30
1.4.3.1 Microsoft Project 30
1.5 Generalidades del Balanced Scorecard 33
1.5.1 Antecedentes 33
1.5.2 Concepto General del Balanced Scorecard 33
1.5.3 Perspectivas del Balanced Scorecard 33
1.5.4 Elementos que utiliza el Balanced Scorecard 34
1.5.4.1 Mapas Estratégicos 34
1.5.4.2 Tablero de Control 35
1.6 ERP (Enterprise Resource Planning) 35
1.6.1 Funcionamiento de un ERP 36
1.6.2 Características de un ERP 36
1.6.3 Ventajas de un ERP 37
1.6.4 Desventajas de un ERP 38
1.7 Lenguaje de programación 38
1.7.1 Visual Basic .Net 38
1.8 Sistemas Manejadores de Bases de Datos 41
1.8.1 SQL Server 41
1.9 Benchmarking 42
Capítulo II Generalidades de la empresa
2.1 Antecedentes de la empresa 45
2.2 Conceptualización del modelo 46
2.2.1 Misión de la empresa 47
2.2.2 Visión de la empresa 47
2.2.3 Objetivos y Metas estratégicos 47
2.3 Desarrollo por Módulo 47
2.3.1 Módulo de Procesos 47
2.3.1.1 Ventas 47
2.3.1.2 Producción 54
2.3.1.3 Administración 55
2.3.2 Módulos de Organización 60
2.3.2.1 Descripción de puestos 61
2.3.3 Módulo de Tecnologías de la Información
63
Capítulo III Diagnóstico de la Empresa
3.1 Conceptualización del Método de Diagnóstico 64
3.1.1 Diagnóstico Financiero 64
3.1.1.1 Análisis del Balance General 64
3.1.1.2 Aplicación de Indicadores Financieros 67
3.1.1.3 Determinación de Áreas de Oportunidad 72
3.1.1.4 Aplicación de Herramientas de análisis de problemas 73
3.1.2 Diagnóstico Operativo 80
3.1.2.1 Aplicación de Herramientas de análisis de procesos 80
3.1.3 Diagnóstico General 85
3.1.4 Escenarios de mejora 85
Capítulo IV Diseño del Sistema de Ventas y Operación para una empresa
creadora de software
4.1 Conceptualización del modelo integral del sistema de ventas y operación de la
empresa KS Soluciones
88
4.2 Descripción de Módulos 89
4.2.1 Descripción del módulo de ventas 89
4.2.2 Descripción del módulo de producción 90
4.2.3 Descripción del módulo de finanzas 91
4.2.4 Descripción del módulo de recursos humanos 94
4.2.5 Introducción al sistema Guardián (ERP) 95
4.2.6 Sistema Guardián (ERP) 96
4.2.6.1 Panel de control 97
4.2.6.2 Beneficios de la operación 97
4.3 Tablero de Control 98
4.4 Guía Operativa 98
4.5 Tableros de control con los que cuentan en los procesos 104
Capítulo V Estrategias de Implementación del Sistema
5.1 Programa de trabajo para implantación 106
5.1.1 Presentación ejecutiva para aprobación 107
5.1.2 Sensibilización a trabajadores 110
5.1.3 Capacitación 113
5.1.4 Implantación y pruebas piloto 115
5.1.4.1 Instalación 115
5.1.4.2 Control y Seguimiento 116
5.1.4.3 Acciones de mejora y revisión 116
5.2 Tablero de control en el sistema Guardián (ERP) 116
5.3 Manual de implementación técnica 117
Conclusiones 125
Bibliografía 126
Glosario 127
Anexos 129
i
Resumen
La presente investigación se realizó en la empresa con razón social KS Soluciones S.A de C.V
durante el periodo comprendido del 16 de Enero al 18 de Septiembre del 2010, se conto con todos
los colaboradores involucrados en los procesos participando de manera activa en el mapeo de las
actividades, tomando como referencia la inexistente plataforma de u n sistema ERP en el cual se
integran los procesos entre sí, de ahí que el propósito de la presente in vestigación consistió en
ejecutar el Diagnóstico en la empresa, mediante un análisis financiero para determinar como
resultado las áreas de oportunidad y los procesos críticos que tiene la empresa, mismos que se
estudiaron con herramientas de análisis surgiendo como resultado el interés por diagnosticarla y
evaluarla permanentemente refiriéndonos fundamentalmente al sentido de autocrítica que
realizaremos de forma sistemática a través del Diagnóstico Empresarial, dirigiendo a la
organización hacia objetivos de crecimiento y realización personal, de grupo y de sí misma,
esperando con esta investigación llevar a la empresa a una posición y estabilidad, alcanzando un
grado de calidad que garantice la satisfacción de los clientes del sector al que se dirige. Con el
diagnóstico general sabremos cómo se encuentra la empresa y así proponer la solución más
adecuada para poder evaluarla mediante un tablero de control b asándose en indicadores, los
cuales nos ayudarán a medir y controlar los procesos.
La creación de Software es importante para el desarrollo de cualquier tipo de empresa, as í mismo
las carreras de Ing. en Informática y Lic. en Ciencias de la Informática aplicarán los conceptos y
conocimientos para el diseño y creación de un Software, as í como las carreras Lic. en
Administración Industrial e Ing. Industrial con el análisis Financiero y Organizacional de la empresa,
y el análisis de los procesos involucrados. El estudio se sustenta en base a la necesidad de que las
empresas cuenten con un sistema en el cual se puedan visualizar y controlar sus procesos.
El resultado que arroja la investigación es que la empresa no cuenta con un sistema qu e integre
sus procesos en un ERP, por tal motivo tiene deficiencias graves en sus cuentas del balance
general, en el activo principalmente los clientes están con un 46% de representación mayoritaria, y
en el pasivo los proveedores con un porcentaje del 61%, los impuestos por pagar con un
porcentaje menor de 18%, generando un déficit presupuestal. Concluyendo que el efecto que
provoca el no contar con un sistema ERP, que no ayude a mejorar los procesos tendrá graves
consecuencias debido a que no se tiene el control ni una buena administración de los recursos.
ii
Introducción
Hoy en día el elemento diferenciador entre las empresas radica en el aprovechamiento de los
recursos que la tecnología ofrece como lo es un sistema tecnológico que provee información clara,
precisa y confiable, utilizada para la toma de decisiones oportunas y acertadas. Actualmente las
empresas y organizaciones sienten la necesidad de enfocar parte de sus recursos y esfuerzos en
mejorar sus procesos permitiéndoles optimizar su desempeño, con la finalidad de mantenerse en
el nivel competitivo deseado.
Uno de los aspectos de mayor trascendencia es el uso de la información dentro de la empresa, de
tal manera que a través de su eficiente administración sea posible una mayor flexibilidad y
confiabilidad sobre la organización que la conduzcan a alcanzar las metas y objetivos planteados.
De esta manera, la toma de decisiones se convierte en una variable crítica de éxito dentro de las
empresas y es aquí donde radica la importancia de utilizar un Software”. Es un gran reto el que una
organización pueda tener controladas las variables de planeación, organización, dirección y
control de la empresa.
Las directrices y lineamientos se obtiene en relación con cada proceso: “En lo administrativo para
tomar decisiones basadas en el análisis financiero y análisis de costos. En producción la
información debe ser clara, concisa y precisa, ya que será relevante para la asignación de
recursos. Y por último, el proceso de ventas proporciona toda la información necesaria para el
desarrollo del proyecto asignado ya que es la encargada de mediar con los proveedores y el cliente
buscando siempre la satisfacción de este. .
La realización de un Diagnóstico Financiero, mediante el estudio del Balance General y el Estado
de Resultados nos permite visualizar la situación en la que se encuentra la empresa, para poder
llevar a cabo un análisis de problemas por medio de las herramientas necesarias y en base a estos
resultados identificar los procesos que tiene los conflictos de mayor peso y una vez obtenido toda
esta información se podrá conceptualizar un escenario de solución que será medido mediante
indicadores previamente establecidos con el Balanced Scorecard, estructurado por un ERP.
El desarrollo para esta investigación se divide en cinco capítulos, los cuales contienen lo siguiente:
iii
Capítulo I Marco Teórico
En este capítulo estudiaremos las fases que comprende el Proceso Administrativo como son
Planeación, Organización, Dirección y Control, después abordaremos de forma general el
Diagnóstico Empresarial estudiando más a fondo el Diagnóstico Financiero y el Operativo por
medio de los cuales podremos identificar las áreas de oportunidad y los escenarios de solución.
De igual forma analizaremos los distintos tipos de Modelos de Negocio, realizando los modelos
básicos y los mapas estratégicos. También aplicaremos la Administración de Proyectos para
determinar los objetivos, alcances, planeación y ejecución del proyecto.
Se incluirá Balanced Scorecard con las perspectivas para la ejecución estratégica y mediante un
tablero de control se llevará a cabo la medición de los resultados, en base al lenguaje de
programación Visual Basic .Net y el Sistema Manejador de Bases de Datos SQL se realizará un
ERP.
Capítulo II Generalidades de la Empresa
Documentaremos los antecedentes de la empresa mencionando la misión, visión, objetivos
estratégicos y sus metas, conceptualizaremos el Modelo de negocios por módulos de operación
como son procesos, organización, tecnologías de información y control y evaluación.
Capítulo III Diagnóstico de la Empresa
Se conceptualizará el método de diagnóstico y se realizará el Financiero y Operativo considerando
el análisis del Balance General y Estado de Resultados, determinando las áreas de oportunidad,
aplicando las herramientas de análisis de procesos, por último determinaremos el diagnóstico
general en el cual se visualizará las áreas de oportunidad y sus escenarios de mejora.
Capítulo IV Diseño del Sistema de Ventas y Operación para una empresa creadora de
Software
Se diseñara el Sistema de Ventas y Operativo para una empresa creadora de software,
desarrollando el sistema en base a sus etapas de ventas en la cual se consideran a los clientes
potenciales y actuales, su catálogo de servicios y el contrato del proyecto, ligado a esto, la etapa
de producción, la cual se compone de la arquitectura, desarrollo, pruebas de laboratorio,
iv
certificación, implementación, retroalimentación, aprobación y las fases de calidad, de esta manera
realizaremos el desarrollo de un ERP del sistema y su panel de control.
Capítulo V Estrategias de Implementación del Sistema
Se diseñará una presentación a los ejecutivos, así como un programa de sensibilización y de
capacitación a los colaboradores, pruebas piloto en paralelo, de control y seguimiento.
Capítulo I
Marco Teórico
1
1.1 Proceso Administrativo
Para que una empresa pueda llegar a tener éxito desde sus inicios y en todas las actividades que
se desarrollen en ella es necesario seguir una metodología llamada proceso administrativo la cual
conlleva a seguir ciertas actividades que llevaran a cumplir con los objetivos de una organización.
Los autores tienen puntos de vista distintos y cada uno considera cierta cantidad de elementos que
constituyan el proceso administrativo sin embargo, los elementos esenciales son los mismos; el
proceso administrativo consta de las siguientes etapas:
Mecánica
Planeación: Misión, Visión, Valores, Objetivos, Metas,
Estrategias/Tácticas, Políticas, Programas
Presupuestos y Procedimientos.
Organización: División de trabajo (Jerarquización, Departa-
mentalización, Descripción de funciones,
Coordinación y Organigrama.
Dinámica
Dirección: Toma de decisiones, Contratación, Integración,
Motivación, Comunicación, Autoridad y Liderazgo.
Control: Estándares, Medición de Resultados, Corrección y
Sistema de Control.
Los elementos del proceso administrativo se enlazan y apoyan a cada uno de los procesos
funcionales en una labor constante y recíproca.
1.1.1 Planeación
Es la primera etapa del proceso administrativo y por ello una de las más importantes debido a que
esta se tiene que establecer lo que es la empresa, sus objetivos y estrategias que se seguirán para
poder cumplir con lo establecido en la misma.
1.1.1.1 Elementos de la Planeación
Misión: Describe la actividad o función básica del giro de la empresa, ya sea producción o
de servicios siendo la razón de su existencia con enlace en el presente.
2
Visión: Señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro con características que deberán ser cualitativas
(propósitos) y cuantitativas (objetivos).
Valores: Son la base fundamental más importante de cualquier organización. Con ellos se
define la empresa misma, porque en una organización son los principios consientes de
sus integrantes.
Objetivos: Son los resultados cuantitativos que la empresa desea obtener en un tiempo
determinado y que proporcionan las pautas hacia dónde dirigir los es fuerzos y recursos.
Metas: Son los resultados por alcanzar.
Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y es fuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas.
Políticas: Conjunto de normas o reglas establecidas por la dirección de la empresa para
regular diferentes apartados del funcionamiento de la organización. Estas normas pueden
incluir desde el comportamiento de los empleados como códigos de vestimenta y
comportamiento ante los clientes.
Programas: Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución. Un plan de acción que incluya fechas de realización y personas responsables
de cada tarea.
Presupuestos: Son los planes expuestos en términos monetarios y unidades que abarcan
un tiempo específico. Los presupuestos son considerados como excelentes medios de
control.
Procedimientos: Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias
y específicas de acuerdo con su estructura organizacional.
3
1.1.2 Organización
La Organización es el arreglo de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos, procesos
sistemáticos y coordinados en el que se combina adecuadamente el trabajo de los integrantes de
la empresa.
1.1.2.1 Elementos de la Organización
División de trabajo: Es la delimitación de las actividades con el fin de realizar una función
con eficiencia y el mínimo de esfuerzo, en donde se da lugar a la especialización y la
mejora en el trabajo.
Jerarquización: Es la posición específica que ocupan los empleados dentro del
organigrama de una empresa.
Departamentalización: Se analiza y divide el trabajo de cada proceso con base a su
semejanza.
Descripción de funciones: Descripción de puestos de cada de uno de los recursos
humanos de la organización, ya que debido a esto cada empleado tendrá
especificadas las funciones que tiene que hacer y mediante esto lograr una mayor
eficiencia.
Coordinación: Es establecer la armonía entre todos los recursos y esfuerzos de un grupos
social en la empresa a manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito y la
consecución de los objetivos. Es decir, dar al organismo material y social de cada función
las proporciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma s egura y
económica.
Herramientas de la Organización
Organigrama: Representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa en áreas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos
que la componen.1
El organigrama determina la estructura jerárquica, el cual es un elemento que le permite a la
organización cumplir sus objetivos de manera eficaz. La estructura jerárquica se determina por:
Funcional
1 Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin B. Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Pág. 78.
4
Circular
Matricial
1.1.3 Dirección
Es en esta etapa en donde se ejecutan los planes de acuerdo a las funciones y tareas previamente
establecidas, es aquí donde surge la comunicación entre las diferentes áreas y además la toma de
decisiones por la persona que asumió el liderazgo.
1.1.3.1 Elementos de la Dirección
Integración: Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para que la organización funcione
adecuadamente.
Contratación: Es la realización de un contrato a personal o a un grupo de person as en el
que se negocia un trabajo a cambio de dinero u otra compensación.
Motivación: Se refiere a todo lo que mueve la conducta del personal en un determinado
sentido.
Motivación intrínseca: Es la clase de motivación que aparece cuando hacemos algo
que en realidad disfrutamos y se reconoce cuando la tarea en sí misma es la
recompensa.
Motivación extrínseca: Es la cual nos lleva a hacer algo que en realidad no
deseamos mucho pero sabemos que al final habrá una recompensa ya sea monetaria
o laboral.
Comunicación: Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
experiencias y conocimientos de un determinado tema dentro de la organización.
Autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de que los subordinado
obedezcan a las ordenes.
Toma de decisiones: Es la designación del rumbo de las acciones. Para tomar una
decisión es necesario primero definir y analizar el problema para poder evaluar las
alternativas y así posteriormente aplicar la mejor decisión.
5
Liderazgo: Es la capacidad que ejerce una persona para lograr que los subordinados
realicen adecuadamente una determinada actividad y desarrollen una conducta específica.
1.1.4 Control
Ésta es la última etapa del proceso administrativo y en la cual se supervisan todas las actividades
de las otras tres etapas, es aquí donde se evalúa y se establecen medidas correctivas.
1.1.4.1 Elementos del Control
Establecimiento de estándares: Unidad de medida que sirve como modelo y con la cual
se guiara el control.
Estándares estadísticos: Se elaboran en base a experiencias pasadas de la misma
empresa o de otras empresas del mismo giro y también son considerados como
estándares históricos.
Estándares fijados por apreciación: Son resultados de distintas experiencias
pasadas y hacen relación a actividades de carácter intangible o cualitativo como la
actitud del personal, o situaciones que se relacionen con lo moral de la empresa.
Estándares técnicamente elaborados: Son llamados estándares de producción y de
tiempos y movimientos, su estudio es subjeti vo, a diferencia de los estándares fijados
por apreciación su carácter es cuantitativo en determinada situación de trabajo. Su
relación principalmente está en la productividad de la maquinaria, del equipo y del
personal.
Medir los resultados: Se comparan los resultados obtenidos con los estándares
establecidos. Si los resultados corresponden a los estándares, de esta manera se
establecen las desviaciones las cuales deberán reportarse.
Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos es decir, los estándares y si el análisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas involucran un cambio en una o varias actividades de las
operaciones en la organización. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio
en la actividad.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de ella la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al paso del tiempo.
6
Sistema de control: Se deben de contar con objetivos y estándares que sean estables
además de personal que comprenda distintitos controles ya que de esta manera será
donde se debe manifestar todas las desviaciones, y así el control será muy útil siempre
que la información sea proporcionada en el momento adecuado.
1.2 Diagnóstico Empresarial
Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de la
organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a
este tipo de diagnóstico se pueden detectar las principales causas de los problemas, a manera de
poder enfocar los es fuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas.
Un trabajo conciso, completo y con buenos resultados se lleva a cabo con los siguientes pasos:
Establecer el parámetro de evaluación: Se debe prestar atención a los mercados o clientes
que resultan de interés para los responsables de la empresa.
Obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la
empresa: Se utilizan recursos como las entrevistas, fotografías, filmaciones, observación
directa, etc.
Determinar el grado de alcance del parámetro establecido y si es posible, establecer un
porcentaje de alcance.
Realizarse una pregunta clave del porqué no se pueden alcanzar los parámetros de
referencia establecidos en la empresa.
1.2.1 Generalidades del Diagnóstico
El método de diagnóstico es un proceso de análisis que permite la realización de un c ambio en la
empresa de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para poder llevar a una dirección y
evaluación, permitiendo como herramienta determinar sus áreas de oportunidad y fortalezas en su
ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos para poder realizar las acciones
necesarias para sus solución, es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio
por medio de indicadores.
7
Su aplicación es en corto tiempo de forma general o específica de acuerdo con las necesidades de
cada empresa o negocio permitiendo conocer su situación financiera y priorizando sus riesgos para
su análisis. El diagnóstico se elabora por lo regular con asesoría externa. También nos permite
conocer los procesos operativos por donde hay que em pezar a trabajar con urgencia y conseguir
una mejora inmediata proporcionando datos para estructurar un programa emergente, en tanto no
se fijen los nuevos rubros y cambios en los sistemas y procesos de la organización.
Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial para
ubicarse en la economía abierta, promoviendo una mayor riqueza creativa en los niveles directivos
y operativos. El método de diagnóstico empresarial se aplica de forma modular de acuerdo con las
necesidades de cada empresa o negocio:
Módulo de diagnóstico general: En este módulo se determina en forma macro de los
puntos débiles financieros y los procesos operativos que requiere una atención inmediata.
Módulo de diagnóstico específico: En este módulo se analiza la problemática financiera
y operativa prioritaria que necesita atención inmediata.
Módulo de diagnóstico estratégico: En este módulo se fijan las soluciones integrales
definitivas para establecer el plan estratégico y operar con la alta pro ductividad.
1.2.2 Diagnóstico Financiero
Para realizar el diagnóstico financiero se hace una interpretación de las cifras que aparecen en el
Balance General y en el Estado de Resultados s iendo la forma más sencilla de conocer
inicialmente los puntos más susceptibles con los que opera una empresa.
Balance General
Es un documento contable que presenta la situación financiera de un negocio en un periodo
determinado y que consta de ACTIVO, PASIVO y CAPITAL, se elabora en periodos mensuales,
trimestrales, semestrales o anuales.
Activo:
Activo Circulante: bienes y derechos de la empresa que son de fácil conversión en
dinero efectivo.
Activo Fijo: bienes y derechos que son adquiridos con el propósito de usarlos.
8
Activo o cargos diferidos: Son gastos pagados por anticipado, y que tienen como fin
recibir algún servicio para el buen funcionamiento de la empresa.
Pasivo:
Pasivo Circulante: deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea menor a un año, su
característica principal es que se encuentran en constante movimiento.
Pasivo Fijo: deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un año a partir de la
fecha del balance general.
Pasivo o créditos diferidos: cantidades que se cobran por anticipado, por las que se
tiene obligación de proporcionar un servicio.
Capital:
Capital social o contribuido: integrado por el valor nominal de las acciones del
capital aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas: representan las ganancias obtenidas que no han sido
distribuidas y que se han reinvertido en la empresa. Si la diferenc ia es negativa se
llama DÉFICIT.
Resultado del ejercicio: utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio reciente o que va
recorriendo.
CAPITAL = ACTIVO – PASIVO
Estado de Resultados
Es un documento complementario del Balance General que muestra de manera detallada y
ordenada la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo
determinado, los resultados obtenidos son: las ventas netas, compras netas, utilidad o pérdida
bruta, gastos de operación, utilidad o pérdida de operación, costo integral de financiamiento,
utilidad o pérdida antes de impuestos, impuestos, utilidad o pérdida neta del ejercicio. (Fig. 1.1)
Ventas totales
- Devoluciones sobre ventas
- Rebajas sobre ventas
= Ventas netas
Compras
+ Gastos de compras
= Compras totales
- Devoluciones sobre compras
- Rebajas sobre compras
= Compras netas
Inventario Inicial Ventas netas
9
+ Compras netas
- Inventario final
= Costo de ventas
- Costo de lo vendido .
= Utilidad o pérdida bruta
+ Gastos de venta
- Gastos de Administración
= Gastos de operación
Utilidad o pérdida bruta
- Gastos de Operación .
= Utilidad o pérdida de operación
Gastos Financieros
- Productos Financieros
= Costo integral de Financiamiento
Utilidad o pérdida de operación
- Costo integral de financiamiento .
= Utilidad o pérdida antes de impuestos
ISR
+ IA
+ PTU
= Total de impuestos
Utilidad o pérdida antes de impuestos
- Impuestos .
= Utilidad o pérdida neta
Fig. 1.1 Estado de Resultados
1.2.2.1 Métodos de Diagnóstico Financiero
Método de Porcientos Integrales
Es la manera más sencilla de interpretar las cantidades que se presentan en los estados
financieros, se fundamenta en presentar en porcentajes de participación las cifras que
conforman las cuentas de los estados financieros, su aplicación puede ser de forma
Vertical y Horizontal.
Forma Vertical: Es cuando sólo se cuenta con los estados financieros de un
determinado periodo.
Forma Horizontal: Es cuando se cuenta con dos o más estados financieros de
diferentes periodos, de esta manera se puede observar la evolución de las distintas
cuentas.
Aplicándolo al Balance General:
Un Balance General en porcientos integrales nos indica cómo se encuentran
invertidos los activos, pasivos y el capital.
10
Para determinar los porcentajes se aplica un procedimiento basado en el axioma:
“El todo es la suma de las partes”
1. Se asigna el 100% al activo total.
2. Para obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo se
aplica la siguiente fórmula:
% de participación = Cuenta del activo X 100
Activo total
3. Se asigna también 100% a la suma del Pasivo y el Capital contable
4. Para obtener el porcentaje de participación de cada cuenta del pasivo y del
capital contable, se aplica la siguiente fórmula.
% de participación = Cuenta del Pasivo o Capital X 100
Pasivo Total + Capital
Aplicándolo al Estado de Resultados:
Para obtener los porcentajes de las partidas que conforman el Estado de Resultados
se aplica el mismo procedimiento que para el Balance General.
1. Se asigna el 100% a las ventas totales.
2. Para obtener el porcentaje de participación de cada cuenta se aplica la
siguiente fórmula:
% de participación = Cuenta del Estado de Resultados X 100
Ventas totales
Método de Índices o Razones Financieras:
Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real,
seleccionada y oportuna.
11
Para que esté método sea eficiente, conviene analizar prioritariamente los grupos del
balance general y estado de resultados que el método de porcientos integrales nos
indique como puntos débiles.
Es importante que las razones financieras sean evaluadas conjuntamente y no de
forma individual. (Fig.1.2 y 1.3).
Tipo de
Razón
Razón
Financiera Concepto Fórmula
Razones
de
Liquidez
Liquidez Permite conocer con cuánto
se dispone por hacer frente
a las obligaciones de corto
plazo.
Activo circulante
Pasivo circulante
Solvencia Elimina de los activos de
pronta recuperación los
inventarios, en virtud de que
se requiere de un tiempo
mayor para poder
convertirlos en efectivo.
Activo circulante – Inventarios
Pasivo circulante
Capital de
trabajo
Mide la capacidad de pago
de una empresa para cubrir
sus obligaciones a corto
plazo.
Activo – Pasivo
circulante circulante
Razones
de
endeuda-
miento y
apalanca-
miento
Apalancamiento
con recursos
ajenos
(endeudamiento)
Indica en qué forma se
encuentran financiados los
activos de la empresa.
Pasivo total X 100
Activo total
Apalancamiento
con recursos
propios
Capital contable X 100
Activo total
Razones
de
eficiencia
y
operación
Rotación del
Activo total
Refleja la eficiencia con la
que se están utilizando los
activos de la empresa para
generar ventas. Indica las
ventas que genera cada
paso invertido en el activo.
Ventas netas
Activo total
Rotación de
Inventarios
Muestra el número de días,
que en promedio, el
inventario permanece en la
empresa, y puede calcularse
para cada uno de los
diferentes tipos de
inventarios, ya sea en
materia prima, producción en
proceso y producción
terminados.
Inventarios X Número
Costo de ventas de días
del
estado
de
resultados
Rotación de
cuentas por
cobrar
Señala el número de días,
que en promedio, la
empresa tarda en recuperar
Clientes X Número de
Ventas días del
estado
12
los adeudos de clientes por
ventas a crédito.
de
resultados
Fig. 1.2 Cuadro de Razones Financieras
Tipo de
Razón
Razón
Financiera Concepto Fórmula
Razones de
eficiencia y
operación
Rotación de
proveedores
Indica el plazo promedio que
los proveedores conceden a la
empresa para que liquide sus
cuentas por concepto de
compra de materia e insumos.
Proveedores X Número de
Costo de ventas días
del
estado
de
resultados
Ciclo financiero Comprende el tiempo que
tarda en realizar su operación
normal (compra, producción,
venta y recuperación).
Rotac. de ctas. por cobrar
+ Rotac. de inventarios
- Rotac. de proveedores .
= Ciclo financiero
Razones de
rentabilidad
Rentabilidad
sobre la venta
También se conoce como
índice de productividad; mide
la relación entre las utilidades
netas de ingresos por venta.
Cabe mencionar que la
utilidad neta es resultado de
restar a la utilidad antes de
impuestos el ISR y PTU
correspondiente.
Utilidad neta X 100
Ventas netas
Utilidad de
operación a
ventas
Una forma alterna de medir la
rentabilidad es la utilidad de
operación a ventas, debido a
que la rentabilidad de un
negocio (utilidad) se ve
impactada por la utilización de
recursos de terceros (pasivo).
Utilidad de operación X 100
Ventas netas
Rentabilidad
sobre el activo
Permite conocer las
ganancias que se obtienen en
relación con las inversiones
en activos, es decir, las
utilidades que generan os
recursos totales con los que
cuenta el negocio.
Utilidad neta X 100
Activo total
Rentabilidad
sobre el capital
Señala la rentabilidad de la
inversión de los dueños en el
negocio, es decir, indica la
utilidad que están obteniendo
los socios por cada peso que
tienen invertido en la
empresa.
Utilidad neta X 100
Capital contable
Fig. 1.3 Cuadro de Razones Financieras
13
1.2.2.2 Herramientas básicas de análisis de problemas
Ayuda a analizar y a ponderar las áreas de oportunidad en los procesos o problemas que están
impidiendo contar con calidad y productividad en la empresa.
1. Lluvia de ideas
Esta herramienta tiene como objetivo estimular la creatividad en el análisis y resolución de
problemas y aprovechar las áreas de oportunidad. Se recomienda establecer un límite de
tiempo para la sesión de lluvia de ideas. El proceso completo es: (Fig. 1.6)
Fig. 1.4 Lluvia de Ideas
Método
a) Cada participante debe exponer una idea.
b) Escribir las ideas.
c) Discutir y aclarar la lista de ideas.
d) Agotar todas las ideas posibles.
e) Seleccionar las mejores ideas
2. Estratificación
Es también llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos en
distintos grupos con similitudes, con el propósito de comprender alguna situación y
encontrar fácilmente las principales causas que conllevan al problema.
Método
a) Determinar las características y clarificar la razón.
b) Evaluar la situación actual de las características determinadas.
c) Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a
estratificar.
d) Clasificar las características en grupos individuales.
e) Evaluar el estado de los grupos clasificados.
14
f) Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones
finales.
3. Histograma de frecuencias
Herramienta estadística que sirve para representar a través de barras la frecuencia con
que ocurre un determinado fenómeno o evento.
Método
a) Obtener los datos para su elaboración.
b) Determinar el valor mayor, el menor y el rango.
c) Determinar le número de celdas que contendrá el histograma.
d) Calcular el ancho de cada celda.
e) Redondear el tamaño a un número conveniente.
f) Construir las celdas listando los límites.
g) Contar el número de datos que se incluirán en cada celda.
h) Trazar el eje horizontal, donde irán los datos base de comparación.
i) Trazar el eje vertical, donde se colocarán los datos obtenidos.
j) Trazar las barras que representan el número de datos en cada celda.
k) Colocar el título del histograma, identificando la cantidad total de datos analizados.
l) Identificar y ordenar el patrón de variación.
4. Gráfica de Pareto
Es la gráfica de barras que representa en forma visual y de manera clasificada la
cuantificación y distribución de mayor a menor volumen de los datos obtenidos sobre la
causa que intervienen en el problema. Permite concentrar la atención en los factores de
alto impacto y se puede utilizar para la realización de mejoras en todos los aspectos y
áreas dentro de una empresa.
Método
a) Identificar el problema a analizar.
b) Establecer el periodo de tiempo para la obtención de datos.
c) Hacer una lista de los factores posibles del problema.
d) Obtener el valor de contribución al problema de cada factor o causa.
e) Ordenar dichos factores o causas con base en su contribución de mayor a menor.
15
f) Escribir los porcentajes obtenidos en una columna adicional a la lista de factores.
g) En columna siguiente calcular y anotar los porcentajes acumulados.
h) Construir el eje horizontal del diagrama, donde se marcan los espacios para
representar cada uno de los factores del problema, ordenados de mayor a menor.
i) Construir el eje vertical izquierdo, donde se representa una escala del número total
de incidencias.
j) Construir el eje vertical derecho, que servirá para ubicar el porcentaje de
composición de cada factor.
k) Elaborar el diagrama de barras de acuerdo con la ocurrencia de cada característica.
l) Se traza la curva acumulada de ocurrencia.
m) Identificar los procesos más importantes.
n) Identificar los procesos repetitivos y establecer las soluciones generales a aplicar
como grupo.
5. Diagrama de causa-efecto
También recibe el nombre de espina de pescado, la espina central establece el camino que
lleva a la cabeza del pescado, en donde se debe de colocar el problema que se quiere
analizar y las espinas indican las causas y sub-causas que contribuyen al problema que se
está estudiando.
Método
a) Seleccionar el problema.
b) Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema.
c) Anotar las causas que ocasionan el problema con flechas rama dirigida hacia la
flecha principal.
d) Anotar sobre cada rama, los sub-factores que pudieran considerarse como causas
menores de la problemática.
e) Evaluar las causas más probables hasta llegar a las causas raíces.
f) Verificar que todos los motivos que puedan causar la dispersión estén incluidos en el
diagrama.
6. Escenarios de solución
Un escenario de solución es lo que se va a proponer para las mejoras de los procesos en
base a las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico previo. Además el escenario
de solución debe contemplar la capacitación del personal involucrado, la estructura de los
16
equipos de trabajo, también se debe evaluar la información financiera con la que cuenta la
empresa.
El análisis es un factor fundamental para proponer un escenario de solución, ya que en
base a este se hace propuestas para las mejoras de los procesos y si el análisis no se hizo
correctamente el escenario de solución puede conllevar a deficiencias en las mejoras a
procesos. Con el escenario de solución se puede hacer la gestión documental e interfaces
con Planificación de Resources Empresariales (ERP) y de esta manera conjuntar la parte
de procesos con una solución tecnológica que permita la automatización de las áreas de la
empresa.
Existen diversos escenarios de solución dependiendo del área de oportunidad que se quiera atacar
los cuales pueden ser enfocados a:
Ventas.
Producción.
Logística.
Recursos humanos.
Compras.
1.2.3 Diagnóstico Operativo
Es un análisis de los procesos crítico a través de varias herramientas que facilitan su
determinación; el objetivo principal es ayudar a analizar y ponderar los problemas que están
impidiendo actuar con calidad y productividad sirviendo de base para ubicar y ponderar los puntos
débiles o procesos que están afectando la buena marcha de la empresa.
Definición de proceso
Pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar los productos o servicios
(outputs) a partir de determinados insumos (inputs). Es decir, son el conjunto de actividades que se
desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún
cliente o mercado especifico2
2 Diagnóstico en la Empresa, Primera Edición, de Valdez R. Salvador, Trillas, 2010, Pág. 49.
17
Tipos de Procesos
Procesos estratégicos
Proporcionan directrices a los demás procesos y son realizados por la dirección y por otras
entidades, se refiere en la mayoría de los casos a los macroprocesos que son diseñados
para cumplir leyes, normas, reglas de negocio, aplicables al producto o servicio.
Procesos clave o sustantivos
Tienen que ver con áreas de servicios y tienen impacto directamente con el cliente creando
valor propio para el mismo. Son las actividades principales de la empresa por tal motivo
son su razón de ser.
Procesos de soporte o de control
Apoyan a los procesos fundamentales en los cuales se apoyan para realizar un servicio o
producto.
1.2.3.1 Herramientas básicas de análisis de procesos
1. Identificación del proceso
Para la identificación del proceso prim ero se tiene que hacer una figura la cual debe
contener los siguientes datos:
a) Nombre del proceso.
b) Nombre del responsable del proceso.
c) Área en la que opera el proceso.
d) Objetivo del proceso.
e) Misión del área en que opera el proceso.
f) Visión del área en que opera el proceso.
g) Objetivo del área en que opera el proceso.
h) Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso.
i) Programa que realiza el área donde interactúa el proceso y de controles con los que
cuenta.
j) Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de
controles de cumplimiento.
18
Una vez que se cuente con todos los datos anteriores ya se tendrá identificado el proceso con
el cual se comenzara a trabajar para posteriormente identificar los procesos relacionados con
el mismo.
Nombre del proceso Nombre del responsable del proceso
Atención a Clientes Juan Martínez
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Ventas Atención eficaz y oportuna al cliente
según su necesidad
Misión del área en que opera el proceso
Dar a conocer los productos y servicios de la empresa a los clientes reales y
potenciales, agotando los canales de distribución para su venta.
Visión del área en que opera el proceso
Mejorar constantemente el proceso de ventas
Objetivo del área en que opera el proceso
Dar un seguimiento de forma confiable y puntual a las necesidades de los
clientes y obtener nuevos, para la generación de ingresos en beneficio de la
empresa.
Funciones con las que se relaciona las actividades d el proceso
• Captación de clientes
• Contacto a clientes en un primer nivel
• Demostración de productos y servicios
Programas que realiza el área de donde interactúa el proceso y de
controles con los que cuenta
• Documentación de requerimientos
• Bases de datos de los clientes
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el
proceso y de controles de cumplimiento
No existe
Fig. 1.5 Formato de identificación del proceso
19
2. Cadena de relaciones
Es un conjunto de elementos conformado por el proceso en el cual se toman en cuenta los
actores que intervienen, como lo pueden ser el personal y los departamentos involucrados
de manera interna y externa, así como el equipo y la tecnología además de las actividades
para que se ejecute el proceso. (Fig. 1.4)
Fig. 1.6 Representación Cadena de Relaciones
3. Entrada y Salida
Herramienta que se desplaza dentro del proceso de izquierda a derecha es decir, que para
poder estudiarla se tiene que comportar como las manecillas de un reloj en el cual se deben
de ubicar los subprocesos, las entradas y salidas. (Fig. 1.5)
Nombre del
Proceso
Departamentos involucrados
Actores y personal
1. Personal A
2. Personal B
3. Personal C
Actividades
1. Actividad A
2. Actividad B
3. Actividad C
……
Tecnología
20
Fig. 1.7 Herramienta Entrada-Salida
4. PEPSU
Es una representación sencilla de cómo funciona el proceso en relación con los
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Es de gran utilidad, ya que representa
un mapa de primer nivel del proceso para poder conocer su nivel integral del mismo.
Por sus siglas la palabra PEPSU significa
Proveedores: Son entidades o personas que proporcionan las entradas como
información, materiales entre otros insumos. En este proceso pueden existir uno o
varios proveedores internos o externos.
Entradas: Son materiales o insumos que son necesarios para operar con los procesos,
las entradas deben de ser medibles ya que tienen como fin establecer si cumplen con
los requerimientos del proceso. De ser posible se pueden tener varias entradas para un
mismo proceso.
Proceso: Conjunto de actividades que interactúan para producir bienes o servicios,
conocido también como la caja negra que convierte la entrada.
Salidas: Bienes o servicios resultantes de un proceso. Deben ser medibles con el
objetivo de identificar si alcanzan a cumplir con las necesidades de los usuarios. Puede
haber procesos con salidas para un solo usuario o puede ser orientada para varios
usuarios.
21
Usuarios: Personas que se benefician de las salidas.
Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario
Analista de
diseño
Lista de
requerimientos
Adecuación de los
requerimientos a la
arquitectura del
software
Arquitectura de
los módulos del
sistema
Desarrollador
Desarrollador
Hoja de
requerimiento
sobre los módulos
del sistema
Análisis del flujo de los
datos, y diseño de
pantallas
Documentación y
descripción de
las pantallas y
los flujos de
datos
Desarrollador
Desarrollador
Descripción de
pantallas flujo de
datos
Desarrollo de los
módulos del sistema en
base a especificaciones
Sistema
terminado
Analista de
pruebas y
calidad
Analista de
Pruebas y
calidad
Sistema terminado
Pruebas del
funcionamiento del
sistema, así como
detección de errores
Lista de errores
del sistema Desarrollador
Desarrollador Lista de errores y
fallas del sistema
Corrección de errores
en el sistema
Sistema listo
para ser
implementado
Analista de
soporte
Analista de
soporte
Archivo ejecutable
del sistema
Instalación de software
necesario para
funcionamiento del
sistema y plan de
capacitación a usuarios.
Sistema listo
para usarse Usuarios
Fig. 1.8 Herramienta de PEPSU
22
5. Mapeo de procesos
Herramienta que ayuda a identificar las actividades que integran al proceso, el orden en
que se presentan sus responsables, tiempos y volúmenes. También ayuda a identificar las
áreas de oportunidad y las acciones de mejora.
Fig. 1.9 Herramienta de mapeo de procesos
6. Escenarios de solución
Son todas aquellas posibles soluciones que se van a proponer para las mejoras de los
procesos en base a las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico previo. Además
el escenario de solución debe contemplar la capacitación del personal involucrado, la
estructura de los equipos de trabajo, también se debe evaluar la información financier a con
la que cuenta la empresa.
El análisis es un factor fundamental para proponer un escenario de solución, ya que en
base a este se hace propuestas para las mejoras de los procesos y en caso de que no se
realice el análisis correctamente, el escenario de solución puede conllevar a deficiencias en
las mejoras a procesos. Con el escenario de solución se puede hacer la gestión documental
e interfaces con la Planificación de Resources Empresariales (ERP) y de esta manera
conjuntar la parte de procesos con una solución tecnológica que permita la automatización
de las áreas de la empresa.
La planeación por escenarios se realiza por medio de una metodología estructurada para
pensar acerca del entorno en el que las organizaciones operaran en un futuro y lo que
23
tendrán que tomar para proyectar procesos reordenados mediante el funcionamiento
integral.
Fig. 1.10 Escenario de solución
1.2.4 Diagnóstico General
1.2.4.1 Áreas de Oportunidad
Son áreas que se identifican después de la realización del Diagnóstico Financiero y Operativo, son
las áreas más susceptibles o con problemas en sus procesos dentro de la organización y en las
que es necesario poner más atención para convertirlas en fortalezas. El líder del proyecto debe
comparar el deber ser de la organización de acuerdo a los resultados obtenidos en la empresa, se
identifican las áreas de alto impacto para la mejora de procesos y la mejora de la tecnología.
Una vez que se identifican las áreas que se pueden mejorar se hace una propuesta por parte del
líder en coordinación con todas las áreas involucradas, esta propuesta debe de contener un
informe directivo y un informe ejecutivo.
El informe directivo integra todos los detalles de la problemática en las áreas, incluye
graficas, figuras y todo lo que soporte la información que se está presentando, también
incluye una serie de puntos y propuestas de mejora para orientar a los directivos.
24
El informe ejecutivo integra toda la información para la toma de decisiones por parte de los
ejecutivos.
1.3 Modelo de Negocio por Procesos
1.3.1 Conceptos generales del Modelo de Negocio
Concepto de Modelo
Es un prototipo que sirve como punto de partida para reproducirlo y en ciertas ocasiones imitarlo,
en un modelo se describen de la manera más precisa a un sistema y las actividades que se
involucran en él.
Concepto Modelo de Negocio
Representación resumida de una empresa es decir, son los planos generales en los cuales
aparecen aspectos import antes para que el negocio exista, también refleja los puntos críticos para
la toma de decisiones y está compuesto por componentes estratégicos y operativos.
En el modelo se deben representar todos los elementos que definen a una empresa como la
Misión, Visión, Objetivos estratégicos y Metas, además de la representación de todos los procesos
relacionados con la operación de la empresa.
Importancia del Modelo de Negocios
Un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a
tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutarla. En base a la Estructura Organizacional y la
Planeación estratégica se determinan las Herramientas Tecnológicas adecuadas para el desarrollo
del Modelo de Negocios.
1.3.2 Elementos involucrados en el Modelo de Negocio
Concepto de Proceso
Conjunto de actividades sistematizadas que tiene por objeto lograr un fin y que están dentro de una
organización en sus diferentes áreas funcionales de la empresa.
25
Concepto de Proceso de Negocio
El proceso de negocio tiene entradas, procesos y salidas, lo cual permite alcanzar las metas
definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Entre las formas principales de visualizar una
organización, son la vista funcional y la vista de procesos.
Tipos de procesos de negocio
Existen tres procesos de negocio:
Procesos estratégicos: Auxilian y dan orientación al negocio. Entre las actividades que se
realizan en los procesos son el planificar la estrategia y el establecimiento de objetivos y
metas.
Procesos sustantivos: Son los procesos que dan valor al cliente y todas las actividades
que se involucran, son la parte principal del negocio.
Procesos de apoyo vertical u horizontal: Este tipo de procesos dan soporte a los
procesos centrales como por ejemplo el soporte técnico del área de sistemas.
1.4 Administración por Proyectos
1.4.1 Generalidades de la Administración por proyectos
La Administración de proyectos se define como la aplicación de los conocimientos, habilidades,
técnicas y herramientas a las actividades involucradas en un proyecto para poder cumplir con los
requerimientos del mismo.
La Administración por Proyectos depende de diversas áreas de conocimiento:
Manejo de Integración de Proyectos: Describe los procesos requeridos para asegurarse
de que los diferentes elementos del proyecto están adecuadamente coordinados. Consiste
en el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución del plan de proyecto y control del
cambio.
Alcance del Proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurarse de que el
proyecto incluya todo el trabajo necesario para completar el proyecto adecuadamente.
Consiste de inicio, planeación del alcance, definición del alcance, verificación y control del
cambio en el alcance.
26
Tiempo en el Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar la terminación
del proyecto en un determinado tiempo. Consiste en la definición de actividades, la
secuencia de las mismas, estimación de la duración, desarrollo del calendario y control del
mismo.
Costo del Proyecto: Procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto se ha
realizado dentro del presupuesto aprobado. Consiste de la planeación de los recursos,
estimación del costo, presupuesto del costo y control del mismo.
Calidad del Proyecto: Procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto cubrirá los
objetivos para los cuales se lleva a cabo. Consiste principalmente en la planeación de la
calidad, mantenimiento y control de la calidad.
1.4.2 Etapas de la Administración de proyecto
1.4.2.1 Inicio y Arranque (Objetivos y Alcance del Proyecto)
Considerando a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un
objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y
controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo. Lo que se busca al administrar un
proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma con el objetivo del proyecto.
Cada etapa es marcada por la terminación de una o más entregas. Una entrega es un tangible, un
producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, o un
prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las etapas, son generalmente parte de una
secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto final.
La conclusión de una etapa de proyecto es generalmente marcada por la revisión tanto de la
entrega como del desempeño del proyecto para poder determinar si debe continuar a su próxima
fase para detectar y corregir errores de manera eficiente. Estas revisiones al final de cada etapa
generalmente se llaman salidas, puertas de fase o puntos muertos.
Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseñados
para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayoría de estos ítems están
relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases típicamente toman sus nombres de
estos ítems: requerimientos, diseño, construcción, texto, comienzo, entrega, y otros como sea
apropiado.
27
Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación, durante ésta se realizan
actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades
del cliente con la funcionalidad y calidad requerida. Es precisamente en esta etapa del proyecto
donde se debe definir el Alcance.
Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, sin embargo la finalidad es la misma: la
definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:
Desarrollar un escrito o documento formal.
Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto es decir, el trabajo
que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y
especificaciones solicitadas.
De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas.
Al definir el alcance, tener en mente lo que no se encuentre en el alcance es decir, está
fuera del proyecto.
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel
operativo y ayuda principalmente:
Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
Facilitar la asignación clara de responsabilidades.
Definir la línea base para la medición del desempeño y control.
Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.
El propósito es proteger la viabilidad del proyecto, ya que cuando se definió también se definieron y
estipularon las expectativas de resultados.
1.4.2.2 Planeación
Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el
proyecto. Las tareas más importantes son determinar el status actual de la organización,
pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de
acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.
28
Se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados
en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben part icipar
en la etapa de planeación, la cual puede exigir tiempo, ser di fícil y costosa, en especial sino se
explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
Fase de la Planeación.
Perfeccionamiento del alcance del proyecto.
Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto.
Secuencia de actividades.
Desarrollo de un calendario y presupuesto.
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.
1.4.2.3 Ejecución
La ejecución del proyecto es el proceso primario para llevarlo a cabo, la gran mayoría del
presupuesto será utilizado al ejecutar este proceso. En este punto, el administrador de proyectos y
el equipo de administración de proyectos deben coordinar y dirigir las diversas interfaces técnicas y
organizacionales que existan en el proyecto.
Entradas para la Ejecución del Plan del Proyecto:
Plan del proyecto: Es una colección de documentos formales que se utilizan para
administrar y controlar la ejecución del proyecto, este debe ser distribuido así como
modificado conforme la información del proyecto esté disponible.
Detalle de soporte: El detalle de soporte se debe documentar y organizar a medida que
se facilita su uso a través de otros procesos en la administración de proyectos. Se deben
incluir todas las limitaciones y suposiciones que se lleguen a identificar.
29
Políticas Organizacionales: Alguna o todas las organizaciones involucradas en el
proyecto pueden tener políticas formales e informales que pueden afectar a la ejecución
del proyecto.
Acción Correctiva: La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para traer la
ejecución futura del proyecto en línea con el proyecto. La acción correctiva es una salida
de varios procesos de control como una entrada completa al círculo de retroalimentación
para asegurar una administración efectiva del proyecto.
Herramientas y Técnicas para la Ejecución del Plan del Proyecto:
Habilidades de administración general: Entre las más importantes son el liderazgo, la
comunicación, y la negociación, las cuales son esenciales para la ejecución efectiva del
plan del proyecto.
Habilidades del producto y conocimiento: Las habilidades necesarias son definidas
como parte de la planeación especialmente en la planeación de recursos y se provee a
través del proceso de adquisición de personal.
El diseño del sistema de autorización de trabajo deberá balancear el valor del control que
provee con el costo de ese control.
Sistema de autorización de trabajo: Es un procedimiento formal para sancionar el trabajo
del proyecto para asegurar que se realice en el momento adecuado y en una secuencia
apropiada. El mecanismo primario es típicamente una autorización escrita para comenzar a
trabajar en una actividad específica o paquete de trabajo.
Reuniones para evaluación del status: Son reuniones regularmente programadas, las
cuales se sostienen para intercambiar información sobre el proyecto. En la mayoría de los
proyectos estas reuniones se sostendrán a diferentes frecuencias a diferentes niveles (el
equipo administrativo del proyecto sostendrá reuniones internas semanalmente y
mensualmente con el dueño).
Sistema de información de administración del proyecto : Son las herramientas y
técnicas que se utilizan para integrar y diseminar las salidas de los diferentes procesos
administrativos, dando soporte a los diversos aspectos del proyecto desde su inicio hasta
su fin incluyendo tanto sistemas automáticos como manuales.
30
Procedimientos organizacionales: Durante la ejecución del proyecto cada una de las
organizaciones que están involucradas pueden tener sus procedimientos de utilidad.
Salidas para la Ejecución del Plan del Proyecto:
Resultados del trabajo.: Son los resultados de las actividades ejecutadas para llevar a
cabo el proyecto, las metas que han sido completadas e incluso aquellas que no lo han
sido, y hasta qué punto se cumplen las normas de calidad, además de que costos se ha
incurrido o comprometido, y que se recolectan como parte de la ejecución del proyecto y se
alimentan al proceso de reporte de avance.
Ordenes de cambio: Para expandir o contraer el alcance del proyecto, para modificar
costos o estimativos del cronograma, muchas veces se identifican mientras que se ejecuta
el trabajo del proyecto.
1.4.2.4 Cierre
Ejecución del cierre del proyecto: Finaliza todas las actividades relevantes al proceso de
la administración del proyecto y formalmente cierra el proyecto o una fase del mismo.
Incluye la aceptación oficial del proyecto y la finalización del mismo. Las actividades
administrativas deben incluir el archivo de los expedientes y la documentación de todo lo
aprendido a lo largo de la ejecución del proyecto.(Fig 1.7)
Fig. 1.11 Ciclo Administración de Proyectos
1.4.3 Herramientas para la administración de proyecto s
1.4.3.1 Microsoft Project 2007
Es una herramienta de software para la administración de proyectos que ayuda en el desarrollo de
planes, en la asignación de recursos a tareas, además de dar seguimiento al proyecto, planear el
presupuesto y analizar cargas de trabajo de los recursos humanos.
31
Project ayuda con la calendarización de todo un proyecto mediante plantillas que se pueden aplicar
al proyecto general, a los recursos y las tareas. Se puede indicar el tiempo en horas en que se
estará trabajando, incluso los días de la semana que serán exclusivos para trabaj ar con el
proyecto.
Project trabaja principalmente con:
Tareas o actividades
Se especifican las tareas y actividades que se tienen que realizar en el proyecto y en base a esto
Microsoft Project ayuda a saber cuales son las tareas que no se han comenzado, las tareas
futuras, las tareas que están en curso, las tareas que ya se completaron y aquellas tareas que por
alguna razón están retrasadas, además de las tareas que se pospusieron, de esta manera se lleva
un control de todas las tareas planeadas para el proyecto.
Costos
Microsoft Project ofrece el control de los flujos de caja y el presupuesto de las tareas y recursos
que ya han sobrepasado lo que se había estimado para el proyecto.
Asignaciones
Se pueden ver las asignaciones de los recursos humanos, las tareas relacionadas con estos
recursos y las fechas estimadas para cada tarea y recurso, de esta manera Project nos ayuda a
verificar cuales recursos están sobre asignados y hacer una mejor distribución de las tareas y los
tiempos.
Cargas de trabajo
32
Está relacionado con el uso de los recursos y las tareas con las cuales se relacionan permitiendo
de esta manera llevar un control de las cargas de trabajo de los recursos humanos.
Ventajas de usar Microsoft Project
Administrar y comprender de forma eficaz las programaciones de proyectos.
Productividad al instante.
Crear diagramas y gráficos de aspecto profesional.
Obtener un mayor control de recursos y finanzas.
Seguimiento de proyectos en función de sus necesidades.
Personalizar Office Project 2007 de acuerdo a las necesidades.
Desventajas de usar Microsoft Project
Los usuarios deben de comprender la administración de proyectos para poder
familiarizarse con el software.
La elaboración de un proyecto dentro del software es compleja.
1.5 Generalidades del Balanced Scorecard
1.5.1 Antecedentes
Fundada en 1998 por los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, creadores del
concepto de BSC.
Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron
Scorecard.
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David
Norton, se dieron cuenta que en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los
indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa es tá en función de
otros aspectos.
33
Se crea el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a la
financiera para medir el desempeño de una organización.
1.5.2 Concepto General de Balanced Scorecard
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas en
acciones a seguir, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, además incluye variables financieras
y no financieras para medir la evolución del negocio. (Fig. 1.8)
Fig. 1.12 Balanced Scorecard
1.5.3 Perspectivas del Balanced Scorecard
En el Balanced Scorecard para medir los resultados utiliza principalmente indicadores que pueden
ser divididos en cuatro perspectivas básicas para ver a una empresa de forma general. Las
perspectivas pueden aplicar a todas las organizaciones pero no son obligatorias e inclusive se
pueden implementar otras que sean necesarias para los procesos que se manejen.
Las Perspectivas son:
Perspectiva financiera: Ayuda a responder preguntas de los accionistas, es decir que
mide la contabilidad de la empresa y los resultados obtenidos a través de los años, también
se trazan diversas metas en cuanto a la obtención de más ingresos, la rotación del capital y
las inversiones que se realizaran. Entre los indicadores que se usan para esta perspectiva
son: el retorno sobre el capital empleado, la rotación de activos, el retorno a la inversión
entre otros.
Perspectiva del cliente: Ayuda a la empresa a saber como la percibe el cliente, esta
perspectiva es de gran importancia, ya que debido a las ventas que se realizan a diversos
clientes es como se pueden cumplir en gran medidas las metas planteadas en la
perspectiva financiera.
34
Esta perspectiva cliente mide que tan satisfechos están los clientes con los servicios o
productos que la empresa ofrece. Entre los principales indicadores que mide esta
perspectiva son: la satisfacción del cliente, las insatisfacciones de los clientes, la
incorporación de nuevos clientes, y el mercado.
Perspectiva de procesos internos o de negocio: Ayuda a identificar los procesos de
negocio clave en los cuales se debe poner más énfasis y plantearse objetivos estratégicos
que nos permitan tener satisfechos a los accionistas y a los clientes de la organización.
Esta perspectiva propone comenzar a analizar las actividades primarias que contribuyen a
crear valor en el producto final ante los clientes, entre las principales actividades que se
tienen que estudiar son: logística, producción, almacén, ventas y marketing y por último el
mantenimiento el cual ayudará a incrementar el valor del producto, apoyados de
actividades en los procesos contabilidad y finanzas, investigación y desarrollo, y recursos
humanos.
Los indicadores que esta perspectiva abarca son: costo unitario por actividad, tiempo del
ciclo del proceso, costos de falla, costos de calidad entre otros.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Ayuda a la empresa a crear valor a largo plazo
implementando tecnología de punta o mejorando la que ya existe además de poner en
práctica programas de capacitación y entrenamiento para tener personal altamente
capacitado. Mediante esta perspectiva se pretende crear o mejora r la cultura
organizacional.
Entre los principales indicadores podemos encontrar el clima organizacional, ciclo de toma
de decisiones clave, aplicación de nuevas tecnologías, uso de información estratégica, la
satisfacción del cliente entre otros.
1.5.4 Elementos que utiliza el Balanced Scorecard
1.5.4.1 Mapas estratégicos
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y
demuestran claramente la estrategia en forma conceptual. Los mapas se diseñan bajo una
arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (financiera, clientes, aprendizaje y desarrollo, y procesos
internos).
35
Deben ser simples y mostrar relaciones entre conceptos
Suelen ir de lo general a lo especifico
Es una forma breve de representar la información
1.5.4.2 Tablero de control
En base a las cuatro perspectivas se construye un tablero de control que es la etapa donde se
definen los aspectos fundamentales para la aplicación del Balanced Scorec ard dentro de la
organización.
Este tablero se construye en base a objetivos, mediciones o indicadores, metas e iniciativas o
planes de acción a seguir.
Objetivos: Son los objetivos específicos que se hacen en base a la perspectiva a la cual nos
estemos refiriendo, los cuales deben de ser muy concretos, ya que en base a estos podremos
plantearnos metas y medirlas en base a indicadores.
Mediciones o indicadores: Métricas y parámetros que se usan para cumplir los objetivos, en la
cual se medirán aspectos importantes como la satisfacción cliente, los procesos internos y los
resultados financieros de la empresa. Este indicador es de suma importancia, ya que nos dará un
patrón para medir y en base a los resultados tomar decisiones.
Metas e iniciativas: Son los valores específicos es decir, el nivel de desempeño esperado para el
objetivo.
Iniciativas o planes de acción a seguir: Son las acciones o proyectos que se pretenden hacer
para tener un mejor desempeño entre lo que es la empresa y lo que se quiere lograr ser.
1.6 ERP (Enterprise Resource Planning)
Es un sistema de planificación de los recursos empresariales, estos sistemas son de gran
importancia dentro de una organización ya que integran y manejan los recursos principalmente los
de las áreas productivas y operativas.
36
1.6.1 Funcionamiento de un ERP
Un ERP gestiona a la empresa y se caracteriza por dividirse en varias partes que se integran en
una sola aplicación es decir, que en términos generales funciona al integrar los procesos de
negocio de la empresa como contabilidad, ventas, producción, logística, inventarios, nomina,
recursos humanos entre otros. (Fig.1.9)
Fig. 1.13 Módulos del ERP
Entre los objetivos más importantes de implantar un ERP en la organización son: Disminuir los
costos totales de los procesos, contar con información oportuna y actualizada y compartir
información entre todas las áreas.
1.6.2 Características de un ERP
Integrales
Ya que los ERP integran los procesos de una empresa y dichos procesos van relacionados
el uno con el otro es decir, si se actualiza algún proceso como por ejemplo alguna venta,
automáticamente se hacen actualizaciones en los procesos que se relacionan con ventas.
Adaptables
Se adaptan fácilmente a la empresa y a las salidas que se necesitan tener según los
procesos de una empresa en específico.
37
Modulares
Es decir, que un ERP divide a la empresa en departamentos y estos se interrelacionan, al
dividir a la empresa en departamentos ó módulos es más fácil que la empresa se adapte a
los requerimientos del cliente y disminuye costos.
Fig. 1.14 Características de un ERP
1.6.3 Ventajas de un ERP
Creación de una base de datos en común para toda la organización que almacene datos
históricos.
Se realizan mejoras, ya que algunos procesos de rediseñan.
Integración de la cadena de suministro en el proceso administrativo.
Se reducen los costos al agilizar los procesos de negocio.
Ayuda a integrar una ventaja estratégica frente a la competencia.
Sobre el ERP se pueden soportar diversos sistemas como un CRM, Sistemas expertos,
Sistemas de soporte a las decisiones y Sistemas de información ejecutivos.
38
1.6.4 Desventajas de un ERP
Si la implantación no es la adecuada los costos se pueden incrementar.
Los empleados necesitan estar muy calificados para operar el sistema.
Los costos y el tiempo invertido son muy elevados.
1.7 Lenguajes de programación
1.7.1 Visual Basic .NET
Visual Studio .NET tiene un entorno de desarrollo que es fácil de entender por el programador
para desarrollar aplicaciones que se ejecutan sobre el .NET Framework que es un marco sobre el
cual se trabaja y es en base a este poder desarrollar diversos proyectos. Proporciona las
tecnologías fundamentales para hacer simple la c reación, implantación y evolución constante de
aplicaciones y Servicios Web seguros y de alta disponibilidad. También permite crear una nueva
generación de aplicaciones basadas en el sistema operativo Windows con numerosas y nuevas
características.
La plataforma .NET proporciona:
Un modelo de programación coherente e independiente del lenguaje para todas las c apas
o niveles de una aplicación.
Un acceso completo a información disponible de manera transparente entre diversas
tecnologías.
Facilita la migración desde tecnologías existentes.
Ayuda con un completo soporte de tecnologías de Internet independientes de la plataforma
y basadas en estándares, incluyendo Hypertext Transfer Protocol (HTTP), Extensible
Markup Language (XML) y Simple Object Access Protocol (SOAP).
Elementos principales
La siguiente figura proporciona definiciones y ejemplos para cada uno de los principales elementos
de la plataforma .NET. (Fig. 1.11)
39
Elemento Definición Ejemplos
Herramientas
de desarrollo
Interfaces y herramientas de programación
para diseñar, crear, ejecutar e implantar
soluciones para la plataforma .NET.
.NET Framework
Visual Studio .NET
Servidores Infraestructura para generar, implantar y
operar soluciones para la plataforma .NET.
Microsoft Windows 2003 Server,
Servidores Microsoft .NET
Enterprise Servers
Servicios Web
XML
Conjunto centralizado de servicios
predefinidos que realizan tareas habituales y
rutinarias, y el medio para que los
desarrolladores creen sus propios servicios.
Servicios personalizados
Microsoft .NET
Clientes Dispositivos ejecutando sistemas operativos
que se integran e interactúan con el resto de
elementos de .NET.
Microsoft Windows CE para
dispositivos de mano
Microsoft Windows XP para
PC’s.
Experiencias
de usuario
Software cliente convencional integrado con
servicios Web XML para presentar todo lo
que los usuarios necesitan de un modo que
tenga sentido para ellos.
Futuras versiones de Microsoft
bCentral™
Microsoft MSN®
Fig. 1.15 Características Visual .Net
Concepto Visual Studio .NET
Visual Studio .NET es un entorno de desarrollo integrado que ayuda a diseñar, desarrollar, depurar
e implantar con rapidez soluciones basadas en el .NET Framework que es una marco de referencia
para comenzar a desarrollar diversas aplicaciones. En donde se puede acceder a un conjunto
común de herramientas con la que los diseñadores y editores desde cualquiera de los lenguajes de
programación de Visual Studio .NET pueden crear aplicaciones Windows Forms y Web Forms que
integren datos y lógica de negocio. (Fig. 1.12).
Fig. 1.16 Crear un proyecto Visual Basic
40
El proceso de desarrollo:
Crear una especificación de diseño.
Crear el interfaz de usuario.
Establecer las propiedades de los objetos del interfaz de usuario.
Escribir código para añadir funcionalidad.
Probar y depurar la aplicación.
Generar un archivo ejecutable.
Crear una aplicación de instalación.
Visual Basic .NET contiene todo lo necesario para crear nuestras propias aplicaciones para
Windows, de principio a fin. Para crear el interfaz de usuario, ubicamos controles en un formulario
desde el Cuadro de herramientas. A continuación, personalizamos los controles estableciendo
propiedades. Seguidamente, definimos qué debería hacer nuestro programa escribiendo el código.
Finalmente, podemos guardar, ejecutar y compilar nuestro programa para que otros también
puedan utilizarlo.
Crear una aplicación en Visual Basic .NET implica lo siguiente:
1. Crear una especificación de diseño.
La especificación de diseño es el anteproyecto que se utiliza cuando creamos una aplicación.
Es bueno tomarnos tiempo antes de escribir código para diseñar la apl icación que vamos a
crear. Aunque Visual Basic .NET proporciona herramientas de ayuda para desarrollar una
solución de manera rápida, tener una idea clara de las necesidades del usuario y el conjunto
inicial de características ayuda a ser más eficaces en la labor de desarrollo. También nos ayuda
a ahorrar tiempo al minimizar la posible reescritura de código debido a una pobre o inexistente
especificación de diseño.
2. Crear el interfaz de usuario.
Para crear el interfaz de cualquier aplicación, en primer lugar se de ubicar controles y objetos
en un formulario dibujándolos o pintándolos en el Diseñador de Windows Forms. En donde se
puede observar otras aplicaciones, como Microsoft Excel o Microsoft Word, para obtener ideas
sobre cómo diseñar una interfaz.
41
3. Establecer las propiedades de los objetos del interfaz de usuario.
Después de añadir objetos a un formulario, se puede establecer sus propiedades en la ventana
Propiedades o en el Editor de código.
4. Escribir código para añadir funcionalidad.
Una vez establecidas las propiedades iniciales del formulario y sus objetos, se puede añadir
código que se ejecute en respuesta a eventos. Los eventos ocurren cuando se realizan
diferentes acciones sobre un control u objeto. Como por ejemplo, el evento Clic de un botón
tiene lugar cuando un usuario hace clic sobre él con el ratón. Para la mayoría de las
aplicaciones, también necesitaremos escribir código para añadir lógica de negocio y para
acceder a datos.
5. Probar y depurar la aplicación.
Probar y depurar no es un paso que se haga una vez, sino algo que realizamos reiteradamente
durante el proceso de desarrollo. Cada vez que realizamos un cambio importante, se ejecutará
una versión de depuración de la aplicación. Visual Basic .NET ofrece numerosas herramientas
de depuración que se pueden utilizar para encontrar y reparar errores de su aplicación.
6. Generar un archivo ejecutable.
Una vez finalizado el proyecto, crearemos una versión release del proyecto y lo volveremos a
probar y depurar. Esto compila los diversos archivos que constituyen el programa en un archivo
ejecutable aislado denominado ensamblado.
7. Crear una aplicación de instalación.
Para ejecutar una aplicación, normalmente el usuario necesita otros archivos, como cualquier
archivo DLL (dynamic-link library) que se haya utilizado para crear una aplicación. Visual Basic
.NET proporciona el asistente de instalación, que automatiza la creación del programa de
instalación y garantiza que el usuario tiene todos los archivos necesarios .
1.8 Sistemas Manejadores de Bases de Datos
1.8.1 SQL Server
Lenguaje usado para accesar a las bases de datos y que permite la manipulación de datos dentro
de ellas, también es considerado como un lenguaje declarativo y de fácil entendimiento, ya que
42
especifica que es lo que se quiere y no como conseguirlo es decir, que la sentencia no debe de
tener cierto orden para ser ejecutada.
Componentes de SQL
Comandos.
Existen dos tipos de comandos, los de manipulación de datos que permiten hacer
consultas y la manipulación de datos, las operaciones a emplear son “update, insert,
delete” lo cual significa que se pueden hacer actualizaciones, inserciones y borrado de
datos dentro de las bases de datos.
Los comandos de definición de datos son los encargados de modificar la estructura de los
datos en el motor de la base y entre las operaciones más empleadas encontramos “create,
drop, truncate y alter” lo cual significa que con estos comandos se pueden crear, borrar y
alterar en las bases de datos.
Cláusulas.
Son de gran importancia, ya que son condiciones de modificación que se complementan
con los comandos y que son utilizadas principalmente para definir los datos que se desean
modificar.
Operadores.
Ayudan a relacionar las condiciones, los comandos y ciertas condiciones que se deben de
cumplir en cada instrucción.
Funciones de agregado.
Solo son usadas dentro de las clausulas “Select” para que se devuelva un único valor y
que dicho valor sea aplicado en un registro.
1.9 Benchmarking
Técnica que permite la comparación del desempeño de los procesos, productos o servicios de una
organización con competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la
realización de ciertas funciones que se necesiten mejorar, lo cual tiene como fin implementar
mejoras para toda la organización. (Fig. 1.17).
43
Fig. 1.17 Benchmarking
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno
La compañía empieza su comparación con las experiencias comerciales, esto ayuda en
gran medida a realizar objetivos para el benchmarking realistas que nos sirva como punto
de partida al realizarlo nuevamente (Fig. 1.18)
Fig. 1.18 Benchmarking interno
44
Benchmarking Competitivo
Se hace una comparación de los productos, servicios y procesos que se llevan a cabo por
los competidores directos, este tipo de benchmarking es uno de los que se aplican más
hoy en día.
Benchmarking Funcional (Genérico)
Se hace una comparación de productos, servicios y procesos con otra compañía que no
sea necesariamente un competidor directo y la comparación se hace general en los
procesos más comunes que usan las empresas.
Benchmarking de desempeño
De acuerdo a mediciones de productividad se hace la comparación con otras empresas, lo
cual ayuda en gran manera a la empresa a mejorar sus procesos en esta área.
Benchmarking estratégico
Compara el desempeño al examinar a los líderes de la empresa, lo cual ayudará a la
empresa a mejorar el potencial y las habilidades de los líderes, la comparación se hace
entre varias empresas con un número limitado de personas a estudiar.
Benchmarking de procesos
Es uno de los más complejos, ya que para su estudio se necesitan personas involucradas
en los procesos y también si es posible todo su equipo de trabajo, la observación se hace
en los procesos administrativos más estratégicos de la empresa y posteriormente a la
comparación se requiere de capacitación continua a las personas involucradas.
Capítulo II
Generalidades de la Empresa
45
2.1 Antecedentes de la empresa
La empresa KS Soluciones es mexicana y fue fundada en 1998 para el desarrollo, integración y
mejoramiento de tecnologías de la información.
KS Soluciones integra servicios y productos, estableciendo y manteniendo cadenas de valor,
asumiendo los compromisos de sus clientes y compartiendo responsabilidades con la misma
perseverancia y objetividad, más la aportación de sólida experiencia en consultoría, asesoría,
fuerza de trabajo y productos. Los colaboradores de la empresa constantemente son
retroalimentados, capacitados y supervisados para sostener su participación efectiva y
responsable, están consientes de impulsar el crecimiento de su negocio desde cualquiera de las
funciones encomendadas.
Fig. 2.1 Logo de la empresa
Actualmente KS Soluciones S.A. de C.V. se encuentra ubicada en la calle de Río Volga 89, piso 5
Col. Cuauhtémoc, 06500 (Fig. 2.2). Cuenta con tecnología avanzada, ya que el giro de la empresa
exige contar con herramientas que ayuden en la reducción de tiempos y ahorro de recursos.
Fig. 2.2 Ubicación de la empresa
46
Sus directrices son:
Ética: como principio básico
El valor agregado no se vende
Servicio con Calidad y Oportunidad
Orden y transparencia para todo entendimiento
Integridad entre nuestra oferta y resultados
Responsabilidad, compromiso y respeto
Reto de superación
Nunca crear dependencias obligadas
2.2 Conceptualización del Modelo de Negocios
En virtud a que la empresa KS Soluciones no cuenta con la estructura formal de la organización a
continuación se presenta el siguiente modelo:
Fig. 2.3 Modelo de Negocios
47
2.2.1 Misión
Empresa de Tecnologías de la Información dedicada a innovar en la consultoría y desarrollo de
software de calidad enfocada a satisfacer las necesidades de clientes principalmente en el sector
servicios.
2.2.2 Visión
Ser la mejor empresa en servicios tecnológicos a nivel nacional que satisfaga las necesidades de
sus clientes a través de servicios de calidad y personal altamente calificado y comprometido.
2.2.3 Objetivos y metas estratégicos
Implementar al menos un servicio de alta calidad.
Desarrollar dos nuevos productos.
Crear un proceso de gestión al cliente.
Contar con el 100% del personal altamente capacitado en las tecnologías empleadas.
Contar con todas las instalaciones y equipo en óptimo estado.
Incrementar en un 15% las oportunidades de ingresos.
Disminución del 5% de los costos de operación.
2.3 Desarrollo por módulos
2.3.1 Módulo de Procesos
2.3.1.1 Ventas
Este proceso realiza las actividades necesarias para la captación de clientes potenciales y reales,
generando ingresos y dando como resultado las utilidades.
Las actividades de este proceso son:
Investigación de mercado
En la empresa KS Soluciones la investigación de mercados es un proceso sistemático que
busca obtener, recopilar y analizar información, que sustente la toma de decisiones y
disminuya la incertidumbre en ella.
a) Primero se realiza la investigación de l a problemática que existe en el mercado, eso
además de retroalimentar los alcances de los productos permite identificar el grado de
satisfacción que proveen los productos en el mercado. Esto se logra mediante la
prospección y promoción de los productos y servicios.
48
b) Se investiga por medio de la prospección, las características de productos y servicios
con las que ya cuenta el mercado para identificar los es fuerzos que los clientes deben
realizar para alcanzar los resultados esperados y por supuesto el grado de satisfacción
de los mismos.
c) De lo anterior se obtienen las áreas de oportunidad, principalmente en lo que se refiere
a: Reducción de costos, Incremento de alcances, Oportunidad, Calidad de resultados,
Reducción de esfuerzos e Incremento de la automatización.
d) Por último se concentra la información recopilada y se identifican las tendencias y
necesidades comunes, métodos utilizados, resultados comunes y se plantea e
identifican los siguientes puntos: Competitividad, Innovación y Escalabilidad.
Segmentación de Mercado
KS Soluciones hace la segmentación de mercados en base a la identificación de grupos de
clientes o consumidores que sus necesidades son similares y suelen reaccionar de manera
semejante cuando se les ofrecen productos.
Banco %
BANORTE 18.55
LIVERPOOL 17.06
EGLOBAL 11.37
HOME DEPOT 9.10
BANAMEX 6.82
BANCOMER 6.07
PROSA 5.69
SANTANDER 4.14
BANREGIO 4.11
HSBC 3.52
INVEX 3.21
AFIRME 3.09
SCOTIABANK INVERLAT 1.90
BAJIO 1.58
IXE 1.58
INBURSA 1.58
MULTIVA 0.63
TOTAL 100
Fig. 2.4 Tabla de Segmentación de los clientes por sus ventas totales anuales
49
Fig. 2.5 Gráfica de ventas totales por cliente
Tipo de Mercado que lo requiere desde el punto de vista del Cliente
Mercado Servicios: Ya que los productos y servicios son compra dos por empresas
que buscan beneficiarse de las aplicaciones de KS Soluciones es decir, que
dichas empresas serán los consumidores finales.
Perfil del Mercado
Consumidores industriales de negocios
Tipo de cliente o giro del cliente
Sector servicios
Geográfica
Regional: Por ser una consultoría pequeña puede ubicar los productos y servicios
en distintos puntos de la Republica Mexicana, como lo es Monterrey y Distrito
Federal principalmente.
Tamaño del consumidor
Pequeñas
Medianas
Grandes
50
Tipo de situación de compra
Compra nueva: Los clientes que adquieren algunos de los productos del catálogo
por primera vez.
Recompra: Los clientes que adquieren actualizaciones o que compran la licencia
que anteriormente habían adquirido ó el desarrollo de algún módulo de acuerdo a
las necesidades presentadas.
Captación de clientes potenciales
La captación de clientes potenciales se basa en la obtención de clientes, esto ocurre
mediante:
La promoción directa de los productos y servicios en empresas AA y AAA.
Manteniendo relación con clientes efectivos y la búsqueda de relaciones que estos
mismos tienen con sus aliados, su competencia, sus clientes y sus proveedores.
La difusión de los productos y servicios a través de internet, contacto directo.
Los aliados de la empresa.
Estrategia de ventas
KS Soluciones usa la de “Mezcla de segmentos”, ya que con los mismos productos y
servicios abarca distintos segmentos de mercado como se explica a continuación:
Al obtener la información de un posible cliente, primero se investigan las actividades
primordiales así como el mercado en que se desempeñan. Si es posible procura
obtener sus posibles problemáticas antes de intentar hacer contacto.
Una vez que se logra el contacto se le describen brevemente los productos y servicios
con las características enfocadas hacia el apoyo de sus actividades, su mercado y si
es posible a la solución de problemáticas que pudiera estar enfrentando. Se tiene
cuidado de que en ese instante despierte el interés por obtener un brochure (folleto)
de los productos y servicios de KS Soluciones.
Se promueven reuniones con los procesos involucradas para la presentación de la
empresa, en esas reuniones se trata de obtener la mayor información de sus
actividades, problemáticas y su mercado.
Después de lo anterior se ofrecen configuraciones de demostración de los productos
sin compromiso de compra, especificando los alcances y transparencia en los
esfuerzos que se deben cumplir con la demostración. También se agilizan los tiempos
51
de implementación y resultados. Si es necesario se ofrece asistencia, consultoría y
equipamiento.
Como valor agregado de la demostración derivada de la investigación realizada se
ofrece un informe de carácter confidencial a lo observado, listando debilidades y
fortalezas encontradas en sus actividades y la manera en que los productos y
servicios le apoyaran mejorar su eficacia.
Diseño de Productos
Se enfoca en los resultados de la investigación del mercado, la premisa que se reitera en el
diseño es que todo producto (ya sea propietario de KS Soluciones o desarrollo solicitado a
la medida) sea vanguardista, competitivo, efectivo y de automatización inteligente.
Para complementar lo anterior, continuamente se realizan investigaciones de herramientas
en el mercado y los beneficios que estas proveen. Se comparan y cruzan los
requerimientos contra las soluciones y se diseñan los módulos que lo resuelvan.
La empresa idea la forma en que se integrarán los productos, determinando la
conveniencia de mejorar o agregar una funcionalidad. Antes de iniciar el desarrollo
identifican a los clientes actuales, buscando a los usuarios relacionados con el diseño,
preguntando su opinión acerca de los próximos proyectos a desarrollar y atendiendo los
alcances que los clientes visualizan para poder log rar con la mejora o adición.
El líder de proyecto hace comentarios y si en el cliente se despierta algún interés, se
desarrolla la mejora. Si se trata de un módulo se mantiene la directriz de que sea
transportable, escalable y parametrizable para que no sea exclusivo de los productos, es
decir, que puedan ser aprovechados por nuevos productos (también propios) o bien que
sirvan para agilizar el desarrollo de un requerimiento a la medida que lo solicite el mercado.
Seguimiento de Clientes actuales
Actualmente KS Soluciones cuenta con una cartera de clientes y en base a eso se hace un
seguimiento del servicio que se le está ofreciendo.
Desde que una empresa contrata cualquiera de los productos o servicios se convierte en
un cliente el cual pasa a formar parte de la cartera de clientes, al cual se le informa que dos
veces al año se le ofrecerá por tres días, la asistencia personalizada del personal para
conocer comentarios acerca de los productos y servicios, pidiéndoles ret roalimentación de
la utilidad, solicitándoles los requerimientos y recomendaciones. Además se pide que
52
compartan sus formas de trabajo y la forma en que resuelven los problemas, si en ello se
detecta que con lo que cuenta se puede resolver de mejor manera, se le sugiere y sino al
desarrollarlo se le proponen mejoras e informando de la criticidad que existe para asignar
prioridad de desarrollo y actualización de los clientes. Todo lo que se menciona
anteriormente se hace sin costo.
Por ot ro lado si al observar incompetencia de usuarios, se propone la asignación de
personal sin costo extra, por un tiempo mínimo de dos meses con la intensión de
demostrar al cliente la necesidad de sustitución de recursos humanos, no sin haber
intentado la capacitación de manera práctica.
Contacto con cliente s
El contacto con los clientes principalmente es por recomendación, se envía o entrega en
cuanto sea posible un resumen de la empresa y de los productos y servicios. Se busca
contacto y dependiendo del interés que se muestre, se define una periodicidad pa ra reiterar
saludos y la presentación de la empresa.
Actualización de la base de datos
La empresa KS Soluciones actualiza continuamente la base de datos de sus clientes para
dar un seguimiento y que estos se sientan satisfechos con los servicios que se les brinda,
informándoles de los nuevos productos y servicios con los que cuenta la empresa.
Catálogo de Productos
KS Soluciones S.A. de C.V. ofrece algunos productos de software a distintas instituciones
bancarias además de algunos servicios como soporte técnico, el cual se brinda a los
clientes que adquieren software y necesitan ayuda para su correcta operación y sin ningún
cargo extra.
Entre los principales servicios y productos con los que cuenta son:
KEY MONITOR TRANSACCIONAL
Este producto capta las transacciones realizadas por los tarjetahabientes en el
momento mismo que son autorizadas o rechazadas por el banco. Se captan
directamente en el equipo que se encarga de la autorización y de forma inmediata son
53
transmitidas vía TCP/IP a componentes clientes donde cada transacción es replicada
a otra base de datos diferente del equipo critico, y al mismo tiempo cada transacción
es enviada a un componente de monitoreo el cual se encarga de evaluarla aplicándole
filtros que los usuarios construyen y si cumplen tiene la posibilidad de enviar una
alerta en diferentes formatos y que son registrados en una bitácora.
KEY MONITOR PERFILES
Este servicio se toma con base a la información replicada transacción por transacción
y genera grupos de información pero involucra al cliente en días, meses, semanas o
años. Las alertas se aplican a estos grupos de datos para perfilar al cliente de modo
que si este cambia en algún momento su promedio de compras a t ravés de su tarjeta
perfiles se detecta y genera una alerta que le sirve al área de fraudes para detectar si
es o no un fraude.
KONVERSA
Es un producto que establece la convivencia transaccional entre sistemas. Instalado
como una entidad intermedia de procesamiento, se convierte en un puente de
interpretación de las reglas transaccionales entre uno o más sistemas para alcanzar
un flujo operativo altamente efectivo, en donde el rendimiento se incrementa de forma
sustancial eliminando los límites protocolarios existentes entre las aplicaciones.
Catálogo de Servicios
Soporte técnico
Se brinda a los usuarios que adquieren cualquiera de los productos del catálogo y se
incluyen dentro del costo del mismo. El soporte técnico es personalizado y la
cobertura es de 7 días las 24 horas.
54
Soporte técnico remoto. De acuerdo con la severidad del caso reportado, se
asignará a un ingeniero de soporte remoto, el cual interactúa con el cliente vía
telefónica en el planteamiento del problema, realiza un diagnóstico y, en su caso,
evalúa las alternativas de solución. La meta es asistirlo en su problema de forma
remota en el menor tiempo posible y facilitar la solución en sitio, al realizar un
diagnóstico más adecuado. Si, transcurrida una hora, no se ha llegado a una
solución favorable, se asignará a un ingeniero de campo, el cual trabajará en la
solución del problema directamente en el sitio del cliente.
Soporte técnico en sitio. Servicio de mantenimiento correctivo en el sitio del
cliente, con un tiempo de respuesta que depende de la severidad del caso y de la
ubicación del sitio. El servicio se ofrece localmente o en la oficina más cercana. El
tiempo por desplazamiento se asigna de forma convencional con el cliente y los
cargos derivados por concepto de viáticos.
Desarrollo de Software
Se puede incluir el servicio de acuerdo a las necesidades del cliente y se desarrolla un
módulo extra al producto que se adquirió previamente, lo cual tiene un costo extra.
Este servicio ofrece las siguientes características:
Información Gerencial.
Administrativos y financieros
Transaccionales
Comunicaciones
Misión Crítica y especializados
Replicación y Distribución
INTERNET
Consultoría especializada
Es para clientes que no han contratado ningún producto del catálogo y que requieren
software a la medida que se adapte a las necesidades del negocio d e la empresa, el
costo de la consultoría es en base a un análisis previo de los requerimientos del
cliente.
Para la consultoría especializada se ofrece lo siguiente:
Consultoría
Análisis, Diseño y Programación
Operación y producción
55
CALL-CENTER
Certi ficación
Marca
Mercado y Posicionamiento de la marca
Identificación del mercado
Actualmente KS Soluciones S.A. de C.V. está enfocado principalmente en el sector
financiero. Entre sus principales clientes se encuentran los siguientes:
CLIENTES
AFIRME INBURSA
BAJIO INVEX
BANAMEX IXE
BANCOMER LIVERPOOL
BANORTE MULTIVA
BANREGIO PROSA
EGLOBAL SANTANDER
HOME DEPOT SCOTIABANK INVERLAT
HSBC
Fig. 2.6 Clientes
2.3.1.2 Producción
En este proceso se realizan diferentes actividades de creación en donde la cali dad va relacionada
en cada una de ellas a través de la supervisión constante para la creación del producto,
cumpliendo con los requerimientos del cliente. Las actividades de dicho proceso son:
Obtener la lista de requerimientos
KS Soluciones expide acta de entendimiento de la problemática o requerimiento del cliente
y obtiene la aceptación del mismo.
56
Una vez realizado lo anterior se hace la definición de alcances esperados, se hace entrega
del acta con alcances propuestos, vigilando que primero se cumpl a lo que se espera,
siempre debe haber valor agregado real.
La lista de requerimiento esta comentada por los usuarios directos e indirectos, de estos
últimos siempre que reciban utilidad del desarrollo del requerimiento.
Diseño preliminar con especificaciones del cliente
Se presenta como un esquema de solución
Resumen de alcance que se logrará.
Diagrama de diseño conceptual, con los elementos internos y externos que se
involucran, programáticos y funcionales, directos e indirectos.
Descripción de los elementos y forma de relación para alcanzar la solución.
Plan de trabajo, con responsables y tiempos.
Definición de entregables, garantías, soporte y mantenimiento.
Programación
La programación de los productos y los desarrollos a la medida se les procura dar una
amplia parametrización y automatización de funciones.
En el tiempo de desarrollo también se plantean prioridades según la importancia del
módulo dentro de la solución global.
Prueba y aprobación interna
Para la realización de esta actividad se lleva a cabo lo siguiente:
Se emulan ambientes y datos que permitan la activación de la solución y comprobar
su comportamiento.
Se retroalimenta a las actividades de desarrollo o soporte.
Se prueba nuevamente.
Lo anterior se repite hasta que en el ambiente interno no haya ninguna dificultad. Cuando
se está por entregar a un cliente se le advierte que el producto tiene un 90% de
certificación, el 10% faltante es por particularidades de su ambiente. Cuando se trata de un
producto propio, y ya ha pasado al menos por tres clientes sin problemas, al resto de los
clientes se les anuncia que tiene un 100% de certificación.
57
Entrega del producto
Se Inicia con una capacitación, esta se conforma de 4 fases:
a) Arquitectura de la solución global.
b) Implementación y configuración.
c) Módulos específicos.
d) Supervisión de la operación de los productos.
Una vez que se realiza lo anterior, se entrega:
a) Documentación de instalación y configuración.
b) Manuales de usuario.
c) Procedimientos de atención a usuarios.
KS Soluciones ofrece asistencia personalizada, por el tiempo que amerite la magnitud de la
solución, como soporte post-liberación para atención y reacción inmediata a dudas o
eventos que arriesguen la operación.
2.3.1.3 Administración
Son los procesos relacionados para el c orrecto funcionamiento de la empresa tales como:
Recursos Humanos y Recursos Financieros.
Recursos Humanos
Descripción del puesto, requisitos y características
Cada uno de los procesos de KS Soluciones hace un reporte a Recursos Humanos en
donde se informa el personal necesario para cumplir con un determinado proyecto. Cada
una de las características de la vacante viene puntualizada en el formato de descripción de
puestos y se debe de cumplir con las características y requisitos descritos en dicho
documento, ya que con anterioridad se realiza un análisis para que la empresa cuente con
personal capacitado para operar correctamente.
58
Publicación y búsqueda de la vacante
En este proceso de publicación se determina el puesto que se requiere cubrir, de acuerdo
con la descripción de este se tomaran las especificaciones necesarias de la persona que
pueda ocuparlo.
Para ello se realiza un formato en donde se especifica: nombre de la empresa solicitante,
nombre de la vacante, requisitos del puesto y correo al cual se pueden postular todo ello
será ingresado a una página de internet especializada en búsqueda de vacante y
reclutadores (http://www.occ.com.mx). En dicha página también se ingresará y se hará una
búsqueda de personas que puedan reunir el perfil y contactarlas.
Entrevista, selección y contratación
Primer filtro: Se realiza una entrevista vía telefónica para conocer al postulante en una
plática breve, si es de interés común se concreta una cita.
Segundo filtro: De acuerdo a una cita programada, la persona encargada de Recursos
Humanos y el proceso solicitante elaboran una serie de preguntas o aspectos a conocer
del postulante, conforme una serie de preguntas que son de gran interés que determinara
si el entrevistado es la persona más idónea para ocupar dicha vacante. En donde también
se le indica características del puesto, horario laboral, tareas a realizar y condiciones de
contratación.
Tercer filtro: Se analizan a los diferentes postulantes para elegir a la persona más idónea
y pasando el visto bueno del proceso de Recursos Humanos y los procesos involucrados,
se hace la contratación.
Capacitación del personal
En este proceso el personal de nuevo de ingreso comienza con el programa de inducción,
en el cual conoce a la empresa en cuanto a su forma de operar y al personal que la integra.
Finanzas
Realización de la Contabilidad General
La contabilidad que se hace dentro de la empresa tiene como objetivo ayudar a evaluar la
situación financiera actual e identificar en los distintos periodos los sucesos económicos
más importantes producidos en el cálculo de los costos, asegurando su función de forma
59
organizada, que los flujos de ingresos y necesidades estén en equilibrio, que los registros
financieros sean precisos y además que los impuestos y deudas sean pagadas
puntualmente.
Siendo un proceso de variaciones se cuenta con algunas características, como la
ampliación de los productos que ofrece la empresa, un aumento considerable en la
competencia, la modificación de las normas reguladoras y un mercado con una demanda
cada vez más abundante.
Se integra con los demás módulos que componen el proceso Financiero, Comercial,
Recursos Humanos y Nómina, para la recepción automática de asientos contables, y
brinda a los mismos el catálogo contable para que se generen dichos asientos. El ERP
trabaja con base en un listado de las cuentas contables que serán involucradas en la
generación de asientos contables.
Planeación del Presupuesto
KS Soluciones planifica su futuro con ayuda de un estado financiero provisional, siendo un
plan integrador y coordinado en términos financieros para un periodo determinado con el
fin de cumplir los objetivos establecidos por los altos ejecutivos.
El presupuesto de ventas se hace para el año posterior al que está en curso y son
calculados los costos relativos a esas mismas ventas, son igualmente analizados y
estimados. Es esencial establecer un presupuesto según hechos y no hipótesis, para ello
se solicita una cotización a los proveedores con el fin de tener datos exactos
permitiéndonos delimitar el potencial de la rentabilidad de la empresa.
Contabilidad de activos
Primero que nada se contabiliza las altas y bajas de los activos de la empresa, lo cual se
realiza mensualmente. Una vez que se realiza una compra de algún bien se capitalizan
directamente los activos, lo cual ayuda a tener un mayor control de todos los activos que se
ocupan para cada una de los procesos involucrados.
Registro de facturación de Cuentas por pagar
KS Soluciones hace el registro de facturas de crédito y débito que deben desglosarse por
cada factura recibida y cada pago efectuado por las compras realizadas con Proveedores,
60
después se contabilizan todos los pagos manuales y automáticos que se hicieron y por
último se realiza el control y análisis de las cuentas corrientes de los proveedores es decir,
se concilian periódicamente los importes recibidos y pendientes de los pagos.
Registro de facturación de Cuentas por cobrar
Al cliente de KS Soluciones se le representa la suma de dinero correspondiente a la venta
de los productos o la prestación de servicios, como la consultoría especializada a un
cliente. KS Soluciones hace el registro de facturas de crédito y débito desglosándolo por
cada factura recibida y pago efectuado por las compras realizadas con Clientes, después
se hace la contabilización de todos los pagos manuales y automáticos que se hicieron
durante el mes y por último se lleva el control y análisis de cuentas corrientes de los
clientes es decir, que se concilian periódicamente los importes recibidos y pendientes de
pago según controles contables.
2.3.2 Módulo de Organización
Fig. 2.7 Organigrama de la empresa KS Soluciones
61
2.3.2.1 Descripción de puestos
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Departamento:
Dirección General
Titulo del puesto:
Director General
Actividades y responsabilidades:
1. Informar a los socios la situación actual de la empresa.
2. Estar en línea directa de comunicación con el gerente general.
3. Formular planes, programas de desarrollo y estrategias para alcanzar los objetivos
en conjunto con el Gerente General.
Estudios y habilidades requeridas para el puesto:
Licenciatura o Ingeniería en áreas económicas-administrativas con conocimientos en
sistemas de información, y manejo de personal además que cuenten con habilidades
gerenciales, administración de proyectos, con una visión emprendedora y capaz de tomar
decisiones bajo presión, de preferencia con un nivel de inglés avanzado comprobable.
62
2.3.3 Módulo de Tecnologías de la Información
Entre la tecnología más importantes con la que cuenta KS Soluciones son cuatro servidores que
brindan el soporte para una estabilidad en los sistemas y para su intranet y la página web que
consultan los clientes.
Fig. 2.8 Servidores
Cuenta con 15 computadoras, una para cada desarrollador de los módulos para las diferentes
aplicaciones contando con el software necesario para su operación como el sistema operativo XP,
Visual .Net que permite la creación de los software a la medida para los clientes, también se tiene
instalado Access, Oracle, MySql, SQL Server, Informix, Sybase, que son Sistemas Manejadores de
Bases de Datos, los cuales permiten la fácil manipulación de los datos recolectados que se utilizan
para desarrollar los distintos módulos.
La empresa cuenta con una Página de internet donde sus clientes pueden consultar información
relacionada con las aplicaciones desarrolladas en base a los requerimientos estudiados, además
de los productos que ya existen y los servicios que se ofrece el tener un contrato de desarrollo de
software.
Fig. 2.9 Software corporativo
63
Para conectar en red las diferentes computadoras y puedan comunicarse entre ellas se tienen un
Switch y un Router que permiten la obtención de una IP fija para que de esta manera se puedan
configurar los programas y el manejo de las aplicaciones.
También se cuenta con un conmutador, que es donde entran todas las llamadas realizadas por los
clientes a personal de la empresa, el conmunatador tiene la capacidad de conectar las extensiones
disponibles para que cualquier persona que llame sea atendida de inmediato.
En cada una de las computadoras se tienen mecanismos de seguridad como antivirus para
proteger de diversas amenazas que se encuentran en la Web y que puedan afectar el
funcionamiento del sistema.
Fig. 2.10 Red y Antivirus
Capítulo III
Diagnóstico de la Empresa
64
3.1 Conceptualización del Método de Diagnóstico
En la empresa KS Soluciones se aplica el Método de Porcientos Integrales , el cual expresa en
porcentajes de participación las cantidades que integran las cue ntas de los estados financieros. Se
emplea de forma vertical, ya que sólo se cuenta con estados financieros del año 2009.
3.1.1 Diagnóstico Financiero
3.1.1.1 Análisis del Balance General
El Balance General esta expresado por el método de porcientos integrales, el cual nos dirá en qué
proporción están invertidos y destinados los recursos de KS Soluciones, también determinamos la
cantidad en que están financiados los pasivos es decir, las deudas y obligaciones por cumplir.
A continuación se muestra el Balance General de la empresa KS Soluciones.
Fig. 3.1 Balance General KS Soluciones a Diciembre 2009
KS SOLUCIONES S.A. DE C.V.
Posición Financiera, Balance General al 31/Dic/2009
A C T I V O P A S I V O Activo Circulante %
Participación
Pasivo Circulante %
Participación Caja y bancos 374,350.33 11.00% Proveedores 2,070,643.10 60.82% Clientes 1,554,415.36 45.66% Impuestos por
pagar
626,844.02 18.41%
Deudores diversos 687,321.57 20.19% Otros pasivos 330,161.96 9.70% Anticipo a proveedores 85,589.01 2.51% Sueldos por pagar 161,084.15 4.73% TOTAL CIRCULANTE 2,701,676.27 79.36% TOTAL
CIRCULANTE 3,188,733.23 93.66%
Activo fijo SUMA DEL PASIVO 3,188,733.23 93.66% Mobiliario y equipo de oficina
169,304.84 4.97%
Depreciación acumulada de Mob. y
Eq. Oficina
-36,794.40 -1.08% C A P I T A L
Equipo de transporte 227,091.30 6.67% Capital social 50,000.00 1.47% Depreciación
acumulada equipo transporte
-28,386.42 -0.83% Resultado de
ejercicios anteriores
855,091.00 25.12%
Equipo de cómputo 527,702.06 15.50% Utilidad o pérdida del ejercicio
-689,399.12 -20.25%
Depreciación acumulada Eq. Cómputo
-156,168.54 -4.59%
TOTAL ACTIVO FIJO 702,748.84 20.64% TOTAL CAPITAL 215,691.88 6.34%
SUMA DEL ACTIVO 3,404,425.11 100.00% SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL
3,404,425.11 100.00%
65
Áreas de oportunidad detectadas en el Balance General
Analizando los porcentajes arrojados del Activo, se encontraron las siguientes áreas de
oportunidad, reflejando que el 93% de los recursos con los que cuenta KS Soluciones, como los
créditos otorgados a clientes y los deudores diversos tienen el porcentaje más alto, siguiéndoles
los créditos concedidos, la compra de equipo, caja y bancos se muestra con un porcentaje
significativo.
Analizando los porcentajes del Pasivo y Capital encontramos las siguientes áreas de oportunidad,
las cuales indican que del 89% de las obligaciones y deudas que tiene KS Soluciones , son el Pago
a Proveedores el cual representa el porcentaje más alto, as í como los impuestos que la empresa
todavía tiene pendiente de pago.
Fig. 3.2 Gráfica de Porcentajes del Activo
Fig. 3.3 Gráfica de Porcentajes del Pasivo y Capital
66
Análisis del Estado de Resultados
KS SOLUCIONES S.A. DE C.V.
Estado de Resultados al 31/Dic/2009
($) %
Ventas $5,728,397.98 100.00%
Costo de ventas - $3,262,897.44 56.96%
Utilidad bruta = $2,465,500.54 43.04%
Gastos de operación y administración
$3,128,692.81 54.62%
Gastos administrativos $3,128,692.81
Pérdida de operación -$663,192.27 -11.58%
Costo integral de financiamiento
$25,547.11 -0.45%
Gastos financieros $124,280.13 -2.17%
Productos financieros $98,733.02 1.72%
Otros gastos $659.74 -0.01%
Pérdida del ejercicio -$689,399.12 -12.03%
Fig. 3.4 Estado de Resultados de KS Soluciones a Diciembre 2009
Análisis de los porcentajes más relevantes del Estado de Resultados
Evaluamos los porcentajes obtenidos en las cuentas del Estado de Resultados de acuerdo a los
parámetros óptimos de la siguiente tabla.
Parámetros óptimos Análisis con pérdida
Concepto Porcentaje
aceptable
Porcentaje
no
aceptable
% Porcentaje
aceptable
Porcentaje no
aceptable
Ventas al
contado 60 al 100 Menor a 60
Ventas a crédito 0 al 40 Mayor a 40 100.00% X
Costo de ventas Hasta 60 Mayor a 60 56.96% X
Gastos de
operación hasta 15 Mayor a 15 54.62% X
Gastos
financieros 0 al 15 Mayor a 15 0.45% X
Fig. 3.5 Evaluación de los porcentajes del Estado de Resultados
67
La empresa KS Soluciones presenta pérdida en las siguientes cuentas en su Estado de Resultados
del 2009.
Ventas al contado: KS Soluciones no cuenta con ventas al contado, debido a que el contrato que
firma con sus clientes especifica el pago total del servicio a partir de la entrega del mismo y hasta
un mes después.
Ventas a crédito: Representa casi el 100% de las ventas a crédito, ya que la empresa es de
servicios y la mayoría de las veces concede a los clientes el pago a crédito, el cual se extiende por
un largo periodo de tiempo provocando la demora en la operación de la misma y un retraso en el
pago a proveedores.
Gastos de operación: Representa el 54.62% de los gastos de la empresa es decir, que está por
arriba del 40% de lo establecido como óptimo.
Es necesario que se realice una revisión de los gastos más significativos del proceso de operación
como cuentas por cobrar y cuentas por pagar, debido a que el porcentaje de ventas a crédito es
alto y afecta directamente al proceso de operación derivando que se retrase en sus pagos
importantes como son los de administración y los gastos que se generan por las ventas.
3.1.1.2 Aplicación de Indicadores Financieros
Los indicadores financieros nos ayudan a valorar el cumplimiento de los objetivos de KS
Soluciones.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Índice de liquidez
Activo circulante $2,701,676.27 0.85
Pasivo circulante $3,188,733.23
Prueba del ácido o solvencia
Activo circulante –Inventarios $2,701,676.27 0.85
Pasivo circulante $3,188,733.23
Capital de trabajo
Activo circulante - Pasivo circulante -$487,056.96
=
=
=
68
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Y APALANCAMIENTO
Apalancamiento con recursos ajenos
Pasivo total x 100
$3,188,733.23 93.7%
Activo total $3,404,425.11
Apalancamiento con recursos propios
Capital contable x 100
$215,691.88 6.3%
Activo total $3,404,425.11
RAZONES DE EFICIENCIA Y OPERACIÓN
Rotación del activo total
Ventas netas = $5,728,397.98 1.68
Activo total $3,404,425.11
Rotación de cuentas por cobrar
Clientes X Núm. de días del
estado de resultados
1,554,415.36 X 360
98 días Ventas
$5,728,397.98
Rotación proveedores
Proveedores X Núm. de
días del estado de resultados
2,070,643.10
X 360 228 días Costo de ventas
$3,262,897.44
Ciclo financiero
Rotación de cuentas por cobrar 98
Rotación de inventarios (+) 0
Rotación de proveedores (-) 228
Ciclo financiero (=) -130 días
RAZONES DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre la venta
Utilidad neta x 100
-$689,399.12 x 100 -12 días
Ventas netas $5,728,397.98
Utilidad de operación a ventas
Utilidad de operación x 100
-$689,399.12 x 100 -12 días
Ventas netas $5,728,397.98
=
=
=
=
69
Rentabilidad sobre el activo
Utilidad neta x 100
-$689,399.12 x 100 -20 días
Activo total $3,404,425.11
Rentabilidad sobre el capital
Utilidad neta x 100
-$689,399.12 x 100 -320 días
Capital contable $215,691.88
EVALUACIÓN DE LAS RAZONES FINANCIERAS
Razones
Financieras
Parámetros Calificación Parámetro
Interpretación de
Resultados Aceptabl
e
No
aceptable
Aceptabl
e
No
aceptabl
e
Optimo
Liq
uide
z
Liquidez 0.85 X 2:1 Esto nos indica que la
empresa cuenta con $0.85
centavos por cada peso
que adeuda a corto plazo.
Lo cual significa que
tendrá problemas para
cumplir con el pago de sus
adeudos.
Prueba del
ácido
0.85 X 1:1 Esto nos indica que la
empresa cuenta con $0.85
centavos por cada peso
para cubrir sus
obligaciones a corto plazo.
Capital de
trabajo
-
487056.9
6
X Debe
guardar
relación
directa con
el volumen
de
operacione
s.
Nos indica que la empresa
no cuenta con los
recursos suficientes para
cubrir sus necesidades
operativas y esto debe
solucionarse a corto plazo
ya que podría causar
insolvencia.
End
eud
amie
nto
Apalancamien
to con
recursos
ajenos
93.7% X 40% de
recursos
ajenos a la
empresa
Nos indica que la empresa
está financiada casi en su
totalidad con recursos de
terceros. Esto significa
que por cada peso de
activo están financiados
con $0.93 centavos de los
PROVEEDORES, lo cual
muestra un desequilibrio
en su estructura
financiera.
70
Apalancamien
to con
recursos
propios
6.3% X Tener
invertido
mínimo
60% de
recursos
por parte
de los
accionistas
o dueños
Nos indica que la empresa
no cuenta con los
recursos mínimos propios
por parte de los dueños. Ef
icie
nci
a y
ope
raci
ón
Rotación del
activo total
1.68 X 1:1 Nos indica que por cada
peso invertido en la
empresa KS Soluciones se
generan $1.68 pesos en
venta.
Rotación de
inventarios
0 30 días ó
12 vueltas
Rotación de
cuentas por
cobrar
98 días Esta en
relación
directa con
las políticas
de crédito
de la
empresa
Este índice nos indica que
la empresa KS Soluciones
tarda en promedio 98 días
en recuperar las cuentas
por cobrar.
Rotación de
proveedores
228 días Lo marca el
promedio
de los
plazos de
pago que
conceden
los
proveedor
es a cada
empresa
Nos indica que los
proveedores conceden un
plazo promedio de 228
días para que la empresa
liquide su deuda.
Ciclo
financiero
-130 Es de 30
días como
máximo,
aunque
debe tratar
de
minimizars
e
El ciclo financiero de KS
Soluciones es de -130
días. Esto nos indica que
se tienen 98 días para
realizar los proyectos de
sistemas y recuperar las
cuentas por cobrar. Los
228 días restantes son los
que los proveedores
otorgan para que la
empresa pague.
Re
nta
bilid
ad
Rentabilidad
sobre la venta
-12% Esta dada
en relación
con la
comparaci
ón que se
haga del
resultado
Esto nos indica que por
cada peso en sus ventas
se están perdiendo $0.12
centavos.
71
obtenido
con el de
ejercicios
anteriores
y/o con los
de
empresas
del mismo
giro.
Utilidad de
operación a
ventas
-12% Esta dada
en relación
con la
comparaci
ón que se
haga del
resultado
obtenido
con el de
ejercicios
anteriores
y/o con los
de
empresas
del mismo
giro.
Esto nos indica que por
cada peso en sus ventas
se están perdiendo $0.12
centavos.
Rentabilidad
sobre el activo
-20% Esta dada
en relación
con la
comparaci
ón que se
haga del
resultado
obtenido
con el de
ejercicios
anteriores
y/o con los
de
empresas
del mismo
giro.
Esto nos indica que por
cada peso invertido por la
empresa se está
perdiendo $0.20
centavos.
Rentabilidad
sobre el
capital
-320% Esta dada
en relación
con la
comparaci
ón que se
haga del
resultado
obtenido
con el de
ejercicios
anteriores
y/o con los
de
Esto nos indica que por
cada peso que los socios
tienen invertido en KS
Soluciones se están
perdiendo $3.20 pesos.
72
empresas
del mismo
giro.
Fig. 3.6 Tabla Resumen de Porcientos integrales
3.1.1.3 Determinación de Áreas de Oportunidad
Una vez realizado el análisis del Balance General y del Estado de Resultados por medio de
Porcientos Integrales y las Razones Financieras, observamos que las áreas de oportunidad más
significativas son las siguientes:
Fig. 3.7 Gráfica en porcentaje de áreas de oportunidad
Hipótesis
Derivado del análisis realizado a los Estados Financieros de la empresa KS Soluciones S.A de C.V.
mediante los métodos de Diagnóstico Financiero y en base a los resultados obtenidos se
formularon las siguientes Hipótesis:
El plazo de pago establecido para la venta a crédito es muy amplio, lo que ocasiona que la
empresa no cuente con la suficiente liquidez para cubrir sus gastos de operación.
Existe un aumento de la deuda a los Proveedores por qué no se cuenta con liquidez
suficiente para cubrirlos, lo cual genera mayores intereses por el desfasamiento de los
plazos establecidos para cubrir los pagos.
73
Los Gastos de operación se incrementan ya que la planeación de los proyectos y la
distribución de actividades no están bien definidas.
3.1.1.4 Aplicación de Herramientas de análisis de problemas
En base a las hipótesis realizadas se efectúo la lluvia de ideas, lo que nos ayuda a identificar las
posibles causas de los problemas.
Lluvia de ideas
Clientes
Existe mucho tiempo para cubrir el pago del proyecto.
No hay penalización al cliente al no cumplir con el pago a tiempo.
Cobro del proyecto hasta la terminación del mismo.
Los clientes no pagan mientras el producto sea deficiente.
Inconformidades del cliente durante la capacitación.
Proveedores
Pago a Proveedores al contado.
Falta de planeación de gastos.
Pago excesivo de intereses por penalización en los pagos.
Gastos de Operación
Compra de insumos conforme se requiera.
Falta de programación por módulos.
Falta de calidad por módulos durante la programación.
Falta de delimitación de actividades y funciones.
La supervisión en el proceso operativo no está bien definida.
Falta de capacitación al personal involucrado en el proceso operativo.
74
Estratificación
Se lleva a cabo la estratificación con los datos arrojados mediante la lluvia de ideas, utilizando una
ponderación del 1 al 5, siendo 5 el de mayor ponderación y agrupándolos en tres posibles
procesos.
Causa Participante Total
1 2 3 4 5
CLIENTES
1 Se da mucho tiempo para el pago del proyecto 5 5 5 5 4 24
2 No existe cláusulas para el pago 4 4 4 5 4 21
3 Cobro del proyecto hasta la terminación del mismo 5 5 5 5 5 25
4 Los clientes no pagan si el producto es deficiente 4 5 4 3 5 21
5 Inconformidades del cliente durante la capacitación 4 3 5 5 3 20
PROVEEDORES
1 Pago a proveedores 2 3 5 3 3 16
2 Falta de planes de financiamiento 3 5 4 5 3 20
3 Pago excesivo de intereses por penalización en los pagos 3 5 4 5 5 22
GASTOS DE OPERACIÓN
1 Falta de programa de gastos 5 5 3 5 5 23
2 Falta de programación por módulos con calidad 5 5 5 5 4 24
3 Falta de calidad por módulos durante la programación 4 4 5 5 3 21
4 Falta de delimitación de actividades y funciones 5 5 5 4 3 22
5 La supervisión en el proceso operativo no está bien definida. 5 4 3 5 3 20
6 Falta capacitación al personal involucrado en el proceso operativo.
4 3 3 2 3 15
Fig. 3.8 Tabla de Estratificación
Histograma de Frecuencias.
Por medio de esta herramienta estadística se representa la frecuencia con la que ocurren las
diferentes hipótesis.
No. Causa Frecuencia %
Relativo %
Acumulado
1 Cobro del proyecto hasta la terminación del
mismo 25 8.5% 8.5%
2 Se da mucho tiempo para el pago del
proyecto 24 8.2% 16.7%
3 Falta de programación por módulos con 24 8.2% 24.8%
75
calidad
4 Falta de programa de gastos 23 7.8% 32.7%
5 Pago excesivo de intereses por penalización
en los pagos 22 7.5% 40.1%
6 Falta de delimitación de actividades y
funciones 22 7.5% 47.6%
7 No existe cláusulas para el pago 21 7.1% 54.8%
8 Los clientes no pagan si el producto es
deficiente 21 7.1% 61.9%
9 Falta de calidad por módulos durante la
programación 21 7.1% 69.0%
10 Falta de planes de financiamiento 20 6.8% 75.9%
11 Inconformidades del cliente durante la
capacitación 20 6.8% 82.7%
12 La supervisión en el proceso operativo no
está bien definida 20 6.8% 89.5%
13 Pago a los proveedores al contado 16 5.4% 94.9%
14 Falta de capacitación en el personal involucrado en el proceso operativo.
15 5.1% 100.0%
Fig. 3.9 Tabla de porcentajes
Fig. 3.10 Gráfica de Histograma de Frecuencias
76
Diagrama de Causa - Efecto
Se eligió la idea que obtuvo mayor puntaje en la estratificación.
Fig. 3.11 Diagrama Causa-Efecto de Programación por módulos
Fig. 3.12 Diagrama Causa-Efecto de Cobro del proyecto
77
Diagrama de Pareto
Se muestra en la tabla la estratificación de las ideas, la cual nos ayudará a la realización del
Diagrama de Pareto aplicado a la empresa KS Soluciones.
Proceso Idea Causa Frecuencia %
Relativo %
Acumulado
1 Clientes
3 Cobro del proyecto hasta la terminación del mismo
25 18% 18%
1 Se da mucho tiempo para el pago del
proyecto
24 17% 35%
2 Gastos de operación
2
Falta de programación
por módulos con calidad
24 17% 52%
1 Falta de programa de gastos
23 16% 69%
4 Falta de delimitación de actividades y funciones
22 16% 84%
3 Proveedores 3
Pago excesivo de intereses por
penalización en los pagos
22 16% 100%
Total 140
Fig. 3.13 Tabla de porcentajes de procesos
Fig. 3.14 Gráfica de Pareto de los Procesos principales
78
3.1.2 Diagnóstico Operativo
3.1.2.1 Aplicación de Herramientas de análisis de procesos
Debido al análisis de proceso se utilizarán las siguientes herramientas:
Identificación del proceso
Fig. 3.15 Tabla de identificación del proceso de atención al cliente
Nombre del proceso Nombre del responsable del proceso
Atención a Clientes Sonia Belmonte
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Ventas Atención eficaz y oportuna al cliente
según su necesidad
Misión del área en que opera el proceso
Dar a conocer los productos y servicios de la empresa a los clientes reales y potenciales, agotando los canales de distribución para su venta.
Visión del área en que opera el proceso
Mejorar constantemente el proceso de ventas
Objetivo del área en que opera el proceso
Dar un seguimiento de forma confiable y puntual a las necesidades de los clientes y obtener nuevos, para la generación de ingresos en beneficio de la
empresa.
Funciones con las que se relaciona las actividades del proceso
• Captación de clientes • Contacto a clientes en un primer nivel • Demostración de productos y servicios
Programas que realiza el área de donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta
• Documentación de requerimientos
• Bases de datos de los clientes
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el
proceso y de controles de cumplimiento
No existe
79
Fig. 3.16 Tabla de Identificación del proceso de Diseño y Desarrollo de Software
Nombre del proceso
Nombre del responsable del proceso
Diseño y Desarrollo de software Orlando Amaro
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Producción Diseñar y desarrollar software
Misión del área en que opera el proceso
Diseñar y desarrollar software con calidad en base a las necesidades y
especificaciones del cliente.
Visión del área en que opera el proceso
Ser el área principal para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Objetivo del área en que opera el proceso
Realizar software innovadores y de calidad en el tiempo establecido.
Funciones con las que se relaciona las actividades del proce so
• Obtener la lista de requerimientos
• Diseño preliminar con especificaciones del cliente • Realización de la arquitectura • Programación por módulos
• Prueba y aprobación interna • Entrega del producto
Programas que realiza el área de donde interactúa el proceso y de
controles con los que cuenta
• Documentación del requerimiento • Diagrama entidad-relación
• Microsoft Office Project • Diagrama EDT (Estructura de descomposición del trabajo) • Manuales de funcionamiento
• Documento de liberación del software
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
No existe
80
Cadena de relaciones
Fig. 3.17 Cadena de relaciones de Producción
Fig. 3.18 Cadena de relaciones de Ventas
81
Entrada y salida
Fig. 3.19 Diagrama Entradas-Salidas de Ventas
Fig. 3.20 Diagrama Entradas-Salidas de producción
82
PEPSU
Muestra cómo opera el proceso de ventas y de producción en relación con sus proveedores,
entradas, procesos y salidas, nos ayuda a describir el nivel integral de dichos procesos.
Proveedores Entrada Proceso Salida Usuario
Analista
de Ventas Marketing
Estrategia de ventas
Se realiza una estrategia de ventas
sobre los productos que se tienen, se formulan ideas y se
definen políticas base en las ventas que se realizaran.
Captación de nuevos clientes y demostración
de productos.
Cliente
Analista de ventas y Analista de
producción
Requerimiento
del cliente sobre especificaciones en el producto de
acuerdo a necesidades
Se atiende el requerimiento del cliente y se selecciona
el tipo de producto de un catálogo que mejor se adecue a sus
necesidades.
Se firma contrato con
especificaciones técnicas y de cobro. El cobro
se realiza hasta el término del proyecto.
Ventas
Analista de ventas y
marketing
Registra la facturación de la
venta
Se realizan especificaciones
técnicas, las cantidades a pagar, además del concepto
del producto y descripciones del mismo. Se realiza el
diseño del producto.
Se hace registro
en la base de datos de la venta realizada.
Atención a clientes
Analista de
atención a clientes
Realizan llamada para verificar que el
que el cliente se encuentre satisfecho con el
producto.
Se realizan preguntas a los clientes del nivel
de servicio prestado. Se realizan faq's de errores comunes en el
sistema que los usuarios han presentado.
Reportes de incidentes de los usuarios y
concentrado de faq's con posibles
soluciones
Usuarios
Fig. 3.21 Cuadro de proceso de ventas
Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario
Analista de
diseño
Lista de
requerimientos
Adecuación de los
requerimientos a la
arquitectura del
software
Arquitectura de
los módulos del
sistema
Desarrollador
83
Desarrollador
Hoja de
requerimiento
sobre los
módulos del
sistema
Análisis del flujo de
los datos, y diseño
de pantallas
Documentación y
descripción de
las pantallas y los
flujos de datos
Desarrollador
Desarrollador
Descripción de
pantallas flujo
de datos
Desarrollo de los
módulos del
sistema en base a
especificaciones
Sistema
terminado
Analista de
pruebas y
calidad
Analista de
Pruebas y
calidad
Sistema
terminado
Pruebas del
funcionamiento del
sistema, así como
detección de
errores
Lista de errores
del sistema Desarrollador
Desarrollador
Lista de errores
y fallas del
sistema
Corrección de
errores en el
sistema
Sistema listo para
ser implementado
Analista de
soporte
Analista de
soporte
Archivo
ejecutable del
sistema
Instalación de
software para el
funcionamiento del
sistema y plan de
capacitación a
usuario
Sistema listo para
usarse Usuarios
Fig. 3.22 Cuadro de proceso de producción en el proceso de sistemas
84
Mapeo de procesos
Fig. 3.23 Cuadro de Mapeo del proceso de producción
85
Fig. 3.24 Cuadro de Mapeo del proceso de ventas
86
3.1.3 Diagnóstico General
Con toda la información obtenida y previamente analizada en el diagnóstico empresarial
encontramos que las áreas de oportunidad son Clientes y Gastos de operación. Y con las
herramientas de análisis de problemas se estableció que los procesos a analizar serán Ventas y
Producción.
Con la ayuda de las herramientas de análisis de procesos se identificó que los procesos antes
mencionados no están completamente comunicados y sus actividades no están bien delimitadas.
También se detectó que hace falta un sistema para el control del sistema de pagos y producción.
3.1.4 Escenarios de mejora
Realizar un sistema de información integral como lo es un ERP que nos ayude a conectar el
proceso de Ventas (Atención a Clientes) con el proceso de Producción (Desarrollo de Sistemas),
en donde se concentrará lo relacionado con los clientes y sus pagos así como su Id de
requerimiento para que el proceso de producción y ventas tengan un mejor control y planificación.
Esto se apoyara con una base de datos, en donde se concentraran los errores que reporten los
clientes para que de esta manera se optimicen los tiempos de respuesta y se reduzcan las
incidencias de los mismos y así poder retroalimentar al proceso de producción.
Fig.3.25 Escenario del módulo de producción
87
Fig. 3.26 Escenario del módulo de ventas
Capítulo IV
Diseño del Sistema de Ventas y
Operación para una empresa
creadora de Software
88
4.1 Conceptualización del modelo integral del sistema de ventas y operación de la empresa
KS Soluciones
Se desarrollo un modelo de negocios integrado en base a las necesidades detectadas en la
empresa KS Soluciones, con el cual se presentan mejoras en la planeación, estrategia y control
para la obtención del objetivo principal que es la creación de un software que integre las áreas de
la empresa. Lo anterior nos permite mediante un ERP analizar e integrar cada uno de los procesos
involucrados en el desarrollo del producto final.
Mediante el panel de control se podrán visualizar el cumplimiento de los objetivos y el estatus que
guarda cada uno de los procesos definidos, y en base a los indicadores que muestran los
resultados obtenidos de cada una de las perspectivas en la empresa ayuda a los directivos en la
toma de decisiones, además refleja la situación de la empresa en un corto lapso de tiempo,
considerando así una mejora continua en todos los procesos.
Para efectos de una mejor comprensión se presenta la conceptualización del modelo y se describe
cada uno de ellos
Conceptualización del modelo
Fig. 4.1 Procesos ligados mediante un ERP
89
4.2 Descripción de módulos
4.2.1 Descripción del módulo de ventas
Es importante para el buen funcionamiento de la empresa, ya que los proyectos que se venden
representan liquidez y esto es parte de la razón de seguir desarroll ando proyectos para diversos
clientes.
Es el módulo primario del sistema ya que en base a este se tiene el primer contacto con el cliente y
de esta manera permite que los otros procesos se puedan realizar.
Fig. 4.2 Tecnología en el proceso de ventas
Procedimiento de ventas
1. Examinar el mercado y determinar las necesidades.
2. Los Clientes Potenciales se obtienen del Servidor“R1” de la Tabla Clientes.
3. Se captan, actualizan y se dan de alta los clientes actuales y los posibles clientes en la
90
Base de Datos “kmpizarra” dentro de la tabla clientes.
4. Se realiza la segmentación de los clientes tomando en cuenta las necesidades en
particular y el tipo de giro de la empresa sobre la base de datos de clientes.
5. Se establece el contacto con los clientes.
6. Se ofrece catálogo de productos y servicios a través de los diferentes canales.
7. Selecciona el producto o servicio que cubra sus necesidades.
8. Se establecen los requerimientos del proyecto.
9. Se canaliza a Producción para su evaluación e identificación de mejor as y
determinación del tiempo de elaboración.
10. Se elaboran los requerimientos en base a las necesidades establecidas,
identificándolo en el formato con la clave (F01-RP-PVKSS).
11. Se coordina y enlaza la información con Fianzas para establecer los alcances del
proyecto, estableciendo el contrato y las políticas de venta.
12. Elabora la facturación del proyecto, formato (F02-FP-PFKSS).
13. Se lleva a cabo una reunión para firmar el Contrato del Proyecto.
14. Se registra el Proyecto en la Base de Datos kmpizarra tabla maestro_de_actividades
transfiriendo la información vía electrónica (e-mail) a Producción indicando el número
de folio.
15. Se da seguimiento y verificación del Producto o Servicio por atención a clientes, en
caso de que surja algún problema se elabora y registra dicho reporte con Fecha y
hora, Nombre de la empresa, Nombre del producto, Problema, Fecha de solución,
Estado del reporte, establecido en el formato (F03-ERS-ACKSS).
16. Si el evento es de primer nivel se le da una respuesta en ese momento apoyándose
de los faq´s registrados, en caso contrario se canaliza a Soporte Técnico.
17. Cuando el evento sea una modificación de código se coordina con Producción para
establecer la fecha de entrega.
18. Se retroalimenta a producción.
19. Cuando el área de Producción obtiene el visto bueno del proyecto entregado por parte
del cliente se registra en el sistema y mediante correo electrónico se informa a
finanzas la conclusión del proyecto, así como el número de folio con el cual está
registrado para que se realice el cobro correspondiente.
4.2.2 Descripción de módulo de Producción
Este módulo es la parte productiva, ya que determina el ciclo del software en donde se tiene como
primera actividad el análisis, posteriormente el diseño, desarrollo y por último la parte de pruebas e
91
implantación del sistema, además de que intervienen diversos recursos humanos y tecnológicos
para lograr el producto final.
Se debe tener cuidado en todas las actividades que integran este proceso, ya que están
interactuando entre sí, para el caso de que se presenten errores será necesario analizar si fue
originado dentro de la nueva etapa o en una anterior determinando el problema y solucionándolo.
Fig. 4.3 Tecnología en el proceso de producción
Procedimiento de producción
1. Recibe el correo del nuevo proyecto adjuntando el formato F01-RP-PVKSS, en el cual
se indica el número de folio y la información necesaria para analizar el diseño y
arquitectura del proyecto.
2. Establecer el estándar de calidad para los productos y servicios que satisfagan al
cliente, los cuales consisten en que el sistema no cuente con un 95% de errores
siendo el 5% restante correspondiente al propio ambiente del cliente.
3. Hace un estudio de los lenguajes de programación, técnicas y procedimientos para el
desarrollo e innovación de los proyectos.
92
4. Se establece el tiempo para el desarrollo del proyecto.
5. Asigna el proyecto a un programador para su diseño y desarrollo.
6. El programador divide el proyecto por módulos.
7. Desarrolla un módulo del proyecto.
8. Se escala al analista de pruebas de calidad para comp robar que cumpla con el
objetivo y calidad establecidos.
9. Elabora un reporte de las pruebas de dicho módulo y se le informa al analista de
diseño.
10. Al concluir con el proyecto y cumplir con los estándares y objetivos indicados se
obtiene un formato de liberación del proyecto (F03-ERS/LP-ACKSS) por parte del
Subgerente de Producción.
11. Se le entrega el proyecto compilado al analista de Soporte Técnico en un CD
indicando el nombre y versión del producto.
12. Una vez concluido el proyecto, se establece la logística entre ventas-producción y el
cliente para coordinar una cita y llevar a cabo la presentación, instalación,
actualización y/o capacitación.
13. Se registra en el formato F03-ERS/LP-ACKSS el visto bueno por parte del cliente.
14. Se le informa a Ventas y Finanzas la entrega y conclusión del visto bueno obtenido.
4.2.3 Descripción del módulo de finanzas
Se realiza el presupuesto financiero para cada una de los proyectos de la empresa KS Soluciones,
de tal manera el gerente de producción determina los recursos necesarios para cada proyecto.
También se establecen las políticas de cobro a los clientes y el porcentaje de pago de acuerdo a
cada uno de los módulos del sistema que se realizan, esto es importante ya que permite hacer la
facturación total del proyecto en base a las horas totales que se necesitaran para la terminación y
conclusión del proyecto
Se determina la contabilidad en la empresa mediante el balance general y el estado de resultados
los cuales nos permiten observar cual es la situación financiera de la empresa, y con apoyo del
panel de control se toman las decisiones adecuadas que permitan mejorar las estrategias de
ventas.
93
Fig. 4.4 Tecnología en el proceso de finanzas
Procedimiento de finanzas
1. Se formulan planes para la aplicación del capital, obtención de recursos, manejo de la
cartera de inversiones.
2. Se elabora un plan maestro de fianzas para evaluar y determinar la posición en las
que se encuentra la empresa.
3. Recibe factura del proyecto por parte de ventas, determinando si falta algún requisito
para facturar el proyecto.
4. Recibe factura de compras si es necesario para el proyecto.
5. Se registra la factura en el sistema.
6. Cuando ventas informa haber obtenido el visto bueno del proyecto procede a realizar
el cobro correspondiente en la fecha establecida en el contrato.
7. Al obtener el pago total del proyecto de registra en el sistema.
94
4.2.4 Descripción de módulo de recursos humanos
Se determina y analiza las necesidades de la empresa buscando interna al candidato idóneo para
cubrir la vacante. En caso de que no se cuente con el personal necesario, se hará la publicación
externa por medios electrónicos, solicitándolos en las páginas de internet como OCC MUNDIAL,
PORTAL DEL EMPLEO DEL DF, BUMERAN, de las vacantes a ocupar haciendo un programa de
reclutamiento interno, el cual incluirá entrevista, selección, contratación, inducción y capacitación.
La contratación del personal que ocupará la vacante disponible se determina en base a sus
aptitudes y que se adecue al presupuesto.
En la selección de los aspirantes se decidirá en base al que cubra mejor el perfil requerido y quién
tiene la capacidad para cubrir la vacante solicitada, que esté dispuesto a comprometerse
profesionalmente y a perseguir un objetivo en común con la empresa, así mismo que busque el
crecimiento a mediano y largo plazo. Al nuevo empleado se le imparte un programa de
capacitación en el cual se le da una inducción de como se trabaja dentro de la empresa y las
herramientas para llevarlo a cabo, lo cual le permite desarrollar y mejorar sus capacidades
detectadas en la entrevista.
Fig. 4.5 Tecnología en el proceso de recursos humanos
95
SO DE RE Procedimiento de recursos humanos
1. Estipula los derechos y obligaciones dentro de la em presa mediante un contrato
individual.
2. Realiza periódicamente una auditoria para ver si el personal desempaña
satisfactoriamente sus labores.
3. Se llevarán a cabo capacitaciones a todo el personal con el objeto de incrementar el
desarrollo del personal.
4. Se elabora un análisis y evaluación de puestos para determinar una justa asignación
de salarios.
5. Se cuenta con un plan maestro para el proceso de contratación.
6. Se analiza dicho plan maestro para ver si es necesario contratar más personal.
7. Si la vacante se puede cubrir con el personal propio de la empresa, se evalúan méritos
y se otorga al más capaz.
8. Si es necesario contratar personal externo se pone en contacto con Finanzas para ver
si se cuenta con la capacidad para cubrir el pago de dicho salario.
9. Si se cuenta con los recursos necesarios para la vacante se publica en diferentes
medios como son: bolsas de trabajo por internet o medios impresos.
10. Se aplican los filtros necesarios para obtener los candidatos que cumplan con el perfil
deseado.
11. Se hace contacto con los candidatos seleccionados para coordinar una entrevista y
aplicar una serie de evaluaciones según la vacante a cubrir.
12. Se analizan los resultados de las evaluaciones y se seleccionan al mejor postulante.
13. Se establecen las bases de contratación y se firma el contrato.
14. Se da de alta en la base de datos del personal.
15. Se le da una inducción de la empresa en general y capacita para delinear sus
funciones.
16. Se incorpora al proceso para desempeñar las tareas correspondientes dentro de la
empresa.
4.2.5 Introducción al Sistema Guardián (ERP)
Se desarrollo un modelo a t ravés del Sistema Guardián (ERP), que integra los procesos de
“Ventas” y “Producción” aumentando el nivel satisfactorio en el servicio que se les brinda a los
clientes, y a su vez estos procesos obtendrán una reducción en tiempos y la optimización de los
recursos involucrados. Con la ayuda del tablero de control el cual puede ser visualizado por cada
uno de los subgerentes, se podrán medir los procesos y la eficiencia de cada uno de ellos.
96
El sistema involucra los procesos principales para que KS Soluciones siga funcionando
correctamente y se pretende hacer un cambio progresivo que implique la adopción de una nueva
metodología de trabajo para todos los empleados involucrados en el los procesos.
4.2.6 Sistema Guardián (ERP)
A continuación se muestra cómo se integrará SG con el sistema con que cuenta actualmente la
empresa:
Tecnología Sistema Guardián
Tablas en la Base de Datos kmpizarra :
Clientes
Contactos
Proyectos
Responsables de proyecto
Proyectos
Tablas en la Base de Datos Guardián :
Productos
Vigencias
Reportes
Usuarios
Estado
Ventanas:
1. Actividades (Tablero de Control)
2. Bitácora de Actividades
3. Catálogo de Clientes
4. Catálogo de Contactos
5. Catálogo de Responsables
Ventanas:
1. Alta, Baja y Cambio de Usuarios
2. Registro de Proyectos
3. Vigencia de Licencias
4. Registro de Reportes de
Eventos
5. Tablero de Control
Fig. 4.6 Tabla comparativa de tecnología
97
Fig. 4.7 Arquitectura del sistema Guardián
En la siguiente figura podemos observar la arquitectura de la base de datos para el sistema
guardián, esto es de gran importancia ya que sirve para extraer información relevante para todo el
sistema. También podrá operar para cada uno de los módulos de la empresa sin importar el lugar
físico donde se encuentre la persona encargada debido a que se conectara en red a través de la
intranet local y de esta manera desde cualquier computadora se podrá observar, pero no
cualquiera tendrá acceso solo aquellos que fueron registrados como administradores del sistema.
La tecnología usada para la construcción dentro del sistema guardián es basada en el lenguaje de
programación Visual Basic .Net además de una base de datos construida en MySQL.
Fig. 4.8 Arquitectura de Base de datos
98
4.2.6.1 Panel de Control
Los indicadores observados dentro del sistema son:
Estado de Actividades. Según el color en que se encuentre la actividad es el estado en el
que se encuentra.
Eventos Reportados. Indicador a través de un semáforo del estado en el que
se encuentran los reportes.
4.2.6.2 Beneficios de la operación
Óptimos tiempos de respuesta y entrega.
Aumentar el nivel de calidad del Servicio al Cliente.
Ambiente laboral más tranquilo, ya que habrá menos quejas por parte de los usuarios.
Disminución en el número de reportes de los eventos en los sistemas y como
consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión.
4.3 Tablero de Control
Para el tablero de control nos basamos en el Balanced Scorecard, ya que es importante dentro de
KS Soluciones y le permite medir los resultados obtenidos en base a los objetivos planteados. Es
importante mencionar que se elaboro utilizando indicadores que permiten medir el cumplimiento de
los objetivos. Las principales perspectivas que se trabajan son la del cliente, la de procesos
internos y la financiera.
Los objetivos que se quieren alcanzar son:
Objetivos
1. Reducción de los gastos de operación en un 10%
Indicador: Este indicador nos permitirá la reducción de los gastos como luz en el área de
producción ya que debido a que los tiempos de programación eran largos el consumo de
luz en considerablemente alto.
2. Reducir el número de incidencias y errores en un 30%
Indicador: Este indicador nos permitirá reducir el número de incidencias dentro de los
sistemas que ya están implementados con lo cual podremos medir el nivel de servicio.
99
3. Aumentar el número de clientes en un 15%
Indicador: Este indicador nos permitirá medi r el número de clientes nuevos con los que
cuenta KS Soluciones lo cual nos servirá para saber que tan eficiente es el proceso de
ventas.
4. Reducir el número de clientes deudores en un 25%
Indicador: Este indicador nos permitirá ver la reducción de los clientes deudores dentro de
la empresa ya que al implantar el ERP la política de cobro cambiara
Fig. 4.9 Balanced Scorecard KSSoluciones
100
Tablero de control
Finanzas Reducción de gastos 100-95% 94-85% 84%
Finanzas Adeudos
Ventas Incremento de clientes
Producción Nivel de servicio
Fig. 4.10 Tablero de control
4.4 Guía operativa
Alta de un Contacto
Formato para dar de alta un Contacto
BD CONTACTOS
Nombre
Apellidos
Empresa
Oficina
Extensión
Celular
Correo
Puesto
101
Alta de la Vigencia de Licencia por Cliente
Formato para dar de alta un producto
BD VIGENCIAS
Producto
Cliente
Versión
Licencias
Soporte
Alta de un Usuario
Formato para dar de alta un usuario
BD USUARIOS
Usuario
Contraseña
Tipo
Alta de un Reporte
Formato para dar de alta un reporte de
algún evento
BD REPORTES
Id Reporte
Inicio
Termino
Empresa
Producto
102
Estado
Fecha cierre
Fecha compromiso
Usuario cierre
Problema
Solución
Reportó
Atendió
Segmentación de Clientes
Formato de Segmentación de Clientes
BD CLIENTES
Id Cliente
Razón Social
Giro de la empresa
Ubicación del cliente
Formato de Catálogo General de Actividades F04-PS-PPKSS
Formato de Catálogo General de Actividades F04-PS-PPKSS
BD ACTIVIDADES
Id de Cliente
Descripción de Actividad
Fecha Compromiso
Fecha Recepción
103
Nombre del contacto
Prioridad
Estado de la Actividad
Fecha Compromiso
Reproducción
Responsable de reproducción
Fecha inicial reproducción
Fecha fin reproducción
Programación
Responsable de programación
Fecha inicial de programación
Fecha final de programación
Pruebas
Responsable de pruebas
Fecha inicial de pruebas
Reinstalación
Responsable de reinstalación
Fecha inicial de reinstalación
Fecha final de reinstalación
Responsable de capacitación
Fecha inicial de capacitación
Fecha final de capacitación
Estado de capacitación
Conclusiones
104
Dictamen
Fecha de dictamen
Visto bueno
4.5 Tableros de control con los que cuentan en los procesos
Tablero de Control de las Actividades en el proceso de Producción
Tablero de Control de Actividades en Producción
105
Tablero de Control sobre los Reportes en el proceso de Atención al Cliente
Tablero de Control de Reportes en Atención al Cliente
Capítulo V
Estrategias de Implementación del Sistema
106
5.1 Programa de trabajo para Implantación
Para implantar el ERP llamado “SISTEMA GUARDIAN” es necesario que dentro de la empresa
KS Soluciones se realice un programa en el cual se pueda definir los pasos a seguir.
El programa de trabajo para la implantación estará determinado por los siguientes puntos.
PROGRAMA DE TRABAJO
Objetivo: Determinar las acciones a realizar para la implementación del sistema y establecer los
tiempos y formas en que se realizaran.
107
Acción Tiempo Observaciones
Presentación Ejecutiva Semana 1
Día 1 Lunes
Se realiza la presentación
del sistema guardián (ERP)
a los directivos para su
aprobación.
Sensibilización a los
trabajadores
Semana 1
Día 2 y 3 martes y
miércoles.
Programa de
sensibilización a
trabajadores sobre el
Sistema Guardián (ERP).
Capacitación
Semana 2
Lunes a viernes.
Se les mostrará la
funcionalidad manejo del
sistema y se resolverán
dudas al respecto.
Se concientizara al
personal sobre el uso del
ERP.
Implantación del SISTEMA
GUARDIA (ERP) y pruebas
piloto
Semana 3
Día 2 y 3 Martes y
miércoles
Se realiza la implantación
dentro de la empresa.
5.1.1 Presentación Ejecutiva para aprobación
KS Soluciones es una empresa creadora de software, la cual tiene como misión ser una empresa
de tecnologías de la información dedicada a innovar en la consultoría y desarrollo de software de
calidad, enfocada a la satisfacción de los clientes en el sector servicios principalmente.
Actualmente los productos abarcan gran parte del mercado financiero teniendo como principales
clientes a Bancomer, Banamex, Banorte, Santander, Banregio, HSBC, Scotiabank Inverlat, IXE,
Banco del Bajío e Inbursa entre otros.
Como visión KS Soluciones pretende abarcar todo el territorio nacional, además de satisfacer a
sus clientes mediante servicios de calidad y con personal altamente calificado. El principal
problema que le impide realizar lo anterior es que al iniciar un nuevo proyecto el contrato que se
firma con el cliente se especifica que la fecha en la que se realizará el pago es al término del
proyecto, por tal motivo se tiene como consecuencia que la empresa no tenga la liquidez suficiente
para pagar sus deudas a los proveedores y que los gastos de operación se incrementen.
108
Como principal solución se decidió implantar un ERP que interconecte los procesos de la empresa,
además de medir los resultados a través de un tablero de control que permita una mejora en la
toma de decisiones.
Es necesario presentar a los directivos de KS Soluciones toda la información que se estudio y los
objetivos que se cumplirán al implantar el sistema dentro de su empresa, entre los objetivos se
tiene planeado la reducción de los gastos de operación en un 10%, reducir el número de
incidencias y errores en el sistemas hasta en un 30% y por último incrementar en un 15% las
oportunidades de ingresos.
La presentación se realizará mediante una exposición visual en donde se hará mención de los
puntos básicos que determinaron la realización de este proyecto.
1. En este punto se mencionará el nombre de la empresa para la cual se realizó el modelo, en
este caso KS Soluciones S.A de C.V.
2. Aquí señalaremos el ser de la empresa, como es su misión y visión.
3. Posterior a esto mostraremos la comparación de lo actual con los posibles resultados en
base a lo propuesto.
4. Se hará la presentación del Diagnóstico Empresarial realizado, en donde se mostrarán las
áreas de oportunidad determinas por dichos Diagnósticos y la solución tecnológica al
problema que se presenta en KS Soluciones.
5. Por último se le presentaran los objetivos que se tiene pensado alcanzar al implementar el
ERP dentro de toda la empresa.
109
110
5.1.2 Sensibilización a colaboradores
La sensibilización a los colaboradores es parte importante para poder facilitar la comprensión y
concientizarlos del porque utilizar el sistema para la realización de sus funciones buscando con
esto la menor resistencia al cambio para que sea de una manera más rápida y sin complicaciones .
La sensibilización se hará a través de un programa de capacitación como se muestra a
continuación.
PROGRAMA DETALLADO
Nombre del curso:
Sensibilización a colaboradores
111
Lugar: Nombre del
Instructor:
Horario:
KS Soluciones SA
de CV – Sala de
juntas
ALAN TENORIO
ROLDAN
Martes de 9:00 a 13:00
Miércoles de 9:00 a 13:00
Dirigido a:
Directivos y personal de los procesos involucrados
Objetivo General:
Desarrollar en los participantes conciencia del ¿Por qué? de la implantación del
sistema y los beneficios que se tendrán con este.
Módulo Tiempo TEMAS Recursos
Didácticos
Estrategias, Técnicas o
Actividades a
desarrollar
Herramientas
de trabajo
Día
Martes
9:00
A
11:00
¿Qué es una
herramienta
de trabajo?
Herramientas
utilizadas
Laptop
Cañón
Se le mostrara al
empleado que es una
herramienta de trabajo
y herramientas que
actualmente ellos
utilizan para desarrollar
su función.
112
ERP
Día
Martes
11:00
A
13:00
Introducción y
concepto de
ERP
El ERP como
una
herramienta
de trabajo
Laptop
Cañón
Al empleado se le
mencionara el concepto
de ERP sus
características y el
porque de utilizarlo
como una herramienta
mas en sus funciones.
Interacción
Día
Miércol
es
9:00
A
13:00
Interacción
empleado-
ERP
Beneficios de
trabajar con
un ERP
Laptop
Cañón
En este módulo se
mencionara como el
empleado utilizara el
sistema y los
beneficios que
obtendrá el empleado
en la realización de su
función.
5.1.3 Capacitación
El objetivo principal de la capacitación es instruir el manejo de dicho sistema en cuanto al
funcionamiento del ERP, el porqué implementarlo y para qué sirve, al igual de cómo saber utilizar
sus funcionalidades y aprovecharlo al máximo además de mostrarles en cómo se les facil itarán las
tareas obteniendo un mejor control, eficiencia y calidad en un corto plazo.
Es importante impartir la capacitación a los empleados principales involucrados en el sistema, ya
que de ellos dependerá el buen uso que se tenga de él y de los resultados que se obtengan.
PROGRAMA DETALLADO
Nombre del curso:
Manejo del sistema de integración de ventas y operación
Lugar: Nombre del Horario:
113
Instructor:
KS Soluciones SA
de CV – Sala de
juntas
ALAN TENORIO
ROLDAN
Lunes a viernes 9:00 a 13:00
Dirigido a:
Directivos y personal de los procesos involucrados
Objetivo General:
Desarrollar en los participantes las habilidades necesarias para el buen manejo del
sistema de integración de ventas y operación el cual brindara una mejora en el
funcionamiento de la organización, así como en la atención al cliente.
Horarios y temas asignados por día
Módulo Tiempo TEMAS Recursos
Didácticos
Estrategias, Técnicas o
Actividades a
desarrollar
Introducción al
sistema
Día
Lunes
9:00
A
13:00
Que es un
ERP?
Sistema de
integración en
la empresa
Laptop
Cañón
El participante
conocerá lo que es un
ERP, el funcionamiento,
como se integraran los
procesos y como
ayudara a la empresa
en su crecimiento.
114
Funcionamient
o dentro del
Módulo de
ventas en el
sistema
guardián
Día
Martes
09:00
A
13:00
¿Quiénes lo
usaran?
Contenido de
información
Manejo de
pantallas y
comandos
Laptop
Cañón
Se hará mención de las
actividades que se
realizaran en el módulo,
la información que se
maneja dentro del
sistema y el uso
correcto del sistema.
Funcionamient
o del Módulo
de producción
en el sistema
guardián
Día
Miércol
es
9:00 a
13:00
¿Quiénes lo
usaran?
Contenido de
información
Manejo de
pantallas y
comandos
Laptop
Cañón
Se hará mención de las
actividades que se
realizaran en el módulo,
la información que se
maneja dentro del
sistema y el uso
correcto del sistema.
Funcionamient
o dentro
Módulo de
administración
en el sistema
guardián
Día
Jueves
9:00 a
13:00
¿Quiénes lo
usaran?
Contenido de
información
Manejo de
pantallas y
comandos
Laptop
Cañón
Se hará mención de las
actividades que se
realizaran en el módulo,
la información que se
maneja dentro del
sistema y el uso
correcto del sistema.
Tablero de
control
Día
Viernes
09:00
A
13:00
¿Qué es un
tablero de
control?
Indicadores
Acciones
correctivas
Laptop
Cañón
Explicación de al
directivo encargado del
funcionamiento del
tablero de control.
Ventajas que brinda
para la toma de
decisiones y las
acciones correctivas en
caso de obtener malos
resultados.
115
El curso de capacitación estará apoyado de manuales y trípticos los cuales serán la guía didáctica
para los participantes del curso lo cual permitirá un mayor entendimiento en el manejo del sistema
y para un constante control del acceso para cualquier aclaración sobre el manejo del mismo.
5.1.4 Implantación y pruebas piloto
5.1.4.1 Instalación
Para poder realizar la implantación de dicho modelo se requiere tener ciertos requerimientos en los
equipos.
PROCESADOR Intel® Core™ i3-370M (2.4GHz)
SISTEMA
OPERATIVO
Windows 7® Ultimate Español
PANTALLA 15.4” Trubrite
MEMORIA 3GB Doble Canal Compartido DDR3 a 1066MHz
TARJETA DE VIDEO Aceleradora de medios gráficos Súper Video
DISCO DURO Unidad de disco duro 320GB SATA a (7200RPM)
TARJETA DE
SONIDO
High Definition Audio 2.2
CONECTIVIDAD Red Inalámbrica WIFI, 4 puertos USB, Fax Modem, Tarjeta de Red y
Multilector de tarjetas 5-1.
Se instala él sistema en los equipos de cómputo en donde operará, se generan claves de acuerdo
a los privilegios que establezca el administrador principal para cada uno de los usuarios. Se realiza
la explicación del funcionamiento del sistema con un caso práctico para verificar que el usuario no
tenga ninguna complicación.
Una vez que se realice la instalación en los equipos que tendrá el sistema y la capacitación para
los usuarios que lo manejaran, es necesario que se realicen pruebas en conjunto con el usuario en
donde se puedan detectar fallas tempranas y poder solucionarlas antes de que el sistema quede
liberado y listo para comenzar con la operación.
Estas pruebas aseguran que la aplicación o las aplicaciones construidas soporten los procesos de
negocios. La Prueba es un proceso que se hace en colaboración y el personal de KS Soluciones
116
puede ayudar con la planeación de las pruebas; sus recursos proporcionan la experiencia en el
negocio para la validación y aceptación del mismo.
Estas pruebas son diseñadas principalmente para que el usuario se familiarice con el sistema y
posteriormente para detectar fallas en la codificación que se puedan solucionar en poco tiempo y
que queden listas antes de que el sistema quede liberado.
5.1.4.2 Control y Seguimiento
Para establecer un control y seguimiento del sistema realizaremos un plan de trabajo junto con los
directivos de la empresa. Así podremos tener la comunicación necesaria para estar informados
sobre el funcionamiento del proyecto, los resultados arrojados a partir de su implantación y las
medidas correctivas a realizar as í como actualizaciones necesarias para la empresa.
5.1.4.3 Acciones de mejora y revisión
Asegura que la solución continúe soportando las necesidades de su negocio. En la revisión del
proyecto, nosotros buscamos su evaluación en los resultados del proyecto contra los factores
críticos de éxito. Nuestro objetivo es lograr la satisfacción total de los directivos con nuestros
productos, servicios y soporte continuo.
En cada fase, los puntos de verificación son conducidos con todos los involucrados para tratar el
status del proyecto, valorar el riesgo y confirmar la dirección. Las modificaciones al plan y a su
alcance son controlados y comunicados a través del proyecto.
5.2 Tablero de control en el “SISTEMA GUARDIAN (ERP)”
En esta parte se ex plica el funcionamiento del tablero de control dentro del ERP “SISTEMA
GUARDIAN” el cual se expone a los directivos encargados de la toma de decisiones.
Se exponen los objetivos específicos que se hacen en base a la perspectiva a la cual nos estemos
refiriendo, los cuales deben de ser muy concretos, ya que en base a estos podremos plantearnos
metas y medirlas en base a indicadores.
En la presentación ejecutiva a los directivos se observan con más detalle los objetivos planteados y
como se van a medir. El tema del tablero de control se realiza como parte de la capacitación.
117
5.3 Manual de Implementación Técnica
Los diferentes elementos técnicos con los que contará la empresa KS Soluciones fueron
considerados para llevar a cabo la implementación del ERP de Microsoft Dynamics AX, para ello es
necesario que se cuente con una buena infraestructura en Hardware (Servidor, Equipos y Redes).
Configuración y desarrollo del componente
La tecnología con la que cuenta KS Soluciones en la parte del Hardware e instalaciones como lo
son las Redes y los Servidores, los cuales cuentan con las capacidades aptas para implementar el
Sistema que se propone más adelante.
Los componentes principales para esto son la Base de Datos MySQL y el diseño y desarrollo del
sistema con el ERP Microsoft Dynamicx AX que a continuación se describe.
Introducción al sistema
Guardián es el Sistema diseñado como la propuesta para la Empresa KS Soluciones con el fin de
aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes al optimizar el proceso de Ate nción al cliente,
manejando un seguimiento de los reportes.
Dicho sistema funciona sobre internet, permitiéndole conocer en qué estado se encuentra un
reporte sin necesidad de trasladarse a otra área o por vía telefónica para averiguarlo, brindando
mayor comodidad al usuario y optimizando los recursos. Este manual es un instrumento de ayuda
para operar el Sistema.
Configuración del sistema
Este paso se lleva a cabo cuando por primera vez se va a instalar en un equipo. Para poder
configurar el Sistema tenemos que dar clic en el siguiente icono pidiéndole la configuración inicial
requerida.
118
Fig. 5.1 Icono del sistema y mensaje de configuración
Al dar clic en Aceptar los datos que tendrán que ir aquí son: Tipo de la Base de Datos a Utilizar
(MySQL, SQL, Informix, etc.), Servidor, Puerto, Nombre de la Base de Datos, Usuario y
Contraseña. Le da clic en “Probar” y si los datos son correctos aparecerá una paloma como se
muestra, en caso contrario un tache.
Fig. 5.2 Ventana de Configuración
Posteriormente le da clic en “Guardar” y configura de igual forma la segunda pestaña. Al concluir
con las 2 pestañas correctamente le da clic en “Reiniciar”.
119
Usuarios
Se les nombra de esta forma a las personas que tendrán acceso al Sistema. Para ello existen 2
tipos de usuarios: Administrador y Atención al cliente. Estos usuarios sólo los podrá crear el
Administrador del Sistema.
El Administrador podrá visualizar de una forma más sencilla y rápida los reporte que hasta el
momento han sido dados de alta, as í como el estado en el que se encuentran, podrá dar de alta,
modificar o eliminar un usuario y también dar de alta un contacto.
El Atención al cliente tendrá acceso a la información de los proyectos que se están llevando a
cabo en la empresa, dará de alta a contactos, y podrá crear, modificar los reportes y por último
podrá saber la vigencia de algún producto para cierto cliente.
Fig. 5.3 Ventana de inicio del sistema
Pantallas del sistema para el tablero de control
Las pantallas que el Administrador va a poder manipular son las siguientes:
La pantalla principal es en donde visualizará de una forma gráfica el estado en el que se
encuentran los reportes elaborados por los de Atención al cliente. En el tablero de control podemos
ver el número que nos indica el total de reportes que se han realizado, en donde el círculo de color
rojo indicará los reportes que se han pasado de la fecha compromiso para ser atendidos, el
amarillo indica los reportes que están por atenderse y en verde los que ya han sido atendidos.
Al dar doble clic en el total de los reportes o en cualquier círculo nos mostrará en la tabla los datos
correspondientes a dichos reportes.
120
Esto será de gran utilidad ya que servirá para la toma de decisiones por parte de los subgerentes
de ventas y producción, de esta manera ayudaremos a medir la productividad dentro del desarrollo
de los proyectos, dando como resultado una mejora continua.
Fig. 5.4 Ventana principal de Administración
En el menú “Usuario” se darán de alta a los usuarios que tendrán acceso al Sistema. Dependiendo
de la acción que se quiera realizar será la pantalla que mostrará.
Fig. 5.5 Ventana para dar de alta un usuario del sistema
Total de
Reportes
121
Fig. 5.6 Ventana para modificar un usuario del sistema
Fig. 5.7 Ventanas para dar de baja un usuario
Y para dar de alta un Contacto es la siguiente, en donde pedirá los datos como son elegir un
Cliente (HSBC, Banamex, etc.), Nombre del cliente, Correo, Puesto, Área y Teléfono.
122
Fig. 5.8 Ventana de alta, cambio de un contacto
Y las pantallas que los usuarios como Atención al cliente van poder manipular son las siguientes:
En esta pantalla se observan los proyectos que se llevando a cabo en la empresa.
Fig. 5.9 Ventana de los proyectos actuales
En la siguiente pantalla podrá observar las vigencias por producto de cada cliente.
123
Fig. 5.10 Ventana de las vigencias de cada producto
Los contactos se darán de alta en la siguiente pantalla:
Fig. 5.11 Ventana de los contactos
Los reportes se crearán o modificarán en la siguiente pantalla, en dond e observara los datos como
son: No de reporte, quien dio de alta, la hora en la que inició y terminó la llamada, nombre del
cliente, quien reportó, el producto, en qué estado se encuentra, cual es el problema y la solución
que se le dio.
124
Fig. 5.12 Ventana de alta y cambio de un reporte
125
Conclusiones
Es primordial y de gran importancia utilizar el Método de Diagnóstico Empresarial de forma integral
debido a que el mercado mundial es más agresivo y demandante, por esta razón es necesario e
indispensable conocer las carencias con las que cuenta la empresa en sus procesos de forma
operativa y/o administrativa, lo cual se ve mostrado en un desorden dentro de sus esfuerzos
dirigidos hacia una mejora continua sin poder lograr visualizar sus errores, los cuales están
reflejados en la calidad de sus proyectos y como consecuencia la repercusión en las utilidades
obtenidas.
En KS Soluciones, la aplicación del nuevo modelo de negocios impulsará por causa y efecto un
mejor control sobre el rumbo que tom ará al obtener una mejor organización de sus procesos,
iniciando por la difusión de sus nuevos objetivos y metas estratégicos involucrando al personal y
haciéndolo sentir parte importante en la transformación y renovación de la empresa convirtiéndolo
en un agente transformador de sus ideas y aptitudes.
Asimismo se delimitarán y definirán las actividades de cada proceso en conjunto con los roles de
cada uno de los agentes involucrados eliminando la mala comunicación y los retrasos que se
generan por el desconocimiento de sus funciones y de forma adicional se identificarán las
fortalezas y debilidades con las que cuenta para poder enfrentar los retos que se le presentan en el
mercado, enfocándose a plantear estrategias para reducir sus debilidades y estar s iempre a la
vanguardia tecnológica.
Con la integración del Modelo Integral ”Diseño del Sistema de Ventas de una empresa creadora de
software” nos permitirá conocer mediante la medición y comparación de los resultados por los
indicadores establecidos del funcionamiento que se está dando en la empresa y así poder dar un
seguimiento controlado continuamente y tomar las acciones correctivas necesarias.
El complemento del modelo se llevara a cabo con un panel de control el cual nos permite
monitorear el estatus de los procesos proporcionando a la dirección la información necesaria para
la toma de decisiones.
Bibliografía
126
Bibliografía
Valdez Rivera, Salvador, Diagnóstico de la Empresa, 1ra. Edición, Editorial Trillas,
México D.F., 2010.
García M., Fundamentos de la Administración, 7ma. Edición, Editorial Trillas, México
D.F., 2008.
William K. Hodson, Manual del Ingeniero Industrial, 4ta. Edición, Editorial Mc Graw
Hill, México D.F., 2005.
Vela José de Jesús, Administración de proyectos de desarrollo de sistemas de
información, 2004.
Chiavenato Idalbert, Administración Proceso Administrativo, 2000.
De Franklin B. Enrique, Organización de Empresas, 2da. Edición, Editorial Mc Graw
Hill, México D.F., 2004.
Baca Urbina Gabriel, Evaluación de Proyectos, 5ta. Edición, Editorial Mc Graw Hill,
México D.F., 2006.
PAGINAS WEB:
Cuadro de Mando Integral (CMI), http://www.eumed.net/libros/2009d/618/indice.htm,
recuperado Febrero/2010.
Balanced Scorecard,
http://web.archive.org/web/20010803214851/http://www.ragocons.com/html/Balanced.htm,
recuperado Marzo/2010.
Balanced Scorecard, http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/, recuperado
Marzo/2010.
Glosario
127
GLOSARIO
Base de datos: Conjunto de datos almacenados y organizados en distintas tablas, en donde se
pueden extraer los datos para manipularlos más fácilmente. Todo sistema de información debe de
tener configurada una base de datos, ya que gracias a ella se alimenta de información.
ERP: Por sus siglas en ingles quiere decir Enterprise Resource Planning en el cual se pretende
tener integrados todas las áreas de la empresa mediante procesos de negocio bien estructurados.
Faq’s: Lista de errores y eventos ocurridos en los sistemas y que ya se encuentran catalogados.
Hardware: Parte tangible de la computadora y que es parte de los componentes como el mouse,
teclado, tarjetas RAM y algunas USB.
Intranet: Sistema de internet que utiliza diversos componentes como protocolos para comunicarse
a través de la red. Principalmente se utiliza en las empresas para permanecer informados.
Lenguaje de programación: Secuencias de distintos tipos de instrucciones, que se asemejan al
lenguaje humano y que permiten después de haber sido traducidas y compiladas, ejecutar
diversas ordenes incluidas en el programa.
Registro: Conjunto de datos que permiten darle la base de la información, un registro es muy
importante para almacenar información.
Servidor: Encargado de almacenar gran información y distribuirlas en diferentes computadoras
llamadas clientes. Permite al conectarse el usuario se pueda accesar a distintos archivos y a
información importante dentro del servidor.
Semaforización: Se refiere al margen de variación permitido para el indicador. Permite establecer
la semaforización del indicador, habitualmente se establece de manera porcentual. Un ejemplo en
base al sistema que utilizamos es verde= aceptable, amarillo=con riesgo, rojo=crítico
Sistema Guardián: sistema o programa creado con la finalidad de llevar un co ntrol con los
reportes de los eventos que indican los usuarios, as í como la fase en la que se encuentra dicho
reporte permitiendo visualizar los resultados mediante un tablero de control .
Sistema operativo: Programas que sirven para comunicar a la computadora y al programa
usuario, es muy importante ya que se encarga de la gestión dentro de la computadora, los
128
dispositivos pueden ser el disco duro, la memoria RAM, e incluso pantallas que pueden ser de
utilidad.
Sistema Manejador de Bases de Datos SQL: Conjunto de programas que hacen posible la
creación y mantenimiento de una base de datos Utiliza reglas relacionales basadas en lenguaje de
interrogación SQL, se pueden realizar distintas instrucciones para la actualización. Y tiene como
principal propósito facilitar el proceso, construir y manipular diversas bases de datos. Se compone
principalmente de un lenguaje de definición de datos, del lenguaje de manipulación de datos y del
un lenguaje de consulta de datos.
Software: Conjunto de programas dentro de la computadora que regularmente son paquetes
informáticos que son útiles para el usuario.
Tabla: Fichero que forma parte de la Base de datos y desde la cual pueden accesar para realizar
consulta.
Tablero de control: Vista de la base de datos que muestra los indicadores establecidos de forma
descriptiva cada uno de los reportes que generan los cliente.
Anexos
129
Formato para los Requerimientos de un Proyecto F01-RP-PVKSS
P-SFKSS
130
Formato Facturación del Proyecto F02-FP-PFKSS
P-SKSS
131
Formato de un Evento y Requerimientos F03-ERS/LP-ACKSS
Formato de un Evento y Requerimientos F03-ER-ACKSS
132
Formato para el Reporte de Pruebas del Sistema en desarrollo F04-PS-PPKSS.
133
Descripción de Puestos F05-DP-PRHKSS
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Departamento:
Dirección General
Titulo del puesto:
Director General
Actividades y responsabilidades:
1. Informar a los socios la situación actual de la empresa.
2. Estar en línea directa de comunicación con el gerente general.
3. Formular planes, programas de desarrollo y estrategias para alcanzar los objetivos
en conjunto con el Gerente General.
Estudios y habilidades requeridas para el puesto:
Licenciatura o Ingeniería en áreas económicas-administrativas con conocimientos en
sistemas de información, y manejo de personal además que cuenten con habilidades
gerenciales, administración de proyectos, con una visión emprendedora y capaz de tomar
decisiones bajo presión, de preferencia con un nivel de inglés avanzado comprobable.
![5. ANÁLISIS DE RESULTADOScatarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/dominguez...[CAPÍTULO V] ANÁLISIS DE RESULTADOS 40 5.1.1 Distribución de Meseros Encuestados por Restaurante](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/611f632c32013616205d80c3/5-anlisis-de-captulo-v-anlisis-de-resultados-40-511-distribucin.jpg)
