Embed Size (px)
Citation preview
Universidad Nacional Experimental Politécnica
“Antonio José de Sucre”
Vice-Rectorado Pto. Ordaz
Departamento de Ingeniería Industrial
RESOLUCIÓN CASO GERENCIAL XEROX CORP
Integrantes
Alcala Gismar
Cabello Ysheel
Lobo Elluz
Marcano Vanessa
Marquez Genesis
Ciudad Guayana, Julio del 2012
Introducción
Xerox Corporation es el proveedor más grande del mundo
de fotocopiadoras de tóner (tinta seca) y sus accesorios. Su cuartel general está
en Stamford, Connecticut, aunque la mayor parte de la compañía está situada cerca
de Rochester, Nueva York, donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto
que el término "xerox" se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque
sean de otras marcas, y en inglés se utiliza como verbo con el significado de "hacer
fotocopias".
Llamada originalmente Haloid y comenzando como manufacturera de papel y
equipo fotográficos, la compañía se hizo conocida en 1959 con la introducción de la
primera fotocopiadora de una pieza usando el método de xerografía, la Xerox 914.
Precisamente el nombre "Xerox", determinado por su inventor Chester Carlson,
diferenciaba en el mercado su tecnología de copiado en "seco" (χερός, en griego).
Por entonces el copiado "mojado" era el mayormente utilizado en la industria.
La compañía se expandió sustancialmente durante los años 60, convirtiendo en
millonarios a algunos inversionistas que habían sostenido dolorosamente la empresa
durante la lenta fase de investigación y desarrollo del producto. En muchos sentidos,
este período fue similar a los primeros años de Microsoft. Los avances de la
introducción de esta nueva industria permitieron a la compañía abrir el centro de
investigación Xerox PARC, en Palo Alto, California en 1970 para el desarrollo de
tecnología de punta. En el PARC han surgido cosas como las impresoras láser, el
protocolo ethernet, el ratón o el láser.
CASO INICIAL: XEROX CORP.
En 1960 Xerox Corp. Despachó su primera copiadora 914, y así comenzó uno de los
lanzamientos más exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los
siguientes 15 años Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en
1980 la compañía enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh,
surgieron como importantes competidores, vendían copiadoras de alta calidad a un
precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos
relativamente altos, la participación en el mercado de Xerox cayó a la mitad y su
rendimiento sobre activos se desplomó hasta el 8%.
Xerox supo de primera mano cuán atrasada estaba cuando comenzó a producir y
mercadear en EE.UU. una copiadora que había sido diseñada para su filial japonesa,
Fuji-Xerox. Xerox halló que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era sólo
una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamérica. Las visitas a Fuji-
Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricación no aumenta los
costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por
concepto de servicios.
Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba
sus actividades. En 1982 lanzó la primera de una serie de iniciativas que durante la
siguiente década transformarían la manera de llevar a cabo sus operaciones. En
1981 tenía más de 5000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de
Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podría
lograr tres metas:
1. Al simplificar el proceso de compras, podría reducir los gastos generales en
esa área.
2. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza única para todas sus
operaciones mundiales, permitiría al proveedor lograr economías de escala
en producción; estos ahorros en costos podrían pasar a su haber en forma de
precios más bajos.
3. Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitará trabajar con sus
suministradores para mejorar la calidad de las piezas.
Con este propósito, en 1982 Xerox creó “equipos primarios” que incluían
compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su
primera tarea fue reducir la base de proveedores de más de 5,000 a menos de 500;
exactamente a 325. Puesto que la consolidación de los proveedores simplificó el
proceso de compras, los índices de gastos generales cayeron del 9% de costos
totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992.
Luego, la organización emprendió una labor junto con sus proveedores de
capacitación sobre calidad. Su meta. Disminuir la cantidad de piezas defectuosas de
los suministradores a menos de 1,000 por millón. En ese momento algunos
proveedores tenían índices de productos defectuosos tan altos como 25,000 piezas
por millón. La compañía pronto cumplió su meta de calidad de 1,000 piezas
defectuosas por millón. En efecto, en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300
unidades por millón.
En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se
formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibió
capacitación en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo énfasis en
identificar los déficit de calidad, determinar los orígenes de la calidad deficiente,
generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitación comenzó con los
grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización, que cubrió a
unos 100,000 empleados en todo el mundo.
Entre 1985 y 1986 Xerox comenzó a concentrarse en su proceso de desarrollo de
nuevos productos. Una meta consistía en diseñar productos que, mientras se
acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes países, también incluyeran
una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propósito era reducir
el tiempo empleado para diseñar nuevos productos e introducirlos en el mercado.
Para alcanzar estos fines, Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos
productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseño, los
suministros de piezas, fabricación, distribución y seguimiento de servicio al cliente a
nivel mundial. La institucionalización de estos equipos redujo por lo menos un año
del ciclo general de desarrollo de productos y ahorró millones de dólares.
Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la
fotocopiadora 5100. Fue el primer producto diseñado conjuntamente por Xerox y
Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se fabricó en las plantas
estadounidenses; se lanzó en el Japón en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en el
mes de febrero. El diseño mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de
lanzamiento al mercado y ahorró a la compañía más de US$10 millones en costos de
desarrollo.
En 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1 ,000 millones en existencias y
US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos
mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción. Formó una
organización multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya
finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos individuales del cliente y
los niveles de producción en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de
mantener existencias excesivas para atender la demanda.
Como resultado de estas medidas, la posición de Xerox mejoró en forma notable
durante la década de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos más
bajos y un periodo menor de desarrollo del producto, la empresa pudo recuperar la
participación en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus
utilidades e ingresos. Su participación en el mercado estadounidense de copiadoras
creció de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.
RESOLUCIÓN DEL CASO
Inicios de la Empresa
La Haloid Company -el antecedente comercial de Xerox- nació en 1906, produciendo
y vendiendo papel fotográfico, en Rochester, New York. En 1935 compró a la
Rectigraph Company, que fabricaba fotocopiadoras; esta compra encaminó a la
Haloid a comprar la licencia de un nuevo proceso llamado electrofotografía, más
tarde llamada xerografía - del griego "xeros", seco y "graphos", escritura, cuya
patente pertenecía al Batelle Memorial Institute, en 1947.
Haloid cambió su nombre en 1958 a Haloid Xerox Inc. Xerox Corporation surge en
1961, después del exitoso lanzamiento de la Xerox 914, la primera copiadora
automática de oficina que sacaba copias en papel común. Precisamente el nombre
"Xerox", determinado por su inventor Chester Carlson, diferenciaba en el mercado
su tecnología de copiado en "seco". Para ese entonces el copiado "mojado" era el
mayormente utilizado en la industria.
Misión: A través de la tecnología y servicios líderes a nivel mundial en el proceso
comercial y administración de documentos, estamos en el corazón de las empresas
pequeñas a grandes, dándoles a nuestros clientes la libertad de enfocarse en lo que
más importa: su empresa.
Visión: Ser líder mundial en el servicio y gestión de documentos, ofreciendo el más
completo y variado portafolio de productos, servicios y soluciones para pequeñas,
medianas y grandes empresas. Manteniendo los parámetros de calidad y excelencia,
con el uso de tecnología de punta y constante Innovación de productos, todo para la
completa satisfacción de nuestros clientes y la valoración de nuestros empleados.
Historia, Desarrollo y Crecimiento de la Compañía con el Paso del Tiempo
1960
Xerox Corp. Despacha su primera Copiadora.
1960-1975
Xerox domino el mercado de las fotocopiadoras.
1980
La compañía enfrenta problemas por fuertes competidores Canon y Ricoh, quienes
vendían copiadoras de calidad y precio equivalentes a Xerox, generando que la
participación en el mercado y el rendimiento sobre activos disminuyera obligando a
Xerox replantear la forma en como desarrollaba sus actividades.
1981
Xerox tenía más de 5000 proveedores individuales en todo el mundo y la gerencia se
percato de que: Simplificar proceso de Compra y Reducir el número de proveedores
para obtener mejor calidad y costes más bajos.
1982
La Compañía lanzo una serie de iniciativas que transformarían la manera de
llevar a cabo sus operaciones.
Creo “equipos primarios que incluían compradores, ingenieros, expertos en
costos y personal de control de calidad.
Redujo la base de proveedores de más de 5000 a menos de 500,
exactamente 325.
Disminuyo su índice de gastos generales el cual se hallaba en 9%.
Emprendió labor junto a sus proveedores para capacitación sobre calidad,
para disminuir piezas defectuosas de los suministradores, lo cual logro
pasando de 25000 piezas por millón defectuosas a 1000 piezas por millón.
1983
Xerox introdujo su programa de Liderazgo mediante la calidad a su personal desde la
alta gerencia hasta la planta, los cuales fueron capacitados enfocándose en
identificar los déficit de calidad, determinar los orígenes de calidad deficiente y
generar soluciones e implementarlas. Dicho programa abarco unos 100.000
empleados en todo el mundo.
1985 – 1986
La compañía comienza a concentrarse en el proceso de desarrollo de nuevos
productos. Sus metas consistían en:
Diseñar productos que se acomodaras a las condiciones del mercado en
diferentes países que incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas
a nivel mundial.
Reducir el tiempo empleado para el desarrollo de nuevos productos e
introducirlos al mercado.
Lo que produjo:
Constitución de Equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales
y multinacionales, los cuales tenían el manejo total del producto que
desarrollaban, reduciendo así 1 año del ciclo general del desarrollo de
nuevos productos.
Creación de la fotocopiadora 5100, con la que al reducir el tiempo total de
lanzamiento al mercado la compañía ahorro más de 10 millones de Dólares
en costos de desarrollo.
1989
Xerox calculo que podría eliminar 1.000 millones de dólares en exitencias y
200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos
mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción.
Formo una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets
Management, cuya finalidad es lograr la integración de los pedidos
individuales del cliente y los niveles de producción en planta, reduciendo de
esa forma la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la
demanda.
1991
La empresa mejoro en forma notable gracias al: control de la calidad, costos más
bajos y un periodo menor de desarrollo del producto, recuperando su participación
en el mercado frente a sus competidores pasando de 10% (1985) a 18% en este año.
1992
Los índices de gastos generales de encuentran cerca del 3%.
La cantidad de piezas defectuosas de los suministradores se encuentra por
debajo de 300 unidades por millón.
Actualidad
Es el proveedor más grande del mundo de fotocopiadoras de tóner (tinta
seca) y sus accesorios.
Hoy, los mercados principales de Xerox incluyen entornos de oficina grandes
y pequeños, clientes de impresión comercial y producción, compañías de
artes gráficas y servicios creativos, operaciones en sectores públicos, e
industrias como salud, educación y servicios financieros. Xerox vende un
amplio rango de tecnología de documentos, incluyendo imprentas digitales
en color de gama alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas
DocuColor; tecnología de impresión en blanco y negro de gama alta como
Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifunción para oficina como las de
la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y
negro. Los servicios de consultoría de Xerox ayudan a empresas a rediseñar
procesos documentales intensivos, y sus servicios de subcontratación les
ayudan a producir y manejar documentos, liberándoles para concentrarse en
sus negocios principales. Xerox también comercializa software
como DocuShare y FlowPort. El negocio de producción de impresión de gama
alta es de aproximadamente cinco mil millones de dólares para Xerox, dado
que sus sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para
crear cartas personalizadas, libros a todo color, pólizas de seguros, facturas,
posters, etc.
Análisis FODA
Contexto Interno
Fortalezas
Pionera en la industria de Fotocopiadoras.
Amplia Cobertura y Experiencia de Mercado.
Reputación de Marca.
Innovadora.
Habilidades de Marketing.
Recursos Humanos.
Capacidad para manejar cambio estratégico.
Tecnología adecuada.
Crecimiento con Dirección
Participación en Mercados Extranjeros.
Debilidades
Materia Prima Defectuosa.
Crecientes costos de Fabricación.
Demoras en el proceso de Fabricación.
Exceso de Confianza respecto a su posición en el Mercado.
Deficiente Gestión de Calidad.
Productos Rechazados por Defectos de Fabricación.
No posee líneas de productos.
Desventaja en precios ofertados a los consumidores respecto a la calidad en
comparación con sus competidores.
No posee apropiado estilo administrativo.
Deficiente administración financiera.
Deficiente Sistema de Administración de Materiales.
Pérdida de valor de Marca.
Exceso de proveedores.
Contexto Externo
Oportunidades
Ampliación de la cartera de Productos.
Creciente Demanda del Producto.
Posibilidades de Ampliar negocios Principales.
Explotar nuevos segmentos del Mercado.
Reconocimiento Mundial de la Marca.
Capacidad de ampliar su participación en mercados extranjeros.
Ingresar en nuevos negocios relacionados.
Acelerar crecimiento del mercado.
Amenazas
Nuevas empresas altamente competitivas.
Competidores con tecnología de punta.
Paradigma de los Proveedores.
Suministros Defectuosos.
Ascenso de Productos Sustitutos.
Estrategias a Implementar
Estrategias FO
Diseñar una estrategia de Marketing basada en la amplia cobertura y
experiencia en el mercado, reputación de marca y habilidades de Marketing
para ampliar la cartera de producto de la compañía orientados a explotar
nuevos segmentos del mercado no explorados con anterioridad y donde sus
competidores no tengan participación.
Aprovechar la Creciente demanda del producto, el reconocimiento mundial
de la marca y su participación actual en mercados extranjeros para
expandirse e introducirse en mercados no explorados.
Evaluar la posibilidad de Ingresar en nuevos negocios relacionados al
fotocopiado tomando como base el hecho de ser una compañía Innovadora,
Capaz de Manejar un Cambio estratégico y con reputación de marca.
Diseñar productos e implementar un estudio de Mercado orientado a
consumidores domésticos, los cuales representan un gran segmento de
mercado no explotado y donde los competidores actuales no participan.
Estrategias FA
Renovar e invertir en el sistema tecnológico actual para igualar o superar la
tecnología que poseen los competidores.
Implementar un cambio estratégico con el objetivo de mejorar el control
sobre el paradigma y suministros de los proveedores.
Diseñar una estrategia publicitaria que realce el valor de la marca y su
producto respecto a los sustitutos del mismo.
Evaluar el impacto que ejercen el suministro de piezas defectuosas sobre el
proceso de fabricación.
Estrategias DO
Realizar un estudio de mercado con el fin de diagnosticas la posición de la
empresa en el mercado actual, la opinión de los clientes acerca de la misma y
obtener información respecto a los fallos de los productos rechazados,
orientando el resultado de dicho estudio a las mejoras del producto actual y
de los servicios ofrecidos al consumidor.
Ingresar en nuevos negocios relacionados, explotando un segmento del
mercado antes no explorado y ampliando en consecuencia la cartera de
productos de la compañía.
Diagnosticar las deficiencias de Gestión de Calidad, Administración de
Materiales y Administración financiera con el objetivo de reducir las
debilidades de la compañía y mejorar el estilo administrativo para hacer
frente a sus competidores.
Incrementar la participación en mercados extranjeros no explorados
tomando como base el reconocimiento de la marca a nivel mundial y donde
sus competidores no tengan el alcance del mismo, acelerando de esa forma
el crecimiento del mercado.
Estrategias DA
Reducir el exceso de proveedores con el objetivo de controlar el suministro
de piezas defectuosas.
Realizar un estudio sobre los Costos Actuales de Fabricación con el objetivo
de identificar las operaciones donde se genera más gasto, para de esa
manera implementar estrategias para la reducción y control de los mismos.
Realizar un estudio de métodos y tiempo con el objetivo de determinar las
causas de las Demoras en el proceso de fabricación e implementar
estrategias para la reducción de las mismas.
Analizar la calidad del producto y servicios ofrecidos al cliente en
comparación de la competencia a través de la aplicación de la casa de la
calidad, determinando cuales son los puntos fuertes de la empresa y cuales
se pueden mejorar en comparación con sus competidores.
Efectuar una evaluación del mercado enfocada en un estudio de costos con
el objetivo de ofrecer el mejor precio al cliente en equilibrio con la
rentabilidad de la empresa.
Matriz BCG
Aplicando la matriz BCG a fotocopiadora, producto principal de la compañía Xerox
Corp. , se puede decir que debido a la situación del mercado, el que en un principio
era un Producto Estrella paso a ser un Producto Pregunta por las siguientes razones:
A pesar de contar con una demanda en rápido crecimiento no ha logrado
alcanzar los estándares esperados por los consumidores, debido a los
defectos de fabricación de las partes y piezas que componen el producto.
Posee competidores (Canon y Ricoh), los cuales cumplen con las expectativas
de los consumidores, es decir una calidad superior al de la compañía, y el
precio de su producto es equivalente al de la Xerox Corp.
Las 5 Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
En un principio, Xerox ejercía poder sobre los clientes, ya que constituía un
monopolio en el mercado de las copiadoras, los compradores no tenían otra
alternativa que pagar el precio estipulado por la compañía –precio que era costoso
para la calidad o acabado del producto final–. Con la aparición de los competidores,
Xerox perdió este monopolio y poder de negociación, los clientes compraban al
mismo precio productos de mejor calidad. A pesar de lo anterior, Xerox posee un
factor primordial para la negociación o persuasión de los clientes que es su poder de
marca, que si muy bien perdió liderazgo en el mercado su poder de marca evito que
su participación desapareciera.
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Xerox poseía una cantidad exorbitante de proveedores lo que producía gastos en la
compra de piezas de calidad cuestionable en muchos casos. Al no haber integración
entre la compañía y sus proveedores, Xerox no tuvo control de la materia prima que
compraba y tampoco demostraba interés en conocer sus proveedores, además que
el numeroso grupo de distribuidores dificultaban el poder tener una relación más
profunda y cercana que la simple compra-venta de un bien. Esto era una de las
razones del excesivo costo de fabricación que se reflejaban en el precio de venta y
también el principal motivo de los muchos rechazos por piezas defectuosas.
3. Amenaza de nuevos entrantes
La entrada de dos nuevos rivales importantes, obligo a Xerox a cambiar sus
estrategias de operación y compra para poder recuperar su posición en el mercado y
sobrevivir el declive en ventas que sufrió durante la época de los 80 a los 90.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Xerox por ser
empresa con experiencia en la manufacturación de fotocopiadoras, presentaba una
ventaja crítica con el fácil acceso a materia prima y tecnología, factores que sus
rivales no contaban con tanta facilidad debido a su reciente ingreso, creando una
barrera de entrada para Ricoh y Canon, barrera que fácilmente fue derribada en
vista de su victoria en ventas con respecto a Xerox.
4. Amenaza de productos sustitutivos
En un inicio, los productos sustitutos eran pocos y Xerox se concentro
exclusivamente en el desarrollo de su producto estrella, la fotocopiadora. Sin
embargo, con el crecimiento del mercado y la entrada de compañías rivales con
bienes de mayor calidad que fácilmente cumplían las mismas funciones que la Xerox
914, mejor elaborada, a precio equivalentes y que satisfacen al cliente.
5. Rivalidad entre los competidores
Todas empresas, dentro del mismo campo o naturaleza, son mutuamente
dependientes. La entrada o las estrategias competitivas de un rival, en este caso
Canon y Ricoh, crean una cadena de reacciones para evitar la pérdida de posición en
el mercado; es aquí donde surge la nueva mentalidad apoyada en la calidad de sus
productos.
Número de Competidores: Este factor afecta la intensidad competitiva. Al poseer
pocas empresas importantes como rivales, cada acción o estrategia de las mismas
afectan directamente a la compañía de estudio, Xerox. La “sensibilidad” hacia los
rivales obliga a tomar medidas para sobrevivir en el mercado luego de haber perdido
su posición en ventas por exceso de confianza en su producto y falta de visión al
futuro.
Diferenciación de productos y servicios: Desafortunadamente existe una
diferenciación de producto y Xerox se ve en el lado perdedor de la balanza. El cliente
prefiere pagar un precio similar por un producto de mayor calidad y tecnología y es
aquí donde Xerox la falta de una gestión de calidad se refleja en el producto final.
Tipo de estrategia a nivel corporativo
Estos tipos de estrategias a nivel corporativo son las estrategias que sirven para
identifican los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de
creación de valor que debe realizar en esos negocios y las maneras de ampliarse o
de hacer contratos en los diferentes negocios para maximizar la rentabilidad de la
empresa a largo plazo
La integración horizontal es tipo de estrategia a nivel corporativo esta tiene como
proceso el de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un
esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran
escala y de gran alcance
Al Xerox y Fuji-Xerox fusionarse para conjuntamente crear la copiadora 5100,
utilizando para de esta forma lograr cubrir o monopolizar el mercado en este
segmento y en las diversas localidades logra aplicar la estrategia mencionada,
logrando de esta manera mejorar la calidad, minimizar los costos y el tiempo de
desarrollo de cada producto. Sin olvidar mencionar el desarrollo, crecimiento y
reconocimiento como empresa a nivel mundial.
Naturaleza de su estrategia a nivel de negocios
La diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las
nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológica o a similitudes
en los sistemas de comercialización. Como en este caso la firma es diversificada
debido a que produce diversos productos pero bajo la misma tecnología y
abarcando el mismo mercado en la diversas forma.
Análisis de la estructura y los sistemas de control
La estructura organizativa de la empresa XEROX, ha vivido en constante cambio,
puesto que de acuerdo a las estrategias que se plantean, hacen que se reestructure
la organización, sobre todo en el área de producción. Un ejemplo es en el año 1982,
cuando se decide disminuir la cantidad de productos defectuoso que se tenían al
año, por medio de nuevos planes de trabajo, estableciendo como prioridad la
calidad. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los
grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada
grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo
énfasis en identificar los déficits de calidad, determinar los orígenes de la calidad
deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitación
comenzó con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización,
que cubrió a unos 100,000 empleados en todo el mundo
Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y
multinacionales. Cada uno manejaba el diseño, los suministros de piezas,
fabricación, distribución y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La
institucionalización de estos equipos redujo por lo menos un año del ciclo general de
desarrollo de productos y ahorró millones de dólares
Luego en 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1 ,000 millones en existencias y
US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos
mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción. Y es aquí en donde
se formó una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets
Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos
individuales del cliente y los niveles de producción en planta, reduciendo en
consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la
demanda. Pero para esto se tuvo que emplear nuevos trabajadores. Actualmente
XEROX tiene 140.000 en todo el mundo.
Conclusiones
Xerox Corp. Cometió una serie de errores estratégicos dentro de los cuales se
encuentran:
Exceso de confianza por ser líder del mercado.
Exceso de Proveedores y la falta de compenetración con los mismos.
Deficiencia importante del Control de Calidad.
Deficiente Administración Financiera.
Razones por las cuales sufrió un periodo de pérdida de valor de la marca frente al
público y una debilidad grave de las barreras del mercado para la introducción de
nuevos competidores.
Según la Matriz BCG Se encuentra en el cuadrante Pregunta debido A pesar de
contar con una demanda en rápido crecimiento no logro alcanzar los estándares
esperados por los consumidores y Posee competidores (Canon y Ricoh), los cuales
cumplen con dichas expectativas.
Recomendaciones
Seguir respondiendo al acelerado ritmo de generación de innovaciones en
cuanto a los productos que se encuentran en el mercado e ir mejorando
constantemente la tecnología.
Realizar estudios de expectativas de los clientes para identificar nuevos
segmentos de mercado. Y así poder vender otros productos.
Mejorar constantemente los procesos, basándose en la calidad.
Adiestrar constantemente al personal, enviándolos a cursos, talleres, entre
otros.
Invertir mayor cantidad de dinero en publicidad.
