CasoLosGrobo_RSE

8/7/2019 CasoLosGrobo_RSE

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GRUPO LOS GROBO

Sector industrial: Agroindustrial (produc-

ción agrícola, comercialización de granosy agroinsumos, procesamiento y exporta-ción).Facturación anual 2010 (en USD): 885 mi-llones.País o países que comprende esta factu-ración: Argentina, Brasil, Paraguay, Uru-guay.

Cantidad de empleados: 1000.

Alex EhrehausCoordinador de RSE.

Es ingeniero agrónomo por la Universi-dad de Buenos Aires (UBA). Cuenta conestudios de posgrado en Alta Direcciónde Agronegocios por la Facultad de Agro-nomía de la UBA y una maestría en Di-seño y Gestión de Políticas y ProgramasSociales por la Facultad Latinoamericanade Ciencias Sociales (FLACSO).Ha obtenido diversos premios y distin-ciones en representación de la empresa,como el premio UCES “Hacia la Excelen-

cia Social Empresaria” o el premio “Ciu-dadanía Empresaria”, entregado por laCámara Americana de Comercio (Am-Cham). También ha sido nominado direc-tor ejecutivo del prestigioso grupo y forointernacional del Round Table on Respon-sible Soy (RTRS).



1. Los Grobo el orige e su estrategia e RSE1

Los Grobo es una empresa de servicios que lidera una nuevaforma de organización de la agricultura en la que se asocian acto-res complementarios, conformando un modelo en red que permiteobtener una operación sostenible en materia económica, social yambiental. Los principales negocios incluyen comercialización de in-sumos, gestión de la producción agrícola, provisión de servicios delogística, comercialización y acondicionamiento de granos, serviciosde corretaje, y elaboración y comercialización de harina de trigo.Así, Los Grobo ha instaurado una inusual estructura organizacionaldedicada a la provisión de servicios en la cadena agroalimentaria,que le ha permitido expandir sus actividades comerciales a Uruguay,Paraguay y Brasil.

Actualmente, la empresa ha logrado posicionarse como uno delos más grandes productores de granos del país y como un efectivocoordinador de procesos en la cadena agroalimentaria al desarrollar una extensa red de comercio responsable y colaborativo. En Argen-

tina, Los Grobo ha conformado una red de producción agrícola con30 ingenieros agrónomos asociados que coordinan las actividadesproductivas, una red comercial de 22 sucursales, una estructura dealmacenaje con 14 plantas distribuidas territorialmente de manera es-tratégica, una red logística con 800 transportistas y una red de más de4000 proveedores de servicios y productos. Además, la compañía hallegado a constituir una red con más de 1200 propietarios de tierra,con quienes se gestionan más de 200 contratos de arrendamiento alaño; son empleadas 440 personas en relación de dependencia y lacompañía se vincula con los sectores privado, público y social con eln de contribuir a la generación de capital social.

En este contexto complejo, el desafío radica en sostener la cohe-sión de la red estructurada. Para ello, el enfoque estratégico de RSEalineado a la gestión diaria del negocio resulta un instrumento fun-

LOS GROBO: Un mOdELO En REd qUEfAvOREcE LA SOSTEnIBILIdAd En LO

EcOnómIcO, LO SOcIAL y LO AmBIEnTAL(LO ESPEcífIcO ES EL mOdELO En REd)

Apliai trasersal e prátias sosteibles

índIcE

1. Los Grobo y el origen de su estrategia en RSE ....................2. Ética, transparencia y buen gobierno .................................

2.1. Marco de referencia general ......................................2.2. Marco de referencia de gobierno corporativo .............2.3. Marco de referencia para el público interno y la

cadena de valor ........................................................2.4. Proceso de control y precaución; enfoque preventivo ...2.5. Canal de comunicación ..............................................2.6. Herramientas de gestión y reporte ..............................

3. Involucramiento de las partes interesadas...........................4. Rendición responsable de cuentas ......................................

4.1. Hitos que reconocen los logros obtenidos ....................4.2. Desempeño en la dimensión nanciera ........................

a. Retorno del capital invertido (según estados ..........contables consolidados 2003-2010)........................

b. Generación de valor para los diferentes GDI (segúnestados contables consolidados 2003-2010) ...........

c. Donaciones y contribuciones lantrópicas ...............4.3. Desempeño en la dimensión ambiental........................

a. Impacto ambiental de las operaciones y conformi- ..dad ambiental de los productos y servicios .............

b. Prácticas productivas sostenibles ............................c. Indicadores Agroecoindex .....................................

4.4. Desempeño en la dimensión social ..............................a. Gestión de colaboradores internos .........................b. Promoción del desarrollo económico local ..............c. Promoción del desarrollo de la comunidad..............d. Responsabilidad por productos y servicios ..............



126 Los nº 1 en responsabiLidad sociaL sustentabLe Los Grobo un modeLo en red que favorece La sostenibiLidad 127

Diversos reconocimientos simbolizan que los esfuerzos realizadosson de relevancia y generan efectivamente un cambio positivo en elentorno. Entre los reconocimientos más destacados, se puede men-cionar la obtención del premio al “Emprendedor Solidario”, del ForoEcuménico y Social, en 2006; del premio “Mejor Reporte de Inter-vención Comunitaria 2007” para la FERLG, otorgado por el GRI 2;del premio a la “Excelencia Ambiental Empresaria”, otorgado por el Instituto de Estudios e Investigaciones Ambientales de la Universi-dad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), en 2008; del pri-mer premio “Ciudadanía Empresaria 2009 en Gestión Sustentable”,otorgado por la Cámara Americana de Comercio (AmCham); y del

“Premio Nacional a la Calidad 2010” para Los Grobo Agropecua-ria, otorgado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad.En este capítulo se pretende describir el abordaje integral que Los

Grobo tiene de la RSE, cómo implementa su estrategia y cuáles son lasdistintas herramientas —con sus resultados— para establecer impactosy un desarrollo positivo en la relación con sus principales GDI.

2. Étia, traspareia bue gobiero

El desarrollo de reglas, la transparencia y la publicación de re-sultados de desempeño facilitan los procesos de creación de valor con los GDI (accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y co-munidad) y previenen conictos, al conciliar expectativas y disminuir la incertidumbre. Por ello, en Los Grobo se ha llevado adelante unexhaustivo proceso de desarrollo de normas y regulaciones inter-nas que fortalecen las relaciones entre diversos GDI. De esta forma,

la estrategia general de sostenibilidad se enmarca en la adhesióny aplicación voluntaria a un grupo de normas y recomendacionespara orientar, de acuerdo con los valores y cultura de la organi-zación, el desempeño ético de sus integrantes, incluidos los de lacadena de valor. Estas herramientas se entrelazan para garantizar que las distintas etapas del proceso productivo-comercial y los di-versos actores vinculados se encuentren todos contemplados dentrodel marco de referencia que orienta las buenas prácticas. A su vez,el conjunto de elementos es base fundamental para la prevención ydisminución de riesgos. El siguiente esquema muestra cuáles son lasherramientas utilizadas:

damental. De esta forma, la RSE es, para Los Grobo, consecuenciadel modelo organizacional y la aplicación transversal de prácticassostenibles; y, a la vez, parte identitaria de la empresa, al encontrar-se profundamente ligada a la historia y al proceso de desarrollo delmodelo de negocios. La red funciona y es competitiva si existe unavisión compartida que contemple las expectativas de los diferentesgrupos de interés (GDI) para construir colectivamente valor económi-co, social y medioambiental; y, por ello, la historia de la compañíajuega un rol crítico en la consolidación y materialización de la estra-tegia actual de RSE y sus diversos programas.

Los orígenes de Los Grobo se remontan a mediados de los años

ochenta, con 3500 ha de campo en producción, cuatro personasy una pequeña ocina en Carlos Casares. A partir de los años no-venta, la empresa comienza a establecer redes con productores,proveedores y pymes y crece en escala basándose en la asociativi-dad, el conocimiento territorial, el respeto por los recursos natura-les, la innovación tecnológica y la transferencia de conocimiento.Simultáneamente, la implementación de un plan de mejora orga-nizacional facilita el desarrollo de conocimientos técnicos parael diseño de software aplicado a la producción y administraciónagrícola. El Grupo Los Grobo se convirtió, así, en el primer pro-ductor agrícola del mundo en certicar sus procesos bajo normasde calidad ISO 9001. En paralelo, se realizaron acciones para laprofesionalización del equipo de trabajo y se estructuró el depar-tamento de Gestión de Talentos, que delineó las pr imeras políticaspara el personal.

Las diversas crisis, tanto en el plano local como en el internacio-nal, que logró superar la empresa evidencian la efectividad de la

contención y respuesta del modelo en red, a la vez que agudizó lasensibilidad por la cuestión social. El default argentino de 2001 fueuna etapa crítica, tanto para el país como para el sector, procesoque generó pobreza y exclusión, y condujo a la compañía a profe-sionalizar la inversión social. Paulatinamente, se incorporaron herra-mientas que comenzaron a amplicar los procesos relacionados conuna gestión sistémica en términos de RSE. Así, a nes de 2003, losaccionistas decidieron establecer la Fundación Emprendimientos Ru-rales Los Grobo (FERLG). Desde 2004 la compañía es la primera delsector en publicar su balance y reportar su desempeño según la guíadel Global Reporting Initiative (GRI). Desde el año 2006, la empresaadhiere a los principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas(Global Compact, PG) y alinea su agenda a los ejes del programade RSE más ambicioso del mundo.




valores “Pasión por hacer, inteligencia para darse cuenta y generosi-dad para compartir”.

Poltia eRSE

“Generar estrategias que contribuyan al desarrollo a largoplazo del país, de las regiones donde se opera y de los GDIcon los que se relaciona LG, basadas en un estilo de conduc-ción ético, con miras a alcanzar un contexto de sostenibilidad(económica, social y ambiental), facilitando de esta manerael logro de los objetivos de la organización”.

2.2. maro e reereia e gobiero orporatio

El Directorio, como máximo órgano de gobierno, es el responsa-ble de velar por el desempeño ético de los miembros de la organiza-ción y el logro de los objetivos económicos, sociales y ambientalesde la compañía. Para evaluar al Directorio en materia de gobiernocorporativo, Los Grobo ha suscripto voluntariamente el Código deMejores Prácticas de Gobierno de las Organizaciones para la Re-pública Argentina, del Instituto Argentino para el Gobierno de lasOrganizaciones (IAGO)3. Las prácticas de buen gobierno permitenque el Directorio, además de maximizar sus ganancias, ejerza susfunciones con responsabilidad y transparencia. El marco incluye unprocedimiento para evitar conictos de intereses dentro del máximoórgano de gobierno, y entre este y los accionistas.

Por otro lado, las vericaciones externas validan el sistema degestión adoptado y el cumplimiento de las normas aplicables al ne-gocio, a la vez que permiten identicar oportunidades de mejora.

2.3. maro e reereia para el públio itero la aea e alor

Internamente, las normas no sólo funcionan aumentando la pre-visibilidad, sino que enmarcan los límites esperados en términos delas decisiones y las formas de actuar de las personas involucradasen dichos procesos. El Código de Ética es el documento de máximaautoridad, que contiene tanto los principios del PG como los valo-res de la empresa a ser considerados por todos los miembros de laorganización, incluida la cadena de abastecimiento. En términos depolíticas, Los Grobo posee actualmente 12 documentos que dotan alCódigo de mayor especicidad.

2.1. maro e reereia geeral

Desde 2005, Los Grobo adopta como marco de referencia gene-ral los principios del PG referidos al compromiso de la empresa conlos derechos humanos y laborales, la protección del medio ambientey la lucha contra la corrupción, a la vez que exige la comunicaciónpor parte de la compañía de los progresos realizados en cada unode estos ámbitos. Este marco ahonda y complementa la identidad deLos Grobo con relación al compromiso que maniesta de maneraabierta y constante con la sociedad, en su misión y en su forma dehacer negocios:

misi “Ser el mejor ambiente para el desarrollo de las personas yde su entorno”.

PactoGlobaldeNacionesUnidas

1.MarcodeReferencia

General

CódigodelIAGO

2.MarcodeReferenciade

GobiernoCorpora5vo

• CódigodeÉ8ca• Polí8casdeÁrea

3.MarcodeReferencia

Interno

• ManualdeResolucióndeConflictos

• ComitédeÉ8ca• MapadeRiesgos

4.ProcesodeControly

Precaución

Sistema“Resguarda”

.Canalde

Comunicación

GRI

6.Herramientade

Ges5ónyReporte

DirectorioyVerificaciones

Externas




con relación a la probabilidad de ocurrencia y al grado de impac-to sobre la organización. Se mide así la salud económica, social yambiental de la compañía y la de su entorno, lo que permite tomar decisiones en función del riesgo, que Los Grobo pretende minimizar.Mediante el análisis de los resultados, Los Grobo dene estrategiasde respuesta y las decisiones pueden llegar a incluir el cese de acti-vidades altamente riesgosas.

2.5. caal e ouiai

La transparencia es una de las premisas más importantes en cual-

quier estrategia de RSE. En este sentido, brindar espacios para unacorrecta canalización de demandas y reclamos responde a esa pre-misa, a la vez que legitima los procesos productivos y de comercia-lización. Los Grobo ha instituido el sistema “Resguarda”, el cual esun canal de comunicación directo y anónimo disponible para toda lared para informar irregularidades que atenten contra el Código deÉtica y las políticas de la empresa.

2.6. Herraietas e gesti reporte

Como parte de un sistema de gestión, el control, la comunica-ción de resultados y la retroalimentación son aspectos básicos quepromueven la búsqueda de mejoras y propician espacios para laintroducción de innovaciones. Los Grobo utiliza, desde hace ya seisaños, el modelo de reporte propuesto por el GRI en su versión G3como una herramienta para controlar la gestión y comunicar sus

resultados de desempeño a todos los GDI con los que se relaciona.El modelo fue creado para que cualquier empresa pueda informar su desempeño de sostenibilidad, considerando las dimensiones eco-nómicas, sociales y ambientales. El reporte es aplicable en cualquier región geográca, tipo de negocio y tamaño de empresa, creándosede esta manera una estandarización en el tipo de información des-plegada, lo que aporta transparencia y permite la comparación. Laventaja que implica la utilización de una herramienta de este tipo esque facilita la retroalimentación de la gestión, tanto desde un análisisinterno como desde el aporte de sugerencias por los GDI más rele-vantes, que debieran estar reejados en el reporte. De esta formase evalúa la calidad de la gestión en RSE y se obtiene informacióncrítica para los procesos de mejora continua.

Gobierno corporativo

RSE

Desarrollo económico

Calidad

Capacitación, entrenamiento y desarrollo del personal

Contratación y desarrollo de proveedores

Abastecimiento corporativo

Relacionamiento con clientes

Relaciones con la comunidad

Seguridad e higiene laboral

Gestión ambiental

Voluntariado corporativo

2.4. Proeso e otrol preaui; eoue preetio

Uno de los consensos éticos más importantes que han inuido en latoma de decisiones, tanto en el ámbito político como en el cientíco y

en el empresarial, es el Principio de Precaución surgido de la cumbrede Río de Janeiro de 1992, el cual establece como eje estratégico laadopción de medidas protectoras cuando no exista certeza cientícade las consecuencias para el medio ambiente de una acción deter-minada. Hoy en día, las empresas pueden internalizar este principioy aplicarlo no sólo a cuestiones ambientales, sino también a cuestio-nes éticas y de seguridad de las personas y en temas económicos(patrimonio y aspectos nancieros). En Los Grobo, el Manual de Re-solución de Conictos establece un proceso para informar irregulari-dades asociadas a los principios éticos. Un Comité de Ética vela por el cumplimiento del Código y se ocupa de resolver de forma transpa-rente los conictos o situaciones que pongan en peligro el respetode los principios. A su vez, la empresa posee un mapa de riesgo,que establece el nivel de riesgo en distintas actividades y procesos

Principales políticas en Los Grobo




Los comités generan retroalimentación continua entre Los Groboy su entorno, permitiendo elaborar programas exibles y enrique-cidos. Pero, además de los comités, se releva información perma-nentemente sobre las expectativas de los GDI utilizando distintasherramientas de recolección de datos. Por ejemplo, para clientes,proveedores, pymes y colaboradores se emplean encuestas anualesestandarizadas.

Las metas y desafíos de la organización en materia de sostenibili-dad se diseñan vinculando la gestión de RSE con el Sistema de Ges-

tión de Calidad. El objetivo es lograr la mejora continua, incluir lasexpectativas de los GDI e identicar, evaluar y mitigar riesgos. Deesta forma el modelo es ecaz e inclusivo y satisface las expectativasde todos los GDI, adoptando el siguiente esquema:

3. Ioluraieto e las partes iteresaas

Una de las características más sobresalientes del trabajo en redes el incremento en los ujos e intercambio de información, lo queimpacta sobre la estructura organizacional de las empresas, al tor-narlas más porosas. Esta “porosidad” implica, por un lado, que lasempresas deban ocuparse de las necesidades y expectativas no sólodel público interno, sino también de su entorno; y, por el otro, quealgunos GDI tienen mayor inuencia sobre el funcionamiento diariode la organización. La comunicación y la tecnología son soportesque facilitan estos intercambios e incrementan la velocidad del ujo,

constituyéndose en herramientas que generan competitividad.En función de lo expuesto, Los Grobo ha focalizado esfuerzos inte-grando la estrategia de RSE a la gestión del negocio, interaccionan-do con sus GDI a través de espacios de diálogo conformados paratal n, denominados comités. Los comités se encuentran compuestospor representantes de diferentes áreas y unidades de negocio, loscuales son responsables de analizar oportunidades para mejorar elvínculo de la empresa con su entorno, promover la difusión de co-nocimiento e información, y favorecer la expansión de los negocios,la implementación de inversiones sociales conjuntas, la ejecución deplanes de acción basados en conceptos de RSE, la resolución antici-pada de potenciales conictos y la obtención de resultados “ganar -ganar”. Las acciones son coordinadas por el área de RSE y volca-das en un programa integral que enlaza a toda la organización:




letters digitales, Intranet, comunicados y publicaciones institu-cionales.

4.2. Desempeño en la dimensión fnanciera

Es importante para aquellas empresas que transitan el senderode la transparencia lograr transmitir de manera clara y concisa elcompromiso que han adoptado con la implantación de su estrategiade RSE. En tal sentido, los resúmenes presupuestarios y nancierospermiten visualizar la coherencia y alineación entre el plan de RSEy la nanciación para su ejecución. Esta nanciación no requiere ser

equilibrada en términos relativos entre inversión social e inversiónambiental, sino que es más relevante que esta acompañe y reeje lasnecesidades del plan estratégico.

a. Retorno del capital invertido (según estados contablesconsolidados 2003-2010)

b. Generación de valor para los diferentes GDI (según estados

contables consolidados 2003-2010)7

4. Reii resposable e uetas

4.1. Hitos ue reooe los logros obteios

• Reportes GRI4. El informe Comunication on Progress 07/08, que

utilizó las guías del GRI, fue calicado como de calidad excepcio-nal por el PG e incluido en su programa de reportes notables.• Reportes FERLG5. La fundación profundiza desde 2004 la

rendición de cuentas con relación a la comunidad. En 2008,FERLG obtuvo el reconocimiento del GRI al “Mejor Reporte deIntervención Comunitaria” presentado el año anterior 6.

• Reporte de sostenibilidad ambiental. Informa en detalle eldesempeño de Los Grobo en la gestión ambiental. El modelode gestión ambiental obtuvo el Premio UCES “Hacia la exce-lencia ambiental empresaria” en 2008.

• Balances auditados externamente. FERLG y LG son auditadasexternamente y de manera independiente.

• Otros canales. LG informa periódicamente a través de Noti-Grobo (publicación de distribución gratuita bimensual), news-




mitigar o reducir impactos de la actividad. De esta forma se integranlas diversas herramientas en forma sistémica:

Adicionalmente, las prácticas productivas se encuadran en el sis-tema de gestión de calidad ISO 9000 y son monitoreadas por Gro-bosoft, que permite trazar el proceso productivo. Utilizando la basede datos generada, se mide desde 2004 el impacto ambiental en el100% de las zonas cultivadas mediante el software Agroecoindex8.

b. Prácticas productivas sostenibles

Los pilares sobre los que descansa la gestión del medio ambienteen la producción agrícola responden a las herramientas de manejoen el campo de la agronomía (y su interrelación con los agroeco-sistemas) y la gestión del riesgo. En este sentido, la gestión puedesintetizarse según el siguiente esquema:

GESTIón mEdIOAmBIEnTAL, dIvISIón “mATERIAS PRImAS”

Herraietas e aejo Gesti e la iorai elriesgo

Instrumentos y técnicas queimpactan en la interrelación

cultivo-ambiente y que incidenen la mitigación de los impactos

ambientales negativos

Herramientas que permitencuanticar los impactos de las

prácticas de manejo y elaborar estrategias de mejora

• Diversicación geográca• Modelos de simulación derendimientos

c. Donaciones y contribuciones flantrópicas

La inversión social a través de la FERLG consolidada en el período2005-2010 fue de $ 3 010 965.

4.3. desepeño e la iesi abietal

La relación de Los Grobo con el ambiente es un vínculo esencialde su negocio, donde este no puede ser concebido como exitososi no logra en simultáneo la conservación del medio y que todaslas partes interaccionen en un contexto saludable. El origen de este

compromiso surge de manera natural, dado que, como productoraagrícola, un ambiente deteriorado resulta en cultivos con menoresrendimientos logrados y, así, en rentabilidades escasas o negativas.Por ello, la empresa ha incorporado las mejores prácticas agrícolas,desarrolla tecnología para mejorar su desempeño ambiental y pro-mueve la producción sostenible.

De esta forma, Los Grobo ha desarrollado un modelo ambientalde excelencia, a través de un abordaje multidisciplinario y trans-versal en la gestión de su organización. Los aspectos sobresalien-tes de este enfoque han sido la integración sistémica entre la in-corporación constante de tecnología; la gestión y generación deconocimiento; la conformación de redes para compartir y difundir información; el trabajo en grupo con búsqueda de consensos; yla capacitación permanente de sus colaboradores, en apoyo delmodelo de mejores prácticas productivas y de la evaluación de susimpactos. Se ha dado origen a una forma de producción de altaadaptabilidad, que busca la mejora en el desempeño ambientala través de la disminución de impactos y la mejora continua en lagestión del medio ambiente.

a. Impacto ambiental de las operaciones y conformidad ambiental de los productos y servicios

Dentro del sistema de gestión, la evaluación de los impactos y deldesempeño ambiental resultante permite identicar riesgos, diagnos -ticar problemas y proponer mejoras, con el objetivo de fortalecer laconservación del ambiente y hacer un uso más racional de los fac-tores de producción. En Los Grobo se han desarrollado y adaptadoplataformas tecnológicas que facilitan la administración de las prác-ticas agrícolas, que a la vez se complementan con programas para




realiza monocultivo, ya que la incorporación de gramíneas,que tienen mayor aporte de carbono al ecosistema (maíz, tri-go y sorgo) compone el 50% del portfolio de cultivo, lo quefavorece procesos de acumulación de materia orgánica y elaumento de la fertilidad de los suelos.

ImPAcTOS dE LA SIEmBRA dIREcTA: cAmPAÑA 08-09

Consumo deagua

Se redujo el consumo en un 26% con relación a lacampaña anterior (indicador 13), lo que impactó enmejoras en su eciencia de uso (indicador 14).

Gasesde efecto

invernadero

Desde la campaña 04-05 se obtuvo un impacto neutrocon respecto a la liberación de gases de efectoinvernadero a la atmósfera (-0,004 toneladas de CO2 por hectárea) —indicador 12—. El efecto acumulado permitiómitigar la emisión en 7,76 toneladas de CO2 por hectárea(de 11,18 en 04-05 a 3,42 en 08-09) —indicador 12—.

• Manejo integrado de plagas y enfermedades (MIP): Para mi-nimizar los impactos de la actividad sobre la biodiversidad,Los Grobo implementa el programa MIP desarrollado por elInstituto Argentino de Tecnología Agropecuaria (INTA), queutiliza un criterio racional para la aplicación de agroquímicosen el control de plagas.

ImPAcTOS dEL mAnEJO InTEGRAdO dE PLAGAS:cAmPAÑA 08-09

Desde la campaña 04-05 hasta la campaña 08-/09, LG logró mantener los impactos sobre el hábitat y sobre la agrodiversidad en un nivel de muybajo impacto negativo.

Impactossobre elhábitat

En promedio, según el Agroecoindex, el resultado entérminos relativos ha sido de 1,73, teniendo en cuenta quelos valores de alto riesgo se ubican en un nivel mayor a 8,3(indicador 17).

Agro-diversidad

El resultado para este indicador ha sido de 2,78, un valor de bajo impacto considerando que el valor de alto riesgoes menor a 1 (indicador 18).

• Siembra directa• Modelos de simulación deriesgos (económico-nanciero)

• Rotación de cultivos• Modelos de medición deimpactos ambientales

• Fertilización racional y plurianual• Monitoreo de indicadores desuelo

• Manejo integrado de plagas

• Manejo y aplicación detecnología: genética, agroinsumos

• Uso responsable deagroquímicos

• Ensayos agronómicos

• Programa de gestión de residuos

• Manejo por ambientes: endesarrollo

ELEmEnTOS dE SOPORTE

Facilitan la recopilación y organización de información y la correctaejecución de tareas

• Procesos: ISO 9000

• Base de datos centralizada: carga virtual de datos y trazabilidad

• Auditorías: por sistema y a campo

Cada una de las herramientas de manejo mencionadas tiene suparticular modo de funcionamiento e interacción con el agroecosis-tema, lo que deriva en benecios que pueden sinergizarse con otrasprácticas. A continuación se repasarán las principales herramientas,evaluando los resultados de sus impactos que se obtuvieron a travésdel Agroecoindex:

• Siembra directa y rotación de cultivos: La no remoción del es-trato supercial de la tierra favorece procesos de acumulaciónde materia orgánica, lo que aumenta la actividad biológica yla fertilidad química y física del suelo, lográndose así la ja-ción de carbono y un aumento en la capacidad de acumula-ción de agua, y disminuyéndose los riesgos de erosión. LG no




tivos, LG promueve el reciclado de papel, chatarra electrónicay tapas de plástico (Programa del Hospital Garrahan).

ImPAcTOS dEL PROGRAmA dE GESTIón dE RESIdUOS E InvERSIón SOcIAL:cAmPAÑA 09-10

Plásticoreciclado

Desde 2004 LG pasó de reciclar 14 toneladas de plásticoa 100 toneladas. En la actualidad recicla más del 70% delos materiales reciclables. Con el fondo de reciclado senancian proyectos de voluntariado corporativo.

• Formación de colaboradores y auditorías: Programas deformación y auditorías relacionadas con manipulación deagroquímicos y fertilizantes (MAF), utilización de combusti-bles, emisión de gases de combustión, emisión de materialparticulado, gestión integral de residuos, entre otros. LGrealiza jornadas de concientización anuales con la campa-ña “Día D” (Día de la T ierra, Día del Medio Ambiente, Díadel Agua, etc.).

ImPAcTOS dEL PROGRAmA dE fORmAcIón y AUdITORíAS: cAmPAÑA 09-10

ProgramaMAF

El 100% de los procesos de MAF están en proceso decerticación; personal capacitado en su manejo.

Auditoría deplantas de

acopio

El 100% de las instalaciones están auditadas y habilitadaspor la Secretaría de Energía de la Nación.

Auditoría deprocesos de

secado

El 100% de los procesos de secado utilizan comocombustible gas natural y se regula su uso mediante elcontrol de emisiones en chimenea.

Programa deseguridad

El 94% del personal está capacitado en seguridad y comoherramienta de gestión se ha incorporado un tablero decomando en capacitaciones.

Accidenteslaborales

Durante 2009, sobre la nómina total, sufrió accidentes el4%, 3 puntos menos que en 2008. En los últimos cincoaños no se han producido accidentes fatales.

• Efciencia en el uso de la energía: El sistema de producciónagrícola ha resultado ser altamente eciente en el uso de laenergía para la obtención de granos y alimentos.

ImPAcTOS En EL USO dE EnERGíA: cAmPAÑA 08-09

Desde la campaña 04-05 a la campaña 08-09 se logró una altaproducción y, a la vez, alta eciencia en el uso de la energía.

Producciónde energía

Se han producido en promedio 55 716 MJ/ha/año. Segúnlos umbrales previstos por el Agroecoindex, la compañíaestaría en riesgo si produjese menos de 10 000 MJ/ha/año (indicador 2).

Ecienciaen el uso deenergía

El sistema productivo funcionó a una alta relación deeciencia de uso de energía (relación entre consumiday producida): 0,2 MJ consumido/MJ producido. El valor umbral de riesgo es de ineciencia mayor a 2,5 MJconsumido/MJ producido (indicador 3).

• Manejo de riesgos de contaminación: Los fertilizantes más uti-lizados en la actividad agrícola son nitrógeno y fósforo. Unautilización mal planicada de estos elementos, por exceso deuso de estos, puede implicar un riesgo de contaminación siocurre un proceso de ltración a los reservorios de agua sub-terránea. Para prevenir este riesgo, LG planica anualmentela necesidad de fertilizante según el cultivo y el tipo de sueloy posteriormente monitorea a través de Agroecoindex su evo-lución.

ImPAcTOS dEL USO dE fERTILIZAnTES: cAmPAÑA 08-09

Fertilizantes(nitrógeno y

fósforo)

Desde la campaña 04-05, el riesgo de contaminación por exceso en la utilización de nitrógeno y fósforo ha sidonulo según el Agroecoindex (indicadores 8 y 9).

• Programa de gestión de residuos agrícolas e inversión social: Busca, por un lado, mitigar el impacto ambiental de los resi-duos generados por la utilización de agroquímicos (silobolsasy bidones de plástico) y, por otro, reinvierte los recursos gene-rados nanciando a través de la FERLG proyectos sociales encomunidades rurales. Con respecto a los procesos administra-




4.4. desepeño e la iesi soial

La característica organizacional que distingue a la compañíacomo una empresa red sustenta su creencia en los procesos colecti-vos como motor de crecimiento y de mejora continua en un sentidoamplio y abarcador. Debido a ello, la empresa focaliza esfuerzosen coordinar y fortalecer una red de apoyo, tendiente a desarrollar capital social, que colabore para generar procesos de inclusión ymovilidad social ascendente. Pero, además, este objetivo se refuer-za dentro del nuevo paradigma de la sociedad y economía del co-nocimiento, donde el límite empresa-sociedad resulta cada día másdifuso: la empresa comienza a inuir en la sociedad a través de susempleados, que participan en las actividades públicas y los progra-mas orientados a la comunidad; por otra par te, la sociedad le exigecada día más a la empresa, esperando que lidere cambios necesa-rios, canalice demandas que les son compartidas y rinda cuentasante ella. Por esto, las empresas deben responder y rendir cuentas ala sociedad. La red comparte el conocimiento rápidamente, difun-diendo y transmitiendo las mejores prácticas, generando lazos mu-tuamente beneciosos, de largo plazo y basados en la conanza.En este marco es donde una empresa sostenible debe generar unaestrategia para agregar valor a todos sus GDI. En este apartado ve-remos las mejores prácticas de Los Grobo para sus principales GDI.

a. Gestión de colaboradores internos

Grupo Los Grobo promueve, a través del área de Gestión de Ta-lentos, el desarrollo integral de las personas, en un ambiente estimu-lante y seguro donde estas puedan liberar su potencial y concretar sus aspiraciones, equilibrando la vida personal con la laboral. Paraello, se han instituido una serie de herramientas que encuadran lasmejores prácticas con las personas, a la vez que se implementanprogramas en los que los colaboradores puedan canalizar sus aspi-raciones.

Entre las principales herramientas de gestión se encuentran la cer-ticación de procesos dentro del sistema de calidad, normado bajoISO 9001/2000, la cual es auditada anualmente por BVQI. Paraasegurar un buen clima de trabajo, Los Grobo instrumenta desde2004 la encuesta anual de clima laboral de Great Place To Work. Apartir de los resultados obtenidos, se desarrollan planes de acción ypolíticas especícas de mejora. El continuo proceso de implementa-

c. Indicadores Agroecoindex

Se utiliza el software y se calculan los indicadores con relación alimpacto ambiental de la actividad agrícola, la logística (incluyendolos servicios a clientes) y el consumo de energía en plantas de silos.El programa permite evaluar objetivamente la evolución de las prác-ticas agrícolas y su impacto en el ambiente. A partir del diagnósticode los resultados, se introducen cambios para atenuar los impactos dela actividad.

IndIcAdOR vARIABLE UnIdAdES

Iiaor 0 Porcentaje de cultivos anuales %Iiaor 1 Consumo de energía fósil MJ/ha/año

Iiaor 2 Producción de energía MJ/ha/año

Iiaor 3 Eciencia de uso de la energía fósil MJ EF/MJ prod.

Iiaor 4 Balance de nitrógeno kg/ha/año

Iiaor 5 Balance de fósforo kg/ha/año

Iiaor 6 Cambio del stock de carbono t/ha/año

Iiaor 7 Cambio de stock de carbono de labiomasa leñosa t/ha/año

Iiaor 8 Riesgo de contaminación por nitrógeno mg/l

Iiaor 9 Riesgo de contaminación por fósforo mg/l

Iiaor 10Riesgo de contaminación por plaguicidas Índice relativo

Iiaor 11 Riesgo de erosión hídrica y eólica t/ha/año

Iiaor 12 Balance de gases invernadero t/ha/año

Iiaor 13 Consumo de agua mm/año

Iiaor 14 Eciencia de uso del agua %

Iiaor 15 Relación lluvia-energía producida l/MJ

Iiaor 16 Riesgo de intervención de hábitat Índice relativo

Iiaor 17 Impacto sobre el hábitat Índice relativo

Iiaor 18 Agro-diversidad Índice relativo




jerárquicos, el 50% de los miembros del Directorio y el 30% de losmandos gerenciales son mujeres. La empresa nunca ha registradoincidentes por discriminación.

b. Promoción del desarrollo económico local

Política de compras y contrataciones locales: El 80% se efectúa aproveedores locales (bienes, contrataciones de servicios de siembra,fertilización y pulverización, logística, clasicada, cosecha, embol -sado y extracción, servicios de plantas). Durante la campaña 08-09Los Grobo invirtió $127.475.000 en 4195 proveedores de servicios,

apalancando en parte la economía local rural.Financiamiento a pymes: La Sociedad de Garantía Recíproca

(SGR) facilita el acceso al crédito a las pymes con el aval de LosGrobo, a una tasa menor y más competitiva que la que recibirían enel mercado. De esta manera, les permite mejorar su oferta de ser-vicios, incrementar la eciencia de sus actividades y renovar su par -que de maquinarias y tecnología accesoria. Durante 2009 la SGRotorgó líneas de crédito por un total de $89.942.366, lo que implicóun ahorro de $5.230.193 con respecto al mercado. Desde 2004accedieron al crédito bajo esta modalidad 619 pymes.

c. Promoción del desarrollo de la comunidad

Los programas de promoción del desarrollo de la comunidadson liderados por la FERLG. Las iniciativas de la Fundación se en-marcan dentro de los lineamientos de RSE del Grupo, y su enfoque

de gestión se encuentra orientado al desarrollo del espacio rural,en lo posible, sinergizando con aquellas localidades donde existaactividad productiva y comercial de las empresas del grupo. LaFERLG posee programas de gestión propia en los que se enmar-can: Potenciar Comunidades (desarrollo local), CampoSocial (vo-luntariado corporativo), Jornadas de Desarrollo Sustentable en elEspacio Rural, Nutrío (alimentación saludable), Escuela de JóvenesEmprendedores9 (educación no formal). Como parte de su estrate-gia de participación y formación de redes, la institución tambiéninvierte en programas gestionados por terceros, los cuales sonEscuelas del Bicentenario y Distritos del Bicentenario (educaciónprimaria).

A través del programa Potenciar Comunidades, 14 empresas ca-nalizan sus recursos hacia el desarrollo rural (BASF Argentina, F.

ción de mejoras permitió que Los Grobo integrara en 2010 el rank-ing de las 50 mejores empresas para trabajar en la Argentina.

Un aspecto de vital importancia para las personas que trabajanen Los Grobo es la posibilidad de equilibrar la vida personal con lalaboral. Para ello, la empresa permite al personal con funciones cor-porativas trabajar de forma deslocalizada, otorga días adicionalespor paternidad, un monto jo mensual para guardería, extensión delicencia por maternidad y vacaciones adicionales.

Otro factor de relevancia para la organización es lograr un am-biente sano y seguro. Así, la compañía implementa tres programas:Alimentación Saludable y Deportes; Conducción Responsable; y Se-

guridad en el Trabajo. En este marco, subsidia el 50% del gimnasio,el 90% del servicio de comedor en ocinas y plantas, y el programade alimentación saludable (frutas durante toda la semana a dispo-sición de los empleados). Con respecto a la seguridad, audita ex-ternamente todas sus instalaciones de acopio y almacenamiento eimparte programas de formación permanente.

Para aumentar la capacidad de empleabilidad de las personas,se instauró el programa Grobogestión, que ofrece capacitación yformación permanente. Desde 2004 ha dictado 46.404 horas decapacitación e invertido USD 1.562.051. Asimismo asegura la nali -zación de los niveles primario y secundario afrontando el 100% delcosto de estudio para empleados en plantas de acopio y almacena-je, contribuyendo a reducir el analfabetismo rural y fomentando laeducación superior.

Una ventaja adicional ofrecida por Los Grobo son los incentivoseconómicos implementados a través de la política de Paga Variable ydel proceso de revisión de desempeño, por los que se determinan los

premios correspondientes a través del análisis del logro de objetivos.El área de Gestión de Talentos difunde prácticas de compromisosocial y comunitario a través de CampoSocial: programa de volun-tariado corporativo del que participa el 15% de la nómina. El pro-grama nancia proyectos sociales e involucra a los colaboradores enacciones de bien común. Con relación a 2009 la participación crecióen un 23%.

La diversidad de género es una cuestión que adquiere particular importancia en una región como la de América Latina, donde las mu-jeres se ven inmersas en un contexto que brinda menos oportunida-des que a los hombres. La acción más concreta que puede tomar unaempresa gira en torno a la equidad y a la distribución de cargos deimportancia. En este sentido, los sueldos promedio de los hombresmuestran una diferencia promedio de USD 50. Respecto a los cargos




Instituto Argentino de

Responsabilidad Social

Empresaria (IARSE)

• •

Director ejecutivo/

RSE

Instituto de

Agrobiotecnología Rosario

(INDEAR)

• • • Presidente

Instituto Nacional de

Tecnología Agropecuaria

(INTA)•

Presidente/

Producción

International Food and

Agribusiness Management

Association (IFAMA)• •

Presidente/

directores

ejecutivos

Ministerio de Educación,

Ciencia y Tecnología

•

Presidente/FERLG/

RSEMinisterio de Trabajo,

Empleo y Seguridad Social•

Gestión de

Talentos/RSE

Pacto Global de Naciones

Unidas•

Director Ejecutivo/

RSE

Red de Acción Política

(RAP)• FERLG

Round Table on Responsible

Soy Association (RTRS)• • •

Director Ejecutivo/

RSE

Universidad de San Andrés • • CEO

d. Responsabilidad por productos y servicios

Una particularidad de la actividad es que la empresa no tienecontacto con el consumidor nal. Así, según los indicadores del GRI,la empresa no presenta incidentes por incumplimiento de regulacio-nes relativas a las comunicaciones de marketing, reclamos sobre la

privacidad de clientes ni multas por incumplimiento en el suministro yel uso de productos o servicios.

nOTAS:

1. Todas las acciones y resultados citados en este documento se encuentranincluidos en la memoria de sostenibilidad y balance de LG (www.losgrobo.com.ar).

2. http://www.globalreporting.org/NewsEventsPress/ReadersChoiceAwards/TheWinners.htm.

3. Más información en la Web: http://www.iago.org.ar/iago/.4. Disponibles en www.losgrobo.com.ar.5. Disponibles en www.fundacionlosgrobo.org.ar.6. http://www.globalreporting.org/NewsEventsPress/ReadersChoiceAwards/

TheWinners.htm.7. La explicación de la variación en proveedores entre 2008 y 2009 responde

Deloitte, El Tejar, F. Mapfre, Banco Galicia, Macro, F. Standard Bank,F. La Nación, Telecom, F. Noble, Universidad de San Andrés, Univer-sidad Católica y Club Europeo). En 2010 Potenciar capacitó a 13 re-des integradas por 57 organizaciones locales y representadas por 60líderes de comunidades del interior de Buenos Aires y Santa Fe parael diseño e implementación de proyectos de impacto local. Potenciar luego nancia y acompaña las iniciativas. En 2010 se lanzó el progra-ma Nuevos Líderes, para potenciar las capacidades y aptitudes delas personas que trabajan para construir un futuro mejor en el oestebonaerense. Asistieron 80 personas becadas por la compañía.

En concreto, desde 2005 la Fundación ha invertido $3.010.961,

alcanzando a 70.000 beneciarios directos en 80 localidades.Por otro lado, Los Grobo participa activamente de redes en lasque se construye ciudadanía y se diseñan programas para mejorar la calidad institucional y política de la sociedad. Así, se presenta acontinuación un esquema que resume algunas participaciones desta-cables:

Asociación/organización/

institución

P r e s e n c i a e n

ó r g a n o s d e

g o b i e r n o

P a r t i c i p a c i ó n

e n p r o y e c t o s o

c o m i t é s

A p o r t e d e

f n a n c i a - m i e n t o

R e p r e s e n t a n t e

d e l a

o r g a n i z a c i ó n

Asociación Argentina de

Productores en Siembra

Directa (AAPRESID)• • Presidente

AVINA • Presidente/FERLG

Centro de Implementaciónde Políticas Públicas para

la Equidad y el Crecimiento

(CIPPEC)

•

Presidente/director

ejecutivo/RSE

Comisión Económica para

América Latina (CEPAL)•

Directores

ejecutivos

Consejo Empresario

Argentino para el Desarrollo

Sostenible (CEADS)

•

Directores

ejecutivos

Global Reporting Initiative

(GRI)•

Director ejecutivo/

RSE

International Food,

Agricultural and

Management Association

(IFAMA)

• • Presidente



148 Los nº 1 en responsabiLidad sociaL sustentabLe

a que se ha elevado signicativamente el nivel de deudas comerciales, comunes ocomo provisiones (de insumos y etes), como consecuencia del incremento en laactividad comercial de la compañía. Adicionalmente, es importante destacar que elincremento de las cuentas por pagar en especie responde a un incremento signica-

tivo del volumen acopiado, lo cual augura un excelente 2011 (1 millón de toneladascomercializadas en la campaña 08-09 vs. 1,350 millones de toneladas comerciali-zadas —estimadas— en la campaña 09-10).

8. Agroecoindex (software del Instituto Argentino de Tecnología Agropecuaria).Véase el cuadro de indicadores consolidados en la p. 10 de este documento.

9. Iniciativa de la FERLG ocializada en 2005 por la Secretaría de Educaciónde la Provincia de Buenos Aires como un centro de educación agrícola que otorgatítulos ociales.

Documents

CasoLosGrobo_RSE