CEO / CFO Guide 01/15: Profil af den nye direktørflashnews.ugebrev.dk/wp-content/uploads/2015/07/bg_dennyeceo.pdf · – Side 2. CEO CFO ide 0115 – side 2. Profil af den nye direktør

CEO / CFO Guide 01/15:

Profil af den nye direktør

Udgivet af:

– Side 2

– side 2CEO / CFO Guide 01/15


Forord

Forord

Kære læserVelkommen til Økonomisk Ugebrevs CEO/CFO Guide med titlen ”Profil af den nye direktør”. Guiden er base-ret på en stribe unikke analyser fra Økonomisk Ugebrev CFO/Finans og Økonomisk Ugebrev Ledelse. Hvert år gennemgår vores analytikere alle

direktørskift det seneste år i de 1000 største danske er-hvervsvirksomheder. Data trækkes fra Erhvervsstyrel-sens register. Baggrunden for analysen er, at vi groft sagt kan tegne billedet af den nye direktørprofil i dansk erhvervsliv. Vi nøjes ikke med at registrere, hvem der er udskiftet og indskiftet i de 1000 største virksomhe-der. For de nye direktører indsamler vi oplysninger om alder, køn, uddannelse, tidligere funktion og branche. På den baggrund tegner vi billedet af den nye direktør.

Kortlægningerne foretages for den nye CEO, den nye CFO og andre direktionsmedlemmer. I en anden kort-lægning tegner vi billedet af ”Det nye bestyrelsesmed-lem” i de 100 største børsnoterede virksomheder, fordelt på alder, køn, baggrund og uddannelse. Også her gives et unikt billede af de tendenser, som præget de øverste ledelseslag i dansk erhvervsliv.God læselyst

Med venlig hilsen

Morten W. Langer, Chefredaktør, Økonomisk Ugebrev

– Side 3


Profil af den nye direktør Indhold

Indhold

CEO BESTYRELSE

CFO

4 DSV tager hul på tabu omkring toplederløn

6 Analyse: Her er den nye CEO-profil

7 CEO 2014: Kvindeandel svagt stigende over 5 år

9 Opsigtsvækkende exits i Lundbeck og Rockwool

11 Tabel: Profil af de nye toperhvervsledere i de 1.000 største virksomheder 2014

13 Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider

14 Hvert sjette Top 100-selskab styres af udlændinge

15 Her er de fire vigtigste ledelseshåndtag

16 Kvinder i toppen af C20: Hvor er næste generation?

17 Nye CFO’er bliver stadig yngre

19 Tabel: Profil af de nye direktionsmedlemmer i de 1.000 største virksomheder 2014

21 Ti vigtige chefskift lige under CEO’erne

22 CFO lukker bestyrelsens digitaliseringskløft

24 CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

25 Aldersgrænser på vej ud af danske bestyrelser

26 Danfoss: Bestyrelsen skal konstant optimeres

27 Udlandet presser bestyrelser i C20 selskaber

28 Bestyrelser må ikke sidde på direktionens skød

29 B&O: Kan en bestyrelse spænde buen for hårdt?

30 Start bestyrelseskarrieren før du fylder 60

31 Bestyrelsens sammensætning og kompetence

32 Tabel: Profil af de nye bestyrelsesmedlemmer i de 100 største virksomheder 2014

34 Tabel: Top 100 Bestyrelsens sammensætning og kompetencer

36 Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt

37 Fitnesstest for fremme af kvindelige ledere

38 En af de bedste bøger om bestyrelsesarbejde

39 Sådan håndteres konflikter i bestyrelseslokalet

40 Parken-sag skyldes brist i god selskabsledelse

42 Guide: Bestyrelsens 10 Fokuspunkter i 2015

Indhold

– Side 4


Profil af den nye direktør CEO

CEO

Komiteen for God Selskabsledelse har i flere år signa-leret, at det ville være en god ide, hvis de danske børs-noterede selskaber i højere grad indrettede ledelsens variable aflønning efter en benchmark for, hvordan andre lignende selskaber har klaret sig det seneste år. Komiteen fastslår i sin Vejledning om Vederlagspolitik fra maj 2013, at ”på de variable dele (af incitamentsløn-nen. red) bør der være benchmark måling i forhold til sammenlignelige selskaber eller konkurrenter.” Økono-misk Ugebrev Ledelse har de seneste år i kortlægninger af aflønningsstrukturen i danske selskaber påvist, at in-gen selskaber har valgt at fastsætte variabel aflønning af topchefen i forhold en relevant peer group. Nu tager DSV dog forsigtigt hul på det, der i flere år har været en stærk international tendens og efterhån-den en godt indarbejdet best practice. Ifølge selskabets redegørelse om aflønningspolitik er den kortsigtede kontantbonus til direktionen baseret på blandt andet selskabets aktiekursudvikling i forhold til det generelle aktiemarked, herunder konkurrenter, som det formule-res. Ingen andre af de større danske børsnoterede sel-skaber, som har aflagt regnskab for 2014, har på samme måde knyttet den variable løn på en peer group.Internationalt har der i en årrække været fokus på, at der i topledelsernes incitamentsordninger skulle være sam-menhæng mellem ledelsens performance og størrelsen af den variable bonus eller aktieoptionstildeling, også kaldet pay-for-performance, som er udbredt interna-tional best practice. Eksempelvis ISS proxy advisors har udviklet et avanceret system for etablering af måling af performance i forhold til peers.

Sammenhæng mellem løn og værdiskabelseSom det fremgår af ISS’ gennemgang lægges afgørende vægt på, at der er sammenhæng mellem topledelsens variable løn og den værdiskabelse, der er skabt for ak-tionærerne – i forhold til konkurrenterne: ”Is the pay opportunity delivered to the CEO commensurate with the performance achieved by shareholders, relative to a comparable group of companies? The measure com-pares the percentile ranks of a company’s CEO pay and TSR performance, relative to a of size, industry, and market capitalization, over one- and three-year periods comparison group of 14-24 companies selected by ISS on the basis of size, industry, and market capitalization, over one- and three-year periods.” Med andre ord anses det som udgangspunkt kun rimeligt, at give CEO’en en ekstra bonus, hvis han har

gjort det bedre end konkurrenterne. God performance i sig selv kan skyldes eksterne faktorer, som efterspørg-sel, ændring i markedspriser og makroøkonomi, som CEO’en ikke har indflydelse på. Det betyder, at absolutte målsætninger for bonus, eksempelvis overskudsgrader eller cash flow, ikke i sig selv giver mening. Men det er altså fortsat den slags fastlåste modeller, som anvendes af næsten alle danske børsnoterede selskaber.

Navngivne peer group selskaberInternationalt praksis er således, at selskaberne oplyser om navngivne peer group selskaber, man sammenligner sig med, så investorer og analytikere har mulighed for at efterprøve, om sammenligningsgruppen er relevant, og om den udmålte bonus afspejler, at selskabets top-ledelse faktisk har gjort det bedre end konkurrenterne. I eksempelvis DSV’s tilfælde har topledelsen fået en rekordstor bonus sidste år, selvom DSV aktiekursudvik-ling som helhed hverken har været bedre eller ringere end de nærmeste konkurrenters. Økonomisk Ugebrev har spurgt DSV, om de kunne oplyse, hvilke peer group selskaber, der anvendes i benchmark for udmåling af ledelsens bonus. DSV har ikke ønsket at kommentere forholdet, og bestyrelsesformand Kurt Larsen har heller ikke ønsket at uddybe baggrunden for, at DSV nu går foran på dette felt.

Anbefaling af benchmarksmålingFra Komiteen for God Selskabsledelse siger formand Birgit Aagaard Svendsen om udviklingen internatio-nalt mod peer group sammenligninger, at ”det er en tendens som komiteen også har noteret sig, og fak-tisk har forholdt sig til uden dog eksplicit at henvise til aktiekursudviklingen. Det fremgår af Vejledning om Vederslagspolitik, at der ” På de variable dele bør der være benchmarkmåling i forhold til sammenlignelige selskaber eller konkurrenter” (vejledningens side 5).”Netop den manglende fokus på denne type variabel aflønning i danske selskaber betyder, at de store proxy advisors ofte stemmer nej til danske selskabers incita-mentsprogrammer, som tidligere påvist af Økonomisk Ugebrev Ledelse. Ud fra de sparsomme oplysninger om incitamentsprogrammerne, er det ofte ikke muligt at vurdere, om de faktisk lever op til kravet om pay-for-performance, eller om det måske er bonus ved ringe performance.

DSV tager hul på tabu omkring toplederløn

...fortsættes på næste side

http://corporategovernance.dk/file/374943/vejledning-om-vederlagspolitik.pdf

http://www.issgovernance.com/file/publications/evaluatingpayforperformance.pdf

– Side 5



CEO

Chokerende forskel på informationskvalitetØkonomisk Ugebrevs gennemgang af de første 2014-regnskaber omkring variabel aflønning tyder ge-nerelt på, at der ikke sker nogen fornyelse af betydning, og informationskvaliteten varierer chokerende meget. Ingen andre af de større danske børsnoterede selska-ber, der p.t. har aflagt regnskab for 2014, anvender peer group sammenligninger i udmåling af topledelsen va-riable løn, heller ikke de traditionelle dukse som Novo Nordisk, Novozymes, Lundbeck, SimCorp og Carlsberg. I PWC’s bestyrelseshåndbog omkring incitaments-aflønning hedder det blandt andet, at ”et ønske, vi tit hører, er, at virksomhederne gerne vil opsætte et in-citamentsprogram til at understøtte den langsigtede vækst, men at programmet gerne skal sammensættes, så det ikke behøver revurdering, så snart der sker no-get uforudset. Her kan brug af en peer group være et middel til at gøre væksten relativ i forhold til konkur-renterne. Ulempen ved brug af peer groups er, at det kan være svært løbende at følge med i udviklingen. Nogle nøgletal som TSR (total shareholder return) kan dog måles dagligt. En ekstra mulighed ved anvendelse af peer groups er, at man kan udforme programmet, så der belønnes efter, hvor i peer group’en virksomheden

placerer sig. På den måde sikres det, at incitamentet holdes – både hvis det går bedre end forventet, eller hvis man er bagud i forhold til target. Dette kan være til særlig stor gavn for virksomheder i volatile brancher, fx rederier, oliebranchen og biotech.”

Morten W. Langer

...fortsat fra forrige side

DSV tager hul på tabu omkring toplederløn

BESTYRELSESSKOLEN SÆSON II ER ÅBNET!Sådan bliver du et bedre bestyrelsesmedlem – kom i gang med bestyrelseskarrieren

TILMELD HERFØR DER BLIVER UDSOLGT

Bestyrelsesskole fra Økonomisk Ugebrev, Bech-Bruun og Deloitte, 3 dage á 4 timer + networking, kr. 4.995,- + momsDu tilmelder dig på www.bechbruun.com/bestyrelsesskolen senest den 25. marts 2015, hvor du også kan downloade vores brochure.

http://www.bechbruun.com/bestyrelsesskolen

– Side 6



CEO

Kortlægning af CEO skift i de 1000 største danske erhvervsvirksomheder: Økonomisk Ugebrev Ledelse kortlægger hvert år profilen på den nye CEO, baseret på en analyse af samtlige CEO skift i de 1000 største er-hvervsvirksomheder det foregående år. I år er billedet, at CEO er stadig mindre i skudlinjen for skift, hvor svingdøren kørte rigtig hurtigt i 2012 med 141 CEO skift i de 1000 største virksomheder. Tallet er faldet lige siden – til 114 sidste år, hvilket er lidt lavere end forrige år. Udviklingen betyder, at der sidste år skete udskiftning af den øverste chef i hver niende virksom-hed, mens andelen var hver syvende virksomhed for tre år siden. Resultaterne fremgår af dette års kortlægning af CEO-skift, som Økonomisk Ugebrev Ledelse her gen-nemfører for femte år i træk. Kortlægningen viser en stribe andre interessante udviklinger, som overordnet tegner billedet af den nye CEO-profil. Vi har i den omfattende kortlægning indsam-let omlysninger om den nye CEO, herunder alder, uddan-nelsesbaggrund, kompetencer, tidligere beskæftigelse og om der er tale om en intern eller ekstern rekruttering. Hensigten med kortlægningen er både at give nyttigt in-put til bestyrelser, virksomheder og rådgivere om, hvilke CEO profiler, der er i høj kurs, og hvilke karakteristika, der lægges vægt på i søgningen af den nye CEO.

Kortlægningen viser, at der fortsat bliver færre og færre nye topchefer, som har en meget anderledes uddannel-sesmæssig og faglig baggrund. Halvdelen af årets nye CEO’er er enten cand. merc.’ er eller MBA’er, og andelen af nye CEO’er over 50 år er nu faldet til under 40 % mod 45 % i 2013. Andelen af de helt unge CEO’er under 40 år er dog fortsat relativ lav omkring 8-10 %, hvilket har væ-ret det samme over de seneste fire år. Hvor det ”grå guld” lige efter finanskrisen fik en op-blomstring, på grund af mange nødredninger og behov for stor erfaring, er andelen af de over 60-årige nye adm. direktører faldet støt fra 7 % i 2013 til kun 3 % sidste år. Er man over 60, er mulighederne for en CEO karriere altså ikke stor i de 1000 største erhvervsvirksomheder. Samtidig tyder kortlægningen for 2014 på, at virk-somhederne bliver stadig bedre til intern karriereud-vikling. Den internationale tendens til at topchefen rekrutteres internt slår nu også klart i gennem i de dan-ske erhvervsvirksomheder. Hele 63 % af de nye CEO’er blev sidste år rekrutteret internt, og det var betydeligt flere end året før med 54 %.

Morten W. Langer

Analyse: Her er den nye CEO-profil

Brancher med overnormal udskiftning af CEO’s Population Andel af Antal Andel af Over/ population* skifte antal skifte* under**Papir- og emballageindustri 17 1,7 4 3,5 104,1Medicinalindustri 48 4,9 10 8,8 80,7Bygge- og boligmaterialer 42 4,2 7 6,1 44,6IT, tele og elektronik 77 7,8 12 10,5 35,2Engroshandel 67 6,8 10 8,8 29,5Medier, forlag og reklame 23 2,3 3 2,6 13,2Levneds- og nydelsesmidler 116 11,7 15 13,2 12,2Underholdning og legetøj 8 0,8 1 0,9 8,4Detailhandel 40 4,0 5 4,4 8,4Finansielle institutioner 64 6,5 8 7,0 8,4Møbelindustri og boligudstyr 17 1,7 2 1,8 2,1Bilhandel og -import 46 4,7 5 4,4 -5,7Energi (fremstilling, salg) 57 5,8 6 5,3 -8,7Jern- og metalindustri 31 3,1 3 2,6 -16,0Entreprenører 43 4,3 4 3,5 -19,3Service, konsulentvirk. 79 8,0 7 6,1 -23,1Transport og logistik 59 6,0 5 4,4 -26,5Rederier, marine aktiviteter 24 2,4 2 1,8 -27,7Maskinindustri 71 7,2 4 3,5 -51,1Kemisk industri 21 2,1 1 0,9 -58,7Tekstil- og beklædningsindst. 16 1,6 0 0,0 N/AKonglomerater 23 2,3 0 0,0 N/ATotal 989 114Note*: I procent.Note**: Procentsatsen angiver hvorvidt antallet af skift er over eller underpopulationsandelenKilde: Økonomisk Ugebrev Research

Uddannelsesfordelingen af nye CEO’er 2014 2013 Antal Andel af total Antal Andel af totalCand. merc 30 30% 17 17%MBA 17 17% 14 14%Ingeniør 16 16% 11 11%Anden akademisk uddandelse 8 8% 7 7%HA+HD+BSc 7 7% 17 17%Økonom 7 7% 11 11%Kemi/Medicinal 6 6% 4 4%Cand. scient. pol 2 2% 2 2%Andet 7 7% 15 15%I alt 100 98Kilde: Økonomisk Ugebrev Research

– Side 7



CEO

I det følgende gennemgår vi nogle af de tendenser, som fremgår af årets kortlægning af den ”nye CEO profil”, baseret på en gennemgang af CEO skift i de 1000 stør-ste erhvervsvirksomheder sidste år og i starten af 2015.

Tendens: Relativt flest skift indenfor emballage, me-dicinal industri og bygge- og boligmaterialer. Vi har for første gang udregnet, hvilke brancher der har haft relativt flest CEO skift. Det er sket ved at sammenholde antallet af virksomheder i den pågældende branche i top 1000 universet, med den tilsvarende andel af de samlede CEO-skift. Af de 17 virksomheder indenfor papir- og embal-lageindustri var der CEO skift i hele fire virksomheder. Det svarer til, at der var dobbelt så mange CEO-skift, som hvis der havde været et gennemsnitligt antal CEO-skift i branchen. Med andre ord kan man godt sige, at CEO’erne i denne branche er mere udsatte for et skift end i de fleste andre brancher. Baggrunden for den høje andel skal antageligt søges i, at emballageindustrien er ekstremt konkurrenceudsat, at der sker en markant konsolidering, og at der hyppigt er brug for nye kompetencer på grund af sammensmelt-ningen med ny informationsteknologi og stadig mere avanceret produktionsudstyr. At der er relativt mange skift indenfor bygge- og boligmateriale er nok heller ikke overraskende, da det også er en branche, som har oplevet store bølgeskvulp, hvilket ikke mindst indikeres af årets overraskende CEO-skift i Rockwool, samt indtjeningspres på flere store bo-lig- og møbelkæder. At der har været mange skift indenfor den ellers relativt stabile medicinalindustri er nok en større over-raskelse. Generelt er denne industri dog også presset af patentudløb (eksempelvis Lundbeck) og myndighe-dernes pres på salgspriser, samt kopikonkurrence. Overraskende er det også, at der har været relativt få CEO skift inden for tekstil- og beklædningsindustri og maskinindustri. Det er begge brancher som gennem finanskrisen har været gennem store omvæltninger og omstruktureringer. Meget tyder på, at de overlevende virksomheder er kommet godt gennem krisen, og nu er inde i en mere stabil drift med de rette topdirektører, som ofte har været få år på posten.

Tendens: Kvinder har fortsat svære kår i toppen af erhvervslivet, men der er visse lyspunkter. Set over en periode på fem år har der været en svagt stigende

andel af kvinder blandt årets nye CEO’er. Tilbage i 2010 var andelen af nye CEO-kvinder kun 4 %, mens andelen sidste år var 10 %. Der er også tale om en fremgang i forhold til 2013, hvor andelen var 7 %. 2012 var et usædvanligt år med en kvindeandel på hele 14 %. Den store andel det år skyldes i høj grad flere nye CEO-kvinder ansat i udenlandske datterselskaber i Danmark. Kvindeandelen er typisk meget præget af en overnormal andel CEO-kvinder i udenlandsk dattersel-skaber i Danmark, og det er også tilfældet i dette års undersøgelse.

Tendens: Mere specialisering i uddannelsesbag-grund. I de seneste års undersøgelser har der været en tendens til, at de hjemmelærte CEO’er er røget mere og mere ud. Med andre ord er det de mest veluddannede som også lettest ryger til tops, og det kan også have noget at gøre med, at rekrutteringsprocesserne er ble-vet professionaliseret betydeligt, blandt andet gennem brugen af executive search firmaer. Blandt de nye CEO’er sidste år er hele 22 % med en baggrund som ingeniør (16 %) og 6 % med en baggrund inden for kemi/medicin. Sidstnævnte er naturligvis mest fremherskende indenfor medicinal- og biotekvirksom-heder. Det er fortsat de økonomiske og forretningsmæssige uddannelser, der dominerer billedet. Andelen med en MBA i baglommen har været støt stigende de seneste år, og af de nye CEO’er har hele 17 % nu en MBA uddan-nelse. Hele 30 % har en cand. merc. uddannelse.

Morten W. Langer

CEO 2014: Kvindeandel svagt stigende over 5 år

0

3

6

9

12

15

20142013201220112010

Nye kvindelige CEO’er som andel af total

KIilde: Økonomisk Ugebrev Research

Pct.

– Side 8


Profil af den nye direktør ANNONCE

ANNONCE

Økonomisk Ugebrev Ledelse (tidligere Nyhedsbrev for Bestyrelser) har de seneste 12 år leveret inspiration til toppen af dansk erhvervsliv.

BLIV ET BEDRE BESTYRELSESMEDLEM

Publikationen udkommer 22 gange årligt, og består af ensides artikler med fokus på konkret inspiration, nytteværdi og aktualitet. Prøv 3 måneder til særpris kr. 1.200,- + moms og modtag uden beregning artikelkompendium på 30 sider om ”Den nye Bestyrelsesformand”

TILMELD HERLæs mere og bestil på: www.bestyrelsen.dk

Vores læsere lægger vægt på:• at blive opdateret om nye tendenser i bestyrelsesarbejdet• at læse om hvordan andre bestyrelser håndteret konkrete udfordringer• at læse interviews med toneangivende bestyrelsesformænd• at blive opdateret om internationale tendenser• at læse vores kortlægninger/ analyser af bl.a. den nye CEO profil, den nye CFO profil og Top 50 DirektørRating• at læse Top 100 ratings af Investor Relations og Top 100 Rating af God selskabsledelse

http://bestyrelsen.dk/

– Side 9



CEO

Tema om CEO skift i 2014: To fyringer - i Lundbeck og i Rockwool - gav opsigtsvækkende ledelsesændringer i et 2014, der ellers ikke var præget af mange udskiftnin-ger på CEO-posterne i det største danske erhvervsliv. Udskiftningen i Pandora, der blev varslet i 2014, er ikke taget med i denne oversigt, idet både den hidtidige topchefs fratræden og den nyes tiltræden sker i 2015. Blandt de mest markante ændringer var følgende ti:

Ulf WiinbergUlf Wiinberg måtte i november gå som topchef for Lund-beck. Han havde - uden bestyrelsens tilladelse - modta-get aktier i det britiske Stratified Medical, som Lundbeck senere investerede i. Ulf Wiinberg nåede at være chef for Lundbeck over seks år. Det lykkedes ham i den periode at løfte aktiekursen beskedent fra 118 til 128. Ulf Wiinberg arbejdede på at få fornyet selskabets aldrende produktportefølje med intensiv forskning, ud-vikling og virksomhedsopkøb, og den opgave må hans efterfølger gå videre med. Bestyrelsesformand Håkan Björklund har foreløbig overtaget funktionen som top-chef.

Eelco van HeelHollænderen Eelco van Heel blev fyret i oktober og ef-terfølges her i foråret af svenskeren Jens Birgersson som topchef for Rockwool. Efter at van Heels har udbygget og investeret skal Birgersson nu - at dømme efter be-styrelsesformand Bjørn Høi Jensens udtalelser - udnytte potentialet til at skabe bedre resultater. Van Heel fik fra 2004 løftet Rockwool B-aktiens kurs fra 253 til omkring 2.000 i 2007, men siden er den igen faldet tilbage til 840. Siden hans afgang er den faldet yderligere til 695.

Carsten MortensenCarsten Mortensen forlod i juni 2014 topposten i D/S Norden, og rederiet ledes af Klaus Nyborg, indtil Jan Rindbo tiltræder som ny CEO i forsommeren 2015. Car-sten Mortensen fremstod efter sin tiltræden i 2005 som en fantastisk resultatskaber: Værdien af D/S Norden blev frem til 2007 mere end femdoblet, og det blev et af verdens største bulkrederier. Men kursen faldt kraftigt tilbage til 192 ved hans fratræden, og i den forgangne uge lå den med 143 i omtrent samme niveau, som da han kom til. Markedet for tørlast er gået stærkt tilbage, og D/S Norden, der ellers rustede sig til et nyt opsving, har indført investeringspause.

Lars ViksmoenLars Viksmoen forlod i 2014 efter fire resultatrige år po-sten som CEO for GN Resound, hvor han bliver afløst af Anders Hedegaard, der kommer fra Bavarian Nordic, og i GN Resound skal gøre en succes endnu større. Lars Viks-moen har gjort GN Resound til teknologileder. Målt på lønsomhed og prissætningen af aktien ligger hele GN-koncernen dog et stykke under schweiziske Sonova, der i de seneste år er blevet den største og mest profitable høreapparatvirksomhed.

Eva BernekeEva Berneke afløste i 2014 Lars Monrad-Gylling som topchef for it-virksomheden KMD, det tidligere Kom-munedata, der i dag er ejet af en kapitalfond. Eva Ber-neke kommer fra TDC og har været hos McKinsey. Hun vil gøre KMD til en dansk it-champion, der skal levere til både offentlige og private og benytte sig af ”en bety-delig viden om specifikke danske fagområder og agen-daer” - for at forberede KMD på, at fra 2017 får danske kommuner adgang til andre it-leverandører.

Anders WilhjelmAnders Wilhjelm, der kommer fra teknologivirksomhed GEA, er ny topchef for Solar efter Flemming H. Tom-drup. Solar er presset af byggekonjunkturerne, og af at stadig flere kunder over internettet køber ind direkte hos producenterne. Wilhjelm vil derfor gøre Solar til en sourcing- og servicevirksomhed, der ikke skal være di-stributør men indkøber på kundernes vegne. Amazon er et forbillede.

Carsten Lyngsø ThomsenCarsten Lyngsø Thomsen kommer fra Lantmännen og skal fra 2014 finde en vej frem for slikkoncernen Toms, hvor hans forgænger Jesper Møller er blevet fyret efter et stort fald i indtjeningen i 2013. Toms presses af store multinationale rivaler og store kunder som Coop og Dansk Supermarked, der på Toms danske hovedmar-ked har massiv prissætningsmagt. Toms skal effektivi-seres og fortsat prøve at gøre sig mindre afhængigt af Danmark.

Opsigtsvækkende exits i Lundbeck og Rockwool


– Side 10



CEO

Paul John ChaplinPaul John Chaplin afløste i 2014 Anders Hedegaard som topchef for Bavarian Nordic, hvor Hedegaard skal styre en virksomhed i fremgang videre. Chaplin har som tid-ligere forskningschef i Bavarian gode muligheder for at følge succesen med koppevacciner op ved blandt andet at satse på ebola-vaccine sammen med multina-tionale partnere.

Yves PalettaMed en ny fransk topchef, Yves Paletta, der i 2014 har afløst Martin McCout, skal der mere system i den kapi-talfondejede rørproducent Logstor, der i de seneste år har tabt store beløb. Logstor skal være en global leder inden for rør til fjernvarme, køling, olie og gas, hedder det. Derfor vil Paletta ”optimere produktion og logistik med standardiserede processer”. Så vil det vise sig, om han på den måde kan skabe den stolthed, energi og det engagement, som han efterlyser hos medarbejderne.

Peter RøpkePeter Røpke tiltrådte i 2014 som ny direktør for Flüg-ger, der indledte sin ledelsesperiode med at aflyse en planlagt udflytning af 70 administrative stillinger til Polen. Dermed repræsenterer han også en ny og mere skeptisk indstilling i dansk topledelse til udflytning af arbejdspladser.

Morten A. Sørensen


Opsigtsvækkende exits i Lundbeck og Rockwool

– Side 11



CEO

Pro�l af de nye toperhvervsledere i de 1.000 største virksomheder 2014 Rank Selsskab Ud Alder Ind Alder Tidligere Intern/ Uddannelse Årsag beskæftigelse ekstern9 USTC Torben Østergård Nielsen 60 Keld R. Demant 48 VP Bunker Holding I Anden akademisk udd. N/A18 Statoil Re�ning Denmark Rasmus Finnerup Wille 41 Jofrid T. Klokkehaug 54 VP Statoil I Anden akademisk udd. N/A22 Siemens Wind Power Jan Kjærsgaard 47 Thomas Richterich 53 Vestas E Andet Nyt job35 H. Lundbeck Ulf Wiinberg 56 Håkan Björklund 58 Bestyrelsesformand I Kemi/Medicinal Fyret35 H. Lundbeck Ulf Arne Wiinberg 56 N/A Fyret36 Rockwool International Eelco Lucas Dudok van Heel 59 Jens Birgersson 47 Senior VP ABB E Ingeniør 37 Danske Commodities Torben Nordal Clausen 45 Dirk Mausbeck 53 Shell & EnBW E Ingeniør Fyret43 D/S Norden Carsten Mortensen 48 Jan Rindbo 40 COO, Paci�c Basin Ship. E MBA Nyt job51 Solar Flemming Henze Tomdrup 62 Anders Wilhjelm 47 CEO GEA groups E MBA Omstrukturering68 Also Torben Qvist Rasmussen 56 Ole Eklund 56 Sales Dirct. - Scandinavia I cand.merc. Forfremmet i selskbt.71 BRFkredit Carsten Tirsbæk Madsen 52 Carsten T. Madsen 52 Direktør i BRF I cand.scient.pol. Andet75 GN Resound Lars Viksmoen 66 Anders Hedegaard 54 Bavarian Nordic E Ingeniør Selv sagt op80 SAS Institute Bent John Sørensen 59 Keld Zornig N/A Salgsdirektør Nordea I MBA Pension82 Codan Michael A. Holliday-Williams 44 Kai Patrick Bergander 44 CFO I cand.merc. Forfremmet i selskbt.106 KMD Lars Monrad-Gylling 54 Eva M. Søfelde Berneke 46 TDC E Ingeniør Selv sagt op119 Ditas Jens Ingvard Sørensen N/A Thorbjørn Sejer Jensen 47 Marketing direktør E cand.merc. Fyret127 Saint-Gobain Distr. Lars Fournaise 61 Kåre Ivar Olsen Malo 62 Bestyrelsesformand I Økonom Selv sagt op139 Nordic Sugar Flemming Lyngholm 43 Jesper R. Thomassen 54 head of production I Ingeniør Selv sagt op141 Monberg & Thorsen Henriette Holmgreen Thorsen 44 Mats Åke Jönsson 58 Koncernchef, Coor E Ingeniør Andet141 Monberg & Thorsen Jørgen Enegaard Nicolajsen 56 Henriette H. Thorsen 45 Bestyrelsesmedlem (I) I cand.merc. 152 JP/Politikens Hus Lars Henrik Munch 55 Stig Kirk Ørskov 45 COO I Anden akademisk udd. Omstrukturering155 Bladt Industries Peter Rindebæk Andersen 45 Jan Kjærsgaard 47 Siemens Wind Power E MBA Overgået til anden fkt.162 Zerochaos (Nordic) Jan Lynghøj Grønvang N/A Helen V. Seigfried 50 Vice president I N/A N/A198 LB Foreningen Jørn Anker-Svendsen 65 Anne Mette Toftegaard 48 Executive VP I Anden akademisk udd. Pension200 ALK Peter Bjørnskov-Johansen 43 Jens Bager 55 Bestyrelsesmedlem I cand.merc. N/A203 Arriva Thomas Eybye Øster 39 Nikolaj Wendelboe 39 CFO I Økonom Forfremmet i selskbt.209 Norpharma Per Wester N/A Anders With Fogstrup N/A Country manager (I) I Økonom Nyt job221 Satair John Stær 63 Mikkel Bardram 39 Global logistik (VP) I cand.merc. Andet222 SB Pork Jann Dollerup Vig Jensen 49 Torben I. Sønnichsen 49 VION Group E N/A Omstrukturering228 Flügger Peter Karl Rosén 46 Peter Hergett Røpke 48 Group Executive VP E Ingeniør Omstrukturering232 NCC Roads Thomas Rask Jensen 63 Anders Kargo 42 Nynas CEO E Ingeniør Selv sagt op238 Toms Gruppen Jesper Eigen Møller 59 Villy Rasmussen 70 Bestyrelsesformand I Ingeniør Fyret238 Toms Gruppen Villy Rasmussen 70 Carsten L. Thomsen 47 CEO, Lantmännen Cerealia E cand.merc. Andet245 Vestjysk Bank Vagn Thorsager 65 Michael N. Petersen 51 Tidligere stabsdirektør I Overgået til anden fkt.248 FTZ Autodele & Vrktj. Jens Prytz Sørensen 55 Michael Juul Hansen 48 Vicedirektør I N/A Selv sagt op250 FF Skagen Morten Broberg 31 Johannes Palsson 55 Dirctor Prd., Norway Seafoods E Andet Fyret259 Metro Danmark Christoph Schulte 41 Charles d'Orban Kay 55 Director, Makro Cash and Carry E Andet N/A260 GEA Process Engnrg. Anders Wilhjelm 48 Ron Youngs 62 VP GEA Process Engrng, GEA I Kemi/Medicinal N/A261 ALD Automotive Michel Bernard Colbert 48 Guillaume de Leobardy N/A Dirctor. ALD Portugal/Russia I Ingeniør N/A268 Hkscan Thomas Perkiö 57 Anders J. Jensen 46 CEO, Tican E MBA N/A279 Dansk Retursystem Benny Steen Rasmussen 64 Lars K. Petersen 51 COO, Better Place E HA+HD+Bsc Selv sagt op282 HEF AmbA Jan Leo Ravn 65 Martin R. Jensen 42 COO, EnergiMidt E Pension283 Star Tour Birthe Madsen 47 Britt Eivor Andersson 53 N/A N/A N/A Omstrukturering288 Tvilum Peter Arndrup Poulsen 52 Andrew Robert Long 50 VP Commercial, Tvilum I MBA Andet293 Dentsu Aegis Network Lars Bo Jeppesen 47 Mads B. Hedegaard 41 Nordic COO I cand.merc. Forfremmet i selskbt.303 Th. Wessel & Vett Francis John McAuley N/A Peter King 54 Debenhams int. afdeling I cand.merc. Omstrukturering305 IAI Holding Ib Andresen 84 Bjørn Thorsen 41 CEO - Andresen Towers I Ingeniør Pension312 Leman Holding Hardy Petersen 62 Thomas Krøyer N/A Dirctor., Kuehne + Nagel E Andet Pension334 Dako Britt Meelby Jensen 41 Simon Østergaard 50 Vice President I MBA Selv sagt op341 Citroen Arnaud Y. Louis Leclerc 40 Fernand A. Duchemin 42 Leder i Europa, Citroën I Anden akademisk Forfremmet i selskbt.353 Bavarian Nordic Anders Hedegaard 53 Paul John Chaplin 47 Executive VP I Kemi/Medicinal Nyt job368 Actona Company Orla Dahl Jepsen 58 Torben Skov Villadsen 44 Commercial director I HA+HD+Bsc Andet394 Sandoz Paul Geymayer N/A Rex Bernard Clements 42 Dirctor. and Country Head, UK I MBA N/A395 Davidsens Tømrhndl. Poul Christian Davidsen 72 Mogens P. Pedersen 49 CFO I cand.merc. Omstrukturering402 Løvbjerg Supermarked Frank Roswalld Andersen 46 Jesper Nakskov Due 37 Salgs- og marketingdirektør I HA+HD+Bsc Selv sagt op422 Fujitsu Peter Krogsgaard 46 Helene A. Egebøl 43 Director, Key Account, ISS E cand.merc. Nyt job425 Norisol Peter Stenderup Jensen 48 Carsten Lausen Hoeck 53 CEO, Sundolitt A/S E MBA N/A436 Thrane & Thrane Walther Thygesen 64 Paul Henri Jona N/A CEO, CoActive Technologies E cand.merc. PensionKilde: Økonomisk Ugebrev Research

– Side 12



CEO

Pro�l af de nye toperhvervsledere i de 1.000 største virksomheder 2014 Rank Selsskab Ud Alder Ind Alder Tidligere Intern/ Uddannelse Årsag beskæftigelse ekstern449 Knauf Carl Johan Klinge N/A Morten Ø.-Søborg N/A GM, Knauf Danoline I cand.merc. N/A452 Philips Karen Lykke Sørensen 51 Astrid B. Joos 40 CEO - Creuna E cand.merc. Nyt job456 Reckitt Benckiser Nordic Tomas K. B. Pietrangeli 42 Adam David Rodgers 39 Sales Director RB UK I Kemi/Medicinal Selv sagt op458 U.P.S. Michael Düster N/A Boris Dobberstein 44 Business Devel. Manager, EU I N/A Forfremmet i selskbt.462 Herning Shipping Jesper Fors Holmark 51 Per Sylvester Jensen 58 CEO - Eitzen Chemical E cand.merc. N/A483 Lantmännen Cerealia Jim Trudslev 54 Sten Krister Zackari 51 CEO Gum&Candy E cand.merc. N/A486 P�zer Tolga Tanguler 42 Henriette Rosenquist 44 Portfolio Team Lead I Kemi/Medicinal Omstrukturering490 Tele Greenland Michael Binzer 46 Steen S. Montgomery-A. 57 Økonomi- og vicedirektør I Økonom Selv sagt op494 Fiat Group Automobiles Svend Overgaard Laursen 38 Alessio Castelli 42 CEO Fiat Sweden I Ingeniør Omstrukturering504 Fan Milk International Jens Jørgen Kollerup 59 Edouard Spicher N/A N/A N/A N/A N/A505 Volvo Søren Wettergreen 51 Niels Ryge Andersson N/A CFO I cand.merc. Andet522 Logstor David John Williams N/A Yves Paletta 50 Director, SBM O�shore E Ingeniør N/A530 Yara Danmark Henriette Magnussen N/A Peter Bille Martens 46 CEO, Yara Chemicals I MBA Omstrukturering532 Albatros Travel Ariel Zlotnik 48 Berit L. Willumsgård N/A Marketing Manager I N/A N/A548 Boehringer Ingelheim Timmo Rousku Andersen 40 Pascal Serge Caisey 47 Promotion director I cand.merc. Omstrukturering551 VTB Holding Jens Christian Søholm 65 Jacob Søholm N/A Founder I Ingeniør N/A562 MSD Danmark Patricia Massetti N/A Anita Bruhin 45 Global Marketing dirctor Merck E MBA Nyt job565 Købstædernes Forsikring Steen Jørgensen 56 Anders Hestbech 48 Direktør for erhverv Codan E Anden akademisk udd. Omstrukturering577 Roche Luc Jozef Leon Dirckx 55 Ronald Jeyung Park 47 Genentech - opkøbt af Roche I Kemi/medicinal Selv sagt op581 Union Engineering Peter Kriklywi 47 Kim Christian Dalum 52 GM Market Unit Brewery E MBA Selv sagt op583 Howden Axial Fans Allan Jan F. Kristensen 49 Carl Fredrik Albertson 44 COO I Anden akademisk udd. N/A586 Würth Sven J. Møller Kristensen 48 Willem D. Moerkerk 39 Salgsdirektør I Andet Selv sagt op591 Weber-Stephen Nordic Jens Christian Bindslev 65 Kirsten Ægidius 51 VP Marketing Carlberg E cand.merc. Pension597 B. Nygaard Sørensen Lars Henrik Nielsen 51 Mikkel Baastrup 51 Afdelingschef I cand.merc. Selv sagt op598 Indeks Retail Henrik Christensen 56 Steen O Hansen N/A CFO I cand.merc. Omstrukturering604 Eltel Networks Sonny Ho�mann Nielsen 48 Steen Steensen N/A CFO I HA+HD+Bsc N/A609 Robert Bosch Karl W. Gilbert Dubois 63 Thore H. Pedersen 46 Norge I Økonom Pension619 Altia Denmark Søren Qvist 49 Troels Erik Husfeldt N/A Commercial Director I cand.merc. Forfremmet i selskbt.624 Jutlander Bank Poul Ivar Damgaard 67 Per Asbjørn Sønderup 58 N/A I N/A Andet653 Lyreco Henrik Vaaben Brandt 45 Walter Maurice Raes 54 Director, Paperlinx Germany E Ingeniør Andet657 Ardagh Glass Hlmgrd. Henrik Bonné 45 Bo Lennart Nilsson N/A VD I cand.merc. N/A658 Bella Center Arne Bang Mikkelsen 71 Allan L.-Agerholm 50 CEO, Crown Plaza CPH E MBA Pension673 Plus Pack Carl Frederik Stub Trock 60 René N. Christensen 43 Salg Nordvesteuropa, Lindpac E HA+HD+Bsc Omstrukturering675 Legoland Henrik Höhrmann 56 Christian B. Woller 39 Retail Director, Legoland I cand.merc. Selv sagt op695 System Frugt Ste�en Molberg 36 Jan Gerber 45 CEO Danæg I HA+HD+Bsc Omstrukturering701 Tamaco Holding Christian Skov Jacobsen N/A Karsten D. Kristensen 48 Board member tamaco I Anden akademisk udd. N/A708 Itella Logistics Jesper Bjørn Ørvad N/A Claus Plath N/A MD Leman E cand.merc. Omstrukturering710 Vega Sea Keld Askær Sørensen 60 Bo Rimer 55 Director, DLK Aarhus E MBA Omstrukturering715 BHF (Bruger Hjælper) Daniel Sten Andersen 31 Brian Bisgaard N/A CFO I MBA 721 Norway Seafoods Frode Mikkelsen 50 Rami Haus Khoury 37 Production director I Økonom N/A739 Mekonomen Ulla Løfberg 44 Christer Philip Blohm 49 Chef Mekonomen Finland I N/A N/A741 Mcdonald's Danmark Stephen K. Shillington 42 Joachim B. Knudsen 40 Marketingsdirektør I cand.merc. Forfremmet i selskbt.756 Globalconnect Niels Zibrandtsen 57 Christian Christensen N/A Salgs og markingsdirektør I cand.scient.pol. Overgået til anden fkt.794 Intermail Morten Damgaard 43 Jens Knudsen 46 Kommerciel Direktør ISS E cand.merc. Fyret798 3M Lars Hanseid 55 Lars Olov Näslund 43 Regional Finance Manager I MBA Nyt job811 Michael Henriksen Hol. Michael Henriksen 52 Christian Rindbøl N/A Direktør MH gruppen I N/A Andet815 Benteler Aluminium Sys. Rainer Hartmann 65 Kristian K.-Persson N/A Plant Manager I HA+HD+Bsc N/A827 Netcompany Ulrik Feldstedt Hjorth 41 André R. Rogaczewski 46 Salgs direktør og partner I Ingeniør Fyret852 Stylepit Thomas Klüver Wandahl 40 Marc Angelo Jeilman 42 CFO I Økonom Fyret856 SSG Michael Nielsen 53 Sonny Ho�mann Nielsen 50 CEO Eltel Networks E Andet Omstrukturering859 Ardo Carsten Aalund 48 Stephen Waugh 56 Manager Ardo UK I N/A Omstrukturering887 Sparekassen Thy Ivan Christiansen 61 Ole Beith 48 Underdirektør I Andet Selv sagt op910 Royal Copenhagen Lotte Wamberg 48 Lars Tandrup 41 VP Sales Europe I cand.merc. N/A913 Louis Poulsen Luigi Ferrando 45 Allan Bach Pedersen N/A Partner Polaris Private Equity E MBA Andet961 Konica Minolta Bsiness Anton Eckert 60 Lars Wørzner 51 CEO & Founder 1C E cand.merc. Omstrukturering993 Noreco Oil Denmark Svein Arild Killingland 58 Tommy Sundt N/A CFO Rocksource ASA E cand.merc. N/AKilde: Økonomisk Ugebrev Research

– Side 13



CEO

Erhvervslivets betydning for samfundet, og forventnin-gerne til den rolle, topcheferne skal spille, har ændret sig dramatisk de seneste år. I forlængelse heraf har samfun-dets forventninger til CEO’en også ændret sig markant. Det store spørgsmål er, hvordan nutidens topchefer udvikler de nødvendige kompetencer, så de kan leve op til de nye krav. På baggrund af interviews med 150 topchefer har headhunterfirmaet Heidrick & Struggles udarbejdet en analyse ”The CEO Report” som forsøger at besvare spørgsmålet. Konsulentfirmaets udgangspunkt er, at CEO’erne som helhed ikke har formået at tilpasse sig til de nye krav, og de har de seneste år udmøntet sig i stadig kortere åremål som topchef for virksomhederne, og generelt dalende tillid til erhvervslivet i den brede offentlighed. I undersøgelsen erkender mange af CEO’erne, at de på nogle planer ikke har udviklet sig tilstrækkeligt i for-hold til omgivelsernes forventninger. De er måske nok opdateret omkring de tekniske ledelsesmæssige disci-pliner med henblik på at optimere forretningen. Men de kikser ofte på de forventninger, som stakeholdere og det omgivende samfund stiller. Det påpeges, at det er vanskeligt at balancere de to roller, som ikke altid er forenelige, og det rigtige ud fra den ene vinkel er ikke altid det rigtige ud fra den anden vinkel. I sidste ende handler det om at finde en balance for virksomheden, som også matcher personlige og organisationsmæssige ønsker og mål. Ifølge Heidrick & Struggles stiller de nye udfordrin-ger krav til CEO’en om konstant udvikling, hvor CEO’en søger at lære ud fra de daglige dilemmaer. I rapporten kaldes denne proces for ”on-the-job learning” og egen-udvikling gennem ”life-cycle” of personal growth. Af de interviewede CEO’er mener tre fjerdedele, at deres job havde ændret sig markant de seneste år, hvor især eksterne påvirkninger har vokset sig stadig stærkere, samtidig med at de interne relationer til bestyrelse, med-arbejdere, aktionærer og kunder stadig skal varetages. CEO’ens vekselvirkning med omgivelserne har over en årrække udviklet sig ganske meget, ikke mindst på grund af stigende samfunds- og myndighedskrav til virksomhederne. CEO’erne skal – ud over de interne relationer - forholde til sig en stribe eksterne relationer, blandt andet erhvervspolitik, myndighedsregulering, NGO krav, samfundsansvar, mangfoldighed, naturka-tastrofer, konkurrenter og ny informationsteknologi, herunder sociale netværk, som betyder, at CEO’ens ord kommer ud alle vegne meget hurtigt.

Det påpeges, at den nye transparens betyder, at alle CEO’ens beslutninger og gøremål kan googles, analyse-res og rundspredes – fra flere vinkler i realtime. Det stiller krav om en anden agtpågivenhed og opmærksomhed, og det betyder, at de skal være mere parate til at inter-agere, influere og respondere i forhold til omverdenen. Denne øgede synlighed í forhold til omgivelserne stiller også nye krav til topchefens personlighed og an-sigt udadtil. De adspurgte CEO’er vurderer, at de skal gøre sig meget mere umage med at kommunikere. Lytte, tage beslutninger og planlægge deres tid. Kravet er tillige præcise rapporter til investorer og analytikere, interviews med pressen og indfølende over for medar-bejderne. Ofte giver det også anledning til at søge nye veje omkring virksomhedskulturen, organisationens værdier og team building. ”Nonetheless, CEO are still expected to be heroic leaders who ”own the chair”, a fact of life that creates tension as companies recognize the benefits of invol-ving more stakeholders in strategy, decision making and execution,” hedder det. En anden del af CEO’ens nye virkelighed, oven i al det andet, er de stadig hurtigere og større ændringer i virk-somhedens omverden. På den ene side er der et pres på hurtig reaktion på ændringer i omverdensforholdene, og på den anden side er det vigtigt, at det undersøges grundigt, hvad de ændrede forhold betyder for virksom-heden. Mange CEO’er nævner brancheglidning med nye konkurrenter med mere effektive forretningsmodeller, teknologiske innovationer og nye markedskanaler, her-under sociale netværk, som både giver nye muligheder og nye udfordringer.

Morten W. Langer

Den ”nye” CEO i krydsild fra flere sider

– Side 14



CEO

Hvert sjette af de 100 største danske erhvervsvirksom-heder styres af et flertal af udenlandske bestyrelsesmed-lemmer. Næsten hvert fjerde nye bestyrelsesmedlem i de 100 største selskaber var udlænding, hvor tallet ret-færdigvis også er påvirket af, at flere af top 100 selska-berne er udenlandskejede datterselskaber i Danmark. Det ændrer dog ikke ved det faktum, at også de dansk-ejede selskaber mere og mere domineres af udenland-ske bestyrelsesmedlemmer. Tendensen skyldes helt klart de mere professionelle og internationaltorienterede searchprocesser, når de store selskaber søger nye bestyrelsesmedlemmer. Her søges oftere og oftere ikke kun herhjemme, men inter-nationalt, efter særlige fagkundskaber og et internatio-nalt udsyn, eksempelvis med erfaring fra andre globale erhvervsvirksomheder og kendskab til andre geografi-ske regioner. Tendensen er altså kommet for at blive, og den vil antageligt blive forstærket de kommende år. I bund og grund handler det om de store danske virksomheders ledelseskraft og dermed langsigtede konkurrenceevne. Ud af de 100 største danske erhvervsvirksomheder er der 50 % udenlandske bestyrelsesmedlemmer eller mere i 17 selskaber. I eksempelvis Novo Nordisk er 86 % af de eksterne bestyrelsesmedlemmer udlændinge. Og i Danske Bank er andelen nu 63 % udlændinge. I A.P. Møller-Mærsk er andelen 60 %, og i GN Store Nord er der 67 % udlændinge.

Mere professionelle bestyrelserUdviklingen betyder antageligt, at vi herhjemme får sta-dig mere professionelle bestyrelser, idet udlændingene tager best practice med fra de udenlandske virksomhe-der, de har arbejdet for. Til gengæld betyder udviklingen også, at der bliver min-dre og mindre plads til danske erhvervsfolk i det store erhvervsvirksomheders bestyrelser, især når de har ho-vedparten af deres salgsfokus udenfor landets grænser. Undersøgelsen viser også, at mange af Top 100 sel-skaberne ikke har udlændinge, og det drejer sig typisk om virksomheder med et hjemmemarkedsfokus. Ek-sempelvis Jyske Bank og Sydbank. Overraskende har DSV heller ikke udlændinge, selvom selskabet har ho-vedparten af sin forretning i udlandet. Også andre større selskaber som Schouw og IC Group ser ud til at have et underskud af udlændinge i besty-relsen, i forhold til deres internationale markedsfokus.

Kvindeandelen halter bagefterÅrets kortlægning af Top 100 selskabernes bestyrelses-kompetencer viser også, at kvindeandelen fortsat halter langt bagefter fastsatte måltal i mangfoldighedsrap-porter. Længst fremme med en høj kvindeandel er sel-skaber som Novozymed (33 %), DSV (33 %), Lundbeck (33 %) og Matas (40 %). Bagefter i forhold til en rimelig kvindeandel er selskaber som Jeudan, Ambu, Zealand Pharma, Rockwool og Sydbank. Endelig viser kortlægningen, at andelen af bestyrel-sesmedlemmer med mere end 12 års sæde i bestyrelsen er ganske lav de fleste steder. Højeste andele har Colo-plast (33 %), Sydbank (33 %), og DFDS med 33 %. Som tidligere år er topscorere med en overnormal andel af bestyrelsesmedlemmer med 12 år og derover Schouw med 57 % og 60 % i Jeudan. Mon ikke de to selskaber varmer op til en gevaldig foryngelseskur inden for de kommende år?

Morten W. Langer

Hvert sjette Top 100-selskab styres af udlændinge

– Side 15



CEO

Tusindvis af bøger er skrevet af kloge folk om, hvad der er god ledelse, og hvordan man udfører god ledelse i praksis. Det er ikke nogen stor hemmelighed, at god le-delse i enhver virksomhed er afgørende for dens perfor-mance og økonomiske resultater. Det er ligeså velkendt, som at det er nødvendigt med ilt for at trække vejret. Topledelserne i de fleste virksomheder har konstant fokus på at investere i bedre ledelse, og de ser det ofte som det vigtigste HR udviklingsområde i virksomheden. Men det helt store spørgsmål er, hvilken ledelsesmæssig adfærd der skal fremmes, skriver Mckinsey i en analyse af de vigtigste ledelsesgreb. Lederskab er på mange måder blevet en stor blan-det teoribog, med rigtig mange teorier, og rigtig mange tilgange. Ja, hvor man som topleder konkret skal sætte ind for at udøve bedre ledelse, kan virke uoverskueligt, fordi der er rigtig mange muligheder. For at nævne nogle eksempler i flæng, kan man prioritere at følge andre rollemodeller, man kan efterstræbe hurtig be-slutningstagning, definere nye visioner, eller skabe nye ledere, som er gode til at tilpasse sig en foranderlig om-verden. Eller skal man som topchef forsøge at udvikle sin kommunikation til organisationen, så den i højere grad fremmer sammenhold, entusiasme eller noget andet? Hvor man skal sætte ind er der ingen konsensus om, hverken blandt praktikere eller i den akademiske ver-den, så der kan være stor risiko for, at man sætter ind de forkerte steder. McKinseys skriver, at hele 43 % af toplederne er usikre på, om de anvender ressourcerne rigtigt på lederudvikling. Konsulenthuset har imidlertid forsøgt at identificere nogle konkrete ledelsesdiscipliner for topledere, som ofte giver resultater. Konklusionen er baseret på et ud-valg af 20 konkrete ledelsesdiscipliner eller særlig ledel-sesadfærd, som er testet af overfor 189.000 personer i 81 organisationer. De har hver vurderet, hvad de ser af vigtige ledelsesdiscipliner i deres egen organisation. De fire konkrete ledelsesdiscipliner, som fremhæves som de vigtigste, er: For det første at løse konkrete problemer effektivt. At løse problemer effektivt handler langt hen ad vejen om, at der træffes beslutninger på et velinformeret og gennemanalyseret grundlag. Så det handler ikke om at træffe hurtige beslutninger på et løst grundlag, hvilke ofte kaldes handlekraft. Det vigtige er at grundlaget for at træffe beslutningen – eller løse problemet – sker efter indsamling af data, analyse af alle relevante informatio-ner og grundig overvejelse af forskellige muligheder.

Først herefter kan der træffes en effektiv beslutning, eksempelvis om hvordan et problem skal håndteres. For det andet at operere med stærkt fokus på at opnå konkrete resultater. Toplederskab handler ikke kun om at udvikle og kommunikere visioner og målsætnin-ger. Men det handler i høj grad også om at følge op på de konkrete opgaver og projekter for at opnå konkrete resultater. Topledere, der har fokus på at opnå konkrete resultater, plejer at lægge vægt på effektivitet og pro-duktivitet, og de prioriterer de arbejdsopgaver og pro-jekter, som er mest værdiskabende. For det tredje skal toplederen lægge stor vægt på at søge forskellige perspektiver på virksomhedens mu-ligheder: For enhver topleder er det vigtigt, at man kon-stant forsøger at være opdateret på nye tendenser, som påvirker virksomhedens organisation og virksomhedens omverden, så man kan bidrage med nye perspektiver og ideer til, hvordan organisationen skal arbejde, og i hvilken retning, virksomheden bør udvikle sig i. Topche-fen skal altså kunne se tingene i det store perspektiv, og det er vigtigt, at han kan se forskel på de vigtige og uvigtige tendenser. For det fjerde skal topchefen være god til at hjælpe og motivere andre: Gode topledere sørger for at hjælpe andre ledere i organisationen gennem sparring og ved at sikre sig, at de har det godt med arbejdet og på ar-bejdspladsen. Det kræver altså, at topchefen evner at fornemme hvordan andre har det, og hvordan de per-sonligt fungerer i organisationen og med de opgaver, de har ansvaret for. Ved at være oprigtig og vise oprigtig interesse for de chefer, han omgiver sig med i hverda-gen, opbygges der tillid, bedre mulighed for gensidig inspiration og lyst til at hjælpe kolleger med at overveje eller løse konkrete problemstillinger. McKinsey påpeger, at de fire ledelsesdiscipliner na-turligvis kun er en grov rettesnor for, hvad der er vigtigt for den enkelte topleder, og at meget afhænger af den konkrete situation og de aktuelle udfordringer.

Morten W. Langer

Her er de fire vigtigste ledelseshåndtag

– Side 16



CEO

Antallet af kvinder i de 19 danske C20-selskabers tople-delser er skrumpet betydeligt i 2014. Nogle af Danmarks mest markante kvindelige erhvervsledere har forladt deres poster i store virksomheder i 2014: Fordi Lene Skole har forladt CFO-posten i Coloplast, Lise Kingo forlader posten som direktør for stakeholder relations i Novo Nordisk og Eva Berneke er gået fra TDC er antal-let af kvindelige C20-topledere faldet med 38 %. For et år siden var der otte, nu er der fem. Eller med andre ord: Antallet af danske C20-selska-ber, der overhovedet ikke har kvinder i topledelsen, er øget fra 10 til 12 ud af de 19. De øverste ledelser i A.P. Møller-Mærsk, Danske Bank, Novo Nordisk, Chr. Hansen Holding, Coloplast, DSV, ISS, Jyske Bank, Novozymes, Pandora, William Demant Holding og Tryg består kun af mænd. De forskellige selskaber har ledelser af vidt forskel-lig størrelse, og det er ikke altid helt enkelt at identifi-cere den egentlige topledelse Ved udvælgelsen har vi i hvert selskab forsøgt at gøre det ved kun at medtage ledere, der er del af koncernledelsen og på engelsk har ”Chief” eller ”Executive” som en del af stillingsbeteg-nelsen. Topledelsen består typisk af CEO, CFO, COO og eventuelt - som i A.P. Møller-Mærsk - af lederne af de største divisioner. TDC er - når man ser på topledelsen - faktisk Dan-marks mest kvindevenlige store selskab med to kvinde-lige medlemmer, mens Carlsberg, FLSmidth og Vestas kan tegne sig for hver én kvinde i topledelsen. Interessant har netop en del af de selskaber, der har forholdsvis mange kvindelige kunder eller kvindelige medarbejdere, slet ingen kvinder i topledelsen. Det gælder for eksempel ISS og Pandora. Og i Jyske Banks Group Management på imponerende 18 medlemmer er der slet ingen kvinder. I den børsnoterede elite af dansk erhvervsliv er an-tallet af kvindelige topledere klart faldende. Også i de store børsnoterede selskaber uden for C20 er der stadig kun én kvindelig CEO i de største danske virksomheder, nemlig Karen Frøsig i Sydbank. Desuden er den strøm af kvinder, der sås overtage CFO-poster i erhvervslivet generelt i årene 2010-2013 ikke rigtigt fortsat. Ved en stikprøve blandt vigtige ikke-noterede sel-skaber finder man fortsat ikke mange kvinder. Danfoss, Grundfos, Arla og Danish Crown har ingen kvindelige topledere. Derimod har Dong Energy en kvindelig CFO og Lego står med udnævnelsen af Julia Golding som ny Chief Marketing Officer for en af de meget få nye kvin-

delige topledere i det store danske erhvervsliv i 2014. Desuden har Eva Berneke forladt sin toplederpost i TDC for at blive CEO for det noget mindre selskab KMD. Til gengæld har Anne Broeng forladt posten som CFO i PFA, hvor hendes opgaver er overtaget af en ledelse, der nu kun består af mænd, og Birthe Madsen er gået fra posten som CEO i Star Tour. Overordnet får man dog et klart indtryk af, at kvin-dernes fremmarch i toppen af de største danske virk-somheder er bremset kraftigt op i 2014. I direktioner, der slankes, sådan som det er sket i PFA og Novo Nordisk, er det tilsyneladende det kvindelige medlem, der går eller bliver gået. Nogle af de kvinder, som har sagt op, har selv for-klaret hvorfor. Årsagen kan være, at de ikke var tilfredse med deres rolle i ledelsen, eller at de føler at arbejdet i for høj grad sluger deres liv - en begrundelse som kun få mænd formentlig ville turde bruge. Men en nok så væsentlig årsag kan være, at mange kvindelige topledere i dag har gode alternativer. Stine Bosse og Agnete Raaschou-Nielsen har for eksempel begge i en relativt ung alder forladt deres CEO-poster for at indlede succesfulde karrierer som professionelle bestyrelsesmedlemmer. Også Anne Broeng har med poster i Salling-fondene og ATP sikret sig gode place-ringer i vigtige bestyrelser. Lene Skoles nye post som ny administrerende direktør for Lundbeck-fonden er også en post, der giver mere overordnet indflydelse i en stor pengetank. Men hvorfor har Danmarks største virksomheder ikke udviklet en ny generation af kvindelige ledere, som står klar til at træde ind i topledelserne?

Morten A. Sørensen

Kvinder i toppen af C20: Hvor er næste generation?

– Side 17


Profil af den nye direktør CFO

CFO

De nyudnævnte CFO’er er betydeligt yngre end den ny-udnævnte CEO’er, og de nybagte CFO’er bliver faktisk yngre og yngre. I 2013 var 37 % af de nye CFO under 45 år, og den andel steg sidste år til 42 %. Fremgangen skyldes især en større andel ”helt unge” under 40 år, hvor andelen blev fordoblet til 14 % mod 7 % året før. Kun 7 % af de nye CFO’er var over 55 år mod 9 % året før. For CFO’er over 55 år uden job er det altså mere end van-skeligt at få et tilsvarende job i en Top 1000 virksomhed, viser økonomisk Ugebrevs årlige kortlægning af CFO skift i de 1.000 største danske erhvervsvirksomheder.

fem år, og som fuldstændig har omdefineret økonomi- og finansdirektørens rolle og funktion. At de færreste CFO’er sidder på posten til pensione-ring fremgår også af oversigten over årsager til skift for den afgående CFO. Kun 8 % af de CFO’er, som forlader deres stilling, er gået på pension. Hele 16 % forlader po-sten på grund af intern omstrukturering i virksomheden, og for andre 23 % oplyses, at de selv har sagt op, antage-ligt fordi de har fået nyt job eller blot er fyret. For andre 16 % oplyses, at de enten er blevet forfremmet i samme selskab, eller at de har fået en anden position i selskabet.

Nye CFO’er bliver stadig yngre

>6056-60

51-6046-5040-45<40

20142013

7%

30%

44%

9%

9%14%

28%

35%

16%

4% 3%

Aldersfordeling af fratrådte direktionsmedlemmer

KIilde: Økonomisk Ugebrev

>6056-60

51-6046-5040-45<40

20142013

7%

30%

44%

9%

9%14%

28%

35%

16%

4% 3%

Aldersfordeling af tiltrådte direktionsmedlemmer

KIilde: Økonomisk Ugebrev

Temaet viser en stribe andre interessante udviklinger, som overordnet tegner billedet af den nye CFO-profil. Vi har i den omfattende kortlægning indsamlet omlys-ninger om den nye CFO, herunder alder, uddannelses-baggrund, kompetencer, tidligere beskæftigelse, og om der er tale om en intern eller ekstern rekruttering. Hensigten med kortlægningen er både at give nyttigt input til bestyrelser, virksomheder og rådgivere om, hvilke CFO profiler, der er i høj kurs, og hvilke karakte-ristika, der lægges vægt på i søgningen af den nye CFO Interessant er det også, at kun en mindre andel af de udgående CFO’er var i nærheden af pensionsalde-ren. Af de afgående CFO’er var 30 % af dem over 55 år sidste år, mod 29 % året før. Næsten to tredjedele af de afgående CFO’er var altså under 55 år, hvilket antage-ligt afspejler de markant øgede krav til CFO’en, både omkring langt mere deltagelse i strategiprocesser og forretningsmæssig og finansiel optimering, samt delta-gelse og forståelse for de muligheder, der ligger i brug af kombinationen af Big Data, sociale netværk og ana-lyseredskaber. Det er langt hen ad vejen nye discipliner, som først er kommet på CFO’ens landkort de seneste

Kun 10 % er skiftet til et job i et andet selskab. Samlet set tyder mønsteret på, at CFO’erne oplever nogle meget urolige år, med store ændringer i krav, arbejdsområder og alsidighed.

Årsager til direktionsskift i 2014 2014 2013 Antal Andel af total Antal Andel af totalAndet 10 16% 15 24%Forfremmet i selskabet 7 11% 10 16%Fyring og lignende 1 2% 4 6%Ny stilling oprettet 6 10% 6 10%Omstrukturering 10 16% 12 19%Overgået til andet funktion 3 5% 0 0%Pension 5 8% 4 6%Selv sagt op 14 23% 10 16%Afgået ved døden 0 0% 2 3%Ny stilling i andet selskab 6 10% 0 0%I alt 62 63Kilde: Økonomisk Ugebrev Research


– Side 18



CFO

Færre kvinder blandt de nye direktions-medlemmerIndtil videre ser det ikke meget ud til, at Top 1000 virk-somhedernes interne mangfoldighedsprogrammer for at fremme kvinder mod topposter i virksomheder virker særlig godt. Undersøgelsen af nye direktionsmedlem-mer i de største virksomheder viser, at kun 9 % var kvin-der, hvilket er lavere end andelen på 13 % i 2013 og 15 % i 2012. Samtidig peger det ikke i den rigtige retning for det bedre rekrutteringsgrundlag for nye bestyrelses-medlemmer, som der ellers er hårdt brug for.

Både MBA’ere og ingeniører tog dog markedsandele i denne opgørelse over de mest populære” uddannel-sesretninger i direktionslokalerne, da begge gruppers andel steg fra 7 % i 2013 til 12 % sidste år.


Nye CFO’er bliver stadig yngre

0

3

6

9

12

15

201420132012

Nye kvindelige direktører som andel af total


Pct.

Gennemgangen viser, at der sidste år kun var to nye kvindelige CFO’er, mens resten af kvinderne typisk er inden for andre funktioner, eksempelvis HR, salg og marketing. Samlet set faldt andelen af kvindelige di-rektionsmedlemmer, da 13 % af de afgående menige direktionsmedlemmer var kvinder, hvilket var en del højere end året før med en andel på kun 4 %. Nye kvinder på direktionsposter er blandt andet Lene Groth, som er blevet HR chef hos Coop, og kommer fra et tilsvarende job hos Ikea. Eva Broeng forlod selv PFA Pen-sion, og CFO Eva Berneke fra TDC hoppede videre som CEO hos KMD. Det blev oplyst, at Lene Skole hos Colop-last selv sagde op, og Anne Bornfeld stoppede hos IBM. Langt f lest nye direk tionsmedlemmer med uddannelse inden for økonomi og businessDet er fortsat de erhvervsmæssige og økonomiske ud-dannelser, som giver den bedste adgangsbillet til di-rektionslokalerne i de største erhvervsvirksomheder. Erhvervsfolk med eksamenspapirer som cand. merc, HA/HD og BsC. stod bag 53 % af de nye direktionsmedlem-mer sidse år, i forhold til 48 % året før.

Nye direktionsmedlemmer fordelt på uddannelse 2014 2014 2013 Antal Andel af total Antal Andel af totalAndet uni 8 10% 8 14%Cand.merc 25 32% 14 25%Cand.scient 4 5% 0 0%HA+HD+BSc 16 21% 13 23%Ingeninør 9 12% 4 7%MBA 9 12% 4 7%Økonom 5 6% 10 18%Andet 1 1% 3 5%I alt 77 56 Kilde: Økonomisk Ugebrev Research

Mange nye direktionsmedlemmer er ikke CFO’erBlandt nye medlemmer i de 1.000 største selskabers di-rektionen var 42 % sidste CFO’er, hvilket er et fald i for-hold til 50 % året før. Der har i en årrække været tendens til, at der blev trukket andre kompetencer ind i den øver-ste daglige ledelse, og denne tendens fortsætter tilsyne-ladende. Titlen på det nye direktionsmedlem var for 18 % COO, altså Chief Operation Officer, mod 8 % året før. Det kunne tyde på, at ansvaret for daglige forretninger i højere grad bliver uddelegeret til én bestemt person, så CEO og CFO i højere grad kan fokusere på strategiske spørgsmål og forretningsudvikling. Nye direktionsmed-lemmer med kompetencer inden for salg og marketing udgør fortsat kun ca. 5 % af de nyudnævnte.

Morten W. Langer

0

10

20

30

40

50

2014

2013

2012

AndetSalg/MarketingHRCOOCFO

Stillingsfordeling for tiltrådte direktionsmedlemmer


Pct.

– Side 19



CFO

CFO

Pro�l af de nye direktionsmedlemmer i de 1.000 største virksomheder 2014 Selsskab Ud Alder Ind Alder Tidligere Intern/ Uddannelse Funktion Årsag beskæftigelse ekstern2 Danske Bank James M. Ditmore 54 CTO, Allstate Insurance E Andet uni COO Andet2 Danske Bank Robert D. Endersby 55 Andet Selv sagt op3 OW Bunker Morten Skou 47 Kent Larsen 40 Group treasury manager I HA+HD+BSc CFO Overgået til anden fkt.4 Novo Nordisk Lise L. Jensen 53 Andet Omstrukturering9 USTC Jesper K. Hansen 49 CFO Bunker Holding I Cand.merc CFO Overgået til anden fkt.15 Coop Danmark Elise B. Larsen 48 Lene Groth 48 HR chef, Ikea E HA+HD+BSc HR Selv sagt op16 Nykredit Holding Karsten S. Knudsen Anders Jensen 50 Adm. direktør, Nordea E Cand. Scient Andet Andet16 Nykredit Holding Per I. Ladegaard 61 Andet Pension20 FLSmidth & Co. Ben Guren 53 Lars Vestergaard 40 VP & CIO, Carlsberg E Cand.merc CFO Selv sagt op20 FLSmidth & Co. Peter Flanagan 49 Manfred Scha�er 56 Direktør, Sandvik surface E Ingeniør Andet Omstrukturering20 FLSmidth & Co. Carsten R. Lund 52 Andet Omstrukturering20 FLSmidth & Co. Eric T. Poupier 38 Strategy, Bain & Company E MBA COO 20 FLSmidth & Co. Bjarne M. Hansen 53 Grp. Executive VP I Ingeniør COO Omstrukturering24 PFA Holding Anne Broeng 53 Anders Damgaard 44 Senior VP, Danske Bank E MBA Andet Selv sagt op25 TDC Eva M. Berneke 44 Asger Jens Hattel 43 Executive Vice President I Økonom Andet Ny stilling, andet slskb.25 TDC Anders Y. Jensen 45 Johan K. Brammer 38 Consultant, Egon Zehnder E MBA Salg/marketing Selv sagt op28 Dagrofa Mogens H. Bagger Harald Grøndahl 54 Konstitueret CFO Selv sagt op28 Dagrofa Harald Grøndahl 54 Michael Christiansen 46 CFO, DT Group E HA+HD+BSc CFO Andet28 Dagrofa Mogens H. Bagger Henrik Christiansen 46 CFO DT Group E Cand.merc CFO Fyring eller lignende32 DT Group Henrik Christiansen 46 Søren S. Pedersen 51 CFO Mærsk Line E HA+HD+BSc CFO Ny stilling, andet slskb.37 Danske Commodities Kim F. Bendixen Helle Ø. Kristiansen CRO I Cand.merc CFO Selv sagt op50 Coloplast Lene S.-Sørensen Allan B. Rasmussen 47 SVP of Global Operations I Ingeniør COO Selv sagt op50 Coloplast Anders F. L.-Skovgaard 41 SVP of IT I Cand.merc CFO Ny stilling oprettet50 Coloplast Kristian Villumsen 43 SVP of Emerging Markets I Cand.scient COO Ny stilling oprettet55 Jyske Bank Sven A. Blomberg 64 CEO, BRF Kredit I HA+HD+BSc COO 55 Jyske Bank Jørgen M. Christensen 64 59 Pandora Henrik Holmark 49 Peter M. Vekslund 48 SVP, grp. FIN, Lundbeck E Cand.merc CFO Ny stilling, andet slskb.62 Ecco Holding Søren Stier 45 Regional Director I MBA 67 Icopal Janus Doré Pagh 75 GN Store Nord Lars K. Viksmoen 65 Anders Hedegaard 54 CEO, Bavarian Nordic E Kemi/Veterinær Selv sagt op81 IBM Anne H. Bornfeld 81 IBM Anders E. Feddersen 46 Andet Ny stilling, andet slskb.93 Orifarm Group Hans C. Teisen CFO 98 Atea Knud Martin Trolle Poul Bærentsen Direktør, Datacenter I Andet 106 KMD Carsten Fensholt 52 Jannich K. Lund 44 CFO, TDC E Økonom CFO 126 Saxo Bank Steen Blaafalk Treasury, Danske Bank E Økonom CFO 127 Saint-Gobain dist. Jesper Svendsen Niels E. Meidahl 41 CFO, H+H International E CFO Selv sagt op128 DR Tine S. Andersen 49 Direktør, Gyldendal E Andet uni Andet Selv sagt op132 LM Wind Power Damien Harte Nicholas A. Smith CFO 142 Dupont Nutrition Bios. Etienne J. Laurent 142 Dupont N. Bioscie. Deborah J. Wood 152 JP/Politikens Hus Dorthe B.-Knudsen 37 CEO, OMD Danmark E Andet Andet152 JP/Politikens Hus Jens Bruun 63 Andet uni Andet Andet160 Bang & Olufsen Stefan K. Persson 47 Dvlpmnt. EU, Sony Mobile E COO 160 Bang & Olufsen Henning B. Beck Anders A. Jensen 39 Grundfos E Økonom CFO Ny stilling, andet slskb.203 Arriva Nikolaj Wendelboe 39 Anne-Mette Enoksen 44 Group controller, Arriva I HA+HD+BSc CFO Forfremmet i selskabet211 F Group Ole J. Nielsen 54 Partner PwC E Cand.merc CFO 224 Kemp & Lauritzen Søren Petersen Tue Sjøntoft 44 CFO Ho�mann A/S E Cand.merc CFO Forfremmet i selskabet228 Flügger Peter K. Rosén 47 CFO Scandinavia I HA+HD+BSc CFO Andet232 NCC Roads Ann-So�e Danielsson 56 Michael Hansen CFO I HA+HD+BSc Andet 232 NCC Roads Michael Hansen CFO I HA+HD+BSc CFO Omstrukturering239 Kuehne+Nagel Markus Blanka-Gra� 48 Carsten Usbeck Andet 239 Kuehne+Nagel Carsten Usbeck 50 Andet 248 FTZ Autodele & Vrktj. Leif Børge Larsen 62 Jens N. Andersen 42 Salgsdirektør, Mil-tek DEN E Cand.merc COO Pension248 FTZ Autodele & Vrktj. Henrik B. Christiansen 53 Supply chain director, Jysk E Ingeniør COO Omstrukturering250 FF Skagen Poul R. Poulsen CFO 255 Tumlare Corporation Eijiro Yamakita Shuji Aoe 257 Zebra Lennart Lajboschitz Henrik Skov CFO, Telenor E Cand.merc CFO 258 Unomedical Benedikte H. Holch 60 Andet 258 Unomedical Paul Moraviec Andet 259 Metro Danmark Jens P. Nielsen 286 BWSC Michael Kongerslev 49 Karsten R. Andersen 45 CFO NKT Cables E HA+HD+BSc CFO Kilde: Økonomisk Ugebrev Research

– Side 20



CFO

Pro�l af de nye direktionsmedlemmer i de 1.000 største virksomheder 2014 Selsskab Ud Alder Ind Alder Tidligere Intern/ Uddannelse Funktion Årsag beskæftigelse ekstern288 Tvilum Andrew R. Long 50 Brian Dysted CFO I Cand.merc Forfremmet i selskabet290 Inter IKEA Centre Grp. Hans R. Zlobeck 58 Peter Thommen CFO I 294 SPX Flow Technology Søren S. Rasmussen 49 Karsten H. Olesen Site Leader, SPX I HA+HD+BSc 294 SPX Flow Technology Derek R. Read 296 Grønbech & Sønner Axel Bang-Berthelsen Jeppe Rasmussen 53 Director, Schneider Electric E Andet 298 FIH Erhvervsbank Bjarne G Larsen 52 Palle Nordahl 39 CFO I Cand.merc COO Andet305 IAI Holding Leif H. Nielsen 84 Bjørn Thorsen 41 Andresen Towers A/S I Ingeniør Pension321 L'ORÉAL DEN Gregory S. Hayward 42 CFO - Middle east I Cand.merc Omstrukturering321 L'ORÉAL DEN Francesca P. Gamboni I Andet Omstrukturering321 L'ORÉAL DEN Lars G. Johnsen Business Development I Andet Andet Omstrukturering326 Parken Sport & Ent. Thorsten Larsen-Seul 49 Omstrukturering327 Crisplant Finn L. Pedersen 47 Peter Sendal From CEO at Linco Food Systems E Ingeniør COO 331 Kompan Henrik Olesen Peter Elkjær-Larsen 46 CFO fooddivision, Lantmännen E Cand.merc CFO 331 Kompan Jesper E. Jensen 47 Supply Chain Manager I Cand.merc Andet Ny stilling oprettet353 Bavarian Nordic Ole Larsen 50 Cand.merc CFO 354 Haarslev Industries John Meyer 57 CFO Andet376 Johannes Fog Peter Greisen 52 Ole Michael Kalør 53 CFO, Fritz Schur E Cand.merc CFO 377 Terma Per Thiesen SVP, Vestas E MBA CFO Ny stilling oprettet398 Biogen Idec Manu. PAUL J. CLANCY Andrew Orkney Stober 402 Løvbjerg Supermarked Jesper Nakskov Due Salg/marketing 407 J. Poulsen Shipping Anders Finn Poulsen 46 Henrik Jørgensen 51 CEO, Grønvold & Schou E Cand.merc CFO Forfremmet i selskabet429 Metroselskabet Anne-Grethe Foss 73 Louise Høst 38 Sekretariatschef E Cand.scient Andet 433 Stema Shipping Hans Repsold 434 Brüel & Kjær Arne Rasmussen Bjarne G.-Kristensen CFO 475 KK-Group Tonni Birk Sørensen 61 COO 479 DK Pelsdyr Foder Mogens Søndergaard Jan Hartvig Nielsen 44 Purchasing/Logistics Mng. I Cand.merc Andet Forfremmet i selskabet513 Brenntag Nordic Stein Arve Løkstad 59 522 Logstor Claus Brun 44 Mats Gärdfors 48 Distribution/Sales, Lindab E MBA COO 527 Haribo Lakrids Per Niclas Henerius 532 Albatros Travel René Schaufus 534 P. Christensen Flemming Sørensen Tommy Sørensen 39 Director I HA+HD+BSc CFO 543 Dinex Kim Toft Jensen 52 Niels P. Christiansen 47 CFO, Danfoss Pwr. Elctrncs. E Cand.merc CFO 568 Tivoli Elisabeth M. Hemg. 48 VP Global B2B Sales, SAS E HA+HD+BSc Andet Ny stilling oprettet586 Würth Henrik Ørskov 39 Salg/marketing 617 HTHH Richard Pedersen 47 Claus Bilde 622 Sitecore Corporation Ahmed Rubaie 48 CFO, Fortinet E Andet uni CFO 624 Jutlander Bank Poul Damgaard 66 Lisa Frost Sørensen 51 Vicedirektør I Andet Pension624 Jutlander Bank Lars Thomsen 43 Vicedirektør I Andet uni Andet Pension627 Schades Erling Sørensen 59 634 Paperlinx Bjarne O. Kusnitzo� Regionsdirektør Europa I Cand.merc COO 664 Atos Jesper Bursøe Leth Arjan Kes 48 Finansiel controller I Cand.merc CFO 669 Mascot Int. Niels H. Hald 40 Executive asistent I Cand.merc Andet 670 Züblin Stig Grønbæk Weis 53 Jesper R. Boilesen Ingeniør Andet 673 Plus Pack Birgitte Rasmussen 50 Anders Top Haustrup 36 Udviklingsdirektør I MBA CFO Selv sagt op713 Sun-Air of Scand. Kristo�er E. Sundberg CEO Jointjet I Andet Andet722 ACO Nordic Group Andre D. Thomsen 42 David S. Mendez 39 CFO South West Europe I MBA CFO 749 Claus Meyer Holding Lisbeth Dau CFO Dyrberg/Kern E Cand.merc CFO 755 Biofos Jens M. Prisum 60 CEO Avedøre E Ingeniør Andet Ny stilling oprettet757 Bisca Michael B. Berthelsen Andet Selv sagt op780 Exhausto Kenneth Bo Madsen 46 COO 794 Intermail Johannes M.-Mygdal 61 Tidl. konstitueret CEO I Andet uni COO Fyring eller lignende809 Andritz Feed & Biofuel Kim P. Christensen 57 Andet Ny stilling, andet slskb.838 Halliburton Lars K. Torbensen Mahmoud A. Fawadleh CFO 856 SSG Michael B. Blønd 55 U�e Iversen 48 CFO Compass Group E MBA CFO 887 Sparekassen Thy Ivan Christiansen 61 Ole Beith 48 Direktør I HA+HD+BSc COO Forfremmet i selskabet907 Esprit Christophe J. Bézu 57 Johan F. Munck 46 Head of retail, france I HA+HD+BSc COO 931 L.T. Rental Florian Hass 931 L.T. Rental Søren N. Outzen 931 L.T. Rental Kim Raun 953 Duba-B8 Henrik M. Mogensen Direktion, Grundfoss E Andet uni Andet 991 Eurodan Flemming B. Ulrich Andet 991 Eurodan Rasmus R. Dahl 30 I Ingeniør CFO Forfremmet i selskabetKilde: Økonomisk Ugebrev Research

– Side 21



CFO

2014 understregede tendensen til, at udskiftninger af ledelser ofte kommer i bølger, hvor der sker fornyelse på flere poster på en gang, viser Økonomisk Ugebrevs opgørelse over ændringer i 2014 lige under topcheferne. Det skete i blandt andet Nykredit, TDC og Pandora. Men 2014 blev også året, hvor flere af de højest placerede kvinder i dansk erhvervsliv skiftede job. CFO Lene Skole fra Coloplast og Novos koncerndirektør Lise Kingo for-lod deres poster, fordi de ikke var tilfredse med deres topchefers omstruktureringer af ledelsesstrukturen. CFO Anne Broeng forlod PFA, mens Eva Berneke gik fra TDC for at blive chef for KMD. Her er ti af årets vigtigste ændringer:

Anders Jensen blev i oktober 2014 ny chef for Retail i Nykredit, hvor han afløste Karsten Sivebæk Knudsen. Han kom fra Nordea - ligesom Nykredits nye topchef Michael Rasmussen, der kom til i efteråret 2013 og som i foråret 2014 skiftede en stor del af Nordeas topledelse ud. Anders Jensen skal skaffe brandet Nykredit flere di-rekte detailkunder, og han skal rykke Nykredit tættere på pengeinstitutterne i Totalkredit.

Jim Ditmore blev i marts 2014 Chief Operating Officer for Danske Bank. Valget af amerikaneren understreger finanssektorens behov for mere teknologisk indsigt kombineret med globalt perspektiv. Han kommer fra en stilling som Chief Technology Officer i det amerikanske forsikringsselskab Allstate, og han skal skaffe flere kun-devenlige, digitale løsninger.

Lise Kingo er en af to eksempler på kvindelige direktø-rer, der i 2014 forlod en topledelse, fordi de ikke kunne se sig selv i nye udvandede roller. I forbindelse med ændringerne i ledelsesstrukturen blev Lise Kingos job ændret, så hun ikke kunne blive i koncernledelsen, men skulle arbejde videre med Corporate Social Responsility i anden rolle. Det fik hende til at sige op.

Lene Skole forlod posten som CFO i Coloplast, hvor hun er afløst af Allan Bjørn Rasmussen. Lene Skole gik, da koncernchef Lars Rasmussen ville udvide topledelsen fra to til fire personer, og dermed udvandede hendes rolle i direktionen. Hun har siden 2005 spillet en afgørende rolle i udviklingen af Coloplast til et af fondsbørsens mest værdifulde selskaber. Lene Skole er blevet adm. direktør for Lundbeckfonden.

Eva Berneke har forladt posten som koncerndirektør for erhverv i TDC for at blive administrerende direktør for IT-virksomheden KMD. Hun efterfølges af Jens Munch-Hansen - tidligere direktør for TDC Nordic og Wholesale - hvor han så efterfølges af Asger Hattel. Disse udskift-ninger var del af en betydelig udskiftning og omroke-ring af ledelseslaget lige under koncernchef Carsten Dilling i TDC. Ifølge Dilling betyder udskiftningerne, at der nu kan ses med friske øjne på divisionerne i TDC.

Kent Larsen tiltrådte 3. oktober som ny CFO i OW Bun-ker og nåede at sidde godt en måned i stillingen, inden OW den 7. november indgav konkursbegæring. Kent Larsen blev rekrutteret internt og afløste Morten Skou, som blev udsat for skarp kritik efter konkursen. Anne Broeng forlod i februar posten som CFO og CIO i PFA, hvor hun blev efterfulgt af Anders Damgaard. Hun har i de seneste år fået et stigende antal bestyrel-sesposter, bl.a. spillede hun en central rolle, som besty-relsesmedlem i Salling Fondene, da fondene omkring årsskiftet 2013/2014 overtog hele Dansk Supermarked fra A.P. Møller-Mærsk.

Det pressede Bang & Olufsen fik ny CFO, da Henning Bejer Beck - der ifølge koncernchef Tue Mantoni har været en vigtig bidragyder til transformationen af Bang & Olufsen - sagde op for at blive CFO i en anden presset virksomhed, fjernvarmeproducenten Logstor. I Bang & Olufsen blev Henning Bejer Beck efterfulgt af Anders Aakær Jensen, der kom fra Grundfos.

Peter Vekslund efterfølger Henning Holmark som CFO i Pandora - et skifte, der blev varslet i 2014 men strengt taget skete i 2015, nemlig den 1. januar. Dermed skiftes der grundigt ud i toppen af en af Danmarks mest suc-cesfulde og værdifulde virksomheder. Arla-chef Peder Tuborgh er i oktober blevet ny bestyrelsesformand, og Anders Colding Friis afløser i marts 2015 Allan Leighton som koncernchef.

Lars Vestergaard efterfølger Ben Guren som CFO i FLS-midth, der dermed sikrer sig kompetence fra Carlsbergs anerkendte finansfunktion.

Morten Sørensen

Ti vigtige chefskift lige under CEO’erne

– Side 22



CFO

Erfarne digitale giganter som Google, Amazon og Face-book har for længe siden gjort det mere end svært for andre virksomheder at entrere de markeder, som gi-ganterne opererer på. Hertil kommer nye innovative virksomheder som Uber, Airbnb, og Netflix stormende med digitale forretningsmodeller, der vender op og ned på forretningslogikker og vaner i andre traditio-nelle brancher. Alligevel peger både danske og udenlandske analy-ser på, at digitalisering ikke eksplicit er på agendaen i bestyrelseslokalerne i de største traditionelle virksom-heder. Observationerne bakkes op af flere danske be-styrelseseksperter. Økonomisk Ugebrev har fået indsigt i en endnu ikke offentliggjort analyse foretaget af verdens største exe-cutive search virksomhed Odgers Berndtson. De har undersøgt bestyrelseskompetencer i de danske Top 100 virksomheder og analysen, ”Odgers Berndtson Board Survey Among Chairmen in Denmark’s largest corpo-rations”, viser, at kun 29 % af Top 100 virksomhedernes bestyrelsesmedlemmer besidder specifikke kompeten-cer indenfor digitalisering. Dertil har kun 32 % af besty-relserne IT-sikkerhed på agendaen. Analysen peger til gengæld på, at opmærksomheden på digitalisering er tilstede i mere end 70 % af direktionerne i Top 100 virk-somhederne.

søgen efter vækst og direktionernes fokus. Men påpe-ger i tråd med den danske analyse, at mange bestyrelser ikke er interesseret eller opmærksomme på digitalise-ring som selvstændig forretningsdisciplin. Ifølge bestyrelsesekspert Teddy Wivel er mange danske virksomheder udfordret af stigende krav om di-gitalisering, der ifølge Teddy Wivel udspringer fra både ændringer i kundeadfærd og den konkurrence som nye digitale aktører bringer til markedet: ”Jeg tror man skal skelne mellem nystartede, innovative iværksætter virksomheder og de mere veletablerede. Det er min erfaring, at de førstnævnte har digitaliseringen som en naturlig del af deres forretningsmodel. De etablerede er mere tilbøjelige til at køre i det samme spor. Her kan alderen på bestyrelsesmedlemmerne også spille ind,” vurderer Teddy Wivel. Økonomisk Ugebrev Ledelses (Nr. 3 – 6. februar 2015) kortlægning af sammensætningen af danske bestyrelser viste et fald i andelen bestyrelsesmedlemmer over 60 år og en stigning i gruppen mellem 55 og 59 år. Trods tendensen mod yngre bestyrelsesmedlemmer er part-ner i boardmanagement.dk Birgitte Mogensen enig i, at alderen er en væsentlig forklaring på det manglende bestyrelsesfokus på digitalisering: ”Jeg er temmelig sikker på, at digitalisering ikke er kommet ind på midten af bestyrelsesbordet og der ikke rekrutteres efter den kompetence endnu. De fleste med-lemmer af danske bestyrelser er jo oppe i årene og født længe før generation X. Jeg tror desværre, at mange danske MMV virksomheder bliver løbet over ende - fordi de tænker og handler for traditionelt vedrørende forret-ningsmodeller, hvor digitalisering er en del af modellens DNA.” Siger Birgitte Mogensen til Økonomisk Ugebrev.

Direktionen har ansvaret for digitaliseringenUdfordringen med at lukke kløften mellem direktion og bestyrelse og overbevise bestyrelsen om de konkrete gevinster som digitalisering potentielt rummer, er, ifølge danske Lone Fønss Schrøder, bestyrelsesformand i bl.a. Volvo, AKSO og SAXO, et anliggende for direktionen og særligt CFO´en har et ansvar i den sammenhæng, mener hun. I en artikel fra Information Age skriver hun bl.a., at: ”Bestyrelsen i næsten alle virksomheder, og lederne der refererer til dem, står over for den vigtige opgave at reagere på den ravage forårsaget af erhvervslivets

CFO lukker bestyrelsens digitaliseringskløft

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ved ikke

Nej

Ja 29%

68%

4%

Digitaliseringskompetencer i bestyrelsen

KIilde: Odgers Berndtson (2015)

i pct.

Besidder en eller �ere bestyrelsesmedlemmer særlige kompetencer inden for digitalisering?

DigitaliseringskløftDigitaliseringskløften mellem bestyrelse og direktion underbygges af internationale undersøgelser og gen-kendes af danske bestyrelseseksperter. Analysehuset McKinsey konstaterer f.eks. i undersøgelsen, ”The digi-tal tipping point: McKinsey Global Survey”, at digita-lisering er blevet et kritisk aktiv i mange virksomheders ...fortsættes på næste side

http://www.information-age.com/technology/security/123458955/digital-agenda-cfos-secret-weapon-boardroom

http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/the_digital_tipping_point_mckinsey_global_survey_results

http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/the_digital_tipping_point_mckinsey_global_survey_results

– Side 23



CFO

digitalisering. Desværre har mange ikke et svar (…). CFO´erne er nødt til at tage teten og drive den digitale dagsorden i bestyrelseslokalet, for at realisere alle for-delene ved digitalisering.”

Board of directorsCFOCMOCEOCIO

Støttende og sponsor af initiativer

Procentandel af de adspurgte, 2014

Støttende og direkte

engageret

69%

61% 61%

46%

27%

13%

14%

29%

17%31%

30%23%

38%40%

29%

Bestyrelsen halter efter direktionens støtte af digitalisering

KIilde: Odgers Berndtson (2015)

Tidligere CFO og nu CEO i Arriva, Nikolaj Wendelboe, er enig i at digitalisering er helt afgørende for virksom-hedens fortsatte udviklingsmuligheder: ”Mine over-vejelser er, at for alle virksomheder er digitaliseringen enten direkte eller indirekte afgørende for udviklingen af virksomheden. Udviklingen af forretningen i længere perspektiv og de strategiske valg, som skal tages om-kring digitaliseringen er en af CEO’s vigtige opgaver, og dermed bør CEO’en også sikre, at den strategiske retning på dette område er alignet med bestyrelsen. Så jeg ser det bestemt som værende et anliggende for CEO’en.”

Joachim Kattrup


CFO lukker bestyrelsens digitaliseringskløft

– Side 24



CFO

CFO’erne bør have en langt stærkere strategisk rolle end hidtil – næsten på lige fod med de administrerende direktører. CFO’erne beskæftiger sig med stort set de væsentlige emner, som CEO’erne – og bestyrelsen – ta-ger sig af. De skal ikke bare være en ”Mister No!” De skal være med til at udforme nye muligheder og alternativer til den eksisterende strategi, men altså på basis af CFO’s analytiske arbejde og talknuseri. Man kan måske sige, at det kølige overblik skal opprioriteres. Sådan lyder vurderingen i en rapport fra Deloitte. Den bygger bl.a. på godt 500 sessioner, som Deloitte har gennemført i sit CFO-program CFO Transition Lab. Rapporten kommer med interessante konklusioner og spørgsmål, som enhver bestyrelse må tage alvorligt, og som måske fører til et grundlæggende skifte i CFO’ernes rolle. Hvorfor er en CFO nødvendig i den strategiske ud-vikling? Hvordan kan han eller hun yde et særskilt bidrag i forhold til CEO’erne? Der er nok ikke mange, der forventer at CFO’en er en visionær person, eller dyrker en stor kontaktflade internt og eksternt – lige bortset fra analytikerne og finanssek-toren for en børsnoteret virksomhed. Rapporten frem-lægger dog gode argumenter for at inddrage CFO’erne i virksomhedens strategi, netop ved at trække på den finansielle disciplin og no-nonse tilgang til arbejdet. En CFO skal altså ikke blot udpege risici og trække i håndbremsen. Der er behov for – i nutidens omskiftelige erhvervsliv – at CFO’en påtager sig en fremadrettet rolle som en person, der ikke bare forvalter det eksisterende gods, men som er med til at skabe fremtidens værdier, f.eks. ved at komme med alternative muligheder. Rap-porten nævner fire funktioner, som en CFO kan påtage sig i en udvidet rolle:

1. CFO’en kan være én, der så at sige svarer på alle de strategiske udfordringer, der foreligger. Det er især vigtigt i stærkt decentrale virksomheder. CFO skal være meget aktiv for at få data fra alle involverede, og CFO’en skal have en stærk afdeling, så en større vifte af data kan bruges i topledelsens strategiske arbejde.

2. CFO’en kan være en udfordrer for CEO’en og be-styrelsen ved meget mere aktivt at gå ind i en vur-dering af risiciene ved forskellige strategier og det afkast de forskellige strategier kan give. CFO’en skal i dette tilfælde ikke bare kunne sige nej, men skal være parat til at komme med bud på en fremtidig satsning. Men det kræver, at CFO’en har adgang til

flere data fra hele organisationen, end der er tradi-tion for, og CFO’en skal altså have lov til at kunne udfordre de forskellige afdelingers strategier og ageren. CFO’en går dermed ind på CEO’ens bane.

3. CFO’en kan også gå et skridt videre og fungere som en arkitekt, der kommer med konkrete forslag til nye strategier og aktiviteter, men med basis i det finan-sielle område. CFO’en skal kunne gå ind i diskussio-nen ved at udvikle finansielle løsninger til visionære tiltag. I denne funktion vil en CFO også skulle sige ja. Det betyder, at CFO skal inddrages i strategiske diskussioner lige fra starten. Det kræver, at finans-afdeling bliver stærk, så den kan løfte opgaven, og så CFO’en kan frigøres til en del strategisk arbejde. Afdelingen skal være en pro-aktiv partner i ledelsen.

4. Endelig kan CFO’en blive en førende partner over for CEO’en (rapporten sidestiller ikke CFO med CEO, men den kommer tæt på). CFO’en vil dermed få en rolle som én, der transformerer, dvs. som er med til at skabe forandring. Det er ikke just dét, de fleste forbinder med finansdirektøren. Men i denne funk-tion er CFO’en direkte med til at skabe den fremti-dige strategi. CFO’en skal f.eks. komme med forslag til frasalg, vel at mærke ikke bare for at få penge i kassen, men for at kunne bruge provenuet på nye strategiske tiltag, der skal kunne give en endnu større indtjening. CFO’en kan også være en partner i vurde-ringen af, hvordan der f.eks. kan skaffes nye kunder for derved at styrke finanserne.

Kort og godt: CFO’erne skal sidde med ved det strategi-ske bord, men de skal gøre sig fortjent til det, netop ved at komme med et velkvalificeret, nærmest dokumen-teret, modspil. Derfor skal CFO’erne stille flere kritiske spørgsmål på alle omåder, og de skal altså især gøre det for at finde nye vækstmuligheder – og ikke bare for at passe på bundlinjen.

Hugo Gaarden

CFO rykkes længere frem i strategiarbejde

– Side 25


Profil af den nye direktør Bestyrelse

Bestyrelse

Aldersgrænser er så småt på vej ud af vedtægterne i de danske børsnoterede selskaber. Tidligere har Coloplast droppet en aldersgrænse på 70 år, og ved forårets gene-ralforsamling i DSV bliver aldersgrænsen sandsynligvis også droppet her. Når DSV på dette felt er en af frontløberne skyldes det antageligt flere forhold: For det første oplyses det i årsrapporten, at aldersgrænsen foreslås droppet af hensyn til ”the general social conditions and concerns ensuring a proper recruitment base of candidates (..) The board wishes to expand the recruitment base to facilitate the future work of the board.” For det andet har det antageligt også betydning for DSV, at bestyrel-sesformand Kurt Larsen fylder 70 år til efteråret, og med den gældende aldersgrænse ville han stå på vippen i år eller næste år. Forslaget er dog på ingen måde odiøst eller kriti-sabelt, fordi international best practice klart går i den retning. Komiteen for God Selskabsledelse anbefaler fortsat en aldersgrænse for bestyrelsesmedlemmer. Men noget tyder på, at den kan falde ved en af de kom-mende revisioner. ”Komiteen overvejede i forbindelse med opdaterin-gen af anbefalingerne af maj 2013 at lade anbefalingen udgå, men fandt på daværende tidspunkt, at det var for tidligt. I takt med at selskaberne får en velfungerende bestyrelsesevaluering på plads er det naturligt, at sel-skaberne tager anbefalingen om vedtægtsbestemt aldersgrænse op til overvejelse. I komiteen følger vi ud-viklingen, og bortfald af anbefalingen er fortsat på vor ”boblerliste,” siger komiteens formand, Birgit Aagaard-Svendsen til Økonomisk Ugebrev Ledelse. Som nævnt var Colopast ude med en ophævelse af aldersgræsen allerede for halvandet år siden. Til Børsen sagde bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen i november 2013: ”Aldersbegrænsningen er et levn fra en tid, hvor kompetencevurderinger ikke var systematise-rede på samme måde, som de er i nutidens professio-nelle bestyrelsesarbejde. Vi foreslår, at aldersgrænsen i vedtægterne udgår, fordi den løbende vurdering af hvert enkelt bestyrelsesmedlem giver et langt mere nuanceret billede af personen, eftersom vurderingen jo beror på personens samlede sæt af kompetencer. Alder indgår også i den vurdering. Men alder er ikke i sig selv grund til kvalifikation eller diskvalifikation,” sagde han. Godkendelsen af bestyrelsens forslag til generalfor-samlingen sikrede i Coloplast mulighed for genvalg af advokat Per Magid, der ellers var faldet for aldersbe-

grænsningen. Per Magid blev 70 år i februar 2013 og har siddet i Coloplasts bestyrelse siden 1985. Internationalt går best practice også mod alders-grænser for bestyrelsesmedlemmer. Eksempelvis ISS proxy advisors anbefaler at stemme mod aldersgrænser på selskabernes generalforsamlinger, hvis dette punkt kommer på dagsordenen. I en aktuel artikel i det anerkendte tidsskift Harvard Business Review hedder det om de seneste tendenser in-denfor dette område, at ”age and term limits are a blunt instrument for achieving optimal board composition. Anyone who has served on a corporate board knows that an individual director’s contribution has little to do with either age or tenure. If anything, the correlation is likely to be positive.” Videre hedder det, at “as for age limits, directors who have retired from full-time employment can devote them-selves to their work on the board. And as for term limits, directors will often need a decade to shape strategy and evaluate the success of its execution; moreover, directors who have been in office longer than the current CEO are more likely to be able to challenge him or her when neces-sary. Yet these are precisely the directors who would be forced out by age limits or term limits. ” Se i også artiklen på næste side, hvor bestyrelseseksperten Teddy Wivel runder problemstillingen med travle CEO’er i bestyrel-seslokalerne. En kortlægning af blandt andet alder på nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i den seneste udgave af Økono-misk Ugebrev Ledelse viser dog også, at førstegangs-valgte bestyrelsesmedlemmer normalt er mellem 45 og 60 år, og sjældent over 60 år. Det indikerer, at der lægges vægt på at få yngre folk ind i bestyrelserne. Aldersgrænserne har uformelt haft den funktion, at det var den letteste måde at få fornyelse i bestyrelserne på, idet formanden ikke skulle igennem en ubehagelig samtale med bestyrelsesmedlemmet om at stoppe. På papiret er der således ikke tvivl om, at en effektiv stringent bestyrelsesevaluering vil overflødiggøre al-dersgrænser, som altså også kan ”fjerne” værdifulde bestyrelsesmedlemmer med mange år foran sig som vigtig bidragyder.

Morten W. Langer

Aldersgrænser på vej ud af danske bestyrelser

– Side 26



Bestyrelse

Ifølge Jørgen Mads Clausen, formand for Danfoss’ besty-relse, overvejer han hele tiden bestyrelsens behov for nye og relevante kompetencer. Bestyrelsesarbejdet i familieejede virksomheder som Danfoss udvikler sig på linje med børs-noterede selskaber, selv om der stadig er forskelle. Ifølge Jørgen Mads Clausen er der for mange familieejede virk-somheder, hvor man endnu mangler at professionalisere bestyrelsesarbejdet.

JMC: ”Mange familieejede virksomheder har en revisor og en advokat eller gode venner med i bestyrelsen. Det er jo ikke sikkert, at det er det mest fornuftige. Min opgave som bestyrelsesformand i Danfoss er at finde de helt rigtige bestyrelsesmedlemmer. Det mener jeg, at jeg har i dag. Vi er en global virksomhed, så det er vigtigt, at vi har en bestyrelse med et globalt udsyn og kendskab til vilkårene for en global virksomhed. Jeg har valgt danskere i udlandet med poster som CEO’s. Det gælder for eksempel Kasper Rørsted, der er CEO for Henkel i Tyskland, eller som med det tidligere medlem Hans Michael Jebsen og hans kendskab til Kina. Med-lemmerne af bestyrelsen skal bruges til at udfordre direktionen og sparre med dem. De skal være med til at udpege de steder, hvor vi har svagheder,” siger han. Hvordan tiltrækker man de kompetencer? ”Det er nemt nok. De siger alle ja, når de bliver spurgt. Jeg har endnu ikke mødt nogen, som siger, at Danfoss, nej det vil man skam ikke,” griner Jørgen Mads Clausen. Så bliver han alvorlig igen: ”Lige nu er det relevant, fordi vi skal have to nye medlemmer ind, når vi går fra seks til otte medlemmer i bestyrelsen.” Hvorfor det? ”Dels fordi vi har købt 20 % af en anden virksomhed, SMA Solar Technology AG. Og vi har sagt til denne virk-somhed, at den må få en plads i bestyrelsen i forbindelse med købet. Og det 8. medlem skal være en kvinde. Her har vi en headhunter på for at finde det nye medlem med de rigtige kompetencer.” Hvordan optimerer man kompetencerne i bestyrelsen? ”Det er helt klart en vigtig opgave. Vi må for eksem-pel erkende, at bilbranchen er et skridt foran os. Så det er vigtigt for os at få et bestyrelsesmedlem, der virkelig har forstand på fremstilling af biler. Som et andet ek-sempel kan man nævne, at da 10 % af vores omsætning ligger i Rusland, er det vigtigt at få et russisk medlem af bestyrelsen. En dag i fremtiden har vi måske også fået et medlem med en baggrund i et stort finansierings-selskab. Den type kompetencer har vi heller ikke i dag,

men vi har jo også et begrænset antal medlemmer i bestyrelsen. Samtidig er det også vigtigt, at de nye medlemmer kan identificere sig med vores kultur som familieejet virksomhed, siger Jørgen Mads Clausen. Hvorfor er bilbranchen foran jer? ”Vi har en meget stor division, der fremstiller hy-draulik til køretøjer som traktorer, bulldozer og den slags ting. Og vores kunder er virksomheder som John Deere og Caterpillar. Og de kunder modellerer sig efter de store bilfabrikker, selv om de producerer i mindre mængder end bilfabrikkerne. Så det kommer tilbage til os, når de finder ud af, hvordan de kan anvende de samme metoder til at spare flere penge,” siger Jørgen Mads Clausen. Du nævnte også, at et af de nye medlemmer skal være en kvinde. Hvorfor det? ”Vi har været igennem den tankerække, hvor vi gerne vil have kvinder i bestyrelsen, men hvor vi ikke kan finde nogen. Vi vil jo gerne have medlemmer, der er CEO’s, og har de rigtige muskler. Og derfor er det ikke så nem en opgave. Selv om vi som familieejet virksomhed ikke er underlagt det samme pres for at få kvinder i bestyrelsen som børsnoterede selskaber, vil vi alligevel gerne være med til at vise vejen,” siger Jørgen Mads Clausen. Hvilke særlige forhold gør sig gældende for en virksom-hed som Danfoss målt i forhold til andre virksomheder? ”Hvis du tager kapitalfonde – eller private equity fonde – så agerer de på samme måde som os. De er ikke underlagt rapporteringskrav til børsen. Men de har bare en hård deadline, hvor de inden for fem år skal have solgt de virksomheder, som de har overtaget. I mod-sætning til dem så beholder vi de virksomheder, som vi har købt. Og det er fordi vi vil være nummer et eller to i alle de væsentlige brancher, som vi går ind i. Hvor børsnoterede selskaber godt kan have det samme sigte som os, er de mange gange præget af, hvad analytikere mener om dem.”

Peder Bjerge

Danfoss: Bestyrelsen skal konstant optimeres

– Side 27



Bestyrelse

Udenlandske investorer, der ejer 53 % af aktiekapita-len i danske børsnoterede aktier, får i stigende omfang indflydelse på danske selskabers ledelsesforhold. Dels fordi de udenlandske investorer bliver stadig mere ak-tive og aggressive ejere, og dels fordi virksomhedernes ledelser ønsker at være på god fod med deres ejere. Ikke mindst for at foregribe eventuelle kritiske angreb på generalforsamlingen og lette vejen op til eventuel en kapitaltilførsel, eksempelvis ved obligationssalg el-ler udvidelse af aktiekapitalen. Presset på de store danske selskaber ses blandt andet ved en markant vækst i antallet af stemmeinstrukter (proxy votes) fra udenlandske investorer, der er steget over 50 % de seneste fire år. ”Meget tyder på, at selskaberne bliver mere og mere opmærksomme på inden generalforsamlingen at have en dialog med proxy advisors for at opnå kendskab til deres anbefalinger og for at tilpasse forslag, så de er i overensstemmelse med disse anbefalinger,” siger Head of Investor Service fra VP Investor Services, Flemming Mer-ring. Internationale proxy advisors er blandt andet ISS (In-stitutional shareholder Services) og Glass-Lewis, som altså håndterer stemmeafgivning for rigtig mange udenlandske investorer på de danske selskabers generalforsamlinger. Selskabernes lydhørhed overfor de internationale proxy advisors kommer blandt andet til udtryk i udvik-

lingen af nej-anbefalinger fra ISS. Mens ISS anbefalede nej-stemmer på 8 ud af de 21 C20 selskaber i 2013, var antallet af nej-anbefalinger faldet til fire sidste år. Med-tages amerikanske investorer var der markant flere nej-stemmer på danske selskabers generalforsamlinger. En analyse af ISS’ anbefalinger til de udenlandske investorer om holdning til danske C20 selskabers ge-neralforsamlingsforslag indikerer også, at bestyrelserne har lyttet til de udenlandske investorer. Som grafikken på side 2 viser handlede ca. hver fjerde nej-anbefaling i 2013 om valg af bestyrelsesmedlemmer, enten på grund af manglende uafhængighed, for mange år i bestyrel-sen eller utilstrækkelig kompetencebeskrivelse. Sidste år var der ikke nogen direkte nej-anbefalinger ved valg af bestyrelsesmedlemmer. Blandt andet er det velkendt, at der har været sti-gende modstand mod bestyrelsesmedlem i Vestas, ad-vokat Jørn Ankær Thomsen, som har siddet elleve år i bestyrelsen, og som stopper ved generalforsamlingen dette forår. Analysen fra ISS viser, at der blandt C20 sel-skaberne var nej-anbefalinger sidste år på syv dagsor-denspunkter i fire selskaber mod 13 nej-anbefalinger i otte selskaber i 2013.

Morten W. Langer

Udlandet presser bestyrelser i C20 selskaber

KENDER DU ØKONOMISK UGEBREV FLASH NEWS?Tilmeld dig Økonomisk Ugebrev Flash NEWS! her og få nyheder gratis – hver dag

Økonomisk Ugebrev Flash NEWS! er en anderledes nyhedstjeneste. Vi dækker IKKE den almindelige konsensus nyhedsstrøm af fælles nyheder, som kommer på alle de større erhvervsmedier. Økonomisk Ugebrev Flash NEWS! er heller ikke den allerhurtigste nyhedstjeneste. Men til gengæld er vi en nyheds-tjenste med lidt mere analyse, dybde og holdning. Vi henvender os til investorer, erhvervsfolk og ansatte i den nansielle sektor, der har internationalt udsyn og stiller krav til dybde og perspektiv.

TILMELD HERLæs mere på: flashnews.ugebrev.dk

http://flashnews.ugebrev.dk/

– Side 28



Bestyrelse

Den stigende professionalisering af de danske bestyrelser kan føre til, at bestyrelsen går for tæt på direktionen. Men en bestyrelse må aldrig komme til at sidde på skødet af den daglige ledelse, siger Sven Buhrkall, bestyrelsesformand gennem snart 11 år i Jyske Bank i dette interview. Han fortæller også, at bestyrelsen tager på uformel rundtur i organisationen for at lære den bedre at kende.

Alt imens danske bestyrelser er blevet besat med profes-sionelle bestyrelsesmedlemmer, er kravene til penge-institutternes bestyrelser skærpet væsentligt gennem de senere år. Det kan få bestyrelser til at komme for tæt på den daglige drift, mener Sven Buhrkall, formand for Jyske Banks bestyrelse. Men med klart definerede roller i en bank, kan der alligevel være et frirum til, at han som formand kan gå på tværs af hierarkiet, lyder vurderingen. SB: ”Den allervigtigste rolle for os som bestyrelse er at sikre, at organisationen er i stand til at løfte de op-gaver, som aktionærer og myndighederne forventer. Vi skal sikre, at banken er tro mod sine værdier og politik-ker. Derfor gør jeg noget, som er utraditionelt for en bestyrelsesformand: Sammen med bestyrelsesudvalg opsøger jeg udenom direktionen forskellige funktioner i banken. Det betyder, at jeg kender hele ledergruppen og deres kvalifikationer,” siger han. ØU: Risikerer det ikke at gå ind over den daglige drift, som er direktionens ansvar? ”Nu er det ikke sådan, at vi blander os i det operatio-nelle. Dette skal man mere se som en efterlevelse af vo-res værdigrundlag, der handler om at være uhøjtidelige og ligeværdige. Det nytter ikke at have værdier, hvis ikke bestyrelsen signalerer det samme i hverdagen. For os er det helt naturligt at have den dialog. Men jeg kunne al-drig nogensinde finde på at gå direktionen i bedene. Vi har meget klart beskrevne ansvarsfordelinger. Og netop fordi vi har den forståelse, er det fuldt accepteret af alle,” siger Sven Buhrkall. Hvordan sikrer man de rigtige grænser mellem direk-tionens ansvar og bestyrelsens? ”Har man selv meget ledelseserfaring, har man også en naturlig forståelse for, at det er bestyrelsen, der sæt-ter rammerne, og direktionen, som udfylder dem. Men det afhænger også meget af, hvilken virksomhed, der er tale om. Jeg har siddet som direktør og bestyrelses-medlem i virksomheder, hvor ejerne var en del af den daglige drift. Og det giver en fordeling af ansvaret, hvor ejeren spiller en mere markant rolle.

Tager du Jyske Bank med flere datterselskaber og afde-linger rundt om i landet, så får man en ledelsesstruktur, hvor opgaver, der ellers ville ligge i bestyrelsen, bliver varetaget af direktionen. Men for mig er det helt afgø-rende, at der er en armslængdes afstand til de operatio-nelle beslutninger. Jeg går bestemt ikke ind for det, der måske er trenden nogle steder, nemlig at bestyrelsen sidder på skødet af direktionen. Man må aldrig blande sig i de opgaver, som en velfungerende direktion skal tage vare på. Vi skal virkelig passe på som bestyrelse ikke at blive en del af det, som vi er sat til at kontrollere,” siger Sven Buhrkall. Hvordan undgår man så at komme i defensiven i for-hold til en markant direktør som Anders Dam? ”Jeg forstår godt spørgsmålet, fordi når man ser banken udefra, så er det typisk Anders Dam, der tegner banken i hans rolle som ordførende direktør. Og det gør han godt, fordi han har meget stærke kommunikative evner. Han er en stærk person, der virkelig brænder igen-nem, fordi ærlighed og retfærdighed betyder så meget for ham som person. Men som bestyrelsesformand foretrækker jeg klart en direktør, som man måske skal holde lidt i frakkeskøderne end en direktør, som man er nødt til at skubbe fremad. Jeg har kendt Anders Dam som ordførende direktør i mange år, og jeg ved, at han sammen med direktionen arbejder meget på at få kon-sensus indbyrdes og i forhold til ledergruppen samt til bestyrelsen. Og det forudsætter, at man som direktør er i stand til at lytte. Vi har i dag en meget stærk direktion, hvor der ikke er en enkeltperson, som er dominerende. Det er argumenterne, der tæller. Så han går aldrig ud i offentligheden uden, at tingene er gennemdiskuterede forinden,” siger Sven Buhrkall. Efter finanskrisen var bankerne udsat for meget kritik. Hvordan håndterer man det som bestyrelsesformand? ”Jeg tror, at man skal håndtere det ved at sige, at vi som banker bærer en del af ansvaret. Men vi står be-stemt ikke alene med det ansvar. Og set i bakspejlet var der måske dispositioner, som man ville have gjort anderledes. Vi må erkende, at den krise – styrke, varig-hed og konsekvenserne – kom bag på alle, også på den finansielle sektor.”

Peder Bjerge

Bestyrelser må ikke sidde på direktionens skød

– Side 29



Bestyrelse

Når målsætninger bliver for ambitiøse, så kan de gøre mere skade end gavn. Det er måske det, der viser sig i Bang & Olufsen og som tidligere har vist sig i Danske Bank. I disse to virksomheder, der har bestyrelsesfor-mand Ole Andersen til fælles, var årene 2011 og 2012 de store målsætningers tid. Bang & Olufsen skulle ifølge den ambitiøse plan, der blev præsenteret i 2011 løfte sin omsætning fra cirka 2,9 mia. kr. til 8-10 mia. kr. i løbet af fem år, mens overskudsgraden skulle op på 12 %. Blandt en stribe målsætninger for Danske Bank var, at forrentningen af egenkapitalen skulle op på 12 % i 2015 - en forventning der i 2013 blev ændret til 9 %. I dag virker det stærkt usandsynligt, at de oprindelige mål fra 2011 og 2012 kan blive nået. Bang & Olufsens omsætning lå i regnskabsåret 2013/14 uændret på 2,9 mia. kr., mens overskudsgraden var dykket til én promille. For 2014/15 ventes en vækst på en høj encifret procentsats, og overskudsgraden ventes at blive negativ. Danske Bank har i 2014 præste-ret en egenkapitalforrentning på 8,5 %, svarende til en bundlinje på 12.945 mio. kr. Med de 14 mia. kr. i resultat, der antydes for 2015, vil banken stadig ligge omkring 4 mia. kr. fra en egenkapitalforrentning på 12 % - hvis man tager udgangspunkt i den gennemsnitlige egenkapital for 2014. Banken har netop i sin årsregnskabsmeddelelse udsat den oprindelige målsætning for forrentningen af egenkapitalen til 2018, og som en lille trøst hævet den fra 12 til 12,5 %. Det er en populær antagelse i moderne ledelse, at både ledere og medarbejdere skal presses med høje mål for at yde deres bedste. Ole Andersen, der kommer fra kapitalfondenes verden, er - som så mange andre bestyrelsesformænd med en finansiel baggrund vant til at tænke i tal, så målene bliver også tal - høje tal, der skal få folk til at anstrenge sig ekstra. Kapitalmarkederne med deres analytikere og aktie-handlere samt medierne kan også godt lide de høje tal - i hvert fald, når de bliver lanceret. Så er der noget nyt at sælge til kunderne og læserne - og noget konkret at holde ledelserne op imod. Og det er da også grundlæggende positivt, at man i dag kan få ledelser til at sætte tal på de perspektiver, de ser i virksomhederne. Men offentliggørelsen af den slags målsætninger bliver også til en risiko. Ikke kun fordi bestyrelse og ledelse risikerer omdømmet - og måske jobbet - når de ikke kan leve op til tallene. Den største risiko ligger i orga-nisationerne:

For det første kan evig måling og høje målsætninger for både organisation og den enkelte føre til, at den enkelte presses ud i tvivlsomme handlinger - sådan som det ifølge nogle ansatte, skulle være sket i det kapitalfond-kontrollerede og nu kollapsede OW Bunker. For det andet kan medarbejderne blive demotive-rede, hvis forskellen mellem målsætninger på den ene side - og hverdag og resultater på den anden bliver alt for stor. På mange arbejdspladser er medarbejderne for-mentlig allerede ganske kyniske i forhold til topledelser, der til ære for sig selv og hinanden taler i abstrakte ven-dinger om total transformation og konstant forandring og kommer med stadigt højere mål. Det bliver naturlig-vis ikke bedre, når de ambitiøse planer viser sig at være helt urealistiske. Allerede i 2013 kunne Berlingske Business melde, at stemningen blandt Bang & Olufsens ansatte var vendt fra umiddelbar begejstring over den imponerende vækstplan til tvivl om ledelsens kompetence. På den baggrund er det ikke urimeligt at spørge, om ambitio-nerne har været så store, at de egentlig gjorde mere skade end gavn. Danske Bank har i adskillige år døjet med en sidste-plads, når det gjaldt danske bankkunders tilfredshed med deres bank. Det er ikke nogen helt vanvittig tanke, at det blandt andet er usikkerhed og utilfredshed hos medarbejderne, der smitter af på kundebetjeningen. Det kan uden tvivl give en modreaktion, hvis målsæt-ningerne sættes for højt. Alligevel eksisterer troen på, at mere eller mindre urealistiske målsætninger giver den bedste motivation stadig i mange bestyrelser og topledelser. Om for eksempel den ny topchef i Rockwool Jens Birgersson også vil spænde buen rigeligt hårdt bliver så-ledes et af de spændende spørgsmål i dansk erhvervsliv i 2015. Bestyrelsesformand Bjørn Høi Jensen - der også har en kapitalfondbaggrund - har i hvert fald lagt op til, at den hidtil ganske succesfulde virksomhed skal pres-ses noget hårdere.

Morten A. Sørensen

B&O: Kan en bestyrelse spænde buen for hårdt?

– Side 30



Bestyrelse

Kortlægning: For erhvervsfolk, der gerne vil have en bestyrelseskarriere, bliver det stadig vigtigere at posi-tionere sig, før de fylder 60 år. Dette års kortlægning af de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i de 100 største selskaber viser nemlig, at andelen af nyvalgte +60 årige er markant faldende. Sidste år faldt andelen af de ældre, erfarne bestyrelsesmedlemmer over 60 år til blot 19 % mod 27 % året før. Billedet understøtter opfattelsen af, at det er vigtigt for bestyrelsesmedlemmer at være aktive erhvervsfolk med den opdaterede føling, det giver med omverdenen. Tendensen er den samme, når det gælder nyudpegede CEO’er i de 1.000 største erhvervsvirksomheder, viser Økonomisk Ugebrevs årlige kortlægning af CEO skift i de 1.000 største erhvervsvirksomheder. Om udviklingen mod fravalg af ”det grå guld” er hensigtsmæssig eller ej, kan meget vel diskuteres. men det er i hvert fald den vej, det går. Økonomisk Ugebrev vil i den kommende udgave dykke dybere i denne tendens, og forsøge at forstå de afgørende drivkræfter. Årets kortlægning af nye bestyrelsesmedlemmer viser også, at der fortsat er mange nye bestyrelses-medlemmer i aldersgruppen 55-59. Faktisk er der sket et markant ryk ned fra den lidt ældre aldersgruppe, så næsten en tredjedel af de nye bestyrelsesmedlemmer nu ligger i aldersgruppen 55-59 år. Til gengæld viser undersøgelsen også, at der fortsat er relativt få nye be-styrelsesmedlemmer i aldersgruppen 30-44 år, nemlig kun 12 % mod 11 % i 2013.

Stadig flere kvinder i bestyrelserneAndelen af nye kvindelige bestyrelsesmedlemmer var nogenlunde den samme sidste år som forrige år. Sidste år var 18 % af de nye medlemmer kvinder, og året før var andelen 20 %. Dermed er den gennemsnitlige kvin-deandel klart stigende, men der er meget langt til de målsætninger på 30-35 %, som de fleste selskaber har som målsætninger indenfor de næste 3-4 år. For langt hovedparten af de nyvalgte kvinder er der tale om baggrunde indenfor ”tunge” faglige discipliner, især finans og til dels biotech/pharma. Eksempler på den type udnævnelser er Dorothee Blessing til A.P. Møller-Mærsks bestyrelsen, Pernille Erenbjerg til DFDS’ besty-relse og Pernille Fabricius til MT Højgaards bestyrelse. Hvis fordommen er, at de nye bestyrelseskvinder især kommer fra ”lettere” discipliner indenfor salg/ marke-ting og HR, er denne opfattelse altså ikke rigtig på de nye kvindelige bestyrelsesmedlemmer anno 2014.

Morten W. Langer

Start bestyrelseskarrieren før du fylder 60

– Side 31



Bestyrelse

I denne temaudgave om ”Bestyrelsens sammensæt-ning og kompetencer” har vi dels kortlagt mønsteret for de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer, som blev valgt ved generalforsamlingerne i foråret 2014, og dels har vi udarbejdet en status på top 100 selskabernes kompe-tenceprofiler, omkring åremål i bestyrelsen, andelen af kvinder og udlændinge i bestyrelsen og særlige fag-kompetencer. Formålet med kortlægningerne er to-delt: Dels øn-sker vi at tegne et billede af det nye bestyrelsesmedlem: Hvad er det for nogle profiler, som bliver trukket ind i de større selskabers bestyrelser, og hvad er deres køn, alder og faglige baggrund. Billedet skulle gerne kunne give inspiration til andre bestyrelser, når de overvejer profilen på det næste nye bestyrelsesmedlem. Den an-den kortlægning, som omfatter status i de 100 største selskaber, har til formål at identificere nogle overord-nede tendenser for den samlede bestyrelsesprofil, samt at udpege frontløbere og efternølere omkring fornyelse af bestyrelsesprofilen.

Bestyrelsesskift sker i klumperDer har de seneste år været tendens til, at Top 100 selska-berne skifter ud i bestyrelsen efter et helt nyt mønster. Stadig oftere kommer der udskiftninger i store klumper, med 2-3 nye medlemmer ad gangen. Mønsteret kunne være en indikation på, at selskabernes bestyrelser ind i mellem tager en grundig oprydning i bestyrelseslokalet, efter en overordnet vurdering af, hvilke ny fagkompe-tencer, bestyrelsen har brug for. Muligvis virker det også mindre ubehageligt for det enkelte bestyrelsesmedlem, som forlader bestyrelsen, at denne ikke stopper alene, men sammen med andre. I en stribe selskaber var der således sidste år skift i bestyrel-sen, og det gav også anledning til, at der var næsten 50 % flere bestyrelsesskift end året før. Eksempelvis kom der tre nye bestyrelsesmedlemmer ind i bestyrelsen for A.P. Møller-Mærsk. To nye i Arla. To nye i Chr. Hansen. Fire nye i Dansk Supermarked, som dog også har haft et ejerskifte. Fire nye i DONG Energy, efter forrige års ledelsestumult. Fire nye i Falck Holding, og tre nye i MT Højgaard.

Flere nye medlemmer med specialkompetencerGodt halvdelen af de nye bestyrelsesmedlemmer, valgt sidste år, har andre kompetencer end generel ledelses-erfaring. Generel ledelseserfaring er naturligvis fortsat en vigtig kernekompetence i erhvervslivets bestyrelser.

Men tendensen viser, at ikke hele bestyrelsen bør bestå af medlemmer med generel ledelseserfaring, men at der lægges stadig mere vægt på specialkompetencer. Årets kortlægning viser, at 26 % af de nye medlem-mer har særlige kompetencer indenfor finans/regnskab. Og hele 20 % har kompetencer indenfor andre fagområ-der, eksempelvis produktkendskab/ branchekendskab.

Morten W. Langer

Bestyrelsens sammensætning og kompetence

Nye bestyrelsesmedlemmers aldersfordeling

65+

30-44

45-49

Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research

60-64

50-54

55-59

12 pct.

27 pct.

15 pct.

28 pct.

11 pct.

20 pct.

31 pct.

9 pct.

20 pct.

9 pct.

12 pct.

12 pct.

7 pct.

2014 2013

20 pct.

Nye bestyrelsesmedlemmers kønsfordeling

Mænd

Kvinder


82 pct.

18 pct. 20 pct.

80 pct.

Nye bestyrelsesmedlemmers kompetencer

Ledelse

Finans/regnskab

Særlige kompetencer

20%

26%

54%


– Side 32



Bestyrelse

Pro�l af de nye bestyrelsesmedlemmer i de 100 største virksomheder 2014Selskab Navn Alder Uddannelse Jobfunktion Særlige kompetencer TitelA.P. Møller - Mærsk Robert Maersk Uggla 36 MBA CEO Ledelse/Shipping CEOA.P. Møller - Mærsk Niels Bjørn Christiansen 48 Msc Engineering/MBA CEO Ledelse CEOA.P. Møller - Mærsk Dorothee Blessing 47 Msc Economics Investment Banking Finans/ledelse Vice Chairman Arla Foods Patrick André Joseph Krings - Landmand Farmer Produktkendskab LandmandArla Foods Jonathan Jesse Ovens - Landmand Dairy Farmer Produktkendskab LandmandAtea Morten Felding - HA, økonomi CEO Ledelse/salg CEOBRFkredit Per Damborg Skovhus 55 Cand.jur Afd.net, kredit og Jyske Finans Ledelse/Finans BankdirektørBRFkredit Niels Erik Jakobsen 56 cand.merc Handel, inv. og Jyske Finans Ledelse/Finans BankdirektørBRFkredit Jørgen Michael Christensen 64 Cand.jur - Ledelse/�nans BankdirektørBRFkredit Sven Arne Blomberg 64 Cand.phil tidl. CEO Ledelse Viceordf. direktørCarlsberg Carl Bache 61 Ph.D./Dr. Phil Linguistics & communication Ledelse ProfessorChr. Hansen TIINA MATTILA-SANDHOLM - PhD Science ledelse/scienti�c knowl. Executive VPChr. Hansen KRISTIAN VILLUMSEN - MA.pol/MA publ. policy Chronic Care/Glo. marketing Industry knowl./Ledelse Executive VPCodan Richard David Houghton - Accounting CFO Finans/Regnskab CFODanfoss Henrik Poulsen 47 Cand.merc.aud CEO Ledelse/Regnskab CEODanfoss Mads-Peter Clausen 38 MBA Executive commitee consultant Ledelse/Produktkendskab ConsultantDansk Shell Andreas Marcus Krobjilowski - - - - -Dansk Shell Henrik Elm Gulløv - - - - -Dansk Supermarked Freddy Mikael Sobin 33 Cand.merc CEO Ledelse CEODansk Supermarked Bjørn Gulden 49 MBA CEO Ledelse CEODansk Supermarked Jens Bjerg Sørensen - - CEO - CEODansk Supermarked Marianne Kirkegaard Knudsen - - Salg, marketing & forretningsudv. Salg/ledelse Senior VPDanske Bank Rolv Erik Ryssdal 52 MBA Koncernchef Ledelse/kommunikation KoncernchefDanske Commodities Jens-Peter Saul 48 Dipl. Ing. President & CEO (Ramboll) Salg/Energi/Ledelse CEODanske Commodities Peter Lorens Ravn 59 PhD/Engineering CEO (simcorp) IT/Risk Management CEODFDS Pernille Lyngvold Erenbjerg 47 - CFO (TDC) Finance/Accounting CFODLG Jørn Munk Andersen - - - - GårdejerDONG Energy Thomas Thune Andersen 59 HD Bestyrelsesarbejde i div. virks. Ledelse/Energi BestyrelsesformandDONG Energy Jørn Peter Jensen 50 Cand.merc Finansdirektør Ledelse/Finans FinansdirektørDONG Energy Martin Hintze 44 PhD erhvervsøkonomi Merchant Banking Finans/Revision Managing DirectorDONG Energy Claus Wiinblad 55 - Aktiechef Finans UnderdirektørDSV Robert Steen Kledal 45 MBA CEO Ledelse/Finans/Shipping CEOEgmont Fonden Bert Lars-Johan Jarnheimer 54 cand.merc Bestyrelsesarbejde i div. virks. Ledelse BestyrelsesformandEgmont Fonden Martin Karl Enderle 49 - CEO - CEOEgmont Fonden Steen Riisgaard 63 cand.scient tidl. CEO Ledelse - Energi Danmark Martin Romvig Jensen - MBA CEO (HEF) Ledelse/energi CEOFalck Holding Karen Tay Cheng Kim 54 - CEO (Nutmeg) - CEOFalck Holding Dorthe Mikkelsen 47 - - - Senior VPFalck Holding Lars Vinge Frederiksen 56 - Bestyrelsesarbejde - -Falck Holding Thorleif Krarup 62 - Bestyrelsesarbejde - -Icopal Agnete Raaschou-Nielsen 57 cand.polit Direktør/Bestyrelsesarbejde Ledelse DirektørISS Thomas Fredrik Berglund 62 Bsc business/econ CEO (Capio) Ledelse CEOJyske Bank Kurt Bligaard Pedersen 55 cand.scient.pol CEO (Gazprom) Ledelse/Økonomi/Finans CEOJyske Bank Rina Asmussen 55 cand.merc Konsulentbureau Ledelse/Finans PartnerJyske Bank Oluf Christian Engell 69 Jurist Procesadvokat/Voldsgiftsdom. Risiko PartnerLEO Pharma Ingelise Saunders 65 cand.pharm/Merkonom CEO (Skovmarken) Ledelse/Pharma CEOMT Højgaard Carsten Bjerg 55 ingeniør CEO Ledelse CEOMT Højgaard Pernille Fabricius 48 cand.merc.aud CFO Topaz Ledelse/Finans/Revision CFOMT Højgaard Mats Åke Jönsson 57 civilingeniør Bestyrelsesarbejde Ledelse -Nordea Bank Mads Guttorm Jakobsen 48 Cand.scient.oecon Head of Nordea Markets FICC Ledelse/Finans Managing directorNordea Liv & Pension Frans Boch - MISE Bestyrelsesarbejde Finans/ledelse -Novo Nordisk Helge Lund 52 MA Econ CEO (BG group) Ledelse CEONovozymes Lars Green 47 Msc Finance Finance & operations Finans Senior VPNovozymes Agnete Raaschou-Nielsen 57 PhD Econ Bestyrelsesarbejde Ledelse -OK Torben Bruno Pedersen 49 civiløkonom Erhvervskunder Handelsbanken Esbjerg Finans/Økonomi OK Erik Larsen 56 Landmand Landmand Produktkendskab -Orifarm Group Claudio Albrect - - - - - Forsættelse på næste side ...

– Side 33



Bestyrelse

Pro�l af de nye bestyrelsesmedlemmer i de 100 største virksomheder 2014Selskab Navn Alder Uddannelse Jobfunktion Særlige kompetencer TitelOrifarm Group Lars Monrad-Gylling - - - - -Orifarm Group Karsten Dybmose Truelsen - - - - -OW Bunker Søren Dan Johansen 49 MA Law CEO (altor Equity partners) Ledelse/Jura CEOOW Bunker Niels Henrik Jensen 60 MA Law CEO (ØK) Ledelse/Jura CEOOW Bunker Tom Sten Behrens-Sørensen - Mærsk Shipping acd. Bestyrelsesarbejde/Konsulent Produktkendskab/Ledelse Senior advisorOW Bunker Kurt Kokhauge Larsen 69 Freight management Bestyrelsesarbejde Produktkendskab/Ledelse - Pandora Per Bank 47 Produktionsingeniør CEO (Dansk Supermarked) Ledelse/Logistik CEOPandora Peder Tuborgh 51 cand.merc CEO (Arla) Ledelse CEOPandora Michael Hauge Sørensen 41 Business Management Bestyrelsesarbejde Ledelse -PensionDanmark Morten Andersen 39 Agraøkonom Borgmester Ledelse BorgmesterPensionDanmark Karsten Dybvad Dalsjø 58 Økonom CEO (DI) Ledelse CEOPensionDanmark Niels Jørgen Hansen 59 - CEO TEKNIQ Ledelse CEOPensionDanmark Peter Engberg Jensen - cand.polit Bestyrelsesarbejde Ledelse/Finans Executive advisorPensionDanmark Per Christensen 57 Tømrer Formand (3F) - ForbundsformandPer Aarsle� Andreas Lundby 54 HA/HD CEO (4-tune invest) Ledelse CEOPer Aarsle� Jens Bjerg Sørensen 57 Akademiøkonom CEO (Schouw) Ledelse CEOPost Danmark Henning Christensen 52 - Chef PostNord Ledelse/Produktkendskab ChefPost Danmark Kristina Elisabeth Lilja - - Chef Legal a�airs Jura ChefPost Danmark Gunilla Kristina Åstrand Berg - - - - -SAS Institute Donald Ray Parker - - - - -SAS Institute Patricia Lou Brown - - - - -SAS Institute Pär Hans Söderlund - - - - -Semler Holding Christian Swane Mourier - - - - -Semler Holding Henriette Nielsen - Msc HR Konsulent (KL) HR -Siemens Wind Power Lars Pedersen Bak - - - - -Siemens Wind Power Torben Jensen - - - - -Solar Ulf Anders Gundemark - - - - -Solar Ulrik Clausen Damgaard - - - - -Sydbank Jacob Christian Nielsen - - CEO Ledelse CEOSydbank Torben Henning Nielsen 67 Sparekasseuddannet Bestyrelsesarbejde Finans/Ledelse -Topdanmark Torbjörn Magnusson 51 Msc Lic.Eng. CEO (If P&C Insurance) Ledelse/Produktkendskab CEOVestas Wind Systems Kim Bredo Rahbek 55 Bsc Elect. power engin. Tech & Service solutions Medarbejdervalgt Cheif specialistVestas Wind Systems Lykke Friis 45 PhD Int. Politics Prorector for Education Miljø/Politik -William Demant Benedikte Christina B. Leroy 44 MA Law EMEA Legal Counsel Ledelse/Produktkendskab VPKKilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research

– Side 34



Bestyrelse

Top 100 Bestyrelsens sammensætning og kompentencerSelskab Branche* Finansiel/Risiko* Revision* Udlændinge Andel Kvinder Andel Revisionsformand/Uafh. Antal over 12 år AndelNovo Nordisk Ja Ja Ja 6 af 7 86% 1 14% Uafhængig 0 af 7 0%Vestas Wind Systems Ja Ja Ja 4 af 8 50% 2 25% Uafhængig 0 af 8 8%Danske Bank Ja Ja Ja 5 af 8 63% 1 13% Uafhængig 0 af 8 0%Novozymes Ja Ja Ja 2 af 6 33% 2 33% Uafhængig 1 af 6 17%Chr. Hansen Holding Ja Ja Ja 4 af 7 57% 2 29% Uafhængig 0 af 7 0%A.P. Møller - Mærsk Ja Ja Ja 6 af 10 60% 2 20% Uafhængig 0 af 10 0%Pandora A/S Ja Ja Ja 2 af 10 20% 1 10% Uafhængig 0 af 10 0%Coloplast Ja Nej Nej 1 af 6 17% 1 17% Revisionsformand 2 af 6 33%Carlsberg Ja Ja Ja 4 af 10 40% 2 20% Uafhængig 0 af 10 0%GN Store Nord Ja Ja Ja 4 af 6 67% 1 17% Uafhængig 0 af 6 0%Jyske Bank Ja Ja Ja 0 af 7 0% 1 14% Uafhængig 1 af 7 14%Nordea Bank Ja Ja Ja 7 af 8 88% 4 200% Revisionsformand 0 af 12 0%DSV Ja Ja Ja 0 af 6 0% 2 33% Uafhængig 1 af 6 17%Sydbank Ja Ja Ja 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 1 af 6 33%William Demant Ja Ja Nej 0 af 4 0% 1 25% Uafhængig 1 af 4 25%Tryg Ja Ja Ja 1 af 10 10% 6 60% Uafhængig 0 af 10 0%FLSmidth & Co Ja Ja Ja 3 af 6 50% 1 17% Uafhængig 1 af 6 17%Royal Unibrew Ja Ja Nej 2 af 7 29% 1 14% Revisionsformand 0 af 7 0%ISS Ja Ja Ja 5 af 7 71% 1 14% Uafhængig 0 af 7 0%Topdanmark Ja Ja Ja 2 af 6 33% 1 17% Uafhængig 0 af 6 0%Rockwool International Ja Ja Ja 1 af 6 17% 0 0% Revisionsformand 0 af 6 0%TDC Ja Nej Ja 3 af 6 50% 1 17% Uafhængig 1 af 6 17%D/S Norden Ja Ja Ja 1 af 6 17% 0 0% Uafhængig 3 af 6 50%H. Lundbeck Ja Ja Ja 3 af 6 50% 2 33% Uafhængig 0 af 6 0%Københavns Lufthavne Ja Ja Ja 5 af 6 83% 1 0% Uafhængig - -SimCorp Ja Ja Ja 3 af 5 60% 1 20% Uafhængig 0 af 7 0%Bavarian Nordic Ja Ja Ja 1 af 5 20% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%SAS AB Nej Ja - 6 af 8 - 2 - - 2 af 8 25%NKT Holding Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% Uafhængig 0 af 6 0%ALK Abello Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% Uafhængig 0 af 6 0%D/S Norden Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% - 3 af 6 50%Matas Ja Ja Nej 0 af 5 0% 2 40% Uafhængig 0 af 5 0%Bang & Olufsen Ja Ja Ja 1 af 6 17% 1 17% Revisionsformand 1 af 6 17%Spar Nord Bank Ja Ja Ja 0 af 7 0% 1 14% Uafhængig 1 af 7 14%Zealand Pharma Ja Nej Nej 4 af 5 80% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%DFDS Ja Ja Ja 1 af 6 17% 2 33% Uafhængig 2 of 6 33%Auriga Industries Ja Ja Ja 0 af 9 1 Uafhængig 1 af 9 11%Ambu Ja Nej Nej 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 1 af 6 17%Per Aarsle� Ja Nej Ja 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 1 af 4 25%Alm. Brand Ja Ja Ja 0 af 8 0% 1 13% Uafhængig 1 af 8 13%Nørresundby Bank Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% Uafhængig - -Veloxis Pharmaceuticals Ja Nej Ja 0 af 4 0% 1 25% Uafhængig 0 af 4 0%IC Companys Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% Revisionsformand 1 af 6 17%Solar Ja Ja Nej 0 af 6 0% 1 17% Revisionsformand 1 af 6 17%Schouw & Co. Ja Nej Nej 0 af 7 0% 1 14% Uafhængig 4 af 7 57%Ringkjøbing Landbobank Ja Ja Ja 0 af 6 0% 1 17% Uafhængig - -United Int. Enterprises Ja Ja Ja 2 af 7 29% 0 0% Uafhængig - -Jutlander Bank Ja Ja Ja 0 af 10 0% 2 20% Uafhængig - -Jeudan Ja Ja Ja 0 af 5 0% 0 0% Uafhængig 3 af 5 60%Tivoli Ja Ja Ja 0 af 4 0% 1 25% Revisionsformand 1 af 4 17% Fortsætter på næsteside...

– Side 35



Bestyrelse

Top 100 Bestyrelsens sammensætning og kompetencerSelskab Branche* Finansiel/Risiko* Revision* Udlændinge Andel Kvinder Andel Revisionsformand/Uafh. Antal over 12 år AndelGreentech Energy Systems Ja Ja Ja 6 af 7 86% 1 14% Uafhængig 2 af 7 29%Össur Ja Ja Nej 3 af 5 60% 2 40% Uafhængig 1 af 5 20%Torm Ja Ja Nej 3 af 4 75% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%North Media Ja Ja Ja 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%cBrain Ja Nej Ja 0 af 5 0% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%GrønlandsBANKEN Ja Ja - 2 af 6 33% 1 17% Uafhængig - -Vestjysk Bank Ja Ja Ja 0 af 6 0% 1 17% Revisionsformand - -Ø.K. Ja Ja Nej 1 af 4 25% 1 25% Uafhængig 0 af 4 0%Columbus Ja Ja Ja 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%RTX Telecom Ja Ja Nej 2 af 5 40% 1 20% Uafhængig - -Monberg & Thorsen Ja Ja Nej 0 af 6 0% 2 33% Uafhængig - -Nordjyske Bank Ja Ja Nej 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig - -Erria Ja - Ja 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig - -NunaMinerals D/S Ja Ja Nej 2 af 5 40% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%ChemoMetec Nej Nej Nej 0 af 3 0% 0 0% Revisionsformand 0 af 3 0%Djurslands Bank Ja Ja Nej 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 2 af 6 33%Nordic Shipholders Ja Ja Nej 3 af 5 60% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%Fynske Bank Ja Ja Ja 0 af 10 0% 0 0% Uafhængig 0 af 10 0%H+H International Ja Nej Ja 2 af 5 40% 1 20% Uafhængig 0 af 5 0%Harboes Bryggeri Ja Nej ja 0 af 6 0% 1 17% Uafhængig 2 af 6 33%Mols-Linien Ja Nej Nej 0 af 5 0% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%Højgaard Holding Ja Ja Ja 2 af 6 33% 1 17% Uafhængig 1 af 6 11%TK Development Ja Ja ja 1 af 6 17% 0 0% Uafhængig 1 af 6 17%Brdr. A & O Johansen Ja Nej Ja 0 af 7 0% 0 0% Revisionsformand 3 af 7 43%Topsil Semiconductor Mat. Ja Nej Ja 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%Rovsing Ja Ja Nej 2 af 5 40% 0 0% Revisionsformand 1 af 5 20%Gyldendal Ja Ja Nej 0 af 5 0% 2 40% Uafhængig 0 af 5 0%BankNordik Ja Ja Ja 0 af 4 0% 0 0% - 0 af 4 0%Berlin IV Ja Ja Ja 0 af 5 0% 1 20% Uafhængig 0 af 5 0%PARKEN Sport & Ent. Ja Nej Ja 0 af 7 0% 1 14% Uafhængig 2 af 7 29%Land & Leisure Ja Ja Nej 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 1 af 6 17%Jensen & Møller Invest Ja Nej Nej 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%NTR Holding Ja Ja - 0 af 5 0% 0 0% - - -Atlantic Petroleum Ja Ja Ja 2 af 5 40% 2 40% Uafhængig 0 af 5 0%Bioporto Ja Ja Nej 0 af 4 0% 0 0% - 0 af 4 0%Exiqon Ja Ja Nej 2 af 4 50% 0 0% Uafhængig 1 af 4 25%Arkil Holding Ja Ja Ja 0 af 5 0% 2 40% Uafhængig 1 af 5 20%FirstFarms Ja Nej Nej 0 af 5 0% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%Skjern Bank Ja Ja Nej 0 af 5 0% 0 0% Uafhængig 0 af 5 0%Brdr.Hartmann Ja Ja Nej 0 af 5 0% 1 20% Uafhængig 0 af 5 0%Kreditbanken Ja Ja Ja 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 2 af 6 33%Danske Andelskassers Bank Ja Ja Ja 0 af 7 0% 1 14% Uafhængig 0 af 7 0%Totalbanken Ja Ja Ja 0 af 5 0% 1 20% Uafhængig 1 af 5 20%Nordfyns Bank Ja Ja Nej 0 af 7 0% 0 0% Uafhængig 1 af 7 13%Scandinavian Private Equity Ja Ja Nej 0 af 3 0% 0 0% Revisionsformand 0 af 3 0%Skako Industries A/S Ja Ja Nej 0 af 4 0% 0 0% Uafhængig 0 af 4 0%Stylepit Ja Ja Nej 0 af 3 0% 0 0% Uafhængig 0 af 3 0%Dantherm Ja Ja Nej 0 af 6 0% 0 0% Uafhængig 1 af 6 16%Andersen & Martini Nej Ja Nej 0 af 5 0% 1 20% Uafhængig 0 af 5 0%Fast Ejendom Danmark Ja Ja nej 0 af 3 0% 0 0% Revisionsformand 0 af 3 0%*angiver tidligere erfaring indenfor angivne områderKilde: Selskabernes governance rapporter og hjemmesider

– Side 36



Bestyrelse

Guide 2: Konflikter i bestyrelsen. Opståede konflik-ter i erhvervslivets bestyrelser forbliver ofte uløste, og det kan have alvorlige konsekvenser for organisationen og selve virksomheden. Ifølge artiklen ”Conflicts in the Boardroom” i det anerkendte tidsskrift ”The Corporate Board” har uløste konflikter en lang række negative kon-sekvenser for bestyrelsesarbejdet. 49 % af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer mener, at det er spild af besty-relsens tid, og at det på den måde hæmmer arbejdet med andre vigtige emner. 45 % mener, at det fjerner bestyrelsens fokus på kerneforretningen. 43 % mener, at det går ud over tilliden mellem bestyrelsesmedlem-merne, og 27 % vurderer, at det går ud over selskabets langsigtede lønsomhed. Endelig mener 24 %, at det går ud over organisationens omdømme. Ifølge undersøgelsen er de konflikter, der handler om personlige uoverensstemmelser ofte dem, der er van-skeligt at løse. Det kan eksempelvis være vedvarende modsætninger mellem bestyrelse og direktion, mel-lem formand og en fraktion i bestyrelsen, eller mellem forskellige fraktioner i bestyrelsen. Ved valg af besty-relsesmedlemmer kan det derfor være en vigtig kom-petence for nogle af bestyrelsesmedlemmerne at kunne håndtere personlige uoverensstemmelse og egentlige følelsesmæssige modsætninger.

Specielle vanskeligheder i familieejede virksomhederSærligt i familieejede virksomheder kan det være van-skeligt at skille private familiemæssige konflikter fra konflikter i bestyrelseslokaler mellem familiemedlem-mer indbyrdes og måske også eksterne bestyrelses-medlemmer. Ofte forbliver konflikterne uløste, hvilket også angi-ves som forklaring på, at mange bestyrelsesmedlemmer gerne vil have træning i at håndtere den menneskelige side af at løse konflikter. Det oplyses, at kun en lille del af bestyrelsesmedlemmerne er blevet uddannet i intern konflikthåndtering, forhandlingsledelse og styring af bestyrelsesmøder på en måde, så alle høres og syns-punkter afvejes til alles tilfredshed. Undersøgelsen viser, at de kvindelige bestyrelses-medlemmer generelt finder det lettere at håndtere følelser og løse konflikter i bestyrelseslokalet. Forskel-len mellem kønnene kommer også tydeligt frem, når man spørger til henholdsvis mænds og kvinders ”mest ønskede” kvalifikationer i bestyrelsesarbejdet. For kvin-der er den næstmest fortrukne faglige kvalifikation

”forhandlingsevne”, lige efter ”evne til at føre kompli-cerede samtaler”. Men for mændene er forhandlings-evne kun den ottende mest foretrukne kvalifikation. For mændene var de mest ønskede kvalifikationer evne til at håndtere forskellige personligheder, evne til at give og modtage konstruktiv kritik og endelig generelle kom-munikationsevner.

Følelsesmæssige og personlige modsætningerForfatterne konkluderer, at de fleste uløste konflikter bunder i følelsesmæssige og personlige modsætninger i bestyrelseslokalet, ofte mellem forskellige fraktioner. De anbefaler, at bestyrelserne sætter ind med målret-tet træning omkring disse spørgsmål, selvom der måske ikke er nogen klare opskrifter. Det påpeges, at det ofte handler om den ”menneskelige faktor” og at der skal an-derledes træning til omkring interpersonelle relationer og konflikthåndtering.• Som en generel case nævnes en konfliktsituation,

hvor i bestyrelsen er en eller flere medlemmer, som mener de selv er ”overkvalificerede”, og hvor de har vanskeligt ved at lytte og acceptere andres syns-punkter.

• Som en anden case nævnes en virksomhed, hvor CEO’en ikke var forandringsvillig og heller ikke risiko-villig, og at det var ved at koste virksomheden livet.

• Som en tredje case på en konflikt nævnes, at en ny bestyrelse ved første møde var så uvenlig overfor CEO’en, at denne straks sagde op.

• Som en fjerde konflikt nævnes, at en bestyrelses-formand håndterede relationen til direktion og den øvrige organisation så ringe, at den øvrige bestyrelse tvang ham til at trække sig.

Forfatterne nævner det ikke direkte: Men umiddelbart skulle man tro, at vedvarende interne konflikter i be-styrelseslokalet kan være så destruktive, at det vil være bedst for selskabet og bestyrelsesarbejdet, at der sker udskiftning af den konfliktpart, der bedst kan undvæ-res, eller som måske er mest ”besværlig”.

Morten W. Langer

Uløste konflikter i bestyrelsen koster dyrt

– Side 37



Bestyrelse

Efterspørgslen efter kvindelige topledere er stor og stigende, ikke mindst fordi virksomhederne internati-onalt står overfor frivillige eller tvungne kvindekvoter for deres bestyrelser. Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere på baggrund af Top 100 selskabernes mangfol-dighedsrapporter beregnet, at kvindeandelen i danske bestyrelser over de næste 3-4 år skal tredobles, svarende til at mindst 100 kvinder mere end i dag, skal ind i de store selskabers bestyrelseslokaler. Problemet er, at fødekæden til bestyrelsesloka-lerne halter alvorligt. De store og mellemstore kan ikke i tilstrækkelig grad sikre karrierefremme af kvinder til de øverste ledelsesniveauer. McKinsey har udarbej-det, hvad de kalder en ”Fitnesstest” med fem centrale spørgsmål, som kan sige noget om, hvorvidt organisa-tionen er parat til faktisk at fremme de kvindelige ledere. Vi gennemgår i det følgende de fem spørgsmål:

Spørgsmål 1: Hvor er kvinderne i vores talentpipe-line? Efter lovkrav om mangfoldighedsrapporter for de 1.000 største virksomheder har mange selskaber sat ambitiøse måltal for kvinder i topledelse og bestyrelsen. Men hvor meget styr har ledelsen egentlig på, hvordan kvinderne klarer sig op gennem virksomhedens ledel-seshieraki? Ifølge McKinsey har overraskende få tople-delser styr på, hvordan kvinderne bevæger sig gennem deres talentpipeline, og hvilke forhindringer, der er på vej. Budskabet er, at det ikke er vanskeligt at indsamle information om pipeline, og det er heller ikke vanske-ligt at finde ud af, hvordan den skal anvendes. Én gang om året bør information om fremdrift i virksomhedens talentpulje indsamles og evalueres, med henblik på at kortlægge barrierer og forbedringstiltag. Der anbefales åbenhed om alle disse forhold, fordi det kan give en åben debat i organisationen om, hvad der kan gøres for at skabe bedre vilkår for talentudviklingen.

Spørgsmål 2: Hvilke kvalifikationer hjælper vi kvin-derne med? Ofte er der i talentudviklingsprogrammer rettet mod kvinder mest fokus på opbygning, vedlige-holdelse og udvidelse af det professionelle netværk. McKinsey vurderer, at netværk er en vigtig investering, men slet ikke den vigtigste. Virksomheder bør i højere grad fokusere på de ledelsesdiscipliner, som kvinder har brug for at få styrket. Ifølge guiden har kvinder sær-ligt brug for udvikling inden for tre discipliner, nemlig robusthed, mod og selvtillid. Robusthed handler om at have kapacitet til hurtigt at komme tilbage efter

problemer eller nederlag. Mod handler om at tage risici og beslutninger, som ikke umiddelbart er populære eller normale. Selvtillid handler om at tro på sine egne evner og dømmekraft, og ikke være i tvivl om, hvad man skal gøre, og at man gør det rigtige.

Spørgsmål 3: Hjælper vi med mentorer som kan være en rollemodel? Undersøgelser viser, at kvindelige rollemodeller som mentorer kan få stor betydning for kvinders karriereforløb. Formelle mentorforløb med-fører ofte, at de kvindelige talenter sætter barrieren højere, fordi de godt kan se at det faktisk er muligt at komme til tops. Et survey blandt erfarne kvindelige topledere viser, at 60 % af dem gerne ville have mere mentorassistance. Det nævnes, at kvindelige talenter også kan få meget ud af at have mandlige mentorer. Det påpeges også, at de kvindelige chefer skal stilles spørgsmålet om, hvad de gør for at fremme de kvinde-lige talenters karriemuligheder ved at fremstå som rol-lemodeller og dele deres historier med andre.

Spørgsmål 4: Er virksomheden fastlåst i ubevidste tankegange om mand/ kvinderolle? McKinsey påpe-ger, at der kan være tendens til, at ubevidste tankegange om, hvad kvinder kan og ikke kan, meget vel kan skygge for deres karriere. Det er derfor vigtigt, at virksomhe-den har fokus på, at der arbejdes med disse ubevidste mønstre – ved at gøre de ansatte og ledelsen bevidste om de traditionelle kønsroller, og hvordan de påvirker opfattelse af kvindelige medarbejdere.

Spørgsmål 5: Hvor meget hjælper virksomhedens mangfoldighedspolitik i praksis? Store danske virk-somheder skal som bekendt udarbejde en mangfol-dighedspolitik, blandt andet med nogle målsætninger for kvindeandel på forskelige ledelsesniveauer, og i be-styrelsen. Politikkerne skulle gerne indeholde konkrete handlingsplaner for at fremme kvindernes karrieremu-ligheder. Men det er afgørende, at der løbende følges op på, hvordan det går. Hvis der ikke er den fornødne fremdrift, kan det være et signal om, at handlingspla-nen skal ændres.

Morten W. Langer

Fitnesstest for fremme af kvindelige ledere

– Side 38



Bestyrelse

Torben Ballegaard er uden tvivl et af de mest erfarne bestyrelsesmedlemmer, vi har herhjemme, og selvom han nærmer sig pensionsalderen med sine 65 år, er der ingen tegn på manglende skarphed i hans glimrende bog om praktisk bestyrelsesarbejde ”Når bestyrelsen skaber værdi”. En stor del af de 295 sider er faktisk sær-deles nyttig viden om, hvordan bestyrelsen skaber værdi for selskabet og aktionærerne. Der er på ingen måde tale om en traditionel gennemgang af bestyrel-sesarbejdet, med tilhørende fokus på det traditionelle ansvar og pligter. Indledningsvis skal dog nævnes, at der er stor for-skel på relevans for bestyrelsesmedlemmer med en vis erfaring og indsigt i erhvervslivets forhold. Eksempelvis kan de første 45 sider uden de store problemer springes over af de lidt mere erfarne. De er en gennemgang af den enstrengede og den tostrengede ledelsesmodel, og næste afsnit handler om de forskellige ejertyper, hvor bestyrelsens rolle som bekendt kan være forskellig. For den uerfarne og nybegynderne er dette udmærket grundviden. Men for mange erhvervsfolk er det velkendt basisviden. Den lidt kedelige indgang betyder dog ikke så meget, da bogen løfter sig op på et meget højt kvali-tetsniveau, når det senere kommer til at handle om be-styrelsens strategiarbejde og opfølgning på strategien, som fylder meget i bogen. Gennemgangen over flere kapitler er aldeles glimrende, pædagogisk formidlet og velskrevet, så der næsten er tale om en konkret opskrift eller guide. Særligt her løfter Torben Ballegaard læseren med op i de højere luftlag, og der er ingen tvivl om, at meget af stoffet er baseret på egne erfaringer fra store virksomhe-der som Bang & Olufsen, LEGO, Simcorp og Pandora. Der er her i flere tilfælde tale om virksomheder, som har haft eller har professionelle og velfungerende bestyrelser, og har været gode til at tænke skarpt i de strategiske proces-ser. Ballegaard giver rigtig gode input til hele processen omkring strategiarbejdet, fra informationsindsamling til selve processen og opgavefordelingen mellem direktion og bestyrelse. Netop strategiarbejdet er for de enkelte virksomhe-der er ekstremt vigtigt i disse år, hvor omverdensforhol-dene ændres hurtigt, og hvor det er nødvendigt med et opdateret og meget indsigtsfuldt beslutningsgrundlag. Netop på denne parameter har kapitalfondenes skarp-hed givet dem en fordel i strategiarbejdet og i imple-menteringen, og der har Ballegaard uden tvivl kunne

tage noget med sig fra Pandora. Også det gør den til en anderledes bog om bestyrelsesarbejdet, samtidig med, at den i sine beskrivelser (opskrifter) går meget langt ned i detaljen og det handlingsorienterede, uden at blive kedelig. På mange måder er ”Når bestyrelsen skaber værdi” det, som mange andre bøger om bestyrelsesarbejde ikke er. Det hænger naturligvis sammen med det skifte, der er sket de seneste 5-10 år, hvor bestyrelsens tidligere hovedrolle var at kontrollere direktionen, godkende regnskaber og sikre de overordnede strukturer. Den rolle er som bekendt skiftet til, at bestyrelsen er ekstremt meget mere aktiv i strategiarbejdet, implementering af strategien, risikostyringen, tæt faglig sparring med den daglige ledelse og opfølgning på resultater og planer. Det har skærpet kravene til bestyrelsens faglighed og interne samarbejde. Og dette er i høj grad det, bogen har fokus på. Altså med andre ord også på, hvordan man får en bestyrelse til at fungere og samarbejde bedst mu-ligt. Som det fremgår af en anden artikel i denne udgave, kan konflikter i bestyrelsen meget hurtigt blive et stort problem. Her anviser Ballegaard også nogle veje til at sikre gode arbejdsprocesser i bestyrelsen. Bogen forsøger i passager også at give indblik i, hvor-for bestyrelsesarbejdet måske ikke fungerer optimalt. Blandt andet er det Ballegaards påstand, at mange be-styrelser ikke går nok ind i strategiarbejdet. Som eksem-pler nævnes at der bare ikke sættes tid nok af til det, at der i bestyrelsen er ubehag ved den usikre fremtid, at der er skepsis over for strategiske modeller, og at der sker en mental afvisning af fundamentale ændringer i omverdensforholdene. En styrke ved bogen er også, at Ballegaard i korte passager trækker (unavngivne) konkrete oplevelser frem fra angiveligt hans egen ledelseskarriere. Konkrete opståede problemstillinger, og hvordan man forsøgte at forholde sig til det. Dermed er det også tydeligt, at forfatteren langt hen ad vejen skriver ud fra egne er-faringer, og at der ikke er tale om en konsulent, som gerne vil kloge sig om bestyrelsesarbejde ud fra, hvad han har læst andre steder eller oplevet på anden- eller tredjehånd.

Morten W. Langer”Når Bestyrelsen skaber værdi”, Torben Ballegaard, Gylden-dal Business, 2014, 295 sider.

En af de bedste bøger om bestyrelsesarbejdeAnmeldelse

– Side 39



Bestyrelse

Bestyrelser, hvor der altid er bred enighed om næsten alt, er ikke gode bestyrelser. En bestyrelse, hvor der næsten aldrig er debat, er ofte en inaktiv, passiv eller uengageret bestyrelse – med andre ord en ineffektiv bestyrelse, hedder det i en gennemgang i det aner-kendte tidsskrift Corporate Board. I artiklen påpeges det dog også, at egentlige slags-mål eller konflikter i bestyrelsen kan være destruktive, nyttesløse og misforståede – og i sidste ende betyde, at bestyrelsen ikke kan varetage sin opgaver ordentligt. Ifølge en undersøgelse har 30 % af de adspurgte besty-relsesmedlemmer oplevet konflikter i bestyrelsen, som kunne have påvirket selskabets overlevelse, og 64 % af dem oplyser at der har været tale om personkonflikter. I disse tilfælde har bestyrelsen brug for træning i at debattere, og hvordan man gennem en saglig diskus-sion kommer frem til fælles løsninger. Ifølge Corporate Board er det nødvendigt med disse debatter, fordi god beslutningstagning normalt er baseret på, at alle syns-punkter og al information har været oppe og vende, og uden debat træffes ofte ikke de rigtige beslutninger, hvorved hensynet til selskabet og aktionærerne ikke iagttages. Men det skal altså ske på ”den rigtige måde.”

Men hvordan bliver konflikterne så håndteret i praksis? 48 % af de adspurgte bestyrelsesmedlemmer mener, at de aktivt forsøger at løse opstående konflikter ved at mægle mellem parterne. 34 % indrømmer, at de ofte eller meget ofte er en aktiv del af de konflikter, der op-står. Andre 25 % siger, at de normalt ikke er en del af disse konflikter, men at de normalt vælger side i even-tuelle opgør. Endelig siger 27 % , at de for det meste er neutrale. Ifølge forfatterne viser resultaterne, at selvom de fleste bestyrelsesmedlemmer siger, at de går efter at løse opståede konflikter, er det i mange tilfælde ikke det, der sker. Ifølge undersøgelsen bliver langt de fleste opståede konflikter løst internt i bestyrelsen. 59 % oplyser, at de næsten altid er tilfredse med de løsninger, bestyrelsen kommer frem til. Til gengæld er kun 24 % tilfredse med de løsninger, som findes efter konflikter mellem besty-relsen og virksomhedens stakeholdere. 16 % siger, at de er vant til, at konflikter i bestyrelsen slet ikke løses, og 67 % siger, at de har oplevet at konflikter ikke håndteres. 30 % af bestyrelsesmedlemmerne har oplevet det som kritisk for virksomheden og organisationen med de aktuelle konflikter. Og det helt dominerende tema er konflikter om personspørgsmål: 38 % nævner, at besty-relsesmedlemmers personlige adfærd og attitude som et hyppigt konfliktspørgsmål. 25 % nævner bestyrelsens og topledelsens sammensætning som et hyppigt kon-fliktpunkt. Andre vigtige konfliktemner er organisatio-nens indretning, strategi herunder M&A spørgsmål, og risikoappetit og risikoledelse. Omkring personkonflikter oplyser 53 % af besty-relsesmedlemmerne at de ofte bunder i forskellige fraktioner i bestyrelsen. Dette er især tilfældet med grupperinger, som har forskelige interesser og forskel-lige faglige og personlige udgangspunkter.

Morten W. Langer

Sådan håndteres konflikter i bestyrelseslokalet

Her er kon�ikter i bestyrelsesarbejdet Hyppighed*Finansiel, strukturel og processer i organisationen 40,3Direktionens personlig adfærd og fremtræden 38,4Strategiudvikling (inkl. M&A) 37,2Risikovillighed og risikoadministration 31,3Forandrings- og kriseadministration 30,6Revisionsforhold 29,9Bestyrelsesens arbejdsprocesser 29,4Overvågning af daglige ledelse 28,4Bestyrelsessammensætning og daglig ledelse 24,7Involvering af aktionærer og familie 21,7Note: *Procentsatsen indikerer hvorvidt tvisten er et hyppigt diskussionsemneKilde: The Corporate Board

Ifølge det studie, der omtales i artiklen, er det normalt med debatter i de fleste bestyrelser. Men disse debatter bliver håndteret meget forskelligt, og håndteringen af-hænger normalt meget af selskabets størrelse og mang-foldighed i bestyrelsen. Egentlige konflikter er ikke i sig selv et problem for bestyrelsen. Problemet opstår, når disse konflikter betyder, at der ikke bliver truffet opti-male og nødvendige beslutninger i bestyrelsen, og når konflikterne smitter af på organisationen og måske også vigtige stakeholdere. Derfor er det vigtigt at håndtere konflikterne, så de negative effekter for virksomheden og organisationen minimeres.

– Side 40



Bestyrelse

Ledelser i børsnoterede selskaber har meget vide befø-jelser inden for lovens rammer, hvis blot bestyrelsen står bag beslutningen om at foretage de konkrete handlin-ger. Men disse vide rammer kan også misbruges på be-kostning af aktionærerne. Dette sker oftest i selskaber, hvor bestyrelsens beslutninger domineres af en stærk (måske arbejdende) formand med en vennebestyrelse, og som uden kritisk indgriben bakkes op af store akti-onærer. Sådan kunne den kortfattede konklusion lyde om den tidligere praksis omkring ”god selskabsledelse” i børsnoterede Parken Sport & Entertainment. I Parken var den store aktionær Lønmodtagernes Dyrtidsfond, som så igennem fingre med en række bemærkelsesværdige beslutninger, samt storaktionær Steen Larsen, som havde lagt sine stemmer hos Flem-ming Østergaard. I Parken Sport & Entertainment tog bestyrelsen i årene 2006 til 2009 således en række be-slutninger, som i dag ser underlige ud, blandt andet en særpræget optionstildeling til Flemming Østergaard. Og der blev aflagt uigennemskuelige regnskaber med talrige engangsindtægter, som slørede den egentlige basisindtjening. Men bestyrelsens beslutninger har sandsynligvis alle været inden for lovens rammer. Må-ske med undtagelse af et enkelt forhold, som for tiden behandles i Københavns Byret. I det følgende vil vi gennemgå forløbet fra Parkens be-styrelse vedtog et optionsprogram for den arbejdende bestyrelsesformand Flemming Østergaard til det senere salg af aktierne til en kurs, som Statsadvokaten for Øko-nomisk Kriminalitet anser for kunstig høj på grund af mistanke om ulovlig kursmanipulation. Scene 1: Den 3. juli 2006 udsendes børsmeddelelse om, at der er udstedt 45.000 aktieoptioner til bestyrel-sesformand Flemming Østergaard til dagskursen på 949 (svarende til en aktuel justeret kurs på 446), og at optio-nerne skulle udnyttes indenfor to år. Optionerne kunne altså udnyttes dagen efter udstedelsen, hvis kursen lige pludselig skulle stige markant, hvilket ikke er en normal model. Bestyrelsesformand Flemming Østergaards rolle omkring vedtagelse af udstedelsen oplyses ikke. Scene 2: Den 19. juli 2006, altså 16 dage senere, med-deles, at der er sket endeligt køb af Fitness.dk, blandt an-det ved betaling med Parken aktier, som selskabet selv har opkøbt (eller skal opkøbe) i markedet. I alt erlægges 185.000 aktier til sælgerne af Fitness.dk. Det oplyses ikke, hvad fordelen er ved at betale med aktier, selskabet skal købe i markedet, frem for eksempelvis at udstede nye aktier eller betale kontant.

Scene 3: Den 31. august 2006 (godt en måned senere) oplyser selskabet, at der er indgået aftale om etable-ring af ferie- og oplevelsescenter i Billund. Den juste-rede kurs stiger fra 443 til 680 efter de to meddelelser, for derefter at falde til 580 ved årsskiftet 2006/2007. Fra 3. juli 2006 til medio september var der én stor net-tokøber af Parken aktier, nemlig Amagerbanken for 55 mio. kr. Var det opkøb af de aktier, Parken skulle bruge som betaling? Scene 4: Den 28. februar 2007 udsendes et summarisk halvårsregnskab med et på papiret stærkt overskud på 109 mio. kr. i forhold til 36 mio. kr. året før. Af regnskabets noteoplysninger fremgår, at der ligger en indtægtsstig-ning på ca. 100 mio. kr. fra tilskuere, præmieindtægter og TV-rettigheder, antageligt fra deltagelse i Champions League gruppespil. Altså skyldes hele overskudsvæksten engangsindtægter. Alligevel tordner aktiekursen op fra 669 til 885 på to måneder. Scene 5: Den 4. juli 2007 oplyses, at et kontortårn i Parken er solgt til et K/S med tilknytning til bestyrel-sesmedlem Hans Henrik Palm for 135 mio. kr. kontant. Den eventuelle avance, som kan bogføres, oplyses ikke. K/S Parken Tårn D gik senere konkurs, men det var med til at løfte Parkens regnskab i 2006/2007 med engangsindtægter. I efteråret 2007 begynder det gene-relle aktiemarked, som første varsel om den kommende finanskrise, at vise svaghed, og Parken aktien topper i starten af maj 2007 i en justeret kurs på 885. Det går stejlt ned ad bakke de følgende måneder, og Parken aktien finder en midlertidig bund omkring 480 midt i februar 2008, altså næsten en halvering af kursen. Denne kurs er altså kun lidt højere end den udnyttelseskurs på 446, som er fastsat på Flemming Østergaards 45.000 optio-ner. Fra 18. februar 2008 begynder Parkenaktien at stige igen, og den 24. april 2008 når den 580, hvor den ligger flad i næsten fire måneder, selvom det generelle aktie-marked igen begynder at dykke. I perioden fra 18. februar 2008 til 24. april 2008 er der én eneste stor nettokøber, nemlig Capinordic Bank med et nettokøb på 38 mio. kr. Næststørste køber har i perioden erhvervet aktier for en halv million. I de efterfølgende måneder frem til septem-ber, hvor det generelle aktiemarked faldt, blev Parken ak-tien holdt oppe af Capinordic med et nettokøb på 24 mio. kr. Da Capinordic var væk som nettokøber gik det kort tid efter hurtigt ned ad bakke: fra kurs 550 til kurs 200.

Parken-sag skyldes brist i god selskabsledelseAnalyse


https://newsclient.omxgroup.com/cdsPublic/viewDisclosure.action?disclosureId=161487&lang=da





– Side 41



Bestyrelse

Men hvorfor opkøbte Parken så egne aktier op i mar-kedet gennem Capinordic, som også politiets under-søgelse viser: Scene 6: Den 19. maj 2008 oplyses det, at Parken påtænker at etablere et italiensk feriecenter. ”Projektet befinder sig i den indledende fase med en række uaf-klarede punkter, men det er hensigten, at erhvervelsen af grunden sker med hel eller delvis betaling i PARKEN Sport & Entertainment A/S’ egne aktier,” oplyses det. Den 24. juni 2008 oplyses, at transaktionen er gennem-ført, med betaling med 108.000 af selskabets egne ak-tier. ”Betaling for transaktionen sker med 102.000 stk. aktier i PARKEN - aktier PARKEN Sport & Entertainment A/S har i behold. Der er indgået aftale om båndlæggelse af aktierne,” oplyses det. For at kunne lægge de 102.000 aktier vælger Parken at købe alle Flemming Østergaards 45.000 aktier, som er tildelt ved udnyttelse af optionerne. Handlen sker den 30. april 2008 som en intern handel direkte med Parken. Ifølge anklageskriften var Parken i lange perioder stort set eneste køber i markedet, blandt andet oplyses det om handler i perioden 31. marts 2008 til 2. maj 2008, at ”som grundlag for tiltaltes køb indgik Capinordic Bank i alt 181 handler, hvoraf 59 (32 %) blev indgået til kurser højere end kursen på den sidst uafhængige handel (…) Som grundlag for tiltaltes køb havde Capinordic Bank aktuelle købsordrer i 22 ud af 23 lukkeauktioner (..) og i fem lukkeauktioner var den højeste købsordre årsag til, at aktien lukkede i en højere kurs end senest noterede kurs.” På grund af manglende købere i markedet (andre end Parken selv), var det heldigt for Flemming Østergaard, at han kunne sælge sine aktier til Parken selv. Skulle de være solgt i det frie marked, havde det med stor sikkerhed pres-set kursen ganske meget på grund af meget tynd omsæt-ning og svag efterspørgsel i aktien. Det italienske ferieprojektet blev som bekendt aldrig til noget, og Parken fik et større kurstab på de depone-rede aktier, fordi aktiekursen senere faldt markant. Grun-den i Italien viste sig at være uegnet til feriebyggeri, og langt fra en lufthavn. Den endelige overtagelse fra en persongruppe omkring Aldo Petersen sker derfor ikke, hvilket dog først afklares senere. I samme periode kommer Aldo Petersen med frisk kapital til IT-selskabet Comwir, hvor Flemming Øster-gaard er bestyrelsesformand og hans søn adm. direk-tør. Da selskabet knap et år senere går konkurs består

ejerkredsen i Comwir af Flemming Østergaards eget selskab Flemming Østergaard Management og blandt andet Investeringsselskabet af 16.10.2006 ejet af Aldo Petersen, Erik Damgaard, Mark Szigethy og Ole Abild-gaards hustru, Heidi Sommer.

Morten W. Langer


Parken-sag skyldes brist i god selskabsledelse

– Side 42



Bestyrelse

Erhvervslivets bestyrelser står foran ganske betyde-lige udfordringer i 2015, vurderer advokatfirmaet Akin Gump Strauss Hauer i en gennemgang af bestyrelser-nes ti vigtigste dagsordener i 2015. Vi vil i det følgende gennemgå et udsnit af disse fokuspunkter: Strategiarbejdet: For det første fremhæves den strategiske planlægning som et meget vigtigt fokusom-råde i det nye år. Begrundelsen er dels, at den globale økonomi står foran svære tider, og dels at de geopoliti-ske spændinger er stigende. Det betyder, at bestyrelsen bør forholde sig til eventuelle ændringer i omverdens-forholdene som følger af denne udvikling. Det kan få be-tydning for den strategiske retning. Endelig fremhæves det, at mange selskaber har store likvide beholdninger, hvor bestyrelsen bør beslutte, om denne kapital skal an-vendes til offensive tiltag for at skabe vækst på toplinjen, eller om kapitalen skal betales tilbage til aktionærerne. Cybersikkerhed: For det andet er truslen fra Cy-bersecurity det seneste år rykket endnu tættere på. Det ses som afgørende, at bestyrelsen involverer sig i arbejdet ved at forholde sig til problemstillingen. Den bør blandt andet stille sig selv følgende spørgsmål: Er der fastsat retningslinjer for rapportering og ansvar for Cybersikkerhed? Har virksomheden identificeret, hvor de største konkrete Cyberrisici er i virksomheden? Får den en ugentlig eller månedlig trusselsvurdering? Har virksomheden en reaktionsplan ved eventuelle cybe-rangreb, og hvornår er den blevet testet sidst? Har virk-somheden en forsikring mod cyberangreb? Betydning af ny teknologi: Det påpeges, at de teknologiske ændringer accelererer, så det er helt nød-vendigt at bestyrelsen og den daglige ledelse holder sig opdateret med den nyeste udvikling, samt konsekven-ser for virksomheden. Eksplosionen i mobile teknologier og sociale medier ændrer dramatisk den måde, hvorpå virksomheder konkurrerer. Bestyrelser skal forstå denne dynamik og de ændrede spilleregler omkring dialog og anden interaktion med kunderne. Herunder er det af-gørende at forstå betydningen af ændret kundeadfærd og øget ehandel og andre teknologier, som påvirker og måske svækker virksomhedens forretningsmodel. Betydningen af ny teknologi, Internet of Things og so-ciale medier hører til nogle af de stærkeste megatrends, som det fremgår af den årlige temaudgave i Økonomisk Ugebrev om Globale Megatrends.

Betydning af ny M&A aktivitet: Aktiviteten inden for opkøb & fusioner var den største i 2014 siden 2007. Europa oplevede en øgning af M&A aktiviteten med 27 %. Drivkræfterne har i høj grad været billig finansiering, blandt andet ved udstedelse af erhvervsobligationer, og ekstremt meget ledig likviditet i virksomhederne. Særligt strategiske købere er vent tilbage til markedet, da der i stigende omfang er fokus på at øge toplinjen via opkøb af beslægtede aktiviteter. Typisk er sådanne opkøb blevet belønnet af aktiemarkedet. Hele 19 % af det samlede købsvolumen i USA var i form af fjendtlig overtagelse af børsselskaber. Det er fortsat noget, der sjældent sker på det danske aktiemarked. Seneste ek-sempel er Thrane & Thrane. Risikostyring: At bestyrelsen skal have fokus på ri-sikostyring er ikke nyt. Men bestyrelsens involvering i ri-sikostyringstemaer vokser fortsat år for år, blandt andet omkring at have mere opdaterede systemer til at fange og overvåge nye forretningsmæssige risici, samt sam-menhængen mellem strategi og den ønskede risikotag-ning. Risikostyring er således ikke en isoleret disciplin, men den hænger nøje sammen med den strategiske plan, og bestyrelsens vurdering af, hvilke risici, man som selskab ønsker at tage. Grundlæggende hænger den strategiske planlægning altså tæt sammen med be-styrelsens vurdering af, hvilke risici, man ønsker at tage. Risikostyring handler altså ikke kun om at håndtere de nye IT/cyberrisici og omdømmerisici, som eksempel-vis følger med kundernes vurdering af virksomheden og dens produkter på de sociale medier. Forretnings-mæssige risici skal ikke pr. automatik reduceres til et minimum. Til gengæld skal der tages kalkulerede risici, fordi det at tage risici også giver forretningsmæssige muligheder. En solid plan for risikostyringen omfatter, at man har det fulde overblik over de potentielle risici, og en plan for, hvordan man håndterer dem.

Morten W. Langer

Læs hele guiden om Bestyrelsens Fokuspunkter her. Se også denne anden guide om bestyrelsens vigtigste opgave, med titlen “The Spotlight on Boards”.

Guide: Bestyrelsens 10 Fokuspunkter i 2015

http://cdn.akingump.com/images/content/3/4/v2/34387/CORPORATE-ALERT-121214-v6.pdf

http://www.wlrk.com/webdocs/wlrknew/WLRKMemos/WLRK/WLRK.23521.14.pdf

CEO / CFO GUIDE UDGIVES AF:Økonomisk Ugebrev LedelsePilestræde 34, 4. sal1147 København KTelefon: 70 23 40 10www.bestyrelsen.dkE-mail: [email protected]

ANNONCERINGBente Lind, [email protected], 70 23 40 10

ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR:Morten W. Langer

REDAKTION:Morten Langer, Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomasen, Carsten Vitoft og Morten Sørensen

REDIGERING OG LAY-OUT: Rung Creative

http://www.bestyrelsen.dk/

mailto:kontakt%40bestyrelsen.dk?subject=

Documents

CEO / CFO Guide 01/15: Profil af den nye direktørflashnews.ugebrev.dk/wp-content/uploads/2015/07/bg_dennyeceo.pdf · – Side 2. CEO CFO ide 0115 – side 2. Profil af den nye direktør