v~ê¼å¼å=`clÛä~ê¼

^ê~şí¼êã~=o~éçêì

CEO / CFO Serisi Eylül 2008

†~ä¼şã~=e~ââ¼åÇ~

“Yarının CFO’ları” anketini hazırlarken, hizmet sunduğumuz kurum vekuruluşların CFO’ları ile yapmış olduğumuz fikir alışverişlerinden ortaya çıkanbazı gözlemlerimizi istatistiklere dökmeyi hedefledik. Bulgularımız özetle:

• CFO ile finans fonksiyonunun rolünün değişen doğası büyük ölçüdedünya genelinde gerçekleşen değişiklikler ile büyük paralelliklergöstermektedir.

• Kurumların ve finans fonksiyonlarının karşı karşıya kaldıkları sorunlar veriskler arasında ortaklıklar bulunmaktadır.

• Anketimize katılan CFO’lar rollerinin kapsamında da değişiklik olmasıgerektiği konusunda oldukça tutarlı bir görüntü vermişlerdir.

• “Stratejist” ve “katalizör” rollerinin CFO’ların dünyasında günden güneartan önemini; “bekçilik” ve “operatörlük” alanındaki sorumluluklarınnispeten daha geri planda kaldığını gözlemlemekteyiz.

• Yarının CFO’sunun, finans işlevini değer yaratma süreci etrafındakonumlandırmak için bazı önemli ilkeler üzerine odaklanmasıgerekmektedir. CFO’ların rolleri ise işte bu ilkeler çerçevesinde değişimgösterecektir.

qÉşÉââΩê=kçíì

Deloitte olarak, CFO’lara yönelik yapılan bu ankete zamanlarını ayırarakkatkıda bulunan tüm CFO’lara ve Ekonomist Dergisi’ne çok teşekkür ederiz.

I

�´áåÇÉâáäÉê

Yönetici Özeti II

Deloitte CFO Hizmetleri IV

CFO’nun Dört Şapkası IV

Giriş 1

CFO Rolünün Kapsamı 2

Finans Fonksiyonunun Öncelikleri 4

CFO’nun Profili ve Etki Düzeyi 5

Finans Fonksiyonunda Gelişmesi Hedeflenen Yetkinlikler 7

Başlıca Sorunlar ve Riskler 9

Sonuç 10

I

v∏åÉíáÅá=£òÉíáBundan yaklaşık bir sene önce; Deloitte olarak EkonomistDergisi ile birlikte Türkiye’de bir ilki gerçekleştirmiş;yaptığımız kapsamlı anket ile CFO’ların bilinmeyendünyalarına ışık tutmuş; finans fonksiyonunun değişen vegelişen yüzüne dikkat çekmiştik. İlki oldukça ses getirenve artık geleneksel bir kimliğe kavuşan araştırmamızınikincisi de ilginç ve çarpıcı sonuçlar ortaya koymakta.

Öncelikle “stratejist” ve “katalizör” rollerinin CFO’larındünyasında günden güne artan önemini; “bekçilik” ve“operatörlük” alanındaki sorumlulukların nispeten dahageri planda kaldığını gözlemlemekteyiz. Artık “stratejikfinans” moda ve CFO’ların gönlünde iç denetim ve risknosyonuna odaklanmış stratejik planlama sürecinde çokdaha aktif, insan faktörüne eğilen teknolojiye yakınduran, varlıkların etkin bir şekilde yönetilmesi konusundaduyarlı bir finans fonksiyonu yatıyor. Özellikle riskinalgılanmasında bilincin daha da arttığını; riskinkaçınılması gereken değil, yönetilmesi gereken bir olguolarak benimsendiğini, finans fonksiyonlarının da bu yeniufuk çizgisinde ilerlediklerini söyleyebiliriz. Stratejik finansyaklaşımının ayrılmaz bir parçası olarak CFO’ların hemkurumun iç dinamiklerinden veya finans fonksiyonununbizzat kendisinden kaynaklı risklerin hem de dışdünyadan kaynaklanabilecek tehditlerin yönetilmesindedaha aktif rol almak istedikleri araştırmamızın çıkarımlarıarasında.

Tüm yöneticiler gibi CFO’lar da sürdürülebilir; kalıcı birbaşarının peşinde. Bu yolda karşılaşabilecekleri riskleriirdelediğimizde; “Zayıf tasarlanmış süreçler vesistemler”in önemli bir engel olarak algılandığınıgörmekteyiz. Son dönemlerde finansal dönüşümkapsamında alınan yönetim danışmanlığı hizmetlerinetalepteki ciddi artış, mali işler organizasyonlarındakiyeniden yapılanma hamleleri, teknolojiye yapılan önemliyatırımlar ve süreçlerde iyileştirmelere yönelik gayretlerinaltında yatan sebep bu tehdit. İkinci önemli risk ise “insanfaktörü”. Finans fonksiyonlarında görev yapan kadrolarınnicelik ve nitelik açısından sorgulandığını, CFO’larındoğru profilde ve istenilen sayıda uzmanı istihdametmede ve kurum içerisinde devamlılıklarını sağlamadazorlandıklarını anlamaktayız. Tüm bu değişim rüzgarlarıeserken; finans fonksiyonlarında sadece CFO’larınkendilerini yenilemeleri ve geliştirmelerinin yeterliolamayacağı aşikar. İşte bu sebeple CFO’lar artan yükü vekarmaşıklaşan sorumlulukları paylaşabilecekleri çok yönlüve farklı bir çalışan profilinin ihtiyacını hissetmekte.Günümüzde iletişim kurmada ve ilişki yönetmedebecerikli; değişimi yönlendirebilen, olaylara stratejikbakabilen finansçılar revaçta. Kurumun dışınayöneldiğimizde ise mevcut ekonomik atmosfer en belirginrisk olarak göze çarpıyor. Gerek global piyasalar; gerekseiç piyasalarda bir süredir hakim olan sevimsiz hava;CFO’ları biraz daha tetikte olmaya zorluyor. Bir“bekleyelim, görelim” yaklaşımı kendini açıkçahissettiriyor.

II

III

Araştırmamızın önemli sonuçlarından bir tanesi de;“stratejist” ve “katalizör” şapkalarını artık çok daha sıktakan CFO’ların doğal olarak şirketin üst yönetimi ile olanetkileşimlerinin önemli ölçüde arttığının görülmesi.Kuruma nasıl değer katacaklarını irdeleyen ve bu hedefeodaklanan CFO’ların üst düzey yönetim ile sıkı ilişkilergeliştirmesi kuşkusuz hem kurumlar hem de finansfonksiyonları için önemli fırsat ve açılımlar yaratmakta.Ancak kurum içerisinde diğer fonksiyonlar ile de ilişkilericanlı tutmak göz ardı edilmemesi gereken bir konu.

CFO’ların bu yeni beklentileri karşılayabilmek için,geleneksel finansal yönetim becerilerinden daha fazlasınagereksinimleri olduğu çok açıktır. Geleceğin CFO’larınınşu becerilere de gereksinimi olacağı öngörülmektedir:

• Stratejik ve genel iş becerileri• Karmaşık finans ve muhasebe becerileri• Astları, eşitleri ve diğerlerini yönlendirmek yerine,

etkileyecek kişisel beceriler • Mükemmel iletişim becerileri• Müzakere ve değişim yönetimi becerileri• Çok sayıda teknoloji yeterliliği ve bunların olası etkileri

hakkında bilgi birikimi

Bu bulgular, özel sektördeki CFO’lar üzerine dünyaçapında yapmış olduğumuz araştırmalar ile tutarlıdır.Anketimiz hem CFO ve finans departmanının mevcutrolünü, hem de bu ikisinin gelecekte kendilerini nasılgördüğü konusunu kapsarken, önümüzdeki on yıl içindegerçekleşecek değişim yolculuğunun şifrelerini de içindebarındırmaktadır.

Özetle; finans fonksiyonunda değişim başladı ve hızladevam ediyor. CFO’lar bu değişime sadece adapteolmakla yetinmiyorlar, dümenin başına geçmiş bizzatgelişmelere yön vermekteler. Bu yaşananlar bir evrim mi;yoksa devrim mi? Adını tam olarak koymak zor. Belki deikisi birden. Ama bir gerçek var ki; CFO’nunpenceresinden baktığımızda dünya bambaşka görünüyorve artık hiçbir şey eskisi gibi değil. Bu gerçeğin ipuçlarınaaraştırmamızın her safhasında rastladık.

Tüm CFO’lara kendilerini bekleyen bu zorlu yolculuktabaşarılar diliyoruz...

Saygılarımla,

Cem SezginOrtak, Danışmanlık

Modern CFO kimliği, artık aynı anda farklı rolleriüstlenebilen çok yönlü bir tarzı benimsemiş bir eksendeolmayı gerektirmektedir. İşte bu yeni kimliği dört anabaşlık altında topluyor ve bunları “CFO’nun DörtŞapkası” diye isimlendiriyoruz: Stratejist, Bekçi, Operatörve Katalizör.

CFO’nun Dört Şapkası hakkında daha fazla bilgiyeulaşmak isterseniz Deloitte Webcast’leri takip etmenizyeterli olacaktır. Webcast’e aşağıdaki belirtmişolduğumuz web adresinden ulaşabilirsiniz.

webcast.deloitte.com.tr

IV

`clÛåìå=a∏êí=Ş~éâ~ë¼

aÉäçáííÉ=`cleáòãÉíäÉêá

Deloitte’un en önemli öncelikleri arasında değişenkurumsal yaşamda CFO’ların artan ve yeniden şekillenenihtiyaç ve isteklerine cevap verebilmek yer almaktadır.CFO’lara global ölçekte sunduğumuz kapsamlı hizmetağı, karşılaştıkları sorunları anlamamızı, iş birliği yapıpbilgiyi paylaşmamızı ve CFO’ların isteklerine paralel olarakkalıcı çözümler üretmemizi sağlamıştır.

Deloitte’un “strateji – süreç – mevzuat – insankaynağı – teknoloji” alanındaki bütünleşik bakış açısıylasunduğu CFO Hizmetleri:

Finansal Değişim Stratejisi

- Vizyon/Strateji- Organizasyonel planlama- Mali işler süreci planlama- Teknolojik strateji ve planlama- Kabiliyet ve yetkinlik yönetimi

Entegre Performans Yönetimi

- Bilgi stratejisi- Değer yönetimi- Planlama, bütçe ve tahminleme- Performans takip ve ölçümü- ERP (İşletme Kaynak Planlama) uygulamaları- İş Zekası, mali konsolidasyon ve yönetim

raporlaması çözümleri- Dönem kapama ve mali raporlama - Maliyetlendirme ve fiyatlandırma

Mali İşler Operasyonları

- Paylaşılan hizmet stratejileri, tasarımı,uygulanması ve hizmet seviyesinde anlaşmalar

- Maliyet yönetimi- Süreç yeniden yapılandırması- İşletmelerde dış kaynak kullanımına dair

danışmanlık- Birleşme sonrası entegrasyon- Düzenleyici uyum

V

píê~íÉàáëí

Şirketin gideceği stratejik yöne karar verenstratejistler, şirket performansını ön plana çıkarmayayönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktadırlar.

Stratejist neye odaklanmalı?İş performansını ve hissedar değerini arttırmak üzereşirketin geleceğini yönlendirmelidir.

Stratejist’in rolü nedir?Finans perspektifini kullanarak risk farkındalığınıyaratmak.

Stratejist hangi konularda yetenekli olmalıdır? Eleştirel bir bakış açısı, verileri sunma ve analizedebilme, global bir perspektif, belirsizlik karşısındahızlı karar verebilme.

Stratejist’in olmaz ise olmazları?Yeni fikirler ve karlı büyüme ile ilgili finansal birperspektif sunarak sermaye piyasasının beklentilerini

şirket içi süreçlere aktarmasıdır.

_Éâ´á

Mali tablo ve defterleri düzenlemek veşirket kıymetlerini korumak hedeflerinigözeten bekçiler, “Kontrol” ilkelerinibenimsemişledir.

Bekçi neye odaklanmalı?Muhasebe, Kontrol, Risk Yönetimi ve şirketindeğerlerini korumalıdır.

Bekçi’nin rolü nedir?Şirketin finansal raporlama ve kontrol ile ilgilikoşullara uyduğundan emin olmak zorundadır.

Bekçi hangi konularda yetenekli olmalıdır?Muhasebe, raporlama, düzenlemeler ve iyi kararverebilme.

Bekçi’nin olmaz ise olmazları?Bilgi kalitesini ve kontrol süreçlerinin tariflenmiş veuygulanmakta olmasıdır.

léÉê~í∏ê

En verimli ve en maliyet etkinyöntemleri kullanarak finansal işlemleri

tamamlamayı başarının anahtarı olarakgören operatörler, “Verimlilik” konusunda çözümlerihedeflerler.

Operatör neye odaklanmalı?Verimlilik ve hizmet seviyeleri birincil konulardır.

Operatör’ün rolü nedir? Finans organizasyonunun sorumluluklarını yerinegetirmek ve finansın işletme modeline uyumunusağlamak için gereken hizmet seviyeleri ile maliyeticanlı bir şekilde dengede tutmak zorundadır.

Operatör hangi konularda yetenekli olmalıdır?Kendi sınırlarının ötesinde bir yaklaşım ileproje/program yöneticiliği ve problem çözebilme.

Operatör’ün olmaz ise olmazları?Yetenekli personel yetiştirilmesi, dış kaynak kullanımı(off-shore/outsource) ve paylaşılmış hizmetler(shared services) ile ilgili kararlar almasıdır.

h~í~äáò∏ê

Daha çok “uygulama” alanına odaklanankatalizörler; Organizasyon bünyesinde, iş ve finansalstratejilerin hayata geçmesinde hızlandırıcı vekolaylaştırıcı görevleri üstlenmek misyonu ile hareketeder.

Katalizör neye odaklanmalı?Organizasyonda “değer bilinci” oluşturma odaklı birdeğişim amaçlamalıdır.

Katalizör’ün rolü nedir?İş birimi liderleri, CIO, Satış ve Pazarlama liderleri ileiş ortağı olarak görev yapan ve karar vermemekanizmasının doğru ve aynı yönde çalışabilmesiiçin ölçme, değerlendirme ve belirlemede onlarayardım eder.

Katalizör hangi konularda yetenekli olmalıdır?Güçlü iletişim kurma, ihtilaf yönetiminde başarılıolma ve organizasyonel değişime ayak uydurabilme.

Katalizör’ün olmaz ise olmazları?Sonuçlar ile ilgili olarak, kurmuşolduğu yapı ile diğerorganizasyonlardan kabul görmekve sorumluluk taşımasıdır.

1

dáêáş�ş=ÇΩåó~ë¼åÇ~=`clÛä~ê¼å=êçäΩI=ÇΩòÉåäÉãÉäÉêÉ=ìóìãäìäìâ=îÉ=ê~éçêä~ã~áÜíáó~´ä~ê¼å~=ë¼â¼Å~=Ä~ğä¼=â~äã~å¼å=´áòÇáğá=ìÑâìå=∏íÉëáåÇÉI=â~ê~ê=îÉêãÉãÉâ~åáòã~ë¼å~I=âìêìãë~ä=éä~åä~ã~=îÉ=ëíê~íÉàá=ëΩêÉ´äÉêáåÉ=Ç~Ü~=Ñ~òä~=â~íâ¼ë~ğä~ó~Å~â=şÉâáäÇÉI=Ç~Ü~=ÖÉåáş=â~éë~ãä¼=Äáê=Ü~äÉ=ÖÉäãÉâíÉÇáêK

Her geçen gün baskısını arttıran ve baş döndürücü birhızla değişen küresel iş ortamı, teknolojik yenilikler,kurumsal yapılar ve değer odaklı yaklaşımlar şirketlerin işyapma şeklini sürekli olarak etkilemektedir.

Finans fonksiyonuna, dolayısıyla bu fonksiyonu yürütenbirim ve departmanlara yönelik talepler değiştikçe vearttıkça, CFO’nun kurum içerisindeki ağırlığı artmakta,CFO rolü de daha fazla önem taşır bir hale gelmektedir.Finans departmanının, daha doğru bilgileri daha hızlı birşekilde temin etmenin yanı sıra maliyetleri düşürecek veverimliliğini arttıracak teknoloji ve süreçleri daha hızlıbenimsemesi ve uygulamaya alması gerekmektedir.

Ekonomist Dergisi ile birlikte gerçekleştirdiğimizgeleneksel anketimize 100’ün üstünde CFO katılmıştır.Araştırmamız, iş dünyası genelinde CFO’nun ve finansfonksiyonun rolünün ne kadar dramatik ölçüdedeğiştiğini ve değişmekte olduğunu bizlere açıkçagöstermektedir.

Çalışmamız, CFO’lar ile yönettikleri finansdepartmanlarının değişen rolü hakkında uluslararasıaraştırmalar üzerine inşa edilmiştir. BulgularımızdaTürkiye’ye özgü bazı hususlar da göze çarpmaktadır.Araştırmamızdan önemli bulgular çıkarmada hiçzorlanmadığımızı söyleyebiliriz:

• Finans departmanının karar verme doğrultusundaciddi destek sağlayabildiği ve değer katabildiğikonusunda tüm CFO’lar aynı görüştedir.

• Gelecekte CFO’nun sahip olması arzulanan profilde,finansal hesap uzmanı olarak görülmekten ziyade,kurumlarının performansını artıran, bilgiyi yöneten vestrateji geliştiren bir kimlik ortaya çıkmaktadır.

• CFO’ların daha fazla değer yaratacak kararlarınalınmasına yönelik çabalara önemli katkı sağlamaknoktasında, CEO’larına ve Yönetim Kurullarına dahadoğrudan erişim olanağı elde ederek, profilleriniyükseltmeleri kaçınılmazdır.

• Bu değişime ayak uydurabilmeleri için CFO’larınrollerinin de, sadece yasal uyumluluk ve raporlamamekanizmalarına sıkıca bağlı kalmanın ötesinde,kurumsal planlama ve strateji süreçlerine daha fazlakatılacak şekilde, daha geniş kapsamlı bir halegetirilmesi gerekmektedir.

2

`cl=oçäΩåΩå=h~éë~ã¼`clÛä~ê=ÇÉğÉê=ó~ê~íã~=óçäìåÇ~âáÒ=â~ê~ê=îÉêãÉ=ëΩêÉÅáåÇÉ=~êí~åëçêìãäìäìâä~ê=óΩâäÉåÉÅÉâäÉêëÉI=ëíê~íÉàáâ=éä~åä~ã~=îÉ=ó∏åÉíáã=ÖáÄá~ä~åä~êÇ~âá=ëçêìãäìäìâ=ÇΩòÉóäÉêáåáå=ÇÉ=Äìå~=é~ê~äÉä=çä~ê~â=~êíí¼ê¼äã~ë¼â~´¼å¼äã~òǼêK

Anketimizde ‘Aşağıdaki işlevlerde Finans Fonksiyonuolarak sorumluluğunuzun ölçüsü nedir? ’ sorusuna 5üzerinden en yüksek not alan 4 nokta “üst yönetimeraporlama, finansal süreçlerin yönetimi, yönetimmuhasebesi/raporlama, bütçe ve iş planlama” olarakişaretlenmiştir.

oçääÉê=îÉ=pçêìãäìäìâä~ê

Finans Departmanının Mevcut ve HedeflenenSorumlulukları

����� �� ����� ���� ������ �

������ �������������� ��

������������������ ��

�������� �

����������������������� ��

����������� ��

���������������� ��

����������� ������������������������������������������������������ ��� ������������������������������� ��!����������������������"

! " # $ %

������ �&�'���(���)��*+��� ����

,��,�-��������������.��������������� ���*+��� ����

/��������� ����*+��� ��

0����1����������2������������1����*��.������

3��������&�'���(��

3������������������������ ��

,�1����������� ��

������ �,���+�+������������� ��

�������������� ����������� ��

4������ &��-��

KKK=ÖÉäÉÅÉâíÉ=`clÛåìå=ë~Üáéçäã~ë¼=~êòìä~å~å=éêçÑáäÇÉIÑáå~åë~ä=ÜÉë~é=ìòã~å¼=áäÉ=ëΩêÉ´îÉ=âçåíêçä=Ç~å¼şã~å¼=çä~ê~âÖ∏êΩäãÉâíÉå=´çâI=ÄáêéÉêÑçêã~åë=~êíí¼ê¼Å¼I=Äáê=ÄáäÖáÄáêáâáãá=ó∏åÉíáÅáëá=îÉ=ëíê~íÉàáâÖÉäáşíáêáÅá=Ü~äáåÉ=ÖÉäãÉóÉìò~å~å=Äáê=ÇÉğáşáã=~êòìëìÖ∏òäÉåãÉâíÉÇáêK

3

CFO’lar anketimizde rollerinin kapsamında da değişiklikolması gerektiği konusunda oldukça tutarlı bir görüntüvermişlerdir.

Birçoğu gördükleri işlevlerin kurumları için büyük önemtaşıdığını düşünmelerinin yanında, daha stratejik roller deüstlenmek istedikleri dile getirilmekte. Bunun en büyükkanıtı da, CFO olarak günümüzde kısmen dahi olsa dahiloldukları “stratejik planlama, risk yönetimi, iç denetim,varlıkların yönetimi” gibi alanlarda daha fazla sorumlulukalmayı istemeleridir.

Ankete katılan CFO’ların “Bilgi teknolojisi yönetimi ileinsan kaynakları” alanlarında ise çok daha etkin olmayıistedikleri açıkça gözlemlenmektedir. CFO’ların bualanlarda birincil derecede sorumlulukları olmadığınıbildirmelerine karşın daha fazla sorumluluk almayıistemeleri, sadece teknoloji sayesinde daha güvenilir vedaha hızlı bilgi sağlamak için değil, aynı zamandaverimliliği arttırmak ve iş süreçlerini geliştirmek yolundateknolojiye hakim olmaları gerektiğine ciddi olaraktaşıdıkları inancın bir göstergesidir.

Buna benzer diğer anketlere de bakıldığında, CFO’larınteknoloji sayesinde kurumlarına ve kurumları içindekideğişik fonksiyonlara entegre bir bilgi akışı sağlamanınöneminin yanında, kendi rollerini kurumun bilgiteknolojisi işlevi ile daha doğrudan ilişkili bir hale geldiğinidüşündüklerini göstermektedir.

İnsan kaynakları ile de ilgili olarak CFO’ların İK işlevleri iledaha yakından ilgilenmek gerekliliğini gördüklerinianlıyoruz.

CFO’lar ‘değer yaratma’ konusunda karar vermesürecinden daha fazla sorumlu tutulacaksa, stratejikplanlama ve yönetim gibi alanlardaki sorumlulukdüzeylerinin de arttırılması kaçınılmaz gözükmektedir.

Finansal hesap uzmanları

CFO’lar kendilerini kurumun ‘finansal hesap uzmanı’olarak değerlendirmektedir. Katılımcıların %83’ükendilerini bu role sahip olarak tanımlamaktadır ve yinebu katılımcıların neredeyse yarısı (%41) kendilerini süreçve denetim danışmanı olarak da tarif etmektedir.

Ancak gelecekte CFO’nun sahip olması arzulananprofilde, finansal hesap uzmanı ile süreç ve kontroldanışmanı olarak görülmekten, bir performans arttırıcı,bir bilgi birikimi yöneticisi ve stratejik geliştirici halinegelmeye uzanan bir değişim izlenmektedir. Finansfonksiyonu, kurum içerisinde işlevi sadece finansalraporlar gibi geleneksel uyumluluk ve operasyonelkonular ile ilgilenen bir departman değil, kurumagerçekten değer katan bir departman olarak görülmek vebenimsenmek istiyor.

Gelecekte CFO’nun rolü bir silo içinde çalışmaktansakurumun tüm bölümlerinde - büyük - etki yaratmakolacaktır.

Anketimizde planlama ve bütçe hazırlama haricinde,diğer odak noktalarına yönelik bir kayma olmasınınarzulandığı ortaya çıkmaktadır. Katılımcıların daha fazlaodaklanılmasını görmek istedikleri alanlar arasındafinansal analiz (%18), vergi (%13) ve edönüşüm (BTsistemleri) (%16) yer almaktadır.

Kaynaklar

Anketimize katılan CFO’ların finans departmanları: %68oranında 1 ila 49 kişi arasında,%22 oranında 50-99 kişiarasında,%10 oranında ise 100 kişinin üzerindedir.

Yarı zamanlı eleman kullananların oranı %3 gibi çokdüşül bir oranda olup, sadece 50-99 kişi tam zamanlıçalışılan gruplarda görülmektedir.

Dış kaynak kullanımı oranları ise ankete katılanlararasında %25 gibi şaşırtıcı bir orandadır.

4

cáå~åë=cçåâëáóçåìåìå=£åÅÉäáâäÉêá

CFO’larca (%20) finans departmanı tarafından sağlananen önemli hizmet olarak, güvenilir ve düzenli finansalraporları sağlamak görülmektedir. Bunun ardından,maliyetlerin kontrolü ve izlenmesi gelmektedir (%14). Bunedenle CFO’lar kurumlarında genellikle önemli finansalsorunlarla ilgili ilk akla gelen “iç danışmanlar”dır. CFOdaha yetkili ve karar verme sürecinin bütünleyici birparçası haline geldikçe, bu durumun da değişeceğiaşikardır.

CFO’ların ve finans departmanlarının kabul gören birçokperformans ölçütü vardır ama bunların en başta gelenininraporları son teslim tarihinden önce teslim etmekolduğunu söyleyebiliriz.

Bununla birlikte, görüştüğümüz CFO’lar verilerinzamanında ve doğru bir şekilde işlenmesinin ve raporlarınzamanında teslim edilmesinin ‘en fazla değer katan’özellikler olmadığını düşünmektedir.

Finans Departmanınızın mevcut ve olması gereken enönemli öncelikleri nelerdir?

Mevcut %Olması

gereken %

İşin gerektirdiği güvenilir bilgilerisağlamak 20.0 14.0

Finans organizasyonunu optimizeetmek 15.0 12.0

Maliyetlerin Kontrolü 14.0 14.0

Risk yönetimi ve iç denetimkontrollerini geliştirmek 13.0 13.0

Personeli elde tutmak veyetkinliklerini geliştirmek 10.0 14.0

Finans fonksiyonunun giderlerinidüşürmek 10.0 11.0

Yeni düzenlemeler 8.0 8.0

Bilgi sistemlerini geliştirmek 7.0 9.0

İlişki yönetimi 3.0 5.0

5

`clÛåìå=mêçÑáäá=îÉ=bíâá=aΩòÉóáKKK=ÇÉğÉê=ó~ê~íã~=ΩòÉêáåÉ=Ç~Ü~=Ñ~òä~=çÇ~âä~å¼äã~ë¼I=`clÛåìå=âìêìã=á´áåÇÉâáéêçÑáäáåáå=óΩâëÉäíáäãÉëá=ÖÉêÉâëáåáãáåá=â~´¼å¼äã~ò=ó~éã~âí~ǼêK

CFO’ların kurumlarına gerçekten değer katan hizmetlersunabilmesi için etkilerinin ve katkılarının, şirketin herbölümüne ulaşması bir zorunluluktur. Diğer bir deyişle,kendilerini kendi departmanları içinde izole etmemeli vekapsayıcı bir kimlikle kurumun tüm organları ile gerekendüzeyde etkileşim halinde olmalıdırlar. AraştırmamızCFO’ların şu anda kurumları dahilindeki çok sayıdameslektaşları ile iletişim ve paylaşım halinde olduklarınıgöstermektedir. Bu oldukça kabul görmüş olduğuanlaşılan bir durumdur ve CFO’ların gelecekte sahipolmaları gereken geniş kapsamlı rolü üstlenmeleribekleniyorsa, bu rol bu anlayış üzerine inşa edilmelidir.Ancak buna rağmen araştırmamız finans departmanı ilebazı şirket departmanları arasında etkileşim düzeyindegözle görülür bir kopukluk olduğunu göstermiştir.

Katılımcı CFO’ların dörtte üçünden fazlası, CEO, ana işbirimleri, üst yönetim kadroları ile etkileşim halindeolduklarını ifade etmektedir. Bu noktada rahatlıkladiyebiliriz ki, üst düzey yönetim kadrosu ile etkileşimhalinde olmak, CFO’ların üst yönetim kademesi ve temelkarar alıcılar üzerinde etki yaratmalarını sağlayacak birkonumda olduklarını göstermektedir.

Öte yandan, CFO’ların %20’den fazla bir kısmı, içdenetim ve risk bölümü, insan kaynakları bölümü ve bilgiteknolojileri departmanları ile sınırlı düzeyde etkileşimiçerisinde olduklarını ifade etmişlerdir.

Yine CFO’ların %20’den fazla bir bölümü, YönetimKurulu Başkanı, İcra Kurulu ve Denetim Komitesi ile ortaderece ve daha da altında etkileşim içerisinde olduklarınıifade etmiştir. Ne yazık ki bu oldukça yüksek bir orandır.

Değer katma yönünde alınan ve alınması arzu edilen tümkararlar, CFO’nun kurum içindeki profilinin yükseltilmesinigetirmektedir. Pek çok araştırma, CEO’ların gün geçtikçeCFO’lardan geçmişte aşina oldukları iş alanlarınındışındaki alanlarda da daha fazla katkıda bulunmalarınıbeklediklerini göstermektedir. CEO’lar artık stratejigeliştirir ve uygularken karar verme sürecinde finansalkatkıların kullanılmasının zorunlu olduğunu kabuletmektedir.

Finans departmanı ile şirketin diğer bölümleri arasındaki doğrudan etkileşimin büyüklüğü nedir?

Hiç etkileşimyok %

Az etkileşimvar %

Orta Derecedeetkileşim var

%Etkileşim

fazla %Etkileşim çok

fazla %Geçerli değil

%

CEO 0 6,1 6,1 9,1 78,8 0

Üst yönetim kadrosu 0 9,1 0 24,2 66,7 0

Ana iş birimleri 3,1 3,1 9,4 31,2 53,1 0

Yönetim Kurulu Başkanı 6,2 0 15,6 43,8 34,4 0

Bilgi teknolojisi ekibi 6,1 3 12,1 60,6 18,2 0

İnsan kaynakları ekibi 3 6,1 45,5 33,3 12,1 0

İç denetim ve risk 9,1 3 12,1 36,4 39,4 0

Stratejik planlama 6,1 3 9,1 39,4 42,4 0

Denetim komitesi 0 3,1 15,6 31,2 40,6 9,4

İcra Kurulu 3 0 10 24,2 60,6 12,1

Yönetim Kurulu 3,1 0 12,5 25 56,2 3,1

6

7

cáå~åë=cçåâëáóçåìåÇ~=dÉäáşãÉëáeÉÇÉÑäÉåÉå=vÉíâáåäáâäÉêcáå~åë=ÇÉé~êíã~å¼å¼å=ÖΩåΩãΩòÇÉâá=íÉãÉä=áşäÉîäÉêáåáå=ÇÉğáşãÉóÉÅÉğá=â~ÄìäÉÇáäãÉâäÉ=ÄáêäáâíÉI=Ωëí=ÇΩòÉó=éÉêëçåÉä=áäÉ=`clÛåìå=êçäΩåΩåI=ëíê~íÉàáâó∏åÉíáãá=â~éë~ó~Å~â=şÉâáäÇÉ=ÇÉğáşíáêáäãÉëá=ÖÉêÉâíáğá=âçåìëìåÇ~=`clÛä~ê~ê~ë¼åÇ~=çêí~â=Äáê=â~å¼=î~êǼêK

Finans departmanının baskın olan mevcut yetkinliklerifinansal hesaplar ve kontrol (4.5) alanına girmektedir. Bufinans departmanının şirketin stratejik bir şekildeyönlendirilmesine yardımcı olma konusunda dahakapsamlı bir rol oynamak yerine, şirketin uyumluluk veraporlama gereksinimlerini karşılayan bir departmanolarak görüldüğü varsayımını yansıtmaktadır.

CFO’ların geliştirilmesini arzu ettikleri ve değerkatacağına inandıkları yetkinliklerin başında ilişki yönetimi(4.7) ve stratejik liderlik (4.5) ile bunları takiben iletişim(4.3) ve değişim yönetimi (4.2) gelmektedir. CFO’larkendilerinin ve departmanlarının şirketlerininstratejilerinin şekillendirilmesinde daha kapsamlı roller vebüyük sorumluluklar alabileceklerini ve almak istediklerinibelirtmekte.

Gelecekteki beceriler açısından, katılımcılar tarafındanvurgulananlar oldukça geniş bir beceri tabanıgereksinimini işaret etmektedir.

Bu gereksinimlerin başında stratejik finans (%33.7)gelmektedir. Diğer beceriler hemen hemen eşit ağırlıktabir dağılım göstermektedir. Bu da, basitçe bütçelerdekirakamları sağlamaktan, harcama düzeylerinin kontrolaltında tutulduğundan emin olunmasına kadar uzananişlevlerin yanı sıra, gelecek için yaratılacak katma değer veşirketin ilerleyişini yönetme sürecine en üst düzeydekatılmak için gereken beceriler oldukça geniş bir alanayayılmıştır.

Finans Departmanınızın mevcut ve geliştirilmesiniistediğiniz en fazla değer katacak yetkinliklerhangileridir?

Mevcut (5 üzerinden)

Geliştirilmesiistenen

(5 üzerinden)

Finansal hesaplar ve kontrol 4,5 3,5

Sistemler ve teknoloji 3,5 4

Şirket/bölüm yönetimi 3,5 4

İletişim 3,2 4,3

Değişim yönetimi 3,1 4,2

Takım çalışması 3,8 3,8

Problem çözme 3,7 3,3

Stratejik liderlik 3,1 4,5

İlişki yönetimi 3,2 4,7

Gelecekte en çok hangi teknik ve uzmanlık becerilerigerekecektir?

Stratejik finans %33,7

Maliyet muhasebesi %8,6

Finansal analiz %17,3

Vergi %12,3

Performans değerlendirme %12,3

e-dönüşümler %16,0

8

9

_~şä¼Å~=pçêìåä~ê=îÉ=oáëâäÉêhìêìã=á´áåÇÉ=äáÇÉêäáğáå=ÉâëáâäáğáI=Ñáå~åë=ÇÉé~êíã~å¼å¼å=îÉ=`clÛåìåÄ~ş~ê¼ë¼å~=ó∏åÉäáâ=Éå=∏åÉãäá=êáëâ=çä~ê~â=ÇÉğÉêäÉåÇáêáäãÉâíÉÇáêK=vÉíÉåÉâäáéÉêëçåÉäáå=ÖÉäáşíáêáäÉãÉãÉëá=ÇÉI=êáëâäÉê=ë¼ê~ä~ã~ë¼åÇ~=Ωëí=ë¼ê~ä~êÇ~=óÉê~äã~âí~ǼêK

pçêìåä~ê

Katılımcılarımıza gelecekte finans departmanınınbaşarısını etkileyecek ilk üç sorunun hangileri olduğunusorduk.

Yanlış ve/veya yetersiz tasarlanmış ve geliştirilmiş sistemlerve süreçler (%93) şu anda en önemli sorun olarakgörünmektedir. Bu belki de, CFO’ların neden bilgisistemleri ile teknolojisinin geliştirilmesi sürecine bu denlidahil olmak istediklerini açıklıyor.

Gelecekteki en önemli sorunlar listesinde yer alan diğerhususlar da, mevcut kadroların yetersizliğinden personelinistihdamı, eğitilmesi ve elde tutulmasına kadaruzanmakta ve tümü de insan kaynağı ile ilgili olarakdikkat çekmektedir.

cáå~åë=Ñçåâëáóçåìåìå=Ä~ş~ê¼ë¼å¼=åÉ∏ä´ΩÇÉ=ÉíâáäÉê

Katılımcılarımızdan organizasyonel riskin, finansekiplerinin başarısını ne ölçüde etkileyebileceğinideğerlendirmeleri de istendi.

Kurum içinde iyi bir liderin yokluğu (%45) ve (BusinessContinuity) işletmenin sürekliliğindeki kesintiler (%57),finans departmanının ve CFO’nun başarısına yönelik enilişkili risk olarak değerlendirilmektedir.

Finans departmanındaki personelin yetkinliğiningeliştirilememesi de (%38) sorunlar sıralamasında üstsıralarda yer almaktadır.

Bilişim güvenliği (%58) stratejik ortaklıklar ve işbirlikteliklerinde başarısızlık (%58) ve personeldeğerlendirmede (özellikle başarılı performansını iyideğerlendirememenin) (%56) yaratacağı riskleri CFO’laroldukça önemli olarak değerlendirmekte.

Mevcut kadroların yetersizliği %39

Kötü tasarlanmış sistemler ve süreçler %93

Personelin elde tutulması / şirkete çekilmesi %45

Ücretler %23

Teknik ve kişiler arası iletişim becerileri eksikliği %64

e-dönüşüm girişimleri %16

Finans departmanı tarafından şu andagerçekleştirilmekte olan dış kaynak kullanımrolleri %19

Hiçetkilemez

(%)

Azetkiler

(%)

Ortadüzeyde

etkiler(%)

Çoketkiler

(%)

Tamamenetkiler

(%)

Önemli projelerdebaşarısızlık 0 50 22 0 26

Stratejilerdebaşarısızlık 0 3 6 60 31

İşletmeninsürekliliğindekesintiler 0 0 12 31 57

İşbirliklerindebaşarısızlık 0 3 29 58 10

Liderlik eksikliği 0 3 7 45 45

Başarılıperformansları iyideğerlendirememe 0 0 28 56 16

Bilişim güvenliği 0 3 19 58 20

Yetkin Personelgeliştirmedebaşarısızlık 0 0 9 53 38

10

pçåì´cáå~åë=ÇÉé~êíã~å¼å¼å=ÄáêáåÅá=êçäΩ=ÇÉğÉê=â~íã~âí¼ê=îÉ=ë~ó¼ä~ê¼=ܼòä~=~êí~å=îÉçåä~ê¼=ÄΩóΩâ=Äáê=Ä~ëâ¼=~äí¼åÇ~=ļê~â~å=òçêäìâä~ê¼å=ΩëíÉëáåÇÉå=ÖÉäãÉäÉêá=á´áåÑáå~åë=ÇÉé~êíã~å¼=áäÉ=`clÛåìå=∏åΩåÇÉ=ÄΩóΩâ=Äáê=ÇÉğáşáã=î~êǼêK

Ortaya çıkan resim, yani CFO ile finans fonksiyonununrolünün değişen doğası büyük ölçüde dünya genelindegerçekleşen değişiklikler ile büyük paralelliklergöstermektedir. Bunların en önemlisi, CFO ile finansdepartmanının şu anda gerçekleştirmekte olduklarırollerine daha fazla değer katmak istemeleri ve bunu eniyi şekilde gerçekleştirebileceklerine inanmalarıdır.

Birçok şirket finans departmanlarının rolünü değiştirmeyebaşlamış durumdadır. Bugüne kadar odaklanılanlarınbüyük bir bölümü satın alma, faturalandırma, nakityönetimi, genel muhasebe ve bordro gibi alanlardır.

Şirketlerin temel işlem süreçlerini modernize etmeleri,süreçlere daha düşük maliyet ve daha çok verimgetireceği ve müşteri memnuniyetini artıracağı anlamınagelir.

Şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki, bu değişim tüm dikkatiCFO ile finans departmanının rolü üzerine toplamakta.Şirketler ve büyük organizasyonlar, maliyet etkin ve değerodaklı kurumlar haline gelme çabalarının temelinde,giderler ve bu giderlere neden olan öğelerin kapsamlı birşekilde anlaşılması gerektiğini görmeye başlamıştır.

Finans departmanının birinci rolü değer katmaktır vesayıları hızla artan ve onları büyük bir baskı altındabırakan zorlukların üstesinden gelmeleri için finansdepartmanı ile CFO’nun önünde büyük bir değişim vardır.

Finans işlevini değer yaratma süreci etrafındakonumlandırmak için, bazı önemli ilkeler üzerineodaklanılmasını gerektirir:

• Finans bölümünün önceliklerini kurumsal strateji ileuyumlu hale getirmek

• Karar verme süreci açısından önem taşıyan bilgilerisağlamak

• Finans bölümünün şirket içinde eşit bir kurumsalortak olarak katılımını sağlamak

• Güncel ve maliyet açısından verimli yönetim raporlarıüretmek

• Hizmet kalitesinden ödün vermemek• Uyumluluk, kontrol ve verimlilik arasında etkili bir

denge kurmak• ‘Değer katmayan’ etkinlikleri ortadan kaldırmak ya da

azaltmak• ‘Sınıfının en iyisi’ şirketleri saptamak ve bunlarla

performans karşılaştırması yapmak

Bu ilkeler, birçok finans departmanı ve de kurum içinönemli bir değişimi temsil etmektedir. Değişikliklerikolaylaştırmak ve yönetmek için göreve uygun bir CFOatamak şirketler açısından büyük bir önem taşır.

Hatta bazı şirketlerde, finansal olmayan uzmanlıkgereksiniminin ağır bastığı durumlarda geleneksel finanstabanlı becerilere sahip olmayan CFO’lar görevlendirilir.Bu da CFO’nun rolünün ne kadar hızlı ve geniş kapsamlıbir tanımı kapsayacak bir şekilde değiştiğinigöstermektedir.

Geleceğin CFO’su:

• Liderlik vasıflarına sahip olmalıdır.• Faaliyet gösterdiği piyasaları, üretim yöntemlerini,

tedarikçileri, iş ortaklarını, hizmet teslimatını vemüşterileri çok iyi tanımalıdır.

• Maliyet unsurları ve tetikleyicilerini çok iyi bilmelidir.• Genel yönetim becerileri ile her seviyedeki ekip

arkadaşlarını etkileme ve yönlendirme yeteneğinesahip olmalıdır.

• Mükemmel yazılı ve sözlü iletişim becerilerine sahipolmalıdır.

• Proje yönetimi ve değişim yönetimi alanlarında yetkinolmalıdır.

• Müzakere becerilerine sahip olmalıdır.• BT diline yakın olmalı ve en son yeniliklerle güncel

kalmasını sağlamalıdır.

Söz konusu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, Deloitte Türkiye tarafından sağlanmaktadır ve belirli bir konunun veya konuların çok geniş kapsamlı bir şekilde elealınmasından ziyade genel çerçevede bilgi vermek amacını taşımaktadır.

Buna uygun şekilde, bu materyallerdeki bilgilerin amacı, muhasebe, vergi, yatırım, danışmanlık alanlarında veya diğer türlü profesyonel bağlamda tavsiye veya hizmetsunmak değildir. Bilgileri kişisel finansal veya ticari kararlarınızda yegane temel olarak kullanmaktan ziyade, konusuna hakim profesyonel bir danışmana başvurmanıztavsiye edilir.

Bu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, oldukları şekliyle sunulmaktadır ve Deloitte Türkiye, bunlarla ilgili sarih veya zımni bir beyan ve garantide bulunmamaktadır.Yukarıdakileri sınırlamaksızın, Deloitte Türkiye, söz konusu materyal ve içeriğindeki bilgilerin hata içermediğine veya belirli performans ve kalite kriterlerini karşıladığınadair bir güvence vermemektedir.

Deloitte Türkiye, satılabilirlik, mülkiyet, belirli bir amaca uygunluk, ihlale sebebiyet vermeme, uyumluluk, güvenlik ve doğruluk konularındaki garantiler de dahil olmaküzere her türlü zımni garantiden burada feragat etmektedir.

Materyalleri ve içeriğindeki bilgileri kullanımınız sonucunda ortaya çıkabilecek her türlü risk tarafınıza aittir ve bu kullanımdan kaynaklanan her türlü zarara dair risk vesorumluluğu tamamen tarafınızca üstlenilmektedir. Deloitte Türkiye, söz konusu kullanımdan dolayı, (ihmalkarlık kaynaklı olanlar da dahil olmak üzere) sözleşmeyle ilgilibir dava, kanunlar veya haksız fiilden doğan her türlü özel, dolaylı veya arızi zararlardan ve cezai tazminattan dolayı sorumlu tutulamaz.

Deloitte; bir veya birden fazla, ayrı ve bağımsız birer yasal varlık olan, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş DeloitteTouche Tohmatsu'ya ve üye firma ağına atfedilmektedir. Deloitte Touche Tohmatsu ve üye firmalarının yasalyapısının detaylı açıklaması için lütfen www.deloitte.com/about adresine bakınız.

Tasarım AEN tarafından yapılmıştır.©2008 Deloitte Türkiye. Her hakkı saklıdır.

Daha fazla bilgi için:

Cem SezginOrtakcsezgin@deloitte.com

Deloitte Danışmanlık A.Ş.

Sun PlazaDereboyu Sok. No:2434398 Maslak, İstanbulTel : 90 (212) 366 60 00Fax : 90 (212) 366 60 20

Armada İş MerkeziA Blok, Kat:7 No:806510 Söğütözü, Ankara Tel: +90 (312) 295 47 00Fax: +90 (312) 295 47 47

www.deloitte.com.trwww.verginet.netwww.denetimnet.net

Tüm Deloitte Türkiye raporlarına www.deloitte.com.tr,www.verginet.net, www.denetimnet.net adreslerindenulaşabilirsiniz.