Chapitre 1 : Théories de la firme et des organisationshuetfred/GE20/Cours/Chap1.pdf · UV GE20 7 2-1 La firme néoclassique : la « boîte noire » Le comportement du producteur

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Chapitre 1 : Théories de la firmeet des organisations

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1- Introduction (1/2)

� Firme : agent responsable de la production de biens et de services pour répondre aux besoins de consommation

� Plusieurs caractérisations :- statuts- forme juridique- structure organisationnelle

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1- Introduction (2/2)

� Différentes approches théoriques :- vision néoclassique- approches par la gouvernance (TCT)- approches par les compétences (évolutionniste)

� Comment caractériser la firme (I) ?L’organisation au-delà de la firme (II) ?

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2- Les théories de la firme :le niveau intra-organisationnel

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2-1 La firme néoclassique :la « boîte noire »

� Un îlot de production sur le marché� Le marché : les lois de l’offre et de la

demande« si c’est plus cher j’en veux moins, et c’est plus cher j’en vends plus »

� La firme « price taker » : Aucune influence sur la formation des prixun automate guidée par le marchéUne action sur la seule quantité à produire

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� La firme réduite à une fonction de production� La « boîte noire »� Les facteurs de production :

travailcapital (technique et économique)

� La fonction de productionNiveau maximum de productionRendements d’échelle

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� Le comportement du producteur� Moduler le niveau de production pour

maximiser le profit� Les coûts de production

coût total = coûts fixes + coûts variablescoût moyen = si <P alors profitcoût marginal = coût de la dernière unité produite

� Maximisation du profitP=Cm

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� Les limites de la vision néoclassique (1/2)� Irréalisme des hypothèses� Des comportements non expliqués :

- prédation- préemption- cartels

� Très peu « opérationnel »

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� Les limites de la vision néoclassique (2/2)� Pas d’analyse du processus de production :

vision strictement allocative� Une technologie exogène� Si le marché est efficace, pourquoi la firme

existe-t-elle ? � Un paradoxe : un acteur central mais sans

dimension

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2-2 Les approches par la gouvernance : la TCT

� Les origines et l’émergence d’une théorie des organisations� Un article fondateur : The nature of the firm

(Coase 1937) : Pourquoi la firme existe-t-elle ? � Les imperfections de marché : les coûts de

transaction� Différents développements théoriques dont la

théorie des coûts de transaction (O.E. Williamson)� Gouvernance comme ensemble des mécanismes

de gestion des problèmes informationnels � Le contrat comme mécanisme central de

coordination

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� Le renouvellement des hypothèses comportementales� L’apport de Simon : rationalité limitée &

satisfycing� Un accès imparfait à l’information� Des capacités de traitement limités� Des conséquences : asymétries

informationnelles et risques d’opportunisme

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� Les coûts de transaction� Se prémunir de ces risques a un coût au-

delà des coûts de production� Les coûts de transaction du marché : ex-

ante et ex-post� Les coûts bureaucratiques dans

l’organisation� Une efficacité organisationnelle basée sur

la minimisation des coûts de transaction

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� Une première implication : les frontières de la firme� L’arbitrage des coûts de transaction : faire

ou faire faire� Dimension 1 : la spécificité des actifs� Dimension 2 : l’incertitude

environnementale� Dimension 3 : la fréquence des

transactions

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� Une Deuxième implication : les choix organisationnels� Réduire les coûts bureaucratiques� La supériorité de la forme M / forme U :

- meilleure sélectivité et circulation de l’information- accès facilité à l’information sur les marchés : autonomie et réactivité- incitations plus fortes : évaluations et comparaisons de performances

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� Les critiques de l’approche� Une organisation « gendarme » : en

assumant le pire, la théorie des coûts de transaction ne fait que le provoquer

� La difficile mesure ex-ante des coûts de transaction

� Une focalisation sur l’échange et un oubli de la production : une approche statique

� Les coûts de transaction au-delà de l’opportunisme

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2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste

� Un nouveau cadre d’analyse� Des travaux pionniers : Penrose, Chandler,

Richardson� Compétences propres des firmes comme

variable de diversité et de compétitivité des organisations

� Blocs compacts de connaissances et de capacité à combiner ces connaissances [Cohendet 1998]

� La dimension cognitive de l’organisation

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2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La centralité de la connaissance

� Ensemble des activités économiques mobilisent capacités cognitives des agents

� Ensemble des cadres de perception, d’interprétation et d’évaluation du monde dans lequel les agents évoluent

� Dimensions tacite et collective : le concept de routine chez les évolutionnistes [Nelson & Winter 2002]

� Les dimensions cognitive et productive de l’organisation

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2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� Le cadre évolutionniste : la métaphore

biologique� Hérédité : les routines� Sélection : les pressions environnementales� Mutation : apprentissage et innovation

� Implications : � Performances fonction du degré d’adaptation de la

firme à son environnement� Singularité et diversité des firmes basées sur leurs

bases de connaissances hétérogènes : différentes représentations de l’environnement, objectifs divers, compétences inégales

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2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste� La gestion du dilemme exploration

exploitation (1/3) :� Les activités d’exploitation

- donner une valeur économique à l’ensemble des connaissances et compétences : les connaissances comme input- repose sur une mise en cohérence et une coordination efficace des connaissances organisationnelles- compétitivité prix, économies d’échelle, nouveaux marchés…

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exploitation (2/3) :� Les activités d’exploration

- dans des environnements évolutifs, nécessite de produire de nouvelles compétences- condition de survie à long terme de l’organisation- Activités risquées et issue difficilement prévisible- Stratégies d’apprentissage et d’innovation, fonction de R&D dans l’organisation…

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exploitation (3/3) :� Quel équilibre ?

- le dilemme : exploitation repose sur cohérence des connaissances alors que l’exploration nécessite de remettre en cause cette connaissance- Des complémentarités : exploitation finance exploration et exploration assure exploitation future- Différentes stratégies : cloisonnements fonctionnels, temporels, accès à l’extérieur

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2-3 Les approches par les compétences : la théorie évolutionniste

� Critiques de l’approche� Un certain flou conceptuel : métaphore

biologique et capacités d’adaptation des firmes…

� Y a-t-il un pilote dans la firme ? - dimension politique et conflictuelle peu abordée- une firme très désincarnée : structure hiérarchique, processus décisionnels…

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2-4 Conclusion� Un « épaississement » de l’analyse de la firme� Une dichotomie des approches :

� Dimension relationnelle des approches par la gouvernance

� Dimension cognitive des approches par les compétences

� Au-delà des complémentarités, des fondements différents

� Des implications stratégiques ?� Au-delà de la dualité Firme/Marché

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3- L’organisationau-delà de la firme

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3-1 Introduction

� Dépasser le clivage Firme/Marché pour comprendre les réalités contemporaines

� Reconfiguration organisationnelle et concurrentielle : centralités des interdépendances entre firmes et mobilisation de ressources et connaissances au-delà de la firme

� Une grande variété empirique de relations coopératives

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3-2 Contexte d’émergence de nouvelles formes d’organisation (1/2)

� Nouvelles frontières institutionnelles et technologiques � Nouvelles formes de régulation

économique� Évolutions technologiques : complexité,

réduction des cycles de vie, innovation permanente

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3-2 Contexte d’émergence de nouvelles formes d’organisation (2/2)

� Nouvelles frontières stratégiques et organisationnelles des firmes� Reconfigurations internes et externes� Recentrage sur compétences clés� Diversification des formes d’interaction

concurrentielles� Une dynamique cumulative des marchés

� Co-évolution entre dimensions techno-institutionnelles et stratégiques-organisationnelles

� Incertitude accrue� Coopération comme forme d’organisation privilégiée

dans ce nouveau contexte

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3-3 Les attributs de la coopération

� Construction et entente autour d’objectifs partagés

� Apport et coordination de ressources et compétences

� Indépendance préservée des partenaires

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3-4 Les objectifs de la coopération (1/2)

� La gestion du dilemme exploration/exploitation au-delà de la firme

� L’exploitation par la coopération : � Élargissement et pénétration de nouveaux

marchés� Co-production et économies d’échelle� Accès à des ressources et compétences

complémentaires� Pouvoir de négociation accru, lobbying et

barrières à l’entrée

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3-4 Les objectifs de la coopération (2/2)

� L’exploration par la coopération� Production inédite de connaissances :

mutualisation des coûts et des risques� Un transfert et une appropriation de

connaissances : apprendre de son partenaire

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3-4 Les facteurs de l’apprentissage par la coopération (1/8)

� Deux niveaux complémentaires : � La coopération : organiser l’apprentissage

entre les partenaires� La firme : organiser l’appropriation et la

absorption des connaissances produites

� Deux dimensions conjointes : � Cognitive : Les capacités d’apprentissage� Comportementale : les intentions

d’apprentissage

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Intention d’interaction

Capacité d’interaction

Facilité d’interaction

Intention d’absorption

Capacité d’absorption

Facilité d’absorption

Dimension comportementale

Dimension cognitive

Facilité d’apprentissage

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� Capacité d’interaction (1/2)� Opportunités d’apprentissage� « On espère que ça nous donne accès à

de nouvelles compétences. On peut avoir du composite à faire. On n’en fait pas mais il faut qu’on commence à en faire pour à terme tout faire en interne. Et eux, ils ont une expérience différente de la mienne. »

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� Capacité d’interaction (2/2)� Distance cognitive

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� Intention d’interaction � Partage de connaissances� Conversion de connaissances� Communication et interactions directes

entre les partenaires

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� Capacité d’absorption � Apprendre à apprendre� Capacité d’apprentissage interne

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� Intention d’absorption � Incitation à l’apprentissage� Engagement coopératif� « On fait un petit tour à l’atelier en se

disant : c’est joli, c’est rigolo, ça fait du bruit, ça marche bien. Mais ça n’a pas d’intérêt pour nous ».

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� Un processus intentionnel� Une gestion délicate entre captation et

dévoilement� Un apprentissage plus induit que piloté

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3-5 L’apprentissage de la coopération (1/2)

� La management et la conduite de la coopération comme processus d’apprentissage et facteur de stabilité

� Différentes modalités de coordination : � Contrat� Règles� Confiance� Routines

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3-5 L’apprentissage de la coopération (2/2)

� Une évolution des modes de coordination : � D’une coordination par la prescription…� … à la coordination dans l’action� Introduction d’une flexibilité propice à

l’efficacité coopérative et à l’apprentissage� La construction d’actifs intangibles

stabilisant la coopération et favorisant la poursuite de la relation

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3-6 Conclusion

� Une évolution des frontières de la firme� Valeur de l’organisation se déplace vers

sa capacité à développer liens inter-organisationnels et s’insérer dans des réseaux

� Source de compétitivité dans des réseaux hors marché (ex. les standards vidéo)

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