LG 瞭望中国

2014.1 第50号

China Insight

■ Hot Issue중국의 기업가들, 그들은 어떤 사람들이고 무엇을 꿈꾸고 있나 1

■ Trends (53) 베이징 스모그 55

■ 关注数字 70

■ Graphic 信息 중국 100대 민영기업 外 71

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중국의 기업가들, 그들은 어떤 사람들이고 무엇을 꿈꾸고 있나1

Hot Issue

중국의 기업가들은 어떠한 사람들일까? 조직과 사업에 대해 어떠한 생각을 가지고 있을까?

중국 경제는 이제 중속성장의 골짜기로 진입하고 있다는 진단을 받고 있지만, 거대한 내수를 기

반으로 하는 중국 기업들의 세계를 향한 도전과 확장은 이제 막 시작되었을 뿐이다. 그 동안 중

국 기업들의 성공 스토리를 써왔고 향후 글로벌 비즈니스 무대 진출을 진두지휘하게 될 중국의

기업가들과 이들이 쌓아 올린 중국의 기업 구조와 문화를 이해하는 것이 어느 때보다 중요한 시

기라 하겠다. 이번 호에서는 이런 뜻에서 중국의 기업가들이 어디에서 왔고, 무엇을 꿈꾸고 있는

지를 살펴보고자 한다.

중국의 기업가 세대는 개혁개방 이후 풀뿌리세대, 92세대, 98세대, 꿈의세대 등으로 이어지

고 있는데, 중국 경제의 급속한 발전으로 말미암아 4세대에 걸친 사업가들이 동시기에 비즈니스

무대에서 활약하고 있는 것이 특기할 만하다. 이들 4개 세대는 각 세대가 탄생한 서로 다른 시

대적 배경의 영향으로 출신 배경, 업계와 업종, 비즈니스 모델과 기업가정신 등에 있어 뚜렷이

구분된다.

하지만 우리 시각에서 볼 때, 4개 세대에 걸친 중국 기업가들 모두에게서 발견되는 공통점이

적지 않은 바, 특히 ‘강력한 리더쉽’의 소유자라는 점이 주목된다. 이들은 모두 사실상 창업 1세대

의 특징을 구비하고 있다고 해도 과언이 아니다. 투철한 투지와 도전정신으로 시장경제가 주는 기

회를 움켜쥐었고, 각자의 뚜렷한 개성을 조직 운영과 사업 방식에 성공적으로 투영시켰다.

또한 현재의 상황을 정확히 평가하며 미래 준비를 게을리하지 않고 있다는 점 역시 공통점으

로 꼽을 만하다. 조직을 정비하고 지배구조를 최적화시켜 새로운 사업영역과 더 넓은 시장에 끊

임없이 도전을 해왔고, 지금도 그렇게 도전을 하고 있거나 준비하고 있다.

본란에서는 한국 기업들과 사업 관련성이 높은 9 명의 중국 기업가들을 집중조명한다. 레노보

의 류촨즈와 하이얼의 장루이민, 화웨이의 런정페이와 메이디의 허샹젠, 하이센스의 저우허우젠

과 TCL의 리둥성, 그리고 아리바바그룹의 마윈, 샤오미의 레이쥔과 징둥상청의 류창둥 등 한국

기업들과 치열하게 경쟁하고 있는 중국 전자 및 IT 분야의 대표적인 기업가들이 바로 그들이다.

이들의 사업에 대한 열정과 성공 스토리, 그리고 지금 안고 있는 고민 등에 귀 기울이면서 중국

기업과 기업가들에 대해 한층 더 깊은 이해를 갖게 되기를 기대한다.

< 편집자 주 >

1 《经济观察报》2013년 12월 30일자에 실린 연말특집 ‘四世同堂’의 내용 일부를 번역한 것임.

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‘풀뿌리파’에서 ‘꿈의 세대’로- 중국 기업가들의 세대 구분과 세대별 특징 -

중국 경제의 무대에서 전대미문의 일이 벌어지고 있다.

개혁개방 초기의 창업 1세대에서부터 시작하여 1992년 이후 체제의 울타리를 벗어나 ‘창

업의 바다’에 뛰어들었던 격정의 세대, 인터넷을 통해 단련되어 최고의 자리에 오른 세대, 그

리고 최근 7~8년 전부터 두각을 드러내기 시작한 신세대들까지, 중국의 비즈니스 엘리트 네

개 세대가 함께 무대를 누비고 있는 것이다. 그들은 서로 매우 다르면서도 또 매우 닮아 있

다. 개혁개방 35년의 역사가 이들 세대를 고스란히 지켜봐온 증인이다. 역사는 어떻게 그들

을 만들어냈고, 그들은 또 어떻게 역사를 창조했을까?

이 연구보고서는 시장화 개혁과 기업가의 성장 간의 관계의 비밀을 풀어내는 열쇠가 될

것이다. 우리는 기업인 50인에 대한 <경제관찰보(经济观察报)>의 취재 내용을 바탕으로, 기

타 언론매체 및 인터넷 검색을 통한 보충자료를 결합하여 총 78인의 중국 기업인들에 대한

자료를 정리했다. 그들의 출신배경, 몸 담고 있는 업계, 비즈니스 모델, 기업가 정신의 차원

에서 기업가의 세대별 변화를 깊이 있게 분석하고, 기업가 자신의 배경과 정신이 기업의 발

전에 어떻게 영향을 미쳤는지를 연구하였다. 또한 정치와 경제의 연관관계에 대해 모색해보

고자 노력했다. 정부가 어떠한 정책을 제정해야 기업가 정신을 장려하고, 시장에서 자유롭게

날개를 펼쳐 자신의 꿈을 펼칠 수 있는지 그 실마리를 찾아보고자 한다.

1. 시장화 개혁과 기업인의 성장

중국 개혁개방 35년의 역사에서 가장 중요한 두 가지 성과는 제도의 혁신과 기업가 계층의

부흥이라고 말할 수 있다. 제도 면에서는 사회주의 시장경제 체제를 확립했고, 시장경제 체

제와 함께 기업가 계층이 생겨나기 시작했다. 중국 기업가는 전 시대에 걸쳐 풍운아이자 선

구자였고, 또한 시대의 개혁을 추동하고 중국의 면모를 바꿔나간 중요한 역량이었다.

시장경제의 확립은 시장에 대한 정부의 규제가 부단히 완화되는 과정이었고, 그 과정에서

기업가 정신도 분출했다. 정부와 시장의 이러한 상호작용으로 인해 민영경제는 금지에서 허

가로, 다시 장려와 지원으로 기조가 바뀌어왔다. 이러한 한차례 한차례의 변화의 파도 속에

서 모험과 분투에 기꺼이 몸을 던졌던 사람들이 선구자가 되었고, 또 먼저 부유해진 중국의

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‘선부(先富) 계층’이 되었다. 중국의 시장화 개혁과 창업 시기, 기업 성장 시기 등에 따라 개

혁개방 이후 중국 기업가 세대를 4개로 구분해볼 수 있다.

<풀뿌리파>

개혁개방 이후 최초의 기업가 세대. 그들 중에는 류촨즈(柳传志)와 같이 도시 경제체제 개혁

이라는 배경에서 탄생한 과학기술형 기업가들도 있고, 루관추(鲁冠球)와 같이 농촌을 배경

으로 탄생한 농민 기업가들도 있다. 그들은 기존 체제의 속박에 도전하여 험난한 역정을 뚫

고 성과를 일궈냈으며 경제발전에 큰 공헌을 하였으나, 당시에는 기업가들을 바라보는 사회

적 평가나 지위가 높지 않았다.

<92파>

1992년 이후에 탄생한 기업가 세대. 덩샤오핑은 남순강화(南巡讲话)를 통해 ‘사회주의도 시

장경제를 할 수 있다’고 말함으로써, 중국의 제도와 환경에 변화가 일어나기 시작했다. 정부

나 행정 사업단위에서 일하던 ‘철밥통’들이 대거 창업의 바다에 뛰어들었다. 이렇게 해서 생

겨난 것이 천둥성(陈东升), 마오천화(毛振华) 등으로 대표되는 ‘92파’ 기업가 세대다. 그들

은 모두 당시 사회의 주류 엘리트 계층으로, 강한 자원통합 능력을 갖추고 있었으며, 기업의

재산권 제도에 대해서도 밝은 편이었다. 1992년 <유한책임공사 잠행 관리조례>와 <주식유

한공사 잠행조례>가 출시되면서, 중국에 진정한 의미의 현대 기업제도가 생겨났고, 이에 따

라 진정한 기업가들도 나타나게 된 것이다.

<국유기업 구조조정과 해외유학파>

3세대 기업가는 1998년을 전후로 비즈니스 무대에 나타났다. 그들 중 일부는 중국의 국유기

업 구조조정과 부동산 시장화 개혁이 몰고 온 기업가들로, 쉬자인(许家印), 우야쥔(吴亚军),

쑹웨이핑(宋卫平), 뉴건성(牛根生) 등이 있다. 그들은 날카로운 정책 파악 능력과 모험 정신

을 가지고 있다. 또 다른 이들로는 새로운 경제의 발전에 따라 벤처투자, 인터넷과 함께 빠

르게 성장한 기업가들이 있다. 마윈(马云), 장차오양(张朝阳), 리옌훙(李彦宏) 들이다. 그들

의 전형적인 특징은 고학력, 기술배경, 저연령이며, 국제적인 시각과 혁신 마인드를 가지고

있으며, 글로벌 시장의 룰에 익숙하다. 또한 많은 창업자 또는 관리자층이 ‘해외유학파’라는

배경을 가지고 있어 글로벌 경쟁 속에서 한 자리를 차지할 수 있었다.

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<꿈의 세대>

이들 신생 기업가들은 2005년 전후에 탄생했으며, 여전히 성장기에 있다. 그들은 대부분 자

아를 실현하고, 세상을 이롭게 하겠다는 꿈을 품고 있다. 그들 중 누가 미래의 류촨즈, 청둥

성, 마화텅(马化腾)이 될 지는 아직 알 수 없다. 그들의 모습을 금융과 네트워크 분야에서

볼 수 있는 것은 우연이 아니다. 금융개혁으로 인해 금융기업이 대거 나타났고, 은행, 증권,

보험, 벤처투자 등 분야에 민영자금이 대거 진입했다. 상장회사 지분 개혁, 중소판과 창업판

의 출현 역시 금융의 빠른 발전을 촉진했다. 또한 외국 네트워크회사에 대한 무형의 장벽은

국내 네트워크 기업을 보호하는 효과를 가져왔다. 네트워크 기술, 금융투자 기술 등 일정한

기술능력을 가진 창업자들에게 성공의 기회를 마련해 주었다.

2. 4개 세대 기업가들의 특징

<성별>

우리가 연구한 표본에 따르면, 남성의 비율이 97.4%에 달한다. 여성은 룽후(龙湖)그룹의 우

야진, 노아(诺亚)자산관리의 왕징보(汪静波) 두 명뿐이다. 이는 중국의 문화, 환경, 개인의

사상이 여전히 여성 기업가의 성장에 불리함을 말해준다.

<연령>

4개 세대 기업가의 평균연령은 53세다. 최고령인 주스젠(褚时健)이 ‘주청’이라는 새 브랜드

론칭에 성공한 작년에 이미 85세였다. 가장 젊은 기업가는 31세의 차오카이(曹凯)로, 다수

의 인터넷 게임을 개발했고, 다수 회사의 주식을 보유하고 있다. 각 세대의 평균 연령은

41~66세로, 세대마다 약 7~8세씩 차이를 보인다. 성공한 당시의 나이는 대부분 40~50세

다. 인생에서 가장 재력이 강한 시기이기도 하다. 세대가 바뀌면서 성공의 연령도 젊어지고

있다. 그 중 3세대와 4세대는 대학 재학시절에 창업을 하여 처음으로 돈을 번 이들도 많다.

<정부 배경>

표본 기업가 가운데 창업 전에 정부 관련 배경이 있는 사람은 18명으로 23%를 차지한다. 창

업 후에 정부 배경을 가지게 된 사람은 38명으로 49%다. 세대별로 보면, 2세대에 정부 배경

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을 가진 비율이 가장 높았고, 3세대와 4세대는 상

대적으로 적었다. 2세대에서 비율이 높은 것은 주

로 ‘92파’였다. 창업 전에 50%가 정부 또는 행정

사업단위에서 일했다. 그러나 정부 배경이 없는

많은 기업가들도 성공 후에 정치권과 관계 형성을

추구하여 전인대 대표, 정협위원, 공상련(工商联)

부주석 등을 맡고 있기도 하다. 예를 들어 왕젠린(王健林)은 정치협상회의 상무위원과 인민

대표대회(人大) 대표, 공상련 부주석을 맡고 있고, 량원건은 공산당 당대표, 인대 대표를 맡

은 바 있고, 당 중앙위원회 진출을 시도하기도 했다.

<기업의 성격>

표본 기업가 중 민영기업은 64명으로 모두 창업자들이다. 창업 전에 정부 배경을 가졌던 사

람은 13명으로 20%, 창업 후에 정부 배경을 갖게 된 사람은 29명으로 45%다. 국유기업은

14명으로, 창업 전후에 정부 배경을 가진 사람의 비중이 모두 민영기업보다 훨씬 높았다. 이

들 국유기업의 기업가들은 대부분 회사의 설립 초기부터 창업에 참여했다. 그들은 특수한 제

도적 환경 속에서 기업의 성공을 일궈냈고, 그들 자체가 그 기업의 대명사이자 마스코트가

된 경우가 많다. 예를 들어 장루이민(张瑞敏), 왕스(王石), 마밍저(马明哲), 마위화(马蔚华)

등이 있다.

<교육 배경>

표에서 알 수 있듯, 기업가들의 학력은 주로 대학 본과와 석사에 집중돼 있다. 절대다수의 기

업가들이 대학교육을 받았으며, 석사와 박사 학력도 상당수다. 78명 중 석박사의 비율이

52%에 달한다. 이는 경제발전과도 연관돼 있고,

업계에 따라 기업가에게 지식을 요구하는 경우가

많기 때문이기도 하다. 2세대 기업가 중에는 6명

의 박사가 있는데, 이들 중 제조업에 종사하는 저

우허우젠(周厚健)과 리수푸(李书福) 두 명을 제외

한 네 명이 모두 금융업에 종사하고 있다. 천둥성

기업가 세대별 정부 배경

세대창업 전 정부

배경창업 후 정부

배경평균 연령

기업가 수

1 29% 64% 66 14

2 50% 85% 56 20

3 15% 38% 50 26

4 11% 41 18

기업가 세대별 교육 배경

세대고졸 이하

대졸 석사 박사 미상해외 수학

1 36% 50% 14% 　 　 　

2 15% 25% 30% 30% 　 5%

3 4% 31% 35% 27% 4% 23%

4 11% 28% 56% 　 6% 17%

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(陈东升), 마위화, 마밍저, 마오천화가 그들이다. 3세대는 대부분 석사와 박사 출신이며, 박

사는 역시 대부분 금융과 네트워크 쪽에 몰려 있다. 4세대는 대부분 석사 출신이다. 해외 유

학 배경을 살펴보면, 10명이 해외에서 석사 이상의 학력을 가지고 있으며 비율은 13%다. 대

부분 3세대와 4세대에 집중돼 있고, 업종은 역시 금융과 네트워크서비스 분야가 대부분이

다. 이는 해외에서 공부하고 일한 경력이 귀국 후 창업에 양호한 성과를 안겨주었음을 반영

한다.

우리의 연구 대상 중에는 중졸의 학력으로 성공을 거둔 기업가들도 있다. 예를 들어 푸야오

(福耀)유리의 차오더왕(曹德旺), 완샹(万向)그룹의 루관추, 샤강(沙钢)그룹의 선원룽(沈文荣),

비구이위안(碧桂园)의 양궈창(杨国强), 하이디라오(海底捞)의 장융(张勇) 등이다. 그러나 이

러한 사례도 교육의 가치를 부인하는 것은 아니다. 이들은 주로 앞 세대인 1, 2세대 기업가들

로, 그들이 창업하던 시기는 개혁개방 초기로, 시장경제가 시작되던 시기를 만나 큰 기회를 얻

은 것이었다. 당시에는 고등교육을 받기가 매우 어려웠고, 그들은 일반인들은 상상하기 힘든

고난의 과정을 겪으며 오랜 기간의 단련과 노력을 통해 부단한 학습을 경험하여 현재의 영광

을 실현한 것이다. 이들이 종사하는 분야가 지식 집약도가 낮은 전통 제조업이기도 하다.

또한, 창업 당시의 학력과 상관 없이 많은 기업가들이 EMBA와 같은 교육을 다시 받는

경우가 많았다. 대다수 기업에서 기업 내부의 교육을 수료하도록 되어있기도 하다. 지식경제

의 시대가 다가옴에 따라, 양호한 교육을 받은 창업가와 직업경영인들이 떠오르기 시작했고,

이로 인해 기업 엘리트들의 전체적인 교육 수준은 눈에 띄게 상승했다.

<출신 배경>

기업가의 출신 역시 중요한 배경 중 하나다. 78명의 유효한 표본의 창업 전 신분은 각양각색이

다. 군인, 농민, 교사, 공무원, 기자, 귀국인사, 기술자, 학생 등 다양하다. 그 중 1세대의 경우

군인과 농민 기업가들이 많고, 3, 4세대의 경우 해외 유학파나 전문 기술인력이 비교적 많다.

군인

군인 출신의 기업가에는 류촨즈, 런정페이, 왕스, 왕젠린 등이 있다. 군대에 몸담았던 이들

은 군인 특유의 용감함, 과감함, 불굴의 의지를 가지고 있다. 그들의 리더십 스타일에도 군

인의 기풍을 발견할 수 있다. 화웨이의 런정페이는 단결과 협력, 집단적 노력, 자강불식, 영

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광과 치욕을 함께함, 승자를 위해 축배를 늘고 패자를 구하기 위해 목숨을 걸고 노력하는 단

결의 정신 등을 만들어냈는데, 군인 출신의 그의 특징을 잘 보여주고 있다고 할 수 있다.

왕젠린은 이렇게 회고한다.

“1992년, 나는 대출을 받아내기 위해 은행에 50번을 갔지만 받지 못했다. 은행 지점장 방

문 앞에 최소한 10번 서 있었고, 하루 종일 서 있던 적도 있다. 오전에 4시간, 오후에 4시간

을 서 있었다. 이런 수 차례의 굴욕의 기역은 평생 지워지지 않는다. 그때 나는 앞으로 무슨

일이 있어도 강해지고, 브랜드를 만들어내야겠다고 내 자신에게 다짐했다.” 왕젠린이 이런

수모를 견뎌낼 수 있었던 것은 17년간의 군대생활과 깊은 연관이 있다.

농민

루관추, 난춘추이(南存辉), 선원룽 등은 대표적인 농민 기업가들이다. 그들은 무엇도 두려워

하지 않고 추진력이 강한 특징을 가지고 있다. 난춘후이는 ‘일한만큼 거둔다’라는 신념으로

교육 수준의 선천적인 약세를 딛고 기업의 도덕과 자각을 강조했다. 모든 직원들에게 높은

품질의 제품을 생산할 것뿐만 아니라 먼저 정정당당하게 일할 것을 요구했다.

교육

위민훙(俞敏洪), 장난춘(江南春) 등은 교사였다. 그들은 대부분 언변에 능하고 교육과 설득

에 능했으며, 지식인 특유의 온건함과 성실함을 가지고 있다.

공무원

공무원이었다가 창업의 바다에 뛰어든 기업가에는 천둥성, 왕젠린, 량원건, 루즈창(卢志强),

왕원징(王文京) 등이 있다. 그들의 강점은 정부 관련 자원을 가졌다는 것과 정치에 대한 촉

수가 예민하다는 것이다. 그들은 주무기관이나 정부부문과 가깝고, 국가경제의 거시적인 방

향을 먼저 알고 감지할 수 있다는 강점을 가지고 있었다.

문화체육, 미디어

문화체육이나 미디어 업계 출신의 기업가들로는 우야쥔, 리닝(李宁), 왕창톈(王长田) 등이

있다. 그들은 대부분 여전히 문화체육 및 미디어 업계의 자원을 이용하여 사업을 개척하면서

특유의 강점을 키워가고 있다.

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학생

학생 시절부터 창업에 나섰거나, 캠퍼스 문을 나오자 마자 관리직에 오른 이들도 있다. 딩레

이(丁磊), 장차오양(张朝阳), 레이쥔(雷军), 리쉐링(李学凌) 등은 대부분 차별화된 능력으로

먼저 기회를 얻어 지식이 재부를 창조한다는 것을 보여주었다.

해외유학파

장차오양, 리훙옌, 량젠장(梁建章), 구융창(古永锵), 탕빈(唐彬), 우상즈(吴尚志), 왕중쥔(王

中军), 선난펑(沈南鹏) 등이 있다. 그들은 모두 네트워크, 미디어, 금융과 같은 선진산업에

몸담고 있다. 창업 시기에 국외의 경영사례를 도입하여 선두에서 업계를 이끌었으며, 종종

언론의 주목을 받았다.

기술

기술형 기업가는 3세대와 4세대에 주로 포진하고 있다. 전통적인 특허기술뿐 아니라 경영기

술, 전문기술 등이 포함된다. 다수의 네트워크 기술 출신의 기업과, 금융 전문가 출신의 기

업가 등이 이 유형에 속한다.

<기업가 정신과 비즈니스 모델>

기업가 정신

4대에 걸친 기업가들을 살펴보면, 시대의 변화와는 상관 없이 기업가 정신은 같다는 것을 발

견할 수 있다. 바로 모험정신, 굳은 의지, 노력, 집중력, 혁신 그리고 꿈이다. 앞선 세대에서

모험정신과 굳은 의지, 집중력을 더 많이 찾아볼 수 있다. 왕젠린은 다음과 같이 말했다.

“부귀는 모험 속에서 찾는 것이다. 기업가 정신이란 무엇인가? 가장 중요한 두 가지 기준이

있는데, 하나는 혁신이다. 과감하게 실험해보는 정신이다. 두 번째는 굳은 의지다. 성공한 기

업가, 탁월한 기업가들은 다들 정신병자에 가깝다. 무슨 뜻이냐 하면, 바로 스스로 자신의 스

토리를 믿고, 스스로 할 수 있다고 믿는다는 것이다. 5번, 10번 심지어 더 많은 실패도 두려워

하지 않고 다시 해서 결국 성공을 얻어낸다. 이런 굳은 의지와 끝까지 해내고야 마는 정신과

확고한 믿음이 없으면 성공할 수 없다. 약삭빠르거나 쉽게 포기하는 사람은 성공하지 못한다.”

난춘후이도 이런 말을 했다.

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“사람의 열정에는 한계가 있다. 열정을 한 가지 일에 쏟아 잘 해내는 것은 쉽지 않은 일이다.”

천둥성은 한 평생 한 가지 일만 한 것에 대해 다음과 같이 말했다.

“무엇이든 다 하고 싶다면 성공을 장담하기 어렵다. 사실, 한 가지만을 원한다면 이길 수

있다.”

반면 3세대과 4세대는 혁신과 꿈을 더 중시한다. 리훙옌은 다음과 같이 말했다.

“다른 사람보다 많은 노력을 쏟고, 자신의 노력을 통해 문제를 해결함으로써 성취감을 얻

었다면, 그 속에서 이뤄낸 성장은 매우 고귀한 것이다.”

탕빈은 자신의 마음을 다음과 같이 묘사했다.

“첫째로, 이상과 비전, 사명감을 품는다. 둘째로는 과감하게 남과 다른 것을 추구한다. 현

실에 속박되지 말고, 과감하게 창조해낸다. 셋째, 뛰어난 사람과 함께 한다. 나는 너무 평범

한 사람과 함께하는 것을 좋아하지 않는다. 그것은 인생의 낭비다. 무리와 어울리되 마음 속

으로는 뛰어난 사람과 함께 시대를 바꾸고자 하는 희망을 간직하고 있다. ”

레이쥔의 성공의 원동력은 꿈이었다.

“나는 돈도 명예도 부족하지 않다. 나는 위대한 기업을 만들고 싶다는 꿈이 있을 뿐이다.”

비즈니스 모델

1~2세대 기업가들은 주로 10여 년 간의 피나는 노력 끝에 모은 돈으로 제조업 등 분야에 진

입하여 높은 장벽을 쌓았다.

운영에 있어서는 주로 국외의 모델을 모방했다. 류촨즈는 “진정한 기업의 경영이란 언제

나 남들에게 배우고 스스로 연구하는 것”이라고 말한다. 마오천화 역시 비슷한 말을 남겼다.

“모방해서 돈을 버는 것이 곧 창조다. 시장경제 역시 자본주의 사회에서 온 하나의 수입

품이다. 따라서 우리는 많은 것을 모방하고 학습한다. 그러나 그 학습의 과정은 쉽지 않다.”

3, 4세대들은 정부 또는 ‘꽌시’를 통해 부동산에 뛰어들었거나, 자신의 핵심기술과 혁신을

통해 금융서비스와 네트워크 분야에 뛰어든 경우가 많다. 운영방식은 주로 빠른 창조와 공동

의 협력을 통해 시장을 나눠가지는 방식이다. 레이쥔은 “인터넷 사고방식의 핵심은 집중, 최

고의 경지, 입소문, 빠름”이라고 말한다. 마웨화 역시 “인터넷 시대에 은행의 적수는 다른 업

계다. 인터넷에 적응하기 위해서는 또한 협력이 필요하다”라고 말한다. 왕젠린과 마윈이 경

쟁자에서 협력자로 돌아선 것에서도 알 수 있듯, 비즈니스 모델 간의 상호 협력과 변화가 점

차 중요해지고 있으며, 더 많은 경쟁이 다른 업계로부터 온다는 것을 보여준다.

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이외에도 국유기업에서는 인격적인 매력이 두드러진다. 국유기업에서는 ‘영웅’과 같은 지

도자가 나타나기가 쉽다. 민영기업의 지도자들은 개인적인 매력이 두드러지지 않는데, 이는

기업가들의 성장에 있어서 지도자 개인의 이미지나 매력은 점차 감소하고, 전문 산업분야나

시장의 비전에 더욱 주목하는 추세를 보여준다. 또한 복잡한 시장환경으로 인해 기업가들의

비즈니스 모델 결정 능력이 더욱 요구되고 있다. 사업모델 통합 능력에 있어서는 1992년 이

전의 기업가들이 특히 뛰어났다. 이는 당시의 사회적 배경과 관련이 깊다. 시장경제 제도가

아직 완비되지 못했던 당시, 창업의 성공을 위해서는 사회적 자원이 매우 중요했다. 시간이

흘러감에 따라, 기업 지도자의 조직능력이 눈에 띄게 성장했다. 이는 집단적 역량이 점차 중

요해지고, 경영도 체계화의 방향으로 나아가고 있다는 것을 보여준다.

3. 지난 35년간 성공요인의 변화

중자산(重资产) 저급 제조업에서 경자산(轻资产) 인터넷과 금융서비스업으로

우리는 78인의 기업가가 몸담고 있는 업종을 가장 핵심적인 산업을 기준으로 분류했다. 업종

이 너무 많을 뿐 아니라, 특별히 한 분야로 규정할 수 없는 다원화 기업도 있기 때문이다. 4

개 세대 기업가들의 업종 분포는 표에서도 볼 수 있듯, 업종별 차이가 매우 크다. 1세대 기업

가들은 주로 제조업, 식품업, 농업 등 중자산(重资产) 분야의 저급단계에 몰려 있다. 다원화

기업 두 곳 역시 제조업 출신이다. 2세대 기업가들은 좀 더 다양한 분야에 걸쳐 있다. 주로

제조업과 금융업이고, 그 중 한 기업은 다원화 기업인데 부동산이 주요 산업으로 약 15%를

차지한다. 기타 비교적 많은 기업이 서비스업과 관련된 업종이다. 3세대는 금융, 인터넷, 부

동산 등에 집중돼 있다. 그 중 국유 금융기업은 주로 은행이고, 민영 금융기업은 모두 PE/

PV와 인터넷 금융으로, 모두 경자산(轻资产)에 속한다. 4세대는 인터넷과 금융분야에 더 많

이 집중돼 있고, 기타 산업이라고 해도 인터넷 운영 쪽이 많다. 기업의 성격에 따라 분류해보

면, 민영기업은 주로 인터넷, 금융, 투자, 제조업에 많이 집중돼 있고, 국유기업은 주로 금융

과 제조업이다. 세대별 업종의 변화를 살펴보면, 제조업에 초기 기업가들이 가장 많이 집중

돼 있고, 시대의 변화에 따라 부동산, 금융, 인터넷으로 점차 대체되는 추세를 보인다. 2013

년도 경제 인물 행사에서, 레이쥔은 5년 내에 샤오미 모델의 매출이 곧 거리(格力)를 제칠

LG 瞭望中國 2014. 1 1110 LG 瞭望中國 2014. 1

것이라고 말했다. 레이쥔이

바로 경자산, 디자인 중시,

그리고 인터넷에 의존한 운

영방식이다. 레이쥔은 이렇

게 말했다.

“샤오미의 수익모델에서

가장 중요한 것은 바로 경자

산, 자산을 줄이는 것이다. 첫

째로 공장이 없다. 바로 그렇

기 때문에 세계에서 가장 좋은

공장을 이용할 수 있다. 둘째

로, 유통이 없다. 소매 판매점

이 없기 때문에, 인터넷을 통

한 직거래 모델을 쓸 수 있는 것이다. 유통비용이 없고, 매장 임대비용이 없고, 판매비용이 없

기 때문에 효율이 더 높다. 세 번째로 더욱 중요한 것은, 공장이 없고 매장이 없기 때문에 모든

주의력을 연구개발, 사용자와의 소통에 쏟을 수 있다는 것이다. 그래서 샤오미가 자신의 열정

을 제품의 연구개발과 사용자 서비스에 고도로 집중할 수가 있는 것이다.”

이러한 운영방식은 현재 4세대 기업가들이 종사하는 업계에서 모두가 추구하는 것이다.

이러한 업종의 변화는 앞서 말한 시장화의 정도와 깊은 연관이 있다. 1세대, 2세대 기업

가 중 몇 명의 국유기업 기업가들의 성장은 당시 국유기업 시스템 전환의 공이 크다. 예를

들어 1982년에 <국영 공업기업의 전면적 정돈에 관한 결정>이 출시되었고, 1984년 푸젠성

55명의 공장장이 <우리를 풀어주십시오>라는 호소문을 썼다. 그 해 국무원은 <국영기업의

자주권 확대에 대한 임시 규정>을 발표했다. 이 과정에서 장루이민은 일련의 기업 개혁을 단

행했고, 그로 인해 하이얼은 성공의 길을 걷게 되었다. 1992년 국무원이 <전민소유 공업기

업의 경영시스템 전환 조례>를 통과시킴으로써 저우허우젠, 리둥성(李东生), 마밍저 등 기

업가들의 성공을 재촉했다. 1세대와 2세대 민영기업들은 진입할 수 있는 분야가 제조업, 주

로 저급 단계의 경공업밖에 없었다. 그 중 4개의 금융기업이 있었는데, 2곳은 국유기업, 2곳

은 민영기업이었다. 두 민영기업 기업가가 천둥성과 마오천화였고, 부동산 업계에도 왕젠린

이 한 명 있는데, 그들은 모두 정부에서 일한 경력을 가지고 있다. 초기에 성공한 기업가들

기업가 세대별 업종 분포

업종 1세대 2세대 3세대 4세대 총계 국유 민영

금융/투자 　 4(20%) 7(27%) 5（28%） 16 7 9

제조 8（57%） 6(30%) 1(4%) 　 15 4 11

인터넷 　 1(5%) 7(27%) 6(33%) 14 　 14

부동산 1（7%） 2(10%) 4(15%) 1(6%) 8 1 7

식품/농업 3（21%） 1(5%) 1(4%) 　 5 　 5

도소매/숙박/음식

　 2（10%） 1(4%) 2(11%) 5 　 5

다원화 2（14%） 2（10%） 　 　 4 1 4

미디어/영화 　 　 3(12%) 1(6%) 4 1 3

교통 　 1（5%） 　 1(6%) 2 　 1

교육 　 1（5%） 　 1(6%) 2 　 2

에너지 　 　 2(8%) 　 2 　 2

사치품 　 　 　 1(6%) 1 　 1

총계 14 20 26 18 78 14 64

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은 자신의 모험과 노력을 통해 시장이 개방된 중자산 저급단계 제조업에 진입했거나, 일정한

정부 배경과 꽌시 자원을 이용하여 금융 및 부동산 업계에 진출한 경우이다.

3세대를 보면, 앞 세대가 주로 몰려있던 제조업 기업은 리수푸 1명뿐이고, 기타는 주로

금융, 인터넷과 부동산 쪽이다. 금융업계의 7인 중 민영기업은 2명뿐이고, 모두 벤처투자다.

이는 자산을 중시하는 제조업이 자본투입이 크고 시장이 이미 포화되어 진입장벽이 높아졌

다는 것을 뜻한다. 기업가들은 자본과 꽌시를 통해 금융 부동산 업계에 진입하거나, 우수한

교육과 근무 경력을 통해 인터넷이나 벤처투자 분야로 진입했다. 4세대에 들어서면 전문적

인 능력을 통해 인터넷과 벤처투자 등 금융투자류의 경자산 업계가 더욱 두드러진다. 시장화

에 힘입어 국제적인 배경과 높은 학력, 전문적인 금융 능력을 갖춘 기업가들이 가치의 발견

을 통해 현명하게 돈을 벌 수 있게 된 것이다. 통신 및 인터넷 분야가 국내에서 민영기업에

개방되기 시작했고, 세계에서 가장 방대하고 빠른 속도로 성장하는 시장 앞에서 민영기업의

시스템과 기업가 정신이 기업의 빠른 발전을 촉진했다.

자원의 양성에서 자원의 융합으로 : 능력, 혁신능력의 변화

1세대, 2세대 기업가들은 주로 자원의 점유와 정책 파악에 의거하여 중국 특유의 꽌시 자원

을 획득하여 빠르게 회사를 발전시켰다. 3세대 경우에도 일부 기업가들은 국가의 관련 부동

산 정책, 인터넷 보호 정책 등을 통해 빠르게 발전했다. 그러나 기타 3세대와 4세대 기업가

들은 관련 물적자원 획득에 대한 수요는 크게 떨어진다. 대신 융합 능력, 기술의 혁신, 비즈

니스 모델의 혁신이 많다. 인터넷과 금융투자 관련 기업이 특히 그렇다. 업종의 변화에서도

이러한 특징이 드러나는데, 3, 4세대 기업가들의 기업은 경쟁의 강도가 더 심하고, 정책과

꽌시 자원에 대한 의존도가 더 낮다. 이미 순수한 의미의 자산 규모에서 혁신으로, 더 많은

고객과 시장 규모를 획득하게 된 것이다.

<융합>

기업이 단순히 인맥에 기대어 발전하는 시대는 지났다.

“내가 만난 적지 않은 기업 경영인들은 대부분 자신의 경험, 각오 또는 특수한 배경과 자

원으로부터 나온 사람들이다. 큰 사업을 하려다 보면, 또는 더 뛰어난 사람과 경쟁을 하려다

보면, 우리는 늘 공연히 바쁘고 효율이 떨어진다고 느끼게 된다. 이런 낙후한 상황을 바꾸지

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못하면 남과 경쟁할 수 없다. 체계적인 관리를 어떻게 해야 하는지 우리가 잘 모르기 때문에

그렇다. 나는 이런 열정이 있고, 저런 깨달음이 있지만, 이 방면에 대한 지식이 부족하다.”

리닝은 EMBA 교육을 받게 된 동기에 대해 이렇게 말했다.

<혁신>

혁신에 대한 기업가들의 관심은 더 높다. 1, 2세대 기업가들의 혁신에 대한 정의는 천둥성이

말한 ‘혁신은 먼저 모방하는 것’에 더 가깝다. 또는 왕젠린의 ‘과감하게 뛰어들고 과감하게

시험해보는 혁신’이라고도 할 수 있다. 반면 3, 4세대가 추구하는 것은 더 높은 차원의 혁신

이다. 장난춘(江南春)은 “끊임없는 변혁으로 차별화를 창조해야만 강한 성장을 유지할 수 있

다”고 말했다. 탕닝(唐宁)은 “금융시장에는 많은 함정이 있다. 금융 혁신은 영원히 멈춰선

안 된다. 그러나 전문적인 업무에 정통해야 하고 탁월함을 보여야 한다”고 말했다. 탕빈은

자신을 잡스와 마찬가지로 모든 것을 뒤로 하고 완벽함을 추구한다고 말한다. 버진 아틀란틱

항공사의 창업자인 리처드 브랜슨처럼 혁신을 사업의 근본이라고 생각하는 것이다.

융합과 지속적인 혁신 능력은 기업이 경쟁력을 유지하게 해준다. 기업의 가장 핵심적인

실력의 표현이기도 하다. 그러나 기업의 융합과 혁신을 기업가 개인에만 기대서는 부족하다.

많은 기업 지도자들이 기업의 발전은 결국 인재에게 달렸다는 점을 깨달았다.

“경영자로서 가장 진지하게 고민해야 하는 것은 사람이다. 어떻게 하면 우수한 사람을 더

욱 뛰어나게 만들지가 내가 최근 1~2년 동안 항상 생각하는 문제다.”

리옌훙의 말이다. 비즈니스 환경과 기술이 나날이 새로워지는 오늘날, 끊임없고 적극적인

학습, 그리고 가장 우수한 인재의 영입만이 기업을 부단히 혁신하게 하고 경쟁력을 유지할

수 있게 해 준다.

국내에서 글로벌로

저임금 노동집약적 제조업 강점에 기대어 중국 기업들은 전세계 산업 분업에 있어서 한 자리

를 차지하게 되었다. 그러나 현재의 시장 환경에는 이미 중대한 변화가 일어났다. 글로벌 경

쟁이 갈수록 뚜렷해지고 있다. 점점 더 많은 중국 기업가들이 국내를 벗어나 글로벌 경쟁과

해외 인수합병을 진행하고 있다. 리둥성이 이끌고 있는 TCL은 휴대폰, TV 부문에서 적자를

계속하고 있는 상황에서도 여전히 세계화 전략을 견지하고 있다. 류촨즈와 양위안칭(杨元

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庆)이 이끌고 있는 레노보는 IBM을, 지리(吉利)

그룹의 리수푸는 볼보를 각각 인수했고, 런정페이

의 화웨이의 경우 업무의 대부분이 해외시장에서

이루어지고 있다. ‘나가지 못하면 죽음을 기다리

는 것이고, 나가는 것은 죽음을 찾아가는 것’이라

는 저주의 목소리 속에서도 점차 글로벌 경쟁의

국면으로 들어서고 있는 것이다.

기업의 세계화는 지도자들의 글로벌한 사고와

시야를 필요로 한다. 이 점은 많은 중국 기업 지도자들의 약점이다. 우리의 기업가 분류 중

해외유학파는 13% 밖에 되지 않는다. 그들 역시 글로벌 시장 경험을 가지고 있지는 못하다.

“조건이 된다면 뛰어들어야 하고, 조건이 안 되면 만들어서라도 뛰어들어야 한다”고 했다.

글로벌한 시야는 중국 기업가들이 미래에도 번창할 수 있도록 하는 관건 중 하나다.

전체적으로 봤을 때 1, 2세대 기업가들의 학력과 경력 중에는 국제적인 배경이 거의 없

다. 3, 4세대 기업가들 중에 해외 유학 배경을 가진 사람들이 있고, 글로벌 유명 기업에서

근무한 경력이 있는 경우도 있다. 시장에 있어서는 1, 2세대들은 최근 몇년간의 해외 인수합

병으로 국제 시장에 진입했던 것 외에는 국외에 상장한 기업이 거의 없다. 반면 많은 3, 4세

대 기업가들은 홍콩이나 미국 자본시장에 상장하는 등 글로벌 시장에서 자금을 조달하고 있

다. 3, 4세대 기업가의 기업은 대부분 혁신 업종으로, 성장 속도가 빠르나, 수익능력이나 원

하는 상장방식이 국내에서는 상장이 어렵거나 저평가되는 경향이 있는 상황이다. 해외 상장

을 통해 빠르게 자금을 조달하여 발전을 이룰 수 있다.

그렇기 때문에 과거 10년과 미래 10년에 어떤 차이와 도전이 있을 것인지에 대한 질문에

류촨즈는 이렇게 말했다.

“가장 분명한 차이는, 미래의 전략은 반드시 세계화를 해야 한다는 것이다. 모든 사업이

세계화와 관련이 있다.”

단순한 돈벌이에서 사회적 책임으로 : 지속가능한 발전으로의 변화

우리는 기업가의 ‘원죄’에 대한 사회적인 토론을 자주 볼 수 있다. 시대적으로 좋은 기회가

있었기 때문에 빠르게 돈을 벌 수 있었다는 것이다. 그러나 한 기업가가 백년 기업을 만드는

기업가의 성격 변화

　 과거 현재 및 미래

경영방식 인치 법치

정책 결정 임기응변 과학적 결정

돈 버는 방식 피와 땀 머리(총명함)

경쟁시장 국내 글로벌

비즈니스 모델 자원, 꽌시 혁신, 협력

경영이념 돈 벌기 발전, 사회책임

기업가 지위 아주 낮음 ‘2인자'(정부 다음)

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일은 사회적인 책임감이나 지속가능 발전에 대한 이념이 없다면 불가능하다. 1, 2세대 기업

가들에게서 우리는 가장 순박한 도덕관과 기업의 최소한의 기준을 찾아볼 수 있다. 류촨즈는

“기업가들은 사회가 그들에게 준 책임을 져야 한다. 자신의 일을 다 하고, 기업의 구체적인

상황에 따라 사회에 대한 일을 좀 더 많이 해야 한다. 이것이 기업가의 책임감이라고 생각한

다”고 말했다. 천둥성 역시 일을 할 때는 도덕적인 선을 지켜야 하고, ‘국가와 사회’에 대한

책임감을 가져야 한다고 말했다. 마오천화는 “우리가 돈을 벌 수 있도록 해준 많은 기회가

있었다. 그러나 장기간의 발전의 시기를 가로막는 일은 우리는 하지 않았다. 우리가 한 기업

을 지속해 나가기 위해서는 해야 할 일이 있고 하지 말아야 할 일이 있다. 지속해 나간다는

것은 쉽지 않은 일이지만, 성공하면 그 지속의 가치를 증명할 수 있게 된다”고 말했다.

3, 4세대는 도덕 이외에 산업적, 사회적, 민중적 책임감을 보여준다. 장차오양은 이렇게

말했다.

“소호는 분명한 선이 있는 기업이다. 모든 이들은 단순히 돈을 벌기 위해서나 성공을 위

해서만이 아닌, 도의적으로 돈을 벌고 성공하는 것, 그것이 중요하다. 나의 사회적 책임은

이 분야에서 더욱 공정한 경쟁 환경을 만드는 것이다. ”

리옌훙은 자랑스럽게 말한다.

“바이두는 오늘날까지 오면서 이미 단순히 자신의 발전만을 추구하는 회사가 아니다. 바

이두의 사명은 범위가 더욱 넓다. 바로 사회의 행복과 진보다. 우리는 계속해서 광범위한 사

용자, 기업 고객과 함께 변화와 혁신의 매 순간을 사명감을 가지고 초심을 잃지 않고 꿈을

향해 전진해 나갈 것이다. 내가 진정으로 신경쓰는 것은 스스로의 기술로 세계를 바꾸길 희

망하는 것, 스스로 하는 일이 많은 사람의 생활방식을 변화시키고, 많은 이들이 혜택을 받는

것이다.”

레이쥔은 “기업가 정신은 자신의 기업을 잘 꾸려가며 업계의 진보를 일구는 것 외에도 일

정한 공공의 책임을 져야 한다”고 말했다. 탕닝은 “우리는 금융이 모두에게 혜택을 주도록

하기 위해 생겨났다”고 말했다.

빠른 발전을 이룬 업종은 모두 양호한 비즈니스 모델과 혁신을 필요로 했다. 세계화는 더

욱더 높은 혁신 능력이 필요다. 그러나 세계화와 더불어 보편적인 사회 가치관과 기업의 사

회적 책임도 중요하다. 국가적인 책임뿐 아니라 세계 공동의 가치관, 현지 사회 특히 소비자

들에 대한 책임도 함께 고려해야 할 것이다.

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4. 결론

초기 많은 중국기업의 성공은 한 사람이 하나의 제품, 하나의 프로젝트의 성공을 이끌었다.

개인주의적 색채가 뚜렷했다고 할 수 있다. 뛰어난 리더가 없었다면 이러한 기업의 성공도

없었을 것이다. 초기 기업의 성공은 많은 경우 기업가의 인치(人治)에 의존하는 경향이 있었

다. 그러나 기업이 장기적으로 강해지기 위해서는 인치에만 의존해서는 어렵다. 인치에서 법

치로의 전환은 필연적이다. 업무 과정의 최적화, 관리의 제도화와 지속적인 완비, 경영에서

의 인위적 요소 감소를 통해 진정한 지속가능발전의 길에 들어설 수 있다.

기업가의 정책 결정에도 변화가 있었다. 초기의 기업가들은 대담하게 실험하고 도전하는

정책결정 모델이었다면, 갈수록 개인의 소통 능력, 조직 능력, 전략 능력을 높여 과학적인

경영전략과 개인의 매력 및 영향력을 결합하여 장기적인 발전을 실현한다.

1, 2세대 기업가들이 몸소 최전선에 뛰어들어 하루 종일 고생하며 ‘피땀 어린’ 돈을 벌었

다면, 지금의 3, 4세대 기업가들은 양호한 교육 배경과 전문적인 경력으로 ‘스마트하게’ 돈

을 벌고 있다고 말할 수 있겠다. 시장의 경쟁이 국내에서 해외로 옮겨감에 따라 기업 투자자

역시 국내에서 세계 자본시장으로 옮겨가고 있다. 비즈니스 모델도 꽌시와 자원의 독점에서

혁신과 공생으로 나아가고 있다. 경영이념도 있는 힘을 다해 돈을 번다는 단순한 사고에서

기업가와 직원의 꿈과, 지속가능발전, 사회적 책임을 고려하게 되었다. 기업가의 지위도 환

영받지 못하던 ‘자본주의의 하수인’에서, 현재는 경제체제에 있어 정부 관리에 이어 지위가

높은 ‘2인자’로 변화했다.

35년 간의 중국 기업가 발전사로 살펴본 기업가 그룹의 발전은 첫째로는 정책과 제도, 둘

째로는 기업가 자신의 요소에 힘입은 바가 크다. 중국은 계획경제에서 시장경제로, 단일 소

유제에서 다종 소유제의 공동발전으로 변화해 오면서, 제도적으로 정책적으로 기업 발전을

위한 토양을 만들어왔다. 그러나 여전히 창업이 쉽지 않은 토양과 마주치곤 한다. 기업가들

은 여전히 온 힘을 다해 부딪히고, 모험을 무릅쓰고, 부단히 혁신하는 기업가 정신을 유지하

고 있다. 시장화 과정에서 있었던 모든 돌파의 순간은 이러한 제도와 기업가 정신의 상호 작

용의 결과였다.

오늘날의 중국에도 이러한 경험은 여전히 적용된다. 류촨즈는 중국 기업가의 성장에 대해

이렇게 정리한 바 있다. 지난 80년대 기업가들이 직면했던 어려움이 주로 제도적인 리스크

였다면, 90년대에는 경영 리스크였다. 현재의 기업가들은 전략 수립과 기업문화 창조를 통

LG 瞭望中國 2014. 1 1716 LG 瞭望中國 2014. 1

해 ‘사업 인프라 관리’를 강화해야 치열한 경쟁 속에서 기업이 생존할 수 있다. 중국 경제의

미래는 지금 생겨나고 있는 새로운 세대에 달렸다. 그들에게는 1세대 기업가들이 마주해야

했던 제도적 간섭이 없다. 그것은 일종의 행운이다. 그러나 그들에게는 2세대 기업가들이 갖

춘 정치적 배경이 없다. 그들은 3세대와 같이 WTO 가입 및 인터넷 혁명의 고속열차에 올라

타지도 못한 세대다. 게다가 인구 보너스 소멸이라는 어려움도 이겨내야 하며, 경제성장

7~8%대에 들어섰으니, ‘바람’의 힘으로 자신을 띄우기에는 이미 역부족이다. 이제는 어떻게

해야 할까?

결국 그들은 혁신에 의존하고 자신에 의존해야 하는 세대다. 글로벌한 시각과 혁신 마인

드를 가진 기업가들이 중국에는 필요하다. 비즈니스 모델의 혁신, 경영의 혁신, 조직의 혁신

등 분야에서 모두 앞 세대를 뛰어넘어야 한다. 또한 글로벌 자원을 융합할 수 있는 능력으로

중국기업의 글로벌 경쟁 시대에서 경쟁력을 갖춰야 한다.

그들이 얼마나 높이 오를 수 있을지, 그들이 어떤 공간을 갖게 될 지는 적합한 토양이 있

느냐에 달려있다. 중국은 이미 시장이 자원 배치에 결정적인 역할을 하게 될 것임을 분명히

했다. 시장에게 권력을 주고, 기업가에게 권한을 돌려주는 것, 이것이 향후 정부의 주요 기

조가 될 것이다. 여기에 중국 비즈니스계의 미래가 달려있다.

레노보의 류촨즈(柳传志), “가족 없는 가족기업 만든다”

류촨즈와의 대화는 기업의 가장 기본적인 권리인 가격책정과 상

여금에서 시작됐다. 중국에서, 이는 간단한 문제가 아니다.

1980년대 ‘계획경제에서 시장경제로 전환’하던 시대, 중국의 1

세대 기업가들은 가장 기본적인 이 권리를 쟁취하기 위해 모험을

해야 했다. 낡은 법과 제도는 오늘날과는 전혀 다른 비즈니스 환

경을 만들어냈다. 어떻게 하면 선을 넘지 않고 새로운 길을 가야

할 것인가? 이에 대해 류촨즈는 “나는 확실하게 말하고, 드러내

어 행한다”라고 답했다.

LG 瞭望中國 2014. 1 1918 LG 瞭望中國 2014. 1

- 중국의 1세대 기업가로서 40대에 창업하여 중국의 여러 시대를 경험했는데, 시대마다 어떤

비즈니스 환경을 경험했나?

“기업 경영자로서 레노보가 오늘날과 같은 발전을 이루기까지 경영 측면에서 두 단계를

거쳤다고 할 수 있다. 첫 번째 단계는 계획경제에서 시장경제로의 전환 과정에서 낡은 법

과 제도 하에서 새로운 목표를 향해 나가고자 하는데, 어떻게 해야 적극적이면서도 선을

넘지 않을 것인가가 중요했다.”

- 당시 첫 번째 단계는 비즈니스 환경이 어땠나?

“당시의 비즈니스 환경은 낡은 계획경제 시대의 규정에 따른 것이었다. 상여금을 예로 들

어보면, 내가 사장이었을 때 최고 월급은 120위안 정도였고, 한 해의 상여금(3개월 급여)

이 300 위안이 넘으면, 나머지 부분에 대해서는 3배의 상여금세를 내야 했다. 왜 이렇게

되었을까? 당시 국가에서는 민영기업에 대한 생각이 없었고, 전 인민의 소유 개념이었기

때문에 돈을 벌어서 상여금을 남발할 것을 우려했기 때문이다. 우리의 재산이 인민들과는

아무런 상관이 없는 것이라고 당시에는 아무도 생각하지 못했다.

그 때는 나도 그런 생각을 못했기 때문에 상여금을 초과 발급했고, 결국 관련 부문에서 조사

를 들어왔다. 나중에야 이것이 소득세로 개정됐다. 당신이 보기에도 비합리적이지 않은가?

또 가격책정의 예를 들면, 당시에는 물가국이 있었는데, 제품의 가격을 어떻게 책정했는

줄 아나? 눈에 보이는 하드웨어만이 돈으로 인정됐다. 우리가 레노보 식의 한자 입력 시

스템을 개발한다고 하면, 가격책정 방식은 원가, 즉 부품 원가와 가공비용을 계산한 후,

거기에 그들이 생각하는 최고 이윤, 예를 들어 25%를 가산하고는 더 이상 판매가를 올리

지 못하도록 했다. 사람의 지능을 이용한 발명 역시 가치가 있다는 것을 알지 못했기 때

문에 소프트웨어 개발에 대한 가격은 한 푼도 들어가지 못했다.

그래서 당시 우리가 중국어 입력 시스템인 ‘한카(汉卡)’를 개발한 이후 하이뎬(海淀)구 물

가국에서 우리에게 100만 위안의 벌금을 내야 한다고 했다. 우리의 1년 순익이 겨우 몇

십만 위안이었는데 벌금으로 100만 위안을 내라니 도리가 없었다. 아무리 설명하고 애원

해봐도 말이 통하지 않았다.”

- 결국 어떻게 해결했나?

“결국 이 일을 처리하는 방식은 임기응변식이었다. 예를 들어 상여금을 지급할 때 수표를

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현금화해서 장부에 기록하지 않는 식이다. 중관춘의 다른 기업들은 다 직접 3배 이상의

상여금을 지급하는데 나는 왜 그렇게 못 했을까? 그것은 이렇게 하다가 조사를 받게 되면

내가 책임을 져야 하기 때문이다. 상여금은 직원에게 지급하는 것이지 내가 받는 게 아니

다. 그러니까 당시 우리 직원이 받은 상여금은 직원들의 몫이 되고, 책임은 나의 몫인 것

이다. 물론 이익도 나의 것이 아니다.

1990년대 초, 어떤 사람들은 레노보가 이렇게 잘 나가니, 회사 옆에 또 다른 회사를 하나

더 설립하여 때가 되면 사업을 옮기자고 했다. 나보고 사장을 하고 자신들도 지분을 갖

고, 원래 회사는 버리자는 것이었다.

그러나 나는 절대 그렇게 하지 않았다. 저우광사오(周光召) 원장이 우리에게 나와서 민영

기업의 길을 가라고 호소했고 지지해주었지만, 그렇게 할 수 없었다. 양심적으로도 미안

할 뿐 아니라 전체 중국과학원의 첨단기술 산업화의 길도 무너질 것이기 때문이다. 그렇

게 되면 저우 원장에게도 타격이 될 것이었다. 나의 방식은 우리가 무엇을 해야 할지 과

학원과 확실하게 말하는 것이었다.”

- 명확하게 드러내어 행한다?

“그렇다. 명확하게 해야 한다. 예를 들어, 정책의 사각지대의 일이라고 한다면, 그 사각지

대라는 것을 명확히 해야 한다. 어떤 일은 조금만 선을 넘어도 큰일이 나고, 어떤 일은 그

법칙에 철저히 따르지 않으면 안 되는 일도 있다. 나는 그런 것들을 명확하게 구분한다.

예를 들어 수입에 관한 문제라면, 당시 우리는 다섯 개의 별로 등급을 나누어 구분했다. 1

성급은 가장 안전한 반면, 아무것도 할 수가 없다. 5성급은 순수한 의미의 밀수이며, 리

스크가 매우 크다. 그 중간의 3성급이 남들이 밀수한 물건을 우리가 사들이는 것이다. 영

수증이 완벽하기 때문에 우리 쪽에서는 아무 문제가 없다. 당시에는 제도적으로 혼란한

시기라 기업 지도자들은 이런 일들을 연구하는데 많은 투자를 해야 했다.”

- 중국 기업가들에게 있어 비즈니스 환경의 중요한 분수령은 90년대라고 보는가?

“첫 번째 분수령은 중국이 세계무역기구(WTO)에 가입하기 이전인 90년대다. WTO 가입이

라는 사건으로 인해 중국의 많은 것들이 규범화되었다. 물론 80년대에 비해서는 90년대가

더 좋았고, 2000년 이후에는 심사제도가 점점 더 많아지다 보니 번거로워지기도 했다.”

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- 지금의 시대적 배경은 어떤가?

“큰 배경에 대해서는 중앙 지도자들과 얘기해보는 것이 나을 것이다. 이 배경은 중앙 지

도자 동지들이 어떻게 정책 그룹을 수립하고 전략을 세웠는가와 관련이 있다. 올해 3중전

회의 기운이 좋은 것 같다. 경제적인 발전 면에서 볼 때 전체적으로는 좋을 것으로 생각

한다.”

- 이렇게 오랫동안 경영을 해오면서 가장 인상 깊은 일은 무엇인가?

“레노보 이사장이었을 때와 CEO였을 때, 나는 나의 역할이 무엇인지에 대해 끊임없이 생

각했다. 내가 가장 높은 자리에 있었으니 반드시 생각해야 할 일이었다. IBM PC부문을

인수한 후 레노보의 실적은 대폭 하락했고, 나는 미국의 CEO와 직접적인 분쟁 없이 바로

그를 해고했다. 그는 해고당할 때도 아무런 원망의 말이 없었다. 왜일까? 애초에 나는 그

의 업무에 절대 개입하지 않겠다고 말했다. 다만 어떻게 해야하는지 말해주고, 지켜지지

않을 경우 나는 당신을 해고할 권리가 있다고 했던 것이다. 미리 협약을 맺어둔 셈이다.

이것이 어디에서 얻은 깨우침이냐 하면, 1992, 1993년 전후에 내가 베이징 레노보의 사

장이자 홍콩 레노보의 이사장이었는데, 베이징 레노보는 홍콩 레노보의 주주였다. 홍콩

사장의 방식에 대해 나 역시 가끔 이견이 있었지만, 나는 절대로 그의 업무에 직접적으로

참여하지 않았다. 당시 그의 밑에는 우리가 파견한 중국 직원들도 많았기 때문에 내가 직

접 지휘할 수도 있었지만 나는 결코 직접 나서지 않았었다.”

- 그에게 권한을 이양한 것인가.

“권한을 이양한 것이 아니라 그에게 나의 의견을 말하고, 그가 어떻게 해야 하는지를 말해

준 것이다. 내가 직접 개입한다면, 우리 두 사람이 내가 한 발 나아가고, 그는 그가 하던대로

또 한 발 나아갈 것이며, 그는 심지어 내가 하는 일에 대해 알지도 못한 채 회사 전체가 어지

러워질 것이다. 회사의 상황이 나빠질 때를 대비해 미리 조정할 준비만 해 놓으면 된다. 진

짜로 무너지게 되면 그때 다시 조정하면 된다. 이렇게 해야 혼란이 발생하지 않는다.”

- 관리자로서 기업이 하락할 때에도 참고 움직이지 않는다는 것, 이것은 관리자가 해야할 일

과 하지 말아야 할 일이 있다는 뜻인가?

“어떤 문제가 생겼을 때 어떻게 처리를 해야하는 지에 대해서, 최고책임자로서 스스로 분

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명히 알아야 한다. IBM 사건을 처리할 때에도, 내가 관여할 필요가 없는 일이나, 관여해

도 큰 효과가 없는 것에는 손을 대지 않으려 했다. 손을 대면 일을 더 혼란스럽게 만들 수

도 있기 때문이다.”

- 지금 가장 중점적으로 관여하는 일을 무엇인가?

“레노보 지주회사의 전반적인 사업전략이다. 대주주로서 전체적으로 어떤 업종을 선택해야

하고, 어떤 업종을 1급으로, 2급으로 할 지, 1급에는 어떤 도움을 주고, 2급은 어떻게 처리

해야 할 지, 사전에 무엇을 준비해야 하는지 이런 것들이 내가 특별히 신경쓰는 일이다.”

- 경영자로서 당신의 가장 큰 원동력은 무엇인가?

“지금의 원동력은 바로 레노보가 ‘가족 없는 가족기업’이 되길 바라는 희망이다. 우리의 비전

에 따라 발전하고, 또 내 자리가 승계될 때 순조롭기를 바란다. 레노보가 상장 이후에도 여전

히 안정적으로 발전하길 희망한다. 사실 이 역시 책임감에서 나오는 것이다. 나는 레노보 홀

딩스가 평범한 기업이 아니라 관리자들이 모두 걸출한 인물들로 모두가 예정된 목표에 따라

나아가길 바란다. 이거면 된다. 더 고상한 목표는 없다. 전인류의 행복과 같은 목표는 없다.”

- 만약 회고록을 쓴다면 인생에서 느끼는 가장 큰 성취감은 무엇인가?

“나의 가장 큰 성취감은 가족과 회사 동료와 친구들이 나를 인정하는 것이다. 진정한 의

미의 인정을 말한다.”

- 당신이 타인에게 진실하기 때문일 것이다.

“물론이다. 뿐만 아니라, 타인이 나에게 진실하지 않으면 나는 곧 알아볼 수 있다. 그런

사람들과는 함께 일하지 않는다. 나만 일방적으로 남한테 진실되고 상대는 그렇지 않으면

소용이 없다. 내가 생각하기에 레노보의 좋은 기풍은 핵심 간부들일수록 솔직하게 말한다

는 것이다. 나는 직접적으로 터놓고 말하는 기풍이 좋다고 생각하며 항상 강조한다.”

- 하루 평균 몇 시간 일하나?

“많으면 8시간이다.”

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- 일하는 시간은 어떻게 분배하나?

“나의 업무 시간은 대부분 오후와 저녁이고, 오전은 운동을 하거나 집에서 자료를 정리하

거나 글을 쓰는 시간으로 남겨둔다. 오후에는 회의를 하거나 대외활동을 하는데, 저녁에

는 다양한 활동을 한다. 보통 일주일에 주말을 제외하고 저녁식사는 주로 밖에서 사람들

을 만나거나 회사동료들과 밥을 먹으면서 회의를 하거나, 대략 그렇다.”

- 이러한 시간 배분이 10년 전과 다른 점이 있는가?

“10년 전인 2004년에는 골프를 치지 않았다. 그 때는 운동을 할 시간이 거의 없었다. 매일

10시 정도에 출근해서 업무 시간이 길었고 저녁에도 일이 있었다. 지금은 나이가 들어서 업

무시간을 2시간 정도 줄일 수 있다면 더 좋을 것 같다. 최근 반년은 레노보 지주회사의 전략

을 논의하는데 보냈는데, 이것이 지금 제일 중요한 일이다. 올해는 매우 중요한 한 해다.”

- 왜 중요한가?

“환경의 변화가 크기 때문이다. 국내적으로도, 국제적으로도, 비스니스 모델 면에서도 그

렇다. 마윈(马云)이 솔로데이에 인터넷으로 물건을 파는 것은 나에게 관심 대상이다. 그

런데 앞으로 돈을 제일 잘 벌 수 있는 게 무엇인지 아나? 그는 금융을 거기에 끼워넣었

다. 그건이 바로 위어바오(余额宝)다. 많은 사람들이 거기에 돈을 넣고 싶어한다. 돈을

넣을 수도 있고 빼낼 수도 있다. 빼내서 누구한테 가는가? 바로 그들의 비즈니스 고객들

이다. 대단하지 않나? 사이트에서 구매를 했기 때문에 기록을 모두 가지고 있기 때문에

부실률도 낮다. 정말 대단한 일이다. 레이쥔의 샤오미 모델도 특별히 주의를 기울여야 할

모델이다. 우리는 그렇게 많은 개인 고객들을 모아 물건을 팔 수 없는 B2C 기업이다. 그

러나 우리도 투자를 해서 롄샹즈싱(联想之星)에 기업들을 모을 수도 있을 것이다. 우리에

게 큰 이득이 될 것으로 본다.”

- 기업가 정신과 사회적 책임은 어떤 관계가 있나?

“좋게 말하면, 기업가는 사회가 요구하는 책임을 져야 하며 그것이 바로 기업가 정신이

다. 예로, 법에 따라 세금을 내고 일자리를 늘리며, 장사의 도를 지키고, 직원 교육을 잘

하는 것 등이다. 이는 곧 세계의 양극화를 줄이고 더 안정적으로 만드는 것이며, 이것이

사회가 부여하는 책임이다. 공익활동도 그렇고 우리가 당연히 해야 할 일이다. 우리가

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PC를 전세계에 판매하는 것은 그들에게 서비스하기 위함이 아니라 돈을 벌기 위함이다.

나는 외국인들이 ‘우리가 중국에 온 것은 당신을 돕기 위해서다’라고 말하는 것을 듣기 싫

어한다. ‘태평양에 계란을 하나 깨넣어 놓고, 내가 전세계인들을 위해 계란탕을 만들었다’

고 할 수는 없지 않나. 계란 하나를 태평양에 던져넣었을 뿐이다.”

하이얼의 장루이민(张瑞敏), “살아있는 시스템을 만든다”

하이얼(海尔) 그룹 이사국 주석이자 CEO인 장루이민을 어떤 이

는 ‘비즈니스 사상가’라고 부른다. 기업가 중에서도 철학가, 몽상

가라고도 부르기도 한다.

중국 개혁개방 1세대 기업가인 그는 지난 30년간 줄곧 중국

비즈니스의 무대에서 활발하게 활동하고 있다. 그는 마치 인솔자

와 같이 기업을 이끌고 수차례의 고난을 이겨냈으며, 부단히 비

즈니스 모델을 탐색하고 있다.

1984년 창립부터 지금까지 하이얼은 ‘프로세스 개조’와 비즈니스 모델 개혁을 계속해오고

있다. 혁신이 바로 하이얼을 대표하는 표식이 된 것이다. 하이얼이 탐색하고 실시해 온

‘OEC’ 경영모델, ‘시장 체인’ 관리와 ‘인단합일(人单合一)’ 발전모델은 국내외 경영계의 주목

을 받았다.

최근 하이얼 그룹의 주간 정기회의에서 장루이민은 ‘혁신 원동력’으로 3중전회의 전체 발

전전략을 묘사했다. 하이얼은 ‘인단합일’ 모델의 혁신을 실현하여 최종적으로 하나의 플랫폼

형 기업을 수립하겠다는 것이다.

플랫폼형 기업이란 빠르게 자원을 배치하는 하나의 생태 시스템이라고 장루이민은 설명

한다. 그것은 하나의 생생하게 살아있는 시스템이다. 하이얼을 플랫폼 기업으로 만드는 것이

그의 꿈이다.

2013년 12월 6일 하이얼은 아리바바(阿里巴巴)와 전략적 협력을 체결했고, 장루이민은

마윈(马云)에게 의미심장한 이야기를 했다. “백년기업은 모두 자살과 타살 속에서 자살을 택

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했으며, 수차례의 자살 끝에 비로소 백년기업이 될 수 있었다”는 것이다. 그렇지 않았다면,

진작 피살당하고 말았을 것다. 세상 그 무엇도 소멸되지 않는 것이 없으나, 연속을 위해서는

자기 자신을 쓰러뜨려야 한다는 이야기였다.

하이얼의 히스토리를 잘 아는 사람이라면 장루이민의 이 말에 고개를 끄덕일 것이다. 하

이얼은 끊임없이 스스로를 쓰러뜨려왔다. 하이얼 식 ‘자살’을 계속해왔기 때문에 지속가능했

던 것이다. 2012년 하이얼 그룹의 전세계 매출은 1,631억 위안(258억 달러), 순익은 90억

위안(14.2억 달러)다.

생태 시스템의 확립

현재 중국에는 이미 3세대와 4세대 기업이 나타났고, 그 중 다수가 인터넷 업종에 포진해 있

다. 인터넷 업계와 어깨를 나란히 하는 1세대 기업가로서 장루이민도 같은 무대에서 스포트

라이트를 받았다.

심지어 이 1세대 기업가는 3세대, 4세대 기업가들과도 여러차례 손을 잡았다. 최근 12월

6일에도 장루이민과 마윈이 손을 굳게 잡았다. 그들은 서로에게 감탄하며 흥미로운 대화를

이어갔다.

장루이민은 아리바바의 생태 시스템과 개방된 플랫폼 모델에 대해 많은 기업들이 참고할

가치가 있다고 말했다. 마윈은 하이얼과 같이 우수한 오프라인 경제가 있기 때문에 인터넷이

빠르게 발전할 수 있었다고 말했다. 그들은 아리바바와 하이얼이 손잡고 중국의 비즈니스 생

태 시스템을 만들어 나가야 한다는 말도 했다.

이는 서로에 대한 아첨의 말만은 아니다. 적어도 장루이민은 현재 하이얼에서 플랫폼형

기업과 생태 시스템을 만들기 위한 탐색을 하고 있다. 지금 하이얼이 하고 있는 일이 바로

인터넷 수요에 적응하고, 양호한 비스니스 생태 시스템을 수립하는 일이다. 장루이민은 인터

넷 시대에는 전통 제조업도 인터넷과 접촉해야 하며, 인터넷과의 경계를 허물어야 한다고 생

각한다. 장루이민이 제시하는 인터넷 시대 기업 변화의 방향은 바로 플랫폼형 기업이다.

“우리는 지금 부단히 자신을 쓰러뜨리고 있다. 전통적인 기업의 원동력은 규모의 경제와

범위의 경제다. 더 커지고 더 강해지는 것이다. 그러나 인터넷 시대의 원동력은 플랫폼이다.

플랫폼은 자원배치를 빠르게 해주는 틀이며 생태계이다. 어떤 이가 플랫폼에 대해서 정의했

는데, 매우 적절하다고 생각된다. 소위 플랫폼이란 자원을 빠르게 모으는 생태계라는 것이

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다. 가장 빠른 속도로 각종 자원을 모으는 것, 인터넷 시대에만 가능한 것이다.

플랫폼에는 두 가지 특징이 있는데, 하나는 개방이고 하나는 무료라는 것이다. 전자상거

래를 예로 들면, 모든 사람들이 이 플랫폼 위에서 빠르게 자신이 필요한 물건을 찾을 수 있

고, 판매자들도 빠르게 그들을 만족시킬 수 있다. 인터넷 시대, 기업의 경계는 이미 무너졌

다. 실패자는 담으로 둘러싸인 정원을 경영하고, 성공하는 자는 개방된 플랫폼을 경영한다.”

현재, 하이얼은 인터넷 시대에 맞는 생태 시스템을 수립하고자 탐색하고 있다. 이 생태

시스템 수립의 중요한 목표는 ‘살아있는’ 생태시스템이라는 것이다. ‘살아있는’이라는 것은

단순히 죽지 않고 살아있다는 뜻만은 아니다. 어떠한 생태계도 그 안의 종(种)들의 불로장생

을 보장해주지는 못한다. ‘살아있는’이 형용하는 것은 구체적인 어느 한 종이 아닌 전체 생태

계이다. 생태계 안에는 적자생존이라는 시스템이 있게 마련이다.

스위스 국제경영개발연구원(IMD)의 경영혁신학 교수 빌 피셔는 최근 미국 아웃룩

(Outlook) 사이트와의 인터뷰에서, 현재 하이얼은 하나의 플랫폼을 형성하여 산하에 다수의

하이얼 브랜드 아래의 소형기업(자주경영체)를 운영하고 있으며, 일종의 창업투자회사와 같

다고 설명했다. 이러한 운영방식은 더욱 간결하고, 더욱 빠르며, 더 큰 혁신이 가능하다. 부

단히 새로운 업무를 탐색할 수 있기 때문이다.

장루이민의 설명에 따르면, 인터넷 시대 하이얼이 모색하는 모델의 혁신은 주로 두 가지

다. 하나는 전략이고, 또 하나는 조직구조다. 그는 전략을 사람의 머리, 조직구조를 사람의

몸으로 비유한다. 오른쪽으로 가겠다고 결정했다고 한다면, 머리가 이미 오른쪽으로 돌아갔

다 해도 몸이 움직이지 않는다면, 그 사람은 오른쪽으로 가지 못하는 것이다. 하이얼의 전략

은 ‘인단합일’의 윈윈 모델이다. ‘인단합일’을 간단하게 설명하자면, 인(人)은 직원이고, 단

(单)은 사용자다. 윈윈이라는 것은 직원이 사용자를 위해 가치를 창조하는 것을 말한다. 하

이얼은 현재 8만여 명의 직원이 있고, 이 8만여 명이 이 모델 속에서 2,000여개의 ‘자주경영

체’를 형성하고 있다. 일반적으로 가장 작은 자주경영체는 7명으로 구성되어 있다. 이렇게

순식간에 조직이 세분화되어 기존의 피라미드 같은 구조는 허물어졌다. 이렇게 조직이 변화

하여, 플랫폼 조직 하의 자주경영체 수평 플랫폼이라고 부른다. 전통적인 기업의 형태가 수

직적인 플랫폼이라면, 지금의 하이얼이 추구하는 것은 협동하는 수평적 플랫폼이다.

“우리는 수년간의 탐색 끝에 2005년 9월 인단합일 윈윈모델을 정식으로 채택하여 현재까

지 8년 동안 추진해왔으며, 앞으로도 계속 탐색해 나갈 것이다. 이 모델은 기업의 전체적인

조직을 거의 무너뜨렸다고 할 수 있다. 현재 하이얼은 하나의 그물형 조직이다.”

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장루이민은 지난 8년간의 여정을 다음과 같이 회고한다.

“말로는 쉬운 것 같지만, 실제로 행하기는 어렵다. 우리가 인단합일로의 전환을 8년간 추

진해오는 동안 길을 돌아오기도 했고, 잘못된 길로 들어선 적도 있었다. 때로는 두 걸음 나

아가고 한 걸음 후퇴하기도 했다. 사람의 관념이 좀처럼 변하지 않기 때문이다. 순식간에 바

꿀 수 있는 것도 아니고, 변화했다가 다시 되돌아가기도 한다. 또 하나의 이유는 많은 이들

의 이익과 연관이 되어있기 때문이다. 국가 차원의 이익분배 문제가 해결되기 힘들듯이, 기

업 역시 마찬가지다. 범위가 작을 뿐이다. 많은 사람들이 그간 급여 면에서도 나쁘지 않고,

안정적이었는데 순식간에 수평적으로 똑같아지면서 기득권이 없어진 것이다. 이 문제가 많

은 사람들과 연루되었다.”

장루이민은 만약 기업이 인터넷 시대의 변화와 발전을 따라갈 수만 있다면, 인터넷 시대

는 기업에 있어 최고의 시대가 될 것이라고 생각한다. 그러나 만약 따라가지 못하고 뒤처진

다면, 가장 끔찍한 시대가 될 것이다. 그는 ‘물길이 다하는 곳에 다달아, 앉아 구름이 이는 것

을 보네(行到水穷处, 坐看云起时)’라는 당대의 유명한 시인 왕유(王维)의 시구를 인용했다.

그는 현재 전통적인 기업과 전통적인 경제는 이미 산길과 물길이 다한 경제에 이르러 ‘물

길의 끝’에 도달했지만, 인터넷이라는 ‘구름’이 일어나니 이것이 기회가 될 것이라고 말한다.

정보기술시대의 원동력은 플랫폼이고, 플랫폼이 규모와 범위를 뒤집었다.

최근 하이얼 그룹의 한 회의석상에서 장루이민은 “우리의 모델을 만들기 위해서는 두 가

지 차원에서 전복이 필요하다. 기업 차원에서 기존의 계급적 모델을 전복하여 플랫폼을 형성

해야 하고, 또 이익공동체 차원에서 생태계를 형성해야 한다”고 말했다.

핵심 방향

‘불치이병 치미병(不治已病治未病), 불치이난 치미난(不治已乱治未乱)’이 장루이민의 기본

적인 사상이다. 이미 병든 것을 치료하는 것이 아니라 병들기 전에 다스린다는 뜻이다.

이것이 하이얼이 변혁의 과정 속에서 생존을 멈추지 않도록 하게 한 사고이다. 기업발전

에 있어서 방향을 조정하는 것은 매우 중요하다. 국가의 중대한 정책이 조정될 때마다 기회

를 잡고 발전의 대세를 따르도록 하는 것이다.

지난 30년 동안 모든 중대한 정책 결정에 대해 장루이민은 하나하나 손바닥 보듯 꿰뚫고

있다.

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1987년 10월, 중국공산당 12기 3중전회에서 <경제체제개혁에 관한 결정>을 통과시키면서

공업경제 개혁이 시작됐고, 외국의 선진기술을 배우고 기업에 활기를 불어넣을 것을 강조했다.

당시는 공급이 수요를 따라가지 못하던 시대였다. 많은 중국기업들이 냉장고 생산 설비와

기술을 들여왔다. 당시 냉장고 시장의 종류가 매우 다양했고 경쟁 또한 치열했다. 하이얼은

독일 립헤르사의 선진 냉장고 생산기술과 우수한 관리기술을 도입했다. ‘시작은 늦었지만 더

앞선 곳에서 시작한다’는 원칙으로 ‘브랜드 전략’을 세웠다. 1985년 하이얼은 불량 냉장고

76개를 부수면서 직원들의 품질에 대한 인식을 깨우쳤다.

13기 3중전회에서는 경제환경과 경제질서의 정돈을 제기했다. 국가는 자본시장을 양성하

기 시작했다. 상하이 자본시장이 중국기업에게 개방되었다. 1991년 12월, 하이얼은 칭다오

냉장고 공장과 칭다오 에어컨 공장을 합병하여 하이얼 그룹을 설립하면서 다원화 발전전략에

진입했다. 1992년 6월에는 칭다오에 800묘(亩·1묘는 666㎡)의 대지를 대출로 매입하여 가

전업계 최초의 공업단지 조성을 준비했으나 자금조달의 난관에 부딪혔다. 이후 1993년 11월

하이얼이 상하이에 상장하면서 조달한 자금으로 하이얼 공업단지는 순조롭게 설립되었다.

1993년부터 중국은 경제체제 개혁을 추진하기 시작했다. 국유기업 경영시스템을 바꾸고,

현대적 기업제도의 수립을 적극적으로 탐색하던 시기였다. 합병을 장려하고 파산을 지양하

는 방침에 따라, 국가에서는 우수한 기업이 약세 기업을 합병하도록 장려했다.

1997년 9월 컬러TV 업계 진출을 시작으로 하이얼은 흑색가전과 정보가전 생산 분야에

뛰어들었다. 또한 하이얼은 저가의 비용으로 확장하는 방식을 채택하여 광둥성 순더(顺德)

세탁기 공장, 라이양(莱阳) 다리미 공장, 구이저우성 펑화(风华) 냉장고 공장, 허페이 황산

(黄山) TV 공장 등 18개 기업을 인수했다. 하이얼은 당시 중국 최대의 냉장고 제조업체 중

하나가 되었다. 수많은 지방 적자기업을 인수함으로써 실현한 것이다.

장루이민이 잊지 못하는 기억은, 1998년 3월 25일 하버드대에 초대받았던 때다. ‘하이얼

문화가 쇼크에 빠진 물고기를 되살린다’라는 사례는 하버드 비즈니스 스쿨의 교재에 실렸다.

중국 기업 경영인이 외국의 강당에 진입할 수 있고, 중국 기업이 외국의 시장에 진입할 수

있게 된 것이다.

기회가 찾아왔다. 2001년 중국이 WTO에 가입한 것이다. 그 후 2002년 공산당 16대 당

대회에서는 기업 ‘저우추취(走出去, 해외진출)’ 전략이 제기됐다. 중국 기업이 글로벌 시장에

뛰어들기 시작했다. 하이얼은 자신의 상황과 결합하여 다시 한번 기회를 잡으면서 개방의 걸

음을 재촉했다. 장루이민이 하이얼에서 세운 전략은 ‘저우추취(走出去), 저우진취(走进去),

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저우상취(走上去)’라는 3단계 전략을 세웠다. 먼저 밖으로 나아가고, 나가서 안으로 들어가

며, 더 높이 나아간다는 뜻이다.

1999년 4월 30일, 하이얼은 미국의 남 캐롤라이나주에 생산기지를 설립했다. 같은 해,

공업단지 3곳(하이얼 개발구 공업원, 하이얼 정보산업원, 미국 하이얼 공업원) 와 대학교 1

곳(하이얼 대학)을 세웠다. 2001년 4월 9~14일, 파키스탄과 방글라데시의 하이얼 공장 착

공식을 개최했다. 또한 같은 해 6월 19일, 하이얼 그룹은 이탈리아 메네게티 사 소속의 한

냉장고 공장을 인수했다. 중국 백색가전 업체로는 최초의 해외 인수였다.

하이얼은 확장을 해나감에 있어, 어려운 것을 먼저하고 쉬운 것을 나중에 한다는 전술을

세웠다. 먼저 동남아나 아프리카와 같이 경쟁이 치열하지 않은 지역에 진출한다는 기존의 사

고방식을 깨고, 미국, 유럽과 같은 난이도가 높은 시장에 먼저 진출했다. 장루이민은 가장

어려운 시장을 얻을 수 있다면, 전세계에서 가장 까다로운 고객의 요구를 만족시킬 수 있다

면, 그렇게 단련된 대오는 전세계 어느 지역에든 클 수 있다고 생각했다.

장루이민이 잊을 수 없는 또하나의 사건은 2008년 하반기 금융위기가 터졌을 때였다. 전

세계 경기가 하락하고, 국제적인 수요가 크게 위축됐다. 중국 수출기업에게는 전례 없는 큰

어려움이었다. 국제시장에 누구보다 먼저 뛰어든 하이얼 역시 큰 타격을 받았다.

중국 정부는 경제를 살리기 위한 일련의 부양정책을 내놓았다. 가전업계 관련해서는 가전

하향(2007년 12월~), 이구환신(2009년 6월~), 에너지절약 보조금(2009년 5월~) 등의 정

책이 시행되면서 국내시장 수요를 발굴하여 기업이 위기를 극복할 수 있도록 지원했다.

하이얼은 국가의 정책을 분명히 파악하고 세 가지의 혁신을 추구했다. 첫째는 제품의 혁

신이었다. 사용자에게 문제를 해결할 수 있는 솔루션을 제공한다는 것이다. 둘째는 비즈니스

모젤의 혁신으로, 재고 제로 속에서 즉시 공급이 될 수 있도록 했다. 셋째는 제도의 혁신으

로 인단합일의 자주경영체 형성이 그것이었다.

가전하향 정책이 3년 동안 진행되면서 하이얼은 농촌에 가전 유통, 서비스 시스템을 완비

했으며, 농촌시장을 겨냥한 제품 시리즈를 개발했다. 하이얼 그룹의 3년간 매출액은 250.5

억 위안에 달했다.

18기 3중전회가 개최되면서, 장루이민은 회의에서 제기된 ‘시장의 자원배치’가 하이얼의

기회라는 것을 감지했다. ‘자원배치에 있어 시장이 결정적인 역할을 하도록 한다’는 것이 향

후 시장경제의 발전 방향을 잘 설명하고 있다. 기업에게 있어서 이러한 방향성의 변화는 더

많은 기회를 제공하곤 한다.

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“성공한 기업이란 없다, 다만 시대에 적응한 기업만이 있을 뿐”이라고 장루이민은 말한

다. 성공한 기업이란 시대의 흐름을 탄 것일 뿐이란 뜻이다.

각각 다른 발전단계에서, 장루이민은 하이얼을 이끌어 시대의 기회를 포착하고, 전략의

혁신을 이뤘다. 인터넷 시대라는 시대의 흐름에 합류하기 위해, 하이얼을 기존의 조직구조를

철저히 뒤집고 ‘네트워크화 전략단계’에 진입할 것이다. 지금까지의 ‘피라미드’형 구조를 ‘접

점이 폐쇄된 그물형 조직’으로 탈바꿈하여, 8만 명의 직원을 2000개의 창업 대오로 만들고,

글로벌 자원을 통합하는 플랫폼을 형성하고자 한다.

“30여년 간 기업을 경영해오면서, 그간의 경험을 몇 글자로 요약해본다면 ‘기업이 곧 사

람이고, 경영이란 사람의 힘을 빌리는 것’이라고 말하고 싶다. 사람이 기업의 핵심이다. 만약

사람을 제쳐둔다면, 대차대조표는 소용이 없다.”

장루이민의 말이다. 경영은 곧 힘을 빌리는 것이란 말은 기업이 더 많은 자원을 통합할

수 있는 열린 사고가 있느냐는 말이다. 특히 인터넷 시대에 폐쇄적인 기업은 어떠한 일도 이

룰 수 없다.

화웨이의 런정페이(任正非), “평상심을 유지하라”

런정페이와 같이 명성이 자자하면서도 입을 잘 열지 않는 기업가

도 드물다. 이 70세의 노인이 화웨이(华为)의 깊은 장막 속에서

15만 명의 직원을 지휘하며 전세계에서 2,000억 위안 이상의 매

출을 달성했다.

그를 형용하는 많은 표현들이 있다. 조용하고 온화한 처리 방

식, 편집증에 가까운 근면, 뚜렷한 목표의식, 위기감이다. 수많

은 소문들에 대해, 그는 언제나 부정하지도, 또 분명히 밝히지도

않는다. 그는 다만 착실하게 경영을 해 나가면서 외부세계와는 거리를 유지한다.

작은 산골마을에서 대도시 선전(深圳)으로, 또 군대에서 민영기업으로, 런정페이는 스스

로 자각했을 지는 모르지만 지난 50년간 수많은 사회적 변화가 한 인물에게 가져다 준 변화

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를 몸으로 기록한 역사적인 인물이다. 그의 창업의 역사는 현대 기업가의 역사이기도 하다.

런정페이의 직업경력은 30세부터 시작됐다. 그 전까지는 자수성가한 많은 다른 기업가들

과 마찬가지로 농촌에서 어린 시절을 보냈고, 도시로 나와 대학에 진학했다. 대학을 졸업한

후 그는 군에 입대했다. 대학 시절 건축을 전공했기 때문에, 자연스럽게 건축병으로 복역하

게 되었고, 30세가 넘어 그는 동북지방 랴오양(辽阳)의 한 화학섬유 설비 공장에서 일하게

되었다. 그러나 1982년 1월, 덩샤오핑은 <정부기관의 간소화는 하나의 혁명>이라는 보고서

를 발표했고, 이에 따라 대규모의 군 감원이 이뤄지면서 런정페이도 군대를 떠나게 되었다.

중국에서 ‘샤강(下岗·정리해고)’이라는 신조어가 탄생하기도 전, 런정페이는 두 차례의 퇴

직을 경험했다. 퇴역이 그 첫 번째였고, 전업을 한 후 선전으로 와 난하이(南海) 석유서비스회

사에서 건설 일을 하던 때가 두 번째였다. 시장경제와 경영방식에 적응을 하지 못했기 때문에

전업 후 첫 직장에서 순조롭지 못했고, 결국을 해고를 당했던 것이라고 런정페이는 말한다.

“우리같이 기술도 없고 상업적 거래에도 무지한 사람들은 이 사회에서 생존하기가 어려웠다.”

런정페이는 이같이 당시의 어려움을 회고했다. 1987년 43세의 런정페이는 중국 각지를

돌아다녔지만 아무 것도 이룬 것이 없었다. 체제의 울타리를 벗어나 시장경제의 바다로 뛰어

들었지만, 그것은 담대한 용기와 앞을 내다보는 능력이라기보다는 오히려 생활을 위한 어쩔

수 없는 선택이었다. 25년 후, ‘당시 왜 해외로 나가지 않았나’ 라는 한 프랑스 기자의 질문

에 그는 이미 처자식이 있었기 때문에 그들을 두고 해외유학을 갈 수가 없었고, 영어 실력도

좋지 않았는데 돈을 벌면서 영어 공부까지 하기는 어려웠다고 답했다. “시야가 좁았기 때문

에 해외로 나갈 생각은 하지 못했다”고 그는 말했다.

1987년, 체제의 울타리를 벗어난 런정페이가 샤하이(下海·공무원이나 국영기업 출신이

창업함)를 감행한다. 21,000 위안의 자금으로 화웨이를 창업한 것이다. 초기 회사의 업무는

주로 홍콩의 제품을 대리 판매했다. 리스크는 적었고, 가격 차로 이익을 남겼다. 창업 초기

의 역사는 짧았고 모호했다. 화웨이가 모든 역량을 통신사업에 집중하고, 런정페이가 모든

자금을 투입하여 교환기 신기술에 투입하면서, 미래가 뚜렷하게 보이기 시작했다.

사업 초기 화웨이는 HJD 시리즈 교환기 제품을 통해 자그마한 성공을 거두었다. 그러나

성공은 계속되지 않았다. 트렌드에 대한 잘못된 인식으로 인해 화웨이가 출시한 아날로그식

JK1000 시리즈는 디지털 신제품으로 인해 큰 타격을 입게 되었다. 제품이 출시되던 첫 날,

많은 기대를 모았던 이 제품은 실패작이 되고 말았다.

중압감 속에서도 런정페이는 독자적인 연구개발을 지속했고, 디지털 교환기로 방향을 바

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꿨다. 이 시기 대부분의 개발자들이 자기 분야를 바꿨다. 심지어는 국내 교환기 보급 규범

관련 소책자를 하나씩 들고 일을 해야 했다. 1993년 설 이전에 완성되었어야 할 교환기의 연

구개발은 줄곧 성공을 거두지 못했고, 화웨이는 자금난에 부딪히게 된다. 런정페이는

C&C08 개발에 성공하지 못하면 옥상에서 뛰어내릴 수 밖에 없다고 주요 인사들에게 말했다

고 한다. 1993년 말, C&C08 연구개발이 드디어 성공했다. 제품 가격은 국외 제품 대비 2/3

수준이었고, 이로 인해 화웨이는 오늘날까지 시장을 점령할 수 있게 되었다.

모든 것을 다 걸고 승리를 얻어낸 이들을 사람들은 담력과 식견이 만들어낸 영웅이라고

말하곤 한다. 그러나 런정페이는 자신이 무지했기 때문에, 어리석었기 때문에 전신업계에서

계속 살아나갈 수 있었다고 말한다.

“통신시장이 이렇게 크니 조금만 하면 먹고 살 수 있을 것이라고, 그걸로 된다고 생각했

었다. 통신장비는 작은 회사가 할 수 없다는 것을 업계에 발을 들여놓고 나서야 알았다. 표

준 장벽이 너무 높고, 기술 진보도 너무 빨랐다. 살아남기 위해서는 이를 악물고 끝까지 해

야 했다. 그렇지 않고서는 살아남을 수가 없는 곳이다.”

11월 25일 런정페이가 프랑스에서 기자들에게 한 말이다.

창업은 부잣집 자제의 선택과는 거리가 멀다. 창업은 너무나 힘들고, 중도에 포기하기는

너무나 쉬워서, 돌아갈 곳이 없는 이들에게 더 적합하다. 이를 악 물고 버텨야 살아남을 수

있었으며, 시작하자마자 가장 어려운 일이었다는 것을 깨달았어도 어쩔 수 없었다고 런정페

이는 말한다. 제품에 정확한 표준이 있었고, 작은 회사들은 새로운 표준을 따라잡기가 힘들

었다. “앞만 보고 열심히 달리지 않으면 바로 파산이었다. 나는 다른 길이 없었기 때문에 죽

어라 버틸 수 밖에 없었다. 나는 전신업계의 발전 속도를 도저히 따라갈 수가 없었다.”

런정페이가 스스로 바라 본 자신의 모습은 다른 사람들이 부여하는 이미지들과는 거리가

있어 보인다. 다른 사람들은 그가 조용한 스타일이라고 말하지만, 자신은 큰소리치는 사람이

라고 말한다. 그는 “그렇지 않았다면 10여만 명의 화웨이인들을 이끌 수 없었다”고 말한다.

사람들은 그의 한 마디가 업계에서 큰 영향을 미친다고 말하지만, 그는 “사실 우리는 그다지

대단하지 않은 회사”라고 말한다. 매년 중국의 수출이 조 단위에 달하는 데 비해 화웨이의

대미 수출 매출은 10억 달러에 불과하다는 것이다.

‘즐겁다’라는 단어가 런정페이와 연관되는 경우는 거의 없다. 아마도 그가 60세가 되어서

야 언론의 관심을 받았기 때문일 수도 있다. 런정페이는 언제나 고민하는 사람이었고, 양 미

간에는 근심이 가득해 보인다. 그러나 그는 “나는 언제나 낙관적이었다. 어떤 환경에 처해

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있어도 항상 즐거웠다. 왜냐 하면 환경이란 것은 스스로 선택할 수 없기 때문이다. 어렸을

때 집안이 가난했지만, 나는 항상 행복했다. 당시에는 부유하다는 것이 어떤 것인지도 몰랐

기 때문이다. ”

고희에 다다른 런정페이는 다른 어떤 후배 기업가들보다도 자신의 사업 궤적을 회고할 자

격이 있다. 그의 눈에 비친 자신은 영웅이 아니라, 생활에 쫓겨 내일 실패할 수 있다는 두려

움을 가진 상인일 뿐이다. 그가 말한 것처럼, 자신은 개혁개방의 전체 역사 속에서 지나가는

한 사람에 불과할 지도 모른다. 그가 지나치게 겸손하다기 보다는 온갖 풍파를 겪은 후 평정

심을 얻게 된 것이라고 말할 수 있을 것이다.

메이디의 허샹젠(何享健), “메이디(美的·아름다운) 인생”

허샹젠은 메이디(Midea)를 44년 간 경영해왔다. 그의 창업은 개

혁개방보다도 10년 앞섰다. 44년이라는 시간 동안, 그는 작은 수

공업 작업실을 세계적인 거물 가전 제조사로 탈바꿈시켰으니 실

로 백색가전계의 ‘진격의 역사’라 할 수 있다.

메이디의 역사와 함께 전세계 가전산업은 점차 중국으로 이전

해왔다. 백색가전 산업 내에서, 그리고 산업을 넘나들면서 인수

합병의 파도가 거세게 몰아치고 있다.

허상젠도 그 파도에 몸을 싣고 룽스다(荣事达), 화링(华凌), 샤오톈어(小天鹅)를 인수했

고, 심지어는 이집트와 남미의 백색가전 기업까지 합병하여 메이디 백색가전 시리즈를 완성

함으로써 1,000억 급의 백색가전 제국의 기초를 다졌다.

사업부 설립

1990년대는 그야말로 백색가전의 전국시대였다. 가전 기업들은 원가를 따지지 않고 ‘너 죽

고 나 살기’ 식의 경쟁을 일삼으며 가격 낮추기를 통해 점유율을 대폭 높이거나 경쟁자들을

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제거하곤 했다.

당시 메이디는 중앙집권적 운영방식을 채택하고 있었는데, 그러한 방식은 성장기에 있던

메이디의 발전을 심각하게 저해했다. 이로 인해 1996년 메이디의 에어컨 사업은 업계 3위에

서 7위로 떨어졌고, 1997년에는 커룽(科龙)이 메이디를 인수한다는 소문까지 떠돌았다.

허샹젠은 당시 매일매일 온 힘과 정신을 다 쏟아부어야 했다고 말한다. 잠자는 시간을 제

외하고는 하루종일 노트를 들고 다녔다. 간혹 잠들기 전에 문득 아이디어가 떠오르면 바로

일어나 노트에 적곤 했다. “정신을 바짝 차리고, 모든 정신력과 체력을 쏟아 수많은 지식을

파악하지 않으면 그 많은 일을 다 처리할 수가 없었다”고 허상젠은 말한다.

1997년, 허상젠은 사업부제를 실시하기로 결정한다. 메이디는 제품을 중심으로 에어컨,

선풍기, 주방기구, 전기기구, 압축기의 5개 사업부로 나뉘었다. 외부 경쟁이 치열하고 변화

가 빠른 환경 속에서, 가장 먼저 그리고 가장 직접적으로 정보를 접촉하는 곳에 결정권을 주

어야 집행력이 높아진다는 것이었다. 예를 들어, 한 가전 매장에서 경쟁 대상이 막 가격 세

일 라벨을 달았다면, 몇분 후 메이디의 최종 판매자가 그에 상응하는 가격 할인 정책을 결정

할 수 있다. <분권수칙>에 따르면, 모든 최종 판매 인원은 일정한 범위 내에서 가격 결정권

을 가진다. 이는 전장에서 총사령지휘부를 무수히 많은 최전선 지휘부로 쪼개놓은 셈이었다.

그러나 사업부 체제가 한번에 쉽게 만들어진 것은 아니었다.

인수합병의 길

세계적인 관점에서, 노동집약형 산업인 백색가전은 선진국에서는 발전의 기반을 잃고 점차

중국으로 이전되고 있었다. 관건은 이 기회를 어느 기업이 잡느냐였다. 2004년을 전후로 합

병과 구조조정의 거센 바람이 불기 시작했다. 허샹젠 역시 이 시기에 메이디를 이끌고 합병

의 대열에 뛰어들었다.

허샹젠은 세계적으로 봤을 때 중국이 가전 제조에 있어 자원이 가장 집중되어 있고 관련

시설도 가장 완비되어 있는 곳이라고 지적했다. 여기에 전세계 가전기업들이 중국으로 이전

해오고 있었기 때문에 중국은 가전 제조업의 전세계 중심이 될 것이다. 위와 같은 조건에서

메이디는 강력한 브랜드와 경영 역량으로 가전업의 각종 자원을 융합하고 구조조정을 진행

해야 했고, 또 그럴 역량이 있었다.

2004년 인수합병으로 인해 확장되기 이전, 메이디의 강점은 주로 에어컨과 소형가전 분야

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에 있었다. 백색가전의 또 다른 주요 분야인 냉장고와 세탁기 쪽으로는 백지와 다름없었다.

2004년 10월, 메이디는 2.34억 홍콩달러를 투자하여 화링의 최대주주가 되었다. 화링은

최초로 홍콩에 상장한 중국 가전기업이었고, 당시 연간 에어컨 300만 대, 에어컨 200만 대

의 생산능력을 가지고 있었다. 인수를 마무리한 후, 메이디는 냉장고 업계에 진출하게 되었

고, 에어컨 생산능력도 확대됐다.

2004년 11월, 메이디는 또 룽스다의 지분 50.5%를 사들였고, 2005년 7월에는 또 다시

24.5%를 매입했다. 이로 인해 메이디 냉장고 생산능력이 확대되었고, 또한 세탁기 산업에도

발을 들여놓게 되었다.

사업부제 타파

사업부제로 인해 메이디는 1997년 이후의 고속 발전을 이룰 수 있었다. 그러나 2005년이 되

자 허샹젠은 “경영주체가 너무 많아 협력이 어려워지는 문제가 두드러지기 시작했다. 해결

하지 않으면 메이디의 위기가 될 것이므로 반드시 조정해야 한다”고 생각했다.

허샹젠은 당시 메이디의 총재를 맡고 있던 팡훙보(方洪波)에게 물었다.

“사업부제를 없애면 어떻겠나?”

이에 팡훙보는 ‘제품사업부+지역사업부’의 조직모델을 내놓았다. 2005년 허샹젠은 전자

레인지, 전기밥솥, 선풍기 등의 소형가전 사업 전체를 상장회사인 메이디전기에서 분리하여

메이디 일용가전 그룹을 만들었다. 또한 정수기 설비 사업부를 폐쇄하고 생활가전 사업부에

편입시켰다. 난방청결전기 사업부도 없애고 환경전기 사업부에 포함시켰다.

사업부제의 조정을 계기로 메이디는 2급 그룹을 설립했다. 2급 그룹에는 냉동가전그룹,

일용가전그룹, 기계전자설비그룹 등이 포함됐다. 각 사업부별로 겹치는 영업, R&D, 재무

등의 권리는 2급 그룹에 귀속시켰다.

“돌아보면 2005년에 2급 산업 그룹을 설립했던 것은 정말 올바른 전략이었다”고 허샹젠

은 말한다.

“2급 그룹을 만들지 않았다면, 오늘날의 강력하고 안정적인 사업부는 만들어지지 않았을

것이다. 현재의 그룹 관리 수준과 역량도 만들어지지 않았을 것이고, 현재의 재무투자 지주

회사형 구조와 플랫폼도 없었을 것이다”

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융합과 변화

백색가전 업계의 경쟁이 치열해지면서, 메이디가 전세계적으로 규모를 키우기 위해서는 자

본을 유입할 필요가 있었다.

허샹젠의 생각은 메이디그룹을 투자 지주회사로 전환하고, 과거 2급 플랫폼과 중첩되는

경영의 기능을 점차 없앤다는 것이었다.

2008년은 인수합병 전쟁을 시작했고, 16.8억 위안으로 샤오톈어 24.01%의 지분을 추가

매입했다. 같은 해 12월, 룽스다 24% 지분을 늘리면서 100%의 지분을 보유하게 됐다.

이로써 메이디는 에어컨, 냉장고, 세탁기를 전면적으로 보유하게 됐다. 메이디는 구매,

제조, 영업 등 각 부문에서 산업 협력을 실현할 수 있었고, 구매와 유통 비용을 낮춰 기업 이

윤을 확대할 수 있었다. 여기서 절묘한 부분은 에어컨, 냉장고, 세탁기 이 세 제품의 매출 성

수기와 비성수기가 서로 보완 관계라는 점이다. 여름과 가을은 에어컨 성수기이고, 겨울과

봄은 세탁기 성수기다. 이렇게 메이디는 1년 4계절 모두 성수기를 보유할 수 있게 되었고,

빠르게 자금을 회수하여 자금회전율을 높일 수 있었다.

중국 내 백색가전 업계의 재편이 마무리 단계에 들어감에 따라, 많은 가전업계 거두들이 해

외로 시선을 돌리기 시작했다. 2010년 10월, 메이디는 이집트의 Miraco사의 지분을 매입하여

2대 주주가 되었다. Miraco사의 주요 제품은 가정용 에어컨, 중앙 에어컨 및 저온유통 관련 제

품이며, 이집트 에어컨 시장에서 주도적인 지위를 차지하는 회사다. 2011년, 메이디는 UTC 산

하의 남미 카이리(开利) 에어컨사업부의 51% 지분을 매입했다. 쌍방은 연합경영하여 남미 에어

컨 사업을 확대하고, 브라질, 아르헨티나, 칠레 3국의 에어컨 시장을 점령하기로 합의했다.

해외 인수합병에 있어 메이디는 아직도 갈 길이 멀다. 그러나 2012년, 70세 허샹젠의 백

색가전 대장정은 막을 내렸다. 지휘권을 팡훙보에게 넘긴 것이다.

“지금의 메이디는 글로벌 대기업이다. 충분한 열정과 능력이 없으면 절대로 운영을 잘할

수 없다. 그래서 나는 열정이 넘치고, 글로벌 경영 능력이 더 뛰어난 직업경영인에게 넘기는

것이 기업에 책임지는 길이다.”

그는 자신에 대해서는 다음과 같이 말한다.

“지금 지휘권을 넘기는 것은 스스로에게도 책임지는 길이다. 이제 나는 메이디에서 아무

런 직책도 맡지 않을 것이며, 어떠한 회의에도 참석하지 않을 것이다. 그러나 나는 퇴직한 것

이 아니다. 나는 메이지 지주회사에 재직하면서 더 많은 힘을 전략적인 연구에 쏟을 것이다.”

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새로운 경영팀에 대해서 허샹젠은 이렇게 강조한다.

“사업부의 경영인은 자신을 그 기업의 사장이라고 생각해야 한다. 사장의 시각으로 문제

를 고려하고, 책임을 지고, 행동해야 한다.”

하이센스의 저우허우젠(周厚健), “나쁜 이윤을 뿌리뽑다”

저우허우젠과 같이 일하는 사람들은 그와 함께 지내면 업무 상

스트레스는 받지만, 심리적인 부담은 갖지 않는다고 말한다. 그

는 성실하면서도 진실한 사람이기 때문에 그의 생각을 추측하지

않아도 되기 때문이다.

그는 출장 시 다른 사람들과 마찬가지로 이코노미석을 이용하

며, 비행기에서 남은 음식을 포장해 가져가기도 한다. 그 자신과

하이센스의 행운은 모두 시대가 준 것이라고 말한다. 단지 그 자

신이 특별한 사람과 일을 만날 기회가 많았고, 여기에 노력을 더해 오늘날의 성공이 있었을

뿐이라는 것이다. 다른 사람보다 특별히 뛰어나다라고 생각하지도 않는다.

저우허우젠은 사원들은 존중한다. “사원 존중은 기업문화일 뿐만 아니라, 사람의 도리이

다. 사람과 사람 간의 관계는 어떤 일을 하든 상호존중해야 한다. 나 역시 직장동료와 함께

어울리는 동안, 이러한 철학을 추구한다.”

“영속할 수 있는 시스템을 설계해야 한다”

저우허우젠은 하이센스에서 최고관리자로 21년을 지냈다. 그는 “100년 역사의 하이센스, 세

계적인 브랜드”의 기본 틀을 세우길 원한다. “만약 어느 날 내가 하이센스를 떠난다면, 문화

를 남길 수 있길 희망하는데, 문화의 전승은 제도적으로 보장되어야 하는 것이다. 즉, 여러

사람이 함께 결정한 것은 여러 사람만이 부정할 수 있어야 한다.”

저우허우젠은 하이센스의 주식보유 구조를 잘 설계하고자 애쓰고 있다. “이는 이후 영속

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가능하면서도 건강한 내부 인센티브 기제를 고려해서다. 사람들을 격려하는 것에 있어, 급여

형 인센티브는 한가지 수단일 뿐이다. 지속적으로 운영하는 조직으로서의 기업에게 더 중요

한 것은 중장기적 격려일 것이다.” 하이센스는 주식 보유와 스톡옵션 방면에서의 탐색과 운

용이 비교적 빠른 편이다.

하이센스는 현재 효율 높은 의사결정 방식과 소통 방식을 가지고 있다. 저우허우젠은 자

주 중간층 및 기술간부를 사무실로 불러 회사 일을 논의한 뒤 업무를 배분한다. 비록 이메일

을 사용할 수 있지만, 이렇게 업무안배를 하는 것은, 모두에게 무언가 분명한 것을 주는 것

이 필요하기 때문이라고 그는 이야기 한다. “절대다수의 업무는 모두가 명확한 가운데 실시

하게 해야 한다. 불명확한 상태에서 실시할 경우 이행의 효과가 완전히 다르다. 기계적인 이

행은 영원히 좋은 효과를 가져다 줄 수 없다. 오직 명확하게 이해한 후에야 창조성이 발휘되

고, 그래야만 최고의 효과를 가져다 줄 수 있다.” 하이센스 문화 중, 일종의 평등 문화가 있

는데, 어떤 사람도 특권을 가지고 있지 않다는 것이다. “나와 총재를 포함하여 모두들 다른

사람의 감독 아래 있다. 이런 심사평가는 누구에게든 일종의 스트레스로 작용한다. 하나의

조직은 그 경험이 많고 적음에 의해 스스로를 잡아나가는 방식이 아니라, 일종의 시스템을

통해 그 진행을 관리하는 방식에 의존해야 한다. 이것은 나에 대해서도 일종의 감독이며, 나

역시 마음 내키는 대로 할 수는 없다.”

하이센스 내부에선 최근 ‘나쁜 이윤 뿌리뽑기’를 실시하고 있는데, 이윤을 좋은 것과 나쁜

것으로 나눈다. 이러한 문제제기에 대해 국내 및 해외 경영학계 모두 신선함을 느끼고 있다.

하이센스의 정의에 따르면, 법과 규정을 준수하고 신의성실을 지키는 경영, 그리고 직원, 주

주, 소비자, 사회를 위해 가치를 창조하는 가운데 산출되는 이윤이 바로 좋은 이윤이다. 법

과 규정을 위배하거나, 신의성실을 지키지 않거나, 기업의 장기적 발전을 위한 기술적 사전

연구 등에 투자 하지 않거나 또는 적게 투자하거나, 기업이 미래에 얻을 이윤을 미리 당겨오

는 방식 등으로 얻은 이윤은 모두 나쁜 이윤이다.

하이센스는 나쁜 이윤을 뿌리뽑기 위해 사회에서 종종 볼 수 있는 탈세, 보조금 편취, 각

종 지표의 허위 기재, 수치 조작 등을 명문화하여 금지했다. 10년 동안 3명의 CEO를 면직했

는데, 보고된 숫자에 문제가 있을 경우 이유를 불문하고 바로 직위해제했다.

하이센스의 간부에 대한 심사 지표는 4개 방면으로 나뉜다. 모범성, 능력, 태도와 업적이

그것들이다. 그러나 후에 다시 나쁜 이윤 지표를 더하였으며, 어떤 간부에게 나쁜 이윤의 요

소가 있는지 역시 기재되어 심사에 반영된다. “이렇게 함으로써 우리는 관리 원가를 대폭 낮

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출 수 있다. 실제로 하이센스는 더 좋은 성장을 유지할 수 있을 것이며, 또 가장 중요한 것은

기풍이 바로 잡히는 것이다.” 저우허우젠이 말하길, 신의성실은 기업의 품격일 뿐만 아니라,

더 나아가 기업의 이익이며, 또한 기업이 경영리스크를 낮출 수 있는 보장책인 것이다.

중요한 전환점들

하이센스는 1969년 설립해, 내년이면 45주년이 된다. 저우허우젠은 1982년 대학 졸업 이후,

25세에 하이센스 입사, 36세에 공장장으로 지냈으며, 하이센스와 함께 1992년 개혁개방 이

후 각종 발전기회와 도전을 함께 해왔다.

저우허우젠에 따르면, 하이센스는 1982년 이후 3가지 중요한 전환점을 경험했다. 우선

1984년, 하이센스는 해외의 선진 제조 기술 도입을 통해 컬러TV를 대량생산하기 시작했는

데, 이는 하이센스에게 무엇이 선진 제조인지를 보여주었다. 두 번째로 1992년 이후 중국은

시장경제체제를 도입했다. 1993년을 시작으로 기업들은 진정으로 계획경제의 제한을 벗어

나 고속성장하기 시작했다. 세 번째로 중국의 WTO 가입은 중국 기업에게 매우 좋은 조건을

제공했다. 하이센스는 2000년 이후 국제화를 추진하여 상당한 진전을 이루었다.

1996년은 저우허우젠에게 강한 인상을 남긴 한 해였다. 중국 가전산업에서 첫 번째 가격

경쟁이 시작된 것이다. 그 해 각지에서 이뤄진 맹목적인 투자와 건설로 인해 중국 TV산업에

서 공급이 수요를 초과하는 현상이 발생했으며, 거의 모든 기업들이 가격을 내릴 수밖에 없

게 되었는데, 결국 많은 브랜드들이 파산하게 되었다. 저우허우젠에 의하면, 하이센스가 살

아남을 수 있었던 근본적 원인은 ‘고기술, 고품질’ 전략을 견지했기 때문이며 ‘기술에 의거해

기업을 세우고, 스스로 혁신해 나감’으로써 하이센스는 운 좋게도 이러한 재난을 헤쳐나갈

수 있었다는 것이다.

2005년 역시 저우허우젠과 많은 사람들이 잊지 못하는 한 해다. 그 해, 하이센스에는 두

가지 큰 사건이 있었다. 하나는 칩셋 개발의 성공이다. 2005년 6월, 하이센스는 처음으로

자체적인 지적재산권을 가진 화상처리 칩셋을 양산해 출시함으로써 자체적인 연구개발 및

산업화를 구현했다. 저우허우젠은 하이센스의 칩셋 개발이 전체 중국의 TV 칩셋 역량 제고

에 있어 의미가 아주 크다고 생각한다. “하이센스가 해외기업들만큼 잘 할 수 있을 뿐 아니

라, 더 나아가 그들보다 더 잘할 수 있을 경우에만 결국 시장을 차지할 수 있을 것이다.”

두 번째는 커룽을 합병한 것이다. 2005년 9월 하이센스는 계열사 칭다오 하이센스 에어

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컨유한공사를 통해 커룽전자를 합병했다. 하이센스는 백색가전을 통합조정하길 희망하는데,

이 역시 하이센스 국제화의 중요한 과정이다. 저우허우젠이 생각하기에 하이센스의 미래시

장은 주로 해외에 있다. 커룽 인수 후 이미 8년 동안 커룽의 생산구조, 상품구조, 관리체계

와 판매관리를 최근까지 계속적으로 조정해 왔고, 그 성과와 효과를 확인하고 있다. “아주

즐거운 일 중 하나”라고 저우허우젠은 말한다.

2013년 하이센스 커룽은 상반기 영업수익으로 130억 위안을 달성했는데, 전년도 동기대비

30.35%가 증가한 것이다. 모회사에 귀속되는 순이익은 7.07억 위안으로, 동기대비 86.07% 증

가했다. 그러나 기업의 즐거운 일은 모두 한 순간일 뿐, 이어지는 것은 곧 차년도의 압력이며, 기

업을 경영하는 것이란 곧 곤란한 과정을 끊임없이 겪어 나갈 뿐인 것이라고 그는 이야기 한다.

최근 들어 광통신 모듈, 가정 내 다매체, 스마트교통, 이동통신 등이 하이센스의 주요 사

업 중 일부분을 이뤄 빠른 발전을 보이고 있다. 저우허우젠이 말하길, 대다수의 사람들이 소

비자의 각도에서 하이센스를 바라보며 하이센스는 TV, 냉장고, 에어컨 등의 상품을 많이 생

산한다고 하지만, 실제 하이센스는 광통신, 스마트교통, 상거래시스템 등의 B2B 상품들을

가지고 있으며 이런 상품들이 하이센스의 미래에 ‘호재’를 지속시켜 나갈 것이라 한다. 앞으

로 몇 년 정도면 하이센스에서 성장 폭이 가장 클 뿐 아니라 성장공간도 가장 큰 사업은 ‘정

보산업’이될 것이라는 얘기다.

TCL의 리둥성(李东生), “매는 여전히 날고 있다”

“4G 시대는 예상보다 더 빨리 올 것이다. TCL은 내년 20여개의

4G 휴대폰을 출시할 것이다.”

TCL 그룹의 리둥성 회장이 최근 웨이보에 올린 글이다.

웨이보에서 그는 ‘중국 전자산업 발전을 위해 힘쓰는 노병’으

로 자신을 묘사한다. 동시대의 기업가와 비교해 그는 여전히 일

선에서 활약하는 소수파이다.

그는 천성적으로 편안한 것을 달가워하지 않는 사람이다.

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1982년 여름, 리둥성은 문화혁명후 첫 번째로 졸업한 대학생으로서 공공기관 사무실에 배치

되었다. 그는 사무실에서 일하고 싶지 않았기 때문에 TCL의 전신이며 당시 수공업 방식으

로 운영되던 작은 공장인 TTK에 스스로 찾아가 자리를 구했고, 기술자 직위를 얻었다. 이리

하여 리둥성은 TTK의 43번째 직원이 되어 30여 년을 일했다. 당시의 작은 공장이 현재는

이미 국제적인 영향력을 가진 전자공업의 거두가 되었다. 그리고 리둥성 역시 개혁개방 이후

가장 대표적인 기업가 중 하나가 되었다.

리둥성과 20여년을 알고 지낸 경제 관련 저술가인 우샤오보(吴晓波)가 생각하기에, 리둥

성은 광둥 상인으로서의 총명함과 상업 감각, 그리고 그의 판단력과 자원통합 능력으로 볼

때, 일찍이 기업과 공업과 실물경제를 내려놓고 더 단순하고 더 자연스럽게 살 수 있었어야

했다.

리둥성이 화남공학원(현 화남이공학원) 재학하던 시절 동급생이었고 중국 컬러 TV의 또

다른 주인공이었던 콩카(康佳)의 천웨이룽(陈伟荣)과 스카이워스(创维)의 황훙셩(黄宏生)은

이미 전쟁터를 떠났다. 리둥성만이 계속해서 일하고 있는 것이다.

특수한 세대

리둥성은 자신을 삼성회장 이건희와 비교하면서 “게으름 피우지 말자”며 스스로를 훈계한

다. 그는 “이건희는 올해로 70대인데, 나는 아직 60세가 되지도 않았다” 라고 말한다.

그가 생각하기에, TCL이 속하는 1세대 중국기업들은 비교적 특수하다. 그 특수성은 아주

낮은 단계에서 시작했다는 점과 미래 긴 시간 동안 그 기업들이 여전히 발전기에 속해 있다

는 점에서 찾을 수 있다. TCL의 발전 중에는 그 역시 스스로 몸을 빼는 것을 허락할 수 없다

는 것이다. “우리와 같이 고속으로 발전하는 기업은 기업의 지도자가 반드시 모두와 함께 열

심히 싸워 나가야만 더 큰 발전이 가능하다.” 중국 기업은 20~30년은 더 지나야 직업 경영

자를 중심으로 하는 관리 단계로 진입 가능할 것이라고 그는 생각한다.

리둥성은 목표를 세우고, 기업을 더 높은 단계로 밀어 올릴 수 있길 원한다.

1990년대 중후반, 중국 기업은 외국 기업의 관리구조를 배우기 시작했다. TCL을 포함하

여 중국 기업 모두 현대 기업제도를 수립하고자 했다. 1996년 리둥성은 지휘권을 넘겨받아

TCL 그룹의 회장 겸 총경영인이 되었으며, 곧 한 줄기 길고도 험한 등산길을 밟아 나가게

되었다. 제도 개혁, 공급사슬 리모델링, 국제화, 기업문화 재건 등등 산들은 곳곳에 솟아 있

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었고, 그 높이는 서로 달랐다. 오르기 쉬운 산은 하나도 없었다.

그 당시 TCL이 더욱 발전하기 위해선 기업 관리구조의 완성이 다음 단계의 중요 지점이

라는 점을 그는 이미 인지하고 있었다. “그 때 비교적 많이 생각한 것이, 회장이 기업의 발전

에 대해 주요 책임을 지고 있어야 한다면, 기업은 도대체 어떻게 될 것인가”였다고 그는 회

상한다.

그룹의 회장이 된 후, 리둥성은 회사 구조조정을 실시하고, 원래 세 개(TCL통신그룹,

TCL전자그룹, 윈티엔그룹)이던 그룹을 하나로 합병했다. 그 후 중국에서 표본과 같은 의미

를 지니는 구조개혁을 이끌었다. 소유권의 귀속은 일찍부터 중국 기업들을 곤혹스럽게 한 큰

문제였다. 당시의 국유체제로는 기업이 시장 경쟁력을 확보하는 것이 불가능할 것이라는 점

을 기업가들은 점점 깨달아가고 있었다. 같은 시기에 일련의 저명한 기업들 모두 제도 개혁

의 구상을 가지고 있었는데, 그럼에도 성공하는 사례가 많지 않은 것이 문제였다. 리둥성과

TCL의 경우 다행스럽게도 1997년 개혁의 창구를 찾을 수 있었으며, 현지 정부의 승인 역시

얻을 수가 있었다. 당시 TCL을 주관하던 후이저우(惠州) 시 정부의 책임자 리훙중(李鸿忠)

은 리둥성을 대동하여 롄샹의 류촨즈를 일부러 찾아가 제도개혁의 경험에 대해 가르침을 청

하기도 했다.

그러나 그는 롄샹의 경험을 모방하지 않았는데, 4개월을 준비한 후 TCL에 적합한 ‘기존

자산은 대상으로 하지 않고 새로 늘어나는 자산 만을 대상으로 하는 방식’의 제도개혁 방안

을 제출했다. TCL은 우선 기업의 재산을 철저하게 확인했는데, 직원 숙소 등 복지 관련 자

산을 제외한 총 3억 위안 정도의 순자산이 ‘국유재산’으로 정의되었다. 제도 개혁 방안의 기

본 방향은 이렇게 정의된 자산총액을 기초로 하여 매년 자산 증가분을 평가하는 것이었다.

기한은 5년으로 하되, 자산평가의 베이스를 체증적으로 늘려가는 방식이었다. 자산의 기본

적인 증가분은 기업 자산의 합리적인 수익으로 모두 정부에 귀속시켰다. 그리고 초과 자산

증가액 부분은 2차적으로 분배했는데, 상당부분을 정부 몫으로 분배했다. 리둥성을 대표로

하는 경영자집단은 자산평가 지표를 달성한 후 얻은 이익을 바로 현금화할 수 없었고 회사

주식으로 전환해 받을 수 있었다.

1997년 5월 TCL 그룹과 후이저우 시 정부는 계약을 체결하고 5년간의 자산위임 경영을

시작했다. 이로 인해 리둥성 개인은 50만 위안의 보증금을 먼저 지불해야 했다. 리둥성은 제

도 개혁을 위해 부모님의 집을 저당잡혔다. 5년 동안 TCL의 국유자산은 성장률이 261.7%에

달했는데, TCL 두 개를 새로 만들어낸 것이나 다름없었다. 리둥성은 저당잡혀 있던 집 문서

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를 회수했고, 그와 그의 동료들은 TCL의 새 주인이 되었다. 2001년 말 TCL의 소유구조는

국유 비중이 58%를 차지하고 관리층과 사원 주식보유 비중이 42%가 되는 새로운 구조로 변

화되었다.

지방정부의 지지는 TCL 제도 개혁 성공의 중요 원인이었다. 리둥성은 “만약 그 단계를

그냥 지나쳐 버렸다면, 혹은 5년 후에 이런 협정을 다시 맺었다면, 이미 기회가 사라졌기 때

문에 나라도 계약할 엄두를 내지 못했을 것”이라고 회상했다.

스스로를 뛰어넘어라

리둥성의 서재에는 국내외 유명인의 경영관련 서적이 놓여있다. 한동안 리둥성은 쩡궈판(曾

国藩)의 책을 읽은 적이 있다. “쩡궈판은 특별히 총명한 사람은 아니었다. 나 역시도 그런

사람이 아니다. 목표를 정한 후 굳은 의지로 실현해 나가는 것, 이게 기업 경영에 있어선 아

주 중요하다”라고 그는 말했다.

그 기간은 리둥성은 인생의 절정으로부터 나락으로 떨어진 시기였다. 2004년 TCL은 프

랑스 톰슨(THOMSON)사의 컬러 TV 사업을 인수했는데, 이는 중국 기업이 처음으로 주요

산업영역에서 경제 규모 세계 1위를 차지한 것이며, 중국 기업의 굴기에 있어 이정표와 같은

의의를 가진 것으로 여겨졌다. 톰슨사 컬러 TV 사업 인수 3개월 후 TCL은 알카텔(Alcatel)

과 함께 휴대폰 합작회사를 설립했다. 이 두 개의 중대한 인수합병 건을 통해 TCL의 국제화

전략은 새로운 국면으로 진입했다.

유럽 산업계에서 가장 관심 받고 환영받는 중국 기업가가 되었던 그 시기, 다국적기업의

통합조정이라는 문제가 발생했다. 2006년 그는 TCL이 국제화에 곤경에 처해있는 것을 갑

자기 발견하게 되었다. 자금과 기술, 인재 보유와 유럽 법률, 문화와 풍속 및 시장 이해 등

모든 부문에 있어 TCL은 큰 도전에 직면하게 되었다. 그가 인수한 해외사업은 그 해 전면적

인 손실을 발생시켰다. TCL의 국내사업 역시 곤경에 빠졌다. TCL의 주식은 2005년 급락했

고, 1년 후엔 특별관리 종목으로 분류되었다.

그는 심지어 ‘최악의 중국 상장기업 CEO’로 선정되기도 했다. 조용히 참아내던 리둥성은

TCL 내부 게시판에 <매는 다시 살아난다>는 제목의 글을 발표했다. 그는 국제화의 어려운

전쟁이 TCL에게 곤경을 가져다 준 것을 인정하고, 3가지 관리 상의 실수를 반성했다. “기업

의 문화 변혁과 혁신을 추진할 여유와 권한을 부여하지 않았다”며 자아비판했다. 2007년 말

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TCL은 결국 3.6억 위안의 이윤을 창출해내며 특별관리 종목에서 제외될 수 있었다.

리둥성은 평생 쩡궈판을 앙모하였는데, 그가 가장 좋아하는 격언은 “이빨이 빠지면 피와

함께 삼켜라(어려움이 생겼음을 남에게 알리지 말라는 의미)”였다. 비록 곤란과 어려움에 처

했지만 리둥성은 TCL의 국제화라는 꿈을 버린 적이 없었다. 2001년 중국이 WTO에 가입하

고, 중국의 산업은 점점 개방의 물결에 휩쓸려 갔다. 리둥성은 중국 시장만을 고집하는 기업

은 장기적으로 볼 때 반드시 문제를 안게 될 것이라고 판단했다. 이것이 TCL로 하여금 인수

합병을 결심하게 하고 국제화를 추진해 나가도록 한 원인이었다.

공개 자아비판 편지 <매는 다시 살아난다>는 TCL의 부활을 예고할 뿐 아니라 리둥성 자

신의 진화에 대한 것이었다. 그의 관리 스타일 역시 온정적인 관리로부터 제도화를 통한 생

존 모색의 방향으로 중대한 변화를 겪었기 때문이다.

아리바바의 마윈(马云), “아리 강호(江湖)를 통일하다”

마윈을 찾으려면 ‘라이왕(来往·카카오톡과 유사한 스마트폰

앱)’에 접속해야 한다. 아리바바그룹 이사국 주석인 마윈의 공식

블로그와 유사한 ‘강호정(江湖情)’에선 단지 지켜볼 수만 있을 뿐

친구가 될 수 없다. 49만 명이 그의 팬이 되기를 원하는데 반해,

그는 단지 57 차례만 나타났다. 오히려 그는 있는 힘을 다해 ‘라

이왕’을 도와주고 있고, 스위주(史玉柱·2013년 4월 인터넷 게임

업체인 쥐런(巨人)의 CEO 사임)와 자우웨이(赵薇) 감독의 그룹

QR코드를 게시하기도 했다. ‘스다슈앤런(史大闲人)’은 마윈이 스위주를 위해 만든 그룹의

이름인데, ‘스다슈앤(史大仙)’으로 약칭되고 있기도 하다.

그렇다. 이것이 현재 마윈의 모습이다. 그는 사람들의 시선에서 벗어나길 바라지만, 항상

관심의 초점이 되는 것은 어쩔 수가 없다. 2013년 중국의 전자상거래 산업은 매우 침체되어

있으며, 많은 사업들이 이미 성장의 한계에 부딪히고 있다. 마윈이 오프라인 상인들과 소비

자를 온라인으로 끌어 모으려 하지만, O2O라는 큰 흐름의 조류가 그를 조롱하고 있는 것처

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럼 보인다. 보석 등 고가상품들에 대해 온라인에서 예약하고 오프라인에서 금액을 지불하는

의외의 추세가 형성되고 있는 것이다.

그와 관련된 많은 일들은 아직 결과가 확정되지 않았다. 2014년 아리바바그룹이 최종적

으로 홍콩시장에 상장할 것인지, 아리바바 샤오웨이(小微) 금융서비스는 민영은행 허용의 첫

번째 수혜자가 될 수 있을 것인지 등등이 그것들이다.

중국 최초의 전자상거래 개척자 마윈은 현재 변화의 회오리 한복판에 서 있다.

황무지의 개척자

마윈이 전자상거래를 처음 제기했던 당시에 기업과 기업 간의 연락방식은 여전히 전화, 상호

목록 제공, 상품 전시회 등의 낡은 방법이었다. 모든 정보통신기술은 기업에게 있어서 천일

야화와 같은 꿈속의 일일 뿐이었다.

마윈은 아리바바와 중국 전자상거래의 개척자였다. 1999년, 컴퓨터조차도 보편화되지 않

았던 그 시절에 아리바바는 절대적으로 기술 및 자본이 결합하여 만들어진 산물이었다.

1999~2000년에 아리바바는 소프트뱅크, 골드만삭스, 피델리티 등의 기관으로부터

2,500만 달러를 조달했다. 이러한 사례는 중국 인터넷 초기 창업자의 어려움, 즉 자금 마련

문제와 그 후에 깔려 있는 창업자가 자본 제공자와 이해다툼을 벌여야 하는 보편적인 난관을

반영하고 있었다.

자금 문제 때문에 마윈은 2005년 미국 야후(YAHOO)와 전략적 동반관계를 선택하였고,

아리바바 주식을 양도하는 동시에 중국 야후를 관리하게 되었다.

아리바바는 이후 크게 발전하기 시작하였으나 통제권은 시종 복잡한 양상을 띠고 있었으

며, 결국 VIE 사건을 야기하고 말았다. 2011년 5월 11일 야후가 미국 증권거래위원회(SEC)

에 제출한 1분기 재정보고서(10-Q문서)에서 공표된 바에 따르면, 아리바바그룹은 이미 즈

푸바오(支付宝)의 모든 소유권을 마윈이 통제하고 있는 다른 중국 회사로 양도한 것으로 알

려졌다.

비록 사건은 아리바바그룹이 그 주식들을 다시 사들이면서 마무리되었지만 업계에서는

여전히 VIE 사건을 창업자와 투자자의 모순이 폭발한 극적인 사건으로 여기고 있다.

물론, 마윈이 걸어온 길은 누구도 먼저 가보지 못한 길이었다. 그 후, 마윈은 오히려 지분

비율보다 더욱 중대한 도전들, 즉 기업 문화로부터 조직 구조, 그리고 회사 내부의 청렴한

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운영구조 건설로부터 그룹 전체의 상장 등과 같은 도전들을 마주하게 되었다.

분열

2011년부터 아리바바그룹은 빠르게 변화하는 인터넷 업체의 뚜렷한 특징을 보여줬다. 지난

3년간 아리바바는 여러 번 구조를 재정비했다.

2011년 6월, 아리바바그룹은 타오바오왕(淘宝网)을 3개의 독립된 회사, 즉 타오바오왕

(淘宝网), 타오바오상청(淘宝商城), 이타오(一淘) 등으로 나누었다. 7개월 후 아리바바는 다

시 타우바우상청(淘宝商城)을 톈마오(天猫)로 개명하여 플랫폼 노선을 추구했다. 2012년 7

월 아리바바 그룹은 기존 자회사들의 업무를 아리국제사업부, 아리 소기업사업, 타오바오

왕, 톈마오(天猫), 쥐화솬(聚划算), 이타오(一淘)와 아리윈(阿里云) 등 7개 사업군으로 업그

레이드한다고 발표했다.

바로 그 해 7월 아리바바그룹은 쥐화솬의 이전 사장 옌리민(阎利珉)이 뇌물수수죄에 연

관되어 항저우 경찰서에 형사구류 조치되었으며 조사가 진행 중이라고 발표하였다. 또한 쥐

화솬 비리사건에 대한 내부 조사 결과를 발표하겠다고 했다.

2013년 1월 아리바바는 그룹의 기존 업무 구조 및 조직을 조정해 25개의 사업부를 설립

할 것이라고 발표했다. 사업부 업무는 전략 수립부터 운영까지 각 사업부 총재가 책임을 지

도록 함으로써, 아리바바그룹의 건강하고 안정적이며 지속가능한 발전을 꾀할 것이라는 내

용이었다.

두 달 후 아리바바그룹 이사회는 루자우시(陆兆禧)를 아리바바그룹의 CEO로 임명하며,

마윈은 CEO 자리에서 물러나 이사회 주석을 맡는다고 발표하였다. CEO 이퇴임식이 있었던

날 저녁, 마윈은 결연히 무대에서 몸을 돌려 나왔는데, 조금의 망설임도 없었다.

하지만, 마윈은 아리바바 내부의 관리를 상당히 중요시 여긴다. 그는 ‘강호정’에서 “회사

의 성장은 사람과 조직이 성장하고 발전하는 과정이다. 모든 사람은 부족한 점이 있으니 조

직의 구조로 보완해야 하며, 사람과 조직은 반드시 내부와 외부의 변화가 있으면 따라서 변

화하여야 한다”고 적었다.

또한, 기업은 사람과 조직이 조정하고 발전하는 과정에서 개인의 능력만을 중요시하지 말

아야 하고, 제도와 조직을 맹신해서도 안 되며, 사람과 제도 및 조직의 결합을 이루는 것이

가장 중요하다고 했다.

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마윈이 부딪혔던 모든 문제들은 시대의 낙인이 생생히 찍혀 있으며, 보편적인 의의를 갖

고 있다고 볼 수 있다.

샤오미의 레이쥔(雷军), “기적의 3년”

지난 3년간 샤오미(小米)는 한 차례, 그리고 또 한 차례의 기적을

만들어냈다. 매트릭스 파트너스 중국 파트너 장잉(张颖)은 샤오

미의 창업 스토리를 기적이나 다름없다고 묘사했다.

샤오미 대표 레이쥔에게는 큰 부담이다.

그렇다. 레이쥔에게 있어 지금의 샤오미는 이제 겨우 첫 발을

내딛었을 뿐이며, 앞으로 위험과 역경이 더 많을 것이다. 레이쥔

은 이전까지의 인터넷 창업자들과는 매우 다른 길을 걷고 있다.

하드웨어에서 소프트웨어로, 휴대폰에서 MIUI, 다시 플랫폼으로 나가고 있다.

근래 몇 년에 걸쳐 창업을 위해 달려오던 레이쥔에게 감동을 준 한 마디가 있다. 세번 망

해 본 회사만이 진정으로 성공할 수 있고, 불 속에서도 죽지 않는 새만이 봉황이 될 수 있다

는 말이다.

“우리가 반을 내겠다”

사실 레이쥔이 샤오미를 만들겠다고 결심한 것은 쉽지 않은 일이었다. 수많은 문제들이 그를

괴롭혔다. 한 번도 휴대폰을 만들어 본 적이 없는 사람을 누가 성공하리라 믿을까? 누가 그

와 함께 창업을 하려할까? 또 누가 투자를 할까? 이런 문제들은 아마도 모든 인터넷 회사의

창업자들이 부딪히고, 수없이 고민했을 문제인지도 모른다.

물론, 레이쥔이 창업했던 시기는 중국의 인터넷 발전이 막 시작되었을 때와는 다르다. 이

시기에는 이미 돈을 대줄 수 있는 수많은 벤처투자가들이 생겨났을 때였고, 어쩌면 화려한

계획서 없이도 레이쥔 자신이 투자자였고, 그의 개인적 경력이 샤오미의 꿈에 대한 보중서가

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될 수도 있었다.

그러나 그럼에도 불구하고 레이쥔은 장잉에게 ‘내가 직접 휴대폰을 만드려고 한다’는 말조

차 꺼낼 용기가 없었다. 그가 느꼈던 압력에 대해 외부에서는 대수롭지 않게 생각차지만, 그

자신 역시 투자가였기 때문에 재창업의 실패 확률이 첫번째 창업의 실패 확률과 같다는 것을

그는 알고 있었다. 많은 이들이 그가 다른 이들에 비해 경험이 많다고 생각했지만, 잘못하면

함정에 빠지기 쉬웠다.

“나는 다른 창업자들보다 운이 좋았다. 왜냐하면 몇 차례 창업에서 성공한 경험이 있고,

어느 정도 종잣돈도 갖고 있으니, 그것이 나의 강점이라고 할 수 있다. 나 자신이 투자자이

기 때문에, 나라면 나에게 투자할 것인가를 생각했다. 스스로도 용기가 없다면 어떻게 장잉

을 설득하고 잠재적인 투자자들을 어떻게 설득할 수 있겠는가. 막 창업을 했을 때, 우리는

당시 구글 연구원의 부원장이었던 린빈과 같은 훌륭한 분들을 많이 모았다.”

사실 휴대폰을 만들겠다는 이 미친 생각을 했을 때, 레이쥔은 “어떤 가격대를 말해야 투

자자들이 나에게 투자를 할 흥미가 생길까?”를 생각했다. 그 역시 창업자였기에, 인정받고

싶고 회사의 가치가 높아 보이길 원했다. 그와 함께 창업할 사람의 마음을 흔들 수 있도록

말이다.

이 문제는 레이쥔을 오랫동안 괴롭혔다. 그리하여 샤오미가 첫 투자자을 모집하던 날 레이

쥔이 투자자들에게 내민 조건은, 그가 필요한 자금을 그 자신과 몇몇 투자자들이 절반씩 나누자

는 것이었다. “우리가 절반을 내겠다”는 것이다. 레이쥔의 남다른 결심을 보여주는 것이었다.

레이쥔이 이러한 조건을 제시한 후 만난 첫 번째 투자자는 천싱(晨兴)투자사의 파트너 류

친(刘芹)이었다. 그는 레이쥔에게 큰 격려를 해주었다. 사실 레이쥔이 그를 찾아가기 전에

이미 류친에게 “나에게 휴대폰에 관한 문제는 묻지 말아 달라. 당신이 물어볼 문제에 대해

나는 하나도 아는 것이 없다. 만약 안다고 하면 당신을 속이는 일이다”라고 말했다. 천싱 사

무실에 도착했을 때 류친은 레이쥔과 몇몇 일행에게 자리를 권했고, 국화차를 한잔씩 권하며

했던 첫 번째 질문은 “당신들 셋 중 한 사람은 MS에서, 한 사람은 구글에서 왔고, 또 한 사

람은 진산(金山) 출신인데, 해외파와 토종 출신이 섞여 어떻게 협력할 것인가”였다. 두번째

질문은 “창업에 대해 어떻게 생각하나”였다.

한시간 반이 흘렀고, 융자 문제는 해결되었다. 샤오미에 대해서는 한마디도 언급하지 않

았다.

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가장 중요한 것은 창업에 대한 마음가짐

레이쥔이 처음 얻은 500만 달러는 휴대폰 업계에서는 그다지 큰 액수는 아니었다. 휴대폰은

수억 달러가 아니면 기본적으로 불가능하다. 고위험 고자산 산업이기 때문이다.

그러나 이것이 샤오미 창업 성공의 전부가 아니다. 많은 창업자들이 재창업에서 성공하지

못하는 핵심적인 원인은 조급함과 자신이 대단하고 무엇이든 다 안다는 식의 자만심이라고

레이쥔은 말한다.

실제로 샤오미 설립 후 1년 반 동안, 이 회사는 언제나 다른 창업자들과의 연합을 특히 강

조했다. 레이쥔은 온 힘을 제품에 쏟았다.

그의 첫 번째 제품은 MIUI였다.

안드로이드 기반의 인터페이스인 MIUI의 문제점은 휴대폰에 설치하기가 기술적으로 어려

워 일반 사용자가 사용할 수 없다는 것이었다. 두 달이 지났으나 사용자는 100명에 불과했다.

레이쥔 자신이 생각하기에도 이 정도 수치는 인터넷 회사라고 하기엔 낯뜨거운 수치였다.

또 한가지 인터넷 회사라면 하지 않을 수 없는 것이 홍보였지만, 샤오미는 광고도 없고,

홍보 채널도 없었다. 자원도 없었고, 심지어 보안도 없었다.

레이쥔은 모든 에너지를 제품에 쏟았다.

기적이 일어났다. 첫째 주에 100명, 둘째주에 200명, 셋째주에 400명, 다섯째 주에 800

명, 샤오미의 미펀(米粉·샤오미 팬, 중국어로 샤오미는 좁쌀, 미펀은 국수라는 뜻)이 조금

씩 자라나기 시작하더니, 최근 1,500만 명을 넘어섰다.

많은 이들이 레이쥔을 ‘띄울 줄 아는 사람’이라고 말한다. 그러나 그가 가장 잘하는 것은

사실 제품에 대한 완벽함을 추구하는 것이다. MIUI는 배경화면 한 장을 위해 샤오미의 직원

은 100만 장에 달하는 사진을 찾았다. 레이쥔이 요구하는 ‘좋은 배경화면’이란 잠김화면에서

도 보기 좋아야 하고, 배경화면에서도 아이콘과 조화를 이뤄야 하며, 의미와 디테일도 갖추

고 있어야 했다. 90%의 사람들이 좋아해야 하고, 반감을 가지는 사람은 없어야 했다.

만족스러운 배경화면 한 장을 위해 그는 10만 위안도 아끼지 않았다. 그렇게 4만5,000장

을 모았다. 샤오미의 직원들이 밤을 새워 모든 사진을 본 후 골라낸 10장을 레이쥔에게 주자

그제서야 ‘좋다’고 하였다.

그러나 10장을 모두 본 후 레이쥔이 “좋은 게 하나도 없다”고 말할 줄 누가 알았으랴. 좋

은 배경화면을 찾는 것이 레이쥔에게는 좋은 프로젝트를 찾는 것만큼 어려운 일이었다.

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결국 레이쥔은 샤오미의 모든 디자이너들에게 배경화면을 그리도록 했으니, 디자이너들

은 모두 미칠 지경이었다고들 한다.

레이쥔은 사용자를 숫자로 봐서는 절대로 안되며, ‘사람’으로 봐야 한다고 생각한다.

“내 생각에 인터넷 회사의 계량화된 관리방식이 낳은 악습은 하루 방문자가 몇명인지, 월

방문자가 몇명인지, 얼마나 늘었는지만 생각하는 것이다. 정말 사용자를 만나 심도있게 인터

뷰해 보면, 숫자 그대로가 아니라는 것을 알 수 있다. 만족도가 높은 사용자 한 명은 10명의

사용자를 가져다 주고, 충성도 높은 고객은 100명 이상의 고객을 가져다 준다.”

현재 샤오미의 시가총액은 100억 달러를 넘었다.

그러나 레이쥔은 휴대폰 업계의 경쟁이 매우 치열하다는 것을 잘 알고 있다. 그는 또한

만약 샤오미에서 애플이나 삼성보다 좋은 휴대폰을 만든다면 시가총액이 애플, 삼성의 수준

에 도달할 수 있다는 것을 알고 있다. 만약 샤오미가 두 회사를 쓰러뜨린다면, 샤오미의 시

가는 지금의 100억 달러가 아닌 8,000억 달러(애플 5,000억, 삼성 3,000억)에 달할 것이

다.

“그러니 우리가 그들보다 모든 면에서 나을 것을 기대하지 않았으면 좋겠다. 그것은 불가

능한 일이다. 그러나 나는 많은 면에서 그들보다 우수하다고 믿는다.”

“나의 가장 큰 원동력은 꿈”이라고 레이쥔은 말한다.

“나는 돈도 명예도 부족하지 않지만 위대한 기업을 만들겠다는 꿈이 있기 때문에 2010년

샤오미 창업에 다시 나선 것이다. 나와 샤오미에게 있어 가장 큰 도전은 어떻게 하면 끊임없

이 사용자로 하여금 비명을 지르게 하는 제품을 만드는가이다. 나의 성취감 역시 사용자가

좋아하는 제품을 만드는 것이며, 사용자가 친구에게 추천하고 싶은 제품을 만드는 것이다. ”

인터뷰

- 당신의 직업 인생을 돌아봤을 때, 결정적이거나 잊을 수 없는 일은 무엇인가?

“대학교 1학년 때 도서관에서 <실리콘밸리의 불>이라는 책을 읽고 애플의 창업 스토리에

감동받았다. 그 때부터 위대한 기업을 창업하고 싶다는 꿈을 가지게 되었고 오늘에 이르

게 되었다. 대학교 4학년 때부터 창업을 시작하여 1992년에 진산(金山)에 들어가고 2010

년 샤오미를 창업할 때까지 줄곧 위대한 기업을 만들고 싶다는 꿈을 가지고 있었다.

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대학교 4학년 때 학교 친구 왕젠궈(王全国), 리루슝(李儒雄) 등과 함께 싼써(三色) 회사를

창업했다. 당시 제품은 진산한카(金山汉卡·중국어 입력 시스템)를 모방한 제품이었다.

그러나 그 이후 그들보다 더 큰 회사가 나타나 그들의 제품을 모방한 제품을 내놨다. 이

회사는 같은 제품을 더 많이 만들었고, 가격도 더 저렴했다.

싼써는 어려워졌다. 회사의 운영은 말할 것도 없고, 밥 먹기도 어려울 지경이었다. 반 년

후 싼써를 해산하기로 했다. 회사 자산을 청산할 때, 나와 왕젠궈는 286컴퓨터와 프린터

를 한 대씩 가져갔고, 리루슝은 386컴퓨터를 가져갔다.

내가 이 경험에서 얻은 교훈은 첫째로 인간은 꿈이 있어서 위대하다는 것과, 둘째로 대학

생 창업을 장려하지 않는 중국에서는 창업이 성공을 거둔 경우가 드물다는 것이었다.”

- 당신의 리더쉽과 경영에 있어서 중요한 영향을 미친 사건은 무엇인가?

“첫번째 인터넷 물결을 놓쳐버렸다. 일을 함에 있어서 시기가 중요하다는 것을 알았다.

지금은 모두들 인터넷 사고를 말하고 있다. 인터넷 사고의 핵심은 집중, 완벽함, 입소문

그리고 빠름이다.”

- 개인적인 경력에 비춰봤을 때, 중국의 과거 10년과 미래 10년의 기업 지도자들에 어떤 차이

가 있나? 예를 들어 가치관이나 경영방식 등에서…

“내 생각에는 경영방식이 더 수평화되어야 한다고 생각한다. 샤오미는 창업자 한 명과 팀

장, 직원의 수평적인 구조이다. 또 전원이 고객을 대하고 사용자와 마주한다.”

- 만약 다시 한번 기회가 주어진다면, 어떤 다른 선택을 하겠는가?

“나는 나의 인생에 만족한다. 다른 생각을 해본 적이 없다.”

- 하루 평균 일하는 시간은 몇 시간이고 어떻게 분배하나? 10년 전과는 무엇이 다른가?

“나와 직원들은 모두 하루 12시간 정도 일한다. 나는 11시 전에는 자려고 노력한다. 10년

전에는 거짓말 안 보태고 주 7일 16시간씩 일했다.”

- 기업과 정신과 사회적 책임에는 어떤 관계가 있다고 생각하나? 기업가의 사회적 책임에는

어떤 것들이 있다고 생각하나?

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“기업가 정신은 자신의 기업을 잘 경영하고 산업의 진보를 이루는 것 외에도 일정한 공공

의 책임을 져야 한다. 나는 2013년부터 전인대 대표를 맡았는데, 5년의 임기 내에 <회사

법>의 개선과 완비에 힘을 쏟을 것이다.”

징둥의 류창둥(刘强东), “자신에 대한 높은 요구로 스스로를 변화시킨다”

한 사람이 마음 속 깊이 자각하여 변화를 이루는 것보다 무서운

것은 없다. 얼마 안 있어, 사람들의 눈에 익숙해졌던 전복자(颠

覆者) 류창둥이 자기 자신조차 낯설게 느껴질 지 모르는 지략가

로 변해있는 모습을 보게 될 지 모른다.

일의 대소를 가리지 않고 관여하던 그가 갑자기 의식적으로

스스로를 통제하여 관여를 하지 않게 된 데는 용기와 박력이 필

요했을 것이다. 이러한 자아 부정의 과정은 고통스럽지만, 마음

대로 몸이 움직이지 않는 ‘대기업병’을 치유할 수 있었다. 갈수록 많은 부서들이 서로 미루며

책임지지 않고, 결재 라인은 점점 더 번잡해져 위에서 결정된 전략이 기층에 신속하게 전해

지지 않았다. 류창둥을 더욱 괴롭게 만들었던 것은 수많은 문제들 속에서, 스스로가 마음만

있을 뿐 무력하다는 것이었다. 위기감이 빠르게 무르익자 그는 작년에 미국으로 건너가 내년

6월까지 공부하기로 결심했다. 이로 인해 징둥상청(京东商城)은 이미 1년여 시간 동안 ‘수뇌

부 없는 기업’ 상태로 지내왔다.

지난 5년 동안, 징둥의 경영에 대한 부담은 대부분 류창둥의 어깨에 놓여 있었다. 강호에

서도 유명한 이야기인데, 류장둥은 매일 아침 7시면 회사에 출근해 8시 아침회의를 직접 주

재했다. 10년을 하루 같이 해왔던 회의다. 그러나 지금 그는 몇몇 C급 임원의 보고만 들을

뿐, 스스로 세부적인 문제에서 몸을 빼려고 노력하고 있다.

경영학 대가들의 책을 읽으면서, 류창둥이 깨달은 것은 3만 명이 넘는 회사에 하나의 통

일적인 경영 코드가 필요하다는 것이었다. 이전까지는 그의 강한 성격으로 인해 각 부문에서

효율성에 대한 문제는 크게 나타나지 않았다. 그러나 기하급수적으로 발전하는 추세 속에서

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그도 한 명의 보통 사람일 뿐이었다.

그의 성격은 갈수록 온화해졌고, 징둥의 임원들의 눈에는 새로운 이미지로 다가왔다. 심

지어 그는 지난 반년 동안 크게 흥분하거나 화를 내는 일도 없었다. 회사의 중대한 사건 앞

에서도 그의 심리는 안정적인 것 같았다. 게다가, 그를 골치아프게 했던 웨이보 역시 미국에

간 이후 더 이상 업데이트하지 않았다.

“도박”

류창둥에 대한 사람들의 시선은 그의 무서운 전복자 이미지로부터 생겨났다. 지난 몇년 동안

류창둥은 수많은 제조업체와 대리상들의 항의와 공격을 받아왔다. 많은 사람의 눈에 그는

‘문제아’, ‘괴물’이었다. 2007년, 한 유통업체는 류창둥의 주소를 포스팅하며 그를 없애버리

겠다고 떠벌이기도 했다.

류창둥의 논리로는 상업과 가치는 맞물리기 어려운 것이었다.

“징둥은 가장 어렵고 가장 힘든 일을 해낼 것이다. 남들이 하기 어려운 일을 해냈다. 무엇

이 가치인가? 이것이 바로 가치다. 만약 누구나 할 수 있는 쉬운 일이었다면 얼마 있지 않아

생사존망의 문제에 직면하게 될 것이다. 내일 어떤 사람이 2,000만 위안만 들고 온다면 바

로 그런 일이 일어날 수 있다. ”

그래서 그는 줄곧 ‘도박’을 해왔다. 심지어 2011년 이전에도 징둥은 가장 논란이 많은 회

사였다. 징둥의 미래에 대해 업계에서는 두 가지 예측이 있었는데, 하나는 궈메이와 쑤닝을

이기고 새로운 유통업계의 왕자가 될 것이라는 것이었고, 다른 하나는 어느날 갑자기 자금

경색으로 피바다 속에 쓰러질 것이라는 예측이었다.

그러나 류창둥은 ‘가치 있는 회사는 수익이 없을 수가 없다’고 생각했다. 이 논리는 이후

대부분의 그의 결정에 영향을 주었다. 투자자들이 자체 물류 설립에 반대했지만, 징둥은 거

금을 쏟아부었다. 소셜커머스 사이트가 유행하자 모든 투자자들이 징둥도 서둘러 그 시장에

뛰어들어야 한다고 했고, 배송팀을 영업팀으로 전환해야 한다고 주장했지만 류창둥은 완강

히 반대했다.

그는 3년 이상의 시간을 들여 브랜드 제조업체와의 관계를 뚫기 위해 한곳 한곳을 방문했

다. 그러나 그는 브랜드 업체들에게 항상 고개만 숙인 것을 아니었다. 억압에 부딪히면 곧바

로 강력한 반격조치를 취했다. 이렇게 모든 제조업체들에게 집착했다. 그러나 사실 징둥의

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내부 인사들은 큰 경소상(经销商)들과 관계를 잘 만들어 놓는 것만으로도 충분하다고 생각

하고 있었다. 브랜드 제조업체를 찾아가는 것이 오히려 경소상들의 적극성을 떨어뜨릴 수 있

기 때문이었다.

그는 물류 시스템 수립에 최소한 10년의 시간을 투자할 계획을 가지고 있었다. 지난 몇

년 동안 징둥이 놀라운 속도로 발전하고 있었을 때, 시간과 노력이 드는 이 거대한 프로젝트

를 좋게 본 사람은 별로 없었다. 그들은 여기에 들어가는 돈을 구매에 쓰기를 바랐다. “그가

생각하고 있는 것은 모두 몇 년 후의 일”이라고 징둥의 한 고위간부가 자신의 사장을 평가했

다. 그가 보기에 류창둥은 징둥이 생존할 수 있는지에 대한 문제는 생각하지 않는 것 같았

다. 이 시기 류창둥과 징둥은 소용돌이의 중심에 있었다. 그들은 끊임 없는 언론의 고문을

받고 있었다. ‘이렇게 빠른 속도로 확장하고 있지만 돈은 벌지 못하는 회사가 얼마나 더 갈

수 있을까’라는 문제였다. 그러나 그는 매번 도박에서 이겼다. 징둥은 ‘피바다 속에 쓰러지

지’도 않았고, 오히려 류창둥이 묘사했던 상황에 점점 더 가까워지고 있었다. 그는 최종적으

로 게임의 룰을 결정하는 사람이 되었다. 그러나 많은 경우 그의 자만하고 강경한 이미지가

그의 비즈니스 논리를 덮어버리곤 했다.

“변화”

그러나 그가 미국에 간 후, 많은 사람들이 그가 변했다고 생각했다.

연초 내부 회의에서, 그는 한 해의 전략을 ‘수양(修养)과 회복’으로 정리했다.

“지난 9년간, 우리의 평균 성장률은 200% 이상이었다. 이렇게 빠른 성장과정에서는 내부

적으로 문제가 생길 수밖에 없다.”

징둥의 COO인 선하오위(沈皓瑜)는 “그는 창업자의 특색을 잃지 않으면서도 성숙한 회사

의 CEO로서 어떻게 해햐 하는지를 생각하고 있다”고 말한다.

미국에서 공부를 하던 도중에 몇 차례 귀국했을 때, 임원들은 모두 그가 이전과 같은 다혈

질 기질을 보이지 않는다는 것을 발견했다. 그는 자신의 사고방식을 변화시키고 있었다. 일

에 있어서도 세부적인 사항에 관심을 쓰지 않고, 문제를 시스템의 근원에서 발굴하려 했다.

한 청두(成都)의 소비자가 그에게 직접적으로 편지를 써 물건 구매 시의 불만을 토로했

다. 그는 이전과 달리 그 편지를 임원에게 전달하여 빨리 처리하라고 지시했다. 하루가 지난

후 청두 지역의 임원이 보고를 해왔다. 그들이 어떻게 이 사람을 찾아냈고, 어떻게 효율적으

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로 문제를 해결했는지 보고했던 것이다. 칭찬을 기대했던 그들은 오히려 호된 비판을 받았

다.

“체계적으로, 규모 있게 문제의 근원을 처리해야 모든 소비자들이 같은 문제를 겪지 않을

수 있다. 일이 한 번 터지면 한 번 처리하는 식이어서는 안된다. 당신들은 지금 나를 만만하

게 보고 있다.”

류창둥은 갈수록 이데올로기적으로 이 회사를 변화시키기를 갈망하고 있다. 비록 이 회사

곳곳에 자신의 흔적이 있지만, 그것은 더 이상 시대에 맞지 않다는 것이 드러나고 있었다.

물론 관성이 있기 때문에 류창둥 역시 가끔은 참지 못하고 관여를 한다. 그도 결국 자기 자

신을 부정하고 있는 시기이기 때문이다. 그것은 힘겨운 과정 중 하나이다.

그는 권한을 충분히 부여해주기 시작했다. 핵심대오가 갖춰진 이후 그는 구체적인 업무에

는 거의 신경쓰지 않게 되었다.

그 역시 후진 인재의 양성에 주목하기 시작했다. 올해 징둥은 처음으로 인재에 대한 전면

적인 정리가 있었다. 3, 4개월의 시간을 들여, 핵심 관리자에서부터 고급 임원까지 능력과

잠재력, 가치관 등에 대한 전면적인 평가를 실시했다. 류창둥은 지난 수년간의 인재 양성 성

과에 대해 남몰래 반성했다. 징둥은 그 전까지 인재에 대한 관심이 많지 않았다. 고위 관리

자 중에 징둥 출신이 거의 없을 정도였다.

그는 징둥의 기업문화에 ‘실패에 대한 포용’이라는 내용을 한 줄 더 추가했다. 이전의 징

둥은 규모가 작아 혁신의 실패가 치명적일 수 있었지만, 현재는 기업이 커졌기 때문에 실패

를 받아들일 수 있어야 한다고 그는 말한다.

내년에 정식으로 복귀할 류창둥이 징둥에 어떠한 변화를 가져올지는 예측하기 어렵다. 아

마도 지난 2년의 시간동안 징둥이 올바른 방향으로 가고 있다는 것을 이미 증명한 것일지도

모른다.

어쩌면 징둥은 예전과 같이 ‘살기등등’하지 않을지도 모른다. 그것은 이미 징둥의 적수가

많지 않고, 산업사슬에 있어서도 충분한 발언권을 가지고 있기 때문이다. 또한 징둥은 이미

재야의 시기를 지나온 만큼, 더욱 적절한 자신의 위치를 찾을 필요가 있다. 징둥에 대한 업

계의 기대는 더 이상 단순히 살아남는 것이 아니기 때문이다. LG瞭望中國

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베이징 스모그

Trends (53)

“세상에서 가장 먼 거리”

2013년 10월 5일 오전, 베이징 징산(景山)공원. 전국 각지에

서 모여든 관광객들이 자욱한 스모그 속에서 구궁(故宫·자

금성)을 비롯한 주변 경치를 감상하고 있다. 베이징시 환경

보호검측센터의 홈페이지에 따르면, 5일 아침 8시, 베이징

의 대기오염도지수는 360으로, 이미 ‘심각한 오염’ 상태였

다. 이날 중앙기상대의 대기오염 경보에 따르면, 대기조건이

좋지 않은 지역은 베이징(北京), 톈진(天津), 허베이(河北),

산시(陕西), 산시(山西), 허난(河南), 산동(山东) 등 7개 지

역에 걸쳐 있었다. 관광객들이 손꼽아 기다려온 황금연휴는

스모그로 인해 어두운 그림자가 드리워졌다.

11월 20일 베이징은 이미 초겨울로 들어섰지만 날씨는 매우 맑았다. 1주일이나 지속된 스모그

없는 날씨는 베이징 시민들에게 행복감을 안겨주었다. 예전 같으면 맑고 깨끗한 하늘이 지극히 당

연한 자연현상이었겠지만, 요즘 베이징에서는 파란 하늘과 찬란한 태양이 모습을 드러내면 너도

나도 휴대폰을 꺼내들고 사진을 찍어 SNS에 올려 공유하는 것이 낯설지 않은 모습이 되어버렸다.

스모그가 다시 시작되면 며칠 전 찍은 사진을 꺼내보며 당시의 맑은 하늘을 회상하기도 한다.

“세상에서 제일 먼 거리는 생(生)과 사(死)가 아니라

너의 손을 잡고 있으면서도 너의 얼굴을 볼 수 없게 만

드는 거리다.”

2013년 한 해 동안 중국 웨이보(微博)에 올라온 글 중

가장 많은 관심을 끈 글로, 베이징 지역의 스모그의 심

각성을 시적으로 표현한 글귀다. 스모그는 파란 하늘을

사치품으로, 마스크를 일상생활의 필수품으로 만드는 등

중국인들의 생활을 바꿔놓고 있다. 대기오염 문제는 중

국 정부를 괴롭히는 골칫덩이가 되었다. 대기오염의 부작용을 줄이기 위해 중국 정부는 이미

스모그에 휩싸인 징산공원

날씨가 맑아지자 SNS상에 수없이 올라온 맑은 하늘 사진들

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일련의 조치들을 내놓았고, 향후 계획과 목표도 발표했다. 이러한 대책들이 과연 중국인들에

게 다시 깨끗한 공기를 가져다 줄 수 있을까?

90년대 말부터 대기오염에 관심

중국은 1970년대 중반부터 도시 환경 관리와 발전을 위한 대기환경 검측시스템이 점차 발전하

기 시작했다. 1980년대에 이르러 중국환경검측본부는 전국에 걸쳐 도시대기 환경 검측데이터

를 수집하기 시작했고, 대기 질에 대한 기준을 만들었다. 그러나 이러한 검측 결과는 1990년

대 말까지 일반대중에 공개된 적이 없었고, 자연히 중국인들에겐 대기오염에 대한 개념도 거

의 없었다. 1998년 초 세계보건기구(WHO)는 세계 대기오염 현황에 관한 조사 보고서를 발표

했는데, 전 세계에서 대기오염이 가장 심각한 도시는 중국 산시(山西)성의 성정부 소재지인 타

이위안(太原)시로 나타났다. 또한 10대 중증오염 도시 중에 무려 7곳이 중국 도시였고, 수도인

베이징도 3위에 이름을 올렸었다. 이 결과는 중국인들에게 큰 충격을 주었으며, 중국인들이

공기의 질에 관심을 갖는 계기가 되었다. 베이징 시 정부는 1998년부터 베이징방송국(BTV)을

통해 매일 시민들에게 베이징 지역의 대기오염 현황을 보도하기 시작했다. 베이징의 선례를

좇아 2004년까지 전국적으로 총 180개 이상의 도시 지역에서 대기오염 상황을 발표했다. 언

제부턴가 중국인들은 매일 일기예보를 듣듯이 대기오염 보도에 관심을 갖기 시작했다.

2008년 베이징올림픽은 중국인들이 대기오염에 대해 깊은 우려를 갖게 된 계기가 되었

다. 베이징 시가 2000년 국제올림픽위원회에 제29회 올림픽 개최를 정식으로 신청하고 선

정 결과가 발표되자, 해외언론들은 잇달아 베이징올림픽 개최의 최대 난제로 대기오염 문제

를 집중적으로 보도했다. 당시 국제올림픽위원회 위원장이었던 사마란치도 “세계에서 인구

가 가장 많은 중국이 올림픽을 개최하기를 몹시 바라고 있지만, 숨이 막히는 중국의 공기는

베이징이 올림픽을 개최하는데 가장 큰 장애가 될 것”이라고 일갈한 바 있다. 베이징 시는

심각성을 깨닫고 약 1,200억 위안의 자금 투입을 결정하고, 관련 국제조직 및 주변 도시들과

연합하여 베이징의 맑은 하늘을 되찾기 위한 노력을 기울였다. 고(高)오염, 고(高)에너지소

모 기업들을 이전시키고, 자동차 배기가스 배출 기준을 높였으며, 난방온수 기술을 개선하여

공기 오염물질의 방출을 최대한 억제하려 했다. 베이징 주변의 도시들도 최대한 올림픽 개최

전에 공기오염 관리 프로젝트를 진행하기로 약속했다. 수년간의 노력의 결과 베이징의 공기

는 눈에 띄게 개선되었고, ‘녹색 올림픽’의 약속은 지켜졌다.

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올림픽 이후 스모그 공습 본격화

올림픽이 끝난 뒤 베이징 시는 모처럼 깨끗해진 공기를 계

속 유지하기 위한 조치들을 취했다. 하지만 결과는 예상 밖

이었다. 올림픽 이후 대기의 질은 개선되기는커녕 되려 악

화되기 시작했다. 세계보건기구(WHO)가 발표한 수치에 따

르면, 2011년 베이징의 대기의 질은 91개국 약 1,100 개 도

시 중 1,036위에 머물렀다. 베이징 대기의 빠른 악화는 세

계를 놀라게 했다.

원인은 크게 두 가지로 설명할 수 있다. 첫째, 올림픽 기

간의 임시조치들 만으로는 장기적인 효과를 거둘 수 없었

다. 둘째, 새로운 오염 문제가 출현하여 중국의 대기오염 문

제를 더욱 복잡하게 만들었다.

이전의 문제도 해결하지 못한 상황에서 새로운 문제가 덮쳐왔다. 2012년부터 스모그가

위협적인 기세로 중국인의 생활 속으로 파고 들어왔다. 베이징은 2012년 10월까지 장기간의

스모그 공습을 세 차례나 겪었고, 대기의 질은 기준치 이하로 떨어졌다. 2013년 1월의 베이

징 스모그는 세계적으로 유명한 화제가 되었다. 한 달 동안 단 5일을 제외하고 매일같이 스

모그로 뒤덮였고, 1월의 마지막 날은 안개, 스모그, 눈, 비, 진눈깨비, 우박 등 7가지 기상현

상이 동시에 나타났다. 구궁(故宫)과 냐오차오(鸟巢) 경기장은 어둠 속으로 사라졌고, 거리

는 한산했고, 마스크가 동이 났다. 당시 스모그에 갇힌 것은 베이징뿐만이 아니었다. 중국환

경검측총국의 전국 도시 대기 질 실시간 발표 사이트에는 ‘심각한 오염’을 가리키는 짙은 갈

색 구역이 중부 및 동부 지역을 뒤덮었다. 중국 국토의 1/7 이상이 스모그에 짓눌렸다.

스모그로 인해 대기오염에 대한 중국인들의 관심은 다시금 뜨거워졌고, PM2.5에 대한

각종 논란과 대책 발표로 인해 더욱 민감해졌다. PM2.5는 공기 중의 미세먼지로, 크기가 매

우 작아서 호흡을 통해 바로 폐와 같은 인체기관으로 들어갈 수 있다. 스모그의 주요물질이

바로 PM2.5다. PM2.5로 인해 중국인들은 대기오염이 인체에 미치는 부정적인 영향에 대해

심각하게 걱정하기 시작했고, 스모그와 PM2.5는 어디에서든 중요한 화제로 자리잡았다. 중

국 환경보호부도 작년 8월 대기의 질에 관한 새로운 기준을 발표하면서 PM2.5, 일산화질소

(NO), 오존(O3) 등 세 가지 오염 기준 물질을 추가했다. PM2.5로 인한 스모그는 중국 대기

2013년 1월 스모그에 짓눌린 베이징 CCTV 본사 건물

주변 지역

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오염의 새로운 이슈가 되어가고 있었다. 2013년 1월

14일, 아시아개발은행과 칭화(清华)대학이 공동 발

표한 <지속가능한 환경을 위한 미래 중국 환경 분석

>보고서에 의하면, 전세계 10대 대기오염 도시 중 7

개가 중국의 도시들이다. 15년 전 WHO의 보고서와

거의 유사한 결과다. 중국 정부가 꾸준히, 적극적으

로 재정과 각종 행정수단을 동원하여 대기오염을 해

결하려 했지만 개선이 거의 없었던 것이다.

2013년은 1961년 이래 스모그 발생빈도가 가장

많은 한 해였다. 2007년 중국의 민간 환경단체에서 제작한 ‘중국 대기오염 지도’를 보면 주

요 오염지역은 동남연해 지역에 집중되어 있다. 당시 중국대륙에서 가장 심각한 오염원은 미

세먼지(PM10) 였으며, 국가환경보호총국이 발표한 수치에 따르면, 2006년 검사한 559개

도시 중 24개 도시만이 대기 질이 1급 표준에 도달해 있었다. 반면, 스모그는 점차 범위를

넓혀가고 있다. 작년 1월 중앙기상청이 발표한 전국 스모그 예보 지도를 보면, 중국 상공의

절반 가까이가 스모그에 뒤덮여있다. 특히 화북지역과 양쯔강 중하류 유역, 화남지역의 대도

시는 스모그 일수가 눈에 띄게 많은 것으로 나타났다.

민간 환경단체인 ‘자연의 친구’는 2013년 4월 <2013년 중국 환경 발전 보고서>를 발표했

다. 보고서는 전국 각 도시의 대기오염 상태에 대해 순위를 매겼는데, 10위권 내의 도시들이

중국 동서남북에 고르게 분포되어 있어, 중국의 대기오염이 전국적으로 심각함을 보여주었

다. 환경보호부에 따르면 2013년 상반기 전국 도시의 대기오염 상황은 매우 심각하다. 1년

중 대기오염 관리 기준에 도달한 날의 비중이 74개 도시 평균 54%에 불과했다. 특히 징진지

지역(京津冀·베이징, 톈진, 허베이)은 31%밖에 되지 않았다.

전세계의 관심사가 된 중국 스모그

중국의 공포스러운 스모그 날씨는 전세계인들의 관심을 집중시켰다. 미국 <뉴욕타임즈>는

베이징을 ‘공항 흡연실’로 비유하며, 베이징 사람들의 호흡기 계통에 감탄을 표했다. 호주의

<시드니 모닝헤럴드>는 베이징 시 2,000만 인구가 동시에 질식할 우려를 제기했으며, 독일

의 주간지 <슈피켈>은 “공기에서 모닥불 피우는 냄새가 난다”고 묘사하고, 베이징을 세계에

22013년 1월 14일, 절반 이상의 중국 상공을 뒤덮은 스모그

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서 가장 더러운 도시 중 하나라고 꼬집었

다. 2013년 9월부터 다시 몰려온 스모그

는 또 다시 세계를 놀라게 했다. 영국의

<데일리 메일> 지가 나사에서 제작한 지

구 대기오염 지도를 실은 적이 있는데,

중국의 동부과 화북지방이 전 세계에서

대기오염이 가장 심각한 지역임을 한 눈

에 알 수 있다. 물론 중국의 대기 질 개선

을 위한 정책 마련을 촉구하며 중국이 하

루 빨리 대기오염을 치유하길 희망하는 사람들도 많다. 영국의 <파이낸셜 타임즈> 중국어

사이트에서는 중국이 오염 치유를 더 이상 미뤄서는 안 된다고 지적했다. 투자를 통한 치유

뿐 아니라 중국 정부가 증상에 맞는 올바른 처방을 내놔야 한다는 것이다.

주변 국가들도 중국의 대기오염에 대해 질책하고 있다. 작년 1월 중국의 스모그가 기승을

부릴 때 한국에서도 네 차례 고농도의 미세먼지가 발생했다. 그 해 11월에 많은 한국의 기상

전문가들은 “중국에서 발생한 스모그가 서울의 대기오염에 영향을 주는 가장 중요한 요인”

이라고 주장했다. 한국 국립환경과학원의 한 연구원은 비가 내린 후 중국을 휩싸고 있던 스

모그가 강한 북서풍을 타고 한반도로 넘어오게 되는데, 40~50%가 한국 상공으로 넘어온다

고 말했다. 한국 일반인들의 원망은 더욱 크다. “중국의 스모그가 이미 한국민의 건강까지

해치고 있으니, 중국은 빨리 해결방법을 강구해야 한다”는 의견이 중국 발 스모그 관련 기사

의 댓글의 주를 이뤘다. 온라인 쇼핑몰인 G마켓에서 작년 10월 24~30일 미세먼지 방지 마

스크의 판매량은 전년 같은 기간의 6배 수준으로 증가했다. 한국의 일부 언론은 중국을 위한

변론을 펼치기도 했다. 중국이 자국의 환경과 국민 건강을 희생하여 선진국에 깨끗한 공기와

저렴한 상품을 제공한 셈이니, 선진국들이 중국을 도와야 한다는 논리였다.

일본 또한 중국의 스모그에 강한 불만을 표출했다. 작년 2월 초 일본의 여러 언론들은 일

본 서북부 지역의 PM2.5가 기준치를 넘은 것은 중국 북방의 스모그 때문이라고 보도했다.

교토통신의 보도에 의하면 후쿠오카 현은 지리적으로 중국과 가까운 지역으로 ‘국경을 초월

한 오염’으로 인해 ‘재해구역’이 되어가고 있다고 전했다. 일본 정부는 작년 3월 베이징 시의

대기오염 관리에 도움을 줄 의향을 표명하기도 했다.

대기오염 지도

출처: <데일리 메일> 2013년 9월 26일자

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중국 대기오염의 발생 원인 (베이징 사례)

2013년 10월 18일, 베이징 중산음악당을 찾은 재즈 팬들은 크게 실망했다. 그 날 공연의 마

지막을 장식하기로 되어 있었던 미국의 유명 재즈가수 패티 오스틴(Patti Austin)이 나타나

지 않았던 것이다. 패티 오스틴은 천식이 도지면서 병원으로 실려간 것으로 알려졌다. 패티

오스틴의 매니저는 “그녀가 베이징에 도착하자마자 끊임없이 기침을 했다”고 전했다. 그 날

베이징은 온통 회색의 스모그로 뒤덮여 있었으며 대기 질은 ‘심각한 오염’ 상태었다. ‘베이징

기침(北京咳)’이 하룻밤새 인기 검색어로 떠올랐다. ‘베이징 기침’은 과거 베이징에 거주하는

외국인들 사이에서 유행하던 말로, 여행 지침서에까지 오르게 된 신조어다. 이 증상은 베이

징에서만 일어난다고 한다. 베이징에 있을 때 나타나다가 베이징을 떠나면 다시 없어진다.

베이징의 대기오염과 밀접한 관계가 있다고 볼 수밖에 없다. 그렇다면, 무엇이 ‘베이징 기침’

증상을 낳고 있는가? 즉, 베이징 대기오염의 원인은 무엇인가?

(1) 자연적 원인

베이징 시는 지리적으로 북위 40도, 동경 116도 부근으로, 북반구의 오염대(북위 30~50도)

의 범위에 위치하고 있다. 베이징은 그 남동쪽의 톈진과 인접해 있고 허베이 성에 둘러싸여

있으며, 화북평원의 서북 가장자리에 있다. 지형은 남동쪽이 낮고 북서쪽이 높다. 베이징의

북쪽, 동쪽, 서쪽의 3면은 1,000m 대의 산으로 둘러싸여 있고, 동남쪽은 작은 평원이 자리

하고 있다. 이렇게 3면이 높고 1면이 낮은 지형을 사람들은 ‘쓰레받이형’ 지형이라고 묘사한

다. 대기 오염물질이 주위로 흩어지기에 매우 불리한 지형

이다. 중저속의 남동풍이 불면 오염물질이 바람을 따라 산

앞의 평원지대에 모이게 되고, 3~4일 동안 머물게 된다.

이러한 지형으로 인해 베이징시의 열섬효과는 더욱 뚜렷

해진다. 열섬효과로 인해 도시 내의 저공 대기는 교외의

같은 고도의 공기보다 온도가 높아진다. 이에 따라 날씨가

비교적 안정적이고 바람이 약할 때, 도시와 교외 간의 오

염물질이 열섬효과의 악순환으로 베이징의 대기오염을 더

욱 가중시키게 된다.북경시 지형도

출처: Google Earth

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지형뿐 아니라 기후도 대기의 자정능력을 결정하는 자연적 요인 중 하나다. 베이징의 기

후는 반건조, 반습윤 지역으로 전형적인 온대 대륙성 계절풍 기후의 특징을 갖고 있다. 연평

균 기온은 12도, 강수량은 640mm 정도, 연평균 풍속은 2.4m/s이다. 조금만 바람이 불어도

먼지 날림 현상이 쉽게 발생한다. 겨울과 봄에는 주로 북쪽에서 바람이 불어온다. 봄에는 가

뭄과 바람이 많아 황사가 자주 발생한다. 겨울은 기온역전이 많아 오염물질을 밖으로 내보내

기에 불리하다. 여름과 가을에는 남쪽에서 바람이 불어오고 비는 잘 내리지 않아 미세먼지

농도가 짙어진다.

(2) 비자연적 원인

선천적으로 불리한 지형과 기후로 인해 베이징은 쉽게 대기오염의 재난구역이 되었다. 하지

만, 후천적인 인위적 요인이야말로 베이징 대기오염의 근본원인이라 할 수 있다. 작년 1월

베이징 시 환경보호검측센터 장다웨이(张大伟) 주임은 “베이징의 스모그를 악화시키는 근본

원인은 오염물질 배출량이 너무 많은 것”이라고 공개적으로 발표했다. 베이징 시 환경보호

국의 통계수치에 의하면, 자동차 배기가스, 석탄, 산업 오염물질은 베이징 시 대기오염의 3

대 원인이며 각각 22.2%, 16.7%, 16.3%를 차지한다. 또한, 베이징 주변 도시의 오염물질의

유입 또한 무시할 수 없는 중요한 요소다. 지역간 오염물질 이동의 베이징 대기오염에 대한

기여도가 24.5%에 달한다.

자동차 배기가스, 베이징 대기오염의 ‘원흉’

작년 10월 베이징 시는 <베이징 시 대기오염 긴급대책>을 공포하여 대기오염 적색경보 발령

시 자동차 홀짝제 운행을 시행하도록 규정했다. 홀짝제를 시행하면 베이징 시의 오염물질 배

출은 약 15% 줄어든다. 자동차의 끊임없는 증가는 PM2.5를 포함한 각종 오염물질의 배출을

직접적으로 증가시킬 뿐 아니라 도로의 혼잡을 유발하여 차량 속도를 떨어뜨림으로써 대기

오염을 더욱 가중시킨다. 베이징 시의 자동차 보유량 증가 속도는 놀라울 정도다. 매월 2만

개의 자동차 번호를 추첨으로 나눠주는 자동차 등록 제한 정책을 시행하고 있음에도, 작년 9

월 현재 베이징 시 자동차 보유량은 이미 538.5만 대를 넘어섰다. 자동차는 저공성, 유동성

오염배출원이다. 자동차 배기가스 속의 오염물질에는 주로 일산화탄소(CO), 탄화수소

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(THC), 질소산화물(NOx) 및 PM2.5가 있다. 배기가

스 중의 기타 유해 기체는 특정 환경에서 PM2.5를

발생시켜 이차오염을 발생시킨다. 베이징에서는 소

형 승용차가 이미 중요한 교통수단으로 자리잡았으

며 그 비율이 40.9%까지 상승했다. 자전거는 16.3%

로 하락했고, 대중교통 수단은 32.7%에 불과하다.

그런데 소형차는 대부분 배출 제한 기준이 높아 대기

오염에 대한 영향이 상대적으로 적다. 반면 경유를

쓰는 중형 트럭의 경우 배출 기준이 낮아 1대의 배출

량이 소형차 100대에 달하는 경우도 있다. 야간에 주

로 운행하는 중형트럭이 베이징의 대기오염을 크게

가중시키고 있다.

사실 차량의 운행에도 오염물질 배출의 ‘경제속도’가 있는데, 시속50~60㎞ 미만일 경우

각종 오염물질의 배출 속도가 더 빨라진다. 자동차 보유량이 늘어나면서 베이징의 도로 정체

는 갈수록 심각해지고 있다. 만약 베이징 자동차의 4%가 3개의 순환로로 모여든다면, 도로

전체가 곧바로 주차장으로 돌변하여 교통이 완전히 마비될 것이다. 베이징 도로망의 저녁 시

간대 평균 시속은 20.1㎞ 이하로, 오염물질 배출이 늘어나는 속도다. 베이징 대기오염지수

(AQI)는 일반적으로 저녁 시간대로 갈수록 높아진다. 더욱 우려스러운 것은 석탄이나 공업

오염물과 달리 자동차 배기가스는 앞으로도 계속 늘어날 뿐 줄어들지 않을 것이라는 점이다.

운행 제한, 등록 제한 등 어떠한 조치에도 전체 자동차 수는 끊임없이 늘고 있다. 베이징 시

정부는 올해부터 자동차 수량 증가 폭 제한을 연간 24만대에서 15만대로 차량 등록 제한을

강화할 방침이다.

겨울 스모그의 ‘조력자’, 석탄

매년 11월 15일은 베이징 시 정부가 규정한 난방 개시일이다. 그런데 몇해 전부터 이 날짜가

스모그 발생 개시일이 되어버렸다. 겨울철 난방이 시작되면, 시 전체적으로 석탄 보일러가

동시에 가동되면서 대기에 유해가스를 배출하기 시작하기 때문이다. 베이징 시에서 2012년

에 사용된 석탄 총량은 2,300만 톤이었는데, 이 중 절반에 가까운 물량이 오염물질 배출 기

저녁시간에 오염지수 뚜렷이 상승

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준에 미달한 것으로 나타났다. 2010년 베이징 시는 ‘6개

구(區) 무연화’를 목표로 내세웠다. 그러나 그 6개구의 석

탄 소비량은 여전히 시 전체의 50%를 차지한다. 5년 전

부터 석탄의 가스연료화(액화석유가스, 천연가스) 전환을

추진해 왔지만, 환경보호는 경제적 이익, 정치적 권력 앞

에서 힘을 발휘하지 못했다. 베이징 시 6개구 내의 4대 대

형 화력발전소는 지금까지 한 곳도 폐쇄되지 못했다. 이 4

개의 발전소는 매년 1,000만 톤의 석탄을 태우고 있다. 오염물 배출량도 놀랄만한 수준이다.

석탄 화력발전소 외에도, 주민들이 따로 사용하는 석탄도 있다. 도시의 신규 증가 인구는 대

부분 도시와 농촌이 맞닿은 곳에서 생활하고 있는데 이들은 석탄을 주된 연료로 사용한다.

도처에 분산되어 있는 이들 개인 석탄 사용자들은 약 210만 명이다. 이들은 환경보호 설비를

갖추고 있지 않기 때문에 오염물질 배출량이 화력발전소 못지 않다. 석탄 오염물 배출을 줄

이려면 친환경 에너지를 사용하는 방향으로 에너지 소비 구조를 전환시켜야 한다. 그렇지만

기존 구조에서 이득을 본 이익집단의 반발이 만만치 않기 때문에 말처럼 쉬운 일이 아니다.

각종 공장에서 배출되는 오염물질

각종 산업시설에서 배출되는 PM2.5가 베이징 스모그와 대기오염에 미치는 ‘공헌’도 무시할

수 없다. 11월 13일 베이징 시 환경보호국 관계자가 발표한 바로는, “어떤 시기에는 각종 공

장에서 배출하는 오염물질이 베이징 시 대기오염의 결정적 원인”이라고 한다. 많은 중공업

설비가 다른 지역으로 이전하고 있지만, 현재 2차 산업이 베이징 경제에서 차지하는 비율은

여전히 높다. 비록 좁은 의미의 베이징 시에 해당하는 6개 구에서는 고오염, 고에너지 소비

산업설비를 찾아보기 힘들지만, 도시 외곽에는 여전히 이런 설비와 공장이 많다. 기업들이

생산 규모를 늘리면서 공업 생산액은 해마다 증가하고 있으며, 이에 따라 산업 오염물질 배

출량은 변화가 거의 없는 상황이다. 베이징 시 정부는 2016년 말 이전에 시멘트 생산능력을

400만 톤 줄이고, 정유 생산능력을 100만 톤으로 통제할 예정이다. 작년 9월 말까지 몇몇

대기업의 시멘트 공장은 이미 생산을 중단되었거나 생산량을 축소했다. 산업 오염물은 자동

차 배기가스 배출과 달리 오염원을 줄이는 노력이 효과를 낼 수 있다. 반면 지역경제의 성장

과 밀접히 관련되어 있기 때문에 환경보호 측면만 볼 수도 없는 실정이다. 산업 배출오염이

베이징 동5환 근처의 화넝(华能) 화력발전소

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‘피할 수 없는 오염원’인 이유다.

주변지역, 베이징 대기오염의 ‘촉매제’

베이징 PM2.5 유해물질의 1/4가량은 베이징 주변의 톈진과 허베이 지역에서 온 것 이다.

세 지역은 같은 기후대에 속해 있으며, 지역간 ‘오염 협력’이 잘 이뤄지고 있다. 봄철의 황사,

여름철의 광화학 오염, 가을철 스모그, 겨울철 석탄난방 오염물 배출 및 배기가스의 축적 등

으로 오염물질 배출량 초과는 늘 발생하는 일이다. 그러나 PM2.5 오염원은 지역마다 특징

이 다르며, 베이징까지 날아온 오염물질 역시 발생지역 별로 성분이 다르다. 허베이 성에서

오는 오염물질의 주된 원천은 중공업 기업에서 사용되는 석탄 오염물질이다. 중국 철강산업

이산화유황의 연간 배출 총량의 1/3이 베이징 시 150㎞ 밖의 허베이 성 탕산(唐山)시에서 발

생한다. 탕산의 오염원은 주로 징탕강(京唐港), 자오페이뎬(曹妃甸)과 난현(滦县) 등 지역이

다. 허베이 성의 싱타이(邢台)와 한단(邯郸)의 대기는 자주 ‘심각한 오염’ 상태이고, 성도인

스자좡(石家庄) 역시 중화학공업을 지주산업으로 한다. 시멘트, 화학공업 공장과 화력발전소

모두 분진을 발생시킨다. 반면 톈진 시의 주요 문제는 액체연료의 품질이다. 톈진의 자동차

배기가스 배출량이 PM2.5에 미치는 영향이 1/3에 달하고, 장기적으로 계속 저표준 석유제

품을 사용한 것이 톈진의 대기오염을 악화시키는 주된 원인이다. 베이징과 톈진은 가깝기 때

문에 대기 질의 상관도가 꽤 높다. 베이징의 자동차, 톈진의 석유가공, 허베이의 석탄이 공

동으로 베이징의 스모그를 만들고, 화북지역을 잿빛으로 만들고 있다.

스모그로 인한 건강과 질병 문제

2013년 10월 17일 국제 암연구소(IARC)는 실외 공기오염이 암을 유발할 수 있다고 발표했

다. 공기오염 중의 PM2.5 등 미세먼지가 인체에 직접 침투할 경우 질병을 유발한다는 것이

다. 이 같은 발표 전에도, 많은 연구보고서들이 중국의 대기오염이 중국인의 건강에 미치는

악영향을 지적했다. 공기 오염은 중국 조기사망의 원인인 폐암, 심장혈관 질병 등을 야기할

뿐만 아니라 폐렴, 기관지염 등 호흡기 계통의 건강문제를 야기한다는 것이다. 2012년 말 발

표된 <2010년 세계 질병 부담 연구>에 따르면, 2010년 전세계 공기오염이 야기한 조기사망

사례의 38.75%가 중국에서 발생했다. 2010년에는 공기오염이 124만 명 중국인의 조기사망

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을 야기했다. 그 중 61만 명은 뇌혈관질병, 28만은 협심증으로 사망했다. 이 보고서는 또

2010년 중국에서 폐암으로 사망한 14만 명이 공기오염과 관련이 있으며, 폐암의 20%는

PM2.5오염과 연관성이 있다고 지적했다. 근 30년간, 중국의 폐암 사망률은 465%로 증가하

여 중국인의 최대 사망 원인으로 자리잡았다. 중국 공학원 원사 중난산(钟南山)은 PM2.5가

㎥ 당 10 μg 늘어나면 호흡계통 질병 입원율이 3.1% 증가한다고 지적했다. 만약 먼지가 25μ

g에서 200 μg으로 증가한다면, 하루 평균 질병사망률은 11% 증가한다. 2003년부터 2013년

까지 베이징 시 폐암 발병률은 60% 증가했는데, 공기오염이 중요한 원인으로 지목되고 있

다. 많은 중국 도시 주민들이 가래로 고생하고, 목이 가려운 증세를 호소하고, 호흡하는 공

기가 더럽다고 느끼고 있다. PM2.5가 주범이다.

대기오염 관련 제품 인기

‘얻는 것이 있으면 잃는 것이 있다’고 했다. 스모그는 많은 이들을 공포로 몰아넣었지만, 관

련 제품을 파는 사람들에게는 호재가 됐다. 오염물질의 흡입을 방지하는 마스크는 판매량이

급격하게 증가하고 있을 뿐만 아니라, 종류 역시 급증하고 있다. 공기청정기를 만드는 공장

은 바쁘게 돌아가고 있다. 에어컨 제조업체들은 시의적절하게 실내 PM2.5를 정화할 수 있

는 신제품을 앞다퉈 출시하고 있다.

작년 1월 베이징에서 스모그가 장기간 지속되면서 마스크는 불티나게 팔려나갔다. 중국

최대의 온라인 쇼핑몰인 타오바오(淘宝) 측에 따르면 1월 4일 하루에만 3만 여 개의 마스크

가 팔렸다. 2주 전의 3배였다. 그 중 3분의 2는 베이징 지역 고객이 구입한 것으로 나타났

다. 올해 언론에서 PM2.5의 유해성에 대해 보도가 끊이지 않자 예비적 수요도 크게 늘어 11

월 들어 마스크 판매량이 다시 빠르게 증가했다. 타오바오에서 작년 11월 한 달 간 판매된 마

스크는 전월 대비 117.3% 증가했고, 2012년

같은 시기에 비해 173% 증가했다.

오프라인 판매량은 더 폭발적이었다. 평소

베이징 시내의 편의점에서 거의 팔리지 않던

마스크가 스모그 발생 이후엔 대부분 품절되

었다. 동(東) 3환(環) 순환도로 인근의 한 편의

점에서는 유명 브랜드의 마스크가 무려 45위 2012년 11월~2013년 11월 1년간 타오바오의 마스크 구매지수

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안(약 8,000원)의 높은 가격에도 불구하고 불티나게 팔려나갔다. 근처 약국도 마스크를 사

려는 시민들로 북새통을 이뤘다. 약국 점원은 “50개 들이 마스크 세트가 다 팔리는 데 평상

시에는 1주일 정도 걸렸지만, 지금은 하루에 60세트가 팔리기도 한다”고 전했다. 마스크가

이렇게 불티나게 팔린 것은 2003년 사스 사태 이후 처음이라고들 한다.

마스크와 함께 환영을 받는 또 다른 제품이 공기청

정기다. 시내 매장에서는 공기청정기가 최대의 히트

상품이 됐고, 브랜드 수도 수개에서 수십 개로 늘어났

다. 항저우의 한 공기청정기 대리점은 2012년 이전에

적자경영으로 폐점을 준비하고 있었으나, 올해 1월 이

후 매출액이 폭발적으로 증가하면서 단 며칠만에 20

만 위안의 매출을 올렸다. 상하이에서는 공기청정기

를 등에 메고 채소를 사러 나온 한 여성이 신문에 보

도되기도 했다. 공기청정기 업계의 통계에 따르면

2013년 1월부터 8월까지 공기청정기의 시장 판매량

은 전년 동기 대비 70.9% 증가했고, 매출액은 86.9%

증가했다. 스모그 집중 재난 지역인 베이징의 공기청정기 판매량 증가율은 90%에 달했다.

공기청정기 판매량 증가는 외국 언론에서도 관심을 기울였다. 영국 <파이낸셜 타임즈>는 작

년 1월 30일 보도에서 관련 외자기업 관계자를 인용하며 “지난 한달 동안 판매량이 기존 대

비 3배 이상 증가했으며, 인기 모델은 한 달만에 품절되기도 했다”고 전했다.

스모그는 또한 전통적인 가전업종인 에어컨에도 영향을 미쳤다. PM2.5가 핫 키워드가

된 이후로, 많은 가전 공장들은 때맞춰 공기 정화 기능을 갖춘 제품을 출시했다. 특히

PM2.5 제거에 효과 있는 에어컨이 많이 출시되었다. 미디어(Midea), 하이얼(Haier), 하이

신(Hisense), 즈가오(Chigo) 등 브랜드는 모두 유사한 기능을 지닌 에어컨을 출시했으며,

‘RCD포름알데히드 여과 필터’, ‘건강 음이온 기술’ 등 공기청정기 팜플릿에서나 볼 수 있었

던 용어들을 에어컨 제품 광고에서도 드물지 않게 볼 수 있게 되었다.

스모그에 쫓겨 베이징을 떠나는 외국인들

베이징의 투자 매력도가 최근 떨어지고 있다면, 그 주범은 스모그일 것이 확실하다. 극심한

공기청정기를 등에 메고 채소를 사는 한 상하이 여성

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대기오염은 베이징에 살던 외국인들을 떠나보내고 있다. 작

년 2월 베이징에서 체류하는 외국인 여행객 수는 전년 대비

37% 줄었다. 재중국 유럽상회 사무총장은 영국 <파이낸셜

타임즈>와의 인터뷰에서 “우리의 외국인 회원과 그들의 가족

에게 있어 대기오염은 관심의 초점이 됐다. 그들이 베이징을

떠난 데는 여러가지 원인이 있겠지만, 유일하게 빠지지 않고

지목되는 원인은 대기오염”이라고 말했다. 노키아의 마케팅

대표 라스무센과 그의 부인은 베이징에 3년간 거주한 후 스모그 문제 때문에 두 아이를 데리

고 고향인 덴마크로 돌아가기로 결정했다. 재중국 미국상회 회장 역시 그가 아는 많은 외국

인들이 베이징을 떠날 준비를 하고 있다고 전했다.

영국의 헤드헌팅사 ANTAL의 책임자는 최근 들어 업무에 많은 어려움을 겪고 있다. 원인

은 두 가지다. 첫 번째는 채용이 안 된다는 것인데, 지원자가 없을 뿐만 아니라 많은 후보자

들 역시 대기오염에 대해 걱정하며 베이징에서 일하기를 원치 않는다. 특히 어린 자녀가 있

는 경우 더욱 그렇다. 두 번째로는 많은 외국 유명 회사의 외국 변호사나 엔지니어들이 자신

들의 나라로 돌아가길 요구하거나, 중국의 2, 3선 도시에서 일하기를 원한다. 그 쪽의 환경

이 더 낫기 때문이다. 몇몇 외국 근로자들은 베이징 근무 조건으로 위험수당 지급을 요구한

다. 위험수당이란 정치적으로 불안정한 지역에 파견하거나 신변의 위협을 느낄 때 요구하는

것으로, 베이징의 스모그를 신변안전에 대한 심각한 위협으로 느끼는 외국인들이 많아졌다

는 것을 실감케 한다. 일반적으로 위험수당은 연봉의 10분의 1로, 모 외자기업은 외국인 직

원의 위험수당으로 매년 15만 위안을 지출한다고 한다. 중국의 등록된 외국인들은 대략 60

만 명인데, 이 중 1/3이 베이징에서 생활한다. 대부분 고소득 전문직에 집중돼 있기 때문에,

그들은 베이징의 경제와 선진산업의 발전에 큰 역할을 한다. 그들이 베이징을 떠난다는 것은

베이징에 경제적 타격을 입힐 수 있다.

외국학생들이 공부하는 국제학교에서도 비슷한 상황이 발생하고 있다. 일부 외국인 직원

들이 자녀와 함께 베이징을 떠나려 하기 때문에 국제학교 학생 수가 감소하고 있다. 심지어

외국인 교사들도 베이징을 떠나고 있다. 베이징에 있는 영국계 국제학교인 해로우(Harrow)

에 다니던 안젤라(가명)은 건강을 우려하여 홍콩의 해로우로 전학할 것을 부모가 권유했다.

홍콩에 도착한 지 얼마 되지 않아 베이징에서 사직했던 세 명의 선생님을 홍콩에서 다시 만

나게 되었다. 선생님들이 학교를 옮긴 이유도 안젤라와 같았다. 일본 화학회사에 다니는 히

스모그 속의 외국인

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가시야마 씨는 베이징의 일본인 학교 학생 수가 매년 늘고 있었는데, 작년 4월 개학 시 작년

에 비해 학생이 50명 줄었다고 말한다.

중국 정부의 대기오염 대책

스모그 대기오염 문제가 심각한 수준에 이르렀다는 점을 인식한 중국 정부는 드디어 행동에

나서고 있다. 2013년 9월 10일 국무원은 전국 범위의 <대기오염 방지 행동 계획>을 발표했다.

5년의 노력을 통해 전국 대기의 질을 총체적으로 개선하겠다는 의지다. 행동 계획에서는 중대

한 10가지 조치를 내놓았으며, 중국 각지에서는 이에 따라 구체적인 조치를 취하고 있다.

첫째, 오염물질 배출 감소. 공업기업의 대기오염 종합관리를 강화하고, 집중난방을 강화

한다. 석탄을 천연가스, 전기로 대체하는 설비를 건설하고, 건설 현장 분진 문제를 종합적으

로 해결하며, 자동차 보유량을 제한하고, 연료의 품질을 향상시키고, 배기가스 배출 기준을

충족시키지 못하는 낡은 차량을 폐기하도록 하고, 신에너지 자동차 보급을 확대한다. 낡은

차량을 폐기하기 위해 중국 정부는 2011년 8월부터 2012년 12월 말 까지 낡은 차량 교체 시

정부보조금을 지원했다. 기존 차량의 모델 및 사용연한에 따라 지원 금액도 달랐다. 이 정책

은 이후에도 계속 실시되고 있다. 자동차 보유량 통제와 관련해서는 베이징, 상하이, 광저우

등 대도시는 물론 10여개 2, 3선 도시들에서도 자동차 번호판 추첨제 또는 경매제를 통해 자

동차 보유량 증가 제한 정책을 실시하고 있다.

둘째, 산업 구조 업그레이드. 에너지 소비가 많고 오염이 심한 산업의 신규설비 증가를

엄격히 통제하여 낙후된 설비를 도태시키고 있다. 작년 11월 3중전회 이후 여러 부서에서 이

미 낙후 산업 도태를 위한 계획을 세워 추진하고 있다.

셋째, 기업의 기술 개조와 과학기술 혁신능력 제고. 생산환경의 청정화를 전면적으로 추

진하고, 순환경제를 발전시켜 스모그의 형성과 근원, 모니터링, 경보 시스템 기술의 연구개

발에 투자한다. 작년 9월 국가 질병예방 통제센터에 따르면, 스모그가 건강에 미치는 영향이

국가 환경위생 검사 항목에 이미 포함되었으며, 중앙 재정으로부터의 이전자금 지원을 획득

하여 3~5년 동안 전국적으로 스모그의 건강 영향에 대해 모니터링 할 수 있는 네트워크 건

설에 사용될 예정이다.

넷째, 에너지원 구조조정과 청정에너지 공급 확대. 석탄은 중국의 주요 에너지 소비원으

로, 앞으로 소비량을 철저히 통제할 계획이다. 2017년까지 에너지원 중 석탄의 비중을 65%

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이하로 줄여야 한다. 징진지 지역과 장강 삼각주, 주강 삼각주 지역에는 석탄발전소 건설을

금지한다. 청정 에너지로의 대체에 박차를 가하고, 적극적으로 신에너지를 발전시킨다.

다섯째, 엄격한 환경기준 적용과 산업구조 최적화. 에너지절약 및 환경보호 기준을 엄격

하게 적용한다. ‘국10조’ 발표 전인 작년 8월 국가질량검사총국과 국가표준위원회는 10월 1

일부터 평면TV, 에어컨, 세탁기, 주방환풍기, 공기온수기 등 5대 가전제품에 대해 새로운

에너지효율 기준을 적용하겠다고 발표했다. 가전 생산업체에게는 더 큰 도전이 되겠지만, 대

기오염 방지에는 큰 힘이 될 전망이다.

여섯째, 시장의 역할 발휘. 대기오염 방지 분야에 민간자본과 사회자본의 진입을 허용한

다. 관련 연구에 의하면, 이번 대기오염 방지 계획은 1.7조 위안의 투자 기회를 가져오게 될

전망이다. 분진 설비 업계만 해도 시장규모가 1,000억 위안에 다다를 정도다.

일곱째, 법률체계의 완비와 엄격한 관리감독. 환경 관련 감독 능력을 높이고 법 집행 역

량을 강화한다. 환경 정보의 공개를 시행한다. 과거에 공공정보로서 응당 발표되었어야 할

환경과 공공위생 등의 데이터가 그 민감성으로 인해 각 부문에서 방치되곤 했는데, 이런 상

황이 개선될 전망이다.

여덟째, 지역협력 시스템 수립과 지역 통합관리. 이번 행동 계획 발표 불과 일주일 후인

9월 17일 <징진지 및 주변지역 대기오염 방지 행동계획 실시세칙>이 발표됐다. 주요 목적은

징진지 지역의 대기오염 방지하는 협약작업을 추진하여, 심각한 이상(異常) 일기 일수를 감

소시키는 것이다.

아홉째, 경보 응급체계 수립, 이상 일기 대응 개선. 작년 10월 22일 베이징시 정부는 <베

이징시 대기 오염 응급 대비책>을 발표하여 휴교, 휴업 및 자동차 제한통행 등 응급 조치를

통해 공기오염 적색경보에 대응하기로 했다.

열번째, 기업 및 사회적 책임 강화와 전국민 환경보호 참여.

이번 대기오염 방지 행동 계획은 가장 강력하고 종합적이고 엄격한 대기 정화 계획이다.

2008년 올림픽 기간 동안 베이징 시는 맑은 하늘을 보여주겠다는 약속을 지키기 위해 큰 결

심을 하고 노력을 기울였다. 여러가지 수단과 조치를 통해 결국 맑은 하늘을 되찾았다. 이번

계획은 당시 베이징이 취했던 조치와 상당히 유사하다. 과연 이번 계획은 당시와 같은 효과

를 낼 수 있을까? 아니, 당시와는 달리 장기간에 걸쳐 지속적인 노력이 이루어짐으로써 스모

그를 완전히 없앨 수 있을 것인가?

자오유 연구원 zhaoyu@lgeri.com

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关注数字

7.7%

2013년 중국 경제성장률. 연초 목표치 7.5%를 상회했으나 지난 14년간의 최저치. 올해 GDP 목표

는 7.5% 전후가 될 것이라고 지난 20일 중국 국가정보센터 관계자가 밝힌 바 있음.

300억 위안(약 5.4조 원)

글로벌 타오바오(淘宝) 데이터가 발표한 지난해 중국의 해외 대행 구매 및 해외 직접구매 시장

규모. 지난해 한국의 해외 직접구매 시장 규모는 약 1조 원

3위

글로벌 부동산 컨설팅 업체 CBRE가 발표한 2013년 하반기 도시별 사무실 임대료 랭킹에서 베이

징의 순위. 베이징 금융가 기준. 상하이는 15위, 광저우는 34위.

18%

2013년 중국의 26개 성 최저임금 인상 폭. 전국 평균 최저임금 인상률은 2011년 22%, 2012년 18%

였고, 올해도 15% 이상이 될 것으로 예상. 작년 최저임금이 가장 높은 지역은 상하이로 1,620 위안

934만 명

지난 23년간 해외이민을 간 중국인 수. 중국인들이 선호하는 이민 대상 국가는 미국, 캐나다, 호

주 등. 2011년에 해외로 이전된 자산 규모는 2.8조 위안으로 GDP의 3%에 달함.

2%

베인앤컴퍼니(Bain&Company)가 발표한 지난해 중국 지역 사치품 시장 증가율. 2011년 30%,

2012년의 7%에서 큰 폭으로 하락. 지난해 중국 내 사치품 브랜드 신규 점포 수는 전년대비 1/3

가량 감소.

0.473

중국 국가통계국이 발표한 2013년 지니계수 수치. 국가통계국 수치에 따르면, 2008년 이후 중국

내 소득분배 불균등이 완화되고 있는 것으로 나타나고 있지만, 신빙성에 의문이 제기되고 있음.

49.2%

2013년 전국 감찰기관에 접수한 부패 관련 고발 건수의 전년대비 증가율. 총 195만건이 접수됨.

처벌된 간부 수는 전년대비 13% 증가. 그 중 전 국가발전개혁위원회 부주임(차관 급)을 포함한

고위간부 31명이 조사를 받았음.

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Graphic 信息

중국 100대 민영기업 (2012년 매출액 기준)

순위 기업 이름 매출액 순위 기업 이름 매출액 순위 기업 이름 매출액

1 핑안보험 平安 2,994 36 지리자동차 吉利汽车 246 71 신위헝더리 新宇亨得利 121

2 롄샹그룹 联想 2,104 37 룽셩석화 荣盛石化 239 72 화샤싱푸기업투자개발 华夏幸福基业投资 121

3 완커 万科 1,031 38 촹웨이디지털 创维数码 222 73 위앤다중국 远大中国 119

4 중국민셩은행 中国民生银行 1,031 39 위룬식품 中国雨润食品 215 74 다밍국제 大明国际 117

5 쑤닝윈상 苏宁云商 984 40 중국왕왕 中国旺旺 209 75 다청식품 大成食品 114

6 칭다오하이얼 青岛海尔 799 41 룽촹중국 融创中国 208 76 잉리녹색에너지 英利绿色能源 114

7 신씨왕류허 新希望六和 732 42 터비옌전공 特变电工 203 77 중국우씨앤커지 中国无线科技 113

8 광둥메이디 美的电器 681 43 상해위위앤여행 上海豫园旅游商城 203 78 캉메이약품 康美药业 112

9 헝다부동산 恒大地产 653 44 정저우위퉁상용차 郑州宇通客车 198 79 푸펑그룹 阜丰集团 111

10 팡다치마오 庞大汽贸 578 45 선전아이시더 深圳市爱施德 196 80 중국타이파그룹 中国秦发集团 111

11 캉스푸 康师傅 572 46 퉁쿤그룹 桐昆集团 184 81 네이멍구이리에너지 内蒙古亿利能源 111

12 하이얼뎬치 海尔电器 556 47 신아오에너지 新奥能源 180 82 허난중푸실업 河南中孚实业 110

13 푸씽궈지 复星国际 518 48 바오리시에신에너지 保利协鑫能源 176 83 저장둥량신재료 浙江栋梁新材 110

14 중롄중커 中联重科 481 49 바오예그룹 宝业集团 173 84 허중생명보험 合众人寿保险 109

15 궈메이 国美电器 479 50 광둥하이다 广东海大集团 155 85 중국롄쑤그룹 中国联塑集团 109

16 BYD자동차 比亚迪 469 51 SOHO중국 SOHO中国 153 86 야거얼그룹 雅戈尔集团 107

17 산이중공업 三一重工 468 52 웨이차오방직 魏桥纺织 153 87 저장정타이뎬치 浙江正泰电器 107

18 텅쉰 腾讯 439 53 산둥난샨알루미늄 山东南山铝业 148 88 베이징다베이농커지 北京大北农科技 106

19 창청자동차 长城汽车 432 54 선전페이마국제SCM 深圳市飞马国际供应链 147 89 산둥헝방제련 山东恒邦冶炼 105

20 네이멍구이리실업 内蒙古伊利实业 420 55 헝안국제 恒安国际 146 90 산둥타이양제지 山东太阳纸业 104

21 비구이위안 碧桂园 419 56 장쑤훙투하이테크 江苏宏图高科技 143 91 저장하이량 浙江海亮 104

22 핑안은행 平安银行 398 57 룽위안건설 龙元建设集团 140 92 진커부동산 金科地产 104

23 허난쐉휘투자 河南双汇投资 397 58 쑤저우진탕랑 苏州金螳螂建筑装饰 139 93 런헝지디 仁恒置地集团 103

24 중국멍뉘우 蒙牛乳业 361 59 장시졍방테크 江西正邦科技 136 94 산둥진정다생태공정 山东金正大生态工程 103

25 루청 绿城中国 354 60 네이멍구오르도스자원 内蒙古鄂尔多斯资源 135 95 푸야오유리공업 福耀玻璃工业 103

26 바이리국제 百丽国际 329 61 중국중왕 中国忠旺 135 96 부부가오 步步高商业连锁 100

27 헝이석화 恒逸石化 327 62 퉁웨이 通威 135 97 신후중바오 新湖中宝 99

28 톈인통신 天音通信 326 63 룽청부동산 荣盛房地产 134 98 톈능동력 天能动力国际 99

29 내몽고이타이석탄 内蒙古伊泰煤炭 316 64 바오셩국제 宝胜国际 134 99 산푸약품 三普药业 99

30 푸리부동산 广州富力地产 304 65 팡다특수강 方大特钢科技 134 100 용휘쟈오메이 永晖焦煤 98

31 야쥐러부동산 雅居乐地产 301 66 환쉬전자 环旭电子 133

32 쥬저우퉁의약 九州通医药 295 67 런런러프랜차이즈 人人乐连锁商业 129

33 하이난항공 海南航空 289 68 베이징화롄 北京华联综合超市 123 총액 30,386

34 스마오부동산 世茂房地产 287 69 진파테크 金发科技 122 평균 304

35 룽후부동산 龙湖地产 279 70 장쑤샤강 江苏沙钢 122 중간값 154

주: 매출액은 2012년 현재 억 위안 기준

자료: 《21世纪经济报道》

가장 돈 잘 버는 중국 민영기업 가장 적자 많이 본 중국 민영기업 이윤율 가장 높은 중국 민영기업

순위 기업 이름(산업) 이윤 순위 기업 이름(산업) 이윤 순위 기업 이름

1 중국민셩은행 (금융) 中国民生银行 383 1 잉리녹색에너지(신에너지) 英利绿色能源 -32 1 SOHO중국 SOHO中国

2 핑안보험 (금융) 中国平安保险 267 2 바오리시에신에너지 (신에너지) 保利协鑫能源 -27 2 중국민셩은행 中国民生银行

3 완커 (부동산) 万科企业 157 3 용휘쟈오메이 (석탄) 永晖焦煤 -15 3 핑안은행 平安银行

4 핑안은행 (은행) 平安银行 135 4 팡다치마오 (자동차판매) 庞大汽贸集团 -8 4 룽후부동산 龙湖地产

5 텅쉰 (인터넷) 腾讯 128 5 궈메이전자 (가전유통) 国美电器 -8 5 런헝지디 仁恒置地集团

6 SOHO중국 (부동산) SOHO中国 106 6 중국위룬식품 (식품) 中国雨润食品 -5 6 야쥐르부동산 雅居乐地产

7 헝다부동산 (부동산) 恒大地产 92 7 바오셩국제 (체육용품판매) 宝胜国际 -4 7 셔마오부동산 世茂房地产控

8 중롄중커 (기계) 中联重科 75 8 선전아이시더 (IT유통) 爱施德 -3 8 텅쉰 腾讯控股

9 네이멍구이타이석탄 (에너지) 内蒙古伊泰煤炭 72 9 산푸약품 (제조업) 三普药业 -1 9 신후중바오 新湖中宝

10 비구이위안 (부동산) 碧桂园 69 10 톈인통신 (IT유통) 天音通信 -1 10 광저우푸리부동산 广州富力地产

주 : 이윤은 2012년 현재, 억 위안 기준

자료: 《21世纪经济报道》