CHƯƠNG 6

THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

SỰ CHUYÊN MÔN HÓA VÀ HỢP TÁC

Mục tiêu học tập của chương:

- Qua chương này chúng ta sẽ biết được làm thế nào để phân công nhiệm

vụ và phối hợp giữa các nhóm làm việc trong tổ chức nhằm tạo ra một lực lượng lao

động có lợi thế cạnh tranh cung cấp cho tổ chức.

- Thiết kế cơ cấu tổ chức là thách thức tạo ra một mô hình có mối liên hệ

mật thiết giữa các bộ phận, chức năng, nhóm… trong tổ chức, phối hợp mọi người và

các nguồn lực để đem lại hiệu quả và mục tiêu cao nhất.

Sau khi nghiên cứu chương này bạn có thể:

1. Giải thích tại sao hầu hết các tổ chức ban đầu đều có một cấu trúc chức năng và

tại sao sau một thời gian các vấn đề phát sinh với cấu trúc này yêu cầu một sự thay

đổi đến một cấu trúc khác phức tạp hơn.

2. Phân biệt giữa 3 loại cấu trúc bộ phận (sản phẩm, địa lý, thị trường ), mô tả các

bộ phận làm việc như thế nào và giải thích tại sao rất nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc

này để liên kết các hoạt động trong tổ chức và gia tăng sự hiệu quả của họ.

3. Giải thích cơ cấu ma trận và cơ cấu nhóm sản phẩm khác nhau như thế nào?

Tại sao và khi nào họ quyết định chọn liên kết các hoạt động của tổ chức.

4. Xác định các đặc tính độc đáo của cấu trúc mạng lưới và các điều kiện có nhiều

khả năng được chọn là thiết kế của sự lựa chọn.

I. Cơ cấu chức năng :

- Thiết kế cơ cấu chức năng mà các nhóm người trên cơ sở phổ biến kinh

nghiệm và chuyên môn của họ hoặc bởi vì họ sử dụng cùng nguồn nhân lực.

- Tổ chức thành các nhóm nhiệm vụ chức năng để tăng tính hiệu quả mà

nó đạt được mục tiêu chủ yếu của nó:

+ Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chất lượng cao.

+ Gía cả phù hợp.

- Chức năng chuyên môn hoá, khả năng và kỹ năng phát triển và các năng

lực cốt lõi cung cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh.

- Một tổ chức phát triển sẽ ngày càng phức tạp hơn: không chỉ phát triển

nhiều chức năng mà còn có nhiều chuyên môn hoá trong từng chức năng.

CEO

Những thuận lợi của một cơ cấu chức năng:

- Cơ cấu chức năng phát triển đi đầu và trước tiên bởi vì nó cung cấp cho

mọi người nhiều cơ hội học hỏi từ người khác và trở nên chuyên nghiệp và phong

phú.

- Những người có khả năng phổ biến đều được xếp vào một nhóm chức

năng nhằm hỗ trợ, học hỏi và giải quyết được vấn đề.

- Cùng giám sát nhau trong trường hợp công việc quá phức tạp và cần đến

sự hợp tác.

- Mọi người làm việc chặt chẽ và đem lại hiệu quả công việc tốt hơn đối

với công việc mình phụ trách.

- Những người gom lại với nhau thành một nhóm bởi những kỹ năng

chung có thể hỗ trợ người khác và kiểm soát hành vi của họ.

Tiếp thị & bán hàng

Nghiên cứu & phát triển

Sản xuất

Quản lý nguyên vật liệu

Tài chính

Kiểm soát các vấn đề trong một cơ cấu chức năng:

- Tất cả các tổ chức ban đầu được tổ chức theo chức năng bởi sự phát triển

của các chức năng riêng biệt cho phép các tổ chức quản lý sự gia tăng trong sự

chuyên môn hóa và các bộ phận của lao động hiệu quả nhất.

- Khi những kỹ năng và khả năng của tổ chức gia tăng, tổ chức tiếp tục lớn

mạnh và khác biệt thì sẽ phát sinh nhiều vấn đề. Lúc này cần có sự kiểm soát các vấn

đề trong 1 cấu trúc chức năng.

- Vấn đề đối mặt của các tổ chức thành công là làm thế nào để kiểm soát

sự gia tăng các hoạt động ngày càng đa dạng khi nó lớn mạnh và trở nên khác biệt.

- Khu sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm, đa dạng về địa lý, đối mặt với

sự gia tăng của sự cạnh tranh trong khách hàng, lúc này tổ chức cần phải kiểm soát

chặt chẽ các vấn đề cản trở khả năng của tổ chức để phối hợp các hoạt động hiệu quả.

o Vấn đề giao tiếp:

- Khi nhiều chức năng của tổ chức phát triển, với mỗi hệ thống phân cấp

của mình, chúng trở nên ngày càng xa nhau, chúng phát triển theo các định hướng

khác nhau gây ra vấn đề giao tiếp.

- Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, vấn đề thông tin phát triển

làm giảm cấp độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các chức năng và gây nhiều

khó khăn cho tổ chức để phản hồi các nhu cầu của khách hàng và thị trường.

- Những sự khó khăn về vấn đề giao tiếp buộc các công ty phải cố gắng

giải quyết bằng cơ chế riêng của mình nhằm phối hợp nhiệm vụ của các bộ phận chức

năng trong tổ chức đem lại hiệu quả cao.

o Vấn đề đo lường ( đánh giá ):

- Để thực hiện quyền kiểm soát một vấn đề trong tổ chức phải có một cách

để đánh giá nó. Tuy nhiên khi tổ chức càng lớn mạnh ( số lượng và đa dạng về chức

năng, sản phẩm và dịch vụ gia tăng..), hệ thống thông tin cần thiết phải đánh giá sự

đóng góp của tất cả các chức năng bộ phận trong tổ chức cho tổng lợi nhuận chung,

đây là một vấn đề rất khó có thể thực hiện một cách chính xác.

- Nếu không đánh giá được sự đóng góp của mỗi chức năng, tổ chức có

thể sẽ không sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức mình.

o Vấn đề về vị trí:

- Khi công ty lớn mạnh, nó có thể cần phải thiết lập các cửa hàng, chi

nhánh ở các vị trí địa lý khác nhau để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Điều này phát

sinh thêm vấn đề kiểm soát các bộ phận chức năng trong một tổ chức.

- Một tổ chức có nhiều hơn một địa điểm phải phát triển hệ thống thông tin

mà nó có thể cân bằng sự cần thiết để thực hiện quyền quyết định tập trung và phân

cấp về các khu vực hoạt động.

o Vấn đề về khách hàng:

- Khi phạm vi chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức gia tăng , các

loại khách hàng đang thu hút sự thay đổi của tổ chức. Phục vụ các nhu cầu của khách

hàng mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với khách hàng là vấn đề khó khăn

trong một cơ cấu chức năng.

- Vì vậy trong tổ chức phải có các bộ phận chức năng chuyên nghiên cứu

và đáp ứng từng nhu cầu đặc biệt của từng loại khách hàng.

o Vấn đề về chiến lược:

Những nhà quản lý cấp cao công ty thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm

giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày vì thế họ không có thời gian để xác

định các vấn đề chiến lược dài hạn phải đối mặt của công ty. Và kết quả, tổ chức mất

sự định hướng.

Giải quyết các vấn đề kiểm soát với một cấu trúc chức năng:

Đôi khi các nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề kiểm soát có liên quan với

một cơ cấu chức năng, như sự kết nối thông tin nghèo nàn giữa các chức năng bằng

cách thiết kế lại cấu trúc chức năng để gia tăng sự liên kết giữa các các chức năng với

nhau.

II. Cơ cấu bộ phận

1. Từ cơ cấu chức năng đến cơ cấu bộ phận:

- Nếu một công ty (1) giới hạn việc sản xuất số lượng nhỏ những sản phẩm

tương tự nhau; (2) sản xuất những sản phẩm tại một hoặc một số khu vực nhất định và

(3) bán chúng cho một loại khách hàng hoặc người tiêu dùng, cơ cấu chức năng sẽ

giải quyết hầu hết các vấn đề về điều hành.

- Khi công ty phát triển, họ bắt đầu sản xuất nhiều sản phẩm hơn và mẫu

mã cũng đa dạng hơn. Ví dụ, General Electric sản xuất hàng trăm mẫu máy lạnh, bếp

điện, máy giặt khác nhau; kênh truyền hình NBC sản xuất hàng trăm chương trình

khác nhau; và các dịch vụ tài chính với rất nhiều hoạt động khác nhau từ tín dụng đến

bảo hiểm.

- Ngoài ra, nó cũng tăng cường sản xuất tại một số địa điểm để phục vụ

nhiều loại khách hàng khác nhau.

- Khi một công ty phát triển theo cách này, công ty cần gia tăng sự kiểm

soát điều hành đối với các bộ phận để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu về sản phẩm và

của người tiêu dùng. Sự chuyển đổi thành cơ cấu phức tạp hơn dựa trên 03 sự lựa

chọn thiết kế:

Gia tăng sự phân công theo chiều dọc: Để đạt được quyền kiểm soát theo

chiều dọc , các công ty cần gia tăng sự phân công theo chiều dọc. Điều này liên quan

đến việc gia tăng số lượng cấp bậc trong hệ thống; quyết định có bao nhiêu thẩm

quyền ra quyết định tập trung ở những người lãnh đạo cao nhất của công ty; quyết

định về việc sử dụng các quy tắc, quy trình tác nghiệp, và các khuôn mẫu để tiêu

chuẩn hóa hành vi và từ đó kiểm soát nhân viên cấp dưới.

Gia tăng sự phân công theo chiều ngang: Để đạt được quyền kiểm soát theo

chiều ngang, công ty cần gia tăng sự phân công theo chiều ngang. Điều này thể hiện ở

việc phân chia thành những nhóm chức năng , thông thường là các nhóm sản phẩm

độc lập hoặc bộ phận sản phẩm sao cho tất cả những nguồn lực chức năng có thể đáp

ứng được mục tiêu của họ.

Sự phối hợp

Gia tăng sự hợp tác: Đề đạt được quyền kiểm soát cả về chiều dọc lẫn chiều

ngang, công ty cần gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận. Mức độ phân công càng cao

thì cơ chế phối hợp càng phức tạp để điều hành tất cả các hoạt động của nó. Công ty

cần gia tăng sự phối hợp giữa các bộ phận để gia tăng khả năng phối hợp hoạt động

và động viên nhân viên.

Hình 6.3 A

Hình 6.3 B

Hình 6.3 Phân công và phối hợp: Làm cách nào một tổ chức gia tăng sự kiểm

soát các hoạt động

Hình 6.3 thể hiện sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận. Hình 6.3A có 02

thứ bậc và 03 bộ phận trong hệ thống, chỉ có duy nhất cơ chế phối hợp sử dụng là

quyền lực tập trung . Hình 6.3B chỉ ra hiệu quả của sự phát triển và phân cấp. Để có

CEO

R&D Tiếp thị bán hàng

Sản xuất

CEO

Phân công theo chiều Dọc

Phân công theo chiều Ngang

thể quản lý các vấn đề phức tạp hơn công ty cần phát triển lên 03 cấp độ trong hệ

thống với 8 phòng ban. Bởi vì sự gia tăng phân công, nó cần có sự phối hợp nhiều

hơn để tạo ra một lực lượng đặc nhiệm nhằm kiểm soát tất cả các hoạt động giữa các

bộ phận.

2. Định nghĩa:

- Cơ cấu bộ phận là cơ cấu mà các công ty sử dụng để giải quyết các vấn

đề kiểm soát, xuất phát từ quá trình sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau trong

nhiều khu vực khác nhau để phục vụ cho nhiều loại khách hàng khác nhau.

- Cơ cấu bộ phận phân chia chức năng theo nhu cầu cụ thể của sản phẩm,

thị trường hay của khách hàng. Mục tiêu của việc thay đổi sang cơ cấu bộ phận là tạo

nên những bộ phận nhỏ hơn và có khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một công

ty.

3. Phân loại:

Có 3 dạng cơ cấu bộ phận, so với cơ cấu chức năng, mỗi dạng cơ cấu bộ phận có

sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang nhiều hơn và cơ chế phối hợp hoạt động

phức tạp hơn.

3.1 Cơ cấu theo sản phẩm:

- Cơ cấu theo sản phẩm là một dạng cơ cấu bộ phận mà sản phẩm (hàng

hóa hoặc dịch vụ) được chia thành từng nhóm riêng biệt theo những điểm tương đồng

hoặc khác biệt nhằm gia tăng quyền kiểm soát.

- Khi quyết định phân chia các hoạt động theo sản phẩm, công ty cần phải

quyết định làm thế nào để phối hợp các hoạt động sản phẩm với từng chức năng ,

chẳng hạn như: nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng, và kế toán. Nhìn chung,

có hai sự lựa chọn cho các công ty: một là tập trung các chức năng trợ giúp cho bộ

phận lãnh đạo công ty để các chức năng trợ giúp này có thể phục vụ cho tất cả các bộ

phận sản phẩm khác nhau; hoặc là tạo ra nhiều chức năng trợ giúp khác nhau và mỗi

cái phục vụ cho một bộ phận sản phẩm khác nhau. Nói chung quyết định của một

công ty tùy thuộc vào mức độ phức tạp và sự khác biệt giữa các sản phẩm của nó. Có

3 dạng:

Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm:

Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm là cơ cấu có sự tập trung các chức năng trợ

giúp phục vụ các nhu cầu của một số dòng sản phẩm khác nhau. Cơ cấu theo bộ phận

sản phẩm thường được sử dụng bởi các công ty thực phẩm, đồ gỗ, các công ty sản

xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản xuất giấy và các sản phẩm khác mà có sự tương

đồng và sử dụng các chức năng trợ giúp giống nhau

PDM PDM PDM PDM

Hình 6.4 Cơ cấu bộ phận sản phẩm

Hình 6.4 chỉ ra rằng trong cơ cấu theo bộ phận sản phẩm, các chức năng trợ

giúp như tiếp thị và bán hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý nguyên vật

liệu đầu vào, tài chính được tập trung về bộ phận lãnh đạo cấp cao của công ty. Mỗi

bộ phận sản phẩm sẽ sử dụng các dịch vụ tại trung tâm chức năng trợ giúp và không

có một chức năng trợ giúp riêng biệt. Thành lập một bộ phận chức năng riêng rẻ cho

từng bộ phận sản phẩm sẽ tốn nhiều chi phí và chỉ có thể điều chỉnh nếu như nhu cầu

SP1

SP2

SP3

SP4

CEO

GĐ tiếp thị & bán hàng

GĐ R&D

GĐ sản xuất

GĐ tài chính

các bộ phận khác nhau là lớn và rất khác nhau đến mức đòi hỏi phải có những chuyên

gia chức năng cho từng sản phẩm.

Mỗi chức năng hỗ trợ được chia thành nhiều nhóm sản phẩm theo định hướng

của những nhà chuyên môn, mỗi nhóm tập trung vào nhu cầu của một bộ phận sản

phẩm đặc biệt.

PDM PDM PDM PDM

Hình 6.5 Sự phân công của nhóm chức năng đến từng bộ phận

Hình 6.5 chỉ ra những đội nhóm chức năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm

chia thành 4 đội, mỗi đội tập trung vào một khu vực sản phẩm riêng biệt. Sự sắp xếp

đội nhóm chuyên môn hóa và ưu việt hơn trong việc quản lý nhu cầu các sản phẩm

của nhóm. Tuy nhiên tất cả các đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm đều phụ thuộc

vào cùng một chức năng tập trung, cùng chia sẻ thông tin và kiến thức. Các đội

nghiên cứu và phát triển sản phẩm tập trung vào thị trường rau quả đông lạnh có thể

chia sẻ những khám phá về phương pháp làm đông lạnh nhanh rau quả với đội nghiên

cứu và phát triển sản phẩm entrée đông lạnh. Việc chia sẻ thông tin kỹ năng và các

nguồn lực càng gia tăng khả năng của chức năng tạo ra giá trị trong cơ cấu sản phẩm.

Cơ cấu đa bộ phận:

+ Cơ cấu đa bộ phận là một cơ cấu mà các chức năng hỗ trợ đặt tại chính những

bộ phận của nó.

Nghiên cứu và phát triển

Nhóm 2Nhóm 1 Nhóm 3 Nhóm 4

SP1 SP2 SP4 SP3

Chức năng hỗ trợ

Hình 6.6 Cơ cấu đa bộ phận

+ So sánh giữa cơ cấu đa bộ phận ở hình 6.6 và cơ cấu bộ phận sản phẩm ở

hình 6.4 ta thấy rằng cấu trúc đa bộ phận có 2 cái mới là khắc phục vấn đề quản lý mà

công ty trải nghiệm như sự lớn lên và sản xuất hàng loạt các sản phẩm khác nhau

trong những ngành công nghiệp khác nhau. Sự đổi mới thứ nhất là sự độc lập của các

bộ phận. Trong cơ cấu đa bộ phận, mỗi bộ phận đều độc lập. Khi những bộ phận độc

lập nhau, mỗi bộ phận có chức năng hỗ trợ riêng và tự quản lý hoạt động của mình.

Mỗi bộ phận cần có chức năng hỗ trợ bởi vì chức năng trung tâm không thể hỗ trợ hết

cho tất cả các bộ phận sản xuất những sản phẩm khác nhau. Sự đổi mới thứ hai là một

cấp độ mới về quản lý, một nhân viên trụ sở công ty, bao gồm các nhà quản lý, người

mà chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của các nhà quản lý bộ phận ở những bộ

phận khác nhau. Các nhà quản lý trụ sở công ty có chức năng tổ chức, một trong

những nhiệm vụ của họ là phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.

+ So với cơ cấu chức năng, cơ cấu theo bộ phận sản phẩm, cơ cấu đa bộ phận

thể hiện nhiều sự phân công và hợp tác hơn. Điều đó thể hiện qua việc các nhà quản

lý công ty tạo thành một cấp độ khác trong hệ thống phân cấp, có sự gia tăng phân

CEO

Phó tổng GĐ tài chính

Phó tổng GĐ R&D

Phó tổng GĐ sản xuất

Phó tổng GĐ bán hàng

Bộ phận 1

Bộ phận 2

Bộ phận 3

Bộ phận 4

GĐ bộ phận

GĐ chức năng

công theo chiều dọc, và tính kiểm soát thể hiện nhiều hơn. Lãnh đạo của các bộ phận

hợp tác với trụ sở công ty và các bộ phận khác.

+ Thuận lợi của cơ cấu đa bộ phận:

Gia tăng hiệu quả tổ chức: Sự phân chia công việc rõ ràng giữa quản lý cấp

cao và quản lý bộ phận làm gia tăng hiệu quả tổ chức. Cấp quản lý bộ phận có trách

nhiệm đảm bảo bộ phận của họ làm việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong khi

quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cho những kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu đã

đặt ra.

Gia tăng sự kiểm soát : Quản lý cấp cao giám sát và thúc đẩy các quản lý bộ

phận thực hiện nhiệm vụ.

Gia tăng lợi nhuận: khi mỗi bộ phận là mỗi trung tâm lợi nhuận, lợi nhuận

từng bộ phận được tách biệt đánh giá rõ ràng, cấp trụ sở dễ dàng phân biệt được bộ

phận nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Do đó, cấp trụ sở có thể phân bổ nguồn vốn

tốt hơn để thúc đẩy tăng trưởng của công ty. Đồng thời, vai trò của họ như là người

giám sát chứ không phải là quản trị viên, điều đó có nghĩa là họ có thể quản lý một số

lượng lớn của các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau

. Cơ cấu đa bộ phận cho phép một công ty phát triển mà không vấp phải vấn đề giao

tiếp hay thông tin quá tải khi hai vai trò này kết hợp với nhau như trong cấu trúc chức

năng.

Lực lượng lao động bên trong : Hầu hết những quản lý bộ phận đều được

thăng chức thành quản lý cấp cao.Vì vậy quản lý bộ phận có động lực để thực hiện

thật tốt công việc của mình. Một công ty bộ phận lớn sở hữu một thị trường lao động

nội bộ, giúp gia tăng sự thúc đẩy thăng tiến nhằm gia tăng hiệu quả công việc của tổ

chức.

+ Sự bất lợi cấu trúc đa bộ phận:

Quản lý mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận: Vấn đề được đưa ra

bởi cơ cấu đa bộ phận là quyền hành của cấp trụ sở đối với cấp bộ phận và quyền

hành của các cấp bộ phận. Một mặt, mỗi bộ phận có đặc thù quản lý riêng và là vị trí

tốt nhất để phát triển kế hoạch và mục tiêu nhằm gia tăng hiệu quả. Vì vậy sự phân

quyền là lựa chọn hợp lý. Mặt khác, cấp trụ sở có vai trò vạch ra hướng đi lâu dài và

làm cho hoạt động của các bộ phận gắn liền với tổ chức, vì vậy việc tập trung hóa

cũng có mặt lợi của nó. Hài hòa hai vấn đề trên phải là cách quản lý xuyên suốt. Tập

trung quá nhiều quyền hành có thể kiềm hãm các bộ phận và cấp trụ sở chịu trách

nhiệm về việc ra quyết định, kết quả sẽ không như mong muốn. Còn nếu quá nhiều

sự phân quyền, các cấp bộ phận có thể chểnh mãng việc quản lý chi phí .Vì vậy mối

quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận cần chặt chẽ. Qua thời gian, khi môi trường

vận hành thay đổi, quyết định về việc tập trung hay phân quyền sẽ thay đổi.

Vấn đề phối hợp giữa các bộ phận. Khi cấu trúc đa bộ phận được tạo ra, sự

đo lường hiệu quả như lợi tức đầu tư sẽ được sử dụng để so sánh hoạt động giữa các

bộ phận, và cấp trụ sở sẽ phân phối vốn dựa trên hiệu quả công việc của họ. Khi các

bộ phận bắt đầu đấu tranh nhau về nguồn quỹ này, sự ganh đua nảy sinh. Và sự ganh

đua này sẽ ngăn cản sự hợp tác giữa họ và cũng có hại cho kết quả chung của tổ chức,

vì hiệu quả hoạt động của công ty phụ thuộc vào sự chia sẻ kinh nghiệm và thông tin

về sự đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả của tất cả các bộ phận.

Giá chuyển nhượng: Vấn đề giữa các bộ phận thường là xoay quanh giá

chuyển nhượng- giá bán một sản phẩm hay thông tin về sự đổi mới cho 1 bộ phận

khác. Để tối đa hóa lợi nhuận, một bộ phận có thể muốn kêu giá cao nhưng điều đó lại

đưa bộ phận khác vào tình thế bất lợi. Vì vậy, khi một bộ phận theo đuổi mục tiêu của

nó thì vấn đề hợp tác trong 1 tổ chức sẽ xuất hiện. Vai trò của cấp quản lý trụ sở là

giải quyết các vấn đề này. Việc mà một cấu trúc đa bộ phận tạo nên bộ máy gắn kết

giữa các cấp quản lý bộ phận cùng hợp tác là rất quan trọng. Một bộ máy giống vai

trò liên kết những bộ phận kết dính là quan trọng trong việc tạo thành một khối thống

nhất. Văn phòng cấp trụ sở là phòng ban có nhiệm vụ gắn kết các bộ phận với nhau.

Chi phí hành chính : Vận hành cấu trúc đa bộ phận rất tốn kém. Mỗi bộ phận

đều có một các cấp chức năng hổ trợ, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển. Vì vậy có

nhiều việc giống nhau trong cùng một tổ chức. Chi phí để vận hành cấu trúc đa bộ

phận luôn được đánh giá, do đó nếu mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí là không

hợp lý sẽ dẫn đến việc cắt bỏ một số bộ phận hay tìm cách giảm bớt chi phí của cấp

chức năng trong bộ phận.

Vấn đề thông tin: Hệ thống phân công càng cao thì vấn đề thông tin sẽ phát

sinh, đặt biệt là vấn đề lệch lạc thông tin. Vấn đề này xuất hiện nhiều trong cấu trúc

đa bộ phận vì khoảng trống giữa cấp quản lý trụ sở và cấp quản lý bộ phận là lớn. Một

giám đốc bộ phận có thể ngụy trang cho việc thua lỗ của bộ phận mình nhằm nhận

được nguồn ngân quỹ nhiều hơn . Khi một công ty có 200 bộ phận thì sự dối trá đó rất

khó phát hiện. Càng nhiều sự tập trung thì càng nhiều vấn đề thông tin xuất hiện.

Cơ cấu nhóm sản phẩm:

Ở cơ cấu nhóm sản phẩm, các chuyên gia từ cấp chức năng hỗ trợ được kết hợp

thành các nhóm phát triển sản phẩm, chuyên về nhu cầu của các loại sản phẩm đặc

biệt

Nhóm phát triển SP

Bộ phận SP Bộ phận SP Bộ phận SP

Hình 6.8 Cơ cấu nhóm sản phẩm

Ở hình 6.8 mỗi nhóm hay bộ phận độc lập có một giám đốc nhóm sản phẩm,

người quản lý toàn bộ những hoạt động liên quan đến phát triển và sản xuất sản phẩm

CEO

Phó tổng R&D

Phó tổng tài chính

Phó tổng NVL

Phó tổng bán hàng

Phó tổng sản xuất

PTM

PTM

PTM

đó. Nhóm sản phẩm tập trung vào nhu cầu của sản phẩm hay những gì liên quan đến

sản phẩm đó. giám đốc của cấp chức năng là người quản lý cao nhất của cấp chức

năng nhưng quyền ra quyết định của nhóm sản phẩm thuộc về nhóm đó. Và mỗi

nhóm chịu trách nhiệm về sự thành bại của sản phẩm đó.

Cơ cấu nhóm sản phẩm thì phân quyền hơn cơ cấu chức năng hay cơ cấu bộ

phận sản phẩm. Và các chuyên gia trong những nhóm sản phẩm khác nhau sẽ được

quyền ra quyết định tại chỗ. Việc kết hợp các bộ phận độc lập tốt hơn do mỗi nhóm

sản phẩm chịu trách nhiệm cho tất cả khía cạnh của cấp chức năng. Những thành viên

trong nhóm sản phẩm trở thành thành viên chung, liên quan đến việc phát triển sản

phẩm, đáp ứng nhu cầu sản phẩm đến thị trường.

Tóm lại : Phân chia hoạt động theo sản phẩm là phương pháp phổ biến thứ hai

mà tổ chức sử dụng để nhóm các hoạt động sau khi nhóm chúng bằng chức năng. Cấu

trúc sản phẩm giúp gia tăng sự phân cấp theo chiều ngang, theo chiều dọc và sự khác

biệt trong cách quản lý về mức độ hợp tác, phân chia, chức năng quản lý.

3.2 Cơ cấu theo địa lý

- Cơ cấu theo địa lý là cơ cấu mà bộ phận được tổ chức theo yêu cầu của

các địa điểm khác nhau mà tổ chức đó hoạt động.

- Cơ cấu địa lý cho phép một vài chức năng được tập trung tại trụ sở chính

và một số chức năng khác được phân quyền ở cấp địa phương.

Vùn

g hoạ

t độ

ng

Vùng hoạt động

Vùng

hoạt động

Vùng hoạt động

CEO

Hình 6.9 Cơ cấu theo vùng lãnh thổ

3.3 Cơ cấu theo thị trường

Việc nhóm các hoạt động bằng sản phẩm hay địa lý làm cho sản phẩm hay

vùng là trung tâm của sự chú ý. Trái lại, cơ cấu theo thị trường sắp xếp những kỹ năng

thuộc chức năng và hoạt động với nhu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau.

Hình 6.11 thể hiện cơ cấu thị trường được thiết kế nhằm thỏa mãn yếu tố thương mại ,

khách hàng, sự liên hiệp, khách hàng chính phủ.

Hình 6.11 Cơ cấu theo thị trường

III. Cơ cấu ma trận và cơ cấu ma trận đa bộ phận

1. Cơ cấu Ma trận:

- Là một cơ cấu mà các nhóm người và nguồn lực được thiết kế đồng thời

theo 2 cách: Theo nhóm chức năng và theo nhóm sản phẩm.

- Ma trận là một mạng lưới các ô có dạng hình chữ nhật với cột dọc chỉ

nhóm nhiệm vụ theo chức năng, dòng ngang chỉ các nhóm nhiệm vụ theo sản phẩm.

- Với cơ cấu này, các thành viên trong tổ chức sẽ được phân tách theo

chức năng, nhiệm vụ để đạt mục tiêu được giao. Các bộ phận tuy quy định mối quan

hệ phối hợp không rõ ràng nhưng có sự thúc đẩy và điều chỉnh lẫn nhau để đạt mục

tiêu chung thông qua sự điều khiển từ sự phân cấp quản lý chức năng theo chiều dọc

và sự kiểm soát thực hiện nhiệm vụ theo chiều ngang.

CEO

Chức năng hỗ trợ trung tâm

Thương mại Người tiêu dùng

Chính quyền Công ty

Nhóm Sản Phẩm

( hình 6-12)

Những thuận lợi của cơ cấu ma trận:

- Sử dụng chéo các nhóm chức năng được thiết kế để giảm thiểu các rào

cản, sự chồng chéo, xóa bỏ những khâu trung gian không cần thiết và khắc phục tính

riêng lẻ của từng bộ phận để sự phối hợp được thuận lợi.

- Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người quản lý đối với hệ thống tổ

chức; mở rộng sự giao tiếp giữa các quản lý bộ phận, tạo cơ hội cho các thành viên

trong tổ chức được giao lưu học hỏi nhau và phát triển kỹ năng chuyên sâu, sáng tạo

ra những sáng kiến …

- Cho phép một tổ chức có thể tối đa việc sử dụng các nguồn lực thông

qua tính quy mô và linh hoạt điều chuyển các chuyên gia tài năng từ bộ phận này sang

bộ phận khác nhằm mang lại hiệu quả cao.

CEO

GĐ Kỹ thuật

GĐ bán hàng

GĐ Tài chính

GĐ R&D GĐ Phân phối

GĐ SP A

GĐ SP B

GĐ SP C

GĐ SP D

- Thông qua sự giao tiếp, điều chuyển, hợp tác giữa các bộ phận sẽ thúc

đẩy không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm chi phí, đảm bảo mục tiêu vừa

tập trung vào khách hàng và sản phẩm vừa có sự chuyên sâu vào chức năng nhiệm vụ.

Những bất lợi của cơ cấu ma trận:

- Thiếu những ưu điểm của phương pháp quản lý hành chính

- Thiếu một hệ thống phân cấp rõ ràng về thẩm quyền nên có thể dẫn đến

sự xung đột giữa các nhóm theo chức năng với các nhóm theo sản phẩm.

- Các thành viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai cấp trên đó là

người quản lý sản phẩm và người quản lý chức năng.

- Qua thời gian, các thành viên trong cơ cấu ma trận không nhận thấy được

quyền hạn và trách nhiệm.

2. Cơ cấu Ma trận đa bộ phận:

Cơ cấu ma trận đa bộ phận cho phép một tổ chức có sự giao tiếp, điều phối các

hoạt động hiệu quả, dễ dàng giữa giữa trụ sở chính với các nhà quản lý bộ phận và

giữa các nhà quản lý bộ phận với nhau nhất là đối với các tổ chức đa quốc gia, mang

tính toàn cầu.

Copyright 2007 Prentice Hall 396-

Figure 6-13: Multidivisional Matrix Structure

IV. Cơ cấu mạng lưới và tổ chức phi biên giới

1. Cơ cấu mạng lưới:

- Là một nhóm các tổ chức khác nhau có những hành động được điều phối

bởi hợp đồng và sự thỏa thuận hơn là thông qua một hệ thống phân cấp chính thức

của chính quyền.

- Cơ cấu mạng lưới trở nên rất phức tạp như là hình thức công ty thỏa

thuận thuê ngoài các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối nhằm để tạo ra giá

trị liên quan đến việc sản xuất, tiếp thị hàng hóa và dịch vụ.

- Cơ cấu mạng lưới được thiết lập khi tổ chức hình thành sự thỏa thuận

hoặc ký hợp đồng với các tổ chức khác để thực hiện những hoạt động chức năng

chuyên biệt tạo ra những giá trị sáng tạo.

Những thuận lợi của cơ cấu mạng lưới:

- Thành viên trong cơ cấu mạng lưới có thể tìm kiếm đối tác thực hiện sản

xuất các khâu chuyên môn hóa cao, hạ chi phí, sản phẩm chất lượng nhằm đạt hiệu

quả cao.

- Tránh nhiều chi phí hành chính trong quá trình hoạt động của một cơ cấu

tổ chức theo cách thức phân cấp.

- Các thành viên trong mạng lưới hoạt động thống nhất, có tính tổ chức và

đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra. Có thể thay thế đối tác nhanh chóng.

- Đạt được lợi ích cao hơn thông qua việc tận dụng lợi thế các chi phí đầu

vào từ bên ngoài thấp và sản phẩm có tính chuyên môn hóa cao, đây là một trong

những vấn đề mấu chốt, quan trọng cho sự phát triển cơ cấu mạng lưới trong điều

kiện môi trường kinh tế toàn cầu luôn thay đổi hiện nay.

Những bất lợi của cơ cấu mạng lưới:

- Trong xu hướng cạnh tranh và hội nhập, mức độ điều chỉnh lẫn nhau là

cần thiết và cho phép các nhóm tương tác để học hỏi lẫn nhau và liên tục cải tiến sản

phẩm để phát triển. Khó xây dựng được cốt lõi trong cạnh tranh của tổ chức.

- Khó có thể dễ dàng thuê hoặc thay đổi nguồn lực bên ngoài đối với

những hoạt động chức năng chuyên biệt hay những sản phẩm có đặc tính kỹ thuật cao.

2. Tổ chức phi biên giới:

- Nói về những người làm việc nhờ sự kết nối của máy tính, máy fax, hệ

thống thiết kế bằng vi tính, hội họp bằng video.

- Sử dụng dịch vụ mua ngoài và cấu trúc mạng lưới đang gia tăng nhanh

chóng khi các tổ chức nhận thấy những cơ hội giảm chi phí và tăng sự linh hoạt.

- Các nhà quản lý đánh giá rõ ràng các lợi ích liên quan trong việc thực

hiện hoạt động chức năng và có một đầu vào cụ thể, thực hiện sự liên kết nhằm gia

tăng hiệu quả cho tổ chức.