CIL DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE Compétences

05/11/2020

1

+

Bilal BOURKHAencgo. [email protected]

Master CIL

Géopolitique &

Géostratégie

Géostratégie

+

05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha

2Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de

croissance à l’international

DIAGNOSTIC INTERNEForces et faiblesses /

Compétences distinctives-manquantes

face à l�internationalisation

Degré de maîtrise des FCS

(ce que je peux faire)

Evaluation des atouts del’entreprise sur le marché

Evaluation de l’attrait du marché

FCS(ce qu�il faudrait faire)

DIAGNOSTIC EXTERNE(Opportunités et risques

dans le secteur)

Capacités, ressources, modes de fonctionnement Environnements internationaux

DIAGNOSTIC GLOBAL

Au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur d�activité)

Où ? Quoi ? Comment ?

Choix de pays Choix de couples-produits-marchés

Choix du mode d�organisation locale et du mode d�entrée

Gestion du portefeuille de pays, d�activités, de modes de présence locale, contrôle des performances

Pourquoi ?

+



croissance à l’internationalQuelques définitions

Production à l’étranger

NON OUI

Inve

stis

sem

ents

di

rect

s à

l’ét

rang

er

NON

OUI

Source: A. Desreumaux, Stratégie, Dalloz (coll.Précis), Paris

Exportation indirecte de produits; Exportation directe de produits; Exportation de savoir-faire (Contrats de gestion, ventes de technologies)

Licence; Francise; Contrats de fabrication; Opérations « clés en mains »

Filiales de promotion de ventes; Unités de stockage ; Unités de service; Filiales de vente

Unité d’assemblage; Unités de fabrication

+




Localisation géographique des activités

DISPERSION CONCENTRATION

Coo

rdin

atio

n de

s ac

tivité

s

FORT

FAIBLE

Source: M. Porter « Changing patterns of international competition », California Management Review,

(1) Stratégie domestique(entreprise opérant dans

un seul pays)

(3) Stratégie d’investissement à l’étranger

et coordination forte entre filiales

(4) Stratégie globale pure

(2) Stratégie d’exportation avec un

marketing décentralisé

+




Degré d’adaptation à chaque multinational

FAIBLE FORT

Deg

ré d

e co

ordi

natio

n de

s fil

iale

s

FORT

FAIBLE

Source: Bartlett & Ghoshal, Le management sans frontière, Ed. d’Organisation, Paris

Organisation globale ou mondiale

Organisation transnationale

Cas incohérent Organisation multinationale

+



croissance à l’internationalEvolution du contexte international

Déclencheurs Impact sur l’activité

internationale

1954/1957Début de la construction européenne

! Mise en commun des ressources énergétiques

! Ouverture progressive des frontières

! Implantation européenne des firmes américaines

1971Élargissement CEE

! Extension géographique

mailto:[email protected]

05/11/2020

2

+




Déclencheurs Impact sur l’activité internationale

1973/1974/1979Guerre de KippourChocs pétroliers

! Déséquilibre des balances commerciales occidentales

! Souci d’une croissance raisonnée

1982Crise de solvabilité des (Pays en voie de développement)

! Coup d’arrêt des crédits aux PVD

1985/1990Développement de la « bulle » financière

! Déréglementation financière et création de nouveaux marchés

+





1989Chute du mur de Berlin

! Création de la nouvelle Allemagne

1991Guerre du Golfe

! Crise de confiance des économies occidentales

1997/1998/2001Crise asiatique/russe/argentine

! Fragilité des processus de croissance des économies émergentes, accroissement, de leur impact régional

2002Éclatement de la bulle internet

! Accélération des processus de transmission des crises entre marchés financiers

+





2008/2009Crise de subprimesFaillite de Lehman Brothers

! Mondialisation des crises et différenciation accrue économiques matures / économiques émergentes

2010/2012 +Crise de la dette souveraine Récession des pays occidentaux

! Accentuation des faiblesses structurelles des pays occidentaux

2016/2019Brexit

! Affaiblir l'Europe

Depuis décembre 2019 ! Pandémie Covid-19

+ 10


Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international

L’avantages concurrentiels et la géostratégie

L’internationalisation permet enthéorie :

!D’exploiter des avantagesconcurrentiels

!De créer les bases d’avantagesconcurrentiels futurs

+ 11




Exploiter un AC existant

! Disposer d’une innovation, d’unemarque, de coûts faibles, de brevets,de compétences … qu’on cherche àexploiter sur d’autres territoires (Cf.théorie OLI)

! Bénéficier de l’avantage de salocalisation (cf. diamant de Porter)

+ 12




CDVDiamant

Porter

OLIDunning

05/11/2020

3

+



L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV

« Il n’y a pas une seulemanière de mondialiser,mais plusieurs, en fonctiondes activités que l’onchoisira de disperser ounon, de la localisation desdifférentes activités et de lamanière dont on lescoordonne. » (Porter)

+ 14

La configuration de la CDV permet d’évaluer lesendroits où seront localisées ses différentesétapes, selon l’avantage concurrentiel quepeuvent offrir les options internationales :




La concentration desactivités peutaccorder deséconomies d’échelle

La dispersion desactivités peutaméliorer lastructure de coûts

mais

+ 15

La coordination de laCDV internationalepermet de constituer oude renforcer l’avantageconcurrentiel de lafirme, notamment sicelle-ci pour unestratégiemultidomestiques.




Exemple : en resituantsa production enfonction de prix dematières premières, desaides locales, des tarifsde taxation desgouvernements…

+




La réussite d’une industriedépend de la dynamiquepropre à chaque nation.

Porter propose unemodélisation reprenant lesquatre déterminants de laperformance locale

Idée: La localisation (originenationale) d’une organisationjoue un rôle important dans sacapacité à dégager un avantageglobal

Diamant de Porter

16

+ 17

Les quantités et les coûtsdes facteurs : il s’agitd’évaluer les facteurs deproduction (ressourcesnaturelles, RH, disponibilitédes capitaux,infrastructures…).



L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter

Factor Conditions

+ 18




Factor Conditions

Exemples

! Le droit du travailprotecteur favorisela robotisation auJapon et en Suède

! Ensoleillement ettourisme

05/11/2020

4

+ 19

Il s’agit d’évaluer leniveau d’exigence de laclientèle, les facteursinfluençant l’innovation etles performances àl’origine d’une futuretendance mondiale, oudes demandesinhabituelles entraînantune forte spécialisation.




Demand Conditions

+ 20




Demand Conditions

Exemples

! Le goût des japonaispour l’électronique afavorisé ledéveloppement decette industrie auJapon

! Idem pour le vin enFrance

+ 21

Les industriesconnexes ; lesfournisseurs eninterrelation avec lesfirmes accélèrent leséchanges, l’efficacité,les stocks deconnaissances et lafacilité d’innovation.




Related and Supporting industries

+ 22




Related and Supporting industries

Exemples

! L’industrie du cuiret des machineoutils encordonnerie ontconnues undéveloppementsynchrone en Italie

! Le luxe en Italie

+ 23

Quelle est la nature de lacompétition nationale etles déterminantssociologiques favorisantdes investissementsdurables à l’origine dudéveloppementconcurrentiel ?




Firm Strategy, Structure and Rivalry

+ 24




Firm Strategy, Structure and Rivalry

Exemples

! Importance de laconcurrence nationale:Automobilesallemandes

! Culture dehiérarchisation et decontrôle et qualité enAllemagne

05/11/2020

5

+


25Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie

de croissance à l’internationalL’avantages concurrentiels et la géostratégie

Internationalisation et AC

OOwnership

LLocation

IInternalization

Oui Oui OuiIDE

Rester national

Export Licence

Non Non Non

Exploiter un AC Créer un nouvel AC

Internationalisation initiale

Développement local

Multinationalisation

Créer et soutenir un AC

+ 26

Ownership Location InternalisationPossession de brevets

Des marques fortes

Une innovation produit

Economies d’échelle

Taille et croissance des marchés locaux

Coûts de main d’œuvre plus faibles

Accès à des ressources physiques

Différences de parités monétaires

Limiter l’incertitude et le risque (ex. transfert de techno intra firme)Contrôle de la qualité

Economie sur les coûts de recherche de partenaires

Sécurisation d’un approvisionnement



L’avantages concurrentiels et la géostratégie Internationalisation et AC

Exemples des facteurs OLI

+ 27



Quels pays sélectionner?

! Tous les territoires ne sont pasidentiquement attractifs =>regroupement des territoires enzones ; analyse Pestel + 5 forces

! Comment déterminerl’attractivité des territoires ?

+ 28




Les forces créant des lignes de fracture au sein des régionsEtendue géographique et

organisation internationale de la concurrence

Préférences des consommateurs

Barrières au commerce et à

l’investissement : normes,

réglementations, taxes

Influences politique, culturelle et économique

Distribution de la connaissance

à travers le monde

Niveau de développement

économique

Logistique : coûts de transport par rapport

à la VA et taille critique

La dynamique concurrentielle sur les territoires

+ 29



Quels pays sélectionner?2. L’attractivité des pays

Exemple : Baromètre pays d’AT Kearneysur 40 pays pour le choix de localisationde services supports dans les TI

3 facteurs dans l’attractivité pays :! L’attractivité d’un point de vue

financier (40%)! La disponibilité et la qualité de la MdO

(30%)! L’environnement économique (30%)

+ 30

2. L’attractivité des pays




L’importance de la fiscalité : jouer sur les prix de cession interne entre deux filiales pour optimiser le résultat (cf. Google, Amazon …)

Société A Société B

Produit des ventes 1000 1500

Achats - 200 -1000

Frais de personnel - 300 -100

Frais divers - 100 -100

Bénéfice avant IS + 400 + 300

IS - 200 (50%) - 90 (30%)

Bénéfice net + 200 + 210

Société A Société B

Produit des ventes 600 1500

Achats - 200 -600

Frais de personnel - 300 -100

Frais divers - 100 -100

Bénéfice avant IS 0 + 700

IS 0 (50%) - 210 (30%)

Bénéfice net 0 + 490

IS#payé

290

Bénéfice#total#net

410

A savoir :• Peu de fonctionnairesseulement pour contrôlerles prix de cession internes.

• Peu de coordinationinternationale sur le sujet.

• Par exemple, l’évaluationd’un manque à gagner deplus de 7 milliards d’impôtspour la France.

IS#payé

210

Bénéfice#total#net490

L’attractivité d’un point de vue financier

05/11/2020

6

+

Les facteurs d’attractivité des marchés

31




Index d’attractivité pays pour lagrande distribution (AT Kearney,2019)! Risque pays! Attractivité du marché! Saturation du marché! Pression du temps

+ 32

Stratégie de Carrefour en Inde




Les facteurs d’attractivité des marchés

! Equipe pendantplusieurs mois sur placeen 2006

! « L’Inde est uneopportunité à saisir àmoyen terme, qui passepar la recherche departenaire » (JL Duran,PDG du groupe)

2010 Enfin, un premier

magasin Carrefour

2014 Politique et concurrence

des détaillants

2018Cash and Carry fait

l’affaire

+


33



Global Services Location Index (GSLI)

2. L’attractivité des pays

+ 34




Pay

s d’

accu

eil

Pay

s d’

orig

ine

Le modèle CAGE (Ghemawat)

La distance culturelle

La distance géographique

La distance économique

La distance administrative

+ 35



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?

1- Raisons stratégiques

A- Répartir les risquesB- Une source potentielle d’AC

2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux

B- Facteurs industriels

+ 36



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?1- Raisons stratégiques

A- Répartir les risques

! Limiter le risque de dépendance àl'égard d'un seul pays

! Trouver des pays avec uneconcurrence moins vive

! Donner une nouvelle vie à unproduit

05/11/2020

7

+ 37

Le paradigme OLI




B- Une source potentielle d’avantage concurrentiel

Explique les avantages des FMN(solution la + risquée) parrapport aux firmes nationales(IDE vs. exportation).

La firme cherche à exploiter sesavantages compétitifsspécifiques en interne et/ou à lesprotéger.

+ 38

Avantages

Mode de pénétration

O L I

Investissement direct (FMN) + + +

Exportation + - +

Licences, accords de distribution + - -




OLI et modalités

B- Une source potentielle d’avantage concurrentiel

+ 39

Marché national insuffisant pour les ambitieux d’une marque

Ex : Nestlé est une entreprise Suisse.La Suisse étant un petit pays,l’entreprise a vite dû exporter pourse développer car le marché est tropétroit.



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciauxSaturation du marché national

+ 40

Un concurrent étranger qui arrive L’augmentation du commerce mondialentraîne une concurrence des entreprisesétrangères qui prennent des parts demarché et réduisent le marché national. Lesentreprises nationales ont donc besoin deconquérir de nouveaux marchés.Ex: L’Oréal avec son concurrent allemandSchwarzkopf.



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciauxSaturation du marché national

+ 41

Les perspectives dedéveloppement du marchépeuvent être trop restreintes

Ex: Pernod Ricard (Co-leadermondial du secteur des Vins &Spiritueux) qui trouvait que sonmarché évoluait trop lentement(aujourd’hui 70 pays).



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux

Taux de croissance du marché insuffisant

Saturation du marché national

+ 42

Si l’entreprise est très spécialisée! le marché national a un potentielinsuffisant et l’entreprise va chercher às’internationaliser. C’est plutôt le casdes PME

Exemple de:Proditec (machines pour contrôler lespièces de monnaie)




Spécialisation de l’entreprise

05/11/2020

8

+

1

4

3

2

1. Nouveau produita. Consommation concentrée sur

l’espace domestique et sur quelquesautres marchés développées

b. Production domestique, exportationvers les marchés étrangers

c. Qualité et fiabilité recherchéesprioritairement au prix par leconsommateur

d. Processus de production encorecomplexe: petites séries

2. Produit en développement a. La consommation se développe sur les autres

marchés développésb. Transfert de production vers les autres pays

industrialisés via les multinationalesc. Le prix devient un élément clé de la décision du

consommateurd. Les séries de production tendent à s’allonger

3. Produit à maturité a. La consommation du produit devient mondialeb. La production se déplace vers les pays

émergents/à bas salairesc. Le prix de revient devient l’élément clé de la

décision du consommateurd. Production standardisée: séries de plus en plus

longues

4. Produit en déclina. De nouvelles technologies rendent le produit

obsolète b. La production de versions spécialisées est

concentrée dans les pays aux technologies et aux revenus de plus haut niveau

43

Vol

ume

des

ven

tes

par

le p

ays

d’o

rig

ine

Stades du cycle de vie du produit05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha



Le Cycle de Vie International du Produit

+ 44

Habitudes d’achat etde consommation Parexemple le Cognac ne seboit pratiquement plus enFrance et réalise 90% deses ventes à l’exportation.Cet alcool est très à la

mode au Japon et enChine où il est en pleinephase de maturité.

Niveau de vie des pays danslesquels il est vendu. Certainesproduits ne se vendent plus dans lepays d’origine mais sont exportéesou fabriquées ailleurs.

La R12 dans les pays del’Est (fabriquée enRomanie jusqu’à 2004))

Santana en Chine (encore fabriquée enchine « toujours »)

Moulinex fabrique desmoulins à persil(exportés dans les pays

en voie dedéveloppement )

L’intensité concurrentielle d’un produit




8

10

11

12

Le Cycle de Vie International du ProduitUn même produit peut être à des stades de vie différents en fonction de :

+ 45

La forme de la concurrence variesuivant les secteurs et permet derester un acteur local ou oblige àdevenir un acteur global.

Distinction entre industriesmultidomestiques et industriesglobales

(Porter)



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marché

B- Facteurs industriels La dynamique de secteur

+ 46




Activités à tendance globale vs. locale

Localisation

globalisation

Activité à dominante globale

Activité à dominante

locale ou multi domestique

Activité mixte

Activité transnationale

ou multinationale

+

+--

Concurrence pays par pays

Concurrence globale

2- Raisons liées au marchéB- Facteurs industriels

+ 47




Exemples d�activités

géocentrage

globalisation

+

+/

/

Aéronautique3civile

Alimentaire3emballé

Grande3distribution33

Automobile


+ 48




Facteurs structurels

poussant à la concurrence

internationale

Actions des entreprises

poussant à la concurrence

internationale

Niveau de concurrence

internationale dans l’activité

+

"

"

+

Facteurs structurels limitant la

concurrence internationale

Actions des entreprises freinant la

concurrence internationale


La dynamique internationale des secteurs 4 facteurs influençant cette dynamique

05/11/2020

9

+ 49

Les stratégies de localisation, lesF&A et les alliances internationalespoussent à une intégration globale

Les stratégies défensives d’acteurslocaux forts freinent la globalisationdes secteurs.



Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marché

B- Facteurs industriels La dynamique internationale des secteurs

Les actions des entreprises

+ 50




Source : Insee, CNCCEF, enquête compétitivité, 2018.

Les facteurs de décision

d’implantation de production à

l’étranger

+

IDE limités dans le secteur

IDE importants dans le secteur

Commerce international

important

Commerce international

faible



de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?

Activités globales exportatrices

Ex : parfumerieStandardisation

mondiale / configuration concentrée et

coordination forte

Activités purement locales

Ex : tonnellerieAdaptation locale /

configuration dispersée et coordination décentralisée

Activités multidomestiquesEx : agro-alimentaire

Adaptation locale / configuration dispersée /

coordination décentralisée mais coordination forte sur certaines ressources (ex:

marque)

Activités globales et complexes

Ex : automobileMixte standardisation /

adaptation localeConfiguration dispersée et

coordination forte

+

Implications organisationnelles




! Centraliser les fonctions amont de laCDV (R&D, finance, achats…)

! Décentraliser les fonctions aval(marketing, services, éventuellementproduction)

! Adapter l’offre aux zonesgéographiques mais recherched’économies d’échelles

+




IGG : indice de globalisation géographique = (nbre de filiales à l’étranger / nbre de filiales) x (nbre de macrorégions d’implantation / total de 8 macrorégions) => étendue des activités hors de la zone d’origine

Les huit macro-régions sont l’Afrique, l’Amérique Latine, l’Asie, l’Amérique du Nord, l’Europe de l’Ouest, l’Europe Centrale et de l’Est, la Méditerranée et l’Océanie

Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires

(Palpacuer, Pérez, Tozanli & Brabet)

+

Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires

(Palpacuer, Pérez, Tozanli & Brabet)




IGS : indice de globalisation sectorielle= (nbre de DAS hors du pays d’origine /nbre total de DAS) => homogénéité desactivités au niveau mondial

05/11/2020

10

+

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

globalisation*géographique

globalisation*sectorielle

Stratégies*multidomestiques

Stratégiesglobales

En#1988########En#2018#

Très forte internationalisationdans les 90 ET 2000 (haussedes IGG)

Plus grande homogénéité desactivités à travers le monde

Passage de stratégiesmultidomestiques (fortediversité des produits-marchés) à des stratégiesglobales (recherche d’unleadership mondial surquelques DAS)




Internationalisation des FMN dans l’agroalimentaire 1988 vs. 2018

+ 56



Les fonctions concernées dans la CDV

Forme juridique Caractéristiques

Contrat de Recherche

Une entreprise commande à une autre un travailde recherche moyennant une rémunération

Recherche en

Commun

Contrats de R&D conclu entre deux ou plusieursentreprises pour accomplir ensemble desrecherches sur un ou des sujets déterminés :objectif de réduction des coûts.

Achat en commun

Contrat qui vise à grouper les achats deplusieurs entreprises pour obtenir de meilleuresconditions tarifaires (objectif de volume àatteindre).

Les formes d’accords internationaux

+ 57




Forme juridique

Caractéristiques

Contrat de sous-

traitance

Une entreprise cherchant soit une certainecapacité, soit une spécialité, confie à une autre lesoin d’exécuter pour elle et selon un cahier descharges préétabli une partie des actes deproduction et/ou de services dont elle conserve laresponsabilité économique finale.

Contrat d’ingénierie

Contrat par lequel une société d’ingénierie ou unbureau d'étude s’engage à faire les étude de baseet de détail d'une installation, à fournir les servicesachat, relance et inspection (l’approvisionnement)et de direction de chantier, à réunir l'ensemblesdes documents nécessaire pour le suivi du projet,


+ 58





Accord de fabrication

en Commun

Deux ou plusieurs entreprises s’engagent àparticiper à la fabrication d’un ou plusieurs produitsdéterminés, dans le but de renforcer leur capacitéconcurrentielle ou de grouper leurs forces pourentreprendre une fabrication coûteuse.

Licence de brevet

Le titulaire d’un brevet concède à une personne, outout autre partie, la jouissance de son droitd’exploitation moyennant le paiement d’uneredevance.

Licence de Marque

Le propriétaire d’une marque en concède le droit dejouissance total ou partiel moyennant le paiementd’une redevance.


+ 59





Contrat de communication de savoir-faire

Le détenteur d’un procédé transmet sesconnaissances en vue d’aider à la fabrication d’unproduit ou à l’exécution d’une prestation. Lecontrat précise les conditions dans lesquelless’effectue la transmission au bénéficiaire desdocuments, des matériels, de personnel.

Contrat de Consortium

Accord en vue d’accéder et d’exécuter en communun marché.

Contrat de distribution

Mise à la disposition d’un ou plusieurs points devente d’une entreprise pour une autre. D’autresmodalités peuvent venir se greffer sur ce contratde base : exclusivité ou non, degré de coopérationplus ou moins intense.


+


60

R&D US de Boeing

ItalieFinmeccanica

(satellites, systèmes de

défense), Centre italien de recherche aérospatiale

Australiecommunication

et systèmes électroniques

RussieCentre de conception

Boeing (éléments clés de la

structure des avions civils)

EspagneCentre de R&D

Boeing pour l’excellence

environnementale et le contrôle aérien

RUUniversité de

Sheffield (nouveaux matériaux),

Université de Cambridge

(informatique)


Les fonctions concernées dans la CDVLa Recherche mondiale de Boeing

05/11/2020

11

+



de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation

! Modalités marchandes(exportation + ou -complexe)

! Modalités intégrées(filiales, succursales,bureau)

! Modalités relationnelles(joint-venture, licence,franchise, accords)

+




ExportationL’exportation des PME

! - de 10% des PME (-250salariés) exportent (près de38% pour les grandesentreprises).

! Difficulté : les contraintesréglementaires locales àl’étranger sont jugées fortes etcomplexes pour une PME surcinq.

+

Source : Mayrhofer & Urban, 2011

Pays d’origine Pays étrangers

Export direct

Export indirect

entreprise

Acheteurs

étrangers

vente directe

agent

importateur

portage

entreprise

Acheteurs

étrangers

courtier

commissionnaire

négociant

Sous-traitant




Exportation

+




Coentreprises & Alliances

Permet de maîtriser des variables pays trèsdifférentes de son environnement habituel :! Distance culturelle forte! Risques pays relativement élevés! Ex: Inditex (51%) et Tata pour pénétrer le

marché indien

Des taux d’échec important : entre 30% et50% sont dissoutes, rachetées ou cédéesdans les 5 ans. Dépend en partie de ladistance culturelle des alliés.

Co-entreprises (JV)

+




Coentreprises & AlliancesAlliance

! Plus le marché est de taille importante,plus les entreprises recourent auxalliances;

! Plus le marché est en croissance, plus ellesrecourent aux alliances;

! Plus le risque pays est élevé, plus ellesrecours aux alliances;

! Plus le pays hôte a une réglementationcontraignantes, plus elles recourent auxalliances;

Exemple Renault a pénétréle marché indienavec une allianceavec Mahindra &Mahindra (4èmeconstructeurindien)

+

« Engagements de capitauxeffectués en vue d'acquérir unintérêt durable, voire uneprise de contrôle, dans uneentreprise exerçant sesactivités à l'étranger ».




Investissement direct

05/11/2020

12

+




Investissement direct Le bureau de liaison

! Le bureau de liaison n'a pas pour objetl’exercice d'une activité commerciale(achat, vente)

! Il recueille des informations, établit descontacts voire assure la publicité de lasociété étrangère avant son implantation.

! S’il s’en tient à une activité de prospectionou de publicité au nom de la sociétéétrangère qu’il représente, le bureau deliaison n’est pas assujetti à l’IS puisqu’iln’exerce aucune activité commerciale.

+




Investissement direct

La succursale

! Pas autonome par rapport à lasociété mère, même si ses règlesd'exploitation témoignent d'unecertaine indépendance.

! Elle exerce bien une activitécommerciale, dispose d'uneclientèle propre mais elle n'a pasd'autonomie juridique (pas de conseild’administration, pas de statuts, nepossède pas ses stocks…). Elle n'a pasla personnalité morale.

+




Investissement direct La filiale

! Société de droit du pays d’accueil,dotée de la personnalité morale.

! Autonome par rapport à la sociétémère et peut, à ce titre, agir enjustice et posséder un patrimoinedistinct.

! Peut prendre de multiples statutsjuridiques

+




Exportation

Licence / Franchise

Filiale à 100%

Co-entreprise

Forte

Faible

Qualité des relations contractuelles

Tra

nsfé

rabi

lité

de

l’av

anta

ge

conc

urre

ntie

l

Elevée Faible

Documents

CIL DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE Compétences