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El caso de LACC número 412-S20 es la versión en español del caso de HBS número 4249. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

J O H N A . Q U E L C H

H E A T H E R B E C K H A M

Máquina de afeitar Clean Edge

El 9 de agosto de 2010, un grupo de ejecutivos de Paramount Health and Beauty

Company (Paramount) se encontraban sentados en un salón observando con atención a una

docena de hombres que se afeitaban, al otro lado de un espejo de dos caras, quienes estaban

probando la última máquina de afeitar no desechable Clean Edge, y comentando cómo era

su experiencia. El veredicto era sumamente alentador. La mayoría de los hombres decían

que era la afeitada más a ras, limpia y suave que habían experimentado.

El diseño mejorado de Clean Edge producía un desempeño superior utilizando una

tecnología de vibración que estimulaba los folículos pilosos y halaba el pelo lejos de la piel,

permitiendo una afeitada más profunda.1 Jackson Randall, gerente de producto de Clean

Edge, se encontraba sentado en el salón de observación, a oscuras, pensando en la estrategia

de posicionamiento para este nuevo producto. Había estado a la cabeza del proceso del

nuevo producto y ahora contemplaba cómo posicionarlo para el lanzamiento que ya se

avecinaba. Todos los ejecutivos de Paramount coincidían en que el precio de Clean Edge se

debería establecer dentro del segmento de máxima calidad del mercado. Sin embargo,

algunos ejecutivos creían que se debía realizar un lanzamiento masivo dentro de ese

segmento, con el gran atractivo de ser la cuchilla más efectiva del mercado. Otros creían que

lo óptimo sería una estrategia de nicho más diferenciada y establecer como blanco a los

consumidores de productos de máxima calidad que participaban de una manera intensa. La

decisión de Paramount fue la de lanzar este producto, tecnológicamente avanzado, primero

en el mercado masculino en donde la presencia de la compañía era la más fuerte y, al poco

tiempo en el mercado femenino.

1 Paramount sería la primera compañía en realizar pruebas científicas utilizando un laboratorio externo para respaldar estas afirmaciones.

412-S20 1 9 D E E N E R O , 2 0 1 1

For the exclusive use of A. Valdes

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412-S20 | Máquina de afeitar Clean Edge

2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Al salir del salón de observación, Stuart Quimby, director de la División de Arreglo

Personal de Paramount, le pidió a Randall que presentara una recomendación al comité

directivo ejecutivo, al final de la semana, en relación con el posicionamiento del producto, el

nombre de la marca, y las partidas presupuestales de mercadeo para su lanzamiento.

Randall pensaba que entendía este producto más que cualquier otra persona; ahora sólo

tenía que determinar el mejor curso de acción para Clean Edge y convencer a su jefe de los

méritos de la estrategia.

El mercado estadounidense de máquinas de afeitar

Antecedentes

El mercado estadounidense de máquinas de afeitar se podía descomponer en varias

categorías que incluían las máquinas de afeitar no desechables, los cartuchos de repuesto,

las máquinas de afeitar desechables, la crema de afeitar y las de depilar. Clean Edge

competía en las categorías de máquina de afeitar no desechable y en la de los cartuchos de

repuesto. Entre los años 2007 y 2010 las máquinas de afeitar no desechables experimentaron

un aumento aproximado del 5% anual; los cartuchos de repuesto capturaron un crecimiento

levemente menor, de aproximadamente 2% anual en el mismo período de tiempo. La mayor

parte del crecimiento en este mercado se puede atribuir a las innovaciones y al lanzamiento

de nuevos productos. La Tabla A presenta las ventas al por menor en dichas categorías.

Tabla A Productos estadounidenses para afeitar y depilar: ventas al por menor en millones $)

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Máquinas de afeitar no desechables

Cartuchos de repuesto

Máquinas de afeitar desechables

Crema de afeitar

Productos depilatorios

$ 178

$ 763

$ 440

$ 271

$ 104

$ 212

$ 801

$ 456

$ 275

$ 101

$ 188

$ 802

$ 477

$ 269

$ 106

$ 198

$ 815

$ 490

$ 266

$ 100

$ 208

$ 832

$ 504

$ 263

$ 94

$ 218

$ 853

$ 522

$ 260

$ 80

Fuente: “Shaving and Hair Removal Products – US – May 2008,” Figura 5, Mintel Internacional Group.

Nota: Las cifras de 2008 son proyecciones de mitad de año.

Segmentos de mercado y comportamiento de consumo

Los expertos de la industria dividieron el mercado de las máquinas de afeitar no

desechables y de los cartuchos de repuesto en tres segmentos basados en el precio y la

calidad: valor, moderado y de máxima calidad. En el curso de la última década la industria

experimentó un crecimiento significativo en el segmento de máxima calidad. Este

crecimiento se vio impulsado por las múltiples innovaciones en el segmento de máxima



Máquina de afeitar Clean Edge | 412-S20

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 3

calidad (por ejemplo, tecnología de 5 cuchillas, tiras deslizantes, barra de espuma,

revestimiento de baja resistencia de la cuchilla, etc.). La Tabla B presenta el desglose de las

ventas de la industria por segmento.

Tabla B Ventas al por menor de máquinas de afeitar no desechables y de cartuchos de

repuesto, por segmento en 2009

Volumen Dólar

Máxima calidad

Moderado

Valor

25%

43%

32%

34%

44%

22%

Los estudios realizados por Paramount en 2009 indicaron que los consumidores

adquirieron las máquinas de afeitar y los cartuchos de repuesto con más frecuencia que el

año anterior. Los ejecutivos sentían que el ciclo de adquisición del repuesto se había

reducido debido a que los consumidores estaban ensayando productos nuevos, y debido

también a la publicidad y a los artículos patrocinados que ofrecían los beneficios del cambio

frecuente de la cuchilla.

Además de los segmentos tradicionales de precio/calidad a los que los expertos de la

industria hicieron seguimiento, la investigación de consumo que realizó Paramount indicó

una marcada segmentación en términos de los beneficios del producto y el comportamiento

de consumo. La investigación demostró que estos segmentos aplicaban tanto para los

hombres como para las mujeres. El Anexo 1 resume los hallazgos de Paramount sobre estos

grupos.

La intensidad de relación con el producto varió de manera significativa entre los

consumidores. Paramount designó a un grupo de estos consumidores con el nombre de

“Afeitadores de Mantenimiento” quienes tenían muy poco interés en la categoría del

producto. Los usuarios involucrados se podían descomponer en afeitadores

“Sociales/Emotivos” y “Estéticos”. Los dos grupos estaban dispuestos a experimentar con

tecnología nueva. Los afeitadores “Sociales/Emotivos” estaban motivados por la experiencia

general de afeitarse, mientras que los “Estéticos” estaban más interesados en los resultados

cosméticos.

Tendencias

En los últimos años la tasa de lanzamientos de nuevos productos en los segmentos de

las máquinas de afeitar no desechables y los cartuchos de repuesto se había acelerado, con





una oleada sin precedentes de introducción de 22 nuevas unidades de almacenamiento

(SKUs), entre los años 2008 y 2009. La mayoría de estas SKUs eran extensiones de línea cuyo

objetivo era el segmento de máxima calidad y promovía los beneficios de los adelantos de la

tecnología.

Como resultado de la introducción de nuevos productos y con el fin de estimular la

demanda, los gastos totales en medios de publicidad en esta categoría aumentaron a un

ritmo mayor que el de las ventas en el mercado minorista, y se esperaba que esta tendencia

continuara. El Anexo 2 presenta los gastos en medios para las marcas principales y el Anexo

3 presenta un desglose de los gastos de publicidad/promoción para las máquinas de afeitar

no desechables y los cartuchos de repuesto de Paramount.

Por lo general, los puntos de distribución respondieron al crecimiento en SKUs no

desechables aumentando el espacio en estantería para la categoría del producto. La

frecuencia en la compra de las máquinas de afeitar no desechables no era suficiente para

considerarla una generadora de tráfico para los almacenes, pero los márgenes de las ventas

al por menor asociados con los productos tendían a ser considerablemente mayores que

otros artículos de cuidado personal (por ejemplo, la crema dental). La distribución también

estaba empezando a cambiar por fuera de los almacenes tradicionales de venta de alimentos

y droguerías. Los almacenes de venta de alimentos vendieron en el año 2000 más de la

mitad de la totalidad de las máquinas de afeitar, pero para 2009 estas ventas solamente

representaron el 42%. El Anexo 4 resume los cambios experimentados en el canal de

distribución minorista entre 2007 y 2010E.

Los productos de cuidado personal específicamente masculinos parecían ser un aspecto

positivo en la industria. Las tendencias más recientes indicaban que las rutinas masculinas

de arreglo personal iban mucho más allá de una loción o un producto para después de

afeitar. En los últimos años se dio una proliferación en los productos nuevos como el spray

masculino para el cuerpo, el gel con fragancia para la ducha y las líneas de productos para la

piel. El crecimiento en los productos de cuidado personal, en especial masculinos, superó el

del mercado de productos femeninos de belleza, a medida que su consumo se hizo masivo.

En vista de la mayor atención de los medios en los temas del arreglo personal masculino y

un menor estigma relacionado con el acicalamiento masculino, parecía que el segmento ya

estaba listo para crecer.

Perspectiva de la compañía

Paramount era un gigante global de productos de consumo con ventas mundiales en

2009 de $13.000 millones y $7.000 millones en utilidades brutas. Entre las divisiones

corporativas de Paramount se encontraban las de Salud, Aseo, Belleza y Cuidado Personal.

En 1962 Paramount entró al mercado de las máquinas de afeitar convirtiéndose rápidamente





en una marca respetada en la industria. Las ventas de Paramount en Estados Unidos, por

concepto de máquinas de afeitar no desechables y de los cartuchos de repuesto en 2009,

aportaron ingresos por valor de $170 millones, una utilidad bruta de $92 millones y una

utilidad operacional de $26 millones. En ese momento Paramount ofrecía dos líneas de

máquinas de afeitar no desechables y cartuchos de repuesto –la Paramount Pro que estaba

posicionada en el segmento moderado de la categoría del producto y la Paramount Avail,

que se consideraba una oferta de valor. Ni la Pro ni la Avail habían introducido

innovaciones significativas de tecnología en el curso de los últimos cinco años. En conjunto,

estos dos productos le permitieron a Paramount capturar en 2009 la posición de líder de

mercado de volumen unitario, con una participación unitaria de ventas al por menor del

23.3%.2

Competencia

La competencia de las máquinas de afeitar no desechables incluía a competidores

directos tanto como productos sustitutos. Las máquinas de afeitar desechables ofrecían una

alternativa “húmeda” de afeitar, pero atraían básicamente a los clientes con orientación al

valor, cuyo deseo era una cuchilla nueva en cada afeitada. Las desechables, por lo general,

competían en precio y carecían de la tecnología e innovaciones que eran estándar en el

mercado de las no desechables. Las máquinas de afeitar eléctricas capturaron un porcentaje

moderado del mercado general (aproximadamente el 27% de los hombres utilizaban

máquinas de afeitar eléctricas). Aunque el resultado de la afeitada con ellas no era tan a ras

como el que se obtenía con las máquinas de afeitar “húmedas”, las máquinas eléctricas eran

más fáciles de manejar e irritaban menos la piel. Como resultado, las máquinas eléctricas

por lo general atraían a los consumidores mayores. Otros productos alternativos incluían las

cremas depiladoras, las ceras y la eliminación de vello mediante laser.

Tres multinacionales dominaban, en 2010, el mercado de la máquina de afeitar no

desechable y del cartucho de repuesto: Paramount, Prince y Benet & Klein. Hacía poco, las

nuevas compañías que habían entrado al mercado, Radiance Health Inc. (Radiance) y

Simpsons –ambas compañías establecidas de productos de cuidado personal– habían

intensificado la competencia en este espacio. El resto del mercado lo conformaban otros

competidores pequeños y marcas de sello privado. El Anexo 5 muestra en detalle cada una

de las participaciones de mercado de los actores principales. El Anexo 6 presenta los precios

minoristas representativos para cada marca principal por segmento de producto.

Prince – Prince fabricaba y vendía productos de cuidado personal en todo el mundo. El

enfoque principal de la compañía era en los productos de cuidado oral, productos de

2 La contribución unitaria promedio combinada para Avail y Pro fue de $1.76 para las máquinas de afeitar y de $2.80 para los cartuchos.





cuidado de la piel, productos de afeitar y desodorantes/antitranspirantes. Prince había sido

el líder del mercado en el segmento de las máquinas de afeitar no desechables desde la

década de 1950 y en al año 2009 ocupó el primer puesto en términos de ventas minoristas en

dólares. Prince vendía máquinas de afeitar no desechables y cartuchos de repuesto bajo las

marcas Cogent y Cogent Plus. Las dos se consideraban productos de máxima calidad. En

2009 los ingresos de Prince por concepto de las máquinas de afeitar no desechables y los

cartuchos de repuesto fueron aproximadamente de $224 millones y $45 de utilidad

operacional.

Benet & Klein (B&K) – B&K era una multinacional de productos de belleza y salud que

fabricaba y vendía vitaminas, cosméticos, productos de afeitar, productos para el cuidado

de la piel y para el cuidado del cabello, y fragancias. B&K entró al mercado de las máquinas

de afeitar no desechables en 1985 con la marca Vitric. En 2009 B&K develó una nueva línea

de producto de máquinas de afeitar no desechables y de cartuchos de repuesto (Vitric

Master) que ofrecía una tira avanzada de lubricación, un asa antideslizante y cuchillas con

tecnología superior anticorrosiva.

Nuevas Compañías – El 1 de agosto de 2009 Simpson lanzó una nueva máquina de

afeitar no desechable utilizando la marca de su desodorante, Tempest. La máquina de

afeitar Tempest ofrecía el beneficio de una cabeza giratoria avanzada que permitía obtener

una afeitada más suave. Otro de los planes de Radiance era ampliar el nombre de su marca

de desodorante, Naiv, y convertirla en marca de máquinas de afeitar no desechables. La

máquina de afeitar Naiv ofrecía una característica de pulsación parecida a la tecnología de

vibración de Clean Edge. En Paramount los ejecutivos sabían que el lanzamiento a nivel

nacional de la máquina de afeitar Naiv estaba programado para septiembre de 2010. En los

mercados de prueba, Naiv adquirió una participación del 13%. Los estimados para la

participación de mercado de 2010 aparecen en el Anexo 5. Con base en lanzamientos

anteriores de Radiance en las categorías de nuevos productos, Paramount creía que sería

todo un éxito. Los ejecutivos de mercadeo de Paramount estimaban que Radiance gastaría,

en 2010, más de $16 millones en publicidad para respaldar el lanzamiento de Naiv. Existían

también rumores generalizados de eventos promocionales significativos que pronto se

revelarían. En ese momento Radiance y Paramount eran fieros rivales en varias de las

categorías de productos de cuidado personal.

Máquina de afeitar Clean Edge

Diseño y pruebas

En 2007 el CEO de Paramount creó un equipo especial para el proyecto de una máquina

de afeitar no desechable. El equipo se dedicaría a desarrollar una innovación tecnológica

para darle a Paramount un nuevo producto sobresaliente en la categoría. Randall dirigía el





equipo que estaba conformado por representantes de I&D, mercadeo y producción. El

equipo evaluó varios diseños nuevos y determinó que un diseño de cinco cuchillas ultra

delgadas, con vibración (llamado Clean Edge) sería el producto revolucionario que

necesitaba Paramount para establecerse como un líder innovador. En el asa de la máquina

se alojaba una batería tipo AAA encargada de generar la vibración que estimulaba los

folículos pilosos. Además, el asa más grande y pesada permitía un mejor balance, agarre y

control durante la afeitada, y el diseño avanzado de cuchillas ultra delgadas reducía la

irritación. En un período de 18 meses se llevaron a cabo numerosas pruebas clínicas e

investigación de consumo. Las pruebas clínicas indicaron que Clean Edge lograba un

aumento del 25% en la remoción de vello en comparación con otras marcas importantes de

máquinas de afeitar no desechables (por ejemplo, Cogent y Vitric). Durante las pruebas

también se identificaron beneficios para la condición general de la piel logrando una

tonalidad más uniforme de la piel y una textura mejorada.

Randall gestionó el proceso de desarrollo y pruebas y, ahora, dirigía el lanzamiento del

producto. Los ejecutivos de mayor rango ya habían decidido que el precio de Clean Edge

estaría en algún lugar dentro del segmento de máxima calidad, y que el lanzamiento de la

máquina de afeitar para hombres sería en enero de 2011, seguido al poco tiempo por el de la

máquina de afeitar para mujeres. La pregunta atemorizante era la de cómo lograr el mejor

posicionamiento para Clean Edge.

Posicionamiento

Dentro del segmento de máxima calidad Randall tenía la opción de recomendar un

posicionamiento de producto de nicho para Clean Edge, enfocándose en personas que eran

fastidiosas con su cuidado personal y ponían mucha atención en él; en quienes buscaban

tener una experiencia de una afeitada superior, o un posicionamiento masivo que se

enfocara en la gran ventaja de ofrecer la afeitada más a ras posible. Randall consultó con los

equipos de mercadeo y producción para desarrollar unos pronósticos financieros iniciales

para las dos opciones. El Anexo 7 resume los supuestos y pronósticos de Randall.

Con el fin de desarrollar un amplio estado de ingresos pro forma para cada opción de

posicionamiento, Randall sabía que también tendría que considerar el impacto de la

canibalización. Durante una reciente reunión de avance de la división Randall presenció una

acalorada discusión sobre este tema entre el recién contratado director corporativo de

mercadeo, William Kim, y el gerente del producto Pro de Paramount, Albert Rosenberg. A

Kim lo contrataron para que aportara una perspectiva fresca de la categoría de producto de

la máquina de afeitar no desechable. Durante más de dos décadas Rosenberg había sido un

gerente respetado en la División de Arreglo Personal y poseía un capital político

significativo en la misma.





Cuando la pregunta sobre el posicionamiento del producto Clean Edge se formuló por

primera vez, Rosenberg expresó: “No puedo creer que incluso estemos considerando una

estrategia de posicionamiento dominante. Lo que simplemente van a hacer es desviar a los

consumidores de Pro. Una estrategia dominante diluirá el poder de la marca para nuestro

producto principal, Pro. Simplemente estaríamos autocanibalizándonos. Una estrategia de

nicho tiene más sentido. Complementará de manera perfecta nuestro portafolio de

productos existentes.”

Kim pensaba que Rosenberg estaba demasiado preocupado protegiendo su territorio y

no pensaba en qué era lo mejor para la compañía en general. Respondió: “Albert, la

investigación indica que nuestros consumidores se están volviendo más sofisticados y

esperan una tecnología más avanzada. Pro no ofrece esto. Pro se encuentra en la fase

madura del ciclo de vida del producto. Sólo es cuestión de tiempo antes de que seamos

testigos de su declinación. El posicionar a Clean Edge como un producto dominante

ayudará a evitar que otras marcas más innovadoras atraigan a los clientes leales de

Paramount. Clean Edge tiene el potencial para ejercer un verdadero dominio del mercado y

tiene que posicionarse como tal.”

Randall no tenía certeza del efecto exacto de la canibalización, pero los lanzamientos de

productos en otras categorías de producto de Paramount indicaron que una parte

considerable del volumen de ventas de Clean Edge podía darse a costa de los productos Pro

y Avail de Paramount. El equipo de Randall dedicó bastante tiempo en la investigación de

escenarios potenciales de canibalización. Determinó que el 60% de las ventas de Clean Edge

provendrían probablemente de los clientes existentes de Pro/Avail en un escenario de

posicionamiento dominante y el 35% de las ventas de Clean Edge probablemente

provendrían de los clientes existentes de Pro/Avail en un escenario de posicionamiento de

nicho.

Consideraciones de marca

Randall no había determinado aún el énfasis relativo de los nombres “Paramount” y

“Clean Edge” en los empaques o en la publicidad. De manera informal discutió dos

opciones con diferentes ejecutivos. Los ejecutivos que sentían que el diseño era una

innovación importante en el área de cuidado personal, creían que el producto debería ser

independiente de las líneas existentes con énfasis en el nombre “Clean Edge” (por ejemplo,

“Clean Edge por Paramount”). A ellos se oponía un puñado de ejecutivos quienes pensaban

que el nombre Paramount debería recibir todos los créditos, ya que era consistente con la

estrategia corporativa global de construir el patrimonio del nombre de la marca Paramount.

El nombre que prefería este grupo era “Paramount Clean Edge”. Las sesiones de grupo

revelaron que los nombres de los conceptos se consideraban favorables. Randall sabía que





su decisión produciría un impacto sobre cuánto relacionarían los consumidores a Clean

Edge con Pro y Avail y, como consecuencia, influiría en la rata de canibalización.

Presupuesto de mercadeo

Los ejecutivos de Paramount no habían decidido aún cómo incorporar a Clean Edge

dentro del presupuesto global de mercadeo para la máquina de afeitar no desechable y el

cartucho de repuesto y si era necesario realizar un aumento en el presupuesto global. El

presupuesto de 2010 ascendía a $48.300 millones, con $20.200 millones para publicidad y

$28.100 millones para promociones de consumo y comercio. Randall era consciente de que el

comité directivo estaba buscando reducir los gastos excesivos de mercadeo en todas las

categorías de producto. Si el objetivo era que los presupuestos permanecieran constantes en

2011, entonces se tendría que realizar una nueva asignación de partidas. Randall

consideraba la opción de asignar el presupuesto con base en un porcentaje esperado de

ventas; pero esto no sería suficiente para que Clean Edge realizara una entrada impactante

en el mercado. Con el fin de garantizar un lanzamiento exitoso Clean Edge requería un

mercadeo con un valor significativo de dólares. Sin embargo, Rosenberg ya estaba haciendo

campaña para proteger sus partidas y había expresado firmemente su posición de que

Paramount Pro era la espina dorsal de la línea de máquinas de afeitar de la compañía y,

como tal, necesitaba sostener las partidas existentes de mercadeo.

Para capturar los estimados de volumen que aparecen en el Anexo 7, Randall

determinó que una estrategia de posicionamiento de nicho requeriría $15 millones para

gastos totales de mercadeo durante el primer año de Clean Edge. Con el fin de alcanzar el

potencial total de ventas con la posición de dominio, se requeriría un presupuesto de

mercadeo de $42 millones durante el primer año. Randall tenía claro que el lanzamiento de

Clean Edge como un producto dominante requeriría un soporte significativo del área de

mercadeo. Se esperaba que los volúmenes unitarios de la máquina de afeitar dominante

capturaran más del triple de los volúmenes de nicho durante el primer año y, llegar a las

masas requeriría una amplia campaña de publicidad. Además, se necesitaría un número

considerable de eventos promocionales de consumo y comercio y muchos gastos asociados

con estos eventos se basarían en el volumen. Varias promociones de consumo se estaban

considerando con el fin de inducir la prueba. Los cupones de descuento de centavos (por

ejemplo $1 dólar de descuento en la compra) sería una parte importante de la estrategia de

promoción de consumo para cualquiera de las estrategias de posicionamiento. También se

propuso un cupón para una máquina de afeitar con el cartucho de repuesto, gratis. Randall

estimaba que el costo de esta promoción sería de cerca de $4 millones y en el incluyó sus

supuestos iniciales de presupuesto de mercadeo para el lanzamiento masivo que aparece en





el Anexo 7. Randall sentía que ésta podría ser la mejor ruta aunque un aumento en el

presupuesto global de mercadeo de la categoría del producto se sometería a un estricto

escrutinio.

Conclusión

La intuición de Randall le dijo que Clean Edge tenía un potencial dominante

significativo en el segmento de máxima calidad. Sentía que la máquina de afeitar con

cuchilla delgada y vibratoria se convertiría en el nuevo estándar de afeitada para los

hombres y rápidamente atraería a las masas. Sin embargo, Randall tenía que considerar la

estrategia óptima de posicionamiento en el contexto de la compañía en su totalidad. Sabía

que el gerente de producto de Pro de Paramount, Rosenberg, se opondría vehementemente

a un lanzamiento masivo, y tenía que considerar si el lanzamiento como producto de nicho

durante uno o dos años podría ser una mejor opción. Randall esperaba que el análisis

financiero le ayudara a encontrar la respuesta correcta. Planeaba construir una pro forma

sencilla de pérdidas y ganancias que considerara los efectos de la canibalización en Pro y

Avail de Paramount. Randall también comprendió que sería importante desarrollar planes

de contingencia para abordar los diferentes escenarios. Una vez todo esto estuviera listo

podría tomar una decisión fundamentada sobre una recomendación de posicionamiento y

luego empezar a trabajar en las recomendaciones para el nombre de la marca y el

presupuesto.





Anexo 1 Segmentación de comportamiento de los consumidores de máquinas de afeitar no

desechables

Usuarios de máquinas involucrados

Afeitadores sociales/Emotivos

Usuarios de máquinas involucrados

Afeitadores Estéticos

Usuarios de máquinas no involucrados

Afeitadores de mantenimiento

(39% de usuarios de máquinas de

afeitar no desechables) (28% de usuarios de máquinas de

afeitar no desechables)

(33% de usuarios de máquinas de afeitar

no desechables)

Establecen diferencias entre productos.

Buscan productos basados tanto en

funcionalidad como en los mensajes

transmitidos

Búsqueda de productos que eliminan

el vello de manera más efectiva

Ven los productos iguales. Falta de

interés en categorías de productos

La afeitada como parte esencial de un

ritual diario de arreglo personal

La afeitada se realiza de manera

consistente para eliminar vello no

deseado

Rutina de afeitada es inconsistente

Afeitarse los hace sentir más atractivos

y confiados

La afeitada es un medio para suavizar

la piel que desean

La afeitada es una tarea que tratan de

terminar lo más pronto posible

Nota: Información ficticia.

Anexo 2 Gastos en medios de publicidad para la máquina de afeitar no desechable,a 2009-

2010E

2009 2010E

Publicidad ($ en millones) Publicidad ($ en millones)

Benet & Klein Prince Paramount Simpsons Radiance

$ 35.2 27.8 19.1 $ 2.4 --

$ 36.8 29.2 20.2 15.2 $ 16.1

aLos gastos en medios de publicidad no incluyen promociones comerciales o de consumo.

Anexo 3 Gastos de publicidad y promoción para las máquinas de afeitar no desechables: 2009-2010E ($ en millones)

2009 2010E

Medios

Promociones consumo

Promociones comerciales

Total

$ 19.1

$ 11.5

$ 13.7

$ 44.3

$ 20.2

$ 13.1

$ 15.0

$ 48.3





Anexo 4 % de ventas de máquinas de afeitar no desechables por canal minorista: 2007-

2010E

2007 2008 2009 2010E

Vol(%) $(%) Vol(%) $(%) Vol(%) (%) Vol(%) (%)

Almacenes de alimentos Droguerías Merchandisers masivos Almacenes de Club Otros

45 47 32 33 19 17 1 1 3 2

44 44 31 33 18 18 4 3 3 2

42 42 29 33 21 20 5 3 3 2

42 43 29 31 21 21 5 3 3 2

Nota: Información ficticia.

Anexo 5 % de mercado unitaria y en dólares de las máquinas de afeitar no desechables por marca: 2007-2010E

2007 2008 2009 2010E

Marca Vol(%) $(%) Vol(%) $(%) Vol(%) (%) Vol(%) (%)

Paramount Paramount Pro Paramount Avail Total Prince Cogent Cogent Plus Total Benet & Klein Vitric Vitric Advanced Vitric Master Total Radiance Naiv Total Simpsons Tempest Total Otras

12.0 12.6 8.5 6.6 20.5 19.2 24.0 31.7 0.0 0.0 24.0 31.7 18.1 20.5 2.5 2.7 0.0 0.0 20.6 23.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 34.0 25.9

13.7 15.2 8.1 6.2 21.8 21.4 24.5 32.6 0.0 0.0 24.5 32.6 18.2 20.0 1.6 1.9 0.0 0.0 19.8 21.9 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 33.9 24.1

16.9 18.5 6.4 4.9 23.3 23.4 22.1 29.4 1.0 1.3 23.1 30.7 17.8 20.0 0.7 1.1 0.7 0.9 19.2 22.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.9 1.1 0.9 1.1 33.5 22.8

17.3 18.5 4.9 2.9 22.2 21.4 16.1 21.3 3.7 4.9 19.8 26.2 15.2 15.8 0.2 0.1 4.0 5.2 19.4 21.1 2.0 2.6 2.0 2.6 4.6 5.7 4.6 5.7 32.0 23.0





Anexo 6 Precios marcas selectas de las máquinas de afeitar no desechablesa: precio al por menor sugerido 2009

Máquina de afeitar Cartuchos estándar de

repuesto (4 en promedio)

Máxima Calidad

Cogent Plus

Cogent

Naivb

Vitric Advanced

Vitric Master

Tempest

Moderada

Paramount Pro

Vitric

Valor

Paramount Avail

$ 12.50

$ 11.19

$ 11.80

$ 11.20

$ 10.85

$ 10.99

$ 9.50

$ 8.89

$ 5.75

$ 10.00

$ 8.9

$ 9.45

$ 8.99

$ 8.65

$ 8.75

$ 7.55

$ 7.00

$ 4.60

aLa tabla incluye solamente las marcas clave en el mercado. Los precios son representativos de las SKU más populares en la

categoría de la marca. Los precios de otras SKU variarán. bPrecio proyectado a la fecha del lanzamiento.





Anexo 7 Pronósticos Financieros: Escenarios alternativos de posicionamiento para Clean Edge

Posicionamiento

de nicho

Posicionamiento

Dominante/Masivo

Capacidad planeada volumen unitario máquina de afeitar

(millones de unidades)

Capacidad planeada volumen unitario Cartuchoa

(millones de unidades)

Costos capacidad ($ en millones)

Máquina de afeitar: Producción por costo unitario

Máquina de afeitar: Precio manufactura

Máquina de afeitar: Precio sugerido

Cartuchoa: Costo unitario producción promedio

Cartuchoa: Precio promedio fabricante

Cartuchoa: Precio promedio sugerido

Publicidad ($ en millones)

Promociones consumo ($ en millones)

Promociones comerciales ($ en millones)

Año 1

Año 2

Año 1

Año 2

Año 1

Año 2

Año 1

Año 2

Año 1

Año 2

Año 1

Año 2

1.0

1.5

4.0

10.0

$ 0.61

$ 0.87

$ 5.00

$ 9.09

$12.99

$ 2.43

$ 7.35

$10.50

$ 7

$ 7

$ 6

$ 6

$ 2

$ 3

3.3

4.0

9.9

21.9

$ 1.71

$ 2.45

$ 4.74

$ 7.83

$11.19

$ 2.24

$ 6.22

$ 8.89

$ 19

$ 17

$ 17

$ 14

$ 6

$ 8

aUnidad de cartucho supone paquete repuesto promedio de 4.



Documents

Clean_Edge_Razor.pdf