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CLUB DE COMUNICACION ACTIVA, PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTOORGANIZACIONAL
CAROLINA RONCANCIO RAMIREZ
CRISTINA RODRIGUEZ MERINO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTA DE COMUNICACION SOCIAL Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIALENFASIS EN ORGANIZACIONAL
BOGOTÁ2008
2
CLUB DE COMUNICACION ACTIVA, PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTOORGANIZACIONAL
CAROLINA RONCANCIO RAMIREZ
CRISTINA RODRIGUEZ MERINO
Trabajo de Grado para optar el título deComunicador Social
DIRECTOR DE PROYECTO:ALEXANDER BANCES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTA DE COMUNICACION SOCIAL Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIALENFASIS EN ORGANIZACIONAL
BOGOTÁ2008
3
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
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Firma del Presidente del Jurado:
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Firma del Jurado:
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Firma del Jurado:
Bogotá, Enero 16 de 2008
4
AGRADECIMIENTOS
Una vez terminado este proceso de investigación, no sólo nos aproximamos a la
culminación de nuestra etapa universitaria que tantos aportes dio a nuestras vidas,
sino que también estamos a un solo paso de iniciar un nuevo camino, lleno de
nuevas experiencias las cuales nos permitirán seguir creciendo como personas y
profesionales.
Así mismo, son muchas a las personas que tenemos que agradecerles por haber
hecho parte de este proceso que hoy en día es una realidad. Gracias Alex, por
que no solo te comprometiste desde el principio con este proyecto, sino que fuiste
quien nos ayudó a que una solo idea se convirtiera en lo que en este momento es
nuestro trabajo de grado, pero además de eso, te convertiste en una persona muy
especial para nosotras, que nos apoyaste durante este camino y que lo hiciste ver
de una forma muy agradable y práctica. Gracias a Marcela y Andrés por que
siempre estuvieron dispuestos a colaborarnos en los inconvenientes que se nos
fueron presentando, siempre estuvieron dispuestos a escucharnos.
Por último agradecemos de manera muy especial a Sun Vacation Club, que nos
permitió desarrollar nuestras ideas y nuestro proyecto de investigación y nos
brindaron su valioso tiempo para que esta tesis fuera posible.
5
Ante todo le agradezco a Dios, por ser mí guía constante en cada uno de los
pasos que doy durante todo el trayecto de mi vida.
Le dedico este trabajo de investigación a mis padres, por que sin ellos nada de
esto hubiera sido posible, gracias a ellos por darme los medios y el amor para
cumplir con mis objetivos y por ser siempre ese apoyo incondicional.
Le agradezco también a mis abuelitos y mi tía, por habernos permitido trabajar en
su casa durante todo este tiempo en la tesis, gracias por ese amor con que nos
colaboraron y consintieron, pero sobre todo por toda la paciencia de tenernos
todos los días ahí.
CAROLINA
6
La vida es un camino lleno de metas, sueños, ilusiones, recuerdos felices y
algunos no tan agradables
Cuando miras atrás y ves todo el camino que ya se ha recorrido, parece increíble
que ya falte tan poco para culminar y alcanzar la meta, esa meta de ser una
persona profesional, sobre todo una comunicadora social. Debo agradecer a
muchas personas que me colaboraron en esta etapa de mi vida y sobre todo en el
paso más difícil que fue la realización de mi tesis.
A mis padres y a Jorge, les dedico este proyecto de grado, ya que sin su
colaboración y cariño no hubiera sido posible culminar proceso tan importante de
mi vida.
Mis mas grandes agradecimientos se los doy a mi madre por haberme ayudado a
buscar la empresa en la que desarrollamos nuestro proyecto y a mi novio
Alejandro Tello Molano que siempre tuvo una palabra de apoyo en los momentos
que pensé iba a desfallecer y me colaboró en cada cosa en que lo necesité y era
posible para el ayudarme.
Por otra parte debo también darle las gracias a la familia de Carolina que nos
apoyo todos los días, brindándonos un espacio en donde poder desarrollar nuestro
proyecto.
Nada de lo anterior habría sido posible si al recorrer mi camino, no lo hubiera
hecho de la mano de Dios quien nunca me desampara.
CRISTINA
7
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. OBJETIVO GENERAL 16
1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16
2. MARCO TEÓRICO: LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA LAGENERACIÓN DE CONOCIMIENTO 17
2.1 LOS DESAFÍOS DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 20
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL EN MOVIMIENTO 23
2.2.1 El capital social 25
2.2.2 El Capital estructural 26
2.2.3 El capital humano 27
2.2.4 El capital intelectual 28
2.3 REDES SOCIALES PARA GENERAR VALOR AGREGADO A LAORGANIZACIÓN 29
2.4 LO QUE NO SE CONOCE, NO EXISTE 31
2.5 DIAGNOSTICO COMUNICACIONAL. Una herramienta explícita deInvestigación 32
2.5.1 Herramientas e instrumentos utilizados en los diagnósticos 33
2.5.2 Etapas del proceso de diagnóstico 33
3. ESTRUCTURA METODOLÓGICA: PROCESOS, HERRAMIENTAS YRESULTADOS 36
3.1 ENFOQUE METODOLÓGICO 36
8
3.1.1 Historia de la organización 36
3.1.2 Identificación de la misión, visión y valores corporativos 37
3.1.3 Políticas de calidad 40
3.1.4 Descripción de las actividades, productos y o servicios que desarrolla laempresa 41
3.1.5 Descripción de las áreas, funcionarios y funciones (organigrama, procesosy líderes de opinión). 47
3.2 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROBLEMAS 58
3.3 PRIORIZACION DE PROBLEMAS 58
3.3.2 Descripción de los cuadrantes del plano cartesiano 60
3.3.3 Mapa de procesos 62
3.3.4 Identificación y definición de variables 63
3.3.5 Diseño y aplicación de herramientas de registro 63
3.4 MATRIZ DE TRIANGULACIÓN Y CONTRASTE 87
4. ALTERNATIVAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 91
4.1 CLUB DE COMUNICACIÓN ACTIVA PARA COMPARTIR ELCONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL 91
4.1.1 Diseño y desarrollo 92
4.1.2 Focalización estratégica 92
4.1.3 Políticas de la organización 94
5. MARCO LÓGICO 97
5.1 COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO 97
5.1.1 Jerarquía de objetivos 97
5.1.2 Componentes por objetivo 98
9
CONCLUSIONES 100
BIBLIOGRAFÍA 102
ANEXOS 102
10
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Contraste de Problemas 59
Tabla 2. Cuadro unificado de la variable información 74
Tabla 3. Cuadro unificado de la variable productividad 75
Tabla 4. Cuadro unificado de la variable identidad 77
Tabla 5. Matriz de Triangulación 87
Tabla 6. Diseño y desarrollo 92
Tabla 7. Diseño y desarrollo 92
Tabla 8. Marco Lógico 99
11
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Análisis de la Matriz 59
Gráfica 2. Plano cartesiano variable información 75
Gráfica 3. Plano cartesiano variable productividad. 76
Gráfica 4. Plano cartesiano variable identidad 77
Gráfica 5. Plano Cartesiano Unificado 78
12
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Organigrama. 47
Figura 2. Mapa de Procesos 62
Figura 3. Ficha Técnica Encuesta 64
Figura 4. Modelo de Encuesta 65
Figura 5. Ficha Técnica Entrevista 68
Figura 6. Modelo de Entrevista 69
Figura 7. Ficha Técnica Matriz de Redes 72
Figura 8. PCI 90
Figura 9. Alternativas de Comunicación 91
13
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO A. ANÁLISIS TRABAJO DE CAMPO 104
ANEXO B. TABULACIÓN ENCUESTAS 118
ANEXO C. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA EN
ENCUESTAS 122
ANEXO D. PRESUPUESTO 128
14
INTRODUCCIÓN
Contar con este trabajo de investigación, constituye en nuestras vidas un aporte
documental para gestionar la comunicación en una organización de carácter
comercial del sector turismo, que esperamos que contribuya de una forma tanto
constructiva como aplicable a los procesos que se realicen dentro de la misma
organización.
Con el fin de crear unas estrategias y unas nuevas alternativas que promuevan la
Gestión del Conocimiento mediante la conformación de círculos de aprendizaje y
comunicación activa, que permitan aumentar los niveles de productividad, en
cuanto a los resultados que arroja la empresa con respecto al tema de las ventas;
así mismo, en cuanto al tema de información se pretende consolidar unos flujos o
canales de información mucho más claros y contundentes para cada unos de los
integrantes de la organización; por otra parte se busca mediante esta
investigación, poder fortalecer la identidad corporativa en el trabajo diario de cada
uno de los colaboradores de Sun Vacation Club.
La propuesta por la cual hemos venido trabajando se puede ver desarrollada de
una manera amplia en los cuatro capítulos que mencionamos durante todo nuestro
trabajo de investigación. El primer capítulo trata sobre LA GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO, en donde se
tratan todos lo temas que componen nuestro marco teórico o cuerpo de nuestra
investigación.
En el segundo capítulo presentamos la ESTRUCTURA METODOLÓGICA:
PROCESOS, HERRAMIENTAS Y RESULTADOS, básicamente es un apartado
que contiene los aspectos metodológicos que componen la investigación en donde
se hace una descripción general de la organización, con el fin de tener un amplio
15
conocimiento de la empresa en la cual nos basamos para realizar nuestro trabajo ,
así como la priorización y definición de cada uno de los problemas que durante
nuestra investigación logramos detectar a nivel interno de la misma por medio de
la aplicación de una serie de herramientas que fueron de gran ayuda para todo el
desarrollo de nuestro proceso.
En cuanto al tercer capitulo, nos enfocamos por las ALTERNATIVAS DE
COMUNICACIÓN, las cuales nos permitieron, después de una análisis profundo
de la organización, tener en cuenta tres variables importantes que nos iban a
llevar a la elaboración de un producto comunicativo que facilite el aprendizaje y
cree círculos de comunicación que permitan a Sun Vacation Club mejorar sus
procesos y procedimientos, obteniendo así mejores resultados.
En el último capitulo exponemos unas CONCLUSIONES, como resultado de un
analítico y amplio trabajo de investigación, que nos permitieron no sólo aportarle
nuevas alternativas a la organización, sino pudimos dejarles diseñado y elaborado
un protocolo comunicacional que facilita y contribuye a mejorar y potencializar los
procesos internos en esta área de la organización.
Finalmente, esperamos que nuestro trabajo se convierta en un insumo para
fortalecer las competencias comunicacionales de los miembros de la organización
Sun Vacation Club, que de la misma manera se fortalezcan las redes sociales a
nivel de la empresa y se movilicen los capitales intangibles (humano, social,
intelectual) como una estrategia comunicacional que aporta la Gestión de
Conocimiento en la construcción de comunidades de aprendizaje organizacional.
16
1. OBJETIVO GENERAL
Promover la conformación de círculos de aprendizaje y gestión del conocimiento
en Sun Vacation Club, que permitan aumentar los niveles de productividad,
información e identidad corporativa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar mediante un diagnóstico comunicacional en Sun Vacation Club
las fortalezas y debilidades en comunicación de la organización.
Desarrollar una estrategia en la que Sun Vacation Club transforme su
debilidad más notoria en una fortaleza.
Generar un elemento dinamizador para Sun Vacation Club que apoye la
conformación de círculos de aprendizaje y que fomente la retroalimentación
del saber hacer de la organización.
17
2. MARCO TEÓRICO: LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA LAGENERACIÓN DE CONOCIMIENTO
Las organizaciones contemporáneas son la emulación de comunidades urbanas
conformadas conscientemente para producir, comercializar, distribuir o
intercambiar bienes y servicios. En este contexto, las organizaciones se basan en
relaciones sociales de producción y reproducción de conocimientos, saberes y
tecnologías adecuadas a sus necesidades de supervivencia dentro de un marco
social y económico fundamentado en la satisfacción de necesidades humanas.
La empresa, se considera una forma de organización que desarrolla procesos,
proyectos, actividades y planes de desarrollo a partir del trabajo que aportan sus
empleados, sean directivos, técnicos, operarios o colaboradores. Las categorías
sociales que representan estas personas tienen una funcionalidad debido a los
roles que cumplen en la organización y que constituyen, en el proceso
empresarial, una cultura propia y particular para sus procesos productivos, esto es
entender que la cultura empresarial es una forma de pensar, sentir, decir y hacer
las cosas en un entorno de demanda del mercado.1
La cultura empresarial define los mecanismos de relación social, productiva y
comunicacional de las personas que las conforman, de tal modo es posible afirmar
que es necesario determinar aquellos aspectos que enmarcarán los centros de
interés en el desarrollo de las organizaciones; en nuestro caso hemos
determinado que son las personas, sus relaciones y sus conocimientos los centros
de interés que guiarán nuestro enfoque teórico y los preceptos conceptuales que
guiarán la investigación.
1 BANCES GÓMEZ, Alexander. Diagnóstico empresarial en las organizaciones, una estrategia enla gestión de la comunicación y el conocimiento. Cátedra Universidad Javeriana. Facultad deComunicación Social. 2006.
18
En consecuencia, es importante señalar aquellos elementos conceptuales que
hemos decidido tomar como referentes de la Tesis sobre SUN VACATION CLUB,
y a partir de ellos, hacer las reflexiones y consideraciones pertinentes para
enmarcar el abordaje de los procesos comunicacionales que nos interesa
entender, conocer y ayudar a configurar desde una perspectiva estratégica y
organizacional.
Desde este enfoque situaremos, en primer lugar, La gestión del conocimiento,
entendida en la perspectiva de Molina y Marsal como:
“…ese nuevo paradigma de la gestión que ha sustituido el Quality
managment, gestión por competencias, gestión por procesos, calidad total,
knowledge managment y process managment, integrándolos a todos. Para
que una organización funcione es necesario disponer, entre otras cosas, de
una estrategia, un plan de objetivos y un sistema de control de la gestión;
un conjunto de procesos básicos definidos y asegurados, un sistema de
comunicación interna, de evaluación de rendimiento y de una cultura
corporativa propia. La novedad consiste, en el hecho que hasta ahora la
combinación de estos elementos era condición suficiente para competir con
éxito, mientras que actualmente, es sólo condición necesaria. Para
competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso
aprovechar todas las sinergias existentes en la organización y garantizar un
ritmo de aprendizaje que se acerque lo máximo posible al ritmo de cambio
del mercado y, allí donde sea posible, lo supere la innovación.2”
La gestión del conocimiento es, entonces, la gestión de los activos intangibles que
aporta valor a la organización al momento de obtener capacidades y competencias
esenciales distintivas, por esta razón es uno de los recursos intangibles más
2 MOLINA, José Luís, SERRA MARSAL Monserrat. La gestión del conocimiento en lasorganizaciones. Disponible en Línea: www.librosre.com.
19
importantes para cualquier organización, ya que esta pone de manifiesto la
necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos sociales en lugar de
máquinas eficientes. Al hablar de dispositivos sociales nos referimos a que en las
organizaciones se van tejiendo relaciones humanas de cooperación e
interdependencia, depende de las organizaciones estimular este tipo de
relaciones, pues aumentan el capital social de los empleados y al tener en cuenta
este capital, se aumenta el valor de cada empleado.
Después del proceso de análisis de la situación y necesidades más importantes
que actualmente tiene Sun Vacation Club, llegamos a la conclusión de que el tema
de la gestión del conocimiento no ha sido implementado, ni se ha tenido en cuenta
para la circulación adecuada de la información y el conocimiento en la
organización. Esto hace que la organización no cuente con el mayor valor
agregado con el que puede contar cualquier organización: los empleados en sí;
ellos, por su experiencia, poseen y han acumulado un conocimiento tácito, pero en
realidad lo que le da el valor agregado a la organización es cuando este
conocimiento tácito se transforma en conocimiento explícito y es de fácil acceso
para todas las personas de la organización; es decir, hacen tangible aquello que
reposa intangible.
Por esta razón, aseguramos que es indispensable la implantación de la gestión
del conocimiento en Sun Vacation Club, ya que por una parte ayuda a flexibilizar la
organización rompiendo así las barreras a la libre circulación del conocimiento y
por tanto a la creación de valor y aumento de la competitividad. En segundo lugar,
permite motivar, fortalecer y mantener una cultura empresarial basada en el
reconocimiento de los empleados, como el activo más importante de la
organización y desde este enfoque realicen las contribuciones más importantes
que se estén produciendo.
20
En este apartado nos parece conveniente reconocer que las organizaciones
venden lo que saben hacer. Y este saber hacer, proviene de un grupo de personas
o colaboradores que trabajan en forma coordinada con una tecnología, una
gestión organizacional definida o sistema de información, adquiriendo así
experiencia y valoración de la misma. Cuando las organizaciones son pequeñas y
muy poco especializadas, como el caso de Sun Vacation, al iniciar su operación, la
experiencia acumulada por el grupo se encontraba a disposición de sus miembros
mediante los contactos interpersonales, sin embargo a medida que la empresa ha
venido creciendo, las posibilidades de aprovechar esa experiencia son cada vez
menores, los contactos interpersonales ya no alcanzan a todos sus miembros, las
experiencias se diversifican y es posible que sus costes de gestión, sean cada vez
más altos.
Sun Vacation Club, durante los últimos años ha venido teniendo un crecimiento
considerable y esto se ve reflejado en que una década después tiene más de
30.000 asociados, se ha expandido a Ecuador y Perú, y se ha posicionado como
la empresa número uno en ventas de la región gracias a su flexibilidad e
innovación. Así mismo, su visión buscó los mercados con poca competencia, y
mayor aceptación como Ecuador en donde abrieron su sede en el 20023. Pero
desafortunadamente, Sun Vacation no ha tenido en cuenta que ese crecimiento
exige una actualización y reafirmación del conocimiento, del saber hacer de la
organización y de los sistemas de información que allí se manejan.
LOS DESAFÍOS DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
Es indudable que estamos inmersos en La sociedad de la información, donde se
crea, manipula y se transmite la información y esta muy relacionada con la
sociedad del conocimiento, ya que quien maneja la información posee el
3 Decisión, la Revista del cambio empresarial No. 08 Febrero de 2007. p 26.
21
conocimiento. Según Carlos Fernández Collado “…cuando hablamos de
tecnologías de la información estamos inmersos, realmente, en cómo se
comunican las personas. Detrás de las tecnologías lo que está es la gente. De
esta manera, tras los desarrollos de las técnicas se encuentran los cambios en la
forma como se da la comunicación. Si hablamos de tecnologías de gran impacto
social, entonces lo que cambia es la sociedad en su conjunto.4”
El nuevo reto para las organizaciones que operan en la sociedad de la
información, es actuar de acuerdo a las exigencias de este nuevo tipo de
sociedad, estar informadas y actualizadas, innovar, pero sobre todo generar
propuestas y generar conocimiento.
La sociedad de la información aplicada a una organización es la etapa de
desarrollo social, caracterizado por la capacidad de los miembros de la empresa
para obtener y compartir cualquier información, instantáneamente, desde cualquier
lugar y en la forma que se prefiera.
Unos de los objetivos que buscamos a través de este trabajo de investigación, es
abrirle un mundo de nuevas posibilidades a la organización con argumentos
reales, acerca de la importancia de pertenecer a esta nueva sociedad que se ha
venido formando en los últimos tiempos, como lo es la sociedad de la información.
No obstante, cabe resaltar que Sun Vacation Club no está del todo fuera de los
parámetros de está sociedad. Ellos manejan algunos sistemas que acortan
distancias entre las zonas de operación de Colombia, Perú, Ecuador, Panamá y
las diferentes ciudades con las que trabajan a nivel nacional, pero no sólo se trata
de depender de las tecnologías, sino además usarlas como instrumentos óptimos
4 COLLADO FERNÁNDEZ, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Segunda edición.México: Editorial Trillas. 2002. p 243.
22
para potencializar su talento humano y la construcción de una cultura corporativa
alineada con las demandas del mercado, la sociedad, el aprendizaje y la gente.
Se puede observar que la empresa se enfoca en mantener la comunicación y
flujos de información a nivel global, más no se han preocupado en dirigir el flujo
adecuado de la comunicación interna de la organización, lo que resulta y refleja la
pérdida de tiempo y por ende, el aumento de los costos.
Estos costos se pueden reducir implementando nuevas tecnologías y un equipo
humano preparado y cualificado para ello. La disponibilidad de nuevos medios
tecnológicos abre una nueva puerta hacia un mundo de alternativas. Las
tecnologías se materializan en nuevas infraestructuras con las que se mejoran los
procesos. Se modifica las formas de actuar de los colaboradores de la
organización. Al cambiarse muchas formas de actuar, se ve afectada la propia
forma de ser. A medida que se transforman los valores y las actitudes, podemos
decir que, en última instancia, se esta cambiando la cultura organizacional y la
comunidad.
No obstante, hemos querido precisar que los desafíos de la sociedad de la
información no se basan solamente en los medios tecnológicos y sus múltiples
usos, sino que son las personas quienes adaptan, utilizan y manipulan dichas
herramientas tecnológicas, y la razón de ser de estas tecnologías deben conllevar
a gestionar el conocimiento que se acumula en las personas, las empresas o las
unidades de negocios que debemos gestionar, movilizar, dinamizar y lograr que
circule en el entorno empresarial para establecer procesos auténticos de
creatividad, innovación y cambios significativos para la organización. El reto invita
a la construcción de una comunidad de aprendizaje.
23
CULTURA ORGANIZACIONAL EN MOVIMIENTO
“La velocidad en las demandas del mercado sugiere una velocidad de aprendizaje
de las organizaciones, que permita procesos adaptativos e innovadores para
garantizar la sostenibilidad y pervivencia de las organizaciones en sus nichos de
mercado, en ambientes competitivos y de amplias transacciones. Esto indica, que
la fórmula que debemos usar en los procesos de gestión del conocimiento para el
fortalecimiento de la gestión comunicacional se fundamenta en Vm = Va, donde la
primera, velocidad del mercado, es un factor dependiente de la segunda velocidad
del aprendizaje, y ambas variables estarán en correspondencia con el aumento,
aparición o gestión de la innovación”5.
Desde esta perspectiva, tendremos en cuenta que la anterior ecuación debe
desarrollarse desde un marco social de gestión de la comunicación, que reconoce
los factores que en ella juegan, como son: la cultura, los valores, el mercado, o el
aprendizaje, además de otros elementos sustanciales de la gestión del
conocimiento.
La cultura es entonces donde se integra el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a una sociedad, y tienen múltiples formas
de manifestarse. Teniendo en cuenta lo anterior, las creencias son todas aquellas
ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural. Los
valores por su parte, son ideales que comparten y aceptan explícita o
implícitamente los integrantes de un sistema cultural, estos influyen en su
comportamiento6. Ya teniendo un conocimiento sobre el significado de la cultura
aplicado a la sociedad, podemos entrar a hablar sobre la cultura organizacional.
5 BANCES GÓMEZ, Alexander Op. Cit.6 COLLADO FERNÁNDEZ., Carlos. Op, Cit. p 88,89.
24
Es importante señalar que la Cultura se configura desde el espíritu de quienes
deciden conformar una comunidad, una sociedad o una empresa; desde esta
perspectiva podemos concluir con Collado que no existe una organización sin
cultura; esta puede ser fuerte o débil, adecuada o inadecuada para logro de la
eficiencia y de la productividad organizacionales, pero el hecho es que siempre
esta ahí, distinguiendo una organización de otra, de la misma manera que la
personalidad es el factor diferenciador de los individuos. La cultura le confiere su
identidad a la organización (aquello que la hace ser lo que es), define su propio
estilo de hacer frente a los problemas derivados de un funcionamiento interno y de
su adaptación externa, y proporciona a sus integrantes parámetros para la acción
y para la toma de decisiones.7
En Sun Vacation Club, notamos que la cultura organizacional se encuentra
estancada y es en consecuencia débil, ya que muchos de los colaboradores no
conocen su misión, visión, valores, políticas y consignas. Las consecuencias de lo
que mencionamos anteriormente son: falta de identidad con la organización,
escaso sentido de pertenencia y esto genera una falta de compromiso por parte de
los trabajadores hacia la organización. Es posible afirmar, que existe estatismo
empresarial, pues reconociendo que la cultura es dinámica y cambiante y depende
de los lineamientos organizacionales, en esta empresa se evidencia un ambiente
corporativo estático, que posee una cultura organizacional particular y poco
sensible a procesos de gestión del conocimiento y reconocimiento de los
empleados que la constituyen.
En toda organización es primordial tener bien definida la cultura organizacional,
pero no sólo definirla, si no apropiarla e identificarse con ese conjunto de valores y
creencias con los cuales los trabajadores van a vivir el día a día en su
organización. Finalmente, de acuerdo con Flannery (1997), la cultura laboral es
7 Ibid. p 90
25
“un concepto organizacional que incluye cómo se realiza el trabajo y cómo se
selecciona, desarrolla, dirige y remunera el personal”.8
Para que esto sea posible, es necesario que se realice un adecuado proceso de
selección, capacitación, orientación y remuneración, ya que la persona que entra a
hacer parte de la organización, en este caso de Sun Vacation Club, tenga el
conocimiento necesario sobre la razón de ser y los procesos de la compañía, para
así poder involucrarse, servir y sentirse parte de la empresa y trabajar con unas
motivaciones claras, precisas y organizacionales (sinergia) en aras de un mismo
fin común
En este proceso nos llama la atención los componentes que consideramos
significativos en la gestión del conocimiento, en especial los capitales social,
humano, intelectual y estructural, cuyas características reseñamos a continuación.
2.2.1 El capital social. Según Bourdieu9, citado por José Luís Molina, es el
conjunto de recursos existentes o potenciales relacionados con la posesión de una
red estable de relaciones más o menos institucionalizadas de mutua familiaridad y
reconocimiento. Así mismo, las distintas modalidades de capital social se pueden
categorizar en dos dimensiones; la primera, entendida como la capacidad o
liderazgo específico de un grupo o conglomerado social para aprovechar los
valores y recursos favorables al desarrollo; y la segunda que podríamos
considerar como el componente estructural del capital social, representada por la
presencia en una sociedad de las redes y agrupaciones que facilitan las relaciones
fundamentadas en la asociatividad, la solidaridad y la conciencia cívica10.
8 FLANNERY, T., Hofrichter, D. y Platten, P. Personas, desempeño y pago: compensacióndinámica para el nuevo entorno de negocios / The Hay Group. Editorial Paidós. Buenos Aires.1997.9 MOLINA. Op. Cit.10 Disponible en Línea: http://www.unimet.edu.ve/capital-social/capital-social.html)
26
El capital social es muy importante en cualquier forma de asociación, ya que
permite que el individuo se desenvuelva adecuadamente en cualquier contexto
social.
En el caso de Sun Vacation Club, el capital social se encuentra débil, por está
razón la confianza entre los empleados no es la más adecuada, debido a que las
redes sociales que se establecen dentro la organización no son las más fuertes,
dificultando que estas se amplíen y permitan un buen nivel de desarrollo. Es
posible, que las relaciones al interior del la organización sean meramente
funcionales, evitando los compromisos de fondo y la vinculación orgánica a la
organización, en la medida que un conjunto amplio de colaboradores y
responsables de su funcionamiento solo la usan más como fuente de trabajo y
menos como fuente de desarrollo del conocimiento.
Más adelante hablaremos de la forma como el capital social se extiende a la
construcción de redes sociales, que permiten fortalecer la gestión de la
comunicación y el conocimiento.
2.2.2 El Capital estructural. Se refiere al conjunto de métodos, procesos,
sistemas de información y tecnologías que constituyen el saber hacer de la
organización considerándose una de las fuentes de valor de la empresa11, se
define también como el conocimiento que la organización consigue explicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio, puede estar latente en las
personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de
la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible,
los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión.
11 MOLINA. José Luis. Op. Cit.
27
El Capital Estructural, es propiedad de la empresa, queda en la organización
cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una
mejora en el flujo de conocimiento e implica, una mejora en la eficacia de la
organización.
De acuerdo a lo anterior, Sun Vacation Club lleva un control adecuado del capital
estructural utilizando sistemas de información pertinentes para sus procesos, que
les permiten recopilar y sistematizar la información técnica. No obstante, hay
algunos sistemas de información que no han tenido en cuenta y les podría facilitar
el flujo de información interna, en donde se ahorrarían tiempo que se ve
representado en costos.
2.2.3 El capital humano. Es el conjunto de competencias que los empleados de
la organización ponen en juego para generar valor12. El capital humano, es
definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más
importante y básico, ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad
de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el
mercado para obtener una utilidad13.
Los directores de Sun Vacation Club y sus gerentes, no valoran lo suficiente el
capital humano de los colaboradores de la organización, ya que no se preocupan
por los procesos de capacitación y motivación de cada uno de estos, haciendo que
los trabajadores no se preocupen por generar valor agregado para la organización
en donde trabajan y se limiten sólo a sus funciones designadas, sin tener la
iniciativa y la creatividad para aportar mayor valor intangible a la organización que
se verá reflejada en la competitividad de la misma.
12 Ibid.13 Disponible en Línea: http://www.monografias.com/trabajos15/capital-humano/capital-humano.shtml
28
En síntesis, se puede expresar que entendemos que el capital humano es ese
recurso valioso de toda organización representado por la gente, su talento, sus
habilidades, sus competencias, sus destrezas, sus actitudes y aptitudes que
pueden contribuir a fortalecer los procesos de gestión de la organización y el
desarrollo de sí mismos. Es por ello, fundamental reconocer, identificar, perfilar y
potencializar este conociendo tácito que reposa en la gente y que debe hacerse
explícito en el entorno de la organización, generando valor agregado en la gestión
de la comunicación y el conocimiento.
2.2.4 El capital intelectual incluye tanto los activos intangibles que la normativa
contable permite reconocer, como las habilidades o capacidades de la
organización y de los empleados14.
Thomas Stewart define el Capital Intelectual como “material intelectual,
conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse
para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de
distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa”15. El mismo
autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y
la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la
economía y sus productos más importantes.
Con este conjunto de componentes abordaremos el análisis y valoración de los
mismos en la gestión del conocimiento para el desarrollo organizacional.
En definitiva, el capital Intelectual lo podemos definir como “el conjunto de activos
intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados
14 LEIF, Edwinson, MALONE, Michael. El capital intelectual. Editorial norma, 1999.15 STEWARD, THOMAS 1997. Disponible en Línea:www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm).
29
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro”16.
El capital intelectual de Sun Vacation o de cualquier organización, es la suma de
todos los conocimientos de los integrantes de la misma y de los procesos y
procedimientos de la empresa. La suma del capital humano y del social constituye
el capital intelectual. En Sun Vacation es indispensable, que este conocimiento
que los colaboradores poseen, no se pierda, porque de esta manera se estaría
perdiendo uno de los intangibles más valiosos de la organización. Para mayor
competitividad se recomienda que estos conocimientos sean consignados en
manuales de procesos y procedimientos, hacerlos explícitos, codificarlos, hacerlos
circular, apropiarlos individual y colectivamente, redistribuirlos, para generar
nuevos conocimientos, y por esta vía la innovación y creatividad; de esta forma el
conocimiento tácito se transformará en explícito y cualquier persona de la
organización tendrá acceso a esta información aumentado de esta manera, el
capital intelectual.
REDES SOCIALES PARA GENERAR VALOR AGREGADO A LAORGANIZACIÓN
Las redes sociales, se vinculan al término de capital social, haciendo residir los
recursos en las propiedades de la red de relaciones más que en las personas. La
red social está conformada, por los sujetos significativos cercanos al individuo y
constituye su ambiente social primario. Está constituida, por los miembros de la
familia nuclear, amigos, vecinos, compañeros de trabajo y conocidos de la
comunidad.
16 Ibid.
30
J. Barnes afirma que “las redes sociales poseen características cuantitativas y
cualitativas. Las primeras, tienen que ver con la cantidad de miembros integrantes
de una red, el tamaño mismo de ésta, la frecuencia de contacto entre los
miembros; la homogeneidad en cuanto a sexo, edad, raza; el grado de simetría en
el contacto entre los miembros, y las segundas tienen que ver con las valoraciones
y sentidos que le generan a los individuos, como la amistad, la intimidad, la
tolerancia, el confort”17.
Desde la perspectiva de Molina, las redes sociales se dividen en primarias,
secundarias y terciarias. Las primarias, son aquellas que se desarrollan en el
núcleo familiar. Las secundarias, las que se dan en el orden de los pares como
amigos, conocidos, vecinos, colegio o universidad y por último, se encuentran las
terciarias, que se ubican en el plano de lo laboral, social, como jefes, colegas y
clientes.
Esas redes pueden ser primarias, secundarias o terciarias, pero la clave esta en
que estas relaciones sean amplias para colaborar con un mayor nivel de
desarrollo.
Las redes se basan en el EGO, que es el individuo y a partir de este se establecen
las relaciones, en donde los nodos son los núcleos que conectan las relaciones y
los contactos son los vínculos de esos lazos. A través de ego es a partir de donde
se puede consolidar una red social. Los vínculos son verticales u horizontales, en
donde los verticales van en ascenso o promoción y los horizontales son de
cooperación y reciprocidad.
Para el caso de la organización objeto de investigación de esta tesis, hemos
podido identificar que las redes en Sun Vacation Club se encuentran muy débiles,
17 BARNES, J. A. Citado por LOBO. B. YNARVÁEZ, F. Redes Sociales en la población de latercera edad en la Zona Negra. Barranquilla, 1987. Tesis (psicólogo). Universidad del Norte,Departamento de Psicología. p. 10.
31
que sus nodos son artificiales y que los vínculos operan de modo funcional, pero
con bajos niveles de corresponsabilidad y reciprocidad con la organización, pues
Ego se centra en conocer lo básico de la empresa y menos en lo estructural de la
organización, lo cual se refleja en el desconocimiento del negocio y producto, la
inexistencia de redes formales establecidas entre los departamentos y por esta
razón la información no circula con eficiencia.
LO QUE NO SE CONOCE, NO EXISTE
Una de las preocupaciones de Sun Vacation Club, es que dentro de esta
organización no existe el conocimiento de unos procesos y procedimientos que los
colaboradores de la misma deben conocer, para de esta manera, poder
desempeñar eficientemente su trabajo y el desarrollo de su labor.
Es por lo anterior, que deducimos que lo que no se conoce dentro de Sun
Vacation Club, para ellos simplemente no existe.
Lastimosamente, estos procesos y procedimientos son de conocimiento único de
quienes desempeñan un trabajo determinado, haciendo así que este conocimiento
se mantenga implícito en cada uno de los trabajadores, no permitiendo la
circulación de la información.
Con lo anterior, en lugar de aumentar el conocimiento de la organización, este
disminuye hasta el punto en que muchos no tienen certeza del negocio o producto
básico de la organización. Por lo tanto, es importante establecer los mecanismos y
alternativas para hacer explícito y dejar por escrito, con ayuda de cada uno de los
colaboradores de la organización, los procesos y procedimientos que se llevan a
cabo en Sun Vacation Club, convirtiendo el conocimiento tácito en explícito, de
esta manera el conocimiento y la información sea de fácil acceso para todos los
32
integrantes de la organización, mejorando su eficiencia, eficacia y competitividad
en el mercado. Y en últimas, haciendo conocido mediante la codificación tangible
lo que antes no existía por omisión individual u organizacional.
DIAGNOSTICO COMUNICACIONAL. Una herramienta explícita deInvestigación
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico, que permite conocer la
situación real de la comunicación en la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas18.
En el diagnóstico, se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también, las producciones comunicacionales tales como historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en
sus conversaciones diarias. Para tal efecto, se utiliza una gran diversidad de
herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
específicos entre los que se van a aplicar19.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización20.
El diagnóstico se utilizó en Sun Vacation Club como herramienta de investigación
para hacer explícitos los problemas, dificultades, fortalezas y oportunidades de
mejoramiento de los procesos de la organización.
18 Disponible en Línea: http://www.comunicologos.com/Diagnostico-Comunicacional.htm19 Disponible en Línea: http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm20 Disponible en Línea: http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
33
2.5.1 Herramientas e instrumentos utilizados en los diagnósticos. Nuestro
diagnóstico está basado en la aplicación de los siguientes instrumentos:
Encuesta organizacional para una muestra estadística, o bien al universo
total de la organización.
Por medio de encuestas estructuradas, aplicadas a los representantes de cada
área obtuvimos los problemas predominantes de la organización y también
logramos establecer, el nivel de las relaciones sociales que se manejan al interior
de la organización.
Entrevistas personales a los directivos y personal-clave.
Estas entrevistas fueron aplicadas únicamente a los líderes de opinión, ya que son
quienes mejor conocen los procesos y procedimientos de la organización y
quienes nos pueden dar una información más precisa y veraz de esta,
contribuyendo a nuestro proceso de implementación de soluciones a los
problemas identificados, antes por medio de las encuestas.
2.5.2 Etapas del proceso de diagnóstico. Al hacer el diagnostico tuvimos en
cuenta las siguientes etapas21:
a. Contextualización de la organización. Es un reconocimiento previo de la
realidad a partir de sus particularidades o componentes de estudio tanto
internos como externos.
b. Identificación y definición de problemas. Paso que se da a partir de la
elaboración respectiva del contexto de la organización en la que se reconocen
los actores mas relevantes de la misma (líderes de opinión) y con los cuales se
21 BANCES GÓMEZ. Alexander. Op. Cit.
34
indagará de forma macro los problemas que ellos observan al interior de la
empresa, intentando concentrarse en el área de comunicación. Es importante
contar con la opinión de aquellas personas que sienten, observan y perciben la
organización desde su quehacer.
c. Priorización de problemas. Priorizar, es definir los elementos más relevantes
del conjunto, es decir aquellos que son capaces de generar consecuencias de
afectación en otros a partir de su propia dinámica. Es determinar mediante una
metodología matricial, aquellos problemas que son causas y aquellos que son
consecuencias.
d. Mapa de procesos. Es un esquema conceptual a través del cual se observan
los factores más trascendentales encontrados en la contextualización, donde
se observa el tipo de relación y conexión entre uno y otro componente para
visualizar los posibles problemas y sus respectivas variables que serán el eje
de la investigación.
e. Identificación y definición de variables. Las variables son conceptos que
particularizan y guían el desarrollo de la investigación, a través de ellas se
diseña, sistematiza y analiza la información recolectada en el proceso de
investigación (es una bitácora del proceso).
f. Diseño de herramientas para la recolección de la información. Para todo
proceso de investigación se recomienda utilizar un mínimo de tres
herramientas de recolección de información que permitan contrastar los datos y
así generar un informe viable de la realidad de un objeto de estudio. Las
herramientas más utilizadas en estos procesos son: encuesta, entrevista
estructurada y semiestructurada, diario de campo, talleres, conversatorios,
entre otros y su elección dependerá del investigador, los actores sociales y el
entorno.
35
g. Sistematización y análisis de resultados. Cada herramienta debe contar con
una base de datos o matriz cualitativa que permita incluir la información
recolectada para obtener una visión general de lo que ocurre dentro del objeto
de estudio. En este momento del proceso se usará una matriz de triangulación,
contraste o sistematización que permita el análisis y la interpretación de los
datos e información recolectada a través de las herramientas.
h. Alternativas de solución. Elaboración de las propuestas, productos, modelos,
piezas comunicativas, planes estratégicos, de acción y/o contingencia, entre
otras posibilidades que ofrece el comunicador como parte del diagnóstico, y
que le permitirá a la organización (objeto de estudio) superar el conflicto que
impide la conexión o relación dentro de sus componentes.
A continuación abordaremos el desarrollo del proceso metodológico, las
herramientas y los resultados de la investigación en Sun Vacation Club. Así
mismo, y con base en el marco teórico de investigación, desarrollaremos en
consecuencia la estructura metodológica que estará orientada por los siguientes
pasos y etapas de investigación.
36
3. ESTRUCTURA METODOLÓGICA: PROCESOS, HERRAMIENTAS YRESULTADOS
ENFOQUE METODOLÓGICO
Para el desarrollo de la investigación hemos utilizado un enfoque de investigación
cualitativa, analítica-descriptiva, que se fundamenta en un proceso de recolección
de información de fuentes secundarias y primarias mediante el análisis, la
descripción y la interpretación de documentos de trabajo de la organización,
manuales e informes y revistas para el primer caso y, la aplicación de una serie de
entrevistas, encuestas y matrices de redes sociales para las fuentes primarias, con
el fin de sistematizar la información y con ello lograr un conjunto de resultados que
permitan la construcción de alternativas de solución de los problemas
comunicacionales de la empresa.
Historia de la organización. Sun Vacation Club es un sistema vacacional. Inició
operaciones en Colombia en el año de 1997, trasladó la experiencia de los
Estados Unidos, país a la vanguardia en el desarrollo de nuevas expresiones en el
mundo turístico, estas expresiones se ven reflejadas en México, ciudad que es
líder actual en América Latina.
Es en Colombia la principal empresa del sector. Se acompaña de esta manera a
una industria que a nivel mundial presenta un crecimiento sostenido y que cuenta
hoy, con más de 5.800 desarrollos, casi 4.000 de ellos afiliados a RCI (empresa
aliada que presta el servicio de intercambios a los socios de Sun Vacation Club) y
más de siete millones de propietarios. A través de RCI, se ofertan los más
37
variados y completos destinos alrededor del mundo, pero sectorizados en
Norteamérica y Latinoamérica.
Este producto, es fruto de una adaptación particular al mercado, se caracteriza por
una flexibilidad que permite al asociado escoger fechas, número de personas y
cantidad de días que quiere utilizar. Sun Vacation Club es una empresa moderna,
dinámica, que crece y mejora al ritmo de la industria a nivel mundial.
Identificación de la misión, visión y valores corporativos
a. Misión. Garantizar a todos los afiliados soluciones sostenibles para el tiempo
vacacional y recreacional a largo plazo, resultado de la implementación de un
sistema de comercialización, administración y de prestación de servicios.
b. Visión. Consolidarse como la empresa líder en la comercialización,
administración y servicio de tiempo compartido en Suramérica, demostrando
confianza y cumplimiento con los socios.
c. Principios y Valores. Los principios y los valores de la organización enmarcan
la normalización de comportamientos, conductas y actitudes que son
fundamentales para que las relaciones interpersonales entre todos los miembro
de la organización, generen ambiente positivo y clima organizacional propicio,
para el desarrollo profesional y personal.
Son los elementos de comunicación y de identificación de cada uno de los
empleados y comisionistas, cualquiera que sea su dependencia como guía
para el desarrollo y comportamiento diario.
38
Los principios y valores de la organización, ayudan a definir a cualquier
miembro de la organización como persona ante sí mismo y frente a los demás
en la medida en que estos se ponen en práctica.
Los principios y valores se fundamentan en ser íntegros en el ejercicio de sus
funciones, identificación por el respeto de ellos mismo y de su trabajo y a sus
compañeros en general. Tiene el conocimiento que el verdadero liderazgo se
mantiene con energía y autoridad moral y se comunica con mayor claridad con
acciones de todos los días.
Principios. Se pueden identificar:
La integridad les obliga a mantener una conducta permanente de acuerdo a la
verdad sustentada, en la honradez, lealtad, ética y transparencia.
El respeto se manifiesta al buscar la protección de las personas y su dignidad sin
distingos, teniendo presente su condición, edad y mérito con las mejores
manifestaciones de cortesía y urbanidad.
El compromiso, se interpreta como la pasión que nos impulsa a que nuestras
acciones y actitudes se dirijan al cumplimento de política de la calidad.
Estos principios conllevan a las siguientes prescripciones de orden: Respeto a sus
compañeros; procurar completa armonía con sus compañeros en las relaciones
personales y en la ejecución de su servicio; guardar buena conducta en todo
sentido y obrar en espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina
general de la empresa; ejecutar los compromisos que le confíen con honradez,
buena voluntad y de la mejor manera posible; hacer las observaciones, reclamos y
solicitudes a que haga lugar por la empresa y de manera fundada, con medida
39
respetuosa; ser verídico en todo caso y permanecer mientras preste su servicio en
el sitio de lugar que se le ha asignado.
Valores. Se pueden identificar:
Máxima atención al socio. En Sun Vacation Club, se está obligado a corregir toda
norma, procedimiento o actitud que rige un mal servicio. Las opiniones,
sugerencias y reclamos son información valiosa para el mejoramiento de los
servicios y serán atendidos y analizados con prontitud y eficiencia.
Desarrollo al talento humano. En Sun Vacation Club se valora, se reconoce y se
potencializa las competencias personales y profesionales de los colaboradores, a
través del aprendizaje continuo y la creación de condiciones de trabajo que
mejoren su calidad de vida. Estimulan así también, las acciones tendientes a
mejorar el clima laboral de la organización.
Trabajo en equipo. Se promueve una dirección que motive a los jefes y a todo el
personal en participar en la solución de problemas, ejerciendo responsabilidad y
compromiso. El estilo es el de la cooperación y el consenso y no el individualismo,
que es la negación de una sana administración. La organización de equipos de
trabajo en las diferentes dependencias, es un medio que se emplea para alcanzar
altos niveles de participación y desempeño. Hacer un buen trabajo, es asunto de
todos y todos se benefician de el, si lo hacen bien, con honestidad, integridad y
calidad.
Los jefes y supervisores orientan, venden ideas motivan, comprometen a sus
colaboradores y escuchan sus inquietudes; forman un equipo participativo,
disciplinado, coordinado y buscan que el éxito no sea de ellos si no de todo su
equipo.
40
Políticas de calidad. La Política de Calidad de una empresa es un documento
auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o por externos en busca
de una certificación , inclusive por el cliente, por este motivo este documento debe
ser entendido no aprendido a todos los niveles , desde el personal operario /
operador hasta los altos mandos (directores, gerentes , etc.)
Una política de calidad, es la carta de presentación de la empresa, donde se
exponen los puntos que se requiere conocer de la misma, a que se dedica, que se
quiere lograr, bajo que métodos, y establecer una política de mejora continua22.
Quien se encarga de realizar las políticas de calidad de Sun Vacation Club es
Nelly Valencia la coordinadora de calidad de servicios.
Se contará con gente que cuente con actitud de servicio y aptitud comercial.
Solamente se ofrece lo que se puede cumplir.
Ninguna persona puede prestar un servicio que no conozca y practique
perfectamente los estándares de servicio.
Ofrece a los socios el programa vacacional más flexible del mercado que no
puede encontrar en la competencia.
Agradece la queja de un socio, deberá ser atendida con eficiencia dentro de los
tres días hábiles siguiente a su recepción. Es la oportunidad de hacerle sentir bien
y satisfecho al socio. Nunca estarán ocupados para atender una queja del socio.
Estarán dispuestos para resolver con eficiencia y oportunamente las solicitudes de
los socios dentro de las siguientes 24 horas, superando sus expectativas.
Es indispensable medir la satisfacción del socio. Necesitan más de los socios que
los socios de ellos; siempre los socios tienen la opción.
22 Disponible en Línea: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gestioncalidad/capitulo1.htm
41
Descripción de las actividades, productos y o servicios que desarrolla laempresa. Para el aseguramiento de la calidad dentro de la organización se han
implementado una serie de programas especializados en el desarrollo y
desempeño que debe tener cada uno de los colaboradores de Sun Vacation Club
para poder así cumplir con los estándares de calidad exigidos.
a. Programas Selección y contratación del personal.
Incentivos y penalizaciones en ventas.
Capacitación y entrenamiento.
Valor agregado del producto.
Manejo de atención a reclamos e inconformidades.
Atención al cliente.
Evaluación de servicio.
b. Programa de contratación de personal área comercial. Es necesario que
haya un reclutamiento por medio de canales de prensa, Internet, radio y bolsas de
empleo que permita la selección de acuerdo a los perfiles establecidos por la
empresa. Así mismo, la contratación consiste, en quien aspire a presentar sus
servicios en la empresa debe hacer su solicitud por escrito para su registro como
aspirante.
La empresa podrá solicitar además de los documentos mencionados, todos
aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin
embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos
prohibidos expresamente por las normas jurídicas.
Área administrativa, es el reclutamiento, la convocatoria que se hace para la
recolección de las hojas de vida a través de ofertas enviadas a las universidades y
otras hojas de vida llegan referidas por otros empleados de Sun Vacation Club o
42
GHL hoteles. De acuerdo a los perfiles establecidos por la empresa, se realiza la
selección para que finalmente quien aspire a laborar en la empresa, debe hacer la
solicitud por escrito para su registro como aspirante.
c. Programa de incentivos y penalizaciones en ventas. Esta diseñado con el
fin de mejorar la eficacia y transparencia en las ventas, mediante un seguimiento
detallado a todos los involucrados en la misma. Para lograr lo anterior, se creó el
comité de calidad, el cual evaluará la gestión de sus empleados. Este comité,
analizará y tomará acción a partir de los comunicados escritos de los socios, que
serán tabulados y clasificados según su concurrencia y gravedad. A partir de
dicha evaluación, el empleado recibirá un incentivo o una penalización.
Los Incentivos son:
Cerradores que reciban en el trimestre máximo dos cartas de quejas, serán
acreedores de un bono trimestral equivalente al 0.5% del volumen total de
ventas generada en el periodo.
Verificaciones que reciban en el trimestre máximo dos cartas de quejas,
serán acreedores de un bono trimestral equivalente a US 200 dólares.
Fly inn, los verificadores de certificados bono 0.05% del volumen de ventas
que generen los certificados.
Cartera. El programa de incentivos se maneja en las tres áreas del
departamento de cartera. Se fijan metas de recaudo mensual, las cuales
permiten acceder a un bono.
Estas metas son variables y al fijarlas se tiene en cuenta el volumen de contratos
recibidos, para cobrar y el número de gestotes que forman parte del equipo. En la
43
cartera de pichincha, influyen también la temporada en que se le asignen los
contratos, ya que es mucho mayor el volumen de contratos asignados en
temporada alta. Este programa de incentivos, busca despertar la ambición y
espíritu de competitividad del grupo, cada gerente de cartera fijara las metas de
acuerdo a lo anterior.
Las penalizaciones se establecen así:
Se tomarán en cuenta todas las quejas escritas y firmadas por los socios,
que manifiesten un falso ofrecimiento de la venta. Dichos comunicados,
serán remitidos al departamento de calidad, quien las llevará al comité de
calidad que se encargará de tomar las sanciones correspondientes.
Los casos en que se reciban quejas, por falso ofrecimiento indicaran la
anulación de las comisiones para el cerrador y verificador.
Los cerradores de clientes, que reciban las dos cartas de clientes
manifestando falso ofrecimiento, pierden el bono trimestral.
Fly inn, si se detecta una mentira se elimina la comisión para todos los
vendedores involucrados. En reserva, si se llega a tres casos donde no se
haya verificado, se les quita el bono.
Cartera, en caso de presentarse más de dos quejas iguales de mala
atención u ofrecimientos falsos por parte del gestor de cartera, este quedará
sin derecho al bono de meta por recaudo en pesos.
d. Programas capacitación y entrenamiento. Consiste en el aprendizaje que
involucra la adquisición de habilidades o destrezas, conceptos y actitudes, que
incrementan el desempeño de los empleados, así mismo, cada empleado al ser
44
vinculado recibe instrucciones iniciales para el conocimiento global de la empresa,
buscando en el programa de inducción ubicar al nuevo empleado con las políticas
generales de la empresa.
Programa de valor agregado del producto. Este programa cumple con las
siguientes metas: conseguir como mínimo diez hoteles de primera categoría,
como inventario social, así como conseguir tres establecimientos de primera
categoría, con descuentos mínimos del 10% para los socios.
Programas de atención a reclamos e inconformidades. Este programa
canaliza la radicación de las solicitudes y los reclamos, mediante la creación
de un foro que genera velocidad y eficiencia, en el manejo de las mismas.
Quien se encarga de la calidad y el control, es el comité operativo.
e. Programas de atención al cliente.
Llama de bienvenida. Se realizará a todos los nuevos socios del club. En
Colombia se llamará al nuevo socio, después del quinto día y antes del
séptimo de la firma del contrato.
El departamento de control de calidad es el responsable de verificar, que se
efectúen las llamadas de bienvenida a todos los afiliados, estableciendo un
protocolo diseñado por la empresa, en el que se evacua el desempeño del
departamento de mercadeo, que es quien hace el primer contacto con el
cliente.
Kit’s de bienvenida, tarjeta Sun Platinum Card (SPC) y Sun Report (SR).
Definición: catálogos donde se encuentran todos lo hoteles afiliados a RCI a
nivel nacional e intencional, que el socio consulta cuando va a realizar un viaje
de intercambio.
45
Ofrecimiento: a partir del primero de octubre del 2006, no se ofrecerán los kit’s
de bienvenida en la sala de venta. Si el cliente quiere confirmar los destinos,
puede consultar el directorio de la página Web de RCI www.rci.com, ingresan a
resort directory y luego escogen la región que quieren consultar.
Solicitud: se hace un pedido semanal de acuerdo al stock de cada sala, cartera
y la cantidad de tarjetas por entregar en el departamento de Sun Platinum
Card. El tiempo límite de entrega al socio, es el corte vencido cada quince días.
Procedimiento de entrega. Después de la elaboración de los códigos de la
tarjeta en el programa, se procede a hacer una revisión de la base de auditoria
y de acuerdo a esto podemos establecer qué socios tienen kit’s y que socios
no.
En el momento de hacer la llamada de bienvenida, se verifica que el socio si
tenga su kit y de acuerdo a esto, procedemos a su envió junto con las tarjetas
de Sun Platinum Card.
Aquellos socios a los que no se les ha entregado kit’s por no haber existencia,
se les marca con un color especial que significa que están pendientes por
entregar.
Promociones especiales: promover paquetes de temporadas bajas, promover
usos de la tarjeta para nuevos convenios, promover promociones y eventos
especiales.
Estos programas se desarrollan en la labor conjunta entre el departamento de
atención al cliente y dirección corporativa GHL hoteles. Esta información, debe
ser divulgada y conocida por todos los departamentos y regiones de la
compañía.
46
Reservas. Consiste en la llamada que realiza el socio afiliado a Sun Vacation
Club, con las oficinas de la misma, con el ánimo de asegurar su destino y cupo
en el hotel de su preferencia. De esta manera, se ahorra muchos
contratiempos y tendrá total comodidad al llegar a su destino.
La solicitud de la reserva debe ser atendida en un tiempo menor a 24 horas
hábiles.
La confirmación de la solicitud de reservas debe ser realizada en un tiempo
menor a 48 horas hábiles.
En caso de no tener disponibilidad en el destino deseado, se ofrecerá por lo
menos dos alternativas de destino y dos de fecha.
Confirmada la reserva, es mandatario informar y darle claridad al socio
sobre la cantidad de puntos que se va a consumir en esa reserva, así como el
tiempo que tiene y el valor que debe cancelar por concepto de cuota de
mantenimiento para que se le garantice dicha reserva.
Confirmada la reserva del baucher y/o record de confirmación por e-mail o
por fax, máximo dentro de los ocho días siguientes. Si la reserva es para ser
efectiva a un periodo de quince días, después de la solicitud.
Se implementará un programa de entrenamiento con los jefes de recepción
de los hoteles, de manera que se valore la importancia de los socios de Sun
Vacation Club, para los hoteles de GHL. Se hará énfasis en el check in y en
el trato profesional.
47
f. Programas de evaluación de servicios prospectación, solicitud yconfirmación de la reserva. Este es el primer registro de calidad, que se obtiene
en la primera llamada de bienvenida evaluando el proceso de invitación y de venta
en la sala de ventas. Al momento de realizar el check out, al socio del hotel se le
enviará una encuesta vía mail, en la que se evalúa el servicio de la reserva, estas
encuestas serán tabuladas y generarán reportes significativos para evaluar los
resultados de la organización.
Descripción de las áreas, funcionarios y funciones (organigrama, procesos ylíderes de opinión). A continuación, presentaremos las diferentes áreas, sus
funciones y las redes de los responsables en Sun Vacation Club. Adicionalmente,
el organigrama de la empresa.
Figura 1. Organigrama.
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, agosto-septiembre de 2007
ARCHIVO FINIQUITOS RECEPCIÓN
EJECUTIVO DE ATENCIÓN
RESERVAS
COORDINADORA DE CALIDAD
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE
DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL SOCIO
ASISTENTE CONTABLE
JEFE DEL DEPARTAMENTO
CONTRALOR
DEPARTAMENTO CONTABLE
JEFE DEL DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
ENCARGADA DEL DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE RECUERSOS HUMANOS
GERENTE
48
a. Área de atención al socio. Esta área se encarga de los servicios de todos los
afiliados del Club vacacional Sun Vacation Club, con un programa de un periodo
de tiempo de 5 a 10 años, el cual presta un servicio manejado por medio de
reservaciones y alojamiento con los hoteles, con los cuales tiene convenio Sun
Vacation Club.
Esta área esta compuesta por:
Gerente del departamento: Carolina Jiménez. Encargada de toda el área, es
decir, de la toma de decisiones importantes, de los convenios con los hoteles,
lleva a cabo los trámites legales cuando estos son necesarios, atiende los
casos especiales con respecto a los socios y es la que lleva a cabo los
informes que se desarrollan en el departamento.
Asistente de administración del departamento: se encarga de soporte la
elaboración de documentos, para modificar los contratos, las afiliaciones,
ampliándole a os socios las opciones de viaje con los diferentes destinos que
en la empresa se manejan. Así mismo es el soporte de RCI.
Coordinadora de calidad: es la encargada del control del record de gestión de
la gente del departamento. Es el registro de lo que se recibe y se envía con
respecto a las solicitudes, así como se encarga de resolver cualquier tema que
se presente dentro del área como segunda instancia, reconociendo como
primera el asesor.
Coordinadora Sun Platinum Card: se encarga de la coordinación del envío y
elaboración de las tarjetas, realiza las llamadas de bienvenida, actualiza los
convenios que se tiene, así como es la encargada de realizar nuevos
convenios.
49
Función administrativa y contable: dar de baja los contratos cuando estos sean
anulados.
b. Área de sistemas. La persona encargada de esta área es Gustavo Sandoval.
Al inicio de este cargo, no era necesario que esta persona fuera de planta, hoy en
día la empresa ha crecido bastante por lo que actualmente, si es necesario que
esta persona se encuentre de tiempo completo en las instalaciones de la
organización.
Es el encargado de darle soporte a todas las ciudades en donde presta servicio
Sun Vacation Club.
Los sistemas de información con los que cuentan son:
Terminal service, este ayuda a la conexión de todas las personas de la
organización, para que corran los programas de facturación en línea.
El software, que ayuda a labor del soporte es el Virtual Net Conection (VNC), con
el que se puede ver la pantalla del usuario en problemas con el fin de resolver los
inconvenientes que se presenten tanto nivel nacional como internacional. Así
mismo, cuenta con la ayuda de Skype que una red de telefonía entre pares por
Internet, para contribuir con el soporte.
Aparte de prestar soporte a los usuarios de toda la organización, su función es dar
soporte a los procedimientos en la parte contable, inventarios, cartera,
administradores de servidores, administrador de base de datos y a los teléfonos a
nivel técnico.
La contabilidad se maneja por medio de un programa institucional llamado ZEUS.
Por otra parte, buscando la reducción de cotos están tratando de implementar un
50
nuevo programa llamado SIHO, que significa Sistemas Integrados Hoteleros que
busca reemplazar al Zeus que es más que todo un programa de contabilidad y de
In Front. (In Front significa la contabilidad de todo lo que se maneja en recepción,
reservas y formatos de atención al cliente, tiempos de llamadas, etc.) Por otra
parte, continuando con el tema de sistemas de información, la organización no
cuenta con un sistema de intranet.
Actualmente, se está trabajando en el fortalecimiento de un programa llamado
prospectación que consiste es sistematizar el proceso del negocio de la
organización. Conjuntamente, se esta manejando un programa de archivo el cual
facilita y agiliza la rotación de los contratos a nivel nacional e internacional y en
cada una de sus locaciones.
c. Área de recursos humanos
Coordinador de nómina: Esta área esta a cargo de tres personas uno de ellos
es Giovanni López Molina. Es el encargado de liquidar, gestionar, archivar e
imprimir cada una de las nóminas administrativas de la organización.
Elabora las certificaciones laborales del perfil fijo y archiva una copia firmada
en las hojas de vida. Lleva un control de los préstamos solicitados por lo
empleados para aplicar correctamente los descuentos.
Mantiene una adecuada comunicación con los gerentes administrativos de
cada sucursal y personal interno de la compañía, para dar repuesta a la
inquietudes. Archiva los comprobantes de pago de seguridad social con los
soportes de planillas, soportados por el sistema de nómina.
Realiza el proceso de contratación del personal comisionista, manteniendo
organizado y actualizado el archivo de las hojas de vida del personal
51
anteriormente mencionado. Elabora el trámite de afiliación y desvincularización
del sistema de seguridad social de salud del personal comisionista registrando
los ingresos y retiros oportunamente. También, vela por el pago oportuno de la
EPS del personal. Finalmente, brinda apoyo en las actividades de bienestar
social laboral.
Coordinador de nómina: Víctor Gutiérrez, el cual realiza las planillas de
liquidación de comisiones de: cartera, las salas de ventas, mercadeo, fly inn y
membresías. Revisa la relación de los contratos y que los parámetros de las
comisiones de cada una de las liquidaciones estén correctamente aplicados,
así como también lo referente a los descuentos. Revisa la formulación de
hojas de cálculo, para dar trámite a la contabilización. Contabiliza los anticipos
del personal comisionista.
Coordinadora de programas de recursos humanos :Marcela Cárdenas, que es
la encargada de coordinar al personal de área de nómina, redacta e
implementa el reglamento interno de trabajo, así como el reglamento de
higiene y seguridad social.
Apoya la conformación del comité paritario de salud ocupacional, gestiona las
actividades de bienestar social laboral, implementa las políticas del área de
recursos humanos, realiza el reclutamiento y selección prelimar del personal.
Hace el control de prorrogas y firmas en contratos, es la responsable del
proceso de contratación, también elabora las liquidaciones definitivas del
personal.
Tramita los pagos parciales de las cesantías. Organiza la cartelera del área,
publicando las actividades, eventos, etc.
52
Solicita los bonos de los cumpleaños llevando el control de la entrega de cada
uno de ellos. Revisa las inconsistencias reportadas por la EPS, fondos de
pensiones, ARP, caja de compensación, realizando seguimiento para dar
solución a las mismas.
d. Gerencia. A cargo de Ana Claudia Gutiérrez. La gerencia se encarga de la
dirección y manejo de la compañía con las pautas que tienen las directivas.
Los socios y los gerentes hacen parte de la junta directiva, pero es la gerencia
quien se encarga del manejo de todo el personal, verificando que las funciones se
estén realizando correctamente. Se piden unos informes para monitorear lo que
esta sucediendo en la compañía, como fluyen las reservas, se le pide al contralor
que haga correctamente su función reportando informes por calendario tributario.
También la gerencia se encarga de hacer los cierres, estos cierres dependen de
cartera ya que hay diferentes tipos de carteras.
Todos los cambios que se dan a nivel de dirección se tienen que consultar con la
opinión de la junta directiva, es esta misma la que toma las decisiones de
inversión y estructura a largo plazo, así como la junta directiva analiza diferentes
variables con respecto a los presupuestos.
Se debe manejar una buena relación dentro de la gerencia con respecto a RCI,
Sun Vacation Club, trabaja sus cuentas con un banco líder en donde la empresa
negocia con los bancos directamente, más exactamente acerca de la tasa de
negociación.
Las cuatro ciudades que trabaja Sun Vacation Club, deben estar monitoreadas por
los bancos líderes. Cali y Medellín son las ciudades de apoyo, Santa Marta San
Andrés y Girardot son las que trabajan con los hoteles Sun Vacation Club.
53
e. Coordinadora de calidad de Servicio. Esta área esta a cargo de Nelly
Valencia. El objetivo de su cargo, es vigilar que la atención al socio este dentro de
los tiempos establecidos, para cada una de las gestiones que esta implica.
Así mismo, se encarga de sacar los indicadores de Gestión, es aquí en donde los
asesores llenan una planilla de lo que hacen a diario y la coordinadora de calidad
de servicio, vigila que el contrato que se le ha hecho al socio se lleve con el tiempo
estipulado y la gestión quede abierta con los tiempos de respuesta para verificar si
hay cupo o no disponible para dicha solicitud.
Cada fin de mes, se hace un balance de todo lo que ha sucedido con respecto a la
labor de los contratos, este balance es presentado a l comité encargado y este es
entregado todos los primeros martes de cada mes.
f. Jefe de contabilidad JLR Administrativa. Este departamento lo maneja
Jhoana Parra. Se encarga principalmente de la contabilidad, especialmente de 2
ciudades, Santa Marta en el hotel Costa Azul Beach y la otra, es el hotel Club el
Puente en Girardot. Revisa también las contabilizaciones de las cuentas de cobro
y facturas a los proveedores, revisa la nomina, así como las conciliaciones y las
cuentas corrientes comerciales.
Cuando el auditor de egreso contabiliza, ella revisa para que los impuestos estén
bien liquidados. En Recursos Humanos, se realiza la nómina, pero es la Jefe de
Contabilidad quien revisa que la nómina esté bien hecha.
También, revisa que el auditor de ingresos haya hecho bien las conciliaciones,
revisando la caja de los bancos. Existe un convenio con los hoteles de GHL
hoteles, en donde ella es la encargada de cruzar las cuentas corrientes de las
facturas que salen de esos hoteles, ya que los hoteles no manejan esa parte
54
directamente, cruzando así los pasivos. Se contabiliza el gasto y la cuenta por
cobrar, el hotel contabiliza ese ingreso.
Las conciliaciones tienen que hacerse cada fin de mes, porque influyen en los
impuestos. También, saca y liquida impuestos como ICA- IVA- contribución al
turismo; así mismo, hace consolidación de los impuestos, entrega el balance a la
coordinadora de contabilidad, con todos los soportes, consolidaciones bancarias y
de proveedores.
Hace también la impresión de libros oficiales, presentación de informes a la
Superintendencia de Sociedades, hace declaración de renta, medios magnéticos
Nacionales y Distritales, consolidaciones de Seguridad Social, renovación de la
Cámara de Comercio y registro Nacional de Turismo.
g. Archivo. Está a cargo de Diego Bernal. Encargado de la recepción de
documentos, cartera, contratos, papelería interna, así mismo, realiza los envíos de
ventas, digita los contratos y los publica en la página Web.
También, tiene a su cargo las anulaciones del sistema ZEUS: el operador del
sistema vía e- mail, recibe la solicitud de anulación, la imprime para que la
persona que hace dicha solicitud la firme, posteriormente, el operador de sistemas
procede a eliminar la información solicitada.
Otra de sus funciones, es el control de impresiones: archivo de Excel, en que se
lleva el control de consumo de impresiones, mensualmente se saca el total del
número de impresiones para sacar el total del número de impresiones y tener un
promedio diario. Lleva a cabo las cotizaciones, informes de teléfonos, errores del
sistema ZEUS, facturas, proveedores, ordenes de compra.
55
h. Asistente Administrativo. Alex Cardoso, es quien maneja los documentos
OTROSI, también maneja la tarjeta Sun Platinum Card, las afiliaciones a RCI y
toda la parte logística del departamento.
Se encarga de manejar la relación directa con los socios, verificando que la
coordinadora este revisando bien los contratos y luego los sube a la página Web,
así como, llamar a cada uno de los socios para hacerles la bienvenida a la
empresa y a la tarjeta con la que manejan los convenios.
i. Finiquitos. Claudia Gutiérrez, es la encargada de llevar a cabo los finiquitos
de la empresa. Finiquito es un documento que firma el socio donde acepta que se
retira total o parcialmente de la empresa Sun Vacation Club. Cuando el retiro es
total, no hay la posibilidad de reanudación del contrato, cuando es parcial hay la
posibilidad de reintegro.
Una vez el socio ha pagado la suma correspondiente a su contrato, tiene 5 días
para retirarse, si lo hace dentro de ese tiempo se le penaliza y se le hace
devolución del dinero pero no de manera total, si lo hace después de los cinco
días estipulados no se hace devolución del dinero.
Cuando los socios se retractan de las firmas de los contratos en la salas, Claudia
es la encargada de entregarle la carta a estos, estas cartas llegan de cartera y las
firma la gerente de este departamento.
Se lleva a cabo el documento, acta de finiquito, éste documento lleva la fecha del
día que se redacta, la clase de contrato que es, la fecha en que se da el retiro y se
hacen tres copias y una se queda en la empresa la cual debe firmarse. Se reúne
todo el soporte con los papeles correspondientes, pasa a contabilidad y por último
llega a la gerencia donde la encargada lo firma y pone la fecha de reintegro a
quienes corresponda.
56
Cuando los contratos están en pending (pendientes) se les mandan los pagares a
los socios para que halla constancia del proceso.
Después de todo lo anterior todo el proceso pasa por el sistema de RCC, que son
programas de anulación para que no se dé el cobro de cartera, se informa a todas
las entidades a las que le compete y se manda el contrato a archivo muerto.
j. Ejecutivos de atención al socio. Ellos reciben las inquietudes e
inconformidades de los socios relacionadas con la comercialización del producto,
brindan servicio personalizado y llevan a cabo las solicitudes de reservación.
Hacen todas las aclaraciones necesarias de los contrato, cuando no se entienden
los términos y el producto que se adquiere. Son los contactos, que llevan a cabo la
llamada de bienvenida.
k. Departamento de reservas. Este departamento se encuentra a cargo de la
señora Amparo Duarte. Centraliza toda la comunicación de todas las solicitudes,
confirmación y cancelaciones de reservas de los diferentes tipos de socios a nivel
Colombia, Perú, Ecuador y Panamá entre la central de reservas y los hoteles
operados por Sun Vacation Club.
Solicita las reservas que han solicitado los socios, informa y confirma las
respuestas de todas las solicitudes de reservas vía e-mail informando al área de la
solicitud, las respuesta de la disponibilidad.
Administra los espacios de inventario asignados a RCI semanalmente vía mail,
enviando el reporte de la confirmación de las entradas a los diferentes hoteles de
Sun Vacation Club.
57
Recauda dinero y los recibidos de caja de los diferentes pagos de los socios. Con
las copias de recibo de caja y consignaciones, elabora el reporte de recaudo para
la tesorería.
l. Recepción. Atiende de manera cordial a todas aquellas personas que tengan
contacto telefónico o personal con la oficina solicitando cualquier tipo de
información, aclaración, dudas y direccionarlos con la persona indicada, quien le
puede dar respuesta a todas las inquietudes, necesidades y solicitudes.
Atender el teléfono en el tiempo establecido.
Brindar información oportuna, clara y veráz.
Tomar mensajes para poder brindar una oportuna respuesta a quien lo
requiere.
Registra llamadas en el cuadro control llamadas socios, con el objetivo de
llevar estadísticas en el departamento; clasificándolas de acuerdo a la solicitud
requerida.
Radica con el sello de la oficina, todas las comunicaciones escritas que llegan
al departamento de atención al cliente a través de mail, fax y las
comunicaciones que se radican personalmente por los socios.
Registra las cartas de los socios en el cuadro radicación cartas a través de
mail, fax y correo resaltando el número de contrato, status y asunto.
58
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
La identificación de problemas se lleva a cabo por medio de una encuesta
estructurada, aplicada a los líderes de opinión de la organización. Una vez
diligenciada, procedimos al análisis de las respuestas que nos arrojo los
problemas más significativos de la organización que son los siguientes:
p1 Los temas de capacitación prioritarios son más técnicos que sociales
p2 No existe conocimiento del producto o negocio de la organización
p3 No existen programas que fomenten el sentido de pertenencia hacia la
empresa
p4 No existen en la organización manuales de procesos y procedimientos
p5 Los empleados no participan en la toma de decisiones de la organización
p6 Los empleados no conocen las decisiones que se toman a nivel directivo
en la organización.
p7 Sólo existe al interior de la organización un departamento que permite el
flujo adecuado de la información.
PRIORIZACION DE PROBLEMAS
A partir de la identificación de problemas, procedemos a priorizar definiendo el
problema central de investigación. Para ello, aplicamos una herramienta
cuantitativa de priorización que nos señale las relaciones de causa y efecto entre
los problemas señalados. Esa relación se contrasta mediante una matriz
denominada “matriz de Vester” con la cual lograremos determinar la potencialidad
y dinámica de los problemas de comunicación.
Se elabora una tabla de contraste de problemas de comunicación, identificados de
la siguiente forma:
59
Tabla 1. Contraste de Problemas
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 TOTAL XP1 X 2 3 0 1 0 2 8P2 2 X 1 0 3 2 0 8P3 3 2 X 1 3 2 0 11P4 0 3 2 X 0 0 3 8P5 3 2 3 1 X 3 1 13P6 0 1 3 0 3 X 1 8P7 0 0 2 1 2 0 X 5TOTAL Y 8 10 14 3 12 7 7
RANGOS DE MEDICIÓN: 0 = nula causalidad1 = baja causalidad2 = media causalidad3 = alta causalidad
Luego, con los resultados obtenidos, procedemos a hallar el punto medio de X y
de Y, que permita construir un gráfico denominado plano cartesiano, cuya utilidad
nos facilitará identificar los diferentes cuadrantes de ubicación de los problemas
La fórmula que se aplica es la siguiente:
Para X = > valor + < valor /2 entonces X=
Para Y= >valor + < valor /2 entonces Y=
X= 13 + 5 / 2= 9
Y= 14 + 3 /2 = 8.5
Análisis de la matriz en el plano cartesiano
Gráfica 1. Análisis de la Matriz
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, agosto-septiembre de 2007
60
Con base en los resultados de la ubicación de los problemas encontrados
mediante la matriz de Vester, podemos concluir lo siguiente:
a. El problema prioritario, con máxima potencialidad y dinámica es el P2: No
existe conocimiento del producto o negocio de la organización, es decir, que este
problema es altamente causal y de él se derivan los otros problemas que son
consecuencias de su movilidad debido a su carácter motriz.
b. El problema dos, resulta para nosotras el eje central de investigación, en la
medida en que se constituye en un problema cuya causalidad permite ser tomada
como fuente de investigación, análisis y desarrollo, a partir del cual lograremos un
mayor nivel de comprensión de los factores que influyen en la dinámica
organizacional, dado que al intervenir sobre este y con base en nuestro enfoque
metodológico podemos decir que al solucionarlo, también logramos resolver los
diferentes problemas identificados.
Descripción de los cuadrantes del plano cartesiano
a. Cuadrante de poder. En este cuadrante se ubica el P2: No existe
conocimiento del producto o negocio de la organización. Es en este espacio, que
se ubicarán aquellos problemas que presentan una alta causalidad y por ende son
dinámicos dentro de la estructura organizacional, de tal manera que se
caracterizan por su movilidad y potencia, pues al influir sobre ellos se podrán
resolver problemas que aparezcan en otros cuadrantes. Se pude denominar
también, cuadrante dinamizador.
b. Cuadrante de conflicto. En este cuadrante se ubican el P3: No existen
programas que fomenten el sentido de pertenencia hacia la empresa y P5: Los
empleados no participan en la toma de decisiones de la organización. En este
61
espacio se ubicarán aquellos problemas que presentan una relación directa con
las causas y que dependen de los que se ubican el cuadrante de poder. También
de denomina como cuadrante dependiente.
c. Cuadrante de indiferencia. En este cuadrante no se ubica ninguno de los
problemas. En este espacio se ubicarán aquellos problemas que no ejercen
ninguna influencia de causalidad y que se consideran de baja movilidad para la
generación de alternativas de solución en la organización. Este cuadrante es
también conocido como cuadrante neutro.
d. Cuadrante de inercia. En este ubica el P1: los temas de capacitación
prioritarios son más técnicos que sociales. P4: no existen en la organización
manuales de procesos y procedimientos. P6 los empleados no conocen las
decisiones que se toman a nivel directivo en la organización y P7: sólo existe al
interior de la organización un departamento que permite el flujo adecuado de la
información. En este espacio, se ubicarán aquellos problemas que no tienen
ninguna importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los
cambios organizacionales. Este cuadrante también se denomina inmóvil.
62
Mapa de procesos. El paso a seguir dentro de la metodología implementada, es
aplicar un mapa de procesos en el cual se observa el nivel de afectación del
problema central de investigación, sobre la estructura organizacional, en especial
sobre cada una de las áreas de la empresa.
Para determinar el nivel de afectación del problema prioritario, procedemos a
formular la siguiente pregunta:
Figura 2. Mapa de Procesos.
SSEERRVVIICCIIOO
IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN
CCOONNTTRROOLLSSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO
GGEESSTTIIOONNAARRIINNEEXXPPEERRIIEENNCCIIAA
RREESSPPUUEESSTTAA
IIDDEENNTTIIDDAADDPPEERRTTEENNEENNCCIIAAMMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN
CCOOOOPPEERRAACCIIÓÓNNIINNTTEERRÉÉSS
IINNDDUUCCCCIIÓÓNN
SSEERRVVIICCIIOO AALL CCLLIIEENNTTEECCOOLLAABBOORRAACCIIÓÓNN
PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADDRREENNTTAABBIILLIIDDAADD
EEFFIICCAACCIIAA
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, agosto-septiembre de 2007
Con estos resultados logramos determinar las variables más significativas que
debemos tener en cuenta en el proceso de investigación.
63
Identificación y definición de variables. Esta etapa consiste, en determinar las
variables o unidades de observación y análisis subyacentes al mapa de procesos,
de tal forma, que sean los factores a tener en cuenta en el proceso de
investigación en Sun Vacation Club y con base en el problema central de
investigación. Tomando en cuenta el mapa de procesos, es concluyente definir
que las variables significativas son:
Información
Identidad
Productividad
a. Información. Consiste en el conocimiento de los procesos, servicios,
productos y clientes que posee la organización.
b. Identidad. Es la forma como se distingue de la competencia a partir de la
imagen, las políticas, la focalización estratégica y la calidad en la atención a los
clientes.
c. Productividad. Son los servicios que presta la empresa y que facilita su
sostenibilidad, rentabilidad y competitividad en el mercado.
Con base en las variables tipificadas, procedemos a diseñar y aplicar las
herramientas de registro de información.
Diseño y aplicación de herramientas de registro. Consiste en el diseño de las
herramientas de recolección de información, mediante una serie de cuestionarios
sobre las variables identificadas. Para este proceso, utilizaremos las siguientes
herramientas de recolección.
a. Encuesta. La encuesta, es una herramienta de recolección de información de
tipo cuantitativo, que permite al investigador, obtener información de un grupo de
64
personas determinadas, a partir de la formulación de un cuestionario estructurado
con preguntas cerradas y múltiples opciones23.
Figura 3. Ficha Técnica Encuesta
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Entrevista
Tipo de entrevista: Semiestructurada
Grupo objetivo: gerente, jefe contable, jefe de recursos humanos y gerente del
departamento de atención al socio.
Nº de personas a entrevistar: diez.
Fecha: Noviembre de 2007
Lugar de realización: Sede Administrativa
Metodología: Se entregará una entrevista por persona para que sea resuelta en el
tiempo en que ella lo considere pertinente, al día siguiente se recogerá con el fin de
realizar el proceso de interpretación conjunto.
Esta encuesta se realiza con el fin de obtener información de cada uno de los
colaboradores líderes de opinión de la sede administrativa con respecto a tres temas
en específico (información, identidad y productividad), que permitirán que tanto las
directivas como los colaboradores se den cuenta de qué está sucediendo en la sede
administrativa, qué tan productivos y proactivos son en conjunto, y cuáles serían las
propuestas más llamativas para poder superar cualquier desfase dentro de los
procesos
Realizada por: Carolina Roncancio y Cristina Rodríguez.
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, agosto-septiembre de 2007
23 BANCES GÓMEZ. Alexander. Op. Cit.
65
Figura 4. Modelo de EncuestaENCUESTA
Nombre: ________________________________________________Fecha: _________________________________________________Cargo: _________________________________________________
En la actualidad se está desarrollando un proyecto de investigación sobre comunicación organizacional en SunVacation Club, con el apoyo de las estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana Cristina Rodríguez Merinoy Carolina Roncancio Ramírez. Por favor solicitamos su valiosa colaboración diligenciando la siguienteencuesta.
PRIMERA VARIABLE:
A) Información: consiste en el conocimiento de los procesos, servicios, productos y clientes que posee laorganización.
1. ¿Cuál es la información que se requiere para la atención eficiente al cliente? Señale cual de las siguientesrespuestas es la más importante.(Señale sólo una repuesta)
a) Productos. ___b) Precios. ___
c) Servicios. ___d) Áreas de atención ___
2. ¿Cuáles de las siguientes capacitaciones con respecto al tema de servicio se realizan dentro de laorganización?
a) actitud de servicio ___b) actitud comercial ___
c) estándares de servicio ___d) políticas de calidad ___
e) ninguna de las anteriores ___
3. Califique de 1 a 4 siendo 1 la menor calificación y 4 la mayor calificación, la calidad de los siguientesproductos
4. ¿Que capacidades y competencias debe tener un trabajador de Sun Vacation Club para colaborar en lafidelización de los clientes? Señale de 1 a 4, siendo 1 menor y 4 mayor nivel de competencia (por favor norepetir número en la calificación)
a)Facilidad de comunicación ___b) Conocimiento del negocio ___
c) Claridad sobre el producto ___d) Reconocimiento de la necesidad del
cliente ___
SEGUNDA VARIABLE:
B) Identidad: Es la forma como se distingue de la competencia a partir de la imagen, principios y valores,focalización estratégica y la calidad en la atención a los clientes.
1. ¿Cómo cree usted que es la labor que desempeña su equipo de trabajo? Señale sólo una respuesta
a) Capacitada y responsableb) Competitiva
c) Suficiented) Limitada
2. ¿Cuáles de los elementos de la imagen corporativa cree usted que debe fortalecerse? Señale (sólo una)según su criterio cuál sería la más importante
1 2 3 4Hoteles propios de Sun Vacation ClubHoteles de la alianza con GHL hotelesHoteles alianza RCITarjeta Sun Platinum Card.
66
a) Logob) Cultura organizacionalc) Identidad corporativa (identificación de los
empleados con el proceder de la organización)
d) Estructura organizacional (ubicación,estructura física de la organización)
3. ¿Cuáles de los siguientes principios y valores cree usted que es el más importante para practicar en laorganización? (escoja solo un principio y un valor)
Principios Valores
a) Integridad a) Máxima atención al sociob) Respeto b) Desarrollo del talento humanoc) Compromiso c) Trabajo en equipo
4. ¿Señale cuál de los siguientes componentes de la focalización estratégica de Sun Vacation Club conocemás a fondo? (`por favor señale sólo uno)
a) Misiónb) Visión
c) Valoresd) Consignas
¿Cual es el que menos conoce? (`por favor señale sólo uno)a) Misiónb) Visión
c) Valoresd) Consignas
TERCERA VARIABLE
C) Productividad: Son los servicios que presta la empresa y que facilita su sostenibilidad, rentabilidad ycompetitividad en el mercado.
1. ¿Existen en la organización documentos en donde se especifiquen los procesos y procedimientos a seguir entodos los cargos?
SI ___ NO___ ¿cuáles?_____________________________________
2 ¿Con cuánta periodicidad se llevan a cabo estrategias para la sostenibilidad de la organización?
a) Semanalb) Mensualc) Cada seis meses
d) Anuale) Ninguna de las anterioresf) Otro cual?____
3. ¿Cuáles de los siguientes aspectos cree usted que son indispensables en los trabajadores de SunVacation Club para el incremento de la productividad en la organización? Señale máximo dos
a. Disposición.b. Liderazgo.
c. Conocimiento de producto.d. Conocimientos de servicios.
e. Trabajo en equipo
4. ¿Cuáles de los siguientes aspectos tiene en cuenta Sun Vacation club para enfrentar la globalización delmercado? Señale los dos más importantes.
a) productob) precioc) plaza (Tipo de público al que se dirige el
producto de la organización)
d) promocióne) publicidadf) personalizar ventas
¡MUCHAS GRACIAS!
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
67
b. Entrevista. La entrevista, es una herramienta que nos permite recolectar
información a partir de una situación específica que genera interés para el
investigador, puede ser formal o informal y además es una herramienta más
abierta que la encuesta, por esto se puede obtener una información con
argumentos y posiciones específicas. Existen variedad de entrevistas, sin
embargo las podemos clasificar en cuatro grupos: dependiendo de su objetivo, del
canal, por el número de entrevistados o por su modalidad.
En esta ocasión, nos centraremos en la entrevista semiestructurada, que es una
modalidad de entrevista que se utiliza dentro de la empresa, también se llama
abierta o en profundidad.
Se llama semiestructurada, porque esta compuesta de dos modalidades;
entrevista cerrada, que es un cuestionario, en donde el entrevistado responde con
un sí, o un no. Y entrevista abierta, que es una conversación abierta en la que, a
partir de unas preguntas ya establecidas se aplicará a un grupo determinado, se
interpretará la información y se sacarán conclusiones al respecto.
En la entrevista semiestructurada, el entrevistador es quien marca la pauta y el
entrevistado tiene la palabra24.
24 Ibid.
68
Figura 5. Ficha Técnica Entrevista
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Entrevista
Tipo de entrevista: Semiestructurada
Grupo objetivo: gerente, jefe contable, jefe de recursos humanos y gerente del
departamento de atención al socio.
Nº de personas a entrevistar: cuatro
Fecha: Noviembre de 2007
Lugar de realización: Sede Administrativa
Metodología: Se entregará una entrevista por persona para que sea resuelta en el
tiempo en que ella lo considere pertinente, al día siguiente se recogerá con el fin de
realizar el proceso de interpretación conjunto.
Esta encuesta se realiza con el fin de obtener información de cada uno de los
colaboradores líderes de opinión de la sede administrativa con respecto a tres
temas en específico (información, identidad y productividad), que permitirán que
tanto las directivas como los colaboradores se den cuenta de qué está sucediendo
en la sede administrativa, qué tan productivos y proactivos son en conjunto, y
cuáles serían las propuestas más llamativas para poder superar cualquier desfase
dentro de los procesos
Realizada por: Carolina Roncancio y Cristina Rodríguez.
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
69
Figura 6. Modelo de Entrevista
ENTREVISTA
Nombre: ________________________________________________Fecha: _________________________________________________Cargo: _________________________________________________
En la actualidad se está desarrollando un proyecto de investigación sobre comunicación organizacional en SunVacation Club, con el apoyo de las estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana Cristina Rodríguez Merinoy Carolina Roncancio Ramírez. Por favor solicitamos su valiosa colaboración diligenciando la siguienteentrevista.
Primera variable: Información: consiste en el conocimiento de los procesos, servicios, productos y clientesque posee la organización.
1. ¿Su equipo de trabajo está enterado a cabalidad de sus funciones y de los procedimientos o procesos de suárea? Si___ No___, ¿Por qué?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Considera que sus empleados a cargo tienen la suficiente iniciativa para estar al tanto de los procesosdentro del área? Si___ No___, ¿Por qué?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Cómo Director o Gerente se preocupa usted porque su equipo de trabajo a cargo esté enterado de todo loque concierne a su área? Si___ No___, ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Cree usted que existe un tiempo oportuno de respuesta para las inquietudes de los integrantes de susáreas? Si___ No___, ¿Por qué?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Identidad: Es la forma como se distingue de la competencia a partir de la imagen, las políticas, la focalizaciónestratégica y la calidad en la atención a los clientes.
5. ¿Qué estrategias utiliza usted para que la gente de su departamento conozca las políticas de la empresa ylas aplique?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
70
6. ¿Qué cree usted que piensan los clientes cuando hacen una pregunta a los trabajadores de Sun VacationClub y estos no saben dar respuesta?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Cómo cree usted que se podría mejorar la calidad en el servicio de Sun Vacation Club?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. ¿Qué tan conveniente cree usted a nivel de calidad en el servicio que Sun Vacation Club no tenga unacompetencia directa?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Productividad: Son los servicios que presta la empresa y que facilita su sostenibilidad, rentabilidad ycompetitividad en el mercado.
9. ¿Cuál cree usted que es el elemento que hace a las personas de Sun Vacation Club competitivas?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. ¿Hace Sun Vacation Club estudios de mercado y con que frecuencia los realizan?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. ¿Cual cree usted que es el valor agregado (ventaja competitiva) que brinda Sun Vacation a sus clientespara hacer de esta una empresa sostenible?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. ¿Qué tipo de sistemas se utilizan en la organización para atender y responder oportunamente las quejas,reclamos e inquietudes de los clientes?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
71
c. Matriz de redes : La matriz de redes, es una herramienta que nos permite
recolectar información a partir de una serie de preguntas conjuntas que se deben
realizar a cada uno de los participantes de dicha matriz, para poder categorizar los
dentro de los cuadrantes de inercia, indiferencia, conflicto o poder. De esta forma,
resaltamos en los empleados cuáles son sus aptitudes, capacidades, destrezas,
valores y conocimientos25.
A continuación se mencionan los Cuadrantes:
Inercia: En este espacio se ubicarán aquellas personas que no tienen ninguna
importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los cambios
organizacionales. Este cuadrante también se denomina Inmóvil.
Indiferencia: En este espacio se ubicarán aquellas personas que no ejercen
ninguna influencia de causalidad y que se consideran, de baja movilidad para
la generación de alternativas de solución en la organización. Este cuadrante
también se conoce como cuadrante neutro.
Conflicto: En este espacio se ubicarán aquellas personas que presentan una
relación directa con las causas y que dependen, de los que se ubican en el
cuadrante de poder. También se denomina como cuadrante dependiente.
Poder: En este espacio se ubicarán aquellas personas que presentan una alta
causalidad y por ende, son dinámicos dentro de la estructura organizacional,
de tal manera que se caracterizan por su movilidad, potencia y eficiencia. Se
puede denominar también cuadrante dinamizador.
A partir de la matriz de redes podemos:
25 Ibid.
72
Conocer la causa de eficiencia y productividad desde o a partir de las
relaciones.
Generar un trabajo a partir de la teoría de redes sociales.
Brindar elementos básicos para el trabajo en equipo.
Definir o detectar los grupos líderes, de poder o perversos existentes en las
organizaciones.
Figura 7. Ficha Técnica Matriz de Redes
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Matriz de Redes
Grupo objetivo: Personas que confirman el organigrama de la organización
Nº de personas a encuestar: Nueve
Fecha: diciembre de 2007
Lugar de realización: Sede Administrativa- Sun Vacation Club
Metodología: Después de tener el cuadro con cada una de las personas que
participará en el ejercicio de aplicación de la matriz, se realizarán de forma
individual las preguntas definidas con anterioridad a cada uno de los jefes de
sección y auxiliares. Seguido a esto, se computarán los resultados y se realizará el
plano cartesiano con la ubicación de cada uno de los participantes, dependiendo de
los cuadrantes de inercia, indiferencia, conflicto o poder.
Esta matriz de redes, se realiza con el fin de obtener información de cada uno de
los colaboradores que conforman el organigrama sobre tres temas en específico
(Información, Identidad y Productividad), que permitirán que tanto las directivas
como los colaboradores se den cuenta de qué está sucediendo en la organización,
qué tan productivos y proactivos son en conjunto, y cuáles serían las propuestas
más llamativas para poder superar cualquier desfase dentro de los procesos.
Realizada por: Carolina Roncancio y Cristina Rodríguez
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
73
En la matriz de redes se tienen en cuenta:
Variables: 1. Información
2. Identidad
3. Productividad
Categorización de niveles: 0= Nulo
1= Bajo
2= Medio
3= Alto
Convenciones: - ALE: Alejandra Correa.
- CAR: Carolina Jiménez.
- MAR: Marcela Cárdenas.
- NELLY: Nelly Valencia.
- ALEX: Alex Cardoso.
- AMP: Amparo Duarte.
- CLAU: Claudia Gutiérrez.
- JOHA: Johana Parra.
- J.C: Juan Carlos Bocanegra.
Las preguntas fundamentales para la Matriz de Redes a partir de cada variable
son:
Información: ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la
organización? Califique de 0 a 3.
Productividad: ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas
para brindar un buen servicio?
74
Identidad: ¿Cuál es la persona que mejor representa la imagen de la
organización?
A continuación se puede observar la unificación de cada una de las variables:
Unificación Variable Información
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
Tabla 2. Cuadro unificado de la variable información.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE X 3 1 2 3 3 2 3 3 20CAR 2 X 3 3 2 3 3 3 3 22MAR 2 3 X 3 2 2 2 2 2 18NELLY 3 3 1 X 2 2 2 3 3 19ALEX 1 3 1 2 X 2 3 2 2 16AMP 2 3 1 3 2 X 2 2 3 18CLAU 1 3 1 3 3 3 X 3 3 20JOHA 1 3 1 2 2 3 3 X 3 18J.C 1 3 1 3 2 3 2 2 X 17
TOTAL Y 13 24 10 21 18 21 19 20 22 XFuente: Autoras
La fórmula que se aplica es la siguiente:
Para X= > valor + < valor / 2 entonces X =
Para Y= > valor + < valor / 2 entonces Y =
X= 22 + 16 / 2 = 19
Y=24 + 10 / 2 = 17
75
Gráfica 2. Plano cartesiano variable información
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
Unificación Variable Productividad
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar un
buen servicio?
Tabla 3. Cuadro unificado de la variable productividadALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTAL X
ALE X 3 1 2 3 3 2 3 3 20CAR 3 X 0 3 3 2 2 3 3 19MAR 3 3 X 2 3 2 2 2 3 20NELLY 3 3 0 X 3 2 2 2 3 18ALEX 1 3 1 2 X 2 2 1 2 14AMP 3 3 1 3 2 X 2 2 3 19CLAU 3 3 3 3 3 2 X 2 3 22JOHA 2 3 2 3 3 3 3 X 3 22J.C 1 3 2 3 2 3 2 2 X 18TOTAL Y 19 27 10 21 22 19 17 17 23 X
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
76
La fórmula que se aplica es la siguiente:
Para X= > valor + < valor / 2 entonces X =
Para Y= > valor + < valor / 2 entonces Y =
X= 22 + 14 / 2 = 18
Y= 27 + 10 / 2 = 18,5
Gráfica 3. Plano cartesiano variable productividad.
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
Unificación Variable Identidad
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imagen de la organización?
77
Tabla 4. Cuadro unificado de la variable identidadALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTAL X
ALE X 3 1 3 3 3 3 3 3 21CAR 3 X 1 3 3 2 2 3 3 20MAR 3 3 X 3 2 2 3 3 2 21NELLY 3 3 1 X 3 2 2 3 3 20ALEX 3 3 2 3 X 3 2 2 3 21AMP 2 3 1 3 2 X 2 2 3 18CLAU 2 3 3 3 2 2 X 2 3 20JOHA 2 3 2 2 2 3 2 X 3 19J.C 1 2 1 1 0 0 0 0 X 5TOTAL Y 19 23 12 21 17 17 16 16 23 XFuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
La fórmula que se aplica es la siguiente:
Para X= > valor + < valor / 2 entonces X =
Para Y= > valor + < valor / 2 entonces Y =
X= 21 + 5 / 2 = 11.5
Y= 23 + 12 / 2 = 17.5
Gráfica 4. Plano cartesiano variable identidad
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
78
Gráfica 5. Plano Cartesiano Unificado
AlexAmpClauCarJ.C.JohaMarNelly
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
79
A continuación se puede observar el análisis de la información obtenida en cada
una de las variables:
Variable Información
Pregunta 1 ¿Cuál es la información que se requiere para la atención eficiente al
cliente? (Ver Anexo C Gráfica 1)
El 71% de los encuestados coincidieron en que la información requerida para la
atención eficiente al cliente es el servicio.
El 0% de los encuestados piensan que la información que se requiere para la
atención eficiente al cliente es el precio.
El 0% de los encuestados piensan que la información que se requiere para la
atención eficiente al cliente son las áreas de atención.
El 29% de los encuestados coincidieron es que la información requerida para la
atención eficiente al cliente es el producto.
Pregunta 2 ¿Cuáles de las siguientes capacitaciones con respecto al tema de
servicio se realizan dentro de la organización? (Ver Anexo C Gráfica 2)
El 37% de los encuestados coincidieron en que no existe ninguna capacitación
con respecto al tema del servicio dentro de la organización.
El 9% de los encuestados coincidieron en que existe una capacitación de políticas
de calidad con respecto al tema de servicio dentro de la organización.
80
El 18% de los encuestados coincidieron en que existe una capacitación de
estándares de servicio con respecto al tema de servicio dentro de la organización.
El 9% de los encuestados coincidieron en que existe una capacitación de actitud
comercial con respecto al tema de servicio dentro de la organización.
El 27% de los encuestados coincidieron en que existe una capacitación de actitud
de servicio con respecto al tema de servicio dentro de la organización
Pregunta 3. Califique de 1 a 4 la calidad de los siguientes productos, siendo 1 la
menor calificación y 4 la mayor. (Ver Anexo C Gráfica 3)
1 persona calificó con 1 la calidad de los Hoteles propios de Sun Vacation Club.
2 personas calificaron con 2 la calidad de los Hoteles propios de Sun Vacation
Club.
1 persona calificó con 2 la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
3 personas calificaron con 3 la calidad de los Hoteles de alianza con GHL
Hoteles.
2 personas calificaron con 3 la calidad de los Hoteles alianza RCI.
4 personas calificaron con 3 la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
4 personas calificaron con 4 la calidad de los Hoteles propios de Sun Vacation
Club.
4 personas calificaron con 4 la calidad de los Hoteles de alianza con GHL.
81
5 personas calificaron con 4 la calidad de los Hoteles alianza RCI.
2 personas calificaron con 4 la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
Pregunta 4 ¿Qué capacidades y competencias debe tener un trabajador de Sun
Vacation Club, para colaborar en la fidelización de los clientes? Señala
de 1 a 4, siendo 1 menor y 4 mayor nivel de competencia. (Ver Anexo
C Gráfica 4)
Para 1 persona el menor nivel de competencia es la facilidad de comunicación,
para 3 personas el conocimiento del negocio, y para otras 3 personas el
reconocimiento de las necesidades del cliente.
3 personas calificaron con nivel 2 de competencia la facilidad de comunicación, 2
personas a la claridad sobre el producto y otras 2 el reconocimiento de las
necesidades del cliente.
1 persona calificó con nivel 3 la facilidad de comunicación, 3 el conocimiento del
negocio, y otras 3 la claridad sobre producto.
Por último, 2 personas calificaron con el mayor nivel de competencia la facilidad
de comunicación, 1 el conocimiento del negocio, 2 la claridad sobre el producto y
otras 2 el reconocimiento de la necesidad del cliente.
Variable Identidad
Pregunta 1 ¿Cómo cree usted que es la labor que desempeña su equipo de
trabajo? (Ver Anexo C Gráfica 5)
82
El 72% de los encuestados coincide en que la labor desempeñada por su equipo
de trabajo es capacitada y responsable.
El 14% de los encuestados coincide en que la labor desempeñada por su equipo
de trabajo es suficiente.
El 14% de los encuestados coincide en que la labor desempeñada por su equipo
de trabajo es competitiva.
El 0% de los encuestados coincide en que la labor desempeñada por su equipo de
trabajo es limitada.
Pregunta 2 ¿Cuáles de los siguientes elementos de la imagen corporativa cree
usted que debe fortalecerse? (Ver Anexo C Gráfica 6)
El 57% de los encuestados coinciden en que el elemento de la imagen corporativa
que debe fortalecerse es la identidad corporativa.
El 43% de los encuestados coinciden en que el elemento de la imagen corporativa
que debe fortalecerse es la cultura organizacional.
El 0% de los encuestados coinciden en que el elemento de la imagen corporativa
que debe fortalecerse es el logo.
El 0% de los encuestados coinciden en que el elemento de la imagen corporativa
que debe fortalecerse es la estructura organizacional.
Pregunta 3 ¿Cuáles de los siguientes principios y valores cree usted que es el
más importante para practicar en la organización? (Ver Anexo C
Gráfica 7)
En cuanto a los Principios:
El 86% de los encuestados coinciden en que el compromiso es el principio más
importante para practicar en la organización.
El 14% de los encuestados coinciden en que el respeto es el principio más
importante para practicar en la organización.
El 0% de los encuestados coinciden en que la integridad es el principio más
importante para practicar en la organización.
En cuanto a los Valores:
El 71% de los encuestados coinciden en que la máxima atención al socio es el
valor más importante para practicar en la organización.
El 29% de los encuestados coinciden en que el trabajo en equipo es el valor más
importante para practicar en la organización.
El 0% de los encuestados coinciden en que el desarrollo del talento humano es el
valor más importante para practicar en la organización.
Gráfica 8. Pregunta 4 ¿Señale cuál de los siguientes componentes de la
focalización estratégica de Sun Vacation Club conoce más a fondo?
El 72 % de los encuestados coinciden en que la misión es el componente de la
focalización estratégica de la organización más conocida.
El 14 % de los encuestados coinciden en que la visión es el componente de la
focalización estratégica de la organización más conocida.
84
El 14 % de los encuestados coinciden en que las consignas son el componente de
la focalización estratégica de la organización más conocida.
El 71 % de los encuestados coinciden en que las consignas son el componente de
la focalización estratégica de la organización menos conocida.
El 27 % de los encuestados coinciden en que los valores son el componente de la
focalización estratégica de la organización menos conocida.
El 0 % de los encuestados coinciden en que la misión y la visión son los
componentes de la focalización estratégica de la organización menos conocida.
Variable Productividad
Pregunta 1 ¿Existen en la organización documentos en donde se especifiquen los
procesos y procedimientos a seguir en todos los cargos? (Ver Anexo C
Gráfica 9)
El 100 % de los encuestados coinciden en que existen documentos de procesos y
procedimientos a seguir en todos los cargos.
El 86% coinciden en que los documentos existentes son manuales de funciones.
El 14% coinciden en que los documentos existentes son de consignas.
Pregunta 2 ¿Con cuánta periodicidad se llevan a cabo estrategias para la
sostenibilidad de la organización? (Ver Anexo C Gráfica 10)
El 30% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es anual.
85
El 14% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es cada seis meses.
El 14% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es mensual.
El 14% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es semanal.
El 14% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es quincenal.
El 14% de los encuestados coinciden en que la periodicidad para llevar a cabo
estrategias de sostenibilidad en la organización es ninguna de las anteriores.
Pregunta 3 ¿Cuáles de los siguientes aspectos cree usted que son
indispensables en los trabajadores de Sun Vacation Club para el
incremento de la productividad en la organización? (Ver Anexo C
Gráfica 11)
El 32% de los encuestados coinciden en que el aspecto más indispensable en los
trabajadores de Sun Vacation Club para el aumento de la productividad es el
conocimiento del producto.
El 17% de los encuestados coinciden en que el aspecto más indispensable en los
trabajadores de Sun Vacation Club para el aumento de la productividad es el
liderazgo.
86
El 17% de los encuestados coinciden en que el aspecto más indispensable en los
trabajadores de Sun Vacation Club para el aumento de la productividad es la
disposición.
El 17% de los encuestados coinciden en que el aspecto más indispensable en los
trabajadores de Sun Vacation Club para el aumento de la productividad es el
trabajo en equipo.
El 17% de los encuestados coinciden en que el aspecto más indispensable en los
trabajadores de Sun Vacation Club para el aumento de la productividad es el
conocimiento de servicios.
Pregunta 4 ¿Cuáles de los siguientes aspectos tiene en cuenta Sun Vacation
Club para enfrentar la globalización del mercado? (Ver Anexo C
Gráfica 12)
El 50 % de los encuestados coinciden en que el aspecto para tener en cuenta para
enfrentar la globalización es el producto.
El 33 % de los encuestados coinciden en que el aspecto para tener en cuenta para
enfrentar la globalización es la plaza.
El 17% de los encuestados coinciden en que el aspecto para tener en cuenta para
enfrentar la globalización es la publicidad.
El 0% de los encuestados coinciden en que el aspecto para tener en cuenta para
enfrentar la globalización es la promoción.
El 0% de los encuestados coinciden en que el aspecto para tener en cuenta para
enfrentar la globalización es personalizar las ventas.
87
MATRIZ DE TRIANGULACIÓN Y CONTRASTE
Tabla 5. Matriz de Triangulación
Variables vsHerramientas. Información Identidad Productividad Conclusiones Herramientas
I. Su equipo de trabajo esta enterado a cabalidadde sus funciones y de los procedimientos oprocesos de su área? 1. La mayoría los conoce,faltan algunos por reestructuración y crecimiento de laempresa. 2. Cada persona tiene claro cuales son lasfunciones, el problema es que no estan escritas. 3.Por que al realizar ingreso al trbajo se les explica susfunciones, esta pendiente plasmar esto por escrito ylos procedimientos también. 4. Porque al momentode ingresar al departamento se les da estainformación y constantemente se hace seguimiento.
I. Qué estrategias utiliza usted para que la gentede su departamento conozca las políticas de laempresa y las aplique? 1. Reuniones períodicas poraños y generales a nivel de jefaturas y directivos. 2.Conocer bien a los trabajadores para los que tienecontactos con los clientes se sientan apoyados yrealicen un buen desempeño. 3. Reunionescolectivas, correo electónico. 4. Primero capacitación,reuniones de seguimiento y retrolalimentación detodo el departamento.
I. Cuál cree usted que es ele elemento quehace a las personas de Sun Vacation Clubcompetitivas? 1. Todas sus caracterizticas,entre ellas tener jefes que los apoyen en sutrabajo diario. 2. La imagen y las asociacionescon bueno hoteles. 3. El compromiso yconocimiento del producto y servicio que seofrece. 4. La posibilidad de hacer parte de unacompañia consolidada y con políticas de calidad.También el poder desempeñarse en diferentesactividades.
II. Considera que sus empleados a cargo tienen lasuficiente iniciativa para estar al tanto de losprocesos dentro del área? 1. Cuentan con jefespor área que les apoyan y la mayoría de lasactividades van en cadena, por lo que se exige el cienpara poder continuar. 2. No del todo, en ocasioneshay tareas que no pertenecian a una sola área y no sesabe con claridad quien debe manejarla. 3. Laactividad diaria es muy dinamica y es necesaria esainiciativa. 4. Todos estan capacitados para cubrircualquier área dentro del departamento.
II. Qué cree usted quie piensan los clientescuando hacen una pregunta a los trabajadores deSun Vacation Club y estos no saben darrespuesta? 1. Esto crea desconfianza ydescontento, es por esto que el esquipo se encuentraen constante retroalimentación. 2. Pierdencredibilidad con el producto. 3. Que no han recibidola sufuciente capacitación sobre los temasespecíficos. 4. Que no estan capacitados paraatenderlos y esto generaría falta de credibilidad.
II. Hace Sun Vaction Club estudios demercado y con que frecuencia los realizan?1.Todo el tiempo, pues es una empresa deservicio y a esto se debe su expansión. 2. Noestoy al tanto del tema de mercadeo. 3. Losrealiza sin empresas especializadas en el tema,sólo con su departamento de mercadeo. 4. Estolo maneja el área de mercadeo, en la parte deservicio, tenemos afiliados por 5 a 10 años.
III. Cómo director o gerente se preocupa ustedporuqe su esipo de trabajo a cargo este enterdaode todo lo que consierne a su área? 1.Indispensable para poder lograr objetivos. 2. Porquees mi deber. 3. Se realizn reuniones para comentarnuevos procedimientos. 4. Hacemos reunionessemanales para revisar necesidades y hacerseguimiento de tareas asignadas.
III. Cómo cree usted que se podría mejorar lacalidad del servicio en Sun Vacation Club? 1. Haymuchas fórmulas, pero es un trabajo continuo y enequipo y por ese onjetivo trabajamos a diario. 2. Noestoy a tanto al tema de servicios ya que no lomanejo. 3. Implementando en todos los apectos unsitema de calidad apropiado para la compañia. 4.Nosotros manejamos un mejoramiento constante conla aplicación de políticas y establecimiento deprocedimientos.
III. Cuál cree usted que es el valor agregado(ventaja competitiva) que brinda Sun VacationClub a sus clientes para hacer de esta unaempresa sostenible? 1. Su solvencia, el añoentrante cumpliremos diez años de operación enColombia y con gran respaldo. 2. Las mejorasnotorias del servicio y del producto. 3. El servicioespecializado que ofrece y el trabajo delproducto. 4. Hacer parte de GHL y dar tantasalternativas para sus viajes.
IV. Cree usted que existe un tiempo oporuno derespuesta para las inquietudes de los integrantesde su área? 1. Casi siempre, pues hay meses enque la retroalimentación se hace mas demorada por elvolumen de actividades. 2. Porque pueden acceder acualquier persona y todos estan dispuestos a ayudar.3. Hay veces se demoran mucho en realizar laspreguntas a las solicitudes pendientes. 4. Estamosen constante counicación y todo nuestro trabajo es enequipo.
IV. Qué tan conveniente cree usted a nivel decalidad en el servicio que Sun Vacatin Club notenga una competencia directa? 1. Si existecompetencia directa y esto nos ayuda a mejorar. 2.La competencia da un fortalecimiento y crecimientocomo empresa. 3. Esto nos obliga a mejorar cadadía mas, por si esta competencia llega a presentarse,estar preparados. 4. De todos modos nuestroproducto es exigente, así que nos obliga a mentenercalidad en el servicio.
IV. Qué tipos de sistemas se utilizan en laorganización para atender y responderoportunamente las quejas, reclamos einquietudes de lo cliente? 1. un softwaredesarrollado para la compañia de acuerdo connuestras necesidades. 2. Departamento deatención al socio, información de fácil acceso,respuestas rápidas y con funadamentos. 3. Callcenter y atención personalizada en eldepartamento de atenvión al socio. 4. Tiempos derespuesta establecidos y que sonb supervisadospor el coordiandor de calidad.
Entrevistas
Con esta herramienta obtuvimos unasrespuestas mas precisas sobre elfuncionameinto de la organización ya quepfueron focalizada a los líderes de opinión dela misma. Una de las dificultades queencontramos al aplicar esta herramienta, fueque la cordinadora de recursos humanos noentendió o no tenía el conocimiento de laorganización y por lo tanto no pudo respoinderclaramente muchas de las preguntas.
88
1 ¿Cuál es la información que se requiere para laatención eficiente al cliente? El 71% de losencuestados coincidieron en que la informaciónrequerida para la atención eficiente al cliente es elservicio.El 0% de los encuestados piensan que lainformación que se requiere para la atención eficienteal cliente es el precio. El 0% de los encuestadospiensan que la información que se requiere para laatención eficiente al cliente son las áreas deatención.El 29% de los encuestados coincidieron esque la información requerida para la atención eficienteal cliente es el producto.
1 ¿Cómo cree usted que es la labor quedesempeña su equipo de trabajo? El 72% de losencuestados coincide en que la labor desempeñadade su equipo de trabajo es capacitada y responsable.El 14% de los encuestados coincide en que la labordesempeñada de su equipo de trabajo es suficiente.El 14% de los encuestados coincide en que la labordesempeñada de su equipo de trabajo escompetitiva. El 0% de los encuestados coincide enque la labor desempeñada de su equipo de trabajo eslimitada.
1 ¿Existen en la organización documentos endonde se especifiquen los procesos yprocedimientos a seguir en todos los cargos?El 100 % de los encuestados coinciden en queexisten documentos de procesos yprocedimientos a seguir en todos los cargos. El86% coinciden en que los documentos existentesson manuales de funciones. El 14% coinciden enque los documentos existentes son de consignas.
2 ¿Cuáles de las siguientes capacitaciones conrespecto al tema de servicio se realizan dentro dela organización? El 37% de los encuestadoscoincidieron en que no existe ninguna capacitacióncon respecto al tema del servicio dentro de laorganización. El 9% de los encuestados coincidieronen que existe una capacitación de políticas de calidadcon respecto al tema de servicio dentro de laorganización. El 18% de los encuestados coincidieronen que existe una capacitación de estándares deservicio con respecto al tema de servicio dentro de laorganización. El 9% de los encuestados coincidieronen que existe una capacitación de actitud comercialcon respecto al tema de servicio dentro de laorganización.El 27% de los encuestados coincidieronen que existe una capacitación de actitud de serviciocon respecto al tema de servicio dentro de laorganización.
2 ¿Cuáles de los siguientes elementos de laimagen corporativa cree usted que debefortalecerse? El 57% de los encuestados coincidenen que el elemento de la imagen corporativa quedebe fortalecerse es la identidad corporativa.El 43%de los encuestados coinciden en que el elemento dela imagen corporativa que debe fortalecerse es lacultura organizacional. El 0% de los encuestadoscoinciden en que el elemento de la imagencorporativa que debe fortalecerse es el logo. El 0%de los encuestados coinciden en que el elemento dela imagen corporativa que debe fortalecerse es laestructura organizacional.
2 ¿Con cuánta periodicidad se llevan a caboestrategias para la sostenibilidad de laorganización? El 30% de los encuestados coincidenen que la periodicidad para llevar a cabo estrategias desostenibilidad en la organización es anual. El 14% delos encuestados coinciden en que la periodicidad parallevar a cabo estrategias de sostenibilidad en laorganización es cada seis meses. El 14% de losencuestados coinciden en que la periodicidad parallevar a cabo estrategias de sostenibilidad en laorganización es mensual. El 14% de los encuestadoscoinciden en que la periodicidad para llevar a caboestrategias de sostenibilidad en la organización essemanal. El 14% de los encuestados coinciden en quela periodicidad para llevar a cabo estrategias desostenibilidad en la organización es quincenal. El 14%de los encuestados coinciden en que la periodicidadpara llevar a cabo estrategias de sostenibilidad en laorganización es ninguna de las anteriores.
el número de encuestas aplicadas, fue mayoral número de encuestas que pudimos tener encuenta para el proceso de investigación, yaque algunas personas no nos contestaroncompleta ni adecuadamenta algunas de laspreguntas que hacian parte del cuestionario.Por otra parte tampoco obtuvimos muchacolaboración por parte de algunoscolaboradores porque esta les parecía larga ytediosa y por esta razon se demoraron en laentrega de la misma, o simplemente no lacontestaban a consiencia. No obstantecreemos que esta herramienta fuefundamental para poder obtener algunaspercepeciones acerca de la organización porparte de sus trabajadores.
3. Califique de 1 a 4 la calidad de los siguientesproductos, siendo 1 la menor calificación y 4 lamayor. 1 persona califico con 1 a la calidad de losHoteles propios de Sun Vacation Club. 2 personascalificaron con 2 a la calidad de los Hoteles propios deSun Vacation Club. 1 persona califico con 2 a lacalidad de las Tarjetas Sun Platinum Card. 3 personascalificaron con 3 a la calidad de los Hoteles de alianzacon GHL Hoteles. 2 personas calificaron con 3 a lacalidad de los Hoteles alianza RCI. 4 personascalificaron con 3 a la calidad de las Tarjetas SunPlatinum Card. 4 personas calificaron con 4 a lacalidad de los Hoteles propios de Sun Vacation Club.4 personas calificaron con 4 a la calidad de losHoteles de alianza con GHL. 5 personas calificaroncon 4 a la calidad de los Hoteles alianza RCI. 2personas calificaron con 4 a la calidad de las TarjetasSun Platinum Card.
3 ¿Cuáles de los siguientes principios y valorescree usted que es el más importante parapracticar en la organización? Principios: El 86%de los encuestados coinciden en que el compromisoes el principio más importante para practicar en laorganización. El 14% de los encuestados coincidenen que el respeto es el principio más importante parapracticar en la organización. El 0% de losencuestados coinciden en que la integrida es elprincipio más importante para practicar en laorganización. Valores: El 71% de los encuestadoscoinciden en que la máxima atención al socio es elvalor más importante para practicar en laorganización. El 29% de los encuestados coincidenen que el trabajo en equipo es el valor másimportante para practicar en la organización. El 0%de los encuestados coinciden en que el desarrollo deltalento humano es el valor más importante parapracticar en la organización.
3 ¿Cuáles de los siguientes aspectos creeusted que son indispensables en lostrabajadores de Sun Vacation Club para elincremento de la productividad en laorganización? El 32% de los encuestadoscoinciden en que el aspecto mas indispensableen los trabajadores de Sun Vacation Club para elaumento de la productividad es el conocimientodel producto.El 17% de los encuestadoscoinciden en que el aspecto mas indispensableen los trabajadores de Sun Vacation Club para elaumento de la productividad es el liderazgo. El17% de los encuestados coinciden en que elaspecto mas indispensable en los trabajadoresde Sun Vacation Club para el aumento de laproductividad es la disposición. El 17% de losencuestados coinciden en que el aspecto masindispensable en los trabajadores de SunVacation Club para el aumento de laproductividad es el trabajo en equipo. El 17% delos encuestados coinciden en que el aspecto masindispensable en los trabajadores de SunVacation Club para el aumento de laproductividad es el conocimiento de servicios.
Encuesta
89
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
Matriz de Redes
Con respecto a la variable de identidad, Juan CarlosBocanegra, se encuentra ubicado en el cuadrante depoder, lo que significa que es el colaborador quetiene mas habilidades y destrezas para brindar unbuen servicio dentro de la organización; mientras queen el cuadrante de conflicto se encuentran CarolinaJimenez, Nelly Valencia y Alejnadra Correa, estosignifica que poseen habilidades para prestar unbuen servicio, pero falta un poco mas de trabajo yempeño para poder alcanzar la ubicación delcuadrante de poder. En el cuadrante de indiferenciase encuentran ubicados Amparo Duarte, AlexCardoso Johana Parra, Claudia Gutiérrez t MarcelaCárdenas. Algunos de las personas que seencuentran en este cuadrante no desempeñanfunciones con respecto al servicio como es el casode Johana Parra; quien esta pendiente de lacontabilidad, Claudia Gutierrez; de la finalización delos contratos, Marcela Cárdenas; de todo lo refente arecursos humanos y Alex Cardoso; desempeñafunciones de supervisión del área administrativa y delmanejo de la tarjeta Sun Platinum Card, pero este no es el caso de Amparo Duarte quien se encarga de llevar a cabo las reservas de los socios, por tanto si tiene que manejar mucho el tema del servicio.
La persona que mejor representa la imagen de laorganización es Alex Cardoso, porque de algúnmodo al ser asistente administrativo, posee elconocimiento y las habilidades para llevar a cabode una buena manera los procesos yprocedimientos de la organización, haciendoparte de la buena imagen que proyecta la misma,no obstante Juan Carlos Bocanegra y NellyValencia se encuentran muy cerca de hacer partedel cuandrante de poder. Si se tiene en cuenta elpapel que desempeña cada uno de los actoresantes mencionados, podemos darnos cuenta queson tareas que se complementan unas con otras,no son aisladas por lo tanto no es extraños queesas personas hayan quedado cerca dekcuadrante de poder como lo muestra el planocartesiano. Por otra parte en el cuadrante deconflicto se encuetran: Carolina Jimenez,Amparo Duarte y Alejandra Correa, quienes dealgún modo son parte fundamental de la imagenque proyecta la empresa, pero les falta un pocomás de motivación o actitud para alcanzar elcuadrante de poder. En el cuadro de indiferenciase encuentran: Claudia Gutiérrez, Johana Parra y Marecla Cárdenas, quienes no estan compremetidas, ni identificadas con laorganización ni la proyección de imagen que esta maneja, esto puede darse porque de algún modo se centran tanto mucho en su cargo deon laorganización ni la proyección de imagen que esta maneja, esto puede darse porque de algún modo se centran tanto
Fue la herramienta más dinámica queaplicamos a los colaboradores de laorganización. Creemos que fue la de mayorutilidad, ya que las personas nos colaboraronmucho contestando las preguntas de manerasincera y honesta. Al ser una herramienta derápida aplicación no tuvimos grandescontratiempos. Esta herremienta nos permitióver de que forma estan establecidas lasrelaciones sociales en Sun Vacation Club,quienes son agentes facilitadores de estasrelaciones y quiene son agentes aisladores.
ConclusionesVariables
2 personas calificaron con 2 a la calidad de losHoteles propios de Sun Vacation Club.
1. la mayoría de los colaboradores de Sun VacationClub piensan que para poder proyectar una imagenadecuada es necesario fortalecer la culturaorganizacional. 2. Es necesario que la identidad sefortalezca no sólo en un área de la organización si noen todos sus departamentos, no hay que olvidar quelas organizaciones son sistemas interdependientes.
1. existen en la organización sistemas eficientespara la atención y respuesta de quejas yreclamos por parte de los clientes. 2. el estudiode mercadeo que se realizas en Sun VacationClub no se realiza con empresas especializadasen el tema, y es posible que la organización esteperdiendo nuevas oportunidades. 3. loscolaboradores de Sun Vacation Club asegurantener manuales de procesos y procedimientos,pero en realidad no los hay. Esto conlleva a unacontradicción. Contradicción que se veexplicitamente contrastando las entrevistas conlas encuestas aplicadas
La ausencia de la información consigandaen textos institucionales que faciliten elflujo de la información, hace que elconocimiento de cada una de las personasque conforman las dependencias de laorganización se pierda y los procesos yprocedimientos que deben ser ejecutadossean mas lentos , no haya identidad y porende se ve todo esto reflejado en laproductidad.
1 persona califico con 2 a la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
3 personas calificaron con 3 a la calidad de los Hoteles de alianza con GHL Hoteles.
2 personas calificaron con 3 a la calidad de los Hoteles alianza RCI.
4 personas calificaron con 3 a la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
4 personas calificaron con 4 a la calidad de los Hoteles propios de Sun Vacation Club.4 personas calificaron con 4 a la calidad de los Hoteles de alianza con GHL.
5 personas calificaron con 4 a la calidad de los Hoteles alianza RCI.
2 personas calificaron con 4 a la calidad de las Tarjetas Sun Platinum Card.
Figura 8. PCI
Fuente: Autoras,
Trabajo de
campo, octubre-
noviembre de
2007PP CC II
¿QUE ES SUNVACATION
CLUB?
Es un sistemavacacional para
garantizar atodos losafiliados
solucionessostenibles,
resultado de laimplementación
de un sistema decomercialización,administración y
prestación deservicios.
PPRRIIOORRIIZZAACCIIÓÓNN
+
MMAATTRRIIZZ DDEEWWEESSFFEERR
PPLLAANNOOCCAARRTTEESSIIAANNOO
MMAAPPAA DDEE PPRROOCCEESSOOSS
VV AA R
R II AA
BBLL EE
SSDD
EECC
OOMM
UUNN
II CCAA
CCII ÓÓ
NN ENTREVISTA
ENCUESTAS
MATRIZDE
REDES
II DDEE N
N TT II
DDAA
DD
MMAATTRRIIZZ DDEETTRRIIAANNGGUULLAACCIIÓÓNN DDEE
VVAARRIIAABBLLEESS VVSSHHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS
No existeconocimiento del
negocio o productode la organización
XX
XX
X X
INFORMACIÓN
IDENTIDAD
PRODUCTIVIDAD
CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD
Fortalecimiento de lacultura organizacional
mediante elreconocimiento de la
focalización estratégica
Fortalecer lacomunicación
interdependiente de las áreasde la empresa
Sistema eficiente yoportuno de atenciónde quejas y reclamos
El estudio de mercadeode SVC es un empírico yse basa en la experiencia
acumulada de ventadirecta
No existen manuales de procesosy procedimientos explícitos queutilicen los empleados para su
gestión comercial
VARIABLES VSHERRAMIENTAS
INFORMACIÓN IDENTIDAD PRODUCTIVIDAD CONCLUSIONESHERRAMIENTAS
Entrevistas
Encuestas
Matriz Redes Sociales
Conclusiones Variables
Carencia demapa p.p.
Capacidad enservicio al cliente
Es necesarioaumentar yfortalecer la
comunicacióndesde el
departamentode Recursos
Humanos
SSEERRVVIICCIIOO
IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN
CCOONNTTRROOLLSSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO
GGEESSTTIIOONNAARRIINNEEXXPPEERRIIEENNCCIIAA
RREESSPPUUEESSTTAA
IIDDEENNTTIIDDAADDPPEERRTTEENNEENNCCIIAAMMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN
CCOOOOPPEERRAACCIIÓÓNNIINNTTEERRÉÉSS
IINNDDUUCCCCIIÓÓNN
SSEERRVVIICCIIOO AALL CCLLIIEENNTTEECCOOLLAABBOORRAACCIIÓÓNN
PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADDRREENNTTAABBIILLIIDDAADD
EEFFIICCAACCIIAA
4. ALTERNATIVAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CLUB DE COMUNICACIÓN ACTIVA PARA COMPARTIR ELCONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Club. Conjunto de personas que hacen parte de un grupo de trabajo de
intereses comunes.
Comunicación activa. Sistema de creación, difusión y movilización de datos
de información, conocimientos y mensajes organizacionales que faciliten la
gestión dinámica de la comunicación.
Compartir conocimiento. Consiste en un ejercicio permanente de
retroalimentación de la información valiosa de cada área de la organización
difundida entre los grupos de trabajo.
Conocimiento organizacional. Es toda la información valiosa que genera la
organización, permite cumplir los objetivos y produce un valor agregado en la
gestión comunicacional.
Figura 9. Alternativas de Comunicación
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, octubre-noviembre de 2007
ALTERNATIVAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CONCLUSIÓN GENERAL
La ausencia de informaciónconsignada en textos
institucionales, que faciliten el flujode información, hace que el
conocimiento tácito de cada una delas personas que componen las
dependencias de la organización sepierda y los procesos y
procedimientos que deben serejecutados sean más lentos, nohalla identidad y por ende se ve
todo esto reflejado en laproductividad.
Hacer tangible elconocimiento
Formulando una estrategiade comunicación
Elaborando un protocolocircular de gestión del
conocimiento
Club de comunicación activapara la gestión de
conocimiento organizacional
92
Diseño y desarrollo. A continuación se puede observar en conjunto diseño y
desarrollo:
Tabla 6. Diseño y desarrollo
TÍTULO OBJETIVORESULTADOSESPERADOS ACCIONES
Club deComunicación
activa paracompartir el
conocimientoorganizacional
Conocer los procesos,procedimientos,servicios, clientes yproductos de SunVacation Clubmediante círculos deaprendizaje y degestión delconocimiento interno.
Una creación de un tejidode redes sociales en dondese fortalezca el capitalsocial, capital intelectual yen últimas se permitagestionar el conocimiento.
Se implementará unconcepto de comunicaciónactiva circular, en donde lametodología a seguir seránlos círculos de comunicacióny gestión del conocimientotales como: mesa detrabajo, conversatorios,talleres y finalmente laconformación de un club.
Fuente: Autoras
Costos
Tabla 7. Diseño y desarrollo
Articulo Descripción Valor
Diseño y Producción de
Manual de Producto
Diseño de portada, contra portada, diagramación
interna, impresión, armado plastificado, y argollado.$550.000
Fuente: Autoras
Focalización estratégica
Objeto social o razón de ser. Sun Vacation Club es un sistema vacacional,
que garantiza a todo los afiliados unas soluciones sostenibles para sus
vacaciones, resultado de la implementación de un sistema de comercialización,
administración y prestación de servicios.
93
Misión. Garantizar a todos los afiliados soluciones sostenibles para el tiempo
vacacional y recreacional a largo plazo, resultado de la implementación de un
sistema de comercialización, administración y de prestación de servicios.
Visión. Consolidarse como la empresa líder en la comercialización,
administración y servicio de tiempo compartido en Suramérica, demostrando
confianza y cumplimiento con los socios.
Valores. Máxima atención al socio. En Sun Vacation Club se está obligado a
corregir toda norma, procedimiento o actitud que rige un mal servicio. Las
opiniones, sugerencias y reclamos son información valiosa para el
mejoramiento de los servicios y serán atendidos y analizados con prontitud y
eficiencia.
Desarrollo al talento humano. En Sun Vacation Club se valora, se reconoce y
se potencializa las competencias personales y profesionales de los
colaboradores, a través del aprendizaje continuo y la creación de condiciones
de trabajo que mejoren su calidad de vida. Estimulan así también, las acciones
tendientes a mejorar el clima laboral de la organización.
Trabajo en equipo. Se promueve una dirección, que motive a los jefes y a
todo el personal en participar en la solución de problemas, ejerciendo
responsabilidad y compromiso. El estilo es el de la cooperación y el consenso
y no el individualismo, que es la negación de una sana administración. La
organización de equipos de trabajo en las diferentes dependencias, es un
medio que se emplea para alcanzar altos niveles de participación y
desempeño. Hacer un buen trabajo es asunto de todos y todos se benefician
de el, si lo hacen bien, con honestidad, integridad y calidad.
94
Los jefes y supervisores orientan, venden ideas motivan, comprometen a sus
colaboradores y escuchan sus inquietudes; forman un equipo participativo,
disciplinado, coordinado y buscan que el éxito no sea de ellos si no de todo su
equipo.
Políticas de la organización. La Política de Calidad de una empresa es un
documento auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o por
externos, en busca de una certificación , inclusive por el cliente, por este motivo
este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles , desde el
personal operario / operador hasta los altos mandos (directores, gerentes , etc.).
Una política de calidad, es la carta de presentación de la empresa, donde se
exponen los puntos que se requiere conocer de la empresa, a qué se dedica, que
se quiere lograr, bajo qué métodos, y establecer una política de mejora continua26.
Quien se encarga de realizar las políticas de calidad de Sun Vacation Club es
Nelly Valencia la coordinadora de calidad de servicios. Entre estas políticas se
pueden mencionar:
Se contará con gente con actitud de servicio y aptitud comercial.
Solamente se ofrece lo que se puede cumplir.
Ninguna persona puede prestar un servicio que no conozca y practique
perfectamente los estándares de servicio.
Ofrece a los socios el programa vacacional más flexible del mercado que no
puede encontrar en la competencia.
26 Autor. Disponible en Línea: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gestioncalidad/capitulo1.htm
95
Agradece la queja de un socio y deberá ser atendida con eficiencia dentro de
los tres días hábiles siguiente a su recepción. Es la oportunidad de hacerle
sentir bien y satisfecho al socio. Nunca estarán ocupados para atender una
queja del socio.
Es indispensable medir la satisfacción del socio. Necesitan más de los socios
que los socios de ellos; siempre los socios tienen la opción.
En cuanto al Público se tienen en cuenta dos clases:
a. Interno. Todos los colaboradores de Sun Vacation Club, Gerencia, recursos
humanos, sistemas, atención al socio, contabilidad, finiquitos, calidad. Reservas,
asistente administrativo, recepción, archivo.
b. Externo. Socios, proveedores y stakeholders.
Proveedores: Quito publicidad, Empresas Correal, Empresas Moler,
Distribuciones Papel, Dispapeles, Suraltex y Surasep LTDA.
Stakeholders: RCI, empresa de intercambios internacionales,
Comercializadora Goleen y Administradora JLR.
Existe un Club de comunicación así:
a. Mesas de trabajo. Espacios de reunión de representantes de cada
departamento donde se definen los temas de interés para exponer en los
conversatorios.
b. Conversatorios. Encuentros periódicos de cada área por separado para
definir, organizar y coordinar la exposición de temas a compartir.
96
c. Talleres. Exponen, retroalimentan y comparten su saber hacer entorno a
temas. Procesos, procedimientos explícitos. Son actividades programadas durante
cada semestre donde las áreas exponen los temas tratados durante las secciones.
d. Club. Una estrategia de comunicación que facilita que todos los miembros de
la organización se contribuyan a fortalecer la cultura empresarial, la identidad
corporativa, la productividad, pues conocen los procesos, procedimientos,
servicios y fortalezas de Sun Vacation Club, mediante el aprendizaje
interdependiente y explicito de su saber hacer (know how).
e. Responsables. Comunicadoras sociales, prestando asesoría a Sun Vacation
Club, con la colaboración de las siguientes áreas de la organización: Gerencia,
recursos humanos, sistemas, atención al socio, contabilidad, finiquitos, calidad.
reservas, asistente administrativo, recepción.
97
5. MARCO LÓGICO
Para que nuestra propuesta se pueda diseñar, formular, evaluar, medir,
acompañar y hacerle seguimiento en su aplicación dentro de la organización
presentamos el marco lógico respectivo que facilite el cumplimiento de los
propósitos enunciados.
El marco lógico es una herramienta, que nos permite determinar los objetivos, los
indicadores, las metas, los medios de verificación y los supuestos críticos,
considerados en el desarrollo de nuestra propuesta.
COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO
Jerarquía de objetivos
Fin de desarrollo: es un objetivo que pretende defender el cumplimiento de
un logro a nivel sectorial, al cual corresponde la organización investigada.
Objetivo general: Es el logro de un propósito puntual, que permita definir el
cumplimiento de unos resultados.
Resultados: son los objetivos específicos que se definen para cumplir el
objetivo general mediante unas acciones determinadas.
Acciones: son actividades definidas en acción de cada objetivo específico y
que facilita el logro de los resultados.
98
Componentes por objetivo
Metas: son los niveles de cumplimiento de cada objetivo de acuerdo con
factores de tiempo, cantidad y calidad.
Indicadores: son los niveles de cumplimiento de las metas en su factor de
cualidad.
Medio de verificación: son los instrumentos, herramientas o factores que nos
permites verificar el cumplimiento de los objetivos.
Supuestos críticos: son las condiciones externas que se tienen en cuenta
para lograra que se cumplan las metas y que no dependen del investigador o
quien formula el proyecto (son externalidades).
99
Tabla 8. Marco Lógico
Fuente: Autoras, Trabajo de campo, noviembre-diciembre de 2007
100
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el proceso de investigación, logramos obtener
experiencia como consultoras de comunicación, ya que dentro de la misma
tuvimos que realizar una investigación cualitativa profunda de la empresa, nos
permitió conocer el contexto de la organización y determinar la metodología a
seguir para adquirir competencias y capacidades comunicacionales como
profesionales.
Al comienzo de este nuevo trayecto todo era incierto, pero a medida que
íbamos avanzando pudimos disfrutar y aportar lo mejor de nosotras en la
realización de nuestra tesis, que nos trajo como conclusión que todo trabajo de
investigación implica constancia, amor y disciplina.
Aprendimos a ser más tolerantes en los momentos difíciles que se nos
presentaban, al no recibir colaboración por parte de la empresa en aquellas
situaciones que tuvimos que aplicar las diferentes herramientas para el análisis
del procedimiento.
Conocimos a fondo el tema de Gestión del Conocimiento, la importancia que
se le debe dar a este tema dentro de cualquier organización, el potencial que
significa reconocer los capitales con los que cuentan las organizaciones y, en
este caso específico a Sun Vacation Club, teniendo en cuenta el valor
agregado que representa para fortalecer la cultura organizacional desde una
perspectiva comunicacional.
Fortalecimos el tema del diagnóstico de comunicación como herramienta para
la evaluación tanto cualitativa como cuantitativa, para medir tanto las
debilidades como las fortalezas con las que cuenta Sun Vacation Club y así
101
poder determinar, cual iba a ser la direccionalidad que le íbamos a dar a
nuestra tesis.
Con nuestra investigación aprendimos a interpretar y generar nuevo
conocimiento, saliéndonos de nuestros propios paradigmas para así contribuir
con una nueva interpretación. El reto era reaprender a observar las
organizaciones y realizar algunos aportes teóricos y metodológicos como
comunicadoras sociales a la gestión de la comunicación a través de la gestión
del conocimiento.
Pudimos aportarle a la organización, la realización de un diagnóstico
comunicacional por medio de herramientas diseñadas especialmente para el
análisis y determinación de los problemas más inmediatos, y con ello,
logramos diseñar nuevas alternativas para el fortalecimiento del flujo de la
comunicación al interior de la organización.
Creamos un protocolo comunicacional con el cual Sun Vacation Club va a
poder realizar unos métodos más eficientes, con resultados oportunos que les
permita a todos los colaboradores de la organización tener un conocimiento
más amplio de los diferentes procesos y procedimientos que se deben tener
en cuenta al interior de la organización.
Con este proyecto de grado, pudimos demostrarle a Sun Vacation Club la
importancia de gestionar adecuadamente la comunicación, para la generación
de redes sociales fuertes que colaboren al mejoramiento del clima y la cultura
organizacional potencializando el conocimiento acumulado como un factor de
desarrollo y eficiencia empresarial mediante la promoción de las comunidades
de aprendizaje.
102
BIBLIOGRAFÍA
BANCES GÓMEZ, Alexander. Diagnóstico empresarial en las organizaciones, una
estrategia en la gestión de la comunicación y el conocimiento. Cátedra
Universidad Javeriana. Facultad de Comunicación Social. 2006.
BARNES, J. A. Citado por LOBO. B. YNARVÁEZ, F. Redes Sociales en la
población de la tercera edad en la Zona Negra. Barranquilla, 1987. Tesis
(psicólogo). Universidad del Norte, Departamento de Psicología. p. 10.
COLLADO FERNÁNDEZ, Carlos. La comunicación en las organizaciones.
Segunda edición. México: Editorial Trillas. 2002. p 243.
Decisión, la Revista del cambio empresarial No. 08 Febrero de 2007. p 26.
FLANNERY, T., Hofrichter, D. y Platten, P. Personas, desempeño y pago:
compensación dinámica para el nuevo entorno de negocios / The Hay Group.
Editorial Paidós. Buenos Aires. 1997.
MOLINA, José Luís, SERRA MARSAL Monserrat. La gestión del conocimiento en
las organizaciones. Disponible en Línea: www.librosre.com.
Disponible en Línea: http://www.unimet.edu.ve/capital-social/capital-social.html)
Disponible en Línea: http://www.monografias.com/trabajos15/capital-
humano/capital-humano.shtml
LEIF, Edwinson, MALONE, Michael. El capital intelectual. Editorial norma, 1999.
103
STEWARD, 1997. Disponible en Línea:
www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm).
Disponible en Línea: http://www.comunicologos.com/Diagnostico-
Comunicacional.htm
Disponible en Línea: http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
Disponible en Línea: http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
Disponible en Línea:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gestioncalidad/capitulo1.htm
Disponible en Línea:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gestioncalidad/capitulo1.htm
104
ANEXOS
ANEXO A. ANÁLISIS TRABAJO DE CAMPO
Recepción: Alejandra Correa
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE X 3 1 2 3 3 2 3 3CAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE X 3 1 2 3 3 2 3 3CAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
105
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE X 3 1 3 3 3 3 3 3CAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
Atención al Socio: Carolina Jiménez:
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR 2 X 3 3 2 3 3 3 3MAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
106
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para
brindar un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR 3 X 0 3 3 2 2 3 3MAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR 3 X 1 3 3 2 2 3 3MAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
107
Recursos Humanos: Marcela Cárdenas.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR 2 3 X 3 2 2 2 2 2
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para
brindar un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR 3 3 X 2 3 2 2 2 3
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
108
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR 3 3 X 3 2 2 3 3 2
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
Calidad: Nelly Valencia.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY 3 3 1 X 2 2 2 3 3ALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
109
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para
brindar un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY 3 3 0 X 3 2 2 2 3ALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY 3 3 1 X 3 2 2 3 3ALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
110
Asistente administrativo: Alex Cardoso.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX 1 3 1 2 X 2 3 2 2AMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX 1 3 1 2 X 2 2 1 2AMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
111
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX 3 3 2 3 X 3 2 2 3AMP XCLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
Reservas: Amparo Duarte.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP 2 3 1 3 2 X 2 2 3CLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
112
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP 3 3 1 3 2 X 2 2 3CLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP 2 3 1 3 2 X 2 2 3CLAU XJOHA X
J.C X
TOTAL Y X
113
Finiquitos: Claudia Gutiérrez
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU 1 3 1 3 3 3 X 3 3JOHA X
J.C X
TOTAL Y X
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU 3 3 3 3 3 2 X 2 3JOHA X
J.C X
TOTAL Y X
114
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU 2 3 3 3 2 2 X 2 3JOHA X
J.C X
TOTAL Y X
Contabilidad: Johana Parra.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA 1 3 1 2 2 3 3 X 3
J.C X
TOTAL Y X
115
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA 2 3 2 3 3 3 3 X 3
J.C X
TOTAL Y X
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA 2 3 2 2 2 3 2 X 3
J.C X
TOTAL Y X
116
Ejecutivo de Atención al Socio: Juan Carlos Bocanegra.
1. ¿Cuál es la persona que mejor conoce los procesos de la organización?
Califique de 0 a 3.
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C 1 3 1 3 2 3 2 2 X
TOTAL Y X
2. ¿Cuál es el colaborador que tiene más habilidades y destrezas para brindar
un buen servicio?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C 1 3 2 3 2 3 2 2 X
TOTAL Y X
117
3. ¿Cuál es la persona que mejor representa la imanen de la organización?
ALE CAR MAR NELLY ALEX AMP CLAU JOHA J.C TOTALX
ALE XCAR XMAR X
NELLY XALEX XAMP XCLAU XJOHA X
J.C 1 2 1 1 0 0 0 0 X
TOTAL Y X
118
ANEXO B. TABULACIÓN ENCUESTAS
Datos GeneralesNombreApellidoCargo
INFORMACIÓN# de encuestas 1 2 3 4 5 6 7 Resultado
1. ¿Cuál es la información que se requiere para laatención eficiente al cliente?
A. Productos 1 1 2B. Precios 0C. Servicios 1 1 1 1 1 5D. Áreas de atención 0
2. ¿Cuáles de las siguientes capacitaciones conrespecto al tema de servicio se realizan dentro de la
organización?A. Actitud de servicio 1 1 1 3B. Actitud comercial 1 1C. Estándares de servicio 1 1 2D. Políticas de calidad 1 1E. Ninguna de las anteriores 1 1 1 1 4
3. Califique de 1 a 4 la calidad de los siguientesproductos, siendo 1 la menor calificación y 4 la
mayor.A. Hoteles propios de Sun Vacations Club
12 1 13 1 1 24 1 1 1 1 4
B. Hoteles de alianza con GHL Hoteles123 1 1 1 34 1 1 1 1 4
C. Hoteles alianza RCI123 1 1 24 1 1 1 1 1 5
D. Tarjeta Sun Platinum Card1
119
2 1 13 1 1 1 1 44 1 1 2
4, ¿Qué capacidades y competencias debe tener untrabajador de Sun Vacation Club para colaborar en lafidelización de los clientes? Señala de 1 a 4, siendo 1
menor y 4 mayor nivel de competencia.
A. Facilidad de Comunicación.1 1 12 1 1 1 334 1 1 1 3
B. Conocimiento del negocio.1 1 1 1 323 1 1 24 1 1 2
C. Claridad sobre el producto.1 1 12 1 1 1 33 1 1 1 34
D. Reconocimiento de la necesidad del cliente.1 1 1 22 1 13 1 1 24 1 1 2
IDENTIDAD1. ¿Cómo cree usted que es la labor que desempeña
su equipo de trabajo?A. Capacitada y responsable 1 1 1 1 1 5B. Competitiva 1 1C. Suficiente 1 1D. Limitada 0
2. ¿Cuáles de los elementos siguientes de la imagencorporativa cree usted que debe fortalecerse?
A. Logo 0B. Cultura Organizacional 1 1 1 3C. Identidad Corporativa 1 1 1 1 4D. Estructura Organizacional 0
120
3, ¿Cuáles de los siguientes principios y valores creeusted que es el más importante para practicar en la
organización?.
PrincipiosA. IntegridadB. Respeto 1 1C. Compromiso 1 1 1 1 1 1
ValoresA. Máxima atención al socio 1 1 1 1 1 5B. Desarrollo del talento HumanoC. Trabajo en equipo 1 1 2
4. ¿Señale cuál de los siguientes componentes de lafocalización estratégica de Sun Vacation Club
conoce más a fondo?A. Misión 1 1 1 1 1 5B. Visión 1 1C. Valores 0D. Consignas 1 1
¿Cuál es el que menos conoce?A. Misión 0B. Visión 0C. Valores 1 1 2D. Consignas 1 1 1 1 1 5
PRODUCTIVIDAD1. ¿Cómo cree usted que es la labor que desempeña
su equipo de trabajo?A. Si 1 1 1 1 1 1 1 7B. No 0C. Cuáles? Manual de Funciones 1 1 1 1 1 1 6
Consignas 1 1
2. ¿Con cuánta periodicidad se llevan a caboestrategias para la sostenibilidad de la organización?
A. Semanal 1 1B. Mensual 1 1C. Cada seis meses 1 1D. Anual 1 1 2E. Ninguna de las anteriores 1 1F. Otro. Cúal? Quincenal 1 1
121
3. ¿Cuáles de los siguientes aspectos cree usted queson indispensables en los trabajadores de Sun
Vacation Club para el incremento de la productividaden la organización?
A. Disposición 1 1 2B. Liderazgo 1 1 2C. Conocimiento del producto 1 1 1 1 4D. Conocimiento de servicios 1 1 2E. Trabajo en equipo 1 1 2
4. ¿Cuáles de los siguientes aspectos tiene encuenta Sun Vacation Club para enfrentar la
globalización del mercado?
A. Producto 1 1 1 1 1 1 6B. Precio 0C. Plaza 1 1 1 1 4D. Promoción 0E. Publicad 1 1 2F. Personalizar Ventas 0
122
ANEXO C. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA EN ENCUESTAS
1. VARIABLE INFORMACIÓN
Gráfica 1. Pregunta 1 ¿Cuál es la información que se requiere para la atencióneficiente al cliente?
INFORMACIÓN REQUERIDA PARA ATENCIÓNEFICIENTE AL CLIENTE
29%
0%71%
0%
A. Productos B. PreciosC. Servicios D. Áreas de atención
Fuente: Autoras
Gráfica 2. Pregunta 2 ¿Cuáles de las siguientes capacitaciones con respecto altema de servicio se realizan dentro de la organización?
CAPACITACIONES REALIZADAS DENTRO DE LAORGANIZACIÓN
27%
9%
18%9%
37%
A. Actitud de servicio B. Actitud comercialC. Estandares de servicio D. Políticas de calidadE. Ninguna de las anteriores
Fuente: Autoras
123
Gráfica 3. Pregunta 3. Califique de 1 a 4 la calidad de los siguientes productos,siendo 1 la menor calificación y 4 la mayor.
1
2
1
3
2
4 4 4
5
2
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
A. Hoteles propios deSun Vacations ClubB. Hoteles de alianzacon GHL HotelesC. Hoteles alianza RCI
D. Tarjeta Sun PlatinumCard
Fuente: Autoras
Gráfica 4. Pregunta 4 ¿Qué capacidades y competencias debe tener un trabajadorde Sun Vacation Club para colaborar en la fidelización de los clientes?Señala de 1 a 4, siendo 1 menor y 4 mayor nivel de competencia.
1
3 3 3
2 2
1
3 3
2
1
2 2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1 2 3 4
CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES
A. Facilidad deComunicación.B. Conocimiento delnegocio.C. Claridad sobre elproducto.D. Reconocimientonecesidad del cliente.
124
2. VARIABLE IDENTIDAD
Gráfica 5. Pregunta 1 ¿Cómo cree usted que es la labor que desempeña suequipo de trabajo?
LABOR DESEMPEÑADA POR EL EQUIPODE TRABAJO
14%
14% 0%
72%
A. Capacitada y responsable B. Competitiva
C. Suficiente D. Limitada
Fuente: Autoras
Gráfica 6. Pregunta 2 ¿Cuáles de los elementos siguientes de la imagencorporativa cree usted que debe fortalecerse?
FORTALECIMIENTO DE ELEMENTOS DELA IMAGEN CORPORATIVA
0%
43%
57%
0%
A. Logo B. Cultura Organizacional
C. Identidad Corporativa D. Estructura Organizacional
Fuente: Autoras
125
Gráfica 7. Pregunta 3 ¿Cuáles de los siguientes principios y valores cree ustedque es el más importante para practicar en la organización?
PRINCIPIOS PARA PRÁCTICAR EN LAORGANIZACIÓN
0% 14%
86%A. Integridad B. Respeto C. Compromiso
Fuente: Autoras
VALORES PARA PRÁCTICAR EN LAORGANIZACIÓN
71%0%
29%
A. M áxima atención al socio B. Desarro llo del talento Humano
C. Trabajo en equipo
Gráfica 8. Pregunta 4 ¿Señale cuál de los siguientes componentes de lafocalización estratégica de Sun Vacation Club conoce más a fondo?
COMPONENTES DE LA FOCALIZACIÓNESTRÁTEGICA MÀS CONOCIDOS
72%
14%0%
14%
A. Misión B. Visión C. Valores D. Consignas
COMPONENTES DE LA FOCALIZACIÓNESTRÁTEGICA MENOS CONOCIDOS
0%
0%
29%
71%A. Misión B. Visión C. Valores D. Consignas
Fuente: Autoras
126
3. VARIABLE PRODUCTIVIDAD
Gráfica 9. Pregunta 1 ¿Existen en la organización documentos en donde seespecifiquen los procesos y procedimientos a seguir en todos los cargos?
EXISTENCIA DE DOCUMENTOS DEPROCESOS O PROCEDIMIENTOS EN LA
ORGANIZACIÓN
100%
0%
A. Si B. No
DOCUMENTOS DE PROCESOS OPROCEDIMIENTOS EXISTENTES EN LA
ORGANIZACIÓN
86%
14%
Manual de Funciones Consignas
Fuente: Autoras
Gráfica 10. Pregunta 2 ¿Con cuánta periocidad se llevan a cabo estrategias parala sostenibilidad de la organización?
PERIOCIDAD PARA LLEVAR A CABOESTRATÉGIAS DE SOSTENIBILIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN14%
14%
14%30%
14%
14%
A. Semanal B. M ensualC. Cada seis meses D. AnualE. Ninguna de las anteriores F. Otro. Cúal? Quincenal
Fuente: Autoras
127
Gráfica 11. Pregunta 3 ¿Cuáles de los siguientes aspectos cree usted que sonindispensables en los trabajadores de Sun Vacation Club para elincremento de la productividad en la organización?
ASPECTOS INDISPENSABLES EN LOSTRABAJADORES PARA INCREMENTAR LAPRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
17%
17%
32%
17%
17%
A. Disposición B. LiderazgoC. Conocimiento del producto D. Conocimiento de serviciosE. Trabajo en equipo
Fuente: Autoras
Gráfica 12. Pregunta 4 ¿Cuáles de los siguientes aspectos tiene en cuenta SunVacation Club para enfrentar la globalización del mercado?
ASPECTOS PARA ENFRENTAR LAGLOBALIZACIÓN DEL MERCADO
50%
0%33%
0%17% 0%
A. Producto B. PrecioC. Plaza D. PromociònE. Publicdad F. Personalizar Ventas
128
ANEXO D. PRESUPUESTO
Resultado Actividad Materiales y Recursos Cantidades Valor Unitario Subtotal Total Por ActividadSalón para 50 personas en espina de pescado 1 $ 0,00 $ 0,00Computador portátil 1 $ 0,00 $ 0,00Videobean 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00Almuerzos 45 $ 18.000,00 $ 810.000,00Refrigerios 90 $ 6.000,00 $ 540.000,00Libretas de apuntes 45 $ 2.300,00 $ 103.500,00Esferos 45 $ 1.000,00 $ 45.000,00
1.1 Conversatorios deexposición y diálogosobre el diagnostico
organizacional.
Memorias de nuestra propuesta 45 $ 3.000,00 $ 135.000,00
$ 1.683.500,00
Encuestas (Cantidad dada en Horas) 7 $ 150.000,00 $ 1.050.000,00Tabulación Encuesta (Cantidad dada en Horas) 8 $ 300.000,00 $ 2.400.000,00
1. Socializar eldiagnostico decomunicación
de SunVacation Club
en tres losdirectivos,
empleados ycolaboradoresde la empresa. 1.2 Encuesta de
resultados ypropuestas de trabajo
Resmas de papel 2 $ 9.500,00 $ 19.000,00
$ 3.469.000,00
Trabajo en Grupo (Cantidad dada en Horas) 12 $ 400.000,00 $ 4.800.000,00Refrigerios 45 $ 2.000,00 $ 90.000,00Videobean 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00Resmas de papel 2 $ 9.500,00 $ 19.000,00Computador portátil 1 $ 0,00 $ 0,00
2.1 Talleres grupalespor áreas de trabajo.
Instalaciones de la empresa 1 $ 0,00 $ 0,00
$ 4.959.000,00
Refrigerios 45 $ 2.000,00 $ 90.000,00Resmas de papel 2 $ 9.500,00 $ 19.000,00
2. Establecergrupos de
trabajo poráreas paracompartir el
conocimientotácito. 2.2 Mesas temáticas
de retroalimentaciónpor áreas para la
organización. Trabajo en Grupo (Cantidad dada en Horas) 12 $ 400.000,00 $ 4.800.000,00
$ 4.909.000,00
129
.
Resultado Actividad Materiales y Recursos Cantidades Valor Unitario SubTotal Total Por ActividadSalón para 50 personas en espina de pescado 1 $ 0,00 $ 0,00Computador portátil 1 $ 0,00 $ 0,00Videobean 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00Refrigerios 45 $ 6.000,00 $ 270.000,00
3.1 Grupos de interés ygestión del conocimiento
sobre productividad,información e identidad
organizacional.CD 45 $ 2.000,00 $ 90.000,00
$ 410.000,00
Salón para 50 personas en espina de pescado 1 $ 0,00 $ 0,00Computador portátil 1 $ 0,00 $ 0,00Videobean 1 $ 50.000,00 $ 50.000,00Refrigerios 45 $ 6.000,00 $ 270.000,00CD 45 $ 2.000,00 $ 90.000,00
3. Conformarcírculos de
aprendizaje parafomentar la
retroalimentacióndel saber hacer
de laorganización.
3.2 Conformación del clubde comunicación activa
para la gestión delconocimiento.
Carné 45 $ 3.500,00 $ 157.500,00
$ 567.500,00
GRAN TOTAL $ 15.998.000,00
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 130
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
NORMAS PARA LA ENTREGA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO A LABIBLIOTECA GENERAL
La Biblioteca General de la Pontificia Universidad Javeriana actúa comodepositaria de las Tesis y de los Trabajos de Grado elaborados por los estudiantesde la Universidad, los cuales son requisito para optar a un título académico en undeterminado programa.
Las tesis y los trabajos de grado forman parte de la colección bibliográfica de laBiblioteca y conforman parte importante de la memoria institucional de laUniversidad. Por ello, las tesis y trabajos de grado se conservan debidamenteorganizadas en un sitio designado específicamente para ellos, denominado “Salade tesis”.
Normas de entrega de las Facultades a la Biblioteca General
Las Tesis y los Trabajos de grado han de ser entregados por las facultades a laBiblioteca General con los siguientes documentos en dos copias en CD-ROM:
1. Carta de cesión de los derechos morales debidamente firmada, que autorizala consulta, la reproducción y publicación electrónica del texto completo deltrabajo para la visibilidad de los contenidos en Bases de Datos, Catálogos,Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “OpenAccess”. (Ver el formato de la carta en el Anexo 1).
2. Formato de la Descripción de la Tesis y/o del Trabajo de Grado debidamentediligenciado y firmado por los autores. (Ver el formato en el Anexo 2).
3. Tesis o trabajo de grado aprobado. Estos han de cumplir las normas delprograma respectivo en lo referente a:
PortadaCarta de presentación del Director o Directora de la Tesis o Trabajo de gradoTabla de contenidoCuerpo del textoBibliografíaAnexos
La Tesis y/o Trabajo de grado en CD-ROM ha de ser fiel copia del original enimpreso: texto, figuras, tablas y anexos correspondientes.
4. Todos los documentos anteriores deben venir en un solo archivo en formatoPDF (Portable Document File) y un índice con los enlaces a los diferentesítems del texto, lo cual facilitará la consulta por parte de los usuariosinteresados. La caja y el CD – ROM deben venir debidamente rotulados (Veranexos 3 y 4).
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 131
5. La carta de cesión de derechos autor, el formato de descripción y las tesislaureadas o con mención especial se entregarán a la Biblioteca General enformato impreso además de las dos copias en CD-ROM.
6. La Facultad es responsable de enviar a la Biblioteca General periódicamentey por escrito la relación de cada una de las tesis y/o trabajos de gradopresentados por sus graduandos de acuerdo con los procesos establecidosen los puntos anteriores.
7. La Facultad es responsable que el contenido que aparezca en el CD-ROMsea fiel copia de la tesis y/o trabajo de grado aprobado.
Compromisos de la Biblioteca
1. La Biblioteca General recibirá las copias en CD-ROM de la tesis y de lostrabajos de grado, los catalogará, clasificará e ingresará al catálogo BIBLOS enel menor tiempo posible para la consulta de su contenido en la Sala de Tesis yen Bases de Datos, Catálogos, Redes y Sistemas de Información nacionales einternacionales “Open Access”.
Los contenidos del texto completo de la tesis y/o trabajo de grado incluidos enel CD-ROM, podrán consultarse en línea a través del catálogo BIBLOS y de lapágina Web de la Biblioteca, siempre y cuando el (los) autor (es) haya (n)entregado la carta de autorización (Cesión de derechos del autor) para laconsulta y publicación en la red (ver anexo 1).
2. La Biblioteca conservará en archivo especial la relación de las tesis y/otrabajos de grado entregados a la Biblioteca por los respectivos programasacadémicos, junto con las cartas impresas de autorización debidamentefirmadas por el (los) autor (es).
3. La Biblioteca General no se hace responsable por los conceptos emitidos porlos autores en las tesis y/o los trabajos.
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 132
ANEXO 1
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓNPARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
Bogotá, D.C., Fecha
Marque con una X
Tesis Trabajo de Grado x
SeñoresBIBLIOTECA GENERALCuidad
Estimados Señores:
Yo (nosotros) Carolina Roncancio Ramírez y Cristina Rodríguez Merino, identificado(s) conC.C. No. 52864354 y 52998655, autor(es) de la tesis y/o trabajo de grado titulado CLUB DECOMUNICACIÓN ACTIVA, PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALpresentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de ComunicadorasSiciales con énfasis en Organizacional ; autorizo (amos) a la Biblioteca General de laUniversidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectualde la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de laFacultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con lascuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de estetrabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM odigital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o porconocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de laDecisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de losautores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
CRISTINA RODRIGUEZ MERINO CAROLINA RONCANCIO RAMIREZFirma y documento de identidad Firma y documento de identidad
52’998’655 de Bogotá 52’864’354 de Bogotá
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ANEXO 2
F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DEGRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: CLUB DE COMUNICACIÓNACTIVA PARA COMPATIR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
AUTOR O AUTORESApellidos Completos Nombres Completos
Roncancio RamírezRodríguez Merino
Ginnie CarolinaCristina
DIRECTOR (ES)Apellidos Completos Nombres Completos
Niño Teresa del Pilar
JURADO (S)Apellidos Completos Nombres Completos
Téllez Héctor
ASESOR (ES) O CODIRECTORApellidos Completos Nombres Completos
Bances Gómez Alexander
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: CLUB DE COMUNICACIÓN ACTIVA PARACOMPARTIR EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.
FACULTAD: COMUNICACIÓN SOCIAL Y LENGUAJE.
PROGRAMA: Carrera __X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado____
NOMBRE DEL PROGRAMA: COMUNICACIÓN SOCIAL CON ENFASIS EN ORGANIZACIONAL.
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008
NÚMERO DE PÁGINAS 130 PÁGINASTIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones Mapas x Retratos
Tablas, gráficos y diagramas x Planos Láminas
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 134
Fotografías
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términosque definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estosdescriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de laBiblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Capital Intelectual El Know HowCapital HumanoCapital SocialDiagnostico ComunicacionalMarco LógicoCírculos de Aprendizaje
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 136
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530caracteres):
Crear unas estrategias y nuevas alternativas que promuevan las Gestión delConocimiento, mediante la conformación de unos Círculos de Aprendizaje yComunicación Activa, que permitan aumentar los niveles de productividad, en cuanto a losresultados que arroja la empresa con la cual estuvimos trabajando en nuestro tema deinvestigación, mas exactamente en el tema de las ventas; así mismo en cuanto al tema deinformación lo que pretendemos es consolidar unos canales de información mucho masclaros y mas contundentes para cada uno de los integrantes de la organización. Por otraparte se busca por medio de esta investigación, poder fortalecer la identidad corporativaen el trabajo diario de cada uno de los integrantes de Sun Vacation Club.
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 137
ANEXO 3MODELO PARA LA MARCACIÓN Y ROTULACIÓN DEL CD-ROM
Se marca la portada de la caja y del CD - ROM
La portada de la caja debe ser rotulada de acuerdo con el siguiente modelo:
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANATESIS O TRABAJO DE GRADO
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJECOMUNICACIÓN SOCIAL CON ENFASIS EN ORGANIZACIONAL
AUTOR (es): CAROLINA RONCANCIO RAMIREZCRISTINA RODRIGUEZ MERINO
TÍTULO: CIRCULOS DE COMUNICACIÓN ACTIVA PARA LAGENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
AÑO 2008
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Agosto 4 de 2007 138
El CD-ROM debe ser rotulado de acuerdo con el siguiente modelo
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANATESIS O TRABAJO DE GRADO
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJECARRERA DE COUNICACION SOCIAL COM ENFASIS
EN ORGANIZACIONAL
CAROLINA RONCANCIO RAMIREZCRISTINA RODRIGUEZ MERINO
CLUB DE COMUNICACIÓN ACTIVA,PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
AÑO 2008
