¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROS PROVEEDORES …...EXECYL ¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROS PROVEEDORES Y EMPLEADOS? 4 I. INTRODUCCIÓN. Como resultado de la segunda reunión de la Comisión

Documento de la Comisión de Innovación | Execyl 2013

FUNDACIÓNEXECYL

¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROSPROVEEDORES Y EMPLEADOS?

EXECYL ¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROS PROVEEDORES Y EMPLEADOS?

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ÍNDICE

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. 3

I. INTRODUCCIÓN. 4

II. LA INNOVACIÓN Y SUS TIPOS. CONSIDERACIONES GENERALES. 6Opciones para la innovación. La importancia del foco. 7a. Vigilancia. 8b. Generación de ideas. 10c. Innovación. Aplicación de ideas y transformación en tangibles. 14

Consideraciones básicas de toda innovación. 16

III. LA INNOVACIÓN CONJUNTA. 19a. INNOVACIÓN CON PROVEEDORES. 20

Los proveedores y su aporte de valor. 23Cómo identificar a los proveedores innovadores. El rol deldepartamento de compras y su relación con i+d. 34Características de los proveedores de innovación. 37

b. INNOVACIÓN CON EMPLEADOS. 44Ámbitos de innovación con los empleados. 46

IV. FUENTES Y DOCUMENTOS DE INTERÉS. 50

V. ANEXO: LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACIÓN SEGÚN STEVE JOBS. 51


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LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA YLEÓN.

Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León,que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de:

Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en lagestión del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como unentorno de excelencia empresarial sostenible.

Sin olvidar lo que desprenden nuestros VALORES: Aportamos valor mediante la economía real; Basada en la cultura del esfuerzo; Buscando la implicación de todos.

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia delas Organizaciones, LA COMISIÓN DE INNOVACIÓN tiene como:

OBJETO: Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos comoapuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones.

FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, propone acciones adesarrollar desde la fundación y comparte los conocimientos adquiridos paraque puedan ser aprovechados por las empresas.

Fruto de la primera reunión de la Comisión de Innovación (Julio de 2012) nace elpresente documento, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro dela Fundación en lo relativo a la gestión de sus relaciones comerciales y, especialmente,en lo que respecta al conocimiento de sus clientes y a cómo detectan y satisfacen susnecesidades.


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I. INTRODUCCIÓN.

Como resultado de la segunda reunión de la Comisión de Innovación de la Fundación,hemos procedido a compilar algunos de los aspectos clave acerca de cómo resolveruno de los retos fundamentales a los que se enfrentan nuestras empresas en unentorno tan exigente como el actual: la innovación. Concretamente, en el presentedocumento haremos especial hincapié en cómo innovar con, probablemente, los dosgrupos de interés más interesados en asegurar la supervivencia de nuestrasorganizaciones. Nos estamos refiriendo a nuestros proveedores y a nuestrosempleados.

Para ello, en este documento:

Desde un punto de vista teórico, haremos un repaso de las acciones quedebemos llevar a cabo las organizaciones a la hora de innovar con ambosgrupos de interés, los casos en los que tiene sentido afrontar esta aventuraconjuntamente, los errores que se suelen cometer, etc.

A mayores, ofreceremos documentos de interés de distinta índole(bibliografía, páginas web, ejemplos, etc.) sobre los que trabajar si se quierehacer un estudio más exhaustivo respecto de la innovación con proveedores (yempleados) de modo que ésta contribuya a mejorar la propuesta de valor denuestras organizaciones y su adaptación a las nuevas exigencias del mercado.

Aunque a primera vista plantearnos cómo innovar con nuestros proveedores yempleados pueda parecer una cuestión trivial o de fácil desarrollo, podemos asegurarque es imprescindible a la hora de organizar o planificar nuestro proceso de innovaciónde un modo adecuado.

Son muchas las preguntas que habremos de plantearnos en lo que a la innovación serefiere. ¿Será el propio departamento de I+D el que se encargue de los desarrollos porsu cuenta, protegiendo sus resultados de terceros? ¿Trabajará con proveedores yclientes para co-innovar? ¿Quizás echará mano de otro de sus recursos (susempleados) para ello? ¿O por qué no externalizar la innovación pidiendo a nuestroscolaboradores ciertos resultados finales?

Yendo más allá, ¿cómo evolucionará este modelo de innovación a lo largo de lasdistintas fases del proceso de innovación? ¿Con quién o quiénes concretamente


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empezaremos a generar las ideas: con todos o sólo con parte de nuestroscolaboradores?

Ésta es tan sólo la punta del iceberg de preguntas que deberemos ir respondiendo a lahora de decidir cómo innovar. No habrá, por lo tanto, una solución única para todos,sino que deberemos ir adecuando cada estructura y proceso a nuestras necesidadesconcretas.

En este documento empezaremos analizando aspectos fundamentales que debemosplantearnos a la hora de innovar en nuestras organizaciones, para pasar a especificarlos requisitos concretos que necesitan los procesos de innovación con dos de nuestrosprincipales grupos de interés: nuestros proveedores y nuestros empleados.


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II. LA INNOVACIÓN Y SUS TIPOS. CONSIDERACIONES GENERALES.

No dejamos de escuchar (y lamentablemente tenemos que aprender a pasosagigantados) que nos encontramos en un entorno dinámico y altamente competitivoen el que debemos mejorar nuestras estructuras productivas, nuestros procesos degestión, nuestros sistemas de alianzas o nuestros portfolios de productos y serviciospara mantenernos vivos en el mercado. La clave, hoy en día, la encontramos en lainnovación. “Innovar o morir”, algunos dicen.

Pero ojalá fuese una cuestión fácil de llevar a cabo:

Debemos detectar nuestras áreas de mejora y concretar para qué necesitamosinnovar.

Vencer el miedo al cambio por parte de la Dirección. Transmitir correctamente la necesidad de cambio y las acciones concretas que

se van a realizar para ello. Planificar todo el proceso. Poner especial atención en el equipo que va a llevar a cabo la innovación,

determinando si será interno, externo o mixto, y qué canales y herramientas seutilizarán para ello.

Determinar los requisitos que serán necesarios para el éxito. Establecer las condiciones concretas de implicación de las partes, etc.

Como podemos observar y entender, es un proceso largo en el que se está dispuesto aasumir ciertos riesgos con tal de poder llegar a ser mejores y más competitivos. Sinembargo, ser arriesgados cuando la coyuntura es favorable, no suele planteardemasiados problemas, pero vernos obligados a hacerlo cuando el panorama no nossonríe, supone una barrera extra. Por esta razón, resulta imprescindible entender quela innovación es necesaria y es casi la única opción para no quedarnos por el camino.

“Innovar o morir”. Hoy en día resulta imprescindible entender que lainnovación es necesaria y casi la única opción para seguir siendo

competitivos. No es tarea sencilla ni que dé resultados a corto plazo.Aun así, debemos hacer el esfuerzo por implantar una cultura

innovadora en nuestras organizaciones, y más aún si ello permitedestruir modelos de negocio obsoletos y conservadores.


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OPCIONES PARA LA INNOVACIÓN. LA IMPORTANCIA DEL FOCO.

Comúnmente se identifica innovar con inventar, pero desde la Fundación no queremosser tan estrictos. Innovar, desde nuestro punto de vista, es desarrollar o implantaraspectos que, en nuestras organizaciones, hasta la fecha, no teníamos. Dicho de otramanera, innovar es transformar ideas en realidad, en algo tangible y distinto de loque teníamos previamente. Y, además, deberá ser algo que aporte el mayor valorposible y que encaje perfectamente en nuestro plan estratégico.

A la hora de transformar estas ideas en realidad, podemos contar con distintasopciones. En cuanto a la primera fase (las ideas) bien podemos vigilar (o copiar) lo quese está desarrollando en otras empresas o sectores, o bien podemos crear y generarnosotros mismos esas ideas que pensamos que nos van a llevar a mejorar. Noobstante, la tercera opción de que disponemos y que es la más enriquecedora, es laque viene por la vía de lo tangible: que seamos nosotros mismos quienes llevemos acabo el proceso de desarrollo o creación de la innovación. El verdadero aprendizaje eneste aspecto reside en el desarrollo de nuestras propias capacidades así como en elproceso de aprendizaje resultante del ensayo-error de nuestras propuestas.

Veamos cada una de estas tres opciones de que disponemos para llegar a innovar:

IDEAS


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IDEAS


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IDEAS


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a. VIGILANCIA.

No hay nada como tener en cuenta lo que ocurre a nuestro alrededor para hacernosuna composición de lugar acerca de tendencias, necesidades, requisitos que debemosbien cumplir ahora mismo o bien de aquí a unos meses para no dejar de sercompetitivos. Precisamente, a la hora de explorar qué ocurre a nuestro alrededor,podemos poner el foco en 4 aspectos:

Vigilar el mercado implica conocerbien qué están haciendo nuestrosproveedores, clientes ydistribuidores, conocer su potencial,sus puntos fuertes, dedicarnos mása ellos.

Supone hacer un esfuerzo poracercarnos a su modelo de negocio y asus posibilidades de crecimiento. Y muyespecialmente, a las posibilidades decolaboración entre ambos.


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a. VIGILANCIA.





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a. VIGILANCIA.





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La vigilancia del entorno suponeconocer cuál es el contexto en el quenos movemos. Existen unas condicionesde contorno que influyen en laaceptación o no de nuestros productos yen el mismo desarrollo del negocio.

Es importante conocer cuál es el marcoque tenemos (legal, socio-económico ypolítico) para, dentro de él, afinar lo másposible nuestras posibilidades de mejorae innovación.

La vigilancia competitiva implica ponerel foco en los factores que suponen unaamenaza para nuestra compañía.

Conocer bien lo que está realizando odesarrollando nuestra competencia,cuáles son los precios a los que se estánproduciendo y vendiendo sus productosy servicios, y si existen productossustitutivos a los nuestros que nospuedan minorar la cuota de mercado,serán algunas de nuestras referencias decara al desarrollo de nuestra actividad.

En último lugar, pero de manera igual deimportante, podemos realizar tambiénuna vigilancia tecnológica acerca de lasinvestigaciones que se han realizado enalguna materia, las patentes concedidaso los proveedores de las mismas, con elfin de orientar la introducción de lasinnovaciones en nuestros procesos.

Si queremos ahorrar esfuerzos parasaber qué cambios introducir, es unagran alternativa junto con la vigilanciacompetitiva.


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En todo caso, sea cual sea el tipo de vigilancia que vamos a llevar a cabo, proponemospara ello realizar el proceso en las 4 siguientes etapas:

b. GENERACIÓN DE IDEAS.

Un factor crítico a la hora de innovar es ser creativos. La creatividad es la principalherramienta para generar ideas valiosas y para eso, hay que vencer el miedo alfracaso.

Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son:

proponer retos: los retos prácticamente obligan a que la creatividad aflore en lostrabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carácter de urgencia,por ejemplo, aquellos que requieran por parte del trabajador encontrar en unbreve periodo de tiempo la solución a un problema que podría afectar el rumbode la empresa.

PLANIFICACIÓN

BÚSQUEDA

ANÁLISIS

DIFUSIÓN

La creatividad empresarial podría definirse comola capacidad de idear o crear algo nuevo y original,pero a la vez útil y beneficioso para una empresa.


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•Necesidades•Objetivos•Fuentes•Método

PLANIFICACIÓN

•Patentes•Publicaciones•Ferias•Proveedores

BÚSQUEDA

•Importancia•Pertinencia•Actualidad

•Boletines•Informes•Verbalmente



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motivar: trabajadores motivados suelen ser los más creativos en una empresa,pero antes que motivarlos a través de incentivos económicos, lo recomendable esmotivarlos fomentando su participación, dándoles mayor autonomía, dándolesmayor variedad, y generando un buen ambiente de trabajo. La motivación másútil para la creatividad es la motivación de logro, con un marcado carácterintrínseco. Se basa en el afán de superación y es la clave para querer innovar.

fomentar la participación: para estimular la creatividad debemos tambiénfomentar la participación activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando susideas o propuestas por muy descabelladas que sean, y no matarlas tan prontocomo aparezcan; debemos tener en cuenta que las ideas más radicales podríanllegar a ser las más innovadoras.

dar mayor autonomía: cuanta mayor autonomía tenga el trabajador para tomarsus propias decisiones, para resolver los problemas por su propia cuenta, paradesempeñar sus funciones o para ejecutar sus tareas de la forma que creaconveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorará en ellos.

dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dándoles mayor variedad alos trabajadores, por ejemplo, rotándolos de puestos, dándoles nuevas funciones,aumentándoles las tareas, e incluso dándoles mayor tiempo libre en horas detrabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos personales. Cambiandoel encuadre, las rutinas y los modos de pensar, desarrollamos nuestra creatividad.

generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente quefomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, laarmonía y la buena relación entre los trabajadores, la confianza entre jefes ysubordinados, la generación de ideas, etc. Los formalismos, en la mayoría deocasiones, acaban siendo enemigos de la innovación y de la creatividad. Como enocasiones se dice y se recomienda: “seamos niños que jueguen con las ideas”.

Para generar ideas es imprescindible la apertura, laperseverancia y también cierta tolerancia al “fracaso”.Quien se plantee innovar y generar ideas sin fracasar por elcamino, ya habrá fracasado de entrada. Quien, además,introduzca presión en los equipos de trabajo “castigando”los resultados e ideas menos “útiles”, además de destruir lacreatividad y de frenar la innovación, estará minando elclima laboral y la motivación de sus empleados.


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Ha de quedar claro que detrás de toda idea se encuentra un aprendizaje, bien por suaplicación, bien por su imposibilidad para ello. Lo que deberemos hacer es recogerdebidamente toda esa información generada, crear informes, analizar su contenido eintentar no volver a reproducir ese escenario en caso de que no nos resulte dedemasiada utilidad. Pero jugar con las ideas, analizarlas, y verlas desde otros puntos devista, contribuye a generar ideas innovadoras.

En definitiva, es imprescindible crear dentro de nuestras organizaciones una cultura yun marco adecuado para que la generación de ideas se asuma y se integre de modonatural en nuestro día a día.

Por lo tanto, ¿qué consejos podemos seguir para ello? John Cleese, integrante delgrupo humorístico británico Monthy Python, tras varios años investigando acerca de lacreatividad y la innovación destaca, en uno de sus discursos más conocidos, cincorequisitos fundamentales para desarrollar estos aspectos en nuestras organizaciones yen nuestro día a día:

Establecer lugares en los que crear y pensar sin presiones.

Debemos tener un espacio donde crear (oficina, cuarto, un bar, un jardín…), cualquierlugar físico en el que uno pueda encerrarse consigo mismo (o con alguien más) parapoder pensar y crear sin ser molestado.

Darnos un tiempo para que surjan las ideas y ser disciplinados con él.

Hay que tomarse el tiempo para pensar y concentrarnos, para dejar que nuestracabeza se desentienda de la vorágine de nuestro día a día y se concentre en nuestroobjetivo innovador. Porque todos sabemos que a la inspiración hay que ayudarla contranspiración. Concretamente, Cleese habla de la idea de inventar un “oasis” para lacreatividad.

Tiempo (sí, más tiempo).

No sólo hay que tener tiempo de pensar, sino también un plazo para que las ideasdecanten. A veces creemos que la solución llegó rápido, y al irnos a dormir nos damoscuenta que ésa idea no era tan genial como pensábamos en un primer momento. Eneste sentido, dice Cleese, hay que retrasar la toma de decisiones creativas para jugarcon el problema, divertirse con él y no tener prisa en resolverlo. Quizás haya quededicar uno o varios días enteros al problema, para ir construyendo la mejor solución.


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Tener y crear confianza en uno mismo y en los demás, sin temer llegar a ideasabsurdas.

No hay que temer cometer errores. En este aspecto, hay que lograr autoconfianza paraequivocarse una y otra vez hasta dar en la tecla. Y no tener miedo al fracaso ni al quédirán. Es más que probable que la primera solución, la segunda, la tercera… deban serdescartadas incluso aunque inicialmente nos parezcan adecuadas. Pero aunque noshayamos confiado en que ya tenemos “la” solución, debemos ser críticos con ella e irmás allá. Forcemos nuevas posibilidades y confiemos en su éxito.

Humor

El humor es la llave que nos permitirá cambiar la polaridad de nuestra mente cuandohayamos perdido el rumbo creativo. El optimismo y el buen humor van de la mano dela creatividad, sobre todo cuando la idea no aparece. De ahí la importancia del climaen la compañía. Estate de buen humor, relaciónate de un modo cercano con tuscompañeros, haz equipo y juega con el trabajo del día a día sin perder profesionalidad.

Con todo lo anterior, no podemos sino afirmar que creatividad e innovación son dospalabras que van de la mano. La idea de que una organización creativa o innovadoratiene más posibilidades de alcanzar la excelencia, por fin goza de aceptación universal,pero lo cierto es que en la práctica pocas organizaciones logran traducir la teoría en lapráctica. Existe una seria brecha entre el proceso de generación de ideas y laimplantación de éstas.

Además, no debemos olvidar que adoptar estrategias creativas es una necesidadpráctica aún mayor en dos tipos de situaciones muy frecuentes: por un lado, enaquellas empresas en situación de crisis en las que peligra su supervivencia si no sedesarrolla una idea nueva; por otro, en aquellas empresas que no dependen deldesarrollo o generación de nuevas ideas, pero de las que se reconoce que aportanventajas y beneficios importantes.

En general creatividad e innovación se entienden como prácticamente sinónimos y,aunque son conceptos íntimamente relacionados, no son exactamente lo mismo. Laprincipal diferencia según Simón Majaro sería que la creatividad es el proceso mentalque nos ayuda a generar ideas, mientras que la innovación es la aplicación práctica deesas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organización deforma más eficaz. Por lo tanto, la creatividad jugaría un papel imprescindible parapoder llegar a la aplicación y al desarrollo práctico de la innovación.


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c. INNOVACIÓN. APLICACIÓN DE IDEAS Y TRANSFORMACIÓN EN TANGIBLES.

La tercera de las posibilidades, según lo que hemos mencionado anteriormente,consistirá en transformar las ideas en innovación pura y dura. Tendremos queplantearnos cómo introducir innovaciones en la organización, cómo traducir enresultados concretos y productivos las ideas que estamos introduciendo, ya sea por lavía de la vigilancia o por la vía de la generación.

Para que se produzca un desarrollo eficaz de la innovación, deberemos combinar eintegrar ciertos requisitos y elementos, independientemente del tamaño y del sectorde la organización:

Clima adecuado, en el que el trabajo en equipo se produzca de un modo fluido,en el que la creatividad se fomente y en el que exista tolerancia y apertura anuevas ideas y a probar con ellas.

Un adecuado sistema de comunicación y de gestión del conocimiento a todoslos niveles.

Procedimientos propios para gestionar la innovación.

Concretamente, uno de los tres elementos destacados para crear un entornoinnovador en la organización es el diseño de procedimientos para conducir las ideasrecogidas a través de los sistemas de comunicación que puedan implantarse en laempresa. Es necesario establecer "embudos" que filtren la información.

Al seleccionar ideas, es importante recordar que no todas las ideas que parecenatractivas, son necesariamente adecuadas a las necesidades de la organización o lascircunstancias específicas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en sí misma,pero irrelevante para la empresa en un momento dado del tiempo. De igual manerauna idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de laempresa.

Las mejores ideas son las que, además de seratractivas, satisfacen los objetivos de la organizaciónpues aportan valor para ella.


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A modo de resumen, para poner en marcha la innovación, deberemos seguir una seriede etapas:

1. Generar ideas de una forma creativa o bien extraerlas del exterior.2. Definir las pautas de selección. En todo caso, las ideas seleccionadas deberán

ser viables desde un punto de vista financiero (con recursos suficientes parallevarlas a cabo), técnico (con herramientas o tecnología necesarias para sudesarrollo) y comercial (pertinente con respecto a su estrategia de ventas). Lasideas no viables se abandonarán en este punto, mientras que aquellas quesuperen el filtro pasarán a la siguiente fase.

3. Implantar de acuerdo con un programa de acción las ideas viablesseleccionadas.

Una vez hemos decidido llevar a cabo un proceso de innovación, habremos de sersistemáticos en su gestión y control. Precisamente, el mayor estímulo a la creatividad ya la innovación se halla en el conocimiento de que, al menos de vez en cuando, lasideas se implantan. El control de este nivel de éxito y laidentificación de las lecciones aprendidas constituirán laculminación lógica del ciclo.

Además, hemos de ser conscientes de que será un proceso largoen el que, al principio, primará la confusión, pero en el que, poco apoco, se podrá centrar el tiro hasta que obtengamos la innovacióntan valiosa que buscamos.


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En definitiva, la gestión de la innovación no es tarea fácil y consta de diversos puntoscríticos que es necesario asegurar durante y previamente a la implantación:

CONSIDERACIONES BÁSICAS DE TODA INNOVACIÓN

1. ¿Por qué, en qué y para qué innovamos? La innovación consiste en promoverciertos cambios suficientemente justificados.

Los orígenes de una experiencia innovadora se fundamentan en una necesidadpreviamente identificada y analizada. Ignorar estas razones puede llevar al ingenuoconvencimiento de que la innovación es el resultado de una decisión espontánea o deun momento aislado.

Debemos entender claramente para qué innovamos y dónde es necesario hacerlo.Debemos estar alineados en todo caso con la estrategia y pensar cuáles son nuestrospuntos críticos o áreas de mejora donde tendremos que focalizar nuestros esfuerzos

Asegurar la alineación estratégica y la pertinencia de la innovación.

Lograr el compromiso de la alta gerencia.

Crear un sistema de gestión de ideas.

Definir la financiación y los recursos.

Especificar la asignación de papeles o roles.

Crear una cultura orientada a la innovación.

Establecer sistemas de seguimiento, control y medición de la innovación.

Crear un portfolio de innovación.

Generar oportunidades de innovación.


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Lograr el compromiso de la alta gerencia.

Crear un sistema de gestión de ideas.

Definir la financiación y los recursos.

Especificar la asignación de papeles o roles.

Crear una cultura orientada a la innovación.


Crear un portfolio de innovación.

Generar oportunidades de innovación.


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innovadores. El diagnóstico habrá de ser el punto crítico inicial para promover elcambio.

Podemos realizar innovaciones en distintos campos (tales como los mostrados en elsiguiente gráfico sobre los diez tipos de innovación de Doblin), sabiendo que puedenafectar a nuestra generación de ingresos o bien a una reducción de nuestros gastos:

6. Sistema de productosistema ampliado y que rodea a la ofertabásica

Desempeñodel producto

OfertaSistema deproducto

Servicio

5. Desempeño del productocaracterísticas básicas, desempeño yfuncionalidad

7. Serviciocómo sirves a tus clientes

1. Modelo de Negociocómo hace dinero la empresa

Modelo denegocio

FinanzasRedes yalianzas

2. Redes y alianzasestructura empresarial/cadena de valor

ProcesosClave

Procesos.Soporte aprocesos

4. Procesos claveprocesos que añaden valor

3. Soporte de procesosensamble de capacidades

9. Marcacómo expresas tu propuesta debeneficios a los clientes

Canal

EntregaMarca Experiencia

del cliente

10. Experiencia del clientecomo creas una experienciaglobal para tus clientes

8. Canalcomo conectas tu propuestacon tus clientes

10 tipos de innovación

Quizás constituyan innovaciones incrementales, mejorando algún elemento conrespecto a nuestros productos o servicios anteriores, o bien innovaciones disruptivas,cambiando totalmente con respecto a nuestra situación inicial, tal y como advertimosen la siguiente tabla.

INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN RADICALProyectos que dan lugar a productos quemejoran ligeramente los ya existentes.

Proyectos que dan lugar a productosradicalmente nuevos.

Proyectos que incorporan o se apoyan entecnología ya conocida.

Proyectos que incorporan nuevatecnología o nuevos procesos.

Proyectos en los que se conoce quéimpacto tendrá el producto en elmercado.

Proyectos en los que se desconoce lareacción del cliente y de loscompetidores.

Proyectos con bajo grado de complejidad. Proyectos con alto grado de complejidad.


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2. La innovación se corresponde con un ejercicio profesional caracterizado por laapertura, la actualización y el interés por la mejora.

De la apertura emana la libertad para crear, la flexibilidad y la capacidad deadaptación.

La mejora constituye casi una lógica, nadie propone algo nuevo sin intención defavorecer un progreso. De ahí la necesidad de insistir en el sentido de un procesoregulado que asegure, gracias a las revisiones periódicas, una relativa coherencia ygarantías de perfeccionamiento.

3. La innovación precisa de un proceso de regulación que asegure su pertinencia alo largo de todo el desarrollo.

Llevar a cabo una experiencia innovadora en cualquier campo pero más especialmenteen el empresarial, requiere de una evaluación que permita regular el proceso a lo largode su desarrollo. No tiene sentido, desde la perspectiva que estamos exponiendo, unaevaluación que se conforme con la verificación de los resultados. Cuando hablamos deevaluación como mecanismo de regulación nos estamos refiriendo a un proceso que seinforma a partir de instrumentos y criterios valiosos y toma decisiones encaminadas aorientar el proyecto, a adaptarlo según las circunstancias y a reflexionar sobre lassituaciones vividas y los cambios realizados.

Ahora bien, una vez tenemos claro en qué campos genéricos podemos innovar, cómopodemos introducir la innovación en nuestras empresas y cómo hemos de gestionarla,podemos pasar a pensar en si hacerlo solos, o hacerlo conjuntamente. A este respecto,tradicionalmente ha existido en nuestro país un claro problema de confianza y deopacidad.

Qué cambiemos y cómo lo hagamos dependerá de nuestraestrategia y de nuestro modelo de negocio y por ellodeberemos pararnos a pensar en qué necesitamos y cómopodemos hacerlo.


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Quizás el miedo a compartir lo que hacemos esté arraigado en lo más profundo denuestra cultura empresarial y nos cuesta darnos cuenta de que por mucho que otrasempresas intenten reproducir nuestros modos de hacer o nuestros productos, elresultado nunca, y repetimos, nunca, va a ser el mismo. Las ideas no son nada sin lagente que las lleva a cabo, sin la motivación, la historia de las personas y de la empresaque está detrás de ellas y del conjunto de aprendizajes que les han llevado a estardonde se encuentran actualmente. Y gracias a que poco a poco esta apreciación vasiendo más aceptada, ahora podemos abrir nuestras empresas a colaboracionesexternas, tan necesarias como veremos más adelante.

El miedo a que nuestro conocimiento se escape y sea aprovechado por terceros tieneque ser transformado en nuestro beneficio. Podemos darle un nuevo enfoque: ¿porqué no colaborar con esos terceros para crear algo conjunto y aprovechar la sinergiade nuestros esfuerzos y de nuestras experiencias? ¿Por qué no seleccionar a parte denuestro pull de proveedores para ello aprovechando que a ellos les interesa que anosotros nos vaya bien? ¿Por qué no intentar crecer conjuntamente? ¿Por qué nooptimizar los recursos de ambos?

III. LA INNOVACIÓN CONJUNTA.

Dar el paso para ser una empresa innovadora ya supone un primer avance. Sinembargo, pensar en no hacerlo nosotros exclusivamente sino integrar en el proceso aterceros, es un paso mayor y, como veremos a continuación, más eficiente.

Son múltiples las razones que nos pueden llevar a innovar con personas ajenas anuestra empresa o a nuestro propio departamento de I+D, algunas de las cuales sonlas siguientes:

Conocer, desarrollar y aplicar conocimiento externo.

Ésa es la apuesta por la que abogamos desde laFundación EXECyL: que compartamos conocimiento connuestros grupos de interés para darles la posibilidad deaportar valor y de crecer juntos, en un proceso ganar-

ganar.


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Ahorrar costes con respecto a la inversión que supondría llevar a cabo elproceso de manera solitaria.

Compartir los riesgos y los costes de la innovación.

Fomentar relaciones de confianza y de colaboración con terceros.

Desarrollar una cultura de transparencia, apertura y crecimiento conjunto.

Acortar los ciclos de desarrollo.

Mejorar los estándares de calidad de los productos o servicios.

En el presente documento nos centraremos en dos posibilidades de co-innovaciónconcretas: con nuestros proveedores y con nuestros empleados. Cada uno de ellosrequiere un proceso y unas características concretas para su desarrollo, si bien escierto que las características que requieren la empresa y cada trabajador implicado soniguales en ambos casos. Vamos a verlo.

a. INNOVACIÓN CON PROVEEDORES.

Si lo que pretendemos es centrarnos en la innovación con nuestro panel deproveedores, deberemos seguir una serie de pasos tales como:

Definir los tipos de innovación que la empresa quiere aplicar, para cada uno delos cuales: Definir el correspondiente modelo de negocio. Definir los procesos y competencias requeridas.

Detectar los puntos en los que es más rentable y eficiente mejorar, y sopesarde dónde ha de venir la innovación.

Segmentar nuestro actual panel de proveedores y detectar el potencialinnovador de cada uno.

Determinar el proceso y los recursos con los que contaremos para innovar. Advertir los aspectos que marcan la diferencia en el proceso (confianza, tipo de

alianza, relaciones personales, comunicación, grado de involucración,composición de los equipos, tipos de recompensa, etc.)

Debemos tener en cuenta que estos elementos impactarán tanto en nuestraorganización interna como en la interacción con nuestros proveedores. El tipo de


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innovación a lo largo de las distintas etapas de nuestros proyectos de innovacióndeterminará el correspondiente modelo de negocio que deberá sustentarlo, lo que aposteriori se reflejará en las estructuras, procesos y competencias requeridas. Por lotanto, para cada tipo de innovación necesitaremos unas estructuras que lo apoyen.

Definiendo el grado de involucración de los proveedores ya sea en tiempo, enesfuerzo, en materia, etc., en nuestro proceso de innovación, podremos determinar deantemano cómo gestionarlo. Sin embargo, que esto no nos preocupe en aquellassituaciones en las que haya una gran incertidumbre, puesto que la gestión no tiene porqué (aunque claramente sí debería, y así lo recomendamos) estar predefinida. La claveen este punto es establecer un modelo de decisión que ayude al departamento de I+Dy al departamento de Compras a elegir el correcto modelo a seguir para ello.

En la siguiente tabla podemos observar el distinto grado de involucración que puedentener nuestros proveedores en el proceso de innovación en que estamos inmersos,con sus principales características:

INVOLUCRACIÓNNULA

INVOLUCRACIÓNLEVE

INVOLUCRACIÓNMEDIA

INVOLUCRACIÓNALTA

Innovación interna. Las ideas sonaportadas por losproveedores.

Las ideas sedesarrollan con losproveedores.

Las ideas sondesarrolladas porlos proveedores.

Tanto lasdecisiones como eldesarrollo soninternos.

Se comparten lastareas de decisión ydesarrollo.

Complejodesarrollo yproceso decisorio.

Los diferentes grados de involucración de los proveedores en el proceso deinnovación requerirán de la realización de diferentes actividades y de la obtenciónde distintos recursos.

Una vez hayamos definido los posibles tipos de innovación en cada fase, podemos irmás allá definiendo el modelo de negocio del que hemos estado hablando para que losoporte. Es decir, habremos de definir el objeto de innovación, nuestra red de alianzas,así como aquellas actividades y recursos requeridos para que el proceso de innovaciónllegue a buen término. Otros aspectos a tener en cuenta serán el grado dediferenciación en la innovación (jerarquía, departamentos involucrados, etc.) y losmétodos de integración (composición de los equipos, liderazgo, gestión de proyectos,


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objetivos, canales y flujos de información). Y recordemos, esto tan sólo es unaorientación que, además, no tiene carácter exhaustivo, por lo que las posibilidades soninfinitas.

Cada tipo de innovación tiene distintos requisitos en cuanto a los factores dediferenciación y de integración que acabamos de mencionar, los cuales sonfuertemente influidos por nuestro posicionamiento en el mercado, nuestra estructuracorporativa, las infraestructuras con las que contamos y nuestra cultura. En esta fasequizás debamos crear algo que no tengamos para poder hacer un modelo completo ycoherente con nuestra situación actual y será el momento de llevarlo a cabo.

Obviamente si estamos innovando ya habremos vencido el miedo al cambio y nosimportará menos asumir ciertos riesgos (dentro de unos límites, claro está), con lo quecambiar elementos estructurales de nuestra organización, bien creando o bieneliminando algunos de ellos, no habrá de ser un drama. Si queremos innovar ysabemos que debemos hacerlo, deberemos hacer lo necesario para que esainnovación no sólo se produzca, sino que lo haga de modo que se garantice lasupervivencia de nuestra organización y se cree el correspondiente aporte de valor,porque una innovación que no lo haga, no tiene sentido más allá del de la meramejora.

Finalmente, cada tipo de innovación con su correspondiente modelo de negociotendrá un diferente modo de proceder con él. Es obvio que se necesitan rolestotalmente diferentes cuando se co-innova con terceros en comparación con lasituación en la que es el departamento de I+D quien se encarga de dicho desarrollo. Y,además, tampoco se requieren las mismas características en función de los distintosgrados de implicación de esos terceros. Por esta razón, es importante aclarar los rolesque desempeñará cada uno para poder determinar las competencias específicas quenecesitamos tener o desarrollar.

Nos vamos a encontrar con una gran cantidad de retos al innovar con nuestrosproveedores, así como al gestionar nuestras relaciones a lo largo del proceso deinnovación. Pero antes de definir esa interacción con ningún grupo de interés, loprimero habrá de ser organizarnos internamente creando un marco de actuación en elque configurar el proceso de puertas para adentro.

Innovación sí… pero con cabeza.


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LOS PROVEEDORES Y SU APORTE DE VALOR.

Pensar en “proveedores” es pensar en colaboradores necesarios a la hora dedesarrollar nuestra actividad empresarial. Pero, ¿cuáles son sus funciones? ¿Quépodemos esperar de ellos? ¿Qué querríamos y no tenemos, bien porque no lohayamos indicado, bien porque ni tan siquiera nos lo habíamos planteado?

Aproximadamente a mediados del siglo XX, el gurú de la gestión Peter Druckeridentificó la innovación como una de las principales formas en las que un negocioconstruye y mantiene una posición competitiva en el mercado. De hecho, no hacemosmás que oír que solamente sobrevivirán aquellas empresas capaces de innovar más,mejor y más rápido, especialmente en un entorno tan hostil como el actual.

No ha sido, sin embargo, hasta hace relativamente poco que las empresas no selimitaban exclusivamente a desarrollar entornos conducentes a la innovación depuertas para adentro, sino que también empezaron a identificar, cultivar y aprovecharuna larga lista de posibilidades y fuentes internas y externas para innovar, quizásviendo los cada vez más limitados recursos de que disponían para hacerlo por sucuenta.

De entre todas esas posibles fuentes, a los proveedores se les ha reconocido comoposeedores de un gran potencial innovador y como la clave para poder afrontar estosprocesos, puesto que conocen lo que las empresas, es decir, sus clientes, estánhaciendo y necesitan, y además porque existen mecanismos para transferir elconocimiento entre ellos, lo que facilita la relación entre ambas partes.

Estas relaciones de colaboración entre los proveedores y sus clientes tienden a generarconfianza y, consecuentemente, la transferencia de innovación de unas a otras. Sinembargo, hay actividades más bien competitivas en cada relación proveedor-clienteque pueden derivar en desconfianza, con sus propias consecuencias negativas.

Y es que hoy en día no basta con decir que eres una empresa innovadora: debes sercapaz de demostrar constantemente tu capacidad y tu habilidad para innovar. El retoradica en que, como comúnmente se dice, “de donde no hay no se puede sacar” y, ano ser que estés bendecido con una importante estructura y presupuesto paraafrontar la I+D, la innovación puede convertirse rápidamente en una batalla cuestaarriba.


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Afortunadamente no está todo perdido. La innovación en su forma más pura puede serinvocada si apartamos la idea de invertir constantemente en probar y testar nuevasideas y conceptos y nos centramos en determinar cómo podemos optimizar losrecursos existentes para conducir y provocar un cambio innovador. La solución a estacuestión la encontramos, literalmente, de puertas para afuera. Es decir, la innovaciónsólo puede llevarse a cabo a través del compromiso y de los incentivos de losproveedores.

Por esta razón, si nos vamos a plantear trabajar encoordinación con ellos, más allá aún del marco normal detrabajo en el que nos desenvolvemos (nos proveen y lescompramos), debemos tener bien clara nuestraestructura interna y nuestro modo de proceder conrespecto a ellos.

Principalmente nos debemos plantear:

¿Quiénes son nuestros proveedores?

¿Con qué capacidades y medios cuentan?

¿Cuál y cómo es la relación que mantenemoscon ellos?

¿Los hemos segmentado correctamente?

¿Nos conocen lo suficiente? O más bien, ¿quéconocen de nosotros?

¿Pueden afrontar un proceso innovador?¿Quiénes? ¿Todos?

¿Qué les podríamos ofrecer?

¿Cómo ganamos ambos?

¿Qué querríamos nosotros en su situación?

¿Estamos dispuestos a ello?


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Para ser innovadores y poder involucrar a nuestros proveedores, hemos decomprender exactamente por qué lo hacemos y, transmitírselo de la manera más claraposible.

El mismo hecho de ser innovador consiste en ofrecer soluciones a los clientes queresuelvan aquellos problemas que o bien hasta ahora no tenían respuesta o que nisiquiera habían adquirido la forma de problemas hasta la fecha. Este tipo deinnovación requiere del compromiso de la cadena de proveedores en todos susniveles. Mediante nuestro trabajo a la hora de crear cadenas de proveedoresinnovadoras, podemos identificar varias etapas para la co-creación de la innovación:

1. Transmitir la intención. Hoy en día la relación cliente-proveedor es aúncontrovertida que antaño, de alguna manera. Los clientes identificanproblemas, posibles soluciones, y es entonces cuando piden a los proveedoresque les provean de productos o servicios que satisfagan esas cuestiones. Por logeneral, se puede decir que la comunicación es unidireccional, cuando lo quese necesita es que se pongan las cartas sobre la mesa por ambas partes.Debemos trabajar en que tanto la recogida, como el análisis y el desarrollo deesas nuevas soluciones se desarrolle conjuntamente entre unos y otros.

2. La colaboración es la clave. En base a lo anterior, la comunicación es esencial ala hora de alcanzar soluciones innovadoras. Más allá de las transaccionesdiarias de compraventa hay oportunidades para identificar y probar nuevasopciones, así como para construir y desarrollar fuertes soluciones que seantanto únicas como innovadoras. Como resultado, deberíamos aspirar a que lainnovación provenga en su mayor medida del exterior de nuestrasorganizaciones, en base a colaboraciones estratégicas con terceros como basedel nuevo modelo de innovación.

3. ¿Por qué un proveedor va a querer invertir en nuevas oportunidades? Ésa esla pregunta que nos debemos hacer. A los proveedores los debemos incentivarpara invertir tiempo y recursos en la innovación. Esos incentivos pueden variaren función de la complejidad de la innovación, de su implicación y de laorganización en sí, pero otorgar recompensas y reconocimiento a losproveedores así como hacerles partícipes de los beneficios del proceso y de lasideas innovadoras obtenidas pueden ser buenos ejemplos de cómo fomentarsu participación y su compromiso en la innovación. Recordemos que siqueremos que se dejen la piel en el proceso deberemos hacerles ver el por quéles va a resultar rentable hacerlo.


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Precisamente éste es el punto de vista que hemos de adoptar para conseguir que lasrelaciones sean duraderas. Los proveedores están más dispuestos a compartir y ainvertir en ideas innovadoras y en tecnología cuando se establezcan relacionescolaborativas y abiertas con las empresas a las que proveen. Tenemos que conseguiratraer el compromiso de los proveedores que, como reflejo de nuestras intencionesinnovadoras a largo plazo, es la base para que tanto ellos mismos como sus clientesconstruyan una base sólida de confianza esencial para la estabilidad de las relacionescomerciales.

Son tres los principios básicos de colaboración entre empresas y sus proveedores:

Involucración en los procesos de desarrollo. Demostración de apertura (compartir información a tiempo) y sin trabas. Colaboración recíproca en la mejora de costes y calidad.

Cuando las empresas hayan conseguido desarrollar estos tres puntos, sus proveedoresestarán más dispuestos a invertir en nuevas tecnologías e incluso a compartirlas.

Los clientes (las empresas) vienen involucrando a sus proveedores en las distintas fasesdel ciclo de vida de sus productos, desde la más temprana, en la que los proveedorespueden aportar sugerencias en el diseño o incluso ostentar la total responsabilidad

sobre éste, sobre la ingeniería o el desarrollo del nuevoproducto, hasta etapas posteriores en las que puedenayudar a su comercialización o al servicio postventa.

Involucrar a los proveedores en el proceso dedesarrollo del producto y usar sus habilidades yexperiencias en otros procesos colaborativos puedeaportar grandes beneficios a la empresa, entre los quepodemos avanzar el acortamiento del tiempo de losciclos de desarrollo, una disminución en los costes yunos mayores estándares de calidad de los productos.

Pero atención porque, sin embargo, las empresas podemos poner obstáculos a laposibilidad de que los proveedores innoven, estableciendo, por ejemplo, objetivoscontradictorios sobre lo que se espera de ellos, no contando con sistemas adecuadosde comunicación y creando serios problemas de desconfianza. Además, aumenta esteriesgo el hecho de que la exigencia demandada sea demasiado alta o si se les transmite


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la información demasiado tarde, especialmente si se trata de las especificaciones y deldesarrollo técnico del producto. Finalmente, si las compañías presionan demasiado asus proveedores en distintos aspectos, como a la hora de que bajen sus precios,también estarán reduciendo sus posibilidades de innovación conjunta.

En definitiva, podemos advertir que innovar no es algo que dé sus mejores resultadostrabajando de un modo aislado o ni tan siquiera algo que deba, imperativamente, serprobado en primera instancia por el propio departamento de I+D. Las ideas másinnovadoras son aquellas que se derivan de la colaboración y debemos estar abiertos aella.

Una vez hemos decidido innovar con nuestros proveedores, el siguiente paso es tenerclaro qué queremos antes de pedírselo al proveedor. Si empezamos la discusiónretando al proveedor a que nos traiga la innovación, ambas partes nosdecepcionaremos y saldremos perdiendo. Nosotros no veremos cumplidas nuestrasexpectativas y él invertirá mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar opciones que no seajustan a lo que necesitamos.

Es mucho más interesante que compartamosnuestra situación actual, la estrategia, lasnecesidades que hemos detectado en nuestrosclientes, hasta dónde llega nuestra tecnología, etc.antes de describir retos específicos. No sóloestablecemos el marco para desarrollar lainnovación que acabe supliendo nuestrasdeficiencias, sino que ayudará a desplegar lacreatividad y la experiencia de nuestros proveedoresde un modo mucho más eficiente incluso aportandopuntos de vista en los que hasta la fecha no

habíamos caído, tan sólo porque conocen mejor nuestro negocio.

Además, puesto que las relaciones deberían ser lo más bidireccionales e igualitariasposible, será conveniente y necesario conocer también todos esos aspectos denuestros proveedores. Y no sólo por esa reciprocidad, sino también y muyespecialmente, por poder aprovechar al máximo los recursos y capacidades de quedisponen. Sería interesante, no obstante, tener esta información a priori de todo


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nuestro pull de proveedores, en tanto que es una forma de conocer su potencialinnovador.

La siguiente sugerencia a seguir es emplear más tiempo en definir el problema o laoportunidad, antes que en detallar la solución. Puede haber varias excepciones a esto,pero de nuevo el proveedor puede ser capaz de identificar nuevas rutas a la hora deresolver un problema. En primer lugar, tienen una visión fresca de las cosas y, ensegundo, poseen distintas competencias que pueden ayudar a resolver el problema deun modo distinto y puede que más eficiente.

Si empezamos a co-desarrollar la innovación desde la base, nos centraremos en lanecesidad u oportunidad a abordar, permitiendo que surjan para ella soluciones porambas partes (empresa y su proveedor). Nunca hemos de pensar en soluciones sino enlo que motiva éstas. Ahí marcamos la diferencia.

A estas alturas es probable que ya tengamos establecidas relaciones contractualesconcretas con nuestros proveedores. Antes de empezar con nuestro reto innovador,debemos echar un buen vistazo a esos contratos. ¿Qué ocurriría en el caso de que


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invirtiéramos tiempo y dinero en un procesode innovación que ha llevado a cabo uno denuestros proveedores y el proyecto fallase? Ental caso una cláusula por la que nos tuvieseque indemnizar por esas pérdidas no sería lamejor manera de atraer la innovación conjuntapues, como bien sabemos, la mayoría de losprocesos de innovación fracasan (o no si lo queobtenemos son “mil formas de cómo no hacerlas cosas”).

En este aspecto, deberemos reformular el marco de nuestras relaciones y crear unnuevo entorno basado en compartir conocimientos, recursos, procesos, riesgos ybeneficios y bajo un paraguas de colaboración, igualdad y transparencia. Debe quedarclaro que ambas partes van a salir ganando y cómo se va a producir ese beneficio. Unavez este marco quede definido, tiene sentido empezar a co-innovar con nuestrosproveedores.

Normalmente las relaciones con los proveedores son propias del departamento deCompras y es injusto cargarle con la responsabilidad de todo el proceso de innovaciónque sería más propio del Departamento de I+D o incluso del de Marketing, en funciónde la fase del producto a la que afecte la relación. Por lo tanto, es esencial que seproduzca una colaboración e interacción entre departamentos y funciones para labuena gestión de esas relaciones. Cómo hacerlo depende de cada tipo de empresa yde la forma en la que normalmente gestionemos la innovación. Pero que hay que

hacerlo, no cabe duda. Por lo tanto, no hacemosmás que corroborar que aunque intentemosinnovar con terceros, lo primero es coordinarnuestra estructura interna de trabajo y coordinara los distintos departamentos involucrados en elproyecto innovador.

Sin embargo, uno de los factores másinfravalorados en el éxito de los proyectos decolaboración (y en los de innovación no podía ser

menos), es el papel que juegan las relaciones personales en la gestión de la innovacióncon los proveedores.


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Como en todas las asociaciones o alianzas de innovación abierta, el factor personal esel aceite que engrasa el mecanismo y el pegamento que une todo cuando lassituaciones se complican. El éxito dependerá de las personas que participen en elproceso de implementación de los procesos innovadores, en la formación de losequipos, en la confianza que despierten sus miembros, en su afán colaborador, en eltrato del día a día.

La motivación y el compromiso no sólo se logran mediante la propuesta de unproyecto atractivo para las partes. Es esencial que se produzca un factor de tipo másemocional que nos haga sentirnos orgullosos de pertenecer a un proyecto atractivopero también a un equipo competente. El factor personal es el que marca la diferenciay el que resuelve los pequeños problemas que puedan surgir a lo largo del proceso co-innovador.

Obviamente, si tenemos en cuenta que los proveedores tienen un fuerte y directoimpacto sobre el coste, la calidad, la tecnología, la rapidez y otros muchos aspectos desus empresas clientes, disponer de ellos participando en cualquier etapa del procesode desarrollo genera múltiples beneficios que se traducirán en procesos de desarrollomás rápidos y eficientes, así como en nuevos productos superiores.

En base a la experiencia acumulada en estos últimos años, parece que existe ciertaunanimidad en cuanto a cuál es el mejor método para conseguir este reto. El éxitoreside, como ya hemos mencionado, en la colaboración, en la integración en elproceso (y cuándo es la clave: desde un primer momento), de todos los implicados.En este caso concreto, por lo tanto, de la empresa y de sus proveedores, quienesdeberán trabajar “codo con codo” en equipos multifuncionales en los que las distintasfunciones de la empresa y los distintos agentes externos relacionados con el desarrollodel nuevo producto, coordinen sus esfuerzos reduciendo la incertidumbre y mejorandolas capacidades de innovación.

Aunque algunos de los beneficios de la colaboración con proveedores los hemosmencionado muy por encima, resulta interesante recalcar exactamente por qué

resulta imprescindible su participación en los procesos deinnovación. Sus BENEFICIOS son varios. Por un lado, aportan másinformación, experiencia y conocimientos sobre nuevas ideas, nuevosprocesos, nuevas tecnologías, mayores habilidades y competencias


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que ayudan a incrementar la eficiencia y a identificar lo antes posible posiblesproblemas futuros en el proceso mismo de la innovación. Por otro, la racionalización yespecialización de cada parte en los aspectos más críticos y con mayor conocimientosobre aquél o, dicho de otro modo, que cada parte se dedique de un modo másexhaustivo a realizar aquellas tareas en las que puedan tomar ventaja de suscompetencias y habilidades clave, así como el logro de economías de escala. Además,trabajar coordinadamente con los proveedores permite a las empresas asegurar quelos inputs lleguen a tiempo y que los cambios necesarios puedan ser realizadosrápidamente.

Sin embargo, para que esto sea posible, la integración con los proveedores debecumplir una serie de requisitos como los que detallamos a continuación:

Debe producirse desde el inicio del proceso. Debe basarse en relaciones estrechas, cooperativas y abiertas entre el

proveedor y su cliente. Debe existir una responsabilidad compartida entre ambas partes.

Concretamente, los proveedores deben asumir una responsabilidadsignificativa, compartiendo costes y riesgos.

Deben existir flujos de información continuos y bidireccionales. Lacomunicación debe ser utilizada como una palanca imprescindible para realizarproyectos exitosos conjuntos.

Debe ser una relación basada en la máxima ganar-ganar. Debe establecerse una relación de confianza de fondo sobre la que construir la

colaboración. Las posiciones de poder de una parte sobre la otra deben quedar lo más a un

lado posible para que no existan presiones que condicionen el éxito de lainnovación.

Ambas partes deben desarrollar sus relaciones mediante la compartición deinformación y de valores comunes.

Por todo lo anterior podemos intuir que no es un proceso fácil. Dirigir eficazmente lacolaboración entre los proveedores y la empresa pasa por armonizar diferentes estilosde dirección, integrar diferentes bases de conocimiento y lograr que se comparta totalinformación entre ambas partes.


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Nos encontraremos con una serie de BARRERAS en el proceso:

La resistencia a la hora de compartir dicha información por:o El riesgo que supone que durante la colaboración se produzca una

divulgación a la otra parte de las destrezas, experiencia y conocimientotácito que sean bases de la ventaja competitiva de la empresa;

o El miedo a que esa divulgación se produzca a la competencia de laorganización.

o Lo que supondría que esa información fuese utilizada de un modooportunista para aprovecharse de ella y apropiarse del procesoinnovador en su totalidad.

La dificultad de proteger o determinar la propiedad industrial. El establecimiento de las cláusulas que regulen la relación entre las partes, de

modo que no se produzcan abusos de poder.

¿Qué vamos a necesitar?

Formación conjunta. Acuerdos explícitos sobre cómo compartir riesgos y recompensas. Establecer una relación de confianza a través de la transparencia. Objetivos y valores conjuntos. Información y recursos compartidos. Indicadores que vayan informando acerca de los logros conseguidos. Compromiso de las partes, empezando por las direcciones de ambas, en tanto

que deben dar ejemplo para que dicho compromiso baje en cascada hasta elúltimo colaborador.

Herramientas de comunicación que acerquen a ambas empresas y permitanponerles en contacto en cualquier momento del proceso.

Por lo tanto, ¿dónde está LA CLAVE?

En el establecimiento de relaciones estratégicas a largo plazo y sistemas deincentivos que fomenten la motivación para involucrarse de tal modo en el proceso

que se compartan tanto los riesgos como los beneficios del mismo.


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Tal y como encontramos en la literatura sobre la innovación con proveedores, losbeneficios obtenidos por aquellas empresas que han logrado vencer las barrerasanteriormente mencionadas y establecer relaciones colaborativas estables y deconfianza con aquellos, han sido:

Estandarización de componentes. Mejoras tecnológicas avanzadas. Consistencia entre diseño y capacidades del proveedor. Reducción del os cambios de ingeniería. Mejores diseños. Mayor calidad con menos defectos. Mejora del proceso de producción del proveedor. Disponibilidad de datos sobre el proceso en sus distintas fases con la

correspondiente mejora en la toma de decisiones.

Además, con el fin de conocer el grado decolaboración con nuestros proveedores,podemos establecer una serie deINDICADORES:

Establecimiento de relaciones estrechas con los proveedores (contactosdirectos y frecuentes, acuerdos de cooperación…).

Integración de las operaciones con las de los proveedores (colaboraciónlogística, asistencia técnica mutua…).

Intercambio mutuo de datos e información técnica y comercial con losproveedores.

Trabajo conjunto con los proveedores en el proceso de diseño y desarrollo delos productos.

Trabajo conjunto de los proveedores en el desarrollo de planes y prediccionesde mercado.

Trabajo conjunto con los proveedores para mejorar la calidad de loscomponentes.

Interacción permanente con los proveedores a través de las nuevas tecnologíasde la información y la comunicación.


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INDICADORES DE ÉXITO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

CÓMO IDENTIFICAR A LOS PROVEEDORES INNOVADORES. EL ROL DELDEPARTAMENTO DE COMPRAS Y SU RELACIÓN CON I+D.

Tal y como hemos visto ya, en estas últimas dos décadas hay un aspecto que hacambiado fundamentalmente en lo que a innovación se refiere, y es el hecho deconfiar cada vez más en fuentes externas. Como consecuencia, aparece una nuevatarea o función a asumir por el departamento de Compras, puesto que las empresasnecesitan conocer qué proveedores tienen actualmente alto potencial para contribuira la innovación y cuáles no. Esto sucede en proveedores especializados, técnica ytecnológicamente competentes, orientados hacia la mejora continua, localizados cercadel comprador, imbuidos en relaciones intensivas y de confianza, etc. Es decir, que losproveedores que cumplen estos requisitos son los más probables a la hora departicipar en los procesos innovadores o de proveer de innovación a la empresa.

Vamos a intentar, de un modo lo más sencillo posible, establecer el vínculo entrecompras e innovación, y comprender cómo focalizar los esfuerzos en una de lasactividades nucleares del departamento de compras: la selección de proveedores ymás concretamente, la selección de proveedores innovadores.

TIEMPO DE DESARROLLO.• Gran habilidad para acelerar el DNP.• Menores tiempos de desarrollo que la competencia.

COSTE DE DESARROLLO.• Satisfacción con el coste de DNP.• Costes de DNP menores que los de la competencia.• Aumento de la competitividad por la eficiencia en el DNP.

CALIDAD DEL PRODUCTO.• Calidad consistente en la fabricación de nuevos productos.• Nuevos productos con elevada funcionalidad y prestaciones.• Productos fiables y duraderos.


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Una aproximación teórica a la innovación acorde con el concepto de innovación comoun proceso de retroalimentación entre organizaciones, es que el sistema de innovacióntiene que ser entendido en un sentido amplio. Una creencia generalizada a esterespecto es que las empresas casi nunca innovan solas. En la búsqueda de lainnovación interactuan con otras empresas para obtener, desarrollar e intercambiardistintos tipos de conocimiento, información y otros recursos. Por lo tanto, no tienesentido considerar a las empresas como unidades de decisión aisladas.

Basándonos en el entendimiento generalizado de la innovación, debemos hacer unaimportante diferenciación. ¿Quién innova? Tradicionalmente, la innovación ha sidoconsiderada el producto de una única persona o de una sola empresa. Sin embargo,sobre la base de la investigación que se ha estado haciendo en los últimos años,algunos autores argumentan a favor de un rol en alza desempeñado por las“innovaciones en red” opuestas a las “innovaciones individuales”. Las que más nosinteresan, las innovaciones en red, tienen lugar cuando distintos actores de distintasorganizaciones con diferentes bases de conocimiento combinan sus habilidades enorden de mejorar un producto o proceso o para crear uno nuevo. Aplicando estosaspectos a la direccion de una única empresa, podríamos concluir que la función decompra puede llegar a jugar un papel importante en la consecución de innovacióngracias a la selección de los socios apropiados y a su apoyo durante su integración enel proceso.

Si nos enfocamos en la aplicación práctica, el desarrollo del trabajo para obtenernuevos productos normalmente ha sido delegado a las redes de proveedores. Inclusoaunque todo el proyecto haya sido considerado un éxito, ha habido algún que otrodefecto: la capacidad de diseño de los proveedores seleccionados ha sidosobreestimada. Muchos de los proveedores han tenido que aprender a diseñarporque, al fin y al cabo, éste es sólo uno de los campos de conocimiento en los que seha visto necesario incidir en la innovación.

A este respecto, consideramos que no tenemos por qué forzar una innovación totalpor parte de alguno de nuestros proveedores, sino aprovechar al máximo suscapacidades e intentar, en todo caso, mejorarlas de alguna manera. Pero cada unotenemos nuestros puntos fuertes, y ni podemos (ni debemos) pretender abarcar latotalidad del proceso, puesto que siempre existirán proveedores de innovación másespecializados para ese aspecto concreto, con quien nos podremos asociar.


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Algunos estudios sobre el desarrollo de nuevos productos han intentado calificar bajoqué condiciones el departamento de compras se involucra en el desarrollo de unnuevo producto, y éste es uno de los aspectos fundamentales a la hora de determinarel éxito de estos procesos. Se necesita una buena cooperación interna para podercolaborar con terceros, como por ejemplo lo demuestra el hecho de que una tempranainvolucración de los encargados del aprovisionamiento implique o esté asociada conuna temprana inclusión de los proveedores en la innovación. Sin la participación de losproveedores, su posible contribución a la innovación estaría totalmente limitada.

Algo parecido revelan los estudios sobre la participación temprana de los proveedoresen el proceso de desarrollo. La integración de los proveedores ha sidofrecuentemenete analizada sin tener en cuenta el papel del departamento de comprasen el proceso. Como consecuencia, el foco se ha puesto más en cómo manejar unsistema de colaboración ya existente, que en cómo preparar el escenario óptimoseleccionando a los socios adecuados. Una de las claves para que ese escenario creelas condiciones oportunas para el desarrollo de las relaciones entre proveedores yempresas radica en la comunicación directa y fluida entre las partes. Tanto es así quelos proveedores con los que es más fácil comunicarse en el día a día muestran unamayor probabilidad de contrinuir a la innovación de sus compradores, más queaquellos situados en localizaciones remotas. Es decir, el criterio de proximidad ha sidodemostrado como uno de los factores activadores del compromiso y la participaciónde los proveedores en los procesos innovadores. Este descubrimiento puede servir,por lo tanto, como un indicador de que los proveedores situados más próxmamente asus compradores pueden ser integrados de un modo más eficiente en los procesos deinnovación y son más proclives a contribuir a la innovación de las empresas.

Finalmente, echando un vistazo a la contribución de la misma disciplina sobre comprashasta la fecha, de nuevo se puede concluir que el criterio a la hora de seleccionar a losproveedores poco ha cambiado desde los años 60, salvo en lo relativo al aspectogeográfico que se ha visto más enfatizado debido a las técnicas del Just In Time.

“Todos somos unos genios. Pero si juzgas a un pez por su capacidad paraescalar un árbol, se pasará su vida entera creyendo que es estúpido.”

Albert Einstein.


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Tanto la evaluación como la misma selección deberían realizarse en base a unadiferenciación acorde al tipo de proveedor. Seleccionar a los proveedores según suinnovación o su capacidad innovadora debe seguir un criterio distinto a si lo hacemosen base a los costes. No obstante, el criterio de “potencial innovador” aún no es deltodo común a la hora de segmentar a los proveedores en las empresas de nuestroentorno, aunque sí que se ha producido un cambio a su favor en los últimos años hastael punto de que podemos asegurar que un negocio empieza por reconocer el valor delos proveedores de innovación.

En resumen, aunque pueda parecer que seleccionar a los proveedores que contribuyana la innovación de nuestras empresas es un proceso que pueda ser dejado a laintuición o a la buena suerte, no es así. El análisis y la planificación son la clave deléxito. Esa profesionalización de la selección y segmentación de los proveedores se haconvertido en una necesidad hoy en día.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROVEEDORES DE INNOVACIÓN.

1. Las empresas especializadas son las más innovadoras, más que las queproveen de un modo genérico a distintas industrias.

Mientras que el “Equipo A” de la innovación lo constituyen aquellos proveedores quenormalmente proveen de productos completos con alto contenido tecnológicoofrecidos en un contexto de asociación en toda regla, en el otro polo de la innovaciónse encontrarían los proveedores poco especializados y, por lo tanto, trabajando envarias empresas distintas incluso de diferentes sectores.

El argumento de que la especialización de proveedores se asocia con la innovación locorrobora otra tipología que identifica la especialización tecnológica como un modelode negocio altamente innovador.

Los criterios más importantes a la hora de seleccionar nuestrosproveedores suelen ser el precio, la calidad y la confianza en la

entrega.


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2. Las empresas con alta capacidad interna de desarrollo son las que tienen másprobabilidad de innovar.

Nos referimos a la “capacidad de absorción”. Está comprobado que las empresastienen a beneficiarse de la cooperación en términos de innovaciones sólo si tienen uncierto nivel de conocimiento propio desarrollado en la organización.

Transferido a los proveedores, significa que necesitan tener un cierto nivel deconocimiento para contribuir a la innovación de terceros. La confianza del compradoren la competencia del proveedor es un importante elemento que redundará en eléxito del producto de la innovación. Las habilidades de diseño de los proveedores, susprocesos de producción y su conocimiento en general, así como los indicadores queutilicen para medirlo y los certificados obtenidos son algunos indicios para identificarproveedores innovadores.

Las actividades de I+D que lleven a cabo los proveedores así como las innovacionestecnológicas que hayan ido más allá de lo esperado han sido identificadas comodeterminantes de su capacidad innovadora. Nos referimos al proveedor que no sólo hahecho lo que se le ha ordenado, sino que ha sido capaz de apoyar el desarrollo inclusofuera de su competencia.

3. Los proveedores de innovación están comprometidos en varios proyectos decolaboración a la vez.

Los proveedores de innovación tienden a comprometerse en varias relaciones decolaboración y alianzas externas, no sólo con el comprador en cuestión. La experienciade colaboración previa puede servir como indicador de su capacidad para innovar. Estaobservación parece lógica si interpretamos este indicador de una empresa con unacultura abierta a la colaboración.

4. Los proveedores de innovación están localizados próximamente a suscompradores.

Otra fuente de información para identificar a los proveedores innovadores radica enque el socio ideal suele estar “a mano”. De hecho, entre el 70-80% de las relacionesentre proveedores y clientes tiene un ámbito de colaboración regional o nacional,siendo la cooperación internacional casi una excepción. No debe sorprendernos


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teniendo en cuenta que, tal y como ya hemos mencionado, en las relaciones deinnovación es muy frecuente la comunicación cara a cara y el trabajo de campoconjunto.

La co-localización del personal del comprador y el proveedor suele ser mencionadacomo un factor de éxito para la integración del proveedor en el proceso innovador.Asimismo, las visitas periódicas a los proveedores y el intercambio de información enun marco de confianza tienden a correlacionarse con la calidad del producto, lo que asu vez podría asociarse con la innovación.

Este intercambio directo de información se ve facilitado si las empresas se encuentransituadas físicamente a no demasiada distancia.

La investigación que se ha venido realizando sobre geografía económica muestra quela actividad innovadora no está distribuida uniformemente ni entre países ni dentro deun mismo país tan siquiera. La innovación favorece la creación de vínculos regionalesen base a esa proximidad. Además, cooperar internacionalmente puede suponerincurrir en costes adicionales derivados tanto de la logística como de las diferenciasculturales.

5. Tanto las empresas como sus proveedores son importantes los unos para losotros.

Se trata de la relevancia mutua de los socios. Por ejemplo, el volumen del que seresponsabilice el proveedor puede servir como indicador del grado de alineación de lasintenciones estratégicas, lo que se ha revelado como un altamente relevante factor deéxito. Asimismo, los estudios recomiendan que las asociaciones estratégicas debieranser establecidas únicamente con un proveedor que sea capaz de proveer de materialimportante para el comprador y sobre el que éste tuviese cierto poder de influencia.

6. El proveedor de innovación tiene un amplio historial de colaboración con sucomprador o empresa cliente.

La antigüedad de colaboración entre las partes también juega un papel esencial en eldesarrollo de proyectos conjuntos en materia de innovación entre empresa yproveedor. Una media de 10 años de colaboración conjunta puede ser suficiente paraque se aseguren unos buenos resultados económicos y mejoras innovadoras en losproductos y procesos.


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No obstante, el mero hecho de plantear desde un principio una alianza a largo plazoentre las partes y apostar por esa relación de futuro ya es suficiente garantía comopara plantearse llevar a cabo procesos de innovación conjunta en distintas fases de laactividad productiva.

7. Los proveedores de innovación juegan un papel activo en el programa dedesarrollo junto con el comprador.

Los programas de desarrollo de los proveedores parecen llevar a una mejora en lasinnovaciones, primeramente en cuanto a procesos pero también en cuanto ainnovaciones de producto.

El aumento de los esfuerzos de los proveedores debería constituir uno de los criteriosa tener en cuenta a la hora de seleccionar con quién es adecuado innovar.

Cuando hablamos de desarrollo hemos de tener en cuenta tanto las medidas activascomo las pasivas, siendo las primeras las que mejores resultados producen en lainnovación. Un desarrollo activo con el proveedor incluiría, por ejemplo, enviar aingenieros propios a la sede del proveedor, apoyar a su personal de desarrollo oejecutar proyectos de mejora conjuntos. Es decir, una verdadera implicación.

Es importante destacar que el desarrollo del proveedor no sólo debería iniciarse encaso de fallo de éste. Un mal rendimiento del proveedor, en principio, es unaimperfección del mercado, pero a la hora de ser competitivos deberíamos eliminar laprobabilidad de ocurrencia de esos desempeños más bajos.

Un desarrollo activo del proveedor supone crear una base de proveedores de primeraclase que provea a la empresa de ventajas competitivas frente a sus competidores.

8. Existe una relación con obligaciones y beneficios mutuos para la empresa ysus proveedores de innovación.

Ahora, ¿cuáles son las características de los proveedores integrados de un modosatisfactorio en programas de desarrollo? Los estudios indican, de nuevo, un ciertotamaño mínimo que nos permita ser importantes para nuestros aliados. Además, otrapre-condición mencionada es que los programas de mejora conjunta sólo funcionan sihay una aceptación mutua, si el comprador advierte un sentimiento de compromisopor parte del proveedor y si la comunicación entre ambas partes funciona sobre unabase de confianza mutua. Este último punto lleva a otro rasgo normalmente


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considerado como de máxima importancia si las innovaciones deben ser desarrolladasen cooperación entre las partes: la relación entre ellas.

Se han encontrado evidencias de que una relación abierta y amigable entre elproveedor y su cliente está directamente relacionada con el éxito de la gestión de losproveedores. Merece la pena remarcar que una buena relación no implica un elevadoprecio de sus productos. La comunicación y una orientación a largo plazo con elproveedor llevan a una mayor capacidad de respuesta del consumidor ycorrelacionan con el rendimiento financiero de la empresa. Esto va de la mano conque las medidas más relevantes de evaluación de los proveedores son aquellasreferidas a la cualidad de las relaciones mantenidas con ellos.

El tópico comúnmente asumido de que hay una relación entre una buena relacióncomprador-vendedor y precios bajos no puede confirmarse. Sin embargo, el éxito enlos proyectos de desarrollo de productos y la innovación están directamenterelacionados con la calidad de la relación entre las partes.

Los aliados necesitan tener la confianza de que vaya a haber una justa distribución delos beneficios. Sin esa confianza, no puede haber un abierto intercambio de ideas y sinéste, es aún más complicado encontrar nuevas sinergias derivadas de la innovación.

¿Cómo se desarrollan estas relaciones de confianza? La comunicación abierta einformal, así como la duración de la relación y las inversiones realizadas llevan a laconfianza y al compromiso. Características muy parecidas están asociadas conproyectos colaborativos exitosos y con el rendimiento de la cadena deaprovisionamiento en general.


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EN RESUMEN…

Para innovar con proveedores es esencial:

Crear un marco de colaboración adecuado lo más claro e igualitario posible enel que se pretenda compartir y aprender, aportar y recibir, tener una actitudabierta al intercambio y fomentadora de confianza, compartir riesgos ybeneficios, tener transparencia y estar dispuestos a seguir un proceso parallegar a la innovación.

Identificar las áreas en las que estratégicamente es más necesario innovar,bien dentro de nuestra empresa o bien en relación a los procesos productivosde nuestros proveedores. Allí donde existan cuellos de botella será convenienteintentar introducir cambios y, si se produce en nuestras empresas aliadas, conmás razón para intentar llevar a cabo el proceso conjuntamente.

Seleccionar con qué proveedor exactamente vamos a innovar. Para ello,hemos de segmentar correctamente a nuestros proveedores en función dedeterminadas características tales como su potencial innovador, suconocimiento, su experiencia, el perfil de sus trabajadores, su historial decolaboraciones, el grado de confianza que tenemos con ellos, etc.

Una vez seleccionado el proveedor, hemos de coordinar las acciones primerodentro de nuestra propia organización (el departamento de compras e I+D,especialmente, deberán integrar sus actuaciones) para después crear equiposmultidisciplinares y en los que haya cabida para personal de nuestra compañíapero también de nuestros proveedores. La selección de las personas concretasque lleven a cabo el proceso será un factor fundamental para que el proceso deinnovación se lleve a buen término.

Es conveniente, recordamos, que la involucración de los proveedores en elproceso sea lo más temprana, formalizada y transparente posible. Ambaspartes se tienen que conocer lo suficiente como para saber los recursos quepuede aportar cada uno y hasta dónde puede llegar el acuerdo de colaboraciónsin sufrir grandes desengaños posteriores. Asimismo, ambas han de saber cuáles su ámbito de competencia en el proceso y cómo y cuándo van a proceder encada fase.


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Deben establecer objetivos y valores comunes de acuerdo a las partes.

Dentro de un determinado grado de formalidad, en todo proceso innovadordebe existir cierta flexibilidad, apertura y tolerancia puesto que, de no ser así,estaremos forzando la máquina y matando la creatividad.

Darle importancia a todas las fases del proceso de co-innovación,especialmente a la del seguimiento y la evaluación. El contacto y el trabajohabrá de ser constante entre las partes durante todo el proceso, estableciendolas herramientas de gestión de la información y de la comunicación lo máseficientes posibles. En todo momento, cada una de las partes ha de poderconocer en qué estado se encuentra el proyecto y cuáles serán las siguientesacciones a realizar.

Establecer los sistemas de remuneración de acuerdo con la implicación de laspartes. Puesto que los riesgos son compartidos, los beneficios también habránde serlo.

Preparar entornos en los que puedan colaborar empresa y proveedores quesean adecuados para la generación de ideas, la participación y la innovación.Las instalaciones y otros recursos que aportará cada parte, así como la duracióny cualesquiera otras condiciones necesarias para llevar a cabo el proyecto,habrán de ser determinadas antes de comenzar la colaboración.

Proporcionar formación conjunta en los aspectos que sean necesarios paradesarrollar el proyecto en los términos acordados.

Informar, informar e informar, de la situación y los avances obtenidos. No sólolos indicadores bastarán, sino que la comunicación directa entre los miembrosdel equipo resultará sustancial. Por esta razón suele ser interesante quedurante el tiempo que dure la colaboración el equipo permanezca unidoincluso en la misma sede, para facilitar dichos contactos.

Si nos planteamos innovar con nuestros proveedores, aseguremosambas partes que el proyecto encaja perfectamente en nuestrosrespectivos planes estratégicos y creemos, conjuntamente, las

condiciones del proyecto de innovación, de modo que ambos nossintamos igualmente involucrados en él.


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b. INNOVACIÓN CON EMPLEADOS.

Al igual que ocurría en el caso de lainnovación con los proveedores, no podemospensar en dar el paso de innovar con nuestrosempleados sin crear unas condiciones decontorno adecuadas.

Cierto es que no podemos pedir creatividad einnovación en nuestra empresa si nodejamos espacio para el riesgo, la iniciativa y la participación. Si desde la mismacultura de la empresa no se fomenta el compartir ideas y el generar valor a través deiniciativas individuales, es muy difícil que podamos llegar a obtener valor de este tipode relaciones con ellos que van más allá de sus meras funciones.

Para poder innovar, es fundamental querer mejorar y tener una clara motivación delogro. De hecho, no todo el mundo siente atracción por los retos. Aún hoy en día haymuchas personas que consideran su trabajo como un medio de subsistencia y no comoun fin en sí mismo. Personas que no buscan su superación, no sienten curiosidad ninecesidad de aprender, mejorar y contribuir a su propio crecimiento y al de suorganización.

Obviamente, estas personas no serán las más adecuadas precisamente para liderarproyectos de innovación desde dentro. Tampoco será adecuado ni siquiera que liderencualquier grupo de trabajo pues, normalmente, quienes no tienen ese espíritu nopermiten que lo desarrollen quienes están a su cargo: “eso no es productivo”, “nopierdas el tiempo”, “estás loco si crees que tu idea va a llegar a desarrollarse”,“limítate a tus funciones”, “eso, si quieres hacerlo, hazlo en casa”. Estas fraseslapidarias no son propias de líderes de organizaciones modernas e innovadoras, sinopropias de “la vieja escuela”.

En nuestra mano está crear una cultura abierta y flexible en la que nuestrosempleados se sientan animados a desarrollar sus propios proyectos y a aportar susideas y sugerencias de un modo libre y reconocido por la Dirección.

Por todos es conocido el caso de Google, empresa en la que un 20% de la jornadalaboral se deja al libre desarrollo de proyectos individuales y que se caracteriza por susentornos creativos de trabajo. Quizás no sea, ni mucho menos, una empresa al uso,


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pero sí que podemos pensar en que quizás, esa apuesta por la creatividad y lainformalidad (siempre sin perder la profesionalidad y la consecución de los objetivos)sea uno de los factores determinantes para su éxito.

Para crear esa cultura y fomentar la innovación, podemos seguir una serie deindicaciones que establezcan las condiciones necesarias para su desarrollo:

Mantener un diálogo abierto entre empleados y sus superiores. Este diálogopodrá llegar a motivar y a comprometer a los trabajadores. Siempre debemospermitirles exponer sus ideas antes de tomar decisiones importantes, ademásde darles feedback sobre por qué sus ideas van a ser tenidas en cuenta o, por elcontrario, descartadas.

Fomentar la comunicación entre departamentos, puesto que la suma de losdistintos puntos de vista suele dar lugar a soluciones innovadoras a losproblemas que surgen en la compañía. Además, la comunicación entredepartamentos fomenta la confianza y previene el conflicto.

Organizar sesiones de intercambio de ideas y espacios de comunicación paraque se reúnan los empleados.

Animar a los trabajadores a compartir sus ideas, y haciendo que sea algopropio del día a día y no una cuestión especial. Para ello habrá que buscar elmétodo que resulte más eficiente para nuestra organización, ya sea mediantebuzones de sugerencia o reservando una parte de las reunionesespecíficamente para ello.


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No forzar a la gente a ser innovadora. De hecho, uno de los peores enemigosde la creatividad es la obligación de hacerlo pues suele llevar a bloqueos. Por elcontrario, si ofrecemos una serie de incentivos quizás sea más fácil que laplantilla se ofrezca a compartir y a colaborar, y se cree una cultura de aportarpara mejorar. Algunos ejemplos de cómo reconocer el esfuerzo innovador son:

o Reconocimiento personal (por ejemplo, premio a la innovación).o Asignación de méritos al equipo.o Ascensos y recompensas económicas.o Presupuesto para nueva aventuras (venture capital).o Asignación tiempo para trabajar en proyectos futuros.o Salarios por encima del promedio de la industria.o Bonos, acciones y participaciones en las utilidades del proyecto.

Permanecer flexibles y tolerantes. Es una necesidad obvia derivada de que lainnovación normalmente supone la asunción de riesgos. Debemos animar a losempleados a pensar más allá de su puesto y a implantar mejoras sin que lespongamos trabas para ello. Además, si castigamos a aquellas personas que hanarriesgado disuadiremos al resto de empleados que verán mejor elindividualismo y el conservadurismo propios de los entornos no innovadores.

Formar a la plantilla en estos aspectos de generación de ideas eimplementación de la innovación. Si consideramos la creatividad y el potencialinnovador una característica valiosa para desempeñar determinadas funcionesu ostentar determinados cargos en nuestras empresas, qué menos que invertiren ellos para que nos hagan crecer en base a las innovaciones obtenidas.

Baja formalización, alta experimentación y alta autonomía para que cadaempleado desarrolle los proyectos con libertad como base de la cultura.

Fomentar la figura del intraemprendedor como fuente de innovacióncorporativa, con características tales como las siguientes:

o Espíritu emprendedor.o Visión e imaginación creativa e innovadora.o Necesidad de logro.o Constancia y dedicación al proyecto interno.o Capacidad para el trabajo en equipo.o Visión holística del mercado.o Liderazgo proactivo.


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ÁMBITOS DE INNOVACIÓN CON LOS EMPLEADOS.

Como ya mencionamos al principio del presente documento, podemos innovar enmultitud de aspectos en función de dónde pongamos el foco. Y, además, podemosincorporar a terceros en nuestros procesos de innovación si estos aportan cualidades oventajas que de otro modo no tendríamos.

Hemos de pensar que, normalmente (pues ya conocemos el punto hasta el que lleganlas deficiencias de comunicación e información en algunas empresas), son lostrabajadores quienes más y mejor conocen el funcionamiento de sus empresas, yquienes más interesados están en su éxito y supervivencia en el mercado.

Aprovechando este hecho, hemos de tener muy claro también, al igual que hicimoscon nuestros proveedores en el apartado anterior, cuál es el perfil de nuestrosempleados, si son más o menos innovadores, más o menos creativos, más o menostendentes a asumir riesgos, más o menos interesados en superar retos y en crecer.

Estas características no sólo son adecuadas, sino que serán necesarias para participaren (y más aún liderar) proyectos de innovación dentro de nuestras organizaciones.Pero, ¿y si queremos aprovechar el potencial de toda la organización para innovar enalgún aspecto concreto? ¿Tendremos que conocer también el perfil de cadaempleado? Tal y como demuestra la literatura sobre intra-innovación, así es. No haynada como conocer el potencial de que dispone cada persona para poder desarrollar ycapitalizar su talento adecuándolo a proyectos que requieran de sus competencias.

Normalmente, a muy grandes rasgos, se suele mencionar una categorización de lainnovación en función de si se realiza en el producto, en el proceso, en el modelo denegocio o en el servicio.

De entrada podemos asegurar que los empleados pueden jugar un papel activo en lainnovación en proceso, en producto y en servicio, pero no estaría tan claro (o no seríatan fácil de asumir para la Dirección) que aquella innovación en el modelo de negociopudiese llegar a ser implantada en la organización. Dos son las posibles razones:

Por un lado, intentar innovar en el modelo de negocio fácilmente seríaasumido como una intromisión en el área de poder de la cúpula de la empresa;

y por otro, además, para modificar el modelo de negocio entra en juego laestrategia, aspecto sobre el que la plantilla no tiene capacidad de cambio.


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Sin embargo, sobre las otras tres categorías de innovación, se atisban posibilidades departicipación de los empleados:

INNOVACIÓN EN PROCESOS• Nadie conoce las deficiencias y los cuellos de botella en los procesos tanto como

quienes se encargan de desarrollarlos. Por esta razón, es conveniente dar voz a laplantilla para que aporten sus ideas para su evaluación e implantación.

• Papel: en la generación y en la implantación de ideas.

INNOVACIÓN EN PRODUCTOS• El principal papel de los empleados en este sentido, es la generación de ideas, ya

sean innovaciones incrementales o disruptivas de los productos de queactualmente dispone la empresa.

• Fundamental es, por lo tanto, crear canales, concursos, espacios de participaciónque faciliten ese aporte de valor.

• Asimismo, puede emplearse a los trabajadores para pre-testear los productosque va a lanzar la empresa al mercado, encontrando posibles mejoras, nuevosusos o modificando los habituales.

INNOVACIÓN EN SERVICIOS• Nada como ser creativos para modificar la forma en que prestamos nuestros

servicios. Podemos crear o eliminar algún elemento, o quizás, hacerlo de unmodo en que la experiencia del usuario resulte más atractiva.

• El papel de los empleados puede tener que ver tanto con la vigilancia de lo quese está haciendo a nuestro alrededor, como en la generación de ideas. A esterespecto, ayuda mucho ponernos en la situación de clientes y pensar en quénecesitaríamos y cómo podríamos mejorar la prestación del servicio.

La mejor forma de aprovechar el potencial innovador de nuestrosempleados es fomentando su participación creando una cultura

menos conformista y más centrada en el crecimiento, el logro y elreto.

Crear canales para escuchar y analizar sus ideas así comoestablecer grupos de mejora interdisciplinares, son algunas

formas de conseguirlo.


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EN RESUMEN….

Para innovar con empleados:

Hemos de fomentar su participación y su aporte de ideas estableciendo losmecanismos adecuados para ello. Aprovechar su conocimiento, su experienciay su creatividad es la base para desarrollar y capitalizar al máximo su talento.

Establecer metas u objetivos de innovación, puede resultar interesante a lahora de medir el potencial innovador de la plantilla, de la que debemosconocer su perfil. Los retos son necesarios para mejorar.

El reconocimiento y los sistemas de incentivos pueden contribuir a crear lacultura y la costumbre de participar por lo menos hasta que se considere comoalgo normal el aportar y contribuir a la mejora de la empresa.

Hemos de crear las condiciones necesarias para que la creatividad y lainnovación tengan cabida en la empresa (algunos ejemplos aplicables son lasclaves para la creatividad dadas por John Cleese que hemos mencionadopreviamente).

Hemos de darle un papel de liderazgo fundamental a los gerentes y mandosintermedios, en tanto que son ellos quienes acabarán “permitiendo” y“fomentando” el desarrollo de proyectos innovadores.

La figura del intra-emprendedor debe empezar a tener cabida en nuestrasorganizaciones.

RECUERDA…

EL FRACASO NO ES UNA OPCIÓN, PERO INNOVANDO ESLO MÁS PROBABLE.

Decide cómo será el éxito o el fracaso antes de intentarlo. Convierte las hipótesis en conocimiento. Falla rápido y barato. Limita la incertidumbre. Celebra los fallos. Comparte lo aprendido.


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IV. FUENTES Y DOCUMENTOS DE INTERÉS.

Barba, E. Innovación: 100 consejos para inspirarla y gestionarla. Libros de cabecera,2011.

Christensen, C. El dilema del innovador. Ed.Granica, 2000.

Ellram, LM. The supplier selection decision in strategic partnerships. Journal ofpurchasing and materials management, 1990.

Evangelista, P. Supply Chain Innovation for Competing in Highly Dynamic Markets.Premier Reference, IGI Global, 2012.

Hoegl, M. Buyer-supplier collaboration in product development projects. Journal ofmanagement, 2005.

Kamath, R. Supplier dependence and innovation: a contingency model of suppliers’innovative activities. Journal of Engineering and Technology Management.

Knowledge management and innovation in networks. Ard-Pieter de Man.

Shavinina, L.V. The international handbook on innovation. Pergamon, 2003.

Skjott-Larsen, T. Managing The Global Supply Chain. Copenhagen Business SchoolPress, 2007.

http://innovationforgrowth.wordpress.com/

http://www.materiabiz.com/mbz/index.vsp

http://creainnova.bligoo.com/

http://impgroup.org/uploads/papers/4754.pdf

http://www.innovationmanagement.se/

http://www.bpmleader.com/2012/05/22/the-8-phases-of-an-innovation-management-process/

http://www.jpb.com/creative/ipm.php


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V. ANEXO: LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACIÓN SEGÚN STEVE

JOBS.

Si hay otra empresa aparte del caso de Google que ya hemos mencionado, que secaracterice por su apuesta por la innovación y la creatividad, ésa es Apple. Su creador,Steve Jobs, sabía exactamente dónde residía la clave de su éxito y, además, supo cómotransmitirlo.

Por esta razón, hemos querido plasmarestas ideas (desde nuestro punto de vistainspiradoras) para que consigamosnosotros mismos ser innovadores y parafomentar esa creatividad a nuestroalrededor.

Haga lo que le apasione.

Tenga el valor de seguir los dictados de su corazón y de su intuición. Confíe ensu pasión, es la clave del genio.

Ame lo que esté haciendo en su vida profesional. Si no le gusta, dé pasos paraencontrar una empresa o una posición compatible con sus habilidades.

Busque un propósito en su proyecto profesional. Descubra en qué es ustedbueno y explote sus habilidades.

Si dirige un equipo de personas, desarrolle su talento como emprendedores enla empresa. Deles tiempo, recursos y ánimo para seguir adelante con lo que lesapasiona, desarrollando nuevas ideas y su confianza ante un posible fallo.

Cree una visión de cómo mejorará el mundo gracias a ese nuevo producto oservicio

Piense diferente. No se autolimite. Piense en grande, piense en el futuro.

Su visión debe ser específica, concisa y consistente.

Véase a usted mismo con la visión convertida en realidad.


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La visión debe ser inspiradora para usted y para sus colaboradores.

Reactive su cerebro

La creatividad es el acto de conectar cosas.

Viva en la intersección del mundo de la tecnología y de la cultura.

Use metáforas o analogías para pensar en los problemas. Al descubrirsimilaridades entre cosas distintas, su cerebro logra conexiones profundas.

Abandone su zona de confort de vez en cuando y asuma riesgos.

No tema el cambio ni las novedades.

Acepte la diversidad de opinión y de experiencia.

Piense fuera de las limitaciones que nos vienen impuestas.

Desafíe el status quo. Pregunte: ¿Por qué? y ¿Qué pasaría si…?

Venda sueños, no productos

A sus clientes no les importa su empresa. Les importa realizar sus sueños.

Ayude a sus clientes a mejorar su vida con sus productos.

Transmita a todo el mundo en su equipo que la prioridad número 1 delproducto o servicio debe ser lograr la mejor experiencia para el cliente.

Conozca de verdad a sus clientes, sus esperanzas, sus sueños, sus objetivos. Nobasta con escucharles. Conozca cada detalle de su experiencia como cliente.

Comprométase a ser excelente en todo aspecto de su producto o servicio. Exijalo mismo de sus colaboradores y proveedores.

Mantenga el foco: diga que no a 1000 cosas

¿Por qué me comprarán de verdad mi producto? La respuesta debe ser el focode atención. Elimine el resto.

Busque la sencillez. La sencillez es el nivel de sofisticación más grande

Elimine lo innecesario de modo que lo necesario pueda ser contemplado.

Focalícese en lo realmente importante.


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No confunda prestaciones con experiencias de usuario.

Diseñe de modo que un niño pueda usar su producto o servicio.

La tecnología es un medio. El fin es lograr que el cliente esté feliz.

Elimine los productos no rentables.

Haga una lista de los proyectos a eliminar, porque no son clave ni para laempresa ni para usted.

Cree a sus clientes grandes experiencias

Revise todos los puntos de contacto de sus clientes con su marca. Deben serperfectos. Deben lograr relaciones profundas y duraderas.

Preste atención al local o medio donde se venden sus productos.

Facilite la compra de su producto.

Permita que sus clientes prueben el producto.

Divierta a sus clientes y a sus empleados. Si estos no se lo pasan bien, tampocolo harán sus clientes.

Busque ideas en otros sectores para innovar en el suyo.

Comunique su gran producto de modo que convenza a los demás de que lo es

La comunicación es clave para comercializar innovaciones con éxito.

Tenga clara una historia que contar antes de empezar a escribir.

Haga que la historia sea consistente en todas las plataformas: presentaciones,páginas web, anuncios, materiales de marketing y noticias a los medios.

Busque un villano de modo que su marca y su producto sean el héroe.

Limite su presentación en público a solo 3 ideas – no 20 –.

Haga que colaboradores suyos compartan el escenario.

Use dibujos para facilitar la comprensión. Hágalo simple.

No use el PowerPoint como un block de notas para leer.

Persuada a su auditorio a invertir, participar, comprar o vender.


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Tenga confianza en usted mismo y en su producto.

No deje que el ruido de los demás interfiera con su mensaje interior.

Ojalá estas indicaciones nos sean de utilidad para transformar nuestra cultura y abrirlaal crecimiento y a la superación de nuestros límites.

El cambio es un reto, ¿te unes a él?

FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIALDE CASTILLA Y LEÓN (EXECYL).

C/ Arado nº 10 Bajo47014 Valladolid983 548 [email protected]

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¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROS PROVEEDORES …...EXECYL ¿CÓMO INNOVAR CON NUESTROS PROVEEDORES Y EMPLEADOS? 4 I. INTRODUCCIÓN. Como resultado de la segunda reunión de la Comisión