Coke vs Pepsi

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Este caso fue preparado por Jessica Chan bajo la supervisin del Profesor Robert F. Bruner. Fue escrito como base para discusin en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. El apoyo financiero de Batten Institute es gratamente reconocido. Copyright 2001 por University of Virginia Darden School Foundation, Charlttesville, VA. Todos los derechos reservados. Para ordenar copias, enve un e-mail a [email protected]. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, guardada en un sistema de archivo, utilizada en una hoja de clculo o transmitido en cualquier forma o por cualquier medio electrnico, de fotocopias, grabado u otros- sin el permiso de la Darden School Foundation. Editado en espaol por Primera Languages for Business LLC, abril de 2005.

COKE Vs. PEPSI, 2001

El 4 de diciembre de 2000, PepsiCo, Inc. y The Quaker Oats Company publicaron conjuntamente un comunicado de prensa en el que anunciaban su fusin. Las condiciones de dicha fusin establecan que PepsiCo comprara a Quaker Oats por medio de una transaccin de accin por accin, valorando a Quaker en alrededor de 14,000 millones de dlares.

A juzgar por la reaccin del precio de la accin a dicho anuncio, los observadores interpretaron esta operacin como un nuevo contratiempo para Coca Cola. Con la adquisicin de Quaker Oats, PepsiCo ganaba acceso a Gatorade y el control del 83.6% del mercado de las bebidas para deportistas. PepsiCo ya contaba con marcas muy fuertes en el segmento del mercado de bebidas no carbonatadas, como Aquafina, Tropicana y Lipton. Ahora, Gatorade le permitira consolidar an ms su liderazgo. Los analistas estimaban que, tras la adquisicin de Gatorade, PepsiCo controlara cerca del 33% del mercado estadounidense de bebidas no carbonatadas, muy lejos del 21 % de Coca-Cola 1. Un informe de UBS Warburg sostena que:

Dado que PEP [PepsiCo] es la nmero uno en el segmento de ms rpido crecimiento y su mejoramiento en posicin competitiva en el mercado de CSDs (refrescos carbonatados), consideramos que PEP podra amenazar el liderazgo de Coca-Cola [KO] a largo plazo en el mercado nacional de bebidas en todos los segmentos, excepto en el de dispensadores2.

Carolyn Keene, analista del segmento consumidor de la empresa de fondos de inversin

1 Deal Ensures Pepsi Outdistancing Cobee on the Flat, South China Morning Post, 6 de diciembre de 2000 2 Caroline Levy, David Palmer y Elyse Sakowitz, PepsiCo, Inc - Strong Buy, UBS Warburg, 5 de 2000

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Siegel, Parker and Lauck (SPL), se preguntaba cmo afectara este mas reciente anuncio a las perspectivas de creacin de valor de ambas empresas. Histricamente, Coca-Cola haba derrotado a PepsiCo en trminos de valor creado, determinado mediante el EVATM o valor econmico agregado (ver Anexo 1). Tambin se preguntaba si la tendencia se invertira, dados los recientes acontecimientos. Para hacerse una idea, decidi llevar a cabo un anlisis del EVA de Coca-Cola y PepsiCo para los aos 2001-2003. Ella esperaba que los resultados revelaran en cul de las dos empresas sera mejor invertir en los prximos aos.

Informacin general de la empresa: The Coca-Cola Company

En el ao 2000, las ventas anuales de The Coca-Cola Company ascendieron a 20,500

millones de dlares y su valor de mercado alcanz 110,100 millones de dlares. Esta empresa fue la mayor productora, distribuidora y vendedora de concentrados y jarabes para refrescos a escala mundial3. Adems, comercializaba y distribua una variedad de bebidas no carbonatadas, entre las que se encontraban el jugo de naranja Minute Maid, Fruitopia, el agua embotellada Danasi y Nestea, entre otros.

De 1993 a 1998, The Coca-Cola Company ocup ininterrumpidamente el primer o segundo puesto en la clasificacin anual de los mayores creadores de riqueza de la revista Fortune. Una de las principales razones de ello fue la estrategia de la empresa que consista en la constitucin, por escisin, de empresas de embotellado para evitar la consolidacin en sus balances. Esta tctica, que se puso en prctica en 1985, contribuy a un aumento espectacular de la rentabilidad de su patrimonio, que pas de un 23% a un 57% en las dos ltimas dcadas (ver Anexo 2).

Recientemente, sin embargo, la empresa haba empezado a tener dificultades. La crisis financiera de Asia, los problemas que atravesaba Suramrica y la devaluacin del rublo en Rusia, hicieron mella en Coca-Cola. Adems de lo anterior, los errores de gestin que cometi Doug Ivester, Director General desde 1997 hasta 1999, agravaron la situacin.

Uno de dichos errores ocurri en noviembre de 1999, cuando Ivester fij un aumento en

los precios de los jarabes del 7.7%, cifra que doblaba el ndice de aumento habitual. Las embotelladoras de The Coca-Cola Company montaron en clera, porque consideraron que Ivester los estaba exprimiendo para incrementar la utilidad de la compaa. Como respuesta, las embotelladoras incrementaron los precios por primera vez en muchos aos, con el fin de mejorar su rentabilidad, lo que origin una disminucin en el volumen de ventas (ver Anexo 3). Durante la direccin de Ivester, que dur aproximadamente dos aos, los ingresos netos cayeron un 41 %. El Consejo Directivo de la empresa lo destituy en diciembre de 2000.

3 En realidad, The Coca-Cola Company no embotellaba ni distribua sus refrescos. De hecho, la empresa fabricaba concentrados y jarabes que se vendan a las embotelladoras autorizadas, de las que posea una parte mayoritaria o minoritaria, o bien eran totalmente independientes. A continuacin, dichas embotelladoras mezclaban el jarabe o el concentrado con agua carbonatada y edulcorantes, envasaban el producto acabado en contenedores autorizados con la marca Coca-Cola y los vendan a las tiendas al menudeo o al por mayor. Por tanto, la principal fuente de ingresos de Coca-Cola era el jarabe.


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Douglas Daft, Director de Coca-Cola para los mercados de Lejano y Medio Oriente y de frica, pas a ocupar el puesto de Ivester. En cuanto tom el mando, puso en marcha cambios organizacionales de gran relevancia, como el recorte de personal y la disminucin de la burocracia. Sin embargo, el cambio ms importante fue el reconocimiento que la empresa deba convertirse en uno de los lderes del mercado de las bebidas no carbonatadas. A diferencia de su antecesor, que insisti en impulsar las principales marcas de refrescos de la empresa -Coca-Cola, Fanta, Sprite y Diet Coke-, Daft y su equipo directivo enfocaron su trabajo en el lanzamiento de nuevas bebidas no carbonatadas.

Algunos analistas estaban optimistas con que el cambio de Direccin devolvera a The Coca-Cola Company a sus das de gloria. Quizs mejorando su relacin con las embotelladoras y adquiriendo bebidas no carbonatadas podra volver a obtener los mrgenes de utilidad de antes de 1998. Sin embargo, otros analistas no se mostraban tan optimistas, aunque una cosa era cierta: con el nuevo impulso que haba tomado la Direccin de PepsiCo, Coca-Cola necesitaba reaccionar lo antes posible. Informacin general de la empresa: PepsiCo, Inc.

En el ao 2000, PepsiCo, Inc. era una empresa de 20,000 millones de dlares de ventas presente en el sector de los snacks, refrescos y bebidas no carbonatadas. La empresa venda y distribua snacks dulces y salados bajo la marca Frito-Lay y fabricaba concentrados de Pepsi, Mountain Dew y otras marcas, que venda a las embotelladoras que operaban bajo franquicia. La empresa tambin produca y distribua jugos y otras bebidas no carbonatadas4. Los snacks representaban casi dos tercios de las ventas y de los ingresos operacionales de PepsiCo, mientras que las bebidas representaban el resto.

PepsiCo como una compaa enfocada en snacks y en bebidas en el ao 2000, se deba sobre todo a los esfuerzos de Roger Enrico, Director General desde 1996 hasta 2000. Durante su mandato, Enrico llev a cabo una amplia reestructuracin en PepsiCo. En 1997 vendi las cadenas de comida rpida KFC, Taco Bell y Pizza Hut, liberando a PepsiCo de un negocio que haba sido por largo tiempo un lastre para sus beneficios. En 1999, constituy por escisin una empresa filial en forma de compaa pblica independiente para las operaciones de embotellado, las que requeran mucho capital. Al derivar el embotellado a una filial, PepsiCo conservaba nicamente la venta de concentrados a las embotelladoras, negocio de ms altos mrgenes5. Al mismo tiempo, las embotelladoras independientes de PepsiCo estaran en disposicin de incrementar su capital por s mismas, liberando flujo de efectivo en la empresa matriz para otros usos. As mismo, Enrico utiliz tcticas agresivas para convertir a PepsiCo en una empresa

4 Yahoo Finance 5 En una guerra de precios, son los mrgenes de las embotelladoras los que se reducen, mientras que las

empresas "matriz" disfrutan de unos volmenes de ventas ms altos debido a los bajos precios. El negocio de los concentrados puede alcanzar mrgenes brutos del 80%, frente a los mrgenes del 35 y el 40% del embotellado, en Deogun, Nikhil, PepsiCo's Sale of Bottling-Business Stake Isn't Being Greeted with "dot-com" Hype, The Wall Street Journal, 26 de marzo, 1999, CI.


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total de bebidas. Para ello negoci las adquisiciones de Tropicana, el lder del mercado en jugo de naranja, y de Quaker Oats, cuya marca Gatorade dominaba el mercado de las bebidas energticas.

Durante el mandato de Enrico, la rentabilidad sobre patrimonio de PepsiCo casi se duplic. De hecho, pas de un 17% en 1996 al 30% en 2000. (Ver en el Anexo 2 retornos histricos y en el Anexo 1 el anlisis histrico del EVA.) En Wall Street los analistas se mostraban optimistas con las perspectivas de PepsiCo. Visin general del sector y acontecimientos relativos a la competencia

En el ao 2000, el sector de las bebidas estaba experimentando una rpida transformacin: el segmento de las bebidas no carbonatadas continuaba representando nicamente una pequea parte del mercado de las bebidas, en los ltimos cinco aos su volumen haba crecido un 62%, mientras que el crecimiento del volumen del sector de refrescos haba sido modesto6. Segn la publicacin Beverage Digest, la participacin del mercado de los refrescos carbonatados cay del 71.3% en 1990 al 60.5% en 2000.En lo que respecta al volumen de venta de refrescos, PepsiCo se mantena todava por debajo de Coke, aunque pareca que la distancia se haba acortado en los ltimos aos (ver Anexo 3). Por ejemplo, en el otoo de 1999 PepsiCo ocup, por primera vez en su historia, dos de los tres primeros puestos en la presencia de marcas de refrescos estadounidenses en las estanteras de las tiendas, ya que Mountain Dew arrebat el tercer puesto a Diet Coke7.

Los acontecimientos recientes en ambas empresas apuntaban a una nueva ronda de competencia agresiva. A continuacin se ofrece un resumen de las tcticas competitivas recientes de ambas empresas en varias categoras de bebidas.

Refrescos

Durante los ltimos cinco aos, Pepsi ha lanzado campaas de marketing agresivas y estimulantes (por ejemplo: Generation Next, Joy of Pepsi) que han ayudado a impulsar el volumen de ventas y la visibilidad en el mercado. Adems, Pepsi lanz la campaa Power of One, una estrategia que consista en situar las bebidas Pepsi al lado de las papas fritas Frito-Lay en las estanteras de las tiendas, para inducir a los compradores a tomar una Pepsi cuando compraran papas fritas. Esta estrategia ayud a impulsar volmenes de ventas tanto de Frito-Lay como de Pepsi. Como respuesta al xito de las campaas de Pepsi, en el verano de 2000 Coca-Cola adopt diversas tcticas, apartndose de su lnea publicitaria habitual de Sentirse Bien y lanzando campaas ms actuales.

6 Mc Carthy, Buffeted: Cokes Muddle over Quaker, Economist, noviembre 24 de 2000. 7 John A. Byrne, PepsiCos New Formula: How Roger Enrico Is Remarking the Company, Business Week,

abril 10 de 2000.


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Sin embargo, esta nueva publicidad tuvo muy mala acogida entre el pblico y desencadenaron reacciones negativas, tanto por parte de los clientes como de las embotelladoras8. Coca-Cola retir la publicidad y la sustituy por la de la serie La vida sabe bien, que marc el regreso a la temtica de Sentirse Bien tradicional de Coke y al mismo tiempo estaba de actualidad.

Bebidas no carbonatadas

Coca-Cola y PepsiCo se lanzaron a competir para posicionarse en este importante segmento de rpido crecimiento:

Jugo de naranja: En 1998, PepsiCo adquiri Tropicana, que era lder indiscutible en bebidas de jugo de naranja. Tropicana contaba con ms del 40% del total del mercado de jugo de naranja refrigerado y el 70% del segmento de jugo de naranja no procedente de concentrado en Estados Unidos. Minute Maid, de Coca-Cola, tena menos del 20% del total del mercado de jugo de naranja refrigerado.

Agua embotellada: En 1994, PepsiCo haba realizado un lanzamiento de prueba de Aquafina, mientras que Coke no entr en el mercado del agua embotellada sino hasta 1999, con su marca Dasani. En el ao 2000, Aquafina fue la marca de agua embotellada nmero uno en el mercado estadounidense.

T helado: Lipton, de PepsiCo, ostentaba una participacin de mercado de 16 puntos,

estando por delante de Nestea, de Coca-Cola.

Bebidas para deportistas: Una vez que la Comisin Federal de Comercio aprobara la operacin PepsiCo - Quaker Oats, PepsiCo pasara a ser propietario de Gatorade, que representaba el 83% del mercado de las bebidas para deportistas en Estados Unidos. Powerade, de Coca-Cola, ocupaba un lejano segundo puesto, con un 11%.

Bebidas Especializadas: PepsiCo en alianza con Starbucks, introdujo el famoso Starbucks Frappuccino en 1996. En cambio, no fue sino hasta el ao 2000 que Coca-Cola anunci el lanzamiento de prueba de una bebida de caf helado. En octubre de 2000, PepsiCo se adelant a Coca-Cola al adquirir South Beach Beverage Company, productora de la marca de t y jugos de frutas SoBe. Comparacin de informacin financiera

Los analistas esperaban que los meses siguientes marcaran uno de los perodos ms fascinantes de la saga Coke-Pepsi. Sera interesante ver como la revivida guerra de las colas se

8 La publicidad la produca la agencia Cliff Freeman, famosa por su polmico anuncio de una dot-com en que

se mostraba un can disparando roedores. En un anuncio de Coke apareca una abuela en silla de ruedas que mostraba su enfado porque no haba Coca-Cola en una reunin familiar.


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desarrollara. Entretanto, una mirada a algunos indicadores de desempeo podra proporcionar algunas claves sobre lo que el futuro iba a deparar.

x Anlisis de coeficientes. Los Anexos 4 y 5 ofrecen una serie de coeficientes obtenidos a

partir de los estados financieros de cada empresa. x Anlisis del beneficio econmico. Tambin conocido como valor econmico agregado

(EVA), el cual se puede utilizar para estimar el valor creado o destruido, comparando la utilidad operativa en dinero de una empresa o utilidad operativa neta despus de impuestos (NOPAT), contra una inversin de capital:

EVA = NOPAT - (Costo promedio ponderado del capital [WACC] x Capital Invertido) Alternativamente, la frmula se puede expresar como: EVA = (Rendimiento del capital invertido - WACC) x Capital Invertido Tal y como su nombre lo indica, el rendimiento del capital invertido (ROIC) podra ser calculado dividiendo NOPAT por el capital invertido. La segunda frmula resalta la idea que cuando se consigue margen por encima del costo del capital de la empresa, se crea valor.

Conclusin

Coke y Pepsi haban creado una de las mas fuertes rivalidades en la historia empresarial. Con el fin de elaborar una visin general del comportamiento futuro de ambas empresas, Carolyn Keene obtuvo proyecciones formales a partir de los informes que prepararon los analistas de Credit Suisse First Boston9 (ver los Anexos 6 y 7) y recopil informacin acerca de las condiciones actuales del mercado de capitales (Anexo 8). Tambin elabor unas directrices para estimar los componentes del EVA (Anexo 9). Sera estupendo que terminara su anlisis antes de las vacaciones de Navidad.

9 Las proyecciones de Coca-Cola se obtuvieron a partir del informe Third quarter Review of 10Q: Flat

Revenue and Varied Operating Performance, de Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre de 2001. Las proyecciones de PepsiCo se obtuvieron del informe A Balanced Formula for Growth, de Conway, O'Donel y Horsch, Credit Suisse First Boston Equity Research, 8 de noviembre de 2001


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Anexo 1


Estimacin histrica del EVA y comparacin del rendimiento entre Coca-Cola Company y PepsiCo, Inc. (En millones de dlares)

The Coca-Cola Company 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000NOPAT 2,547 2,783 2,583 3,381 3,178 2,605 2,349Capital invertido 7,769 8,466 9,649 13,825 15,896 15,644 15,864ROIC 32.8% 32.9% 26.8% 24.5% 20.0% 16.6% 14.8%WACC 12.2% 11.4% 13.4% 12.9% 11.1% 9.9% 8.4%Margen ROIC-WACC 20.6% 21.4% 13.4% 11.6% 8.9% 6.8% 6.4%EVA 1,602 1,814 1,292 1,601 1,422 1,063 1,016 PepsiCo Inc. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000NOPAT 2,122 2,204 1,892 1,922 2,522 1,794 2,292Capital invertido 22,507 27,009 26,823 16,392 19,439 12,849 13,146ROIC 9.4% 8.2% 7.1% 11.7% 13.0% 14.0% 17.4%WACC 11.5% 11.0% 10.5% 11.6% 10.8% 9.9% 8.3%Margen ROIC-WACC -2.1% -2.8% -3.4% 0.1% 2.2% 4.1% 9.1%EVA -464 -760 -916 24 428 522 1,201

Fuente: Estimaciones de la autora del caso.


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Anexo 2


Comparaciones de rentabilidad del capital y rentabilidad sobre activos de Coca-Cola y PepsiCo


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Anexo 4


Coeficientes analticos financieros de The Coca-Cola Company

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Anlisis de la actividad Plazo promedio 31.24 32.61 32.83 31.73 32.06 31.92 31.71Rotacin del capital de trabajo -16.33 -11.27 -10.62 -8.9 -6.14 -5.49 -6.52Rotacin del activo fijo 3.59 3.6 3.87 4.33 4.36 3.79 3.32Rotacin del activo total 1.08 1.12 1.15 1.12 1.05 0.92 0.93

Anlisis de la liquidez Coeficiente de liquidez 0.64 0.59 0.8 0.75 0.87 0.90 0.87Coeficiente de caja 0.25 0.18 0.22 0.21 0.18 0.18 0.2Coeficiente de liquidez de las operaciones 0.54 0.45 0.47 0.47 0.35 0.39 0.38

Anlisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo Coeficiente de endeudamiento 0.67 0.75 0.73 0.61 0.65 0.65 0.61Coeficiente de cobertura de intereses 18.63 14.8 13.69 19.38 17.93 11.82 8.26Coeficiente de cobertura de cargos fijos 10.02 9.87 7.18 8.99 8.70 6.03 5.77Coeficiente de gastos de capital 3.83 3.55 3.5 3.69 3.98 3.63 4.89Coeficiente de liquidez de operaciones /endeudamiento 0.96 0.82 0.77 0.78 0.55 0.62 0.63

Anlisis de rentabilidad Margen operativo 22.9% 22.3% 21.1% 26.5% 26.4% 20.1% 18.0%Margen neto 15.8% 16.6% 18.8% 21.9% 18.8% 12.3% 10.6%ROA 16.8% 17.7% 19.1% 21.1% 22.9% 17.3% 11.5%ROE 44.3% 48.1% 51.7% 48.0% 46.1% 37.1% 25.8%Efecto de apalancamiento financiero* 70.1% 68.9% 74.2% 89.2% 82.6% 71.1% 61.0%

Crecimiento Ventas 15.9% 11.4% 2.9% 1.7% -0.3% 5.3% 3.3%Activo contable 15.4% 8.4% 7.4% 4.5% 13.4% 12.9% -3.6%Ingresos netos antes de prdidas o ganancias atpicas 16.7% 16.9% 16.9% 18.2% -14.4% -31.2% -10.4%NOPAT ajustado 19.5% 8.6% -2.8% 27.7% -0.7% -19.8% -7.3%Ingresos netos 17.4% 16.9% 16.9% 18.2% -14.4% -31.2% -10.4%Ingresos operacionales 19.5% 8.6% -2.8% 27.7% -0.7% -19.8% -7.3%

*Ingreso neto / ingreso operativo Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC


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Anexo 5


Coeficientes analticos financieros para PepsiCo, Inc.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Anlisis de la actividad Plazo promedio 25.33 26.89 28.39 40.71 37.59 37.25 31.28Rotacin del capital del trabajo (34.07) 513.67 200.28 20.98 (28.69) (12.86) 38.78Rotacin del activo fijo 1.64 1.72 1.82 1.42 1.57 1.55 2.05Rotacin total activo total 1.17 1.20 1.27 0.94 1.05 1.01 1.14

Anlisis de liquidez Coeficiente de liquidez 0.96 1.06 1.00 1.47 0.55 1.10 1.17Coeficiente de caja 0.28 0.29 0.15 0.68 0.05 0.28 0.34Coeficiente de liquidez de las operaciones 0.71 0.72 0.82 0.80 0.41 0.80 0.99

Anlisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo Coeficiente de endeudamiento 1.39 1.73 1.97 0.71 1.20 4.44 0.33Coeficiente de cobertura de intereses 4.96 4.38 4.24 5.57 6.54 7.76 14.59Coeficiente de cobertura de cargos fijos 3.03 2.72 2.48 3.41 3.09 3.73 4.36Coeficiente de gastos de capital 1.65 1.78 1.83 2.27 2.29 2.71 3.67Coeficiente de liquidez de operaciones/ endeudamiento 0.39 0.30 0.32 0.69 0.40 0.99 1.62

Anlisis de rentabilidad Margen operativo 11.3% 9.9% 8.0% 12.7% 11.6% 13.8% 15.8%Margen neto 6.2% 5.3% 3.6% 10.2% 8.9% 10.1% 10.7%ROA 7.2% 6.4% 4.6% 9.6% 9.3% 10.2% 12.2%ROE 24.1% 24.7% 23.0% 16.9% 32.1% 30.0% 29.0%Efecto de apalancamiento financiero * 54.6% 54.7% 53.8% 45.1% 80.5% 77.1% 72.7%

Crecimiento Ventas 13.3% 6.7% 4.6% -33.9% 6.8% -8.9% 0.3%Activo contable 4.6% 2.6% -3.6% -18.0% 12.7% -22.5% 4.5%Ingresos netos antes de prdidas y ganancias atpicas 12.3% -10.0% -28.5% 29.8% 33.7% 2.9% 6.5%NOPAT ajustado 10.1% -6.7% -14.8% 4.6% -2.9% 9.1% 14.4%Ingresos netos 10.3% -8.3% -28.5% 86.4% -7.0% 2.9% 6.5%Ingresos operacionales 10.1% -6.7% -14.8% 4.6% -29.0% 9.1% 14.4%

*Ingreso neto / ingreso operativo Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC


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Anexo 6 COKE VS. PEPSI, 2001

Proyeccin del Estado de Ganancias y Prdidas y del Balance Para Coca-Cola

Estado de Ganancias y Prdidas 2001E 2002E 2003E Balance 200lE 2002E 2003E

Ingresos netos operacionales 20,223 21,234 22,508 Efectivo y equivalentes de efectivo 2,238 2,406 2,432

Costo de bienes vendidos 6,092 6,285 6,617 Cuentas a cobrar, neto 1,838 1,93 2,046

Utilidad Bruta 14,131 14,949 15,891 Inventarios 1,015 1,048 1,103

Gastos pagados por anticipado y otros gastos 1,834 1,868 1,964

Gastos de ventas 7,508 7,569 7,985 Total activo corriente 6,925 7,252 7,545

Gastos generales y administrativos 1,224 1,248 1,273

8,732 8,817 9,258 Inversiones en embotelladoras 5,962 6,189 6,449

Valores mobiliarios 2,364 2,364 2,364

Ingreso operacional 5,399 6,132 6,633 Inversiones planta y equipo 7,334 8,084 8,834

Ingresos por intereses 295 244 254 Menos: amortizacin acumulada -2,935 -3,476 -4,073

Gastos por intereses -310 -280 -264 Inversiones planta, equipo netas 4,399 4,608 4,761

Dividendos por participacin en capital 197 227 261 Goodwill y otros 1,783 1,488 1,193

Otros ingresos/(deducciones), neto 24 -10 -10 Total activo 21,434 21,901 22,311

Ingreso antes de impuestos 5,605 6,313 6,874

Impuesto 1,682 1,894 2,062 Cuentas a pagar y deudas acumuladas 3,796 3,868 4,066

Ingreso neto 3,923 4,419 4,812 Prstamos y efectos a pagar 3,600 3,500 3 ,400

Porcin corriente de la Deuda a largo plazo 154 153 2

Impuesto sobre la renta acumulado 643 724 788

Informacin suplementaria Total pasivo circulante 8,193 8,245 8,256

Depreciacin 489 542 597

Amortizacin 295 295 295 Deuda a largo plazo 681 528 526

Impuestos (de caja) 1,738 1,957 2,131 Otros 991 991 991

Gastos de capital (Inversiones en activos fijos) 700 750 750 Impuesto sobre la renta diferido 302 239 170

Total pasivo 10,167 10 ,003 9,943

La amortizacin acumulada del goodwill a finales de 2000 era estimada en 192 millones de dlares. Acciones ordinarias 870 870 870

Capital adicional desembolsado 3,196 3,196 3,196

Resultados de ejercicios anteriores 23,466 26,097 29,067

Otras prdidas generales acumuladas -2,722 -2,722 -2,722El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deduccin de la depreciacin y de la amortizacin. Acciones en tesorera -13,543 -15,543 -18,043

Total patrimonio 11,267 11,898 12,368

Total pasivo y patrimonio 21,434 21,901 22,311

Fuente (excepto para la amortizacin acumulada del good will ): Third Quarter Review of 10Q: Flat Revenue and Varied Operating Performance, por Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research, 19 de noviembre de 2001.


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Anexo 7


Proyeccin del Estado de Ganancias y Prdidas y del Balance

Estado de Ganancias y Prdidas 2001E 2002E 2003E Balance 2001E 2002E 2003E

Ingresos Efectivo 1,775 3,677 2,457

Bebidas 10,553 11,307 12,116 Inversiones 466 466 466

Frito-Lay 14,498 15,373 16,273 Efectivo y equivalentes de efectivo 2,241 4,143 2,923Quaker Foods 2,042 2,109 2,179

27,093 28,789 30,568 Cuentas a cobrar, neto 2,292 2,435 2,585

Utilidad operacional Inventarios 1,284 1,364 1,449

Bebidas 1,667 1,818 1,976 Gastos pagados por anticipados y otros 886 942 1,000

Frito-Lay 2,675 2,955 3,239 Total activo corriente no en efectivo 4,462 4,741 5,034

Quaker Foods 408 426 446

Sinergia 60 90 Inversiones en Planta y Equipo 7,449 8,021 8,493

Gastos corporativos -365 -374 -382 Intangibles 4,556 4,556 4,556

4,385 4,885 5,369 Inversiones en empresas no consolidadas y filiales 3,095 3,235 3,414

Otros 952 1,019 1,090

Gastos netos por intereses 148 92 37 Total activo 22,757 25,716 25,511

Ingreso de capital 157 186 239

Ingreso antes de impuestos 4,394 4,979 5,571 Prstamos a corto plazo 202 - -

Provisiones para impuestos 1,406 1,593 1,783 Porcin corriente de Deuda a largo plazo 281 444 64

Ingreso neto 2,988 3,386 3,788 Cuentas a pagar y otro pasivo circulante 5,017 5,284 5,573

Total pasivo circulante 5,500 5,728 5,637

Informacin suplementaria Deuda a largo plazo 2,106 1,825 1,381

Depreciacin 900 950 1,000 Otro pasivo 4,244 4,541 4,859

Amortizacin 236 295 295 Impuesto sobre la renta diferido 1,625 1,974 2,252

Impuestos de efectivo 1,142 1,245 1,504 Total pasivo 13,475 14,068 14,129

Gastos de capital 1,86 1,583 1,528

Acciones preferentes

Acciones ordinarias y capital adicional desembolsado 690 690 690

Resultados de ejercicios anteriores 18,42 20,786 23,52La previsin de la amortizacin acumulada del goodwill a finales de 2000 era estimada en 751 millones de dlares. Acciones en cartera -8,434 -8,434 -11,434

Prdidas generales acumuladas -1,394 -1,394 -1,394

Total patrimonio 9,282 11,648 11,382

El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deduccin de la depreciacin y de la amortizacin. Total pasivo y patrimonio 22,757 25,716 25,511

Fuente (excepto para la depreciacin, amortizacin y amortizacin acumulada del goodwill): A Balanced Formula for Growth, por Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre, 2001.


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Anexo 8 COKE Vs. PEPSI, 2001

Informacin del mercado de valores a 4 de diciembre de 2000

Evolucin relativa del precio de las acciones de Coca-Cola y PepsiCo en comparacin con S&P 500. Enero de 1993 a 4 de diciembre de 2000 Rendimientos actuales en activos

del Tesoro estadounidense 3 meses 6.15%6 meses 6.11%1 ao 6.00%5 aos 5.52%10 aos 5.73%20 aos 5.82%

Primas histricas por riesgo de inversin (1926-1999)

Media geomtrica 5.90%Media aritmtica 7.50%

The Coca-Cola Company

Deuda pblica Cupn 5.75% pago semestral Vencimiento 30/04/2009 Precio actual 91.54 Calificacin A1 Betas Histricos

1994 0.88 1995 0.83 1996 1.19 1997 1.11 1998 0.97 1999 0.71 2000 0.44

Promedio 0.88 Dividendos anteriores y proyecciones Fechas de pago 31-Mar 30-Jun 30-Sep 31-Dic Total

1996 - 0.13 0.13 0.25 0.501997 - 0.14 0.14 0.28 0.561998 - 0.15 0.15 0.30 0.601999 - 0.16 0.16 0.32 0.642000 - 0.17 0.17 0.34 E 0.68

E = estimado Proyeccin crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05 7.50%Estimacin del EPS para el ao 2001 $1.75Precio de la accin de Coke a diciembre 4, 2000: $62.75Acciones en circulacin (en millones) Bsicas 2,477Diluidas 2,487

PepsiCo, Inc.

Deuda pblica Cupn 5.75%pago semestral Vencimiento 15/01/2008 Precio actual 93.26 Calificacin A2 Betas Histricos

1994 1.05 1995 1.07 1996 0.93 1997 0.96 1998 1.03 1999 0.73 2000 0.42

Promedio 0.88 Dividendos anteriores y proyecciones Fechas de pago 31-Mar 30-Jun 30-Sep 31-Dic Total

1996 0.20 0.115 0.115 - 0.431997 0.23 0.125 0.125 - 0.481998 0.25 0.130 0.130 - 0.511999 0.26 0.135 0.135 - 0.532000 0.27 0.140 0.140 - 0.55

E = estimado Proyeccin crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05 7.50%Estimacin del EPS para el ao 2001 $1.63Precio de la accin de Coke a diciembre 4, 2000: $43.81Acciones en circulacin (en millones) Bsicas 1,446Diluidas 1,475

Fuentes: Bloomberg Financial Services, Ibbotson Associates 1999 Yearbook. Value Line Investment surveyIBES


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Anexo 9

COKE VS. PEPSI, 2001

Algunas directrices para estimar los componentes del EVA

x NOPAT. La utilidad operativa neta despus de impuestos (NOPAT: Net Operating Profit

After Taxe) se calcula para obtener el efectivo real que genera una empresa y se puede ajustar volviendo a incluir la amortizacin del goodwill y otros gastos no monetarios. Los impuestos deben ajustarse de forma similar para que slo reflejen los impuestos reales en efectivo. La depreciacin no se vuelve a incluir en la NOPAT, a pesar de ser un gasto no monetario, porque se supone que representa un verdadero costo econmico (es decir, es la cantidad que debe reinvertirse para que las operaciones continen a su nivel actual). Para lograr una coherencia, el capital invertido se calcula neto, sin contar la depreciacin.

x Capital invertido. Representa, sencillamente, el volumen de capital que se invierte en el

negocio. Se puede calcular de las cifras del balance tanto a partir del activo como del pasivo y patrimonio. Sin embargo, el ltimo mtodo es ms sencillo.

El capital invertido incluye obligaciones, patrimonio y otras partidas prximas al capital que representan el valor econmico que se emplea en nombre de la empresa, tales como el valor presente de arrendamientos operativos, deuda incobrable y prdidas acumuladas. La lgica de incluir las prdidas y las deudas incobrables es que representan activos no productivos o inversiones fallidas. Si se excluyeran de la ecuacin del capital, la suma resultante slo tendra en cuenta los elementos exitosos y no reflejara el desempeo de la empresa con exactitud. De igual forma, la amortizacin acumulada del goodwill debe incluirse en el capital invertido porque representa una inversin real. El exceso de efectivo que no es necesario para las operaciones, como los ttulos negociables, debe deducirse de la base del capital invertido.

x Costo del capital. El costo de capital que se aplica para calcular la NOPAT deber basarse

en una combinacin de los costos de capital de todo tipo que utilice la empresa, o el costo promedio ponderado del capital.

WACC = Kd (1-t) * D/(D+E) + Ke * E/(D+E)

donde:

Kd = Costo de la deuda t = Tasa de impuestos

Ke = Costo del capital D = Deuda total de la empresaE = Patrimonio


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El costo de la deuda (utilizado tanto para la deuda como para los arrendamientos financieros) es el tipo de inters anual de acuerdo con cada calificacin de solvencia de la empresa. El costo de capital puede estimarse de distintas formas1. Una forma usual es utilizar el modelo de valoracin de activos financieros:

Ke = Rf + E (Rm Rf)

donde:

Rf = Tipo de inters sin riesgo, normalmente en los bonos del Tesoro estadounidense a 10 aos.

E = Beta, una medida de la volatilidad del precio de las acciones de la empresa, con respecto a las fluctuaciones del mercado.

Rm Rf = Prima de riesgo de mercado, el rendimiento adicional que requieren los inversionistas por encima del tipo de inters sin riesgo a modo de compensacin por invertir en empresas2

1 Otras formas de estimar el costo del capital seran los modelos de crecimiento de dividendos y capitalizacin

de los beneficios. 2 Las dos primas de mercado que se utilizan con ms frecuencia son el 7,5%, que es una media aritmtica del

rendimiento anual del mercado del tipo de inters de papeles del Tesoro estadounidense desde 1926 hasta 1998, y el 5,9%, que incluye la media geomtrica del rendimiento del mercado de los bonos del Tesoro estadounidense desde 1926 hasta 1998. (Fuente: Ibbotson Associates 1999 Yearbook.)


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Coke vs Pepsi