Como Crear Un Eslogan Que Cause Impacto

7/23/2019 Como Crear Un Eslogan Que Cause Impacto

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Como Crear Un Eslogan Que Cause

Impacto

Entrado Por Diana En 29 de December de 2011 | 12:52 am

“Donde Tus Suenos Se Hacen Realidad”….Disney

¿Tienes alguna idea de lo que vas a vivir allí!

De eso se trata" solo con el eslogan te trans#ortas a lo que vas a vivir" la e$#eriencia de%acer tus sue&os realidad" eso es lo que Disne' te o(rece)))

Eslogan" “tag!line” como lo vemos com*nmente en la red" es la idea detr"s del concepto.

Es crear una (rase memorable en el que se resume el tono ' la idea de una marca o #roducto #ara re(or+ar la memoria de la audiencia sobre un #roducto o servicio,

Superman !# -El .ombre de /cero!,$ars%all !# -arcas amosas Por uc%o enosCoca!Cola 34 -a 6%is#a De a 7ida& te suena (amiliar esto' segura que si, 8%a utili+adomuc%os eslogans desde sus comien+os" ' este es uno de los mas (amosos en es#a&ol'anasonic 34 -/ntici#ando El uturo!(ede) !# -/l undo En 2 .oras '*eneral Electric 34 -Trae 6osas ;uenas / Tu 7ida,

http://www.ejecutivadelhogar.com/como-crear-un-eslogan-que-cause-impacto/






e imagino que como <E" estas #reocu#ado #or -como traer cosas buenas a la vida atrav=s de tu -tag3line o eslogan 8en es#a&ol o sea tu lema #ublicitario,

>n Eslogan" >n lema #ublicitario" >n-stra#line 8así le dicen los ?ngleses!6omo loquieras llamar" todos signi(ican lo mismo! una +rase cla,e -ue identi+ica tu negocio.

.a' tres elementos esenciales que debe tener:

o Tu isi@n

o

Tu Promesa

o Tu arca

legar al eslogan correcto es una luc%a que en(rentan muc%as #ersonas,

As a menudo de lo que #uedas creer" muc%os" #ero muc%os se equivocan #or que estAn

concentrados en -ue es el producto o ser,icio ' descuidan" que de(initivamente es lo mAsim#ortante,

Para ca#turar la atenci@n de un lector con solo un vista+o" es necesario combinar los treselementos de la misi@n" #romesa ' la marca #ara crear un gran eslogan que realmente(uncione,

Paso B1 CTu 7erdadera isi@n

.a' un re(rAn que se dice en el mundo de la redacci@n: ser claro& no inteligente.



Teniendo en cuenta que la ma'oría de nosotros no somos los meores en llegar a las (rasesmAs c%ulas ' es#ectaculares que se %an #ronunciado sobre la (a+ de la tierra" es sabio elasesoramiento" es#ecialmente en la eb,o seas +r/o, En el mundo virtual" no %a' tiem#o #ara ser seco ' (río, a gente no sabequi=n eres" ni conoce tu em#resa" ni tus #roductos o sus servicios en tu sitio Feb,

En una (racci@n de segundos" deciden si va a #ermanecer en tu #Agina o se van de tu #Agina,

Ser claro& no inteligente. Em#ie+a a construir un eslogan que lleve el prop0sito de su sitio

1e2, Decide lo que tienes #ara o(recerle a los demAs,

¿EstAs con(igurando un blog #ara o(recer conseos e ideas de mercadeo" Tu sitio Feb" ¿Esacerca de %erramientas de #roductividad ¿7endes contenido eb ¿6anciones de amor¿im#iadores de ba&os

Esco3a el +oco de su sitio 1e2 4 y p5gate de eso.

Paso B2 C 67 Que8

Gu#ongamos que su negocio es T= %elado 8?ced Te, 7endes me+clas de t= %elado" o(recesta+as" vasos ' ta+ones! decides tener un blog #ara establecer autoridad como el re' del t=%elado,

Tu eslogan #robablemente comience con algo así ! “Conse3os para T5 Helado”

H es aquí donde la gente se tranca" se atasca! como decía mi abuelita" -donde la #uercatronc%a el rabo! ' comien+an a (luir algunas ideas en tu cabe+a como estas!Es#ectaculares conseos #ara t= %elado)) !6onseos #ara un %acer un e$celente t= %elado)!,/ donde ir #ara un t= %elado)



Io im#orta el #romedio de las #ersonas que visiten o #uedan visitar tu sitio eb" en =stecaso nada se destaca" nada es atractivo" nada obliga al visitante a #ermanecer a%í,

.a' una (orma rA#ida ' (Acil de su#erar este obstAculo, .Agase esta #regunta: “6y -u58”

as res#uestas que deben llegar son los bene(icios que van a recibir tus visitantes 8oclientes #otenciales #ara #ermanecer en su sitio eb,

a gente siem#re quiere algo, 6uando a&ades los bene(icios a trav=s de un eslogan usted ledice a la gente lo que tiene #ara ellos ' lo que obtienen de usted,

Gi 'a estas o(reciendo #roductos" #roductos de in(ormaci@n o servicios #ara la venta"destaca los2ene+icios de tu #roducto en las #Aginas de venta de tu sitio eb ' utilí+alostambi=n como #alabras claves" esto te a'uda #ara #osicionarte en los motores de b*squeda8GEJ,

Io re3suenes" no e$ageres ' no alardees de cuAn grande es tu #roducto" meor dígale a lagente qu=2ene+icios reciben si com#ran lo que tienes #ara vender,

Entonces!¿6uAles son los bene(icios del T= .elado

El T= .elado:

o Te a'uda a calmar su sed

o Te a'uda a %idratar tu cuer#o

o Te levanta" te reanima



o Te re(resca

9os :ene+icios son la clave #ara meores ventas ' meor negocio en línea,

Paso BK 3>na Iota de Gabor

u' bien" así que tienes tu misi@n ' tienes tus bene(icios, /%ora necesitas a&adir algunostoques de tu marca #ersonal, Tu eslogan debe re(lear tu imagen de negocio,

Tu negocio tiene una #ersonalidad" #or lo tanto debes mostrarla, Dale a la gente un #oco desabor de tu marca de negocio en tu eslogan,

Gu#ongamos que su negocio de t= %elado es algo como un -G#a" te gustaría #romover el t=como una (orma de relaaci@n, Desee que las #ersonas dis(ruten de una vida mAs tranquila,

En ese caso" el Gitio Feb" debe tener colores #Alidos ' (rescos e incluso el tono de tu blog"el tono en el que escribes debe #arecer e ins#irar a la calma, Es tu marca trabaando #ara ti,>tilí+alo en tu eslogan tambi=n,

Escoge un adetivo que abarque tu imagen de negocio" toma el resumen de tus bene(icios 've de vuelta a -tu misi@n, ¿Lu= obtienes“Conse3os sa2rosos so2re T5 Helado& para re,itali;ar tu ,ida.” !, Este es un e$celenteeslogan,

Gecci@n de ;ono: >na a'udita no viene mal!

¿Iecesitas algo de #rActica /quí %a' dos eslogan #ara que #uedas elegir la línea que vas aseguir:



o Trucos de Iegocios En a Med Para Escritores" Escritores ?nde#endientes 'Em#rendedores En ínea

o Gugerencias De Medacci@n Para Tener N$ito En El ercadeo En ínea

¿Mes#onden los tres elementos de una gran eslogan! ¿Gon e(icaces #ara la eb!¿lama la atenci@n! ¿Lu= cambiarías

Lui+As 'a tengas tu #ro#io eslogan" ' debas trabaar nuevamente en el , Mevisa ' ve si lains#iraci@n #roviene de algunas sugerencias *tiles que a'uden a resolver algo,

Io #ierdes nada" s@lo #odrías acabar con un tremendo ' s@lido eslogan que realmente(uncione! revíselo)

;logging" eatured

<cerca De 9a <utora

e (ascina ' me encanta a'udar a todas las #ersona que quieran ser a'udadas"sobre todo a mueres que desean tomar la decisi@n de em#render un negocio en linea Gi tegust@ este artículo" no olvides dear tu comentario" es im#ortante tu o#ini@n #ara mi

=> Respuestas to “Como Crear Un Eslogan Que Cause Impacto”

1, Diana sa's:

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0O09O2012 at 11:0 #m

<racias #or escribir, 6reo que debes ser mas es#ecí(ico, QC Para ti es mu' am#lio #uedes buscar a&adirle un adetivo que identi(ique tu #ublico obetivo,

2, Diana sa's:

0O09O2012 at 11:01 #m

Galudos I=lida" gracias #or escribir ' me alegra muc%o que le %a'a #odido a'udar,El mercadeo es el cerebro de la venta ' si queremos buenos resultado el mercadeoes la clave,

K, Diana sa's:

0O09O2012 at 10:59 #m

Galudos P"siento muc%o que no %a'as entendido" cualquier duda en escribirnuevamente

, Diana sa's:

0O09O2012 at 10:5 #m

<racias a ti uis) un #lacer)

5, Diana sa's:

0O09O2012 at 10:55 #m

Galudos ?sabel ' gracias #or tu comentario, 6uando va'as a crear una (rase #ublicitaria o eslogan siem#re #iensa en el bene(icio del cliente #rimero 8que es loque busca el cliente a la %ora de com#rara un mueble ' lo que te se#ara de lacom#etencia en una (rase lo mas corta #osible

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¿Qué es estrategia?Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y efciencia, pero no

será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe

constituirse en el elemento dierenciador de su compañía rente a las demás.

En este documento clásico de Michael orter, se responden muchas preguntas

como! "#uál es el prop$sito del posicionamiento estrat%gico& "En 'u% consistela eecti(idad operacional& "or 'u% el diseño de la estrategia se basa en la

creaci$n de una posici$n )nica y de (alor&

*daptado de +hat is Strategy&+ por Michael orter- ar(ard /usiness 0e(ie1 -

2o(. 3445

Resumena cantidad de actividades involucradas en el dise&o" #roducci@n" venta ' distribuci@n de

un #roducto o servicio" son elementos vitales #ara la generaci@n de la ventaa com#etitiva,Entonces" la e(ectividad o#eracional signi(ica eecutarlas meor que los demAs C de#endeasí" de su o#ortunidad" de su de#endencia de #ocos #rocesos" con un margen mínimo dede(ectos C #ara lograr la su#erioridad (rente a la com#etencia,

as com#a&ías no #ueden ignorar las ventaas de la e(ectividad o#eracional" como las(irmas a#onesas que demostraron en los R0 ' 0 con sus #rActicas innovadoras en laadministraci@n de la calidad total ' el meoramiento continuo,

Pero desde un #unto de vista com#etitivo" el #roblema de la e(ectividad o#eracional es que

la meor #rActica es (Acilmente imitada, 6omo todos los com#etidores en la industria lasado#tan" así la (rontera de la #roductividad es el mA$imo valor que una com#a&ía #uedeobtener de la reducci@n de sus costos" dada #or la meor tecnología dis#onible" las%abilidades ' las t=cnicas de direcci@n C esto obliga a ser sobresaliente en la reducci@n decostos ' a agregar un ma'or valor #or la innovaci@n al mismo tiem#o,

Tal nivel de com#etencia #roduce un nivel de evoluci@n en su e(ectividad o#eracional" #eroesta meora relativa no es la di(erencia, a %omologaci@n de los #rocesos (rente a sue(ectividad" gracias a la actitud de colaboraci@n entre las com#a&ías" logra una ma'orconvergencia com#etitiva,

El #ro#@sito del #osicionamiento estrat=gico es lograr la ventaa com#etitiva a trav=s demantener lo que di(erencia de una com#a&ía de otra, Esto es" emular di(erentes actividadesde la com#etencia o eecutar actividades similares de manera di(erente,

Se describen tres principios cla(es 'ue se deben obser(ar en el

posicionamiento estrat%gico, son!



• = ! 9a estrategia radica en la creaci0n de una posici0n ?nica y de ,alor" queinvolucra la gesti@n de un conunto de actividades signi(icativas, a #osici@nestrat=gica emerge de tres (uentes distintas:

• Gatis(acer #ocas necesidades a una gran cantidad de clientes,

• Gatis(acer una am#lia gama de necesidades a unos #ocos clientes,

• Gatis(acer una am#lia gama de necesidades a muc%os clientes en un nic%o delmercado,

• @ ! 9a estrategia necesita de 2uen 3uicio para competir& es decir" di(erenciar loque no se debe %acer, /lgunas actividades son incom#atiblesS así" la meta de un Area #uede ser reali+ada solo a e$#ensas de otra,

• A ! 9a estrategia est" inmersa en los procesos de la compaB/a. Esta sintonía seobtiene a trav=s de la interacci@n de los #rocesos ' la consolidaci@n de unos conotros,

/ustar la gesti@n de la ventaa com#etitiva ' mantenerla: cuando los #rocesos mutuamente buscan su sinergia en su interacci@n unos con otros" conlleva a que la com#etencia no logrecon (acilidad imitarlos,

os em#leados necesitan el lidera+go sobre c@mo interiori+ar la estrategia de #osicionamiento, Este trabao de anAlisis el cual identi(ica un gru#o obetivo de clientes '

sus necesidades de servicio necesita de la disci#lina" de la %abilidad de establecer límites 'de una comunicaci@n trans#arente, /sí claramente" la estrategia ' el lidera+go estAníntimamente relacionados,

I. La efectividad operacional no es estrategiaPor mAs de dos d=cadas los gerentes %an res#aldado el desem#e&o organi+acional connovedosas reglas de uego, as com#a&ías son cada ve+ mAs rA#idas en su res#uesta a lasnecesidades del consumidor ' a los cambios del mercado" dis#onen de meores m=todos de

trabao " subcontratan en (orma agresiva #ara meorar su #roductividad ' crean di(erenciasnecesarias en sus #roductos ' servicios #ara en(rentar ' su#erar a la com#etencia,

a obsesi@n del #osicionamiento Calguna ve+ el cora+@n de la estrategia3 (ue relegada #orser mu' estAtico (rente al dinamismo que demandan los mercados ' (rente a las nuevastecnologías, 6on nuevos dogmas" los rivales asimilan rA#idamente" e incluso co#ian"cualquier #osici@n de mercado" asumiendo tem#oralmente una ventaa com#etitiva,



El anterior #aradigma se %a convertido en una riesgosa verdad que" desa(ortunadamente"conduce a medias a las em#resas a una com#etitividad destructiva, Es verdad que las barreras del mercado cada ve+ son mAs vulnerables (rente a la (uer+a de la globali+aci@n delos mismos mercados ' tambi=n es cierto que los es(uer+os se concentran cada ve+ mAs enser ligeros ' rece#tivos, Gin embargo" lo que %o' se llama hipercompetencia no es mAs que

un (also #aradigma de cambio en la manera de com#etir,

a raí+ de todo el #roblema estA en la con(usi@n del t=rmino efectividad operacional 3 EO con la estrategia, a b*squeda de ma'or #roductividad" de calidad ' de o#ortunidad"desarroll@ algunas %erramientas gerenciales entre las que estAn la administraci@n de lacalidad total TL" el benc%maring" la com#etitividad basada en meores tiem#os deres#uesta al cliente" el outsourcing ' el #artnering " el em#oderamiento" e incluso" lareingeniería de los #rocesos, os resultados de la o#eraci@n meoraronS sin embargo" lama'oría de las em#resas no saben c@mo inter#retarlos o cuanti(icarlos '" lo mAs im#ortante"c@mo volverlas sostenibles, Es así como #aulatinamente" ' en (orma casi im#erce#tible" lasnuevas %erramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia" llevando a lasem#resas a #erder sus #osiciones de com#etencia,

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no

suciente.Tanto la e(ectividad o#eracional como la estrategia son esenciales #ara obtener un meordesem#e&o que" en *ltimas" es la meta #rinci#al del cualquier organi+aci@n, Pero las dos*ltimas (uncionan de manera distinta ' con di(erentes agendas,

>na com#a&ía #uede su#erar a la com#etencia siem#re ' cuando estable+ca unadi(erenciaci@n que #ueda mantener a largo #la+o, Debe conceder gran im#ortancia a losconsumidores o tiene que crear un valor com#arativo a menor #recioS o reali+ar ambas,6onsecuentemente" las ganancias serAn ma'ores al dar ma'or valor agregado a cada unidadde #roducto con menores costos o#erativos unitarios, as di(erencias que %o' se #resentantanto en costos como en #recios se deben a las m*lti#les actividades requeridas #ara crear"(abricar" vender ' des#ac%ar los #roductos ' servicios" sin dear de mencionar los es(uer+oscom#lementarios en mercadeo" ca#acitaci@n continua del #ersonal e investigaci@n, oscostos generales se obtienen a #artir de la reali+aci@n de las actividades mencionadas ' loscostos com#arativos menores se generan #or la reali+aci@n de las mismas actividades #ero

e(icientemente,

Para di(erenciarse de la com#etencia" se deben escoger adecuadamente las actividades areali+ar dentro de toda la com#etencia ' no de manera aislada,

a e(ectividad o#eracional signi(ica desem#e&ar actividades similares a la com#etencia #ero de meor (orma" e inclu'e la e(iciencia #ero no se limita a =sta, As bien se re(iere a



di(erentes actividades que #ermiten" a manera de eem#lo" reducir des#erdicios o (abricaren menor tiem#o la misma #roducci@n, En contraste" la estrategia signi(ica desarrollaractividades di(erentes a las de la com#etencia o" en el #eor de los casos" desarrollaractividades similares #ero meor ' de (orma di(erente,

as di(erencias de la e(ectividad o#eracional entre las com#a&ías son determinantes 'algunas a#rovec%an mAs el conocimiento interno que otras al eliminar es(uer+os in*tiles"utili+ar tecnologías de #unta" o motivar meor a sus colaboradores mientras administranadecuadamente sus actividades, o anterior a(ecta directamente los costos del #osicionamiento, En la d=cada de los 0 la di(erenciaci@n o#eracional llev@ a lasorgani+aciones a#onesas a estar en ventaa com#etitiva (rente a la industria occidental" #ermiti=ndoles o(recer simultAneamente baos #recios ' alta calidad,

Gu#ongamos que e$iste la (rontera de la #roductividad que es la suma de los meoresm=todos de trabao conocidos, Entonces" cualquier meoramiento de la e(ectividado#eracional 'a sea en actividades de toda la organi+aci@n" de gru#o de #ersonas" conduceirremediablemente a la organi+aci@n %acia otra (rontera de la #roductividad,Desa(ortunadamente" %acerlo s@lo se #uede mediante un ca#ital de trabao" unos cambios de #ersonal o con toda una nueva administraci@n,

a (rontera de la #roductividad se %ace cada ve+ mAs inalcan+able #ara la ma'oría a medidaque surgen nuevas tecnologías ' m=todos de trabao, 6om#utadores #ersonales como losla#to#s" celulares" internet ' #rogramas de com#utadora como otus Iotes" rede(inieroncom#letamente la (rontera, >no de los cambios lo su(ri@ la (uer+a de ventas con su nueva

movilidad 8la o(icina virtual sin #erder contacto con la in(ormaci@n ' con la em#resa"meorando" sin duda" la #roductividad de toda la organi+aci@n a la que #ertenece,

En la *ltima d=cada la #reocu#aci@n de la alta gerencia %a sido la de meorar la e(ectividado#eracional con #rogramas como el TL " el outsourcing ' con el nuevo conce#to de laem#resa virtual, Desa(ortunadamente e$iste un grado de di(icultad #ara meorar el(uncionamiento de toda las actividades" dado su com#leo grado de es#eciali+aci@n,

/ medida que una em#resa se acerca a la (rontera de la #roductividad" usualmente meoransimultAneamente algunas otras actividades, 6omo eem#lo" tenemos las organi+aciones

occidentales que ado#taron los m=todos a#oneses de la d=cada de los 0 ' lograronreducciones signi(icativas en sus costos o#eracionales, El meoramiento continuo de lae(ectividad o#eracional es necesario #ero no su(iciente ' las em#resas se dan cuenta quemantenerse #or encima de la com#etencia es cada ve+ mAs di(ícil, a ra+@n" es lamasi(icaci@n de los m=todos de trabao, as mAs innovadoras ' genuinas soluciones son lasde mAs rA#ida di(usi@n ' uno de sus ve%ículos de transmisi@n es la consultoría e$terna,



Jtra ra+@n #or la cual el s@lo meoramiento de la e(ectividad o#eracional es insu(iciente laencontramos en la gran utili+aci@n del benc%maring ' del outsourcing" que masi(ica lasactividades esenciales #ara liderar ' %acer mAs di(ícil la creaci@n de nuevas com#etenciasdi(erenciadoras, a nueva ola de (usiones estA de acuerdo con el conte$to del meoramientode la e(ectividad o#eracional ' la consecuente adquisici@n de em#resas rivales, as *nicas

sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas di(erencias" #or mAs #eque&as que sean, 6omo 'a se indic@" la e(ectividad o#eracional reem#la+@ a la estrategiaentregando como resultado una menor ca#acidad de innovaci@n" los #recios con tendencia ala estabilidad o a la baa '" lo mAs grave" las #resiones en los costos que reducen lainversi@n en el negocio a largo #la+o,

II. La estrategia se basa en procesos eclusivosa estrategia com#etitiva consiste en ser di(erente, Gigni(ica escoger en (orma deliberada

ciertas actividades 8o #rocesos que den al cliente una e$clusiva combinaci@n de valor,6omo eem#lo #odemos citar a Gout%est /irlines 6om#an' que o(rece itinerarios con baas tari(as entre grandes ciudades ' las ciudades de mediano tama&o, a aerolínea evitaaterri+ar en grandes aero#uertos ' cubre s@lo rutas de corta distancia" teniendo comousuarios a comerciantes" (amilias de clase media ' estudiantes, Gus continuas o(ertas detari(as baas atraen a #asaeros que de otra (orma tendrían que viaar en autob*s o en auto,

a ma'oría de los gerentes describen su #osicionamiento estrat=gico de acuerdo a su targetcomo lo %ace la aerolínea con su eslogan U/l servicio de los viaeros que buscan el #recio 'la convenienciaU, Pero la verdadera esencia de la estrategia estA en los #rocesos e$clusivosque se realicen #ara que no se convierta la estrategia s@lo en un eslogan que no re(uer+a deninguna manera el sentido de la com#etencia,

El servicio de una aerolínea grande es trans#ortar #asaeros desde ' %acia cualquier lugar"luego son com#a&ías que tienen convenios de cone$i@n a di(erentes destinos en ciertosaero#uertos claves, Para atraer #asaeros con #oder adquisitivo" o(recen clases de #rimera 'de negocios" ' a todos los #asaeros de vuelos largos les tienen un servicio com#leto deatenci@n a bordo 8cine" comidas" m*sica" revista" licores" tel=(onos celulares" etc,,

Gout%est se concentra en o(recer tari(as cada ve+ mAs econ@micas con un servicioadecuado a bordo ' un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves, 6on cortos #eríodos en #lata(orma 815 minutos en #romedio" la aerolínea #uede reali+ar mAs vuelosdiarios utili+ando un menor n*mero de aviones ;oeing RKR, /demAs" no o(rece comidas" nicone$iones a otros destinos" ni sillas numeradas ni servicio de #rimera clase, Tambi=n evitaa los intermediarios al vender en (orma directa sus #asaes en el aero#uerto #ordis#ensadores, o que reali+a Gout%est no #odría %acerlo una aerolínea grande,



!l origen del posicionamiento estratégicoas #osiciones en la estrategia #rovienen de tres (uentes di(erentes, a #rimera" es que el #osicionamiento #uede basarse de un conunto de servicios o #roductos, Es mu'conveniente #ara las em#resas que #ueden manear adecuadamente #roductos *nicos conactividades e$clusivas, lamemos a esto posicionamiento por ,ariedad,

El segundo #rinci#io #ara #osicionarse es satis(acer todas las necesidades de un gru#odeterminado de clientes, Esto se llama posicionamiento por necesidades,

a tercera ' *ltima clase de #osicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que #ueden ser atendidos con di(erentes servicios, /un cuando sus necesidades son similares alas de otros clientes" los #rocesos #ara lograr su satis(acci@n son di(erentes, Esto es unposicionamiento por acceso,

El acercamiento al cliente #uede ser debido a su locali+aci@n geogrA(ica o #or cualquieractividad que requiera actividades e$clusivas #ara su servicio, Esta categoría de #osicionamiento #or acceso es la menos #racticada ' la que tiene mAs di(icultades deinter#retaci@n,

6ualquiera que sea la base #or la variedad" #or la necesidad o #or el acceso o incluso #or lacombinaci@n de los tres" el #osicionamiento debe involucrar actividades que s@lo son #ro#ias de la em#resa de (orma e$clusiva, >na ve+ de(inido cuAl es el #osicionamiento" #odemos entrar a res#onder cuAl es la estrategia, Gencillamente es la creaci@n de un #osicionamiento de valor *nico, Gi s@lo e$istiera una #osici@n ideal" no %abría la necesidad

de #oseer la estrategia, a esencia del #osicionamiento estrat=gico es la de escogeractividades di(erentes de la com#etencia,

III. "n posicionamiento estratégico #ue perdure re#uiere

asumir determinacionesElegir una #osici@n de lidera+go no garanti+a una ventaa sostenible, Este nuevo #osicionamiento cautiva la imitaci@n de la com#etencia de dos maneras, En #rimer lugar" lacom#etencia #uede re#osicionarse #or sí sola, Es el caso de V,6, Penne' que de@ a un lado

a Gears ' se convirti@ en un ma'orista mAs orientado %acia las tendencias #redominantes dela moda,

a segunda (orma de imitaci@n es la ada#taci@n, / trav=s de ella la com#etencia toma comosu'a una #osici@n e$itosa aena sin dear la que #osee" asimilando nuevos servicios 'tecnologías, Para quien argumenta que cualquier #osicionamiento es imitable" el mercadode las aerolíneas es un #er(ecto caso de anAlisis, Podría decirse que cualquier línea a=rea



#uede o(recer los mismos #lanes que la com#etencia ' o(recer los mismos servicios entierra ' a bordo,

6ontinental /irlines trat@ de ada#tar el e$itoso #osicionamiento de Gout%est /irlines, Gindear de lado su servicio de aerolínea grande" 6ontinental entr@ en com#etencia con

Gout%est #ara volar en rutas cortas entre ciudades secundarias" bauti+ando el serviciocomo 6ontinental ite, Elimin@ en esas rutas el servicio de #rimera clase ' las comidasSincrement@ la (recuencia de vuelos ' reduo tari(as, Gin embargo #or mantener su serviciosimilar" 6ontinental sigui@ trabaando con todos los mismos servicios adicionales,

Pero una #osici@n no es sostenible a menos que sea co%erente con las demAs, Esto sucedecuando las actividades son incom#atibles, Esta modalidad" en resumen" signi(ica que %a'actividades que no necesitan de otras, >na aerolínea #uede o(recer comidas a bordo" con #asaes mAs costosos ' un servicio de es#era en #lata(orma" o no o(recerlas" #ero no #uede%acer ambas sin tener ine(iciencias ' ma'ores costos,

Este lidera+go obliga a la selecci@n ' mantenimiento de una #osici@n" la cual es" ademAs" sugarantía #ara las imitaciones,

Ieutrogena 6or#oration administra su #osicionamiento #or variedad en concordancia consu eslogan suave con tu #iel #ara un ab@n con P% neutro, 6on el a#o'o de buenoscomentarios es#eciali+ados de dermat@logos" la estrategia de mercadeo de Ieutrogena le(avorece una imagen de com#a&ía (armac=utica mAs que un (abricante de artículos decuidado #ersonal, Gu #auta #ublicitaria se encuentra en revistas es#eciali+adas" #osiciona suventa en droguerías (uera de #romociones ' #atrocina con(erencias e investigacionescientí(icas en su ?nstituto Gincare, a elaboraci@n de su ab@n es mAs com#lea que laelaboraci@n de otras com#a&ías" #ero es #arte del costo de su imagen,

/l elegir esta imagen" Ieutrogena sacri(ica el uso de (ragancias ' otros elementos #ara elcuidado de la #iel en su ab@n, Evita la venta en grandes cadenas" asume sus limitaciones enla venta ' la com#leidad en su (abricaci@n, 6on esto" Ieutrogena crea una barrera con sussacri(icios que le garanti+a ' #rotege de imitaciones,

Esta estrategia nace de tres circunstancias, a #rimera" se da #or la inconsistencia entre la

imagen ' el renombre la com#a&ía, En el caso del ab@n ?vor'" su trans(ormaci@n a un ab@n con la imagen m=dica de Ieutrogena sería casi im#osible ' le #odría costar cientosde millones de d@lares,

a segunda ra+@n #ara identi(icar qu= ti#o de sacri(icios se deben reali+ar" nacedirectamente de las actividades de la o#eraci@n, as di(erentes alternativas requieren de unanueva con(iguraci@n del #roducto ' consecuentemente una nueva tecnología" lo mismo que



una mano de obra ' administraci@n mAs es#eciali+ada, 6ualquiera que sea la estrategia" nose #uede im#lementar de manera inmediata en cualquier organi+aci@n #uesto que losnuevos cambios re#resentan un costo signi(icativo,

Gin embargo" el dise&o de la estrategia #uede ser mAs sim#le, Por lo general" cualquier

actividad #ierde su ca#acidad de generar valor si estA sobre dise&ada, /nali+ando el caso deuna com#a&ía de ventas" que a*n cuando manea una e$celente ca#acidad de atenci@n consus clientes ' a*n así" no logra tenerla con algunos" su ca#acidad de atenci@n se encuentradesa#rovec%ada, Es así como la #roductividad de una actividad aumenta cuando sureali+aci@n es %omog=nea ' no se #ermiten e$ce#ciones,

/l (inal" las determinaciones estrat=gicas se generan #or limitantes en la coordinaci@n ' enel control interno, 6uando un gerente decide com#etir" de(ine sus #rioridades, /quellasorgani+aciones que tratan de %acer de todo ' lograr todo #ara sus clientes" #or lo generalllevan a sus em#leados a con(undirse al momento de decidir en el día a día, asdeterminaciones estrat=gicas obligan a tomar decisiones innovadoras ' de(inen nuevosgrados de libertad #ara las acciones que una com#a&ía #uede tomar" evitando las accionesre#etitivas dadas #or la costumbre ' #or el valor asociado de su estatus quo,

En el caso de 6ontinental ite" la em#resa #erdi@ cientos de millones de d@lares ' lasdirectivas sus cargos, a o#eraci@n de sus aviones no logr@ ada#tarse a la nueva estrategia" #uesto que se atrasaban al cum#lir con las rutas del servicio normal en los aero#uertoscongestionados" generando ma'ores tiem#os de mantenimiento, Gu resultado (ue" #asaerosmolestos con el servicio tradicional ' las agencias de viaes insatis(ec%as,

6ontinental trat@ de com#etir de dos maneras" al o(recer rutas econ@micas ' rutas con todoslos servicios tanto en tierra como abordo, Debido a un mal dise&o de la o#eraci@n de estos #rocesos" la aerolínea no tuvo =$ito" algo que las com#a&ías no #ueden obviar es que lacalidad no es gratuita, >na (ortale+a de Gout%est al res#ecto" es que dise&@ una estrategiaalrededor de la comida" de las reservas con sillas numeradas ' #or clase" con (acilidades decone$i@n a otros destinos no cubiertos #or ellos, Es decir" no se #reocu#@ #or dise&ar unaestrategia ma'or" #ara generar un ma'or valor en sus clientes,

Por lo general" los malos dise&os de las estrategias entre calidad ' #recio dean al

descubierto las ine(iciencias en la coordinaci@n ' en la administraci@n" cuando %a' un granes(uer+o que no es e(ica+, 6uando una organi+aci@n se acerca al límite de la #roductividades #orque de antemano asumi@ determinaciones que lograron =$ito ' desarrollaron elconocimiento colectivo necesario" esto es el dise&o de una estrategia adecuada,

.onda otor 6om#an' ' To'ota otor 6or#oration des#u=s de go+ar de sus ventaas en #roductividad" alcan+aron su límite #ero el mercado se resisti@ a los altos #recios de sus



autos, Es así como en 1,995" .onda cambi@ algunos #roveedores de sus auto#artesestadounidenses 8#or eem#lo los (renos ' las sillas traseras #ara reducir los costos de losmodelos 6ivic #ensando que sus clientes no lo notarían,

To'ota trat@ de vender en Estados >nidos su modelo 6orolla con de(ensas sin #intura ' con

sillas mAs econ@micas, os clientes identi(icaron la menor calidad ' la demanda #or estemodelo ca'@,

/(ortunadamente en la *ltima d=cada los gerentes que dise&aron meor sus estrategiaslograron una meor e(ectividad o#eracional, En el (uturo las com#a&ías que no sean ca#acesde dise&ar adecuada ' con ingenio sus estrategias" tendrAn que trabaar cada ve+ mAs duro #ara" al menos" conservar su #osici@n en el mercado, a estrategia es dise&ar un adecuado balance de la com#a&ía #ara com#etir" escogiendo con acierto qu= es lo que no debe%acerse ni lo que no debe o(recerse al cliente, Gin este equilibrio no %abría estrategia '"entonces" cualquier buena idea sería inmediatamente re#licada #or la com#etencia, /sí" un buen desem#e&o de#ende e$clusivamente de la e(ectividad o#eracional alcan+ada #or un #roceso de madure+ administrado,

I$. !l buen balance conduce a la venta%a competitiva

sosteniblea o#ortunidad de #lantear di(erentes #osiciones #resenta la ventaa de #oder asumir lares#onsabilidad de escoger cuAles son las actividades #ara reali+arS #ero mAs im#ortantea*n es integrarlas, ientras la e(ectividad o#eracional consiste en lograr la e$celencia delas actividades individuales" la estrategia consiste en balancear e integrar id@neamente suses(uer+os con la e$#eriencia ' la situaci@n de la com#a&ía,

a e(iciencia del maneo del tiem#o de sus aviones en #lata(orma #or #arte de Gout%est esnotable ' esencial #ara lograr su #osicionamiento #or debao del costo de los demAs, Pero¿c@mo lo logra Parte de la res#uesta la da el %ec%o #or el cual su #ersonal de abordo ' detierra mantiene una buena comunicaci@n ' ca#acidad de ada#taci@n, Pero la ma'or #arte dela res#uesta radica en c@mo Gout%est eecuta otras actividades: su maneo #araeconomi+ar la comida a bordo" las sillas numeradas ' no o(recer (acilidades #ara el

transbordo de equi#aes con otras aerolíneas en el aero#uerto" evita una gran cantidad deactividades que disminu'en su #roductividad, /demAs" selecciona rutas ' aero#uertosmenos congestionados #ara sus ;oeing RKR, ¿6uAl es la clave de su com#etitividad¿6uAles son sus (actores claves #ara el =$ito a res#uesta es que todo lo que %ace laaerolínea es un sistema integrado de actividades ' no es una colecci@n de ellas,



El =$ito radica en que todas las actividades engranan ' se re(uer+an unas con otras #aracrear" constantemente" un ma'or valor econ@mico real, El maneo de lo adecuado" es una barrera #ara la imitaci@n al crear una cadena de actividades e$itosas di(íciles de re#roducir,El costo de una actividad se ve disminuida #or el a#alancamiento de otra actividad, Es asícomo la integraci@n estrat=gica genera ventaa com#etitiva sostenible a largo #la+o,

&ipos de integracionesa im#ortancia de la sinergia en las virtudes ' de(iciencias de la o#eraci@n es una de las #rimeras a#ro$imaciones en la de(inici@n de la estrategia, Gin embargo" #aulatinamente %asido reem#la+ada, As allA de un en(oque %olístico de ver a la organi+aci@n como un todo"la administraci@n actualmente incor#ora otros elementos igualmente im#ortantes como los(actores claves del =$ito" recursos críticos ' elementos de com#etitividad, En consecuencia"el ingenio ' la %abilidad de integrar las sinergias es uno de los com#onentes mAsim#ortantes que debe utili+arse #ara lograr estructurar lo que serA la ventaa com#etitiva,

a certe+a en la de(inici@n de la estrategia es mu' delicada #orque las actividades ' #rocesos se a(ectan mutuamente, Por eem#lo" una so(isticada (uer+a de ventas obtienee(icacia si la em#resa manea tecnología de #unta ' #osee una buena red de so#orte alcliente en el momento de la venta ' en la #ostventa, >n #roceso con altos estAndares de #roducci@n o#era meor si estA a#o'ado con un buen sistema de maneo de inventarios" de #laneaci@n ' des#ac%o que minimi+a el inventario de #roducto terminado" el cual a su ve+se sustenta con una buena #ublicidad ' un equi#o de ventas, Esta integraci@n es vital #ara lade(inici@n de la estrategia,

a #rogramaci@n de las actividades o tareas es algo que la ma'oría de las organi+acionesmanea rutinariamente" #ero no #ara el caso de integraci@n de la estrategia con lasactividades" el cual se deriva de la de(inici@n de la generaci@n de valor,

E6isten tres tipos de defnici$n 'ue no necesariamente son e6cluyentes entre

sí.

• El primero tiene 'ue (er con la consistencia entre las actividades 'la denición de la estrategia, lo cual permite 'ue sea alcanzable enlos dierentes escenarios de la organizaci$n rente a sus clientes,empleados y socios de negocios. En el caso de 7anguard 8roup, todas

las acti(idades se linean en una estrategia de bajos costos. 2o re'uierede ejecuti(os con altos sueldos ni de consultores. 2o maneja publicidadalguna y los sueldos de sus empleados están dados por los márgenes e(entas.

• El segundo caso de defnici$n de la estrategia ocurre cuando lasactividades se refuer(an unas con otras. En el ejemplo de2eutrogena, la imagen de presentaci$n del producto no tiene 'ue perdersu empa'ue original 9como sí sucede con otros jabones empacados con



el nombre de un hotel, con(enci$n, etc.: cuando es utilizado por grandescadenas hoteleras o e(entos. *llí una (ez utilizado, por clientes oasistentes, %stos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías oconsultarán, en el mejor de los casos con su m%dico personal. Esta esuna orma como las acti(idades de mercadeo de dos organizaciones sereuerzan mutuamente sin necesidad de ele(ar los costos operati(os.

;tro ejemplo, /ic #orporation (ende una línea de bolígraos de bajoprecio a grandes distribuidores. #on un posicionamiento por (ariedad,/ic reafrma su bajo precio a tra(%s de una publicidad agresi(a. <acompañía tiene una congruencia entre sus acti(idades 'ue, inclusodemandan 'ue el diseño del producto sea pensado en unci$n de suplanta de producci$n. ero esta consistencia (a más allá de la meraplaneaci$n de las acti(idades. or ejemplo, la uerza de (entas estaapoyada por las mejoras en el diseño de empa'ues más atracti(os y porsu red en los almacenes de cadena, un manejo 'ue /ic realiza con gran%6ito por encima de sus competidores.

• or )ltimo, la tercera defnici$n de integraci$n (a de la mano de lo 'ue

llamo la ecelencia por esfuer(o. =he 8ap, un distribuidor de ropainormal, considera como actor crítico de %6ito en su estrategia ladisponibilidad de su ropa en sus puntos de (enta. Ellos bien podríanmantener un gran in(entario en sus almacenes y abastecerlosocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos detransporte de mercancía. Sin embargo, =he 8ap optimiz$ sus procesosde abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir detres bodegas de alta circulaci$n. >e esta manera e(itan mantenergrandes (ol)menes de in(entario en sus almacenes. =he 8ap centra suestrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores,los cuales puede reno(ar hasta siete (eces, mientras 'ue la competencialo hace tres o cuatro (eces al año. *sí reduce los costos 'ue obligan elcambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposici$nde las e6istencias en sus almacenes.

a integraci@n de la in(ormaci@n en un solo sistema de in(ormaci@n entre las di(erentesactividades de una organi+aci@n #ara eliminar redundancias ' es(uer+os en vano" es uno delos #ilares de la o#timi+aci@n, Pero e$isten otros como el dise&o del #roducto #aradisminuir o evitar el servicio #ostventa o que los #roveedores sean los encargados de laca#acitaci@n del #ersonal involucrado #ara evitar así el es(uer+o logístico de laorgani+aci@n,

En cual'uiera de los tres casos, la integraci$n será el aspecto más rele(antepor encima del uncional o particular. <a (entaja competiti(a nace de un )nico

sistema de acti(idades 'ue apro(eche y comprometa los (alores indi(iduales

de cada acti(idad al ser(icio de la estrategia corporati(a. ara lograr este

prop$sito es mejor la apro6imaci$n entorno a temas específcos como precios

competiti(os, ser(icio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto

terminado. Son temas, 'ue como una red se conectan con todas las

acti(idades de la organizaci$n.



La sinergia ' la subsistenciaa armonía estrat=gica entre las actividades es (undamental no s@lo #ara lograr la ventaacom#etitiva sino #ara asegurar la sobre vivencia de la organi+aci@n, Es mu' di(ícil" sinoim#osible" que la com#etencia imite una buena combinaci@n en el dise&o tecnol@gico" lacalidad en la mano de obra" la e(iciencia en los #rocesos de manu(actura ' la ca#acidad degesti@n de la (uer+a de ventas, El #osicionamiento basado en un sistema de actividades esmAs duradero que aquel basado en actividades #articulares,

iremos un eem#lo sencillo, a #robabilidad de que la com#etencia logre la mismae(ectividad en una misma actividad es mínima, as #robabilidades de alcan+ar la e(icienciade todo un sistema que %a sido co#iado se van reduciendo en la medida que se im#lementa,/quellas em#resas que entren en la moda de la imitaci@n tendrAn que adecuar la ma'oría desus actividadesS ' aunque la em#resa sea nueva ' no se obligue asumir nuevas estrategias"necesariamente deberA su#erar inmensas barreras que obligan la imitaci@n,

Gi una com#a&ía basa su estrategia de #osicionamiento en la sinergia ' el valor agregadodado #or la combinaci@n de sus es(uer+os ' %abilidades de un segundo ' tercer nivel de #rocesos" garanti+arA de meor manera su #ermanencia en el (uturo, Estos se convierten en #roductos ' servicios di(íciles de imitar ' aunque la com#etencia identi(ique las relacionesim#ortantes" tendrA gran di(icultad en re#roducirlas, Para lograr la armonía id@nea serequiere de una adecuada integraci@n en la toma de decisiones ' acciones en todas lasactividades #or inde#endientes que #are+can,

>n com#etidor que logre con su ma'or es(uer+o imitar con =$ito una actividad" gana mu'

#oco si no logra imitar todo el sistema de actividadesS es mAs" su desem#e&o #uede verse #erudicado, Es el caso de 6ontinental ite al tratar de imitar a Gout%est, Io debeolvidarse lo natural en el dise&o de la estrategia debido a la sinergia en el desem#e&o de lasactividades" #or que lo contrario" #uede suceder al tratar de activar el meoramiento en unaactividad ' malograrlo" #or su re#ercusi@n inmediata en las demAs,

6uando las actividades son com#lementarias" la imitaci@n #or terceros de todo el sistema escasi im#osible, as em#resas con una e$celente e(iciencia ' #roductividad como es el casode To's M >s" son e$itosas mientras otras con el mismo sistema no lo #ueden ser, Es mAsrecomendable #ara las em#resas crear su #ro#io #osicionamiento que ser los segundos o

terceros en una cadena de imitaci@n,

os meores sistemas de actividades son aquellos que son di(íciles de re#roducir #or suelevado n*mero de interrelaciones im#lícitas, /l anali+ar la estrategia en t=rminos desistemas de actividades" se aclara el #orqu= las estructuras organi+ativas" sus sistemas ' sus #rocesos van de lo estrat=gico a lo es#ecí(ico, /sí" re#ensar la organi+aci@n en (unci@n de laestrategia" es la base #ara la #ermanencia en el (uturo,



Es im#ortante aclarar que el %ori+onte #ara el #osicionamiento estrat=gico debe ser almenos una d=cada, a continuidad ' la disci#lina #ermiten re(or+ar el desem#e&o de lasactividades ' (ortalecer la identidad de la organi+aci@n, 6ontrariamente" los cambioscontinuos s@lo #rovocan sobrecostos #or la recon(iguraci@n del sistema de actividades en(unci@n #orta(olio de #roductos ' servicios, /demAs" el riesgo de inconsistencia '

discre#ancias en la organi+aci@n es cada ve+ mAs elevado,

¿Lu= es estrategia /%ora estamos en condiciones de res#onder esta #regunta, 9a

estrategia consiste en lograr la me3or integraci0n de todas las acti,idades de la

Empresa. El =$ito de la estrategia de#ende en %acer lo mAs consistente #osible una serie deactividades e integrarlas" #ara asegurar su e$istencia a largo #la+o, Entonces" la gesti@n esuna tarea mAs sim#le al su#ervisar algunas (unciones inde#endientes" ' la e(ectividado#erativa serA el (actor que determine el ma'or valor agregado #ara la em#resa,

$. Redescubriendo la estrategia

!l fracaso de la selección¿Por qu= la ma'oría de las em#resas (allan al de(inir una estrategia ¿Por qu= los gerentesevitan tomar decisiones estrat=gicas J %abi=ndolas tomado en el #asado" ¿#or qu= lasevitan a%ora a de(inici@n de la estrategia nace de elementos e$ternos a la organi+aci@ncomo cambios en la tecnología o en los %Abitos de com#ortamiento del mercado o delconsumidor, >na buena estrategia se #uede ec%ar a #erder si se tiene una visi@n err@nea delmercado ' de la com#etencia o #or la im#rudencia de crecer a cualquier costo,

Wltimamente los gerentes se sienten con(undidos #or la necesidad de tomar decisiones(rente a la com#leidad de las actividades de la organi+aci@n, Estos mismos gerentes debentener claro que entre mAs leos est= su com#a&ía de la (rontera de la #roductividad" de(inirestrategias resulta ne(asto, Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requierentrabaar integralmente" #iensan que serlo en el (uturo sería un síntoma de debilidad, aobsesi@n de lograr la e(ectividad o#erativa" %a llevado a los gerentes" a decidir bao la #resi@n del desarrollo de la com#etencia" a entrar en la era de la imitaci@n de las meores #rActicas del mercado ' de ado#tar cualquier nueva tecnología #or estar de moda, atentaci@n reside en el #roceso de(inido ' de gran a#licaci@n, Desa(ortunadamente losgerentes sumidos en la b*squeda de una meor e(ectividad o#erativa se con(unden con lagran cantidad de in(ormaci@n acad=mica ' de nuevos #rogramas #ara meorar la e(iciencia"ellos estAn olvidando la esencia de la estrategia,

as com#a&ías de alguna manera tambi=n evitan tomar decisiones estrat=gicas #or otrasra+ones, /lgunos gerentes s@lo consideran como vital lograr la (le$ibilidad de su em#resa #ara res#onder" err@neamente" a todas las necesidades de los clientes o a todas las



solicitudes de su canal de distribuci@n, /sí" la realidad organi+acional estA en contra de laestrategia, De(inirla re#resenta asumir riesgos" luego #or la incertidumbre es meor noasumirlos ' no #erder quienes (ueron buenos directores (rente a un error #redecible, omismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos em#leados que tratan de meorar lae(ectividad o#eracional de su nueva em#resa,

!l sosma del crecimientoEntre otras muc%as consecuencias" el deseo de crecer #uede resultar en detrimento de laorgani+aci@n ' de su estrategia, Esta #uede a(ectar el crecimiento" si al servir a sus clientescon e$clusividad" abandona a otros creando un resentimiento ' discriminaci@n, Poreem#lo" de(inir una estrategia en #recios baos #uede a(ectar el com#ortamiento de losclientes" que son sensibles a estos cambios, os gerentes #or lo general estAn tentados atomar decisiones que #ermitan a sus com#a&ías meorar su #osicionamiento '" enconsecuencia" am#lían sus #orta(olios de #roductos" crean nuevas #resentaciones"

re#roducen las meores #rActicas ' reali+an nuevas adquisiciones,or muchos años Maytag #orporation bas$ el %6ito de su marca en sus amosas

la(adoras, secadoras y la(aplatos. En ese sentido y bajo la presi$n del

crecimiento del mercado, e6tendieron su línea de productos a los

rerigeradores y otros e'uipos de cocina. * la (ez, ad'uiri$ otras marcas como

?enn-*ir, ard1ic@ Sto(e, oo(er, *dmiral y Magic #hie. <as (entas superaron

los ASB5CD millones en 3.44D, pero su margen de utilidad baj$ de C y 3F en

los GH y los CH a menos de 3 entre 3.4C4 y 3.44I. <a reducci$n de costos

puede superar lo anterior, pero los nue(os productos siguieron anclando la

rentabilidad de Maytag.

Ieutrogena ca'@ en la misma tram#a en los inicios de los 90 al masi(icar la venta de sus #roductos a trav=s de la cadena de tiendas Fal3art, ;ao el nombre de Ieutrogena" laem#resa cre@ una variedad de #roductos 8c%am#*s ' desmaquilladores en los cuales no eralíder ' en donde tenía que a(rontar la com#etencia de #romociones ' #recios de unae$#erimentada com#etencia,

>na b*squeda inconsistente en el crecimiento #uede erosionar lo conseguido con la virtud 'originalidad de la estrategia de una com#a&ía, Tratar de com#etir simultAneamente endi(erentes (rentes ocasiona la desmotivaci@n de toda la organi+aci@n, 6ontinuamente los

rivales en un mismo segmento del mercado tratan de su#erarse unos a otros %asta que elciclo es roto ' regresa al #osicionamiento original de cada uno,

!l crecimiento ' la rentabilidadMuchas compañías despu%s de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan

su meta en el crecimiento. Es com)n 'ue este cambio aecte las (entajas



competiti(as sobresalientes y reduce la sinergia. >e hecho, el crecimiento

obligado es peligroso para mantener la estrategia.

¿6uAles son los caminos al crecimiento que mantienen ' (ortalecen la estrategia uc%asveces se estA mAs #reocu#ado #or #ro(undi+ar en un #osicionamiento estrat=gico que en

com#rometerse con =ste, >na (orma de evitarlo es buscar am#liar la estrategia que so#ortala e$istencia del sistema de actividades mediante la o(erta de nuevos #roductos ' serviciosque la com#etencia encuentra di(ícil de imitar, En otras #alabras" los gerentes deben #reguntarse cuAles son las actividades o (ormas de com#etir menos costosas ' mAsace#tables #ara sus organi+acionesS #ero %a' que tener en cuenta las actividadescom#lementarias que 'a desarrollan con =$ito, Es#eciali+ar su #osicionamiento requiere%acer mAs e$clusivas las actividades que desem#e&a una com#a&ía" (ortalecer la sinergia 'di(undir su estrategia entre sus clientes #rinci#ales, 6ualquier adici@n mal reali+ada a laestrategia" #uede a(ectar la subsistencia de la organi+aci@n" #ara luego reali+ar con cuidadoel #roceso de crecimiento en (unci@n del =$ito,

<a globalizaci$n de los mercados permite un crecimiento consistente con la

estrategia al abrir oportunidades 'ue se pueden manejar con la e6pansi$n de

la identidad de una organizaci$n. >entro de este proceso, una empresa puede

e(itar 'ue la estrategia se aecte al reorzar puntualmente cada unidad de

negocio con sus respecti(as marcas y acti(idades. Maytag #orporation por un

lado se ha esorzado en la aplicaci$n de este m%todo al organizar en unidades

independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre$ una

sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar

acti(idades ínter uncionales de diseño, manuactura, distribuci$n y ser(icio al

consumidor. Esto hace más diícil llegar al estándar. Si una unidad de negocioentra a competir en una posici$n con productos y ser(icios dierentes, el e(itar

un conJicto con las demás acti(idades ínter uncional sería casi imposible.

!l rol del lidera(goEl reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organi+acional,6on tantas decisiones sobre cuales desarrollar ' moldear sus cambios" se requiere de unlíder que lleve a buen t=rmino el #roceso que en #rinci#io es de #or si abstracto,

En muc%as com#a&ías el lidera+go se %a convertido s@lo en reali+ar meoramientoso#eracionales ' en lograr acuerdos internos de coo#eraci@n, Pero el #a#el del líder debe serotro: la estrategia, /sí" se tiene que de(inir claramente el #osicionamiento de laorgani+aci@n ' trabaar en la integraci@n ' la sinergia de sus #rocesos, El líder debe de(inircuAles son los cambios que se requieren ' cuales las necesidades de los clientes, Debeorientar a los mandos medios en el cum#limiento de la estrategia ' en el #roceso de tomade decisiones '" si se requiere" a#render sobre las mismas,



Pero tambi=n el lidera+go debe establecer los límites que no #ueden ser tras#asados #or laorgani+aci@n" decidiendo cuAl es el nic%o de mercado en el que se trabaarA ' con cuAles #roductos ' servicios se contarA, Para lograrlo" el líder debe mantener una estrictadisci#lina ' una e$celente comunicaci@n interna en el día a día,

eorar la e(ectividad o#eracional es una res#onsabilidad de la administraci@n" #ero no esnecesariamente la estrategia, Gi ambas se con(unden" las directivas deben llevar a susorgani+aciones a una com#etitividad convergente en donde se me+clan la estrategia ' lamisma e(ectividad o#erativa, Pero las agendas de cada una son di(erentes, a o#eracionales una agenda #ara el meoramiento en todas las #artes donde no se #resenten de(inicionesde estrategias, ?nclu'e cambios continuos ' una ma'or (le$ibilidad #ara lograr las meores #rActicas de trabao,

<a agenda estrat%gica, por su parte, es el escenario para defnir, con disciplina,

el posicionamiento, la defnici$n de la sinergia e introducir la colaboraci$n

necesaria entre las áreas uncionales. <o dinámico de la (isi$n estrat%gicaimpide mirar estáticamente a la competencia. <a organizaci$n debe

continuamente retar sus logros en la producti(idad, para prepararse y ajustarse

a los grandes cambios en el sector producti(o al 'ue pertenece, así la gerencia

debe cambiar y ajustar tambi%n su estrategia, pero debe hacerlo garantizando

su (entaja competiti(a ya ganada.

<lta costura



La Alta Costura es la madre de la moda considerada de esta forma por ser lamayor expresión de creatividad que se pueda lograr en el cual el artista nopondrá solo su talento, sino todo de sí, en escencia pondrá su espíritu. Estaconsiderada también como A!E "A#$.

Características de la Alta Costura

• %o creadas para la comerciali&ación' esto es debido a que en el momentode estipular un precio este se eleva demasiado, por el costo de losmateriales, el traba(o manual, terminaciones, etc.

•

• Es exclusiva.

•

• Está creada de uno para uno) el artista expersa o plasma en su obra sussentimeintos.

•

• *ugiere algo) posee una carga emocional.

•

• +rea ilusiones) porque son prendas que suelen verse en situaciones irrealese increíbles.

7entajas competiti(as

enta3as competiti,as son ,enta3as -ue pose una empresa ante otras empresas del

mismo sector o mercado& -ue le permite destacar o so2resalir ante ellas& y tener una

posici0n competiti,a en el sector o mercado.

Estas ,enta3as competiti,as se pueden dar en di+erentes aspectos de la empresa& por

e3emplo& puede %a2er ,enta3a competiti,a en el producto& en la marca& en el ser,icio al

cliente& en los costos& en la tecnolog/a& en el personal& en la log/stica& en la

in+raestructura& en la u2icaci0n& etc.



'or e3emplo& una empresa puede tener una ,enta3a competiti,a

al contar con una determinada tecnolog)a #ue le permiteproducir productos de mu' buena calidad.

al contar con un proceso productivo eciente #ue le permitereducir costos* lo #ue* a su ve(* le permite vender a precios m+sba%os.

al contar con un determinado sistema inform+tico #ue le permitetomar ' procesar r+pidamente los pedidos del cliente* ' brindaras) una r+pida atención.

al contar con un sistema de distribución eciente* lo #ue lepermite llegar a m+s puntos de ventas.

al contar con personal calicado* lo #ue le permite brindar unecelente servicio al cliente.

al contar con una moderna infraestructura* lo #ue permitebrindar un ambiente cómodo ' agradable a sus clientes.

al contar con una buena ubicación* lo #ue le permite tener unama'or visibilidad para los consumidores.

9a idea del concepto de las ,enta3as competiti,as es -ue la empresa 2us-ue siempre

contar con 5stas& y -ue re+uerce y apro,ec%e las -ue ya posee.

Una +orma de o2tener ,enta3as competiti,as es a tra,5s de la di+erenciaci0n& al o+recer

algo di+erente y no,edoso. 'or e3emplo& si al o+recer un producto inno,ador& 5ste llega

a tener 5)ito& podr/amos o2tener una ,enta3a competiti,a en el diseBo del producto. &

por e3emplo& si al capacitar a nuestro personal para -ue 2rinde un e)celente ser,icio

al cliente& si dic%o ser,icio logra ser me3or -ue el de la competencia& podr/amos tener

una ,enta3a competiti,a en el ser,icio al cliente.

http://www.crecenegocios.com/la-diferenciacion

http://www.crecenegocios.com/la-diferenciacion



'or otro lado& siempre de2emos re+or;ar y apro,ec%ar al m")imo las ,enta3as

competiti,as -ue tengamos. 'or e3emplo& sin contamos con la ,enta3a de contar con un

socio estrat5gico& de2emos apro,ec%ar dic%a alian;a y procurar reali;ar nue,os

acuerdos -ue nos 2ene+icien a am2os y nos permitan ser m"s competiti,os. & por

e3emplo& si tenemos la ,enta3a de ser los primeros en un determinado mercado&

de2emos procurar solidi+icar nuestra posici0n de lidera;go& y no esperar a -ue

apare;can los competidores.

(inalmente& ca2e resaltar -ue el concepto de la ,enta3a competiti,a tam2i5n nos puede

ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. 'or e3emplo& si %emos

identi+icado una ,enta3a competiti,a consistente en la tecnolog/a necesaria para

producir un producto a un menor costo -ue los dem"s negocios e)istentes& pero con la

misma calidad& entonces una empresa -ue apro,ec%e dic%a tecnolog/a podr/a ser una

2uena alternati,a de negocio,

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Como Crear Un Eslogan Que Cause Impacto