Compensacion

Human Factor Consulting www.humanfactorconsulting.com

Human Factor Consulting

Septiembre de 2013

Charla

Compensación Variable

Miguel Ángel Nieto – Gerente de Consultoría


Agenda

Por que pensar en Remuneración Variable?.

Aspectos Teóricos y Prácticos para el Diseño de los

esquemas de Remuneración Variable:

Elementos Básicos de un Esquema de

Remuneración Variable.

Tendencias de estos Esquemas en Colombia.

Preguntas?


¿Cuáles son las razones que

impulsan a la Organización a

implementar un Esquema de

Compensación Variable?

¿POR QUE?


P o r q u é R e mu ne r a c i ó n

VAR I ABL E ?

Es la herramienta más efectiva para comunicar las prioridades del negocio a las personas en posiciones claves.

Alinear los intereses de los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Crea una cultura orientada al resultado táctico de manera que se pueda garantizar el cumplimiento de los hitos estratégicos de mediano y largo plazo.

Garantizar mayores ingresos al Personal Clave sin comprometer la estructura de costos fijos de la compañía.

Acelera el proceso de re-direccionamiento estratégico a medida que las prioridades y el entorno cambiante.

Requiere ser nuevamente ganada para cada periodo de pago.

Permite alcanzar niveles competitivos de remuneración total en la medida que se alcanzan los objetivos del negocio.

Es una herramienta para retener el talento.

Garantizar la viabilidad financiera del incentivo.


Rangos de Pago

Valor de Mercado

Encuestas de Mercado

Proyectos / Otros

Otros programas para reconocer

Premios / recompensas

Indicadores de negocio

Resultados

Compensación Variable

Desarrollo Profesional

Programas de Desempeño

Aumentos De Sueldo


VAR I ABL E ?


“Cambiar los hábitos y los comportamientos requiere cambiar los reconocimientos y las recompensas”. Peter Drucker “Las reglas deben cambiar porque el juego ha cambiado”. D. Thimothy Hall

...es un pago, en efectivo ...

...de naturaleza fluctuante...

...asociado usualmente a los resultados operativos y/o financieros de la organización... ...para estimular y reconocer a quienes logran los resultados.

Definición


VAR I ABL E ?


Medición y

Comunicación

Comunicar

responsabilidades

grupales e

individuales 3

Características

de Diseño

2

Vincula en el plan del

diseño a los factores

críticos de éxito

Alineación

con el

Negocio

1

Seguimiento y

Retroalimentación

Ofrecer soporte

organizacional que

sustente el

compromiso del

empleado

4

E l e me nt o s d e Di se ñ o


Definición

de los

Objetivos

Estratégicos

Remuneraciones

(mix fijo/variable)

Ponderación del

Desempeño

(compañía/área/

individuo)

por nivel

Evaluación del

Desempeño

(compañía/área/

Individuo)

Identificación de

Indicadores de

Desempeño

Estructura

del Modelo

150%

100% Zona

Incentivo

80% 100% 120%

50%

P r o c e so d e l E sq u e ma d e R e mu ne r a c i ó n

Va r i a b l e ( Bo no p o r De se mp e ñ o )


Deben reforzar la estrategia de la Compañía

Deben apuntar más a resultados que a actividades o comportamientos

Deben focalizarse en resultados que los Empleados sientan que pueden

influenciar

Deben percibirse como medidas clave del éxito de la Compañía

Deben estar alineados con los objetivos del Plan Estratégico

Deben ser entendibles, aceptables y no estar sujetos a manipulación

Pueden establecerse a nivel de Compañía, Área y/o Individuo

Deben estar limitados a un número manejable

Cr i t e r i o s d e Se l e c c i ó n

p a r a E st a b l e c e r

l o s I nd i c a d o r e s d e l

E sq u e ma


Elementos Básicos para Remuneración Variable

Elementos Básicos de la

Remuneración Variable


Tener en cuenta la cultura de la Empresa

Tener justificación económica

Comunicar los criterios de evaluación de resultados y la

compensación potencial que se deriva

Vincular claramente el desempeño y la compensación

Ser fácil de entender y calcular

Dar participación en la fijación de objetivos

Integrar el Plan de Negocio al programa de Compensación Total

Definir el nivel de competitividad deseado

Dar poco margen para la discrecionalidad

Mantener la condición de riesgo compartido

E l e me nt o s Bá si c o s


Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables

Como regla general, los objetivos deben fijarse de modo tal que:

en alrededor del 5% de los casos no se pague nada

en alrededor del 10% de los casos se pague menos que el 90% del

“target”

en alrededor del 70% de los casos se pague entre el 90% y el 110% del

“target”

en alrededor del 10% de los casos se pague más que el 110% del

“target”

en alrededor del 5% de los casos se pague el máximo



Alcanzar montos "significativos" al 100% de cumplimiento de los

objetivos establecidos:

– 8% al 40% del sueldo básico anual (1 a 6 sueldos base)

dependiendo de:

nivel de la posición

función (de negocios / de soporte )

práctica del mercado de competencia



A nivel de la Compañía

– Indicadores financieros (nivel, crecimiento)

- utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y

amortizaciones, otros)

- retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el

accionista)

– Indicadores de Ventas (nivel, crecimiento)

(en dinero, en unidades)

– Satisfacción de los clientes externos

A nivel de cada Área

– Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área

(ventas, producción, productividad, calidad, costos, market

share, satisfacción de los clientes externos / internos, otros)

Estructura de los Indicadores (ejemplos)


A nivel Individual

– Evaluación de Desempeño Cuantitativa

(Indicadores de resultados de la gestión específica de cada

individuo)

– Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)

– Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)

Estructura de los Indicadores (ejemplos)


Influencia posición sobre Resultados de Negocio

Tipo de rol elegible orientado a: (negocio/gestión/soporte)

Practica del mercado en componente variable para la

posición

Bono

Gestión

Bono

Variable

Capacidad para diferenciar niveles de

desempeño

individual

Bono

Único

E l e me nt o s u t i l i z a d o s p a r a e l

Di se ñ o d e u n

Si st e ma d e Co mp e nsa c i ó n

Va r i a b l e


Criterios de selección: Bono Variable

Cargos que tienen una directa contribución, en el nivel de

resultados de un área de negocio.

Cargos cuyo rol principal, esta atado a una métrica financiera.

El desempeño a nivel individual es claramente discernible.

Cargos cuyo alcance cubre al menos un proceso que cumple

ciclos con periodicidad “mas de uno al año”


Di se ñ o d e u n


Va r i a b l e


Criterios de selección: Bono de Gestión / Desempeño

Cargos que tienen una contribución indirecta, en el nivel de

resultados de un área de negocio.

Cargos cuyo rol Principal esta orientado a la gestión.

Para poder diferenciar niveles de desempeño a nivel

individual se requiere evaluar una combinación de

indicadores: financieros, de clientes, procesos y gente.


Di se ñ o d e u n


Va r i a b l e


Criterios de selección: Bono de Reconocimiento / Único

Cargos cuya contribución en los resultados del negocio no es

fácilmente discernible.

Cargos cuyo rol principal esta orientado a la administración.

Para poder diferenciar niveles de desempeño a nivel individual

se requiere evaluar una combinación de indicadores:

financieros, de clientes, procesos y gente.


Di se ñ o d e u n


Va r i a b l e


BONO GESTION

PERIODOS EXCEDE FONDOS

Anual

Permite Exceder

Topes definidos

Presupuesto

Ocasional

No es Usual

Presupuesto

Permite Exceder

Topes definidos Presupuesto

BONO DE

RECONOCIMIENTO

Permite Exceder

Topes definidos Presupuesto

Permite exceder

topes definidos

Se auto - fondea

por resultados

obtenidos

BONO VARIABLE

Mensual,

Trimestral,

Semestral, Anual


Di se ñ o d e u n


Va r i a b l e


Esquema de Bonos

(como % del sueldo base anual)

Posición Bono Bono

Target

Bono

Máximo

Gerente General 25% 50% 75%

Directores 20% 40% 60%

Gerentes Senior 15% 30% 45%

Gerentes 10% 20% 30%

Jefes /

Profesionales Sr8% 16% 24%

Supevisores /

Profesionales6% 12% 18%

Técnicos 5% 10% 15%

Empleados 4% 8% 12%

Operarios. 4% 8% 12%

EJEMPLO


Nivel de la Posición Resultado de la

Empresa Resultado del Area Resultado Individual

Gerente General 80% 20%

Director Funcional 40% 40% 20%

Gerente 30% 30% 40%

Jefes/ Profesionales Sr. 25% 25% 50%

Supervisores/Profesionales 20% 20% 60%

Tecnicos 15% 15% 70%

Empleados/Operarios 10% 10% 80%

Peso Relativo de los Resultados por Nivel

EJEMPLO


Escenario Máximo

Escenario Target

Escenario Mínimo

Performance Individual Peso

Relativo Puntaje

1 150% 100% 50% 0% 35%

2 150% 100% 50% 0% 25%

3 150% 100% 50% 0% 20%

4 150% 100% 50% 0% 10%

Ob

jeti

vo

Pu

ntu

al

5 150% 100% 50% 0% 10%

Escenario Máximo: meta o condición máxima por encima de la cual los resultados extraordinarios obtenidos no son atribuibles a la gestión del participante (no se reconocen)

Total Performance

Individual

Escenario Target: meta o condición

objetivo/presupuestada

Escenario Mínimo: meta o condición mínima por debajo de la cual la Compañía no desea premiar, ya que la performance alcanzada no es aceptable

Gra

do

de C

on

trib

ució

n

No Alcanza: El grado de cumplimiento del objetivo

no alcanza el Escenario Mínimo.

E sq u e ma s d e Co mp e nsa c i ó n

Va r i a b l e

E J E M P L O


Cada desempeño “target” se asocia con un bono “target”

Se establecen desempeños “pisos” y “topes”

Se establecen bonos “pisos” y “topes”

Bono Target --> Desempeño target

Bono Máximo --> Desempeño extraordinario

Bono “Piso” --> Mínimo desempeño aceptable

Se genera la zona de incentivo:

80% 100% 120%

150%

100% Zona

Incentivo 50%

Desempeño

Bono

(% Sueldo Base)


Va r i a b l e

E J E M P L O


Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120%

<80% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

80% 0% 50% 65% 85%

85% 0%

90% 0%

95% 0%

100% 0% 85% 100% 120%

105% 0%

110% 0%

115% 0%

>120% 0% 110% 130% 150%

Ventas Anuales

Indic

ador

Fin

ancie

ro

Índice de Desempeño Total del Participante

Porcentaje Peso relativo de la Compañía

Porcentaje Peso relativo del Área

Porcentaje Peso relativo del Individuo

% % %

Bono

Índice de

Desempeño Individual

Índice de

Desempeño del Área

Índice de Desempeño

de la Compañía

Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120%

>120% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

120% 0% 56% 65% 84%

115% 0%

110% 0%

105% 0%

100% 0% 85% 100% 120%

95% 0%

90% 0%

85% 0%

<80% 0% 120% 132% 150%

Resultados Obtenidos por el Área

Recurs

os U

tiliz

ados

por

el Á

rea

Resultados Obtenidos por el Individuo

Real vs. Target

<80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120%

>120% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

120% 0% 50% 56% 60% 64% 68% 72% 76% 80% 84%

115% 0% 60% 64% 68% 72% 76% 80% 84% 88% 92%

110% 0% 68% 72% 76% 80% 84% 88% 92% 96% 100%

105% 0% 76% 80% 84% 88% 92% 96% 100% 104% 108%

100% 0% 84% 88% 92% 96% 100% 104% 108% 112% 116%

95% 0% 92% 96% 100% 104% 108% 112% 116% 120% 124%

90% 0% 100% 104% 108% 112% 116% 120% 124% 128% 132%

85% 0% 108% 112% 116% 120% 124% 128% 132% 136% 140%

Recu

rso

s U

tiliza

do

s p

or

el In

div

idu

o

80% 0% 116% 120% 124% 128% 132% 136% 140% 144% 150%


Va r i a b l e


Agregado de Valor a compartir

Accionista

Empleados

Multiplo de su Bono Empleado

1

Logro de los Empleados

Target del Accionista

X%

Y%


2


3


4


Va r i a b l e


1. Desarrollar y promover una Cultura de alto desempeño, utilizando el bono como herramienta de comunicación de prioridades.

2. Construir una herramienta basada en el desempeño que permita materializar una porción de la estrategia de compensación en función de resultados. –Autofondeo

3. Definición de los criterios de elegibilidad para cada posición elegible al modelo variable.

4. Reforzar la responsabilidad individual sobre el logro de resultados financieros y de negocio en el corto y mediano plazo.

5. Promover y soportar efectivamente el trabajo en equipo a través de diferentes negocios y funciones.

6. Proponer una mezcla de compensación que refleje una recompensa significativa respecto a la compensación total anual.

7. Recompensar el logro de metas y retos del negocio de acuerdo con el mercado competitivo y en forma equitativa internamente.

Qu é Ga r a n t i z a l a R e mu ne r a c i ó n

VAR I ABL E ?


Tendencias en el Mercado Colombiano

Tendencias del Mercado

Colombiano


P r á c t i c a s d e M e r c a d o

R e mu ne r a c i ó n Va r i a b l e

Compañías que utilizan estos Esquemas

SI 53%

NO 47%


Remuneración Variable # de Sueldos por Niveles

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Directores Gerentes Supervisores Profesionales

3,5

2,6

1,0

0,5

4,0

3,0

1,5

1,0

Real Target




Proporción Fijo – Variable por Niveles

75%

83%

88%

92%

25%

17%

12%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Directores

Gerentes

Supervisores

Profesionales




Indicadores frecuentes para pago de bonos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Cumplimiento depresupuesto

Resultado deEquipo

Margen deRentabilidad

Tablas Nuevos Clientes

63%

33%

27% 25%

21%




¿Preguntas?

Human Factor Consulting www.humanfactorconsulting.com

Miguel Ángel Nieto

móvil: 310 281 4180

E-mail: [email protected]

CONTÁCTENOS

mailto:[email protected]

Documents

Compensacion