Entrevista apreciativa

Entrevistar1.Acto de exploración y descubrimiento

2.El acto de hacer preguntas; estar abierto a ver nuevos potenciales y posibilidades.

Sinónimo: descubrir, explorar, exploración sistemática, estudiar

Apreciar1.Valorar; el acto de reconocer lo mejor en personas o en el mundo que nos rodea; afirmación de fortalezas, éxitos y potenciales pasados o presentes ; percibir aquello que da vida (salud, vitalidad, excelencia) a un sistema viviente

2.Aumentar valor, como en negocios

Sinónimos: valorar, estimar, honrar.

Entrevista ApreciativaLa Entrevista o Indagación Apreciativa es una forma única de aprender que, a través de sus características distintivas, transforma las relaciones.

La búsqueda ingeniosa renueva la atención hacia las fortalezas inherentes a una relación o sistema de relaciones, de tal manera que invita a más participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir en busca de imágenes positivas compartidas de un futuro preferido.

La EA genera nuevas posibilidades.

Principios de la Entrevista Apreciativa(…escuché en la radio hoy algo de una entrevista apreciativa y cosas como totalidad, free-choice y simultaneidad…)

1. Principio Construccionista:Establece la comunicación y el lenguaje como el centro de la organización y el cambio.

Las palabras crean palabras. La realidad, como la conocemos, es subjetiva.

La forma en que conocemos define el destino.

Se crea socialmente, mediante el lenguaje y las conversaciones

El lenguaje es el medio por el cual se crea conocimiento.

2. Simultaneidad:Preguntar es intervenir.

El cambio comienza en el instante en que Ud. realiza una pregunta.

Una pregunta puede dar esperanza, orientar la energía, atención, percepción, esfuerzo hacia una dirección.

“¿Tiene significado todo este sufrimiento y muerte?. Viktor Frankl, psiquiatra, sobreviviente de campo de concentración.

Vuestras conversaciones ayudan a crear el mundo. Hablen de alegría, esperanza, sanación, amor.

Al hacer preguntas, nos vemos transformados (y a cambio, transformamos aquello sobre lo que preguntamos)

3. Poético:Las organizaciones son un libro abierto, fuente inagotable de aprendizaje. Lo que elegimos estudiar hace la diferencia, describe y aun más crea, al mundo a medida que lo conocemos.

Problemas con clientes o fuentes de satisfacción del cliente, stress debido a la burocracia o procesos democráticos inspirativos, conflicto o cooperación.

Los tópicos escogidos crean las imágenes creadas.

Las metáforas prescriben la cultura. “Enseñan a aprender, organizarse, crear y cambiar”, Rollo May, psicólogo.

EjercicioLas organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso.

Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada día.

Ningún evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una historia.

Al principio de la próxima reunión que dirijas o asistas, sugiere que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre las experiencias más positivas que las personas han tenido desde la última reunión.

Verás cambios asombrosos en la forma en que tu equipo aborda el resto de los temas de la reunión

4. Anticipatorio:cambios profundos = cambios en las imágenes activas del futuro.

Mientras mas positiva y esperanzadora la imagen del futuro, mas positiva es la acción del presente.

“Las imágenes inspiran nuestras intenciones, estas nos impulsan hacia delante. A través de las elecciones diarias, los individuos, familias, empresas, comunidades y naciones se mueven en dirección a lo que imaginan es el mañana deseado”. Frederick Polak, sociólogo.

5. Positivo:El empuje necesario para un cambio en gran escala requiere cantidades de efecto positivo y unión social

Mientras mas positiva la pregunta, mayor y mas duradero el cambio.

El empuje se crea mediante preguntas positivas que amplifican el núcleo positivo.

Las imágenes positivas del futuro pueden ser tan poderosas que nos guíen al nivel celular.

Estudios del efecto placebo, han demostrado que imágenes de salud y bienestar pueden jugar un papel importante en liberar los mecanismos del cuerpo necesarios para sanar y recuperarse.

El principio positivo: al descubrir momentos de esperanza, alegría y caridad, disfrutamos de experiencias generativas.

Imagen Positiva -> Acción Positiva Efecto placebo y salud positiva Efecto Pigmalion Emociones positivas Diálogo interno positivo Capacidad afirmativa

Efecto PigmaliónEl efecto Pigmalión se puede identificar de las siguientes maneras: Suceso por el que una persona consigue lo que se proponía previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo. Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de alguna manera se conducirían los alumnos, determinan precisamente las conductas que los profesores esperaban. Una profecía auto cumplida es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.

6. TotalidadLa totalidad saca a luz lo mejor

Juntando a todos los involucrados en la organización estimula la creatividad y construye capacidad del colectivo

La historia completa o total, es la síntesis, la compilación de múltiples historias, entretejidas, compartidas y entrelazadas de todos los participantes

7. Actuación.Para realmente hacer un cambio, debemos “ser el cambio que queremos ver”. Mahatma Gandhi.

El cambio positivo ocurre cuando el proceso usado para crear el cambio es el modelo viviente del futuro ideal.

“A medida que busquen justicia, estén ciertos que lo hacen usando como instrumento el amor .... La

oscuridad no es capaz de eliminar la noche, solo la luz puede hacerlo. El odio no puede eliminar el odio, solo el amor puede hacerlo“. Martin Luther King.

8. Libre elección.Las personas trabajan y se comprometen mas y mejor cuando tienen la libertad de elegir como y en que contribuir.

La libre elección estimula la excelencia en la organización y el cambio positivo.

Cambio Basado en las DeficienciasConsecuencias no esperadas.

Respuestas fragmentadas y lamentos. Lento: pone atención en las causas pasadas. No hay imágenes positivas del futuro. Voces sin visión ... fatiga. Espiral con un lenguaje de déficit humano. Tejido de relaciones debilitado. Fuera de sincronismo con la economía de

alianzas, asociaciones y comercio electrónico.

Vocabulario Del Déficit Humano Lenguajes profesionales (diagnósticos,

necesidades, problemas, causas, tratamientos) Narrativa cínica popular (medios) Imperativo científico: escepticismo. Desencanto Burocrático. Teoría crítica.

-> De-construcción mutuamente asegurada.

Entonces:El discurso deficitario está en todas partes, pero sus consecuencias no intencionadas – fragmentación, desesperanza, visiones deficitarias autocumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquías, agotamiento y espirales de separación – no tienen por qué envolvernos.

La EA comienza con el supuesto de que cada sistema humano tiene en su seno experiencias positivas de éxito.

La EA es, en esencia, un proceso colaborativo para descubrir cuáles son esas fortalezas y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar un futuro deseado entre todos.

NO es simplemente una forma de pensar positivamente o un optimismo aprendido.

Es un camino poderoso para el cambio, basado en crear más capacidad cooperadora mediante nuevos tipos de conversación y un tipo especial de INDAGACIÓN; una forma intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los déficits.

EjercicioLa próxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te encuentres con un amigo a tomar un café, en lugar de preguntar “¿Qué tal tu día?, o ¿Cómo estás?”,

Prueba esta pregunta: “¿Cuál fue la mejor cosa que te pasó hoy?”.

Fíjate si la conversación cambia. Fíjate cómo te sientes.

NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS

Solución ProblemasIdentificar el problemaBúsqueda de las causasBúsqueda y análisis de solucionesDesarrollo de plan de acción

Entrevista Apreciativa“Qué es” apreciativo (qué da vida)Imagina “Qué podría ser”Determina “Qué debería ser”Crear “Qué será”

Fases de los Diálogos Apreciativos Elección de un Tema positivo. Preguntar por lo que hay adentro de la

organización “dadora de vida” (colección de información).

Articulación de Proposiciones Provocativas (Conferencias de búsqueda de futuro).

Validación por consenso. Construcción del Futuro Preferido.

Núcleo Positivo Logros de la

organización Oportunidades

estratégicas Fortaleza de

productos Activos técnicos Pensamientos

elevados Mejores prácticas de

negocio Emociones positivas Activos financieros

Sabiduría Organizacional

Competencias nucleares

Visiones de posibilidades

Tradiciones vitales, valores

Macro tendencias positivas

Capital social Conocimiento

Entrevista Apreciativa Se asume vitalidad y salud. El niño sabe entrevistar apreciativamente. Maravilla, excitación, inspiración Tercer oído – Tercer ojo Preguntas generativas Del monólogo al diálogo

Tomar buenas notas... El poder de las historias Del reportaje al rapport

Comenzar La Entrevista Apreciativa Crear un comité consultivo Entrenar el comité Definir alcances del proyecto Bosquejar la estrategia de preguntar Construir y mostrar el proyecto en la

organización

Elección de Tópicos Positivos Los sistemas humanos se mueven en la dirección de aquello, sobre lo que se pregunta profunda y persistentemente.

Los tópicos transformacionales son posibles en cualquier situación, y generarán mas cambios positivos todo el tiempo.

¿Cuál es la Mejor Forma de Construir Alto Compromiso y Participación?¿Haciendo estudio acerca de baja moral?

¿Apreciando y aprendiendo de momentos de alto compromiso?

¿Buscando historias de desviaciones positivas, cuando las personas van mucho mas allá de la descripción de su trabajo?

Elección de Tópicos, Ejemplos Respuesta revolucionaria a los clientes Consenso instantáneo Experiencias de llegada extraordinaria Ambiente laboral magnético Energía positiva

Energía Positiva y CompromisoLas organizaciones trabajan mejor cuando ellas son vibrantes, vivas y divertidas. Se puede palpar que el espíritu de la organización es vital, saludable y las personas sienten orgullo por su trabajo.

Cada uno aporta al éxito del otro. Es una actitud positiva y contagiosa. Aún más, la energía positiva es apreciada y celebrada, de manera que es profunda y duradera.

Energía Positiva y CompromisoPreguntas.

1. Cuéntame acerca de un tiempo cuando experimentaste energía positiva que fue contagiosa.

¿Cuál fue la situación? ¿Qué fue lo creo esta energía positiva? ¿Cómo te sentiste ser parte de ella? ¿Qué aprendiste?

2. Si la energía positiva fuera la llama de la organización,

¿cómo la encenderías? ¿Cómo la alimentarías para que siga brillando?

Genio creando preguntas“¿Cómo se verá el universo si yo estuviera cabalgando en el extremo de un haz de luz a la velocidad de la luz?”

Albert Einstein

El Arte De Preguntar ¿Cuál es el problema

mas grande aquí? ¿Porqué tuve que

nacer en una familia tan problemática?

¿Porqué te equivocas tanto?

¿Porqué aún tenemos éstos problemas?

¿Qué posibilidades existen que no hemos visto aún?

¿Cuál es el menor cambio que producirá el mayor impacto?

¿Qué soluciones nos permitirán ganar a ambos?

¿Qué preguntas inspiradoras, energizadoras y movilizadoras podemos hacer?

Vivimos El Mundo Que Nuestras Preguntas Crean“Se paciente... trata de amar las preguntas en sí mismas. Vive tus preguntas ahora. Tal vez entonces, gradualmente, casi sin darte cuenta, vivirás un día no muy distante, la respuesta.”

Rainer Maria Rilke.

Preguntas Genéricas Para comenzar La mejor experiencia. Hubo un tiempo cuando… Qué valoras acerca de… ti, del trabajo, de la

organización? ¿Cuál crees es el núcleo - el factor vital o más

valioso de tu Organización – aquel que de no

existir haría de tu organización algo totalmente diferente a lo que es hoy?

¿Si tuvieras tres deseos para tu Organización, cuáles serían éstos?

Tipos de Entrevistas Entrevistas uno a uno Consulta grupal Entrevista a lo ancho de toda la organización Entrevista electrónica

Proyecto Típico Elegir el tema: combinar los temas genéricos

con entrevistas genéricas y preguntas de investigación.

Consenso en el resultado esperado. Consenso en como llegar a él. Desarrollar protocolo para las entrevistas. Practicar entrevistas; Desarrollar pautas. Plan para recolectar y analizar los datos. Plan para el proceso de guiar los cambios.

Ciclo de las 4D

DescubrirContexto de oportunidades

Cuando hemos funcionado mejor

Núcleo positivo

Desear (Soñar)Propósito

Visión

Imágenes del futuro que queremos

DiseñarPropósito constituyente

Relaciones y Organización

Declaración de aspiraciones a 3 años

Destino•Miembros

•Estructuras

•Prácticas

•Proyectos

NUESTRO FUTUROTransferencia de Carga manejada por los Empleados

4 DEl proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Diseñar y Destino provee una coreografía de indagación y diálogo entre múltiples actores, que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para cooperar en pos del bien común.

Este proceso de las 4-Ds comienza con la co-indagación hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir el corazón positivo del sistema humano.

Esta renovada conexión con las más sólidas fortalezas del sistema permite a los miembros soñar atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido.

Con ideales compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los miembros pueden luego diseñar iniciativas, cambios y estructuras para moverse hacia la visión compartida de su futuro preferido.

Esta co-construcción de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo camino de aprendizaje, improvisación y apreciación que puede regenerarse a sí mismo.

La construcción y la expansión de capacidades no tiene límites.

Porqué funciona (1) No se enfoca en cambiar a las personas -> Alivia con el mensaje de que no se trata de encontrar culpables o errores.

Invita a las personas a embarcarse en la construcción del tipo de organización o comunidad en la cual desean vivir.

Ayuda a todos a ver la necesidad de cambio, explora nuevas posibilidades y contribuye con soluciones.

Mediante la alineación de las estructuras formales con las informales con el propósito y principios, traduce la visión compartida en realidad y las creencias en práctica.

Porqué Funciona (2)Suposiciones -> conversaciones -> imágenes dominantes -> actos individuales a nivel consciente e inconsciente -> infraestructura Organizacional.

Las organizaciones son una manifestación de la imaginación del hombre. Aprendizaje aparece mediante la EA en la imagen colectiva.

Los procesos responden a 3 fuerzas de naturaleza personal:

Excepcionalidad:o Somos todos únicos. Respondemos mejor

cuando esto es valorado y se dan las

condiciones para comportamiento excepcional motivado.

Esencialidad:o Todos necesitamos vernos como esenciales

al grupo. Si mostramos las contribuciones significativas, crea un ejemplo para los demás.

Igualdad:o Crea el camino para que la Organización

muestre toda su voz acerca de lo que es verdadero, bueno, mejor y posible.

Supuestos subyacentes1. En todo sistema humano, algo funciona.

2. En lo que nos enfocamos, el lenguaje que usamos se transforma en nuestra realidad.

3. Se crea la realidad en el momento en que hay múltiples realidades. Es importante evaluar las diferencias.

4. El acto de hacer preguntas al grupo influye en el grupo de alguna forma.

5. Las personas tienen mas confianza y confort cuando se mueven a un futuro desconocido si es que llevan consigo parte del pasado.

6. Lo que llevamos hacia adelante debiera ser aquello que es lo mejor de este.

Resumen1. Un proceso de alta participación, de voz completa orientado a la innovación organizacional.

2. Un proceso de aprendizaje para identificar y diseminar las mejores prácticas.

3 .Una forma de administrar y trabajar que establece comunicación positiva que permite la formación de relaciones profundas y significativas.

4. Puede utilizarse para rediseñar las estructuras de gobierno y los procesos de una organización.

5. Moviliza el cambio estratégico al enfocarse en las fortalezas nucleares de una organización, y usarlas para reformular el futuro.

Cultura Organizacional y Gestión del Conocimiento

IntroducciónRev. Científico tecnológica + globalización de las economías + Alta competitividad + incertidumbre

Nonaka y Takeuchi: conocimiento es una creencia personal justificada que aumenta la capacidad de un individuo para llevar a cabo una acción de manera eficiente

GC: la función que planifica coordina y controla los flujos de conocimientos en la empresa en relación a sus actividades y con su entorno con el fin de crear competencias esenciales.

El principal reto de la GC no es la creación, ni captura ni integración, sino el lograr que se comparta.

La habilidad para integrar y aplicar el conocimiento especializado es fundamental para que la organización sea capaz de crear y mantener una ventaja competitiva.

Los sistemas de GC tienen múltiples facetas, conllevan más que tecnología, ya que engloban muchas cuestiones culturales y organizativas.

Las mayor inquietud sobre la implantación de sistemas de GC es la resolución eficaz de problemas de índole cultural como organizativa

Los sistemas de GC necesitan renovaciones culturales profundas, ya que tradicionalmente las organizaciones han remunerado de manera individual a sus profesionales y empleados según su rendimiento y el Know-how individual.

Uno de los obstáculos es cuando se enfrenta la situación de que no hay una cultura organizacional de compartir el conocimiento, ni una relación organización-clientes-proveedores, imposibilitando gestionar sus conocimientos.

Hoy en día se ha estudiado mucho la alineación de tecnología con la estructura, pero el éxito de los sistemas de GC esta más relacionado con la cultura de la organización que con su estructura, como se desprende del estudio de Maryam Alavi.

Gestión del Conocimiento En una economía cuya única certidumbre es la

incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento, sin embargo, muy poco directores conocen la verdadera naturaleza de una empresa creadora del

conocimiento, y mucho menos, saben como gestionarla.

El análisis del conocimiento se realiza desde tres perspectivas:o La filosofía, donde se profundiza el marco

conceptual;o La psicología, indaga en la formación del

conocimiento en el individuo;o La sociología, donde se estudia la influencia de

la sociedad en la creación del conocimiento.

Gestión del Conocimiento

Los autores, diferencian dos clases de conocimiento:

“conocimiento tácito”, personal, difícil de formalizar y comunicar;

“conocimiento explícito”, o codificado, el cual es transferible a través del lenguaje formal y sistemático.

Organización Porter, Lawler y Hackman, 1975 determinaron 5

aspectos esenciales de las organizaciones:o Compuestas de individuos y grupos.o Se constituyen para la consecución de fines

y objetivos específicos.o Se utilizan para ello la diferenciación de

funciones y la coordinación racional de las mismas.

o Presentan cierta permanencia temporal.o Presentan cierta delimitación espacial.

Diseños organizacionales El diseño incluye no solo la estructura, sino también

otros conceptos como la agrupación y tamaño de las unidades, sistemas de planificación y control, formalización de conductas y centralización y descentralización del proceso de toma de decisiones.

Existen diversos diseños organizacionales:o Estructura simpleo Burocraciao Estructura Matricial

o Organización virtual

La estructura y el comportamiento OrganizacionalEn la medida que la estructura de la organización reduce la ambigüedad para los empleados y aclara sus preocupaciones, también moldeara sus actitudes y les facilitará y motivará para alcanzar niveles más altos de desempeños.

Comportamiento organizacionalInvestiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.

Stephen P. Robbins, 1998.

Existen 4 elementos claves:o Personaso Estructuraso Tecnologíao Medio Ambiente

Clima OrganizacionalEs el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes conforman lo que se denomina clima organizacional.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de una organización y a su vez el clima es afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer a las personas que se adapten a su clima.

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional, este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su comportamiento.

Un buen o mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y

negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.

El Clima y la Cultura organizacional(…vi un documental en Youtube sobre Clima y Cultura Organizacional…)

Las percepciones que los miembros tengan al respecto de la organización, determinarán las creencias, mitos, conductas y valores que forman parte de la cultura organizacional.

El diagnóstico del clima organizacional no tiene la amplitud ni la profundidad de un diagnóstico de la cultura organizacional.

Al recopilar información sobre una cultura hay que tener cuidado con confundirla con el clima que puede estar atravesando la organización.

La Cultura La identificación de la cultura es algo muy

importante debido a que conocerla ayuda a actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización.

Cada persona lleva dentro de sí modelos de pensamiento, sentimiento y actuación potencial que ha aprendido a lo largo de su vida, a estos modelos se les llamará software mentales.

El origen de estos Sw mentales está en los entornos sociales en los que hemos crecido y acumulado nuestras experiencias vitales.

Cultura Esta palabra tiene diferentes significados, todos

ellos derivados de su origen latín. La cultura se aprende, no se hereda, procede del

propio entorno social, no de los genes.

Cults + Ura

Cultivado + Acción

En muchas lenguas occidentales cultura viene a significar ”Civilización”, o “Refinamiento de la mente”

Cultura Organizacional La cultura organizacional permite a los integrantes

de la organización ciertas conductas e inhibe otras. La cultura es un constructo constituido por dos

niveles que incluye tanto a las características observables como no observables de la organización.

Observable: aspectos como la arquitectura, forma de vestir, patrones de comportamiento, mitos, lenguajes y ceremonias.

No observable: valores, normas creencias y presunciones compartidas por los miembros de la organización.

La mayor parte de los autores están de acuerdo en que:

o Es holística: en referencia a un todo que es más que la suma de las partes.

o Está históricamente determinada.o Está relacionada con cosas que estudian los

antropólogos, como símbolos y rituales.o Se construye socialmenteo Es blandao Es difícil de cambiar

Creación y transmisión de la Cultura Organizacional Las costumbres y tradiciones actuales de una

organización, así como su forma general de hacer sus cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de éxito que tuvieron esos empeños. Esto conduce a la fuente original de la cultura de la organización: sus fundadores.

Los fundadores de una organización tienen un mayor impacto en la cultura inicial, por esto es muy importante que al estudiar la cultura se tomen en cuenta aspectos como la visión y misión, para así saber si lo que se pensó en un inicio aún perdura y si lo que se quiere lograr en una organización es lo que realmente perciben los miembros.

La cultura surge de 3 formas:1. Los fundadores contratan y retienen solo a los

empleados que piensan y sienten como ellos2. Adoctrinan y socializan en su forma de sentir y

pensar3. El comportamiento de los fundadores es un

modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ello internalicen sus convicciones, valores y premisas.

Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental de éxito

La cultura de la organización procede de la filosofía del fundador, la cual a su vez ejerce influencia fuerte sobre los criterios de contratación.

Los actos de los directivos fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptado y cual no lo es.

Como se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con lo de la organización.

La cultura se puede transmitir mediante: mitos e historias, rituales y lenguaje.

Las historias son relatos que circulan en muchas organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores, la ruptura de reglas, reacciones a errores pasados y la forma que la organización maneja este tipo de situaciones.

Los rituales son consecuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización.

Los símbolos materiales comunican a los miembros de la organización, quién es importante, el grado de igualitarismo y la clase de comportamiento que es apropiado.

EL lenguaje sirve para poder identificar a los miembros de una cultura o subcultura, al aprender este lenguaje los miembros de la organización demuestran que aceptan a su cultura y a la vez ayudan a preservarla.

Funciones de la cultura organizacional Define los límites, es decir establece distinciones

entre una organización y las otras Transmite una sensación de identidad a los

integrantes Facilita la aceptación de compromisos con algo que

supera los intereses personales Aumenta la estabilidad del sistema social Es el aglutinante social que mantiene unida la

organización al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.

Sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Inconvenientes de la Cultura Organizacional(encontré que manejar con el control remoto era una barrera…)

Barrera de cambio: La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización.

Barrera a la Diversidad: Las organizaciones buscan y contratan empleados de diversos orígenes por el nuevo vigor que aportan, pero las cultura fuertes ejercen una presión intensa.

Barreras a adquisiciones y fusiones.

Modelos de Cultura

Modelo de cultura de Ouchi

Modelo de Cultura de Hofstede

Modelo de Cultura de Schein

Dimensiones de la CO De acuerdo a Hofstede, una dimensión es un

aspecto de una cultura que puede medirse en relación a otras culturas.

Las diferencias culturales se manifiestan de diversas formas, de los muchos términos usados para describir manifestaciones de cultura los siguientes cubren bastante bien el concepto total: Símbolos, Héroes, Rituales y valores.

Valores:o El ser humano busca a través de sus acciones,

su propio perfeccionamiento. Para esto se vale de sus capacidades naturales (intelecto y voluntad) y también de los valores que le sirven de guía para tomar las decisiones.

o Los valores son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas a otros, son sentimientos con una flecha que les apunta, tienen un lado positivo y otro negativo.

Creencias:o La cultura se puede definir como un conjunto

de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Lenguaje:o Se entiende como los signos lingüísticos que

son el conjunto de medios que se utilizan para comunicarse en el interior de un grupo y su entorno. Es usado como una forma de identificar a los miembros de una cultura.

Historias y Mitos:o Los mitos e historias guían a los miembros

acerca de las conductas apropiadas y

esperadas. Los mitos e historias sobre los líderes, fundadores e innovadores sirven para motivar a los individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre.

Rituales:o Son secuencias repetitivas de actividades que

expresan y refuerzan los valores centrales de la organización qué metas son las más importantes, que personas son importantes y cuales están de más.

Impacto de la CO en la GC La CO es el pegamento que une a las organizaciones

puede apoyar los enlaces entre la adopción tecnológica y el crecimiento organizacional.

Es un factor crítico de éxito en la estrategia industrial y juega un rol crucial en la determinación del éxito o fracaso en las fusiones y adquisiciones.

Factores que afectan la transferencia de conocimiento y la fertilidad de la CO

Canales de relación Compañeros semejantes Auto conocimiento organizacional Divergencia de interés CO abierta al cambio, a la innovación y al logro CO interesada en ser la mejor e innovadora CO Burocrática CO marcada por la competición y confrontación

Impacto cultural en el aprendizaje y el conocimiento

Análisis del Trabajo

Terminología Elemento: La menor unidad posible de actividad en

el trabajo, para su análisis Tarea: Actividad de trabajo realizada para alcanzar

un objetivo específico Posición: Lugar de un individuo en la organización,

definido por las tareas realizadas Trabajo: Conjunto de posiciones lo suficientemente

similares como para compartir un titulo común Análisis del trabajo: Proceso de definir un trabajo en

términos de sus tareas componentes o deberes y el conocimiento o habilidades requeridas para realizarlo

Aproximaciones al análisis del trabajo Orientado al trabajo: análisis del trabajo que se

enfoca en la descripción de las tareas realizadas en el trabajo

Orientadas al trabajador: análisis del trabajo que examina el comportamiento humano al desarrollar el trabajo

Observables: resultados concretos o tangibles que pueden ser medidos del trabajo

Técnicas orientadas al trabajo Método inventario de tareas. Acercamiento

orientado a las tareas en el cual sentencias descriptoras de las tareas son generadas por expertos familiarizados con el trabajo en estudio.

Expertos en el trabajo: aquellos que realizan el estudio de análisis como resultado de su experiencia

Incumbente: empleado que se ocupa del trabajo en estudio

incumbencia: 1 f. Obligación que el cargo, empleo, etc., impone.

Incumbencia: 1. f. competencia, jurisdicción, autoridad.

Análisis funcional del trabajo: Se obtienen datos acerca de cuáles son las tareas y cómo las realiza el trabajador.

Se busca información acerca de datos, personas y cosas con las que opera el trabajador

Técnicas orientadas al trabajador Método de elemento de trabajo (JEM): Diseñado

para identificar las características de los mejores trabajadores en un trabajo en particular.

o (KSAO: conocimientos, aptitudes, habilidades y otras características)

Cuestionario para análisis de posición (PAQ): Instrumento genérico ampliamente utilizado enfocado en los comportamientos generales del trabajo

Sistema métrico común (CMS): Instrumento que mejora el método anterior mediante el uso de ítems de comportamiento menos generales

PAQ: dimensiones y elementos Información de entrada Procesos mentales Trabajo de salida Relación con otras personas Contexto del Trabajo Otras características ¿Como y cuando el trabajador obtiene la

información necesaria para hacer su trabajo? ¿Que razonamiento, toma de decisiones,

planificación y procesamiento de información ejecuta en el trabajo?

¿Que actividades físicas realiza y que herramientas requiere?

¿Que relaciones son necesarias para realizar las tareas?

¿En que contexto social o físico se realiza el trabajo? ¿Que otras características, condiciones, o

actividades son relevantes para el trabajo?

Descripción y especificación del trabajo Descripción del trabajo: Resultado del análisis del

trabajo, informe escrito que describe lo que el trabajador hace, como lo hace y porqué lo hace.

Especificaciones del trabajo: Resultado del análisis del trabajo que describe las KSAO (conocimientos, aptitudes, habilidades, otros) requeridas para desarrollar un trabajo determinado

Objetivos del análisis del trabajo Clasificación o categorización del trabajo Evaluación del comportamiento o rendimiento Selección y ubicación Diseño y rediseño del trabajo Entrenamiento

Evaluación del trabajo Resultado del análisis del trabajo, una técnica que

intenta determinar el valor o valorización de un trabajo en particular, de manera que los sueldos sean acorde con ello.

o Sistema de puntos: estimar puntajes para el trabajo, de acuerdo a valores o puntos para predeterminadas dimensiones

o Factores de compensación: dimensiones utilizadas para evaluar trabajos, que permiten compensar a los trabajadores por estos factores. (por ejemplo: esfuerzo, habilidades, responsabilidad, condiciones ambientales)

Valor comparativo Supuesto que dice que trabajos iguales o

comparables en valor para la organización deberían ser compensados de igual forma

Casoso Diferencia de generoo Diferencia de edado Diferencia de raza o etniao Diferencia de industriao otros

Criterios de medición

El problema Rendimiento o criterio con el cual las

organizaciones, empleados, gerentes evalúan comportamiento es multidimensional y generalmente difícil de medir.

Cada vez que se evalúa algo es necesario utilizar un criterio para ello.

Asigna un compañero de grupo, ¿cómo lo evalúa a priori?

o Personalidado Inteligenciao Hábitoso otros

Criterio Criterio: estándar para evaluar el éxito o fracaso de

los empleados. Rendimiento: comportamiento en el trabajo que es

relevante para los objetivos de la organización. El rendimiento es multidimensional Criterio último: constructo teórico que incorpora

todos los aspectos del rendimiento que definen el éxito en el trabajo.

Criterio: ejemplo Criterio para evaluar el trabajo de un asistente

administrativoo Velocidad de escritura en PCo Habilidad y conocimiento entorno PCo Calidad de trabajos escritoso Eficiencia en cumplimiento de tareaso Habilidad para comunicarse por escritoo Habilidad para comunicarse oralmenteo Conocimiento de procedimientos de la

organizacióno Capacidad de auto organizarseo Calidad de la Interacción con clientes

(internos y externos)o Creatividado Puntualidado Iniciativa

Listar y medir

Criterio realEs el criterio que resulta como la mejor representación de la realidad y que puede ser utilizado, construido a partir del criterio ultimo o teórico

Elementos para el Criterio Relevancia: la extensión bajo la cual la medida del

criterio real esta relacionado con el criterio último Confiabilidad: las medidas del criterio real son

estables o consistentes en el tiempo Sensibilidad: efectividad para discriminar entre los

empleados eficientes de los que no lo son Practicalidad: capacidad de ser utilizado por quienes

deben evaluar Justicia: capacidad del criterio real de ser percibido

por los empleados como justo y razonable

Taxonomía del rendimiento (Campbell 1990)

Factor Definición Ejemplo1.Habilidad en la tarea específica

Grado en que el individuo puede realizar las tareas centrales a su tarea en particular

Asistente administrativo que utiliza planillas

2.Habilidad en general

Grado en que el individuo puede realizar las tareas que no son centrales a su tarea en particular

Taxista que recibe peti-ciones de clientes por teléfono

3.Habilidad para comuni-carse en forma oral y escrita

Calidad y capacidad para hablar y escribir

Oficial de carabineros que da una charla a los nuevos reclutas

Factor Definición Ejemplo4.Esfuerzo demostrado

Consistencia y persistencia del esfuerzo en el trabajo del individuo

Profesor que continua prepa-rando sus clases en periodo de vacaciones de verano

5.Disciplina personal

Capacidad del individuo para no tener comporta-mientos nega-tivos o dañinos como abuso de alcohol, uso de drogas o faltas a las reglas

Medico que no consume alcohol en vacaciones de septiembre porque esta de turno

6.Ayuda al rendimiento de sus pares

Ayuda constante a su equipo y compañeros de trabajo

Un alumno que ayuda a un compañero en la tarea para que este aprenda y apruebe

7.Supervisión Comportamientos visibles relacio-nados con la supervisión de otros empleados

Administrador de una tienda que modela su propio comportamiento, entrega retro alimentación justa y oportuna, esta disponible para responder las preguntas de sus subordinados

8.Administra-ción y gestión

Todos los com-portamientos visibles relacio-nados con la administración que no están relacionados con la supervisión

Gerente de planta que recibe recursos adicio-nales, establece objetivos depar-tamentales, y controla los gastos

Combinación de criterios(no entendía bajo qué criterios, objetivos o subjetivos, que su manjarate había salido sin chocolate.)

Asignar peso y luego calificar cada factor por separado

Esta cifra es adecuada para qué?o Contratar?o Despedir?o Promover?

Cuál es el propósito de lo que estamos evaluando?

Criterio objetivo Medida del Rendimiento basada en valores

cuantitativoso Ausenciaso Tardanzaso Rotación de personalo Accidenteso Quejaso Productividado Conductas no productivas: robos, incendios,

etc, sin una explicación razonable

Criterios subjetivos Basado en el juicio de valor de quien evalúa Se puede hacer un orden o ranking Esta sujeto a influencias no asociadas con lo que se

desea evaluar

Comportamiento contextual Comportamiento en las tareas: actividades

relacionadas con el trabajo que realiza el empleado y que contribuyen al núcleo de la organización

Contextual: actividades realizadas por el empleado que ayudan a mantener la organización en su sentido social y psicológico amplio, dentro del contexto en el cual opera.

Sinónimos: comportamiento como ciudadano organizacional; comportamiento organizacional prosocial;

Evaluación del rendimiento

Evaluación del RendimientoRevisión sistemática y evaluación del rendimiento en el trabajo del empleado, así como la retro alimentación necesaria

Utilizada para tomar decisiones en relación al personal

establecer caminos de desarrollo del personal documentar decisiones organizacionales

Gestión del comportamientoResponde a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el mejor formato o escala de evaluación del rendimiento del trabajador?

¿Cuál es su error e impacto de éste? ¿Cómo entrenar para evaluar adecuadamente? ¿Qué variables de contexto afectan el proceso de

evaluación? ¿Cuán importante es la cultura o contexto

organizacional?

Sistema de mejoras individuales de rendimiento, incluye:

Objetivos Seguimiento y evaluación continua Evaluación de resultado Plan de desarrollo

Estos deberán estar ligados a los objetivos de la empresa

Proceso de evaluaciónLa evaluación del comportamiento o rendimiento es un proceso socio psicológico. Es un proceso comunicacional dentro de un contexto o clima socio psicológico en el cual ocurre

Formas de evaluar:

Escalas gráficas en relación a conceptos

Escala gráfica para “seguir procedimientos”

Evaluación por Escala Anclada en ComportamientoSimilar a la anterior pero provee una descripción del comportamiento para cada valor de la escala.

Por ejemplo seguir procedimiento escala 1 a 10. Donde 1 es pobre y 10 es buen rendimiento

2: se salta los procedimientos en cada oportunidad que puede

3: no conoce los procedimientos y no hace esfuerzos por cumplirlos

5: usualmente sigue los procedimientos mas importantes, pero ocasionalmente se salta alguno

7: muy consciente de los procedimientos pero se salta algunos en las tareas que conoce muy bien

10: nunca se desvía de los procedimientos establecidos para alguna tarea y se toma el tiempo necesario ara hacer las tareas de acuerdo al manual

Listas de verificaciónLista de comportamientos esperados los que pueden ser pesados por un factor

Ejemplo administrador librería

Mantiene inventario de items mas demandados +8.5

Crea una atmósfera positiva en el entorno para los clientes

+6,7

Es accesible a los clientes +4,4Permanece en la tienda a lo menos 40 horas +1,5No se anticipa a los problemas mas frecuentes -1,2No hace los cambios necesarios para lograr utilidades

-6,7

Procedimiento de comparación Una forma de hacerlo es ordenarlos por calificación

(ranking) Comparar entre pares Distribución forzada: por ejemplo 1/3 de los

trabajadores son promedio, 1/3 bajo y 1/3 sobre el promedio.

Errores en la evaluaciónProceso cognitivo

Observar comportamiento Codificar información relacionada con el

comportamiento Almacenar información Recuperar información Integrar información

Efecto HaloError en evaluación debido a:

Tendencia del evaluador a usar su evaluación global del evaluado en el proceso de evaluar

Incapacidad del evaluador de discriminar en el evaluado dimensiones independientes

Puede ser positivo o negativo

Tendencias Central: tendencia a considerar a todos en el valor

promedio de la escala Severidad: tendencia a usar el nivel bajo de la escala

para evaluar Blandura: tendencia a usar la parte superior de la

escala

Entrenamiento Es necesario entrenar para evaluar adecuadamente Se entrena para observar y categorizar habilidades

de los evaluados

Retroalimentación total

Entrevista para evaluación

Antes de la entrevista Informar oportunamente fecha de entrevista Empleado debe realizar auto evaluación previa

Supervisor recibe copia de auto evaluación Supervisor revisa documentos de

comportamiento

Durante la entrevista Sup. Explica propósito entrevista Empleado resume logros y necesidades en relación

a nuevas responsabilidades Supervisor resume lo mismo desde su punto de

vista Acuerdan necesidades para la nueva

responsabilidad

Durante evaluación Ambos diagnostican causas de las discrepancias

entre objetivos y logros Acuerdan plan de acción para mejorar

comportamiento Acuerdan comportamiento esperado en cada nueva

o responsabilidad mayor Supervisor felicita por los logros alcanzados Se fija nueva fecha de evaluación

Después de la entrevista Supervisor y empleado revisan responsabilidades y

objetivos acordados Ambos programan en su agenda nueva fecha de

revisión Ambos acuerdan relación entre logros y premios a

recibir Canal de comunicación entre ambos debe

permanecer abierto en el periodo de evaluación

El Poder: Comportamiento Organizacional

DefiniciónCapacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no haría en otro caso.

Poder: tipología Coercitivo De recompensa Legítimo De Expertos De referencia

French y Raven, 1968

Poder Potencial de ser eficaz Relación de dependencia El sujeto a ser influenciado puede ejercer

discrecionalidad sobre su comportamiento (puede elegir entre varias alternativas de conducta)

La dependencia es la clave del poder A mayor dependencia de B hacia A, mayor es el

poder que tiene A sobre B. Claves de la dependencia:

o Importanciao Escasezo Insustituibilidad (elasticidad del poder)

Poder y PolíticaEl comportamiento político esta dado por las actividades que no se requieren como parte del papel formal de una organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.

Politiquería

Política Culpar a otros Acariciar Evadir responsabilidades Crear conflictos Oportunista Perfeccionista Conspirar

“Administración eficaz” Determinar responsabilidad Desarrollar relaciones Delegar autoridad

Estimular el cambio y la innovación Astuto Atento a detalles Planear

Ojo: En la mayoría de las organizaciones la política es entendida como los lineamientos generales que señalan puntos críticos en la toma de decisiones, están estrechamente vinculadas a la visión de los líderes

¿Dónde está el poder?

X Economía factura el 32% de los ingresos de las empresas del Grupo (más alta x empresa).

El Director Gerente de X Economía esta presente desde que la empresa se creo.

El Director Gerente de X Economía es quién más participación accionaria tiene de todos los demás directores gerentes.

¿Dónde esta el poder?

Coaliciones

X Investigación de Mercados y X Publicaciones:

Facturan el 48% del total del Grupo. Procuran tener una gestión de mutuo apoyo. Tienen metas con muchos contenidos comunes. Dan servicios complementarios a buena parte de su

cartera de clientes. Creen que el Gerente de X Economía ya se estancó.

¿Poder igual a Liderazgo?

¿Cuáles son las diferencias?

¿Cuáles son las semejanzas?

Poder No requiere iguales metas No se preocupa por convencer Se basa en tácticas de dependencia

Liderazgo Requiere compatibilidad Se preocupa por la influencia Se basa en tácticas de influencia personal

Poder y Liderazgo Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder

con el desarrollo del liderazgo. El uso del poder sin “facilitadores” puede causar

malestar en la organización.

Tácticas de poder

Más populares Influir sobre los superiores

Influir sobre los subordinados

Razón RazónCoalición AsertividadAmistad AmistadNegociación CoaliciónAsertividad NegociaciónMayor Mayor

Menos populares

Autoridad AutoridadSanciones