CONSTRUIMOS SERVICIOS MÁS HUMANOS Y · PDF fileSalud Bosque..... 17 2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de habilitación ... gestión de información, gestión de mercadeo

PLAN ESTRATÉGICO2013 - 2016

C O N S T R U I M O S S E R V I C I O S M Á S H U M A N O S Y S E G U R O S

F u n d a c i ó n S a l u d B o s q u e

C l í n i c a E l B o s q u e


© Fundación Salud Bosque

© Plan estratégico, 2013 – 2016

Presidente

Rafael Sánchez París

Vicepresidente

Miguel Otero Cadena

Secretaria

Rita Cecilia Plata de Silva

Comité Editorial


Otto Bautista Gamboa

Adriana Villamil C.

Nicolás Ramos

Patricia Quessep

María Emilia Roa

Denisse Campagnoli

División de Investigaciones

Editorial Universidad El Bosque

Dirección: Carrera 7b Bis N.° 132-11, Torre D, 4.° piso

Teléfono: +57 (1) 684 9000

Correo eléctrónico: [email protected]

Sitio web: www.uelbosuqe.edu.co

Director: Miguel Otero Cadena

Editores: Rafael Sánchez París, Otto Bautista Gamboa,

Adriana Villamil Castellanos, Francisco Javier Gutiérrez Villamil

Concepto, diseño y cubierta: Alejandro Gallego

Impresión y acabados

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entregada o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún

medio, sin el permiso previo del autor.

CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2013 – 2014

CONSEJO DIRECTIVO FUNDACIÓN SALUD BOSQUE 2012 – 2013


Presidente

Miguel Ernesto Otero Cadena

Vicepresidente


Secretaria

Carlos Felipe Escobar Roa

Miembro Consejo Directivo

José luis Roa Benavides


Miguel Ruiz Rubiano


Hugo Cárdenas López


Carlos Eduardo Rangel Galvis


Carlos Escobar Varón



Presidente

Miguel Ernesto Otero Cadena

Vicepresidente


Secretaria

Carlos Felipe Escobar Roa


José Luis Roa Benavides


Miguel Ruiz Rubiano


Hugo Cárdenas López


Gerardo Aristizabal


Luz Helena Gutiérrez


TABLA DE CONTENIDO //

INTrODuCCIóN 11

PLAN EsTrATégICO1. rEsEñA hIsTórICA 15

2. CArACTErísTICAs gENErALEs DEL PrOCEsO DE PLANEACIóN

EsTrATégICA 16

2.1 Participativo ................................................................................. 16

2.2 Pertinente .................................................................................... 16

2.3 Alineado con el futuro institucional .............................................. 17

2.4 Alineación de los constituyentes de la Fundación

Salud Bosque ............................................................................... 17

2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones

de habilitación ............................................................................. 17

3. ETAPAs DEL PrOCEsO DE PLANEACIóN 18

3.1 Etapa 1: Ejercicios participativos con los integrantes de la

Clínica El Bosque ......................................................................... 18

3.2 Etapa 2: Capacitación de los líderes para el proceso ..................... 20

3.3 Etapa 3: Constitución y puesta en marcha del Comité de

Planeación ................................................................................... 20

4. MIsIóN y vIsIóN 21

4.1 Misión ......................................................................................... 21

4.2 Visión .......................................................................................... 21

5. DErEChOs y DEBErEs 21

5.1 Derechos ..................................................................................... 21

5.2 Deberes ....................................................................................... 22

6. vALOrEs OrgANIzACIONALEs 23

6.1 Responsabilidad ........................................................................... 23

6.2 Respeto ....................................................................................... 24

6.3 Bondad ....................................................................................... 25

6.4 Perseverancia ............................................................................... 26

7. POLíTICA DE sEgurIDAD EL PACIENTE 26

8. ANáLIsIs DEL ENTOrNO 27

8.1 Ámbito internacional ................................................................... 27

8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de

servicios de salud ......................................................................... 29

9. ANáLIsIs INTErNO 35

10. OrIENTACIóN EsTrATégICA 40

EsTruCTurA11. PILArEs EsTrATégICOs 2013-2016 43

11.1 Pilar de calidad ............................................................................ 44

11.2 Pilar de gestión del talento humano ............................................. 49

11.3 Experiencia del usuario ................................................................ 55

11.4 Excelencia operacional y gestión financiera .................................. 62

11.5 Educación e investigación ............................................................ 67

11.6 Tecnología médica y de la información ........................................ 75

11.7 Humanización: programa bandera: aliviamos el dolor .................. 82

12. EsTruCTurA OrgANIzACIONAL 90

La planeación estratégica es quizás una de las herramientas organi-

zacionales con mayor auge en las últimas décadas, y para muchos autores

una parte indispensable para el éxito de cualquier empresa. Este proceso está

conformado por dos elementos a saber: la planeación entendida como la

necesidad de anticipar el futuro, los riesgos, los beneficios, las oportunidades

y mejorar las debilidades; y la estrategia, entendida como la forma de lograr

una diferenciación de los demás actores del sector, que permita un crecimien-

to organizacional y un mejor reconocimiento por parte de la sociedad. Por

estas razones, la Clínica El Bosque asume el reto de desarrollar la planeación

estratégica para los años comprendidos entre 2013 y 2016, la cual se consti-

tuye como el primer ejercicio de este tipo para la Clínica El Bosque.

Introducción

PLAN ESTRATÉGICO

FUNDACIÓN SALUD BOSQUE - CLÍNICA EL BOSQUEPLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2016

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Construimos servicios más humanos y seguros

1. Reseña históricaEn 1977 un grupo de médicos creó la Sociedad Clínica El Bosque Ltda.,

que, a su vez, el 27 de julio de 1977 fundó la Escuela Colombiana de Me-

dicina, hoy Universidad El Bosque. Durante los años recientes, los miembros

de El Claustro de la Universidad se preocuparon por ayudar en el manteni-

miento y mejoras de la institución hospitalaria. Muchos fueron los estudios,

debates, asambleas, reuniones etcétera, que llevaron a la conclusión de que,

tanto para la sociedad propietaria de la clínica como para la Universidad, lo

más conveniente era que la Universidad comprara los terrenos, edificaciones

y equipos de la clínica y creara la Fundación Salud Bosque.

En estas condiciones la Universidad El Bosque en reunión de El Claustro,

realizada el 3 de diciembre de 2003, tal como consta en el Acta n.° 063 de la

misma fecha, crea la Fundación Salud Bosque, con personería jurídica recono-

cida mediante Resolución n.° 0156 de abril de 2004, expedida por la Secretaria

Distrital de Salud de Bogotá, cuyo objetivo primordial fue el de desarrollar

actividades en el campo de la salud, para beneficios de la comunidad y espe-

cialmente para establecer y sostener una institución hospitalaria que sirviera

como centro para un amplio programa de medicina hospitalaria. Se crea así

la CLÍNICA UNIVERSITARIA EL BOSQUE, institución prestadora de servicios de

salud, ubicada en Avenida Calle 134 n.° 7B-41, en la ciudad de Bogotá, que

inicia sus labores el 10 de mayo de 2004.

La Fundación mantiene un convenio docente asistencial con la Univer-

sidad El Bosque. Por la Clínica rotan anualmente aproximadamente 150 es-


/ 17

tudiantes de pregrado y postgrado de las facultades de Medicina, Enfermería

y Psicología; y 46 docentes de la Universidad están vinculados a la Clínica en

diferentes especialidades.

2. Características generales del proceso de planea-ción estratégica

2.1 Participativo

Se caracterizó por la construcción participativa de todos los estamen-

tos de la Fundación, en especial, las áreas asistenciales y los médicos de los

servicios de urgencias, cirugía, ginecobstetricia, pediatría y enfermería. Adi-

cionalmente, contribuyeron las áreas administrativas, que suministraron las

conclusiones en un análisis DOFA. Adicional a estas actividades, un grupo de

treinta personas se capacitó en el entendimiento de los estándares de acredi-

tación nacional.

Con estos insumos, culminó el proceso de planeación y la creación del

Comité de Planeación, constituido por los siguientes integrantes: el director

general de la Fundación, los subdirectores de las áreas administrativa, cien-

tífica y de educación, el subdirector médico, el subdirector administrativo, el

subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del Área de

Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presidente del

Consejo Directivo.

2.2 Pertinente

Los profundos cambios del sector salud, generados a partir de la Ley

100 de 1993, y luego de cerca de 20 años, muestran grandes vacíos y metas

por superar. Dicha problemática puede clasificarse en dos grupos: de una

parte las dificultades acumuladas, que corresponden a situaciones que aún

antes del nuevo sistema de seguridad social se identificaron y continúan vi-

gentes; y los problemas emergentes, que se presentan como consecuencia

de las nuevas condiciones del sistema de salud colombiano, de los cambios

político administrativos de los últimos años, o por las modificaciones en la si-

tuación de salud de la población. Ante esta situación, es pertinente tener una

clara orientación estratégica que permita dirigir todos los esfuerzos hacia una

atención centrada en el paciente y su familia como factor diferenciador en el


18 /


sector. Muestra de esto son los recientes cambios que cursan en el Congreso

para la reforma estatutaria al sistema de seguridad social en salud, Ley 100

de 1993, los cuales el equipo de planeación tiene en cuenta porque son de

gran importancia para establecer los ejes centrales de una atención en salud

segura, con calidad y humanización en el país.

2.3 Alineado con el futuro institucional

La Universidad El Bosque proyecta contar con una infraestructura acorde

con las necesidades actuales del sector y con los requerimientos de mejorar la

formación del recurso humano, centrado en la atención al paciente y su familia,

que busca estándares superiores para contar con acreditación internacional.

En el marco de este direccionamiento estratégico, se acordó que la Fundación

Salud Bosque sea la operadora de las nuevas instalaciones para la prestación de

servicios de salud, por lo que los tópicos de servicio y calidad serán relevantes

para garantizar el sostenimiento, crecimiento y desarrollo institucional.

2.4 Generar alineación de los constituyentes de la Fun-dación Salud Bosque

Este ejercicio permite la alineación y participación de los diferentes ac-

tores: el Consejo Directivo, la Dirección General, los subdirectores, y los jefes

de servicio y personal de cada una de las áreas de la organización, de manera

que se dé un trabajo en equipo enriquecedor y participativo. Se debe tener en

cuenta que la Institución es joven y realiza su primer ejercicio de planeación

estratégica. Para este fin, se establecen los indicadores críticos de éxito que se

convierten en la herramienta de seguimiento e implementación.

2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de habilitación

Para la prestación de los servicios de salud, la Clínica El Bosque debe ga-

rantizar el cumplimiento de los requisitos mínimos e indispensables en cuanto

a las condiciones tecnológicas y científicas para la prestación de servicios de

salud definidos en la resolución 1441 de mayo de 2013, que establece como

plazo máximo el 31 de mayo de 2014 para el cumplimiento de dichas exi-

gencias. Estos ajustes plantean un enfoque dirigido hacia la seguridad de los

usuarios, entendida como el conjunto de elementos estructurales, procesos,


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instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicas, que propende

minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso, en el proceso de atención en

salud, o de mitigar sus consecuencias. Así mismo, contempla el control de los

principales riesgos, propios de la prestación de servicios de salud, así como la

dignidad del paciente, eje central de la atención en salud.

3. Etapas del proceso de planeaciónEste plan es el resultado de un trabajo colectivo por parte de los in-

tegrantes del consejo directivo, jefes de área de los diferentes servicios de la

clínica y su personal a cargo.

3.1 Etapa 1: ejercicios participativos con los integrantes de la Clínica El Bosque

A finales del 2010, se realizó una primera etapa de planeación, diseña-

da con las aportaciones de los niveles operacionales, asistenciales y de apoyo,

con la orientación de la Dirección General, el Consejo Directivo y los subdi-

rectores. Se establecieron grupos de trabajo, con un líder, definido para cada

de los objetivos estratégicos: gestión de talento humano, gestión de calidad,

gestión de educación e investigación, gestión de infraestructura y equipos

gestión de información, gestión de mercadeo y gestión financiera.

En dicho ejercicio, se hizo una revaluación de la misión y de la visión de

la Clínica. Se desarrolló un primer diagnóstico de los factores claves de éxito

que se debe tener en cuenta para el logro de la misión y visión. Posteriormente,

se realizaron reuniones por cada uno de los grupos de trabajo cuyos partici-

pantes fueron: la Dirección General, la Subdirección Médica, la Subdirección

de Educación, la Subdirección Financiera, la Subdirecció de Enfermería, la jefe

de Calidad, la coordinadora de Ginecobstetricia, el jefe de Pediatría, la jefe de

Mercadeo, el jefe de Talento Humano, el jefe de Facturación, el jefe de Cartera,

la auditora de Cuentas Médicas, el coordinador del Almacén, el coordinador

de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clínico, el jefe de Ingeniaría Clínica, el

jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacéutico, la coordinadora de

Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Cirugía, el jefe

de Atención al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de

Estadística y la coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones, se


20 /


analizaron las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales

las cuales se detallan a continuación.

Oportunidades

» Control gubernamental a integración vertical.

» Aumento de cobertura del sistema de seguridad social.

» Mercado de salud en el exterior.

» Recursos en el sector privado y público para generar investigación.

» El sector salud está reconociendo esfuerzos en calidad de IPS (in-

centivos).

» Las Universidades están constituyendo programas en ciencias de la

saludo y fortaleciendo los existentes.

Amenazas

» Integración vertical.

» Las secretarias de salud están desarrollando sus IPS propias.

» Obligatoriedad de las EPS del régimen subsidiado de contratar por-

centajes con ESE.

» En cuanto al régimen contributivo, subsidiado y vinculado, es cada

vez más evidente la conformación de IPS propias o la vinculación de

médicos adscritos para el manejo de los niveles I y II ambulatorios.

» Los pacientes de escasos recursos no cuentan con medios para alo-

jarse en la ciudad.

» Crecimiento lento en planes medicina prepagada, traslado de usua-

rios de planes de gama alta a media o planes complementarios.

» IPS acreditadas en el país, la mayoría privadas.

Debilidades

» Una infraestructura limitada y para ampliaciones.

» Rezago en la renovación tecnología oportuna.

» No se cuenta con un portafolio integral de servicios.

» Continuos rechazos de pacientes por especialidades no ofertadas.

» Baja rentabilidad de las unidades de negocio.

» Mala percepción de los colaboradores frente al sistema de salud.


/ 21

» Rotación alta del personal.

» Desconocimiento de jefes y coordinadores del impacto de sus pro-

cesos en el desempeño económico de la empresa.

Fortalezas

» Reconocimiento por las especialidades y por nuestra experiencia.

» Los servicios ofertados se encuentran inmersos en todos los planes

de beneficio existentes.

» Ubicación geográfica privilegiada (vías de acceso).

» Respaldo e integración de procesos con la Universidad El Bosque.

» Experiencia, tradición, prestigio y respaldo (goodwill)

» Bajo endeudamiento actual.

» Recurso administrativo y clínico, idóneo y capacitado.

3.2 Etapa 2: capacitación de los líderes para el proceso

En 2011, teniendo en cuenta los cambios normativos, se realizó du-

rante el segundo semestre la capacitación en el sistema único de acreditación

en salud, a través de un diplomado de 180 horas. En el curso se revisó los

concerniente a los estándares de acreditación: direccionamiento estratégico,

gerencia, talento humano, infraestructura y equipos, gestión de la tecnología,

atencional cliente asistencial, entre otros. El diplomado se organizó para la

Dirección General, las subdirecciones, los jefes de área y los coordinadores de

áreas, así como para los líderes de procesos. En total fueron 30 funcionarios

que obtuvieron la certificación, como “Diplomado de Acreditación en Salud”

expedido por el ICONTEC. Actualmente, del total de treinta líderes capacita-

dos, veintidós permanecen en la institución.

3.3 Etapa 3: constitución y puesta en marcha del Comi-té de Planeación

En julio de 2012, mediante acta n.° 0149, el Consejo Directivo de la

Fundación Salud Bosque, de acuerdo con la solicitud de la dirección general,

definió un comité de planeación constituido por los siguientes integrantes: el

director general de la Fundación, subdirector médico, subdirector administra-

tivo, el subdirector de Educación, la Subdirección de Enfermería, el jefe del

Área de Calidad, el jefe de Recursos Humanos, el jefe de Tecnología y el presi-


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dente del Consejo Directivo, cuya función principal se centró en la planeación

estratégica para los siguientes dos años al interior de la Fundación.

Todas estas etapas de trabajo, durante estos últimos tres años, han

permitido generar como resultado el documento del plan estratégico 2013-

2016, que se presenta.

4. Misión y visiónLa misión y la visión de la Clínica El Bosque involucran al usuario y la

familia como eje central de la atención, a través de un trato humano y seguro,

que permita acciones más eficaces y eficientes.

4.1 Misión

Somos una institución prestadora de servicios de salud, universitaria,

privada sin ánimo de lucro y de alta complejidad, que presta servicios de sa-

lud, enmarcados en el trato humano y la seguridad del paciente, y dirigidos

al mejoramiento continuo, a través de la formación del talento humano y la

investigación.

4.2 Visión

En 2016 seremos una clínica universitaria de alta complejidad, con ges-

tión social autosostenible, que busca la satisfacción del paciente y su familia,

mediante procesos alineados con estándares de acreditación.

5. Derechos y deberesLa Clínica El Bosque los adopta y considera primordial el soporte nor-

mativo, decreto 1298 del 22 de junio de 1994, sobre deberes y derechos, para

brindar una atención humana centrada en el paciente y su familia. Es por esta

razón que se incorporan en la planeación estratégica institucional. Como de-

claración de deberes y derechos en la institución se consideran los siguientes:

5.1 Derechos

» Derecho a elegir libremente al médico, personal de la salud o insti-

tución que le preste el servicio.

» Derecho a disfrutar de una comunicación plena y clara con el médi-

co, respecto a la enfermedad así como los procedimientos y trata-


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mientos que le vayan a practicar y los riesgos que dicho tratamien-

to conlleven.

» Derecho a recibir un trato digno, respetando sus creencias y cos-

tumbres.

» Derecho a que todos los informes de la historia clínica sean trata-

dos en forma confidencial y que solo con su autorización puedan

ser conocidos.

» Derecho a que se le preste durante todo el proceso de su enferme-

dad la mejor asistencia médica posible, respetando los deseos del

paciente en el caso de enfermedad reversible.

» Derecho a revisar y recibir explicaciones de los costos por los servi-

cios médicos obtenidos al igual a que en los casos de emergencia

los servicios que reciba no estén condicionados al pago anticipado.

» Derecho a recibir o rechazar apoyo espiritual o moral cualquiera

que sea el culto religioso que profese.

» Derecho a que se le respete la voluntad de participar o no en inves-

tigaciones realizadas por personal científicamente calificado, siem-

pre y cuando se haya enterado de los objetivos, riesgos, beneficios

que el proceso investigativo puede implicar.

» Derecho a que se le respete la voluntad de aceptar o rehusar la do-

nación de sus órganos, para que estos sean trasplantados a otros

pacientes.

» Derecho a morir con dignidad y que se le respete su voluntad de

permitir el proceso de la muerte siga su curso natural en la fase

terminal de su enfermedad.

5.2 Deberes

» Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones de las institucio-

nes y profesionales.

» Cumplir las citas médicas, informar su cancelación o aplazamiento.

» Suministrar información veraz, clara y completa sobre su estado de

salud.

» Aceptar las consecuencias cuando rehúsa el tratamiento sugerido o

no sigue las instrucciones que le dio el médico.


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» Tratar con dignidad al personal que lo atiende y respetar la intimi-

dad de los demás pacientes.

» Cuidar y hacer uso racional de los recursos, instalaciones y dotaciones.

» Facilitar el pago y realizarlo cuando corresponda las cotizaciones y

pagos obligatorios a que haya lugar.

6. Valores organizacionales Los valores son formas deseables de actuar y ser de las personas, que

permiten mejorar la convivencia para alcanzar los objetivos institucionales y se

traducen en conductas. Se sustentan en la misión y visión. Con el fin de con-

siderar que nuestro actuar debe estar enfocado en ellos, el Consejo Directivo

establece como valores organizacionales primordiales, en la Clínica El Bosque,

los siguientes:

6.1 Responsabilidad

Es la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todo lo que

hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás. La

responsabilidad busca siempre hacer nuestro mejor esfuerzo por alcanzar los

objetivos empresariales. Se es responsable cuando:

» Como funcionario o adscrito a la Clínica, la represento con integri-

dad y dignidad.

» Mantengo una presentación personal adecuada.

» Colaboró activamente en los grupos de trabajo a los que pertenezco.

» Conozco y cumplo los deberes y derechos de los pacientes en salud.

» Cumplo con el horario de trabajo, el reglamento, las normas y pro-

cedimientos definidos por la Clínica.

» Cumplo y respondo por las acciones y omisiones realizadas.

» Planteo soluciones y busco alternativas de mejoramiento.

» Aprendo de mis errores y de los demás para evitar que estos vuel-

van a ocurrir.

» Facilito y comparto mi conocimiento y experiencia con los demás

compañeros.

» Promuevo un ambiente cordial y optimista, expresando con res-

ponsabilidad mis desacuerdos.


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» Conservo y uso de manera racional y eficiente los recursos que me

son asignados, incluyendo el tiempo asignado.

» Guardo la confidencialidad de la información institucional.

» Mantengo el sitio de trabajo limpio y organizado.

» Me preocupo por el cuidado de los recursos naturales.

» Promuevo y participo en las actividades de autocuidado y el cuida-

do de los demás y evitando situaciones que pongan en riesgo la

salud o la vida y el medio ambiente.

» Cumplo y doy ejemplo de cumplir las normas de bioseguridad.

» Presento de manera veraz y oportuna la información de mi gestión,

del área o servicio dentro de las asignaciones que me fueron hechas.

6.2 Respeto

Es la base fundamental para la convivencia sana y pacífica entre los

miembros de una sociedad. Ese valor abarca todas las esferas de la vida. Inicia

por el respeto que cada uno tiene de sí; seguido por el respeto a nuestros se-

mejantes, al medio ambiente, a las leyes, a las normas sociales, a la memoria

de nuestros antepasados y a la patria. Implica la aceptación de las diferencias

en la propia autoestima y el reconocimiento de la existencia del otro. Se es

respetuoso cuando:

» Acepto las diferencias entre las personas y comprendo las actitu-

des, opiniones y creencias de los demás.

» Reconozco los derechos y las necesidades de los diferentes grupos

con los que interactúo y doy respuesta oportuna a esas necesidades.

» Evito los comentarios negativos, juicios de valor o comentarios ne-

gativos que puedan afectar a otras personas y o empresas.

» Soy cortés y cordial en el trato con mis compañeros y los usuarios.

» Soy amable, saludo, me despido, y digo por favor y gracias.

» Respeto el tiempo de los demás y soy puntual con las citas y reunio-

nes de trabajo.

» No hago discriminación alguna en el trato con las personas, sin

importar su sexo. edad, raza, religión, discapacidad, ideología, nivel

socioeconómico o cargo.


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» Escucho a las personas atentamente y sin distracciones.

» Hablo al usuario en un lenguaje que entienda, explicándole clara-

mente los procedimientos.

» Llamo a cada persona por su nombre.

» Manejo un vocabulario decente y el tono de voz adecuado.

» Protejo la privacidad del paciente, tanto de su cuerpo como de su

información personal.

» Reconozco que las personas son valiosas y su trabajo es importante.

6.3 Bondad

Es la disposición permanente a hacer el bien. Implica actuar de manera

amable, generosa y firme. Envuelve la preocupación por el bienestar del otro,

siempre con amor y atención. Se es bondadoso cuando:

» Saludo siempre con alegría y amabilidad y miro a la cara cuando me

hablan.

» Estoy dispuesto a escuchar a los demás y dar aliento y animo ante

las adversidades.

» Brindo orientación amable a las personas que atiendo o a mis com-

pañeros de trabajo.

» Busco siempre hacer mi trabajo de la mejor manera posible para

que las personas perciban siempre confianza y respeto.

» Soy sensible al dolor del otro y busco siempre mitigar o disminuir su

sufrimiento.

» Identifico mis emociones y las aprendo a manejar de una mejor

manera.

» Brindo un trato cálido, considerado y digno, propio de las personas

que me rodean.

» Trato de entender los sentimientos que experimenta el paciente y

su familia.

» Brindo orientación e información clara, precisa y completa a usua-

rios, compañeros y visitantes.

» Estoy dispuesto a ayudar a las personas en lo que necesiten, procu-

ro calmar el dolor a los pacientes y brindarles comodidad.


/ 27

» Soy comprensivo ante el dolor, el miedo y la angustia del usuario y

le brindo apoyo emocional.

» Exalto las buenas acciones de los demás.

6.4 Perseverancia

Es el aliento o fuerza interior que nos permite llevar a buen término las

cosas que emprendemos. Ser perseverante es tener una alta motivación y un

profundo sentido del compromiso que nos impide abandonar las tareas que

comenzamos y se animan a trabajar hasta el final. Soy perseverante cuando:

» Creo en lo que hago y tengo la paciencia ante los obstáculos para

lograr las metas definidas.

» Veo siempre el lado positivo de las cosas o situaciones.

» Soy disciplinado en las tareas diarias, decidido y responsable.

» Doy aliento y animo ante las adversidades.

» Tengo una alta motivación interior, propongo soluciones ante las

adversidades y soy prudente al dar mis opiniones.

» Redoblo los esfuerzos ante la adversidad con gran determinación

para lograr los objetivos trazados.

7. Política de seguridad el paciente Dado que la seguridad de la atención en salud se concibe como un

elemento estratégico, dicha atención está centrada en el usuario mediante

procesos cada vez más seguros. La seguridad del paciente implica diseñar e

implantar de manera constante barreras que permitan hacer cada día más se-

guros nuestros procesos. Es por esta razón que la Clínica El Bosque ha definido

como política de seguridad del paciente la siguiente directiva: “Prestar servicios

de salud seguros y eficientes, con los mínimos riesgos para el paciente, su fa-

milia y nuestros trabajadores”. El despliegue de la política implica:

» Involucrar al paciente y a su familia en el conocimiento de los fac-

tores que pueden incidir en mejorar la seguridad de los procesos de

atención en los que son sujetos.

» Adoptar las recomendaciones técnicas, dadas por la “Guías de

buenas prácticas para la seguridad del paciente” del Ministerio de

Protección Social, en cuanto a prevención de caídas, cirugía segura,


28 /


administración correcta de medicamentos y el correcto lavado de

manos para prevención de infecciones.

» Analizar los eventos de manera que se pueda incidir en el mejora-

miento de la seguridad en los procesos de atención, con el fin de

que permitan definir barreras de seguridad.

» Fomentar la cultura del reporte donde se garantiza la confidenciali-

dad y no se promueve un entorno punitivo a través de la capacita-

ción al personal asistencial en el conocimiento de eventos adversos

y acciones inseguras así como en el sistema de reporte institucional.

8. Análisis del entorno

8.1 Ámbito internacional

La atención de salud en América Latina y el Caribe se define por un

grado alto de heterogeneidad en cuanto a magnitud, organización, recursos,

producción y cobertura de la población. Las características específicas de la

atención de salud son determinadas por factores múltiples que están en el

macro contexto y en el sector de la salud, tales como: el desarrollo socioe-

conómico nacional general, el patrón de distribución en el país, las carac-

terísticas predominantes del sistema político y económico, el marco legal y

normativo del sistema de atención de salud, la estructura de la prestación de

servicios, por tipo y combinación de propiedad de los establecimientos y tipo

de contribuyente (público, privado o una combinación de ellos), el marco fi-

nanciero y modalidad del reembolso para los servicios prestados, la organiza-

ción administrativa y clínica de la atención de salud, la distribución geográfica

de la atención de salud, la cobertura geográfica y financiera de los servicios

públicos y privados a diferentes niveles de atención.

Los sistemas de salud incluyen diferentes participantes directos, como

el Estado, los organismos financieros, los aseguradores y los proveedores de

atención de salud. La mayoría de los países en la región tienen una combi-

nación del sector público y el sector privado en los sistemas de salud; uno u

otro sector tienen niveles de predominio variable según cada país. En efecto,

segmentos grandes de las poblaciones no tienen acceso, o es limitado, a la

atención de salud, principalmente en el caso de los grupos de escasos re-


/ 29

cursos y rurales. El sector público puede darse, según diferentes aspectos: la

propiedad, el financiamiento, la contratación o solo la utilización de atención

de salud por beneficiarios públicos.

Las características del sector privado y las redes de atención de salud

privadas son difíciles de determinar debido a la gran variedad de tipos es-

pecíficos de servicios proporcionados, el capital y las inversiones supuestas,

la cobertura de la población o del mercado y la complejidad tecnológica de

diferentes organizaciones. Esto da lugar a un grado amplio de diversidad en la

atención privada, con gran heterogeneidad interna en los niveles de atención

–servicios ambulatorios, de diagnóstico y terapéuticos y hospitales de diferen-

tes tamaños, cobertura y complejidad técnica.

La región latinoamericana enfrenta un doble desafío como consecuen-

cia de los grandes cambios sociales económicos y demográficos; por una parte,

debe enfrentar los problemas tradicionales de salud como las enfermedades

contagiosas e infecciones, la mortalidad materna e infantil y por otra parte,

debe lidiar con los nuevos problemas surgidos del desarrollo y de cambios

paulatinos y a veces rápidos, en los perfiles de la morbilidad: el aumento de

las enfermedades crónico-degenerativas, seniles y mentales y el VIH SIDA, en-

tre otras. Además, el cambio del perfil de la mortalidad según causas y de la

distribución de las defunciones según la edad, se manifiesta en la disminución

porcentual de las muertes por enfermedades transmisibles (infecciosas, para-

sitarias y del aparato respiratorio) y las del período perinatal, dando paso a un

predominio relativo de las defunciones por enfermedades crónicas y degene-

rativas (del aparato circulatorio y tumores malignos), así como de las causas

externas (provocadas por violencia, accidentes y traumatismos).

La revista América Economía se especializa en negocios, economía y

finanzas para América Latina que funciona desde 1986. Se publica en espa-

ñol y portugués y cuenta desde 1993 con una unidad de análisis y estudios

(AméricaEconomía Intelligence) la cual realiza investigaciones y rankings de

los principales temas de interés para los altos ejecutivos y empresarios de

Latinoamérica.

La revista América Economía realizó por cuarta vez un ranquin de hospi-

tales y clínicas en América Latina. En esta oportunidad, se seleccionaron 40 de

190 instituciones por estar en la vanguardia que evidencian la gestión de estas


30 /


entidades, en seis variables: seguridad y dignidad del paciente, capital huma-

no, capacidad, gestión del conocimiento, eficiencia y prestigio. Colombia, por

tercer año consecutivo, es el país con el mayor número de centros de salud

mencionados en el ranquin (16), seguido por Brasil (6) y por Chile, México

y Argentina, que aportaron cada uno cinco instituciones. Dentro de las diez

primeras instituciones, siete son colombianas, de ellas la mayoría son privadas.

8.2 Ámbito nacional: política nacional de prestación de servicios de salud

Ministerio de la Protección Social Bogotá D.C., noviembre 2005

Colombia tiene una extensión territorial de 1.138.910 Kms2. Desde el

punto de vista político-administrativo, el país cuenta con 32 departamentos,

1.095 municipios y cuatro distritos, incluyendo el Distrito Capital (Bogotá). Es

de destacar la gran heterogeneidad en las características y tamaños de estos,

dado que más del 88% de los municipios cuenta con menos de 50.000 habi-

tantes, y representan menos del 35% de la población nacional. Al contrario,

casi el 35% de la población se concentra en menos del 1% de los municipios,

cada uno de los cuales cuenta con más de 500.000 habitantes.

De la población calculada para el año 2005, el 50,55% son mujeres

(23.275.804 habitantes), y el 49,45%hombres (22.769.307 habitantes); la

proporción de población menor de 15 años es de 31%, la de población ado-

lescente entre 15 y 19 años es de 9,4%, las mujeres en edad fértil entre 15 y

49 años corresponden al 27,2%, y la de población de 60 años y más alcanza

el 7,4%; adicionalmente, el 72,67% reside en las cabeceras municipales y el

27,33% habita en la zona rural.

En Colombia la edad mediana es de 25,43 años, la esperanza de vida al

nacer de 72,17 años, el índice de masculinidad es de 97,8 hombres por cada

100 mujeres, la razón de niños-mujer es de 0,38 niños entre 0 y 4 años por

cada mujer en edad fértil, y la relación de dependencia es de 561,5 por cada

mil personas en edad económicamente activa.

El país se encuentra en el proceso de transición epidemiológica, la ex-

pectativa de vida al nacer ha pasado de55, 14 años, en 1955, a 72,17 años

en 2004; descenso de la tasa de fecundidad, pasando de siete hijos por mujer

en el período 1950–1955 a 2,62 hijos en el año 2000 y 2,4 hijos para el 2005,


/ 31

según lo observado en la ENDS (Encuesta Nacional de Salud, 2005). La misma

encuesta establece diferencias para la zona urbana y rural, encontrándose que

en la zona urbana la tasa de fecundidad pasó de 2,3 a 2., y en la zona rural

de 3.8 a 3.4respectivamente. De acuerdo con los resultados de la ENDS, para

el 2005 la tasa bruta de natalidad es de 20 nacidos vivos por mil habitantes y

la tasa bruta de mortalidad de 6.0 por mil habitantes.

Actualmente el sector de la salud en Colombia identifica elementos

que hacen que su ambiente no tenga claro un futuro prometedor, la corrup-

ción, el desequilibrio de la información entre profesionales y agentes del sec-

tor y los ciudadanos, la complejidad de los sistemas de salud, un débil desa-

rrollo institucional y el escaso desarrollo de los sistemas de vigilancia y control,

son algunos de estos ejemplos. Adicionalmente, los tipos de corrupción en el

sector salud como hurto y malversación de recursos, sobornos, corrupción en

los sistemas de pago, corrupción en la cadena de suministros farmacéuticos y

corrupción en la provisión de servicios son otros ejemplos.

El desequilibrio o asimetría de la información en el sector salud colom-

biano se evidencia en el pobre conocimiento que tienen los usuarios del sis-

tema sobre sus derechos y deberes tal es el caso del desconocimiento acerca

del contenido del plan obligatorio de salud (POS). Adicionalmente, el dominio

de la información de los profesionales de la salud puede llevar a prestaciones

innecesarias o de mala calidad sin que el usuario de cuenta de eso, como es el

caso de tutelas negadas por no pertinencia médica. Y por último, en cuanto a

asimetrías de información, la industria de tecnologías de la salud, posee más

información que los tomadores de decisiones llevando de esta manera a deci-

siones inadecuadas o insostenibles si no se utiliza la evidencia científica, esto

se ha evidenciado en el alto número de tutelas falladas a favor por medica-

mentos que no se encuentran aprobados en otros sistemas de salud con con-

troles de tecnologías mucho más estrictos como Estados Unidos e Inglaterra.

El gran número de actores involucrados en un sistema de salud, la

complejidad de las interacciones entre estos actores, aunando a la falta de cla-

ridad en las funciones y responsabilidades llevan a un alto influjo de intereses

dentro del sistema que en últimas genera el ambiente propicio para la corrup-

ción. En Colombia, el sistema de salud es fragmentado teniendo en cuenta

que las funciones de aseguramiento, financiamiento, prestación de servicios,


32 /


regulación y rectoría están a cargo de diferentes instituciones en un complejo

sistema de relaciones con normas y responsabilidades que no son claras y

con importantes deficiencias en los sistemas de información que estos deben

generar. Por ejemplo, la falta de claridad entre los límites del Plan Obligatoria

de Salud (POS) y su lenta actualización junto con procesos de recobros por

tutelas y comité técnico científico (CTC), inarticulados, poco transparentes y

con constantes cambios en la normatividad generó el contexto propicio para

el reciente desfalco al FOSYGA.

Adicionalmente, ninguna de estas situaciones sería posible si existieran

instituciones fuertes que permitieran el adecuado desarrollo de las actividades

de inspección, vigilancia y control de la gestión del sistema. En particular, el

hecho de que las recientes situaciones de corrupción se hayan presentado

muestra el débil y lento actual de la Superintendencia Nacional de Salud, la

Procuraduría y la Contraloría General de la Nación.

En un entorno tan cambiante como el del sector salud, la integración

vertical y el proceso de reforma de su reglamentación, busca disminuir el dé-

ficit financiero y mejorar el flujo de los recursos, así como lograr la meta de

universalidad y equipar los planes de beneficios de los regímenes existentes, la

responsabilidad de la Fundación, dentro del sistema, es continuar trabajando

para mejorar la condición de salud de la población a través de la prestación

de servicios de alta calidad a costos razonables.

La medicina y las ciencias de la salud han tenido un desarrollo cientí-

fico sin precedentes en los últimos años; se ha avanzado hacia el desarrollo

de métodos novedosos para el diagnóstico y el tratamiento de cada vez más

enfermedades. Detrás de estos logros de la ciencia, hay también crecientes

efectos paradójicos, las influencias de los medios de comunicación, la mayor

información de la población sobre los riesgos, difusión de las ventajas de la

tecnología, entre otros hace además que los propios pacientes demanden

tecnología como una respuesta a su enfermedad o a sus síntomas y que se

muestren a veces más interesados en la solicitud de exámenes costosos que

en el diálogo y la comunicación sincera con los profesionales de la salud.

Esto ha generado una distancia cada vez mayor entre profesionales de

la salud y pacientes, entendida como deshumanización y tiene importancia

especial en el caso de los servicios de salud, pues es justamente cuando el ser


/ 33

humano enferma, que requiere mayor atención, diálogo y comunicación. Por

otro lado, la deshumanización creciente no es únicamente resultado de las

dificultades de comunicación o del ritual tecnológico, las propias instituciones

de salud contribuyen desde su estructura y sus procesos a la pérdida de con-

tacto entre los seres humanos. La deshumanización es entonces mucho más

que un problema de relación entre seres humanos, es un problema sistémico

y debe ser visto en forma más global para ser entendido y atendido.

En la Ley 100 de 1993, la calidad en la atención es un factor crítico, a

tal punto que se fija para los proveedores de salud la obligación de establecer

mecanismos para medirla, de manera que respondan, de forma efectiva, a las

metas en salud y al desafío de la competitividad. Si bien es cierto que la cali-

dad del servicio y la satisfacción de los usuarios son ejes fundamentales para

el afianzamiento de las organizaciones de salud en el mercado, en Colombia

se ha visto con preocupación la búsqueda de la rentabilidad, por parte de las

organizaciones de salud, que muchas veces ha llevado a un enfoque de calidad

considerado perverso, porque busca el éxito de las empresas, pero relega a un

segundo plano la calidad técnica. El llamado Ministerio de Protección Social

de Salud concebía el eje de calidad en la política de prestación de servicios,

como un elemento estratégico que se basa en dos principios fundamentales:

el mejoramiento continuo de la calidad y la atención centrada en el usuario.

Actualmente en Colombia se cuenta con un total de prestadores regis-

trados de 58.500, profesionales independientes 43.639 y 14.861 IPS Ministe-

rio de Salud 2012 Del total de 14.861 IPS, 4.552 corresponden a puntos de

atención de la red pública y 10.309 a puntos de atención de la red privada. Se

cuentan con 50.306 camas registradas. Desde enero de 2005 a septiembre

de 2012 existen 25 IPS acreditadas en el país. De ellas 16 son IPS privadas y 9

públicas. De alta complejidad son 17 IPS, de mediana complejidad son 17 IPS,

de baja complejidad son 4 IPS y un laboratorio de alta complejidad. Del total

de las 25 IPS acreditadas 11 están localizadas en Bogotá.

La capital muestra problemas en cuanto a la inadecuada gestión del

suelo, es decir un urbanismo que segrega y no densifica, en la ausencia de

un sistema integrado de transporte y en una tributación urbana insuficiente y

sin progresividad. El problema demuestra cada vez más lenta la movilidad, la

cual afecta progresivamente la calidad del aire, la salud y el tiempo de todos


34 /


los habitantes de nuestra capital. Según estudios del Fondo para la Población

de las Naciones Unidas (FNUP), los tiempos promedio más altos de viajes al

trabajo son el de Río de Janeiro, con 107 minutos y el de Bogotá, con 90

minutos. Millones de personas se desgastan a diario y hacen que la capital

pierda oportunidades porque emplean más tiempo en llegar a sus destinos del

que deberían, debido al desorden del tráfico, a los huecos, a la anarquía del

transporte público y a la insuficiencia de vías para que los 700.000 vehículos

que cada día salen a las calles no se queden atrapados en medio del trancón.

Frente a esta situación, la Clínica El Bosque cuenta con una ubicación

geográfica privilegiada y es una gran fortaleza frente a los competidores del

sector. Del total de IPS de Bogotá (9.069) un 22% es decir 2012 IPS están

localizadas en la localidad de Usaquén (Fuente: SDS y DAPD Subdirección de

Desarrollo Social, Bogotá D.C. 2002.Entre estas IPS se encuentran como com-

petencia de nuestra Clínica, el Hospital Universitario Fundación Santa Fe de

Bogotá, la Fundación CardioInfantil, la Clínica Reina Sofía y la Fundación Shaio,

entre otras, siendo nuestra institución la de menor número de camas.

El Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá, fundado hace

29 años, es el único del sector catalogado como Universitario. Cuenta con

1.400 colaboradores directos y 379 indirectos, 194 médicos institucionales,

21 eméritos, 98 hospitalarios y 126 adscritos con prerrogativas. Cuenta con

205 camas (con un 96% de ocupación), 13 salas de cirugía, 27 camas de

cuidado intensivo, 14 camas de cuidado intermedio, servicios de urgencias

(adultos y pediátricos) y unidad renal (con 22 unidades de hemodiálisis). Es

un hospital universitario de alta complejidad con todas las especialidades,

acreditado nacional e internacional por ICONTEC-ISQua y Joint Commission

International. Es líder en seguridad del paciente (obtuvo el galardón como

hospital seguro) y es pionero en tecnología: historia clínica digital, PET-CT

y ciclotón e imágenes digitales entre otros. Una reciente investigación de la

Facultad de Economía de la Universidad del Rosario demostró que el Hospital

Universitario de la Fundación Santa Fe de Bogotá es el que más publicaciones

realizó en el período comprendido entre el 2000 y el 2005.

La Fundación Cardioinfantil es una institución privada sin ánimo de

lucro constituida en 1973, dirigida principalmente a la atención de niños con

problemas cardiovasculares, de escasos recursos. En octubre de 1993 se creó


/ 35

el Instituto de Cardiología, extendiendo la atención cardiológica a pacientes

de todas las edades y ampliando su portafolio de servicios con 51 especiali-

dades médico-quirúrgicas para brindar atención integral. Cuenta con un área

de 65.000 m2 conformado con un alto desarrollo tecnológico y modernos

equipos. Presta servicios de alta complejidad, con atenciones mensual, en

promedio a 1100 pacientes hospitalizados, 9000 consultas de urgencia, 9500

consultas ambulatorias especializadas, cerca de 12.000 exámenes diagnósti-

cos y 8.600 cirugías (de las cuales 1.200 corresponden a cirugías cardíacas).

En hospitalización cuenta con 330 camas de las cuales 90 se encuentran

en las unidades de cuidado intensivo. A partir de febrero de 2012 cuenta con

la apertura de la Torre Cardiovascular para adultos con 64 camas hospitalarias

adicionales (16 de cuidado intensivo coronario y 48 de cuidado hospitalario

en pisos). Cuenta, además, con seis unidades de cuidado intensivo: neonatal,

pediátrico, cardiovascular pediátrico, coronario adultos, médico adultos y qui-

rúrgico adultos; cuatro salas de hemodinamia y ocho salas de cirugía.

La Clínica Reina Sofía hace parte del grupo de instituciones hospitala-

rias que conforman Clínica Colsanitas S.A. Fue inaugurada el 27 de octubre de

1992 y puesta en marcha el 28 de enero de 1993. La mayoría de sus pacientes

corresponde a medicina prepagada. Cuenta con servicios de alta complejidad,

entre otros: urgencias 24 horas, unidad de cuidado intensivo y de recién na-

cidos, cirugía en todas las especialidades, maternidad: salas únicas de trabajo

de parto, parto y recuperación, apoyo diagnóstico, Programas para cirugía

bariátrica (obesidad), antirreflujo por vía endoscópica, cirugía plástica y ciru-

gía de columna mínimamente invasiva con láser y endoscopia. Cuenta con

12 camas hospitalarias y programas especiales: buen trato, mamá canguro,

lactancia materna, salud y estética y chequeo ejecutivo.

La Clínica Shaio es una fundación creada en 1957, que se especializa

en medicina cardiovascular. Es la institución más antigua dedicada a esta es-

pecialidad en Colombia. Está ubicada en la localidad de Suba y cuenta con

243 camas, 8 salas de cirugía, 20 camas de cuidado intensivo quirúrgico,

22 camas de cuidado intensivo coronario, 18 camas de urgencias, 4 camas

de hemodinamia y cateterismo, unidades de rehabilitación cardiovascular y

fisioterapia, medicina nuclear, de cardiología no invasiva, consultorios para la

atención de pacientes con cardiopatías y otras patologías de alta complejidad,


36 /


entre otras. La Clínica atiende más de 200 consultas diarias y el 70 por ciento

son cardiovasculares.

No obstante la presencia de nuestros competidores, descritos ante-

riormente, a la fecha empiezan a aparecer nuevos proyectos para prestación

de servicios en la zona, entre los cuales resaltamos la Clínica de la Colina y el

proyecto de ampliación de la capacidad en la Fundación Santa Fe de Bogotá,

lo cual hace aún más importante trabajar en los aspectos relacionados a más

adelante como pilares del plan estratégico.

9. Análisis internoLa Clínica Universitaria El Bosque se creó como iniciativa de la Funda-

ción Salud Bosque, en mayo de 2004. Realizó inscripción del formulario de

inscripción de servicios de salud ante la Secretaria Distrital de Salud, entidad

que ha realizado visita de verificación de las condiciones de habilitación y ex-

pidiendo certificación de cumplimiento para los siguientes servicios:

Hospitalización

Código Servicio Modalidad Complejidad

Intramural Extramural Telemedicina

Amb. Hosp. Móv.Do-mic

Otras CR IR Baja Media Alta

101General adultos

X X

102General

pediátricaX X

105Cuidado

Intermedio neonatal

X X

107Cuidado

intermedio adultos

X X

108Cuidado intensivo neonatal

X X

110Cuidado intensivo adultos

X X

112 Obstetricia X X


/ 37

Quirúrgicos





203Cirugía general

X X X

204Cirugía gi-necológica

X X X

205Cirugía

maxilofacialX X X

206Cirugía

neurológicaX X X

207Cirugía

ortopédicaX X X

208Cirugía

oftalmoló-gica

X X X

209Cirugía

otorrinola-ringología

X X X

211 Cirugía oral X X X

212Cirugía

PediátricaX X X

213Cirugía

plástica y estética

X X X

215Cirugía

urológicaX X X

217Otras

cirugíasX X X

233Cirugía

dermatoló-gica

X X

235Cirugía

gastrointes-tinal

X X X


38 /


Consulta externa





301 Anestesia X X

302 Cardiología X X

304Cirugía general

X X

305Cirugía neu-

rológicaX X

308Dermato-

logíaX X

316Gastroente-

rologíaX X

317 Genética X X

320Ginecobste-

triciaX X

323 Infectología X X

329Medicina interna

X X

330 Nefrología X X

331 Neumología X X

232 Neurología X X

233Nutrición y dietética

X X

239Ortopedia

o traumato-logía

X X

342 Pediatría X X

344 Psicología X X

345 Psiquiatría X X

353Terapia

respiratoriaX X

355 Urología X X

356Otras

consultas de especialidad

X X

369Cirugía

plástica y estética

X X

387 Neurocirugía X X


/ 39

Urgencias





501Servicio de urgencias

X X

Apoyo diagnóstico y terapéutico





703Endoscopia

digestivaX X X

704Neumología fibrobron-coscopía

X X X

706Laboratorío

clínicoX X X

710Radiología e imágenes diagnósticas

X X X

712

Toma de muestras de laboratorio

clínico

X X X

714Servicio far-macéutico

X X X

719 Ultrasonido X X X

720Lactario -

alimentaciónX X X

721 Esterilización X X X

725Electrodiag-

nósticoX X X

732Ecocardio-

gramaX X X


40 /


Promoción y prevención





901 Vacunación X X

Capacidad instalada

Grupo Concepto Cantidad

Camas Pediátrica 20

Camas Adultos 65

Camas Obstetricia 16

CamasCuidado intermedio

neonatal10

Camas Cuidado intensivo neonatal 4

Camas Cuidado intermedio adulto 8

Camas Cuidado intensivo adulto 6

Salas Quirófano 4

Salas Partos 2

La Clínica El Bosque atiende un promedio mensual de 5700 urgencias

de las cuales el 81% son atenciones de adultos y un 19% atenciones pediátri-

cas. El 83% del total de las atenciones de urgencias se centran en 5 asegura-

doras como son: 31% Sanitas EPS, 16% Famisanar EPS, 15% EPS Sura, 13%

Compensar EPS y un 9% Salud Total.

En cuanto a hospitalización se atienden en promedio 700 egresos al

mes, de los cuales un 40% corresponde a especialidades médicas, siendo la

principal Medicina Interna, un 30% de atenciones de Ginecobstetricia, un

20% a especialidades quirúrgicas y un 9% a atenciones de Pediatría. Se cuen-

ta con un promedio de ocupación del 82%, un promedio de estancia de 4.6

días y una tasa de Mortalidad promedio de 1.98%.Se atienden en promedio

130 partos mensuales de los cuales el 53% corresponden a cesáreas y un 47%

a partos vaginales. En promedio se atienden 630 cirugías de las cuales el 55%

son programadas y el 45% son de cirugías de urgencias. En Consulta Externa


/ 41

se atienden 2080 consultas promedio mes, de las cuales el 65% corresponde

a controles y un 35% a consultas de primera vez.

10. Orientación estratégicaComo se evidenció en el análisis del entorno, es una necesidad sentida

el trabajar arduamente en la humanización y la calidad en la atención en salud

como factores diferenciadores que permitan nuestro crecimiento y posiciona-

miento. En las condiciones actuales del sector, la necesidad de diferenciarse

de los demás actores se constituye en un imperativo institucional, que es qui-

zás el más significativo propósito de este proceso de planeación estratégica.

De acuerdo con lo anterior, la Fundación Salud Bosque será reconocida

por una cultura de calidad y servicio, que presta una atención en salud más

humana centrada en el paciente y su familia para que realmente responda a

los valores institucionales y a las sentidas necesidades del sector en nuestro

país. Así mismo, por ser universitaria, también será reconocida por su forma-

ción del talento humano e investigación.

ESTRATEGIA

TECNOLOGÍA MÉDICA Y DE LA INFORMACIÓN

MISIÓN - VISIÓN

CA

LID

AD

TALE

NTO

HU

MA

NO

EXPE

RIE

NC

IA D

EL U

SUA

RIO

EXC

ELEN

CIA

OPE

RA

CIO

NA

LY

FIN

AN

CIE

RA

Atención centrada en el paciente y su familia

EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN

HUMANIZACIÓN


44 /


11. Pilares estratégicos 2013 - 2016Para alcanzar este posicionamiento, a continuación se presenta el con-

junto de programas y proyectos agrupados en pilares estratégicos que preten-

den facilitar el entendimiento y ejecución del plan estratégico. Son, sin duda,

interdependientes y requieren esfuerzo coordinado de todos los integrantes

de la Clínica El Bosque. Los pilares constitutivos del plan son los siguientes:

pilar de calidad, pilar de gestión del talento humano, pilar de experiencia

del usuario, pilar de excelencia operacional y gestión financiera, pilar o eje

transversal de educación e investigación, pilar o eje transversal de tecnología

médica y de la información y pilar o eje transversal de humanización. En este

apartado del documento, se desarrollan los principales componentes de cada

uno: definición, justificación, líder y responsables, programas, proyectos, ac-

ciones e indicadores.


/ 45

11.1 Pilar de calidad

Definición y justificación: calidad de la atención de salud es la provi-

sión de servicios accesibles, equitativos, con un nivel profesional óptimo que

tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción

del usuario. El eje de calidad en la prestación de servicios se concibe como

un elemento estratégico basado en el principio fundamental de la atención

centrada en el usuario, mediante procesos más seguros. La seguridad es un

principio clave de la atención al paciente y un componente crítico de la ges-

tión de la calidad. Mejorarla requiere una labor compleja que afecta a todo el

sistema en la que interviene una amplia gama de medidas relativas a la mejora

del funcionamiento, incluidos la lucha contra las infecciones, el uso inocuo

de medicamentos, las prácticas clínicas seguras y un entorno seguro. Implica

además la evaluación permanente y proactiva de los riesgos asociados a la

atención en salud para diseñar e implantar de manera constante las barreras

de seguridad necesarias.

La Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente constituye el equipo re-

ferente para la coordinación y gestión de la seguridad del paciente en la ins-

titución, que requiere del trabajo en equipo y compromiso de todas las áreas.

La oficina busca hacer cada vez más confiables los procesos de atención, a

través de barreras de seguridad y acciones de mejora enfocadas a las causas

de las fallas evidenciadas. Estas son posibles de identificar en la medida que

realicemos un reporte, medición, análisis y gestión de los eventos adversos.

Llas actividades de seguimiento de la calidad y seguridad son: mortalidad ma-

terna y perinatal, mortalidad general, reingresos hospitalarios, complicaciones

transfusionales, cancelación de cirugías, oportunidad de cirugía programada,

oportunidad de atención en urgencias, oportunidad de consulta externa por

especialidad, seguimiento al registro de historia clínica por el médico y enfer-

mería, entre otros. Acorde a todos ellos se realizó priorización por los progra-

mas de seguridad enfocado a la prevención de caídas y eventos relacionados

con la administración de medicamentos.

Seguridad

Entendida como la minimización del riesgo de sufrir un evento adverso

durante el desarrollo de los procesos, o de mitigar sus consecuencias. Dentro


46 /


de las estadísticas de eventos adversos en nuestra institución el evento más

frecuente corresponde a caídas de pacientes. Es por esto que se considera un

evento adverso trazador, el cual debemos intervenir con el fin de disminuirlo y

establecer acciones de mejora que se traduzcan en una atención más segura

en cuanto a caídas de nuestros pacientes. Así mismo los medicamentos son

parte integral del apoyo terapéutico para los pacientes, pero su utilización

también puede generar resultados inesperados o no deseados en los mismos.

Estos resultados negativos, más conocidos como eventos adversos deben ser

reportados, cuantificados, analizados y soportados como mecanismo de pre-

vención y de monitorización de grupos de riesgo. De esta forma, es posible

realizar gestión del riesgo en toda la cadena de utilización del medicamento.

Gestión del riesgo

La incidencia de infecciones que aparecen dentro del ámbito hospitala-

rio o asistencial, corresponden a una complicación de un proceso de atención

ambulatorio o con internación. A través de él, puede monitorizarse la eficiencia

de los procesos de asepsia y antisepsia utilizados para el control de microor-

ganismos patógenos en el personal asistencial, las áreas físicas, los equipos y

materiales de la institución. Su incidencia es importante en la medida en que

puede indicar fallas en los procesos asistenciales y su utilización como medida

de la calidad en las instituciones prestadoras de servicios de salud es universal.

Puede ser utilizada en forma particular por servicios, procedimientos, periodos

de tiempo u otras variables. Las infecciones intrahospitalarias son una medida

indirecta de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la racionalidad

técnico científica de acuerdo al uso de guías de manejo u uso de antibióticos.

Las instituciones del sector salud requieren un programa de bioseguri-

dad como parte fundamental de su organización y un buen funcionamiento,

este debe lograr un ambiente de trabajo ordenado, seguro y sobre todo que

conduzca a mejorar la calidad de vida del trabajador de salud, paciente y

visitantes. Las precauciones universales parten del siguiente principio: “Todos

los pacientes y sus fluidos corporales independientemente del diagnóstico de

ingreso o motivo por el cual haya entrado al hospital o clínica deberán ser

considerados como potencialmente infectantes y se deben tomar las precau-

ciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión”.


/ 47

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los si-

guientes programas, dentro del pilar de calidad, que, a su vez, se componen de

proyectos específicos, para asegurar la alineación con la orientación estratégica.

Pilar Calidad: todos somos calidad

Líder Jefe de Calidad y Seguridad del Paciente

Objetivo generalPrestar servicios de salud seguros y eficientes con los mínimos riesgos para el paciente y su familia

Programas Proyectos

Trabajamos por la seguridad de todos: buscamos: minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el de-sarrollo de los procesos, o de mitigar sus consecuencias

Prevención de caídasPrevención de eventos relacionados con medicamentos

Gestiónanos el Riesgo: buscamos aplicar las medidas más adecuadas para prevenir, disminuir y reducir los riesgos relativos a la vida y la salud de las personas

Prevención de Infecciones asociadas al cuidado de la salud.Aplicación de normas de bioseguridad.

Los programas de este pilar de calidad se detallan a continuación:

Programa

Trabajamos por la seguridad de todosBuscamos: minimización del riesgo de sufrir un evento adverso durante el desarrollo de

los procesos, ode mitigar sus consecuencias

Justificación

Las caídas corresponden al evento adverso más frecuente en nuestra institución, el cual debemos intervenir con el fin de disminuirlo y establecer acciones de mejora que se traduzcan en una disminución de las mismas. Los eventos adversos relacionados con medicamentos deben ser reportados, cuantificados, analizados y soportados como mecanismo de prevención y gestión del riesgo en toda la cadena de utilización del medicamento.

MetasDisminuir el número de caídas prevenibles en un 20% Disminuir el número de eventos relacionados con medica-mentos por egreso hospitalario en un 20%

Indicadores estratégicosPorcentaje de caídas por egresos hospitalariosPorcentaje de eventos adversos asociados a medicamentos por egresos hospitalarios.


48 /


Los proyectos para este programa se detallan a continuación:

Proyecto Acciones Responsable

Prevención de caidas

Evaluación de la comunicación y educación dada al paciente y su fa-milia para la prevención de caídas.

Calidad y Seguridad del Paciente y Subdirección Enfermería

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de caídas.

Calidad y Seguridad del Paciente, Subdirección Enfermería

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de prevención de caídas.

Subdirección deEnfermería

Análisis de caídas en concurrencia.Calidad y Seguridad del Paciente. Experiencia del Usuario

Análisis trimestral de Caídas y retroalimentación a personal de enfermería

Calidad y Seguridad del Paciente, Subdirección Enfermería

Prevención de even-tos relacionados con medicamentos

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de eventos relacionados con medicamentos.

Coordinador deFarmacia

Implementación de unidosis en el resto de servicios asistenciales.

Coordinador de Farmacia, Subdirección médica y Subdirección Administrativa

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de administración de medicamentos.

Coordinador de Far-macia, Subdirección de Enfermería

Búsqueda activa de eventos asociados con administración de medicamentos.


Análisis de causa de eventos preve-nibles asociados con administración de medicamentos.

Coordinador de Farma-cia, Calidad y Seguridad del Paciente Subdirec-ción Enfermería

Capacitación al personal médico y de enfermería en el reporte de eventos prevenibles asociados con administración de medicamentos.



/ 49

Programa

Gestiónanos el riesgoBuscamos: aplicar las medidas más adecuadas para prevenir, disminuir y reducir los

riesgos relativos a la vida y la salud de las personas

Justificación

Las infecciones intrahospitalarias son una medida indirecta de las dimensiones de la calidad como son la seguridad, la racionalidad técnico científica de acuerdo al uso de guías de manejo u uso de antibióticos.

Todos los pacientes y sus fluidos corporales independien-temente del diagnóstico de ingreso o motivo por el cual haya entrado al hospital o clínica deberán ser considerados como potencialmente infectantes y se deben tomar las pre-cauciones necesarias para prevenir que ocurra transmisión.

Metas

Disminuir el número de infecciones en un 10% poregresos.Disminuir el número de accidentes biológicos promedio del año en un 20%

Indicadores estratégicosPorcentaje infecciones egresos hospitalarios.Porcentaje accidentes biológicos en el periodo.



Prevención de infec-ciones asociadas al cuidado de la salud

Evaluación y seguimiento de la profilaxis antibiótica, seguimiento a ISO (infección de Sitio Operatorio) de egresos hospitalarios.

Vigilancia Epidemiológi-ca, Coordinadora Salas de Cirugía, Experiencia del Usuario

Evaluación de infraestructura, recursos o insumos o equipos para prevención de infecciones.

Coordinadora Vigilancia Epidemiológica

Seguimiento a la adherencia a procedimiento de lavado de manos en personal medico.

VigilanciaEpidemiológica

Capacitación en lavado de manos a personal asistencial.


Capacitación en aislamiento al personal asistencial.


Evaluación de infraestructura, recursos, insumos o equipos para aislamiento


Seguimiento a la adherencia a procedimiento de aislamiento



50 /


Aplicación de nor-mas de bioseguridad

Evaluación de infraestructura, recursos, insumos o equipos para aplicación de normas de biosegu-ridad.

Coordinadora Segu-ridad y Salud en el Trabajo

Seguimiento a accidentes biológi-cos asociados a bioseguridad

Coordinadora Segu-ridad y Salud en el Trabajo

Seguimiento a la adherencia a nor-mas universales de bioseguridad

Coordinadora Segu-ridad y Salud en el Trabajo, Vigilancia Epidemiológica

11.2 Pilar de gestión del talento humano

Definición y justificación: Producto de las condiciones del sistema de

seguridad social en salud en Colombia, se ha perdido, en buena parte, la per-

cepción del equipo de salud y la relevancia de la labor que realizan. Este es, sin

duda, uno de los componentes más importantes por recuperar, si se pretende

alcanzar una atención más humanizada. Este se constituye quizás en el aporte

más importante que desde este pilar aportaremos al plan estratégico. Por

supuesto también el desarrollo integral del talento humano busca garantizar

la competencia necesaria de este recurso para su adecuado desempeño en

un ambiente laboral armónico y seguro. De igual forma, la eficiencia en el

desempeño y sostenibilidad de los sistemas de salud y sus instituciones, son

altamente dependientes del recurso humano.

Es por esto tan importante que la gestión del talento humano debe

garantizar que el personal que trabaja en una organización de salud debe

estar dispuesto a dar la mejor atención al paciente y su familia, por lo que

debe tener aptitudes y actitudes adecuadas para atenderlos. Así mismo, debe

generar y mantener un clima organizacional adecuado para el desarrollo de

las diferentes labores de todo el personal.

Entendido el trabajo en equipo como uno de los elementos esenciales

para alcanzar el éxito en la prestación del servicio de salud, debemos lograr

que cada uno de los colaboradores entienda cuál es su rol dentro la cadena

de servicio y que el éxito en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Depende del cumplimiento a cabalidad y con calidad de su labor.


/ 51

Otro elemento importante es el trato humanizado en cada una de las

etapas del proceso de servicio, porque garantiza un excelente clima organiza-

cional, satisfacción en los usuarios, disminución de la rotación de personal y

fidelidad hacia la organización. Dentro de los puntos más relevantes del diag-

nóstico interno de nuestro recurso humano, se encuentra una alta rotación de

personal y un nivel de ausentismo considerable, especialmente generado por

incapacidades no solo por enfermedad general sino por accidentes de traba-

jo. Se realizó la evaluación del clima laboral y mostró niveles de compromiso,

cohesión y apoyo, por debajo del promedio. Este dato refleja una alta nece-

sidad de trabajar en aspectos tales como el trabajo en equipo, el liderazgo,

la comunicación asertiva, la humanización y las relaciones interpersonales. La

distribución del recurso humano en la Clínica corresponde a personal de plan-

ta, personal con contratos de prestación de servicio o adscritos. Este recurso

está conformado así:

Personal de la Clínica a 31 de dic. 2012

Personal Asistencial No. TOTAL %

Médicos 49

552 72%

Enfermeras jefes 57

Médicos adscritos 184

Personal de apoyo asistencial

Camilleros 5

Bacteriólogas 11

Auxiliares 201

Fisioterapeuta 13

Instrumentadoras 11

Transcriptoras 4

Orientador de urgencias 7

Nutricionistas 2

Tecnólogos RX 8


52 /


Personal Administrativo

Director 1

162 21

Subdirectores 3

Jefes y/o coordinadores de área 25

Profesionales administrativos 10

Recepcionistas 1

Auxiliares 96

Analistas 10

Secretarias 13

Mensajeros 3

Aprendices y terceros

SENA 22

58 8%Personal tercerizado de aseo 68

Personal tercerizado de vigilancia 6

Otros terceros 2

TOTAL PERSONAL 772 100%

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los

siguientes programas, dentro del pilar de gestión del talento humano, que, a

su vez, se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con

la orientación estratégica:

PilarGestión talento humano: construyendo

un mejor equipo

Líder Jefe de Talento Humano

Objetivo general

Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para favorecer una atención más humana a nuestros pacientes, en la cual el trabajo en equipo se constituirá en un compo-nente indispensable.


/ 53

Programas Proyectos

Trabajamos por la humanización: debe-mos hacer de la atención humanizada a los pacientes un elemento esencial den-tro de la cultura al interior de la clínica.

• Reconocemos la importancia de nues-tra labor.

• Trabajamos por Humanización del servicio.

Trabajamos en equipo: dada la comple-jidad de la prestación de servicios de salud, se hace indispensable el trabajo colaborativo que permita alcanzar nues-tras metas.

• Trabajo en equipo.

Trabajamos por desarrollar nuestro equi-po de trabajo: el desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en la atención de los pacientes.

• Desarrollamos nuestro equipo de trabajo.

Los programas del pilar de talento humano se detallan a continuación:

Programa

Trabajamos por la humanizaciónDebemos hacer de la atención humanizada a los pacientes un elemento esencial

dentro de la cultura al interior de la clínica

Justificación

Producto del sistema de salud en Colombia (centrado en el volumen de atención y olvidando la importancia de la calidad y la humanización del servicio) el equipo de salud ha perdido la esencia de importancia de atender sereshumanos enfermos por lo cual el recuperar este compo-nente es indispensable para alcanzar una atención centra-da en el paciente y su familia. El trato digno y bondadoso de todo el personal para con nuestros usuarios, mejora la experiencia de la atención recibida.

Metas

Diseñar, implementar y verificar al menos cuatro progra-mas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales en el periodo.Lograr y mantener una satisfacción del usuario del 90%

Indicadores estratégicosNúmero de programas de sensibilización, vivencia y reco-nocimiento de los valores institucionales.Porcentaje de satisfacción del usuario.


54 /




Reconocemos la im-portancia de nuestra labor

Diseñar, implementar y verificar al menos cuatro programas de sensi-bilización, vivencia y reconocimien-to de los valores institucionales.

Jefe de Talento Huma-no, Dirección General

Identificación de líderes, empodera-miento y multiplicación.

Jefe de Talento Huma-no, Dirección General

Humanización del servicio

Trabajar uno a uno los valores orga-nizacionales (capacitación).

Jefe de TalentoHumano

Trabajo focalizado en las debilida-des detectadas en área críticas.


Seguimiento a la adherencia a procedimiento de administración de medicamentos.

Coordinador de Far-macia, Subdirección de Enfermería

Programa

Programa Trabajamos en equipoDada la complejidad de la prestación de servicios de salud, se hace indispensable el

trabajo colaborativo que permita alcanzar nuestras metas

Justificación

El trabajo en equipo debe ser una práctica cotidiana como elemento de la cultura organizacional de la Fundación para satisfacer las necesidades de los pacientes y su familia. Además el buen trato entre los colaboradores de la Funda-ción nos permitirá brindar un mejor a nuestros pacientes y su familia acordes con la imagen institucional deseada.

MetasAsegurar el trabajo colaborativo en al menos 10 de los indicadores estratégicos planteados en el plan.

Indicadores estratégicosNo de indicadores estratégicos abordados desde el trabajo en equipo



/ 55


Trabajo en equipo

Consolidar un programa de capaci-tación para el período comprendido entre el 2013 y 2016 que contenga como mínimo los requerimientos de los demás pilares, estructurando estrategias para lograr minimizar el tiempo de trabajo destinado para tal fin.

Jefe de Talento Huma-no y Subdirección de Educación

Con base en la evaluación de desempeño 2012, dar prioridad y fortalecer a quienes obtengan calificación media y baja en la eva-luación de trabajo en equipo.

Jefe de Talento Huma-no y jefes directos

Incluir dentro del programa de capacitación la incidencia legal de las acciones médicas no solo del personal médico sino también del de enfermería.

Jefe de Talento Huma-no y jefes directos

Establecer el plan de acción con base en los hallazgos en las dos mediciones de clima laborar reali-zadas.

Jefe talento humano, Subdirección admi-nistrativa y financiera y Dirección general (aprobación)

Programa

Trabajamos por desarrollar nuestro equipo de trabajoEl desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en

la atención de los pacientes

Justificación

El desarrollo profesional continuo es indispensable para prestar los mejores servicios en la atención de los pacien-tes, por esta razón debe ser un componente relevante del plan estratégico y además convertirse en una estrategia que favorezca la permanencia de nuestros colaboradores en la Fundación.

Meta Cumplir al 100% los programas de capacitación planteados

Indicadores estratégicosPorcentaje de cumplimiento de los programas de capaci-tación.


56 /




Trabajo en equipo

Favorecer la capacitación del perso-nal de la clínica en lo disciplinar.

Jefe de Talento Huma-no y Dirección General

Fortalecer la capacitación per-manente del personal creando conciencia en el servicio centrado en el paciente y su familia.

Jefe de Talento Huma-no y Dirección General

11.3 Experiencia del usuario

Definición y justificación: Es imposible desconocer la evolución de la

ciencia y el desarrollo de nuevas tecnologías en los servicios de salud y el

impacto positivo que éstos han tenido sobre la calidad de vida de la pobla-

ción. Sin embargo, a medida que esto ha ocurrido, se ha ido debilitando la

dimensión humana en los procesos de atención: humanizar la salud no es otra

cosa que considerar al ser humano en sentido global, holístico, es decir, en su

dimensión física, intelectual, emocional, relacional o social y espiritual.

Ninguna máquina puede remplazar el efecto sanador de una mirada,

de unas manos, de la palabra adecuada o el silencio oportuno. La presencia

humana es insustituible en los procesos de enfermedad, dolor y muerte. Esta

condición se debe considerar y atender, garantizando que esté siempre pre-

sente en todos los aspectos relacionados con la salud. Por consiguiente, se

debe seguir trabajando en procesos articulados y centrados en los usuarios,

no sólo desde el punto de vista de la estandarización, la tecnología y la se-

guridad, sino en el fortalecimiento de elementos como la comunicación, la

cultura organizacional, el trabajo en equipo, de tal manera que se garantice el

desarrollo y mantenimiento de las competencias necesarias para los equipos

asistenciales y administrativos que participan directa o indirectamente en la

prestación de los servicios de salud.

Las instituciones prestadoras de servicios de salud desarrollan estrate-

gias que conllevan a una mayor satisfacción y fidelización de los usuarios, cuan-

do tienen en cuenta las vivencias y emociones de las personas que solicitan una


/ 57

atención en salud. Estas evidencias permiten evaluar la percepción (positiva o

negativa) de los servicios recibidos con base en la experiencia del usuario.

La Clínica viene evaluando en el servicio de hospitalización de una for-

ma sistemática y periódica las expectativas de los usuarios las cuales nos han

permitido identificar sus prioridades, a continuación se detallan:

Expectativas de los usuarios en hospitalización primer semestre 2012

Humanización Comodidad

• Trato digno• Información de las situaciones difíciles

con un trato humanizado• Los servicios prestados sean acordes

con las necesidades de los usuarios

• Disponibilidad de habitaciones perma-nente

• Televisores en todas las habitaciones• Habitaciones individuales con agua

caliente• Mantenimiento permanente a las habi-

taciones• Trato preferencial para MP y particulares

Oportunidad Eficacia

• Interconsultas• Atención de enfermería• Evoluciones diarias por especialistas y

no por estudiantes • Variedad de dietas acorde a la patología• Disponibilidad de salas para los procedi-

mientos quirúrgicos

• Interpretación de resultados por parte del médico tratante

Continuidad Accesibilidad

• Coherencia en la relación del tratamien-to con la patología

• Apoyarse con las diferentes especialida-des para el éxito del tratamiento

• Informar al paciente o familia el estado de salud, tratamiento y evolución de la enfermedad y condiciones de egreso

• Informar al paciente o familia sobre los trámites de egreso

Seguridad Racionalidad técnica

• Brindar solución a las dificultades de los visitantes menores de 11 años

• Garantizar el cuidado de pertenencias de los usuarios

• Supervisar los pacientes con el fin de evitar situaciones que pongan en riesgo al paciente

• Disponer de equipos que permitan la toma de exámenes dentro de la institu-ción sin ser remitidos

ENERO - JUNIO 2012

6,45,3 5 5

4,1 4 43

Com

odid

ad

Acc

esib

ilida

d

Opo

rtun

idad

Con

tinui

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Hum

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n

Efic

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Segu

ridad

Raci

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idad


58 /


La ponderación de estas expectativas se muestra a continuación:

De acuerdo con estas expectativas, se ha realizado medición de la sa-

tisfacción de los usuarios en los diferentes servicios de la Clínica; en dichas

encuestas se evalúa el trato por parte del personal de admisiones, el personal

médico, el personal de enfermería, el servicio de alimentación, las instala-

ciones locativas y la comodidad. A continuación se muestran los resultados

de dichas encuestas de satisfacción por servicio, así mismo los servicios por

fortalecer son Hospitalización y Consulta Externa.

Satisfacción de los usuarios enero a octubre de 2012

Porcentaje por servicio 2012

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT TOTAL

En hospitalización 80% 89% 86% 90% 80% 90% 81% 84% 88% 88% 86%

En cirugía 91% 94% 94% 91% 94% 94% 94% 94% 94% 93% 93%

En consulta externa 78% 67% 79% 90% 90% 92% 92% 89% 87% 83% 85%

En UCI adultos 93% 94% 94% 92% 94% 97% 87% 90% 92% 95% 93%

En UCI neonatal 91% 95% 94% 96% 96% 94% 92% 89% 90% 95% 93%

Para responder a la orientación estratégica, nos concentraremos en los

siguientes programas dentro del pilar de experiencia del usuario, los cuales a


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su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación con

la orientación estratégica:

Experiencia del usuarioCreamos experiencias excepcionales en

el usuario

LíderDirector General, Jefe de Experiencia del Usuario y Subdirección de Enfermería

Objetivo general

Orientar la actuación del personal hacia el servicio del enfermo y su familia ofre-ciéndole una atención humana, cálida y bondadosa, acorde con las expectativas de los usuarios.

Programas Proyectos

Trabajar por superar las expectativas de los usuarios: queremos mejorar la expre-sión de las diferencias entre la expectativa que se tiene de un servicio y lo que efec-tivamente el usuario recibe como servicio.

Mejorar la satisfacción de nuestros usuarios.

Trabajar en una atención humanizada y bondadosa: es decir brindar un trato digno y respetuoso; con un lenguaje adecuado y comprensible; aplicando las normas de cortesía y amabilidad. Las personas atendidas deben ser tratadas y llamadas por su nombre.

• Manejo adecuado de la comunicación al paciente y la familia

• Saludo y presentación importante para nuestros pacientes

Programa

Trabajar por superar las expectativas de los usuariosQueremos mejorar la expresión de las diferencias entre la expectativa que se tiene de

un servicio y lo que efectivamente el usuario recibe como servicio.

Desde hace varios años viene funcionando la oficina de atención al usuario, donde inicialmente solo se recibían las quejas; más adelante se investigan, analizan y se les responden a los usuarios. Después, se implementaron actividades encaminadas a dar a conocer, hacer cumplir y respetar los derechos y deberes de los pacientes, el trabajo en equipo, manejo de relaciones interpersonales, servicio al cliente, acompañamiento en duelo en situaciones críticas.


60 /


Justificación

En la actualidad, además, se conocen las expectativas de los usuarios, se ofrece información, orientación y capaci-tación a los pacientes y familiares, se establece el grupo que maneja maltrato infantil, abuso y abandono del adulto mayor. Lo anterior se ha trabajado en forma puntual y episódica y no como una orientación estratégica definida.

De acuerdo con nuestra visión “buscamos la satisfacción del paciente y su familia”, mejorando al máximo la expe-riencia del usuario en su estadía hospitalaria, alcanzando con esto los objetivos de la excelencia.

Metas

Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización > del 90% Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa > del 90%

Indicadores estratégicosPorcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización.Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa.



Mejorar la satisfac-ción de nuestros usuarios en hospita-lización y consulta externa

Capacitación en humanización (actitud positiva al servicio del paciente y su familia) focalizado en los grupos críticos que tengan con-tacto con el paciente y su familia.


Capacitación del personal asisten-cial y administrativo de hospitaliza-ción y consulta externa en técnicas de comunicación y orientación.


Fortalecer la información, orienta-ción y capacitación al paciente y su familia al ingreso y durante su permanencia en la Institución.

Subdirección Médica, Experiencia del Usuario y Subdirección de Enfermería

Mejorar las condiciones de comodi-dad en infraestructura y equipo, de hospitalización y consulta Externa que permitan una mejor satisfac-ción de nuestros usuarios.

Subdirección médica y Coordinación de Consulta Externa

Mejorar la oportunidad médica en la atención de la consulta externa.

Subdirecciones admi-nistrativa y Subdirec-ción Médica


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Mejorar el acceso telefónico que permita a los usuarios solicitar las citas con facilidad y oportunidad. Garantizar el seguimiento de la asignación de citas a través de la página Web.

TICCoordinadora de Con-sulta ExternaSubdirección Médica

Garantizar la asignación de citas de control de consulta externa a los pacientes antes de su egreso hospi-talario y de cirugía ambulatoria.

Coordinadora de Con-sulta ExternaSubdirección Médica

Atención de la consulta externa y evolución médica diaria oportuna de los pacientes hospitalizados por el médico con el acompañamiento del personal en entrenamiento.

Subdirección Médica y Subdirección de Educa-ción e Investigación

Garantizar la respuesta oportuna y asertiva de las quejas a nues-tros usuarios, cumpliendo con el procedimiento establecido (con la revisión y aprobación de la sub-dirección medica) Anexo Procedi-miento establecido.

Experiencia del Usuario y Subdirección Médica

Programa

Trabajar en una atención humanizada y bondadosaEs decir brindar un trato digno y respetuoso; con un lenguaje adecuado y compren-

sible; aplicando las normas de cortesía y amabilidad. Queremos que las personas atendidas sean tratadas y llamadas por su nombre

Justificación

La clínica, a través de los años, ha desarrollado estrategias para mantener informados al paciente y su familia, median-te la elaboración de un manual de hospitalización, pantallas informativas, folletos e instructivos que dan a conocer los servicios que presta la Institución. Siendo necesario el for-talecimiento continuo y permanente de la información per-sonalizada médico-paciente del estado de salud, evolución y tratamiento de las patologías, que generan un ingreso a la Institución, y respetando el derecho “Información clara y completa del estado de salud del paciente”.

La comunicación entre el médico y el paciente provee al profesional de una oportunidad para reducir la incertidum-bre del paciente y su familia, capacitarlos para actuar en su beneficio y fortalecer la relación. La adquisición de destre-zas claves de comunicación nos permite cumplir con


62 /


principios básicos como autonomía, beneficencia, veraci-dad y respeto.

Hace algunos años se observó cómo se iba desperso-nalizando al paciente por parte del personal de salud, identificándolo como un numero de habitación o una patología más, la familia no se involucraba en el manejo del recién nacido y el trabajador de la salud por encontrase ocupado en sus actividades diarias, no le daba importancia al saludo y presentación ante el paciente y su familia por lo que se conformó un grupo de humanización que se dio a conocer con el nombre de “Sembrando por ti”, dirigido a tres grupos focales: el paciente, la familia del paciente y el trabajador de la salud. Cada uno de estos creó desa-rrolló, implementó y evalúo los proyectos “Tu nombre es importante”, “Una tarea con amor” y “Un saludo salu-dable”. Adicional a lo anterior, se han venido realizando actividades de sensibilización en humanización a todo el personal de la Clínica El Bosque y de formación de líderes en humanización, en busca de contribuir a la satisfacción plena del usuario.

Metas

Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalización > al 90% Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa > al 90%

Indicadores estratégicosPorcentaje de satisfacción de usuarios en hospitalizaciónPorcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa



Manejo adecuado de la comunicación al paciente y la familia

Revisión, socialización e implemen-tación del protocolo de comu-nicación realizado por grupo de comunicación.

Jefe de Talento Hu-mano

Capacitación y taller en el manejo de técnicas de comunicación.


Evaluación de la adherencia al protocolo de comunicación.


Seguimiento telefónico al usuario verificando las indicaciones dadas por el personal asistencial.

Subdirección Médica


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Saludo y presen-tación importante para nuestros pa-cientes y familiares

Capacitación a todo el personal en la forma de saludar y presentarse al paciente y su familia.

Talento Humano

Estimular el ejemplo desde las directivas.

Dirección

Talleres sobre actitud de servicio. Talento Humano

Divulgación e implementación del procedimiento de Identificación del paciente a todo el personal de la Institución.

Talento Humano y Gru-po de Humanización

Seguimiento a la adherencia al procedimiento de identificación del paciente a través de rondas de seguridad.

Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente

11.4 Excelencia operacional y gestión financiera

Definición y justificación: en el transcurso de la última década el diseño

y mejora continua de los procesos asistenciales se ha convertido en un requi-

sito indispensable que asegure la mejor prestación de servicios, en respuesta

a las necesidades y expectativas crecientes de los usuarios en el sistema de

salud colombiano.

Esta necesidad es aún más clara, al considerar que la ocupación ge-

neral de la Clínica El Bosque se ha mantenido en los últimos años en un pro-

medio del 85% al 88%, además con serias dificultades de sobreocupación en

el servicio de urgencias (derivadas del modelo de atención de nuestro país);

además los porcentajes de ocupación son fuertemente afectados por el tipo

de enfermedades que sufren nuestros pacientes, un 40% corresponden a es-

pecialidades médicas, siendo la principal Medicina Interna.

Por lo anterior, se busca siempre hacer los procesos de atención más

seguros, eficaces y eficientes a través de la medición de la gestión clínica, la

actualización sistemática de Guías de Práctica Clínica, mejorar la estancia de

hospitalización y el tiempo de estancia total en urgencias, así como el fun-

cionamiento de las salas de cirugía y la prevención y disminución de glosas.

Es importante tener en cuenta que existen grandes dificultades finan-

cieras en el sector de salud colombiano, entre otras el flujo de recursos (rota-


64 /


ción de cartera cercana a los 180 días) por lo cual la eficiencia en los procesos

de facturación, radicación y recaudo se constituyen en ejes centrales que per-

mitan la supervivencia y desarrollo de la Clínica.

En respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los siguien-

tes programas dentro del pilar de excelencia operacional y financiera, los cua-

les a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la alineación

con la orientación estratégica.

Pilar Excelencia operacional y financiera

LíderSubdirector médico y subdirector admi-nistrativo

Objetivo general

Establecer una propuesta de valor en la cual procesos más seguros eficaces y efi-cientes redunden en mejores resultados clínicos que a su vez permitan responder a la demanda actual de nuestros usua-rios. Producto de lo anterior alcanzare-mos un mejor resultado económico para la Clínica.

Programas Proyectos

Diversificación de nuevos servicios para dar respuesta a las sentidas necesidades del sector salud

Promover nuevos servicios que permitan aumentar nuestra complejidad, dirigidos a segmentos de mercado que aún no atendemos y mejoren nuestros exceden-tes fundacionales.

Trabajar por mejorar los procesos asis-tenciales: hacer cada vez más seguros eficaces y eficientes nuestros procesos asistenciales

• Mejorar la estancia de hospitalización • Disminuir el tiempo de permanencia en

urgencias.• Mejorar la operación de salas de cirugía • Actualizar las guías médicas, divulgarlas

evaluarlas y realizar capacitación de las mismas en todos los servicios médicos.

• Mejorar los procesos asistenciales re-flejados en la prevención y disminución de glosas.


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Trabajar en la gestión financiera: garanti-zar sostenibilidad financiera, generando excedentes operacionales con un recaudo eficiente, que permitan el cumplimiento de los proyectos estratégicos.

• Todos controlamos el presupuesto.• Aseguramos los recursos suficientes

para desarrollar los proyectos estratégi-cos institucionales.

• Analizamos y gestionamos el costo de la atención de las patologías más frecuentes y su impacto financiero.

Programa

Diversificación de nuevos servicios para dar respuesta a las sentidas necesidades del sector salud

Justificación

La implementación de nuevos servicios tiene por objeto un mejor y mayor posicionamiento en la prestación de servi-cios especializados y de alta complejidad, para la Clínica y sus profesionales, lo cual debe redundar en beneficios en resultados clínicos, investigación y financieros, así como el crecimiento en la participación en el mercado de pacientes particulares, empresas de medicina prepagada y planes complementarios.

MetaImplementar dos nuevos servicios que generen un margen del excedente fundacional mayor que los servicios actuales.

Indicadores estratégicos

Ingresos generados por nuevos servicios sobre total de ingresos.Costos de nuevos servicios sobre ingresos de nuevos servicios.



Promover nue-vos servicios que permitan aumentar nuestra complejidad, dirigidos a segmen-tos de mercado que aún no atendemos y mejoren nuestros excedentes funda-cionales

Análisis y evaluación de la imple-mentación de nuevos servicios, para aprobación del Consejo Directivo.

Comité de Planeación

Diseño y ejecución de plan de mercadeo, alineado al plan estra-tégico y a la promoción de nuevos servicios.

Subdirección Medica,Subdirección Adminis-trativa

Evaluación y seguimiento del plan de mercadeo.

Subdirección Médica ySubdirección Adminis-trativa


66 /


Programa

Trabajar por mejorar los procesos asistencialesHacer cada vez más seguros eficaces y eficientes nuestros procesos asistenciales

Justificación

Una estancia pertinente y oportuna evidencia la eficacia de los procesos de atención, de la misma forma contribuye a disminuir el riesgo de eventos adversos intrahospitalarios asociados a la atención en salud, favoreciendo una recupe-ración en su núcleo familiar, y a la vez podremos atender la creciente demanda de pacientes hospitalarios.

La atención oportuna en el servicio de urgencias permite atender la alta demanda de servicios con calidad, y eficien-cia. Producto del modelo de atención en salud colombiano, la sobredemanda a la cual están sujetos los servicios de ur-gencias requieren una solución estructural que no depende de las instituciones prestadores de servicios de salud como la Clínica, (estudios recientes demuestran que un 60% de los pacientes de urgencias no requieren la atención priorita-ria en urgencias); sin embargo, el paciente que si la requiere merece procesos asistenciales seguros, eficaces y eficientes que como resultado llevaran a una disminución del tiempo total de permanencia en el servicio de urgencias.

Las salas de cirugía se constituyen en una de las áreas más críticas en la operación de una IPS, ya que por su naturaleza se requieren procesos que permitan aunar a la seguridad del paciente, la satisfacción del cliente interno, con el fin de poder incrementar el número o complejidad de los procedimientos quirúrgicos y hacerlos cada vez más seguros y eficientes.

La prestación de servicios de salud exigen cumplir con los estándares mínimos de habilitación entre los cuales se incluye tener las guías médicas actualizadas, divulgadas que permitan prestar una atención adecuada y pertinente, logrando mejorar cada día más la atención a nuestros usuarios. A su vez facilitando el proceso de enseñanza- aprendizaje en el ámbito clínico.

La aceptación de glosa en la prestación del servicio se constituye en una oportunidad de mejora en los procesos asistenciales y administrativos, por lo que su prevención y solución permite mejorar no solo la calidad de la atención a los pacientes sino la productividad.

Metas

Promedio de estancia en hospitalización no mayor a 4,4 días.Mejorar el promedio de permanencia en urgencias una vez es valorado por el médico de cirugías programadas, menor a 8 días.


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Tener el 100% de las guías de los servicios médicos actuali-zadas, divulgadas y evaluadas.Disminuir la glosa aceptada en 20%.


Promedio de estancia en hospitalización. Tiempo promedio de permanencia total en urgenciasOportunidad de realización de cirugía programadaPorcentaje de cumplimiento de guías actualizadas: número de guías médicas actualizadas, divulgadas y evaluadas sobre el número de guías médicas programadas para actualizar, divulgar y evaluar.Porcentaje de glosa aceptada.



Todos controlamos el presupuesto

Construir de manera participativa con las diferentes unidades fun-cionales y presentar para aproba-ción de la Dirección General y el Consejo Directivo el presupuesto del periodo.

Subdirección Adminis-trativa yjefes de servicio

Divulgación, seguimiento, control y toma de acciones necesarias para el cumplimiento del presupuesto de egresos.

Dirección GeneralSubdirección Adminis-trativa

Aseguramos recur-sos suficientes para desarrollar los pro-yectos estratégicos institucionales

Seguimiento a la oportunidad en la facturación y radicación de los servicios prestados.

Talento Humano

Seguimiento al cumplimiento de los compromisos adquiridos para pago de los Clientes

Dirección

Seguimiento y toma de acciones para la recuperación de cartera de difícil cobro. (mayor a 360 días)

Talento Humano

Seguimiento y análisis del flujo de caja ejecutado y proyectado.

Talento Humano y Gru-po de Humanización

Análisis de necesidad de recursos con endeudamiento para aproba-ción de la Dirección General y el Consejo Directivo.

Oficina de Calidad y Seguridad del Paciente


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Analizamos y ges-tionamos el costo de la atención de las patologías más frecuentes y su im-pacto financiero

Diseñar un modelo que permita el análisis y evaluación financiera y clínica de las diez principales pato-logías de egreso de n la Clínica.

Subdirección Adminis-trativa,Subdirección Médica yTIC.

Seguimiento y análisis financiero y clínico de las cinco patologías más frecuentes de los principales clientes.

Subdirección Adminis-trativa ySubdirección Médica

11.5. Educación e investigación

Definición y justificación: La educación como actividad misional deter-

minada desde la creación de la institución es parte de la razón de ser y justi-

ficación esencial de la existencia de la Clínica en el marco de la prestación de

servicios de salud con excelencia y la generación y aplicación de conocimiento.

Los pilares planteados a lo largo del desarrollo del presente documento

a saber, calidad, excelencia operacional y financiera, talento humano, expe-

riencia del usuario, humanización y tecnologías de la información requieren

procesos permanentes de educación al interior de la Fundación, e igualmente

el desarrollar proyectos de investigación que nos permitan mejorar todos y

cada uno de los procesos institucionales, debido a esto la Educación e Investi-

gación se constituye en un eje transversal del plan estratégico.

Lo anterior obliga a replantear la forma como se hace la planeación y

coordinación de las actividades académicas, formativas e investigativas, tanto

al interior de la institución como en el marco de las relaciones docencia servicio

que se tienen establecidas con instituciones de educación superior, consecuen-

cia de ello se incrementará la calidad de la formación del talento humano para

garantizar profesionales idóneos que se desempeñen en el área de la salud.

Los hospitales se han convertido en gestores de conocimiento, prueba

de lo anterior es que de las 11.236 publicaciones indexadas, 4945 (44%) son

en salud, un 66% son en revistas internacionales. Del 100% de la producción

científica en salud, el sector educativo produce el 68.8% y las Clínicas y Hos-

pitales un 14.75%.

Del total de publicaciones en salud, el 71% son artículos, la mayoría

son producidos por las universidades. La Universidad El Bosque aparece en

décimo lugar con una producción de 35 artículos en el año 2005. Es una ten-


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dencia reciente desde mediados de los noventa, la nueva cultura organizacio-

nal de los hospitales, como una organización del conocimiento y el valor de

la publicación científica las cuales recobran un valor cada vez más importante.

Respondiendo a la orientación estratégica, nos concentraremos en los

siguientes programas dentro del eje transversal de educación e investigación,

los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la

alineación con la orientación estratégica:

Pilar Educación e investigación

Líder Subdirector de Educación e Investigación

Objetivo generalServir como eje transversal a todos los pilares en los temas relacionados con educación y gestión del conocimiento.

Programas Proyectos

Actividades de educación como apoyo al plan estratégico en cada uno de los pilares

• Calidad: prevención de eventos relacio-nados con medicamentos, prevención de infecciones asociadas al cuidado de la salud: capacitación al personal médico y de enfermería en el repor-te de eventos prevenibles asociados con administración de medicamentos capacitación en lavado de manos y aislamiento a personal asistencial.

• Talento humano: reconocemos la importancia de nuestra labor, humani-zación del servicio, trabajo en equipo.

• Experiencia del usuario: capacitación en humanización (actitud positiva al servi-cio del paciente y su familia). Capacita-ción para todo el personal en la forma de saludar y presentarse al paciente y su familia.

• Humanización: capacitación del grupo interdisciplinario para el manejo del dolor.

Optimización de la gestión educativa:

• Desarrollar la programación previa de las actividades académicas y formativas por periodos académicos y por servicios.

• Fortalecer la actitud docente de las personas vinculadas con la institución.


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a corde con la vocación como clínica uni-versitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de talento humano.

• Fortalecer la aptitud docente de las personas vinculadas con la institución.

• Incentivar la vinculación simultánea a la Universidad El Bosque de acuerdo con los requisitos exigidos.

Desarrollo de la gestión del conocimiento: en coherencia con la función educativa, la institución debe implementar una cultura permanente de desarrollo de conoci-miento científico que le permita generar publicaciones.

• Establecer y estandarizar los procesos y procedimientos a seguir para el de-sarrollo de actividades de investigación en cualquier campo aplicable a la salud.

• Capacitar a las personas vinculadas con la institución en el desarrollo de investigaciones aplicadas a la salud.

• Implementar la aplicación del conoci-miento generado al fortalecimiento de competencias esenciales alineadas con el plan estratégico

Programa

Programa Optimización de la gestión educativaAcorde con la vocación como clínica universitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asistenciales asociados con la formación de

talento humano

Justificación

Una de las garantías que se debe ofrecer a los estudian-tes de las instituciones educativas con las que se tiene convenio docencia servicio es la existencia de programas académicos desarrollados conjuntamente que permitan el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje, en este escenario se destaca la debilidad institucional en la progra-mación de dichas actividades, de manera previa, justifica-da, coordinada y evaluada. Lo anterior dificulta adelantar análisis diagnósticos y estrategias de mejoramiento de la calidad de la educación que se brinda.

Un importante número de personas vinculadas con la Clínica no orientan su comportamiento al desarrollo de las actividades académicas e incluso llegan a desarrollar una conducta hostil para con los estudiantes, lo anterior hace necesario implementar estrategias para la comprensión y apropiación de la misión y la visión institucionales que per-mitan el ejercicio de las funciones habituales inmersas en el contexto de una organización de conocimiento.

Las personas vinculadas a la Clínica que desarrollan activida-des docentes en una alta proporción no han tenido forma-ción para el ejercicio de la docencia, labor que desarrollan


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intuitivamente o por compromiso con las funciones del cargo, lo anterior hace necesario incentivar la capacitación de las personas en este aspecto.

En la actualidad algunas de las personas que desarrollan actividades docentes de forma programada y regular no cuentan con una vinculación a la Universidad El Bosque, lo anterior hace necesario desarrollar una estrategia conjunta que permita evaluar el desempeño de la función docen-te en el ámbito hospitalario y establecer unos requisitos mínimos que posibiliten la vinculación docente con la Universidad.

Metas

Documentar el 100% de los programas académicos institu-cionales para pregrado desarrollados por especialidad. Ajustar el comportamiento de las personas vinculadas con la institución al contexto laboral en una organización de conocimiento. Incrementar en un 20% las personas comprometidas con la función docente. Incrementar el número de personas que desarrollan activi-dades docentes que tienen capacitación para el ejercicio de la docencia. Incremento de un 20% de docentes que tienen forma-ción en docencia (diplomado, especialización, maestría, doctorado)Establecer conjuntamente con la Universidad El Bosque los requisitos mínimos a cumplir en el ejercicio de la actividad docente que permitan acceder a la vinculación docente con esa institución. Incrementar en 10% la vinculación simultánea.


Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo.Porcentaje de docentes que tienen formación en docencia (diplomado, especialización, maestría, doctorado).



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Optimización de la gestión educativa:acorde con la vocación como clí-nica universitaria es necesario reforzar y mejorar la eficiencia de los procesos académicos y asis-tenciales asociados con la formación de talento humano.

Consolidar la información del número total de servicios que de-sarrollan en la actualidad actividad docente.

Subdirección deEducación

Establecer la proporción de espe-cialidades que desarrollan actividad docente y cuentan en la actualidad con un programa académico justifi-cado, coordinado y evaluado.


Redefinir conjuntamente con la Universidad El Bosque la persona responsable de la coordinación de la actividad docente en cada especialidad que desarrolla esa acti-vidad, acorde con el nivel académi-co de los estudiantes.

Subdirección deEducaciónSubdirección Médica

Solicitar a cada coordinador la ela-boración del programa académico a desarrollar semestralmente en el servicio, justificando las actividades en el contexto de la práctica forma-tiva articulada con la prestación de servicios de salud.


Fortalecer la actitud docente de las personas vinculadas con la institución

Establecer los parámetros que permitan medir la actitud docente y diseñar instrumentos que permitan hacer una medición objetiva de la actitud personal ante la función docente-diagnóstico inicial.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, jefatura de Ta-lento Humano, jefatura de Calidad, líderes de humanización

Análisis conjunto y desarrollo de perfiles de cargos que destaquen en ellos la función docente.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica y jefatura de Talento Humano

Diseñar y aplicar estrategias que permitan la apropiación de la misión y la visión institucional por parte de todas las personas vincu-ladas a la institución y la compren-sión de las funciones asignadas según cargo.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, jefatura de Talento Humano, jefa-tura de Calidad, líderes de humanización yjefe de TIC.


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Fortalecer la aptitud docente de las personas vinculadas con la institución

Establecer la proporción actual de personas que ejercen la docencia en la institución, que cuentan con algún nivel de formación para el ejercicio de la docencia.


Analizar los compromisos de con-traprestación establecidos en los convenios docencia servicio para establecer si en ellos se contempla la asignación de estímulos a la formación docente.


Desarrollar e implementar estra-tegias de estímulo a la formación docente.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, jefatura de Talento Humano, Dirección General y jefe de TIC

Incentivar la vincu-lación simultánea a la Universidad El Bosque de acuerdo con los requisitos exigidos

Establecer con base en información confiable y actualizada la propor-ción de vinculación simultánea a la Clínica El Bosque y la Universidad El Bosque, según especialidad o área.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica y jefatura de Talento Humano

Analizar y definir conjuntamente con las diferentes facultades que participan del convenio docencia servicio, las funciones asignadas a los cargos docentes (perfiles de funciones) con el fin de poder establecer objetivamente las exi-gencias para aplicar al cargo como docente.

Subdirección de Educación y diferen-tes facultades de la Universidad

Elaborar el documento de requisi-tos para acceder al cargo docente según servicio.

Subdirección de Edu-cación

Diseñar las estrategias de evalua-ción del desempeño docente que permitan valorar objetivamente el cumplimiento de los requisitos para acceder a la vinculación simulta-nea – evaluación y autoevaluación docente, experiencia del estudiante en práctica formativa.



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Socialización del documento de requisitos para acceder a la doble vinculación como estrategia de mejora de la calidad docente.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Jefatura de Talento Humano, Dirección General y Jefe de TIC

Programa

Desarrollo de la gestión del conocimientoEn coherencia con la función educativa, la institución debe implementar una cultura per-manente de desarrollo de conocimiento científico que le permita generar publicaciones.

Justificación

La clínica en el desarrollo de su objeto social es fuente genuina de información y conocimiento aplicable a la adqui-sición y perfeccionamiento de competencias que permitan afianzar la formación y desarrollo de talento humano alta-mente calificado, para la adecuada gestión del conocimien-to en el marco de la prestación de servicios de salud, se hace necesario establecer los requisitos y diseñar los procedimien-tos necesarios para la realización de investigaciones, que deben estar ajustados al cumplimiento de los estándares de calidad exigidos tanto de la prestación de servicios de salud como de los servicios educativos que se brindan.

La exigencia del desarrollo de investigación con el cum-plimiento de las Buenas Prácticas Clínicas obliga a las personas que desarrollan investigación con la participación de seres humanos a capacitarse en los aspectos ético-le-gales exigibles. Debido a que la adecuada gestión del conocimiento exige el aprovechamiento de la información para generar conocimiento relevante aplicable, se hace necesario para afrontar este desafío que los potenciales participantes en investigaciones clínicas se capaciten para el cumplimiento de las Buenas Prácticas Clínicas en la investigación.

El desarrollo de investigaciones en las diferentes áreas del conocimiento que tocan de manera directa con la prestación eficiente de servicios de salud, será justificada entre otros aspectos por la aplicabilidad de los resultados de las mismas a los procesos de mejoramiento continuo e incremento de la calidad de los servicios, lo anterior obliga a diseñar estra-tegias de coordinación y orientación de los proyectos que ayuden al desarrollo de investigaciones cuyos resultados se vislumbren relevantes para su aplicación en el corto, media-no y largo plazo en pro del mejoramiento de la calidad.


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Metas

Documentar los procedimientos exigibles para cada tipo de actividad de investigación según nivel académico de los investigadores para el desarrollo de actividades de investigación. Aumentar el número de personas capacitadas que sean potenciales participantes en investigación clínica en el cum-plimiento de las Buenas Prácticas Clínicas de InvestigaciónHacer aplicables a los procesos institucionales los resulta-dos de proyectos de investigación que impliquen mejora a los mismos. Para ello se debe incrementar el número de investigaciones cuyos resultados fueron aplicables a los procesos institucionales.


Número de actividades de educación que apoyan el plan estratégico Número de actividades de investigaciones que mejoren los procesos misionales sobre el total de investigaciones desarrolladas en el periodo.



Establecer y estan-darizar los procesos y procedimientos a seguir para el desa-rrollo de actividades de investigación en cualquier campo aplicable a la salud

Establecer los diferentes tipos de proyectos de investigación que se pueden desarrollar en la Clínica El Bosque según área de conoci-miento y nivel académico de los investigadores.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa, Direc-ción General

Estandarizar las exigencias y desa-rrollar los documentos de requisitos a exigir para cada tipo de proyecto y el procedimiento a seguir en cada caso para la aprobación y desarro-llo del mismo.


Capacitar a las personas vinculadas con la institución en el desarrollo de investigaciones apli-cadas a la salud

Establecer la situación actual de capacitación en buenas prácticas clínicas de personas que son poten-ciales participantes en investigacio-nes clínicas.


Analizar y diseñar las estrategias de capacitación en Buenas Prácticas Clínicas.



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Implementar laaplicabilidad del co-nocimiento genera-do al fortalecimiento de competencias esenciales

Incluir en los requisitos para el desarrollo de investigaciones en la Clínica El Bosque su aplicabilidad a los procesos de mejoramiento con-tinuo e incremento de la calidad.


Incentivar mediante el procedi-miento a desarrollar la ejecución de investigaciones que generen fortalecimiento de competencias esenciales —conocimiento médico, proyección social, proyección aca-démica, optimización de procesos administrativos—


Señalar los criterios aplicables para calcular el incremento esperado en el número de investigaciones aplicables al fortalecimiento de competencias.

Subdirección de Edu-cación, Subdirección Médica, Subdirección Administrativa.

11.6 Tecnología médica y de la información

Definición y justificación: la tecnología médica es cualquier equipo,

método o sistema usado para diagnosticar, tratar o prevenir patologías para

mantener el bienestar de los pacientes o facilitar la provisión de servicios de

salud. Esta puede ser el diferenciador estratégico, para nosotros la tecnología

médica es más de apoyo y soporte en la prestación de nuestros servicios.

Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se en-

tiende como “aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, re-

tener, manipular o distribuir información”. La tecnología de la información

se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías

afines aplicadas a la toma de decisiones.

La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicio-

nal de hacer las cosas, las personas que trabajan organizaciones, que dirigen

personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI co-

tidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago elec-

trónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI

en los procesos de la empresa se han expandido grandemente. Los avances

actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que

se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado


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la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido

un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten.

Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden ob-

tener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acerta-

dos para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de

recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento,

pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tie-

ne que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas

competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede

proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus

recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este

tipo de preminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias,

como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permi-

ten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en

menor tiempo que la competencia Las tecnologías de la información represen-

tan una herramienta cada vez más importante en los negocios, sin embargo el

implementar un sistema de información de una empresa no garantiza que ésta

obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo.

En 2004 se implementaron los siguientes sistemas de información:

» DINÁMICA (ERP): apoyar las áreas administrativas (facturación, con-

tabilidad cartera–tesorería, admisiones, etc.)

» DINÁMICA-Nomina: apoyar los procesos de liquidación de nómina.

» SYNAPSIS apoyar el servicio de imágenes diagnósticas.

» Implantación de infraestructura cliente-servidor.

» Implementación del Correo electrónico.

En el 2006 se implementó la página Web informativa para la Clínica. En

el 2009 la Clínica el Bosque identifico la necesidad de un sistema de informa-

ción que apalancara sus procesos de negocio y de apoyo, razón por la cual se

implementó el sistema SERVINTE CLÍNICAL SUITE que contiene los siguiente

módulos: SOLUCIÓN CLÍNICA – ASISTENCIAL, Tablero de pacientes, Historia

clínica Médica, Pre anestesia, Clasificación- tríage, Epicrìsis, Historia Clínica de

Enfermería, Historia Clínica de Cirugía, Servicio Ejecutor, Gestión de Resulta-

dos, Despacho de órdenes, Escaneo, Consentimiento Informado, Historia Clíni-

ca de Obstetricia, Historia Monitoreo en UCI, Interfaces Laboratorio –Servinte.


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En cuanto a la SOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: perfiles y usuarios, Admi-

siones y Estadística, Ministerio de Salud, Cirugía – Turnos, Cirugía - Liquidación,

Facturación, Ayudas Diagnosticas, Cartera básica, Cartera envíos, Cartera Glo-

sas, Liquidación de terceros, Suministros Compras, Suministros Inventarios, Con-

tabilidad, Contabilidad Anexos, Caja y Bancos, Maestros, Cuentas por pagar.

Con la implementación del sistema de información SERVINTE CLINICAL

SUITE se dio paso a la implementación de servicios como: implementación de

la INTRANET, WIFI, Servidor de correo electrónico, fire-wall, expansión tele-

fónica y ampliación del servicio de impresión. Se dio un crecimiento de la in-

fraestructura tecnológica en un 70% (servidores-equipos de escritorio) a nivel

de toda la clínica.

En el 2011 se realizó la integración de los recursos IT de la Dirección

de Tecnología y el área de audiovisuales de la Universidad El Bosque y de Tec-

nologías de la Información y Comunicaciones (TICS) de la Clínica el Bosque,

alineado a los Planes Estratégicos, optimizando y compartiendo la infraestruc-

tura, los recursos responsables de los servicios y aplicación de estándares IT.

Generando mejor servicio a usuarios internos y externos y mayor beneficio

económico para las unidades de negocio. Disposición de un Data-center de

la Universidad el Bosque para ubicar los servidores de la clínica, con las con-

diciones adecuadas. Fortalecimiento de la Red de datos con equipos Cisco

integrada con la universidad el Bosque.

Como respuesta a la orientación estratégica, se hará énfasis en los si-

guientes programas dentro del pilar de tecnología médica y de la información,

los cuales a su vez se componen de proyectos específicos, que aseguran la

alineación con la orientación estratégica.

Tecnología médica y de la información

Líder Subdirector administrativo y jefe de TIC

Objetivo general

Garantizar la disponibilidad de la tecno-logía médica que soporte la prestación de servicios seguros, eficaces y eficientes. Además del desarrollo y soporte de las tics para garantizar el cumplimiento del plan estratégico.


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Programas Proyectos

Actualizamos y mejoramos la tecnología médica para la prestación de nuestros servicios, haciéndolos más seguros y amables.

• 11.6.2.1 Renovación tecnológica en diagnóstico, tratamiento y soporte de la vida.

• Garantizar el mantenimiento adecuado y periódico, de toda la tecnología, faci-litando la continuidad en la prestación de los servicios de forma oportuna y segura.

Gestionamos las Tecnologías de la Infor-mación y comunicaciones (TIC) apoyando transversalmente el desarrollo de los pilares, alineados y articulados al plan estratégico.

• Mejorar las condiciones técnicas de la Historia Clínica software y hardware para facilitar el trabajo de todos y brin-dar una atención más segura y amable.

• Impulso y fortalecimiento de los siste-mas de información, comunicaciones, infraestructura IT, garantizando la dis-ponibilidad de los servicios, apoyando el desarrollo de los pilares:

• Soportamos los procesos de enseñan-za-aprendizaje.

Programa

Actualizamos y mejoramos la tecnología médica para la prestación de nuestros servi-cios, haciéndolos más seguros y amables

Justificación

La prestación de servicios de salud, requiere del soporte de tecnología médica confiable para brindar una atención en salud centrada en la seguridad del paciente, facilitando la toma de decisiones para el diagnóstico y tratamiento oportuno por parte del equipo de salud. La tecnología médica debe cumplir con los requerimientos de normativi-dad y seguridad con el fin de garantizar la continuidad en la prestación de los servicios.

Metas

Cumplimiento del programa de renovación tecnológica de equipos médicos 100% 100 % de cumplimiento del cronograma de mantenimien-to preventivo.


Valor equipos puestos en servicio sobre valor total equipos aprobados.Porcentaje de cumplimiento del cronograma de manteni-miento preventivo en el periodo.


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Renovación tecno-lógica en diagnós-tico, tratamiento y soporte de vida.

Establecer necesidades de reno-vación tecnológica, teniendo en cuenta aspectos como: normativi-dad, mejoramiento en la atención al paciente, humanización, seguri-dad, apertura de nuevos servicios.


Priorizar listado de necesidades y proyectar presupuesto de renova-ción tecnológica para aprobación del Consejo Directivo.

Dirección General,Subdirección Adminis-trativa,Subdirección Médica

Establecer cronograma de man-tenimiento preventivo, de toda la tecnología médica.

Subdirección Adminis-trativa,Ingeniería Clínica

Garantizar el mante-nimiento adecuado y periódico, de toda la tecnología, facili-tando la continuidad en la prestación de los servicios de forma oportuna y segura.

Establecer cronograma de rondas en los servicios críticos, con el fin de hacer seguimiento al estado de la tecnología médica (Manteni-miento predictivo). Dichas rondas se llevan a cabo con personal interno.

Subdirección Adminis-trativa,Ingeniería Clínica

Establecer plan de acción para corrección de fallas detectadas en la tecnología médica en el manteni-miento predictivo y preventivo.

Subdirección Adminis-trativa eIngeniería Clínica

Programa

Gestionamos las Tecnologías de la Información y comunicaciones (TICS) apoyando transversalmente el desarrollo de los pilares, alineados y articulados al plan estratégico

Justificación

Durante la última década, las tecnologías de información y comunicaciones se han convertido en una parte dominante para la realización de los procesos de negocio o misionales de cualquier organización; las instituciones de salud no son ajenas a este fenómeno. De hecho, esto ha cambiado el enfoque de manera significativa, pasando de la simple automatización de los procesos de apoyo a convertirse en un habilitador estratégico de servicios y nuevas formas de hacer las cosas, logrando ventajas competitivas por medio


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del uso de información actualizada que de manera progre-siva elimina los retrasos en administración y ejecución de sus procesos.

La necesidad que tienen las organizaciones de apalancarse en las tecnologías de la información para el desarrollo de los procesos de negocio, generando ventajas competitivas para el crecimiento el institucional. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a las enti-dades herramientas para diferenciar sus recursos humanos, productos o servicios respecto de sus competidores.

El desarrollo de las tecnologías de información permite la virtualización, la ruptura del monopolio del conocimiento y la creación de nuevos medios para el acceso a la informa-ción en pro de la investigación en la educación.

Las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje se integran de manera significativa para ser realmente aprovechadas, logrando así que los esfuerzos del aprendi-zaje se complementen con los medios audiovisuales y los informáticos.

Metas

Cumplir en un 100% de las necesidades de Tecnologías de la Información planteadas en el plan estratégico. Implementar las Tics en por lo menos un 85 % en los pro-cesos de enseñanza - aprendizaje de la Clínica.


Necesidades cumplidas de TIC sobre el total de las nece-sidades de tecnologías de la información planteadas en el plan estratégico.Procesos de enseñanza-aprendizaje que utilizan las TIC sobre el total de procesos de enseñanza-aprendizaje.



Mejoramos las con-diciones técnicas de hardware y software

Evaluar y definir concertadamente con las unidades las necesidades de tics, orientado a mejorar y apoyar estratégicamente las condiciones mínimos de hardware y software.

Dirección, unidades TIC

Actualizar los sistemas de informa-ción para obtener beneficios de la aplicación de las mejores prácticas del sector.

Dirección GeneralTIC


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Ampliar la cobertura de equipos de cómputo y funcionalidades de los sistemas de información para el apoyo de los procesos asistenciales y administrativos.

Subdirección médica TIC

Implementar la visualización auto-mática de las guías médicas en Sof-tware de Historia Clínica Servinte de acuerdo con el diagnóstico que se esté consultado.

Subdirección Medica TIC

Extraer la información que requie-ren las unidades para su gestión y toma de decisiones.

Unidades / TIC

Garantizar la disponibilidad de los sistemas de información.

TIC


Impulso y fortalecimiento de los sistemas de información, comunicaciones, infraestructura IT, garantizando la disponibilidad de los servicios, apoyando el

desarrollo de los pilares estratégicos

Calidad

Extraer la información de los siste-mas de información para apoyar la entrega de información a los entes de control y vigilancia.

TICDirección GeneraCalidad

Implementar espacios virtuales que permitan apoyar los procesos de capacitación alineados al plan estratégico.

Dirección General Talento HumanoTIC

Talento humano

Implementar el sistema de informa-ción que permita medir la satisfac-ción de los usuarios en hospitaliza-ción y consulta externa.

Subdirección Médica AdmisionesTIC

Experiencia del usuario

Extraer la información que permita realizar el análisis y evaluación: financiera y clínica de las cinco principales patologías por egreso presentadas en la Clínica y las más frecuentes de los principales clientes.

DirecciónSubdirección Adminis-trativaTIC


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Implementar la funcionalidad en el sistema de información que permi-tan medir los tiempos de estancia de los pacientes en urgencias.

Excelencia opera-cional y gestión financiera

Implementar los espacios virtuales que permitan desarrollar nuevos medios para el acceso a la infor-mación en pro de la enseñanza y aprendizaje.

Subdirección deEducaciónTalento HumanoTics

Educación e investi-gación

Implementar la funcionalidad de “Clínica del Dolor del sistema SERVINTE”.

Subdirección Médica TIC

Humanización

Evaluar y diseñar concertadamente las herramientas de tics necesa-rias, para la creación de espacios virtuales que apoye los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Subdirección deEducaciónTalento HumanoTIC

Soportamos los pro-cesos de enseñan-za-aprendizaje

Implementar los espacios virtuales que permitan desarrollar nuevos medios para el acceso a la infor-mación en pro de la enseñanza y aprendizaje.

Subdirección MédicaTalento HumanoTIC

11.7 Humanización Programa bandera: aliviamos el dolor

La presencia humana es insustituible en los procesos de enfermedad,

dolor y muerte. Es por esto que debemos seguir trabajando en procesos arti-

culados y centrados en los usuarios, en su trato digno y con la mayor calidez,

generosidad y humanización. Como eje transversal a todos los pilares está

la Humanización del Servicio, que se refleja en cada uno de los pilares a tra-

vés de algunos de sus proyectos. Sin embargo se considera como programa

bandera ALIVIAMOS EL DOLOR, el cual estará a cargo del equipo líder de

experiencia del usuario.

Justificación del programa: el dolor físico, que no distingue raza, credo

o condición social, tiene la capacidad de convertirse en un elemento devasta-

dor para personas de cualquier edad. No solo es una de las causas principales

de las consultas médicas, pues es un indicativo de que algo en el organis-

mo no funciona bien, sino que, en no pocos casos, acaba transformándose,


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de manera autónoma, en una insufrible enfermedad. En los últimos treinta

años, la medicina del dolor ha logrado identificar las bases neurofuncionales

y químicas que permiten calmarlo por completo, atenuarlo para hacerlo más

llevadero o modularlo. Gracias a ello puede decirse que el 95% de los dolores

pueden intervenirse en distintos grados. Las herramientas terapéuticas que

se manifiestan en nuevas moléculas, sustancias coadyuvantes, dispositivos

médicos de alta tecnología o procedimientos quirúrgicos, de rehabilitación y

soporte psicológico, hoy están a la orden del día con tal fin.

Sin embargo, dichos avances ceden sus beneficios frente al descono-

cimiento que se tiene de ellos, las trabas administrativas o la negligencia y

el abandono de los sistemas sanitarios, que desembocan en el innecesario

sufrimiento de la gente por dolores que pueden tratarse. Las cifras son alar-

mantes. De acuerdo con el último estudio de la Asociación Colombiana para

el Estudio del Dolor (Aced), en Colombia el 53% de las personas sufre alguno,

que amerita tratamiento, pero solo el 7% lo recibe oportunamente. Estas

cifras empeoran cuando se trata de uno crónico o, incluso, cuando se requie-

ren, para su intervención, medicamentos derivados del opio, tipo morfina.

Dado que se trata de fármacos cubiertos por restricciones que lindan más con

el control policivo o judicial que con el sanitario, su producción, distribución y

disponibilidad son escasas, razón por la cual llegan poco a los pacientes que

requieren alivio. De manera injusta, también ha hecho carrera el concepto

errado de que el tratamiento de las enfermedades conlleva la mágica desapa-

rición del dolor. Si esto se suma al absurdo control de costos que se impone

en los sistemas de salud, el resultado es que, sin mediar análisis, simplemente

se niegan tratamientos para tal condición. El resultado no puede ser otro que

el crecimiento de una epidemia invisible de adoloridos, cuyo indicador es la

pérdida de años de vida saludable e incalculables perjuicios económicos.

No hace mucho, la Federación Latinoamericana para el Estudio del Do-

lor (Fedelat), a través de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), elevó

ante las Naciones Unidas la solicitud de que el alivio de este mal fuera llevado a

la condición de un derecho humano. Si bien la iniciativa se avaló desde el plano

sanitario, fue bruscamente atajada por ciertos intereses económicos.

Ante estos antecedentes vemos como en Bogotá, la Secretaría Distrital

de Salud de Bogotá ha tomado —en armonía con preceptos académicos y


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el apoyo de la Aced— la medida de convertir a todos los hospitales públicos

de la capital en “hospitales sin dolor”. La decisión, consignada en el Plan de

Desarrollo, conmina a dichas entidades a hacer los ajustes administrativos,

de infraestructura, de procedimientos y de recurso humano necesarios para

privilegiar la atención de tal problema en todas las personas.

Se busca que, progresivamente, desde el 2013, todos los hospitales

pongan en marcha la iniciativa, que ya recibió altas calificaciones internacio-

nales. Debido a ello, Bogotá es hoy referente mundial en este campo, algo

digno de destacarse y de apoyarse. Definir un Hospital Sin Dolor no es difícil

porque desde su nombre sugiere que no debe de existir dolor. Esto implica

contar con una estructura religiosa para el alivio del dolor, la implementación

de estrategias que optimicen los recursos analgésicos disponibles, organizan-

do medidas de capacitación en todos y cada uno de los servicios quirúrgicos,

de anestesiología, de enfermería.

El tratamiento del dolor a nivel hospitalario sigue constituyendo una

oportunidad de mejora. La existencia de un programa de Clínica sin dolor está

encaminada a la formación y concientización de todos los profesionales en la

importancia del dolor y su correcto tratamiento en todo tipo de pacientes. En-

tre las actividades a desarrollar esta la institucionalización del registro del do-

lor como quinto signo vital, el desarrollo de numerosas actividades formativas

y la elaboración y publicación de documentos informativos para los pacientes

y sus familias. Este programa buscara la concienciación y la colaboración de

todos los profesionales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo de

humanización institucional.

Clínica sin dolor será un programa dirigido a los pacientes de la institu-

ción, fundamentado en tres puntos:

» El reconocimiento del dolor como principal causa del sufrimiento

del enfermo.

» La existencia de técnicas de vanguardia y medicamentos seguros

que permiten el control del dolor prácticamente en todos los casos.

» La participación de todos los funcionarios de la Clínica Universitaria

El Bosque en la búsqueda del alivio del dolor.

La mayoría de las cirugías, afectan la integridad de los tejidos del orga-

nismo, y por lo tanto causan dolor; es nuestra responsabilidad garantizar una


86 /


terapia analgésica eficaz, logrando así una recuperación más rápida y satis-

factoria permitiendo a nuestros pacientes regresar a su hogar lo más pronto

posible.

Todo paciente saldrá de recuperación con un manejo del dolor, en la

habitación, y simultáneamente con el registro rutinario de los signos vitales, se

calificará la magnitud del dolor por lo menos tres veces al día. Para las cirugías

ambulatorias se contara con manejos analgésicos adecuados cuya efectividad

será evaluada mediante una llamada telefónica que recibirá el paciente al día

siguiente de la cirugía.

Partiendo de nuestra política de humanización, es fundamental darles

una atención segura y tranquila a todas las maternas en el momento del par-

to, evitar o minimizar el dolor es el objetivo del programa.

Es evidente que el dolor sigue siendo uno de los elementos funda-

mentales en el manejo de los pacientes de cualquier institución de salud y la

Clínica Universitaria El Bosque no es ajena a esta situación. Brindar alivio, no

solamente del dolor, sino también de los síntomas que se asocian a éste o a

su terapéutica, basándose en una atención integral que mejore la calidad de

vida del paciente, cubriendo sus principales necesidades como un ser bio-psi-

co-social, es el enfoque integral al que se encamina nuestra institución. Como

herramientas fundamentales contamos con el personal de salud, su capaci-

tación, su sensibilización relacionada con el tema, además del armamentario

terapéutico y tecnológico que se ha desarrollado en los últimos años para el

manejo del dolor.

Las áreas más sensibles relacionadas con el tema del dolor y objeto de

nuestro enfoque inicial están asociadas a los pacientes UCI, pediátricos y de

atención del parto.

Eje transversalHumanización: trabajamos por un trato

digno para nuestros pacientes, su familia y los trabajadores.

LíderDirector General y Subdirección de Enfermería

Objetivo generalPrestar servicios de salud enfocados en el trato digno y humano para las personas que acuden a nuestra Institución.


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Programa bandera Proyectos aliviamos el dolor

Nuestra prioridad es aliviar el dolor

• Proyecto Construcción del modelo de atención de pacientes en la prevención y atención del dolor.

• Proyecto Sensibilización del personal de salud en el manejo del dolor.

• Proyecto Aliviamos el dolor

Proyectos de apoyo a los pilares

Pilar de Calidad• Comunicación e información al pacien-

te y su familia para la prevención de caídas.

Pilar de Gestión de Talento Humano

• Reconocemos la importancia de nues-tra labor

• Trabajamos por Humanización del servicio

Pilar de Experiencia del Usuario

• Mejorar la satisfacción de nuestros usuarios

• Manejo adecuado de la comunicación al paciente y la familia

• Saludo y presentación importante para nuestros pacientes

Pilar de Excelencia Operacional yFinanciera

• Mejorar la estancia de hospitalización

Pilar de Educación e Investigación• Fortalecer la actitud docente de las

personas vinculadas con la institución

Pilar de Tecnología Médica y de laInformación

• Mejorar las condiciones técnicas de la Historia Clínica software y hardware para facilitar el trabajo de todos y brin-dar una atención más segura y amable

A continuación se detallan cada uno de los proyectos y sus acciones

del pilar de humanización:


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Programa

Nuestra prioridad es aliviar el dolor

Justificación

La concienciación y la colaboración de todos los profesio-nales para reconocer el alivio del dolor como un objetivo de humanización institucional.

Uno de los factores fundamentales en el éxito de la clínica sin dolor está dado por la intervención adecuada, oportu-na, considerada y suficiente del personal de salud.

De acuerdo con la experiencia en el manejo del dolor, en años anteriores se conformó un grupo enfocado única-mente en los pacientes post-quirúrgicos, quienes funciona-ron en un tiempo corto sin evidencias documentadas que permitieran evaluar los resultados.

El dolor puede estar presente en los diferentes procesos de atención en la Clínica El Bosque y contando con los recur-sos para su manejo, se hace necesario utilizarlos de manera integral, oportuna y suficiente dirigidos inicialmente en los procesos de unidad de cuidados intensivos adultos, hospi-talización pediátrica, cirugía y sala de partos.

Metas

Elaboración del 100% las guías.Sensibilización del 100% del personal de salud de la Clínica El Bosque.Disminuir el dolor en los pacientes de UCIA, hospitalización pediatría y partos.


Porcentaje de aplicación de las guías con manejo del dolor.Porcentaje de personal de salud sensibilizado en relación al manejo de su dolor.Porcentaje de pacientes con adherencia a la guía de mane-jo del dolor.



Construcción del modelo de atención de pacientes en la prevención y aten-ción del dolor

Conformación del Grupo de dolorSubdirección médica y Administrativa

Elaboración, implementación, so-cialización y evaluación de las Guías de manejo de dolor

Líder del modelo

Capacitación del grupo interdiscipli-nario para el manejo del dolor

Líder del modeloTalento Humano


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Acompañamiento del grupo de Psicología en el manejo del dolor

Psicología

Dotación de dispositivos, medica-mentos y equipos necesarios para el manejo del dolor

Subdirección adminis-trativa

Proyecto Sensibiliza-ción del personal de salud en el manejo del dolor

Capacitar al personal de salud (médico y de enfermería) en clínica del dolor

Unidad del dolorTalento Humano

Proyecto Aliviamos el Dolor

Valoración y seguimiento del pa-ciente en UCI , maternas y pediatría por parte de los especialistas

Líder de manejo del do-lor, pediatras y médicos intensivistas

Formulación de la analgesia indica-da de acuerdo a la intensidad del dolor.

Líder de manejo del do-lor, pediatras y médicos intensivistas

Capacitar al personal de salud en factores que intervienen (respira-ción, relajación ,posición etc.) en la generación del dolor durante el proceso del parto

Unidad de dolor

Valoración de las maternas que ingresan al servicio.

Unidad de dolor

Recomendaciones post-anestésicos Anestesia-enfermería

Listado de indicadores de éxito

Pilar No. Indicador

Calidad

1 Porcentaje de caídas por egresos hospitalarios

2Porcentaje de eventos adversos asociados a medica-mentos por egresos hospitalarios

3 Porcentaje de infecciones egresos hospitalarios

4 Porcentaje de accidentes biológicos en el periodo


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Gestión de talento humano

5Número de programas de sensibilización, vivencia y reconocimiento de los valores institucionales

6 Porcentaje de satisfacción del usuario

7No de indicadores estratégicos abordados desde el trabajo en equipo

8Porcentaje de cumplimiento de los programas de capacitación

Experiencia del usuario

9Porcentaje de satisfacción de usuarios en hospitaliza-ción > al 90%

10Porcentaje de satisfacción de usuarios en consulta externa > al 90%

Excelenciaoperacional y

financiera

11 Ingresos generados por nuevos servicios / Total ingresos

12 Promedio de estancia en hospitalización

13Tiempo de permanencia total en urgencias (hora de atención médica y hora de orden medica de salida) sobre el total de atenciones en urgencias

14 Oportunidad de realización de cirugía programada

15 Porcentaje de cumplimiento de Guías actualizadas

16 Porcentaje de glosa aceptada

17Excedente Fundacional del periodo / Excedente Funda-cional del periodo anterior

18 (Clientes * Días) / Ventas Acumuladas

19Ingresos por Diagnósticos principales / Costos por Diagnósticos principales

25

20Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo.

21Porcentaje de docentes que tienen formación en docen-cia (diplomado, especialización, maestría, doctorado)

22Porcentaje de programas académicos documentados por especialidad en el periodo.


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23No de actividades de Educación que apoyan el Plan Estratégico

24Número de actividades de investigaciones que mejoren los procesos misionales

Humanización: prevención y manejo

del dolor

25Porcentaje de elaboración, divulgación y aplicación de las guías de manejo del dolor

26Porcentaje de personal de salud sensibilizado en rela-ción al manejo de su dolor

27Porcentaje de pacientes con adherencia a guía de manejo de dolor

No obstante, para fines de seguimiento se agrupan los indicadores

por pilares, es clara la interrelación de los mismos y como solo con el trabajo

de todos los integrantes de la clínica lograremos avances significativos en los

indicadores propuestos

12. Estructura organizacionalDe acuerdo a los principios generales de la planeación estratégica, una

vez se ha establecido la orientación o direccionamiento estratégico es conve-

niente revisar la estructura organizacional y ajustarla para que facilite el alcan-

zar la meta propuesta. Por esta razón a continuación, se presenta la estructura

definida para la Fundación salud Bosque y la Clínica El Bosque.

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fue editado y publicado por la Editorial

Universidad El Bosque.

Septiembre de 2013

Bogotá D. C., Colombia


Av. Calle 134 n.° 7B - 41 • PBX: 649 9300Bogotá D.C. - Colombia

www.clinicaelbosque.com.co

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CONSTRUIMOS SERVICIOS MÁS HUMANOS Y · PDF fileSalud Bosque..... 17 2.5 Asegurar cumplimiento de nuevas condiciones de habilitación ... gestión de información, gestión de mercadeo