CONSTRUIRE ET FAIRE VIVRE LES EQUIPES ...stratconsultant.fr/Belbin/Belbin/Publications_files...Meredith Belbin, professeur à l’Université de Cambridge, comme : « une manière

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CONSTRUIREETFAIREVIVRELESEQUIPESAUTONOMESOUAUTO-PORTEESAVECLAMETHODEDESRÖLESENEQUIPEDEBELBIN

L’entreprise«responsabilisante»chercheàdévelopperl’engagementdetoussescollaborateurs.Pourcela,elledoitremettreencausesonorganisationetpasserd’unmodèlehiérarchiqueetcloisonné,àunmodèledynamiqued’équipeavecunmodedeleadershipalternant.Dans toute nouvelle approche, il existe despoints d’ancrage importants et dans larelation au travail, la motivation en est un.Les systèmes organisationnels classiquessont trop souvent des moteurs dedémotivation. Combien de fois ai-je entendudes managers se demander comment ilspourraient faire pour remotiver leurscollaborateurs. La bonne question ne serait-ellepasdesavoircequ’ilsontfaitpouravoirautant de démotivation? L’arrivée d’unnouveaumanageroud’unnouveaupatrondeservice est une source d’inquiétude et dequestionnement:

- Suis-jelégitimeàceposteetcommentfairemespreuves?

- Commentfairefaceàlafrustrationdecertainscollaborateursquiauraientaiméavoirmonposte?

- Monarrivéeaamplifiéunbesoindereconnaissancebasésurlerespectduterritoiredechacun

- Monhiérarchiquequiespèrequejenevaispasluifairedel’ombre.

Danscecontexte,l’individuestpréoccupéparla place qu’il a dans l’organigramme. Un

nouveau dilemme va alors apparaître.Comment vais-je bien pouvoirdéfendremaplace tout en cherchant à la quitterpour enprendre une nouvelle dans mon ascensiondans l’organigramme? Très régulièrement,nousretrouvonsuneorganisationcloisonnéeverticalement et horizontalement. D’un côté,noustrouvonsuncloisonnementparserviceset métiers (les services RH, Qualités, R&D,Achat, production, ventes, etc.), de l’autre, ilexiste un cloisonnement par compétenceshiérarchiques (les directeurs, les managersdemanagers, lesmanagers de proximité, leschefs de services, les chefs adjoints etc.).L’organisation autonome privilégie laconstruction de l’équipe en y associant lescompétences dont elle a besoin et va créerpar exemple, des Unités Autonomes deProduction.



L’organisation autonome n’est pasrécente, le management de projet a déjàpréemptéceterritoire.

Pour échapper à la lourdeur du systèmehiérarchique en mode cheminée, lesentreprises ont mis en place desorganisationstemporairespourfaireavancerleurs projets. Le groupe ainsi constituéautour d’un projet, devient plus autonome,responsabledesagestion,desesopérations,de ses décisions et de ses résultats. Celaaugmente le niveau d'initiative descollaborateurs et la flexibilité del'organisation. Cette dernière permet alors àchacun de jouer différents rôles (maîtred’ouvrage, maître d’œuvre, chef de projet,responsabledelot,expert).

La réussitedes équipes enmodeprojet ainspirélesentreprises«libérées»quiontsouhaité étendre cette pratique à laproduction, à un produit, à unethématique, à un sujet. La nouvelleorganisation prend ainsi forme autourd’équipes autonomes ou auto-portées quiapprennent en milieu naturel de travail às'auto-organiser. L’enjeu n’est plussimplement le travail à faire, ni mêmel’améliorationdesproduitsoularecherchedesatisfaction client mais la valorisation dupotentiel humain. L’entreprise n’est pluscontrainteparsonorganigramme,sesjeuxdepouvoir et ses obligations. Elle dispose d’unpotentiel de compétences et d’aptitudes: saRichesseHumaine.Ellevapouvoir l’utiliserau mieux avec l’idée de mettre plusd’intelligence collective, de favoriserl’apprentissage, d’élargir les responsabilitésde chacun,departager le leadership, c’est-à-diredepermettreàchacundepouvoir jouerdesrôlesdifférents.Sur lamême idéeque ladynamiqueprojet, leséquipesautonomesouauto-portées, voient leur organisationparticipativeseconstruireautourderôles.

Lanotionderôleoutalent,estdécriteparMeredithBelbin,professeurà l’Universitéde Cambridge, comme: «une manièred’agir et d’interagir avec les autres d’une

manière particulière». Certainesentreprises feront le choix de définir quelsrôles,talentssontattenduspourcontribueràl’efficacité collective. Elles verront leurséquipes autonomes / auto-portées, seconstruire par exemple, autour de rôles telsque Team Leader, Leader, Référent, Expert.D’autres feront le choix de s’appuyer sur lesneufrôlesenéquipedeBelbinetconstruirontleurs équipes autour des rôles deCoordinateur, Promoteur, Soutien,Propulseur, Perfectionneur, Organisateur,Concepteur, Priseur et Expert.

Chacun pourra jouer un de ces rôles enfonction de ses besoins, de ses envies maisaussi de ses aptitudes. Dans une équipe, ilpourra prendre un rôle et en jouer unedifférent dans une autre. Un rôle n’est pas



plus important qu’un autre ou ne nécessitepas d’être plus intelligent, plus diplômé ou,plus gradé qu’un autre. Il est simplementdifférent.Letravailenéquipedevient l’enjeumajeurdecesnouvellesorganisations.

Lagestiondescompétencesprendtoutesadimension et les compétencescomportementales deviennentessentielles dans la construction et ledéveloppement du fonctionnement del’équipe. En effet, c’est bien par unerecherchedecomplémentaritédesrôlesdansl’équipe que cette dernière donne lameilleure performance. Une plus grandematuritévaêtrenécessairechezleséquipierscar ils vont désormais devoir s’intéresser àleur mode de fonctionnement, ceux desautresetdel’équipe.Lesacteursvontdevoirse connaître et se faire reconnaître pourintégrer une équipe et jouer le rôle attendu.Le profil Belbin va les y aider en identifiantleur potentiel de rôles dans une équipe. Lesplus avertis pourront également demanderdu feed-back à des observateurs afin deconfronter l’image qu’ils ont d’eux avecl’imageperçueparlesautres.

Exempled’unprofilBelbin

L’analyse de ces rôles/comportements n’estpas suffisante pour se prévaloir d’un travailsursoioud’unematurité.Ilvafalloirallerau-delà, apprendre à s’écouter et écouter lesautres, s’entraîner pour pratiquer etdévelopper ses rôles préférés, savoir à quel

moment cesderniers apportent lemaximumde bénéfices sans produire des effetsindésirables qui seront préjudiciables àl’équipe. Les entreprises «libérées» danscette ouverture, n’enferment plus unepersonnedansunefonctionmaispermettentà celui qui le souhaite et à condition que legroupel’accepte,dejouerlerôleoùilsesentleplusà l’aiseavec lameilleurecontributionàl’équipe.Chacunsesentainsipluslibrecartous les rôles dans l’équipe sont tous aussiimportants les uns que les autres. Ladifférence devient une source de richesse etlecollectifprendlepassurl’individualisme.Ilne s’agit pas de chercher à être plus fortquelesautresmaisàsemettreauservicedesautres.

Comment avons-nous procédé pourutiliser la méthode Belbin auprès desentreprises qui définissent leur propreréférentielderôlesenéquipe?

Prenons l’exemple d’une entreprise qui adans son référentiel un rôle de «Leader».Nous avons demandé aux membres del’équipedechoisirparmiune listed’adjectifsceux qui correspondaient lemieux à ce rôlede«Leader»etceuxquiycorrespondaientlemoins. Les adjectifs retenus ont été ensuiterapprochés des neuf rôles en équipe deBelbin afin de voir quels comportements /rôles Belbin étaient essentiels, utiles ou àéviterpour jouer ce rôlede«leader». Pourcet exercice, les participants sont bien auxfaits du contexte, des changements et duprojet de l’entreprise. Les adjectifs citéscomme essentiels sont: Fédérateur – Al’écoutedespropositions–Confiantetcalme.Ces adjectifs sont associés au comportementde Belbin que l’on appelle: Coordinateur.Les adjectifs cités comme utiles sont:Entreprenant - A l’affut des opportunités –Bienveillant». Ils correspondent auxcomportements de Belbin que l’on appelle:Promoteur et Soutien. L’adjectif le plussouvent cité pour le rôle à éviter est :Référent dans son domaine. Il s’agit ducomportement de Belbin que l’on appelle:



Expert. Il est important de bien faire ladifférence entre une «expertise» que l’onassocie à une compétence technique/métieret une aptitude «d’expert», c’est-à-dire unecompétence comportementale qui établit sarelationaveclesautresàpartirdesonsavoiretdesesconnaissances.

ExtraitdelalistedesadjectifsdeBelbin

En parallèle, nous avons fait remplir uneexigence de poste Belbin afin de confronterlesrésultatsdugroupeavecunrecruteur.Cedernierapuavecl’outilBelbin,compléterunquestionnaireenligneafind’obtenir leprofilde comportements/ rôlesattendusaupostede leader. Nous avons été agréablementsurpris de voir que les résultats étaientidentiques entre le travail réalisé par legroupederéflexionet leprofild’exigencedeposteréaliséparlerecruteur.

ExempledeprofildeposteBelbinpourLeader

Ce poste exige une personne plutôt extravertie, àl'aiseensociétéetpossédantunleadershipnaturel.Illui faudraeneffet savoirmotiver lesautres. Il devraposséder en outre un esprit curieux, toujours prêt àexpérimenteretadopterlesdernièresnouveautésafindeserenouvelersanscesse.

Lacapacitéàgénérerouàidentifierdebonnesidéesreprésente un atout majeur pour ce poste. Vousdevrez tracer votre propre voie et introduire denouveauxconcepts,ainsiquedenouvellesapproches.

Onaconstatéquevouloirexplorerenprofondeurunsujet particulier pourrait freiner l'efficacité de ceposte.

La valorisation de l’humain est au cœurde cette nouvelle organisationparticipative qui s’appuie sur le conceptde rôles en équipe autonome ou auto-portée.Chaquemembredel’équipes’engageàpartagerson talent, c’estàdiresamanièred’agiretd’interagiraveclesautres.Lesavoir-être sur la base des compétencescomportementales et émotionnelles, devientune source de reconnaissance et deperformance.

PatrickLeBreton

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