FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION:

Présenté par RAMAMINIAFIANA Hery Haja Jean

Sous l’encadrement pédagogique de

Monsieur RAKOTOSALAMA Lova enseignant à la faculté DEGS

Année universitaire

Session

CONTROLE BUDGETAIRE ET

PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE

CAS

ACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE *************

DEPARTEMENT GESTION *************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION*************

OPTION: AUDIT ET CONTROLE

RAMAMINIAFIANA Hery Haja Jean

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur RAKOTOSALAMA Lova enseignant à la faculté DEGS

Année universitaire : 2012-2013

Session : 16 décembre 2013

CONTROLE BUDGETAIRE ET

PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE

CAS : SOMACOU

DE GESTION ET DE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

RAMAMINIAFIANA Hery Haja Jean-Chri

Monsieur RAKOTOSALAMA Lova enseignant à la faculté DEGS

CONTROLE BUDGETAIRE ET

i

REMERCIEMENTS

En tant que croyant, nous voudrions remercier Dieu tout puissant, plein de sagesse

pour sa bénédiction, qui a permis la réalisation de ce mémoire et de nous avoir guidé, à Lui

seul la gloire.

Ce travail n’aurait pu être réalisé sans le concours, ô combien inestimable de plusieurs

personnes. Nous tenons à exprimer ici nos sincères remerciements à tous ceux qui de près ou

de loin ont contribué à la réalisation de ce présent mémoire.

Permettez-nous de citer en particulier :

Monsieur Panja RAMANOELINA, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo, de rehausser constamment l’image de notre université ;

Monsieur David RAKOTO, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie, de nous avoir accueilli au sein de son

établissement

Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences. Chef de

Département de la filière Gestion, qui a eu gentillesse de nous laisser présenter cette

soutenance de mémoire de fin d’études

Monsieur, Lova RAKOTOSALAMA, Enseignant à l’Université d’Antananarivo, mon

encadreur pédagogique, pour ses précieux conseils conduisant à la réalisation de ce

travail;

Tous les enseignants au département gestion qui nous ont enseigné durant nos cursus

universitaire ;

Tous les personnels administratifs au sein du département gestion ;

Nous tenons aussi à remercier le responsable personnel de SOMACOU qui nous a donné

toutes informations pour pouvoir élaborer et finir ce mémoire, et nous a toujours accepter de

retourner chez sa société.

Nos grands remerciements vont également à l’endroit de tous ceux qui ont contribué à la

réalisation de ce mémoire notamment ma famille, mes amis et mes proches pour leurs

soutiens moraux et financiers ainsi que pour leur aide.

MERCI INFINIMENT !!!!

ii

AVANT PROPOS

Chaque étudiant de la quatrième année doit présenter un mémoire de fin d’étude de

cinquante pages selon un thème choisi au hasard. Chaque étudiant mène ses propres

recherches pour pouvoir finir à échéance leur mémoire que ce soit à partir d’un stage ou une

visite au sein d’une entreprise choisie par l’étudiant même pour collecter les informations

nécessaires. Les étudiants peuvent choisir une ou plusieurs entreprises selon la participation

de l’étudiant que ce soit participante ou non participante. Pour nous, nous avons choisi la

société malgache de couvertures, en faisant l’enquête auprès du responsable personnel, pour

la réalisation de ce mémoire. Chaque étudiant est encadré par un encadreur pédagogique qui

dispose des compétences nécessaires pour appuyer l’étudiant dans sa démarche et faire part de

sa connaissance sur la réalisation de l’ouvrage.

Chacun a sa propre manière d’acquérir des informations supplémentaires dans la

réalisation de cet ouvrage : la revue de la littérature, les rapports, les journaux, les articles, les

revues ainsi que les recherches sur Internet ont permis d’avoir plus de connaissance sur le

thème choisi. Depuis l’année universitaire dernière, la rédaction du mémoire se fait à partir de

la méthode IMMRED connue exactement par la signification élargie : Introduction, Matériels

et Méthodes, Résultats et Discussions et Recommandations. Chaque partie est subdivisée par

un pourcentage bien distinct qui donne un équilibre à l’ouvrage tel dix pour cent pour

l’introduction, trente pourcent pour les matériels et méthodes, vingt pour cent pour les

résultats, trente pourcent pour les discussions et recommandations et dix pour cent pour la

conclusion. Chaque partie met en évidence le thème : « CONTROLE BUDGETAIRE ET

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ».

iii

RESUME Pour cette étude nous avons comme thème : « CONTROLE BUDGETAIRE ET

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ». En conséquent, nous nous sommes focalisés sur

l’importance du contrôle budgétaire dans l’atteinte de objectifs et sa place dans l’analyse du

coût. On se demande alors si le contrôle budgétaire est lié à l’amélioration de la performance

de l’entreprise. Notre plan est structuré selon la méthode IMMRED : Introduction, Matériels,

Méthodes, Résultats, Discussions et Recommandations. Nous traiterons le cas de SOMACOU

dénommée société malgache des couvertures. Les méthodes utilisées seront généralement les

enquêtes et la recherche bibliographique et Webographique. Pour la recherche des causes aux

différents problèmes, on utilisera le diagnostic SWOT. Les résultats seront liés à chaque

hypothèse. Dans les discussions nous présenterons les causes probables des différents

problèmes détectés dans les résultats. Enfin, dans les recommandations nous proposerons des

solutions aux problèmes énoncés dans les discussions. Cet ouvrage nous permettra de

déterminer le rôle du contrôleur de gestion dans le contrôle budgétaire. Ainsi il sera démontré

que le contrôle de gestion est une fonction très importante dans l’entreprise.

Mots clés : contrôle, budget, performance et entreprise mais en général contrôle budgétaire et

performance de l’entreprise

SUMMARY For this study we have like tropic: “BUDGETARY CONTROL AND

PERFORMANCE OF THE COMPANY”. Into consequent, we focused ourselves on the importance of the budgetary control in the attact of objectives and its place the analysis of the cost. One wonders then if the budgetary control is related to the improvement of the performance of the company. Our plan is structured according to method IMMRED: Introduction, Equipment, Methods, Results, Discussions and recommendations. We will treat the case of SOMACOU called Malagasy company of the covers. The methods used will be generally the investigations and the library search and Webographique. For the investigation into the causes to the various problems, one will use diagnosis SWOT. The results will be related to each assumption. In the discussions we will present the probable causes of the various problems detected in the results. Lastly, in the recommendations we will suggest solutions to the problems stated in the discussions. This work will enable us to determine the role of the financial in the budgetary control. Thus it will be shown that the management audit is a very important function in the company.

Keywords: control, budget, performance and undertaken but in general budgetary control and performance of the company.

iv

SOMAIRE

Remerciements

Avant-propos

Liste des tableaux

Liste des figures

Liste des abréviations

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES

CHAPITRE I : DESCRIPTION DES MATERIELS

Section 1- Description de la zone d’étude

Section 2- Compte rendu de la série de visite

CHAPITRE II : DESCRIPTION DES METHODES

Section 1- Cadre théorique

Section 2- Cadre pratique

Section 3- Limites de la méthodologie, difficultés rencontrés et chronogramme

PARTIE II : RESULTATS DE L'ETUDE

CHAPITRE I : L’IMPORTANCE DU CONTROLE BUDGETAIRE DANS L’ATTEINTE

DES OBJECTIFS

Section 1- Organisation adéquate

Section considération des opinions du contrôleur dans la prise de décision

Section 3- Inexistence des obstacles au cours du contrôle

CHAPITRE II : LE CONTROLE BUDGETAIRE EN TANT QU’OUTIL CRUCIAL POUR

AMOINDRIR LE COUT

Section 1- Comparaison entre objectif et réalisation

Section 2- Identification des causes des écarts

Section 3- Meilleure application des mesures correctives

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : DISCUSSIONS

Section 1- discussion sur l’importance du contrôle budgétaire pour l’efficacité de

l’entreprise

Section 2- discussion sur la place du contrôle budgétaire dans l’analyse du coût

Section 3- Validation des hypothèses

v

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

Section 1- Recommandation pour la considération du contrôle budgétaire

Section 2- Recommandation pour le contrôle budgétaire en tant qu’outil décisif dans le

centre « coût »

CONCLUSION GENERALE

Bibliographies

Annexes

Tables des matières

vi

Liste de tableaux

Tableau n° 1 : Utilité de contrôle budgétaire 21

Tableau n° 2 : Opinions à la fin du contrôle budgétaire 28

Tableau n° 3 : Réalisation (Robe) 30

Tableau n° 4 : Prévision (Robe) 31

Tableau n° 5 : Calcul des écarts 31

Tableau n° 6 : Analyse des écarts 32

Tableau n° 7 : Réalisation (Taie d’oreiller) 32

Tableau n° 8 : Prévision (Taie d’oreiller) 32

Tableau n° 9 : Calcul des écarts 33

Tableau n° 10 : Analyse des écarts 33

Tableau n° 11 : Influence d’écart négatif sur le résultat 42

Tableau n° 12 : Influence d’écart positif sur le résultat 43

Liste de figures

Figure n° 1 : Organigramme de la société 10

Figure n° 2 : Fonctionnement du contrôle de gestion 24

Figure n° 3 : Système de gestion budgétaire 25

Figure n° 4 : Système du contrôle budgétaire 26

vii

Liste des abréviations

ACb : Autres charges budgétées

ACr : Autres charges réelles

An: Activité normale ou standard

BF: Budget flexible

BS: Budget standard

C : Montant de charge prévisionnelle

c : Montant de charge réelle

CAb : Chiffre d’affaires budgété

CAr : Chiffre d’affaires réel

Cb : Coût de production unitaire budgété

CNAPMAD : Centre national…

CPb : Coût de production budgété

CPr : Coût de production réel

Cs : Coût standard

D : Diminution de charge

D.E : Directeur d’entretien

D.U : Directeur d’usine

E/C : Ecart sur coût

E/Q : Ecart sur quantité

E/R : Ecart sur résultat

EM/CP : Ecart de marge sur coût préétabli

FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

FFs : Frais fixes globaux

Fs : Frais fixe unitaire standard

JIRAMA : Jiro sy rano malagasy

MOD : Main d’œuvre directe

Mp : Montant préétabli

M r : Montant réel

Pb : Prix de vente unitaire budgété

Pr : Prix de vente unitaire réel

Qb : Quantité budgétée

viii

Qr : Quantité réelle

R1 : Résultat prévisionnel

R2 : Résultat réel

RAF : Responsable administratif et financier

SOMACOU : Société malgache des couvertures

SWOT: Strength, Weakness, Opportunities, threats.

Vs : Frais variable standard

X : Montant de produit prévisionnel et réel

1

INTRODUCTION GENERALE

Auparavant, il n’y avait pas de relation entre les pays dans ce monde. Or partant de la

colonisation ils se sont reconnu par l’entrée forcée des civilisations apportées par les pays

forts. Cet historique aboutit à la mondialisation dont la relation est devenue mondiale. Comme une

nation ne peut pas se développer dans un territoire fermé, une entreprise doit avoir une

coopération avec ses environnements externes tels que les clients, les fournisseurs, et tous 1les

partenaires. En effet, elle ne peut jamais se borner à l’environnement interne ou de proximité

en d’autre terme. Tous ces éléments ne pouvant pas être sous la responsabilité d’une seule

personne poussent une société à la décentralisation. Le dirigeant doit décentraliser le pouvoir

et l’activité en plusieurs centres de responsabilité.

Chaque responsable assure le bon fonctionnement de son centre. Le centre de coût, occupé

par le chef d’usine, d’atelier, de magasin de stockage, a pour objectif d’adopter l’activité

prévisionnelle au moindre coût ; ses indicateurs sont les quantités produites, les coûts

unitaires, la qualité de produit et les délais. Le centre de revenu étant sous la responsabilité du

directeur commercial dont l’objectif est de maximiser le chiffre d’affaires en termes de niveau

et de composition de ventes ; le montant du chiffre d’affaires et le coût propre au centre

composent ses indicateurs. Le centre de profit, dans l’usine d’investissement, s’avère la

responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires et de consommation compte tenu des

moyens alloués ; ainsi ses indicateurs comprennent l’excédent brut d’exploitation, la

production sur les moyens utilisés, la marge sur les capitaux, la qualité de produit et le respect

de délais

Cette décentralisation permet à l’entreprise de former un poste de « contrôle de

gestion » dans son organigramme. Le contrôle de gestion est un processus permettant au

dirigeant de s’assurer que les ressources obtenues sont utilisées d’une manière efficace et

efficiente pour atteindre les objectifs fixés1. Il peut se définir comme un processus d’aide à la

décision permettant une intervention, avant, pendant, et après l’action2.

1 RABENILAINA Harnia C. Cours “CONTROLE DE GESTION”, Quatrième année, 2011/2012

2 RABENILAINA Harnia C.

Cours “CONTROLE DE GESTION”, Quatrième année, 2011/2012

2

Gérer c’est appliquer la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Ce

dernier est souvent associé par une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à un manque

de confiance mais dans l’intention d’apporter des améliorations.

Pour chaque centre dans une entreprise, il existe un budget pour lequel le contrôle

semble très important. Avant de le contrôler il faut savoir gérer le budget. En effet la gestion

budgétaire est une méthode de gestion prévisionnelle à court terme consistant à traduire en

programmes chiffrés appelés budget les décisions prises par la direction avec la participation

des responsables. Elle a ainsi pour objet de fournir périodiquement aux dirigeants et divers

responsables des données chiffrés caractérisant le trajet de l’entreprise pour atteindre ses

objectifs tout en optimisant les ressources.

Tandis que le contrôle budgétaire est une méthode qui permet de rapprocher de façon

régulière les prévisions budgétaires et les réalisations de l’activité de l’entreprise. Il permet

d’observer les motifs des écarts et de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les

moyens attribués ou les objectifs fixés. C’est un instrument d’aide au pilotage de l’entreprise.

Il permet aussi de renforcer les compétences de décisions des dirigeants. Il inclut les budgets

et confronte l’état réel du système à son état prévu3.

Parmi les activités qui ont besoin d’avoir leurs budgets, la production doit être soumise

à la prévision budgétaire consistant à prévoir les diverses charges telles que l’achat de

matières premières, le règlement de main d’œuvre directe et les frais généraux. Le contrôle

budgétaire est aussi de la recherche des écarts sur le coût que découle la production afin de

trouver les causes et de prendre des mesures correctives.

L’interprétation de ces écarts peut caractériser la performance du centre dans une entreprise ;

si la réalisation d’un produit est supérieure à la prévision alors l’écart s’avère positif et

l’activité étant d’une performance dégradée.

Malgré les critiques envers l’application du contrôle budgétaire, il est actuellement un

outil de gestion qui tient une place très considérable dans les entreprises surtout dans les

sociétés de grande taille ou structurées. Le contrôle budgétaire peut être appliqué dans tous les

domaines d’activité mais sa mise en œuvre est analytiquement variée selon le centre de

responsabilité contrôlé.

3www.academon.fr/qu’est-ce que le contrôle budgétaire-6174 consulté avril 2013

3

La problématique nous amène à poser la question ci-après : Le contrôle budgétaire peut-

il améliorer la performance de l’entreprise ?

Toutefois, une entreprise est jugée performante lorsqu’ elle fonctionne efficacement et avec

efficience. L’efficacité d’une entité ne peut être confirmée que l’atteinte des objectifs soit

réalisée suivant les stratégies adoptées. Quant à l’efficience d’une entreprise, elle doit être

vérifiée par un coût de réalisation minimal ; en d’autre terme le produit est réalisé à moindre

coût. En effet l’efficacité et l’efficience constitue la performance d’un centre ou même d’une

société.

Le contrôle budgétaire en tant que maîtrise du budget consiste à atteindre des objectifs.

Quand ces derniers sont atteints, les dirigeants seraient satisfaits et ont saisi l’efficacité de

l’entreprise qu’ils dirigent. Un budget bien contrôlé tant aux prévisions qu’aux réalisations

peut assurer l’atteinte des objectifs fixés. Ils peuvent être changés après l’interprétation des

écarts dégagés lors du contrôle.

Face à l’incertitude du responsable de production, le contrôle budgétaire tient une place

considérable dans le phénomène de moindre coût. Lorsque le contrôleur de gestion applique

suffisamment le principe du suivi budgétaire, il saura les causes de l’augmentation de charges

et apportera donc des propositions d’amélioration pour avoir le coût minimal. Etant donné le

coût minimum, l’exploitation sera réalisée d’une manière efficiente.

Actuellement, différentes entreprises rencontrent des difficultés budgétaires à cause de

l’absence du contrôle budgétaire. Ces difficultés peuvent être entraînées par les critiques sur

lesquelles certaines d’autres insistent que cet outil de gestion est négligeable. Des dirigeants

voient différemment que le budget n’assure plus une bonne gestion. Ils négligent également

et ignorent l’utilité du contrôle budgétaire. Cependant l’existence du budget facilite toujours

la planification surtout pour les industries dont l’exploitation s’appuie sur la comptabilité

analytique et d’exploitation.

Tout ce qui précède démontre l’importance et l’intérêt du thème objet de cette étude qui est

« contrôle budgétaire et performance de l’entreprise ».

L’objectif global de cette étude est d’assurer que le contrôle budgétaire est l’un des

outils de gestion permettant la performance de l’entreprise.

Ce qui nous amène à distinguer les 2 objectifs spécifiques ci- après :

- S’assurer de l’efficacité de l’entreprise en présence du contrôle budgétaire ;

- S’assurer que le contrôle budgétaire favorise l’efficience de l’entreprise.

4

Les hypothèses de recherche consistent donc à confirmer que :

- Le contrôle budgétaire permet l’efficacité de l’entreprise ;

- Le contrôle budgétaire est un outil crucial pour amoindrir le coût.

Quant à la première hypothèse, nous nous attendons à ce que les entreprises considèrent

l’efficacité de ses activités par l’application du contrôle budgétaire consistant à l’atteinte des

objectifs fixés.

Et à propos de la deuxième hypothèse, nous devons attendre comme résultat l’efficience de

l’entreprise caractérisée par un centre de responsabilité « COUT » qui fonctionne d’une façon

efficiente dont le responsable ne cesse pas de rendre minimal le coût.

Pour élaborer ce mémoire nous nous sommes introduits au sein de la Société Malgache

de Couvertures (SOMACOU) qui est une société créée en octobre 1960 avec un capital social

de 660 000 000 fmg. Son siège social était à Tanjombato mais transféré à Ankadikely en

1962.

Actuellement elle a comme capital social de 1 320 000 000 d’ariary et comme chiffre

d’affaires de milliards d’ariary par an, l’effectif de son personnel est de 388. Son siège social,

ses bureaux et son usine se trouvent sur le point kilométrique n° 8, Route d’Ambohimanga-

ILAFY. Elle a également une superficie totale de 5ha dont la surface bâtie est de 25 000m2.

Depuis sa création plus précisément partant de1965 jusqu’en 2004, SOMACOU n’a cessé

d’élargir ses activités en créant différents ateliers tels que l’atelier de teinture en 1965 et celui

de pelotes à tricoter en 1974.

Cette société évolue dans le domaine de la fabrication des divers produits comme le textile,

les couvertures, les fils coton, le tissu coton, les fils à tricoter, les articles brodés, le

rembourrage et le gaz et coton hydrophile.

Pour réaliser le présent mémoire une démarche préalable de collecte des données et des

informations à partir d’une enquête, une analyse et une vérification pour aboutir à une

proposition de solutions à appliquer a été faite. Cette méthodologie englobe les moyens et les

méthodes nécessaires pour faciliter la réalisation du travail dont voici les composantes :

Les enquêtes ont été présentées sous forme de questionnaire pour déterminer que le contrôle

budgétaire est l’un des outils de gestion permettant la performance de l’entreprise. Nous

avons procédé à une enquête auprès de responsable du personnel de la SOMACOU.

Cependant le travail de collecte des données nous semblait beaucoup plus difficile, de

nombreuses entreprises n’ont pas du temps pour de telles enquêtes. Nous sommes parfois

refusés et plusieurs questionnaires sont déposés chez certaines sociétés mais il n’y a pas de

5

réponse. Malgré ces difficultés nous avons pu arriver à collecter des informations suffisantes

pour mener à bien ce mémoire.

Des recherches bibliographiques ont également été faites pour faciliter la réalisation de ce

mémoire.

En plus des recherches sur internet ainsi que la revue des cours théoriques ont été également

faites pour arriver à des propositions de solutions et de recommandations.

Ainsi le plan de ce travail se divisera en trois parties dont chacune est composée de

sections et sous sections. La première partie sera axée sur les matériels et méthodes de

recherche. Cette partie comprend les matériels et les méthodes d’analyses et collecte des

données. Nous y trouvons la description de la zone d’étude qui se caractérise par la

présentation de la SOMACOU, le choix de zone d’étude et du thème et l’organisation de la

société. Toujours dans cette partie, on trouvera la démarche méthodologique du mémoire.

Cette démarche est composée par ces éléments tels que premièrement le cadre théorique

comprenant les théories sur le contrôle budgétaire et la performance de l’entreprise,

deuxièmement le cadre pratique parlant de l’étude préalable et la collecte des données sur

terrains, troisièmement les limites de la méthodologie, difficultés rencontrés et

chronogramme.

La deuxième partie traitera les résultats du mémoire. Elle aura deux chapitres bien distincts, le

premier présente les données collectées concernant l’importance du contrôle budgétaire pour

l’atteinte des objectifs, le deuxième chapitre concerne la présentation des données sur le

contrôle budgétaire en tant qu’outil crucial pour le moindre coût.

La troisième partie de ce mémoire sera destinée aux discussions et recommandations. De ce

fait, nous allons analyser la confrontation des résultats attendus et ceux obtenus par l’analyses

des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces. Cette partie se terminera par des

recommandations des propositions des solutions aux problèmes rencontrés au sein de la

SOMACOU et d’améliorations des résultats obtenus.

6

PARTIE I- MATERIELS ET METHODES

Pour mener à bien notre travail, il a fallu répondre à une question. Cette question est

comment a été menée notre étude? Cette partie répondra à cette question. Elle est donc

consacrée à la description des instruments et des outils nécessaires pour l’élaboration de ce

mémoire. Elle se divise en deux chapitres dont le chapitre matériels se distingue en deux

catégories : premièrement la description de la zone d’étude se caractérisant par la présentation

de l’entreprise, le choix de zone d’étude et l’organisation de la société, deuxièmement le

compte rendu de série de visite

La présentation de la SOMACOU se subdivise en trois sous sections. La première sous

section consiste à présenter son identité, la deuxième sous section montre l’historique et la

troisième sous section précise les activités de la société. La seconde section montre la

vérification de choix de la zone d’étude. Enfin la troisième section évoque l’organisation

structurée par un organigramme de la société.

Le chapitre méthodes se subdivise en trois sections bien distinguées. D’abord, le cadre

théorique préconise deux sous sections : premièrement la définition, le système du contrôle

budgétaire et quelques formules nécessaires pour le contrôle budgétaire ; deuxièmement la

définition, la signification et la mesure de la performance. En suite le cadre pratique

comprend trois sous sections : l’étude préalable constituée par collecte d’opinion de

l’entourage, recherche documentaire et recherche sur internet ; la collecte des données sur

terrain distinguée par l’entretien avec le responsable du personnel, enquête par questionnaires

auprès du responsable personnel et traitement des données. Enfin la troisième section se

caractérise par les limites de la méthodologie, les difficultés rencontrées et le chronogramme

qui est figuré par un tableau permettant de repartir des diverses tâches. Dans cette partie

également nous devons prédéfinir que ce mémoire sera analysé par l’analyse FFOM (Forces,

Faiblesses, Opportunités et Menaces).

7

CHAPITRE I- DESCRIPTION DES MATERIELS

Ce chapitre insiste davantage sur la présentation à la situation actuelle de la SOMACOU

qui est une société industrielle produisant plusieurs produits. Il comprend deux sections dont

en premier lieu, la description de la zone d’étude et en second lieu le compte rendu de la série

de visite.

Section 1- Description de la zone d’étude

La description de la zone d’étude est une section constituée par les trois sous sections

suivantes. Pour élaborer le mémoire, l’étude doit être délimitée dans une zone telle que

l’entreprise. Cette dernière étant un matériel utilisé doit être aussi présentée pour montrer tous

les renseignements la concernant. Et il est nécessaire que l’organisation de la zone d’étude

soit décrite dans cette section.

1-1- Présentation de l’entreprise

SOMACOU est une entité de grande envergure œuvrant dans le domaine de

transformation et de fabrication des divers produits. Comme toute entreprise SOMACOU a

son identité, son historique et ses activités.

1-1-1- Identité de l’entité

La dénomination de l’entreprise est société malgache des couvertures. L’identification

statistique de la société est 172 311 119 600 00005. Son numéro d’immatriculation fiscale est

105 006 934. Elle est inscrite au registre de commerce et des sociétés à Antananarivo 4803.

Son site web est www.somacou.com, e-mail : somacou@moov.mg. Enfin, le siège social de

l’entreprise se trouve sur le PK8, Route d’Ambohimanga- ILAFY PP 1032 Antananarivo 101

Madagascar, Tel : 42 482, Fax : 261(20) 22 424 86.

1-1-2- Historique

SOMACOU est une entreprise créée en octobre 1960 siégée à Tanjombato avec un

capital social de 660 000 000 d’ariary. Cependant en 1962, ce siège était transféré à

Ankadikely Ilafy. D’après les informations que nous avons collectées, son siège, ses bureaux

et son usine se trouvent sur le PK8, Route d’Ambohimnga- Ilafy. Et son capital social est de

1 320 000 000 d’ariary avec un chiffre d’affaires de milliards d’ariary par an. Elle a une

superficie totale de 5ha dont 25 000m2 représente la surface bâtie.

Ci-après la création chronologique de différents ateliers :

1965 : Atelier de teinture

8

1972 : Filature fils de chaîne et fils pour bonneterie

1974 : Atelier de pelotes à tricoter

1979 : Unité de fabrication de mèche à bougie

1980 : Unité de fabrication de coton hydrophile

1981 : Atelier de mercerisage

1990 : Nouvelle unité de teinture traitant les fils de coton, de laine et polyester et dotées de

techniques électroniques et informatiques modernes

1999 : Acquisition des matériels de tissage pour la production de tissus d’ameublement

2001 : Ouverture d’un magasin de détail

2004 : Extension du magasin d’usine

2005 : Investissement et modernisation d’unité e filature coton

Tous ces dates ont marqué le développement et l’élargissement de la SOMACOU mais voici

dans le paragraphe suivant ses activités principales :

1-1-3- Activités de la société

Grâce à son secteur d’activités que nous avons choisi SOMACOU comme zone d’étude.

Elle est une société industrielle dont l’activité principale est de fabriquer les produits

suivants : textile, couvertures, fils coton, tissu coton, fils à tricoter, articles brodés,

rembourrage, gaze et coton hydrophile. Ils sont différents et peuvent satisfaire plusieurs

besoins des consommateurs. Elle effectue également depuis 2001 des ventes en détail

assumées par le service commercial. Des nombreux produits sont exposés dans un magasin.

Comme ces trois subdivisions ont constitué cette sous section, la section suivante sera

consacrée à l’identification des raisons du choix de la zone d’étude et du thème.

1-1-4- Choix de la zone d’études et du thème

Le choix de ce sujet est motivé par un souci majeur d’apporter des éclairages sur

certaine partie concernant le contrôle de gestion. Il permet de comprendre l’environnement

très complexe qui influence la pratique de gestion de l’entreprise, de prévoir des éventuels

changements et permet également aux dirigeants de prendre des décisions. Le contrôle de

gestion peut analyser de façon à éclaircir, la situation environnementale de l’entreprise. Grâce

aux études approfondies accompagnées par des diverses vérifications, la complexité de

l’environnement ne semble pas toujours un facteur de mauvaise gestion. Des changements

sont préalablement prévus lors du travail de contrôle et ces changements incitent les dirigeants

à prendre des décisions. Pour l’accomplissement de tout cela, le contrôle budgétaire est l’un

des outils de gestion que le contrôleur de gestion doit utiliser.

9

Le contrôle budgétaire peut s’appliquer sur deux rubriques. Il permet de déceler des

anomalies empêchant l’entreprise d’atteindre ses objectifs fixés ainsi que de saisir son

efficacité. Il tend aussi beaucoup vers l’étude des coûts, en comparant les prévus avec les

réels, il dégage des écarts qui ont des raisons aboutissant à des mesures correctives.

Classée comme une entreprise industrielle, SOMACOU, malgré appliquant beaucoup de la

comptabilité générale confie à un contrôleur de gestion des différentes missions. Son but se

peut être la création de valeur, donc elle ne pourrait pas échapper au contrôle en tant que

vérification et surtout en tant que maîtrise. Ce contrôleur en utilisant le contrôle budgétaire

assure que l’entreprise fonctionne dans une situation stable. Voila pourquoi cette société est

choisie comme zone d’études. De plus la condition préalable de ce mémoire, qui est déjà

confirmée lors de notre visite, est qu’il y a de contrôle de gestion dans la zone étudiée.

Après avoir identifié les raisons du choix de la zone d’études et du thème dans cette sous

section, la dernière sous section aborde à son tour l’organisation de la société.

1-2- Organisation la société

Pour une bonne gestion, les quatre éléments suivants doivent être pris en compte :

prévoir, organiser, diriger et contrôler. Organiser c’est mettre en place les trois éléments

suivants : des groupes des gens, des activités intégrées et des personnes travaillant ensemble,

et des gens ayant un but orienté.

L’organisation est l’ensemble des éléments interdépendants consistant à présenter la structure

d’une entreprise. La structure est un squelette de l’organisation, elle est très indispensable car

il assure la bonne gestion de ressources humaines dans une entreprise. En général, tous les

changements qui surviennent au sein de l’organisation affectent la structure. SOMACOU,

société industrielle, ne peut pas bien fonctionner sans une organisation clairement définie. De

plus, elle permet à toutes les sociétés de détecter plus facile les responsables des choses qui

déstabilisent le fonctionnement de l’entreprise.

L’organigramme de la SOMACOU est systématiquement structuré par trois niveaux

hiérarchiques. Les éléments qui le constituent sont liés par deux types de liaison : la liaison

hiérarchique et la liaison fonctionnelle. La liaison hiérarchique distingue l’inégalité de

pouvoir détenu par les organes figurés dans l’organigramme tandis que la liaison

fonctionnelle est un lien surgissant la capacité réciproque de personnel à se mettre à la place

des autres c’est-à-dire deux personnes de deux services différents peuvent travailler ensemble

10

ou avoir une fonction commune. Ainsi voici ci-après un schéma montrant l’organigramme de

cette société.

Figure n° 1 : ORGANIGRAMME

Source : Responsable personnel de la société, avril 2013

D U : Directeur d’usine

D E : Directeur d’entretien

Liaison hiérarchique

- - - - - - - - - - - - - Liaison fonctionnelle

DIRECTEUR GENERAL

SERVICE INFORMATIQUE

SERVICE

PERSONNEL ET

PAIE

SERVICE

COMPTABILITE

SERVVICE

TRANSIT

SERVICE

SECRETARIAT

SERVICE

COMMERCIAL

D E D U

SERVICE

SECTION

EQUIPE

SECTION

EQUIPE

SERVICE

11

� La direction générale

La direction générale maintient le déroulement général de l’entreprise, adopte les

stratégies correspondant aux objectifs planifiés et prend les décisions en prenant en compte les

propositions de tous ceux qui sont sous sa tutelle. Elle est occupée par un directeur général qui

surveille six services et deux sous directions :

� Services :

Le service informatique assure le traitement de toutes les informations en utilisant

quelques personnes qui maitrisent beaucoup les outils nécessaires. Le service personnel et

paie s’occupe de tout ce qui concerne le personnel de tout niveau et la paie, il s’occupe

également de la réception des dossiers de recrutements, de stages, de visites. Le service

comptabilité garantit tous les enregistrements comptables indispensables à l’élaboration des

états financiers. Le service transit en tant qu’une activité commerciale maintient tout ce qui

concerne l’importation et l’exportation réalisée par la société. Le service secrétariat assiste la

direction par différentes interventions. Et le service commercial veille sur l’étude de marché,

la prospection, la vente au magasin d’usine, la concurrence.

� Sous directions :

Le directeur d’usine s’occupe de tous les ateliers de fabrication en faisant fonctionner

les machines et les personnes qui les gardent. Tandis que le directeur d’entretien se consacre

au bon fonctionnement des matériaux industriels. Mais ces deux directeurs sont étroitement

interdépendants puisque c’est le directeur d’usine qui signale le directeur d’entretien qu’il y a

une ou des machines qui ne fonctionnent pas bien et après avoir été au courant, le directeur

d’entretien fait intervenir son équipe. Par ailleurs, ils ont le service, la section et l’équipe

chacun sous sa direction.

Section 2- Compte rendu de la série de visite

La méthode IMMRED permet aux étudiants de choisir entre le stage et la visite.

Concernant le stage, les étudiants doivent passer quelques mois dans une entreprise où le

secteur d’activités correspond plus ou moins bien à son thème. Il occupe un poste mais en

collaboration avec le titulaire de ce poste, c’est-à-dire il y est pour observer directement le

détail du poste en tenant compte l’application des théories qu’il a apprises au cours de son

cursus.

Quant à la visite, l’étudiant doit suivre une étape pour que l’accès aux sociétés soit facile.

Nous avons eu 12 lettres d’introduction et 10 exemplaires de questionnaires pour pouvoir

12

réaliser la visite. Mais la crise qui est instauré à Madagascar depuis 2009 a des influences sur

l’environnement des entreprises malgaches. En effet, d’une part, certaines sociétés ont dû

fermer leurs portes or ces décisions ont entraîné une réduction de nombres des entreprises qui

pourraient nous accueillir. D’autre part de nombreuses entités n’ont pas eu du temps pour les

visiteurs ni pour l’entretien et surtout pour répondre aux questionnaires. Mais malgré tout

cela, nous avons pu déposer toutes les lettres d’introduction que nous avons et les 10

exemplaires de questionnaire que nous avons élaboré. Nous avons dû attendre quelques

semaines pour que les sociétés nous appellent par exemple CNAPMAD nous a donné deux

semaines pour un entretien par questionnaire et nous a permis de consulter certains documents

financiers.

Dans notre cas, SOMACOU nous a donné un rendez-vous après une semaine à compter

de notre première visite. Selon l’organisation de cette société, c’est le responsable du

personnel qui est confié à accueillir les étudiants venant la visiter, il prend le questionnaire et

pendant quelques jours il cherche les réponses des questions en demandant le personnel

concerné. Dès que le rendez- vous arrive, il a déjà rempli la plupart des réponses mais nous

avons encore eu l’occasion d’un petit entretien en posant d’autres questions et en expliquant

les questions qui ne lui sont pas claires. C’est lors de ce même rendez-vous que nous devons

prendre les renseignements concernant cette société. Lors de cette période de visite, nous

avons constaté que plusieurs entreprises n’ont pas pu nous répondre et la plupart de dossier et

beaucoup de temps ont été perdus.

Après avoir exposé dans ce chapitre les matériels permettant de faciliter l’élaboration de

ce présent mémoire, le chapitre suivant sera consacré à la description des méthodes qui

traiteront les théories sur le contrôle budgétaire et la performance de l’entreprise dans la

première section, la seconde section insistera sur la méthodologie proprement dite du présent

mémoire, la dernière section sera destinée à identifier les limites, difficultés rencontrés et le

chronogramme.

13

CHAPITRE II- DESCRIPTION DES METHODES

Ce chapitre est indissociable à la méthode IMMRED. Il déterminera la méthodologie du

présent mémoire, voici ci-après les trois sections qui le constituent : le cadre théorique, le

cadre pratique et les limites de la méthodologie, les difficultés rencontrées et le

chronogramme.

Section 1- Cadre théorique

Pour justifier la raison d’être de ce mémoire, il est nécessaire de connaître davantage les

théories concernant le sujet à traiter qui est « contrôle budgétaire et performance de

l’entreprise ». Contrôle budgétaire et performance de l’entreprise représentent en général les

mots clés de ce thème. Ils seront un guide pour connaitre la réalité sur terrain ainsi qu’au

monde professionnel. En effet, ils devront être présentés selon les exigences de l’étude.

1-1- Contrôle budgétaire

Suivant la nécessité de ce mémoire, le contrôle budgétaire doit être théoriquement

montré par sa définition, son système, son utilité et quelques formules à utiliser

1-1-1- Définition

En tant qu’outil de gestion ainsi que de contrôle de gestion, le principe de

fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données

préétablies (budgets) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts4 qui doivent

appeler les actions correctives. Un contrôle budgétaire pertinent s’appuie sur l’ensemble des

budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme de l’entité, les données

nécessaires tant à ‘établissement de budget qu’au calcul de réalisation mettent en jeux tous les

systèmes d’informations comptables de l’entreprise. La mise en place d’un budget

s’accompagne très souvent d’une décentralisation des responsabilités par la création de centre

de responsabilité de nature différente. Chaque responsable est jugé sur sa capacité par

exemple le responsable de centre du coût doit respecter les consommations des ressources,

dégager des ressources financières pour le responsable de centre de profit tout en respectant

les objectifs voulus.

4 RAZAFIMBELO Florent. Cours “ CONTROLE BUDGETAIRE” quatrième année 2011/2012

14

1-1-2- Système du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire fait partie du système de gestion budgétaire, la première figure5

(cf. annexe 01) montre que les fonctions dans le système sont, le plus souvent, confiées à deux

types de responsables différents : les planificateurs, et les contrôleurs de gestion. Mais

l’ensemble constitué par la planification et le contrôle constitue néanmoins une réalité

organisationnelle globale dont la finalité peut se résumer en trois points essentiels : d’abord,

maitriser l’avenir, ce qui implique de disposer de systèmes de prospective et prévision. En

suite, organiser le changement, en essayant d’imaginer le plus rationnellement possible

d’action organisationnelle future. Enfin, normaliser les comportements, en mettant en place

des procédures, des normes, des règles de conduite communes. De cette façon, le système va

inciter, voire contraindre, les acteurs à l’adoption de méthodes unificatrices et intégratrices.

C’est dans ce cadre qu’il faut replacer le système de contrôle budgétaire et la comptabilité

budgétaire. On comprend alors qu’il ne s’agit pas exclusivement d’outils de quantification des

objectifs et de mesure des performances et que cela implique l’existence de possibilités de

contrôle à différents niveaux.

Dans la seconde figure6 (cf. annexe 02) est présentée l’organisation d’un système de

gestion budgétaire. La première phase opérationnelle est la préparation du plan à long et à

moyen terme. Cette préparation implique, d’une part, la programmation des actions et des

moyens dont la réalisation dépasse le cadre annuel tels que le plan d’investissement, le plan

des effectifs, le plan de formation etc.…. d’autre part, la mesure de l’évolution des grands

équilibres. Ensuite, après l’établissement des budgets par fonction, la décomposition des

budgets en tranches intra-annuelles doit avoir lieu. Enfin, le système se termine par le contrôle

qui suit systématiquement quelques étapes : A la première étape, le calcul des écarts se fait

par la comparaison entre la réalisation et la prévision. Dans la seconde étape se réalise

l’analyse des écarts, elle décompose l’écart global en plusieurs écarts pour pouvoir trouver

facilement leurs causes. Puis, la troisième étape consiste à interpréter les écarts dans le but

d’identifier les véritables causes. Et la dernière étape insiste sur la formulation des actions

correctives.

5 Jacques MULLER. « CONTROLE DE GESTION » Tome 2, Gestion prévisionnelle et budgétaire 3

e Edition,

1996, 396 pages 6 Jacques MULLER. « CONTROLE DE GESTION » Tome 2, Gestion prévisionnelle et budgétaire, 3

e Edition, 1996,

«396 pages

15

1-1-3- Utilité du contrôle budgétaire7

Le suivi budgétaire présente une utilité certaine : il est tout d'abord utile aux

opérationnels car il constitue un guide dans leur action quasi quotidienne. Il permet aux

dirigeants d’obtenir une synthèse de l’activité de l’entreprise et prendre du recul par rapport

aux décisions opérationnelles. Il permet également de connaître le sens et l’importance des

écarts par rapport aux prévisions dans les domaines essentiels de la gestion. Il permet aussi de

constater la marche de l’unité par rapport à la route prévue. Il a un rôle d’alerte pour le pilote

de l’unité. Il favorise la coordination des différentes fonctions de l’entreprise tout en

autorisant une décentralisation des responsabilités. Enfin il permet d’améliorer la productivité

et la rentabilité de l’entreprise.

1-1-4- Quelques formules nécessaires pour le contrôle budgétaire

Comme le but du contrôle budgétaire est de trouver des écarts, alors il y en a plusieurs

formules :

Ecart sur résultat : E/R = Résultat réel – Résultat budgété

(Car-CPr-ACr) – (Cab-CPb-ACb)

E/R = (CAr-CPp) – (CAb-CPb) – (CPr-CPp) – (ACr-ACb)

marge dite réelle marge budgété

Ecart sur coût de production de charges directes : E/C = (Cr – Cs)Qr

E/Q = (Qr – Qs)Cs

Ecart sur coût de production de charges indirectes :

Ecart sur budget = Frais du centre réel – Budget flexible

Ecart sur activité = Budget flexible – Budget standard pour l’activité réelle(BS)

Ecart sur rendement = BS – Budget standard pour l’activité préétablie

Si cette sous section s’est consacrée sur la théorie concernant le contrôle budgétaire, la sous

section suivante insistera sur quelques paragraphes concernant la performance de l’entreprise.

7 Alain MIKOL, Jean Charles D, Hervé STOLOWY « COMPTABILITE ANALYTIQUE ET CONTROLE DE GESTION »

Edition Dunod, 1995, 296 pages

Ecart sur coût

de production

Ecart sur charge

de structure

16

1-2- Performance de l’entreprise

La théorie concernant la performance de l’entreprise devra être présentée en

faisant connaître sa définition, sa signification et sa mesure.

1-2-1- Définition

Pour Philippe Lorino(1998), « …Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et

seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques… » et « …Est donc

performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le

valeur/coût ». Dans ce cas, la performance de l’entreprise est basée sur le couple

« valeur/coût ». Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts,

ni de maximiser la valeur produite, mais d’optimiser le rapport entre eux.

Pour une société, être performante, c’est d’atteindre un niveau de rentabilité plus proche de

l’objectif fixé à atteindre. La performance est l’efficacité à atteindre les objectifs en réduisant

au minimum possible les coûts.

« Le pilotage de la performance consiste pour l’entreprise à tirer profit de ses ressources

(humaines, financières et technologiques) pour atteindre ses objectifs stratégiques à court,

moyen et long termes. Il requiert une approche destinée à optimiser la création de valeur au

sein de l’entreprise notamment : une maitrise des coûts qui ne soit pas effectuée au détriment

de la croissance, une analyse des sources des dépenses et des bénéfices dont sans cette

connaissance, les responsables ne sont pas en mesure d’allouer les ressources nécessaires ni

d’identifier les points à améliorer, une souplesse accrue c’est-à-dire seules les entreprises

capables d’identifier aisément les opportunités et les menaces, de comprendre les

implications, de revoir rapidement leur stratégie et de la cohérence , une identification et une

gestion des risques et opportunités dans les domaines environnemental, social et

économique »8

1-2-2- Signification de la performance

La performance signifie d’un côté l’efficacité et l’efficience de l’autre côté.

Premièrement, l’entreprise structurée doit avoir de plan stratégique, mais avant d’adopter les

stratégies, des objectifs doivent être bien déterminés dans le sommet stratégique car la mise en

œuvre de la stratégie dépend de l’importance de l’objectif à atteindre. En effet, si la stratégie

8 www.sas.com/offices/europe/france/softaware/solutions/performance-management/ consulté mai 2013

17

permet au dirigeant d’atteindre les objectifs fixés, alors l’efficacité de l’entreprise est

confirmée.

Deuxièmement, l’efficience d’une entreprise se justifie par une réalisation d’un produit ou une

prestation d’un service à moindre coût. Ici, le contrôleur de gestion doit avoir besoin d’une

décentralisation bien claire parce qu’il est tellement difficile d’étudier simultanément le coût.

Chaque centre de responsabilité a son propre contrôle pour que le résultat soit fiable et les

améliorations apportées aboutissent au coût minimal.

1-2-3- Mesure de la performance

Le système de mesure de performance aide les hauts dirigeants et les membres de son

conseil d’administration à évaluer l’efficacité de la mise en œuvre de la stratégie. La mesure

de performance a un double caractère : mesure de performance financière et mesure de

performance non financière. Ces deux mesures de performance peuvent être présentées par les

deux tableaux suivants (cf. annexe 03):

Le premier tableau est de résultat de l’enquête faite aux dirigeants des entreprises

canadiennes. Ces éléments concernent plusieurs centres de responsabilité comme état des

résultats dans le centre coût, rapport sur les dépenses en immobilisation dans le centre

investissement. Or ils sont souvent des critères de l’efficience.

Le deuxième tableau est également de résultat de l’enquête faite aux dirigeants des

entreprises canadiennes. Les éléments y compris sont repartis dans plusieurs centre de

responsabilité mais en général ils servent à confirmer efficacité de l’entreprise.

Après avoir évoqué les théories sur les deux mots clé du thème au cours de cette section, la

section suivante consistera à présenter le cadre pratique du mémoire.

Section 2- Cadre pratique

Cette présente section se subdivise en deux sous section : l’étude préalable qui concerne

toutes les méthodes permettant d’avoir des informations avant la collecte des données sur

terrain, cette dernière permet d’obtenir des données réellement pratiques en utilisant quelques

méthodes. Ces méthodes permettent de faire la collecte d’opinions de l’entourage, la

recherche documentaire et sur internet, l’entretien, l’enquête et le traitement des données

collectées.

2-1- Etude préalable

L’étude préalable est causée par le souci de ne pas avoir des idées à confirmer dans la

réalité et/ou des idées nécessaires à l’élaboration du questionnaire.

18

2-1-1- Collecte d’opinions de l’entourage

Après le cours effectué en salle, une collecte d’opinions de l’entourage doit être

procédée. Mais avant d’avoir besoin d’idées des voisins, il nous fallait d’étudier plus

profondément le thème que nous avons choisi. Les premières personnes qui constituent notre

entourage étaient notre encadreur pédagogique et les autres professeurs à qui nous avons eu

l’occasion de poser des questions concernant notre thème. Ces personnes nous ont servi des

mêmes choses mais l’encadreur en tant qu’encadreur pédagogique nous a données quelques

conseils et consignes ainsi que d’explication de méthode d’élaboration du mémoire qui est

Introduction, Matériels et Méthodes, Résultat et Discussions et Recommandations : parmi les

conseils « la lecture, la recherche sur internet des mots clé du sujet ». Les secondes personnes

de notre entourage étaient nos collègues, ils nous ont également donné des conseils mais aussi

de plusieurs accompagnements. Leurs propositions lors de nos discussions concernant le

thème ont ouvert l’esprit de raisonnement. Les autres amis et quelques membres de la famille

constituent le troisième entourage. Ils nous ont offert des services mais aussi des objets en

nature pour pouvoir faire des recherches. Cette collecte d’opinions de l’entourage nous a

permis de réaliser une petite enquête.

2-1-2- Recherche documentaire

Pour élaborer un mémoire, les étudiants doivent avoir recours à plusieurs documents :

cahiers de cours, livres et quelques versions électroniques. Quant à nous, tout d’abord, nous

avons eu besoin de réviser notre cours avec les polycopies de « contrôle budgétaire ». Ensuite,

nous avons consulté des documents existants concernant la « performance » de l’entreprise or

les documents présents ne nous ont pas permis de comprendre ce mot par conséquent nous

avons dû chercher des autres chez les amis. En fin, l’existence de la bibliothèque depuis des

années et dans plusieurs zones de la ville d’Antananarivo a facilité l’éducation,

l’enseignement et surtout l’étude supérieure. A part la bibliothèque de l’Université d’

Ankatso, nous nous sommes également visités le CITE Ambatonakanga pour trouver de

livres. Durant notre visite à ces endroits nous avons généralement consulté des ouvrages dans

le but de pouvoir maîtriser le thème. La consultation ou lecture a pu être réalisée sur place

mais aussi à la maison en respectant les procédures de prêt.

2-1-3- Recherche par internet

De nos jours et depuis quelques années, le réseau internet a servi à l’homme beaucoup

de choses facilitatrices comme la communication à courte ou longue distance. Il peut assurer

des réponses fiables aux questions posées et des solutions réalisables aux problèmes

19

rencontrés en accédant dans la recherche. Notre principale question est : « comment étudier ce

thème ? » et « l’insuffisance de document concernant ce thème » est considérée comme l’un

des primordiaux problèmes. L’internet nous a permis de trouver de réponses à cette question

en tapant les articles sur les mots clés du sujet : « contrôle budgétaire et performance de

l’entreprise ». De plus il nous a fourni de solution concernant l’insuffisance de document car à

l’internet il y a des données pour toute rubrique.

Après avoir réalisé l’étude préalable, nous avons entamé à la collecte des données sur terrain

qui sera détaillé dans les paragraphes suivants.

2-2- Collecte des données sur terrain

La méthode IMMRED est basée sur l’enquête donc la collecte des données sera réalisée

par une série de visite d’entreprise suivie par le traitement des données obtenues.

2-2-1- Entretien avec le responsable personnel

La SOMACOU est choisie comme notre zone d’étude. Cette société a une organisation

car même si nous avons eu l’intention de rencontrer le contrôleur de gestion, nous n’avons pas

pu, c’était le responsable de personnel qui est le seul à pouvoir prendre les étudiants visiteurs.

En effet, l’entretien a dû se faire avec cette personne qui est déjà informée par les autres

responsables concernant le sujet. Nous avons posé des questions qui ne sont pas introduites

dans le questionnaire et l’interlocuteur nous a répondu selon les informations qu’il a eu, mais

nous avons, en général, posé des questions ouvertes pour avoir plus d’explication. Cet

entretien nous a fourni des données satisfaisantes et tous les renseignements concernant notre

zone d’étude. Il nous a également donné l’occasion de demander des chiffrés qui ne

pourraient pas être obtenus lors de l’enquête par questionnaire.

2-2-2- Enquête par questionnaire auprès de responsable de personnel

Le questionnaire a été élaboré en fonction de l’objectif de l’étude qui est d’assurer que

le contrôle budgétaire est l’un des outils de gestion permettant la performance de l’entreprise.

Il s’est porté sur la façon dont les dirigeants perçoivent le système du contrôle budgétaire et la

performance de l’entreprise. Entre autres, le questionnaire parle de l’importance du contrôle

budgétaire pour l’efficacité et pour l’efficience de l’entreprise. Nous avons déposé plus de

dix(10) exemplaires de questionnaire dont plus de 30 échantillons ont été susceptibles d’être

les répondeurs mais il n’y a eu que deux sociétés qui nous ont répondu : deux membres de

RAF de CNAPMAD et un responsable de personnel de la SOMACOU. L’enquête par

questionnaire s’est fait par un dépôt du questionnaire dans une société qui donne un rendez-

20

vous lors de ce dépôt pour récupérer les réponses aux questions mentionnées dans le

questionnaire. Dans la société malgache des couvertures, ce responsable peut passer le

questionnaire à plusieurs personnes, mais ce passage dépend de la question posée : à quelle

personne la question s’adresse- t- elle ? Ou qui peut la répondre ? Le nombre de personnes

enquêtées ne dépend pas seulement des mots qui constituent le thème mais surtout de la

structure globale du mémoire.

2-2-3- Traitement des données

Après avoir recueilli les informations pendant les travaux de recherche, les données

collectées ont été, d’abord, traitées manuellement car elles ont dû être classées et bien

arrangées. En suite ces données ont dû passer au traitement informatique afin de créer des

figures et des tableaux permettant de les exploiter. En fin, les données traitées seraient

présentées dans la partie résultat du mémoire.

2-2-4- L’analyse SWOT ou FFOM

L’analyse FFOM (Force, Faiblesse, Opportunité et Menace) est une méthode d’analyse

de contexte stratégique. Elle permet d’identifier les forces et faiblesses internes d’une entité,

les opportunités d’évaluation ainsi que les menaces susceptibles d’affecter sa raison d’être ou

de compromettre l’atteinte de ses objectifs. Pour ce mémoire, nous l’utilisons comme outils

d’analyse en vue de décortiquer les résultats et de leur faire sortir les idées essentiels qu’elles

ont des impacts positifs ou négatifs sur le thème. Puisque l’enquête ne nous a pas permis de

savoir l’environnement externe de la société, par conséquent, nous n’avons pas pu utiliser le

diagnostic externe c’est à dire les opportunités et les menaces dans la partie analyse de ce

travail. C’est aussi pour orienter nos recommandations.

La section précédente a été consacrée sur la pratique de collecte des données et quelques

méthodes de traitement et d’analyse. La section suivante insistera sur les limites de la

méthodologie, les difficultés rencontrées et le chronogramme du mémoire.

Section 3- Limites de la méthodologie, difficultés rencontrés et chronogramme

La méthodologie de recherche est généralement une étude très étendue pour un sujet

donné par conséquent elle doit être limitée. Puis des difficultés doivent être rencontrées lors

de la recherche. Et les activités effectuées doivent être organisées suivant une chronologie

pour éclaircir la répartition des tâches. Ainsi cette section se subdivise en trois sous sections :

21

3-1- Limites de la méthodologie

Le contrôle budgétaire est un terme trop vaste pour notre étude qu'il faut limiter et

définir une zone restreinte. Notre choix d'étude a été porté sur le contrôle budgétaire limité

autour du budget de production dans une entreprise industrielle car ce thème est très

intéressant à étudier. A Madagascar de nombreuses entreprises fonctionnent dans le domaine

de fabrication, il est donc nécessaire de savoir leur bon déroulement, leur bonne gestion. Cela

peut être fait du point de vue financière et comptable par l'étude et le contrôle de leur budget.

Un bon suivi budgétaire peut beaucoup aider une entreprise dans sa performance et son

développement en cette période de crise que ce soit mondiale ou nationale par le simple fait

de bien choisir le système de gestion budgétaire ainsi que celui de vérification. Le contrôle

budgétaire est vital pour la société car il aide ses dirigeants à prendre de décision selon leurs

choix. L’épanouissement des industries malgaches est une grande cause de l’élargissement de

marché international et aussi de développement local. Elles contribuent à l’exportation, à la

création de travail et à l'augmentation des ressources de l'Etat à l'aide des impôts perçus mais

la crise économique de Madagascar les a influencé beaucoup (certaines ont du fermé leurs

portes). Avec la mondialisation, l’environnement des entreprises malgaches a connu de

grandes mutations sur plusieurs différents niveaux parmi elles les plus importantes : la

croissance de la concurrence, les reformes fiscales au cours de ces dernières années. Tous ces

changements ont obligé les entreprises de faire un bon contrôle de leurs budgets. Mais il est

bon de savoir que le contrôle budgétaire traité dans ce travail est délimité dans la production

de l’entreprise.

3-2- Difficultés rencontrées

Dès le début, notre thème (contrôle budgétaire, contrôle organisationnel) est paru

difficile à comprendre. C’est-à-dire il est un peu vague et théorique dont l’étude préalable a

consacré beaucoup de temps mais le thème a été enfin reformulé comme suit : « contrôle

budgétaire et performance de l’entreprise ». En plus, nous avons eu du mal à trouver des

sociétés qui pourraient nous accueillir pour l’enquête même si l’enquête s’est fait par

questionnaire. La crise économique de Madagascar a influencé la survie et fonctionnement

des entreprises malgaches. Nous avons été beaucoup refusés lors de la visite. De nombreuses

sociétés n’ont pas pu accepter nos travaux d’enquête malgré que des questionnaires leur soient

déposés, elles ne nous ont pas répondu (sans appel ni rendez-vous). Seules ces deux sociétés

(CNAPMAD et SOMACOU) qui ont compris notre situation ont donné de rendez-vous et de

numéro de téléphone pour qu’on puisse les contacter. L’accès à la SOMACOU n’est pas assez

22

difficile mais les informations collectées sont limitées car nous n’avons pu rencontrer qu’une

seule personne pour mener l’enquête.

3-3- Chronogramme

L’étude effectuée a été réalisée selon un calendrier bien précis et divisé en plusieurs

parties en commençant par la documentation qui a pris beaucoup de temps et a été renflouée

tout au long du mémoire puis le protocole de recherche, l’élaboration du questionnaire

jusqu’au traitement des données et enfin la rédaction et la correction du mémoire qui n’a pu

être définie temporellement car elle a été effectué au fur et à mesure des données reçu auprès

de la société visitée.

Pour bien planifier notre étude nous avons organisé notre travail à un niveau plus

détaillé notamment sur quelques points détaillés dans la figure sous forme d’un tableau

mentionné dans l’annexe.

CONCLUSION PARTIELLE

En résumé de cette première partie, nous avons pu établir une méthodologie de

recherche et de collecte de données fiables. Nous avons défini notre zone d’étude qui est

l’entreprise SOMACOU spécialisée dans le domaine de fabrication des divers produits et

dans la commercialisation de certains produits. Notre étude se porte alors sur le contrôle de

son budget mais limitée à la production des produits déterminés ; elle se porte aussi sur la

performance permise par ce contrôle budgétaire. Nous avons pu également défini le contrôle

budgétaire ainsi que la performance de l’entreprise et donner quelques principes à ce propos.

Ils sont interdépendants car la performance est confirmée, d’une part, par son efficacité qui est

justifiée par l’atteinte des objectifs sur laquelle le contrôle budgétaire trouve son importance,

d’autre part par son efficience indiquée par le phénomène de moindre coût dans lequel le

contrôle budgétaire tient une place très cruciale. Ainsi, en voyant les côtés positifs qu’il a,

nous nous sommes intéressés à ce poste afin d’apporter notre contribution dans l’amélioration

de la performance. La méthodologie appliquée nous a permis de collecter des certaines

données qui seront présentées sous forme des résultats obtenus dans la partie suivante.

23

PARTIE II- RESULTATS DE L’ETUDE

Actuellement, le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu'autrefois, et seules

survivent celles qui sont plus astucieuses et performantes. Et le fonctionnement d'une

entreprise dépend inévitablement des opérations réalisées avec son environnement, se

traduisant immédiatement ou à terme, par des suivis budgétaires. La performance de

l’entreprise se doit donc d'être beaucoup plus fine. La profession a donc évolué en technicité

avec l'aide d'outils de gestion. Le contrôleur de gestion s'occupe ainsi de contrôle des budgets

en calculant les écarts afin de rapporter les résultats avec les actions correctrices.

L'importance du suivi budgétaire se situe dans le fait qu'il permet aux dirigeants de prendre

de décisions avec certitude et à l’entreprise d’améliorer la performance. L'absence du contrôle

budgétaire peut mettre en cause l’efficacité et l’efficience de l’entreprise et inévitablement

agir sur le résultat comptable de la dite entreprise.

Les recherches ont portée leurs fruits et ont permis d'obtenir des informations et des données

que nous efforcions de présenter dans le chapitre suivant. Cette partie est consacrée aux

résultats obtenus. Elle sera omise d'analyse et d'étude et sera présentée le plus objectivement

possible.

Chapitre 1- L’IMPORTANCE DU CONTROLE BUDGETAIRE DAN S L’ATTEINTE

DES OBJECTIFS

Ce chapitre montrera que le contrôle budgétaire est un outil de gestion permettant aux

dirigeants de prendre des décisions dans le but d’atteindre leurs objectifs. Il sera démontré par

une organisation adéquate, la considération des opinions de contrôleur et l’inexistence des

obstacles au cours du contrôle.

Section 1- Organisation adéquate

SOMACOU fonctionne dans une organisation fiable en tant qu’une grande industrie

expérimentée ainsi qu’une vaste société. Cependant l’organisation varie selon la direction, le

centre de responsabilité et les autres branches dans l’entreprise. Les deux sous sections

suivantes montreront : comment le contrôle budgétaire de cette société a-t-il été organisé ?

1-1- Suivi budgétaire sous la responsabilité du contrôleur de gestion

Le suivi budgétaire exige une grande responsabilité dans la comptabilité analytique de

l’entreprise. En effet, le contrôleur de gestion de la SOMACOU s’occupe du contrôle

budgétaire qui y tient une place très considérable surtout dans l’atteinte des objectifs. Le

24

contrôle de gestion fait partie du service comptabilité de la société, tandis que le contrôle

budgétaire est un élément de la comptabilité analytique dit un outil de gestion indispensable

dans ce service. La mise en place du contrôle budgétaire sous la responsabilité du contrôleur

de gestion indique une organisation adéquate. En réalisant le contrôle budgétaire, le

contrôleur de gestion permet aux dirigeants de prendre de décision plus tranquillement.

Figure 2 : Fonctionnement du contrôle de gestion

Source : Responsable personnel SOMACOU

Cette figure montre le cycle de fonction entre les trois personnels de l’entreprise. Les

décisions prises par le directeur est en fonction du résultat des analyses faites par le contrôleur

de gestion lors de son contrôle budgétaire. Le service comptabilité y participe seulement pour

formaliser et respecter la hiérarchie. Le contrôleur de gestion doit respecter son chef

hiérarchique en lui passant le résultat de ses analyses avec ses opinions avant que ces

dernières arrivent à la direction.

DIRECTION

SERVICE

COMPTABILITE

SERVICE

COMPTABILITE

CONTROLE DE

GESTION

CONTROLE

BUDGETAIRE

Décisions Rapport

Instructions Résultat d’analyse

Mesures correctives

25

1-2- Système de gestion budgétaire bien défini

Comme toute entreprise, SOMACOU a son organisation budgétaire car le bon

fonctionnement de la société dépend au fur et à mesure de la réalisation bien organisée du

budget, la figure suivante montrera le système budgétaire de la dite société :

Figure 3 : Système de gestion budgétaire

Source : Responsable personnel SOMACOU

Cette figure peut être commentée comme suit : d’abord, la planification est une rubrique

qui consiste à adopter le plan du budget. Autrement dit, elle distingue les éléments nécessaires

à l’élaboration du budget. En suite, la prévision est spécialisée pour les chiffres du budget.

Ces éléments sont en général des objectifs qui se référencient à ceux de l’année précédente.

En fin, la réalisation budgétaire termine les étapes de ce système. Elle dépendra de chaque

type de budget (budget d’investissement, de vente, de trésorerie, de production …). Elle sera

également suivie d’un contrôle appelé « contrôle budgétaire ».

SOMACOU est une société de production où le contrôle doit avoir une place très essentielle.

Le budget de production de cette entreprise est alors contrôlé suivant le système suivant :

PLANIFICATION

PREVISION

REALISATION

26

Figure 4 : Système du contrôle budgétaire

Source : investigation personnelle 2013

D’après cette figure, SOMACOU a défini le contrôle budgétaire comme la comparaison

entre la prévision et la réalisation. Son contrôleur de gestion assure le suivi des charges de

production telles que les matières premières, la main d’œuvre et les autres charges ou frais

généraux. Ce suivi commence par le calcul des écarts, puis l’interprétation de ces écarts en

identifiant leurs causes qui ont pour but de donner des mesures correctrices. Enfin ces

mesures correctrices peuvent apporter de changement au niveau des objectifs prévus et/ou

d’amélioration de la réalisation proprement dite.

PREVISION REALISATION

CONTROLE

CALCUL DES ECARTS

INTERPRETATION DES ECARTS

MESURES CORRECTIVES

CHANGEMENT DES

OBJECTIS

AMELIORATION DE LA

REALISATION

27

Cette section a montré que le contrôle budgétaire doit faire partie de l’organisation dans

l’entreprise et avoir un système clairement défini pour faciliter les vérifications à faire.

Section 2- Considération des opinions du contrôleur dans la prise de décision

Le principal but du contrôle budgétaire est d’apporter de l’aide aux dirigeants par

l’intermédiaire des actions correctives. Ces dernières ne sont autres que les opinions du

contrôleur suite aux analyses qu’il a fait. Les sous sections suivantes vont montrer que

SOMACOU a considéré les interprétations du vérificateur dans la prise de décision.

2-1- Utilité de contrôle budgétaire

Toute entreprise, tant qu’il y a l’incertitude et l’insatisfaction sur les résultats constatés,

nécessite du contrôle de budget. SOMACOU est donc parmi les sociétés persuadées qu’il est

utile de contrôler le budget. Alors, voici ci-après un tableau établi à partir des données

collectées au cours de la visite, il montrera l’utilité du contrôle budgétaire par un test de

persuasion.

Tableau 1 : Utilité du contrôle budgétaire

ELEMENTS DE L’UTILITE PERSUASION

OUI NON

Aide à la décision pour les dirigeants X

Connaissance du sens et de l’importance des écarts pour les vérificateurs X

Guide dans les actions pour les opérationnels X

Source : investigation personnelle 2013

Lors de la visite, le responsable qui a accueilli les visiteurs a expliqué que ces trois

éléments dans le tableau sont indispensables pour savoir l’utilité du contrôle budgétaire. Les

dirigeants ne peuvent pas prendre de décision sans avoir un résultat du contrôle des éléments

touchés par les décisions à prendre. Le contrôleur de gestion ou son équipe a besoin du

contrôle budgétaire pour connaitre le sens et l’importance des écarts constatés. Les opérations

s’appuient sur la guide apportée par le contrôle budgétaire. Les dirigeants, les vérificateurs et

les opérationnels sont convaincus que leur secteur d’activité a besoin du contrôle budgétaire.

2-2- Conviction par les changements et/ou les améliorations proposées

Le contrôle de gestion peut être considéré comme une partie de l’audit interne. Le

contrôleur est donc embauché pour donner des opinions concernant la situation budgétaire de

la société. Ces opinons concernent les objectifs quand des changements doivent avoir lieu et

28

la réalisation budgétaire lorsqu’il y a possibilité d’améliorer les écarts positifs ou négatifs ou

encore nul. Le travail du contrôleur doit aboutir aux propositions qui vont aux décideurs et ces

derniers les étudient, devant apprécier et être convaincus avant la prise de leurs décisions. Le

tableau suivant montrera quelques opinions du vérificateur face aux résultats du contrôle

budgétaire.

Tableau 2 : Opinions à la fin du contrôle budgétaire

Eléments Opinions

Changement de quantité à produire Augmenter ou diminuer

Amélioration du produit textile Améliorer les écarts de MP et/ou MOD

Source : investigation personnelle 2013

Le responsable avec qui l’entretien s’est fait n’a pas pu permettre d’obtenir des données

chiffrées, alors leurs traitement doit avoir lieu en utilisant quelques paramètres à la place de

chiffres. SOMACOU doit changer la quantité à produire au cas où le délai de règlement et le

prix de fournisseurs sont modifiés : d’abord le délai fournisseur a été prévu pour 60jours

permettant de produire n produits avec un délai client de 60jours et 30jours pour certains. La

société doit diminuer la quantité produite en (n-x) si le délai fournisseurs devient 30jours car

le nombre de client se doit réduire ; en effet, la diminution des matières premières causée par

la modification du délai provoque une diminution logique de la production et au cas contraire

pour l’augmentation. En suite, l’augmentation ou la diminution du prix fournisseur de matière

première incite l’entité à diminuer ou augmenter probablement la quantité à produire. Enfin,

l’augmentation ou la diminution de la production dépend de la qualité de matière première.

Cette qualité qui est différente de celle prévue peut entrainer de petite ou grande

consommation de matière.

L’amélioration d’un produit n’est autre qu’il est réalisé de façon rentable, il se vend bien en

apportant autant de profit pour la société. Et améliorer un écart (matière première ou main

d’œuvre) signifie le rendre favorable s’il était défavorable et plus favorable s’il l’était déjà.

Après avoir exposé dans cette section le deuxième critère de l’importance du contrôle

budgétaire, le troisième et dernier sera démontré lors de la section suivante.

Section 3- Inexistence des obstacles au cours du contrôle

Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise (SOMACOU) a mis en exergue l’importance du

contrôle budgétaire en tenant compte de l’inexistence des obstacles. Ce critère peut assurer le

bon déroulement du contrôle parce que, plus il y a encore des obstacles plus les résultats de

29

vérification ne sont pas fiables. Plusieurs idées peuvent être démontrées dans cette section

mais les deux suivantes permettront de la considérer comme le critère de l’importance du

contrôle budgétaire.

3-1- Compétence et expérience du contrôleur

Autre que la vérification, le contrôle peut être considéré comme la maitrise d’un tel ou

tel domaine. Le travail de contrôle est tellement complexe alors le responsable doit remplir

plusieurs critères parmi lesquels l’esprit ouvert et d’analyse, bon gestionnaire et surtout la

compétence. La compétence s’appuie sur les diplômes obtenus lors du cursus. Elle est

réellement nécessaire durant le contrôle car on y étudie beaucoup la prévision, par ailleurs,

être compétent doit savoir prévoir les événements futurs. Le contrôleur doit être également

polyvalent et expérimenté étant capable de donner un résultat d’analyse assuré. L’expérience

est toujours le critère qui compte pour les sociétés malgaches. L’expérience est une condition

de charisme, tandis que la compétence complète les caractéristiques du manager et tous le

deux peuvent négliger les obstacles empêchant le déroulement du contrôle. La survie de la

SOMACOU depuis longtemps est justifiée par le fait que son contrôleur de gestion, soit

compétent et expérimenté.

3-2- Informations suffisantes et fiables

Malgré la confidentialité au niveau de travail, le contrôleur doit savoir tout ce qu’il lui

faut. Et le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à une mise en cause personnelle et à

un manque de confiance9. Le soif d’être au courant doit demeurer dans les pensées du

vérificateur. Le contrôleur de gestion de la SOMACOU a une grande liberté de savoir les

informations qui lui sont nécessaires. Il est suffisamment informé et fait librement son travail.

La fiabilité des informations lui permet de contrôler avec sûreté en assurant une analyse

intéressante.

Au cours de ce chapitre, nous avons constaté que l’atteinte des objectifs ou l’efficacité

de l’entreprise dépend d’abord, du contrôle budgétaire bien organisé et ayant un système bien

défini ; ensuite, de la prise en compte par persuasion des opinions du vérificateur ; enfin des

critères amenant à recruter le responsable et des informations avec lesquelles il travaille. Le

chapitre suivant consistera à montrer le contrôle budgétaire en tant qu’outil crucial pour

amoindrir le coût.

9www.anthelia.org/article-3008133.html consulté mai 2013

30

Chapitre II- LE CONTROLE BUDGETAIRE EN TANT QU’OUTI L CRUCIAL POUR

AMOINDRIR LE COUT

Le contrôle budgétaire est un outil permettant au contrôleur de gestion d’étudier,

d’analyser le coût de production. Le but de cette analyse est de rendre le coût le plus

minimum possible en faisant le calcul, l’interprétation des écarts, et l’identification de leurs

raisons. Ce chapitre sera distingué par la comparaison entre objectif et réalisation,

l’identification des causes des écarts et l’application des actions correctives.

Section 1- Comparaison entre objectif et réalisation

Le contrôle budgétaire, selon plusieurs auteurs et les recherches disponibles sur

l’internet et d’après la situation constatée dans la zone d’étude, peut être défini comme une

méthode qui permet de rapprocher de façon régulière les prévisions budgétaires et les

réalisations de l’activité de l’entreprise. Ainsi, cette section sera détaillée par le calcul,

l’analyse et l’interprétation des écarts.

1-1- Calcul et analyse des écarts

Les recherches ont été faites en visitant la SOMACOU, les données collectées

concernent donc deux produits : ROBE MAILLE A COL DRAP ET TAIE D’OREILLER.

• Calcul des écarts

Les écarts se calculent par une comparaison de la réalisation avec la prévision. Ici, notre

étude se tourne vers le coût de production en analysant « les charges directes » dont les

éléments nécessaires sont matière première, main d’œuvre et les autres charges. Ces éléments

sont différents d’entre eux par leurs quantités, leurs prix unitaires ainsi que leurs montants.

Les deux tableaux suivants montreront les prévisions et les réalisations pour la fabrication

d’une robe maille col drape.

� ROBE MAILLE COL DRAPE

Tableau 3 : Réalisation

Désignation Q PU(Ar) MONTANT(Ar)

Matières premières

Tissu principal 2,5m 1140,8 2852

Fil 200m 0,67 134

Main d’œuvre directe(MOD) Emploi 1,2mn 1833 2199,6

Autres charges 1unité 201,8 201,8

Total 5387,4

Source : Responsable personnel SOMACOU

31

Tableau 4 : Prévision

Désignation Q PU(Ar) MOTTANT(Ar)

Matières premières

Tissu principal 3m 1150 3450

Fil 200m 0,65 130

Main d’œuvre (MOD) Emploi 1,2mn 1833 2199,6

Autres charges 1unité 200 200

Total 5393,6

Source : Responsable personnel SOMACOU

Ces deux tableaux ci-dessus montrent les détails de coût réel et prévu de la fabrication

d’une robe. Le coût de réalisation est basé sur tout ce qui est consommé avant la sortie de

l’usine, tandis que la prévision s’appuie sur le coût préétabli qui doit être étudié et modifié par

les actions correctives. On constate qu’il y a une diminution de coût de la réalisation par

rapport à la prévision c’est-à-dire le coût réel est inferieur au prévu.

Tableau 5 : Calcul des écarts (en ariary)

Désignation Mr Mp Ecarts

Matières premières

Tissu principal 2852 3450 -598 Favorable

Fil 134 130 +4 Défavorable

Main d’œuvre directe(MOD) Emploi 2199.6 2199.6 0

Autres charges 201.8 200 +1.8 Défavorable

Total -592.2 Favorable

Source : Investigation personnelle 2013

Le calcul des écarts est synthétisé dans ce tableau mais le détail de calcul sera

mentionné dans l’annexe (cf. annexe 04). Ici, l’écart global est négatif (-592.2) grâce au tissu

principal ayant un écart négatif de -598, cette matière première a une prévision très supérieure

par rapport à sa réalisation et cela ne peut pas être couvert par les autres éléments de coût

(main d’œuvre et autres charges) même s’ils sont tous positifs. Cet écart global va être

analysé et décomposé en écart sur coût et sur quantité dans le tableau suivant.

.

32

• Tableau 6 : Analyse des écarts (en ariary)

Désignation E/C E/Q TOTAL

MP -575 -19 -594

MOD 0 0 0

AC 0 +1.8 +1.8

TOTAL -575 -17.2 -592.2

Source : Investigation personnelle 2013

L’analyse des écarts est faite pour connaitre la véritable origine de signe de l’écart

global parmi le coût et la quantité en détaillant (cf. annexe 05) les trois éléments. L’écart sur

coût calculé par la comparaison entre le prix réel et prévu et évalué à la quantité réelle est

négatif qui indique qu’il y a une diminution de prix de matières premières à la réalisation de

produit. L’écart sur quantité est également négatif même s’il y a une augmentation des autres

charges, la diminution de consommation des matières premières par rapport à la prévision est

très importante. De ce fait, l’écart global est donc négatif qui signifie que ce produit maintient

la performance de l’entreprise.

� TAIE D’OREILLLER

Tableau 7 : Réalisation

Désignation Q PU(Ar) Montant(Ar)

Matière première 2.4m 3200 7680

MOD 15mn 80 1200

Autres charges 1unité 410 410

Total 9290

Source : Responsable personnel SOMACOU

Tableau 8 : Prévision

Désignation Q PU Montant

Matière première 2m 3220 6440

MOD 16mn 80 1280

Autres charges 1unité 400 400

Total 8120

Source : Responsable personnel SOMACOU

Le tableau n° 07 montre combien et à quel prix de matière première, de main d’œuvre et

des autres charges la taie d’oreiller a été réellement faite. Tandis que le tableau n°08 consiste

33

à détailler la quantité, le prix unitaire prévu des trois éléments. Le calcul des écarts pour le

montant de ces deux tableaux sera effectué dans le tableau ci-dessous.

Tableau 9 : Calcul des écarts (en ariary)

Désignation Mr Mp Ecarts

Matière première 7680 6440 +1240 Défavorable

MOD 1200 1280 -80 Favorable

Autres charges 410 400 +10 Défavorable

Total 9290 8120 +1170 Défavorable

Source : investigation personnelle 2013

Ce tableau n’est qu’une synthèse des calculs mais le détail sera présenté dans l’annexe

(cf. Annexe 06). On constate que l’écart sur matière première est positif (+1240) mais il est

plus grand que ceux des deux autres éléments de coût donc l’écart global est également

positif. Cela est causé par une prévision plus petite que la réalisation, et l’analyse sera

résumée dans le tableau suivant.

• Tableau 10 : Analyse des écarts (en ariary)

Désignation E/C E/Q TOTAL

MP -48 +1288 +1240

MOD 0 -80 -80

AC +10 0 +10

TOTAL -38 +1208 +1170

Source : investigation personnelle 20113

Les écarts doivent être analysés dans ce tableau (cf. annexe 07) afin de faciliter leurs

interprétations, d’identifier leurs causes ainsi que d’assurer la prise des mesures correctives.

La diminution de prix réel de matière première entraine un écart de -48 mais sa consommation

réelle en quantité est augmentée de +1288. Les écarts sur la main d’œuvre et les autres

charges n’ont pas plus d’importance face à ceux de matière première. En effet, la performance

de l’entreprise est déterminée par la consommation de matières, ici l’écart est positif c’est-à-

dire la performance de l’entreprise est dégradée.

34

1-2- Interprétation des écarts

Les écarts constatés doivent être interprétés pour pouvoir trouver leurs origines. Selon

leurs signes, les écarts peuvent être favorables ou défavorables dont quand l’écart est de

résultat (service commercial), le signe positif est favorable par contre le signe négatif s’avère

défavorable pour l’entreprise. Par ailleurs, parlant de la production, la signification de signe

est le contraire de celle du résultat. Les deux produits que nous avons choisis ont de signe

différent. Grâce à son écart négatif (-592.2), la fabrication de robe maille col drape a une

influence favorable sur le résultat de la société. La taie d’oreiller montre une situation

financière défavorable de la part de production avec un écart positif (+1170). Ces

interprétations amènent le contrôleur à identifier les causes des écarts qui seront présentées

dans la section suivante.

Section - 2- Identification des causes des écarts

Il est nécessaire que les causes des écarts soient connues au niveau de matière première,

main d’œuvre et autres charges mais dans notre cas, ce sont les matières premières qui

dominent pour les deux produits. Les causes dépendent de la situation de chaque produit. Il

est donc nécessaire de concentrer sur les matières premières or les deux éléments ne peuvent

pas être négligés.

2–1- Causses des écarts Robe maille col drape

Les causes des écarts concernent les trois éléments de base du contrôle budgétaire tels

que les matières premières, la main d’œuvre directe et les autres charges. Pour ce produit, il y

a deux matières premières dont l’identification des causes doit être distincte l’une de l’autre.

Les causes sont également fonction du prix et de la quantité consommée pour les matières

comme le tissu principal et le fil. Pour la MOD, elles peuvent être identifiées au niveau du

coût de l’emploi et la grandeur temporelle consacrée pour la fabrication. Quant aux autres

charges, la détection des causes s’appuie sur l’analyse des frais généraux.

2-2- Causes des écarts Taie d’oreiller

Comme le premier produit, la taie d’oreiller est un fabriqué étudié dans ce mémoire

dont les causes de son écart touchent les matières premières, la main d’œuvre directe et les

autres charges. Chaque élément a ses propres origines de l’écart, le prix et la quantité sont les

deux critères les plus considérés pour étudier les écarts. L’écart peut être favorable ou

défavorable selon la valeur de la réalisation par rapport à celle de la prévision. Pour la

35

performance de l’entreprise, la connaissance des causes des écarts négatifs (dans le centre de

responsabilité coût) est toujours prioritaire

Grâce à la compréhension des causes, le contrôleur permet au dirigeant de prendre de bonne

décision. Elles facilitent l’élaboration des mesures correctives.

Section-3- Meilleure application des mesures correctives

Les actions correctives servent à faciliter la prise de décision au niveau de la direction

de l’entreprise. Leurs mises en application peuvent être par, selon les causes, la modification

des objectifs et l’amélioration de la réalisation. Il n’est pas permis d’obtenir les mesures

correctrices pour ces deux produits mais le responsable à qui l’enquête s’est fait a confirmé

que sa société applique ces deux modes.

3-1- Modification des objectifs

Les objectifs ne sont autres que certains éléments de la prévision, alors les modifier

signifie réétudier et rétablir la prévision. Les objectifs doivent être chiffrés, ainsi leurs

modifications touchent les prix de matières premières, main d’œuvre et les frais généraux. Ils

sont également quantifiables c’est-à-dire que les changements apportés par les actions

correctrices concernent la quantité de matière et le temps (car l’objectif doit aussi être

temporel) d’emploi. En effet, modifier les objectifs vaut changer le prix, la quantité, la qualité

prévus. Il est probablement possible que les mesures correctives permettent aux dirigeants,

non seulement de modifier, de remplacer les objectifs dans le but de favoriser les écarts.

3-2- Amélioration de la réalisation

L’amélioration de la réalisation doit être soucieusement faite pour la prochaine

fabrication dont les matières premières et la main d’œuvre sont les plus touchés. En effet

l’utilisation des ressources doivent être révisée pour rassurer qu’elles sont utilisées de manière

efficace et efficiente. Dans ce mode, les mesures correctrices consistent à corriger ainsi qu’à

améliorer tous ceux qui sont à l’origine des écarts négatifs lors de la réalisation de produit. En

plus cette amélioration permet de changer les éléments concernés mais la modification est

partielle sinon elle tend à remettre en cause la prévision et rétablir les objectifs.

CONCLUSION PARTIELLE

La deuxième partie met en exergue les résultats des enquêtes sur terrain. D’ après la

démarche méthodologique de ce mémoire, c’est dans cette partie que l’importance du contrôle

budgétaire pour l’atteinte des objectifs a du être décrite et qu’il soit un outil crucial pour le

moindre coût dans la réalité de la société malgache des couvertures. Afin de pouvoir collecter

36

les informations concernant ces deux rubriques, des outils de collecte de données tels que

l’utilisation des questionnaires et l’entretien avec de responsable au sein de la SOMACOU ont

été faits. La partie résultat a permis à ce mémoire de présenter davantage les réalités sur le

contrôle budgétaire qui doit être systématiquement géré dans une organisation adéquate. Il

tient également compte de tout ce qui concerne le coût de la production tels que le calcul,

l’interprétation, l’identification des causes des écarts et tout cela aboutit à la mise en place des

actions correctives. Ces résultats seront étudiés et analysés suivant les outils d’analyse

SWOT dans la partie suivante.

37

PARTIE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir exposé les résultats suivant le traitement manuel suivi par le traitement

informatique utilisés, il est lieu à présent de discuter à propos afin de bien confirmer les

hypothèses suivantes « le contrôle budgétaire permet l’efficacité de l’entreprise » et « le

contrôle budgétaire est un outil crucial pour amoindrir le coût » L’objet de cette partie est

donc de développer et d’examiner minutieusement les résultats obtenus, de cerner leurs

éventuelles origines, de donner des critiques favorables ou défavorables et de donner des

recommandations afin d’améliorer la performance de la société malgache des couvertures. Cette partie sera alors divisée en deux grands chapitres, la première parlera de la discussion

qui portera des analyses pour la confirmation des hypothèses et la seconde insistera sur la

recommandation pour les problèmes détectés après l’analyse.

Chapitre I- DISCUSSIONS

Ce chapitre concernera les études et analyses sur les résultats obtenus dans la partie

précédente. Ces résultats seront interprétés, mis en relation et comparés dans un contexte plus

général. Le chapitre discussions est parmi les chapitres les plus importants du travail, il

consiste à aligner les deux premières parties en faisant une analyse des résultats par

l’utilisation des matériels et des méthodes cités. Les résultats obtenus seront comparés avec

les objectifs établis dès le commencement de cette étude. On dégagera de ces analyses les

points forts et les faiblesses de l'entreprise industrielle SOMACOU dans sa politique interne.

Ces analyses seront faites sur l’importance du contrôle budgétaire en tant qu’outil pour

l’efficacité de l’entreprise, et puis sur sa place dans l’étude de coût qui doit être le minimum

possible pour que l’exploitation soit efficiente selon les outils d'analyse SWOT. Ce chapitre

sera donc la confrontation des résultats obtenus et ceux attendus.

Section 1- Discussion sur l’importance du contrôle budgétaire pour l’efficacité de

l’entreprise

Cette section consiste à comparer le résultat obtenu avec celui attendu qui est

l’efficacité de l’entreprise. Une société est dite efficace lorsqu’elle arrive pour la plupart du

temps à atteindre ses objectifs en élaborant des stratégies adaptables. Le contrôle budgétaire

fait partie des outils de gestion permettant aux dirigeants de réussir à poursuivre leurs défis.

C’est pour cela qu’il est jugé important dans la plupart des sociétés surtout dans le domaine de

la production. Cette importance du contrôle budgétaire sera donc analysée par les deux sous

sections suivantes.

38

1-1- Analyse au niveau de l’organisation et le système du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire doit être organisé selon un système bien défini pour qu’il puisse

être un outil de gestion assurant l’efficacité de l’entreprise. Cette analyse insiste sur les forces

et les faiblesses du résultat obtenu par rapport au résultat attendu.

1-1-1- Forces

La gestion de l’entreprise avance beaucoup avec un système de gestion budgétaire

commençant par la planification, puis la prévision ou budgétisation et enfin la réalisation. Le

point fort de ce système est qu’il aide la société à poursuivre ses objectifs. D’abord, la

planification que les entreprises doivent mettre en exergue joue un rôle primordial dans leur

fonctionnement. Tous les outils de gestion doivent être planifiés pour qu’ils puissent assurer

l’efficacité de l’entité. Ensuite, la gestion ne peut pas se borner au plan non chiffré, par

conséquent la prévision est une étape destinée à élaborer les chiffres du budget qui préconise

les objectifs. Enfin, planifié et budgété ne complète pas que la société soit efficace, tous les

éléments prévus doivent normalement être réalisés afin de mesurer l’atteinte des objectifs. Les

deux dernières étapes constituent le contrôle budgétaire qui possède également son propre

système. En effet, l’autre force de la SOMACOU est que son budget soit facilement et

clairement contrôlé avec un système suffisamment étudié. Rappelons que notre étude s’est

tournée vers le budget de production, la fabrication est une activité très complexe pour une

entité. En plus le bon suivi de son coût procure une efficacité pour une société.

Malgré ces forces, la société malgache des couvertures a également ses faiblesses qui

l’empêchent à élargir ses activités et perturbent son développement. Elles seront analysées

dans le paragraphe suivant.

1-1-2- Faiblesse

Le premier point faible de cette société étudiée ne touche pas le système de gestion

budgétaire avec lequel elle fonctionne mais il concerne la comptabilité analytique (il n’y a

pas de comptabilité analytique et d’exploitation). En d’autre terme, elle est parallèlement

effectuée avec la comptabilité générale or cela risque de les confondre. La confusion

complique souvent tout ce qui est à gérer dans le monde des affaires. Le résultat de ces deux

outils doit être égal donc s’il n’y a pas de séparation de fonction entre les responsables qui

s’en occupent, la collecte des données nécessaires au contrôle semble être difficile et le

contrôleur travaille avec des informations pouvant être analysées sans assurer le résultat car

la comptabilité générale n’est pas souvent destinée à faire des analyses mais des

39

enregistrements en général. Il est donc possible que le vérificateur doit, avant

l’accomplissement de sa véritable mission, analyser les données qui lui sont arrivées.

La seconde faiblesse est attribuée au système du contrôle budgétaire. Il est bien établi

mais la plupart des entreprises ne suivent pas correctement ses étapes. Cependant, ce système

est suffisamment étudié et valable pour diverses situations qui peuvent influencer voire

changer l’organisation prédéfinie. Par exemple, sans avoir identifié les causes des écarts, le

contrôleur n’arrive pas élaborer des mesures pour corriger leurs influences défavorables dans

le résultat.

1-2- Analyse au niveau des propositions et obstacles de contrôleur

Le contrôleur de gestion peut être considéré comme auditeur interne de l’entreprise, il

doit donc rapporter le résultat du contrôle qu’il a réalisé en donnant des opinions. En plus, il a

normalement le droit d’avoir des informations suffisantes et fiables parallèlement à ses

expériences et compétences pour accomplir cette mission. Par ailleurs, l’existence des

obstacles a pour effet dans son rôle et influence l’efficacité de la société.

1-2-1- Forces

Les forces à ce niveau se présentent par la constatation de la société que le contrôle

budgétaire est un outil utile pour son bon fonctionnement, par sa mise en valeur des

propositions apportées par le contrôleur et par l’inexistence des obstacles empêchant le

suivi. Premièrement, les dirigeants de la SOMACOU ont constaté que le contrôle budgétaire

est très indispensable pour la gestion de l’entreprise car il aide à la décision. La prise de

décision est un stade très délicat dans la gestion de production qui doit assurer efficacement

la combinaison de facteurs contribuant à cette production c’est-à-dire qu’elle doit assurer une

utilisation optimale de ces différents facteurs (humains, financiers, matériels, informationnels,

temporels)10. C’est la raison pour laquelle qu’avoir un outil comme le contrôle budgétaire

indique une force considérable pour l’entreprise industrielle. L’utilisation de cet outil amène

les gérants à une bonne prise de décision qui assure l’efficacité de la société. Deuxièmement,

rappelons que le contrôleur de gestion est à la disposition de l’entreprise pour proposer des

améliorations et/ou des changements dont la persuasion de supérieur hiérarchique face aux

propositions signifie donc un point fort pour l’entité. Si au contraire, recruter un contrôleur de

gestion entraîne une perte ou un manque à gagner pour la dite entité qui a l’obligation de lui

payer. Troisièmement, l’entreprise que nous avons étudiée est fortement productive grâce à

10

ANDRIANTSEHENO Ludovic. Cours « ORGANISATION » Deuxième année. 2009/2010

40

l’absence des obstacles lors du contrôle. Elle a embauché un responsable ayant un esprit

ouvert, étant compétent avec une aptitude d’analyse, capable au raisonnement analytique. Par

contre, une personne qui n’a pas ces critères n’arrive pas à générer des biens ou de valeur

mais peut être des défaillances. De plus, la puissance d’une entité dépend également des

conditions de fonctionnement du vérificateur. Ces conditions peuvent être : accès aux

informations nécessaires, suffisantes et fiables, et stabilité et continuité de poste. Tant que le

contrôleur n’est pas permis à accéder aux informations dont il a besoin et qui lui sont

suffisantes, sa responsabilité est remise en cause. Certes la fiabilité de ces informations

facilite son travail d’analyse. Et il est nécessaire de garder la stabilité du poste de contrôle de

gestion, cela signifie que le responsable qui s’occupe de ce poste ne peut pas être

habituellement substitué pour que sa mission à long terme soit continue parce que si la société

a l’habitude de remplacer fréquemment son contrôleur de gestion, la continuité de la fonction

s’avère difficile. Le successeur ne peut pas s’assurer qu’il puisse tout arranger et contrôler le

mode de fonctionnement de celui qui est remplacé puisqu’il a y eu peut être des erreurs et/ou

des autres problèmes. Cependant toutes ces forces représentent des faiblesses si la société ne

sait pas les saisir.

1-2-2- Faiblesses

D’après la recherche que nous avons faite, SOMACOU a un contrôleur de gestion qui

s’occupe avec une vigilance le contrôle budgétaire mais à la prise de décision, elle n’a pas

pris en compte les propositions de celui-là. Et surtout, si les opinions proposées touchent le

fonctionnement général de la société, les dirigeants les ignorent. Le problème se trouve ici

dans la conviction d’avoir besoin d‘un contrôleur de gestion or on ne prend pas ses idées. En

plus, l’adaptation et l’acceptation du vérificateur serait encore complexes si les décisions

prises sont au contraire de ses suggestions. En effet, la responsabilité du contrôleur de gestion

est d’assurer la performance de l’entreprise en aidant au pilotage. Pourtant à cause de ce

problème, l’efficacité de l’entité n’est pas assurée. Le second point faible non seulement dans

la société étudiée en question mais dans toutes les entreprises résidant à Madagascar, vient du

délestage. La JIRAMA n’arrive pas depuis des années à satisfaire les besoins en énergie

électrique des malgaches. Mais cela a une influence très importante au niveau des entreprises,

les industries en particulier. Une coupure en cours de production perturbe et change beaucoup

de choses : l’anomalie qui peut entrainer de défaut de qualité des produits, l’augmentation de

consommation énergétique, la difficulté rencontrée par le contrôleur face au trouble au niveau

des heures travaillées. Par conséquent, le résultat de son analyse n’est pas fiable parce qu’il a

41

dû utiliser des valeurs approximatives. Par ailleurs, la vérification peut être également

dérangée par ce problème de la JIRAMA car si le contrôleur est en train de travailler mais

l’électricité est en même temps coupée, il peut perdre quelques éléments importants et surtout

retarder l’analyse. Or ce retard touche des opérationnels au sommet stratégique, ainsi

l’atteinte des objectifs fixés à la prévision est aussi concernée puisqu’il y a de problème lors

de la réalisation.

Cette première discussion a insisté sur deux analyses identifiant les forces et les faiblesses des

résultats obtenus comparés avec ceux attendus. La section suivante traitera la seconde

discussion qui analysera la place du contrôle budgétaire dans l’étude du coût.

Section 2- Discussion sur la place du contrôle budgétaire dans l’analyse de coût

Le contrôle budgétaire en tant que responsabilité de contrôle de gestion est « un

processus permettant au dirigeant de s’assurer que les ressources obtenues sont utilisées d’une

manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »11. Le phénomène d’efficience

se tourne vers le moindre coût pour la réalisation d’une activité. Ainsi sa place dans l’analyse

de coût semble être très intéressante. L’exploitation d’une société doit se dérouler dans une

situation non financière et financière bien analysée c’est-à-dire contrôlée. Les deux analyses

suivantes seront consacrées à la discussion sur les étapes du contrôle dans le budget de

production.

2-1- Analyse au niveau du calcul, d’interprétation et d’identification des causes,

des écarts.

Cette analyse s’adresse premièrement au niveau du calcul des écarts qui permet au

contrôleur de comparer la prévision avec la réalisation, deuxièmement au niveau

d’interprétation des écarts permettant de savoir leurs influences dans le résultat de l’exercice,

troisièmement au niveau d’identification des causes des écarts qui assure l’adoption des

mesures correctives. Pour cet ouvrage deux produits sont étudiés. D’une part, les causes de

l’écart de la robe maille col drape est comme suit : la diminution du prix de tissu principal est

due à la qualité différente des matières mais celle de la quantité est due à la consommation de

matières premières différente de celle prévue. Par contre, le prix du fil a augmenté à la

réalisation du produit parce qu’il y a eu un changement imprévu au niveau de prix

fournisseur. Ce changement est causé par l’amélioration de la qualité de matière. Etant donné

que le fonctionnement de MOD est comme prévu, l’écart a été nul. Et l’augmentation des

11

RABENILAINA Harnia C. Cours « CONTROLE DE GESTION » Quatrième année, 2011/2012

42

autres charges est causée par celle de frais de transport. De l’autre part, l’écart du produit taie

d’oreiller est causé par l’analyse suivante : l’augmentation de consommation de matière est

due à la modification du modèle du produit fabriqué et parallèlement à cela celle du prix est

entrainée par le besoin de matière de bonne qualité. Le coût de la main d’œuvre reste le même

pour la prévision et la réalisation or quant au temps écoulé à la fabrication, il y a une

diminution entrainée par la haute qualification du personnel et l’utilisation des machines plus

performantes. La cause de l’augmentation des autres charges est également comme celle du

premier produit. Rappelons que l’analyse SWOT est la méthode d’analyse choisie pour mener

à bien la troisième partie du présent mémoire donc voici ci-après les forces et faiblesses de

ces résultats.

2-1-1- Forces

Pour notre étude, nous avons pu collecter des données concernant deux produits

lesquels robe maille à col drape et taie d’oreiller. La distinction claire entre la prévision et

la réalisation pour ces deux fabriqués est considérée comme un point fort de la société car

elle facilite leur comparaison c’est-à-dire le calcul des écarts ainsi que le travail de

vérification. De plus, la présence des éléments prévus favorise le déroulement de

l’exploitation de l’entreprise, la prévision est une démarche à suivre pour atteindre les

objectifs. Après avoir calculé un écart, son interprétation doit avoir lieu. Il est peut être

négatif ou positif, puisque nous avons étudié le coût de production, un écart négatif

(réalisation < prévision) représente une force pour l’industrie grâce à son influence

favorable dans le résultat. Dans cette étude, c’est le produit robe maille col drape qui a

l’écart négatif. En effet, la production de ce produit est une fortune pour la société parce qu’il

améliore son résultat. Les autres charges ou frais généraux ayant un écart positif sont d’une

influence défavorable au résultat mais peu d’importance avec le chiffre +1,8. Voici ci-après

un tableau montrant l’influence favorable de l’écart positif sur le résultat.

Tableau 11 : Influence d’écart négatif au résultat (matière première)

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL COMPTE DE RESULTAT REEL

Eléments Montant Eléments Montant

Produits X Produits X

Charges C Charges (C-D= c) C

Résultat (R1= X - C) R1 Résultat (R2 = X - c) R2

Source : investigation personnelle 2013

R1 < R2

43

Dans le centre coût ; un écart négatif signifie qu’il y a eu une diminution des charges

causée par celle du prix et de la quantité au cours de la réalisation. Ici, c’est la consommation

de matière qui a diminué et d’après ce tableau ci-dessus, les charges ont diminué d’une valeur

D. Cette diminution a normalement augmenté le résultat réel par rapport au résultat

prévisionnel (R1 < R2). Une augmentation de résultat est une véritable force pour toutes les

sociétés à but lucratif car elles cherchent toujours à gagner plus de profit. Mais sans le

contrôle budgétaire, on ne peut pas facilement la constater. Et sans savoir les causes d’écart

précédent, la diminution de coût de prochaine production n’est pas assurée. Par ailleurs, la

connaissance de ces causes joue un rôle important dans l’amoindrissement du coût pour

l’entreprise productrice. Partant de ces mêmes causes que l’on adopte les mesures correctives

qui vont corriger l’anomalie du budget et de son exécution. Enfin, l’efficience de l’entreprise

ou la production à moindre coût dépend de ces trois points qui renforcent l’exploitation tout

en créant plus de valeur pour la société. Mais malgré tout cela, il y a toujours de problèmes

qui affaiblissent le fonctionnement de l’entité.

2-1-2- Faiblesses

Comme l’écart négatif est un point fort (selon l’analyse ci-dessus) pour la société, par

contre un écart positif indique une faiblesse pour elle. La fabrication de taie d’oreiller , à

cause de l’augmentation de coût réalisé a une influence défavorable sur le résultat de

l’entreprise. Les éléments prévus ont une valeur plus petite que ceux de la réalisation

(réalisation > prévision). Le tableau suivant montrera cette influence défavorable sur le

résultat.

Tableau n° 12 : Influence d’écart positif sur le résultat

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL COMPTE DE RESULTAT REEL

Eléments Montant Eléments Montant

Produit X Produit X

Charges C Charges (c = C+A) C

Résultats (R1 = X – C) R1 Résultats (R2 = X – c) R2

Source : investigation personnelle 2013

R1 > R2

44

D’après ce tableau, la diminution du résultat (R1 > R2) est dû à l’augmentation de

charges par la valeur A. La consommation de matière s’est accrue à cause de l’accroissement

de quantité consommée or le prix s’est coïncidé avec le prévu. Tout ce qui diminue le résultat

s’avère des indicateurs de faiblesse pour une société parce que son but principal est

d’accroitre le bénéfice. Dans ce centre de responsabilité (coût), la production de taie d’oreiller

est une activité génératrice de perte mais il est évident que cette perte dépend du marché de ce

produit si ce n’est pas une production à la commande. La renégociation avec la clientèle suite

au changement ou à la rupture du contrat semble être difficile et risque de perdre quelques

clients. L’interdépendance entre les deux centres (coût, profit) est clairement déterminée parce

que le prix de vente est toujours en fonction de coût à l’usine. Si le commercial veut gagner

plus de profit, il doit faire appel au producteur de minimiser le coût or le contrôle budgétaire

est le plus demandé pour y arriver. L’élévation de la réalisation est provoquée par un

manque de maîtrise de certains outils de gestion ou par une mal attention et/ou une erreur

durant la planification des chiffres (objectifs). Selon ce qui est analysé à la première section

de ce chapitre, ce problème est dû par une valeur trop élevée de la prévision. Et cette dernière

est mal planifiée parce que parfois les dirigeants négligent les opinions du contrôleur. Ainsi,

ils prennent des décisions sans prendre en compte le résultat d’analyse qu’a fait le

responsable.

Le calcul, l’analyse, l’interprétation et l’identification des causes, d’écart ne peuvent pas

encore permettre de faciliter la prise de décisions. Mais la fin du contrôle budgétaire est

normalement le choix des actions correctives. Ainsi, la dernière analyse consistera à la mise

en œuvre de ces actions correctives.

2-2- Analyse au niveau de la mise en œuvre des actions correctives

La proposition des actions correctives est considérablement une étape très importante

dans le contrôle budgétaire ainsi qu’une responsabilité principale pour le contrôleur. Selon le

résultat que nous avons obtenu, notre zone d’étude applique les mesures correctives pour

améliorer la réalisation et changer la prévision (objectifs). Ainsi, l’analyse se continuera par

l’identification des forces et faiblesses de ces choix d’application.

2-2-1- Forces

Les forces se présentent, d’une part sur l’amélioration de la réalisation et le changement

de la prévision d’autre part :

45

• Amélioration de la réalisation

Quand on veut améliorer une chose, admettant qu’elle a déjà une influence favorable

dans le bon fonctionnement de l’entreprise. En effet, le premier point fort de cette mesure

correctrice est qu’elle permet aux opérationnels d’une guide pour l’exécution des

consignes ainsi que des directives. De plus, lorsque les exécutants suivent bien les

instructions qu’on leurs a donné, la production de la société est d’une façon efficiente assurée.

En outre, l’amélioration rassure la continuité de l’exploitation et le non abandon de

l’activité . La seconde force est donc la diminution de coût (cf. annexe 08) car la vocation de

contrôleur de gestion est de minimiser le coût pour que l’entreprise gagne de résultat

satisfaisant.

• Changement de la prévision

Deux options doivent exister face à ce changement : soit augmenter la production soit

hausser la qualité mais la quantité reste inchangée ou est diminuée. L’augmentation de la

production et/ou la qualité peut être considérée comme un point fort parce qu’elle va générer

de valeur pour elle. Elle renforce également le volume de vente ainsi que la part de

marché. En outre, le changement est parfois une source de motivation pour les employés

car il leur permet de laisser un peu la routine et en plus c’est un avantage pour la société grâce

aux expériences qu’a acquis son personnel. Pour toutes les entreprises, c’est l’expérience qui

fait partie des critères assurant la pérennité de leurs activités. Mais malgré tout cela,

l’entreprise ne peut pas être classée développée sans avoir surmonté des difficultés, alors le

paragraphe suivant insistera sur les faiblesses de la mise en œuvre des actions correctives au

niveau de la société malgache des couvertures.

2-2-2- Faiblesses

Comme les forces, les faiblesses sont également présentées par le diagnostic de

l’amélioration de la réalisation et la modification de la prévision.

• Amélioration de la réalisation

Face aux améliorations apportées par le contrôleur, la négociation avec les

fournisseurs qui sont touchés ne semble pas facile. Ils ont le droit de ne pas changer leurs

prix, et probablement n’ont pas la capacité d’offrir autant de qualité ou de donner satisfaction

aux demandeurs. Par la suite l’entreprise doit consulter à nouveau d’autres fournisseurs qui

puissent satisfaire ses besoins or cela exige encore d’autre investissement. En plus, tout

changement au niveau de la production entraine de modification de mode opératoire et de

procédé. Le problème apparait à l’adaptation de main d’œuvre face au changement parce

46

qu’elle doit bien comprendre et maîtriser le nouveau procédé pour que l’exploitation puisse

être plus rentable qu’avant.

• Changement de la prévision

Selon l’organisation du système budgétaire, la prévision fait partie de la planification,

c’est-à-dire la valorisation des éléments planifiés tels que les objectifs. En effet, le

changement de prévision concerne évidemment les objectifs. Or ces derniers ont une

interdépendance avec la stratégie. La stratégie doit s’adapter aux objectifs et vice versa mais

cette adaptation réciproque dépend de la situation de l’entreprise. Lorsque la société vient

d’adopter une stratégie ce sont les objectifs qui doivent s’y adapter. Par contre dans notre cas,

c’est à la stratégie de s’adapter aux nouveaux objectifs après le changement. En outre, quand

on parle de la stratégie on ne peut pas négliger l’influence sur la structure organisationnelle.

La modification de la prévision peut être un point faible pour la société si chaque

responsable n’a pas la capacité de maîtriser les éléments concernés. Il est possible

également qu’une résistance au niveau du personnel apparait puisque le changement peut

être seulement en faveur de l’employeur. Par conséquent, les travailleurs n’acceptent pas ce

changement or s’ils refusent de travailler même une demi-journée, l’entreprise industrielle

comme SOMACOU peut avoir de grande perte parce que parfois la fabrication ne peut pas

s’arrêter au temps où veulent les employés. Un petit arrêt provoque une perturbation dans

l’environnement tant interne qu’externe. La clientèle est susceptible d’être en colère à cause

du retard de livraison de la commande qu’elle a fait. La fidélité de clients est donc remise en

cause et ils doivent demander une réduction correspondant à ce retard, une réduction qui

signifie une perte pour l’entreprise. En plus, lorsque le changement se porte sur une

modification totale de l’activité, cela va entraîner plus de coût pour la société pendant un

certain temps comme le frais de l’adaptation, de formation, de nouveau recrutement etc.

Section 3 : Validation des hypothèses

Ce mémoire est élaboré afin d’atteindre les objectifs qui ont été cités dans l’introduction

mais ils ne peuvent pas être atteints tant que les résultats ne sont pas encore gagnés. Et

l’atteinte de ces derniers est incertaine sans avoir confirmé les hypothèses qui sont à rappeler :

• Le contrôle budgétaire permet l’efficacité de l’entreprise.

• Le contrôle budgétaire est un outil crucial pour amoindrir le coût.

47

3-1- L’hypothèse n° 1

Vu l’utilité du contrôle budgétaire au niveau des entreprises et les points forts qu’il

garantit lors de l’analyse précédente, il permet de faciliter l’atteinte des objectifs. En tant

qu’un instrument d’aide au pilotage de l’entreprise, il permet de renforcer les compétences de

décisions des dirigeants12. Le pilotage en assurant les décisions prises parait une fonction très

compliquée dans une société mais celle qui considère le contrôle budgétaire comme un

soutien connait peu de difficulté. Et lorsqu’il y a peu de problèmes, les objectifs sont

librement atteints. Mais la vérification doit être effectuée avec une organisation adéquate et

une considération des opinions déduites, et sans obstacles. En effet, le contrôle budgétaire

permet l’efficacité de l’entreprise, disant que cette première hypothèse est confirmée.

3-2- Hypothèse n° 2

La seconde hypothèse conditionne l’efficience de l’entreprise dont le contrôle

budgétaire y tient une place très importante. De plus il permet de comparer le coût prévu avec

celui réalisé pour constater les écarts des éléments concernés. A partir de ces écarts, le

contrôleur de gestion a besoin de savoir leurs causes, la connaissance de ces causes lui aide à

établir les actions correctives. Face aux écarts qualifiés défavorables comme l’écart constaté

pour le produit taie d’oreiller (+1170), le responsable doit tenir compte sachant qu’il y a une

augmentation de charges la nécessité de diminuer le coût. Par ailleurs, l’élévation de frais de

production baisse normalement le résultat de l’exercice d’une société et c’est pour cela que les

actions correctrices consistent à réduire le coût de la prochaine fabrication. De ce fait, pour

hausser le bénéfice, le produit doit être supérieur à la charge d’exploitation. Enfin, lorsque le

résultat est élevé, les charges sont évidemment réduites. On admet alors que le contrôle

budgétaire permet de réduire le coût au minimum et cette hypothèse est dite validée.

Chapitre II- RECOMMANDATIONS

Les recommandations sont émises dans le but de porter d’amélioration pour la société,

plus particulièrement au niveau du budget de production. Elles sont formulées à partir des

points défavorisant au cours de l’analyse ou discussion ci-dessus. Elles touchent l’efficacité et

l’efficience ainsi que la performance de l’entreprise, et cette dernière détermine l’objet de

l’étude menée tant dans la formulation de la problématique que l’objectif global.

12

www.academon.fr/qu’est-ce que le contrôle budgétaire-6174 consulté avril 2013

48

Section 1- Recommandation pour la considération du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire n’a pas d’importance au niveau de nombreuses entreprises

malgaches et même dans le monde. Certaines ne le considèrent pas comme un outil

indispensable à leur pilotage. Cette section consistera à élaborer les recommandations à faire

pour les faiblesses de résultat dégagé dans la présente étude.

1-1- Mise en place de comptabilité analytique et d’exploitation

SOMACOU traite ses informations financières dans tous les domaines par la

comptabilité générale. Cependant elle est une entreprise industrielle qui se précipite à la

production des articles. C’est la raison par laquelle elle a besoin de la comptabilité analytique

et d’exploitation pour faciliter le traitement des données comptables à l’échelon de l’activité

de fabrication ou de transformation. Par ailleurs la comptabilité analytique et d’exploitation

comme son nom l’indique consiste à analyser l’exploitation que fait la société en matière de

coût. Elle est également un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont

d’une part de connaître les coûts des différentes fonctions, de déterminer les bases

d’évaluation de certains éléments du bilan et d’expliquer le résultat ; d’autre part d’établir des

prévisions des charges et des produits, d’en constater la réalisation et d’expliquer les écarts

qui en résultent13. En effet la mise en place de la comptabilité analytique a pour avantages : de

savoir les coûts de l’activité assumés par l’entreprise, de pouvoir évaluer les éléments

mentionnés au bilan, de calculer les coûts de produits (biens et services) pour les comparer au

point de vente correspondant, de prévoir les charges et les produits courants. En plus, d’une

manière générale, elle reposant essentiellement sur le calcul de coût doit fournir tous les

éléments de nature à éclairer les prises de décisions.

1-2- Amélioration au niveau du contrôle budgétaire

Le système du contrôle budgétaire figuré dans la partie résultat est déjà flexible pour

toute la gestion d’entreprise mais le problème est que de nombreuses sociétés ne l’appliquent

pas correctement. Elles ne sont pas donc bien compris les avantages qu’il leur offert. Cela

nous amène à encourager le contrôleur de gestion pour la sensibilisation des entreprises au

sujet du suivi budgétaire. Pour la société, elle doit avoir souci de difficulté causé par l’absence

et l’inexactitude du contrôle budgétaire parce que, d’après les théories présentées et l’analyse

procédée tout au long du mémoire, il est très utile en tenant une place sûrement indispensable

dans les industries. Enfin, il faut que l’entité suive conformément les étapes (selon le système

13

« Cours COMPTABILITE ANALYTIQUE ET D’EXPLOITATION » Deuxième année, 2009/2010

49

du suivi budgétaire) de la vérification pour pouvoir maîtriser la situation financière et prendre

les décisions avec certitude.

1-3- Prise en compte de propositions d’améliorations et prévention de délestage

Face à l’ignorance des propositions d’améliorations apportées par le responsable du

contrôle, la recommandation s’adresse au dirigeant pour qu’il s’intéresse aux opinions de

vérificateur. De nos jours, décider seul ne peut plus garantir le bon fonctionnement de

l’entreprise. Certes, la férocité de la concurrence ne laisse pas les gérants d’agir seul, ils

doivent avoir besoin des idées des autres surtout celles des personnes à qui ils font confiance.

De plus, l’intervention du contrôleur de gestion consiste à soutenir les décisions prises et à

prendre par les entrepreneurs. Concernant le problème du délestage, il est faisable d’utiliser le

groupe électrogène mais cela peut exiger d’une grande consommation d’énergie augmentant

le coût. La meilleure idée que nous proposons est de négocier avec la JIRAMA ou même

l’Etat. Pour la mise en œuvre de cette proposition, il faut l’association ou le groupe des

entreprises. Ce groupe négocie avec la JIRAMA dans le but d’établir un tarif spécial pour les

entités mais la contre partie est qu’elle veille effectivement sur le ravitaillement en énergie

électrique de ces sociétés. Nous avons constaté que cela porte des avantages pour tous et les

particuliers ne posent pas problème parce que la progression des industries permet le

développement économique, social et culturel dans un pays. Pourtant il faut sensibiliser la

population pour qu’elle puisse saisir et voir plus loin ce sujet.

Section 2- Recommandation pour le contrôle budgétaire en tant qu’outil décisif dans le

centre « coût »

Le résultat de l’entreprise dépend de l’évaluation de coût (résultat = prix de vente

diminué de coût de revient). Plus le coût augmente plus le résultat diminue. C’est pour cela

que le contrôle budgétaire est considéré comme un outil décisif dans le centre coût. La

première recommandation concernera l’amélioration de l’écart défavorable et la seconde la

bonne gestion face aux problèmes de l’application des actions correctives.

2-1- Amélioration de l’écart défavorable pour le produit taie d’oreiller

Un écart est interprété défavorable lorsqu’il a un signe négatif sachant que c’est un

écart sur coût de production. La valeur de la prévision est donc inférieure à celle de la

réalisation (réalisation ˃ prévision). Cet écartement est peut être dû à l’augmentation des

charges réalisées et cette dernière peut être causée par le changement du prix fournisseurs ou

même création de coopération avec de nouveau fournisseur et par un gaspillage de matière

50

première faute de problème technique. Cette recommandation consiste à élaborer les mesures

correctives suivant ces causes identifiées. Concernant le changement du prix et du

fournisseur, il est nécessaire pour la société, pour les produits déjà réalisés, de renforcer le

service marketing afin qu’ils se vendent bien et la perte soit évitée ; pour la production future

il est important de bien consulter la situation de fournisseur avant d’établir le contrat. En

outre, pour éviter le gaspillage au niveau de la consommation de matière, il faut que le service

maintenance consolide ses prestations en s’assurant que tous les matériels industriels seront

utilisés de manière efficace et efficience. La deuxième possibilité est d’acheter des matériels

industriels plus performants avec des employés compétents et expérimentés c’est-à-dire il est

vital de procéder au recrutement. Tout cela a pour but de diminuer le coût réellement

supporté par la société pour la fabrication de produit taie d’oreiller. En conséquence, la valeur

de la réalisation sera inferieure à celle de la prévision (réalisation ˂ prévision).

2-2- Bonne gestion face aux problèmes de l’application des actions correctives

L’application des actions correctives rencontre des problèmes au niveau de la société

étudiée dans ce mémoire. La première proposition favorable à cette société est de planifier des

objectifs flexibles pour que les petites modifications causées par l’amélioration de réalisation

budgétaire n’aient pas tant d’influence sur son exploitation. En d’autre terme, la flexibilité du

budget dans une entité facilite la rentabilité de ses activités, et « le budget flexible est défini

comme une prévision du coût total d’un centre d’analyse qui distingue les charges

prévisionnelles selon leurs comportements à savoir : les frais variables proportionnels à

l’activité du centre et les frais fixes dont le montant est indépendant de l’activité »14. Cela peut

soutenir l’entreprise au cas où il y a de désaccord avec les fournisseurs et permet d’aider à

l’adaptation de la main d’œuvre au nouveau mode opératoire. La possession d’un stratège en

collaboration avec le contrôleur de gestion est plus avantageuse pour bien gérer tout cela. La

deuxième proposition concerne le changement de la prévision qui a un problème tel que

l’incapacité de responsable à maitriser les moyens permettant d’atteindre les nouveaux

objectifs. Il est essentiel que le dirigeant n’avance pas de changer ses objectifs tant qu’on n’a

pas encore la conviction de s’assurer que cela ne risque aucune éventuelle perte pour la

société, parce que cette décision à prendre touchent la survie entière de l’entité. En effet, elle

peut entrainer de nombreuses modifications comme la restructuration, nouvelle activité etc…

14

RAZAFIMBELO Florent « Cours CONTROLE BUDGETAIRE » Quatrième année, 2011/2012

51

Conclusion partielle

Nous avons pu voir dans cette dernière partie l'analyse et l'étude des résultats obtenus.

Nous avons pu analyser l'entreprise SOMACOU dans sa politique de contrôle de gestion par

le diagnostique SWOT. Cela nous a permis de définir les forces et faiblesses de sa politique

interne. Les analyses qu’on a faites dans cette partie finale de ce mémoire étaient axées sur

l’importance du contrôle budgétaire pour l’atteinte des objectifs et sur la place du contrôle

budgétaire dans l’analyse de coût. On a pu dégager les points forts et les points faibles de ces

deux rubriques. Tout cela, surtout les points forts, nous a amené à la validation des

hypothèses de recherche définies au début de notre travail. Ces hypothèses répondaient et

servaient de limite à notre étude qui est de s’assurer que le contrôle budgétaire est un outil de

gestion permettant la performance de l’entreprise cas de la société malgache des couvertures.

Plusieurs problèmes ont été dégagés de notre analyse, des recommandations et des solutions

ont sorti de notre étude pour venir à bout de ces difficultés et pour maintenir les forces,

l’importance et la place du contrôle budgétaire dans une entreprise performante. Ces

recommandations sont destinées à améliorer la situation du contrôle budgétaire de la

production qui est l’activité principale de l’industrie.

52

CONCLUSION GENERALE

Selon le contexte mondial le budget est un programme servant à prévoir les recettes et

les dépenses de l’Etat. Il est également un état comptable prévisionnel des recettes et des

dépenses des organismes privés. Tout le secteur privé a donc tant besoin d’élaborer un budget

déterminant la trajectoire de son activité. Ainsi, le déroulement de toute entreprise dépend de

la gestion budgétaire qui a pour objet de fournir périodiquement aux dirigeants et aux divers

responsables des données chiffrées caractérisant le trajet de l’entreprise pour atteindre ses

objectifs tout en optimisant ses ressources. Cependant ce budget doit être réalisé, et cette

réalisation ne peut pas déterminer une certitude de gestion. C’est ainsi que le contrôle a eu une

place dans une société. L’insatisfaction ou l’incertitude face à la situation de l’entreprise

pousse les gérants à procéder au contrôle qui a pour but d’éclaircir tous les résultats financiers

et non financiers de l’activité de l’entité. S’ils ne sont pas clairement définis alors les

décisions sont aveuglement prises par les dirigeants.

Ce mémoire nous a amené à étudier comme thème « contrôle budgétaire et

performance de l’entreprise ». Le contrôle budgétaire fait partie du contrôle de gestion qui,

avec au moins une minimale décentralisation, est un processus permettant aux dirigeants de

s’assurer que les ressources obtenues sont utilisées d’une manière efficace et efficiente. Il est

défini comme la comparaison de la prévision avec la réalisation budgétaire afin de dégager les

écarts et d’identifier leurs causes pour qu’on puisse prendre des mesures correctives. Ces

dernières consistent à aider les dirigeants pour la prise des décisions ainsi que le pilotage de

l’entreprise. Lors de l’étude préalable que nous avons faite concernant ce thème, nous avons

choisi comme définition de la performance : l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.

L’efficacité d’une entreprise est en fonction de sa capacité à atteindre ses objectifs, or

l’atteinte de ces objectifs a besoins de nombreux outils de gestion dont le contrôle budgétaire

en fait partie. En outre, l’efficience est la capacité d’une société à produire un résultat avec un

coût minimum et le contrôle budgétaire est l’instrument capital pour une production

efficiente. En effet, les objectifs atteints et l’activité à moindre coût constitue la performance

de l’entreprise.

Les deux hypothèses de ce mémoire consistent à répondre la problématique principale qui

est : le contrôle budgétaire peut-il améliorer la performance de l’entreprise ? Une entreprise

performante est caractérisée par l’efficacité de sa stratégie et l’efficience de son activité qui

est la production de robe maille col drape et de taie d’oreiller pour notre cas.

53

Par l’affirmation de ces deux hypothèses, il est logique de révéler que le contrôle de gestion

est vraiment une fonction très importante dans une entreprise, vu que non seulement des rôles

biens précis lui sont attribués mais son exercice produit aussi des avantages à la société. Et

cette fonction est donc la source de la résistance d’une entreprise aux contraintes de

l’environnement. Nombreux sont les outils utiles à la bonne marche d’un centre de

responsabilité mais cette étude nous a permit de conclure que la principale caractéristique du

contrôle budgétaire est donc d’aider le pilotage d’une entreprise en permettant sa

performance.

La première hypothèse souligne que le contrôle budgétaire joue un rôle très essentiel

pour l’atteinte des objectifs fixés. Il est, sous la responsabilité du contrôleur de gestion, un

processus d’aide au pilotage de l’entreprise. Les résultats obtenus correspondant à cette

hypothèse ont insisté que le premier défi de la direction générale est d’atteindre les objectifs

ayant été fixés, les membres qui s’en occupent cherchent tous les moyens nécessaires pour y

arriver tels que l’organisation adéquate, la considération des opinions du contrôleur de

gestion….mais SOMACOU a constaté que sa productivité est conditionnée par la présence ou

l’absence du contrôle budgétaire. En effet, une société peut atteindre ses objectifs à condition

que le contrôle budgétaire permette de son efficacité.

La deuxième hypothèse insiste que l’efficience de l’entreprise ne peut pas être réalisée

avant que le contrôle budgétaire soit considéré comme un outil crucial pour amoindrir le coût.

Sans cet outil, les activités de l’entité ne se réalisent pas à coût minimum parce qu’il consiste

à analyser le coût en utilisant les données de la comptabilité analytique et d’exploitation. Le

résultat de cette analyse peut assurer la diminution de coût grâce à la constatation des écarts

en rapportant les éléments prévus avec ceux qui sont réels. Selon son système, le contrôle

budgétaire peut être résumé comme suit : la comparaison entre les objectifs et les réalités, puis

l’identification des causes des écarts, et enfin la mise en œuvre des mesures correctives.

Malgré que ce mémoire consiste principalement à vérifier les hypothèses par rapport à

la réalité pratique, il doit être architecturé. La méthodologie de recherche IMMRED subdivise

le travail en trois blocs. Le premier bloc énumère les différents matériels et méthodes de

recherche utilisés par l’impétrant. Pour les nombreuses raisons citées dans la justification et

les limites de cette étude, l’enquête a été axée vers le contrôle de gestion basé sur le budget de

production de la société malgache des couvertures. Mais avant toute descente sur terrain,

divers documents ont été consultés dans le but de renforcer la connaissance théorique sur les

mots-clés du thème qui sont « contrôle budgétaire » et « performance de l’entreprise ».

Concernant les matériels de recherche, il y a la description de la zone d’étude insistant sur la

54

présentation et l’organisation de la société, et le compte rendu de la série de visite consistant à

exposer la démarche suivie au cours de la collecte de données au sein des entreprises. Relatif

aux méthodes, il existe le cadre théorique destiné à vérifier la raison d’être de l’étude et le

cadre pratique qui assure la réalisation de la méthodologie pour obtenir des résultats selon les

théories, il s’appuie sur l’enquête en utilisant de questionnaire qui a été élaboré en fonction

des informations recueillies d’après les hypothèses. La liste des questions a été demandée lors

des entretiens auprès de responsable du personnel de la SOMACOU. Il faut souligner que le

questionnaire a été réajusté au fur et à mesure qu’on en avait besoin, cela pour mieux étudier

le thème en fonction de la réalité chez la société.

Le deuxième bloc présente les résultats de la recherche. Les rôles assurés par le

contrôleur de gestion sont très nombreux et interdépendants, comme la collecte des

informations, leur traitement, le suivi et l’analyse budgétaire et la proposition de solutions aux

problèmes qui surviennent. Il y a entre autre l’obtention des objectifs fixés en prenant compte

l’importance du contrôle budgétaire, et la maîtrise des coûts qui a dégagé deux écarts

favorables et défavorables respectivement pour la robe maille col drape et la taie d’oreiller.

Ces informations sont présentées de façon plus pertinente pour consulter facilement l’état de

la situation. En effet le premier produit favorise la performance de l’entreprise, par contre la

fabrication du second produit pourrait la dégrader mais grâce au contrôle budgétaire il est

réellement possible d’éviter ou remédier cette dégradation. Enfin, ce bloc nous a permis de

savoir davantage les réalités sur le contrôle budgétaire qui tient souvent compte de tout ce qui

concerne le coût de production tels que le calcul, l’interprétation, l’identification des causes

des écarts et tout cela aboutit à la mise en place des actions correctives. Pour cela, en plus des

textes systématiquement informatifs, des tableaux, des graphes ont été utilisés.

Le troisième et dernier bloc regroupe les analyses déduites de la comparaison du

contrôle de gestion théorique, plus précisément le contrôle budgétaire, avec celui constaté en

réalité, la réponse aux hypothèses de l’étude, et la recommandation avancée par l’impétrant.

Concernant les rôles assurés par le contrôleur de gestion donc, les notions théoriques et

pratiques sont du même avis, il assure la collecte et la diffusion des informations, le suivi et

l’analyse budgétaire ainsi que la proposition d’idées correctives. Les théories mentionnent que

le contrôle budgétaire est un outil du contrôle de gestion permettant d’analyser le coût. Ce

bloc est donc consacré à la discussion des résultats obtenus et la recommandation pour les

facteurs défavorisant détectés lors de l’analyse.

D’abord, le chapitre discussion se subdivise en deux suivant les deux hypothèses :

premièrement, la discussion sur l’importance du contrôle budgétaire pour l’efficacité de

55

l’entreprise. Deux analyses ont été faites pour cette première discussion : l’analyse au niveau

de l’organisation et le système du contrôle budgétaire et l’analyse au niveau des propositions

et obstacles de contrôleur. Ces deux analyses ont servi à dégager des forces et faiblesses à

chaque niveau dont les forces pour le premier est de savoir que le contrôle budgétaire aide la

société à poursuivre ses objectifs et de pouvoir contrôler facilement le budget avec un système

suffisamment étudié, pour le second les point forts sont présentés par la constatation de la

société que le contrôle budgétaire est un outil utile pour son bon fonctionnement, par la mise

en valeur des propositions apportées et par l’inexistence des obstacles empêchant le suivi. Par

contre ses faiblesses sont respectivement comme suit pour les deux niveaux analysés :

l’inexistence de la comptabilité analytique et non suivi correcte de système du contrôle,

l’ignorance des propositions du vérificateur. Deuxièmement, la discussion sur la place du

contrôle budgétaire dans l’analyse de coût, elle a été également analysée dans deux niveaux. Il

y a l’analyse au niveau du calcul, d’interprétation, et d’identification des causes, des écarts

dont les points forts sont les suivants : distinction claire entre la réalisation et la prévision,

existence d’écart négatif parmi les deux produits étudiés. Ainsi l’autre produit avec le manque

de maîtrise de certains outils de gestion constituent les faiblesses. Il y aussi l’analyse au

niveau de la mise en œuvre des actions correctives, les forces et faiblesses sont évoquées par

les deux modes d’application des actions qui sont l’amélioration de la réalisation du produit et

le changement de la prévision ou objectifs.

Ensuite, la recommandation est un chapitre très demandé dans l’élaboration du

mémoire car elle consiste à faire sortir les opinions des étudiants face à la situation de la

société ainsi qu’aux difficultés rencontrées qui sont constituées par les points faibles. La

recommandation pour la considération du contrôle budgétaire a été caractérisée par la mise en

place de la comptabilité analytique, l’amélioration au niveau du contrôle budgétaire et la prise

en compte des propositions d’améliorations et prévention de délestage ; la recommandation

pour le contrôle budgétaire en tant qu’un outil décisif dans le centre de responsabilité, elle

assure l’amélioration de l’écart défavorable pour le produit taie d’oreiller et la bonne gestion

face aux problèmes de l’applications des actions correctives.

En général, les forces décelées doivent être maintenues par l’entreprise pour que ses activités

soient efficaces et efficientes et les faiblesses détectées doivent être recommandées pour

pouvoir améliorer la performance.

Tout au long de ce mémoire, nous avons constaté que le contrôle budgétaire est un sujet

très intéressant pour diagnostiquer la situation financière dans une entreprise surtout les

industries qui fabriquent ou transforment des intrants en extrants. Une société qui s’appuie au

56

contrôle budgétaire peut atteindre simplement les objectifs fixés. Elle peut le considérer

comme un élément de support à la décision. La décision prise en tenant compte de cet élément

est assurée que la stratégie adoptée est commodément adaptable aux objectifs qui seront

facilement atteints. Cette atteinte est la véritable justification de l’efficacité de l’entreprise. En

outre, l’entreprise industrielle comme SOMACOU notre zone d’étude ne peut pas déterminer

les coûts des moyens dont elle a besoin s’il n’y a pas de contrôle budgétaire. La connaissance

des écarts entre la prévision et la réalisation budgétaire permet au contrôleur de gestion, si

l’écart est positif, d’identifier qu’il y a une augmentation de coût. Par conséquent, le premier

souci est de savoir comment abaisser cette élévation. Et il est certain que le coût futur sera

baissé le plus que possible, cette baisse de coût signifie une incontestable efficience pour

l’entreprise parce qu’on produit avec une charge réduite grâce à l’utilisation du suivi

budgétaire.

La performance, de l’introduction jusqu’à la dernière partie de ce devoir, s’est définie comme

la combinaison de l’efficacité avec l’efficience or selon les dits ci-dessus, le contrôle

budgétaire est à la hauteur de garantir ces deux rubriques. Ainsi nous avons pu enfin répondre

à la problématique du mémoire : « le contrôle budgétaire peut effectivement améliorer la

performance de l’entreprise cas de SOMACOU »

Quant aux hypothèses, on peut dire qu’elles ont été vérifiées pour la société malgache des

couvertures puisque d’après l’analyse qu’on a vue, le contrôle budgétaire permet évidemment

l’efficacité de l’entreprise et est un outil décisif pour le moindre coût. Les objectifs

spécifiques sont également atteints grâce à la présence du contrôle budgétaire garantissant

l’efficacité et l’efficience qui déterminent la performance de l’entreprise.

Au final, la position du contrôle de gestion au sein de l’entreprise est actuellement critique

parce que de nombreuses sociétés négligent l’importance de la comptabilité analytique au

niveau de l’exploitation mais elle est d’une grande nécessité pour l’analyse des coûts devant

être alloués par l’entité.

ix

BIBLIOGRAPHIES

OUVRAGE :

� Alain MIKOL, Jean Charles D, Hervé STOLOWY « COMPTABILITE

ANALYTIQUE ET CONTROLE DE GESTION » Edition Dunod, 1995, 296 pages

� Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « CONTROLE DE GESTION » 3e Edition

Dunod, 2004

� Jacques MULLER. « CONTROLE DE GESTION » Tome 2, Gestion prévisionnelle et

budgétaire, 3e Edition, 1996, 396 pages

DOCUMENTS :

� Cours « CONTROLE BUDGETAIRE » et « CONTROLE DE GESTION »

Quatrième année, 2011/2012

� Cours « GESTION PREVISIONNELLE » et « GESTION DE

TRESORERIE » Troisième année, 2010/2011

� Cours « COMPTABILITE ANALYTIQUE ET D’EXPLOITATION » et

« ORGANISATION » Deuxième année, 2009/2010

� Marie Gies « Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle » Chapitre 1

� Nicolas BERLAND « A quoi sert le contrôle budgétaire ? »

� Armelle Godener, Marianela Fornerino « RATTACHEMENT

HIERARCHIQUE DU CONTROLEUR DE GESTION, PERCEPTION DU

CONSTROLE DE GESTION ET QUALITE DES RELATIONS

CONTROLEURS – MANAGERS : UNE ETUDE EXPLORATOIRE »

WEBOGRAPHIE

www.academon.fr/qu’est-ce que le contrôle budgétaire-6174 consulté mars 2013

www.anthelia.org/article-3008133.html consulté mars 2013

http://cours2.fsa.ulaval.ca/gsf-60808/f-mesuring.pdf/ consulté avril 2013

www.somacou.com consulté depuis avril 2013

www.mémoire online.com consulté avril 2013

www.sas.com/offices/europe/france/softaware/solutions/performance-management/ consulté mai 2013

x

Liste des annexes

Annexe 01 : Système de planification-contrôle……………………………………………….xi

Annexe 02 : Organisation du système de gestion budgétaire avec la prise en compte des

prévisions …………………………………………………………………………………….xii

Annexe 03 : Mesure de performance ……………………………………………………….xiii

Annexe 04 : Détail de calculs des écarts Robe mail col drape ……………………………..xiv

Annexe 05 : Détails d’analyse des écarts Robe mail col drape …………………………….xiv

Annexe 06 : Détail de calcul des écarts Taie d’oreiller ……………………………………. xv

Annexe 07 : détail d’analyse des écarts Taie d’oreiller …………………………………… xv

Annexe 08 : Forme de la mise en œuvre des mesures correctives …………………………xvi

Annexe 09 : Chronogramme des activités ………………………………………………….xvii

Annexe 10 : QUESTIONNAIRE ………………………………………………………… xviii

xi

Annexe 01 : Système de planification-contrôle

Maîtrise de l’avenir

Organiser le changement

Normaliser les comportements

Source : Jacques MULLER, CONTROLE DE GESTION, Gestion prévisionnelle et

budgétaire

PLANIFICATION STRATEGIQUE

PLAN A LONG ET MOYEN TERME

SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE

2 RESPONSABLES

CONTROLEURS

CONTROLE

PLANIFICATEUR

PLANIFICATION

REALITE ORGANISATIONNELLE GLOBAME

xii

Annexe 02 : Organisation du système de gestion budgétaire avec la prise en compte des

prévisions

Source : Jacques MULLER, CONTROLE DE GESTION, Gestion prévisionnelle et

budgétaire

PLAN A LONG TERME

BUDGET PAR FONCTION

DECOMPOSITION DES BUDGETS EN

TRANCHES INTRA-ANNUELLES

CALCUL DES ECARTS

ACTIONS CORRECTIVES

INTERPRETATION CONCERTEE

DES ECARTS

ANALYSE DES ECARTS

xiii

Annexe 03 : Mesure de performance

Tableau n° 1 : Présentation des mesures de performance financière

Mesure de performance financière Communiqué

( % )

Non

communiqué

( %)

Etat des résultats 91.1 0.9

Autres états financiers 99.1 O.9

Rapport sur les dépenses en immobilisation 94.6 5.4

Mesure de la valeur 78.3 21.7

Elément d’information ci-dessus analysés par la direction 96.8 3.2

Source : http://cours2.fsa.ulaval.ca/gsf-60808/f-mesuring.pdf consulté avril 2013

Tableau 2 : Présentation des mesures de performance non financière

Mesure de la performance non financière Communiqué

( % )

Non communiqué

( % )

Efficacité du fonctionnement 80.4 19.6

Capital intellectuel et acquisition de savoir par

l’entreprise

72.8 27.2

Capacité d’innover et répondre à la demande 66.1 33.9

Qualité des produits ou des services et acceptation par le

marché

73.0 27.0

Relation avec la clientèle 67.0 33.0

Relation avec les investisseurs 59.8 40.2

Relation avec les associés et les autres intéressés 52.7 47.3

Relation avec le milieu et le public 63.4 36.6

Environnement, santé et sécurité 79.5 20.5

Source : http://cours2.fsa.ulaval.ca/gsf-60808/f-mesuring.pdf consulté avril 2013

xiv

Annexe 04 : Détail de calculs des écarts Robe mail col drape

Matière première :

- Tissu principal : Ecart = 2852 – 3450

= - 598

- Fil : Ecart = 134 – 130

= + 4

Main d’œuvre directe : Ecart = 2199.6 – 2199.6

= 0

Autres charges : Ecart = 201.8 – 200

= + 1.8 défavorable

Annexe 05 : Détails d’analyse des écarts Robe mail col drape

E/C = (Cr – Cp).Qr

Matière première :

- Tissu principal : E/C = (1140.8 – 1150)* 2.5

= - 23 favorable

- Fil : E/C = (0.67 – 0.65)* 200

= + 4 défavorable

Main d’œuvre directe :

E/C = (1833 – 1833)*1.2

= 0

Autres charges :

E/C = (201.8 – 200)*1

= + 1.8 défavorable

E/Q = (Qr – Qp). Cp

Matière première :

- Tissu principal : E/Q = (2.5 – 3)*1150

= - 575 favorable

- Fil : E/Q = (200 – 200)*0.65

= 0

Main d’œuvre directe :

E/Q = (1.2 – 1.2)*1833

= 0

E = - 594 favorable

xv

Autres charges :

E/Q = (1 – 1)*200

= 0

Annexe 06 : Détail de calcul des écarts Taie d’oreiller

Matière première : Ecart = 7680 – 6440

= +1240 défavorable

Main d’œuvre directe : Ecart = 1200 – 1280

= - 80 favorable

Autres charges : Ecart = 410 – 400

= + 10 défavorable

Annexe 07 : détail d’analyse des écarts Taie d’oreiller

E/C = (Cr – Cp)*Qr

Matière première : E/C = (3200 – 3220)*2.4

= - 48 favorable

Main d’œuvre directe : E/C = (80 – 80)*15

= 0

Autres charges : E/C = (410 – 400)*1

= + 10 défavorable

E/Q = (Qr – Qp)*Cp

Matière première : E/Q = (2.4 – 2)*3220

= + 1288 défavorable

Main d’œuvre directe : E/Q = (15 – 16)*80

= - 80 favorable

Autres charges : E/Q = (1 – 1)*400

= 0

xvi

Annexe 08 : Forme de la mise en œuvre des mesures correctives

� Amélioration de la réalisation

Eléments Réalisé A réaliser

Matière première Cout = c Coût = c +/- x

Main d’œuvre

directe

Coût = h Coût = h +/- x

� Changement de la réalisation

Eléments Réalisé A réaliser

Matière première Production = Q Production = Q +/- X

Main d’œuvre directe Heure production = H Heure production = H +/-

X

xvii

Annexe 09 : Chronogramme des activités

TACHES 2012 2013

D J F M A M J J A S O N

Documentation

Protocole de recherche

Elaboration questionnaire

Envoi de questionnaire

Entretien interne

Traitement de données

Interprétation

Rédaction

Correction

Source : investigation personnelle 2013

xviii

Annexe 10 : QUESTIONNAIRE

Questions sur l’importance du contrôle budgétaire pour l’atteinte des objectifs

1- Votre exploitation s’appuie-t-elle sur la comptabilité analytique ?

2- Avant la réalisation de produit, budgétisez-vous :

- les achats de matière première

- les charges de production

3- Comment organisez-vous le système de votre budget ?

4- Y-a-t-il de contrôle de gestion dans votre société ?

OUI

NON

Si OUI, quelles sont les misions du contrôleur de gestion ?

5- Le contrôle budgétaire fait –il partie du contrôle de gestion ?

OUI

NON

Si OUI, quelle est l’importance du contrôle budgétaire dans le cadre du contrôle de

gestion ?

6- Quelle est l’utilité du contrôle de gestion au sujet de contrôle budgétaire ?

7- Face aux améliorations apportées par le contrôleur de gestion, la société connait-elle

d’évolution ?

OUI

NON

SI OUI, quels sont les éléments les plus touchés par ces actions ?

8- Y-a-t-il des obstacles permettant de ne pas assurer le contrôle ?

OUI

NON

Si OUI, lesquels ?

9- Quels sont les critères nécessaires pour recruter un contrôleur compétent ?

10- Le contrôleur de gestion est-il libre d’avoir l’information suffisante et fiable pour

exécuter son travail ?

11- Selon vous, quels sont les intérêts du contrôle budgétaire ?

xix

Questions sur le contrôle budgétaire en tant qu’outil crucial pour amoindrir le coût

1- Comment concevez- vous le système du suivi budgétaire ?

_ Schéma du système

2- Comment étudiez- vous votre coût standard ?

3- Pour le (produit), combien avez- vous prévu pour les matières premières, la main

d’œuvre et les autres charges ? Et le coût réel ?

_ Tableau synthétisant ces données

4- Comment calculez-vous les écarts ?

5- Avez-vous analysé ces écarts ? et comment ?

6- Comment interprétez- vous ces écarts ?

Si favorable :

Si défavorable :

7- Vous intéressez-vous sur les causes de ces écarts ? Lesquelles ? (matières premières,

main d’œuvre et les autres charges) ?

OUI

NON

Si OUI, lesquelles pour – les matières premières :

- la main d’œuvre :

- les autres charges :

8- Quels sont les intérêts de savoir ces causes ?

9- Comment appliquez- vous les actions correctives ?

10- Quels sont les objectifs de la mise en œuvre des actions correctives ?

11- Le contrôle budgétaire ne permet-il pas l’efficience de l’entreprise ?

xx

Table des matières

Remerciement ........................................................................................................................................... i

Avant propos ............................................................................................................................................ii

Sommaire .................................................................................................................................................ii

Liste des tableaux ..................................................................................................................................... v

Liste des figures ........................................................................................................................................ v

Liste des abréviations .............................................................................................................................. vi

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1

PARTIE I – MATERIELS ET METHODES ..................................................................................... 6

CHAPITRE I – DESCRIPTION DES MATERIELS ........................................................................ 7

Section 1- Description de la zone d’étude ....................................................................................... 7

1-1- Présentation de l’entreprise ........................................................................................ 7

1-1-1- Identité de l’entité ............................................................................................... 7

1-1-2- Historique ........................................................................................................... 7

1-1-3- Activités de la société ......................................................................................... 8

1-1-4- Choix de la zone d’études et du thème .............................................................. 8

1-2- Organisation la société .............................................................................................. 9

Section 2- Compte rendu de la série de visite ............................................................................... 11

CHAPITRE II- DESCRIPTION DES METHODES ....................................................................... 13

Section 1- Cadre théorique ............................................................................................................ 13

1-1- Contrôle budgétaire .................................................................................................. 13

1-1-1- Définition .......................................................................................................... 13

1-1-2- Système du contrôle budgétaire ........................................................................ 14

1-1-3- Utilité du contrôle budgétaire ............................................................................ 15

1-1-4- Quelques formules nécessaires pour le contrôle budgétaire ............................. 15

1-2-Performance de l’entreprise ...................................................................................... 16

1-2-1- Définition .......................................................................................................... 16

1-2-2- Signification de la performance ........................................................................ 16

xxi

1-2-3- Mesure de la performance ................................................................................. 17

Section 2- Cadre pratique ............................................................................................................ 17

2-1- Etude préalable ........................................................................................................ 17

2-1-1- Collecte d’opinions de l’entourage ................................................................... 17

2-1-2- Collecte d’opinions de l’entourage ................................................................... 18

2-1-3- Recherche par internet ...................................................................................... 18

2-2- Collecte des données sur terrain .............................................................................. 19

2-2-1- Entretien avec le responsable personnel ........................................................... 19

2-2-2- Enquête par questionnaire auprès de responsable de personnel ....................... 19

2-2-3- Traitement des données .................................................................................... 20

2-2-4- L’analyse SWOT OU FFOM ........................................................................... 20

Section 3- Limites de la méthodologie, difficultés rencontrés et chronogramme ...................... 20

3-1- Limites de la méthodologie ................................................................................... 21

3-2- Difficultés rencontrées .......................................................................................... 21

3-3- Chronogramme ...................................................................................................... 22

PARTIE II- RESULTATS DE L’ETUDE ........................................................................................ 23

CHAPITRE I- L’IMPORTANCE DU CONTROLE BUDGETAIRE DANS L’ATTEINTE DES

OBJECTIFS ......................................................................................................................................... 23

Section 1- Organisation adéquate ................................................................................................ 23

1-1- Suivi budgétaire sous la responsabilité du contrôleur de gestion ........................... 23

1-2- Système de gestion budgétaire bien défini ............................................................. 25

Section 2- Considération des opinions du contrôleur dans la prise de décision .......................... 27

2-1- Utilité de contrôle budgétaire ................................................................................. 27

2-2- Conviction par les changements et/ou les améliorations proposées ....................... 27

Section 3- Inexistence des obstacles au cours du contrôle ......................................................... 28

3-1- Compétence et expérience du contrôleur ............................................................... 29

3-2- Informations suffisantes et fiables .......................................................................... 29

xxii

CHAPITRE II- LE CONTROLE BUDGETAIRE EN TANT QU’OUTI L CRUCIAL POUR

AMOINDRIR LE COUT .................................................................................................................... 30

Section-1- Comparaison entre objectif et réalisation ................................................................... 30

1-1- Calcul et analyse des écarts .................................................................................... 30

1-2- Interprétation des écarts ......................................................................................... 34

Section- 2- Identification des causes des écarts ........................................................................... 34

2-1- Causses des écarts Robe maille col drape .............................................................. 34

2-2- Causes des écarts Taie d’oreiller ............................................................................ 34

Section-3- Meilleure application des mesures correctives ........................................................... 35

3-1- Modification des objectifs ....................................................................................... 35

3-2- Amélioration de la réalisation ................................................................................. 35

PARTIE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .......................................................... 37

CHAPITRE I- DISCUSSIONS .......................................................................................................... 37

Section 1- Discussion sur l’importance du contrôle budgétaire pour l’efficacité de l’entreprise . 37

1-1- Analyse au niveau de l’organisation et le système du contrôle budgétaire .............. 38

1-1-1- Forces ................................................................................................................ 38

1-1-2- Faiblesse ............................................................................................................ 38

1-2- Analyse au niveau des propositions et obstacles de contrôleur ................................ 39

1-2-1- Forces .................................................................................................................... 39

1-2-2- Faiblesses .............................................................................................................. 40

Section 2- Discussion sur la place du contrôle budgétaire dans l’analyse de coût ........................ 41

2-1- Analyse au niveau de calcul, d’interprétation et d’identification des causes, des

écarts. ..................................................................................................................................................... 41

2-1-1- Forces ................................................................................................................. 42

2-1-2- Faiblesses ........................................................................................................... 43

2-2- Analyse au niveau de la mise en œuvre des actions correctives ............................... 44

2-2-1- Forces .................................................................................................................. 44

2-2-2- Faiblesses ............................................................................................................ 45

xxiii

Section 3 : Validation des hypothèses ........................................................................................ 46

3-1- L’hypothèse n° 1 ................................................................................................... 47

3-2- L’hypothèse n° 2 ................................................................................................... 47

CHAPITRE II- RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 47

Section 1- Recommandation pour la considération du contrôle budgétaire ................................ 48

1-1- Mise en place de comptabilité analytique et d’exploitation ................................... 48

1-2- Amélioration au niveau du contrôle budgétaire ..................................................... 48

1-3- Prise en compte de propositions d’améliorations et prévention de délestage ........ 49

Section 2- Recommandation pour le contrôle budgétaire en tant qu’outil décisif dans le centre

« coût » .................................................................................................................................................. 49

2-1- Amélioration de l’écart défavorable pour le produit robe col drape ...................... 49

2-2- Bonne gestion face aux problèmes de l’application des actions correctives .......... 50

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 52

Bibliographies ......................................................................................................................................... ix

Annexes .................................................................................................................................................... x

Table des matières .................................................................................................................................. xx