Creative Problem Solving Process

聰明工作 36 計

問題分析與解決技巧

Name：___________

成功絕非偶然 卓越始於正確的方法

1

第一單元：解決問題的心態與模式

一、面對問題的關鍵認知一、面對問題的關鍵認知一、面對問題的關鍵認知一、面對問題的關鍵認知

1.問題意識

指在問題未明朗化，或尚未變成問題之前，即預先「感覺到」有問題

存在的一種能力。企業主管若無問題意識，就會失去對問題的敏感性。

2.問題的定義

實際績效與預期目標之差距即稱為問題，這是廣義的定義，差距越大

則代表問題可能越嚴重。

3.解決的深度

解決的對策可略分為兩種，一種為永久對策，另一種為緊急對策，或

稱暫時對策，也可稱為治本對策與治標對策。 所有問題若能給予根本地解決似乎是最完美的，但企業資源有限，必

須以所面臨的問題及條件來衡量，不應該對治標或治本先存成見。

4.問題與機會

「問題」容易給人一種負面的評價，其實沒有問題那來的機會？危機

往往是轉機，面對問題應以一種不涉正負評價的積極態度去面對。

5.問題與原因

一個問題可能有許多原因，若單獨看待，每個原因也都是問題。有兩

件事需緊記於心的，一是必須分別因果關係，不要倒果為因，二是原

因的展開應停留在可控制的範圍，否則對解決問題並無實質幫助。

6.問題的分類

問題的分類有許多種，在此介紹兩種常見的方法 A.以時間來分類

a.發生型的問題，是指從過去到現在已經發生的問題，又稱看得見

的問題，問題的型態又可分為自始偏離及期中偏離兩種，問題重

心在「為何變成這樣？」。

b.探索型的問題，是指過去跨越至未來的問題，亦可稱為謀求進步

的問題，又可分為改善問題及強化問題，問題重心在「如何可以

更好？」。

c.設定型的問題，是指從現在到未來的問題又稱創造型問題，問題

型態有開發問題及迴避問題兩類，問題重心在「如果則如何？」。

2

B.以控制範圍來分類

a.第一類問題，問題發生的原因及其解決對策，都在問題解決者或

問題解決單位所能掌握的範圍之內者稱之。

b.第二類問題，問題有一部份是內部造成的，同時有一部份是外部

造成的，亦即有部份是可掌控的，有部份則在掌控外的，要謀求

解決，必須與別人或其他單位協力。

c.第三類問題，問題絕大多數是外部原因所造成的，幾乎不在自己

或本單位所可掌控之範圍。

7.問題解決不好的原因

a.遽下結論：在問題尚未完全明確定義之前，就跳到解決方案的階段。

b.過度假設：尚未取得有關的資料，就做出各種狀況及原因的假設

c.漫無目標：無法確定一個清楚的可行目標及衡量計畫。

d.疏於追蹤：在計畫完成之後，沒有進行後續追蹤執行的工作。

8.問題解決的原則

a.一次只解決一個問題

b.先解決最迫切的問題，再解決容易的問題

c.先解決主要問題，再解決次要問題

d.先解決第一類及第二類問題

9.結合創意與邏輯

解決問題的技巧有兩大類，一類是分析的技巧，另一類為創意的技巧。

由於企業環境日趨複雜，通常非單純的分析或創意所可解決，因此好的

問題解決方法，必須能充份的結合此兩種技巧，並且純熟運用。

3

二、二、二、二、解決問題的模式解決問題的模式解決問題的模式解決問題的模式

1.適用範圍

五階段問題解決流程(PSP-Problem Solving Process )乃是一套結構性的

問題處理技術。主要是將一個問題由其最初的確認工作、解決方案的形

成、執行，一直到問題的狀況獲得改善的過程。

PSP不僅特別適用於團隊的問題解決，對個人的決策也是相當有用的。

2.五階段總覽

五階段 PSP 的完整流程，在每一個階段都有一些需要回答的問題，每個問題都有助於釐清該階段的問題。

確認及定

義問題

分析原因 設定目標

解決方案

及執行

衡量、追

蹤及控制

階段 I 階段 II 階段 III 階段 IV 階段 V 提升目標

問題是什麼？

這個問題對我們

的影響是什麼？

目前狀況如何？

遠景為何？

這個問題最

重要的原因

是什麼？

我們要達成

什麼目標？

我們如何達

成目標？

我們如何得

知問題已獲

改善？

如何預防問

題再發？

下個問題

管理部門層面計畫會議

品質團隊

任務小組

流程分析結果

例行作業活動

� 績效報告 � 調查 � 客戶反映之需求或問題

緊急性管理要求

I. 確認並定義問題

II. 分析原因

III. 設定目標

IV. 形成解決方案並

予以執行

V 衡量、追蹤及控制

作業方法改善，減低

不良結果的產生：

� 降低重作(Rework) 成本

� 減少錯誤頻率

� 先行預測需求

較高的客戶滿意度：

� 更有效的掌握及

滿足客戶需求

效率改善：

� 提升生產力

問題發現 五階段解決問題流程 品質改善

4

可以在階段 I 及 II 投入超過整個 PSP 過程一半的時間，因為這兩個階段是對現況做完整的分析，同時也是決策資料蒐集及分析的階段，完整的資訊有助於日後支持或否定 PSP 的各項決策。

階段III很重要，因為在此階段要設立定量和定性的目標，作為階段 IV的依據。最後，階段 V 是衡量、控制與追蹤的階段，在此階段我們須對階段性目標的達成狀況及總體目標的影響做出評估及決策。

3.系統化的解決問題

五階段問題解決流程包含三個次系統： (1) 分析次系統—進行資料蒐

集、整理與分析的活動； (2) 程序次系統—透過人際與團隊的領導活

動執行PSP流程；(3) 組織次系統—則必須考量問題與組織文化、規範、

管理哲學之相容性。

4.動態化的過程

持續性的變動與競爭正是業務環境的特性。一開始，我們看到“目前狀

態”和我們要達成的地方，兩者之差稱為“品質差異”，乃是 PSP 初期要

達成的目標。隨著條件的不同會有一新的“未來狀態”以降低品質差距。

問題解決系統

分析次系統：．資料蒐集

．資料整理與分析

程序次系統：．PSP程序導入執行 ．人際與團隊領導技巧

組織次系統：．企業目標、文化規範

管理哲學之相容性

問題狀態 改變與增進

新的期望

目標

期望的

目標

改善後水準

目前水準

績

效

水

準

時間

5

5.結合創意與邏輯

在階段 I、 II 及IV中，PSP均使用“擴張—收斂”的觀念，圖中“擴張”部份表示經由各種不同的對象激盪出許多的想法。

在“擴張”過程允許各式不同觀點；而“收斂”部份則表示經由選擇的過程，

收縮至單一或少數的論點。

腦力激盪是一個典型應用於擴張部份的技巧；而資料分析、統計及判斷

力則用於收斂部份。

在整個解決問題五個階段過程中，一直重複使用擴張及收斂的方式；此

過程允許“結構性的創意” —提供足夠的結構性來減少紛爭，同時也提

供充份的自由度以容納創造性的抒發。

階段 I ．障礙或問題主題 ．清楚的問題描述

．未來的期望

階段 II

．清楚的問題描述 ．重要的原因

階段 III

．重要的原因 ．量化的目標

．初期衡量計畫

階段 IV A ．重要的原因 ．選出解決方案

階段 IV B

．選出解決的方案 ．執行計畫

．最終衡量計畫

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第二單元：確認並定義問題(Step 1)

一、一、一、一、問題的確認問題的確認問題的確認問題的確認 (I A)

何者才是真正的主要問題？這是在階段IA所關心的焦點，在進行確認

時眼界必須更寬廣，不可只顧眼前，要以較長遠的眼光觀察；不可只

看片面，要全面多角度的觀察；不可只拘泥於枝節，要洞悉本質之所

在。

確認問題首先須擴大思考可能的問題點，再應用資料及選擇標準來加

以篩選，其具體步驟如下：

� 問題的腦力激盪

� 澄清—如有需要再作簡短的重述

� 整理腦力激盪的結果

� 應用分類法縮減至可控制的範圍

� 應用選擇的標準來縮小範圈

� 使用資料及判斷共同選定一個問題來解決

一般常用的選擇標準如下所示，這些選擇標準除了作為問題的選擇外，

尚可用來篩選原因，方案對策等。 � 問題的型態 ( 第一類、第二類或第三類 )

� 發生的頻率 � 可測量的程度

� 不良品質的成本 � 複雜的的程度

� 受影響的顧客人數 � 解決方案所需的時間

� 顧客成本 � 解決方案的持久性

� 損失或浪費時間 � 可應用性與可移轉性

� 管理的優先順序 � ----------------------------

主題 擴大問題產生

的可能原因 選擇一個問題

7

二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具

(一)柏拉圖 (Pareto Chart 〉

柏拉圖是一種垂直柱狀圖形，用來幫助我們決定問題解決先後順序的

特殊圖形。

製作柏拉圖時，必須以查檢表或其他資料蒐集方法為基礎，協助我們

將注意力和資源集中投入在真正重要的問題上。通常越高的柱條代表

越重要的問題或原因，因此是我們優先選擇的對象。

製作柏拉圖的步驟

1.經由下列方式完成問題的選擇和順序排定：

(a)腦力激盪法，例如“什麼是部門A的主要品質問題？”

(b)運用現有資料，例如“先查看部門A上個月的品質報告，找出主要

問題區域“

2.選出衡量的單位，例如：每年成本、發生次數等。

3.選擇一段期間來做研判，可以是數天、數週或幾個月。

4.每一類別都要蒐集到足夠數據。

5.比較每一類別相對於其他類別所發生的“次數”或“成本”。

6.各類別依次數或成本遞減順序，由左向右排列橫軸；量較少的幾個項

目可以合併成為“其他”類，放在圖形的最右邊。

7.其餘的各項類別，依其發生的次數或成本為高度，畫出柱狀圖。

柏拉圖的畫法

1.通常「原始數據」會記錄在左邊的垂直軸刻度上，而百分比顯示在右

邊垂直軸上，而且確定二軸比例皆是依照數據製成刻度。比如說，

100%和總發生次數或總成本相應；而50%則是在原始數據刻度的一

半等。

2.由最高的項目依序向右上方加上其他項目的數據，作成累積值曲線。

如此一來，就可以回答“前面三項發生次數或成本的總和是多少？”之類的問題。

8

某汽車公司汽車無法啟動事件之檢查表

問題 次數 每次發生之成本 總成本

燃料 38 ＄ 82 ＄ 3，116

燃料系統 146 ＄ 68 ＄ 9，928

點火系統 183 ＄ 64 ＄11，712

引擊功能失調 67 ＄ 86 ＄ 5，762

電瓶無電 172 ＄ 138 ＄23，736

環境 22 ＄ 38 ＄ 836

操作者錯誤 54 ＄ 12 ＄ 648

機械的缺失 101 ＄ 136 ＄13，736

合計 783 (平均)＄ 89 ＄69，474

成本 70，000

60，000

50，000

40，000

30，000

20，000

10，000

百分比

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

柏拉圖分析

A B C D E 其他

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(二)創意的技巧－腦力激盪法

腦力激盪法是讓一個群體能夠在極短的時間內，儘可能地提出最多想

法的一種技巧。

◆腦力激盪法有兩種方式：

1.結構性—在場的每一個成員，都必須輪流提出想法。這種方式可

以讓每個人都有參與感，但是會為了有想法產出，讓成員都承受

壓力。

2.非結構性—在場的成員可以自由提出他們所想到的任何構想。這

種方式營造出的思考氣氛十分輕鬆，但容易被常發言的成員主導

◆進行腦力激盪法必須嚴格遵守遊戲規則，否則效果會打折扣，一般

通行的規則如下

� 不可批評

� 自由發揮

� 意見愈多愈好

� 搭便車

◆進行腦力激盪法的步驟如下：

� 寫下腦力激盪的規則

� 寫下腦力激盪的主題

� 激發意見產生

� 記錄所有意見並整理

� 醞育意見

� 評估腦力激盪的結果

� 腦力激盪的逆向運作

10

三、三、三、三、問題的定義問題的定義問題的定義問題的定義(I B) 確認問題後，應對問題作描述，將現狀值與目標值的差距清楚地表達

出來，詳細的問題敘述，是在描述一個可觀察的事件，而非暗示一個

答案或原因。

定義問題的步驟如下：

� 檢視目前狀態 －我們對這個問題知道什麼？ －這個問題對我們企業目標的影響是什麼？ －我們還應當知道些什麼？

� 將問題及其影響予以清楚、明確的定義，並用文字記錄下來。

� 思考這個問題解決後的未來狀態，並將期望的未來狀態予以定性

及定量的描述。

在進行問題描述時，要儘量避免下列情形：

� 用疑問句方式表達

� 只敘述所偏好的部份

� 以“缺乏”、“不足”等字眼的敘述

� 對於動機作主觀性的敘述

階段I的主要目的乃是要將一個待解決的問題，從一個一般性“障礙”的

主題或是察覺的問題狀況敘述加以澄清、確認，到產生一個明確的問

題敘述。階段 I 乃是尋求一些基本問題的答案：

� 問題是什麼？

� 對於問題，我們知道什麼？

� 我們還需要什麼更多的資料？

� 對企業而言問題有何意義？

� 目前，我們處在那個狀況？

� 我們要達到什麼樣子的境界？

清晰的問題描述

未來的期望 選出的問題 資料分析和判斷

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演練參考表格：確認並定義問題

主 題

問題描述

影響分析

操作定義

期望目標

定量目標： 定性目標：

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第三單元：分析原因(Step 2)/設定目標(Step 3)

一、一、一、一、分析原因分析原因分析原因分析原因

階段 II 的結果是要將明確的事實，以定量的方式或作成圖形表示出來。

在這部份中，對於一個清晰原因描述的規則，與階段 I 都相同。

分析原因的步驟如下：

� 以腦力激盪法找出可能原因

� 整理腦力激盪的結果，刪除非原因

� 將結果整理到C/E圖上

� 選出一致同意的選擇標準

� 以德爾菲(Delphi)法選出最重要的三項原因

� 運用資料及判斷共同選出最重要的原因

在階段I及階段II選出最主要問題及最重要原因的過程，都必須以資料

來作客觀的佐證，若一時缺乏資料，則必須擬定資料蒐集計畫進行資

料蒐集，這一點絕對不能忽略！

清晰的問題敘述 分析可能的原因 重要的原因

13

二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具

(一)特性要因圖 (Cause & Effect Diagram)－俗稱魚骨圖

特性要因圖是用來表示某項結果(特性)，和導致這項結果的所有可能原

因之間的關係。這項結果或問題的陳述放在圖的右方，而重要的影響

或原因是放在圖的左方。

4M原則：

人員 (Manpower)，機器(Machines)，方法 (Methods)，與材料(Materials)做為大分類。

4P原則：

政策(Policies)，程序(Procedures )，人員 (People)，以及工廠 (Plant )來分類。

上述4M和4P只是一種建議性分類，您可以使用其他分類方式讓大家思

考更具創造性。發展良好特性要因圖看起來就像一幅魚骨，所以又稱

為魚骨圖(Fishbone Diagram)。

製作特性要因圖的步驟

1.經由下列兩種方式，找出各種可能原因來完成特性要因圖：

(a)不經事先準備，以「結構化」的腦力激盪法來激發出各種可能原因。

(b)要求團隊的所有成員在會議中花些時間，以簡單的查檢表追查所有可

能原因以及仔細檢查製程的所有步驟。

材料

小骨

大骨

中骨

背骨

方法 人員

原因原因原因原因

機器

品品品品

質質質質

結果結果結果結果 特性

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2.完成特性要因圖：

將問題的敘述放在圖的右邊方框內，以下列兩種方法之一完成。

(a)大骨展開法

� 先畫出魚骨圖的骨架

� 將發生問題的特性寫在圖形的右邊(魚頭)

� 決定大骨的名稱(例如4M)

� 逐一完成大骨中的更深一層原因，一直深入追究數次為何(why)，找

出真正要因(挖掘中骨、小骨，乃至孫骨。儘量記錄，愈多愈好，不

必拘泥於某一骨處，可隨創思飛躍各處)

� 檢核記錄要因的遺漏或重複及因果關係

� 將幾個認為特別重要的要因，以紅筆圈出

� 記錄特性要因圖的名稱、時間、製作者等

(b)小骨集約法

� 決定問題的特性

� 以腦力激盪法找出可能的原因(可用卡片法)

� 將原因(卡片)分類，每一類加上標題

� 組成更高層次的群組，並賦以標籤

� 完成全體編組

� 繪製特性要因圖，由高層次標籤依次至低層次的，以至於各個卡片，

製作大骨→中骨→小骨

� 檢核各要因遺漏與重覆及因果關係

� 將重要要因圈出

� 記錄名稱、時間、製作者

3.判斷：

為了找出問題的最根本原因，就必須：

(a)注意是否有一再出現的原因。

(b)達成團隊共識。

(c)蒐集數據來判斷不同原因之間的相關發生次數。

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(二)德爾菲法 (Delphi Method)

由於投票易造成分裂，而任由小組討論則漫無方向，不易達成結論，

德爾菲法則能融合小組意見，在較短時間內達成共識。

德爾菲法主要用在團體決策的場合，舉凡問題的選擇，原因的選擇或

方案的選擇等皆可應用。

進行的步驟：

1.檢視所有可供選擇的項目

2.取得一致的協議—刪除重覆項目、刪除不值得考慮的項目

3.分類：—人員、程序、物料、訓練

4.列出標準

5.使標準得到一致同意

6.每一個人選出前三項

7.彙總全組的分數

8.整組中選定得分最高的三項

9.未經同意，不可刪除任何個人的最高選擇

10.討論選擇的理由

11.合併每一種類得分最高的三項到一張表中

12.重複整個過程，直到最高的一項被選出

當項目較多時，第一次每人之選項會超過三項，因此必須重覆相同的過

程，直到得出最高的三項為止，選項數目的原則如下表所示：

方案數目 每人選項

15項以下 3

16～20 4

21～25 5

26～30 6

31～35 7

36～40 8

40項以上 拆成兩組

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三、三、三、三、設定目標設定目標設定目標設定目標

階段III的主要目的乃是針對階段 II 中所選出的重要原因做設定目標

的工作，也就是描述重要原因被消除後的狀況。

階段III內之目標應該要能夠反映出下列改善：

� 減少不良率 � 增進顧客的滿意度 � 改善效率(增加每一投入的產出率)

階段III的最後一個步驟就是訂定一個清楚的衡量計畫，此計畫的主要

目的乃是要確定目標的可行性。5W2H的思考可以幫助我們了解階段III所訂定目標的可行性和可衡量程度。

目標可提供焦點和方向，一個有效的目標必須具備SMART原則：

� Specific：具體明確的，非常容易理解，不會產生模糊與誤會 � Measurable：可衡量的，對是否達成有客觀的指標 � Achievable：可達成的，不會太難也不會太容易 � Relevant：有關聯有意義的，與組織的目標一致且關係密切 � Time Bound：有期限的，必須明確指出完成的期限

重要的原因

量化的目標

初期的衡量計畫

設定目標

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第四單元：解決方案與執行(Step 4)/衡量追蹤與控制(Step 5)

一、一、一、一、解決方案解決方案解決方案解決方案與與與與執行執行執行執行

本階段的目的，乃是選擇最有效的解決方案，腦力激盪法、德爾菲法、

類比聯想法、利弊分析法、決策矩陣法等是常用的技巧。

1.解決方案 (IVA)

找出解決方案的其體步驟為： � 以腦力激盪法產生可能的解決方案 � 運用創意將腦力激盪結果再豐富化 � 運用選擇標準來篩選方案數量 � 選擇出目前認為最有效、可行的方案 � 驗證、測試此方案(方案影響性分析 ) � 評估此方案達成未來目標的可能

2.執行(IVB)

在 IV B 的目的乃是將階段 IVA 所選擇出來的解決方案，訂定一個

執行計畫，一個詳細的衡量計畫及獲得管理階層的承諾。

重要原因 創造性的解決

方案與分析 解決方案

選擇的方案

執行計畫

管理階層的承諾

計畫與執行 衡量計畫

18

其具體步驟如下：

� 列出執行計畫(參考行動計畫表格式)

(a) 逐項列出該做的事，並按順序安排時程

(b) 責任分工，所需資源之多寡

(c) 找出可能的阻礙加以疏通化解

� 建立衡量執行成果的衡量計畫 (運用5W2H)

(a) 什麼(what)—要衡量什麼？

(b) 如何(how)—資料如何蒐集，如何呈現？

(c) 多少(how many，how much)—多久要衡量一次(頻率)

(d) 何時(when)—什麼時候開始？何時停止？

(e) 何地(where)—最佳資料來源或衡量處所在那裡？

(f) 何人(who)—誰來執行？要知會誰？誰來評估？

� 最後對管理階層作簡報，並取得核准與支持。

「執行」是問題解決的成敗關鍵之一，許多企業往往害了「思想的巨人，

行動的侏儒」的毛病，虎頭蛇尾，未能克竟其功。

由於大部份的任務都必須透過團隊的合作才能完成，因此團隊技巧的運用

及領導者對成員的激勵將是左右執行能否徹底的重要因素。

19

二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具二、使用的工具

(一)類比聯想法

◆原理

� 要獲得創意，必須在心裡創造新圖像

� 勉強自己找出不同事物之間的關連，就會有新的創意

� 大部分的關連可能不完整，但我們的頭腦會補足不足之處

� 用不同的角度看問題，或許會出現不同的解決方案

◆創意的程序

� 列出問題或挑戰

� 隨意選擇一個名詞或物品

� 想出與選擇的名詞或物品相關的許多事情

� 加強與問題有關的聯想

� 記錄你的構想（否則會忘記）

◆練習：

特性 類比聯想

20

(二)決策矩陣法

決策矩陣法是最常用來評估不同方案的工具之一，此法可以較客觀地

評估出各方案的優先次序，亦可協助小組有效率地做決策。

進行決策矩陣法的步驟：

1.列出可行方案

2.列出評估的標準，並分成「必須有」和「最好有」兩類

3.先以「必須有」的標準評估可行方案，並刪除不合條件的方案

4.製作決策矩陣圖表

5.進行評估

6.決定各方案之優先順序

7.小組確認評估之結果

標準

方案

總計 順序

權 重

21

(三)行動計畫表

行動計劃的意義

� 具像化、看得見的管理

� 寫得出來的才做得到

� 真正有計劃的做事方法

� 讓主管放心授權的依據

行動計劃的組成元素

� 目標：每個目標展開獨立的行動計劃表

� 行動步驟：每個目標至少展開七個行動步驟

� 具體成果：完成該行動步驟後的證據（書面資料）

� 起始時間：越精準越好

� 擔當者：特定的一個人

� 配合單位：完成該步驟需協調或請其協助的單位

� 所需資源與支援：需要權責單位核准或上級主管協助者

行動計劃展開步驟

� 用腦力激盪法將各種可能的做法列出

� 合併、修飾成完整的行動

� 依行動順序排列，填入表中

� 安排時程，調整至時限內完成

� 指定擔當者

� 列出配合單位與所需支援

行動步驟的寫法

� 以動詞開始

� 每個步驟不要包含太多做法

� 每個步驟都能清楚表達要做什麼

� 每個步驟都是你可以掌握的

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行 動 計 劃 表 目標： 單位：

行 動 步 驟 20xx年 擔

當

者

協

助

者

其他

說明

行動計畫表的草稿

項目 行 動 步 驟

23

三、三、三、三、衡量、追蹤與控制衡量、追蹤與控制衡量、追蹤與控制衡量、追蹤與控制

本階段伴隨著前階段計畫之執行所產生的工作，運用階段IV所制定的

衡量計畫來評估實際狀況與預定目標之差距。

如果確定目標未能達成，就需要回到前面適當的階段再開始，如果資

料反映，問題在於所計畫的解決方案沒有執行，那麼就必須與負責的

人重新評估，以了解為何計畫無法執行。

如果目標已經達成，那麼就可以把解決方案融入日常作業中，並將其

標準化，以防止問題再現。然後可選擇設定更高的目標，或針對其他

原因找出新的解決方法(回到階段 IV)；或是進行另一個問題的解決。

此階段的具體步驟如下：

� 依照衡量計畫進行衡量的工作

� 查訪有關的顧客或供應者驗證其成效

� 就階段性的執行成效進行檢討

� 採取必要的應變措施或修正計畫

� 對總結果做評估

� 檢討以求改進

標準化

訂定較高的目標

(回到階段 III )

進行另一個問題原因的消除

或另一個問題的解決

執行不當？

選擇方案錯誤？

重新分析問題

原因或解決方案

是 否 是否有效？

24

補充：各種解決問題的模式

KTKTKTKT 四階段問題分析模式：四階段問題分析模式：四階段問題分析模式：四階段問題分析模式：

• 狀況評估（Situation Appraisal）

• 問題分析（Problem Analysis）

• 決策分析（Decision Analysis）

• 潛在問題分析（Potential Problem Analysis）

六階段問題解決模式：六階段問題解決模式：六階段問題解決模式：六階段問題解決模式：

• Define The Problem

• Analyze Potential Cause

• Identify Possible Solution

• Select The Best Solution

• Develop An Action Plan

• Implement Solution And Evaluate Progress

問題分析與解決的問題分析與解決的問題分析與解決的問題分析與解決的 8D8D8D8D 步驟：步驟：步驟：步驟：

• D1：成立工作團隊

• D2：敘述問題

• D3：執行並驗證暫時對策

• D4：定義並驗證根本原因以及忽略點

• D5：選擇並確認根本原因及忽略點的改正行動

• D6：執行並確認永久性改正行動

• D7：預防再發生

• D8：肯定團隊及個人的貢獻