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FACULTAD DE FILOSOFÍA Y LETRAS
DEPARTAMENTO DE PREHISTORIA, ARQUEOLOGÍA, ANTROPOLOGÍA SOCIAL
Y CIENCIAS Y TÉCNICAS HISTORIOGRÁFICAS
TESIS DOCTORAL:
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE
FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
Presentada por Enrique Espinel Melgar para optar al grado
de doctor por la Universidad de Valladolid
Dirigida por:
Dr. D. José Luis Alonso Ponga
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
2
“Navegar no es otra cosa que caminar sobre las
aguas de un lugar a otro. Este camino difiere del
de la tierra en tres cosas:
El de la tierra es firme, éste flexible.
El de la tierra es quedo, éste movible.
El de la tierra señalado y el del mar ignoto”
“El arte de navegar”
Martín Cortés de Albacar
(1510–1582) Cosmógrafo.
Esta cita la encontramos un día visitando, junto a la profesora María Jesús Buxó,
el Museo de Colón en Valladolid cuando llevaba tan sólo unos meses tratando de
conseguir los primeros materiales para la elaboración de esta tesis.
Enseguida la profesora Buxó me hizo ver que en esa frase de Cortés de Albacar se
resumía de alguna manera lo que iban a ser los tres o cuatro años que yo iba a dedicar a
trabajar mi tesis.
Como en “el arte de navegar”, quien se adentra en esta apasionante tarea de
investigar, conoce cuál ha de ser su punto de destino (la hipótesis) pero deberá recorrer
el camino (la tesis) con la inseguridad de quien “camina sobre las aguas de un lugar a
otro” replanteándose cada día los mismos o similares interrogantes, sin saber si se
camina en la buena dirección y sintiendo con demasiada frecuencia la soledad del
investigador y el sentimiento de que nunca llegarás con tu investigación a feliz puerto.
Gracias a mi director de tesis, Dr. Alonso Ponga, que me ha ido mostrando el
camino firme y señalando etapas con lo que me ha sido posible alcanzar la otra orilla no
sin pasar momentos de zozobra pero también saboreando momentos de plena
satisfacción intelectual que gratifican al estudiante cada vez que ve avanzar su trabajo
de búsqueda de investigación.
Gracias también a María Jesús Buxó por ayudarme a iniciar esta apasionante
travesía.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
3
AGRADECIMIENTOS
Para la elaboración de esta investigación hemos seguido las orientaciones
científicas dadas por el Profesor Dr. Alonso Ponga director de esta tesis, contando
también con el inestimable apoyo personal y bibliográfico de la Dr.ª María Jesús Buxó,
Catedrática de Antropología Cultural de la Universidad de Barcelona, así como de los
Doctores Ángel Aguirre Baztán, Profesor de Psicología Cultural de la Universidad de
Barcelona, el Francisco Giner Abati Catedrático de Antropología de la Universidad
Salamanca y varios profesores de la Facultad de Filosofía y Letras de Valladolid en
particular a la Doctora Mercedes Cano y a los Doctores Almunia, Calderón y Carasa. A
todos ellos, quiero manifestar expresamente mi sincero agradecimiento.
En la búsqueda de información militar referida a Jiménez Alfaro he de hacer
constar las facilidades que me han proporcionado los Generales del Ejército, así como
Jesús de Miguel, Coronel Ingeniero Jefe de la Comandancia de Obras de Valladolid y
Napoleón Villodré, Teniente Coronel de la Delegación de Defensa de Castilla León.
El acceso a los centros de documentación de Renault me ha sido facilitado por
Mercedes García y Pedro Rubio en España y por Yves Dubreil y Jean François de Andria
en Francia.
El mayor apoyo en la investigación de la cultura de empresa de Renault me lo ha
proporcionado Helene Galzin Responsable del Programa de Valorización del Patrimonio
Histórico y Cultural de Renault y Michel Auroy Presidente de AMETIS y antiguo Secretario
General de Renault.
Agradezco también la colaboración de Eva Busemann investigadora sobre la
cultura de Renault en la primera mitad del siglo XX (mi estudio se centra en la segunda
mitad dado que arranca en 1951 con la creación de FASA) y de mi esposa Mari Carmen
Martínez Muñoz a quien corresponde el mayor mérito de mi trabajo por su constante
apoyo a lo largo de estos años de investigación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN. ......................................................................................................................................... 7
1.1 El porqué de esta investigación. ........................................................................................................... 7
1.2 Objeto ..................................................................................................................................................... 8
1.3 Objetivos ................................................................................................................................................ 9
1.4 Hipótesis de partida ............................................................................................................................ 10
1.5 Metodología y Técnicas de Investigación ........................................................................................... 11
1.6 Estructura del trabajo: etapas utilizadas en la elaboración de la tesis. .......................................... 14
2 TÉCNICAS UTILIZADAS.............................................................................................................................. 16
2.1 Etnohistoria. Acontecimientos endógenos y exógenos. .................................................................... 16
2.2 Encuestas (Principalmente las realizadas a los empleados)............................................................ 17
2.3 Benchmarking: análisis de la comunicación y cultura de empresa. ................................................ 18
3 MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................................................... 19
3.1 Cultura de empresa, liderazgo y comunicación ................................................................................. 19
3.2 Una visión histórica. ............................................................................................................................ 20
3.3 Cultura y comunicación en Renault empresa multinacional. ........................................................... 25
3.4 Management intercultural .................................................................................................................. 27
3.5 Cultura de empresa y comunicación Cultura: ¿cómo se relacionan? .............................................. 28
3.6 La comunicación como vector de creación de cultura. ..................................................................... 34
3.7 Ruptura en comunicación en línea con la ruptura cultural. .............................................................. 36
3.8 Las redes de comunicación ................................................................................................................ 48
4 RENAULT: HISTORIA DE UNA CULTURA DE EMPRESA .............................................................................. 67
4.1 Grupo Renault ...................................................................................................................................... 68
4.1.1 Creación de la Empresa por Louis Renault en 1898 ............................................................. 69
4.1.2 Nacionalización de Renault. Nace la RNUR en 1945 ............................................................ 75
4.1.3 Ile Seguin. La Isla de Billancourt “La fortaleza obrera” ......................................................... 82
4.1.4 Temas colaterales .................................................................................................................... 86
4.2 Renault España S. A. ........................................................................................................................... 94
4.2.1 Inicio de la actividad industrial de FASA Renault. .................................................................. 94
4.2.2 Una primera aproximación a la cultura de empresa en FASA Renault .............................. 110
4.2.3 Resumen histórico de la implantación industrial de Renault en España .......................... 115
4.3 Acontecimientos exógenos: mayo del 68, La Transición y el ingreso en la CEE........................... 121
4.3.1 Mayo Frances de 1968 ......................................................................................................... 122
4.3.2 Transición democrática en España: 1975. 1978. .............................................................. 124
4.3.3 Ingreso de España en la CEE: 1986 .................................................................................... 125
4.4 Acontecimientos endógenos: Privatización, Alianza y Cierre de Factorías ................................... 126
4.4.1 Cierre de cuatro factorías en los 90..................................................................................... 126
4.4.2 La privatización (1994) ......................................................................................................... 137
4.4.3 La alianza con Nissan (1999) ¿Por qué Nissan? ................................................................ 141
5 CULTURA DE EMPRESA: PLANES ESTRATÉGICOS, PLANES DE ACCIÓN Y DESARROLLO DE OBJETIVOS. ....... 161
5.1 La cultura en Renault ....................................................................................................................... 162
5.1.1 La visión ................................................................................................................................. 162
5.1.2 La misión ............................................................................................................................... 165
5.1.3 Los ejes estratégicos. ........................................................................................................... 165
5.2 Dos sistemas que revolucionaron la organización del trabajo ...................................................... 166
5.2.1 Las unidades elementales de trabajo .................................................................................. 166
5.2.2 El sistema de producción de Renault. SPR. ........................................................................ 168
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
5
5.3 Herramientas de Management con incidencia en la cultura industrial ........................................ 175
5.3.1 Control estadístico de procesos ........................................................................................... 175
5.3.2 DOPA. Despliegue de objetivos y planes de acción ............................................................ 177
5.4 Políticas con incidencia en la cultura industrial ............................................................................. 178
5.4.1 Lanzamientos nuevos productos ......................................................................................... 178
5.4.2 Vehículos eléctricos. ............................................................................................................. 180
5.5 Planes de acción .............................................................................................................................. 180
5.5.1 Plan de selección .................................................................................................................. 181
5.5.2 Plan de formación ................................................................................................................. 181
5.5.3 Plan de sugerencias .............................................................................................................. 182
5.5.4 Plan de reconocimiento ........................................................................................................ 183
5.5.5 Plan de Calidad Renault PQR (por sus siglas en francés) .................................................. 184
5.5.6 Plan de reducción de costes (El MONOZUKURI) ................................................................. 193
5.5.7 Plan de mantenimiento productivo TPM .............................................................................. 195
5.5.8 Planes orientados al Management: Evaluación, expatriación y nuevos modelos ............. 196
5.5.9 Planes sociales de Renault. .................................................................................................. 205
6 ENCUESTAS DE EMPLEADOS Y ENTREVISTAS A EXPERTOS. ................................................................. 210
6.1 Análisis Cualitativos .......................................................................................................................... 218
6.1.1 Análisis encuestas empleados en los Centros Productivos de Valladolid, Palencia y Sevilla y
Dirección Comercial: “Pertenencia e Identidad”. ........................................................................... 219
6.1.2 Análisis entrevistas Prof. Castillo: “eslabones perdidos”. .................................................. 225
6.1.3 Análisis encuestas empleados franceses: “Páginas vividas” ............................................. 228
6.1.4 Análisis entrevistas trabajadores de la factoría de Billancourt “Un paquebot en el Sena”
235
6.2 Análisis culturales de materiales recientes .................................................................................... 236
6.2.1 Memoria Oral ...................................................................................................................... 236
6.2.2 Memorias vivas ................................................................................................................... 239
6.2.3 Retour sur l´Île Seguin ....................................................................................................... 239
6.2.4 L'île de mon père ................................................................................................................ 240
6.3 Análisis sobre evolución de la cultura en la empresa: “Crisis y Flexibilidad” ............................... 240
7 BENCHMARKING (UN ESTUDIO COMPARADO) ....................................................................................... 245
7.1 MasterCard. ...................................................................................................................................... 248
7.2 Motorola ............................................................................................................................................ 248
7.3 U.T.A (United Technologies Automotive) ......................................................................................... 249
7.4 Delphi. ............................................................................................................................................... 249
7.5 SSI (Shell Services International) .................................................................................................... 250
7.6 SAIC (Science Applications International Corporation) .................................................................. 250
7.7 SEPCO (Shell Exploration& Production Co.) .................................................................................... 251
8 SÍNTESIS DE ALGUNOS RASGOS CULTURALES DE RENAULT ................................................................ 254
8.1 Aspectos culturales positivos en la empresa Renault.................................................................... 255
8.1.1 Empresa con cultura propia. .............................................................................................. 257
8.1.2 Extensión del perímetro de la cultura de empresa en Renault ....................................... 257
8.1.3 Trabajo en equipo ............................................................................................................... 257
8.1.4 Actores del progreso........................................................................................................... 257
8.1.5 Aseguramiento de la calidad y Calidad Total .................................................................... 258
8.1.6 Democratización industrial ................................................................................................ 258
8.1.7 Sugerencias: Participación y Motivación y Reconocimiento. ........................................... 258
8.1.8 Formación, Salud laboral y Ocio, cultura y el deporte de los trabajadores ..................... 259
8.1.9 Nuevas tecnologías y cambio cultural ............................................................................... 259
8.1.10 Generalización de técnicas de Management: el feedback 360º ..................................... 260
8.1.11 De los lanzamiento en diferido al monosourcing ............................................................. 260
8.1.12 La nueva cultura del SPR ................................................................................................... 260
8.1.13 El funcionamiento de la Alianza genera recelos en Renault ........................................... 260
8.1.14 De una cultura humanista a una cultura economicista ................................................... 261
8.1.15 La cultura del trabajo en grupos de diferente cultura ...................................................... 261
8.1.16 La cultura de responsabilidad respecto al medio ambiente. .......................................... 262
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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8.1.17 Diferentes culturales y un objetivo común ....................................................................... 264
8.1.18 El progreso continuo .......................................................................................................... 264
8.1.19 Propiedad Industrial: diferente cultura en Renault y en sus filiales................................ 264
8.1.20 Cultura de respeto a otras identidades culturales distintas de Renault ........................ 265
8.1.21 RSE y los derechos fundamentales de las personas ....................................................... 266
8.1.22 Incidencia cultural de FASA hacia el exterior. ................................................................... 266
8.2 Algunas carencias culturales en Renault España SA ..................................................................... 267
8.2.1 Propiedad Industrial: Registro de patentes. ..................................................................... 268
8.2.2 Patrimonio Industrial. El caso de las naves militares ....................................................... 272
8.3 Reflexión final sobre la cultura de empresa de Renault. ............................................................... 288
9 SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES. ............................................................................... 290
9.1 Asesinato de Pierre Overney ............................................................................................................ 290
9.2 Asesinato del PDG George Besse. ................................................................................................... 292
9.3 Los diez de Billancourt.. ................................................................................................................... 295
10 EPILOGO ................................................................................................................................................. 301
11 ANEXOS .................................................................................................................................................. 302
12 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 302
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
7
1 INTRODUCCIÓN.
1.1 El porqué de esta investigación.
Retomando el pensamiento orteguiano (Ortega y Gasset 1883-1955) sobre el
propio ser y las circunstancias que lo condicionan, he de manifestar categóricamente
que, en mi caso, el entorno en el que se ha desenvuelto mi actividad profesional, y
también mi situación familiar, me han favorecido y facilitado sobremanera el desarrollo
profesional en la empresa hasta alcanzar puestos de responsabilidad difícilmente
imaginables en los inicios de mi actividad laboral.
Confieso que me siento en este aspecto un hombre afortunado porque gracias al
aporte de la propia empresa y de todos los compañeros y colaboradores he podido
conseguir eso que hoy llamamos eufemísticamente “realizarme personal y
profesionalmente”. El mérito no es tanto mío sino de estas circunstancias generadas por
el hecho de haber tenido la suerte de trabajar en la multinacional francesa, FASA
Renault.
Al finalizar mi periodo laboral después de más de 33 años, me cuestioné qué
podría hacer yo para saldar eso que hoy a nivel de empresa llamamos el balance social.
En coherencia con la política que habíamos desarrollado en la empresa, consideré que lo
mejor que podía hacer era compartir mi experiencia en esta gran compañía, difundiendo
algunas de las características culturales que definen o identifican a Renault.
He de confesar que mi trabajo en la empresa me ha permitido conocer la
organización desde diferentes ángulos en base a mis diferentes responsabilidades. He
tenido la suerte, poco frecuente, de trabajar en las dos grandes áreas de actividad de la
empresa como son la fabricación (construcción de los coches y órganos mecánicos) y la
comercial (venta de los productos). He trabajado en áreas operativas (responsable del
área de montaje de vehículo) y en servicios centrales (gestión y coordinación de la
calidad de las 6 fábricas que en su momento tuvo Renault España).
He trabajado muchos años en España, la más importante filial industrial de
Renault fuera de Francia e igualmente algunos años he trabajado en la central de
Renault en París. Se me ha dado la oportunidad de desarrollar mi actividad como Director
de Nuevos Lanzamientos, luego como Director de Producción, Director de Competitividad
y Benchmarking y, en los últimos años, como Director de Comunicación Industrial y
Relaciones Exteriores de Renault España SA.
Es, sobre todo, en esta última actividad donde tuve la suerte de conocer más de
cerca los aspectos culturales de la empresa contribuyendo desde la función
comunicación, a desarrollar algunos de estos vectores culturales y al mantenimiento de
los mismos. Apoyando la iniciativa de algunos de los compañeros de Dirección fui el
responsable de la creación del Centro de Patrimonio y Documentación de Renault
ubicado en las antiguas e históricas naves con la típica cubierta en diente de sierra
donde en su día se montó de forma casi artesanal el mítico Alpine. Allí se dan cobijo a los
archivos centrales de la empresa custodiando las Escrituras Fundaciones de 1951 y
siguientes, las actas de los Consejos de Administración desde enero de 1952, las actas
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
8
de los Comités Ejecutivos, de las Juntas de Accionistas, incluso los Libros de Contabilidad
correspondientes a la Comercial RECSA ( SAEAR1 desde 1908).
Todo esta riqueza documental, a la que tuve acceso franco gracias a la Dirección
de Comunicación de Renault España y a la que nunca estaré suficientemente agradecido,
unido al hecho de que hasta ahora tan sólo un investigador (Tomás Fernández de Sevilla
de la Universidad de Barcelona) se ha aventurado a realizar una tesis doctoral sobre la
Historia de Renault España, me ha conducido a tomar la decisión de profundizar en los
aspectos culturales que identifican a nuestra empresa y difundir su cultura2 para
información y ejemplo de otras organizaciones que, como Renault, estén a la búsqueda
de la excelencia empresarial.
Ofrezco esta investigación, como patrimonio industrial de la ciudad de Valladolid, a
todos los hombres y mujeres que han trabajado en la empresa, más de 50.000 en estos
últimos 60 años, como reconocimiento a su entusiasta labor e implicación en la mejora
continua de la empresa en la que todos ellos han sido, son y, estoy seguro que seguirán
siendo, los “verdaderos actores del progreso”.
1.2 Objeto
Esta tesis se inserta en el marco de los estudios sobre patrimonio industrial cuyo
objeto es describir y analizar la implantación de una empresa automovilística, FASA
Renault, y la progresiva construcción de una cultura de empresa a través de su historia,
proyectos tecnológicos y empresariales, así como las estrategias de comunicación y la
renovación en redes organizacionales de carácter multinacional. Esto es, cómo una
cultura de empresa evoluciona de la “visión” a la “misión”, innovando constantemente en
tecnología, liderazgo, comunicación, y redes, entre otros, en el amplio marco de la
globalización.
Se trata de analizar, a través de los documentos históricos y de la experiencia
trasmitida por las personas que iniciaron la actividad de la empresa, las principales
características que definen la cultura de la empresa de Renault y en qué medida la
función comunicación ha contribuido a reforzar, mantener o modificar dicha cultura,
analizando cuál ha sido el papel que la Comunicación y, en particular, el de las Redes de
Responsables de Comunicación, ya sea interna o externa, han tenido en el proceso de
enculturación de Renault España.
Este estudio se basa esencialmente en observar, comprender y analizar la
situación y el potencial desarrollo de la Cultura y Comunicación en las empresas y, más
particularmente, en las empresas multinacionales y, en concreto, en Renault debido a la
mayor dificultad y a la vez mayor necesidad de comunicar y transmitir no sólo información
1 SAEAR: Sociedad Anonima Española de Automoviles Renault creada por Luois Renault en Madrid en 1908.
2 Para María Jesús Buxó la definición de cultura sería “el programa extragenético que guía y ordena los
comportamientos sociales e ideológicos. Sobre dicho programa actúa el mecanismo de la praxis que supone una
relación estructural y dialéctica entre la mente-ideológica del individuo y su realidad eco-social” Antropología de la
mujer: cognición, lengua e ideología cultural. Barcelona Anthropos 1991. Pág 10
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
9
y datos, sino también culturas, completado con los efectos sobre el desarrollo del
concepto de comunicación en el sentido amplio de la palabra.
Todo ello enmarcado en una empresa representativa en materia de
internacionalización como es Renault pero centrado en el contexto en el que se enmarca
la actividad industrial en la Región de Castilla y León y, por extensión, en los marcos
nacional, europeo y mundial
El tema no podemos aislarlo de la realidad actual, según la cual los procesos
están siendo rediseñados de manera que atraviesen antiguas fronteras y se observan
ahora muchos ejemplos de procesos que abarcan a toda la compañía, e incluso procesos
que son de propiedad conjunta, la compañía, clientes o proveedores y que son
manejados también conjuntamente por la compañía y esos clientes o proveedores.
Analizar el aporte de la Comunicación a este proceso cae dentro del perímetro de
actuación de nuestro estudio
1.3 Objetivos
Describir y analizar la empresa Renault como Patrimonio Industrial material y, con
especial énfasis, en su dimensión intangible: comunicación y valores.
Presentar la historia de esta empresa y la construcción de su cultura a través de
documentos históricos, así como la historia oral y las entrevistas trasmitidas por
las personas que iniciaron la actividad. Desde los fundadores, accionistas,
trabajadores hasta los refundadores y el conjunto de trabajadores y expertos que
durante 60 años han sido líderes de las diversas refundaciones de la empresa.
Enmarcar el análisis del proceso de enculturación de Renault en tres ámbitos
teóricos: teorías y conceptos de la cultura de empresa, de la comunicación y de la
organización en red.
Examinar la relevancia de la transculturización3, tanto en la gestión y el
compromiso, de una empresa internacional como es Renault, haciendo el
seguimiento de su ampliación a España, en la región de Castilla y León, y,
posteriormente, sus diferentes fusiones internacionales con extensiones en red en
el marco nacional, europeo y mundial.
Analizar los procesos de innovación que son rediseñados a lo largo de la historia
de Renault y cómo éstos, a lo largo del tiempo, atraviesan las fronteras
organizativas e incorporan valores de respeto y responsabilidad que definen el
éxito de esta cultura de empresa. Sin olvidar poner evidencia los errores cuya
detección puede contribuir a mejorar su calidad organizativa y humana en un
futuro próximo.
3 A este respecto la profesora María Jesús Buxó nos alerta sobre que “la interculturalidad incesante está hecha de
fronteras identitarias porosas y la hibridación de estilos culturales”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
10
1.4 Hipótesis de partida
Al enfocar el Patrimonio Industrial, esta investigación aporta datos históricos y
etnográficos sobre los aspectos materiales que configuran el complejo arquitectónico y
tecnológico de las fábricas, oficinas así como de los archivos y fondos documentales y
fotográficos de la empresa. Sin embargo, el énfasis analítico se centra en los aspectos
intangibles4 que hacen referencia a la construcción de una cultura de empresa: la
formación, consolidación, la comunicación y la creación de valores y actitudes.
En este sentido, la hipótesis se centra en la idea de que Renault es una empresa
en la que, medios y fines juegan de forma compleja y dinámica en la dirección de
constituir una cultura de empresa.
Desde los inicios, se instala y se organiza con la finalidad de producir coches pero,
además de los medios tecnológicos y de administración, incorpora en sus estructuras y
espacios laborales, criterios y valores que generan:
Perfiles específicos de “líderes” históricos, directivos, expertos, técnicos,
trabajadores de base que cabe calificarles en su conjunto como “actores del
desarrollo y el progreso” en el diseño, gestión y producción de esta empresa.
Este modelo de coordinación empresarial, basado en redes de comunicación
interna, no sólo incrementa la productividad y la eficiencia en términos de un
rendimiento estrictamente capitalista, sino que afecta positivamente la innovación
y el desarrollo de lo que hoy denominamos Responsabilidad Social de Empresa
(RSE).
En su evolución innovadora y responsable consigue incorporar el impulso de lo
que cabría llamar “interculturalidad organizativa”, lo cual permite la evolución de
la comunicación piramidal up-down, una ruptura de jerarquías dirigistas, hacia un
tipo de comunicación y liderazgo transversal. Esto implica no sólo la generación
de nuevos equipos transversales en cada nivel de dirección y operativo, sino
también en los estilos laborales y en el desarrollo de valores de pertenencia e
identidad con el Grupo.
En definitiva, esta dinámica organizacional produce colaboración y solidaridad, lo
cual ha sido y es la clave para la innovación responsable de la cultura de empresa
de FASA - Renault.
4 Sin que ello suponga como dice el profesor Alonso Ponga, desde un punto de vista antropológico, “aceptar la falsa
dicotomía material/ inmaterial” Pues hay que saber que el antropólogo “ha trabajado siempre viendo la cultura como
algo completo y global de manera que es difícil, según sus planteamientos, diferenciar lo material de lo intangible”. El
profesor Davydd Greenwood de la Cornell University puntualiza diciendo “Cuando nos encontramos con dualismos
radicales en los discursos supuestamente académicos, podemos estar bastante seguros de que el propósito central es
moralizante y no el análisis empírico ni la construcción de teorías” VI Congreso de la AEAA Noviembre 2002.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
11
1.5 Metodología y Técnicas de Investigación
La investigación se acoge a tres orientaciones metodológicas: la histórica, la
dimensión cualitativa del trabajo de campo y las entrevistas personales y los enfoques
cuantitativos para analizar las encuestas como las técnicas de Benchmarking, entre
otros.
Entender la construcción de una cultura de empresa y su identidad en términos
etnohistóricos implica poner en evidencia los orígenes de la empresa: la visión, misión y
valores que caracterizan en un primer momento a los socios fundadores y los grandes
procesos de cambio cultural en las distintas etapas de refundación con nuevos líderes a
través de los más de 60 años de historia. Con este fin, se trabaja con la documentación
de los archivos de la propia empresa, el Centro de Patrimonio y Documentación5.
Allí se extrae información primaria por acceso directo a la consulta de todas las
Actas del Consejo de Administración, de la Junta de Accionistas y del Comité Ejecutivo de
FASA Renault desde su constitución como empresa industrial en 1951 hasta el día de
hoy.
La colección de revistas publicadas desde principios del pasado siglo por la SHGR
(Sociedad de Historia del Grupo Renault6) y de la revista ROMBO (actualmente
denominada GLOBAL) que edita la Dirección de Comunicación de Renault España y se
encuentran disponibles en los fondos bibliográficos de la Universidad de Valladolid
(Biblioteca de la Facultad de Comercio).7
Igualmente, nos ha sido facilitada la posibilidad de acceder a la documentación de
SAEAR (Sociedad Anónima Española de Automóviles de Turismo Renault) desde 1908,
fecha en que se implanta como filial comercial de Renault en España, hasta 1965, fecha
en la que se fusiona con FASA para constituir una sola compañía, al mismo tiempo
industrial y comercial, denominada desde entonces FASA Renault.
Completando las fuentes de información, hemos investigado en el Museo Renault
de Boulogne Billancourt (rue des Abondances) y en particular en su Centro de
Documentación donde se custodian, gestionado por la SHGR (Société d’Histoire du
Groupe Renault) hoy RH (Renault Histoire).
5 Una vez puesto en marcha este Centro se creó un grupo de colaboradores internos y externos a la empresa
agrupados bajo el nombre de Amigos del Centro Patrimonial de Renault. Este grupo que se reunía todos los meses
pilotados por E. Espinel Director de Comunicación Industrial estaba formado por Alfredo González, Carmen Rodríguez,
Félix Rodríguez, Francisco Esparza, Gerardo Vecilla, Pedro Rubio, José Luis Jimeno, Jesús Humanes, José Manuel
Riesgo, Juan Carlos Real, Luis Estévez, Pedro Valerio y José Castaño
6 El 30 de abril del 2010 nos citaron a Paris a Juan Antonio Moral, antiguo Presidente de Renault España y a Enrique
Espinel ex Director de Comunicación Industrial para sugerir lanzar la Sociedad de Historia del Grupo Renault en
España.
7 La SHGR de Paris regaló en 2010 una colección completa de todas las ediciones de las revistas "de Renault Frères
à..." y de Renault-Histoire excepto el nº 1 que está agotado y del que proporcionaron una copia completa. Todo este
material está custodiado desde entonces a disposición de los investigadores en la Biblioteca de la Facultad de
Comercio de la UVA.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
12
De la misma manera, hemos podido acceder, como ya se ha dicho, a toda la
documentación complementaría disponible en el Centro Patrimonial de Renault España
ubicado en Valladolid donde se custodian todas las Actas del Consejo de Administración y
de la Junta de Accionistas además de los Libros de Contabilidad de las diversas
sociedades en las que se han articulado jurídicamente la empresa a los largo de su
historia en España, es decir: SAEAR, RECSA8, FASA, FASA RENAULT y RENAULT ESPAÑA9.
Igualmente útiles han sido las consultas en el Archivo Provincial de Valladolid
donde custodian más de un centenar de carpetas que contiene toda la documentación
generada por la empresa y los sindicatos desde 1975, que fueron recopiladas
cuidadosamente por D. Carlos de la Fuente Soladana, empleado de FASA RENAULT en
aquellos años.
Y también otras fuentes externas, entre las que cabría citar, la documentación
sobre el automóvil en general y Renault en particular, disponible en el Museo de Historia
de Automoción de Salamanca (MHAS) que desde octubre del 2002 funciona como Centro
de Investigación y Documentación. En cuanto al análisis de la cultura de empresa, la
observación y las entrevistas personales se centran en enfocar a los líderes -sindicales,
de Management, y al personal, frecuentemente en la empresa llamados “efectivos”, que
son los verdaderos actores de la gestión, organización y estilos laborales. Para llevar a
cabo este análisis, además del trabajo de campo y la observación participante fruto del
trabajo en la empresa durante más de 30 años, se han realizado entrevistas en
profundidad a los informantes (familiares de los fundadores y refundadores),
consiguiendo una información directa, memoria viva, al poder consultar y documentar los
aspectos más relevantes de muchos trabajadores de Renault e incluso de las familias de
los principal promotores de la empresa; Don Francisco Mateo y Don Manuel Jiménez-
Alfaro.
En efecto, a lo largo sobre todo de estos últimos años y también con anterioridad,
hemos podido ir entrevistando a muchos de los primeros trabajadores de FASA que
prestaron sus servicios a la empresa como impulsores y pioneros en los años 50 y que
aún conservan la memoria viva de tan importante periodo.
En algunos casos, como ya hemos indicado, hemos tenido ocasión de hablar con
familiares directos de aquellos primeros trabajadores que nos han proporcionado
información y documentación de gran valor. Baste citar el caso del Sr. Contreras, hoy
fallecido, que fue el primer trabajador de la empresa pero sus hijas Rosa y Teresa
Contreras nos han proporcionado copias de sus nóminas, documentos de empresa,
fotografías, recortes de prensa e incluso una copia escaneada de la tarjeta nominal de
empresa del Sr. Contreras que figura como el número uno de los miles y miles de
8 La Comercial de Renault en España pasó a denominarse RECSA Renault España Comercial desde 1-1-93 siendo Juan
Antonio Moral el Presidente de FASA y nombrando a Gabriel Gil como primer Director General.
9 Hasta ahora todos los trabajos académicos realizados sobre FASA Renault se habían fundamentado solamente en los
archivos de la SHGR (Sociedad de Historia del Grupo Renault) de París a excepción de la tesis doctoral de Tomás
Fernández de Sevilla de la UB que tuvo acceso por primera vez a las Actas del Consejo de Administración de FASA
hasta entonces inaccesibles a los investigadores. A partir de ahora estos documentos están a disposición de los
estudiosos de la historia del automóvil en España.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
13
personas que a lo largo de estos más de 60 años hemos trabajado en el área industrial
de Renault en España.
Para poder analizar y sacar conclusiones respecto a la incidencia que las Redes
de Comunicación han tenido en el proceso de enculturización de la empresa, hemos
creído necesario efectuar un estudio previo sobre las características culturales de la
empresa (marcadores de identidad cultural, en palabras de la Profesora Buxó) analizando
desde el punto de vista de la etnohistoria, los orígenes de la empresa, la visión, misión y
valores que caracterizan en un primer momento los socios fundadores y los grandes
procesos de cambio cultural que ha supuesto las distintas etapas de refundación con
nuevos líderes a través de los más de 60 años de historia.
Como para alcanzar nuestro objetivo investigador la Comunicación es esencial.
Hemos querido acudir a nuevas técnicas de investigación tales como el Benchmarking
que se caracteriza por el estudio y análisis comparativo, lo cual conecta directamente con
el concepto antropológico de comparación de la realidad cultural.
El Benchmarking es una metodología de Management aplicada a la mejora
continua y sobre todo a las políticas de ruptura en las organizaciones en general y en las
empresas en particular10.
Por tratarse de una nueva herramienta nacida en los Estados Unidos a principios
de los años 90, hemos elegido para hacer el estudio de campo empresas multinacionales
de primer nivel que visité personalmente en diferentes ciudades de los Estados Unidos.
Como es sabido, el Benchmarking consiste en observar lo que hacen los demás y
cómo lo hacen, con el fin de mejorar nuestro propio sistema.
Esto se traduce en la práctica en un cambio cultural y de aproximación de las
empresas que va a ser posible gracias a los líderes, verdaderos creadores de la cultura
de empresa. No hay que olvidar al Profesor Schein11 cuando dice que “cultura y liderazgo
son dos caras de la misma moneda”.
También nos apoyaremos en otro método nacido en los Estados Unidos: el
feedback 360°, aplicado hoy en numerosas empresas. Su principal objetivo es evaluar y,
de este modo, mejorar el liderazgo de los managers de las empresas como fuente de las
características culturales de la empresa.
10 Enrique Espinel ha sido Director de Benchmarking y Competitividad de Renault España durante los años 90.
11 El profesor Edgar H. Schein enseña Dirección de Empresas en la Sloan School of Management del ITM (Instituto
Tecnológico de Massachusetts). Está considerado como un reconocido investigador en Cultura de Empresa desde
principios de los 60 hasta finales de siglo. Uno de sus libros mas consultados es “La cultura empresarial y el liderazgo:
una visión dinámica”. Schein, Edgar. 1988. Barcelona. Plaza & Janes Editores SA .
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
14
Las encuestas son también un elemento clave en la metodología de nuestra
investigación, si bien dada la gran cantidad de encuestas que la propia empresa lanza
periódicamente entre sus trabajadores, es desaconsejado, por innecesarias, efectuar
más encuestas y aprovechar aquellas a las que nos ha dado acceso la empresa que
alcanzan un gran nivel de representación del colectivo de trabajadores por dos motivos.
Uno porque no se trata de una muestra sino de la totalidad de la plantilla del
Grupo Renault con altísimas tasas de participación, como veremos en su momento, lo
que permite disponer de datos cuantificados de cerca de 100.000 personas en las
últimas ediciones que se han lanzado.
De otra parte, porque Renault, como todas las grandes empresas multinacionales
encargan estas encuestas a gabinetes especializados, lo que garantiza la bondad y
fiabilidad de los resultados. Es muy importante poder compararse con otras empresas
líderes dentro y fuera del sector debido a que estos gabinetes de estudios sociológicos
trabajan transversalmente para muchas compañías de similar talla a nivel mundial.
Realizar comparaciones permite posicionar a la empresa en cada uno de los ítems
analizados.
De estas encuestas, obviamente, esta investigación solo recoge aquellas
cuestiones que se relacionan directamente o indirectamente con la cultura de la
empresa. También se utilizan otro tipo de encuestas que se realizan periódicamente si de
las mismas podemos sacar conclusiones transportables a nuestro sector del automóvil.
1.6 Estructura del trabajo: etapas utilizadas en la elaboración de la tesis.
La elaboración de la tesis la hemos estructurado en cuatro grandes bloques,
cuatro etapas diferenciadas, que de forma resumida presentamos a continuación.
Primer bloque. Tres capítulos centrados en los aspectos teóricos de la tesis.
Capítulo 1.- A modo de introducción, en el mismo hemos descrito de forma
sucinta, los principales objetivos e hipótesis que van a guiar la elaboración de
nuestra investigación,
Capítulo 2.- Una vez definido el objeto de la tesis, fijados sus objetivos y
elaborada la hipótesis de partida, de acuerdo con la metodología de
investigación anteriormente enunciada, vamos a describir las técnicas
utilizadas que se pueden concretar en tres herramientas de análisis: -La
etnohistoria (acontecimientos endógenos y exógenos que han generado
procesos de enculturación en la empresa), -Las encuestas y entrevistas
realizadas y, por último, y -La aplicación de técnicas de Benchmarking.
Capítulo 3.- Dedicado a describir detalladamente el marco teórico o
conceptual sobre el que se asienta nuestra reflexión sobre cultura de
empresa, liderazgo y comunicación. Dada la importancia de la función
comunicación como soporte y apoyo para implantar la cultura en la empresa,
para mantenerla en el tiempo e incluso para gestionar el cambio de la misma,
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
15
hemos consagrado una parte significativa de nuestro estudio a presentar la
comunicación como vector de creación de cultura.
Segundo bloque. Dos capítulos referidos a los medios empleados para la
obtención de “inputs” que nos servirán de base para la reflexión sobre cultura de
empresa en Renault. De una parte la etnohistoria y de otra la planificación estratégica.
Capítulo 4.- Desarrollado bajo el título “Renault historia de una cultura de
empresa” está centrado en el análisis etnohistórico de importantes
acontecimientos históricos evenemenciales, internos o externos, que han
influido de forma destacada en la cultura de empresa de Renault
Capítulo 5.- Titulado “Cultura de empresa: planes estratégicos, planes de
acción y desarrollo de objetivos” muestra la planificación estratégica de la
empresa por cuanto la visión y la misión representan la manifestación más
genuina de la cultura de empresa. Los ejes estratégicos y los planes de acción
son consecuencia de esta visión (cultura en sí) y de la misión derivada de la
misma.
Tercer bloque. Dos capítulos referidos a la fase de análisis del trabajo de campo.
Capítulo 6.- Presentación y análisis de las encuestas a empleados y
entrevistas a expertos.
Capítulo 7.- Dedicado al Benchmarking: estudio comparado con otras grandes
multinacionales sobre la importancia de la comunicación en la empresa.
Cuarto bloque. Dos capítulos que recogen los “outputs” de nuestra investigación.
Capítulo 8.- En el que presentamos la síntesis de algunos rasgos culturales de
Renault.
Capítulo 9.- Como un aporte más de nuestra investigación lanzamos algunas
sugerencias para futuras investigaciones
Epilogo
Capítulo 10.- Una breve reflexión final que resume o sintetiza nuestra visión
global de la cultura de empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
16
2 TÉCNICAS UTILIZADAS
Como ya hemos indicado más arriba, las técnicas utilizadas las podemos resumir
en las tres herramientas de análisis que vamos a manejar en nuestra investigación, a
saber: A) la etnohistoria a través de los acontecimientos históricos endógenos y exógenos
que han generado procesos de enculturación en la empresa, B) las encuestas y
entrevistas ya existentes o las realizadas por nosotros y C) la aplicación de técnicas de
benchmarking.
2.1 Etnohistoria. Acontecimientos endógenos y exógenos.
Entendiendo la etnografía como método de investigación que nos permite
observar los comportamientos culturales de los grupos e incluso poder participar en ellos,
la misma resulta una herramienta de investigación muy útil dentro de los estudios
antropológicos hasta el punto de que hoy día se concibe incluso como una rama de la
antropología12 social o cultural.13
Normalmente este tipo de investigación se lleva a cabo mediante la denominada
observación participante que es “una técnica de observación utilizada, sobre todo en
antropología, en donde el investigador comparte con los investigados su contexto,
experiencia y vida cotidiana”.14
En nuestro caso no ha sido necesario recurrir a programar periodos específicos
para aplicar este método en Renault, puesto que he pasado más de 30 años siendo
parte activa de esta observación participante en la empresa.
Etnografía y etnocentrismo15 están en la base misma de nuestra investigación
pero visto desde una perspectiva histórica. Es decir, desde lo que se denomina la
etnohistoria (rama que abarca al mismo tiempo la historia y la antropología) analizando
aquellos sucesos o acontecimientos históricos que a lo largo de los 60 años de existencia
de Renault España han ido configurando su cultura empresarial.
Aquí dedicaremos una atención especial a observar los que acontece dentro y
fuera de la empresa sin otro condicionante que el de ser acontecimientos que hayan
12 Giner Abati ha escrito que “La antropología se desarrolla como una actividad científica cuyo objetivo es observar y
describir la universalidad y la variabilidad humana, así como comprenderla y explicarla si ello fuera posible” Congreso
de la AEAA noviembre 2002. En nuestro caso la universalidad y variabilidad humana y el intento de comprenderla está
referido al mundo industrial, también comercial, del Grupo Renault.
13 La antropóloga Lorena Campos define la etnografía como “la parte de la antropología que se dedica a observar y
describir los aspectos característicos de una cultura”
14 http://es.wikipedia.org/wiki/Observaci%C3%B3n_participante
15 Etnocentrismo. Palabra creada por el sociólogo americano William Summer que apareció por primera vez en 1906
en su obra Folkways (costumbres) y lo define como “un término técnico según el cual nuestro propio grupo es el centro
de todas las cosas y todos los otros grupos están medidos o evaluados en relación con él.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
17
generados procesos de enculturación en la empresa. Tanto si se generan dentro como
fuera de la empresa. Es decir, tanto si son acontecimientos endógenos o exógenos. Eso
si, con la condición, como decimos, que hayan generado cambios culturales en la
empresa.
La que hoy conocemos como Renault España SA (2003), anteriormente
denominada FASA Renault SA (1965) y en sus inicios FASA Fabricación de Automóviles
SA (1951) no es una empresa que nace originariamente en nuestro país al inicio de la
segunda mitad del siglo XX, sino una empresa que nace bajo licencia y tecnología
francesa y, por tanto, desde el primer momento y, pese a su independencia financiera,
FASA arrastra la cultura que le es propia a Renault. Cultura que la multinacional francesa
ha venido fraguando durante algo más de medio siglo anterior a la creación de FASA y,
por lo tanto, un repaso a la historia de Renault y sus consecuencias antropológicas en la
empresa nos parece de todo punto obligado.
2.2 Encuestas (Principalmente las realizadas a los empleados)
Comenzamos por decir que para nuestro estudio no se justifica hacer encuestas
específicas a los empleados porque periódicamente las realizan internamente, por
encargo de Renault, empresas especializadas en análisis sociológicos o antropológicos.
La vinculación durante más de 30 años a Renault nos ha permitido conocer el
mecanismo que la empresa emplea para conocer la opinión de sus empleados así como
la calidad del Management, que son dos de las encuestas que sistemáticamente se
pasan en la empresa.
Pero hay otras muchas encuestas y entrevistas que se han ido pasando a lo largo
del tiempo y, entre esta últimas, citaremos, por ejemplo, las que trascribe el profesor
Castillo en su libro “A la búsqueda del trabajo perdido” en el que desde un punto de vista
sociológico, analiza la experiencia llevada a cabo en la factoría de Motores de Valladolid
que había sido nominada por Renault como fábrica piloto, donde se experimentará, antes
de generalizarlo, al resto de fábricas del Grupo los llamados nuevos métodos productivos
basados en la lean producción.
Consecuencia de esta nueva metodología de fabricación (automatización,
robótica, máquinas transfer…), se produjo un fuerte disminución de efectivos, lo que
generó poner en marcha un plan de Bajas Voluntarias Incentivadas que hizo que varios
miles de personas con poco más de 50 años tuvieran de dejar la empresa.
Esto supone, evidentemente, un fuerte cambio de cultura en la empresa que
habría que analizar mediante encuestas o entrevistas. Difícil o casi imposible reto. Hoy
20 años más tarde, sin embargo, las entrevistas a trabajadores que en 1997 hizo el
Profesor Castillo16 junto a sus colaboradores los Profesores Javier Méndez y Arturo Lahera
nos dan una visión próxima en los momentos en que se estaba viviendo el problema.
16 Previamente a este trabajo de campo Juan José Castillo había estado integrado en el grupo de GERPISA16 pilotado
por Michel Freyssenet investigador principal del CNRS francés.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
18
Se efectuó un trabajo de campo que comienza en 1995 con un total de 4
entrevistas exploratorias, a las que hay que añadir 16 más realizadas entre enero y
febrero de 1997.
Entre estas 20 entrevistas semidirigidas, se eligieron 7 de las más
representativas (presentadas con nombres ficticios) que son recogidas por extenso en el
capítulo 6 agrupadas bajo el título “Biografías rotas. Los trabajadores, eslabones
perdidos de los nuevos modelos productivos”17
En el capítulo 6 presentaremos las diversas encuestas a empleados de la
empresa y también las que, complementariamente y al objeto de constatar los
resultados, hemos pasado a un cierto número de directivos franceses y españoles,
muchos ya jubilados, tratando de obtener la mirada histórica, y algunos otros, aún en
actividad. Junto a estos materiales, analizamos las entrevistas en profundidad realizadas
como trabajo de campo.
2.3 Benchmarking: análisis de la comunicación y cultura de empresa.
Renault, al igual que el resto de las empresas del sector del automóvil mundial,
está comprometida con la búsqueda de la competitividad que, dado el carácter global de
los mercados, exige posicionarse respecto de los tres grandes polos de producción
industrial a nivel regional como son EE.UU. Europa y Asia, conocidos como la Tríada de la
Industria del Automóvil.
Es necesario comparar entre sí lo que todas las compañías hacen a través de
consultores internacionales, como es por ejemplo Harbour Report18, de lo cual nos
ocupamos en otro apartado de nuestra tesis. Pero también es necesario comparar los
sistemas y procesos, en este caso de comunicación, con prestigiosos empresas
multinacionales de otros sectores ajenos al automóvil.
Para llevar a cabo este estudio, hemos realizado un trabajo de campo sobre el
terreno en varias de las empresas más prestigiosas de los EE. UU., que se complementa
con análisis a través de documentación en red y en revistas especializadas. Los
resultados se recogen en el capítulo 7.
17 Juan José Castillo. “A la búsqueda del trabajo perdido” Editorial Tecnos. Madrid 1998. Pág. 107 y ss.
18 Harbour Report es una firma líder en consultoría para la mejora de la productividad y la optimización de la
producción en la industria automotriz.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
19
3 MARCO TEÓRICO.
En el análisis teórico nos centraremos en el tema de la cultura de empresa el
liderazgo y la comunicación acompañado de una reflexión sobre la comunicación como
vector de creación de cultura y una referencia a las redes de comunicación que nos
permita enmarcar la evolución de la cultura de Renault en general y de FASA Renault en
particular, en el contexto de la globalización.
3.1 Cultura de empresa, liderazgo y comunicación
Quizás debiéramos comenzar con una reflexión previa del profesor Lisón19 cuando
manifiesta que “La cultura nos hace ser lo que somos: diferentes del resto del cosmos” y,
en este sentido, buscamos como característica antropológica los aspectos diferenciales
en el conjunto de los hombres y mujeres de la empresa Renault en cuanto a “sus
aspiraciones, sus preocupaciones, sus recuerdos, sus creencias, sus historias, sus mitos
y su organización social y empresarial”.
Algunos autores definen la cultura de empresa como el conjunto de signos de
identidad que manifiestan la forma de ser de una empresa y “las formas de actuación
ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias
y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una
manera de pensar, vivir y actuar”.
Cuáles son las creencias manifestadas en la formas de pensar, de vivir y de actuar
en Renault en general y en España en particular vamos a ir descubriéndolo a lo largo de
la propia historia de la empresa y de las políticas y estrategias aplicadas a lo largo del
tiempo.
De esta manera las entrevistas y encuestas nos irán descubriendo el orgullo de
pertenencia, la motivación, el grado de participación y el reconocimiento entre otros
porque todo ello forma parte de la cultura empresarial de Renault, pero, sobre todo, nos
interesará descubrir cuáles son los valores de la empresa que constituyen el núcleo de la
cultura empresarial y cuál es la función que la cultura desempeña en la empresa20.
Para la profesora Del Pozo Lite tomado de su libro “Gestión de la Comunicación
Interna en las Organizaciones: Casos de empresa”, la Cultura empresarial “es el conjunto
de ideas, valores y creencias que son compartidos por los miembros de una organización
19, Carmelo Lisón Tolosana considerado por algunos como el padre de la Antropología Social en España es doctor en
Antropología Social por las Universidades de Oxford y Complutense de Madrid y desde enero de 2011 doctor Honoris
Causa por la Universidad de Murcia (primera vez que se concede en España esta distinción a la Antropología). También
es miembro de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas.
20 Para Stephen P. Robbins las funciones que la cultura desempeña dentro de la organización son un papel de
definición de fronteras transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización y facilitar la generación de
un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo e incrementar la estabilidad del sistema
social.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
20
y que proporcionan coherencia, identidad y autoafirmación a la empresa frente a los
cambios del entorno”21.
Según Edgar K. Schein, uno de los autores, según la profesora Del Pozo Lite, que
con mayor profundidad y rigor ha estudiado el concepto de cultura en las organizaciones,
define este término como “el conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la
filosofía y la personalidad, el clima y el espíritu de empresa junto con el modo de
estructurar y administrar los recursos materiales y humanos que la configuran, teniendo
en cuenta la influencia del entorno en el que se encuentra”. La cultura de una
organización es, por tanto, ese conjunto de disposiciones inmateriales que dan razón de
su actividad, y la comunicación es parte de ella22.
De cómo se proyecten ese conjunto de valores, filosofía, personalidad y modo de
gestionar los recursos se va a influenciar el entorno de la empresa, determinando el valor
reputacional23, hoy tan de moda en la literatura de gestión de empresas. Esto añade una
orientación teleológica a los procesos dirigidos de enculturización de las empresas, que
han de actuar, pensando también en la influencia hacia el exterior y más concretamente
hacia los diferentes grupos de interés, conocidos como “stakeholders”.
3.2 Una visión histórica.
Si echamos la vista para atrás, hablando de cultura de empresa, vemos como
hemos pasado en solamente cien años, que se corresponden casi exactamente con la
existencia de la marca Renault, de una visión científica de la organización del trabajo,
como sistema de organización de la producción en base al Taylorismo24 cuyo objetivo es
el aprovechamiento máximo de la capacidad de trabajo de las personas, a una manera
de organizar la producción de forma más participativa donde las personas se convierten
en los verdaderos actores del progreso de la empresa.
Ese objetivo bastante atractivo no coincide sin embargo con la realidad de
muchas empresas. Muchos empresarios van a aprovecharse en dirección única de esa
doctrina favoreciendo la deshumanización del trabajo.
Buscando la mejora en la productividad de la empresa, objetivo que se manifiesta
como una exigencia nacida de la competitividad siempre presente en el seno de las
empresas desde la organización científica del trabajo hasta hoy, se ha sucedido el
nacimiento de grandes teorías que intentan explicar no sólo las formas de mejorar la
competitividad sino también de dar expiación a las relaciones del hombre en el trabajo.
21 Del Pozo Lite Marisa “Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones: Casos de empresa” - EUNSA
Ediciones Universidad de Navarra SA 2006. Pág. 28
22 Del Pozo Lite Marisa “Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones: Casos de empresa” - EUNSA
Ediciones Universidad de Navarra SA 2006. Pág. 29
23 “El capital en reputación no figura en los balances de las empresas, pero no tardará mucho en hacerlo” ha escrito
Emilio Sierra Presidente de RSE Consultoría.
24 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) consideraba que los dirigentes deben colaborar “cordialmente” con los
obreros. Si bien la organización científica del trabajo solamente depende de ellos, las ganancias de productividad
realizadas deben beneficiar a ambas partes.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
21
Ya a principios del siglo pasado Harrington Emerson25 y en la línea que venimos
comentando presentaba los que él llamaba los “doce principios de la eficacia”. Unos
años más tarde Fayol26 en una presentación similar eleva a catorce los principios de
eficacia entre los cuales cita la autoridad, la disciplina, la obediencia, la jerarquía a los
que añade también como principios básicos, la bondad, la equidad y el buen trato hacia
los obreros. A Fayol, se le reconoce también haber sido pionero en materia de
planificación estratégica de la empresa.
Junto a estas teorías nacen otras que no son necesariamente convergentes y aquí
podrimos citar, entre otros, a Mary Parker Forlett27, quien resalta el interés del individuo
ante el interés del grupo e ideas futuristas como la lógica de la responsabilidad frente a
la de la obediencia.
Pese a todo hemos de decir que “a excepción de algunos pensadores y teóricos
más modernistas, cualquier rechazo de la autoridad piramidal y organización jerárquica
parece cuanto menos sospechosa”. Estamos por lo tanto muy lejos todavía de nuestra
era de comunicación y del trabajo en red.
Siguiendo con la evolución de la organización del trabajo en los años veinte y pese
a que la palabra clave sigue siendo la productividad se empiezan a entrever nuevas ideas
y nuevos términos.
Va a ser en América donde por primera vez se constata que las funciones de la
dirección comienzan a estar separadas de las de los departamentos de tal forma que la
dirección marca los objetivos y también los coordina pero dejando a la unidad
operacional más responsabilidad y una mayor autonomía. La experiencia nace en
General Motors de la mano de director Alfred Sloan dentro del sector del automóvil que
ha venido a ser a lo largo del siglo XX la cuna de las grandes innovaciones en materia de
Management.
Cuando llegan los años 30 se empiezan a cuestionar estos sistemas empleados
en los proceso de producción. Se pone en evidencia que la cadena favorece la
productividad de las fábricas pero carece de flexibilidad y tiene poco en cuenta a las
personas.
Es entonces cuando el psicólogo y profesor en Harvard, Elton Mayo28, lleva a cabo
uno de sus experimentos en la Western Electric de Chicago llegando a la conclusión de
25 Harrington Emerson (1853-1931) autor de “The Twelve Principles of Efficiency”, fue uno de los pioneros americanos
en materia de ingeniería industrial, del Management y de la teoría organizacional. Publicó “Efficiency as a Basis for
Operation and Wages; Colonerl Schoonmagker and the Pittsburgh and Lake Erie Railroad.
26 Henri Fayol ingeniero e administrador francés (1841- 1925) creador de una doctrina administrativa que tiene como
objeto el gobierno de la empresa en su conjunto. Los principios de dicha doctrina – el fayolismo- se encuentras
resumidos en su obra “Administration générale et industrielle” (1916). Dicha doctrina administrativa tiene como
objetivo facilitar y racionalizar la administración de las empresas. El fayolismo preconiza la estructura jerárquica de la
empresa, la permanencia mando en todos los escalones, el reparto de todas las operaciones en seis funciones,
administrativo, técnico, comercial, financiera, contable, y de seguridad, así como una enseñanza administrativa para
los futuros jefes para prepararles para su función.
27 Mary Parker Follet (1868-1933) autora de “The New State” y “Creative Experience”.
28 Elton Mayo (1880 - 1949) autor de “The political Problems of an Industrial Civilization”, “The social Problems of an
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
22
que “el simple hecho de que alguien se interese por ellos, devuelve a los trabajadores la
motivación y en este proceso va a jugar un papel importante la comunicación”. Además
en este periodo está naciendo “la lógica del sentimiento al lado del de la eficacia”
concepto que está en la base del desarrollo de las relaciones humanas en contraposición
a los excesos del taylorismo.
En los años 50 llegan nuevas tendencias una vez más de los Estados Unidos con
la divulgación de los trabajos de Peter Drucker29.
Pero hay que decir que en general durante del siglo XX la industria del automóvil
ha jugado un papel de liderazgo en el conjunto industrial hasta tal punto que el propio
Peter Drucker la define como “the industry of industries” con efecto hacia otros tipo de
industrias fuera del sector de automoción.
Con ideas tan novedosas como la Training Within Industry asignando a los
encargados o jefes de grupos la formación de los obreros no sólo en su tarea sino en lo
referente relaciones laborales, simplificación de tareas y seguridad. Aparece una cultura
nueva en la empresa que se completa con la importancia dada a la investigación, el
control de gestión etc. lo que genera el desarrollo de muchos seminarios de formación en
lo que va a jugar un papel importante en el primer momento la American Management
Association30.
Para entender más claramente como hemos llegado a la organización empresarial
de hoy día interempresas, es necesario profundizar en las teorías Peter Drucker y si nos
asomamos a su obra “The Practice of Management” que se publicó por primera vez en
1954, vemos que la misma se puede considerar como el fundamento de las grandes
teorías modernas sobre Management31.
Algunos de sus conceptos siguen siendo de actualidad en el mundo del
Management como por ejemplo DPO (Dirección Por Objetivo) que como él decía garantiza
el rendimiento al transformar necesidades objetivas en ambiciones personales. Y en eso
reside la verdadera libertad. Una libertad bajo la ley “a pesar de que en nuestra sociedad
se usa aún por otros derroteros, caso de los ingenieros españoles que dedicándose en
torno al 75% a dirigir personas, lamentablemente este aspecto no se contemple como
fundamental en el contexto académico actual”
En la siguiente época se van a desarrollar conceptos más actuales como la
planificación, el marketing, la internacionalización, el nacimiento y desarrollo de la
tecnología informática y la comunicación.
Industrial Civilization”.
29 Peter Drucker (1909 – 2005) profesor y autor de "De Asia y del mundo en general". Ed. Maxima. Citado en Harvard
Business Review. 75 years. Septiembre-octubre 1997. "Looking ahead: implications of the present”. p. 15
30 American Management Association: grupo de consulting, dedicado desde 1923 a la formación práctica de
conocimiento de habilidades y conductas para ayudar a las organizaciones y empresas a progresar en el crecimiento de
su organización.
31 El mismo Peter Drucker dijo: “Este libro ha permitido a la gente aprender a dirigir, algo del que solamente unos
pocos genios eran capaces hasta ahora y que no se podía reproducir. Me puse a trabajar y lo he convertido en una
disciplina”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
23
En Europa en los años 50 y 60 con ocasión de la creación de la Comunidad
Económica Europea y la consiguiente apertura de las fronteras se acentúa la importancia
de la competitividad.
Con la nueva situación de fuerte competitividad se aceleran los cambios
organizativos en las empresas y los sistemas de Management cobran un protagonismo
sin precedente. A este respecto Peter Drucker escribió que “En el mundo entero, el
Management se ha convertido en una nueva función social”32. La Academia reacciona
frente a esta realidad del mundo de la empresa y aparecen nuevas investigaciones y
doctrinas apuntando todas en la dirección de una organización participativa y de una
dirección por objetivos.
En nuestra sociedad actual tan competitiva, nadie pone en duda la necesidad de
comunicar en todos los niveles; sin embargo, la estructura de la comunicación es
totalmente distinta del modelo tradicional. En efecto, hemos pasado de una estructura
piramidal a una estructura en red de tal forma que, en lugar de un sistema de
comunicación up-down, dirigido y exclusivo, hemos llegado a un tipo de comunicación
multiniveles y multidireccional.
Esto significa que las diferencias jerárquicas se van aproximando al que las
diferencias culturales locales, haciendo que prima el concepto de cultura de empresa.
Dichas redes de comunicación se han desarrollado esencialmente gracias a las nuevas
tecnologías.
Esto no ha significado abandonar los medios clásicos, sino complementarlo con
nuevos medios basados en las tecnologías de la informática y de la comunicación que
hacen la comunicación más fácil, más rápida y mucho más versátil y eficaz. Al intentar
profundizar nuestras investigaciones para determinar el origen de este increíble
desarrollo, podemos afirmar, sin riesgo a equivocarnos, que es fruto de la imparable
necesidad de comunicar siempre más lejos, más rápido en el mundo empresarial. A partir
de ahí se pone de manifiesto la necesidad de comunicar, de intercambiar y de compartir
ideas, compartir el “saber hacer”.
Las empresas, las grandes compañías también reaccionan ante esta situación. Se
suele citar el ejemplo de Télémécanique33, donde su fundador Mr. Blanchet, implantó la
dirección participativa por objetivo, implicando a todos los colaboradores en la
consecución de los objetivos y también en la distribución de los beneficios obtenidos. En
esa época nace la Escuela Racional de Igor Ansoff34 quien desarrolló estas doctrinas y
teorías en su libro “Corporate Strategy” difundido en 1965.
La misma idea de competitividad va a obligar a las empresas a realizar
evaluaciones y análisis de los resultados obtenidos, de las herramientas utilizadas, de
32 Pesados aparatos de gestión financiera sirven para la elaboración de las estrategias, grandes grupos adoptan el
MIS (Management Information System) y a modo de ejemplo podemos decir que la compañía petrolífera Shell implantó
la “Unified Planning Machinery”.
33 Télémécanique: Empresa de matriz francesa dedicada al equipamiento industrial de autómatas programables.
34 Igor Ansoff (1918 – 2002) hizo primero carrera en Lockheed Coorporation antes de convertirse en profesor de
Management. Se le considera como el gurú de la planificación y el padre de la administración estratégica.
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cuál ha sido la percepción de los clientes, cual la de los trabajadores etc. multiplicándose
las herramientas de medición, de evaluación y de análisis de los resultados.
Es en estos años cuando aparece la teoría denominada de las 5M (Men, Money,
Machines, Methods, Markets) en español Hombres, Dinero, Máquinas, Métodos y
Mercados, que se corresponde con las áreas de responsabilidad de los directores o
managers de las empresas. Es también en estos años cuando “Las empresas ven
claramente la interrelación existente entre todos los participantes en la economía y la
necesidad de que todos jueguen un papel activo”.
Llegados a las décadas de los años 70 y 80 constatamos como alguien ha dicho
que “la baraja de la economía mundial se distribuye de forma distinta. El micro chip rey
indiscutible de esa época debe compartir su reino con las macro empresas, el macro
mercado”
La necesidad de ser competitivos, en muchos casos acosados por la imperiosa
necesidad de aplicar políticas de ruptura para garantizar la supervivencia, las empresas
occidentales empiezan a mirar en otras direcciones, hacia otras culturas y se empieza a
percibir que algo se puede aprender de otros agentes económicos del mundo.
Es en estos momentos cuando empieza a tomar importancia el concepto de las
redes de comunicación en las empresas en un contexto de multinacionalismos y
multicultural.
Las enormes diferencias en los ratios de productividad obligan a los directores de
las compañías occidentales a viajar a los países del sudeste asiático y “se dejan seducir
por el modelo oriental, japonés esencialmente, sin acabar de entenderlo en su totalidad”.
Se olvidad de que estamos ante contextos culturales claramente diferenciados y
tratan de copiar “fichas de recetas” dejando a un lado, como decimos, algo tan
importante como es la cultura del país, la cultura industrial y la propia cultura de
empresa. Se intentó adoptar, sin más, las técnicas que habían visto en Japón pero no se
trataba de adoptar sino de adaptar sus métodos a nuestra cultura y a nuestra filosofía
del trabajo.
Pese a todo, se hicieron populares en las fábricas europeas y americanas
términos como Kaizen35, Kanban36 Jidoka37 pese a que siguen siendo un misterio para
muchos. Y de manos de los colegas japoneses llegaron a manos de los managers
europeos y americanos los famosos “círculos de calidad” que venían funcionando en el
país del sol naciente desde mediados de los años 50.
35 Kaizen: Término japonés de uso frecuente en la literatura de empresas, y que define una filosofía de Management
basada en la reducción y/o eliminación de lo superfluo en cualquier tipo de proceso industrial. El término Kaizen se
debe a Masaaki Imai, fundador del llamado “Kaizen institute” que introdujo la palabra Kaizen en el mundo del trabajo
en 1985. El Kaizen ha llegado a ser una filosofía de Management extremadamente conocida y ampliamente
practicada.
36 KanbanN :fichas de cartón que acompañan los productos con el pedido del cliente
37 Jidoka : auto-activación de la producción
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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“Todos estos nuevos conceptos, aunque se aplicaron de forma suavizada y
flexibilizada en nuestras economías, son la prueba de que empezaron a cambiar las
mentalidades hacia una apertura total a nivel mundial con intercambios de experiencias
de competencias y de conocimientos y el establecimiento de incipientes redes de
comunicación”.
El próximo hito en esta visión histórica nos lo va a proporcionar la publicación a
principios de los años 80 de, el hoy famosísimo libro “En busca de la Excelencia” de Tom
Peters y Robert Waterman que alcanzó un gran éxito de ventas. Fruto de su investigación
fue la identificación de los ocho38 principios o características para la excelencia con los
que un líder podrá evaluar su desempeño: tomar partido en la acción, incentivar la
innovación, el compromiso de los managers, la productividad nacida del personal...
Es en esta época cuando se toma conciencia de la importancia de la
comunicación39 dentro y fuera de la empresa y se enfatiza todo los relacionado con la
motivación de los trabajadores pues “un empleado o un manager motivado trabaja más y
mejor”. Desde los últimos años del pasado siglo han ido proliferando cada vez más las
técnicas de motivación, poniendo de manifiesto de forma generalizada la importancia de
las personas, su implicación en el proceso de creación de cultura de la empresa que
“sólo se puede conseguir a través de una comunicación eficaz”.
Nada de cuantas teorías hemos expuesto en este apartado son reflexiones
aisladas sino fruto de la evolución de escuelas y teorías anteriores.
3.3 Cultura y comunicación en Renault empresa multinacional.
Dado que nuestro estudio se centra en el análisis de la cultura y comunicación en
Renault40, en tanto que empresa multinacional, parece oportuno realizar al menos una
38 En http://www.marketingdirecto.com podemos leer que según Tom Peters y Robert Waterman, las claves de la
excelencia tienen que ver con centrarse en las personas, los clientes y la acción. Tres áreas que crearon las 8 variables
identificadas en el libro: 1. Predisposición a la acción: toma de decisiones activa, listo para disparar,
experimentación.2. Cercano al consumidor: entender al consumidor, obsesión con el servicio y la calidad.3. Autonomía
y espíritu empresarial: fomentar la innovación, retos internos, tolerar el fracaso.4. Productividad a través del
personal: crear una cultura de confianza y respeto pero agresiva hacia los resultados, tratar a la gente como adultos,
como socios.5. Movilización alrededor de un valor clave: creencias y principios de dirección que guíen las prácticas
diarias, superponer los objetivos que proporcionan una dirección a la acción.6. Centrarse en una función: mantenerse
en el negocio, hacer lo que mejor sabes.7. Estructura simple y poco personal: enfrentarse a la complejidad
manteniendo la estructura organizacional lo más simple posible.8. Flexibilidad y rigor simultáneos: averiguar qué
necesidades tienen que ser consistentes o estandarizadas y cuáles diferenciadas y autónomas, ofreciendo una latitud
apropiada para que los empleados de cualquier nivel estén involucrados en el trabajo.
39 En opinión de Monserrat Torres. Presidenta de Dircom España, “La Comunicación es el mejor vehiculo para
recuperar la confianza en las empresas”. Al mismo tiempo Torres que es la Directora de Comunicaron de Novartis
apuesta por hacer desaparecer la dicotomía entre comunicación interna y externa de tal manera que ella misma ha
integrado en su Dirección de Comunicación, la externa, la interna, las redes sociales y la Responsabilidad Social
Corporativa. Sin dudad porque todas ellas colaboran conjuntamente a crear y consolidar la cultura de empresa. El
Norte de Castilla. 19 marzo 2015 Pág. 9
40 En opinión de Manuel Guasch Molins, ex Presidente Director General de FASA Renault, el mejor trabajo que se ha
hecho sobre cultura de empresa de Renault lo realizó en los años 80 la consultora Deloitte dirigido por Charles Riley
que bajo el titulo de "Proyecto de Empresa" fue encargado por el PDG Raymond Levy. Mr. Riley nos ha confirmado la
existencia de tal estudio que fue básico para el cambio cultural de la empresa para convertirse de empresa pública en
empresa privada pero el mismo en poder de Renault es totalmente confidencial
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referencia al concepto de empresa multinacional. Nos preguntamos ¿Qué es una
empresa multinacional?
Una empresa multinacional es la que está implantada industrial o comercialmente
en dos o más países que normalmente se caracterizan por tener distintos rasgos
culturales en su concepción económica, política, de organización social etc. De ahí el
concepto de multiculturalidad que va a instalarse en el seno de las empresas llamadas
multinacionales.
Existen diversas maneras de convertirse en una empresa multinacional pero
quizás la forma más habitual de crear una multinacional es a través de la fusión, es decir
de la reunión de empresas en el seno de una misma sociedad.
El desarrollo de las nuevas tecnologías, las reducción de la duración de vida de los
productos, la mundialización de los mercados, debido a todas estas evoluciones, muchas
empresas intentan alcanzar el tamaño que les permitirá rentabilizar sus inversiones. Las
reagrupaciones de empresas nacen de esta necesaria adaptación y tomas diversas
formas: tomas de participación, tomas de control, alianzas estratégicas, adquisiciones o
fusiones.
La forma de fusión más común es la de fusión-absorción. Las fusiones han sido
numerosas a lo largo de los últimos años pero no siempre han sido un éxito.
Una fusión siempre corre el riesgo de resultar cara y además conlleva
diversificaciones no deseadas: deshacerse de ellas con beneficio no siempre es fácil.
Además, provocan un choque organizacional y también frecuentemente cultural: formas
de trabajar diferentes, incluso opuestas, coexisten a veces durante mucho tiempo en el
seno de la nueva empresa.
Esta característica de multiculturalidad es uno de los rasgos que más inciden en
la dificultad de funcionamiento de las empresas fusionadas pero también,
frecuentemente, es un plus de complementariedad que hará más eficaces y rentables a
las nuevas compañías.
Nuestro objetivo no es analizar el funcionamiento de las multinacionales en si
mismas sino poner de relieve el papel de la comunicación en este tipo de empresas.
Recordemos que Renault, que llegó a ser la empresa más grande de Francia,
adquirió la característica de multinacional desde los primeros años del siglo pasado pues
pese a su juventud, había sido creada en 1898, en los años 1907 y 1908 ya tenía filiales
comerciales en el Reino Unido y en España. Bien es verdad que habría que esperar al
inicio de la segunda mitad de siglo para encontrar de forma consolidada sus primeras
filiales industrias fuera del Hexágono.
El primer Renault matriculado en España se registró el 10 de agosto de 1901
a nombre del Marqués de Rafal. (El primero coche matriculado en España, que también
es la primera matricula del mundo, corresponde a un vehiculo marca Clement a nombre
de José Sureda Fuentes de Palma de Mayora y se registró el 31 de octubre de 1900).
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3.4 Management intercultural
A la hora de la mundialización o globalización, son cada vez más numerosos los
directivos que tienen que trabajar con “partenarios” procedentes de culturas diferentes.
Se dan todas las circunstancias que hacen necesaria la implantación de lo que hoy se
llama el Management intercultural, es decir, la capacidad de animar a los hombres y las
organizaciones teniendo en cuenta los particularismos nacionales de los diversos países
donde está implantada la empresa e incluso, ahondando un escalón más, los
particularismos de cada empresa o cada sector de empresas dentro de un mismo país.
Esto se está atenuando porque cada vez más se da el traslado de directivos entre
países. Es el caso de IVECO, que según manifestaba Javier Revilla en el FORO de ANFAC41
2013, hoy “Los ingenieros españoles han iniciado el camino de la emigración y Alemania
es uno de los destinos preferidos pero también hay movimiento en dirección contraria
puesto que hoy IVECO trae ingenieros alemanes para trabajar en las plantas españolas
donde el modelo de competitividad implantado en los últimos años ha dado resultado”42.
En efecto, el Management no es en absoluto una práctica universal: rituales,
símbolos, modelos de educación, reglas de saber estar, valores, héroes, mitos... todas las
manifestaciones corrientes de las diferencias culturales ejercen una influencia directa
sobre los estilos de Management.
Algunas culturas favorecerán un estilo de Management poco formalizado pero
eficaz (Inglaterra, Países Bajos etc.), otros estarán tradicionalmente más unidos a la
autoridad y a la centralización como Rusia o algunos países africanos. En algunos países,
los valores individualistas son esenciales, léase, por ejemplo, Estados Unidos o Francia,
41 Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones
42 Jaime Revilla, Director de la fábrica de IVECO en el Foro ANFAC y PWC en Madrid el 17 de octubre del 2013.
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mientras que en otros, al contrario, es la noción de equipo y de colectividad la que
prevale (China, Hungría…).
El objetivo del Management intercultural es, por lo tanto, aprender a administrar
esta diversidad para que no constituya ningún freno al buen funcionamiento de los
negocios ¿Cómo? Reduciendo las zonas de incomprensión y de conflictos ligadas a los
hábitos mentales diferentes subyacentes en los comportamientos de los unos y de los
otros. Si cogemos el ejemplo de la expatriación: los directivos, a no ser que posean una
extraordinaria facultad de adaptación, no son naturalmente trasladables de un país a
otro. Si no se han familiarizado previamente con el tipo de Management vigente en el
país donde han sido nombrados, el riesgo de fracaso es real. En efecto, la tendencia
natural consiste en reaccionar de forma defensiva.
En Suecia, por ejemplo, la cultura que domina es la del consenso: un manager
nunca deberá tomar ninguna decisión referente al trabajo de su subordinado sin
habérselo comentado con anterioridad.
Para tener éxito en este campo, no existe ningún método infalible, pero es posible
apoyarse en comportamientos y útiles que ya han demostrado su eficacia. Habrá que
evitar, en primer lugar, reproducir ciegamente códigos de conducta y modelos de
Management, con el simple pretexto que han funcionado muy bien en otros contextos
culturales. La apertura de mente, la curiosidad, la prudencia, el sentido de la observación
son cualidades indispensables que hay que utilizar para aprender a conocer mejor las
costumbres de los colaboradores extranjeros.
El éxito pasa por la familiarización con la otra cultura y la aceptación de las
diferencias. Desde el coaching individual de directivo hasta los seminarios
interempresas, existe un gran número de formaciones disponibles en la materia...
3.5 Cultura de empresa y comunicación Cultura: ¿cómo se relacionan?
Es hoy un lugar común el admitir que entre los conceptos de cultura y
comunicación en la empresa se da un claro proceso de relación biunívoca.
Ambos se influyen o relacionan entre sí porque la cultura genera un determinado
tipo o estilo de comunicar dentro y fuera de la empresa y porque la comunicación sirve
para generar y modificar la cultura de la misma.
Alguien, parafraseando a Schein, ha llegado a decir43 que cultura y comunicación
son dos caras de la misma moneda de la misma forma que él acuñó la frase, de todos
conocida de que “cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda”.
Y aquí no hacemos distingo entre comunicación interna o externa. En ambos
casos, la interacción con la cultura de empresa se pone constantemente de manifiesto.
43 Hall and Hall, 1990 “La comunicación es inseparable de la cultura. Es el otro lado de la misma moneda. No puede
existir la una sin la otra. La cultura es comunicación y la comunicación es cultura”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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En este sentido, la comunicación es uno de los elementos que hacen posible a
través de esa influencia en la comunicación de la empresa, conseguir “unidad,
participación y lucha por un proyecto empresarial”.
En las empresas “es necesario crear, y en parte esa es la labor del líder, redes de
comunicación en dirección ascendente, horizontal y diagonal, con el objeto de construir
puentes de relación que al final permitan la toma de decisiones en equipo”44.
Lo responsables de comunicación saben muy bien que el plan de comunicación
interna (también el de comunicación externa) tiene una gran incidencia en el proceso de
cambio de cultura en la empresa, sin olvidar que el mundo de la empresa es muy
complejo y en el mismo interactúan las otras realidades de dentro y fuera de la misma, lo
que acertadamente le ha permitido decir a Rafael Pérez, Presidente de una importante
industria conservera, que “El mundo de la empresa es un compendio de todos los otros
mundos” 45.
También saben los responsables de comunicación que es necesario actuar
conforme a un código de comunicación de carácter ético y profesional. En base a esto,
los directores y responsables de comunicación industrial de las fábricas del automóvil de
España, agrupados a través de ANFAC en el grupo de trabajo denominado “Responsables
de Comunicación de Planta”46 en la reunión celebrada en Vigo el 12 de diciembre de
2000 alcanzaron un acuerdo, según el cual, “La actividad de la función Comunicación en
las empresas que integran el denominado sector de automoción se regirán por un código
de conducta basado en los principios de: Transparencia, Veracidad, Continuidad,
Profesionalidad, y Relación con los medios.
Principio de transparencia. Similar al principio de publicidad de la
Administración Pública, según el cual, todos los actos que genera el
aparato administrativo son comunicables. Principio de transparencia
versus Principio de Opacidad. Los contenidos comunicacionales de una
empresa pueden ser de 3 tipos: a) Comunicación obligatoriamente pública
(balance, cuenta de resultados, información a los consumidores), b)
Comunicación libre (a criterio de la empresa, estrategia de comunicación) y
c) Comunicación obligatoriamente secreta (movimientos financieros,
lanzamiento nuevos productos, proyectos de fusión, know how).
Principio de veracidad. La falta de un respeto riguroso a este principio
conlleva una “penalización” de falta de credibilidad difícilmente
recuperable.
44 Del Pozo Lite Marisa “Gestión de la Comunicación Interna en las Organizaciones: Casos de empresa” - EUNSA
Ediciones Universidad de Navarra SA 2006. Pág. 32
45 Pérez Rafael. Presidente del Grupo Helios Mercados 21.es Edición e octubre 2012 Pág. 10 y 11. Esta idea la
describe con más detalle en su libro “Laberinto de Experiencia” publicado hace unos años.
46 Este grupo integrado por todos los responsables de comunicación de las distintas fábricas implantadas en España
se reunía periódicamente de forma itinerante cada vez una empresa diferente del sector. Enrique Espinel fue miembro
fundador de este grupo de trabajo enfocado sobre todo a la comunicación interna.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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Principio de continuidad. La comunicación debe de constituir una aptitud
permanente en las empresas para hacerse acreedoras al reconocimiento
como “empresa comunicante”.
Principio de profesionalidad. Los ritmos o frecuencias de salida al exterior,
en qué momentos, con qué extensión, hacia qué público objetivo.
Principio de relación con los medios. En base a este principio habría que
aceptar como una situación de hecho y de derecho una vinculación entre
las “fuentes” y los medios.
Volviendo a la pregunta de cómo se relacionan cultura y comunicación, opinamos
con Enrique Bustamante, que “La relación entre cultura y comunicación es paradójica y a
menudo incomprendida en nuestra sociedad contemporánea. No hay cultura socialmente
existente que no tenga, unido a ella, un plan de difusión y, por tanto, una comunicación
constante ante determinados sectores sociales, por pequeños que estos sean. Así,
también es difícil pensar en una comunicación que no tenga aspectos creativos y deje de
transmitir valores de cultura, de identidad”.47
En las dos últimas décadas, la sociología ha descubierto la importancia de la
comunicación como "materia prima" de la sociedad y de todo aquello que pueda
calificarse como "social". En los diversos campos de investigación aplicada, la tendencia
actual es la de definir la entidad social en términos comunicacionales. La empresa, la
familia, las asociaciones, la escuela, la ciudad, y todas las formas de participación social
se vienen estudiando como "sistemas comunicativos".
Este cambio de perspectiva es una operación cultural que tiene obviamente sus
propios "presupuestos" epistemológicos y metodológicos, Pero estos presupuestos
quedan en el fondo de las argumentaciones y no suelen hacerse explícitos.
El impulso de fondo de este nuevo planteamiento está en la afirmación de una
observación-representación de la sociedad como realidad virtual de la comunicación.
Esta conceptualización, al mismo tiempo, cultural, científica e histórica, se
remonta en sus orígenes al s. XVII, y experimentó un desarrollo notable con la filosofía
idealista. Hoy en día ya no es una cuestión meramente de teoría del conocimiento (o, en
general, de epistemología). En el cambio de la sociedad industrial a la sociedad post-
industrial, la cultura de la modernidad (dominada por el pensamiento ilustrado y el
idealismo) ha generado conocimientos y tecnologías específicas (informáticas, cognitivas,
cibernéticas, telemáticas, visuales y "comunicacionales") que han realimentado ese
mismo cambio social.
El resultado es que la sociedad ya no es vista como compuesta por hombres, por
acciones e interacciones concretas, ni por sus productos, sino más bien por una entidad
47 Enrique Bustamante, “Diversidad en la era digital: la cooperación iberoamericana cultural y comunicativa”.
Disponible en http://www.oei.es/pensariberoamerica.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
31
(material e inmaterial al tiempo, y en sí misma carente de cualidad), que es llamada
"comunicación".
Muchos continúan pensando que la comunicación es un vehículo de transmisión
de contenidos y, con frecuencia, consideran la comunicación misma como un contenido.
Pero la nueva tendencia a la que me estoy refiriendo no va por esta línea. Un número
creciente de sociólogos mantiene que la comunicación es sólo una forma, o una
presentación de selecciones que son distinciones, por así decir, "mecánicas", escogidas
sin intencionalidad y sin una subjetividad humana encaminada a un fin.
Según Parsons, se puede describir la condición humana como interacción e
interdependencia entre cuatro sistemas: Organismo-Personalidad-Sistema social-Cultura.
Una buena parte de los estudios sobre la relación entre cultura y comunicación se
atienen a un paradigma ya clásico que podemos denominar estructural-funcional, según
el cual, la comunicación tiene lugar en un medio cultural. “La cultura comunica", dice E.
Leach. La comunicación, por así decir, da voz a la cultura, la hace dinámica y susceptible
de ser transmitida. Los modelos organizativos incorporan una cultura que define ciertas
formas de interacción.
En su forma extrema, la de la semiótica estructuralista, la comunicación, es el
lenguaje y el lenguaje "traduce" una cultura. Según este paradigma, la sociedad sería
interpretable de acuerdo con una teoría de la comunicación según los famosos tres
niveles enunciados en su momento por C. Levi-Strauss y recogidos por Leach: las reglas
de parentesco y de matrimonio sirven para asegurar la comunicación de la mujer entre
los grupos sociales, de la misma manera que las reglas económicas sirven para asegurar
la comunicación de bienes y servicios, y las reglas lingüísticas, la comunicación de
mensajes. En buena medida, para este paradigma, todo fenómeno de la cultura es, más
o menos conscientemente, un proceso de comunicación.
El paradigma clásico resulta ser "humanístico" en cuanto se atiene a la idea de
que el hombre es el "animal simbólico" por excelencia. En principio, el paradigma da lugar
a un modelo evolutivo lineal, pero puede expresarse también en modelos no-lineales (por
ejemplo, circulares) sin necesidad de modificar el sentido y los presupuestos de este
paradigma.
En efecto, hoy se comprende que hay retroacciones por parte de la comunicación
sobre la cultura, es decir, que la comunicación modifica la cultura48. Pero estas
reacciones no se entienden como efectos de la comunicación en sí misma, sino que se
dice que la cultura se modifica a sí misma a través de las comunicaciones efectuadas por
los actores-sujetos. La comunicación es, por decirlo así, el escenario en el que tiene lugar
el cambio socio-cultural, pero no es el motor de dicho cambio.
48 La comunicación colabora a modificar la cultura pues de todos es sabido la resistencia al cambio es inherente a la
propia organización emoresarial hasta tal punto que, como apunta Michel Crozier (1922-2013) considerado por
muchos, el padre de la sociología de las organizaciones en Francia, “no se cambia la empresa por decreto” o aun de
forma mas precisa “imposible cambiar la cultura de la empresa por decreto. “On ne change pas la société par décrét”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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Otra parte importante de los estudios acerca de la relación entre cultura y
comunicación invierte el paradigma precedente. Podemos dar el nombre a este segundo
paradigma de "constructivista" o "antihumanista", en cuanto asume que la comunicación
no da una voz a la cultura sino que, por el contrario, la construye. La comunicación
produce cultura, no en cuanto expresión de un sujeto humano, sino en cuanto pura
operación de mecanismos comunicativos.
Por esta razón, este paradigma se autodefine como anti-humanista. De hecho,
este paradigma no contempla "un sujeto que se comunica", sino que observa la
comunicación como un sistema en sí mismo que produce su propia cultura, erosionando
todas las tradiciones culturales (también las más recientes) que se presentan como
"expresiones de lo humano". Por decirlo brevemente: "La participación del individuo en la
sociedad queda excluida.
No hay comunicación entre el individuo y la sociedad, desde el momento en que la
comunicación es siempre una operación interna del sistema social".
Se trata, evidentemente, de un paradigma pragmático y, en buena medida,
conductista. En un principio, con la escuela de Palo Alto, éste se presenta, por así decir,
recubierto de un vestido antropológico: es una nueva visión del modo de ser de lo
humano. Pero en seguida se tienden a extender progresivamente las concepciones
biológicas y cibernéticas de la comunicación al dominio de lo social, y a la cultura misma,
sin una recodificación humanística: desaparece el sujeto-actor y su lugar lo ocupa el
concepto de "red". Lo social, entonces, es visto no ya como una cultura que se expresa
mediante la comunicación de o entre los sujetos, sino como una comunicación de o entre
redes comunicativas: es una comunicación sobre la comunicación.
No hay modelos organizativos que "produzcan" ciertas interacciones; más bien
ocurre lo contrario: son las formas interactivas las que producen los modelos
organizativos. Y estos últimos asumen un carácter de proceso y de acontecimiento más
que de estructura (fig. 2).
La cultura establece el marco de referencia fundamental para interpretar la
realidad. Sin embargo, existen organizaciones que no tienen una cultura formalizada. Es
justamente en ese proceso de hacer a la cultura consciente y plenamente operativa
donde la comunicación interna contribuye de modo fundamental.
De todas las definiciones de cultura empresarial o corporativa, tomamos la
definición de E. H. Schein para quien la cultura es: “Un modelo de presunciones básicas,
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia,
ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas”.
Tomando como referencia a diversos autores, existen una serie de elementos e
indicadores culturales tales como la historia de la organización, la estructura y
organización interna, las relaciones jerárquicas y gestoras, la imagen externa y
proyección social, el tipo de vínculo que mantiene con todos sus stakeholders, el clima
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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laboral, los valores dominantes aceptados por la organización, los sistemas y procesos
formales e informales, las políticas de la empresa, entre otros.
Todos estos elementos, tal como indica Fernández Beltrán (2007), influyen en la
interpretación que el personal de la organización hace de la misma y en la creación de
una imagen interna. El conocimiento de esa imagen interna y de la cultura corporativa
que la genera es, pues, crucial para el diseño de cualquier estrategia de comunicación e
imagen.
Es la comunicación la que trasmite objetivos, valores, principios, prácticas
arraigadas a la organización, de este modo la comunicación sirve para vehiculizar la
cultura hacia todos los rincones de la organización, propiciando de esta forma el
conocimiento, la comprensión y el consenso con los objetivos organizacionales.
Asimismo, es la herramienta necesaria para lograr el alineamiento de los trabajadores a
esa cultura, además de fomentar su participación en el quehacer diario de sus
actividades, generando una cultura abierta y de confianza.
De esta manera existe una relación muy estrecha entre ambos términos y, al
mismo tiempo una influencia recíproca. Así, la cultura corporativa resulta un elemento
determinante del modelo de funcionamiento de toda organización y, por tanto, también
del tipo de comunicación que en la misma se da. Es decir, la cultura es un factor
determinante de la comunicación interna y viceversa, ya que la comunicación se
convierte en un elemento fundamental para transmitir la cultura, para su consolidación o
para su cambio.
La cultura juega un papel fundamental en la gestión de las organizaciones
actuales y en el logro de los objetivos. La misma posibilita un modelo de dirección u otro,
así como la consecución o no de los objetivos establecidos por la dirección de la
organización.
El desarrollo de la cultura empresarial, sobre todo de una cultura que colabore
con la consecución del proyecto corporativo, es, sin lugar a dudas, una de las grandes
necesidades de la gestión moderna, y en ese terreno se vale principalmente de la
comunicación interna para lograr sus metas. Pero se debe tener en cuenta que la cultura
no es un elemento inamovible y estático (Fernández Beltrán, 2007); si bien condiciona el
comportamiento de la organización, al mismo tiempo está sujeta a ser condicionada o
variada por el entorno, interno o externo.
En este contexto, la comunicación interna vuelve a ser determinante siendo el
principal vehículo de transmisión de la cultura, ya sea para desarrollar una cultura
corporativa sólida y coherente con la estrategia o a la hora de llevar a cabo ese cambio
cultural que posibilite un nuevo marco más adecuado para la consecución de los
objetivos de la organización49.
49 Fernández Beltrán Francisco (2007). La gestión de la nueva comunicación interna. Análisis de la aplicación de las
tecnologías de la información en los procesos de comunicación interna de las universidades de la Comunidad
Valenciana. Tesis Doctoral. Universidad Jaume I. Departamento de Filosofía, Sociología y Comunicación Audiovisual y
Publicidad. ISBN: 9788469075651. España
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Par concluir podemos decir que cultura y comunicación son dos conceptos clave
ligados a la idea de obtener mejores resultados a través del partenariado, la
colaboración, compartir conocimientos y el Know-how, y la solidaridad del Management
no solamente en la misma empresa, sino también en otras compañías, en otros sectores
de actividad en contextos geográficos y culturales distintos. Y ello implica tener en cuenta
la multiculturalidad y los procesos de enculturación de las empresas multinacionales en
países de cultura muy diferentes.
3.6 La comunicación como vector de creación de cultura.
A lo largo de este capítulo iremos describiendo los diversos aspectos de la función
comunicación en la empresa y definiendo los términos utilizados dando contenido
conceptualmente a cada término en cuestión, sabiendo que un mismo término puede
tener distintos significados y que en antropología, de forma todavía más acusada que en
el resto de las ciencias sociales, no existe un sólo y unívoco concepto de los términos
empleados.
La Comunicación, entendiendo por tal lo denominado con carácter general como
Función Comunicación en la Empresa juega un papel de primer orden en la implantación,
conservación y modificación o cambio de cultura en la empresa.
Alguien ha dicho, lo volvemos a repetir aquí, que comunicación y cultura son dos
caras de la misma moneda y en verdad ambos conceptos caminan juntos en los procesos
de enculturación de la empresa, pues no hay una sola empresa que no se sirva de la
función comunicación
La comunicación se considera como un proceso personal que implica la
transferencia de información y también se asocia con el comportamiento.
La comunicación no existe sin que las personas lleven a cabo un cierto tipo de
acción, pues tiene que ver, en su totalidad, con las relaciones entre individuos. Es muy
complicada o muy sencilla, muy formal o informal; todo depende de la naturaleza del
mensaje que se va a transmitir y de la relación entre el emisor y el receptor.50
En la actualidad el estudio de la Comunicación es un referente básico para
comprender todo aquello que está fuera y alejado del entorno habitual del hombre. Los
medios de comunicación prensa, radio, televisión, etc. y la publicidad se han constituido
como la forma más importante de explicación e interpretación de la realidad del mundo
actual.
En concreto, las nuevas tecnologías han contribuido a que los mensajes se
trasladen a los distintos lugares del planeta en un abrir y cerrar de ojos y que graviten en
un entorno de importante intereses económicos. El estudio y análisis de la comunicación
y sus implicaciones en la sociedad actual es incuestionable, permitiendo al hombre
adentrarse en el entramado social a través de estos medios de comunicación.
50 Ron Ludlow y Fergus Panton “La Esencia de la Comunicación”, México, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana SA,
1992, p.56.
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La formulación de las teorías de la comunicación es una tarea fundamental para
el estudio del hombre actual. Además los diferentes conocimientos comunicativos e
informativos exigen su articulación en una teoría conceptual que permita dar respuesta a
los interrogantes que hay sobre la comunicación. Así entendida, la comunicación será el
proceso de intercambio de mensajes y, al mismo tiempo, la información será aquello que
se intercambia o la medida de la posibilidad del intercambio.
De forma sintética podemos decir que la comunicación es un proceso de
intercambio de información dentro de un grupo que transfiere y difunde información.
Como dice A. Benito: “La información es el proceso de producción y de transmisión de los
mensajes, y la comunicación será la situación posterior al proceso, donde los mensajes
serán compartidos” o dicho de otro modo: “La información es un proceso humano y un
proceso técnico de producción de unos mensajes que son transmitidos de forma
universal. La Comunicación es la situación de puesta en común de los mensajes
transmitidos2.
Laswell formula así su modelo: Una manera conveniente de describir un acto de
comunicación es la que surge de la contestación de las siguientes preguntas: ¿Quién?
(análisis de control). ¿Dice qué? (análisis de contenido). ¿En qué canal? (análisis de los
medios). ¿A quién? (análisis de las audiencias) y ¿Con qué efecto? (análisis de los
resultados).
La formulación de Laswell sitúa a la persona como el elemento fundamental del
proceso comunicativo y los aspectos más significativos de su fórmula son: a) El emisor
tiene siempre la intención de influir sobre el receptor. b) .Todos los mensajes tienen
efectos a considerar. c) Por último, el proceso lo es un solo sentido.
En suma, las investigaciones demuestran que los intereses y opiniones de los
sujetos influyen en su comportamiento en relación con los efectos suscitados por la
comunicación de masas. Generalmente, la gente se expone a comunicaciones
concordantes con sus intereses eludiendo comunicaciones de tipo contrario, las
interpreta o modifica para acomodarlas a su punto de vista y olvida más rápidamente el
material discordante. Este proceso de autoprotección es el que se formula con los
principios de selectividad de la audiencia.
Por otra parte, podría señalarse que la comunicación de masas y los medios
pueden ser considerados como elementos indispensables de la estructura social, puesto
que de otro modo la sociedad contemporánea no existiría tal y como la conocemos.
Desde la idea funcionalista, los medios de comunicación se convierten en instituciones
que cubren ciertas necesidades, los medios se estudian desde el punto de vista de su
capacidad para cubrir necesidades y de realización adecuada de funciones.51
Recobrando el tema central de nuestra tesis sobre cultura y comunicación en las
empresas multinacionales, convendrá previamente estudiar cómo se estructuran e
implantan las redes de comunicación, y para ello es necesario saber en qué consisten y,
51 Sandra Ball-Rokoach “Media, Audience and Social Structure”, Nueva York, Ed. Sage Publications, 1986 p.207 y
Melvin Lawrence Defleur: Understanding Mass Communication: A liberal Arts Perspective, Mufflin, Hougton Mufflin
College, 1997, p.143.
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36
por lo tanto, conocer su naturaleza intrínseca y los conceptos básicos que la componen.
Esto lo analizamos en el último apartado de este capítulo dedicado al marco teórico.
Una primera aproximación a dichos principios sería a través de lo que se ha
denominado el Triángulo de la Sociedad de la Información que se define por tres vértices
que son los siguientes: 1.- La información. Es el mensaje del acto comunicacional. 2.- Las
personas. Son los actores activos o pasivos de la comunicación en función del rol que
tienen que desempeñar en función de cada situación. Y 3.- Las NTIC (Nuevas Tecnologías
de la Información y Comunicación). Son los soportes y el útil con los que hoy se desarrolla
este acto de comunicación.
3.7 Ruptura en comunicación en línea con la ruptura cultural.
Si la situación de ruptura de empresa puede darse en cualquiera de los objetivos
de la misma, en cuyo caso la comunicación ha de jugar el papel de soporte y
acompañante del cambio, no es menos cierto que la comunicación en si misma se
enfrenta a modificaciones profundas también denominadas de ruptura.
En este último caso estaríamos hablando de la ruptura en la función
comunicación o en sus métodos y técnicas. Hablamos de una comunicación para el
cambio. Comunicar para cambiar o cambiar comunicando.
En el caso concreto de Renault, se habla más y más de la ruptura. Ella conduce en
parte la evolución de la empresa y su dinámica de progreso. Como indicamos en otro
apartado de nuestra tesis, cuando la situación de mejora continua (kaizen) no es
suficiente para mantener o conseguir el liderazgo; hay que acudir a políticas de ruptura
mediante la conocida técnica del benchmarking.
En el caso de Renault y, más en concreto en la Dirección de Fabricaciones, esto se
ilustra muy bien por el mensaje del Director, el Sr. Gornet, “si quiere alcanzar el objetivo,
pretenda llegar aún más lejos”. La ruptura se despliega en varios campos, en cualquier
Dirección. Dado nuestro campo de trabajo, nos basaremos mucho más sobre ejemplos
de la Dilección de Fabricaciones (DF), cuya principal directriz es la reducción de costes a
través de la optimización de la logística, siempre teniendo en cuenta que se trata de
objetivos de ruptura y no solo de objetivos de mejora continua.52
Es fácil comprender que en un mercado global en el que la demanda total es muy
inferior a la capacidad productiva instalada, sólo sobrevivirán los mejores. Ello lleva a
aceptar, sin discusión, la implantación de políticas de ruptura. Esta consideración es ya
52 A principio de los 90 tuve ocasión de participar en la primera conferencia que dio Tom Peter en España. Durante
toda la jornada en el Palacio de Congresos de Madrid no se cansó de repetir a voz en grito su slogan: “No, al
implementalismo. Sí, a la política de ruptura”. Pretendía trasladarnos a todos los ejecutivos allí presentes que en una
evoca de fuerte competitividad no es suficiente con la mejora continua (implementalismo) y es obligado aplicar
políticas de rupturas marcándose objetivos casi inalcanzables.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
37
una creencia asumida por la organización es decir por el conjunto de personas de
Renault y por tanto ello constituye una característica más de la cultura de empresa53.
Pero también, para nosotros, como ya lo hemos destacado antes, la ruptura, a
nivel más general, afecta a los cambios estructurales de la empresa, cambios motivados
por las evoluciones del contexto.
La descentralización, como ejemplo de ruptura en la organización del trabajo, que
se vincula con la idea de dar más autonomía o, por lo menos, más participación a los
trabajadores.
Se trata primero de la UETs (Unidades Elementales de trabajo) puestas en marcha
desde hace pocos años y que tienden a organizarse como entidades en sí mismas para
constatar y resolver problemas.
Segundo, el trabajo transversal, muy ligado a la idea de proyectos ya comentada
que permite “responsabilizar” lo más cerca posible del terreno y aumentar la reactividad
poniendo en sinergia las competencias de las diferentes actividades. Los grupos
transversales no han sido creados para sustituir a los responsables operacionales, sino
para llevar a cabo acciones precisas sobre problemas complejos afectando a diferentes
sectores de la empresa.
La ruptura es un concepto mayor y al mismo tiempo una de las características
definitorias de las empresas de hoy, como ya se ha indicado, y, por tanto, de su cultura.
Esta ruptura se ha producido también con la llegada de la denominada
democratización de la comunicación. En lo que respecta a la comunicación externa esta
ruptura se produce porque hemos pasado de una comunicación de empresa súper
controlada y reservada en exclusiva a la más alta dirección de la compañía a aceptar que
la información de las grandes noticias no tengan que ser necesariamente anunciadas a
la prensa por el Presidente o cuando menos por el Director de Fabrica sino que los
representantes sindicales, cada vez con más frecuencia, son quienes toman este
protagonismo. Como ejemplo baste la comunicación de la fabricación del nuevo KOLEO
53 “La cultura organizativa no es sólo un fenómeno interesante, que permita inquirir sobre la identidad y forma de vivir
de una empresa u organización cualquiera. Ello no sería suficiente, para que tanto estudiosos como directivos le
presten tanta atención. En efecto, en cuanto útil, el análisis de la cultura organizativa resulta importante en al menos
cuatro aspectos esenciales en la gestión eficaz en el entorno actual: Permite comprender y predecir el efecto de la
implantación de estrategias y políticas necesarias para el progreso de la organización, Permite valorar y responder
mejor a cualquier fenómeno de cambio interno, Determina las coordenadas del clima social posible en una
organización, en la definición de los vínculos sociales entre los miembros y Permite comprender el concepto de eficacia
que sostiene la organización y a través de él incidir en los sistemas de recompensas mas acordes con la Cultura
existentes.” Husenman, Samuel en el prologo del libro de Schein, Edgar (1988) La cultura empresarial y el liderazgo:
una visión dinámica. Barcelona. Plaza & Janes Editores SA página 8.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
38
en la factoría de Palencia que va a suponer 600 nuevos empleos y que fue efectuada no
por la dirección de la empresa sino por el dirigente sindical de UGT de la factoría. 54
Pero antes de nada debemos aclarar este difícil concepto de ruptura, basándonos
sobre los análisis del campo del Management de la empresa y de la estrategia. Así,
llegaremos a entender y definir el papel de la comunicación en el proceso de la ruptura.
El mundo empresarial es un mundo que está viviendo profundas transformaciones
a todos los niveles. El primer aspecto que se ve afectado es el entorno. En efecto, el
entorno económico y social de las empresas no deja de evolucionar. La globalización de
la economía y el incremento de la zona de actuación de las empresas les imponen tener
en cuenta la situación en varios países para establecer estrategias.
Por una parte, con el peso legislativo cada vez más importante de la Unión
Europea los países tienen que seguir unas normas que se renueven mucho, porque la
legislación se convierte en algo más general, considerando la situación de todos los
países europeos con el fin de armonizarlas.
Por otra parte, en un sistema capitalista, donde el rendimiento marca las
directrices, las empresas tienen que adaptarse permanentemente a los comportamientos
de sus competidores para mejorar sus resultados, buscando oportunidades de evolución.
También en las evoluciones de las empresas desempeñan un papel fuerte las
asociaciones de consumidores, u otras que luchan por cualquier tipo de meta
(Greenpeace...), incentivando a la opinión pública a reflexionar sobre la manera de actuar
de las empresas y su papel en la sociedad.
La ruptura también tiene efectos directos en el cambio organizativo, puesto que el
cambio organizativo pretende adaptar la empresa a las nuevas características de su
entorno para mantener o mejorar sus resultados y su eficacia. Se gestiona de manera
adecuada cuando permite aprovechar las oportunidades existentes así como generar
otras nuevas, reduciendo el impacto de las amenazas y de los riesgos del proceso.
Perteneciendo al proceso de cambio, la ruptura se destaca por una preocupación
de tener éxitos cumpliendo con objetivos de alto nivel de la empresa de manera total, lo
que implica poner en marcha planes “revolucionarios” con respecto a todo lo que se
había hecho hasta dicho momento.
54 El Norte de Castilla Edición Palencia martes 26 del 8 del 2014 En la sección de Economía Pág. 33, bajo el titulo
“Renault Palencia ya fabrica los primeros prototipos del sustituto del Koleos” se podía leer: “La factoría de Renault en
Villamuriel de Cerrato (Palencia) ya ha fabricado los primeros prototipos del nuevo modelo que la planta empezará a
producir a principios del próximo año y que sustituirá al Koleos. Así lo aseguró a ICAL el secretario general de UGT
Renault España en Palencia, Mariano Soto, quien avanzó que las obras de la nueva plataforma en la que se fabricará el
nuevo vehiculo de la marca francesa van a buen ritmo. Mariano Soto concretó que ya se han llevado a cabo los
trabajos de montaje, soldadura y se han levantado algunos almacenes. Igualmente informó que la construcción del
parque de proveedores que albergará empresas auxiliares también sigue según los plazos previstos”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
39
En primer lugar, es necesario determinar los objetivos de mejora. Para ello se
analiza el funcionamiento interno de la empresa, de los mercados actuales y futuros y de
todos los problemas conocidos y no resueltos hasta ahora comparándolos al nivel
alcanzado, en cada campo de actividad clave en el mercado, a nuestros competidores
(curva Z de Benchmarking) de tal forma que se pueden determinar los problemas que
dificultan las metas definidas por la empresa a medio y largo plazo.
A partir de este análisis, los problemas “críticos”55, que son desviaciones que
corregir frente a una situación meta56, se convierten en objetivos de mejora significativa
de los resultados de la empresa. Con una visión clara de empresa, el número de estos
objetivos siempre estará restringido.
El concepto de política de ruptura, se puede representar a través de la curva
siguiente, en la que se ve claramente la relación entre los distintos factores de dicha
ruptura, siendo la performance función del tiempo.
55 “Críticos”: Traducción literal de la palabra francesa “critique” en el sentido de agudo, clave.
56 Renault: Le livre de la qualité, Paris, Hachette, 1994, p.58. (Edit ado en diez idiomas distintos
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40
En segundo lugar, después del análisis, hay que buscar vías de mejora, identificar
las oportunidades, generar nuevas, identificar los riesgos del cambio para llevarlo a cabo.
Son aspectos de una organización capaz de desarrollar unas actitudes y habilidades
orientadas a la innovación57 y la creatividad.
Esto requiere la presencia de numerosas aptitudes basadas sobre capacidades
como saber dirigir a personas diferentes y potenciar su trabajo en equipo, saber
comunicar, negociar con los miembros de la organización, tomar decisiones de
naturaleza multicriterio y administrar el tiempo en circunstancias de cambio y
ambigüedad.
Por eso, la comunicación constituye una dimensión importante del análisis del
cambio en la empresa.
La flexibilidad aparece como la solución a los retos del mercado. Condicionada por
la búsqueda permanente de nuevas oportunidades, la ruptura de actividad no solo se
basa, sino que también conduce a la flexibilidad de la organización. La empresa está, en
efecto, diseñada según nuevos modelos más orientados a la innovación y a la
creatividad.
Mejorar la flexibilidad pasa por el análisis de la cadena de valor de la empresa, es
decir, la identificación de los costes y de los rendimientos de cada actividad: las que son
necesarias para satisfacer al cliente y las que más contribuyen a la formación del citado
valor.
A partir de esto, se eliminan las actividades innecesarias, quedándose con las que
proporcionan valor y se necesitan para competir eficientemente.
Las formas “flexibles” de organización de empresa tienen la ventaja, al eliminar
las actividades innecesarias, de evitar rigideces, reducir costes estructurales, de
coordinar y de facilitar el control de la estrategia y, por fin, ganar en dinamismo,
capacidad de adaptación y respuesta al entorno competitivo.
Las nuevas formas de organización que procuran estas ventajas difuminan las
relaciones formales y las fronteras de la estructura.
La expresión “organización virtual” fue creada en 1992 por Davidow y Malone The
virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century,
Harper Collins Pub., Nueva York58, definiendo la estructura de la empresa en un conjunto
de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras
organizaciones y la propia empresa, que caracteriza las empresas más flexibles. Al final,
este diseño da una mayor eficiencia al sistema económico.
57 Bien entendido como dice Fernando Sáez Vacas que “la innovación tecnológica sino es innovación social plena,
puede quedarse en pura, estéril y hasta nociva maquinaria “ En “Infotecnologías: la brecha cultural” El Mundo de 13
de Abril del 2001.
58 Véase también: Fernández Calvo (R) “La corporación virtual y el factor humano”, Madrid, Capital humano, núm. 69,
julio-agosto 1998, p. 25-29
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
41
Las acciones de ruptura se plantean como campañas porque son de naturaleza
amplia y fuerte. La ruptura tiene que ser acompañada por un conjunto coherente de
medios.
Como se insistió, en Renault la comunicación que tiene que llevar al cambio no se
hace en una sola etapa. Empieza por tener el fin de informar, lo que luego permitirá
animar para fomentar la participación y permitir una apropiación de la nueva política por
los empleados. Porque, finalmente, la meta de la comunicación de ruptura es que, como
subrayó uno de los corresponsales, “todo el mundo entre en la voluntad de la Dirección”.
La ruptura se define por la idea de “radicalidad” y plazos cortos de realización del
cambio. Por eso, frente a otros tipos de campañas, las de ruptura cumplirán con varias
etapas muy rápidamente, y a corto plazo emplearán útiles con el fin de fomentar la
participación. Como ejemplo podemos referir la comunicación sobre la implantación de
las Unidades Elementales de trabajo cuyo despliegue se dirige a desarrollar la nueva
cultura de Management en esta nueva forma de trabajo.
En el caso concreto de Renault, se puso en marcha un plan de comunicación que
fue el resultado de un análisis de la situación y las condiciones de despliegue de la
comunicación en la empresa. El hecho de que se estudie, analice e intente buscar planes
de acción para mejorar la calidad y la fluidez de la comunicación es muy representativa
de la importancia que se le concede tanto a nivel interno como externo.
De este Plan de comunicación, se desprenden varias conclusiones. La primera, la
importancia de definir los mensajes con el fin de mejorar su calidad y, por lo tanto, su
eficacia.
En segundo lugar, queda claramente establecido que no se puede hacer
“comunicación “sin unos objetivos claros y previamente estudiados en función de las
necesidades existentes y de los deseos de todos los participantes. En toda acción de
comunicación el objetivo final, que consiste en movilizar y hacer actuar a las personas,
solamente se puede alcanzar pasando por un trabajo profundo para que las personas se
adhieran a las ideas emitidas, lo que requiere que las entienda y las comparta.
En conclusión, podemos decir que la comunicación no es fruto del azar, sino que
es el resultado de un trabajo de escucha, de comprensión, de análisis y de elaboración
de acciones para el futuro, condiciones sin las cuales no sería ni eficaz ni duradera.
La comunicación de ruptura se distingue principalmente de la comunicación diaria
por su intensidad y, como consecuencia, las campañas de ruptura necesitan mucho
trabajo de organización de calendario, de puesta en marcha de útiles pertinentes. En
efecto, lo más importante en tal lógica estriba en la articulación de distintas herramientas
para alcanzar los objetivos de cada paso fijado (información, animación...). La logística en
el contexto de ruptura es primordial.
Se recurre a los útiles clásicos como los carteles, folletos, concursos y también a
útiles más complejos que fomentan relaciones entre los empleados y los mandos como
convenciones, por ejemplo.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
42
Desde el punto de vista del presupuesto, proporcionalmente a la importancia de
esta comunicación, muy reconocida en Renault como base del funcionamiento adecuado
de la empresa permite organizar acciones o campañas de comunicación potentes.
Dados los importantes medios puestos en marcha en una comunicación de
ruptura y también su papel de facilitar el cumplimiento de los retos comerciales e
industriales de la empresa, la comunicación de ruptura, más aún porque se le
proporciona importantes medios, tiene que hacer gala de su eficacia.
Al contrario de los otros tipos de comunicación, la eficacia de campañas de
ruptura se mide sistemáticamente por auditorias que evalúan la eficacia, por ejemplo a
través del denominado Barómetro interno y de la Encuesta de Clima.
Se nota perfectamente la dimensión poderosa de la comunicación de ruptura cuya
eficacia además será comprobada por cada Dirección referente. Al final de esta segunda
parte, se puede analizar esta potencia de la comunicación de ruptura.
Aquella permite, por una parte, alcanzar resultados muy positivos, a la vez para la
empresa, tanto a nivel comercial e industrial (mejorar su situación frente a la
competencia), y para su entorno (por ejemplo la mentalización de la manera de proteger
el medio ambiente).
En la tercera parte, reflexionar sobre las mejoras que se pudieran aportar a la
comunicación, es clave aludir a cierta dimensión importante de esta comunicación fuerte,
que tiene también su reto: no solo convencer sino también fomentar la participación.
Más allá de la dimensión informativa de la comunicación, hay que ser muy
prudente sobre la meta de implicar a lo demás para que no resulte una comunicación
fría. Por eso y considerando como clave esta comunicación, intentaremos, en la parte
siguiente, reflexionar sobre las vías de mejora del contexto de la comunicación de ruptura
que podrían incrementar también su aceptabilidad y su eficacia.
En la ruptura en comunicación, fueron claves las entrevistas realizadas.
Destacaron dos objetivos prioritarios de la comunicación interna de RENAULT en la
actualidad. Primero, es importante dar a conocer los ejes estratégicos de la empresa
para favorecer la adhesión y coherencia. Segundo, se trataría de motivar a cada
trabajador de acuerdo con la prioridad de la vía jerárquica para el despliegue de un
Management participativo.
A partir de estos objetivos, se puede reflexionar sobre las posibilidades de
aprovechar los nuevos ejes estratégicos para encontrar vías de mejora de la
comunicación interna actual.
La aptitud de la comunicación se integra en la reflexión actual de la función
comunicación en el grupo sobre su profesionalización. También parece un tema actual
del trabajo sobre la comunicación en ruptura o de ruptura (usaremos sin distinción las
dos expresiones por el momento) en el contexto de lanzamiento de la nueva imagen de
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
43
marca, aquello que en nuestra opinión, representa un ejemplo obvio de ruptura en
comunicación.
En marzo del 99, el concepto de ruptura se desarrolló en Renault, en distintos
campos. Más particularmente en la Dirección de Fabricaciones donde como ya se indicó
anteriormente, se habla de “Ruptura” enfocada a la reducción de los costes por ejemplo.
La ruptura define a la vez el alto nivel de la meta que se fija la empresa y el proceso
“revolucionario” (con comparación a lo que se hacía antes), puesto en marcha para
alcanzarlo.
Dando un paso más en el análisis, se nota también que tocante a los procesos, el
deseo de llevar un proceso de ruptura para alcanzar un objetivo muy fuerte (de alto nivel
y estratégico para la empresa), puede conducir a un cambio organizativo general de la
empresa, muy amplio y de fondo.
Este tipo de cambio resulta, en parte, del fenómeno de internacionalización y
globalización de la economía, que tiene como consecuencia una reorganización profunda
de la estructura de la empresa. Esto se desprende claramente del informe de actividad
de Renault en el que se apunta hacia un proceso de internacionalización y de
cooperación internacional en diversos proyectos.59
En este informe de actividades, Renault estudia la situación y los resultados de los
puntos clave de su actividad. Es revelador el gran interés de esta empresa por los temas
de cooperación internacional, dado que los trata desde la misma perspectiva y
concediéndoles el mismo grado de importancia que temas aparentemente más
directamente vinculados con su actividad, o sea, la fabricación.
El resultado del informe publicado por Renault en cuanto a cooperación
internacional refuerza todos los aspectos relevantes de las demás encuestas. Por
ejemplo, se pueden destacar dos ejes esenciales, que consisten en desarrollar la
competencia de la empresa y su capacidad a cooperar con partenarios extranjeros y por
otra parte progresar en el Management y gestión de la innovación.
También ha demostrado el impacto de las tecnologías de la información y de la
comunicación sobre las actividades de concepción, sobre la organización y sobre las
actividades internacionales en general.
Ya hemos dicho en varias ocasiones que es imposible progresar sin unos objetivos
claros y una estrategia basada en observaciones del panorama económico, social y
cultural existentes. Por todos estos motivos, en Renault, empresa de carácter
internacional e innovador, se han establecido ejes estratégicos orientados hacia un
crecimiento rentable.
Por otra parte analizada la gran importancia tanto de la comunicación interna
como externa de conseguir los objetivos, se enfocan especialmente la identidad de
marca, la voluntad de internacionalizarse. En esta materia, la Alianza con Nissan ha
59 Rapport d’activité Renault 2000.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
44
proporcionado a la empresa una nueva fuerza. La internacionalización en general no
puede conseguirse si no se hace a través de valores como la creatividad, la libertad y el
trabajo en equipo. De allí, la extrema importancia que cobran las acciones de
comunicación, su calidad y su fluidez para alcanzar los objetivos esperados.
Una parte esencial de la comunicación es, por supuesto, el cliente; el primer
objetivo siempre será satisfacerlo. Aquí también la forma y la calidad de la comunicación
son esenciales. Cuanto más personalizado sea el trato que recibe, más satisfecho estará
el cliente y mejor será la percepción que tiene de la empresa.
Todo esto contribuye a la imagen de marca de una compañía. Sin embargo, ésta
no se puede conseguir sin la identidad, es decir la percepción que una marca tiene de sí
misma y que desea proyectar hacia el exterior, siendo la imagen el resultado lo que existe
realmente, es decir, la percepción que el público tiene de esta identidad.
Es muy importante que el público pueda descodificar e interpretar las señales
emitidas por la marca. Esta identidad de marca es, por lo tanto, una especie de palanca
que permite actuar directamente sobre la imagen.
Todo esto sólo se puede conseguir a través de una buena política de
comunicación dentro de la empresa, con unos objetivos claramente definidos y
compartidos, unas líneas jerárquicas cortas, un funcionamiento en red, unos enfoques
estructurados de progreso, siempre realizado a través del diálogo.
Por lo tanto, podemos deducir que el éxito depende esencialmente del modo de
Management que debe permitir a cada uno dar lo mejor de sí mismo. La empresa debe
ser un lugar donde cada uno pueda desarrollar sus competencias y alcanzar un alto nivel
de responsabilidad. Las personas se sienten mucho más implicadas si reciben una
formación ambiciosa y si se reconocen sus competencias. Y todo ello pasa por una
organización del trabajo ajustada, adaptable, reactiva y performance.
Otro elemento importante de este gran puzle de la comunicación, o sea, otro
receptor de nuestros mensajes, son los accionistas. Las empresas deben sacar
beneficios que correspondan a las expectativas de los accionistas. También en este
campo la comunicación llevada a cabo es de gran importancia, ya que los accionistas son
parte íntegra del desarrollo de la empresa y es imprescindible que entiendan y compartan
las decisiones tomadas en cada momento.
Para poner el concepto de ruptura en perspectiva con el concepto de
comunicación, nos interesa tener las ideas claras sobre estos dos tipos de ruptura,
estrechamente vinculados, pero que también pueden co-existir con autonomía.
En efecto, ahora que hemos planteado el tema de la ruptura en la empresa, se
nota la dificultad de hablar de comunicación y de ruptura. Entendida la ruptura como
meta y como medio es necesario reflexionar sobre la articulación de ambos conceptos lo
cual nos conduce a coordinar objetivos de alto nivel en el campo de la comunicación y el
acompañamiento de dicho cambio por la función comunicación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
45
La comunicación de ruptura también podría dedicarse, a muy largo plazo, a
facilitar cambios organizativos y al funcionamiento diario de la nueva empresa. Como
parte del campo de la empresa más que como investigador, nos ha parecido mejor dejar
estos discursos y concentrarnos sobre los varios tipos de articulación entre la ruptura y la
comunicación que puedan establecerse en Renault España.
Todo este concepto de ruptura en Renault aparece enmarcado dentro del enfoque
sobre el sistema de redes de comunicación, que ha sido nuestro principal punto de
arranque en esta reflexión.
Finalmente, es un análisis de la situación de Renault hoy en día en cuanto a este
tema, la comunicación, se define mejor como una reflexión poniendo en perspectiva la
comunicación interna en un contexto de ruptura. Más allá, se trata de reflexionar, a partir
de estos puntos destacados, sobre las potenciales oportunidades de mejora de esta
comunicación.
El proceso de cambio en situación de ruptura ha de integrar los principales
factores dinamizadores e Informar para desplegar el aprendizaje y dinamizar el cambio.
En efecto, existen factores dinamizadores del diseño de nuevas formas de organización
en la empresa. Según la mayoría de los autores60, estos factores se pueden analizar
según dos enfoques.
El primero es el de la “triple I”: Inteligencia, Información e Innovación, que
pretende enfatizar la importancia de los conocimientos técnicos y profesionales para
lograr los objetivos perseguidos, lo cual se desarrolla con procesos de aprendizaje.
El segundo enfoque es el de la “doble T”, que pone el acento sobre el Talento
humano y la Tecnología capaces de generar las competencias individuales para dar
respuesta al reto fijado.
Nos parece que en cualquiera de estos dos enfoques, la información desempeña
un papel estratégico basado sobre el concepto del aprendizaje, cuyos aspectos
deseamos profundizar aquí.
En cuanto al aprendizaje y la organización inteligente, existen también dos
enfoques que convergen hacia el mismo concepto principal del conocimiento técnico y
profesional, que se desarrolla con procesos de aprendizaje individual y organizaciones,
dando lugar a las “organizaciones inteligentes” de Senge, “donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea”.
Este aprendizaje, condición de la realización del cambio, resulta de la interacción y
de la superposición de los individuos relacionados. En el modelo de las organizaciones
inteligentes, hay que sumar una adecuada gestión de la información para mejorar las
capacidades competitivas de la empresa.61
60 Se refiere a los autores que estudian las prácticas de Management y la estrategia de empresa.
61 Distinto del diseño de Argyis y Schön del “aprendizaje organizacional” que considera el progreso de la empresa
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
46
Respecto al ámbito de aplicación, se considera la plantilla como base a valorar de
la empresa inteligente en donde los recursos humanos62 toman una importancia sin
precedente.
Otto Walter España, empresa destacada por sus estudios, ha llevado a cabo una
encuesta para conocer la situación y la opinión de las personas referente a un tema de
recursos humanos, estrechamente ligado al funcionamiento de la comunicación interna
en las empresas, es decir, la fidelización del personal.
Los resultados de este estudio muestran claramente la importancia que tiene hoy
para las personas el aspecto de relación interpersonal en la empresa, relación basada en
la comunicación interna. Otro aspecto de mucho peso a la hora de permanecer o
abandonar una empresa, es el Management que se lleva a cabo, el que también está
íntimamente ligado a una comunicación interna y externa fluida.
Finalmente, cabe destacar que un aspecto que la mayoría de las personas
interrogadas ha destacado es el Management aplicado y las orientaciones tomadas por
las empresas respecto a la aparición de las nuevas tecnologías.
Por lo tanto, es indudable que estos factores (comunicación, Management y
nuevas tecnologías) son elementos clave del nuevo contexto sociológico del mundo
empresarial y deben tenerse en cuenta tanto en el campo de los recursos humanos63
como en cualquier otro campo para tomar decisiones y directrices generales.
Por lo tanto, incrementar el nivel de conocimiento de cada elemento de la plantilla
tiene el fin concreto de generar ideas y luego, posibilidades de cambio.
Entonces, es algo esencial el conocimiento del ámbito para que la organización
sobreviva en un mercado competitivo de dimensión internacional
Igualmente, ampliar el conocimiento de lo que se hace dentro de la empresa a
cada nivel, es estratégico para permitir que se desplieguen todas las soluciones a
problemas y a las mejoras encontradas en todos los campos de la empresa donde serían
adecuados (intercambio de experiencias, sugerencias).
como el progreso sumado de cada individuo.
62 Encuesta Otto Walter, sobre recursos humanos.
63 “La incorporación de las tecnologías de la comunicación a los sistemas de información en la empresa
supone un proceso de aprendizaje organizacional. Las estructuras jerárquicas van desapareciendo gracias a la nueva
cultura tecnológica de los directivos” Y como consecuencia “La nueva tecnología contribuye al allanamiento de la
pirámide jerárquica” De tal fotrma que “la pirámide de gestión de Anthony, donde el subsistema operativo está en la
base, el táctico en el centro y la alta dirección en la cúspide, está en crisis” Arribas Urruti, Amaia (2000): “¿Centralizar o
descentralizar los sistemas de información en la empresa?” Revista Latina de Comunicación Social,1..Enlace:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/aa2000kjl/z31jl/80amaia.htm.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
47
Desde el punto de vista de la puesta en marcha de sistemas de información, la
necesidad de la tecnología en el proceso de cambio, puesta en relieve por la teoría de la
“Triple I”, como de la “Doble T”, se entiende perfectamente a través de este enfoque de
la información. En efecto, los medios técnicos como bases de datos, Internet... son los
que permiten captar la información, organizar y transferir el conocimiento. Así se
plantean redes de “comunicación” interna que despliegan cada nivel con rapidez la
información necesaria a la actividad de la empresa, que esté vinculada directamente o
no con el trabajo en sí mismo a través de útiles de comunicación basados en las nuevas
tecnologías.
Existe en las nuevas formas de organización del trabajo el requerimiento de un
tipo específico de información. Por ejemplo, en la materialización de un plan de proyecto,
es preciso que se celebren reuniones periódicas de intercambio sobre la marcha del
mismo.
Aunque este tipo de información, que también se encuentra en grupos
transversales, sea una información imprescindible, que crea el grupo de trabajo en sí
mismo, conviene tratarla en los servicios de comunicación interna con el fin de mejorar la
fluidez entre los actores del proyecto.
En estos dos últimos casos, el trabajo depende de la rapidez de la entrega de
información que da lugar al ajuste de programas y calendarios.
Un fenómeno de inestabilidad resulta directamente del proceso de ruptura, no
solamente porque forme parte del cambio sino también porque consiste en el diseño de
una organización totalmente diferente frente a lo que existía en la empresa hasta dicho
momento.
En efecto, el cambio, y más aún la ruptura, son de naturaleza inestable,
definiéndose como una acción de cuestionar de manera permanente cualquier equilibrio,
con el fin de mejorar la eficacia de la empresa.
Favoreciendo un contexto donde las preguntas sustituyen a la seguridad, parece
claro que la ruptura no se pueda aceptar fácilmente en la empresa. Al destruir todas las
certidumbres, tal tipo de fenómeno da miedo. La plantilla se inquieta por su puesto, por
su calidad de vida o de trabajo, preguntándose cada día si su calificación sigue siendo la
adecuada a las necesidades de la empresa.
Por una organización muy flexible, en la actitud de la empresa como en su
estructura, se trata de lograr una entidad más eficiente con menos medios, menos
espacio, menos personas y menos tiempo. Por eso las tecnologías constituyen una base
fundamental de la organización inteligente y permiten nuevas formas de organización del
trabajo como es, por el ejemplo, el teletrabajo (teleworking).
Existen varios tipos de acciones posibles para conseguir esta mejora de eficacia
tal como el downsizing (aplanar la organización), el rightsizing (ajustar el tamaño efectivo
de la organización), el leaning (o lo que se denomina normalmente lean production o
producción ligera) y el reengineering, (reingeniería o cambio radical que complementa las
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
48
ideas de un cambio de “mejora continuada”), pero, en general, todas tienden a una
reducción de efectivos.
Dicho esto, debemos alertar de que la plantilla puede resultar muy frágil con estos
cambios, al perder algunos puntos de arranque. Sin ayuda o acompañamiento podría
perder la confianza en la empresa y sería incapaz de superar el cambio. De aquella
situación podría resultar el fracaso de algunos objetivos claves de la empresa
descendiendo al mismo tiempo la creatividad de sus empleados.
3.8 Las redes de comunicación
Muchos han sido los autores que han estudiado el origen histórico de las actuales
redes de comunicación, entre los que destaca el profesor Fernando Martín,64 que nos
presenta ideas relativas a la evolución de este tema.
La historia se remonta al siglo XVI cuando en la ciudad alemana de Colonia se
inicia una primera experiencia de periodismo con la publicación semestral dirigida por
Pichel Vos Aitzing. El final de siglo nos traería las primeras publicaciones mensuales
aunque en realidad habrá que esperar hasta el siglo XVIII para ver aparecer el periodismo
profesional y al siglo XIX con el nacimiento de la prensa diaria, acontecimiento
simultaneo en Estados Unidos, Francia y Reino Unido.
Conocidos los orígenes de la profesión periodística, nos cuestionamos ahora cómo
y cuándo se traslada la gestión de la información al mundo de la empresa, lo cual no
ocurrirá sino a principios del siglo XX, siendo una vez más los EE.UU. los iniciadores de
esta actividad cuando por primera vez se trabaja el concepto de imagen corporativa para
el Grupo Rockefeller65.
A mediados de siglo se empieza a generalizar el uso de la comunicación en la
empresa pero con un marcado carácter de comunicación descendente dirigida dentro de
los que pudiéramos denominar las primeras estructuras de Redes de Comunicación.66
En el último cuarto de siglo aparecen las primeras investigaciones tendentes a
analizar las relaciones entre empleados y redes de comunicación recibiendo un impulso
notable con la creación del Centro de Investigación y Aplicaciones de la Comunicación
pionero en estudiar la relación entre la comunicación corporativa y la imagen de
empresa.
En los años siguientes la aplicación de “Nuevas tecnologías” va a agilizar la
Información y Comunicación entre las redes de comunicación67. Por otra parte el final del
64 Fernando Martín Martín: Op. Cit. p.18.
65 Fernando José Cos-Gayon López “Necesidad de las Relaciones Públicas en la sociedad actual en La Comunicación”
Guía docente 02-03, Valencia, Universitat Politécnica Valencia, 2002, p.4.
66 Fernando Martín Martín: Op. Cit. p.19.
67 “Hoy día, el desarrollo de las sociedades se mide entre otras cosas por la densidad y eficacia de sus
infraestructuras, en forma de redes de energía, de información y de transportes.” Fernando Sáez Vacas, catedrático de
la Universidad Politécnica de Madrid en el articulo titulado “Infotecnologías: la brecha cultural” de El Mundo de 13 de
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
49
siglo XX está caracterizado por los avances tecnológicos de la comunicación y la
informática dando lugar a un proceso de cambio acelerado
Redes y comunicación
La evolución del mundo siempre ha estado y seguirá estando marcada por
profundos cambios técnicos o tecnológicos. Por ejemplo, podemos citar el
descubrimiento de la rueda, del vapor, de la electricidad, del petróleo y de sus
aplicaciones y, más adelante, el de la electrónica. Sin embargo, la evolución, o quizás
deberíamos decir la revolución que estamos viviendo actualmente radica más en un
cambio sociológico que en un cambio puramente tecnológico. Los adelantos en materia
de soportes son la mera herramienta, el soporte de la increíble metamorfosis que está
viviendo el mundo actual; ya dijimos antes que la materia prima por excelencia en la
sociedad actual son la información y la comunicación.
Estas teorías de comunicación, se apoyan en unas herramientas tecnológicas que
estudiaremos más en profundidad a lo largo de este trabajo. De momento, podemos
dividirlas en dos categorías, las redes de comunicación de tipo tradicional (sean escritas,
orales o visuales) y las nuevas redes de comunicación basadas esencialmente en la
utilización de las nuevas tecnologías de comunicación, cuyo ejemplo más emblemático es
Internet. Son muchas y muy diversas las que hoy en día permiten alcanzar el objetivo
final de todos hoy en día que consiste en comunicar lo más rápidamente posible, lo más
fielmente posible y lo más lejos posible y por qué no lo más económicamente posible.
En noviembre de 1999 se cumplieron los 75 años de la radio y con este motivo
fueron múltiples las celebraciones que se llevaron a cabo para rememorar el inicio de
este poderoso medio de comunicación que ha entrelazado múltiples redes en todo el
mundo. En el transcurso de la conmemoración de Radio Barcelona 1924 -1999 (la
primera emisión de EAJ 1 Radio Barcelona tuvo lugar en 1924 desde la cúpula del hotel
Colón hoy desaparecido), el Rey Don Juan Carlos se refirió a la radio como “un espacio de
aprendizaje de convivencia y de progreso”.68
El sistema de comunicación basado en redes se ha desarrollado enormemente en
los últimos años en las empresas.
Gracias a redes como Internet e Intranet, hemos podido eliminar centenares de
impresos inútiles. Bill Gates comenta en su crónica publicada en Management69 que
"las empresas funcionan como el sistema nervioso del hombre. El tiempo de respuesta
debe ser ultracorto". También declara que "pasar del formulario en papel al formulario
electrónico constituye un paso decisivo en la evolución del sistema nervioso de una
empresa. Dicho sistema nervioso es lo que define la forma que tiene una compañía para
abordar los acontecimientos que se le presentan, previstos o imprevistos. Engloba las
reuniones, el trabajo administrativo, los sistemas informáticos. Define la manera de
Abril del 2001.
68 Ver El Norte de Castilla de 12 Noviembre 1999 Pág. 69
69 Bill Gates. “Mon combat contre la paperasse, La chronique de Bill Gates », Management nº31, Septiembre 1997,
p.134.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
50
clasificar las informaciones clientes, de organizar el personal, de establecer los
presupuestos, de coordinar las actividades y de hacer circular la información.
Por otra parte, Darwin nos ha enseñado que el grado de evolución del sistema
nervioso determina la aptitud a percibir el cambio y a reaccionar rápidamente con el fin
de sobrevivir o de desarrollarse. Para comprobar la eficacia de los sistemas nerviosos de
las empresas, constituidos de herramientas informáticas, entre las cuales se encuentran
Internet e Intranet, se pueden considerar como sistemas nerviosos humanos y ver cómo
reaccionan ante la sorpresa.
“La existencia de las redes en la sociedad ha alcanzado un nivel de desarrollo
enorme y así lo recalca Josep A. Rodríguez70. El nivel de desarrollo del análisis de redes
sociales es enorme, tanto en los Estados Unidos como en Europa. El número de
publicaciones, tanto en series y revistas especializadas como en las de carácter general,
se ha multiplicado drásticamente estos últimos años, convirtiéndose en una de las
especialidades/ramas principales de la sociología. Pero su importancia no sólo reside en
el volumen de su propio conocimiento sino en la gran influencia sobre el conjunto de las
áreas de sociología, permitiéndole abordar nuevas y viejas temáticas con un renovado
impulso. A pesar de su desarrollo, en España es todavía una situación prácticamente
desconocida a nivel metodológico y teórico.
El análisis de redes no es una mera técnica más o menos sofisticada para
estudiar fenómenos sociales, sino que es también una nueva aproximación teórica. Lo
que algunos autores han definido como el rechazo de los intentos de explicar los
procesos sociales o el comportamiento de los individuos basándose exclusivamente en
los atributos de los actores.
Plantean que los analistas de redes toman seriamente el planteamiento de
Durkheim “de que la solidaridad orgánica de un sistema social no descansa en la
dimensión cognitiva de los hombres sino en la interrelación e interacción de relaciones
sociales objetivables".
La idea de red reside en el hecho de que cada individuo mantiene conexiones con
otros individuos, cada uno de los cuales está a su vez ligado a otros, y así sucesivamente.
La estructura relacionar de un grupo o de un sistema social consiste en las pautas de
relaciones entre los actores. La perspectiva estructural y de redes tiene una clara
orientación en la cual las estructuras, su impacto, e incluso su evolución son el centro del
análisis.
En cambio, el tema propio de estudio de los antropólogos es la que propone
estudiar las estructuras culturales de forma directa y concreta. Ello implica analizar las
estructuras ordenadas de relaciones establecidas entre miembros del sistema social. Y
con ello elaborar un mapa de dichas estructuras, describir sus pautas (basándose, en
parte, en las aportaciones de la teoría de grafos) e intentar descubrir los efectos de
dichas pautas relacionases en el comportamiento de los individuos miembros de dicha
organización cultural.
70 Josep Rodríguez: Análisis estructural y de redes, Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas, Serie Cuadernos
Metodológicos, Madrid, 1995, p. 25.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
51
Por otra parte los ligámenes asimétricos y las redes complejas distribuyen
recursos escasos de forma diferencial. Los recursos no fluyen equitativamente. La
densidad de los clústeres y los tipos de relaciones estructuran el flujo de recursos.
Dependiendo de la posición estructural, los miembros de un sistema social difieren en el
acceso a los recursos. El acceso desigual a éstos dará lugar a una mayor asimetría en las
relaciones. Y a su vez, las relaciones asimétricas entre grupos normalmente dan lugar a
redes jerárquicas y generan mayores diferencias en el acceso a los recursos.”
Para una empresa, la base de datos referente a clientes es indudablemente el
elemento más importante del sistema nervioso informático.
Tenemos que considerar la organización estructural de las empresas desde otro
ángulo, y contemplar las perspectivas sobre el lugar y el valor de la información71. La red
de información en la empresa desempeña un papel importante en la cultura. Contribuye,
al ser compartida, a hacer que pierda cualquier signo de apropiación, valor de referencia
de la economía de mercado. Existen así redes que capitalizan los intercambios de
informaciones por su modo de distribución o de reparto (las redes ínter-organizacionales)
y otras que no distribuyen o reparten la información, sino que la comparten (las redes
interpersonales).
Aunque las primeras son implantadas por instituciones especializadas (redes y
bancos de datos), las segundas son obra de particulares o individuos que pertenecen a
instituciones. En el marco de las redes interpersonales, los intercambios de información
se basan en relaciones recíprocas y mutuas que las instituciones concernidas desean
tener entre sí. Volvemos a encontrar aquí los fundamentos del acto donatario. En
realidad, las redes interpersonales requieren una confianza recíproca por parte de los
protagonistas (forma cooperativa del contrato, por ejemplo). La relación interpersonal se
determina entonces por la confianza que uno concede con su vis-a-vis, aunque
permanezca un ligero interés en la recopilación de la información y una ligera duda en
cuanto a las intenciones del otro. La cuestión que se plantea en realidad es saber en qué
situación la red funciona mejor, o más bien, en qué contexto permite mejor que la
empresa se desarrolle. En realidad, la idea de una relación no interesada en la relación
interpersonal no tiene por qué plantearse, ya que la donación se apoya implícitamente,
sean cuales sean sus formas, en la noción de deuda latente, que el clima sea de
confianza o no. Sin embargo, el principal interés de la relación no interesada consiste en
sacar la información de su contexto puramente instrumental.
La donación de información, en el caso de las redes interpersonales, permite así a
los agentes, y de allí su interés, realizarse plenamente. A. Toffler, en Les Nouveaux
Pouvoirs, resalta que, en este tipo de situaciones, la donación revitaliza la institución y
permite a la información salirse de la simple lógica económica: “El nuevo sistema
acelerado de creación de la riqueza se basa cada vez más, en los intercambios de datos,
de información y de saber. Es supersimbólico. Sin intercambio de saber, no hay ninguna
creación de nueva riqueza.” Sin embargo, Toffler no dice nada acerca de la naturaleza
súper simbólica de la información ni acerca de la manera en que puede inscribirse dentro
71 Michele, Jouve y Alain, Milon: Communication et organisation des entreprises. Perspectives sur la place et la valeur
de l’information, Paris, Boreal, Coll. Synergies, avril 2000, p.171, Cap. 3.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
52
de un proceso no mercantil. Simplemente, recalca la nueva función que se espera que la
información juegue.
Nuestra intención no es estudiar la relación que existe entre la inversión en los
diversos sistemas de información y la recuperación de la inversión que generan estos
sistemas. Se trata más bien, para nosotros, de observar el tejido de redes de
informaciones y cómo nos permite dejar de reducir la información a una simple
mercancía. La inteligencia económica, por ejemplo, sean cuales sean sus formas,
muestra que la posesión de información ya no es un signo de poder. Las redes de
información abiertas establecen así relaciones no-mercantiles, sin que por ello
desaparezca el valor mercantil de la información.
Para retomar una metáfora ya clásica, la información simboliza la sangre de la
empresa o institución social. Es por lo que las redes abiertas establecen el paso de una
información analítica, que consiste en desnudar, archivar y recortar el dato a través de
una aplicación informática, a una estrategia sintética, construcción de redes y sistemas
de información.72
Es obvio que la sociedad en la que vivimos actualmente ha pasado de ser la
sociedad de la formación a ser una sociedad de la información basada en las nuevas
tecnologías y las comunicaciones.
Vivimos hoy en la era de la Comunicación. La comunicación es el verdadero vector
de la cultura en la empresa. Todo nuestro entorno se nos presenta como algo innovador,
un descubrimiento de nuestros tiempos. Pero ¿es realmente todo esto algo tan innovador
y novedoso como nos los presentan cada día, a cada hora, en cada medio de
comunicación que alcanzan nuestros cinco sentidos?
La primera vez que vi relacionado de forma expresa el tema de las redes de
comunicación con la cultura de empresa fue en el libro de Manuel Castells, profesor del
Departamento de Sociología en la Universidad de Berkeley en California. En efecto, en el
libro titulado “La era de la información”73, Volumen 1: “La sociedad en red”, al referirse a
Internet, escribe: “La historia del desarrollo de Internet y de la convergencia en ella de las
otras redes de comunicación proporciona el material esencial para comprender sus
características técnicas, organizativas y culturales, abriendo así el camino para valorar
sus impactos sociales”. Manuel Castells74 afirma que el primer invento notable en esta
materia fue el alfabeto, inventado por los griegos en torno al año 700 a.c. Esto supuso
una verdadera revolución en materia de conocimientos y comunicación. Sin embargo,
empezó también a crear y reforzar las diferencias sociales entre personas alfabetizadas y
aquellas que no tenían acceso a esta cultura.
Los avances de las nuevas tecnologías no paran, la comunicación tampoco.
Ninguno de los dos puede desarrollarse sin la ayuda y la existencia conjunta del otro.
Ninguno de nosotros puede tampoco vivir sin ninguno de estos elementos. La tecnología
72 Michele, Jouve y Alain, MilonN: Ibidem, p.172, Cap 3.
73 Manuel Castells: La era de la información, (Volumen 1 La sociedad en red ), Madrid, Alianza Editorial, 1999, p. 378
74 Manuel Castells: La era de la información, (Volumen 1 La sociedad en red ), Madrid, Alianza Editorial, 1999, p. 359
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
53
se hace cada vez más patente, lo que permite un tratamiento y una transmisión más
amplia, rápida y razonada de las informaciones o datos a transmitir. Las nuevas redes de
comunicación, Internet, Intranet o similares se han extendido como telarañas por el
mundo entero, han ocupado nuestras vidas, nuestras profesiones y nuestros espacios
personales hasta tal punto que han llegado a formar parte íntegra de nuestra forma de
comunicación.
Otro de los elementos a tener en cuenta en nuestra civilización actual es la
supresión de barreras no sólo en materia de comunicación, sino también geográficas y
culturales. Siguiendo el modelo de las conocidas webs (telarañas), nuestras empresas
son tentaculares, extendiéndose a nivel mundial a través de distintos métodos de
implantación que estudiaremos más adelante. No sólo las organizaciones empresariales
alcanzan tamaños y envergaduras mundiales, sino también los problemas, los conceptos
económicos, sociales y culturales se globalizan y mundializan.
Si observamos la coyuntura de los países desarrollados, empezando por los EE.
UU., constatamos el imparable avance de dichas tecnologías. Se considera que lo que
hoy en día contribuye, mayoritariamente, al crecimiento de un país son la electrónica, las
telecomunicaciones y la informática.
La industria de las telecomunicaciones se ha convertido en la primera industria en
los Estados Unidos, delante de sectores tradicionalmente fuertes como el de la
construcción, el sector químico o agroalimentario75 .
Estos datos no sólo están relacionados meramente con el campo financiero, sino
que también afectan de manera muy positiva a la cultura de la sociedad en su conjunto y
de la cultura de la empresa, pues son grandes y novedosos yacimientos o fuentes de
puestos de trabajo.
La sociedad europea ha estado siempre y sigue estando influenciada por la
evolución del mercado americano. Por lo tanto, se observa con mucha atención todo lo
que ocurre al otro lado del Atlántico en materia económica, social, cultural y tecnológica.
¿Europa vivirá las evoluciones de los Estados Unidos y avanzará al compás de las
nuevas tecnologías? Todo hace pensar que así será. El propio Sr. Strauss-Kahn76 lo
comentó:” Los empleos de mañana ya están aquí y es dentro de esas nuevas tecnologías
donde se pueden crear rápidamente los empleos que desaparecen en ciertos sectores
industriales”. En Francia los miembros de la Asociación “Croissance Plus”77, siguen el
modelo de sus homólogos americanos, como Microsoft, Cisco, Intel, Oracle o Amen, es
decir, los líderes de la revolución tecnológica en curso, alrededor de las ciencias de la
información.
Ya no nos cabe ninguna duda del fuerte empuje de las nuevas tecnologías en
nuestra cultura tanto por lo que se refiere a tecnología pura como a nivel de
75 Le Bilan du Monde 1999, París, Le Monde, noviembre de 1997, p. 56
76 Dominique Strauss-Kahn, ex-ministro francés de Economía y Hacienda.
77 Croissance Plus: Asociación fundada en 1993 por 7 empresas que han creado desde entonces miles de empleos.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
54
implicaciones antropológicas. Pero dicho vínculo se estrecha aún más si intentamos
estudiar más profundamente los nuevos medios de comunicación, no a nivel local sino a
nivel mundial.
¿De qué teoremas partimos? Estamos viviendo en un mundo donde el concepto
clave es interdependencia. No solamente a nivel microeconómico, es decir de las
empresas, que son cada vez más interdependientes entre sí, sino también a nivel
macroeconómico. En efecto, a nivel mundial, la globalización y la mundialización hacen
que todas las empresas y el mismo funcionamiento de la economía nacional de cada país
dependan de las incidencias y acontecimientos acaecidos en otros.
Todo ello dentro del contexto actual en el que observamos cómo a lo largo de los
años la economía mundial, que es el escenario de actuación de las empresas
multinacionales como Renault, ha ido evolucionando, pasando de una economía
relativamente cerrada con un funcionamiento a nivel local o regional a una actividad de
ámbito mundial. Con visión retrospectiva, podemos observar cómo hemos pasado del
intercambio comercial de ferias y ventas en la Edad Media78 a una economía actual
enmarcada en un contexto multinacional cada vez más amplio. Ahora todas las
transacciones y movimientos tanto de personas como de bienes se entienden dentro de
una evolución mundial.
La mundialización es un hecho relativamente reciente pero que comprende
diversos conceptos. En efecto, mundialización implica una extensión a nivel mundial de
nuestras actividades y operaciones. Entre ellas, podríamos incluir desde un concepto
sencillo como la exportación, la deslocalización, pasando por la expatriación y
cooperación.
En opinión del Prof. San Juan, al constatar que la literatura científica de los
últimos años ha abierto un debate en torno a la superación de la organización taylorista
del trabajo y la aparición de nuevas formas organizativas que responden a un modelo
superior analiza estas nuevas formas organizativas que traen como consecuencia la
mundialización de la economía y lo expresa en los siguientes término: “La mundialización
de la economía en un mercado cada vez más global y dinámico, exige la adaptación de
las empresas a un cambio estructural, cuyas características más significativas son la
flexibilidad de la producción frente a las necesidades del mercado, la movilidad funcional,
el trabajo en equipo, la polivalencia de los trabajadores, su mayor participación y
cooperación, cero defectos, just in time, etc. A todo este cambio se le denomina
Especialización Flexible y a la estrategia, CWQC79, es decir, Calidad Total, pero todo esto
será objeto de un análisis más en profundidad posteriormente.
78 La primera letra de cambio (2 de julio de 1553) fue girada por Ginaldo Giovanni Battista Stroxxi a Besançon en
Medina del Campo (Valladolid) cuyas famosas ferias se remontan a la Edad Media.
79 CWQC son las iniciales en inglés de Company Wide Quality Control, es decir la política de calidad total introducida en
Japón al inicio de la década de los 80. Sus equivalentes Europeos y americanos serian respectivamente la TQC Total
Quality Control y la TQM Total Quality Management.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
55
Con todo podemos avanzar ya que la Calidad Total 80 va a representar un cambio
en la cultura de la empresa, pues el centro de esta estrategia de Calidad Total está en las
personas, no en las tecnologías, y en el equipo o grupo de trabajadores, y no en el
individuo aislado como sucede en el taylorismo” 81 .
La exportación puede considerarse como la forma más sencilla de mundialización.
Se trata, en efecto, de recibir o enviar productos y/o servicios a otros países. Sin
embargo, incluso a través de este intercambio aparentemente simple se pueden entrever
aspectos más complejos, ya que cualquier relación interpersonal entre individuos o
empresas de países distintos tiene implicaciones culturales a veces inesperadas y con
las que hay que contar para conseguir una relación exitosa.
En paralelo con la mundialización, aparecen fenómenos nuevos como es el de la
deslocalización entendiéndose bajo este concepto el desplazar físicamente parte del
proceso de fabricación de un producto a otro país; Si bien es cierto que generalmente
esta maniobra va enfocada a una reducción de costos al aprovechar el menor coste de la
mano de obra del país de acogida, así como ventajas fiscales. En este caso, al haber un
contacto directo, ya no solamente a nivel comercial sino también humano, tiene grandes
implicaciones sociológicas que habrá que tratar con un gran conocimiento en la materia
para conseguir el entendimiento e implicación necesaria.
Últimamente se están llevando a cabo campañas de protestas contra la
deslocalización debido a los abusos cometidos en este campo. Estas campañas piden
que se garantice que los productos vendidos por las empresas estén fabricados en
condiciones respetuosas con la ética82 y la deontología empresarial y social. ¿Es factible?
Empresas como La Redoute, Disney, Ikea, Nike se han visto afectadas. El motivo:
en algún lugar del mundo, artículos que llevaban su logo eran producidos o bien por
niños, o bien por adultos maltratados, mal pagados o mutilados por máquinas peligrosas.
Prescindir de productos, componentes u objetos promocionales importados no es una
garantía. Los proveedores franceses son, a priori, socialmente correctos, pero a lo mejor
subcontratan a talleres dudosos.
Hoy en día, las sociedades criticadas admiten que al dar órdenes y al comprar a
bajo precio tienen parte de responsabilidad. Muchas se comprometen a establecer un
documento que estipula todo lo que la empresa no puede tolerar: trabajo forzoso,
condiciones de higiene insuficientes, salarios inferiores al mínimo legal. Pero no basta
80 Jesús Morentín: Director de la factoría de automóviles Renault en Valladolid : “el fenómeno más importante de la
evolución del concepto de Calidad, que no tiene más de 30 años ,es el que se conoce como Calidad Total y ello
significa la aparición del concepto de Calidad como clave estratégica en la empresa”. Conferencia pronunciada en la
Universidad de Valladolid el día 8 de noviembre de 1999 dentro del Seminario sobre Calidad organizado por Renault y
la Universidad.
81 Angek San Juan: Profesor en la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Salamanca. Conferencia sobre “El
taylorismo: rechazo de la autonomía del trabajo” pronunciada en las Jornadas sobre Calidad Total en las Empresas de
Servicios en el Hospital Virgen de la Cocha de Zamora en Noviembre de 1999.
82 Sobre el conncepto de ética en antroplolgia nos remitomos a los trabajos de Maria Jesús Buxo (biotecnoklogi,
realidad bio0cultura etc). Ver ponencia de la Porofesora Buxó en el VI Congreso e la AEAA noviembre 2002
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
56
con hacer firmar este reglamento por los proveedores para que el problema esté
resuelto.
Igualmente, vamos a ver aparecer nuevos conceptos como la expatriación de
personal dentro de una empresa como un paso de mayor implicación en el proceso de la
mundialización. Ahí es donde el concepto de mundialización cobra todo su significado. En
efecto, en el escalón de las relaciones comerciales a nivel mundial, el establecerse
directamente en otro país a través de una filial o un establecimiento propio implica
reproducir en aquel país toda nuestra estructura productiva, humana y comercial. Al ser
el más amplio ejemplo de mundialización también es el más complejo.
Junto a este, debemos citar también el efecto de cooperación, si bien la
cooperación se desmarca un poco de la mundialización “tradicional” en el sentido en que
es un término que cubre conceptos mucho más subjetivos. En este campo, tratamos
mucho más de saber-hacer, de intercambio de tecnologías, de datos de información.
Quizás sea la forma de mundialización que más requiera que exista un total
entendimiento, una total comunión entre los distintos agentes participantes. En nuestra
era, donde los conceptos de autopistas de la información, redes de comunicación
dominan el panorama mundial, es indudable que es un concepto de gran relevancia.
Hoy en día, tenemos absolutamente todos los elementos a nuestra disposición
para que nuestro campo de acción sea casi infinito. En efecto, los mercados interiores de
la mayoría de los países desarrollados están saturados y son las propias necesidades de
distribución las que nos han obligado a buscar salidas comerciales más allá de nuestras
fronteras. Pero no se limita a una mera necesidad; es algo más. Un fenómeno cultural,
sociológico que impulsa los intercambios entre personas, intercambios comerciales,
humanos y de todo tipo de naturaleza. Las herramientas que nos facilitan las nuevas
tecnologías han derribado casi todas las fronteras. Cada vez es más fácil conocer todo
tipo de datos o de personas en cualquier parte del mundo en tiempo real.
Evidentemente, la mundialización, al ser un fenómeno de tal amplitud, no puede
sino tener unas repercusiones sobre nuestro comportamiento sociocultural. Debemos
estudiar sus aspectos positivos y negativos para todas las partes implicadas en esta gran
partida de juego de la mundialización: el país acogedor de un producto, servicio,
personas y el país transmisor de estos mismos elementos.
Si nos fijamos, por ejemplo, en los servicios de telecomunicación, observamos
como la mundialización ha afectado al sector de tres maneras. En primer lugar, están las
operaciones mundiales. Muchos operadores importantes de telecomunicaciones tienen
participación en los operadores de otros países. Cada vez es más raro encontrar un país
en que no haya un inversor extranjero estratégico. En segundo lugar, están los acuerdos
regionales y multilaterales.
Los gobiernos han optado cada vez más por enmarcar sus estrategias de
liberalización del mercado en acuerdos internacionales, especialmente en el contexto del
acuerdo básico sobre telecomunicaciones de la OMC. Y en tercer lugar están los servicios
mundiales. Se trata en este caso de la itinerantica celular móvil, los sistemas mundiales
de satélite, las tarjetas de llamada y otros sistemas que permiten a los clientes continuar
utilizando un servicio cuando salen de su país de origen.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
57
Sin embargo, si analizamos la situación desde un punto de vista antropológico y
cultural podemos decir que asistimos al nuevo eslabón perdido, que también podríamos
llamar la brecha digital83.
“El carácter de la brecha digital deriva, desde la cantidad hacia la calidad. La
adopción de soluciones eficaces exigirá un pacto a tres bandas entre los gobiernos, las
instituciones de desarrollo y el sector privado”
La idea de que el acceso a la información abre las puertas a mayores
oportunidades de desarrollo económico y social no es nueva. En 1984 la Comisión para
el Desarrollo Mundial de las Telecomunicaciones, presidida por Sir Donad Maitland,
publicó el Informe El Eslabón Perdido84. El Informe apuntaba al hecho de que la falta de
infraestructura de telecomunicaciones en los países en desarrollo impedía el crecimiento
económico. Pero esta óptica quedaba limitada porque se enfocaba principalmente al
acceso a los teléfonos, más que en el concepto actualmente más amplio de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Ya a finales de los 90 el Dr. Pekka Tarjanne, por entonces Secretario
General de la UIT85, inició un proyecto inter-instituciones de las Naciones Unidas sobre el
“Derecho a comunicar”, encaminado a que todos tuvieran acceso a las TIC básicas. La
motivación que impulsaba el proyecto era la de contribuir a reducir la pobreza de
información en los países en desarrollo. Este objetivo fue el núcleo de los planes para
celebrar una Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) en Ginebra, en
2003 y en Túnez, en 200586, a fin de recabar la atención mundial sobre este tema.
Hoy en día, se conoce al “eslabón perdido” como la “brecha digital”. El
término suele adoptarse para referirse a las diferencias en el acceso a Internet, que se
distribuye de una forma mucho más dispar que el acceso al teléfono. La brecha existe
entre países con distintos niveles de desarrollo, y dentro de un mismo país, por ejemplo
entre las zonas urbanas y rurales, entre los hombres y las mujeres, entre las personas
cultas y las no escolarizadas, o entre los jóvenes y los mayores. Es el resultado de las
disparidades socioeconómicas y, de esta manera, no difiere mucho de otras divisiones en
cuanto a renta, salud y educación. La causa original de esta disparidad es la pobreza.
Cuanto menos dinero tienen los habitantes de un país, menos probable es que utilicen
83 La brecha digital se define como la separación que existe entre las personas (comunidades, estados, países…) que
utilizan las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como una parte rutinaria de su vida diaria y aquellas que
no tienen acceso a las mismas y que aunque las tengan no saben cómo utilizarlas. Arturo Serrano, Evelio Martínez; "La
Brecha Digital: Mitos y Realidades", México, 2003, Editorial ABC, 175 páginas,
84 La Comisión Independiente para el Desarrollo Mundial de las Telecomunicaciones señaló que el ritmo de innovación
tecnológica era tal que los habitantes del mundo industrializado esperaban disfrutar de todos los beneficios de la
llamada “sociedad de la información” para finales del siglo XX. Sin embargo, la situación en el mundo en desarrollo
contrastaba radicalmente con la de los países desarrollados. “En la mayoría de los países en desarrollo, el sistema de
telecomunicaciones es inadecuado para sostener servicios esenciales. En extensas zonas territoriales no existe ningún
sistema. Y tal disparidad no es aceptable en nombre de la humanidad ni sobre la base del interés común”
85 La UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) con sede en Ginebra (Suiza) es el organismo especializado de
las Naciones Unidas para las tecnologías de la información y la comunicación. Cuenta en la actualidad con 193 países
miembros y más de 700 entidades del sector privado e instituciones académicas.
86 La Resolución 56/183 (21 de diciembre de 2001) de la Asamblea General de las Naciones Unidas se aprobó la
celebración de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) en dos fases. La primera se celebró en
Ginebra del 10 al 12 de diciembre de 2003, y la segunda tuvo lugar en Túnez del 16 al 18 de noviembre de 2005
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
58
las TIC, pero igualar simplemente la brecha digital al acceso a Internet sería una
definición demasiado parca.
Internet no ofrece mucha utilidad para la gente que no está en condiciones de
explotar el acceso electrónico a la información para mejorar su vida. El acceso a la
información es una medida del poder en la sociedad y, de esta manera, la brecha digital
refleja la forma en que dicho poder se distribuye. La investigación aplicada es escasa y
pone de manifiesto la forma en que las TIC pueden transformar el proceso de desarrollo.
Para poder usarlas más ampliamente, las TIC tienen que ser pertinentes, de utilización
sencilla y aditiva. La capacitación y los contenidos pertinentes a nivel local serán, por
tanto, los factores clave para reducir la brecha.
El mundo industrializado ha lanzado una serie de iniciativas para estudiar el
problema. Hasta ahora, se ha hablado mucho del tema y se le ha dado muchas vueltas,
pero no se ha actuado mucho. La adopción de soluciones eficaces exigirá un pacto a tres
bandas entre los gobiernos, las instituciones de desarrollo y el sector privado. El mundo
industrializado puede ayudar mucho, por ejemplo financiando proyectos básicos
innovadores que aprovechen las TIC para mejorar la calidad de vida de las comunidades
locales, facilitando la conectividad internacional a Internet, especialmente entre los
países menos adelantados. Los gobiernos de los países en desarrollo deben también
representar su papel. Se incluye en ello la adopción de las estrategias nacionales
apropiadas en cuanto a las TIC -basadas en la participación del sector privado, la
liberalización del mercado y la reglamentación independiente- y en el desarrollo de
políticas ambiciosas de acceso universal.
Indudablemente la mundialización tiene efectos positivos que ya hemos ido
evocando a lo largo de este estudio y que pasaremos a definir con mayor precisión a
continuación. La mayor parte de las empresas multinacionales (Renault no es una
excepción) han contribuido positivamente al crecimiento económico de los países en
desarrollo a través de sus inversiones, productos y servicios.
Los beneficios obtenidos por los países de acogida procedentes de la presencia
de multinacionales varían según su estructura, gama de producto, servicios y ámbito de
actividad. Unas correctas condiciones de regulación y financieras, un sistema legal
adaptable y una infraestructura adecuada así como un gobierno con un funcionamiento
adecuado ayuda a reforzar los efectos potencialmente positivos, mientras que su
ausencia, los impide u obstaculiza.
Al igual que para cualquier actividad económica o social, las multinacionales en
los países en desarrollo también pueden provocar conflictos de intereses.
A través de ejemplos de diversas empresas en diversas partes del mundo, hemos
podido observar muchas repercusiones positivas sobre muchos aspectos de la vida
socioeconómica de un país: mejora del nivel de vida, incremento del conocimiento
tecnológico, aportación de nuevas visiones, aportación de saber hacer…
Igualmente, hay que poner de manifiesto la aparición de ciertos efectos negativos
señalando que uno de los aspectos más negativos de la nueva organización de la
comunicación y del acceso a la información a través de la red, se debe a que la gran
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
59
mayoría de la información a la que se puede acceder está redactada en inglés lo que
impide que un número elevado de personas, esencialmente situadas en los países en
desarrollo, pueda tener un acceso adecuado a ella. Tal y como lo comenta Fernando R.
Lafuente87, Director del Instituto Cervantes, existe un gran número de hispano hablantes
en el mundo, por lo que el español debe convertirse en un idioma fuerte en materia de
comunicación y es necesario que se oriente firmemente hacia la divulgación a través de
los nuevos medios de comunicación.
Tal y como dice en su introducción, “Pocos bienes hay más accesibles,
deslumbrantes, complejos y cercanos que las lenguas; esa forma misteriosa y directa que
permite adentrarse en los claroscuros de las relaciones, de la creación estética, del
sueño y de la vigilia; ese bien que, además, se adquiere en el fascinante proceso de
aprendizaje, de abrirse a un mundo, de nombrar la realidad. Las lenguas se han
convertido en los últimos años en un poderoso elemento de las relaciones culturales y
económicas. La sociedad de la información vive y depende de ellas, hasta el punto de
que gran parte de los avances tecnológicos giran alrededor del lenguaje humano: los
nuevos medios de comunicación, las redes informáticas y la ingeniería lingüística son
buenos ejemplos. Es sólo el principio. Las lenguas son hoy un recurso económico clave,
pues facilitan o impiden el acceso a fuentes de información y de intercambio
diseminadas por cualquier rincón del planeta.
En todos y cada uno de los aspectos señalados hasta aquí, los responsables de
comunicación de las empresas españolas desempeñan, y desempeñarán, un papel
determinante. La sensibilidad de las empresas hacia la comunicación, su atención y su
relevancia, distingue a una sociedad dinámica y creativa. Conscientes de que la lengua
española se ha convertido en un recurso económico de primer orden, la labor que tienen
ante sí se advierte de su extraordinaria importancia.”
Otro de los problemas más graves que pueden afectar al país receptor de
empresas extranjeras es la posible corrupción88. Una empresa comercial que busca la
optimización de los beneficios persigue sus propios objetivos corporativos, tales como
alcanzar un nivel aceptable de amortización del capital invertido, ganar penetración de
mercado o asegurar su competitividad a largo plazo, más que ayudar a lograr los
objetivos de desarrollo social del país de acogida. El resultado es que las corporaciones y
las autoridades de país de acogida tienen unas opiniones divergentes sobre temas
fundamentales:
La repatriación de los beneficios a la casa madre (recordemos que la sede central
de Renault está en París desde su creación como empresa privada en 1898), es esencial
en la mayoría de los casos para contribuir a cubrir los costos en la sede (por ejemplo,
investigación y desarrollo), así como para consolidar los beneficios como compensación
de riesgos financieros. Los países de acogida consideran generalmente que esto
constituye un obstáculo lamentable en el intercambio exterior y un lastre para la balanza
de pagos.
87 Fernando R. Lafuente “El español como lengua de comunicación internacional” Madrid, Anuario de Comunicación.
2000. ADC (Asociación de Directivos de Comunicación. Es Director del Instituto Cervantes.
88 Profesor Dr. Klaus M. Leisinger: 9ª Conferencia Annual de “The European Business Ethics Network "Working across
Cultures", Frankfurt, September 18-20, 1996.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
60
Las patentes que protegen los resultados de la investigación de una compañía y la
consecuente transferencia de licencias y tasas de patentes pueden llevar a conflictos ya
que los países en desarrollo prefieren imitaciones de productos a precios más bajos (un
ejemplo genérico).
La política de investigación de un grupo y su orientación estratégica también
pueden no coincidir con los intereses y necesidades del país en desarrollo, pues la
política de localización de una compañía se fija frecuentemente en función de criterios
económicos (por ejemplo, volumen de producción, tamaño del mercado, disponibilidad de
materias primas de alta calidad, competencias técnicas) y no en función de las
necesidades de un gobierno de ser autosuficiente a través de la producción local de
bienes específicos.
También existen otros campos de conflictos potenciales que difieren de una
compañía a otra y de un país a otro. El resolver tales conflictos requiere una seria
evaluación de los intereses y beneficios de ambas partes, tomando en consideración el
beneficio social y económico global de una compañía y el producto correspondiente. No
existe ninguna respuesta universalmente válida.
Según Manuel Castells89, la globalización aún se ve limitada por diversos aspectos
tanto sociológicos como históricos y también reglamentarios. Nos dice que: “Tras revisar
la operación de los procesos económicos actuales, Parece que la nueva economía
informacional90 funciona a escala mundial. No obstante, la noción de globalización ha
sido criticada, por ejemplo, por el profesor Elie Cohen91 92 . Algunas críticas se basan en
una observación de sentido común, con frecuencia olvidado: la economía internacional
no es aún global. Los mercados, incluso los de las industrias estratégicas y las
principales empresas, se encuentran todavía lejos de la integración plena; los flujos de
capital están restringidos por los reglamentos monetarios y bancarios (aunque la
ubicación en paraísos fiscales de los centros financieros y la preponderancia de las
transacciones informáticas tienden a sortear de forma creciente tales reglamentos)93 . La
mano de obra pierde movilidad por los controles inmigratorios y la xenofobia y las
grandes compañías multinacionales siguen manteniendo la mayor parte de sus activos y
sus centros de mando estratégicos en sus naciones «natales» históricamente definidas.
89 Manuel Castells: “La Era de la Comunicación”, Vol. 1 “La Sociedad Red”, Madrid, ed. Alianza Editorial. Alianza
Editorial 1996. pp.124 a 127.
90. “En las dos últimas décadas, ha surgido una nueva economía informacional a escala mundial. Se
denomina informacional y global para identificar sus rasgos fundamentales y distintivos, y para destacar que están
entrelazados. Es informacional porque la productividad y competitividad de las unidades o agentes de esta economía
(ya sean empresas, regiones o naciones) depende fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar
con eficacia la información basada en el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo y la circulación, así
como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestión, información, tecnología, mercados),
están organizados a escala global, bien de forma directa, bien mediante una red de vínculos entre los agentes
económicos. Es informacional y global porque, en las nuevas condiciones históricas, la productividad se genera y la
competitividad se ejerce por medio de una red global de interacción. Y ha surgido en el último cuarto del siglo XX
porque la revolución de la tecnología de la información proporciona la base material indispensable para esa nueva
economía”. Castells, M. La Era de la Información. Economía, sociedad y cultura. La sociedad Red. Alianza. 1995.
91 Elie Cohen: La tentation hexagonale: la souveraineté à l’épreuve de la mondialisation, Paris, Fayard, sept. 96, p. 56.
92 Nacido en Marruecos en 1950 Elie COHEN es profesor de la prestigiosa Escuela de Ingenieros de Minas e
investigador del Centre de Sociologie de l’Innovation de Paris
93 Olivier Bertrand y Thierry Noyelle: Ressources Humaines et stratégies des entreprises, Paris, Ed. Fayard, 1988, p 87.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
61
Si el argumento sólo consiste en que las tendencias hacia la globalización aún no
se han realizado plenamente, sería nada más una cuestión de tiempo en la secuencia
histórica observar con total claridad el perfil de la nueva economía global. Pero hay algo
más en la valoración crítica de la noción de globalización: en su visión simplista94 , la
tesis de la globalización prescinde de la persistencia del Estado nación y del papel
crucial del gobierno para cambiar la estructura y dinámica de la nueva economía (véase
en particular la crítica contundente de Stephen Cohen y el grupo de los investigadores
del BRIE sobre el tema95 , así como el argumento de Martín Carnoy sobre el papel del
Estado nación).
Es evidente que las reglamentaciones y políticas gubernamentales determinan las
fronteras y estructuras internas de la economía global. No existe y no existirá en el futuro
previsible un mercado mundial totalmente abierto para el trabajo, la tecnología, los
bienes y los servicios, mientras haya Estados naciones (o asociaciones de Estados
naciones, como la Unión Europea) y mientras los gobiernos estén para fomentar los
intereses de sus ciudadanos y empresas de los territorios bajo su jurisdicción en la
competencia global.
Ello es bastante obvio para los observadores de los países en vías de desarrollo,
pero también es la conclusión alcanzada por Martin Carnoy tras revisar la literatura sobre
el tema referente a las multinacionales en las economías avanzadas. Las multinacionales
japonesas han sido plenamente respaldadas por el gobierno japonés y, han mantenido
sus principales activos financieros y tecnológicos en su país. Las multinacionales
europeas han sido objeto del apoyo sistemático de sus gobiernos propios, así como de la
Unión Europea, tanto en tecnología como en protección de mercado.
Además, la integración casi total de los mercados de capital hace
interdependientes a escala global a todas las economías. Sin embargo, debido a la
persistencia de naciones y gobiernos nacionales y al papel que éstos desempeñan al
utilizar la competencia económica como herramienta de estrategia política, es probable
que persistan las fronteras y divisiones entro las principales regiones económicas
durante un largo periodo de tiempo, estableciendo una diferenciación regional de la
economía global.
El verdadero y fuerte desarrollo de las organizaciones en red se consolida a partir
de 1993. Es cuando se acaba con la vieja estructura piramidal. Mallada, movediza, la
organización nueva quiere estar en contacto directo con los clientes, los partenarios, los
accionistas... Cuestiona las relaciones entre colaboradores.
Sin embargo, si estudiamos el pasado, podemos afirmar que en paralelo a la
organización piramidal y oficialista o formal, ha existido siempre una organización
reticular, que no constituye nada nuevo, al igual que la prosa que componía Mr.
Jourdain96 . Lo que sí es más reciente es la expresión “dirección u organización en red”.
94 Kenichi Ohmae: The borderless world: Power and Strategy in the interlinked economy, Nueva York, Ballinger Pub. Co.
1990, p.143.
95 Elie Cohen: La tentation hexagonale: la souveraineté à l’épreuve de la mondialisation, Paris, Fayard, sept. 96, p. 78.
96 Molière pone en boca de M. Jourdain, personaje principal de la comedia-ballet El “Bourgeois Gentilhomme” las
siguientes palabras “Más de cuarenta años que hablo en prosa sin saberlo”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
62
Por una parte, la organización piramidal ha demostrado su ineficacia para resolver los
problemas complejos y diversos actuales y, por otra parte, debido a la diversidad de las
situaciones y de los medios modernos, se requiere cada vez más la iniciativa y
participación de los actores de una empresa para hacer frente a la problemática
empresarial actual. Todo esto, se enmarca naturalmente en una organización en red.
El concepto de organización reticular, como ya hemos mencionado, no es un
concepto innovador, sino que existe desde que existen intercambios comerciales entre
los hombres. En efecto, tal y como lo explica Fernand Braudel en su obra, las redes
comerciales existen desde que se implantaron las ferias entre villas. Podemos citar, por
ejemplo, la feria de Medina del Campo que vio nacer la primera letra de cambio entre un
fabricante de la villa y un comprador de Florencia. Desde siempre se han establecido
redes comerciales y bancarias. Estos intercambios se llevan a cabo a escala mundial, y
las redes constituyen el soporte idóneo para la transmisión de mercancías, culturas e
informaciones diversas.97
Sin embargo, el concepto actual de redes nace realmente como una organización
de la empresa más participativa por oposición a “la organización piramidal que induce
una relación muy pobre entre las personas”98 . La organización piramidal tal como
describe Hubert Landier en su obra “Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión
del cambio”, parte de unos presupuestos puramente mecanicistas y paulovianos.
Mecanicistas en el sentido de que todo se concibe en la empresa como una máquina
donde cada mecanismo se va engranado con otros para producir el efecto final deseado,
y pauloviano en el sentido en que “la orden constituye un estímulo que, si aquél a quien
está dirigido ha recibido un adecuado aprendizaje previo, genera una conducta prevista
por anticipado”99 .
En la realidad, se superponen ambas organizaciones, pero lo importante, desde
nuestro punto de vista, es que ayudar eficazmente al desarrollo de una organización
reticular se hace a través del propio desarrollo de las redes. Concretamente, en el mundo
empresarial se basa en la superposición de dos redes concretas que luchan por ostentar
el poder: la red de comunicación sindical y la red de comunicación establecida por la
jerarquía. Desde un punto de vista sociológico, podremos decir que su lucha por
conseguir el poder se basa en el eterno enfrentamiento entre el poder social y el poder
económico100.
Las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones lo han
cambiado todo: espíritu y organizaciones. Intentamos conservar algunos puntos de
referencia del pasado. El término “Valor” sigue en vigor, ya que se supone que la
empresa debe crear valores en todas las direcciones: el cliente, el accionista, el personal,
incluso toda la sociedad. El valor más fuerte todavía es sin duda el “valor cliente”. Si
97 Fernand Braudel: Historiador especializado en el siglo XVI, al igual que Bartolomé Benasar. Catedrático de la
Universidad de Toulouse y Dr. Honoris Causa de la Universidad de Valladolid.
98 HUBERT LANDIER: Hacia una empresa inteligente, Madrid, Ed. Deusto, 1997, p. 109.
99 Ivan Petrovich Pavlov “Les réflexes Conditionnés, traducido del ruso por N. y G. Gricouroff; texto francés revisado por
J.-J. Chaumont, Paris, Masson et Compagnie, 1962, p.256.
100 Heinz Pagells Los sueños de la razón, Madrid, Barcelona, Gedisa, 1991, traducción Inés Pardal, p.34.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
63
queda alguna pirámide en algún lugar, tiene que estar invertida, estando el cliente arriba
del todo.
Podemos comparar la evolución de las organizaciones a través de las
representaciones en las que se ve claramente como la organización pasa de la pirámide
a la red. Con las nuevas tecnologías, la empresa está en red con sus proveedores, sus
clientes, sus colaboradores, sus partenarios, sus empleados. Su organización está
totalmente cambiada, pasando del esquema de la pirámide al del mallado, donde el
dirigente (en rojo) se convierte en un nudo más.
La informática, que ha sustituido al automóvil como fuente de innovación, pone
los bancos de datos al servicio de este creciente culto al cliente. Según Jacques
Chaize101, vamos hacía la “empresa hipertexto”, en la que bastará con pinchar un icono
para construir el producto o el servicio deseado.
“La energía, los recursos minerales y la mano de obra son cada vez menos
importantes que la información, la comunicación y la propiedad intelectual en las
estrategias de producción”.102
“La información y la comunicación son las materias primas de la nueva economía
global de alta tecnología”.103
De todos modos, a pesar de que la tecnología haga que las estructuras se
rompan, la organización de mañana progresa un poco como un anfibio, se amputa,
fusiona, pasa por alianzas, se somete a curiosas migraciones… A nivel interno, se mueve
de la misma manera. Relaciones horizontales, aplanamiento de los niveles jerárquicos
(“delayering”), evaluación mutua de los colaboradores (“360º feed-back”),
responsabilización de la decisión al que mejor situado está (“empowerment), orientación
de las competencias (“coaching”).
Hoy, en nuestra cultura, tanto a nivel personal como empresarial existe una
creciente preocupación por presentarse ante el público como preocupados por los
valores sociales, por el entorno social104, por el medioambiente, etc.
Además estamos en un mundo donde lo único claro parece ser la inminencia e
inevitabilidad del cambio.” Las bases de comunicación están variando a una velocidad
tremenda y las técnicas y sistemas utilizados hasta ahora se muestran cada vez menos
eficaces”105. Debemos ayudar a los empleados a conocer la orientación del negocio,
101 Jacques, Chaize : Le grand Ecart Le début de l’entreprise Hypertexte, Paris, Village mondial, mars 1998, p. 95.
102 Jeremy, Rifkin (1943, Denver, Colorado) “El fin del trabajo”+, Barcelona, Ediciones Paidos Ibérica, 1996, p. 212.
103 Andel San Juan, Comunicación en el trabajo, Diccionario Sociológico, Valladolid, Lex Nova, 2000, Págs. 94-95.
104 Desde un enfoque estrictamente empresarial, practico y al margen de cualquier ideología.
105 Fernando Montañes: experto en Comunicación Comercial. Esperando el gran cambio del fin de siglo, Anuario de
Comunicación Dir. Com, 1998, p. 122.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
64
educar sobre los valores y la cultura organizativa106, proporcionar información y obtener
feedback.107. “Que todo cambie para que todo siga igual” 108
El concepto de comunicación es relativamente reciente. Hasta principios de los
años 70, no se le consideraba como un elemento participativo del funcionamiento de una
empresa, y mucho menos un punto clave, catalizador esencial de su desarrollo positivo.
El primer tipo de comunicación que se vislumbra es el de Comunicación Social.
Se trata de un primer paso dentro de ese amplio mundo de la comunicación, los
primeros soplos del concepto del marketing, de la publicidad, o sea, de la transmisión de
una imagen. Todavía no se contempla transmitir a través de esta comunicación una
forma de ver y de hacer las cosas dentro de una empresa. No se trata de una verdadera
imagen de empresa, sino más bien de una herramienta para facilitar y promover el
producto con el único fin de aumentar las ventas y de tener de algún modo una ventaja
comercial sobre los competidores. Esa comunicación social consiste en crear un
“escaparate social” distinto, llamativo para atraer a la clientela.
Una vez bien implantado el concepto de publicidad a través de la comunicación
social, esta idea va evolucionando y se tiene que adaptar a las nuevas situaciones
económicas del mundo. Esto coincide con el cambio de decenio, marcado por una difícil
recuperación de la crisis del petróleo. En este ambiente de pesimismo, de miedo y de
inseguridad, las empresas intentan superar la complicada situación. Esta misma
situación de inseguridad y de temor al porvenir es vivida por la población y los
consumidores, lo que reduce el afán de comprar y, por lo tanto, las ventas de las
empresas disminuyen. Estas deben buscar nuevas vías y formas de atraer al cliente. Se
entra inconscientemente en la era en la que la empresa es quien debe acercarse al
cliente y no el cliente a la empresa. Es el motivo por el cual, los fabricantes y vendedores
se adentran más en el mundo de la publicidad, de las técnicas de venta y la
comunicación con sus clientes. Se podría calificar esta época como la de la
Comunicación vértigo, ya que asistimos a una verdadera carrera a la “busca y captura”
de los compradores y para conseguirlo, las empresas abundan en imaginación e
innovación109 en materia de comunicación.
Después de esta época, en la que la comunicación demostró ser algo más que
una simple herramienta de transmisión de imagen, sino que fue un elemento clave con
106 “La aparición y uso creciente del concepto de Cultura organizativa (Cultura de empresa) en los últimos tiempos,
obedece a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno complejo y sobre todo de explicar por qué
algunas cosas que hacemos en las organizaciones fallan y otras no” Husenman, Samuel en el prologo del libro de
Schein, Edgar (1988) “La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica”. Barcelona. Plaza & Janes Editores
SA página 7.
107 Alfonso Jimenez: Director General de Watson Wyatt. España, Anuario de Comunicación. Dir. Com, 1998, p. 151.
108 Giuseppe Lamperisa: Autor de “El gato pardo”, Anuario de Comunicación Dir. Com., 1998, p. 25.
109 Alguien dijo que “Comunicación e innovación son dos caras de la misma moneda que, en función de cómo es
utilizada, facilita el logro de la competitividad o lo dificultan”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
65
consecuencias directas sobre el nivel de ventas, el nivel de satisfacción del cliente y los
consiguientes beneficios de la empresa, éstas se han dado cuenta de su profunda
importancia de la comunicación, de su carácter imprescindible e indisociable del
funcionamiento global de cualquier empresa. A partir de este momento, la comunicación
existe como tal y se empieza a incorporar como un departamento tan importante como
los demás en el seno de cualquier negocio. Sin embargo, su conocimiento y divulgación
siguen limitados a círculos cerrados, a expertos en esa materia que la estudian, la
configuran la adaptan a las necesidades de la empresa, y analizan y evalúan sus efectos
sobre el funcionamiento general de la empresa.
Para llegar a la “vulgarización” de la comunicación, de la que somos conscientes,
sabemos en qué consiste y conocemos su importancia, habrá que esperar el final de los
años 80 y el principio de los 90. Este fenómeno coincide también con los inicios de la
instalación del concepto de calidad en las empresas, llegando hasta la idea de calidad
total.110 Todos empezamos a tomar conciencia de la comunicación; se está convirtiendo
ya en algo más tangible, más asequible para todos. Nociones como las de participación,
actores de comunicación se hacen más familiares en nuestro entorno. Hemos alcanzado
la fase en la que la comunicación forma parte íntegra de cualquier empresa. Podemos
considerar que ése es el momento en que se ha alcanzado el equilibrio empresarial entre
las funciones de fabricación propiamente dichas y las funciones soporte esenciales como
son la logística, la comunicación...
A partir de ahí crear imagen es tan importante como fabricar un producto de
calidad. La estructuración y la perennización de la imagen en todos los sectores entre
todos los participantes a la empresa es el objetivo esencial de las empresas en los años
90. Es imprescindible dotar la empresa con una personalidad propia con la que el cliente
interno, el cliente final y todos los “partners”, los proveedores e intermedios y hasta los
trabajadores se sientan perfectamente identificados. Crear una referencia, una imagen,
unos puntos que todos puedan asociar con la empresa, el producto y sus
correspondientes características.
Ahora, en este nuevo milenio en el que todos debemos esforzarnos en conseguir
nuevos retos, superar nuevos objetivos, el desafío de todas las empresas actualmente
radica en innovar para ganar. Esto también es aplicable al mundo de la comunicación.
¿Innovar en esta materia qué puede suponer para la nueva era?: Supone y supondrá
crear nuevas redes, nuevas formas de transmitir no sólo información sino cultura,
conceptos e imagen, valores, actitudes, etc.
El cambio de imagen previamente evocado, que ha afectado a todas las empresas
desde hace un cuarto de siglo, también ha afectado inevitablemente a Renault. La época
que anteriormente hemos nombrado la época de la Comunicación Social, fue marcada en
Renault por la creación y el lanzamiento del Renault 5. Este coche representa
110 La expresión Calidad Total es una evolución reciente, no más de 30 años del concepto clásico de Calidad, equivale
a la generalización de estrategia de Calidad en todas las actividades de la empresa. El concepto clásico de Calidad
referido al producto o servicio final aparece ahora como una consecuencia del bien hacer en Calidad de toda la
organización más que como un objetivo en sí mismo. El sistema de gestión de Calidad Total cuyos precursores fueron
los doctores Deming y Juran reciben distintas denominaciones según el área geográfica: TQC (Total Quality Control) en
Europa, TQM (Total Quality Management) en América y CWQC (Company Wide Quality Control) en Japón. Ver Jesus
Morentin Arbeloa, Conferencia inaugural en el II Seminario de Calidad Universidad de Valladolid 13-11-1999, p. 16
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
66
simbólicamente el coche para todos, el coche popular por excelencia. Este producto
forma parte de la imagen que la empresa quiere transmitir a la población.
Por otra parte, la “Régie Renault”, centro neurálgico de la factoría automovilística
más representativa de Francia, se considera como el escaparate social. No sólo por sus
productos, el ya mencionado Renault 5, sino también porque es el lugar desde donde
nacen todos los cambios sociales, los progresos, los avances, la innovación en temas
laborales, profesionales, tecnológicos, organizacionales, o sea, todo cuanto está
relacionado con algún aspecto social de aquella década.
Otro punto a destacar de los años 70 es que sobrevive y prevalece todavía la idea
según la cual la cantidad es más importante que la calidad. Los medidores de las
empresas siguen relacionando los beneficios, la rentabilidad y la eficacia de una empresa
en relación con datos cuantitativos y no cualitativos. Habrá que esperar todavía unos diez
años para que aparezcan aspectos que evalúen la calidad en los estudios de las
empresas.
El modelo en red, es decir, las redes de comunicación constituyen hoy el modelo
organizativo más utilizado en el entorno de las empresas multinacionales y sirve al
mismo tiempo para potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras
organizaciones, creando redes derivadas de la subcontratación y del trabajo flexible.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
67
4 RENAULT: HISTORIA DE UNA CULTURA DE EMPRESA
Punto de partida: ¿Qué es hoy el Grupo Renault? Dimensión, producción,
implantación. Bien entendido que no hablamos de la Alianza, que no es el objeto de
estudio en este momento, sino solamente de Renault porque la Alianza se trata
específicamente en otro apartado dentro del capítulo que hemos denominado de
acontecimientos endógenos.
A grandes rasgos debemos indicar que Renault 111 está presente industrialmente
en 17 países con 38 centros de producción y 7 centros logísticos en los que trabajan un
total de 65.000 colaboradores implicados en mejorar cada día la rentabilidad que
esperan los accionistas y la calidad que demandan los clientes.
La producción de vehículos alcanzó la cifra de 2.266.500, de los cuales algo más
de dos millones, exactamente 2.043.417, fueron vehículos particulares y 223.083
vehículos utilitarios (furgonetas o similares).
En cuanto a la producción de órganos mecánicos tanto la fabricación de motores
como de cajas de cambio así como de trenes traseros superaron ampliamente los 2
millones y por otra parte las plataformas logísticas (SOFRASTOK e ILN) movilizaron la
ingente cantidad de 1.557.075 metros cúbicos de volumen de piezas.
Como acontecimientos más significativos hay que citar, de una parte, como signo
de la madurez del aparato industrial de Grupo Renault, los aniversarios de fábricas como
Le Mans (90 años), Motores Valladolid (45 años), Douai (40), Ruitz STA (también 40) y
Batilly SOVAB (30 años) y, de otra, como muestra de la política de expansión y
crecimiento la inauguración de la fábrica de Avtoframos II en Moscú (Rusia) (1999) y la
de Chennai en la India (2010).
Añádase a esto el lanzamiento de nuevos modelos en muchas de las fábricas y
como acontecimiento muy significativo por cuanto muestra el interés por la formación del
personal la inauguración del Global Training Center, la Escuela de Fabricación en Flins
(Francia).
Renault mira al futuro bajo el eslogan “DRIVE THE CHANGE” que, en el caso de
España en palabras de Jose Vicente de los Mozos112, Presidente Director General, se
traduce en una visión empresarial de Renault España que se concretiza como una:
“empresa innovadora y cercana persigue, en el marco de la alianza Renault-Nissan, la
111 Los datos que aportamos en este apartado son referidos al ejercicio del 2010 según información suministrada por
la empresa.
112 Jose Vicente de los Mozos es miembro del Comité Ejecutivo de Renault y fue elegido en 2013 como el primer
español “Protagonista del Motor” del Diario El Mundo. .Motor.anuario de El Mundo 2013 Pág. 7.
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rentabilidad que garantice su futuro desarrollando su equipo humano y poniendo la
movilidad sostenible al alcance de todos”.
Dicho esto y dentro del estudio de la etnohistoria de Renault, debemos reflejar los
acontecimientos vividos en Renault Francia, puesto que ellos van a condicionar desde el
inicio (1951) la mentalidad de las personas y la filosofía de trabajo, en una palabra la
cultura de la filial española hoy conocida como Renault España
4.1 Grupo Renault
De la rica experiencia acumulada por Renault durante su primer siglo de existencia
vamos a seleccionar solamente por su gran influencia en la cultura de empresa los dos
acontecimientos más importantes: la fundación de la empresa en 1898113 y la gran
refundación que se produjo al nacionalizarla en 1945.
Ciertamente que en medio siglo de existencia hubo otros muchos o muchísimos
acontecimientos importantes bajo la óptica de su repercusión en la cultura del Grupo
Renault, pero desarrollarlo haría excesivamente extenso el estudio.
No podemos renunciar, aunque sólo sea enunciándolo, el éxito alcanzado por
Renault en las competiciones del automóvil con una historia cargada de éxitos, pero al
menos habrá que citar Formula I, donde Renault ha sido cinco veces campeón del mundo
utilizando motores sobrealimentados que Renault ha sido el primer constructor en
desarrollar.
El orgullo y sentimiento de pertenencia de los empleados se reforzó sobremanera
cuando miles de empleados invitados por la empresa, formaron un mar azul con sus
viseras en las gradas del Circuito Montmeló y el sentimiento de orgullo de pertenencia a
Renault tocaba el techo.
Aunque las encuestas nos señalan otros dos acontecimientos importantes que han
influido grandemente en la cultura de empresa como son la Privatización y la Alianza con
Nissan, esos temas son tratados en otro apartado de nuestra tesis. Otro tanto podríamos
decir de la incidencia en la cultura interna de le empresa que provocó cierre de cuatro
factorías, pero esto, al igual que otros temas como los suicidios acaecidos estos últimos
años en Renault, son tratados en apartados distintos. Trataremos, pues, aquí solamente
estos dos temas: la fundación (1898) y la refundación (1945) de Renault
113 En estos último años de siglo la existencia de automobiles era casi nula sin embargo la fabricación de coches en
los primeros años de siglo crece notoriamente (La industria del automovil va a ser la gran industria del siglo XX).
Cuando André Derain (1880-1954) maestro del fauvismo pinta el celebre cuadro El puente de Charing Cross (1906) ya
integra en su composición coches cuya silueta sigue la curva del muelle Victoria dando así una sensación de velocidad.
El coche se ha integrado en la sociedad y poco a poco pasa a formar parte de la cultura de la misma.
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69
4.1.1 Creación de la Empresa por Louis Renault en 1898
Trataremos de dar respuesta a algunas preguntas: ¿Dónde, cuándo y cómo nace la
empresa del rombo? ¿Cómo ha sobrevivido a situaciones tan problemáticas como la
Primera y la Segunda Guerra Mundial? ¿Fue realmente Louis Renault un colaboracionista
de los alemanes? En concreto: ¿murió o le mataron? ¿Quién es Louis Renault114? ¿Cómo
era Louis Renault como persona no como empresario?
La historia de Renault se divide en tres grandes periodos históricos. Los dos
primeros podríamos identificarlos con la primera y la segunda mitad de siglo XX. En la
primera estamos ante una empresa propiedad de una sola persona Louis Renault, que
alcanzó la cima de la industria francesa convirtiendo a Louis Renault en “patron absolu”.
En la segunda mitad de siglo Renault ha sido nacionalizada y pasa a propiedad del
Estado francés. Así, hasta 1994, tercer periodo, cuando de nuevo se vuelve a privatizar la
empresa, pero ahora no en manos de un solo propietario, sino de muchísimos accionistas
pudiendo decir de acuerdo con Raymond Lévy que Renault pasa a ser “una empresa
como las otras”.
La presencia de Louis Renault al frente de la empresa privada que él mismo y sus
hermanos Fernand y Marcel crearon en 1898 cubre casi 50 años de la primera parte que
dirigió él en solitario. En la segunda parte de la historia ya como empresa nacionalizada
Renault, la RNUR, es pilotado por 6 presidentes a lo largo de este medio siglo citado y en
la tercera parte inaugurada con la nueva privatización e iniciada a mitad del mandato de
Louis Schweitzer solamente hay que hacer referencia a él mismo y al actual Presidente
Director General Carlos Ghosn.
Estos son los periodos de mandato de los, hasta ahora, 9 Presidentes de Renault:
1898 – 1944: Louis Renault (El fundador)
1945 - 1955: Pierre Lefaucheux (El hombre de la posguerra)
1955 – 1975: Pierre Dreyfus (Presidente durante 20 años)
1975 – 1981: Bernard Vernier-Palliez (Un gran patrón)
1981 – 1985: Bernard Hanon (Destituido por razones políticas)
1985 – 1986: Georges Besse (Asesinado el 17 noviembre 1986)
1987 – 1992: Raymond H. Levy (El Patrón de la Calidad Total)
1992 – 2005: Louis Schweitzer (El impulsor de la Alianza con Nissan)
2005 - : Carlos Ghosn (Presidiendo también Nissan)
114 Curiosamente el nombre de “Louis Renault” coincide con el de un célebre jurista francés, premio Nobel de la Paz
en 1907 y el capitán “Louis Renault” en la película Casablanca interpretado por el actor inglés Claude Rains
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70
Louis Renault, fundador y líder de la mayor empresa industrial de Francia en la
primera mitad del siglo XX, nació el 12 de febrero 1877 en Paris115. Fue hijo de Alfred y
Berthe Renault. Tuvieron 5 hijos; Louis fue el último de ellos. Sus hermanos fueron Marie
Joseph (1863-1886) y Marie Berthe (1868-1889) Fernand (1865-1909) y Marcel (1872-
1903). Su padre fue un próspero comerciante dedicado a la producción de ropa y de
botones.
Desde los primeros años de su vida, Louis mostró una gran pasión por la mecánica.
A los 11 años realizaba experimentos con electricidad, llegando a alumbrar su habitación
mediante un ingenioso sistema de cableado y una batería fabricada de manera artesanal
por él mismo, y crea o construye también a corta edad un aparato fotográfico de su
invención.
A los 13 años conduce el automóvil a vapor diseñado por el inventor Leon Serpolet.
Después de muchos ruegos, logra convencer a su padre de que le compre un motor
Panhard.
No es un buen alumno en la escuela, pues el pensamiento de Louis estaba
concentrado en los motores y la mecánica. Matriculado en el Liceo Condorcet116,
empleaba la mayor parte de su tiempo experimentando con un motor Panhard, que
desarmó y armó muchas veces.
En 1898 construyó su primer vehículo contratando unos ayudantes para modificar
una triciclo Dion-Bouton con motor de 3/4 HP e implantó una caja de cambios de tres
velocidades y marcha atrás. La tercera velocidad utiliza un sistema de transmisión
directa producto de su ingenio. Bautizó a su vehículo con el nombre de "Voiturette".
El 24 de diciembre de 1898 ganó una apuesta al asegurar que su vehículo sería
capaz de subir hasta lo más alto de Montmartre, Como producto del éxito de esta
apuesta Renault recibe órdenes para fabricar 12 vehículos.
Renault, como tantas otras fábricas de automóviles, debe su existencia al genio y al
empeño de fundador, Louis Renault.
Viendo el éxito y las posibilidades comerciales del proyecto, Louis decide fundar una
empresa con sus dos hermanos Marcel y Fernand, quienes disponían de medios
económicos y, además, tenían experiencia comercial en el negocio de su padre.
El 25 de febrero de 1899 fundaron la compañía "Renault Frères". La administración
y el manejo financiero fueron dirigidos inicialmente por Marcel y Fernand, mientras que
Louis se dedicaba exclusivamente al diseño y la fabricación.
115 En el número 14 Place Laborde en el 8º distrito
116 En este liceo coincide desde el primer día de ingreso a los 8 año con André Citroën como compañero de pupitre
sin poder imaginar uno y otro que se iban a convertir en los dos gigantes de la industria automovilística en Francia
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71
Luis Renault en estos primeros momentos no es aún miembro de la compañía
Renault Frères. No había trabajado en la empresa de su padre como sus hermanos
mayores y tampoco se había dedicado a estudiar. Paradójicamente quien iba a ser autor
de grandes invenciones en al automóvil y director de una inmensa fábrica con decenas
de miles de trabajadores suspendió la oposición117 para entrar en la prestigiosa Escuela
Central para formarse como ingeniero.
El 22 de septiembre de 1898 Louis Renault, de vuelta del servicio militar, tenía la
firme intención de construir para su uso personal un coche original comprendiendo un
mecanismo de tracción y un mecanismo de transmisión y de cambio de velocidad,
llamado comúnmente “prise directe”. Esta invención, base del éxito de la empresa, fue la
segunda patente registrada a su nombre el INPI (Instituto Nacional de la Propiedad
Industrial), pero previamente registró otra también importante.
El 3 de abril de 1897 Louis Renault, con 20 años, registró su primera patente bajo
el título de “générateur de vapeur et de gaz dilaté à combustión continue sous pression”.
El 16 de mayo de 1899 registra su 2ª patente denominada “mécanisme de transmission
et de changement de vitesse pour voitures automóviles” (La prise directe). Patente nº:
285753.
(Actualmente, a nivel mundial, las patentes se conceden monopolísticamente para
un periodo de 20 años. En aquel momento, era para un periodo de 15 años).
Ayudado por un compañero del servicio militar llamado Edward Rchet y por un
aprendiz, Louis Renault llevó a cabo su propósito de tal forma que como escribirá más
tarde: “Tout a été fait pour nous: les dessins, les modèles. Les moyeux ont été tournés ici;
j’ai fait ici l’essieu avant; les engrenages ont été taillés chez Durant, rue Oberkampf.
Entre le 2 octobre et le 25 décembre, nous avons sorti, une voiture terminée y compris la
carrosserie ».
117 Se presentó una sola vez en junio de 1986
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Justamente el 25 de diciembre en la cena-cotillón de navidad junto a algunos
amigos apostó, como acabamos de decir, que con su nuevo coche “la voiturette” sería
capaz de ascender por la muy empinada Rue Le Pic hasta la plaza donde se encuentra la
Basílica del Sagrado Corazón.
La ascensión hasta lo alto de Montmartre fue todo un éxito y esta proeza pasará a
la historia del Automóvil como el primer día que llegó hasta aquella plaza un coche que
no iba tirado por caballos sino autopropulsado por su propio motor y, como hemos
indicado, la gesta le valió recibir de sus amigos la primera docena de pedidos. Es así
como comienza la historia industrial de Renault.
El pequeño coche, del cual se conserva una réplica exacta en el Museo de Renault
en Valladolid, lo montó en un pequeña nave que había construido en la propiedad que
tenía la familia, como segunda residencia, en Billancourt, en la Rue du Cours (hoy Rue
Emile Zola). Allí instaló un taller básico que luego equipó con alguna máquina.
Posteriormente, la fábrica se construyó justo al lado, en 130 rue du Point du Jour,
fijando las oficinas y caja en 51 rue Etienne Marcel (Paris) y, según documento firmado
en París por los hermanos Fernand y Marcel Renault, la creación de la compañía “Renault
Frères” tuvo lugar el 25 de febrero de 1899.
La compañía, según figura en la escritura, tenía como objeto la “construction, vente
de voitures automóviles, moteurs et accessoires se rattachant à cette sociéte,” es decir,
la construcción, venta de automóviles, motores y accesorios ligados a la compañía.
Los dos hermanos se constituyen como gerentes y la compañía se crea para una
duración de 10 años contados con carácter retroactivo a partir del 1 de octubre de 1898
con sede social en Billancourt, Avenue du Cours 10 y con un capital social de 60.000
francos franceses aportando cada socio la mitad. En 1899 se construyeron más de 70
“voiturettes tipo A”.
En aquel momento, Louis Renault tenía solamente 21 años y no formó parte de la
sociedad, pero la marca del rombo acababa de nacer.
En 1903, el 26 de mayo, muere Marcel Renault à Bourg-de-Vay, en el transcurso de
la primera y única etapa de la carrera París-Madrid.
Esto fatal accidente, que ocurría como decimos a últimos de mayo, hundió
moralmente a Louis. Habían invertido mucho dinero en las carreras buscando publicidad.
La caja estaba vacía. La empresa presentaba un mal panorama y, para colmo, días más
tarde, a principios de junio se presenta en la fábrica una señorita, Juliete, con una
escritura en la mano reclamando la herencia que le correspondía según testamento de
Marcel Renault, su compañero sentimental, que era, como ya hemos dicho, ni más ni
menos que la mitad de la empresa dividida al 50% entre él y su hermano mayor Fernad
Renault.
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Louis logra convencerla de que renuncie a la herencia haciéndola ver que el deseo
de Marcel, sin duda, era el de dar continuidad a la empresa, que no tenía ninguna
posibilidad si ella retiraba la mitad del capital.
Una vez conseguida la renuncia de Juliete, se efectúan las gestiones necesarias de
cambio de titularidad de la compañía, y una escritura del 28 de julio de 1903 marca la
entrada de Louis Renault en “Renault Frères”, de la que ya no saldría hasta que en 1944
le fue confiscada y, posteriormente, nacionalizada la empresa.
Cinco años después, por razones de salud, se retira de la compañía su hermano
Fernand y le cede su parte de capital. Un año después, tras una penosa enfermedad,
Fernand en 1909 falleció de cáncer el 22 de marzo.
Por esas razones, Louis se vio obligado a tomar el control administrativo de la
empresa. Es a partir de aquí cuando empieza su protagonismo. Se disuelve “Renault
Frères” y la firma subsiste, pero con el nuevo nombre de “Automobiles Renault, Louis
Renault Constructeur”.
Probablemente, por razones fiscales, Louis Renault, separando su fortuna propia de
los bienes de la empresa, cambio de nuevo los estatutos creando la SAUR « Société
Anonyme des Usines Renault”, cuya escritura data de 17 de marzo de 1922.
La empresa Renault fue muy exitosa desde el comienzo. Con todo, Louis Renault,
deseoso de modernizar sus instalaciones y hacerlas más productivas, viajó a los Estados
Unidos en abril de 1911 para entrevistarse con Henry Ford y con el ingeniero Frederic
Taylor.
A la vuelta va a implantar en sus fábricas el taylorismo con el nuevo concepto de
cadena de montaje en serie y el cronometraje, no sin serios problema por la oposición de
los sindicatos, si bien realmente la primera cadena que se implanta en Europa es la de
Citroën para construir en sus talleres obuses durante la Gran Guerra.
Paralelamente en 1919, al año siguiente de fin de la guerra, después de haberse
preparado mucho tiempo, André Citroën reconvierte su fábrica de armamento en
industria del automóvil en cuatro meses absorbiendo al fabricante de automóviles Mors.
De esta forma, se funda Citroën, que construirá los vehículos identificados con el
emblema histórico de su espiga en doble V.
La fortuna, que había sido muy favorable a Citroën, le da la espalda y el 21 de
diciembre de 1934, Citroën entra en liquidación judicial. El gobierno propone al principal
acreedor Michelín para respetar la marca y salvar así los miles de empleos, calmar a
1.500 acreedores y millares de pequeños proveedores.
En 1935, a los 57 años de edad, André Citroën cede sus acciones a Michelin y se
retira en enero. En julio es reemplazado por Pierre Michelin. Citroën fallecería el 3 de julio
del mismo año de cáncer del estómago después de 15 años de actividad industrial en la
cumbre (sus restos yacen en el cementerio de Montparnasse).
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74
En 1976 Peugeot adquiere el 90% del capital de Citroën a Michelin integrándose
desde entonces en el recién creado Grupo PSA Peugeot Citroën propiedad de la familia
Peugeot: Este final inesperado de André Citroën guardará, en lo personal, cierto
paralelismo con el de Louis Renault, su compañero de pupitre del Liceo Condorcet.
Renault a los 40 años está solo. Habían muerto sus padres y sus cuatro hermanos
(los dos hermanos mayores prematuramente con poco más de 20 años) y
posteriormente, Marcel en accidente y Fernad, de un cáncer. Incluso su único sobrino118
llamado a ser su sucesor en la compañía muere, en combate en la Primera Guerra
Mundial.
Siguiendo con el perfil personal de Louis Renault, hay que indicar que hacía años
que había conocido a Jeanette Hatto,119 célebre cantante de ópera que sería su amante
antes y después de contraer matrimonio con su esposa.
El 26 de setiembre de 1918 Louis contrajo matrimonio con Christiane Boullaire de
21 años, hermana del pintor Jacques Boullaire, y dos años después nació Jean-Louis, el
único hijo de los Renault.
Para entonces, la familia Renault era muy acaudalada y Louis compró un terreno de
4.000 hectáreas en Saint-Pierre-du-Vauvray, Rouen, que colindaba más de 3 kilómetros
con la ribera del Sena.
Pidió y corrió con los gastos del traslado del ayuntamiento de Herquelville, que de
otro modo habría quedado dentro de su propiedad. Herquelville era el lugar preferido
para sus descansos de fin de semana y allí recibía a amigos, y hombres de negocios y
políticos (Arístides Braind era buen a migo de Louis Renault).
El otro lugar de descanso mucho más en solitario y fundamentalmente dedicado a
la pesca era una pequeña propiedad que tenía en Chaussee, en la isla Jersey Grendey en
el Canal de la Mancha.
Al comenzar la Primera Guerra Mundial, Louis Renault pidió cooperar con el
esfuerzo de guerra, sugiriendo fabricar municiones mediante un novedoso procedimiento
de troquelado, en vez de la manera tradicional del prensado mediante el uso de prensas
hidráulicas.
La innovación requería la fabricación de las piezas en dos partes, lo que las hacía
débiles y peligrosas. Debido a esa debilidad, en 1915, fueron destruidos 600 cañones
franceses al ser disparados, causando la muerte o lesiones muy graves en los soldados
que servían las piezas de artillería.
118 El sobrino de Renault, Jean hijo de su hermano Fernand era sargento de aviación y fue abatido en el curso de una
misión aérea
119 En 1902 se inició la relación con Jeanne Hatto pero como la pareja no tenía hijos y además Louis Renault tenia un
carácter muy posesivo finalizaron la relación al menos formalmente al inicio de la primera guerra mundial.
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75
A pesar de estos fallos y por otras contribuciones al esfuerzo de guerra como los
camiones y el famoso carro de combate FL 17120, Louis Renault fue condecorado con la
Legión de Honor.
Un hecho muy significativo y que tuvo una influencia muy importante para cambiar
el signo de la Primera Guerra Mundial fue la contribución de la marca Renault con los
famosos taxis de la Marne (además de Paris, se suministraron también muchos vehículos
Renault como taxis para Londres y Chicago).
Terminada la Gran Guerra, comenzó un período de pequeños conflictos con los
trabajadores debido a las opiniones que Renault publicaba en la prensa.
Su pensamiento ultraderechista contrastaba contra las expectativas de los obreros
de la fábrica de Boulogne Billancourt. Pero no sólo era esa la causa, sino la personalidad
de Louis, que era una persona definida como “intolerante y nada condescendiente”. En
esa época existía una gran rivalidad entre Louis Renault y André Citroën, a quien Louis
Renault llamaba despectivamente "el pequeño judío".
Antes del estallido de la Segunda Guerra Mundial en 1938, Renault visitó Alemania
y se entrevistó con Hitler121. Desde 1939 y comenzada la guerra, fue un proveedor de
vehículos para el Ejército Francés. Al estallar el conflicto entre Francia y Alemania, fue
enviado por su gobierno a Estados Unidos para enseñarles a fabricar los tanques que
ellos producirían a gran escala, pues disponían de infraestructura industrial adecuada
para ello.
4.1.2 Nacionalización de Renault. Nace la RNUR en 1945
La nacionalización de Renault constituye claramente un segundo periodo
totalmente diferenciado del anterior desde el punto de vista jurídico, desde el punto de
vista social y, sobre todo, desde el punto de vista de una nueva cultura que se va a
instaurar en la empresa con la llegada de Pierre Lefaucheux a la presidencia de la nueva
empresa
Nos preguntamos: ¿Cómo ha sobrevivido a situaciones tan problemáticas como la
Segunda Guerra Mundial? ¿Fue realmente Louis Renault un colaboracionista de los
alemanes? En concreto; ¿murió o le mataron?
A su regreso se encontró con que Alemania y Francia habían pactado un
armisticio, firmado después de la derrota militar francesa. En medio de la ocupación
militar, se vio en la obligación de cooperar con los alemanes o perdería sus fábricas que
serían trasladadas a Alemania junto con todo su personal.
120 El prototipo de carro ligero de sólo 6,5 toneladas F17 fue presentado por Louis Renault el 22 de febrero de 1917 y
cuando meses más tarde el Ministerio de Armamento dio el visto bueno se mandaron construir 5.200 carros
121 Louis Renault re entrevistó con Adolf Hitler en el Salón de Berlín (1937)
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76
Su decisión fue mantener las fábricas operando, poniéndolas al servicio del
Gobierno de Vichy, lo que obviamente significaba suministrar equipos a los alemanes.
Desde Alemania enviaron personal de la Mercedes Benz para ocupar los puestos claves
en la fábrica de Renault. Así, en el período de ocupación y durante 4 años, Renault pasó
a ser controlada por los alemanes y fabricó 34.232 vehículos militares para la
Wehrmacht122.
Esta situación le trajo serios problemas con la Resistencia y lo que se esperaba
llegó, pues la aviación aliada bombardeó sus fábricas, en especial, la planta en Île
Seguin, que al final quedó totalmente destruida. El mayor bombardeo se produjo en
marzo del 42 cuando la RAF inglesa lanzo más de 25 bombas sobre la Isla Seguin y
quedó totalmente destruida.
Para entonces la salud de Louis Renault comenzaba a deteriorarse, particularmente
por problemas renales. Además sufrió un ataque de afasia en 1942 que lo dejó sin poder
hablar ni escribir con normalidad, pero el drama no terminó aquí.
En 1944, antes de finalizar la guerra en Europa, a Renault le dictaron una orden de
detención. Acató la medida con la condición de que no fuera encarcelado antes de que
se realizara un juicio.
Pese a todo, fue arrestado el 23 de setiembre de 1944 con cargos de colaboración
con el enemigo. Renault negó que su firma hubiera recibido 120 millones de dólares de
los alemanes en concepto de compras de material de guerra. Manifestó aceptar poner
las fábricas al servicio del gobierno de Vichy para evitar que cayeran en manos de los
alemanes y que sus obreros fueran deportados a Alemania.
Esa misma tarde del 23 de septiembre de 1944 Louis Renault fue recluido en la
prisión Fresnes de París donde pasó todo el tiempo seriamente enfermo.
El 27 de septiembre el Consejo de Ministros decidió requisar las fábricas de
Renault y, pocos días después, el 5 de octubre Louis Renault fue trasladado al hospital
psiquiátrico de Ville-Evrard in Neuilly-sur-Marne y ese mismo día Pierre Lefaucheux fue
nombrado, como veremos posteriormente, Administrador Provisional de las fábricas.
Renault no fue juzgado y manifestó haber sido maltratado por sus carceleros en la
prisión Fresnes. En vista del rápido deterioro de su salud, sus familiares y amigos
pidieron que fuera trasladado a la Residencia de Saint-Jean-de-Dieuhe en la Rue Oudinot
de París, adonde llegó el 10 de octubre.
El 24 de octubre de 1944 Louis Renault falleció a los 67 años. No se le realizó la
autopsia y los registros de la prisión de Fresnes, como suele ocurrir en estos casos,
desaparecieron. Las causas de su muerte nunca fueron aclaradas, pero el gobierno
francés informó oficialmente de que la causa de su muerte fuera un ataque de uremia.
122 La Wehrmacht «Fuerza de Defensa» en alemán) era el nombre de las fuerzas armadas unificadas de la Alemania
nazi desde 1935 a 1945, surgida tras la disolución de las fuerzas armadas de la República de Weimar
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El Gobierno provisional francés, con el General De Gaulle a la cabeza, confiscó las
fábricas de Renault el 15 de noviembre. Oficialmente, el Ministro de Información, Henri
Teitgen, dijo que no se trataba de una confiscación, sino simplemente de una medida
para que la fábrica comenzara a producir y generar empleo.
El 1 de enero de 1945, por orden del General de Gaulle, la firma “Société Anonyme
des Usines Renault” SAUR fue disuelta y sus activos pasaron a poder del Estado con el
nombre RNUR (Régie Nationale des Usines Renault).
Así, la firma que Renault fundó y que evitó que cayera en manos de los alemanes,
fue expropiada por el gobierno francés con la acusación de colaboracionismo. Más tarde
Louis Renault fue acusado de enriquecimiento ilícito por colaboración con el enemigo,
una acusación que no fue sentencia de un juicio, porque nunca se realizó, sino de una
medida arbitraria sin debido proceso.
Después de la expropiación, se comentó aunque no se pudo constatar que Renault
había mostrado su voluntad de dejar la compañía a los 40.000 trabajadores de la
empresa. Cuando el director de la planta fue juzgado en 1949, declaró que Renault
nunca colaboró voluntariamente con los alemanes.
Investigaciones posteriores daban cuenta de sabotajes realizados que causaron
retardos en la producción y daños en los vehículos alemanes fabricados por Renault,
como se pudo comprobar en el Frente del Este, y recientemente en 2011 surgieron
nuevos indicios de que Renault causó daños a la producción de vehículos alemanes y
que lo único que hizo fue evitar que su fábrica fuera enviada a Alemania.
Su esposa y su hijo Jean Louis, que poseían el 95% de las acciones no recibieron
nada en compensación,123 pero el 5% restante de los accionistas sí fueron compensados
por el Gobierno.
Mas recientemente en 1956 Christiane Renault dijo que su esposo había sido
asesinado, sumándose a los 9.000 franceses que, según el propio Gobierno francés,
fueron asesinados mediante ejecuciones ilegales por la venganza que se desató en
Francia al finalizar la guerra.
El cuerpo de Louis Renault fue exhumado y se le realizó la autopsia, que reveló, que
los niveles de urea hasta una semana antes de su muerte eran normales. Los Rayos-X,
en cambio, mostraban que tenía una fractura de vértebra. La familia aseguró que Louis
Renault fue torturado y que una monja atestiguó que vio a Renault caer abatido cuando
fue golpeado en la cabeza por un guardia.
En diciembre de 2011 los siete nietos de Renault pidieron al juez una
compensación por el castigo estatal, una "medida sin precedentes", según ha
123« Jean-Louis Renault (1920-1982) est le fils et unique héritier de l'industriel Louis Renault. Néanmoins, suite à la
nationalisation de la société Renault, le 1 janvier 1945, Jean-Louis Renault n'hérite pas de son père ». Toutefois, le 29
juillet 1967, une loi reconnaît le droit à l'indemnisation très partielle du fils de Louis Renault, mais cette indemnisation
ne concernait que les biens personnels et non les biens industriels.
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denunciado el abogado de la saga, Thierry Levy. El letrado denunció que "ninguna otra
empresa ha sido objeto de un tratamiento similar a pesar de que muchos de sus
dirigentes fueron condenados por la justicia por actos de colaboración".
"Que Renault trabajó para la economía alemana es un hecho incontestable", ha
señalado el historiador y director de Investigación del CNRS Centro Nacional de
Investigación Científica, Henry Rousso, al diario francés Le Fígaro. "¿Con qué grado de
entusiasmo o de obligación lo hizo? Ese es un debate que merece un largo estudio", ha
añadido124.
Algunos autores hacen notar que otras fábricas de vehículos que suministraron
unidades de combate a los alemanes finalmente no fueron expropiados, como es el caso
de la fábrica de camiones Berlietz, que en el curso de la guerra suministró más de 2.300
camiones a Alemania.
Los familiares hicieron otros intentos para recuperar su propiedad, como el de
Louis-Jean Renault que logró recibir alguna compensación, pero no por la propiedad
industrial, sino por otros bienes personales.
En 1959 otro intento de la familia por recuperar el buen nombre de Louis Renault y
obtener alguna compensación fue rechazado. Igual suerte corrió la demanda de
organizaciones civiles hecha en 1982. La apelación presentada en el 2010, fue
rechazada nuevamente por un tribunal francés en enero del 2012.
(Durante la celebración de los 100 años de la fundación de la compañía Renault,
los nietos de Louis Renault no estuvieron presentes).
La firma Renault es la única empresa que fue expropiada por el Estado francés. En
cambio otras fábricas de vehículos, incluso aquellas cuyos propietarios fueron
encontrados culpables de colaboracionismo, no fueron expropiadas.
En cuanto a la muerte de Louis Renault, hemos encontrado tres referencias en
L`Humanité el periódico de izquierda, en aquellos días portavoz del partido Comunista
Una primera, en portada titulado “Renault es un explotador y su empresa es un
presidio”. Una segunda meses más tarde, el 20 agosto de 1944. Se puede leer: “Que la
justicia caiga sobre los traidores. Renault era uno de los importantes centros de
fabricación de carros de combate y motores de aviación y ofreció sus servicios al
enemigo. Los dirigentes de Renault deben pagarlo”. Y una tercera a las 24 horas de
ingresar en la Prisión de Fresnes. La noticia se recogía como un triunfo propio de la
L`Humanité: “Nuestra campaña ha dado sus frutos. Gracias a L`Humanité Renault está
en la prisión de Fresnes”.
124 Henry Rousso (nacido en 1954 en el Cairo) es un historiador francés especializado en la Segunda Guerra Mundial.
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De la misma manera cuando las fábricas fueron confiscadas por el Gobierno se
publicó en primera página de L`Humanité como un gran triunfo del pueblo francés,
Los restos de Louis Renault descansan en su propiedad de Chateau Herqueville en
el pequeño pueblo de Herqueville dans l'Eure. El pasado año 2014 se han cumplido 70
años de la muerte de ese gran hombre de empresa que fue Louis Renault.
Para sustituir a Renault al frente de la empresa se nombró a Pierre Lefaucheux.
Curiosamente, Pierre Lefaucheux, que gobernaría la empresa bajo el nuevo estatuto
de RNUR durante 10 años nació al mismo tiempo que la compañía Renault y el mismo
año que el fundador de FASA, Manuel Jiménez Alfaro, con quien en 1951 negociaría la
licencia de fabricaciones de coches Renault en España.
Pierre Lefaucheux fue Presidente Director General de RNUR desde 1945 hasta
1955 en que falleció en accidente de coche.
« La Régie Nationale des Usines Renault est en deuil » es el título del vídeo125 que
recoge la ceremonia fúnebre presidida por el Ministro de Industria y Comercio en honor
del PDG Pierre Lefaucheux, celebrado en la explanada cubierta de Ile Seguin justo a la
entrada del famoso “Pont Daydé”.
En efecto, la “R N U R estaba de luto” aquel día 19 de febrero de 1955. Así lo
atestigua la presencia en el acto de cerca de 25.000 personas llegadas incluso en
transportes especiales (trenes y autobuses programados para la ocasión) y así lo
lamentaba la sirena de la fábrica,126 que volvería a sonar en noviembre de 1986 con
ocasión de la muerte por asesinato del Presidente George Besse, sexto Presidente
Director General de Renault.
El viernes 11 de febrero de 1955 falleció Pierre Lefaucheux en un accidente de
automóvil al salirse su coche, un Renault Frégate, de la calzada en la carretera de París a
Estrasburgo donde debía pronunciar una conferencia.
125 Este enlace permite visualizar el video, de algo más de 8 minutos de duración, difundido por el INA (Institut
National de l'Audiovisuel):http://boutique.ina.fr/economie-et-societe/vie-economique/video/CAF97011451/hommage-
a-lefaucheux.fr.html
126 La célebre sirena de la fábrica de Renault en la Isla Seguin fue recuperada de la chatarra en 2004 cuando se
desmontó la estructura y posteriormente recuperada por un técnico electromecánico jubilado que la ha hecho
funcionar de nuevo después de ser adquirirla Phierri Farges y subastada en salón Rétromobile el 11 de diciembre del
2008 por unos 20.000 euros.
Realmente no era la sirena cotidiana sino la sirena de alerta o de seguridad civil que sonaba como las del resto de
Francia todos los primeros miércoles de mes a mediodía y que se oía desde Versalles. La sirena de 8 trompetas estaba
colocada sobre una torreta de 7 metros ubicada en la terraza del edificio 6 en pleno centro de la isla.
“Une autre aurait rythmé la vie des ouvriers, sonnant la prise du travail et la sortie... « C'est faux, il n'y a jamais eu de
sirène pour sonner nos heures, témoigne Arezki Amazouz, ancien de Renault et actuel président d’Atris, Association des
travailleurs de Renault Île Seguin. Nous avions d'immenses pendules et, bien sûr, des pointeuses. En revanche, il y
avait bien une sirène de la sécurité civile, qui se mettait en route tous les mercredis du mois. Elle a aussi souvent
résonné en mai 1968 ! Et on l'a même enclenché pour annoncer l'assassinat de Georges Besse. »
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En el acto de homenaje fúnebre que venimos comentando se comunicó la decisión
de denominar con el nombre de Fabrica Pierre Lefaucheux, abreviadamente UPL, por sus
siglas en francés, a la factoría cuya construcción él mismo había pilotado y que se
acababa de inaugurar en 1952.
Pierre Lefaucheux, que participó muy activamente en la Resistencia durante la
ocupación alemana con el sobrenombre de Comandante Gildas, fue detenido por la
GESTAPO en junio de 1944 y deportado al tristemente célebre Campo de Concentración
de Buchenwald, donde sobrevivió gracias al permanente apoyo que recibía desde el
exterior de su esposa Marie-Hélène Lefaucheux, que se desplazó hasta las proximidades
y quien con excepcional coraje y gracias a sus posibilidades económicas y sus muchos
contactos, logró devolverle a Paris a principio de septiembre127.
Un mes más tarde, el 4 de octubre 1944, Pierre Lefaucheux fue nombrado
Administrador Provisional de las fabricas Renault; y en enero de 1945, primer PDG de la
Régie Nationale des Usines Renault.
Todas las posesiones de Louis Renault habían sido confiscadas y las fábricas
nacionalizadas; de ahí el nombre de Régie que refiere un estatus jurídico como empresa
“privada” de capital público.
Nacido en Triel (Seine et Oise) el 19 de julio de 1898 Pierre Lefaucheux era
Ingeniero de artes y oficios y Doctor en Derecho.
Al final del mes de noviembre de 1945 decide la fabricación en gran serie del 4 CV
En 1946 emprende la reorganización, modernización y desarrollo de la fábrica de
Billancourt y de las diversas fábricas de la Régie y sus filiales, otorgando una especial
importancia a la seguridad y a la higiene industrial.
En 1950 firma con los sindicatos un acuerdo que comporta la creación de la
Comisión Paritaria encargada de estudiar cada mes la evolución del coste de vida y del
poder de compra. Los trabajos de esta comisión servirán de base en la revisión de los
salarios.
En 1951 un Alberge de Norteafricanos es construido en Billancourt
Se abre un taller para la reeducación (rehabilitación) de heridos y readaptación de
enfermos e instituye el “fondo de sugerencias”
En 1952 se crea la Dirección de Asuntos Sociales con el nombre de “Direction des
Relations Sociales”, encargada de vigilar que sean tenidas en cuenta las repercusiones
127 En este enlace se puede leer la descripción detallada que la propia esposa de Pierre Lefaucheux hace de su
recorrido desde parís hasta el Campo de Concentración para rescatar a su
esposo:https://www.sites.google.com/site/histoiregroupeRenault/manifestations-evenements/2015-02-pierre-
lefaucheux-deja-60-ans/1-la-liberation-du-commandant-gildas
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humanas de todas las decisiones tomadas en la fábrica y de desarrollar así “una política
social completa”
Pese a la ralentización de las ventas que marca el final de 1952 Pierre Lefaucheux
decide que no se procederá a ningún “licenciement du personnel.” La subida de los
mercados en la primavera de 1953 justificó esta decisión.
En 1953 las primeras colecciones CKD128 son enviadas a las fábricas de montaje
de Tokio y Valladolid (FASA)
En 1954 la Régie celebra la salida del 500.000 del modelo 4 CV, de la 50.000
Frégate y del coche un millón desde 1945
La Régie instituye la indemnización por baja en la empresa calculada en función de
la antigüedad y al final de 1955 la Régie había construido 885 viviendas para
empleados.
“Sa caractéristique principale était son activité débordante et sans répit. L’homme
qui a reconstruit l’entreprise Renault après la guerre était un manager exemplaire et
charismatique, et on ferait bien de prendre exemple sur son management, ce qui
mettrait un peu d’air dans les agendas surbookés de nombreux managers actuels ».
Este hombre que había conocido las dos guerras, la resistencia armada y la
deportación por la GESTAPO gustaba decir a los futuros ingenieros «Il y a quelque chose
de plus amusant encore que de vivre, c’est de vivre dangereusement.»129
A Pierre Lefaucheux se le debe el lanzamiento del exitoso 4 CV, que motorizó a los
franceses después de la Segunda Guerra mundial y que fue el primer vehículo capaz de
acumular una cifra de fabricación superior al millón de ejemplares fabricados en Francia.
A ello hay que añadir los más de 26.000 coches R 4/4 fabricados en España (fue él
quien autorizó la licencia de fabricación a FASA) y los aproximadamente 50.000 que se
fabricaron en Japón en el mismo periodo con el nombre de Renault Hino por la compañía
Shoji Okubo.
El inicio del estudio desde 1940 del pequeño vehiculo de 4 CV tomó una dimensión
política porque los ocupantes (los alemanes) habían prohibido todo estudio o desarrollo
de vehículos nuevos. Sin embargo de forma clandestina130 se desarrolló el proyecto a
escondidas de los alemanes y fue el propio Louis Renault su impulsor, junto con los
128 Las siglas en inglés que designan los diferentes modos de suministro para una fábrica son: CKD (completely
knocked down); SKD (semi- knocked down) y DKD (disassembled knocked down)
129 Citado en el artículo “Pierre Lefaucheux, un patron exemplaire et charismatique” publicado por Yves
Dubreil presidente de RENAULT HISTOIRE en colaboración con el profesor Cyrille Sardais de la HEC de Montréal en la
Gacette de Renault Histoire de febrero 2105
130 Durante la ocupación alemana la fábrica de Renault dedicaba toda su producción a material bélico para la
Wehrmacht.
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ingenieros Ferdinand Picard y Emond Serre, del primer prototipo que se desarrolló en
1942.
El proyecto pudo ser concluido gracias a la Liberación de París en 1944 y en 1946
Pierre Lefaucheux hizo retomar los estudios y ensayos de los prototipos pese al plan Pons
que eliminaba a Renault del mercado de coches particulares y solo estaba autorizado a
fabricar vehículos industriales.
Gracias a su obstinación, Pierre Lefaucheux consiguió hacer modificar el Plan Pons
y así, el 4CV se pudo presentar en el Salón de 1946. El 12 de agosto de 1947 el primer
4CV salía de las cadenas de montaje de la Isla Seguin y el público dio una acogida muy
cálida al nuevo coche al que rebautizaron “la puce et la petite motte de beurre”. Incluso
Edmon Meunier le dedicó una canción.
El 4 CV fue incrementando su producción y millares de franceses aprendieron a
conducir gracias a este coche que participó en múltiples competiciones hasta que en julio
de 1961 se finalizó la fabricación del 4 CV en la fábrica de Billancourt cuyo último
vehículo tenía el numero placa oval 1.105.543 primera vez en Francia se habían
fabricado más de un millón de unidades de un mismo vehículo. En España se
comercializó bajo la popular denominación R 4/4 desde el 18 de abril de 1953 hasta
1959 con un acumulado de 26.298 unidades fabricadas a los que se añadirán otros
50.000 en Japón
4.1.3 Ile Seguin. La Isla de Billancourt “La fortaleza obrera”
Ile Seguin fue una isla sin nombre durante casi toda su historia. Solo emergía en
los meses de verano. Hay que decir que en 1910 cuando la gran crecida del Sena la isla
quedó sumergida cerca de tres metros.
Cuando Luis XIV comenzó la construcción de Versalles decidió trazar el camino
real desde el Louvre hasta Versalles para lo cual se vio obligado a construir un puente de
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madera (la isla se la empezó a conocer como la isla del puente) el cual se destruyó con
las crecidas en 1824 y fue reemplazado por el puente de piedra.
Durante cinco siglos la isla fue ocupada por la abadía de San Víctor hasta que
iniciada la Revolución Francesa un químico llamado Armand Seguin implantó allí una
tenería en base a la patente que le concedieron por un nuevo procedimiento para curtir
el cuero muy necesario en aquellos años para suministrar arneses y sillas de montar para
los ejércitos de la Revolución (Enero 1795)
Al inicio de Renault las fábricas se instalaron en la margen derecha del Río Sena
en el barrio de Billancourt convirtiéndolo en una gran zona industrial y los primeros
coches se construyeron en talleres rudimentarios pero el incremento de pedidos (3000
taxis) obligó a ampliar el espacio y a reestructurarlo.
De 1900 a 1914 la superficie de la fábrica pasó de 4680 m2 a 143.600 m2 y los
efectivos de 110 a 4970 personas y las fábricas albergaban más de 2.200 máquinas.
Esta expansión industrial vino a trasformar Boulogne-Billancourt. Tanto que el
Ayuntamiento autorizó a cortar las calles que eran ocupadas a derecha e izquierda por
los talleres Renault y ello dio lugar a una enorme superficie conocida como el trapecio
por su forma geométrica. Esta autorización de cortar las calle (entre otras la propia Avda.,
Emile Zola) generó no pocas protestas y manifestaciones de las organizaciones contrarias
a la misma.
La Gran Guerra generó una enorme actividad en la empresa y se comenzó a
estudiar la posibilidad de implantarse también en la Isla Seguin lo que se va a gestar
entre 1919 y 1924. En 1929 la isla se convierte en el centro de la producción en serie de
la marca donde muchos años después en 1947 se lanzaría el 4CV símbolo de la gran
producción ( un millón de unidades) y en 1961 aparece el modelo Renault 4 imagen de la
mass productions (8 millones de coches producidos, record mundial en su época) Pero a
nadie se le escapa que el aislamiento de esta factoría que ocupa las 11,5 hectáreas de
la isla construida en 7 plantas suponía un grave hándicap tanto para el desarrollo
industrial y de la logística como para las condicione de trabajo.
La construcción duró de 1926 a 1935 y más que una fábrica sobre una isla habría
que hablar de una “isla fábrica” porque toda su superficie se construye como factoría sin
dejar una sólo metro cuadrado sin edificar. Además fue necesario levantar grandes
muros de sustentación de más de 5 metros por encima de la cota cero de la isla para
preservarla de posibles inundaciones como la de 1910. El aspecto final va a ser el de un
barco sobre el Sena. Hoy diríamos que se trataba de un barco-factoría.
La inauguración oficial tuvo lugar el 28 de noviembre de 1929 con asistencia de
más de un centenar de periodistas que constataron la gran modernidad de la fábrica.131
En los primeros años de fabricación la empresa Renault tenía un grado de
integración vertical enorme. Disponía de fundición, fabricación de vidrios. Neumáticos
131 De tal manera que Charles Faroux el periodista más prestigioso del semanario L’Auto llegó a decir “Je cherche
dans mes souvenirs. Non, Ford ne m’a pas donné cette imporession”
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con la marca Renault hacia los años 50 para el 4CV. Aceite marca Renault desde 1911 a
1968 etc.
De 1936 a 1944 la fábrica fue bombardeada varia veces y en enero de 1945
nacionalizada y desde entonces la isla se convirtió en el faro de la lucha obrera y del
Frente Popular. En mayo de 1936 los obreros ocuparon la fábrica que finalizó el 18 de
junio y desde entonces aparece una largo periodo de 50 años en que el Partido
Comunista y la CGT van a jugar un papel importante en las relaciones con Renault
Billancourt
En 1938 la huelga por las 40 horas generará un lock-out patronal con 1.868
despedidos de los cuales 843 son delegados sindicales.
En 1940 la fábrica quedó bajo tutela alemana y ello hizo muy difícil la vida en Isla
Seguin. Cuatro veces las escuadrillas inglesas y americanas bombardearon la isla
afectando gravemente no solo la fábrica sino también las viviendas próximas a la misma.
Especialmente intensos fueron los bombardeos de marzo 1942 y los americanos del 4 de
abril de 1943. Por otra parte el ejército alemán se quejaba de las repetidas averías
producidas por actos de sabotaje.
Tan pronto se inició la fabricación en la Isla Seguin, Renault comenzó a construir
coches míticos como Prima, Mina, Celtaquatre132, Viva Quatre, con gran diversidad propia
de una fábrica moderna que permitía utilizar muchos elementos comunes.
Esta diversidad la diferencia de las fábricas de Ford en cuanto que en la Isla se
fabricaban también coches de lujo, camiones, y material ferroviario.
Perseguido por “comerciar con el enemigo” Louis Renault fue encarcelado en
septiembre de 1944 y el gobierno del general De Gaulle decidió requisar las fábricas para
ponerlas al servicio del país nombrando a Pierre Lefaucheux como administrador
provisional (Luego sería PDG de la Regie Renault hasta 1955) La acción judicial se paró
por la muerte en octubre de Louis Renault. La empresa se nacionalizó y se convirtió por el
decreto 45-86 (1944) en la Regie National de Usines Renault.
El periódico L’Humanité portavoz del Partido Comunista Francés se hacía eco de
la confiscación el 16 de noviembre de 1944 con un artículo que se iniciaba con estas
palabras “El país recibe con satisfacción la decisión del Consejo de Ministros relativa a la
confiscación de las fábricas de Renault” Y a renglón seguido indica que “es inadmisible
que la muerte fortuita de Louis Renault producida después de su detención tenga por
efecto paralizar el proceso judicial…”
La RNUR tiene su emblema, la 4CV, un pequeño coche producido desde la
Liberación hasta 1961. En 1947 Renault fabrica en la isla 300 vehículos al día y en
enero de 1950 cuando aún no habíamos empezamos a fabricar el 4/4 en Valladolid la
RNUR ya había fabricado en la isla Seguin el 4CV número 100.000.
132 Así llamado porque era el primero en ofrecer 4 plazas confortables y cuatro puertas. Una denominación que
predecía a la que se haría popular en España con el 4CV que fue rebautizado como el 4/4
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Este es el resultado de los estudios que en la clandestinidad realizaron los
ingenieros y técnicos de Renault para preparar la post-guerra. Este es también el periodo
en que Pierre Bexit desarrolla la máquina transfer un útil revolucionario que “lamino” los
tiempos de fabricación.
Lo más importante de cara a nuestra investigación es constatar que en este
contexto de postguerra y de nacionalización de la empresa, la Regie desea conceder al
mundo obrero una nueva plaza en la sociedad que se apoya desde 1945 sobre la idea de
una Consejo Nacional de la Resistencia con la creación de un Comité de Empresa el cual
tiene un rol activo en lo cotidiano y en el devenir de la empresa.
Informados de las grandes orientaciones los representantes del personal se
interesan a la gestión de obras sociales133 y a la mejora de las condiciones de trabajo
De 1981 a 1984 es el apogeo de la fábrica “paquebot” y como en la época de los
Treinta Gloriosos la fábrica trabaja a pleno rendimiento con más de 1.100 vehículos
producidos por día con unos efectivos globales de más de 10.000 personas y una
población muy cosmopolita que llegó a reunir dentro de la fábrica a 58 nacionalidades
diferentes
En mayo del 68 la isla Seguin se convirtió en el epicentro de un movimiento social
inédito El 17 de mayo del 68 en la explanada, delante de la entrada de fábrica 25.000
trabajadores votan la ocupación de la fábrica
En pocos días Francia está parada. El 27 de mayo, 5000 obreros delante de la
factoría pese a la demanda del Secretario General de la CGT Georges Séguy134 de
aceptar el famoso acuerdo tripartito Gobierno-Patronal-Sindicatos, deciden continuar la
huelga y solamente el 17 de junio votan reiniciar el trabajo.
Como ye hemos indicado con el R4 lanzado en 1961 Renault entró en la
producción de masa. Más de 8 millones de unidades. Ello obliga a la fábrica de la isla a
crecer continuamente. En el interior la factoría con 7 niveles desde el subsuelo con la
pista de ensayo hasta el taller de pintura en la última planta todo es un milagro de
organización con 48 montacargas para alimentar una cadena de montaje dentro de la
isla de 6570 metros. En septiembre del 84 ya se había producido el vehiculo 5 millones
del modelo R4.
Al inicio de los 80 con la crisis comienza un periodo de reflexión sobre la
pertinencia de modernizar o no la fábrica para implantar los primeros robots.
133 Así por ejemplo la creación en 1946 de una “crèche” del Comité de Empresa, también en 1946 la puesta en
marcha de la cooperativa de la Regie Renault. En 1948 se inaugura la actividad de un furgón equipado como bibliobús.
En el 51 se abre el comedor para trabajadores y en julio de 1952 comienzan las campamentos de vacaciones de la
Regie REANULT
134 Georges Séguy además de Secretario General de la CGT era miembro del Bureau Político del Partido Comunista
francés desde 1960 y es reconocido como uno de los principales actores del famoso mayo del 68 junto a Daniel Cohn-
Bendit iniciador de la revuelta estudiantil en la Universidad de Nanterre conocido como Danny el rojo, el escritor y
filósofo Jean-Paul Sartre o Waldeck Rochet Secretario General del partido Comunista y del lado del poder el General de
Gaulle y su Primer Ministro Georges Pompidou
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Los ingenieros no lo ven claro pero los sindicatos demandan la modernización y
los primeros robots son instalados en el taller de pintura y en taller de chapa en 1986.
Previamente en 1984 se ha modernizado el taller de pintura instalándose el baño de
cataforesis y la cadena de montaje con la introducción de las balanceas que permiten
pasar de trabajaren en los fosos a hacerlo en superficie con los vehículos colgados.
El ultimo vehiculo en salir de la fábrica fue un R5 en el año 1992 y a partir de ese
momento se produce un desmantelamiento progresivo de todas las implantaciones de
Renault próximas a la Isla Seguin. En total 45 hectáreas repartidas en 11,5 de la isla
como ya hemos indicado, más 4,5 del otro lado del rio en Meudon y las 31 hectáreas del
famoso trapecio de Boulogne-Billancourt.
Los trabajos de demolición comenzaron el 29 de marzo de 2004. Todo quedó
destruido a cota cero salvo la entrada y un paredón de hormigón como recuerdo de la
fábrica con las letras bien visibles de RENAULT
Varios proyectos se han sucedido desde el cierre de la factoría para remodelar
este espacio y parece que finalmente el proyecto del célebre arquitecto Tadao Ando será
el que finalmente se ejecute y que comprende tres zonas diferenciadas: un espacio
dedicado a la música con grandes auditorios y dos orquestas sinfónicas residentes, un
espacio dedicado a las artes y un espacio para actividades culturales
4.1.4 Temas colaterales
Cuando se está elaborando una tesis, en nuestro caso sobre cultura de empresa en
relación con la historia de Renault, te aparecen curiosamente una serie de temas
colaterales a veces interesantes y siempre, cuando menos, suficientemente curiosos
como para dedicar un tiempo complementario al del objeto principal de la investigación.
Aparecen temas muy interesantes que en su momento pueden ser objeto de otra
investigación, como por ejemplo, las huelgas que han sacudido la empresa a lo largo de
este ya muy amplio siglo de existencia, u otros menos interesantes pero muy mediáticos,
con una expresión al uso, como por ejemplo, los amoríos de Louis Renault con la
cantante de ópera Jeanne Hatto antes y después de contraer matrimonio con su esposa,
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Christiane Boullaire, el 26 de septiembre de 1918, quien a su vez mantenía una relación
amorosa desde 1935 con Pierre Drieu, novelista y periodista, o el propio Renault, que en
1937 también inició otra relación con Andrée Servilanges. Todo este tipo de
circunstancias van apareciendo de forma colateral y darían para escribir un libro.
Curioso también la nómina de ingenieros militares o simplemente ingenioeros
politécnicos que van apareciendo a lo largo de este estudio.
4.1.4.1 Muertes vinculadas a la historia de Renault
Uno de los temas que me ha llamado poderosamente la atención es el de las
muertes ocurridas en situación trágica que aparecen a lo largo de toda la historia de la
empresa, empezando por el propio Louis Renault muerto, como ya se ha dicho, cuando
estaba recluido en la Prisión de Fresnes cerca de Paris el 24 de octubre de 1944.
Recordemos que Christiane Renault en 1956 dijo que su esposo fue asesinado,
como otros muchos franceses que según el propio Gobierno francés fueron ejecutados
ilegalmente por la venganza que se desató contra los colaboracionistas al finalizar la
Segunda Guerra Mundial o más exactamente inmediatamente de ser liberado París
todavía sin finalizar la gran contienda. Su esposa consiguió que se le practicara una
autopsia y se vio que los Rayos-X mostraron que tenía una fractura de vértebra.
Hay que recordar que su padre Alfred Renault había muerto cuando él tenía sólo
14 años. Su hermano Marcel falleció víctima de accidente en 1903 durante una carrera
Paris-Madrid. En 1909, a causa de una grave enfermedad fallecía su otro hermano y
socio Fernand Renault. Su hermano mayor de nombre Marie Joseph (hay varones en
Francia cuyo nombre empiezan por Marie) había fallecido muy joven a los 23 años en
1886. Su única hermana, Marie Berthe, igualmente falleció joven con sólo 21 años en
1889. Su madre moriría también joven y de pena al perder a su esposo y a tres de sus
hijos.
De tal modo que en 1917 a los 40 años Louis Renault había perdido a todos sus
familiares próximos incluido a su sobrino, muerto en combate de aviación durante la
Gran Guerra, que estaba llamado a sucederle al frente del gran emporio industrial.
El 18 de octubre de 1959 el argelino Ahmed Boughéra El Ouafi murió en Saint-
Denis (París) víctima de un atentado del FLN. Boughéra El Ouafi nacido el 15 de octubre
de 1898 en Ouled Djellal, en Algeria, era ajustador en las factorías de Renault, miembro
del COB y a la edad de 29 años, medalla de oro en la especialidad de maratón en los
Juegos Olímpicos de Ámsterdam en 1928 (cuando Algeria aún pertenecía a Francia). En
los primeros años de Renault fue compañero de trabajo de Rober Vacher antiguo alumno
de la Escuela de Aprendices de Renault que luego llegaría a ser Director de la factoría de
Billancourt.
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Fotografía publicada por L’Equipe en un artículo retrospectivo (octubre del 2014).
Dramática también fue la muerte en accidente de carretera en 1955 del Presidente
Pierre Lefaucheux al volcar su coche un Renault Florida con placa 7564 DF 75 en Saint
Dizer cuando se dirigía de París a Estrasburgo a dar una conferencia.
La muerte en atentado terrorista el 17 noviembre de 1986 de Georges Besse,135
Presidente Director General, viene a añadirse a esta lista de sucesos dramáticos.
En otro orden de cosas, el hundimiento del techo de un taller en la Factoría de
Renault en Billancourt, en junio de 1917 provocó la muerte de 26 personas.
Trágica y de terribles consecuencias para la paz social de la empresa fue la muerte
de Pierre Overney (1948-1972), un militante obrero maoísta asesinado a la entrada de la
fábrica de Ile Seguin el 25 de febrero de 1972 por un vigilante de Renault,136 el cual a los
poco días fue a su vez asesinado por militantes de extrema izquierda.
Añádase a esto los fallecidos por accidente de trabajo o por enfermedad
profesional reconocida por la empresa como los muertos por efecto del amianto aún hoy
en proceso judicial de algunos casos. Entre estos últimos se cuenta a Fabián Gangne
135 17 noviembre 1986, Georges Besse es asesinado por el « Comando Pierre Overney » de Acción directa. El 21 de
febrero de 1987, Jean-Marc Rouillan, Nathalie Ménigon (una antigua empleado de la BNP), Joëlle Aubron, y Georges
Cipriani (un antiguo obrero que trabajaba en Renault cuado mataron a Overney). son arrestado y encarcelados por el
asesinato de Georges Besse
136 El vigilante de Renault Jean-Antoine Tramoni de vuelta en la RNUR al de salir de la cárcel es asesinado en 1977
por los “Noyaux armés pour l'autonomie populaire” NAPAP.
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muerto a la edad de 56 años, o Luis López fallecido en 2012 por la misma causa a la
edad de 57 años.
Conmovedora también la muerte por suicidio de tres ingenieros del Tecnocentro
uno en 2006 se lanzó al vacío desde la quinta planta de uno de los edificios de
Guyancourt.
En enero, un trabajador se suicidó ahogándose voluntariamente en un lago cerca
del Centro Técnico de Renault en Guyllancourt (Sant Quitin en Ivelines).
En febrero otro ingeniero apareció muerto en su casa con una nota en la que
culpaba de su acción a la presión en el trabajo.
Añádase a esto el accidente de aviación ocurrido el 29 de abril de 1959 en el que
encontraron la muerte las 28 personas que viajaban en el Douglas DC-3 y entre los que
se encontraban los fundadores de ISA, más tarde FASA Sevilla, D. Fernando Medina
Benjumea, Coronel de Artillería, y D. Francisco Galnares Sagastizábal, Ingeniero del ICAI.
En el incendio de la factoría de FASA en noviembre de 1974 encontraron la muerte
10 personas (7 de Limpiezas el Sol y 3 de FASA Renault).
Al final de la huelga de mayo del 68 más exactamente el día 7 de junio obreros y
estudiantes hacen frente a las cargas de la policía CRS (Cuerpo Republicano de
Seguridad) en la factoría de Flins. Gilles Tutin, estudiante de 17 años y maoísta, muere
ahogado en el Sena cuando huía de una carga de los CRS.
Y para no extender más la lista me referiré a la muerte a causa de los disparos que
realizó un guardia civil subalterno en la casa cuartel de Sanlúcar de Barrameda al
Teniente jefe de la Comandancia, que era el padre de Jiménez Alfaro uno de los
fundadores de FASA. Esto ocurría en 1902 cuando D. Manuel era un niño de 4 años.
Pasados los años la madre viuda vino a vivir a Valladolid con su hijo José entonces
Coronel Director de la Fábrica de Armas, lo que permitió a D. Manuel entrar en contacto
con nuestra ciudad y convertir Valladolid en la sede industrial de Renault en España.
Y por supuesto, y ello es lo que me ha permitido iniciar esta reflexión, tenemos el
caso de «un consejero de FASA encontrado en un estercolero » tal como titulaba ABC
Sevilla donde se publica el hallazgo del cuerpo carbonizado de Rafael Solís, Marques de
Valencina137 en el estercolero de Lebrija.
4.1.4.2 ¿La tesis doctoral de Pierre Lefaucheux la había redactado él?
Otro acontecimiento colateral no menos sorprendente va a ocurrir al investigar la
tesis doctoral de Pierre Lefaucheux.
137 “Cuando yo empecé a trabajar en I.S.A. en Julio del 64, Rafael Solís era Secretario del Consejo de Administración y
su hermano Fernando, Marqués de la Motilla, era Presidente del Consejo de Administración. Información facilitada por
Juan Moreno. Ingeniero de FASA Sevilla donde ingresó, siendo aún ISA, en 1964.
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Siempre se ha dicho, sobrevalorando el mérito de Manuel Jiménez Alfaro que este
había sido capaz de obtener al acuerdo de licencia de fabricación del R 4 CV (conocido en
España como el 4/4), pese a que Pierre Lefaucheux tenía una clara animadversión hacia
la España de Franco, pues no en vano había luchado en la clandestinidad contra los
alemanes con el sobrenombre de Comándate Gildas de la Resistencia francesa.
Lo cierto es que localizamos una información según la cual el Presidente de Renault
en aquellos años, Pierre Lefaucheux, había redactado una tesis doctoral sobre “La peseta
y la economía españolas desde 1928,” por lo que se podía deducir que sentía cierta
simpatías por España derivada del conocimiento que la tesis doctoral hubiera podido
proporcionarle.
De ser así, las cosas cambian bastante, pues suponía tener enfrente no a un
enemigo acérrimo hacia nuestro país, sino a alguien cuyos conocimientos de España y su
economía harían fácil el dialogo y, en consecuencia, la posibilidad de llegar a un acuerdo.
La sorpresa saltó cuando, tras haber confirmado la existencia de la tesis mediante
varios documentos históricos, investigamos en la Universidad de la Sorbona (Facultad de
Derecho) y allí localizamos, efectivamente, una tesis con ese nombre y en la que además
coincidía el día y la hora de presentación y los miembros del tribunal pero no así el
nombre.
En efecto, en la portada de la tesis figura la misma a nombre de Charles
Lefaucheux138. La pregunta inmediata es si se trataría de un nombre compuesto tal
como Charles Pierre, o bien si podría tratarse de un hermano u otro familiar con ese
nombre.
Todas las averiguaciones que realizamos posteriormente tanto en la propia
Universidad de Paris como el los servicios centrales de la BNF (Biblioteca Nacional de
Francia), hacen sospechar que en efecto, como todo el mundo sabe, esta tesis la escribió
Pierre Lefaucheux, pero nadie, ni dentro ni fuera de la universidad, han sabido dar una
explicación al hecho de que figure con el nombre de Charles en lugar de Pierre.
El tema sigue abierto para futuras investigaciones.
138http://www.todocoleccion.net/charles-lefaucheux-peseta-et-l%C2%B4economie-espagnole-depuis-1928-rodez-
francia-1935~x39758374
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Fotografia de la portada de la tesis de Pierre Lafaucheux
que figura a nombre de Charles en lugar de Pierre
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92
4.1.4.3 Atribución de cordobés que siempre se la ha dado a D. Manuel Jiménez Alfaro.
Un tercer tema no menos sorprendente es la atribución de cordobés que siempre
se le ha dado a D. Manuel Jiménez Alfaro. En efecto, en todos los escritos y biografías al
uso, en Internet e incluso al decir de familiares muy próximos el fundador de FASA
Renault, era natural de Lucena (Córdoba).139
En el ánimo de documentar esta afirmación nos acercamos hasta Lucena para
conseguir en el Registro Civil copia de la partida de nacimiento de D. Manuel Jiménez
Alfaro y allí al igual que en la parroquia (certificado de bautismo) nos confirmaron que no
había nacido nadie en Lucena con esa filiación el 8 de febrero de 1898.
Nuestras pesquisas nos llevaron hasta la ciudad de Sanlúcar de Barrameda140
donde efectivamente pudimos encontrar la casa donde él había nacido tal como figura en
el Registro Civil, y en la Parroquia de Nuestra Señora de la O situada en la misma calle.
Allí figura también su partida de bautismo,
Nació exactamente en la Casa Cuartel de la Guardia Civil de Sanlúcar donde su
padre Francisco Jiménez Alfaro Topete ejercía como Teniente jefe de la Comandancia.
Y es allí en el propio cuartel de la Guardia Civil donde asesinan a su padre al
dispararle un tiro un subalterno el 18 de septiembre de 1902.
La madre, con 4 niños pequeños, hubo de acudir a su casa familiar de Lucena
(Provincia de Córdoba) donde creció el pequeño Manuel y de ahí la creencia
generalizada, incluso entre la familia próxima, de que Don Manuel era de origen
cordobés.
4.1.4.4 ¿El hermano mayor de Louis Renault era un hombre o una mujer?
Como ya se indicó en su momento Louis Renault nació en París 12 de febrero
1877 hijo de Alfred Renault y Louise Berthe Magnier. Tuvieron 5 hijos siendo; Louis el
último de ellos.
Recordemos que los hermanos de Renault fueron cuatro: los dos mayores llamados
Marie Joseph (1863-1886) y Marie Berthe (1868-1889) y los dos que colaboraron con él
a la creación de la firma, Fernand (1865-1909) et Marcel (1872-1903).
139 Si Valladolid acabó albergando una planta industrial dedicada al ensamblaje del Renault 4CV fue por obra y gracia
de Manuel Jiménez-Alfaro. Jiménez-Alfaro nació el 8 de febrero de 1898 en Lucena (Córdoba) y murió en Madrid el 11
de enero de 1992. Tomás Fernández de Sevilla en IEH octubre 2010 pag. 137
140 Una conferencia de Enrique Espinel pronunciada en el salón de embajadores del Palacio de la Duquesa de Medina
Sidonia en Sanlucar de Barrameda el 21 de noviembre de 2013 sirvió para dar a conocer a este ilustre sanluqueño
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
93
El primero de ellos, al que frecuentemente se refieren los biógrafos de Renault
como a una hermana es decir como si fuera mujer, en realidad, es un varón. Y esto es lo
llamativo pero tiene explicación.
Simplemente hay que saber que entonces no era raro que en Francia a un niño se
le pusiera el nombre precedido de María. En este caso, su nombre es Joseph, pero
llevaba precedido el de María. Todavía, aunque es poco frecuente, hay varones en
Francia cuyo nombre empieza por María. En España la costumbre es posponer el nombre
de María a algunos nombres de varón y al no ir en primer lugar no cabe confusión pero
en Francia como hemos indicado se invierte el orden.
Otro tanto ocurre con el sobrino de Renault, Marie Jean, conocido como Jean que
era hijo de su hermano Fernand. Jean era sargento de aviación y fue abatido en el curso
de una misión aérea en la Primera Guerra Mundial. Estaba llamado a ser el sucesor de
Louis Renault.
4.1.4.5 Manuel Jiménez Alfaro nunca fue Director de la Escuela Politécnica.
Hay dos aspectos en la biografía que se cita de este señor que no se
corresponden con la realidad.
1º.- Muy reiterado en los artículos de divulgación, en algunas biografías e incluso en
la tesis doctoral de Tomás Fernández de Sevilla141 se le atribuye haber ocupado el puesto
de Director de la EPSE cuando en realidad tan sólo figura como Director su hermano José
en el periodo comprendido entre el 21 de julio del 60 y 7 de julio del 62. Por otra parte,
D. Manuel Jiménez Alfaro en aquellos años (1944) ostentaba el empleo de Teniente
Coronel, siendo así que la Ley fundacional de la Escuela disponía en su artículo 17 que el
Director tenía que ser General de Artillería.
2ª.- Se habla frecuentemente que D. Manuel Jiménez Alfaro fue profesor Principal
de Automovilismo en la Escuela Politécnica del Ejército (Él mismo lo recoge en el CV que
acompaña la Memoria elevada al Ministerio de Industria en mayo de 1951).
En el citado libro titulado “Escuela Politécnica Superior del Ejército 1940-1995”142
que cubre el periodo histórico de la EPSE desde el 27 de septiembre de 1940 hasta el 7
de julio de 1995, en que finalizó la posibilidad de entregar títulos de Ingenieros en dicha
Escuela (página 218), solamente se recoge de él la noticia de haber sido profesor de
Proyectos de Armamento (no de Automovilismo) entre 1946 y 1954, fecha en la que
según nuestros datos, fue promovido al empleo de Coronel y destinado a Toledo como
Director de la Fábrica de Armas.
141 Correspondencia con Manuel Jiménez-Alfaro, director de la Escuela Politécnica del Ejercito, Archivo Municipal de
Bergara, 16/02/1944 – 15/12/1944”. En esta época también fue nombrado consejero del INI. Tomas Fernández de
Sevilla IHE octubre 2010 Para 138
142 Libro editado por la Secretaria General Técnica del Ministerio de Defensa con ISBN 84-7823-572-8
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94
4.2 Renault España S. A.
Intentaremos dar repuesta a algunas cuestiones sobre la historia de la implantación
industrial de Renault en nuestro país; primero con el nombre de FASA; luego FASA
Renault y, finalmente, bajo la denominación actual de Renault España SA.
¿Quiénes fueron los fundadores de la primera fábrica de Renault en España? ¿Con
qué dificultades se toparon? Y finalmente, ¿cómo fue creciendo la actividad industrial
hasta llegar a donde hoy estamos 60 años después?143 ¿Por qué en Valladolid y no en
otro sitio? ¿Qué papel juega hoy España en el Grupo Renault?
4.2.1 Inicio de la actividad industrial de FASA Renault.
Vamos a rememorar todo una serie de acontecimientos acaecidos desde aquel
año de gracia de 1951 que van a tener como principal protagonista al sanluqueño D.
Manuel Jiménez-Alfaro verdadero impulsor de la actividad industrial de Renault en
España cuya constitución como sociedad anónima se llevó a cabo el 29 diciembre de
1951.
Curiosamente el fundador de FASA nace en la provincia de Cádiz que fue pionera
en la fabricación de vehículos en España. No olvidar que allí se instaló la primera fábrica
de Ford a principios de siglo pasado.
Salvando este apunte histórico, si tuviéramos que decir en qué momento arranca
la historia de la actividad del automóvil en Valladolid tendríamos que referirnos
exactamente al 12 de febrero de 1951.
En dicha fecha, en París, el que va a ser fundador de FASA firmaba, hace ahora
poco más de 60 años, un acuerdo con el entonces Presidente Director General de
Renault, Pierre Lefaucheux según el cual D. Manuel se comprometía a crear una nueva
sociedad que fabricaría en España el vehículo Renault 4 CV conocido luego popularmente
como el famoso y apreciado Renault 4/4. Realmente esta no fue la primera visita a
Renault pues ya había visitado la Régie Renault en Billancourt (en las afueras de París)
en tres ocasiones anteriores.
Valga esto como constatación del claro testimonio del interés, tenacidad y
persistencia que tenía D. Manuel por conseguir un contrato de licencia de fabricación con
Renault en España y también como confirmación del interés comercial que despertaba
aquel vehículo que iba a motorizar a los franceses en los difíciles años posteriores a la II
Guerra Mundial.
Cuando el Sr. Jiménez-Alfaro visitó por primera vez la fábrica Renault daba un
tiempo de espera para la entrega de un Renault 4 CV nada menos que de 7 meses. La
demanda seguía creciendo y en la segunda visita en octubre del 50 ya era necesario
143 Enrique Espinel « 60 ans après: la présence industrielle réussie de Renault en Espagne », Renault Histoire,
Décembre 2011 (29-43).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
95
esperar 10 meses. Por ultimo en la tercera, a primeros de 1951 los clientes sabían que
tenían que esperar hasta 14 meses.
Este modelo Renault 4 CV nada tiene que ver con el también exitoso Renault 4L
que ahora celebra sus 50 años, por cierto el vehículo más vendido del mundo en su
momento pues de él se fabricaron durante 30 años nada menos que 8.135.424
unidades.
Jiménez-Alfaro comprendió enseguida que estábamos ante un vehículo popular y
totalmente exitoso y eso le espoleaba para trasladar la experiencia a España que aún no
se había motorizado lo más mínimo pues en España tan solo había un vehículo por cada
200 habitantes en tanto que en EEUU había uno por cada 4 ciudadanos.
Pero, como decía, esto sólo es el inicio de una carrera de obstáculos que el
sanluqueño Jiménez Alfaro (nació el 8 de Febrero de 1898 en Sanlúcar de Barrameda),
habría de remontar a lo largo de 1951 hasta ver constituida la sociedad muy a finales de
año.
Como dato más significativo señalaremos el 14 de mayo fecha en que se registra,
precisamente en la Delegación de Industria de Valladolid, la Memoria Descriptiva para
solicitar la fabricación del 4/4 en España. Es importante retener esta fecha pues en esta
solicitud de Jiménez-Alfaro, el 14 de mayo, ya manifiesta por escrito su decisión de ubicar
la fábrica en Valladolid.
El Alcalde de Valladolid Sr. González Regueral comunica en primicia el anuncio de
la próxima instalación de la fábrica de Renault en Valladolid.
El Norte de Castilla 16 de mayo de 1951
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
96
A partir de aquí se van a desencadenar unos momentos de lucha sin cuartel
contra los responsable del INI interesados a toda costa, en defender los intereses de
SEAT que no hay que olvidar era la única empresa de fabricación de coches y propiedad
del Estado a través del INI que, disponía de licencia para fabricar coches italianos.
La antipatía francesa hacia el régimen de Franco hacia poco grato el proyecto a
los ojos de los directivos de la RNUR que solamente acceden, a dar el visto bueno, pero
con condiciones muy concretas: 1ª.- No invertir ni un solo franco y 2ª.-Obligación de
comercializar todo la producción a través de la SAEAR, la filial comercial implantada en
España desde principios de siglo.
Quizás pudo ayudar el hecho de que Pierre Lefaucheux, el primer PDG de la RNUR,
tenía un cierto conocimiento de España pues, hay que saber que, además de Ingeniero
era Doctor en Derecho por la Sorbona donde defendió su tesis titulada “La Peseta et
L'économie Espagnole depuis 1928”.
Por cierto similares dificultades debió de tener el Sr. Okubo presidente de la
empresa japonesa HINO en su visita a Paris también en 1951 para obtener la licencia de
la RNUR para fabricar el Renault 4/4 que fue muy utilizado como taxi en la isla. No
olvidemos que Japón se puso de parte de los alemanes en la II Guerra Mundial lo que les
valió el tremendo castigo de Hiroshima y Nagasaki.
En FASA la actividad industrial de fabricación del 4/4 que supuso todo un record o
más bien todo un hecho histórico comenzó en 1953144 y finalizó en 1958 con un
acumulado, como luego veremos, de más de 26.000 unidades producidas.
Al igual que en España, el gobierno nipón obligaba a la nacionalización de gran
parte de sus componente y solo autorizó la fabricación si en un plazo breve se alcanzaba
una cuota importante de componentes nacionales. Pese a todo el japonés Sr. Okubo, al
igual que el Sr. Jiménez-Alfaro en España, consiguió el acuerdo de los franceses en 1953
y ese mismo año comenzó la fabricación del Renault HINO (el Renault 4/4) alcanzado al
fin de año una cifra similar a la española (647 frente a algo más de 700 en Valladolid). Al
final del periodo en 1963 acumulaban algo más de 500.000 ejemplares justo el doble de
los que hicimos en España.
Es cierto que la industria del automóvil en España nace a principio de los 50 con
la implantación de SEAT y FASA pero no es menos cierto que a primeros de siglo hubo ya
pioneras experiencias de empresas de construcción de automóviles en España como es
el caso de los vehículos construidos por el también militar Emilio de la Cuadra germen de
los que luego serían los exitosos Hispano-Suiza.
A decir verdad, el primer coche con motor de explosión construido en España que
se puede visitar en el MHAS en la ciudad de Salamanca fue el de Francesc Bonet
144 1953 era el año en que el neozelandés Edmund Hillary conquistaba el Everest (el 29 de mayo de 1953). Por
primera vez el hombre ponía su pie en la cumbre de la montaña más alta del mundo, 8.848 msnm. Este gran logro
conseguido para la humanidad incidió sin duda en los ánimos de todos para afrontar retos.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
97
Dalmau ingeniero industrial, en base a una patente concedida el día 15 de enero de
1890.
Antes incluso, en lo que podríamos denominar la protohistoria de la automoción
hispana, se habían dado experiencias tan notorias como las del Ingeniero afincado en
Valladolid Pedro de Ribera en 1860 cuyo locomóvil protagonizó el primer viaje en
automóvil de España entre Valladolid y Madrid y del que volveremos a hablar más
adelante.
Cataluña, cuna de los Hispano Suiza y con buenas experiencias en este sector, no
es la única en producir vehículos al inicio de la historia del automóvil en España porque
también Cádiz con la implantación de Ford para la fabricación del Ford T que, por cierto,
luego sería trasladado a Barcelona juega un protagonismo importante en la historia del
motor en nuestro país.
Citemos en primer lugar la experiencia del gaditano Francisco Anglada quien en
1899 comenzó a construir coches a medida y al gusto del cliente. Llegó a construir 24
automóviles e incluso se convirtió en el primero en exportar un coche español en este
caso a Montevideo (Uruguay) pero tal y como narra Manuel Martínez 145“La falta de
pagos de algunos clientes dieron al traste con esta aventura, corta pero intensa y
romántica en 1906”.
Segunda experiencia llega el día 5 de abril de 1920 fecha en que finalizó la
fabricación del primer “Automóvil Ford, por obreros gaditanos” en una fábrica que daba
empleo a cerca de 300 persona hasta 1923 cuando la empresa decidió trasladarse a
145 Ver Manuel Martínez en 'Historia del Automovilismo en Andalucía'.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
98
Barcelona. La empresa denominada entonces Ford Motor Company Sociedad Anónima
Española Cádiz llegó a fabricar en la Zona Franca gaditana durante estos años cerca de
10.000 unidades de coches modelo Ford T.
En aquellos años todos los coches que se fabricaban estaban vendidos de
antemano. No había necesidad de ofertar diversidad a los clientes. Ello justifica la frase
atribuida a Ford “podemos hacer coches de cualquier color con tal de que sean negros”.
Durante la primera mitad de siglo no ha habido en España una verdadera
industria del automóvil, salvo alguna excepción puntual como la ya indicada del Hispano
Suiza en Barcelona o de Ford en Cádiz. Habrá que esperar al inicio de la segunda mitad
con las implantaciones industriales de SEAT (FIAT) y FASA (Renault) para asistir al
verdadero nacimiento de la fabricación del automóvil en serie en España.
Volviendo al tema de la fabricación de nuestro 4/4 hemos de decir que se trataba
de luchar nada menos que con las autoridades de la famosa autarquía industrial del
franquismo propugnada por el dos veces Ministro de Industria y durante 22 años
Presidente del INI D. Juan Antonio Suances.
Fue necesario que D. Manuel Jiménez Alfaro acudiera a su buen amigo y
compañero de armas, el entonces, Coronel Carrero Blanco, que se sentaba también en el
Consejo de Ministros y que tenía buena relación con Generalísimo Francisco Franco
porque Suances se negaba frontalmente a autorizar una nueva empresa de carácter
privado que pudiera hacer competencia con SEAT.
Como dato curioso no hay que confundir esta empresa con otra que existió a
principio de siglo también con el nombre de SEAT. El acrónimo S.E.A.T provenía del
nombre de la compañía Sociedad Española de Automóviles y Transportes que presentó
un automóvil en el I Salón del Automóvil de Madrid el año 1907.
Las, no muy buenas, relaciones entre los Ministros Suances y Carrero Blanco (dice
Alfonso Ballesteros en la biografía que escribió en 1993 de Juan Antonio Suances que
este y Carrero Blanco empezaron tratándose de tu pero pronto pasaron a tratarse de Vd.)
pudieron ser decisivas para que el Ministro Subsecretario de la Presidencia de Gobierno
se decidiera a manifestar directamente a su Excelencia su favorable opinión respecto al
proyecto de su amigo Jiménez-Alfaro tal como se lo hace constar en escrito que le dirige
desde San Sebastián con fecha 23 de agosto de 1951.
En efecto en el Consejo de Ministros de 10 de octubre de 1951 finalmente Franco
decidí dar visto bueno al proyecto. Nunca sabremos si por estar plenamente convencido
de la oportunidad del mismo o simplemente por quitarse de encima este asunto que
venía coleando desde hacía algún tiempo en el orden del día de los Consejos de
Ministros.
Algún interés si mostró Franco hacia la marca Renault ya que dedicó una de sus
siete visitas a Valladolid a recorrer las instalaciones de la fábrica del Arco de Ladrillo lo
que ocurría el 28 de octubre en 1959. Al finalizar la visita a la fábrica vallisoletana
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
99
estampó su firma y esta contundente dedicatoria “Con mi satisfacción por la grandiosa
obra superada”146.
Lo cierto es que el 18 de octubre de 1951 el Director General de Industrial dirige
una oficio a D. Manuel Campuzano, Ingeniero Jefe de la Delegación de Industria de
Valladolid en el que pide se comunique a D. Manuel Jiménez Alfaro (cosa que hizo al día
siguiente) que le había sido concedida la autorización para implantar la fábrica en
Valladolid si bien sometiéndole a una serie de obligaciones claramente proteccionistas
respecto de la empresa estatal, tales como: Garantizar que el valor de los materiales y
componente fabricados en España representará al menos el 25 % del precio total de
coste del vehículo, que la producción alcanzará al menos 200 vehículos mensuales, que
el 50 % del precio venta en fábrica correspondiera a gastos en España, a los que hay
que añadir que obligaba a Don Manuel a presentar la escritura de constitución de la
sociedad en el plazo máximo de tres meses.
El proyecto de implantar la fábrica en Valladolid es algo que ya tiene decidido el
fundador de FASA desde primeros de año señalando en este sentido tres aspectos que
van a ser decisivos para implantarse en Valladolid.
El primero y el que más influyó en su ánimo para fijar Valladolid como sede de FASA
fue el hecho de que su madre viuda (Su padre Francisco Jiménez Alfaro y Topete,
Teniente de la Guardia Civil, había fallecido asesinado a los 37 años en el antiguo cuartel
de la Guardia Civil de Sanlúcar) estaba viviendo con su hermano José a la sazón Coronel
Director de la Fábrica de Armas de Valladolid.
No se trata sin embargo de una idea romántica de fundar la fábrica aquí por ser
donde reside su madre, por supuesto, sino que el hecho de que ella resida en Valladolid
le va a permitir realizar frecuentes visitas a Valladolid y en consecuencia conocer bien las
posibilidades que la ciudad del Pisuerga le podía proporcionar.
El segundo es que debido a la amistad con González Regueral, Alcalde de Valladolid
y Coronel de Artillería pudo ponerse en contacto con Ramón López Mozo que le
proporcionó la posibilidad de adquirir unas naves situadas en el Arco de Ladrillo (MZA147)
donde finalmente se instalaría la fábrica.
146 El 16 de noviembre de 1972, Su Majestad el Rey inauguró, siendo Príncipe, la factoría de Montaje II.
El 10 de octubre de 1978 Los Reyes inauguran la Fábrica de Palencia Fueron saludados por el presidente de Renault
(RNUR), Verniez Palliez; el presidente de FASA-Renault en España, José Luis Rodríguez Pomata.
En 2005 visitó la factoría de Renault en Sevilla donde se fabrican cajas de velocidad
El 17 de octubre de 2011, Su Alteza Real el Príncipe de Asturias quien inauguró la factoría de Twizy en Valladolid.
Y la última vez ha sido el 4 de febrero del 2013 Don Juan Carlos ha inaugurado la línea donde se fabrica el Renault
Captur en exclusiva mundial.
Junto a los Reyes FASA a merecido la atención de Presidentes de Gobiernos, Ministros, embajadores, Presidentes de
Renault entre otras autoridades.
147 MZA responde a las iniciales de la compañía ferroviaria Madrid Zaragoza Alicante
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
100
Tercero el constatar que en Valladolid, sin ser una ciudad industrial en aquello
momentos, había una cierta tradición de fabricación mecánica a través de los Talleres de
RENFE, Talleres de Prado, Talleres Gabilondo y alguno otro de menor importancia.
Valladolid disponía también de una Escuela de Ingeniería Industrial (Peritos
Industriales entones) y cinco Escuelas de Formación Profesional y en cuanto a mano de
obra, Jiménez-Alfaro sabía que podía traer especialistas de RENFE de cada uno de sus
dos grandes Talleres148 lo que resultó especialmente factible por coincidir con una época
fuerte reducción de actividad en los talleres ferroviarios. Añádase a esto la privilegiada
situación de Valladolid como cruce de importantes vías de comunicación.
Había que ponerse a trabajar a la carrera pues entre otras obligaciones, como ya
queda dicho, el escrito de concesión emitido por el Gobierno establecía la de presentar
en el plazo máximo de sólo tres meses la escritura de constitución de la sociedad y a
esta urgencia en cumplir los plazos fijados por el Gobierno se añade la conveniencia de
escriturar antes de que entre en vigor la anunciada nueva Ley de Sociedades Anónimas
que venía a complicar bastante el procedimiento respecto de la legislación aún vigente
durante 1951. La nueva ley entraba en vigor el 1 de enero de 1952.
Pero volviendo a nuestro protagonista hay que señalar que cuando se crea FASA él
tiene 53 años, es Teniente Coronel Ingeniero de Armamento y Construcción y tiene una
larga experiencia en el sector de automoción, baste decir que ya en 1926 ejerció por
primera vez, el cargo de profesor en la Escuela de Automovilismo en Artillería.
Y, como ya hemos indicado, llegó a ser Profesor Principal de Automoción, léase
Catedrático en el lenguaje civil, en la Escuela Politécnica del Ejecito, puesto que
compatibilizó durante un tiempo, con su obligada presencia diaria en Valladolid mientras
ponía en marcha la empresa.
Estamos pues ante la persona más idónea y capacitada para afrontar una
experiencia de tanta envergadura como es la de poner en marcha la fabricación a gran
escala de automóviles en España. Pero dejemos que él mismo se presente.
Lo hace en el trascurso de la “Memoria Descriptiva” que presentó el día 14 de mayo
de 1951. En dicha Memoria (Pág.30) ha de presentar el nombre y datos profesionales del
Gerente. Dado el interés de la auto-descripción profesional o CV que hace de si mismo lo
trascribimos aquí literalmente. Dice así:
“Desempeñará el cargo de CONSEJERO-DELEGADO y DIRECTOR –
GERENTE la misma persona que como “Grupo Promotor” ha firmado el
contrato con la Régie Nationale de Usines Renault, está nombrado por
ésta como “mandatario” a efectos de la fabricación española y es
autor del proyecto de la nueva Sociedad y Fábrica a montar en España.
148 Por una parte estaba el Taller de Locomotoras donde se hacían grandes reparaciones a una cadencia de cerca de
doce locomotoras al mes y por otra el Taller de Coches y Vagones que atendían a más de un centenar unidades al mes.
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Nombre: Don Manuel JIMENEZ-ALFARO y ALAMINOS
Edad: 53 años (recordar que estamos en 1951)
Estado: Casado
Domicilio: Chamartín (Madrid) Calle Maestro Lassalle nº 46
Datos Profesionales:
- Teniente-Coronel Ingeniero de Armamento
- Ingeniero Industrial de Ejercito (Titulo expedido en fecha 21
de junio de 1930) Posteriormente Doctor.
- Profesor Principal de la Especialidad AUTOMOVILISMO en la
Escuela Politécnica del Ejercito (desde su creación –año
1941)
- Miembro titular de la “Asssociazione Técnica Automobile” de
Italia.
- Ingeniero –Autor del Proyecto de Nacionalización del coche
DKW en España (Decreto de febrero de 1940) cuyo original
se encuentra en el Ministerio de Industria y Comercio.
- Estudios en la Auto-Union alemana, en la fábrica de Chennitz
(año 1940)
- Visita a los Talleres de Dion Bouton (Puteaux-Seine), a los de
la ESTÁNDAR MOTOR CO. De Coventry (Inglaterra) y a los de
THORNYCROF & CO. Ld. En Basingstok (Inglaterra)
- Memoria sobre “NACIONALIZACION DE VEHÍCULOS
AUTOMOVILES” desarrollada en el Primer Congreso
Metalúrgico de Barcelona y publicada en la Revista ATEEM
fecha junio 1945.
Cargos desempeñados relativos a la especialidad.
- -Ingeniero-Jefe de Colonización, Talleres y Servicios
Mecánicos en la Compañía Hispalense de Valorización de
Marismas (Sevilla) año 1929
- -Ingeniero-Jefe de Fabricación en la Sociedad Española de
Fabricación de Automóviles (Madrid), camiones SEFA patente
De Dion Bouton (años 1930 a 1934)
- Ingenieros-Jefe de los Servicios Técnicos de la firma ACLO en
España etc. etc.”
De la atenta lectura de su CV se desprende con claridad:
1º.- Que estamos posiblemente ante la persona mejor posicionada en el tema de
automoción en aquellos momentos en España pues su cargo de “Profesor Principal de la
Especialidad AUTOMOVILISMO en la Escuela Politécnica del Ejército” le convierte en la
única que ostenta esta condición de “catedrático” de automoción. (En las Universidades
civiles aún no se había implantado este tipo de estudios).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
102
2º.- Que es una persona especialmente inquieta y con un fuerte deseo de
aprendizaje y de estar al día en su especialidad y de ahí sus muchos viajes y visitas a
fábricas y talleres de la especialidad dentro y fuera de España.
3º.- Que la aventura de fabricar vehículos Renault en España no es su primera
tentativa pues, como ya hemos dicho, estuvo implicado anteriormente en otros
interesantes proyectos dentro del mismo sector ya que es autor del Proyecto de
Nacionalización del coche DKW en España y redactó las Memoria desarrollada en el
Primer Congreso Metalúrgico de Barcelona en 1945 sobre “Nacionalización de Vehículos
Automóviles”.
Solo a la vista de este Curriculum podemos comprender que, dificultad tras
dificultad, y después de largos años de incansable lucha149 Manuel Jiménez-Alfaro
lograra poner en marcha esta empresa que resultó ser el gran revulsivo económico,
social y laboral para Valladolid.
Curiosamente nuestro protagonista nace justo el mismo año en que se crea a las
orillas del Sena, en Billancourt, la empresa Renault (octubre de 1898). Y también el
mismo año en que nace Pierre Lefaucheux con quien había de negociar años más tarde
el contrato de licencia de fabricación.
Era también el nacimiento de lo que sería luego la gran industria del siglo XX, la
industria de la automoción, con sus grandes fábricas de producción en serie en Europa
en los Estados Unidos y en Japón que hoy constituyen lo que se conoce como la tríada de
la automoción mundial.
La larga vida del fundador de FASA y prestigioso militar que moriría en Madrid en
1992 a los 93 años acumulando muchos años de servicio militar150 no exentas de graves
dificultades y situaciones críticas como consecuencia del Alzamiento Nacional dado que
él, a quien pilló la revuelta en zona republicana, siempre coherente con sus ideas, se
declaró en rebeldía para no luchar junto a los republicanos y fue perseguido, juzgado y
encarcelado después de haber pasado un tiempo refugiado como secretario en la
Embajada de Noruega. (Aquí encontramos un cierto paralelismo con Pierre Lefauchex el
refundador de Renault en Francia pues como ya hemos indicado también tuvo que luchar
en la clandestinidad, apresado y encarcelado).
Antes de pasar a la situación de reserva en 1966 Manuel Jiménez Alfaro había
cubierto una trayectoria militar de éxito llegando a alcanzar el grado de General Inspector
del Cuerpo de Ingenieros de Armamento y Construcción, fue Director de la Fábrica de
Armas de Toledo y llegó a ocupar puestos de relevancia en el Ministerio del Ejercito
donde fue Director General de Industria y Material.
149 Es sabido que antes de iniciar gestiones con Renault había tratado sin éxito de llegar a acuerdos con otros
constructores en Alemania e Inglaterra.
150 Tan dilatado tiempo de servicio en el Ejército se comprende porque en su época se ingresaba muy joven en las
Academias Militares. De hecho ingresó como alumno en la Academia de Artillería a la muy temprana edad de 13 años.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
103
Volviendo al tema que nos ocupa como ya hemos apuntado Valladolid puede
considerarse una de las ciudades pioneras del automóvil en España pues no hay que
olvidar que un ingeniero que allí residía posibilitó el primer viaje en Automóvil que se ha
realizado en España.
Hablamos del viaje entre Valladolid y Madrid en un locomóvil al que bautizó con el
sugerente nombre de Castilla proeza que tuvo lugar el 30 de octubre de 1860 y el
protagonista de la hazaña como ya se ha dicho fue el ingeniero Pedro de Ribera.
Este primer e histórico viaje en automóvil discurrió por el Camino Real (el actual
trazado de la A6) que cubría los aproximadamente 250 Km. que separan a Valladolid de
Madrid donde llegaron 19 días más tarde el 18 de noviembre de 1860. Como dato
curioso digamos que este locomóvil de 10 CV podía alcanzar una velocidad máxima de
15 Km. y consumía 47 Kg. de carbón por hora.
El 4 de marzo del año siguiente se realizó una exhibición para la Reina Isabel II
delante del Palacio Real.
Dos libros han sido publicados con el apoyo de la Fundación CIDAUT151 “La
aventura del Castilla” de Nicolás García Tapia y “El viaje olvidado” de José Luis Chacel les
permitirán obtener una visión técnica y literaria respectivamente de este hecho histórico.
Tampoco la idea de fabricar coches, en la entonces muy poca industrializada
Castilla la Vieja, era única pues en la vecina Segovia, también por aquellos años, se
fabricaron unas 50 unidades del modelo DAGSA152 en la antigua fábrica de cuyo
acrónimo tomó nombre aquel vehículo de fuerte parecido con el Citroën 2 CV.
151 CIDAUT Centro de Investigación y Desarrollo del Automobili. Parque tecnológico de Boecillo (Valladolid)
152 DAGSA son las iniciales de Defensa Antigas Sociedad Anónima.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
104
Modelo DAGSA fabricado en Segovia.
Anuncio publiitario del DAGSA
También a nivel nacional podemos encontrar otros ejemplos pioneros en estos años
como el de Juan Ramírez Pompeu que llegó a fabricar 12 unidades de su coche que
bautizó con la marca ORIX (nombre del antílope africano) durante el año 1953.
Pero tan sólo el proyecto del entusiasta, incansable y un tanto visionario Jiménez-
Alfaro se vería consolidado llegando su propuesta hasta nuestros días aun con excelente
salud empresarial.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
105
Es curioso constatar el poco entusiasmo que el inicio de la actividad de FASA tuvo
entre los vallisoletanos que entendían que el aporte de la ciudad era mínimo. Incluso se
llegó a decir que los coches solamente llevaban de Valladolid el aire de las ruedas.
Lo que de verdad llevaban los coches fabricados en la ciudad castellana era el
buen hacer de los profesionales de esas tierras aunque hay que admitir que los pocos
proveedores de Valladolid incorporaban ciertamente piezas de escasa importancia.
Llegados a este punto estamos obligados a hacer una breve referencia a otras
experiencias en este mundo de la fabricación de coches y sus derivados en Valladolid
como SAVA (Sociedad Anónima de Vehículos Automóviles) que fue un productor de
vehículos comerciales ligeros desde el principio del 1952 y Michelín otro gigante de la
automoción cuya fábrica de Valladolid dio comienzo en 1973. Acaban de celebrar por
tanto los 40 años.
No seriamos justos si en una semblanza sobre los orígenes de Renault en España
no citásemos a otros grandes protagonistas sin cuya colaboración no hubiera podido
implantarse FASA en Valladolid.
Estamos hablando del resto de fundadores. FASA no es la obra de una sola persona
sino de un equipo de entusiastas vallisoletanos que me permito clasificar en tres grupo.
En el primero, los auténticos fundadores jurídicamente hablando son las seis
personas que en pie de igualdad firman la escrutara fundacional el ya famoso 29 de
diciembre de 1951. Ellos son:
1. Francisco Mateo Martínez, Abogado Presidente del Banco Castellano
(También del Hotel Conde Ansurez, del Diario Regional, de Graficas Andrés
Martín y de otras varias empresas e instituciones vallisoletanas). Hombre de
grandes influencias en el sector financiero e industrial de la ciudad es quien
logró aglutinar a los primeros accionistas de FASA cuya reunión fundacional
tuvo lugar en el Hotel Conde Ansurez y por ello la primera sede social de
FASA fue el mismo hotel es decir C/. María Molina nº 9.
2. Manuel Jiménez-Alfaro y Alaminos, Ingeniero de Armamento y Construcción y
primer Gerente del cual el mismo ha hecho su presentación a través del CV
incluido en la memoria de solicitud presentada en la Delegación de Industria
de Valladolid.
3. José Luis Gutiérrez Semprún, Abogado del Estado y Alcalde de Valladolid de
1957-1961), propietario de Hijos de H. Gutiérrez SA, empresa mayorista en
el negocio de telas y paños de Valladolid.
4. Santiago López González, su sustituto al frente del Consistorio (1961-1965),
natural de Pesquera (Cantabria) y a los 17 años entró como aprendiz en los
talleres metalúrgicos de la empresa vallisoletana Hijo de Ciriaco Sánchez,
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
106
cuyo consejo de administración acabó presidiendo años más tarde. Profesor
Mercantil y durante muchos años Secretario General de FASA Renault153.
5. Eduardo Fernández Araoz, Industrial muy vinculados a Media del Campo y
propietario del Banco de Medina que luego se convertiría en Banco
Valladolid.
6. Eusebio Eloy Caro Rodríguez, Industrial vinculado a Valladolid a través de su
esposa Doña Joaquina Pino familia directa del admirado poeta vallisoletano
Francisco Pino.
Este primer grupo de entusiastas suscribieron inicialmente 50 acciones de 1.000
pesetas cada uno de ellos con lo que se consiguió agrupar 300.000 pesetas y
constituirse como sociedad anónima aquel mismo día 29 de diciembre de 1951 (La
empresa se registró el último día del año y en las escrituras se hizo constar como primera
sede social de FASA la Calle Molina nº 9 que no era otra cosa sino el Hotel Conde
Ansurez, hoy desaparecido, donde bajo la presidencia de Francisco Mateo se celebró la
reunión preparatoria para iniciar con urgencia los tramites de fundación de la sociedad.
La empresa nace pues en Valladolid a iniciativa de un grupo de empresarios e
inversores vallisoletanos y lo hace en el hotel más emblemático de la ciudad que en
aquellos años era el Hotel Conde Ansurez.
Entre los 6 fundadores tenemos al menos tres con amplios conocimientos jurídicos
como son Francisco Mateo y Gutiérrez Semprún (Abogados) y Santiago López (Profesor
Mercantil). El profundo conocimiento de la Legislación Mercantil y el anuncio de la nueva
Ley de Sociedades Anónimas que entraba en vigor inmediatamente el 1 de enero del
1952 les hizo rechazar la idea de fundar la sociedad de acuerdo con la nueva normativa
pues los trámites administrativos que la misma exigía hacían inviable tener finalizado
todo el proceso antes del 19 de enero fecha en la que, como se ha comentado,
finalizaba el plazo de tres meses para crear la sociedad tal como obligaba el Decreto de
19 de octubre pasado en la seguridad de que el Gobierno no otorgaría más plazo pues
este requisito como el resto de los que figuran en el citado decreto no eran sino
condiciones para dificultar la puesta en marcha de una empresa privada que venía a
hacer competencia a la fábrica del Estado, la SEAT, cuya autorización ya se había
concedido meses antes aunque como veremos fue FASA la primera en producir coches
en serie en España. El Renault 4/4 se comenzó a fabricar en Valladolid en marzo del 53 y
sin embargo los primeros coches de la barcelonesa fábrica del INI, los SEAT 1400, no
saldrían de la cadena de montaje hasta mediado el mes de noviembre. Por cierto el 600
como vemos no fue el primer coche de SEAT sino el 1400 pues había que motorizar
primero a los jerarcas del Régimen antes que a los ciudadanos.
FASA se constituye al amparo de la vieja Ley de Sociedades Anónimas y lo hace con
carácter de sociedad instrumental ya que de esta manera se podía cumplir con el plazo
de tres meses otorgado por el Gobierno. Pocos días después el 12 de enero del 52 en la
Primera Junta de Accionistas se aprueban el cambio de Estatutos para acogerse a la
153 Cuando falleció en Valladolid el 21 de julio del 2007 el Presidente de la Junta dijo de él que fue” quien al final de
1951 logró concitar esfuerzos para crear lo que es el buque insignia de la industria regional”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
107
nueva legislación y se da conformidad a la ampliación de capital hasta 60.000.000 de
pesetas que sin grandes dificultades estaba desembolsado en su totalidad a primeros de
mayo del citado año.
Entre los 6 fundadores se eligió a D. Francisco Mateo como Vicepresidente dejando
libre el cargo de Presidente del Consejo de Administración que se había acordado
ofrecerse a D. Nicolás Franco Bahamonde en aquellos años Embajador de España en
Lisboa cargo que aceptó y del que tomó posesión en la reunión del Consejo el 12 de
enero de 1952 que él mismo presidió acompañado, con voz pero sin voto, del
Gobernador Civil y del Alcalde de Valladolid que quisieron con este gesto mostrar el apoyo
de las autoridades hacia el ilusionante proyecto de implantar junto al Pisuerga una
fábrica de coches. Otro de los 6 fundadores fue elegido como Secretario General del
Consejo de Administración responsabilidad que recayó en Don José Luis Gutiérrez
Semprún dejando a Manuel Jiménez Alfaro el puesto de Consejero Gerente154.
Escrito de Jimenez Alfaro a Nicolas Branco ofreciendole la Presodemcia de FASA
154 Las negociaciones con Jiménez Alfaro para que cediera la licencia de fabricación del 4/4 fueron
especialmente duras y tan sólo accedió a ello cuando se le garantizó el puesto de Director Gerente y una participación
del 2% de los benéficos brutos durante 20 años (Finalmente abandonaria la empresa 4 años mas tarde por la presión
de Renault ante las graves deficiencias de gestión apreciadas por los directivos franceses) A partir de ahí continuaría
su carrera militar como profesional de Artillería.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
108
Aunque como hemos dicho estos son los verdaderos fundadores de FASA por
cuanto son ellos quienes aportan el primer capital a partes iguales pero sobre todo,
porqué son ellos quienes adquieren esta condición jurídica de fundadores al ser los
firmantes de la Escritura Fundacional de 29 de diciembre de 1951.
Sin el valor jurídico pero casi al mismo nivel de compromiso habría que considerar
como fundadores a tres personas más muy vinculadas a la idea de fabricar los coches
Renault en Valladolid. Por este orden:
1º.- D. José González Regeral Alcalde de Valladolid por su decidido apoyo al
proyecto de implantar la fábrica en esta ciudad155
2ª.- D. Ramón López Mozo por facilitar, a sugerencia del Alcalde, las naves situadas
en el Arco de Ladrillo donde había tenido una empresa dedicada al mantenimiento y
reparación de vagones de la empresa ferroviaria MZA156
3º- D. Nicolás Franco Bahamonde. En 1938 fue nombrado embajador en Lisboa,
puesto que ocupó hasta 1957. Estando en esta situación aceptó el cargo de Presidente
de FASA que, como ya hemos comentado, los fundadores en la reunión del 29 de
diciembre habían acordado proponerle. Durante unos años compatibilizó su puesto de
Embajador de España en Lisboa con la de Presidente de Renault pero cuando dejó de ser
Presidente continuó asistiendo a los Consejos de FASA hasta mediados de los 70
habiendo superado la edad de los 80 años. D. Nicolás Franco mostró siempre un claro
compromiso con el desarrollo y evolución de FASA.
Un segundo grupo de “fundadores” serían los aproximadamente 100 vallisoletanos,
industriales, profesionales liberales o simplemente financieros que suscriben de
inmediato acciones de ampliación de capital para que la sociedad antres de la primera
Junta de Accionistas celebrada el día 12 de enero de 1952.
Este grupo formado por lo más representativo de la burguesía vallisoletana acudió a
varias reuniones celebradas en el Banco Castellano convocados por su presidente D.
Francisco Mateo que fue el gran facilitador de la instalación en Renault en Valladolid al
conseguir aglutinar la inversión necesaria que inicialmente fue de 6.000.000 de pesetas.
Las aportaciones de cada uno de ellos rondaban las 100.000 pesetas con una notable
excepción que es la de los Hermanos León que desembolsaron ellos solos 2.000.000 de
pesetas es decir el 30 % del total.
Y el tercer grupo de “fundadores” son los cientos de personas, fundamentalmente
de Valladolid pero también de fuera (Zaragoza y San Sebastián principalmente por
influencia de los bancos que invirtieron en FASA) que van a suscribir el resto de capital
155 El Sr. González Regeral junto con el Gobernador Civil presidieron con voz y sin voto la primera reunión del Consejo
de Administración celebrado el día 12 de enero de 1952.
156 MZA responde a las iniciales de la compañía ferroviaria Madrid Zaragoza Alicante
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109
fundacional hasta un total de 60.000.000 millones de pesetas que estuvo totalmente
desembolsado a principios del mes mayo.
Si un día se escribe la relación de FASA y Ayuntamiento de Valladolid habrá que
citar a cuatro Alcaldes directamente vinculados con la historia de Renault en esta ciudad:
José González Regeral 1949-1957, José Luis Gutiérrez Semprún 1957-1961, Santiago
López González 1961-1966 y Tomas Rodríguez Bolaños 1979-1995
A los tres primeros podemos considerarles fundadores de los que definíamos como
primer grupo y el cuarto D. Tomas Rodríguez Bolaños, antiguo empleado de FASA, huelga
decir su vinculación personal y afectiva con su empresa.
A D. Santiago López González como alcalde de Valladolid hay que agradecerle los
esfuerzos que hizo hasta conseguir que designaran a Valladolid como uno de los Polos
establecidos por el Plan de Desarrollo Económico y Social que se llevó a cabo durante la
época final del franquismo entre 1964 y 1975.
Ello, y la entrada de capital de Renault en la sociedad FASA, va a permitir la
creación de FACSA y FAMESA y con ello el inicio de una nueva época de industrialización
de Renault en España con un alto grado de integración horizontal. Las cajas de
velocidades se fabrican en Sevilla en la también recién adquirida ISA (Industrias
Subsidiarias de Aviación).
El problema en esto momentos se le presenta al vallisoletano Don Eduardo Ruiz,
Marqués de Huidobro157 que hasta 1.965 se había dedicado a suministrar motores NMQ
(Corrales de Buelna) a la antigua FASA, a partir de ahora FASA Renault.
El Marqués negoció con la British Motor Corporation BMC y acordaron instalar una
nueva factoría en Landaben, en las afueras de Pamplona, naciendo así la empresa
AUTHI: Automóviles de Turismo Hispano Ingleses pudiendo dar de esta forma salida a los
motores que fabricaban en los Corrales de Buelna. Hoy la antigua fábrica de AUTHI está
reconvertida en una performante factoría del grupo Volkswagen.
Una ojeada a la evolución del sector no dará la importancia que el mismo fue
adquiriendo en los últimos años del pasado siglo: Cuando en 1939 se estableció el plan
de apoyo a la industria se lanzaron leyes que protegían preferentemente ciertos sectores
entre los que estaba el automóvil. En este sector se daba la paradoja de que por una
parte el régimen no veía con buenos ojos las inversiones extranjeras y por otra era
consciente de la necesidad de tecnología extranjera.
Un decreto específico sobre normativa a aplicar en este sector fue promulgado por
el Ministerio de Industria y Comercio en febrero de 1940. Para impulsar con urgencia el
sector “dado el retraso industrial español, tanto en la producción de vehículos como en la
de componentes por parte de la industria auxiliar, es conveniente que los proyectos se
basen en la cooperación extranjera”
157 Su nombre completo era Eduardo Ruiz de Huidobro y Alzurena (falleció el 25 de marzo de 1879)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
110
SEAT (1950) y FASA-Renault (1951) fueron quienes más se beneficiaron de esta
legislación dando lugar al origen de la industria del automóvil en España con sistemas de
producción en masa. En esta época aparecen también Motor Ibérica y Barreiros Diésel
(1954), Citroën Hispania (1957), Automóviles de Turismo Hispano Ingleses-AUTHI (1966)
produciéndose un gran salto en la producción desde menos de 1000 vehículos al inicio
de la década de los 50 hasta llegar a más de medio millón 20 años más tarde en 1970 y
seguiría creciendo pese a pasar situaciones duras como la crisis del petróleo de 1973.
En efecto, a pesar de la crisis del petróleo, que también afectó duramente a
España, el país pasó de producir 822.000 vehículos en 1973 a más de 3 millones en el
año 2000 lo que constituye el su máximo histórico y como se ha apuntado antes, la
modernización del sector español del automóvil se aceleró con la llegada de Ford y
General Motors.
Ello fue posible gracias a la nueva legislación conocida dentro del sector como el
“Decreto Ford” de 1972 que redujo la exigencia del grado de nacionalización de
componentes del 90 al 50% para las fábricas de nueva instalación y el decreto de 1979,
nueva modificación legislativa, para permitir la entrada de General Motors
Durante estos 60 años “la FASA”, como así se la ha llamado siempre en Valladolid,
pasó a convertirse en el primer polo de producción industrial de Renault fuera de Francia
con factorías en Valladolid, Palencia y Sevilla y una plantilla que en los años de mayor
empleo llegó a sobrepasar las 21.000 personas solo dentro de la actividad industrial.
Hoy día, los nuevos diseños e ingeniería de vehículos, el aprovisionamiento de
conjuntos ya previamente elaborados, las mejoras de organización, la introducción de
máquinas transfer y las nuevas técnicas de robótica y automática, han permitido cruzar
las tendencias de reducción de efectivos con el fuerte incremente de producción llegando
a producir más coches (hasta cerca de 1.400 al día en cada una de las fábricas de
montaje Valladolid o Palencia) y con una plantilla de menos de la mitad de personal.
Ahora, después de 60 años de aquella proeza con nombre propio que protagonizó
el sanluqueño Manuel Jiménez-Alfaro podemos mirar por el espejo retrovisor y veremos
todo un recorrido exitoso en lo industrial, lo económico, y lo social no sólo de Valladolid
sino de toda su área de influencia.
4.2.2 Una primera aproximación a la cultura de empresa en FASA Renault
Mucho es lo que podríamos decir recorriendo lo acontecido durante estos 60 años
en la empresa y del poso cultural que ha ido quedando de la misma pero nos referiremos
tan sólo a algunos aspectos de la cultura de empresa de especial importancia:
1.-En cuanto al personal interesa resaltar y hacer expreso reconocimiento de las
capacidades personales de la gente de FASA que siempre han sido un ejemplo.
Quizás influenciados por la personalidad de los fundadores y su singular ejemplo
como equipo para poner la fábrica en marcha, en FASA siempre hemos dicho y ello forma
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
111
parte de la cultura de empresa que los verdaderos actores del progreso son las personas
y a ellas ha dedicado siempre la empresa del rombo un especial cuidado y atención.
La historia de FASA ha estado personaliza con los nombres propios de sus
fundadores más representativos como Manuel Jiménez-Alfaro o Santiago López
González158 y en este recorrer de la historia de la empresa siguen surgiendo algunos
nombres tan importantes como los que citamos a continuación.
Don José Vicente de los Mozos quien habiendo ingresado en FASA como simple
aprendiz hoy con un prestigioso título de ingeniero aeronáutico que consigue trabajando
por la mañanas en la fábrica de Valladolid y estudiando por las tardes en la Universidad
de Madrid, es nada menos que el Director de Fabricación y Logística de las Factorías de
Renault distribuidas por los cinco continentes.
Altas responsabilidades asumió el también vallisoletano Don Juan Antonio Moral
quien años antes se convirtió en el gran patrón de las Fabricaciones Mecánicas (motores
y cajas de velocidades) de Renault a nivel mundial para llegar a ser más tarde Presidente
Director General de Renault España.
También entre otros vallisoletanos que han ocupado puestos influyentes en la casa
matriz está D. Carlos Quintana a quien Renault confió nada menos que el diseño y la
implantación en todas sus fábricas del mundo del denominado Sistema de Producción
Renault (SPR) que iba a revolucionar la forma de trabajo en los talleres productivos
incrementando grandemente las tasas de “performancia”.
Y por hacer justicia a los muchos méritos acumulados en su paso por la empresa y
como ejemplo de los miles de personas que han trabajado en el área industrial es
necesario hacer referencia a los tres últimos Directores Generales en el Área Industrial:
Don Lucio Gabriel, Don Julio Alonso y Don Jesús Morentin.
2.-En cuanto a formación como un integrante más de la cultura de empresa (lo cita
el fundador en la memoria presentada al Ministerio de Industria ) FASA ha sido un claro
ejemplo a través de realizaciones tan evidentes como la creación de la propia Escuela de
Aprendices pese a que en Valladolid existían 5 Escuelas de Formación Profesional.
También en el área comercial se creó la Escuela de Ventas, la Escuela de Postventa y con
carácter trasversal la Escuela de Management.
La Escuela de Mandos inaugurada en el año 1984 ha sido la única escuela de
España implantada en el seno de una empresa con autorización para cursos estudios
oficiales con título reconocido por el Ministerio de Educación.
158 Un importante input en la cultura de empresa de FASA y luego FASA Renault llega de la mano de D. Santiago López
González quien introdujo, por la vía del ejemplo, la cultura del respeto y del rigor. “Nunca dejó de pagar puntualmente a
los trabajadores a fin de mes” recuerda Juan Antonio Moral. Hablamos de la época que se pagaba en metálico
directamente en las cadenas (en los puestos de trabajo) e igualmente cumplía los compromisos de pago adquiridos
con los proveedores.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
112
Dando un paso más FASA firmó también por aquellos años acuerdos con las
autoridades académicas para completar la formación de los profesores del Ministerio
dedicados a las enseñanzas técnicas en nuestra ciudad.
La Escuela de Management con programas especiales para hijos de concesionarios
futuros gerentes de concesión, cursos denominados en interno 3C y HA y que se destinan
al personal de Dirección y Alta Dirección y programas de futuros directivos como el Plan
Lideres 2010.
Pero junto a los programas para el personal de la alta dirección, la empresa nunca
quiso olvidarse de formar al personal de base y de ahí por ejemplo las denominadas
Escuelas de Destreza (habilidad manual para los trabajadores manuales de cadena de
montaje)
En los últimos años se ha prestado una especial atención a la formación de idiomas
sobre todo francés e inglés.
3.- Otro capítulo que merece una reflexión especial es la cultura de atención a la
salud laboral de los trabajadores, el plan de evitación de riesgos laborales y la
adecuación del hombre a la máquina y de la máquina al hombre a través de una
adecuada utilización de la ergonomía.
Aquí hay que citar la puesta en marcha desde el primer momento de los Servicios
Médicos de Empresa, después vendrían los comités de inadaptados, los estudios
ergonómicos de los puestos de trabajo, la aplicación de toda la normativa de Protección
de Riesgos Laborales, la medicina preventiva en la empresa, etc.
Desde siempre y de ello son muy conscientes los trabajadores, el Servicio Médico
ha dispuesto de las más modernas instalaciones que permiten hacer no solo radiografías
sino también ecografías y mamografías orientadas a la medicina preventiva
complementadas con técnicas modernas como por ejemplo las teles
electrocardiogramas.
4.- Desde el primer momento y cada mes más se ha ido instaurando en los talleres
una fuerte cultura y un escrupuloso respeto al Medio Ambiente.
Las instalaciones depuradoras permiten que las aguas al final del proceso tengan
una calidad muy superior a la que tienen a la entrada de las fábricas desde el Canal del
Duero.
Otro tanto podemos decir de los COV, Componentes Orgánicos Volátiles, originados
en las Instalaciones de Pintura que van a ser previamente quemados y centrifugados
antes de lanzarlo, ya purificados, de nuevo a la atmosfera.
En Renault España siempre se ha tenido como objetivo prioritario poner en el
mercado coches respetuosos con el medio ambiente y fabricados en un proceso también
respetuoso con el medio ambiente. Un ejemplo actual es el coche eléctrico.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
113
Como reconocimiento a esta labor que se integra de forma generalizada en la
cultura de la empresa, Jean Pierre Laurent recibió, en nombre de la compañía, el Premio
Castilla y León de Protección del Medio Ambiente 2010.
5.- Otro punto a destacar que también forma parte de la cultura de los hombres y
mujeres de Renault España es el esfuerzo por contribuir al ocio, la cultura y el deporte
temas estos desarrollados a través de la ingente labor que llevan a cabo los Grupos de
Empresa de Valladolid, Palencia y Sevilla para el personal de Renault y sus familiares
6.- No podemos dejar fuera de esta reflexión las relaciones de la Empresa con la
Universidad y los centros de formación profesional consciente, como es la empresa, de
que el progreso llegará a través de la gestión del conocimiento y de la innovación. En este
sentido la empresa ha aportado a la Universidad el “savoir faire” de importantes
profesionales y técnicos altamente cualificados.
En este sentido la empresa ha aportado a la Universidad el “savoir faire” de
importantes profesionales y técnicos altamente cualificados.
Aparte de Don José Ramón Perán, ex director de la fábrica de Motores, que fue el
impulsor y creador de la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid y
creador del CARTIF, han sido muchos expertos Ingenieros, Sociólogos, Psicólogos,
Químicos, Ergónomos, Médicos etc….que han impartido docencia y sobre todo
experiencia en las Universidades de la Región.
Por contra llama la atención el poco interés, mostrado por los investigadores sobre
FASA. No llega a media docena el total de trabajos monográficos sobre nuestra empresa.
En justo reconocimiento se citan:
Profesoras como las doctoras Fernández Arufe y Pedrosa de la Universidad de
Valladolid, Ester Sánchez y Mar Cebrián de la Universidad de Salamanca, el profesor
Tomas F. de Sevilla de la UB y poco más.
La verdad es que personas interesadas en la investigación de la historia de FASA
las sigue habiendo. Cito el caso de los profesores vallisoletanos Hilario Casado,
Monserrat Álvarez y David Carvajal.
Ahí están también los trabajos de los profesores Doctores Celso Almuiña y Pedro
Carasa que aunque de forma indirecta se vienen interesando por la historia de Renault.
En todo caso hemos de decir que si ha ocurrido esto “no es por falta de interés,
sino por falta de datos y que quizás la razón de la poca historia empresarial en España no
sea la falta de interés, sino el secretismo de los archivos de empresas” Así se manifiesta
la profesora Mar Cebrián de la USAL.
Recientemente se ha producido una excepción, es la primera y hasta ahora la
única, con la publicación de la tesis doctoral sobre FASA del profesor de la UB Don Tomás
Fernández de Sevilla.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
114
Curiosamente fuera de España el caso de FASA Renault ha llamado la atención de
grandes investigadores que han publicado trabajos directamente relacionados con la
experiencia industrial de Renault en nuestro país como los conocidos trabajos de los
sociólogos Michel Freyssenet y Elie Charron a los que habría que añadir Patrick Fridenson
“Histoire des usines Renault, Gilbert Hatry, fundador de la SHGR y autor de “Louis
Renault, patrón absolu”, Jean-Louis Loubet “El automóvil en Francia. El caso de PSA
Peugeot Citroën y de Renault”, y el Dr. en Sociología Jean Claude Monnet que acaba de
publicar “Globalising the firm through cooperative projects: the case of Renault”. En todos
los casos con frecuentes referencias a la implantación industrial de Renault España.
También hay que citar aquí los trabajos de Sigfrido Ramírez profesor de la
Universidad de Florencia, doctor en historia de integración europea que ha realizado una
investigación titulada “Políticas e integración europea de las multinacionales en el sector
de automoción en el periodo 1945 a 1973” y por ultimo citar una tesina de fin de master
sobre FASA Renault en Valladolid elaborada por Vincent Couturier de la Universidad de
Burdeos.
No podemos silenciar a quienes han trabajado de forma general el tema de la
historia de la automoción y de la empresa en España como es el caso del catedrático de
la Universidad de Barcelona Jordi Catalán Vidal del Departamento de Historia e
Instituciones Económicas, José María Ortiz-Villajos de la Universidad Complutense de
Madrid y algunos otros que viene publicando sus investigaciones en Revista de Historia
Industrial y también en nuestra Revista de la Sociedad de Historia del grupo Renault.
Como trabajos de divulgación deberíamos citar un par de monografías como la de
Miguel Gandarillas “La fabricación de automóviles Renault en España: El 4CV” o la
publicación más reciente del libro “FASA y el 4/4. Así comenzó todo” que se presentó en
octubre del 2009 en el Museo de la Ciencia de Valladolid y en el que sus autores,
Carmen Rodríguez, Juan Carlos Real y Enrique Martín “rinden homenaje al germen de lo
que hoy es Renault España, que en 1953 comenzó la producción en serie del primero de
sus modelos y más populares, el 4/4,”.
Otros ensayos como “¿Dónde estabas en los 70?” `Publicado en 1999 por el ya
fallecido Rafael Martínez Sagarra y reeditado recientemente por el Grupo Café Compás a
través de la editorial Gatón y que por cierto contiene un artículo de Lucio Gabriel titulado
“FASA Renault y la década de los 70” o también el libro del editor Julio Martínez “La
transición en Valladolid 1974-1982: de las huelgas de FASA al Mundial de Futbol” han
permitido al gran público acercase a una realidad socioeconómica de Renault vista desde
ópticas un tanto diferentes.
7.- Clima social, la paz y el dialogo social son signos de identidad cultural de
Renault España. Trabajadores y empresa han valorado siempre el clima social como un
valor estratégico. Ello no impide que en determinados momentos y ante problemas
concretos, más exógenos que endógenos, se produjeran enfrentamientos entre los
objetivos de la dirección y de los trabajadores.
Con todo es obligado citar el incendio de la factoría de Montaje 2 producido o más
bien provocado, el 30 de octubre de 1974 en el que perecieron 10 personas (7 de una
embrea auxiliar de limpiezas y 3 de FASA) y treinta y una más resultaron heridas. El
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
115
informe de los peritos y las aseguradoras llegaron a la conclusión de que él mismo no
había sido debido a causas totalmente fortuitas.
4.2.3 Resumen histórico de la implantación industrial de Renault en España
Como ya hemos indicado, 60 años después de constituir la sociedad FASA en
Valladolid, la producción total al final ronda los 14 millones de vehículos (Valladolid mas
Palencia) y más de 20 millones de motores (Valladolid) y otras tantas cajas de
velocidades (Sevilla)
Ello va a seguir dando empleo directo a más de 10.000 personas de los cuales,
según el Director General de Renault España SA, José Antonio López Ramón y Cajal,159
de la cuales, 8.500 realizarán actividad industrial y las 1.500 restantes estarán
gestionando los aspectos comerciales y afines.
Con el lanzamiento industrial del 4/4 se consiguió un gran logro y se iniciaba, una
carrera de éxitos, que ha llegado hasta nuestros días situando a Renault como el gran
referente de la fabricación de coches en nuestro país. La actividad industrial de Renault
llegó a España, a Valladolid en 1953 y llegó para quedarse.
Desde 1953 y muy sucintamente porque ello es objeto de estudio en otros
apartados de este trabajo se han producido algunos cambios mayores en la evolución del
aparto industrial que podríamos sintetizar de la siguiente forma:
En 1965 se inauguraron las factorías de FACSA y de FAMESA y se compró ISA160 en
Sevilla y en 1972 se inauguró Montaje 2 (Valladolid) y en 1978 la fábrica de Palencia y se
llevó a cabo la tercera ampliación de Motores.
La gran ampliación de la capacidad productiva de Renault España llegaba con la
decisión de construir una nueva factoría en Valladolid que permitiera hacer frente a la
demanda del mercado nacional y atender la exportación en constante aumento desde
1986 consecuencia del ingreso de España en la CEE y de esta forma una inversión muy
intensiva hizo posible construir la segunda Planta de Montaje en Valladolid conocida
durante muchos años como Montaje 2.
La historia de la puesta en marcha de FASA 3 o Factoría de Palencia fue mucho más
complicada porque la crisis del 73 había frenado el ritmo de crecimiento del mercado y
además España vivía una confusa situación de incertidumbre sin saber la suerte que iba
seguir el país a la muerte de Franco. La respuesta a este gran interrogante sobre la
fábrica de Palencia la dio en persona el Presidente Director General de Renault, Bernard
Vernier-Palliez, en su visita a Renault España en junio de 1976. Oigamos cómo lo narra el
Director Industrial de la época Juan Antonio Moral: “Durante la reunión en Valladolid cual
159 Manifestaciones del Director General a la prensa con ocasión de la presentación del Captur.
160 ISA Industrias Subsidiasrias de Aviación empressa especializad en la fabruiacion de engranajes de precision y de
cajas de velocidades
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116
sería mi sorpresa al oírle hablar de su confianza en el futuro político y económico de
España. En esta época hacía pocos meses que el general Franco había muerto pero
todavía no se había disuelto el Parlamento franquista, ni se habían votado ninguna de las
leyes que pondrán fin al régimen y tampoco se habían celebrado las primeras elecciones
libres. Estábamos en unas circunstancias particularmente difíciles para el país, antes de
la transición democrática, cuando yo me sentí emocionado al oír a M.Vernier-Palliez
anunciar el relanzamiento del proyecto de la Factoría de Palencia. Tras un detallado
estudio realizado en un contexto político caótico, escogimos la provincia de Palencia, en
Castilla y Lon. Se adquirieron 200 hectáreas de terreno en el municipio de Villamuriel de
Cerrato. En enero de 1978, cuando la construcción de la fábrica no estaba todavía
terminada, el primer R12 salía de cadena. Y yo después de 40 años al servicio de
Renault en España, todavía recuerdo ese día de junio de 1976 que marcó un punto de
inflexión para nuestro país y para la historia de Renault161”
En 1991 se reestructuró el equipo industrial cerrando Montaje 1 el 26 de julio con
un total de 2.435.291 unidades producidas desde agosto de 1953 a julio de 1991. El
último vehículo fabricado fue un R-4F Nº de placa W0002348 pero de esto hablamos
más detenidamente al analizar el cierre de las cuatro plantas de Renault en la década de
los 90.
En 2004 y por razones de economía de organización se unificaron las fábricas de
FACSA y Montaje Valladolid bajo una única dirección.
Una operación similar se ha llevado a cabo en 2013 anexionando también a la
misma Dirección la muy importante Factoría de Motores quedando todo el complejo
industrial de Valladolid bajo una sólo dirección cuya responsabilidad actualmente la
ocupa Manuel Guillermo.
Ahí están estos más de 60 años dando empleo, progreso y fama para la ciudad
donde se producen coches vendidos en todo el mundo, algunos de esos modelos en
sistema monorurcing162 generando un justificado orgullo dentro y figura de la fábrica al
saber que por ejemplo quien desee adquirir un Renault Captur o un Renault Kadjar en
cualquier parte de mundo lo hará procedente de las fábricas de Renault situadas al lado
del Pisuerga y junto al Carrión.
Gracias a la iniciativa y tesón de D. Manuel Jiménez Alfaro y el resto de fundadores,
a los que hoy llamaríamos sencillamente emprendedores Renault España desde el punto
de vista industrial, sigue siendo hoy una flamante realidad 60 años después.
Pero desde el punto de vista de la cultura de empresa es necesario resaltar y poner
de manifiesto a los miles de hombres y mujeres de Renault que han sido, son, y si Dios
161 Declaraciones de J. A. Moral (Valladolid 1935) ingeniero al servicio de Renault España desde 1960 que fue
director industrial de Renault y desde 1992 hasta el año 2000 Presidente Director General.Revista Global nº 103
(verano 2013) Páginas 61 y 62.
162 Hace años lo normal era fabricar para mercados nacionales o de proximidad Así por ejemplo el Renault 8 que se
había lanzado en 1962 se construyó simultáneamente en Billancourt, Francia; Mariara, Venezuela; Plovdiv, Bulgaria;
Valladolid, España; Mioveni, Rumania; Ciudad Sahagún, México y Heidelberg, Australia.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
117
quiere, seguirán siendo, los verdaderos actores del progreso de la que sigue siendo la
mayor empresa industrial de Castilla.
Es indudable el acierto de Renault SA, entonces Régie National de Usines Renault,
que desde 1965 supo captar la enorme potencialidad de las fábricas españolas y apostó
de forma decisiva por un proyecto de industrialización a gran escala en nuestro país.
Todo ello sin olvidar que todo ello deriva del gran éxito que fue el lanzamiento
industrial en España del famoso Renault 4/4 del que se fabricaron en Valladolid un total
de 26.298 coches y en el mundo (fábricas en Francia, España, Bélgica, Australia y Japón)
1.105.547 unidades siendo el primer modelo de Renault en superar el millón de
unidades producida.
La llegada de Renault en Valladolid a mediados del siglo XX cierra por ahora el
triángulo de la influencia francesa de “mediados de los tres últimos siglos”.
Es curioso, pero en efecto, el impulso de lo actividad industrial, económica y social
de Valladolid se ha visto muy influenciado por la presencia de la iniciativa privada
francesa durante los tres últimos siglos, siempre en los mediados de siglo y siempre con
el transporte como factor decisivo en el relanzamiento económico. Esta es también la
opinión del propio Alcalde de Valladolid D. Francisco Javier León de la Riva que se
manifiesta en estos términos: “Obras de la envergadura del canal de Castilla, la
construcción del ferrocarril o la implantación de la fábrica de Renault son, entre otros,
buenos ejemplos de la trascendencia de las actuaciones francesas en este municipio” 163
En efecto a mediados del siglo XVIII de mano del Marques de la Ensenada, Ministro
de Fernando VI durante la Ilustración, nos va a llegar a partir de 1853 la realización del
Canal de Castilla con fuerte aportación económica y técnica de los franceses.
A mediado del siglo XIX llega el ferrocarril (el 26 de abril de 1856 Espartero, Duque
de la Victoria y Presidente del consejo de Ministro colocaba en nombre de la reina, la
primera piedra de las obras del ferrocarril) también con fuerte inversiones francesas y
destacada participación en la ingeniería que lo hizo posible.
Y a mediados del siglo XX, el 29 de diciembre de 1951 se constituía la Sociedad
FASA en la que de nuevo los franceses van a tener un papel muy importante en la
fabricación de los vehículos Renault en Valladolid.
Curiosamente estos tres acontecimientos de vital importancia para el desarrollo de
nuestra ciudad van a merecer, directa o indirectamente, el reconocimiento de Bien de
Interés Cultural BIC de nuestra Comunidad Autónoma.
163 Luis Torrecilla Hernández “La Huella francesa en Valladolid” Editado por el Ayuntamiento de Valladolid 978 84
920168 -7. Pág., 7
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118
Como reconocimiento al transporte fluvial, el Canal de Castilla a través de la
Consejería de Fomento fue declarado BIC el 10 de marzo de 2011.
Como reconocimiento al transporte ferroviario la locomotora Mikado fue declarada
BIC por la Junta de Castilla y León en noviembre del 2006
Y como reconocimiento al transporte en automóvil el Renault 4/4 (modelo que se
conserva en el Centro Patrimonial de Renault) fue declarado BIC en el año 2004.
El Renault 4/4 se convertía así en el único automóvil fabricado en España
merecedor de tal prestigiosa distinción.
Y ello sigue siendo posible porque las factorías han sabido implantar procesos
productivos muy competitivos que las sitúan en las vanguardia de las tecnologías en los
sistemas de organización del trabajo y en la paz social fruto de un dialogo social
permanente y constructivo.
Y porque es por todos reconocido que se ha alcanzado una madurez de la
organización respecto a Francia. Ahora el Grupo Renault confía en las fábricas de Renault
España que hemos pasado de hacer lanzamientos de nuevos coches de forma derivada,
(primero Francia y después España) a lanzamientos simultáneos y actualmente, a
lanzamientos independientes, cómo fábrica piloto e incluso monosourcing.
Otra clara manifestación del cambio de cultura en la empresa es que hemos
pasado de expatriación de mandos en la sola dirección (Francia- España) a una situación
bidireccional (Francia-España y España-Francia) teniendo hoy ya más de una docena de
directivos españoles que ocupan puestos de alta responsabilidad en Francia. Pero esto lo
tratamos también en profundidad en otro apartado.
Hay que señalar una situación cuando menos paradójica que he constatado. Los
ciudadanos vallisoletanos de forma mayoritaria, participan de la cultura de orgullo y
pertenencia de tener aquí instaladas las fábricas Renault, con los muchos méritos que
aportan (empleo directo, actividad inducida, difusión del nombre de Valladolid por todo el
mundo) y sin embargo hasta el momento actual, no se haya otorgado prácticamente
ninguna distinción a Renault Valladolid.
Entiendo que la ciudad de Valladolid (Ayuntamiento o Diputación) tiene una deuda
pendiente con FASA ahora Renault España y por ende con los miles y miles de hombres y
mujeres que de una forma u otra están o lo estuvieron, ellos mismos o sus familias,
vinculados a su empresa a la que admiran y sienten como suya. Quizás haya llegado el
momento de que Valladolid reconozca estos méritos concediéndola la Medalla de Oro de
la Ciudad. (No así Palencia que acaba de nombrar hace unas semanas, Hijo Adoptivo a
José Vicente de los Mozos, PDG de Renault España).
Junto al polo industrial, de Renault España de sus factorías de Valladolid y Palencia
que constituyen tanto desde el punto de vista de organización industrial como desde el
punto de vista de gestión de los recursos humanos un solo centro, tenemos que señalar
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
119
la exigencia de las instalaciones industriales de Renault en Sevilla de las cuales vamos a
hacer una referencia histórica.
Aunque la fábrica de Sevilla no comenzó a funcionar como factoría Renault hasta
enero de 1966 sin embargo su historia comienza muchos años atrás. Y por lo tanto
también su experiencia en un tema tan complicado como es la mecánica de construcción
de cajas de velocidades uno de los órganos más complejos y precisos del automóvil.
Fue en 1938, cuando Francisco Galnares, que luego sería consejero de FASA y
Fernando Benjumea iniciaron la puesta en marcha de una empresa dedicada a la
fabricación de repuestos para la aviación nacional que equipaban sobre todo aviones de
procedencia italiana y también algunas unidades de procedencia alemana.
Es así como surgió ISA Industrias Subsidiareis de Aviación que se dedicó a la
fabricación de tuberías flexibles, bujías y bombas de inyección para los motores de los
aviones.
Al acabar la guerra el año 1940, la sociedad se trasladó al barrio de San Jerónimo,
donde comienza su desarrollo hasta convertirse en una importante industria de
fabricaciones mecánicas que junto a sus producciones con destino a la aviación, empieza
a construir pequeños motores para las bicicletas marca MOSQUITO y motores para la
motocicleta GUZZI, ambas con licencia italiana.
El año 1957 se consigue una fabricación acumulada de 100.000 motores o más
bien, grupo moto-propulsores pues estos motores llevaban incorporada la caja de
cambios origen de la especialización de la que luego constituiría la verdadera
especialidad de la fábrica de Renault en Sevilla que es la fabricación de engranajes.
Como quiera que cuando nave FASA la reglamentación obligaba a fabricar en
España un porcentaje importante de los elementos que constituían los vehículos se
ofreció a la industria nacional la oportunidad de constituirse en proveedores y en
Valladolid se encontraba despiezado un vehículo para que los empresarios pudieran
analizar las piezas y componentes y ofertar la fabricación de los mismos.
Por parte de la dirección de ISA se propuso la fabricación de los dos órganos
mecánicos más importantes como son el motor y la caja de cambios pues tenían
experiencia en la fabricación de ambos elementos tras muchos años de hacer los
motores de motocicletas.
FASA decidió que el motor se fabricase en las instalaciones de Nueva Montaña
Quijano de los Corrales de Buelna. Por el contrario, la caja de cambios se asignó a ISA en
Sevilla donde una vez homologada en París se comenzó a producir en 1957. De esta
forma las primeras cajas Renault tipo 289 fueron fabricadas en la factoría sevillana con
destino a los vehículos Dauphine que, como ya se ha dicho, se empezaban a montar en
la planta de Valladolid en sustitución del famoso R4/4.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
120
Esta primera era una caja puente con el diferencial incorporado de solo tres
velocidades que muy pronto fue reemplazada por la nueva caja modelo 316 ya de cuatro
velocidades y que también incorporaba el Renault Dauphine.
En los años siguientes y hasta mediados de los setenta, la factoría sevillana siguió
construyendo cajas de velocidades modificadas en paralelo con la evolución de los
vehículos que se fabricaban en Valladolid proporcionando todas las cajas de cambio que
se montaron en los vehículos R-4, R-8, R-10, R-12, R 14 y R-18 hasta que en el año 1983
se pasó a fabricar el nuevo tipo de caja transversal conocidas en Renault como cajas de
velocidades modelo JB las cuales con las naturales modificaciones se siguen montando
actualmente en todo el mundo.
Como ya hemos indicado al reseñar algunos hechos colaterales aparecidos en el
transcurso de la investigación, el año 1959 en una accidente de aviación (vuelo
Barcelona-Madrid) fallecieron los fundadores de ISA (luego FASA Sevilla) Francisco
Galnares y Fernando Benjumea al regreso de un viaje profesional de Italia y el Consejo de
Administración decidió nombrar Consejero Delegado a Javier Benjumea Puigcerver y
Director de la fábrica a Manuel Galnares familiares de los fundadores.
La especialización y capacidad técnica de la fábrica de ISA era tan reconocida que
además de fabricar cajas de velocidades para FASA, tras firmar acuerdos importantes,
comenzó a fabricar las cajas Wilson con trenes helicoidales para Self Changing Sears de
Inglaterra y cajas ZF para vehículos industriales a través de la marca Zahnradfabrik
Friedrischafen en Alemania para la fabricación de cajas ZF para vehículos industriales.
Estamos ante firmas de gran prestigio mundial que obligaban a Sevilla a introducir
nuevas tecnologías y certificaciones de calidad y capacidad productiva en la factoría
sevillana.
Al final de 1964 con la llegada a FASA del capital francés y su nuevo equipo de
dirección industrial integrado por franceses, FASA decidió adquirir la parte que la
empresa Industria Sevillana de Aviación tenia dedicada a fabricación de cajas de
velocidades para ser empleadas en Renault Valladolid. Por otra parte ISA, que no pudo
hacer frente a la fabricación que solicitaba FASA porque no tenía capacidad inversora
suficiente, después de vender una parte xe la fábrica a FASA, decidió continuar
fabricando cajas de velocidades para otras marcas de coches y de camiones adquiriendo
unas naves en una zona no muy alejada de la anterior. Desde entonces (primero de
enero de 1966) las antiguas instalaciones industriales de ISA pasaron a ser propiedad de
FASA Renault Sevilla.
La llegada de capital francés a FASA convertida a partir de estos momentos (1 de
enero de 1965) en FASA Renault supuso un “desembarco” de directivos franceses en
España164. En la cúpula de la dirección de fabricaciones impusieron a M. Wess que
supuso la salida del catalán y apreciado ingeniero Sr. Mir que marcho con el Marqués de
164 Juan Antonio Moral miembro de la director industrial en aquellos años y luego Presidente de FASA Renault nos
indica en una entrevista celebrada en junio del 2014 que “Desde el punto de vista de la cultura industrial hemos de
decir que la adaptación al sistema francés no fue muy difícil pues los mandos franceses eran más bien técnicos (más
próximos al tipo de ingeniero de artes y oficios que los “aristócratas ingenieros” politécnicos o de la Escuela Central) lo
que no hubiera sido el caso de haber dependido de Peugeot o Citroën”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
121
Huidobro a implantar la Authi en Pamplona (Navarra) arrastrando con ellos a algunos
importantes mandos como eran el Sr. Carreras responsable de Compras y Recepción
Técnica, Jaime Bess y algún otro.
Volviendo al tema de los franceses hemos de decir que con su llegada se produce
un importante cambio cultural pues suponía el pasar de una empresa netamente
española, casi podrimos decir que vallisoletana a ser una multinacional con una
estructura de capital 100% estatal pues el Estado francés había nacionalizado la
empresa propiedad de Luis Renault desde 1945.
Como acabamos de decir el 1 de enero de 1966 quedó así constituida oficialmente
la factoría de Sevilla de FASA Renault, como una fábrica más del complejo que la firma
automovilística tenía en España. Desde entonces, integrada en este conjunto, ha
experimentado el fuerte crecimiento y modernización que ha acompañado a las demás
fábricas del mismo, siendo hoy una de las fábricas de cajas de velocidades más
importantes y prestigiosas de Europa, tanto por su volumen de producción, como por la
calidad de sus cajas y sus índices de productividad.
Actualmente la planta de cajas de velocidades de Sevilla da empleo a 1.500
personas acumula una producción de más de 20 millones de cajas de velocidades.
4.3 Acontecimientos exógenos: mayo del 68, La Transición y el ingreso en
la CEE
Recogemos aquí algunos acontecimientos históricos de especial importancia por su
clara incidencia en la cultura interna de la empresa. Estudiamos aquí solamente los tres
que hemos constatado como los más importantes referidos al segundo periodo de la
compañía que se inicia con la nacionalización en 1945.
Del lado francés y centrándonos como hemos dicho en la segunda mitad de siglo
nos gustaría resaltar dos hechos históricos de relevancia como son el mayo del 68 y la
caída del Muro de Berlín. Quizás en orden de importancia mucho mayor este segundo sin
embargo por el protagonismo y la incidencia jugada en la empresa hemos de referirnos al
primero que si bien para Renault respecto a sus fábricas y a la forma de entender las
relaciones laborales en Francia fue muy importante, el mismo tuvo escasa relevancia en
las fábricas españolas. Esta es la verdad.
En cuanto a los acontecimientos exógenos en España respecto a las propias
fábricas de Renault hay que citar dos de enorme trascendencia en el funcionamiento
interno de las factorías que generaron cambios muy importantes en la cultura de
empresa. Nos referimos por orden cronológico y creemos que también de importancia,
primero al periodo de Transición democrática y segundo al ingreso de nuestro país en la
entones denominadas CEE Comunidad Económica Europea.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
122
4.3.1 Mayo Frances de 1968
Renault Billancourt, la “vitrine social de la France”, no podía estar ajena a la
gigantesca agitación social que removió Francia con repercusiones en el mundo entero
aquel mayo de 1968.
Renault va a vivir durante un mes largo, la huelga más dura de cuantas ha conocido
a lo largo de su historia y esta que bien podemos clasificar como histórica llega a
continuación de las luchas que sacudieron la empresa en 1967.
La huelga de 1968 comienza el 15 de mayo en las fábricas de Cléon donde la
dirección fue secuestrada y un día más tarde el 16 de mayo en Billancourt donde los
obreros votan la huelga a mano alzada y ellos mismos, muchos de los cuales son
inmigrantes, deciden ocupar la fábrica. Este hecho tenía lugar a las 5 de la tarde. A las 8
en el Barrio Latino se organiza una concentración de estudiantes para ir en apoyo de los
obreros de Billancourt y a las 10 de la noche los propios responsables de la CGT les
cerraron las puertas por miedo a que los estudiantes pudieran destrozar para de las
instalaciones.
El 7 de junio, como ya se indicó mas arriba, obreros y estudiantes hacen frente a las
cargas de los policías del CRS (Cuerpo Republicano de Seguridad) a la entrada de la
factoría de Flins. En medio de estos desordenes Gilles Tutin, estudiante de un liceo y
maoísta, muere ahogado cuando huía de una carga de los CRS. El día 17 del mismo mes
los obreros de Renault y los empleados de la PTT y de los bancos retoman
progresivamente el trabajo.
La huelga supera el marco estrictamente laboral y económico y se habla mucho de
“gobierno popular” y de “autogestión ». La CGT de Renault Billancourt logra mantener la
huelga durante más un mes (33 días y sus 34 noches).
Muchos de los militantes de la CGT que lideran o participan activamente esta
huelga son obreros cualificados salidos de la Escuela de Aprendices de la propia
empresa en los años de la post-guerra y cercanos ideológicamente al Partido Comunista
Francés PCF.
En Billancourt, el 17 de junio como se ha indicado y respondiendo a la llamada
conjunta de los centrales sindicales de la CGT y de la CFDT, los obreros votan
mayoritariamente retomar el trabajo al igual que en el resto de factorías del grupo cuyos
resultado en las votaciones fueron 58 % en Flins, 75 % en Cléon, 79 % en Le Mans, 71 %
en Choisy y muy próximo al 100 % en Sandouville.
Las ventajas sociales adquiridas y los derechos sindicales conquistados en 1968 y
en los años siguientes son importantes y seguirán siendo una referencia para el
movimiento social de toda Francia y es así como Billancourt se consolida como la “vitrine
social de la France” convirtiendo la isla Seguin en un referente para los miles de
trabajadores que allí participaron en multitudinarios mítines de la izquierda.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
123
La situación de huelga en la factoría de Renault Flins durante este periodo, apoyada
por la extrema izquierda, fue especialmente dura y violenta.
El día 7 de junio la dirección había lanzado un ultimátum amenazando con aplicar
sanciones si no se retomaba el trabajo pero la respuesta fue negativa pese a la presencia
de las fuerzas policiales y el lunes 10 las cosas se complicaron aún más dado que los
estudiantes maoístas de la denominada Unión de Juventudes Comunistas Marxistas
Leninistas (UJCML) prepararon una marcha hacia Flins y en una choque con la CRS un
estudiante de 17 años, Gilles Tautin, se ahoga ese día en el Sena intentando escapar de
los gendarmes. Algunos obreros de Flins siguieron en huelga sin retomar el trabajo hasta
finales del mes de junio después de varios días de revueltas.
Como consecuencia de estas jornadas de huelga vividas en las factorías de Renault
durante el mayo de 1968 las luchas político-sindicales de militantes maoístas
pertenecientes a la Izquierda Proletaria GP concentraron sus acciones en Flins y
Billancourt.
Al principio de los años 70 la agitación social está aún presente en Billancourt y es
conocido y muy significativo el incidente según el cual cuando se estaba desarrollando el
proceso judicial al presidente de la Izquierda Proletaria, Alain Geismar165 acompañado de
frecuentes disturbios a la entrada de la factoría de Billancour, Jean Paul Sartes166, se
presentó allí uno de los días y “subido a un bidón de fuel” gritó, arengó a los trabajadores
de Renault a la salida del trabajo en la factoría de Billancourt.
El 25 e febrero 1972 Jean-Antoine Tramoni (en el centro), dispara sobre el obrero
maoísta Pierre Overney (a la izquierda de la foto de espaldas).
165 Desde 1968, dirigió la Gauche prolétarienne (GP), organización maoísta y el 22 de octubre de 1970 fue
condenado a 18 meses y encarcelado en la prisión de Fresnes.
166 Jean-Paul Sartre, fue un filósofo, escritor y activista político francés representante del existencialismo y del
marxismo humanista
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
124
Los enfrentamientos con la empresa llegaron al máximo con un lamentable suceso
el 25 de febrero de 1972 un vigilante llamado Jean-Antoine Tramoni mata mediante un
disparo de su arma reglamentaria al obrero Pierre Overney167 militante en la GP168 y que
había sido despedido de Renault. Pocos días más tarde el 8 de marzo la GP secuestró a
Mr. Negrette que era adjunto al Director de Relaciones Sociales en Billancourt aunque
posteriormente fue liberado dos días después.
Pese a estas situaciones de la GP la dirección de Renault consiguió restablecer el
orden en las fábricas de Flins y de Billancourt pero eso no impidió que a Jean-Antoine
Tramoni le mataran en 1977 por los Noyaux armés pour l'autonomie populaire (NAPAP)
cuando se había reintegrado de nuevo a la empresa después de salir de la cárcel.
Todos estos hechos que como ya se ha indicado inciden fuertemente en la cultura
de empresa de Renault y por extensión en las demás empresas francesas en general,
recordemos que, (Renault es en este momento la “vitrine social de la France”), sin
embargo, no tuvieron una repercusión significativa en las fábricas de Renault España
más allá de la influencia en las ideologías de nuestra Nación.
4.3.2 Transición democrática en España: 1975. 1978.
Lo verdaderamente destacable en este caso no es el proceso de lo que ha venido
llamando la transición democrática española suficientemente estudiada los especialistas
de las diversas ramas de las ciencias sociales y políticas sino el poner en evidencia el
ejercicio y la capacidad de dirección estratégica que supo aplicar Renault España
previamente a la instauración democrática en nuestro país.
Consciente de que presumiblemente se avecinaba un cambio en profundidad en la
sociedad española y que de ser así, como así fue, se terminarían por legalizar los partidos
políticos, la legalización también de los sindicatos, la libertad de reunión, de asociación
etc. había que hacer algo para evitar la dicotomía de modelos sociales dentro y fuera de
la empresa. No se podría vivir fuera en un régimen de libertades y de participación a
través de sindicatos, partidos políticos incluso de comunidades de vecinos y otras formas
de asociación y participación y continuar en el interior de las factorías con modelos
fordistas-tayloristas de división científica del trabajo donde a unos les toca organizar y a
otros, sin posibilidad alguna de opinar, ejecutar lo previsto en la organización.
Se llega así a la conclusión de que es necesario ensayar nuevas formas
participativas del trabajo mediante un nuevo modelo de organización de la producción
que sin llegar a los extremos de la fábrica de Volvo en Kalmar permitiera aunque solo
fuese experimentalmente que los trabajadores pudieran tener cierto grado de libertad en
la organización del trabajo y al mismo tiempo un enriquecimiento de la tarea.
167 El Comando terrorista de Acción Directa que acabo con la vida de Georges Besse el 17 noviembre 1986 llevaba el
nombre “ Comando Pierre Overney ». y estaba constituido por Jean-Marc Rouillan, Nathalie Ménigon (una antigua
empleado de la BNP), Joëlle Aubron, y Georges Cipriani (un antiguo obrero que trabajaba en Renault cuado mataron a
Overney).
168 GP Iniciales en idioma francés del grupo comunista denominado Izquierda Proletaria. (Gauche Prolétarienne)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
125
Nacen así los Grupo de Trabajo, inicialmente en la factoría de Motores que había
sido designada a su vez por Renault como fabrica piloto para experimentar nuevos
sistemas productivos obligados por la aplicación de procesos ligados a la “lean
production”.
A tales efecto se acudió a consultores especializados para ayudar en esta tarea de
implantación de Grupos de Trabajo (El del eje trasero del R12169 y algunos pocos
módulos para montar el motor fuera de cadena serían las primeras experiencias)
También se contrató al Dr. Thortsud experto en implantación de este tipo de
organizaciones pues había sido Director del Programa de Democratización Industrial de
los Países Bajos.
De esta forma, y como consecuencia o reflejo de la democratización de la Sociedad,
se integró en muestra cultura el concepto de democratización industrial con todo lo que
ello conlleva de posibilidad de participar en la mejora del proceso productivo aportando
algo más que la propia habilidad manual. Nace así una nueva etapa que trae como
innovación el poder participar en sugerencias y propuestas para la resolución de mejoras
de calidad y organización conjunta de operaciones con otros compañeros en la
realización de la tarea, lo que es bien aceptado por el personal y sin duda produce un
cambio importante de cultura interna dentro de la empresa
4.3.3 Ingreso de España en la CEE: 1986
El ingreso de España la CEE Comunidad Económica Europea que tuvo lugar
progresivamente a partir del primero de enero de 1986 (El Tratado de Adhesión había
sido firmado el primero de julio de 1985 en Madrid constituyéndose en el País miembro
número 12)170
España entró en la CEE después de haber sufrido doce años de gran inestabilidad
económica pero ya para entonces FASA Renault se había constituido en el principal
centro de producción industrial de Renault fuera del Hexágono y con el ingreso de España
en la CEE se va a producir una fuerte actividad de exportación que se traduce en un
fuerce crecimiento de la actividad industrial de Renault en España.
El ingreso supone al país una desaparición progresiva de las barreras arancelarias y
reglamentarias que terminarán finalmente desaparecido en 1993 según el planning de
ingreso aceptado por ambas partes.
Exportar a países con distintas reglamentaciones y mayores exigencias de los
mercados va a suponer integrar de forma generalizada la cultura del aseguramiento de la
calidad (No confundir con el sistema de Calidad Total que no se implantaría en el Grupo
Renault de forma decidida hasta la llegada de Raymond Levy en 1987). Estamos
169 Enrique Espinel como Jefe de Taller de la factoría fue el primer responsable del grupo de trabajo del eje trasero del
R12 que se inició a finales de 1975
170 Portugal que firmó el Tratado de Adhesión el mismo día está considerado como país numero 11 porque la firma se
celebró horas antes por la mañana en Lisboa
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
126
hablando de la cultura de calidad del producto, de respeto a la especificación propia de
cada país, del cumplimiento riguroso de plazos (ya no vale trabajar a la española), lo cual
supone hacerlo bien a la primera para no retrasar la entregas por causa de los retoques
de final de cadena. A partir del ingreso en la CEE, FASA Renault entra pues en una cultura
de rigor y de seriedad en el trabajo.
Hasta aquí las consecuencias parecen evidentes pero hay una segunda parte
también muy importante que llega por la vía de la distinta exigencia de determinados
mercados receptores de nuestro vehículos como por ejemplo Suiza o Alemania donde la
Reglamentación y sobre todo las exigencia y cultura de los clientes en cuanto a medio
ambiente nos introduce en las nuevas tecnologías de producción de vehículos menos
contaminantes. Es el momento en que aquí empezamos a conocer la tecnología del
catalizador obligatorio en algunos países cuando en España aún no hemos empezado a
reflexión sobre ello. Este tema del medio ambiente se vas a integrar desde ahora y cada
vez con más fuerza en la cultura de empresa de nuestra organización.
4.4 Acontecimientos endógenos: Privatización, Alianza y Cierre de Factorías
Nos referimos ahora a cambios organizativos y desarrollo de nuevas estrategias que
han generado un cambio significativo en la cultura de la empresa y en concreto a la
Privatización, La Alianza y el Cierre de Factorías en los años 90 como acontecimientos
internos a la propia compañía que mayor incidencia han tenido recientemente en la
cultura de la misma.
No representan una clasificación cronologota sino de orden de importancia y en
este sentido habría que citar la Privatización y la Alianza Renault-Nissan que bien podrían
denominarse acontecimientos mayores.
Cada uno de ellos justifica por sí mismo un tratamiento detallado y con un menor
grado de repercusión cultural dentro de la empresa, al menos en España, hay que citar el
cierre de cuatro factorías en los años 90.
4.4.1 Cierre de cuatro factorías en los 90
Con muy diferente grado de repercusión social trascurrió el cierre de las cuatro
fábricas que el Grupo Renault decidido poner fin en la década de los 90 ante la situación
de crisis y en un momento donde la oferta sobrepasaba con mucho la demanda del
mercado.
En Billancourt y en Vilvorde fue muy conflictivo con una gran contestación social en
Francia y vivido como un auténtico drama humano en la fábrica de Bélgica.
Por el contrario el cierre de Montaje 1 en Valladolid realizado de forma escalonada y
arropado por un atractivo plan social de bajas voluntarias incentivadas se pasó sin
contestación social no ajena a una cierta nostalgia por tratarse del cierre de la mítica
primera fábrica que había abierto Renault en España 40 años antes. En cuanto a Setúbal
el escaso remanente de personal en el momento de cierre habría logrado que el personal
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
127
tuviera asumido el cierre como un mal menor y, al igual que en España, los trabajadores
se beneficiaron de un plan apoyo al empleo por parte del Gobierno Portugués.
Pese a todo el cierre, de nada menos que cuatro fábricas de las más emblemáticas
del Grupo, hizo saltar las alarmas de lo que se venía considerándose una empresa con
garantía de empleo estable. A partir de ahora cambiará también en esto la cultura de
empresa asumiendo toda la organización que la sola forma de garantizar el empleo es
mantenerse en los primeros puestos mediante unos resultados en línea con la brutal
competitividad instalada en el sector de automoción tanto más dentro (competencia
entre fábricas de la misma marca) que fuera (competencia hacia fábricas de otras
marcas)
4.4.1.1 Cierre de Montaje I
Al final del pasado siglo se encendieron las alarmas ante la reducción de ventas de
vehículos a nivel mundial. La capacidad instalada en las fábricas en su conjunto
sobrepasaba con mucho la demanda del mercado.
Ello llevaba necesariamente a reestructurar el aparato industrial de los
constructores de automóviles y Renault no fue un caso aparte.
El exceso de capacidad instalada derivaba no sólo del enfriamiento de los
mercados sino también del fuerte incremento de capacidad productiva que estaban
adquiriendo las fábricas por los siguientes motivos: La generalización de la
automatización y la robótica, el desarrollo de la nueva arquitectura de los vehículos, la
adquisición de componentes con mayor integración, la externalizacion de producciones
auxiliares y la mejora continua del proceso productivo (Kaizen)
En general se vivía una gran preocupación en la mayoría de empresas por introducir
las metodologías del Lean Production System copiado de la filosofía de fabricación de
Toyota y reestructurada por el MIT como es el caso de Nissan con su NPW o de Ford con
su Ford Production System y en Renault con la implantación al final de los noventa del
SPR (Sistema de Producción Renault).
Esta situación de sobrecapacidad la podemos constatar con datos de PWC
Automotive Institute (2006) donde se indica que “para el conjunto del sector, a nivel
mundial se estima que la capacidad de utilización de las empresas de producción de
turismos se sitúa en 2005 en el 76,9%.” %).171
Dicho de otra forma casi una cuarta parte de la capacidad disponible no se utiliza,
lo que equivaldría a decir que se podrían cerrar “porque sobraban” una de cada cuatro
factorías de fabricación de coches en el mundo.
171 Por zonas geográficas y siempre según el PWC los niveles de utilización más bajos los encontramos en Europa del
Este (65,4%), Oriente Medio y África (60,4%) y América del Sur (65,2%).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
128
Por otra parte, y siempre según el estudio de PWC172 el mayor uso de la capacidad
productiva instalada se da en la Triada (EE.UU. Europa y Japón y países del sureste
asiático) con un 83,1% en América del Norte, 77,7% en Europa, 76,6% en la zona de
Asia-Pacífico. En España la utilización de la capacidad productiva se sitúa en ese mismo
año en el 76,2%, un nivel ligeramente inferior a la media de la Unión Europea y bastante
distante de países como Alemania (82,1%) o Francia (84,4%).
Por otro lado esta situación se muestra como un efecto de la globalización que ha
generado un nuevo escenario de los mercados obligando a las empresas a ser más
competitiva aumentado su eficiencia productiva. Para ello constructores pusieron en
prácticas una estrategia que según algunos observadores se puede resumir en tres
grandes orientaciones: concentración de empresas, cooperación y cierre de plantas.
En la década de los 90 cuatro fueron las plantas del Grupo Renault que tuvieron
que soportar, de forma con más o menos traumática, el cierre de instalaciones.
Las cuatro fábricas que se cerraron estaban ubicadas en cuatro países diferentes,
todos ellos de la zona suroeste de Europa: 1991. Valladolid (España), 1992. Billancorut
(Francia). 1997. Vilvorde (Bélgica) y 1998. Setubal (Portugal)
La primera que se cerró fue Montaje I. La factoría de Valladolid que había iniciado
la fabricación de su primer vehículo en marzo de 1951 veía salir el último coche de la
cadena en julio de 1991173
La factoría que inició sus actividades productivas en marzo de 1953 con la
fabricación del primero de los más de 26.000 unidades fabricados de este primer
modelo al que siguieron luego la serie DOG (Dauphine, Ondine y Gordini) y
posteriormente aparecieron los R4TL, R8, R10, R6, R12 y finalmente la Express F-401 de
los que ya solo fabricarían 145 vehículos al día ya en vísperas del cierre de la factoría.
En la factoría de Valladolid se habían producido un total 2.435.291 vehículos
cuando salió de cadena el día 26 de julio de 1991 el último vehículo fabricado una
furgoneta modelo R-4 F 401 con número de placa W.0002348.
La fábrica se asentaba sobre una superficie total de 102.701 metros cuadrados en
una zona que había sido engullida por la expansión de la ciudad hacia el sur174.
172 Citado en el informe “Estrategias de internacionalización en el sector de componentes del automóvil” publicado
por CCOO. Madrid, junio de 2007
173 “Renault intentó llegar a un acuerdo con Chrysler para montar en las instalaciones de Montaje 1 una versión
reducida del Jeep que se estudiaba como proyecto JJ. Al final la empresa americana se volvió atrás y se perdieron los
más de 50.000 millones de pesetas que hubiera supuesto esta inversión” citado por Francisco Forjas en El Norte de
Castilla el 27-12-91
174 FASA Renault “plantea urbanizar una de sus factorías de Valladolid” según informaba en el Norte de Castilla
Francisco Forjas (27-12-91) citando una reunión con el Ayuntamiento para remodelar el Plan General de Ordenación
Urbana y poder crear un gran complejo de más de 10 hectáreas cuyo coste se estimaba que rondaría los 5.000
millones de pesetas.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
129
La medida forma parte de un ambicioso proyecto de restructuración de todas las
plantas de FASA Renault que tiene como objetivo hacer frente a la entrada en vigor del
Mercado Único Europeo en 1993175.
En el acuerdo del Plan Social 89-93 de FASA Renault se recogía, junto con el Plan
de Bajas Voluntarias Incentivadas, la remodelación de las factorías para pasar de tres a
dos con capacidad de 900 vehículos cada una que es la dimensión que se considera
idónea para alcanzar los ratios de productividad exigidos.
El cierre supuso la suspensión temporal de contrato a 3.190 trabajadores según un
ERE temporal aprobado a principios de septiembre.
Este ERE obligaba a la empresa a la recolocación de todos los trabajadores
afectados por el cierre por lo que los puestos de trabajo quedaron garantizados.
El cierre de esta primera factoría de Renault en España que en Valladolid se seguía
llamando cariñosamente “la FASA” generó los naturales sentimientos de nostalgia dentro
y fuera de la empresa pero el mismo se efectuó sin coste social alguno.
La actitud de trabajadores y sindicatos fue de aceptación de esta situación
sabiendo como hemos dicho que el empleo estaba garantizado y que con la nueva
restructuración de la producción se garantizaba el futuro de la actividad industrial en dos
fábricas más modernas, Montaje II que desde ese momento pasaría a llamarse Montaje
Valladolid se había inaugurado en 1972 y la factoría de Palencia que arrancó la
producción en 1978.
La situación fue muy diferente en el proceso de cierre seguido en la fábrica de
Billancourt y sobre todo en la de Haren (Vilvorde) que fue claramente traumática.
175 “Desde 1993, fecha de implantación del Mercado Único Europeo, ya no existen fronteras físicas entre los distintos
Estados miembros de la Unión Europea (entonces 12 países, 15 en 1995, 25 en 2004 y 27 en 2007 y 28 en 2013).
Esto significa que las mercancías y las personas con equipajes pueden”.
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130
Cuadro elaborado por el observatorio de automación publicado por CC OO en
“Estrategias de internacionalización en el sector de componentes del automóvil”.
Madrid, junio de 2007 Pág. 16
4.4.1.2 Cierre Factoría de Billancourt.
«Personne ou presque ne croyait à la fermeture des usines Renault de Boulogne-
Billancourt » Así se expresaba el periodista Dominique Malecot en 2012 al rememorar,
veinte años después, el cierre de la mítica fábrica de Renault en Ile Seguin.
En efecto esta fábrica que había iniciado sus actividad en 1929 como unas
instalaciones ultramodernas para la época constituía todo un símbolo en principio
indestructible.
Allí habían trabajado hasta 35.000 personas al mismo tiempo (casi un millón a lo
largo de los 60 años de actividad), allí se había lanzado la fabricación del famoso carro
de asalto Renault F17 lanzado justamente en 1917 durante la Gran Guerra, allí se había
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
131
fabricado el Renault 4CV que consiguió sobrepasar la producción de más de un millón de
unidades producidas por primera vez en Francia, también allí se fabricó el R4TL que batió
el record mundial de producción con más de 8 millones de unidades fabricadas, allí se
vivieron los espantosos bombardeos que destruyeron la fábrica en 1942 y 1943, allí fue
apresado Louis Renault y fue nacionalizada su empresa en 1944.
Allí se habían vivido situaciones de huelga tan importantes como las de 1947176
1952 y 1968 esta última con una duración de nada menos que 33 días de duración, allí
habían trabajado obreros de hasta un total de 58 nacionalidades, allí había sido abatido
por un vigilante de Renault, justo a la entrada de la fábrica, Pierre Overney, obrero de
afiliación maoísta, allí habían trabajado personalidades o celebridades como Deng
Xiaoping (1904-1997) Presidente de China, Georges Brassens, (1921-1981), Compositor
e interprete francés, Simone Weil (1909- 1943) Filósofa y escritora francesa o Robert
Doisneau (1912 1994) Fotógrafo reconocido etc. etc. etc. y pese a todo en 1989 Renault
anunció el cierre de la fábrica y el ultimo coche salía de la cadena el 27 de marzo de
1992.
Según indica la profesora Esther Sánchez “desde finales de los años cuarenta,
coincidiendo con el crecimiento de la economía francesa y la generalización del trabajo
en cadena, Renault procedió a la contratación masiva de obreros no cualificados. Ante el
déficit del mercado nacional de mano de obra, Renault recurrió, como otras muchas
empresas francesas, a los trabajadores de origen extranjero, en un principio procedentes
de Europa oriental, y después del norte de África y de Europa meridional (polacos,
argelinos, marroquíes, italianos, españoles y portugueses, fundamentalmente). Los
emigrantes realizaron los trabajos más repetitivos y extenuantes de la cadena
productiva, en un marco de disciplina rigurosa, y soportando, sobre todo los norte-
africanos, la actitud discriminatoria de los franceses, tanto de los jefes como de los
subordinados de su misma categoría profesional. Duras condiciones de trabajo que, sin
embargo, consideraron compensadas, o al menos mitigadas, por la obtención de salarios
superiores a los de sus países de origen, una cierta garantía de estabilidad en el empleo,
y la posibilidad de beneficiarse de mejores prestaciones sociales, en particular en
materia de asistencia médica”.177
El cierre de Billancourt se produce en un contexto del mercado francés muy a la
baja que obligó a Renault a poner en marcha planes de acción para la reducción de
efectivos pasando de 98.000 obreros en 1984 a tan solo 58.500 el año 1996. Esto
ocurre bajo los gobiernos de Renault de los Presidentes Raymond H. Levy (1987 -1992) y
Louis Schweitzer (1992 – 2005).
En realidad los primeros recortes a gran escala de empleados en Renault tuvieron
lugar con George Besse en 1985 (más de 10.000 empleados tuvieron que abandonar la
empresa). Después del asesinato de Georges Besse, Renault sigue su política de
reajustes en 1986 con Raymond Lévy como nuevo Presidente Director General y junto a
176 En mayo (1947) como consecuencia de una huelga de carácter trotskista en Renault, que los comunistas sintieron
que no podían rechazar, los ministros del PCF fueron destituidos del gobierno de Ramdier. Ronald Aronson “Camus &
Sartre: The Story of a Friendship and the Quarrel that Ended It” 2004. Pág. 141 (Curiosamente en 1947 se produjo la
primera huelga bajo el franquismo, que tuvo lugar en Vizcaya y fue seguida por más de 40.000 metalúrgicos.
177 Esther M. Sánchez del Instituto de Historia-CSIC y Universidad de Paris VII en HISPANIA NOVA Revista de Historia
Contemporánea, actualmente en la USAL
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
132
él Louis Schweitzer dio sus primeros pasos en Renault. Rápidamente, se convierte en
director general adjunto en 1989 y luego Director General un año más tarde. En mayo de
1992, Louis Schweitzer sucede a Raymond Lévy en la presidencia y dirección general de
Renault. Excepto la Fábrica de Montaje I, aún con Mr. Lévy como Presidente, las otras
tres cerraran bajo la presidencia de Louis Schweitzer.
De otra parte Renault no ha sido, en Francia, el único empresario del sector en
cerrar fábricas pues en Chausson cerró también la de Creil en 1996 y, más
recientemente, el Grupo PSA en 2014 ha cerrado la factoría de Aulnay, al norte de París,
donde se producía el Citroën C3 aplicando un plan social de recolocación de los cerca de
3.000 efectivos en otras factorías de PSA o bien pasando a jubilaciones anticipadas por
lo que el proceso de cierre (la fábrica había iniciado la actividad en 1973) se ha vivido sin
apenas contestación social ni excesiva nostalgia.
Distinto fue el cierre de Boulogne Billancourt, donde aún hoy 20 años después de
su clausura, la añoranza continúa tanto en el interior de la empresa como en la sociedad
parisina.
A nivel interno hay que resaltar la aparición de dos asociaciones de antiguos
empleados de la fábrica, una constituida por mandos denominada AMETIS (Antiguos
mandos, empleados y técnicos de Ile Seguin) y la otra formada por operarios ATRIS
(Antiguos trabajadores de Ile Seguin).178
Unos y otros se afanan por mantener viva la memoria colectiva de la fábrica que era
considerada la “vitrina social de Francia”. Un ejemplo de esto es la realización una
película documental de la directora Mehdi Lallaoui titulada “Retour sur l'Ile Seguin” que
coordinada por ATRIS es una coproducción de France 3 y de la empresa Mémoires Vives
Productions. Está estructurada en base a entrevistas realizadas por Jacqueline Costa-
Lascoux y Emile Témime a un conjunto de antiguos personas de Renault relacionadas
con la factoría. Entre los entrevistados figuran Michel Auroy, antiguo Director de la
factoría y después Secretario General del Grupo Renault, Raymond H.Levy como PDG de
Renault en Noviembre de 1989 cuando se anunció el cierre de Billancourt, algunos
mandos intermedios y un buen grupo de antiguos trabajadores de base (muchos de ellos
emigrantes del Norte de África).
178 Estas son las asociaciones de antiguos trabajadores de Renault en Francia y España: ATRIS (Association des
anciens travailleurs de Renault Billancourt et de l'île Seguin) Presidente Arezki Amazouz; AMETIS (Association de la
maîtrise, de l'encadrement et des techniciens de l'île Seguin) Presidente Michel Auroy ; CAR (Club des amateurs
d'anciennes Renault) AMSAFA (Antiguos mandos superiores de FASA) Valladolid y Palencia. Presidente Mariano
Palmero Secretario José Antonio Benítez ADIRMA (Asociación Directivos Renault) Madrid Presidente Alejando Calleja
Secretario Luis Robledo. ADEMADAS Asociación de Mandos Superiores Sevilla Presidente Juan Moreno Secretario
Pedro Baztagui
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
133
Gracias al Presidente de ATRIS, Mr. Arezki Amazouz, hemos podido acceder a los
scripts de estas entrevistas cuyo análisis nos ha permitido reafírmanos en nuestras
conclusiones sobre la cultura de empresa en Renault.
A nivel externo tiene interés el análisis histórico que basado en de memoria oral
han realizado los ya citados historiadores franceses Jacqueline Costa-Lascoux,
investigadora del CNRS, y el profesor Émile Temime de la Universidad de Provence
recogido en el libro “Les hommes de Renault-Billancourt. Mémoire ouvrière de l'île
Seguin” 179
Existen otros autores que fueron atraídos de forma especial por la realidad social y
humana de los trabajadores de Renault y así se constata en sus obras. Entre ellos se
encuentra la escritora rusa Nina Berbérova (1901 San Petersburgo-1993 Filadelfia) que
llega a Paris en 1929 casi con el inicio de la factoría de Île Seguin, Su obra es conocida
entre otras cosas por narrar la vida de los exiliados rusos en París y en particular de los
que trabajaban en las fábricas Renault que eran a miles. En uno de sus libros titulado
“Chroniques de Billancourt” 180 escribe textualmente “Billancourt n'est pas Paris.
Billancourt est unique au monde".
Mencionamos también la obra de Martine Sonnet titulada “Atelier 62” donde relata
las memorias de su padre trabajador de este Taller de Forjas, famoso por su especial
dureza del trabajo, donde había ingresado en 1950.
Obligado es citar también los escritos de Simone Weil y en especial el artículo que
escribió en junio de 1936 con el seudónimo de Galois durante la huelga de los
metalúrgicos. El artículo lo tituló: “La vida y la huelga de los obreros metalúrgicos”. Difícil
elegir en estos momentos si lo calificamos como un artículo de alguien de fuera o de
dentro de Billancourt pues ella trabajo durante un tiempo en Renault.
Por ultimo citamos también el libro reciente de Pascal Galinier181 que con formato
de historia novelada y bajo el título de “Terminus Billancorur” recrea el ambiente de
trabajo en la Île Seguin alrededor de un argumento de actualidad como es el tema del
espionaje industrial en las grandes compañías.
4.4.1.3 Cierre Factoría Setúbal
Aunque la fábrica de Setúbal es la última que cerró Renault en los años 90 más
exactamente en el trascurso de 1998 y por tanto al año siguiente de cerrar la planta de
Haren (Vilvorde), hemos decidido invertir el orden cronológico para dejar en último lugar
el análisis del traumático cierre de la factoría belga y las consecuencias culturales que
del mismo se sucedieron en la empresa.
179 Jacqueline COSTA-LASCOUX; Émile TEMIME, Les hommes de Renault-Billancourt. Mémoire ouvrière de l'île Seguin,
1930-1992, Paris, Autrement, 2004, 231 págs. (ISBN: 2-7467-0483-8)
180 También escribió “Billancourt tales” y otras obras como The Italics are Mine(1969) The Book of Happiness· The
accompanist · Chaĭkovskiĭ · ·
181 Pascal Galinieres ingeniero del automóvil y periodista del Journal de l’Automobile, y de Le Monde donde se ocupa
de los temas de empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
134
Dado que el cierre de la factoría lusa se desarrolló sin apenas incidencias de
carácter social tan sólo haremos un breve recordatorio del mismo.
La pequeña dimensión de esta factoría próxima a Lisboa donde ya se venía
produciendo un enfriamiento de inversiones en los últimos años y el hecho de que ya se
habían vivido otras experiencia de cierre en Portugal (recordemos que Renault tuvo una
fábrica en Guarda para preparación de cableado y otra en Casia dedicada a la fundición)
y sobre todo la evidencia que suponía el cierre de tres factorías históricas como eran las
de Montaje I en Valladolid, Billancourt en Paris y sobre todo Vilvorde al lado de Bruselas
facilitó grandemente la decisión de cerrar Setúbal lo que se produjo sin prácticamente
contestación social.
Por otra parte el gobierno portugués garantizó un plan social para dar continuidad a
la factoría en otras actividades incluso para Renault si bien no para fabricar vehículos. La
factoría había participado al conjunto de la fabricaron del R5 y del R 19.
Hoy solo queda en funcionamiento una factoría de Renault situada en Casia en el
norte de Portugal dedicada a la mecanización y montaje de cajas de velocidades para la
Alianza. Se estudia con el gobierno portugués implantar también en esta fábrica el
montaje de baterías Nissan para los coches eléctricos.
4.4.1.4 Cierre factoría de Vilvorde.
De las cuatro fábricas cerradas por Renault en los noventa esta de Vilvorde supuso
primero una gigantesca sorpresa, un auténtico drama social, una contestación
generalizada que llegó incluso al Parlamento Europeo y una decisión que generó la
actuación judicial condenatoria para el Grupo Renault.
Basta citar a Iñaki Gil “Los obreros de Vilvorde (Bélgica) queman muñecos con la
efigie de Louis Schweitzer. Los políticos franceses y belgas le reprochan cínicamente que
no les consultara el cierre de esa factoría en la que trabajan 3.100 operarios”182
Y como decíamos hasta el Europarlamento condenó el cierre de la fábrica Renault
en Bélgica y la Cámara solicitó de la presidencia de la UE que adoptara medidas contra el
Grupo Renault 183 lo que supuso un buen varapalo para la multinacional puesto que
además la decisión se tomó por abrumadora mayoría184 con la presencia de los propios
trabajadores en la Eurocámara y con el intento de los conservadores, sobre todo
franceses, de retrasar la votación. El presidente de la sesión Antini Gutiérrez de IU-IC
expulsó de la Cámara a un diputado francés después de negarle por tres veces la
palabra.
182 Iñaky Gil en El Mundo 22 de marzo de 1997.
https://www.google.es/?gws_rd=ssl#q=Los+obreros+de+Vilvoorde+(B%C3%A9lgica)+queman+mu%C3%B1ecos+con+
su+efigie
183 No hay que olvidar que el propio Primer Ministro Jean-Luc Dehaene habitaba en Vilvorde. .
184 El texto fue votado y aprobado con el apoyo de 385 diputados, la oposición de 36 y la abstención de 23.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
135
La Eurocámara entendió y así fue votado, que la decisión de Renault "es totalmente
contraria a las directivas sobre despidos colectivos y sobre el comité de empresa
europeo" y vulnera el código de conducta de las multinacionales. El Parlamento pide a la
Comisión que castigue esta infracción con los medios jurídicos de que dispone e insta a
la Presidencia holandesa a que "haga todo lo posible para lograr que se rectifique la
decisión adoptada por Renault".
De esta manera el Europarlamento "condenó enérgicamente" el que la dirección de
Renault hubiera tomado esa decisión "que pone de manifiesto su arrogancia y desdén
por las normas fundamentales de la consulta social, elemento esencial del modelo social
europeo" y solicitan "que, en la competencia por obtener inversiones, se ponga fin a la
carrera hacia los requisitos mínimos' en los sistemas sociales".
Todo ello porque los eurodiputados entendían "que las ayudas procedentes de
fondos públicos deberían vincularse a acuerdos a largo plazo con la dirección de la
empresa en materia de empleo y desarrollo local"
La decisión de cierre se comunicó por sorpresa el 27 de febrero de 1997 y fueron
necesarios cinco meses cargados de movilizaciones y protestas sociales antes de que la
dirección y los sindicatos llegaran a firmar el acuerdo social para el cierre de la planta.
Finalmente el plan fue refrendado por el 92% de la plantilla y en el mismo se
comprometía la empresa al mantenimiento de 400 empleos (en 2009 solo quedaban ya
42 trabajadores, 35 obreros y 7 empleados), se establecía un sistema de
indemnizaciones y se ponía en marcha un plan de jubilaciones anticipadas.
Por otra parte el 4 abril del 97 el Tribunal francés de Nanterre prohibió a Renault
cerrar la factoría de Vilvorde decretando expresamente "prohibir la prosecución de actos
encaminados a cerrar la fábrica de Vilvorde (Bélgica) hasta que la dirección central del
grupo Renault haya cumplido con su deber de información y consulta con el comité del
grupo europeo (CGE)". Renault recurrió la sentencia del tribunal de Nanterre. (Un día
antes, un tribunal belga, detectó "irregularidades de procedimiento" en la decisión
adoptada por el fabricante francés).
Curiosamente el año anterior, delante de la prensa mundial del automóvil, en la
presentación del nuevo Megane Louis Schweitzer PDG de Renault indicó que el nuevo
modelo seria construido en tres fábricas: Douai (Francia), Palencia (España) y en la
fábrica de Vilvorde (Bélgica) la cual, además, había sido elegida como fábrica piloto del
Megane coupé. A preguntas de los informadores sobre un eventual riesgo de deslocalizar
la factoría de Haren (Vilvorde) hacia otros países más competitivos en costes salariales el
Presidente de Renault dijo, estar tranquilo, y descartaba tal posibilidad por el momento,
si bien recalcó que los costes de Vilvorde eran los más elevados. Dejó de fabricar coches
en 1997 y en febrero del 2012 licenciaron a todo el personal y se cerraron
definitivamente todas las instalaciones que restaban de Renault Vilvorde.
La dirección y los sindicatos acordaron un plan social para aplicar a los 42
trabajadores que quedaban que era una simple puesta al día del plan de 1997 con una
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
136
posibilidad de prejubilación o de cobrar una prima según manifestó el delegado sindical
Paul Corbeel del CSC.
Lo más llamativo del caso es que el anuncio de cierre, que se hizo público el día 27
febrero 1997 a las 5 de la tarde, sorprendió a todos incluido el propio Primer Ministro de
Bélgica que, como ya se ha indicado, era habitante de Vilvorde.
Anecdóticamente ese día Mr. Schweitzer se encontraba visitando la factoría de
Renault Palencia y a un reducido grupo de mandos y directivos de Renault España SA
tuvo la deferencia de anunciarnos la triste noticia del cierre horas antes de que fuera
hecho público indicándonos que la información estaba embargada hasta las 17 horas.
De esta forma los directivos de Renault en España tuvimos ocasión de conocer en
primicia el cierre de la factoría belga.
El hecho de comunicar el cierre sin previamente haber negociado o al menos haber
informado a los mandos y a los trabajadores de la factoría185 es lo que mayor indignación
causó en Bélgica que antes de un año ya había votado una nueva ley al respecto
conocida como la “Ley Renault” según la cual es obligatorio antes del cierre de una
empresa mantener un dialogo “consistente” con los trabajadores.
Dejemos a Pieter de Koster, abogado del bufete Allen & Overy:” que nos explique la
idea central de esta ley. "Selon ce texte, des décisions de délocalisation, de
désinvestissement ou de rationalisation entraînant un licenciement collectif voire une
fermeture de l'entreprise ne peuvent être prises sans qu'il y ait eu, au préalable, un
dialogue consistant avec les travailleurs.
El mismo abogado indica como antes de la “Ley Renault” era posible convocar un
consejo de empresa por la mañana y cerrar la empresa por la tarde.
Este extenso relato del cierre la factoría de Vilvorde pretende poner de manifiesto el
radical cambio de cultura de empresa que este y los cierres de Billancourt y Montaje
Valladolid han generado en la empresa.
De las conclusiones de las encuestas pasadas a los mandos y de las entrevistas
celebradas a lo largo de esta investigación, se deduce que fue a partir de los periodos de
los Presidentes Lévy y Schweitzer (ya iniciado con George Besse) cuando se produjo un
cambio de tendencia en Renault, pasando de una cultura de Management humanista
hacia una cultura de Management economicista.
También se deduce en los resultados, que con el PDG que les ha sucedido, es decir
D. Carlos Ghosn, se está viviendo un nuevo cambio de cultura de empresa orientada
claramente a los resultados y no al esfuerzo de las personas.
185 Los trabajadores de Vilvorde que a esa hora estaban fuera de la fábrica supieron de la a través de los medios de
comunicación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
137
4.4.2 La privatización (1994)
La privatización va a suponer un verdadera cambio de cultura en la empresa en la
segunda mitad del siglo XX sólo comparable con el operado en Renault 50 años atrás
cuando se produjo la nacionalizaron de las fábricas Renault en 1944/1945
Justamente medio siglo más tarde 1994/1995 se producirá este cambio de cultura
motivado porque no solo es un cambio de patrón (pasar del Estado a accionistas
privados) sino que se ha decidido que todos los empleados del grupo puedan convertirse
en accionistas de su propia empresa.186
Esto es un gran reto y por ello la Dirección General pide a la Dirección de la
Comunicación poner en marcha un plan complejísimo que garantice el desarrollo del
proceso de privatización, haciendo llegar a todos los trabajadores la mayor información
posible de tal forma que todos los empleados puedan valorar y decidir acudir o no, a la
compra de sus propias acciones.
Para entonces mediados de los 90 la compañía Renault llevaba prácticamente un
siglo produciendo millones de coches sin que jamás se hubiera pensado que
trabajadores de cualquier nivel, de cualquier categoría y de cualquier país (no solo de
Francia que por cierto disponían por ley de algunas ventajas suplementarias respecto a
los trabajadores de países extranjeros) pudieran ser accionistas de su propia empresa.
La campaña se estructuró en torno a un acertado eslogan ¿A qui d’autre que vous?
¿Quién sino tú, venía a decir el eslogan, estará más interesado en adquirir acciones de tu
propia empresa? Muestra que crees en lo que haces. Materializa tu sentimiento de
pertenencia y orgullo a la empresa. ¿A qui d’autre que vous? Ahora es el momento.
La idea de la privatización ya la había lanzado Raymond Lèvy aunque fuera Louis
Schweitzer quien la llevo a la práctica (no olvidar que Schweitzer venía trabajando ya en
proximidad con Raymond Lèvy y era considerado su delfín como así se demostró.
Lèvy siempre había manifestado que quería que Renault se convirtiera en “una
empresa como las otras”.
186 “Los trabajadores españoles estaremos en igualdad de oportunidades que los trabajadores franceses a al hora de
adquirir accione de Renault salvo en lo referente a los sistemas fiscales y legislativos” Reunión del Comité de Grupo
Europeo de 15 de septiembre de 1994
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
138
Es cierto que cuando se inicia la privatización, Renault es ya el sólo ejemplo a nivel
de grandes compañías automovilísticas mundiales que no estaba en manos privadas187.
Entrar en la dinámica de empresa privada, sobre todo para los empleados
franceses, suponía un gran cambio cultural porque dejaban de estar en las manos del
Estado protector siembre dispuesto a echar una manita a la empresa y tener que
pelearse con otros competidores abandonados a su propia suerte.
Gran cambio cultural como hemos dicho pero no creemos equivocarnos si decimos
que la participación del personal en esta operación adquiriendo acciones y
convirtiéndose en propio accionista de la empresa representa un cambio copernicano en
el plano cultural de relación con la empresa.188
La privatización sin más te sitúa frente a otros accionistas distintos del Estado y por
supuesto menos o nada proteccionista de los asalariados pero, y aquí está el verdadero
cambio, convertir a los empleados en accionistas supone en gran medida hacer
desaparecer o cuando menos atenuar grandemente la dicotomía entre empresas y
trabajadores. Entre parte económica y parte social. Ahora los trabajadores, parte social
por antonomasia, también son parte de la parte económica.
El cambio de cultura está servido. Pero no es fácil, El cambio nunca es fácil y por
ello fue necesario lanzar la campaña. ¿A qui d’autre que vous? En soportes escritos, en
187 “Ninguna empresa por grande que sea triunfa en el mundo en completa soledad. En el mundo del automóvil nadie
sale a delante en una torre de marfil”
188 Juan Antonio Moral en ABC de 14/11/94 iba un poco más lejos al decir que “La gran lección de estos últimos
tiempos es que la democracia necesita del liberalismo económico y tanto como el liberalismo económico necesita de la
democracia”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
139
revistas monográficas, en CD, en Video, en juegos de trasparencia para mantener
reuniones con todos los mandos incluso fue el estribillo de una canción encargada por
Renault que interpretaba Patricia KASS, la cantante de moda en aquellos momentos en
Francia, para todos los empleados y también para los eventuales accionistas exteriores.
Pero hay que decir que el fuerte de esta campaña fue la implantación de antenas
de asesoramiento y venta de acciones en todos centros de trabajo abiertos a todos los
trabajadores mañana, tarde y noche en todos aquello lugares en los que se trabajaba a
tres turnos.
Los “servidores” de las antenas con un perfil por lo general de universitarios
jóvenes hijos de trabajadores recibieron previamente una formación muy amplia y
detallada que les hacía capaces de contestar a cuantas preguntas sobre la venta de
acciones pudieran realizarles y además ejercer una más que loable acción de animación
hacia la compra de acciones con todo el personal.
El Ministerio de Economía francés con Edmond Alphandéry a la cabeza fijo el precio
de la acción en 165 francos equivalente entonces a 4.012 pesetas.
Los empleados podían beneficiarse de un descuento del 20 % por lo que el precio
final quedaba en 132 francos es decir 3.210 pesetas.
Además los empleados podían efectuar el plazo de forma aplazada y les nacía el
derecho a recibir cierto número de acciones gratuitas
Es muy importante reseñar que de este descuento del 20 % podían beneficiarse
igualmente todos los antiguos empleados de Renault que era una forma de captar el
interés de la empresa hacia sus trabajadores incluso más allá de haber finalizado la
relación contractual con la misma
En el momento de iniciarse la privatización de las acciones de Renault que ya
cotizaba en Bolsa, el Estado ostentaba aun el 51 del capital. Sólo unas semanas antes, el
Estado francés, aun disponía del 79,2 % del capital de Renault, pero una operación de
privatización parcial de la compañía, celebrada entre el 3 y el 10 de noviembre, atrajo a
más de un millón de accionistas. Renault reservó el 10 de su capital a los trabajadores
dentro de la operación de apertura de capital.
Los resultados de la campaña de comunicación en España fueron excelentes y un
total de 10.751 empleados suscribieron acciones de la compañía lo que represento el 64
% de la plantilla de trabajadores activos189 que supuso el 14 % de las acciones ofertadas
a los trabajadores en todo el Grupo.
En el total del Grupo han sido 75.000 los trabajadores que adquirieron acciones por
un montante que superaba en, 1,8 veces, la oferta y por lo tanto la compañía debió
acudir al prorrateo.
189 A juicio de la dirección “esto demuestra el grado de implicación de los empleaos en los acontecimientos de la
empresa y un claro reflejo de la confianza que tienen depositada en ella”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
140
En lo que respecta a España el éxito de la campaña de comunicación, puesta en
marcha por la empresa, dio excelentes resultados pues un total de 10,751 empleados
del grupo Renault en España suscribieron acciones de la compañía lo que representaba
el 64% de la plantilla.
Desde entonces la dicotomía empresa-trabajadores queda rota o al menos bastante
desdibujada ante la nueva realidad en la que junto al concepto economicista de la
empresa aparecen los trabajadores en buena parte (dos de cada tres) ostentado la
condición de trabajadores accionistas.
Con dos terceras partes de los empleados de Renault en España en posesión de
acciones de la compañía la cultura de la empresa en cuanto al juego de intereses de las
partes necesariamente va a cambiar. Por ello decíamos que la privatización y la compra
de acciones por los empleados constituyen una de los acontecimientos exógenos de
importancia fundamental en el cambio cultural de la empresa.
Por otro lado los llamados accionistas institucionales, es decir, el grupo de
empresas que forman este núcleo pretendieron suscribir 15 veces más de lo que se le
proponía lo cual da una imagen de la buena valoración que tenía le empresa en el
momento de lanzar la operación de privatización.
La operaron se cerró a mediados de noviembre de 1994 con más de un millón de
nuevos accionistas lo que ha supuesto un éxito total fruto de una campaña de
comunicación bien diseñada ante el reto que suponía el imponente cambio de cultura al
pasar de ser empresa pública propiedad del estado francés a serlo de más de un millón
de accionistas repartidos por el todo el mundo.
Posteriormente FASA-Renault con fecha 25 de enero del 2000, según acuerdo del
Consejo de Administración en reunión celebrada el 13 de diciembre de 1.999, lanzó una
OPA (Oferta Pública de Adquisición) de sus propias acciones a efectos de su exclusión de
las Bolsas de Valores de Madrid, Barcelona y Bilbao.
En el momento de lanzar la OPA el Grupo FASA Renault pertenece al Grupo
Consolidado francés Renault con sede en Boulogne-Billancourt (Francia), del que es
cabecera la Sociedad anónima francesa cotizada Renault, S.A. (RSA) La pertenencia de
FASA Renault a dicho grupo se articula en virtud de la participación, de la Sociedad
francesa, de un 92,2% en su capital social.
El Grupo FASA Renault está constituido por las siguientes sociedades: Renault
España Comercial, S.A. 100%. Meconsa, Ingeniería Informática S.A. 100%. Ciudad de la
Comunicación de Valladolid, S.L. 50,00%. Renault Financiaciones S.A. 49,09%. Renault
Portuguesa, S.A. 28,29%. CAT ESPAÑA, Fletamentos y Transportes, S.A. 22,00% e
Industrias Lusitanas Renault, S.A 0,0085%.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
141
4.4.3 La alianza con Nissan (1999) ¿Por qué Nissan?
Al inicio de 1999 Nissan, segundo fabricante de Japón, víctima de la crisis
mundial del automóvil tenía grandes dificultades económicas y las probabilidades de
continuar como empres eran escasas.
Necesitaba un socio capaz de aportarle con urgencia dinero que le permitiera hacer
frente a la fuertísima caída del mercado y los principales constructores conscientes de la
buena oportunidad que se les presentaba lanzaron sus propuestas entre otros Daimler-
Chrysler y Renault pero al final Nissan, como luego veremos, se decantó por Renault190
dado que “Los dirigentes de Nissan prefirieron a Renault porque se comprometió sin
ambigüedad a tratar a Nissan como un socio”
Además había un fuerte compromiso de respetar las culturas de una y otra parte de
manera que “Renault preconizaba una Alianza ventajosa para las dos empresas y
deseaba preservar las identidades y las marcas de cada una, con direcciones distintas.
Esta proposición nos sedujo”191 y “Las evidentes diferencias entre las dos empresas, a
menudo señaladas como factores de riesgo, demuestran ser oportunidades”192 ya que
hay un profundo respeto mutuo por parte de cada una de las dos empresas según
manifiestas directivos de una y otra marca.
Hoy 15 años después de la firma de este acuerdo entre Louis Schweitzer y
Yoshikazu Hanawa, Renault y Nissan a pesar de numerosas evoluciones, este principio
perdura y siguen siendo dos compañías independientes que tienen su propio gobierno y
toman sus propias decisiones si bien bajo la supervisión de un presidente común que es
Carlos Ghosn.
Así pues cuando Nissan vivía unos de sus peores momentos, ya en la UVI y a punto
de perder toda esperanza de permanecer en el mercado llegaron las negociaciones de
Renault que finalizaron con la adquisición de la multinacional japonesa en 1999 por la
que pagó al fabricante japonés el equivalente a 5.000 millones de euros.
Con ello Renault se hacía con el 36,8 % del capital de Nissan que un tiempo
después pasaría a ser del 44%. En realidad estamos ante un intercambio de acciones por
lo que no se puede hablar propiamente de una compra sino de una Alianza basada en un
cruce equivalente de acciones. De esta forma Renault como decimos se hizo con el 44 %
del capital mientras que Nissan adquirió el 15% de Renault
190 Fue por teléfono, mientras estábamos en plena reunión con nuestros homólogos japoneses cuando tuvimos la
primicia: Daimler-Chrysler, nuestro competidor en la asociación con Nissan, acababa de votar su retirada de las
negociaciones. Entonces sabemos que el caso está cerrado y que el camino estaba despejado para una Alianza
Renault- Nissan. Así lo recuerda Alain Dassas, miembro del equipo enviado por Renault a Japón para explorar
posibilidades de alianza con algún fabricante nipón en Global mayo 2014 Pág. 60
191 Según explica Toshiyuki Shiga, director general de Nissan en esa época.
192 A este respecto Christian Mardrus, director delegado en la presidencia de la Alianza nos señala que “Renault-
Nissan es un concepto original en el que la doble nacionalidad y la doble cultura son considerados como factores
complementarios y enriquecedores, más que inconvenientes”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
142
Como se muestra en este gráfico Renault al día de hoy ostenta o es propietario del
casi el 44 % de las acciones de Nissan y a su vez Nissan con el mismo volumen de
acciones permutadas (accionariado cruzado) es dueño del 15 % del capital de Renault.
Hay que señalar no obstante que ambas empresas, y esto es muy significativo,
participan al 50%, es decir, en igualdad, de la empresa Renault-Nissan B.V.193 de derecho
holandés194, empresa encargada del Management estratégico de la Alianza.
La Alianza nace como un partenariado transnacional formado por dos constructores
de los más grandes en la historia de la industria del automóvil mundial.
En octubre de 1999 un equipo de una veintena de ejecutivos de Renault
desplazados a la isla nipona con Carlos Ghosn a la cabeza puso en marcha un plan de
reflotamiento de la empresa japonesa lanzando el conocido Nissan Revival Plan (NRP)
que alcanzaba sus objetivos un año antes de lo previsto en el año 2001.
Hoy 15 años más tarde el Grupo Renault Nissan está consolidado como el cuarto
grupo automovilístico mundial vendiendo anualmente más de 8 millones de vehículos195.
En la proporción de 5 millones de vehículos Nissan y 3 millones de vehículos Renault.
(Este incremento de ventas en Nissan respecto del volumen de ventas en Renault está
generando un cierto movimiento de descontento entre los mandos de la compañía
francesa).
Nissan se apoya en la fábrica que Renault tiene en Curitiba en Brasil país que
posee el mayor mercado latino americano de automóviles y por otra parte en Rusia que
es el mercado más dinámico de Europa. La Alianza construye modelos Renault, de Nissan
y de Lada en las factorías de Autovoz en Togliatti.
193 BV Son las iniciales de Sociedad Anónima en holandés país donde tiene la sede la empresa conjunta Renault
Nissan BV
194 Renault-Nissan BV es una empresa de derecho holandés sin duda elegida por las ventajas fiscales que puede
aportar a la Alianza
195 En 2013, la Alianza (Renault-Nissan) incluido Renault Samsung, Infiniti, Venucia, Dacia, Datsun y Lada vendió 8,3
millones de vehículos o, lo que es lo mismo, uno de cada diez automóviles que se venden en el mundo, lo que la
convierte en el cuarto grupo automovilístico más importante del planeta.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
143
Con datos referidos al año 2012 este es el ranking de ventas de los constructores
de automóviles en el que ya se veía a la Alianza como cuarto grupo mundial
Volviendo al comienzo de la Alianza hay que decir que pese a la situación de crisis
comercial la compañía Nissan tenía una experiencia acumulada en ingeniería que la
hacía muy atractiva a Renault.
Los conocidos sistemas de producción del Nissan Production Way permitían a la
empresa nipona estar a la cabeza de los constructores mundiales con una media de
productividad envidiable.
Harbour Report sitúa a Nissan en primera posición en el ranking de horas por
vehículo con sólo 19,2 mientras que Renault necesitaba en aquellos años una media de
25,9 horas de media por coche. Enorme distancia desde el punto de vista de la
productividad. Ver gráfico a continuación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
144
Por lo tanto para Renault además de otras razones como la complementariedad de
gama o la complementariedad geográfica de mercados la empresa Nissan era una gran
oportunidad para aprovechar de ella su técnica y métodos de funcionamiento así como
su cultura de producción altamente performante que se traducía en envidiables
resultados de productividad global.
La estrategia de funcionamiento de la Alianza se estructuró en equipos paritarios de
ambas compañías actuando en las diversas áreas de la empresa.
En concreto se establecieron equipos de intercambios de experiencias en los
denominados CCT Cross Company Teams tanto en Manufacturing como en Powertrain.
Estamos hablando de grupos de trabajo multifunción y multiculturales que van a ser
el factor principal del éxito al lograr generar sinergias entre profesionales con distinta
cultura y distinta forma de pensar y de trabajar.
Desde el principio la filosofía aplicada a estos grupos fue la conocida como win-win
basada en una voluntad común de beneficiarse por igual ambas partes.
Junto a los Cross Company Teams y en un Segundo plano menos estratégico y más
operacional nacieron las FTT Function Tasks Team
Los CCT Cross Company Teams igual que los FTT Function Tasks Team no son más
que equipos de trabajo constituidos igualitariamente por personas de ambas empresas y
caracterizados ambos por sus miembros multidisciplinares.
Los Cross Company Teams se enfrentan a una misión reestratégica mientras que
Function Tasks Team tiene como principal misión la resolución de problemas trasversales
de carácter técnico.
Las FTT, lugar de encuentro de ambas culturas tecnológicas, han sido muy
operacionales y eficaces en la resolución de problemas específicos mediante equipos de
carácter funcional en los que participan, en pie de igualdad, todas las funciones
concernidas.
Lo más importante es constatar que el funcionamiento de esto equipos opera con
carácter transversal y ello ha sido una magnífica vía de comunicación transversal en la
Alianza llegando a generar incluso una tercera cultura sin renunciar cada compañía a su
propia identidad, a su propia cultura
La Alianza ha representado una gran ventaja para ambos socios porque ha
permitido desplegar sinergias sobre todo en lo relativo a los órganos mecánicos.
La complementariedad geográfica y la especificidad de los mercados han permitido
un buen reparto de tareas entre ambos socios de la Alianza de tal manera que en lo que
a Mecánica se refiere Renault se ocupa del desarrollo de los motores diésel y de las cajas
de velocidades no automáticas propias para el mercado europeo en tanto que Nissan con
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
145
fuerte presencia en América y en Asia, focaliza su investigación y desarrollo en los
motores de gasolina y las cajas automáticas.
La estrategia de la Alianza es la de buscar un crecimiento rentable implantando las
factorías en países o mercados en fuerte crecimiento no importa en qué parte del mundo.
El objetivo que se ha marcado la Alianza es conquistar una cuota de al menos el
10% en todos los países con más de un millón de vehículos al año y de todos es sabido
que los países emergente registran un crecimiento más fuerte y con mayores márgenes
de beneficio196.
La India podemos citarla como el ejemplo más significativo en este sentido con una
gran fábrica y un proyecto ambicioso compartiendo plataformas para los modelos Pulse y
Micra y también para el Scala y el Sunny.
Las dos marcas comparten igualmente los costes de desarrollo lo cual permite
compartir fábricas y reducir el coste industrial de un nuevo motor o de una nueva caja.
Así ha ocurrido ya en los motores diésel 1.6 dCi y 3.0 dCi o en el de gasolina turbo 1.6
litros denominado M5Mt e igualmente en la caja manual de seis velocidades TL4 que se
fabrica en Sevilla.
Renault y Nissan intercambian también elementos mecánicos. “Por ejemplo,
Renault suministra a Nissan la caja J, así como las versiones actuales del motor K9, lo
que permite a la vez utilizar plenamente la herramienta industrial y beneficiarse de los
efectos del volumen”, según ha manifestado Philippe Oursaire, director de Estrategia,
Plan y Relaciones con Nissan197.
La Alianza es también la posibilidad de desarrollar plataformas comunes. Sabiendo
que lo que realmente define a un coche es la plataforma sobre la que se va construir
toda la arquitectura del vehículo y que su desarrollo es lento y muy costoso. La
posibilidad de emplear una misma plataforma para diversas versiones o varios modelos
dentro de la misma marca supone una clara posibilidad de abaratamiento de costes.
Esta experiencia se inició de forma generalizada en Renault con el R 19 que con
una sola plataforma se comercializaba en 6 versiones diferentes, berlina, coupet, tres
cuerpos etc. Ahora con la Alianza esta posibilidad se extiende a modelos de ambas
marcas que van a beneficiarse de una misma plataforma en varios modelos y
muchísimas versiones lo que supone ahorros muy importantes.
Otro tanto podremos decir de la fabricación y utilización de órganos comunes como
motores y cajas de velocidades que ya hemos comentado anteriormente.
196 “La capacidad de abrir una fábrica local y permitir a los proveedores implantarse allí es un imperativo”, insiste
Jeremie Papin, director financiero de la Alianza.
197 Philippe Oursaire en declaraciones a la prensa ha dicho que “Por ejemplo sólo en el año en 2009 “las sinergias
nos han permitido a los dos socios economizar 289 millones de euros”.
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146
Posiblemente una de las principales razones del éxito de la Alianza Renault Nissan
radica en la complementariedad de mercados y en la complementariedad de productos
que, como ya hemos indicado, han hecho posible la presencia de Renault-Nissan en
todos los continentes y ha permitido ofrecer al cliente todo gama de vehículos desde
utilitarios de Renault a los de alta gama de Nissan y desde los turismos de Renault a los
SUV y crossover de Nissan.
La propia Alianza Renault Nissan actuando como una sola unidad de interés
adquiere también compromisos o alianzas con terceros y este es el caso de la alianza
entre ambas empresas (Renault y Nissan) con Daimler
El año 2010 la Alianza Renault-Nissan y Daimler AG198 firmaron un acuerdo de
colaboración destinado a generar sinergias a nivel mundial.
Mediante este acuerdo la Alianza Renault Nissan entró en la capital de Daimler con
un 3,1% y a su vez Daimler tomó el 3,1% del capital Renault y el 3,1% del capital de
Nissan según se muestra en este esquema.
Estamos ante un proyecto de cooperación estratégica con Daimler AG que como es
bien sabido fabrica la marca Mercedes y es uno de los primeros constructores de
automóviles de alto de gama del mundo199.
Estos acuerdos han progresado rápidamente y actualmente la Alianza Renault-
Nissan y Daimler amplía su cooperación con una nueva planta en México 200 donde se
fabricaran conjuntamente nuevos vehículos de Infiniti en 2017 y de Mercedes-Benz en
2018. Esta nueva planta situada en Aguas Calientes dará trabajo a casi 6.000 personas
con una capacidad de producción de 300.000 coches año.
198 Nissan y Daimler han iniciado en 2014, la producción de motores de gasolina, 4 cilindros de Mercedes-Benz en la
factoría de Nissan en Decherd Tennessee. La capacidad de producción anual de la factoría será de 250 000 motores.
Y entre otros logros, Renault-Nissan ha sido también pionera en la movilidad eléctrica, acumulando en 2013 un total de
134.000 vehículos con cero emisiones vendidos en todo el mundo desde diciembre de 2010, momento de la salida al
mercado del Nissan LEAF. Se trata de un volumen superior al de todos los fabricantes de automóviles importantes
juntos.
199 “Renault y Mercedes ya estuvieron a punto de cerrar un acuerdo de colaboración referido a vehículos industriales
que fue vetado por el propio Mitterrand antes de la alianza de la compañía francesa y Volvo” según lo recogió en su
momento Le Fígaro.
200 Comunicado de prensa dado en la Ciudad de México el 27 de junio del 2014 en el que el CEO de la Alianza
Renault-Nissan, Carlos Ghosn y el CEO de Daimler AG, Dieter Zetsche, anunciaron que las dos empresas han acordado
establecer una asociación por partes iguales (50:50).
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147
Otra manifestación de esta alianza entre Renault y Daimler que se inició el año
2010 en el marco de una cooperación estratégica ha sido la asociación para producir la
fábrica Renault de Novo Mesto (Eslovenia). Con una plataforma común el nuevo Twingo y
Smart 4 plazas que se han desarrollado en el Tecnocentro que Renault tiene en
Guyllancourt. Los fabricantes de la factoría eslovena han estado presentes en el
desarrollo del vehículo desde el principio.201
En el campo de la fabricación de órganos mecánicos la situación ha sido similar y
en 2104, cuatro años después de la firma de cooperación estratégica entre la Alianza y
Daimler en abril de 2010 los primeros grupos moto propulsores (GMP) están iniciando la
fabricación. Este es al caso la caja de velocidades del proyecto Edison que se produce
íntegramente en la factoría de Sevilla para atender las necesidades de ambas marcas.
Sevilla que ya había comenzado a fabricar cajas para la Alianza en 2004 con la caja
TL4 en 2012 inició el desarrollo para la producción de la caja JE (“E” por Edison), que se
incorporarán a los nuevos Twingo y Smart con una nueva arquitectura dado que
incorporan el GMP trasero
Si nos centramos en el caso concreto de Renault-Nissan hemos de decir que la
Alianza que se inició con producciones cruzadas procedentes de las propias fábricas de
uno y otro constructor pronto pasó a utilizar las fábricas de ambos para producir
indistintamente vehículos de una u otra marcas y ahora se ha iniciado ya la fase de
construir fabricas conjuntas en solitario o en joint venture para hacer frente a las
necesidades de crecimiento rentable.
Nissan Motor India Pvt Ltd (NMIPL) es una subsidiaria de propiedad total de Nissan
Motor Co. Ltd. Japón. La empresa se constituyó en 2005 y ofrece productos innovadores
y emocionantes a través de la ventana trasera, MUV, SUV y segmentos sedán en la
India. Nissan en la India cuenta con una cartera de dos marcas, Nissan y Datsun.
4.4.3.1 Fábrica de la India
Se trata de la primera fábrica concebida y construida en común por la Alianza
Renault China.
En febrero de 2008, Nissan, junto con su socio en la alianza mundial Renault firmó
un memorando de entendimiento con el Gobierno de Tamil Nadu para establecer una
planta de fabricación en Oragadam, cerca de Chennai con una inversión de INR 45 mil
millones en un período de 7 años. El 17 de marzo de 2010, la planta de la alianza
Renault-Nissan se inauguró en un tiempo récord de 21 meses202 desde su primera
piedra en junio de 2008 convirtiendo en la primera fábrica de la Alianza. En el 2011 se
201 “Operadores eslovenos vinieron al Tecnocentro para montar los Smart en el centro de realización de prototipos de
vehículos”, y por otra parte, ““La gran diferencia de diseño de Twingo y Smart no nos ha permitido reutilizar los medios
existentes. Hemos tenido que invertir en instalaciones de soldadura especificas explica Frederic Million, ingeniero de
Síntesis. Global 2014 Pág. 53
202 Akira Sakurai, director general y consejero delegado de Renault Nissan Automotive India Private Limited, dijo: "La
apertura de cualquier nueva planta es un logro significativo, pero la velocidad y la calidad de ejecución en esta planta
en Chennai ha sido excepcional."
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148
inicia la producción del Renault Pulse en la citada fábrica con una inversión de 45 mil
millones de rupias es decir unos 990 millones de dólares dispondrá de una capacidad
de producción de hasta 400.000 unidades y dará empleo a 1500 trabajadores en la
propia fábrica más 6000 en el parque de proveedores anexo donde ya han confirmado
instalarse 6 grandes empresas para suministrar componentes.
Esta fábrica es también la primera en aplicar el sistema de producción común de la
alianza lo que se conoce a partir de ahora como Alliance Production Way203
Renault y Nissan tienen previsto ir más lejos y coproducir algunos elementos en
nuevos mercados, como Marruecos, India, Rusia o China y continuar con los esfuerzos de
estandarización de las dos gamas, pero también de componentes mecánicos.
Presentamos dos de las experiencias más recientes en este sentido ejemplos de las
realizaciones multiculturales con Renault y Nissan como empresas madres implantadas
en entornos culturales diferentes de ambas.
En concreto nos centraremos en las fábricas que la Alianza Renault Nissan ha
implantado en Marruecos y en la India y por este orden.
Estas son fábricas de nueva construcción de la Alianza pero en el terreno industrial
la relación entre Renault y Nissan podría definirse en tres periodos.
En el primero se produce lo que se denomina cross production es decir producción
de modelos de una marca en la fábrica de otra. De esto ha habido y sigue habiendo
muchas experiencias baste indicar como ejemplo la que tenemos más cerca. En
Barcelona en la fábrica de Nissan se produce desde hace muchos años el Renault Trafic.
En el caso de la fábrica que Renault tiene en Casia en el vecino Portugal Nissan ha
iniciado en febrero del 2011 la construcción de su revolucionaria planta de baterías ion-
litio.
Los acuerdos firmados entre la Alianza y Mercedes permiten también fabricar
modelos cruzados como es el caso la producción en la factoría Maubeuge de Renault del
modelo Citan, el nuevo vehículo utilitario ligero de Mercedes.
Una segunda experiencia para la Alianza, consiste en la posibilidad de fabricar en
plantas de una tercera marca adquiriendo parte de la propiedad de esta nueva empresa
mediante la aplicación de una “joint venture”. Este ha sido el caso, por ejemplo, de
Autovaz, la fábrica de Rusia.
203 Según manifestó Carlos Ghosn en el acto de inauguración “La nueva planta funcionará en pleno cumplimiento de
los procesos de fabricación de la Alianza mundial y estándares de calidad. Su sistema de gestión de la producción,
puesto en marcha por primera vez en cualquier planta de Renault y Nissan, se basa en el intercambio de conocimiento
mutuo y las mejores prácticas de ambas compañías. El nuevo proceso de fabricación permite a la planta para mezclar
perfectamente la producción de ambos productos Renault y Nissan en misma línea”.
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149
En 2012 la Alianza Renault-Nissan adquirió una participación mayoritaria de la
empresa pública Alliance Rostec Auto BV, joint venture creada con Russian Technologies,
que en 2014 controlaba el 74,5 % de AUTOVAZ que fabrica la marca LADA. De la versión
Lada Niva se ha superado la cifra de más de 2.000.000 de unidades fabricadas.
Desde 2008. Renault-Nissan cuenta con el 25% de AutoVaz, y con esta joint-
venture pasa a poseer 74,5% del fabricante ruso y de esta forma garantiza su viabilidad.
En un primer momento Renault va a invertir 300 millones de dólares y Nissan 450.
El primer vehículo que fabricara la Alianza será el Lada Largus, que no es sino un
Dacia con identificaciones propias de esta nueva denominación. LADA posee una
penetración del 21,8% en el mercado ruso que alcanza cifras anuales próximas a los 3
millones de vehículos.
La factoría de Autovaz se encuentra en Togliatti en Rusia y su capacidad de
fabricación es enorme aproximándose al millón de unidades al año (aunque actualmente
produce sólo la mitad), y dará empleo a más de 50.000 trabajadores.
El tercer periodo y tercera modalidad consiste en construir fábricas de nueva planta
para la Alianza situadas en los epicentros de los mercados emergentes. Este es el caso
de las fábricas de Marruecos y de China.
4.4.3.2 Fábrica de Tánger
Renault Tánger es uno de los florones industriales de Marruecos en la zona
industrial de Melloussa204 a 20 Km. de Tánger con una enorme extensión de 300
hectáreas de ellas 220 cubiertas
La factoría que es la primera unidad construida por el Grupo Renault en el siglo XXI
está dirigida por Tunc Basegmez y produce el Dacia Loggy205 y Dokker a razón de 400
vehículos/día para ser exportados a países europeos206 Aquí se fabrican también el
Sandero y el Logan.
La fábrica tiene capacidad para 400.000 vehículos al año y da empleo a cerca de
6.000 empleados directos y 30.000 indirectos.
Es una fábrica muy flexible aunque también muy manual y poco automatizada, no
más de una docena de robots reservados a dar los puntos de soldadura particularmente
complejos porque el resto más de 4.000 puntos de soldadura por coche se dan a mano
204 Zona Franca de Tánger (TFZ por las siglas en inglés)
205 El Lodgy es un monovolumen de 5 a 7 plazas.
206 Según manifestó Carlos Ghosn en la inauguración “La nueva fábrica de Melloussa, una de las más limpias del
planeta, permitirá ampliar la oferta de la plataforma de entrada de gama empezando por el monovolumen Lodgy,
subrayó, antes de añadir que el 90% de la producción del sitio será dedicado al mercado mundial y no solamente al
europeo, y el 10% al mercado marroquí, del Norte de África, de Oriente Medio y algunos países de África”.
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150
por evidentes razones de economía eso si en una cadena concebida para dar mucha
flexibilidad a los diferentes vehículos de una misma familia. 207
La Fábrica Renault-Nissan Tánger será la primera de su género a nivel mundial en
términos de prevención de la contaminación en la medida que las emisiones de CO2
serán eliminadas al 100%, es decir cerca de 135.000 toneladas de CO2 evitadas por
año. Asimismo, ningún rechazo de aguas usadas de origen industrial será emitido en el
medio natural y el uso de los recursos de agua en los procesos industriales será reducido
en un 70%. Esto le ha valido a Renault que le otorguen el Sustainable Energy European
Awards 2011.
La fábrica Renault-Nissan Tanger fue inaugurada el 9 de abril del 2014 en un acto
solemne presidido por S. M. el Rey de Marruecos Mohammed VI y el PDG de Nissan
Carlos Ghosn
Con esta primera fábrica construida por Renault y Nissan conjuntamente se hace
realidad la cultura de la Alianza en aspectos tan importantes como la unificación de
sistemas de producción, la implantación en mercados emergentes208, la
internacionalización del producto (más del 90 de la producción de la fábrica de Tánger
saldrá fuera del país y fuera de África) la política de responsabilidad social y un riguroso
respeto por el medio ambiente209.
Por otra parte la fábrica tiene una cultura propia que analiza muy en detalle
Francisco Santirso, Jefe de Departamento de Pintura en dicha fábrica durante los tres
primeros años de su puesta en marcha. Recogemos su opinión textualmente: “Sobre la
pregunta que me haces, rotundamente SI. Se puede hablar de una cultura específica de
la fábrica de Tánger, una cultura propia construida con las aportaciones de un nutrido
grupo de personas procedentes de muchas partes del Mundo: Si bien los genes de la
fábrica son en gran medida los de su actual director Paul Carvalho, no menos cierto que
por ahí hemos pasado españoles, turcos, rumanos, franceses, japoneses (Nissan),
indios, y..., claro, como no, la cultura marroquí que es la predominante y que ha sido
moldeada durante tres años por un nutrido grupo de expatriados que han convivido con
ellos y desde todos los niveles profesionales: director, jefes de departamento, jefes de
talles, jefes de UET, conductores de instalación, operarios, mantenimiento, etc.. Todos
ellos han dejado su influencia en la cultura de la Fabrica: Una cultura abierta
internacionalmente, orgullosa de lo que han conseguido y orgullosa de su potencial,
desafiante y atrevida... (Un grupo de operarios marroquís ya han ido a India a formar
durante 3 meses a la fábrica de Chennai)”.
207 “L’atelier peut accueillir deux variantes de carrosseries du Lodgy, et pas moins de sept variantes du Dokker”,
declara Nasro Allah Akdi, Adjunto al Jefe del Departamento de Chapa. Revue Auto, Abril 2013. Página 40
208 Cuando se creó la Alianza Renault-Nissan en 1999, aproximadamente el 1% de las ventas totales del grupo
procedían de los mercados conocidos como países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). En 2013, más del 30% de las
ventas totales del grupo se concentraban solo en estos países emergentes, sin duda un mercado en el que marcas low-
cost pertenecientes a la Alianza como Dacia o Lada les ha permitido implementarse con gran eficacia.
209 La factoría de Melloussa es actualmente la factoría menos contaminante del sector del automóvil de todo el
mundo.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
151
4.4.3.3 Fábrica de China.
La próxima gran implantación industrial y comercial de la Alianza mediante la
construcción de una fábrica del Grupo Renault será en China.
Para Renault China supone una apuesta estratégica. En efecto a finales del 2013
se firmó un contrato210 para la creación de Dongfeng Renault Automotive Compañy
(DRAC) una joint-venture211 entre la empresa automovilística china Dongfeng y el Grupo
Renault.
La empresa Dongfeng, segundo fabricante chino de automóviles, tenía ya
experiencia de trabajar asociada en joint venture con otras marcas como PSA, Honda, Kia
y lo más importante con Nissan desde hace 10 años lo que supone un conocimiento
profundo de la Alianza.
Mediante esta estrategia de la mano de Dongfeng, el grupo Renault se lanza a la
conquista del mercado chino y lo va a hacer fabricando en primer lugar el crossover
Kadjar212, un SUV de tamaño medio muy similar al Captur213 que iniciará la producción
en la fábrica de Wuhan.
Wuhan la segunda ciudad más grande del interior de China214 albergará la fábrica
donde desde 2016 se producirán vehículos de la gana crossover con una capacidad
inicial de 150.000 vehículos al año. Esta implantación industrial en China215 es un paso
más de la expansión internacional del grupo Renault.
Dongfeng ha producido en 2012 un total de 1.740.000 vehículos de turismo
(segundo productor chino de vehículos) y 403.000 vehículos comerciales e industriales
(primer constructor el país en este segmento) y emplea a 110.000 personas. Dongfeng
Motor Corporation ostenta el 66% de Dongfeng y cotiza en la Bolsa de Hong Kong.
Como aspecto cultural hay que resaltar que en las zonas donde trabajan los
empleados de DRAC se lee por todos los sitios “One Team, One Voice, One Action” (un
210 El 16 de diciembre, Carlos Ghons, presidente de Reanult y Xu Ping, presidente de Dongfeng Motor, firmaron el acta
de nacimiento de DRAC (Ver Global enero 2014 Pág. 31 y ss.). Desde que se instauró la política aperturista de Deng
Xiaoping en 1978 “los fabricantes extranjeros están autorizados a producir localmente a condición de asociarse con un
socio chino por la vía de una Joint-venture.
211 Empresa conjunta
212 El Kadjar de Renault se ha presentado como primicia mundial en Saint Denis (París) el día 2 de febrero del 2016.
Este vehículo se va producir conjuntamente en la fábrica de Palencia y en la fábrica de Wuhan en el centro de China.
213 El presidente de Renault-Nissan, Carlos Ghosn, ha afirmado que “el forma parte de la ofensiva de producto que
llevará a cabo la empresa este año 2015, cuando lanzará cinco nuevos vehículos en todo el mundo entre los que se
encuentran el Espace, el Kadjar, el nuevo Laguna, el Megane y un 'pick-up'. Ghosn afirmó que “la llegada del Kadjar
tiene el objetivo de reforzar la presencia de la marca en el segmento de todo terrenos que está experimentando un
fuerte crecimiento” manifestaciones de Carlos Ghosn en la presentación del Kadjar en París el 2 de febrero del 2015
214 Wuhan en pleno centro de China es una ciudad con más de 9 millones de habitantes.
215 En palabras de Gilles Normand, director de operaciones de la Región de Asia –Pacífico del Grupo “Renault cuenta
con cierta notoriedad en China gracias a u sexitos en Fórmula 1 y a las ventas del Koleo”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
152
equipo, una voz, una acción) que representa la filosofía y el modo de vida de cada
empleado.
Es decir que para asegurar el éxito hay un elemento fundamental: superar las
diferencias culturales y trabajar por el bien común. Los franceses antes de desplazarse a
trabajar en China reciben una formación intercultural debido a la gran diferencia cultural
entre ambos países acentuada sobre todo por la barrera de la lengua.
A los chinos también hay necesidad de darles a conocer Renault, aún poco
conocida en China pues se venden en china más Porches que vehículos del rombo y para
conseguir interesarles por la empresa se han organizado reuniones a veces masivas. En
la Universidad de Wuhan asistieron más de 5.000 licenciados a las sesiones informativas
de las joint-ventur de Dongfeng para elegir donde echar la solicitud.
El espíritu emprendedor planea sobre la nueva estructura216 debido a los orígenes
de diferentes culturas principalmente chinos, japoneses, franceses y también coreanos
procedentes de Dongfen-Nissan, de Renault y de RSM. También trabajan rumanos e
indios. La empresa DRAC es pues una colectividad multicultural.
Las expectativas de ventas en China son muy optimistas y la Alianza Renault -
Nissan espera conseguir una buena penetración en el mercado asiático en general y
chino en particular.217
4.4.3.4 Alliance Production Way
Nissan es reconocido en el sector del automóvil como una empresa con un alto
nivel de tecnología de fabricación e inmejorables métodos de producción recogidos en lo
que se conoce como el sistema NPW Nissan Production Way.
Cuando en 1999 se firmó la Alianza, enseguida Renault quiso importar e implantar
en sus fábricas el citado sistema pero la oposición de los manager de las factorías
franceses de Renault no facilitaron esta aplicación por lo que previamente hubo de
implantarse el denominado Sistema de Producción Renault SPR, por otra parte copia casi
idéntica del NPW, y así ha continuado durante casi 14 años hasta que al final se ha
decidido implantar un sistema único para todas las fábricas de la Alianza bajo las siglas
de APW (Alliance Production Way).
La nueva factoría de Chennai ha comenzado a implantar este nuevo o quizás no tan
nuevo sistema y desde principios de 2015 se está generalizando como sistema común
en todas las factorías de Nissan y del Grupo Renault.
216 “Este espíritu emprendedor se debe especialmente a la diversidad de nacionalidades y de orígenes de los
empleados” según manifiesta Hu Sidong vicepresidente de DRAC
217 Jacques Daniel, Presidente Director General de DRAC lo confirma con este razonamiento: “Renault tiene una cuota
de mercado del 3% en el mundo y en China se venden todos los años 20 millones de vehículos. Se puede por tanto
pensar en un objetivo de 600.000 vehículos al año”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
153
Desde que nació la Alianza Renault-Nissan en 1999, las dos compañías han
compartido su forma de trabajar, y también su know how. A lo largo de estos últimos 15
años, los equipos han aprendido a trabajar juntos y ambos han aprendido y capitalizado
las buenas prácticas lo que ha contribuido a la evolución significativa de los sistemas de
producción y la performance de las dos empresas.
Después de este periodo de aprendizaje y de adquisición de competencias y
experiencias en la aplicación de las metodologías, se ha decidido ir más allá en la
convergencia de los dos sistemas de producción, creando el APW (Alliance Production
Way) lo que supone un importante paso hacia la convergencia en su filosofía y cultura.
Desde el año pasado, varios grupos de expertos en los sistemas de producción,
tanto de Renault como de Nissan, pertenecientes a las distintas unidades operacionales
de las dos empresas, ubicados en los distintos continentes, están trabajando en esa
convergencia.
Se trata en un primer momento de compartir y comprender los conceptos que
rodean las distintas metodologías, el enfoque que se da tanto a su despliegue,
formación, aplicación, seguimiento y animación en todos los niveles de la empresa.
En una segunda etapa, se identifican las buenas prácticas de ambos sistemas que
se quieren conservar y reforzar en el futuro APW.
Finalmente se diseña cada uno de los útiles, desde los documentos y soportes de
formación, hasta los formularios para su aplicación y animación.
A partir de ahora habrá una nueva cultura de producción en la Alianza con un
sistema único y común en todos los centros de Renault y de Nissan tanto de fabricación
como de logística, ingeniería, compras incluso en la gestión de los recursos humanos.
4.4.3.5 RNPO
Para algunos directivos de Renault y Nissan la creación y puesta en marcha del
RNPO Renault Nissan Purchasing Organization es posiblemente la más importante
sociedad común de la Alianza y la que mayores sinergias y su consiguiente ahorro
proporciona a ambas marcas.
La organización RNPO negocia los precios de los componentes y servicios con los
diferentes proveedores desde una posición de privilegio constituida por el enorme
volumen de piezas y componentes que al ser comunes para ambas marcas permite
obtener ajustes muy apreciados por la Alianza. También los proveedores al producir a
gran escala ven verán compensadas con los grandes pedidos que genera la suma de
necesidades de Renault y de Nissan a nivel mundial.
Pensemos que cada vez se emplea más el concepto de proveedor único basado
más que en una relación de partenariado que de pura relación mercantilista. Desde el
año 2009 las compras comunes representan ya el 100 % de las compras anuales de la
Alianza.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
154
4.4.3.6 Plataformas y piezas comunes
Como ya se ha dicho anteriormente un gran beneficio para la Alianza es el poder
emplear plataformas comunes en diferentes modelos de ambas marcas. Hablamos por
ejemplo de la plataforma “B” para Renault Clio y Nissa y los Nissan Sylphy y Tiida y
citamos la plataforma “C” común a los Renault Mégane, Scénic y Fluence y a los
vehículos Nissan Qashqai y Nissan Rogue. Esto unido a que es posible utilizar órganos
mecánicos, conjuntos y piezas en general para ambas marcas, nos conduce a una
enorme economía de escala que sin duda alguna contribuirá de una manera significativa
en la reducción de costes tanto de diseño como de fabricación.
Otro tanto podemos decir de los órganos mecánicos (motores y cajas de
velocidades) y de los principales componentes.218
Recientemente se ha desarrollado conjuntamente un proyecto muy importante de
plataforma nueva pensada ya para ser utilizada en común por ambas marcas en el
Nissan Micra y en el Renault Pulse en la India.
La ultimas iniciativa en este terreno consiste en desarrollar lo que han llamado CMF
(Common Module Family) que va a permitir a la Alianza desarrollar en común piezas y
conjuntos que con pocas variantes van a poder equipar gran número de productos de la
gama Renault y de la gama Nissan bien entendido que para ello, y en esos están los
ingenieros de la Alianza, se necesita disponer une arquitectura mecánica y electrónica
comunes.
4.4.3.7 La Alianza: Objetivo cero emisiones.
La preocupación por el medio ambiente en sus dos vertientes de lanzar al mercado
vehículos poco contaminantes fabricados en factorías también respetuosas con el medio
ambiente constituye una preocupación generalizada en la Alianza. Esta necesidad
medioambiental se está muy integrado en la organización de tal manera que los
empleados de uno y otro grupo lo perciben como un valor de la empresa y lo integran en
su imaginario formando parte de lo que venimos denominado cultura de empresa, si bien
aquí deberíamos referirnos más acertadamente a la cultura de la Alianza.
En este sentido la Alianza está en primera línea de investigación a nivel mundial
desarrollando vehículos de emisiones cero en las dos vertientes: de vehículos eléctricos,
ya en el mercado, y de vehículos a pilas de hidrogeno, en proceso de ensayos ya muy
avanzados.
Esto que es un valor característico de la Alianza es también un pilar de
competitividad sobre todo hoy día en los vehículos eléctricos. No hay que olvidar que el
único constructor de este tipo de vehículos en España hasta el día de hoy es Renault en
218 Para Masakazu Takuma Jefe de Producto “El desarrollo de órganos mecánicos en común es una de las principales
fuentes de sinergias para Renault y Nissan. Además de las economías de escala realizadas, los dos grupos
intercambian buenas prácticas y mejoran su resultado inspirándose en sus respectivas experiencias.”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
155
sus factorías de Valladolid donde se produce el Twyzi en la modalidad de monosourcing
mundial.
Y entre otros logros, Renault-Nissan ha sido también pionera en la movilidad
eléctrica, acumulando en 2013 un total de 134.000 vehículos con cero emisiones
vendidos en todo el mundo desde diciembre de 2010, momento de la salida al mercado
del Nissan LEAF. Se trata de un volumen superior al de todos los fabricantes de
automóviles importantes juntos.
4.4.3.8 Sinergias
Se han ido programando en cuatro etapas cronologías desde el inicio en 1999 que
son:
1.- A partir del Nissan Revivan Plan (NRP) programa calificado como de arriesgado a
la par que necesario para reflotar la empresa y sacarla de una situación próxima a la
bancarrota total. Diseñado y gestionado por Carlos Ghosn junto a un reducido grupo de
colaboradores que le acompañaron a Japón desde Francia, el NRP consiguió sus
resultados antes incluso de los previsto pero ello no pudo evitar cerrar algunas plantas
incluso en Japón. En esta primera etapa se empezaron a desarrollar a través de las CCT y
los FTT las primaras acciones enfocadas a obtener sinergias en el desarrollo de
productos, desarrollo de procesos y utilización en común de plataformas (la primera ya lo
hemos dicho fue la plataforma B)
2.- La segunda etapa viene marcada por el intercambio de buenas prácticas
(benchmarking interno) y el estudio y explotación de sinergias219.
3.- Esta tercera etapa de decidida colaboración entra ambas marcas busca no solo
a intercambiar productos (plataforma, motores, cajas de cambio etc…)220, si no a
desarrollarlos para una posterior utilización conjunta en modelos de una y otra marca. Es
lo que se ha denominado las búsquedas de sinergias “duras”
4.- La cuarta etapa busca reforzar el sostenimiento de las « croissance » y la
elaboración de planes a medio y largo plazo como es la construcción de fábricas
comunes o el desarrollo de proyectos tecnológicos de alto alcance como son los
vehículos cero emisiones.
219 “La puesta en común de los conocimientos es fundamental en el éxito de proyectos de envergadura, tales como el
desarrollo del motor M9T.Nissan debe renovar el motor diésel que equipa Pathfinder y Navara, dos vehículos clave de
su gama, comercializados en numerosos mercados internacionales. Renault, por su parte, debe motorizar su nuevo
Master. La expectación era muy fuerte sobre este motor. Apostar por la colaboración ha permitido apoyarse en el saber
hacer de Renault en motores diésel. Una verdadera ventaja! Así se expresa Ghislaine Ambrosi Jefa de Proyecto Órgano
Modulo M9, que fue el primer proyecto común de la Alianza. Global mayo 2014 Pág. 38
220“Desplegar sinergias en lo referente a la mecánica es una de las razones de ser de la Alianza. Desde su
nacimiento, los dos socios se han repartido los roles, en función de sus mercados. En lo referente a la mecánica, la
Alianza constituye una ventaja competitiva gracias al reparto de roles. Renault se ocupa fundamentalmente de los
motores diésel y de las cajas mecánicas, obligada por el mercado europeo, y Nissan, más presente en América y en
Asia, se centra en los motores de gasolina y las cajas automáticas. Además de este reparto, las dos marcas comparten
igualmente los costes de desarrollo de numerosos órganos, lo que permite compartir fábricas y reducir el coste
industrial de acceso de un nuevo motor” Global 2014 pag.10
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
156
Las sinergias de la Alianza se aceleraron en 2009 al crearse un equipo Renault-
Nissan pilotado por Mouna Sepehri encargado específicamente de identificar las
sinergias “duras” de un lado y otro de la Alianza.
La importancia las sinergias es fundamental para incrementar la competitividad de
Renault, de Nissan y de la propia Alianza221 y por ello son objeto de una fuerte
supervisión realizado por los responsables de los CCT Cross-Company Teams necesitando
en todo caso ser validados tanto por el consejero económico de la Alianza como por el
consejero de Control de Gestión
4.4.3.9 Centro de Ingeniería Común
En paralelo con la fabricación, la Alianza Renault-Nissan ha puesto en marcha el
2007 en Chennai en colaboración con la universidad un moderno centro de investigación
y negocios denominado Renault-Nissan Tecnología y Negocios CI (RNTBCI) que servirá de
apoyo a las operaciones mundiales de ambos socios en aspectos tan importantes como
la investigación y el desarrollo avanzado mediante un CAE222 para el desarrollo de
productos, desarrollo digital del vehículo, desarrollo de sistemas y abastecimiento y
logística.
El RNTBCI supone una cierta descentralización de los estudios de diseño y
desarrollo implantados en Guyancourt en la idea de contribuir con ingenierías de otros
países y otras regiones a la definición del nuevo concepto de coche único. Una
experiencia similar se inició en Barcelona cuando parte de los ingenieros de la Dirección
de Diseño se desplazaron a Barcelona en pleno barrio gótico para integrar las tendencias
de la llamada Escuela de Diseño de Barcelona.
Otra vía para conseguir diseños trasversales a todos los mercados en busca de lo
que se ha definido como el coche único (un coche fabricado no importa dónde pero que
se puede comercializar en cualquier país del mundo) consistió en aplicar una política de
contratación de ingenieros de diseño procedentes de países muy diversos. Hasta cerca
de cuarenta nacionalidades se concentran en el Centro Tecnológico de Guyancourt para
diseñar conjuntamente los vehículos del futuro.
4.4.3.10 Dirección de la Alianza
El directorio de la alianza es el órgano paritario de gobierno de la Alianza. La sede al
igual que la sociedad Renault-Nissan BV, se encuentra en Ámsterdam223.
221 La Alianza Renault-Nissan registra en 2013 un record de 2.900 millones de euros en sinergias. Actualmente la
Alianza se prepara para lanzar los primeros vehículos con arquitectura compartida CMF (Common Module Family) lo
que generará aun sinergias muchos mayores. Boletín informativo Renault Informa de de 2 de julio del 2014
222 Computer Aided-Engineering
223 Creada el 28 de marzo de 2002, Renault-Nissan BV es una sociedad de derecho neerlandés, cuyo accionariado
está repartido a partes iguales entre Renault SA y Nissan Motor Co., Ltd. Se encarga del Management estratégico de la
Alianza.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
157
La dirección de la Alianza está compuesta de tres dirigentes de Renault y tres de
Nissan los cuales son apoyados por miembros de los respectivos comités de dirección de
ambas empresas. El directorio está presidido por Carlos Ghosn
La dirección de la Alianza está encargada de definir las orientaciones estratégicas e
identificar las nuevas vías de colaboración posibles y también supervisar los progresos de
la Alianza en relación con los mejores referentes de benchmarking industriales.
4.4.3.11 Principales datos históricos de la Alianza
Los hitos más importantes de la historia de la Alianza se recogen a continuación. No
son los únicos, si como decimos quizás los más importantes y en todo caso son aquellos
acontecimientos más directamente ligados a la generación de cultura en la Alianza o que
van a ir modificando las culturas originarias de Renault y/o de Nissan.
Sucintamente relacionados son los siguientes:
1999 Los PDG Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa firman en Tokyo el
acuerdo fundacional de la Alianza entre Renault et Nissan.
2000 Carlos Ghosn es nombrado Presidente Director General delegado de
Operaciones CCO de Nissan
2001 Se crea RNOP Renault-Nissan Purchasing Organization sociedad
dedicada a las compras de Renault-Nissan y ese mismo año Carlos Ghosn es
nombrado Presidente Director General de Nissan (CEO)
2002 Renault aumenta su participación en el capital de Nissan hasta el
44,4 % et Nissan adquiere el 15 % del capital de Renault
2003 Comercialización del nuevo Nissan Micra en Europa, versión europea
del Nissan March japonés basado en la plataforma común B.
2004 Comercialización del Nissan Kubistar en Europa derivado del Renault
Kangoo
2005 Carlos Ghosn es nombrado Presidente Director General de Renault, y
al mismo tiempo continúa como CEO de Nissan y se convierte así en el
primer presidente al frente de dos sociedades del automóvil.
2006 Presentación del nuevo motor diésel 2.0 dCi de la Alianza desarrollado
por Renault y destinado a equipar los modelos Mégane, Laguna, Espace y
Vel Satis así como modelos Nissan.
2007 Renault y Nissan crean en India un Centro de Ingeniería Común el
Renault Nissan Technology and Business Center (RNTBCI).
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158
2008 Renault adquiere una participación del 25 % del capital de AVTOVAZ,
primer constructor de automóviles ruso y propietario de la marca Lada.
2009 Creación del equipo de Directores de Renault Nissan BV.
2010 Renault et Nissan abren la primera fábrica de la Alianza en Chennai en
la India. Primera fábrica para construir en común.
2011 Se inicia la producción del Renault Pulse en la fábrica de la Alianza en
la India.
2012 Nissan et Daimler anuncian la producción de motores gasolina de
Mercedes-Benz en la fábrica de Nissan en Decherd en Tennessee con una
capacidad de producción anual de 250 000 motores.
2012 Renault lanza la producción en Maubeuge del modelo Citan, el nuevo
vehículo utilitario ligero de Mercedes.
2013 Renault-Nissan, Daimler et Ford acuerdan desarrollar conjuntamente
la tecnología de vehículos eléctricos a pilas de combustible.
2014 Renault et Nissan anuncian la próxima generación del Nissan Micra
que será producido en la fábrica Renault de Flins en Francia.
2014 Se inaugura la fábrica Renault-Nissan en Tánger en un acto solemne
presidido por S. M. el rey de Marruecos y el PDG de la Alianza.
4.4.3.12 Cultura de empresa en la Alianza.
La Alianza Renault Nissan se ha constituido en un referente del Management
multicultural y convertido en un Studio del caso en Universidades y Escuelas de Negocios.
Así por ejemplo en la Cátedra Renault de la l’École Polytechnique y la HEC de París
se celebró un seminario el 13 de diciembre del 2010224 sobre la Alianza poniendo de
manifiesto el éxito logrado en el tema del Managemnet multicultural y la consecución de
los objetivos de la empresa cuando se cumplían 10 años de la constitución de la Alianza
y por tanto con una recorrido histórico suficiente para sacar conclusiones.
En dicho seminario se puso de manifiesto que después de 10 años Renault y
Nissan habían concluido una Alianza destinada a mejorar la competitividad de ambas
empresas. Prefiriendo la fórmula de alianza mejor que la de fusión ello ha permitido a
ambas marcas preservar sus particularismos industriales, comerciales y organizacionales
224 El seminario bajo el título de L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN AU QUOTIDIEN COOPÉRATION ET ACCULTURATION DES
ÉQUIPES DE TERRAI tuvo lugar en la École de Paris du management – 94, boulevard du Montparnasse - 75014 Paris
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159
al mismo tiempo que la mezcla de ambas culturas ha generado nuevos útiles de gestión y
de Management.
Se ha conseguido una aproximación de las culturas de cada empresa con sus
particularidades propias de la cultura nacional y profesional de cada una de ellas y sin
dejar actuar “l’impérialisme d’une culture sur l’autre” en expresión de Éric Godelier225
Habría que constatar que Renault pese a haberse convertido en los últimos años,
después de la privatización en “una empresa como las otras” tal como gustaba decir al
Presidente y Director General, Raymond Lévy226, y pese a tener una presencia en los
cinco continentes en interno se seguía tendiendo el sentimiento de pertenecer a una
empresa notoriamente francesa internacional si se quiere pero no multicultural pese a
tener intereses en países y regiones muy diferenciados culturalmente.
Sin embargo la llegada de la Alianza ha cambiado las creencias de los empleados
de Renault que ahora se sienten miembros de una empresa multinacional y multicultural.
Ello es debido a la política impulsada desde el primer momento por el PDG Louis
Schweitzer227 de respeto hacia la cultura propia de Nissan y al deseo de respetar las dos
culturas, las dos nacionalidades incluso las dos empresas. La Alianza no es una
absorción, ni una compra ni siquiera una fusión; es simple y sencillamente un
partenariado al más alto nivel y con las más fuertes implicaciones deseosos de aunar
esfuerzos para conseguir ser uno de los 4 primeros grupos automovilísticos a nivel
mundial lo cual hoy es ya una realidad que genera en los empleados de una y otra marca
un fuerte sentido de pertenencia siendo una de las características culturales que más
definen a la Alianza.
Pese a todo el objetivo es más ambicioso deseando llegar a que la Alianza Renault
Nissan forme parte del prestigioso Top 3 a nivel mundial, tal como indica Mouna
Sepehri228 cuando dice “Desde hace 15 años Renault y Nissan forman una Alianza única
que se ha convertido en una referencia más allá del sector del automóvil. Esta
asociación inédita ha ayudado a cada una de las empresas a encontrar respuestas
garantizando su futuro.
La directora delegada en la Presidencia de Renault finaliza su razonamiento
diciendo que “en esta asociación económica y multicultural, la Alianza progresa paso a
paso, sin ser cuestionada, incluso en los periodos difíciles. Es este método progresivo,
basado en un interés mutuo y en el respeto de la cultura y de la identidad de cada uno, el
que ha hecho posible su éxito. Pero hoy en día, la lucha entre los gigantes –los que
225 Eric Godelier es profesor de la École Polytechnique y titular de la Cátedra Renault « Management multiculturel et
performances de l’entreprise ».
226 Raymond H. Levy fue Presidente Director General de Renault desde 1987 -1992 y fue el gran impulso del proceso
de privatización de la hasta entonces empresa estatal RNUR
227 A su vez el Presidente Louis Schweitzer (1992 – 2005) puede considerársele el verdadero artífice de la creación
de la Alianza con Nissan
228 Mouna Sepehri es Diplomada en Derecho y abogada especializada en fusiones y adquisiciones en Paris y Nueva
York, se unió a Renault en 1996 como directora jurídica adjunta del Grupo. En 2009 se encargó de la puesta en
marcha de las sinergias entre Renault y Nissan y, en 2010, coordino las negociaciones de la Alianza con Daimler.
Desde 2011 es directora delegada en la Presidencia de Renault. Declaraciones recogidas en Global nº 108 mayo
2014 página 5
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
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venden más de nueve millones de vehículos al año y los demás, es cada vez más dura.
Para movilizar plenamente todos nuestros recursos debemos superar una nueva etapa
en la puesta en común de nuestras fuerzas. Lo conseguiremos acelerando la integración
de nuestras actividades principales y trabajando más estrechamente, unidos en todos
los oficios. Estamos escribiendo un nuevo capítulo de la historia de Renault y, como hace
15 años, esto suscita preguntas. Pero podemos afrontar este desafío con confianza ya
que Renault tiene todas las ventajas para conseguirlo, como lo demuestran nuestros
logros. Renault y Nissan forman juntos el cuarto grupo automovilístico mundial. Esta
nueva etapa nos ofrece la increíble oportunidad de llegar a pertenecer al Top 3 de los
fabricantes mundiales de automóviles”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
161
5 CULTURA DE EMPRESA: PLANES ESTRATÉGICOS, PLANES DE
ACCIÓN Y DESARROLLO DE OBJETIVOS.
Por el especial interés en cuanto la visión y la misión que son la más importante
manifestación donde se recoge la cultura de la empresa hemos de presentar primero en
qué consiste el concepto de Planificación estratégica como proceso de implantación y
desarrollo de los planes que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos todo ello
de tal importancia que en las grandes empresas justifica sobradamente la creación de un
departamento o dirección específico dedicado a hacer la planificación estratégica de la
empresa
Una buena Planificación estratégica en tanto que proceso sistemático debe, como
decíamos ser capaz de alcanzar los objetivos deseado proporcionando a la organización
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y medible en términos de efectividad o si
se quiere de rentabilidad
Una buena programación de la estrategia en la empresa pasa por las siguientes
etapas.
Definir de la forma más participativa, simple y concreta cual es la visión y la misión
de la organización (Esta es la base de la cultura de la empresa y al debate de su
elaboración deben ser invitados todos los estamentos de la empresa incluso a los
obreros y especialistas de base)229
Juan Ramón García difiere en cuanto que sólo cita al personal directivo pero la
realidad en que en la mayoría de las Empresas y Renault no ha sido excepción se invita a
todo el personal en la elaboración de la visión y la misión de la empresa aunque no es
menos cierto que la planificación como tal es responsabilidad de la dirección tratando de
programar acciones en línea con la visión de la empresa que permitan ejecutar la misión
que la empresa se ha dado a sí misma para conseguir sus objetivos. “La planificación
estratégica está estrechamente ligada con el proceso completo de dirección, de tal
manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y
realización, esta técnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planificación
estratégica, está expuesta a caer en un desastre”230.
La forma de reflejar esta misión es elaborar los grandes Planes estratégicos
previamente a la elaboración de un análisis DAFO de la organización, luego se establecen
los programas a corto plazo y mediano plazo y finamente los denominados planes
operativos (Aquí ya se concierta el quien, el cuándo y el cómo de las operaciones
derivadas de los ejes estratégicos).
229 En la elaboración del plan estratégico de la Universidad de Valladolid en la que Enrique Espinel Participó en
calidad de Presidente de la Comisión Académica del Consejo Social participaron a los largo de todas las sesiones de
trabajo no sólo el personal PDI sino también los PAS y una representación de los alumnos.
230 Juan Ramón García. Cultura Empresarial https://prezi.com/vhxmfmohkhkz/cultura-empresarial
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
162
En cuanto al análisis que debe llevar aparejado cualquier plan de estrategia de
empresa hemos de decir con Crozier y Friedberg que el razonamiento del mismo gira en
torno al conflicto de lo que ellos denominan el sistema y el actor231. El primero se
sustenta en la idea de libertad y racionalidad de acción en tanto que el actor que es
quien da vida al sistema y es a él solo a quien corresponde analizarlo y cambiarlo
Un tercer elemento clave para estos autores es el poder dado que los actores a
través de sus relaciones de poder crearán zonas de incertidumbre que ellos mismos
utilizan para sus estrategias particulares de tal manera que cuanto mayor es la zona de
incertidumbre más poder van a ostentar los actores.
El grado de incertidumbre se acentúa en las actuales organizaciones complejas,
matriciales, superpuestas o como gustan decir los sociólogos franceses organizaciones a
geometría variable. La complejidad exige por otra parte una mayor preparación y
competencia de los directivos porque como muy bien señala el profesor Pérez Ríos 232
frente a problemas complejos no es posible aplicar soluciones simples.
5.1 La cultura en Renault
5.1.1 La visión
Como acabamos de exponer, establecer la visión de la empresa y los valores de la
misma así como la definición o marcar sus objetivos corresponde a la Dirección de la
empresa si bien cada vez más las empresas solicitan la máxima colaboración y
participación de todos los componentes de la misma para redescubrir los verdaderos
valores que definen más significativamente el perfil de una determinada empresa.
Nos pareció muy acertada la opinión de la compañía Owens Corning que
recogemos a continuación cuando dice: “para que la gente pueda tomar sus propias
decisiones tanto si se trata de un equipo de trabajo como individualmente, necesitan
tener un marco de referencia para tomar dichas decisiones. El facilitar este marco es la
tarea de liderazgo. Los líderes establecen la visión y los valore y cuáles son sus objetivos.
Ellos se aseguran de que la gente sigue ésta orientación. La Comunicación no es algo
que el líder solo hace cuando tiene tiempo sino que es la esencia misma del liderazgo”. El
escrito original en inglés lo podemos ver a pie de página, 233
231 Las zonas de incertidumbre ó fuentes de poder que señalan Crozier y Friedberg en su obra son: El poder de
competencia y especialización (poder de experto), las relaciones entre organización y entorno (capacidad de
adaptación), el control de la comunicación y de la información y las reglas organizativas (poder del superior de crear
reglas en su beneficio)
232 José Pererz Rios. Diseño y diagnóstico de organizaciones complejas. Un enfoque sistemico Publicaciones Oletum.
Valladolid 2012
233 Owens Corning: Final Report Houston, APQC American Productivity & Quality Center, 1997, p. 2. Esta compañía
establece a este respecto la siguiente afirmación aparecida en: Internal Communications.:” In order for people to make
decisions on their own, whether it is a work team or an individual, they need to have a framework for making that
decision- providing that framework is the role of leadership. Leaders set out the vision and values and what their
objectives are. They make sure everyone's aligned. Communication is not something a leader does when he has time;
it’s the very essence of leadership”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
163
Los valores de empresa representan su identidad. En el caso concreto de la
historia de Renault, a través de su estatuto de “Régie” de su funcionamiento durante el
periodo del “Front populaire” francés le da una identidad muy particular.
Al enfrentarse al cambio organizativo de modernización y de búsqueda de cierta
eficacia, estos valores se rechazaron y se olvidaron.
Durante nuestras entrevistas con corresponsales de comunicación, se aludió al
tema de los valores de Renault. Dos corresponsales admiten que se haya perdido por
completo los valores que antes existían. Entre ellos, uno piensa que los valores se
conocen pero que por lo tanto, los trabajadores no se convierten en embajadores de la
empresa.
En la opinión de los otros, los ejes estratégicos constituyen los valores de la
empresa, es decir, la competitividad, la internacionalización...Demasiado difícil de
difundir porque son demasiado abstractos, éstos se dejan sin planes de acción.
Por todo eso, se da mucha importancia hoy a poner en marcha el museo de la
empresa. También son muy activas las relaciones con los jubilados pero se podría tener
en cuenta la sugerencia de un entrevistado que refrendaba que no se relacionaran las
actividades de los jubilados de Renault con las de trabajadores actuales.
Nos orientamos ahora hacia la renovación de los valores de empresa
Los valores de empresa en el contexto de FASA son los que hacen falta desarrollar
para dar más pervivencia a la comunicación. Nos parece que van más allá los ejes
estratégicos o la identidad de la marca, aunque ella sea una parte clave de los valores.
Se añade también la dimensión social de la empresa, su historia, su papel institucional
global, lo que comparte con sus filiales. Sería importante hacer un listado de las que se
destacan hoy día para no quedarse en declaraciones, y hacer un reconocimiento público.
Después, los corresponsales tendrán que pensar cómo se podrían interpretar los
mensajes según sus públicos.
Esto implica una evolución de los útiles de comunicación que posibiliten la
oportunidad de dar a conocer estos valores: reclutamiento234, acogida de los nuevos,
acontecimientos de la vida de la empresa que sean – por parte – organizados por
directrices en todo el grupo.
Es necesario dar vida a estos valores para que se concreticen no solamente en los
discursos, lo que sería muy peligroso, hay que aplicarlos en cada momento de la vida de
la empresa, lo que no solo les fortalecerá sino también favorecerá una apropiación más
fuerte de la estrategia de la organización.
234 INFORCOL: Nuevo sistema de reclutamiento Renault.
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164
También hay que desarrollar útiles favoreciendo la participación como en el
despliegue de los ejes estratégicos, y aunque entendamos que la información no sea
más que un primer pasó antes de la animación y la apropiación, pensamos que no basta
con dar a conocer y explicar los valores a través de útiles escritos.
También hay que seguir usando las vías de concursos o juegos, de medios muy
implicantes. En algunos casos, se podrían buscar nuevas formas de participación, como
el teatro de empresa por ejemplo.
Hay varios tipos de acciones más o menos fáciles de poner en marcha en la
empresa para dar vida a los valores.
El primer nivel es la formación en los procesos que promueven los valores
de empresa (es fundamental por ejemplo en el campo del medio-
ambiente).
Un segundo nivel sería favorecer los intercambios, las transversalidades
entre servicios, idea a cual ya hemos aludido.
El tercer nivel exige más inversiones de la parte de la empresa para que se
traslade del nivel interior al nivel exterior. Se trata de concretizar los
esfuerzos de la empresa (sociales, medio-ambiente...) a través de la
mentalización de los empleados (que se organizan para ir a trabajar en el
mismo coche) vinculada a la puesta a disposición de servicios (coches
eléctricos...).
Existen ya varias acciones dirigidas a estrechar las relaciones entre FASA y su
ámbito. Por ejemplo, relaciones con Universidades o con el Ayuntamiento (medición de
gases). En nuestra opinión, estas acciones son las que conducen a inversiones en tiempo
y dinero de varias personas debiéndose regular las normas estableciendo los campos
principales a las cuales la empresa presta atención.
Es necesario fomentar también el voluntariado fuera de la empresa. En el caso
concreto de Renault, los empleados tienen tiempo para varias actividades. Ha emergido
la idea que no se hacen tantas cosas como pudiera para desempeñar un papel en la
sociedad vallisoletana. En efecto, en la medida que más grande es la empresa, más
importantes son las expectativas ciudadanas hacia ella.
Conjugando la imagen interna y externa, se podría favorecer la de involucrar a los
empleados en la ciudad (acciones sociales...), proporcionándoles tiempo o medios
técnicos cuando parecieran coherentes con las directrices generales de la empresa.
Todo esto con carácter general porque más adelante vamos a intentar concretizar
cuál es la visión actual de la empresa Renault.
Dentro del contexto actual en que el automóvil está en continuo progreso Renault
apuesta por un compromiso responsable fuente de entusiasmo y de movilidad para todos
y se autodefine como una empresa innovadora y próxima de la personas colaborando a la
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
165
movilidad durable y accesible a todos. En este sentido Renault Way representa el código
de conducta para todos los empleados del Grupo basado en la implicación, la confianza,
la solidaridad y la apertura.
5.1.2 La misión
La misión es una forma de estructurar con carácter un poco programático, y de
objetivos globales lo que la visión de la empresa representa y que ya se ha indicado en el
apartado anterior.
En cualquier caso, a este nivel, tanto la visión como la misión de la empresa, es
algo que hoy en día las empresas se esfuerzan por definir de forma conjunta o dando
participación a todos los estamentos de la empresa de tal forma que todos sientan la
paternidad y se sienta reflejado en lo que es la visión y misión de la empresa.
5.1.3 Los ejes estratégicos.
Estamos ya concretando, desde un punto de comunicación, o en un lenguaje de
comunicación, estamos ya definiendo la misión de la empresa que ya ha bajado un tercer
nivel, habiendo alcanzado ya el nivel de las grandes orientaciones que han de respetar y
tener presentes todas las funciones de la empresa.
Como hemos indicado la visión sintetiza el compendio de creencias y valores de la
organización y por lo tanto es la mejor definición de la cultura de la empresa. Analizaos a
continuación cuál es la visión actual de Renault y cómo se concretiza en la misión y cómo
se planifica su consecución a través de la definición de los ejes estratégicos y planes de
acción puesto en marcha por la empresa. Los ejes estratégicos serán tratados en uno de
los últimos capítulos al hablar de la planificación de futuro.
A nivel de Renault Grupo se han definido dos objetivos mayores que son uno de
crecimiento y otro de cash flow duradero (Es lo que en las Escuelas de Negocio se conoce
habitualmente como crecimiento rentable).
Estos objetivos generales se van desmultiplicando par cada país o cada filial y en
el caso de España se han concretizado como objetivos 2016 mantener el liderazgo
comercial y generar una competitividad / rentabilidad que garantice el futuro de la
empresa
En el caso del Grupo Renault se han definido 7 ejes estratégicos cuyos objetivos
se definen en tanto que: 1.- Innovación 2.-Renovación de la gama de producto 3.-Mejora
de la imagen de marca 4.-Excelencia en el trato con el cliente 5.-Optimizar la función I+D
6.-Continuar con la política de reducción de costos y 7.-Consolidad la posición en Europa
y crecer en la expansión internacional. Todo ello sólo posible con un Management
performante y una gran motivación de todos los empleados.
Nos detenemos en el primero de los ejes estratégicos, la innovación, por entender
que es quizás el más diferenciador de la cultura industrial de Renault y porque para
luchar contra sus competidores, propone a sus clientes coches innovantes, seductores y
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
166
funcionales. Renault va a elegir la innovación, cuestión que está en la cultura de Renault
desde su principio en 1898.
En 1984, Renault sacaba el Espace, primer monoespace europeo, precursor del
Twingo, que desde su lanzamiento en el mercado en 1992 impresionó a todo el público.
Sus aires divertidos, su diseño monoespace, su acondicionamiento interior hacen de este
coche, un coche revolucionario y pensado para la ciudad. Fue un éxito inmediato. En
1996, Renault vuelve a la carga: el Scénic aparece e inmediatamente sus ventas se
disparan. Pero, esta vez la competencia no espera 10 años para reaccionar. El Kangoo,
también es un ejemplo de innovación de Renault. En efecto, con un estilo totalmente
sorprendente y encantador, este pequeño utilitario representa el anticonformismo,
alegre, práctico y cómodo. Al igual que el resto de la gama, contribuye a impulsar las
ventas de Renault al alza. Lo mismo ocurrió con el coupéspace Avantime, o el Vel Satis.
En materia de seguridad, Renault innovó al proponer el doble airbag de serie en los
coches para la ciudad, y luego 4 airbags, apertura y arranque del coche con una tarjeta
en el Laguna (algo que solamente el Mercedes Clase S tenía en opción), el sistema
Odysline (referencia satélite del coche, llamada de urgencia), cinturón trasero 3 puntos y
sistema de retención programado.
En 1992, Louis Schweitzer sustituye a R. H. Lévy, el que hizo renacer a Renault
continuando con la política de G. Besse, que había llegado a la edad de la jubilación.
Louis Schweitzer al igual que Pierre Dreyfus proviene de la alta administración. Antiguo
inspector de finanzas, entró en Renault en 1986. Louis Schweitzer será el hombre de la
privatización, de la vuelta a la F1 en 2002 de Renault como team completo (chasis +
motor), de una reforma en profundidad de las estructuras y de las estrategias, de
reducción de costes, de la mundialización (compra de Nissan, Samsung Motors, Dacia,
Volvo Trucks, scooter benelli,). La política de innovación también será una de sus grandes
líneas, al igual que la mejora de la seguridad (Laguna II, el coche más seguro del mundo
con 5 estrellas en el test Euro Ncap).
5.2 Dos sistemas que revolucionaron la organización del trabajo
Fruto de nuestra observación y de la evolución histórica analizada presentamos
ahora dos de los cambios organizativos más recientes y que mayor incidencia han tenido
en la cultura de la empresa. Nos estamos refiriendo a la organización en UET´s sistema
que ha sido visitado y analizado por muchas empresas de dentro y fuera del sector como
claro reconocimiento al éxito que ha tenido esta nueva implantación en los talleres y
oficinas de Renault y la otra incuestionable hoy día por su importancia y aplicación
mundializada en todas las factorías del Grupo como es el SPR Sistema de Producción
Renault hoy evolucionando hacia el denominado sistema APW.
5.2.1 Las unidades elementales de trabajo
Otro factor clave para el cambio cultural en las organizaciones y concretamente en
Renault fue la creación de las UET’s. Son los núcleos más pequeños dentro de la
organización y se les otorga una responsabilidad en todas las áreas de actividad. Si
consideramos este aspecto desde un punto de vista cultural y antropológico, podemos
decir que marca un giro en el funcionamiento de las empresas y refuerzo el rol de cada
uno, aumentando así su implicación y compromiso.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
167
Como ya hemos indicado la razón de ser de esta nueva organización del trabajo
arranco con los entones (finales de los 70) denominados Grupos de Trabajo
Autónomos235 (nunca fueron de verdad autónomos, más bien habría que denominarlos
semiautónomos en cuanto que disponían de un cierto grado de libertad en su
organización interna del trabajo).
El siguiente paso fue su conversión en lo que en las fábricas comenzamos a
denominar UEG (Unidades Elementales de Gestión) porque se les dio a los componentes
del grupo ciertas atribuciones en la gestión de control y consumo de elementos fungibles
y sobre todo porque se pretendía hacer ver que cada UEG debería funcionar como una
pequeña empresa dentro de la gran empresa que era FASA. Y como toda empresa,
pequeña en estos casos, debería identificar bien los “inputs” y los “ouputs” y sobre todo
cual era el valor añadido de esos grupos aislados o unidades de gestión que añadían al
trabajo realizado. El siguiente paso sería aprender a gestionar estas unidades con criterio
de eficacia y eficiencia en la utilización de los diversos factores de producción.
La UET ha venido a ser como la consecuencia lógica, como el tercer eslabón de este
proceso de organización del trabajo participativo y con la clara decisión de extenderlo a
todos los áreas de la empresa ya fuesen de fabricación o servicios se implantaron con
notable éxito por cierto las denominadas y conocidos ya dentro y fuera de la empresa
como UET Unidades Elementales de Trabajo.
La secuencia del progreso dentro de las fábricas de carrocería-montaje y de
mecánica evoluciona en el tiempo: se enriquece progresivamente con nuevos elementos
para mejorar su eficacia y mantener su dinamismo de tal manera que el PAP (Plan de
Aceleración del Progreso) implantado en la Dirección de Fabricación ha evolucionado
poco a poco hacia un proceso de Management completo.
Con la puesta en marcha del SPR o Sistema de Producción Renault se han
reforzado los principios y gestione del PAP puesto que como ya decimos en otro apartado
la construcción del Sistema de Producción Renault se basa en estos en puesto de trabajo
que ha sido colocado en el centro del dispositivo y la búsqueda de su rendimiento
concierne a todos los actores de la empresa y no sólo a los operarios de fabricación.
Pero nada es gratuito ni fortuito en la empresa y si se ha tomado la decisión de
implantar este sistema es porque el entorno económico, técnico y social dentro y fuera de
la empresa ha evolucionado mucho en estos últimos años sobre todo los relacionado con
las tecnologías aplicadas hoy día en los talleres que son muy más complejas, añadido al
hecho de que las personas aspiran a una mayor responsabilidad y también a un mayor
enriquecimiento de las tareas.
La empresa vio que era necesario adaptarse a esta nueva situación apoyada en las
realizaciones experimentales de Grupos de Trabajo y las UEG´s y de esta forma decidió el
235 Enrique Espinel, siendo entonces Jefe de Taller, pilotó y animó el primero de los Grupos de Trabajo Autónomos
creados en la factoría de Motores el año 1975. De aquellas primeras experiencias de trabajo en grupo con un cierto
grado de autonomía derivan las actuales Unidades Elementales de Trabajo creadas en el Grupo Renault y
generalizadas en todo el aparato industrial dentro y fuera de Francia.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
168
años 1990 implantar de forma generalizada organizaciones de trabajo basadas en el
concepto de UET (Unidades Elementales de Trabajo).
Según se recoge en los folletos explicativos de Renault a propósito de las UET´s se
dice que su implantación debe permitir: crear una dinámica de mejora continua dentro de
un equipo de tamaño reducido, bajo una responsabilidad jerárquica única, confiar una
responsabilidad al grupo, desarrollando y organizando el compromiso personal de cada
individuo, confiar a la UET una verdadera autonomía de funcionamiento, respetando
siempre las reglas de la empresa. La UET responde a la búsqueda, por una parte, de una
línea jerárquica corta y por otra de principios de responsabilidad y desarrollo de
competencias.
Así pues la implantación de las UET´s debe colaborar a la consecución de los
resultados y objetivos marcados por la dirección.
De suyo lo que se hace es una desmultiplicación de los objetivos fijados a nivel de
factoría calculando en el reparto lo que de cada objetivo de calidad o de reducción de
coste le corresponde a casa UET que a partir de ahí funciona con la filosofía de una
pequeña empresa de cuyos objetivos, al igual que el director de la fábrica, habrá de
responder al final del periodos
De suyo se puede ver la factoría cono una sucesión continuadas de Jets donde
cada una debe recibir de la anterior –input- (concepto de proveedor único) un producto
de buena calidad y después de incrementar en la UET el correspondiente valor añadido
pasarlo al siguiente "ouput" con el criterio de quien entrega a su cliente único un
producto de buena calidad y riguroso cumplimiento de plazo. Las UET´s están
constituidas normalmente por un Jefe de UET (especie de encargado) y un equipo de
unas 20 personas)
Así pues con la implantación de las UET´s nos encontramos con una forma de
trabajar que, una vez más, nos sitúa ante un profundo cambio de cultura de empresa en
este caso pasando de una cultura de trabajo individual a una cultura donde los
trabajadores tiene una responsabilidad como grupo más definida y unos objetivos
marcados (en algunos caso negociados) como si de una pequeña empresa se tratara.
5.2.2 El sistema de producción de Renault. SPR.
Al final de los años 90 Renault, consciente de la diferencia de productividad de
sus fábricas y de las fábricas europeas en general respecto a las fábricas del Japón
comprendió que para ser competitivo en el mercado global era necesario adoptar en sus
centros de trabajo la filosofía del toyotismo y su sistema de fabricación.
Este proceso de cambio se acelera con la creación de la Alianza con Nissan ya que
Renault ve entonces la posibilidad de copiar un sistema similar para aplicarlo en sus
factorías, sin embargo, como apunta Carlos Quintana “la prudencia desaconsejó intentar
aplicar desde el primero momento el sistema de producción como trasposición de la
experiencia de Nissan a las fábricas de Renault y se decidió iniciar el proyecto de
unificación del sistema productivo bajo la denominación de Sistema d Producción
Renault.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
169
Incluso así hubo una gran oposición y fuertes reacciones a introducir un sistema
único por parte de los directores de fábrica y de la propia DF (Dirección de Fabricación)
que preferían seguir desarrollando un sistema de progreso bastante consolidado en
aquellos momentos conocido como el PAP (Plan de Aceleración del Progreso).
La estrategia utilizada fue reunirse fábrica a fábrica con los responsables de los
equipo de base para convencerles de la bondad del sistema y de esta forma facilitar la
introducción del sistema en la organización”.
En Renault no existía un sistema propiamente dicho o suficientemente
estructurado con lo cual lo primero fue crearlo y para eso se organizó una nueva
dirección denominada Dirección de la Performance Industrial de Renault que estaría
encargada de elaborar y poner en aplicación el SPR. Y para la cual se nombró a Carlos
Quintana como primer director y por tanto persona directamente responsable de crear,
organizar e implantar el SPR en el Grupo Renault.
En el fondo la gran preocupación de Renault como del resto de los constructores
de coches europeos, era la necesidad de poner en marcha unos sistemas que pudieran
hacer competencia a la famosa Lean Production que como sabemos es un sistema que
busca mejorar la productividad basándose estrictamente en el valor añadido percibido
por el cliente eliminando "todo aquello que el cliente no está dispuesto a pagar».
El SPR es un sistema de producción propiedad del Grupo Renault236 que parece
muy al final de los 90 sin duda como un eslabón más de la evolución que se ha ido
experimentando a lo largo de la historia en fabricación de los vehículos desde finales del
siglo XIX y principios del XX y por ello será bueno empezar por hacer un resumen
esquematizado de la evolución histórica de los sistemas de producción tal como sigue:
1750 SEM Sistema ingles de “manufacturing”, 1800 SAM Sistema americano de
“manufacturing”, 1890 Taylorismo, 1920 Fordismo, 1950 Toyotismo. 1194 NPW, 1999
SPR y en 2014 APW
En paralelo con lo evolución de los sistema de producción se ha ido produciendo
también una evolución en la flexibilidad de la fabricación de tal manera que el Sistema
de Producción de Renault coincide con una época de flexibilización de los modos de
trabajo con un impacto evidente sobre la cultura de las empresas y las metodologías
aplicadas.
En lo que a la metodología de progreso aplicada en la fabricación de Renault se ha
registrado también una evolución en tres etapas:
La del PAP (Plan de Aceleración del Progreso), las técnicas derivadas de los
estudios del programa IMVP y finalmente el SPR que desemboca a partir del 2014 en el
APW.
236 En opinión de Julio Rodríguez ingeniero de Calidad de Renault España SA “El Sistema de Producción Renault (SPR)
pretende poner al sistema industrial del Grupo al mejor nivel de performance mundial. Verdadero proyecto de empresa,
federa entorno de cibles y reglas de acción comunes al conjunto de actores del sistema industrial:
compradores/proveedores, logísticos, ingenieros y fabricantes”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
170
El denominado SPR, Sistema de Producción Renault, no es sino un conjunto de
procedimientos y de herramientas o método de trabajo cuyo objetivo es funcionando
como sistema, al aplicarlo de forma generalizada en todos los ámbitos de la empresa
logre situar a las fábricas del Grupo Renault al más alto nivel mundial de productividad
para garantizar la continuidad y el progreso en un mercado global altamente competitivo.
Apoyándose en la estructura de UET´s la aplicación del SPR se estructura en cinco
variables o técnicas de gestión que son las siguientes
1. La Gestión del Taller centrada en la estandarización en el puesto de
trabajo, la destreza (hay talleres de formación específica para alcanzar los
mayores niveles en destrezas por los operarios), la ergonomía y los
metodologías de mejora continua o Kaizen.
2. La Gestión de la Calidad mediante el control de la calidad QC por las siglas
en inglés del Quality Control la reactividad y las herramientas de análisis y
bloqueo de la no calidad como QC Story, la matriz QA o los Poka-Yoke.
3. La Gestión de los Medios mediante la aplicación del procedimiento de
gestión de la productividad del útil industrial conocido como
Mantenimiento Productivo Total.
4. La Gestión de los Flujos logísticos mediante la aplicación del Justo a
Tiempo (JAT).
5. La Gestión de la Productividad a través del DOPA (Despliegue de los
Objetivos y Planes de Acción) desde la dirección de la fábrica hasta las
UET´s.
El SPR define un método de trabajo que permite maximizar la eficiencia del
Sistema Industrial apoyándose en el pilotaje por la calidad y en la aplicación de la
metodología de la Lean Production o producción ajustada pensando siempre en la
satisfacción del cliente a los que la marca debe proporcionar los mejores productos para
lo cual es necesario implantar un sistema de producción industrial capaz de conseguir los
objetivos de Calidad, Coste y Plazo optimizando la utilización de los principales recursos
de la fabricación conocidos como las tres M (Mano de obra, Materiales y las Máquinas).
El sistema de producción (software) es por lo tanto el conjunto de prácticas,
reglas, útiles y metodologías que constituyen la cultura industrial de la empresa y que
permiten a todos los actores utilizar las máquinas y las materias (hardware) para producir
de forma eficiente en todas las etapas del proceso hasta el cliente.
El SPR que pretende elevar el nivel del sistema industrial de Renault para
convertirse en los mejores a nivel mundial ha sido construido entornos de los objetivos
QCDM (de sus iniciales en francés) comunes al conjunto de todas las fábricas del Grupo: -
Calidad: asegurar al 100% la calidad solicitada por los clientes internos y externos. -
Coste: reducir el coste global. Plazo: fabricar los productos solicitados en el momento
solicitado y Management: responsabilizar y respetar a las personas.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
171
El SPR, y esto es una idea fuerte, posiciona al puesto de trabajo237 y al operario en
el corazón del sistema de tal manera que la performance es determinada por la
contribución de las cuatro funciones principales de la producción de todos conocidas
como son la logística, los proveedores, la ingeniería de producto y de proceso y por
supuesto el Management de la Douki Seisan o producción sincronizada de todas las
funciones.
El Sistema de Producción Renault SPR responde a cuatro objetivos lanzados
desde la DPSI (Dirección de la Performance de lo Sistema Industrial) de Renault:
1. Acelerar y apoyar los progresos del aparato industrial de Renault en
Calidad, Costes y Plazos.
2. Generar principios comunes al conjunto de actores del progreso que
contribuyen a la mejorar la fabricación como son la Ingeniería, las
Compras, los Proveedores, y la Logística entre otros.
3. Trabajar mejor juntos para lo cual debemos compartir la misma cultura de
progreso es decir los mismos valores, las mismas ideas, los mismos
principios y tender hacia los mismos objetivos.
4. Acompañar el crecimiento a nivel internacional para capitalizar, transferir
los métodos, las organizaciones y los útiles eficaces, gracias a unos
estándares de progreso comunes a todos los centros de producción.
Para Carlos Quintana, verdadero creador del Sistema de producción de Renault
“Esta nueva filosofía en la organización de la producción denominada Sistema de
Producción Renault (SPR), se basa en dos ideas fuertes que todo la organización debe de
estar centrada y en apoyo del “Puesto de Trabajo” , en la idea de estandarización de los
procesos SPR y en la aplicación de un concepto cliente-proveedor en interno consistente
en no dejar pasar ningún defecto al siguiente proceso de la cadena de producción, todo
lo cual ha supuesto un cambio importante en los modos de funcionamiento de la fábrica
y especialmente en las UET´s, que paralelamente a la implantación del SPR cobraban un
papel relevante”.
Tal como hemos indicado y así nos lo recordaba el Sr. Quintana “desde el primer
momento se quiso aplicar la NPW como el sistema federal de toda la Alianza Renault-
Nissan dando lugar a la Alliance Production Way” pero la oposición de los managers de
las fábricas de Renault lo desaconsejaron y tuvo que nacer con una impronta francesa y
“renolista” cono Sistema de Producción de Renault.
237 Sería lo que los japoneses llaman Genba que en occidente escribimos Gemba para respetar la ortografia es una
palabra que se puede traducir como: “El centro de las cosas, el lugar donde se encuentra la realidad, donde ocurre la
acción, donde se crea valor" dicho de otro modo “l’endroit où la valeur ajoutée est créée, les problèmes apparaissent et
les solutions et les meilleurs idées d’amélioration sont trouvées”. Practicar gemba en la empresa es hoy una práctica
habitual de los directivos que consiste en bajar al terreno para descubrir los disfuncionamientos y las oportunidades de
mejora.
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172
Ahora 14 años después el APW “Alliance Production Way” que se está poniendo
en marcha a principio de este año 2015 no constituye en sí mismo una tercera vía
respecto al SPR y al NPW y ello, sencillamente porque, como ya hemos indicado, el único
y verdadero sistema de producción es el definido y experimentado por Nissan en sus
factorías desde hace muchísimos años. De él se copió literalmente el que para facilitar su
aceptación en Francia hubo que denominar Sistema de Producción de Renault pero
ambos, el de Renault (que se ha mantenido con esta denominación 14 años) y el más
antiguo de Nissan se parecen “como dos gotas de agua”
Lo que ocurre que ahora fruto de la inter-actuación existente entre ambas
compañías a través de los CCT y de las FTT y el trabajo conjunto de día a día ha
aconsejado unificar no los sistemas que ya lo estaban sino tan solo la denominación
pasando a llamarse a partir de ahora Sistema de Producción de la Alianza o sea APW por
sus siglas en inglés.
La comunicación y el SPR. Nos interesa ahora ver cómo la función comunicación
ha contribuido a facilitar la implantación de esta nueva cultura en la organización. ¿Qué
es lo que ha hecho la comunicación para conseguir que las personas de Renault se
“apropien” de este sistema de producción?
A través de la creación y despliegue del SPR en 1999, Renault ha querido
implantar una cultura SPR que esté integrada en todas las actuaciones de todos los
miembros de la organización. Para conseguir este resultado, era imprescindible que todo
ese despliegue estuviera acompañado por una campaña de comunicación sólida y
construida.
En las etapas previas e iniciales de su lanzamiento, se realizó una serie de
acciones top down, desde el más alto nivel de Management en cascada hacia el nivel
más operacional, utilizando todos los medios de comunicación existentes. Se realizaron
diversas reuniones de presentación, se aprovecharon las convenciones para integrar el
SPR como elemento diferenciador en cuanto a la consecución de los resultados. También
se elaboró un kit a desplegar a todo el personal a través de las reuniones de UET.
Finalmente, se realizaron acciones formativas en cada uno de los útiles y
metodologías del SPR en las que participó todo el Management de Renault.
Paralelamente a estas acciones de comunicación, se crearon las redes SPR en las
distintas fábricas, compuestas por los IS (Instructores Senior), personas formadas para
ser los garantes de la correcta aplicación del sistema de producción y se lanzaron
también los Comités SPR mensuales en los que se reúnen todos los IS bajo el pilotaje del
director. En este comité se comparten las principales dificultades y se capitalizan las
buenas prácticas observadas en el terreno y las decisiones tomadas se despliegan a
todos los departamentos de la fábrica a través de los IS.
Para que un Sistema de Producción pase a convertirse en una Cultura, es
necesario que las acciones de comunicación se hagan a todos los niveles, por todos los
medios y en todas las ocasiones posibles. Diariamente en todas las actuaciones y
animaciones de los managers, fomentando cualquier situación de diálogo con los
operarios, por ejemplo a través de las observaciones de puesto diarias, las reuniones
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
173
para tratar la no calidad o la performance de las líneas. Semanalmente o mensualmente,
en los puntos específicos de fiabilidad, parada programada o DOPA.
Anualmente con ocasión de eventos tales como la Convención TPM2 (2001) que
reunió a todos los managers de la organización, o los 27 y 28 de febrero de 2002, con el
Seminario “impacto del SPR en FASA Renault”, y la posterior difusión de la presentación
“SPR Vision d’ensemble”.
Otro aspecto relevante en cuanto a la comunicación como vector de la cultura SPR
lo marca el lanzamiento de las visitas SPR desde 2003.
También anualmente, los principales directores del Grupo Renault visitan todas
las factorías del grupo. El objetivo de estas visitas es conocer el grado de madurez de las
organizaciones en la aplicación del SPR, a través de ejemplos concretos de buenas
prácticas en el terreno, presentadas por los propios operacionales y su línea jerárquica
directa.
También en 2003, se creó un folleto informativo que se entrega a todos los
nuevos ingresos ya que se consideró muy importante integrar a las personas recién
incorporadas en la cultura de la empresa desde su llegada. Esta acción va asociada a la
integración de un módulo formativo SPR en el recorrido de integración de los nuevos
ingresos.
Un hito a destacar en la historia del SPR y que coincidió con el quinto aniversario
de su implantación fue la organización de las jornadas mundiales del SPR. Ese evento
reunió en Valladolid a todos los expertos, IS, Responsables SPR de todas las funciones de
Renault en el mundo (mecánica, vehículo, logística, etc.). A parte de distintas sesiones de
trabajo e intercambio de buenas prácticas, tuvieron una repercusión importante entre
todos los trabajadores y fueron objeto de varias operaciones de comunicación. Se realizó
una exposición itinerante que reagrupaba estands de los distintos útiles del SPR con
ejemplos reales recogidos entre diversas fábricas. Se formaron grupos para que todas las
personas de Renault pudieran asistir a esta exposición, guiada y explicada por los propios
IS de las fábricas. Fuera de la fábrica, en el Museo de la Ciencia de Valladolid, también se
organizó un fórum relatando e ilustrando la evolución del SPR y los logros que había
aportado.
Tres años más tarde, en 2007, y teniendo en cuenta el gran éxito obtenido en
2004, se organizó nuevamente un fórum SPR. Durante nueve días, cada factoría acogió
el Fórum SPR. Esta exposición itinerante, a través de una selección de 30 paneles,
ofrecía una oportunidad privilegiada de descubrir las mejores prácticas de todas las
factorías del grupo Renault. El conjunto ponía de manifiesto la fuerza del SPR como
sistema, su dimensión internacional, y es un verdadero lugar de intercambios que
permite compartir experiencias y crear cohesión entre todos los actores del SPR. A través
de las encuestas se destacó que lo más apreciado de los visitantes habían sido los
ejemplos relacionados con el Management del Taller.
El evento más destacable en el desarrollo del SPR, ha sido indudablemente el
décimo Aniversario celebrado en 2009. Podemos mencionar el ejemplo de la Factoría de
Motores en cuanto a la comunicación de desplegó para implicar a todos los trabajadores
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
174
y reforzar la cultura SPR en la fábrica. El lema fue: 12 meses, 12 útiles SPR. Se entregó a
todos un calendario en el que cada mes se presentaba una ejemplo de aplicación de uno
de los útiles. En paralelo, se organizó un concurso con premios mensuales y anuales a los
concursantes que más aciertos habían tenido. El concurso consistía en una serie de
juegos relacionados con los útiles del SPR y su comprensión y conocimiento.
Mensualmente en el Flash de la factoría se dedicó una página especial al SPR.
Finalmente, los IS (Instructores Senior) de la fábrica realizaron unos videos
pedagógicos que se incluyeron en el kit de despliegue que cada JU presenta a los
miembros de su UET en la reunión mensual. Todo ese año culminó en la convención
anual del SPR, en la que se presentaron y premiaron las mejores prácticas.
Hemos mencionado estas acciones por ser las más destacadas pero en ningún
caso las únicas. El SPR, es la cultura de la empresa en su conjunto y de todos y cada uno
de los integrantes en su actitud diaria. La ejemplaridad de todos, el acompañamiento en
todo momento de la línea jerárquica permiten reforzar y anclar ese mensaje y esa forma
de comportarte y de pensar entre todos.
Recientemente se ha editado un libro sintético de divulgación del SPR, con una
introducción realizada directamente por José Vicente de los Mozos (Director de
Fabricaciones y Logística del Grupo) y que está destinado a toda la línea de Management
de la empresa.
En su editorial, destaca que “El Sistema de Producción Renault, que integra todos
los básicos y las mejores prácticas sobre fabricación, debe sin duda permitirnos
posicionar a nuestro Grupo al más alto nivel de performance mundial. Los avances
realizados por nuestros competidores y la aparición de nuevos fabricantes de
automóviles, sobre todo en Asia, nos obligan a acelerar la mejora de la competitividad de
nuestras fábricas, bien reduciendo fuertemente el coste completo de nuestros vehículos,
el Total Delivered Cost (TdC), o bien aumentando las sinergias industriales con Nissan”.
En ambos casos, continua diciendo el director mundial de fabricación del Grupo
Renault José Vicente de los Mozos, “el SPR es un elemento clave para mejorar nuestra
performance. Es necesario que la práctica del SPR, respaldada por el Management, sea
una realidad cotidiana que se cumpla en cada puesto de trabajo de cada una de las
fábricas; es la primera condición para producir los vehículos y los órganos mecánicos
que nuestros clientes esperan. El rol de todo manager es hacer que se apliquen en lo
cotidiano los seis comportamientos de la "Actitud SPR" e implicar a todos los actores que
contribuyen a la performance de las fábricas. Como ya hemos visto, el SPR se articula
alrededor de dos bases que son "el pilotaje por la calidad" y "la producción ajustada
(Lean production)".
La excelencia en lo cotidiano consiste en asegurar la calidad requerida por los
clientes, internos y externos, reducir el coste global y fabricar los productos requeridos en
los plazos acordados, respetando y responsabilizando a los colaboradores. Confío en su
compromiso al servicio de la performance de las fabricaciones y se lo agradezco
sinceramente.”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
175
En estos momentos, el SPR como cualquier cultura está evolucionando para
adaptarse al contexto en el que la empresa se está moviendo y para responder a las
nuevas necesidades. Actualmente, la empresa tiene una orientación internacional cada
vez más importante y por ello, es imprescindible aprovechar todas las sinergias posibles
especialmente con Nissan.
En cuanto al SPR, se está trabajando en la convergencia de los sistemas de
producción de ambas empresas hacia un único sistema que se llamará APW (Alliance
Production Way). Las primeras aplicaciones están en fase de test en diversas fábricas
tanto de Renault como de Nissan. Esta primera fase, constituye una primera
aproximación para muchas personas de la empresa, y sobre todo una ocasión para
descubrirlo y conocer de primera mano las evoluciones que se van a producir. También
constituye un acto de comunicación al asociar a operacionales y tener en cuenta su feed-
back y sugerencias al respecto.
Los resultados de este nuevo sistema no se han hecho esperar y en los últimos
años el SPR ha situado a Renault a la cabeza las fábricas más competitivas y con mejor
calidad del sector.
5.3 Herramientas de Management con incidencia en la cultura industrial
Aunque con más incidencia en los aspectos técnicos de organización del trabajo
que en la cultura de empresa propiamente dicha (tampoco queremos decir que no la
tenga) vamos a describir brevemente dos modificaciones o mejor dos herramientas de
Management que están integradas en la práctica habitual de la organización del trabajo
de Renault como son el SCP (control estadístico de procesos) y el DOPA (Despliegue de
Objetivos y Planes de Acción)
5.3.1 Control estadístico de procesos
La nación de Control Estadístico de los Procesos SCP (por sus siglas en inglés) tiene
su origen en los estudios matemáticos recogido en lo que se conoce como las Teorías de
Taguchi.
Digamos a priori que su gran utilidad y aplicación y está referida a la producción de
grandes series en las máquinas y centros de mecanizado de preferentemente en las
operaciones de mecanizado fino de nuestras fábricas de Mecánica es decir Motores en
Valladolid y Cajas de Velocidades en Sevilla.
Este sistema nos va a ayudar dominar la calidad y asegurar la conformidad de los
productos que entregamos a nuestros clientes. (Una vez más aquí aparece el concepto
de cliente interno o simplemente el cliente secuencias que se hará cargo de la siguiente
operación u operaciones que irán completando la mecanización de la pieza en cuestión)
Está basado como decíamos en el análisis estadístico de las producciones según el
método de Taguchi y sirve para identifican las medidas no conformes y también las
medidas que aun estando dentro de tolerancia están derivando y existe un riesgo de no
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
176
conformidad en un cierto plazo de tiempo. Aparece aquí una importante ventaja como
sistema predictivo.
La ventaja de este sistema es que permite aplicar el autocontrol por parte de los
operarios para prevenir la aparición de no conformidades en las piezas y para ello basta
medir frecuencialmente los productos fabricados y explotar los datos que se han
obtenido.
A partir de aquí y mediante un indicador de Aptitud que se conoce como TNC o sea
tasa de no conformidad y está referido a una característica de no conformidad teórica de
la pieza en proceso de fabricación.
Modernamente el SPC como control estadístico está soportado por un sistema
informático (en Renault es el SUMEQ ha sido modificado y ahora es conocido ahora como
QDAS) que permiten la introducción automática de los datos de control y el mismo
efectúa su tratamiento, explotación, gestión y análisis de los mismos.
Es aconsejable aplicarlo también en los talleres o factorías de los proveedores
máxime hoy día que se funciona con filosofía de proveedor único, y de darse la
circunstancias de algún fallo reiterativo en una de las grandes series podría paralizar la
actividad en las cadenas de producción ya sean estas para fabricar motores, cajas de
velocidades o los propios vehículos.
La política de implantación de estos sistemas de control estadístico SPC en los
proveedores está hoy facilitada por la relación de partenariado que Renault aplica
frecuentemente a sus proveedores dado que en muchos casos Renault también gestiona
ser cliente único de ese proveedor.
No es raro ver a proveedores importantes trabajar en talleres ubicados dentro de la
propia fábrica (talleres in situ o implantaciones indoor).
Al final en esto sí que tenemos que hablar de cambios de cultura y a veces de
cambios fuerte de cultura.
En la factoría de Palencia, lo citamos a modo de ejemplo, hay ubicados hoy media
docena de proveedores de un cierto tamaño cuyos trabajadores entran por las misma
puertas y trabajan bajo el mismo techo, pero visten distinto uniforme, gozan o sufren
distinto convenios colectivos, tienen calendarios laborables (ajustado a la cadena
principal por supuesto) pero diferentes en número de jornadas al año, pluses de
nocturnidad diferentes, planes de formación propios y diferenciados de los de Renault,
por solo citar algunos.
Estamos pues ante una experiencia interna de multiculturalidad laboral, técnica,
organizativa. Imposible aislarse de la realidad de la gran empresa, imposible no
compararse y, queriendo o sin querer, imposible impedir la osmosis social que va ir
calando en uno y otros sistemas y que va a interrelacionar unos y otros grupos tendentes
a unificar a más o menos plazo la cultura de cada una de estas empresas.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
177
5.3.2 DOPA. Despliegue de objetivos y planes de acción
El DOPA ante todo es un acto de Management pues el mando es una pieza
fundamental en la gestión del DOPA ya que a través del mismo debe desempeñar su
papel de coach identificando el potencial de los colaboradores, de técnicos fijando
objetivos basados en la realidad de líder que anima y motiva para el alcance de los
objetivos y felicita los esfuerzos
Para ello el mando que desee gestionar con técnicas de DOPA debe gestionar con
su línea jerárquica objetivos de ruptura claros y ambiciosos pero alcanzables y a su vez
fijar a sus colaboradores objetivos claros y adaptados a sus competencias, aptitudes,
actitudes, sabiendo que una cosa es ruptura y otra el progreso continuo.
Así pues el DOPA o Despliegue de Objetivos y Planes de Acción lo concebimos como
un sistema de gestión al servicio del Management que ha de servir para concentra
esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos de progreso de la empresa.
La mejora continua es inherente a las empresas como lo es a las personas y a las
organizaciones en general y por ello y máxime si se quieren alcanzar progresos
significativos es necesario definir anualmente nuevos objetivos acompañados de planes
de acción.
De esta manera el DOPA es un instrumento muy eficaz que va a actuar como motor
de progreso dentro de la organización de Renault.
Con la aplicación del DOPA tal como hoy se aplica en Renault se cierra el ciclo del
PDCA tan necesario para seguir progresando en calidad y reducción de costes que son
los dos objetivos básicos de la fabricación en serie.
Culturalmente este método de despliegue de objetivos pretende que todos los
niveles de la estructura sienta y hagan suyo los objetivos de la empresa,
Objetivos que se van a definir en primer lugar y mediante operaciones macro a nivel
de dirección pero que una vez desplegados se traducen en operaciones micro cuando
llegan a nivel de la UET que como vimos en el capítulo precedente es la base de la
organización y el progreso de las factorías en el Grupo Renault
La base cultural de este sistema está en considerar a todos las personas de la
empresa, cada cual a su nivel, en verdaderos actores del progreso y por ello es
importante también saber adecuar los objetivos en función de las capacidades de cada
uno de los colaboradores
La Visión describe el futuro deseado por la Empresa a través de la definición
proyectada de sus clientes, su personal, su entorno y sus partners. Esto se traduce por
un conjunto de objetivos cifrados a medio/largo plazo.
En primer lugar para hacer una aplicación realista del DOPA debemos comenzar por
analizar el DAFO diagnosticando en cada situación las fortalezas y debilidades y las
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
178
amenazas y las oportunidades Este análisis estratégico permitirá definir los ejes
estratégicos que van a guiar la conducta de progreso de la empresa y que son
fundamentales focalizar las energías de la organización hacia la misión derivada de la
visión de la empresa.
El DOPA o Despliegue de Objetivos y Planes de Acción debemos considerarlo por
tanto como un ciclo en el que cada año la dirección determina los objetivos y las
orientaciones generales de la empresa y una vez desplegados a lo largo y ancho de toda
la estructura de diseñan los planes de acción que han de permitirnos alcanzar los citados
objetivos y de su análisis posterior nacerán nuevos y más ambiciosos objetivos de
progreso y crecimiento consiguiendo de esta forma situar a Renault entre las plantas más
competitivas del sector de automoción, planes de acción a todos los niveles y en todos
los sectores para estar en conformidad con la trayectoria industrial descrita por la Visión.
Sintetizando podríamos decir que es DOPA es la gestión de los objetivos a corto
plazo (un años) en tano que la estrategia Want to Be Condition se proyecta a tres años y
al Visión de la empresa se define a 5 años.
Es frecuente citarlo como de estrategias o planes anuales, planes trienales y planes
quinquenales.
La fuerte evolución de los mercados, la tecnología, y los fuerte avances del I+D
hacen poco menos que irreal el poder marcarse objetivos o estrategias para periodos
más largos.
5.4 Políticas con incidencia en la cultura industrial
Referimos ahora dos aspectos, un propiamente organizativo y el otro puramente
técnico con influencia en la cultura en Renault España especialmente entre las personas
que componen la población industrial y más concretamente las que lo hacen en las
fábricas de Valladolid.
Como siempre hay más casos que podríamos analizar pues son muchos más los
ejemplos que aparecen, aunque de forma menos reiterativa, en las encuestas que hemos
pasado a los empleados de Renault España pero estos dos consideramos que tienen una
mayor influencia.
Nos estamos refiriendo al cambio experimentado en la gestión local de los nuevos
lanzamientos por un lado y al lanzamiento del vehículo eléctrico por otro.
5.4.1 Lanzamientos nuevos productos
El lanzamiento industrial previo a poner los coches en el mercado de nuevos
modelos ha supuesto una de las modificaciones de nuestra relación con Francia más
notables en los últimos años.
Convine recordar que en los primeros lanzamientos el inicio de la fabricación de los
coches Renault en España estaba totalmente pilotado por técnicos que con piezas y
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
179
planos se desplazaban hasta Valladolid para formar a los técnicos locales en los métodos
de fabricación de esos nuevos modelos.
Por supuesto esto no ocurría hasta varios años después de haber lanzado
comercialmente el modelo en cuestión en Francia y quizás incluso en algún otro país.
El tema fue evolucionado en la medida que se iba adquiriendo madurez en la
organización técnica y de fabricaron de España y en la misma medida que se avanza en
este crecimiento de conocimientos técnicos y de organización iba disminuyendo la
dependencia de Francia en el tema de lanzamientos.
Con todo en la Casa Madre no gustaban de lanzar un vehículo en factorías fuera de
Francia antes de que estuviera totalmente consolidado el mismo en Francia.
De suyo cuando comenzaba a decaer la demanda de un modelo en el mercado
francés era el momento de pensar en lanzar la fabricación en otros países con la
estrategia de poder utilizar y dar salida a útiles que quedarían en desuso en Francia por
retirar al modelo del mercado francés.
Con la entrada de España en la CEE se produjo una primera, no diré globalización
pero sí. regionalización de los mercados para todo los países de la Unión Europea que
luego se ampliaría con los países PECOS generando un territorio “común” de ventas de
vehículos, mercado al que había que alimentar indistintamente con modelos salidos de
las fábricas francesas, españolas, eslovenas y turcas que es donde Renault tiene
presencia industrial.
A partir de entonces no es raro iniciar lanzamientos con muy corta diferencia de
tiempo de Francia pero reservándose siempre Francia la función de fábrica pilotos.
En una nueva etapa comiera a producirse lanzamientos simultáneos o
sincronizados (había cierta competitividad no declarada en ver quien lo hacía mejor) y
poco tiempo después alguna fábrica (Caso de Palencia con algunas versiones de los
nuevos Megane) se comienza a jugar el papel de fábrica piloto238.
Otra razón añadida a todo esto es la fabricación de nuevos modelos con la misma
plataforma de otro modelo anterior lo que facilita enormemente el lanzamiento y en
consecuencia no es de extrañar que se decidiera producir en síncrono.
La llegada de las versiones monosourcing (una sola fábrica para abastecer a todo el
mercado mundial) obliga como es lógico a ser fábrica piloto y única aquella a la que le ha
sido asignada la fabricación de ese modelo.
Tenemos varios casos en España: en Valladolid (Modus y Twizy) y en Palencia
(Megane)
238 A principios de 1990 Enrique Espinel fue nombrado primer Director de Nuevos Lanzamientos de FASA Renault al
crearse esta Dirección de coordinación de las fábricas españolas respecto a Francia
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
180
Este trato de igualdad ha supuesto y así ha sido vivenciado o dicho de otra forma
así ha sido integrado en la cultura de la empresa como un reconocimiento al
Management español integrando en la cultura de la empresa tanto a nivel de mandos
como de operarios un fuerte sentimiento de orgullo.
Un caso especial de todo cuanto acabamos de decir y que aunque por otros motivos
viene a incrementar este sentimiento de orgullo entre trabajadores y técnicos fue el
lanzamiento de un vehículo derivado del R5 comercializado solamente en España con la
denominación de Renault Siete. En este caso no sólo se hizo el lanzamiento industrial en
España como era evidente sino y esto es más meritorio que aquí en las Oficinas de
Estudios de Valladolid se proyectó también este modelo o para mejor decir las
modificaciones del mismo obligadas por la inclusión de un cofre o maletero trasero que lo
diferenciaba del R5 que no lo llevaba.
5.4.2 Vehículos eléctricos.
La primera fábrica de España en lanzar un coche eléctrico al mercado ha sido
Renault, más exactamente la factoría de Valladolid.
Y ello ocurría por supuesto también como fábrica piloto pues este modelo solo, está
asignado a esta factoría que lo fabrica en monosourcing para todo el mundo.
Modelo que por otra parte, al tratarse de una tecnología y diseño totalmente
original, no ha podido recibir ayuda técnica de Francia más allá de los planos generados
en el Tecnocentro por los ingenieros de la Dirección de Estudios de Francia
Este modelo, el Renault Twizy es un pequeño vehículo eléctrico que como digo por
las circunstancias pioneras en que se ha producido ha generado fuerte sentimiento de
orgullo entre los trabajadores como así mismo en la propia ciudad al saberse la única
población donde se fabrican este tipo de coches eléctricos en absoluto contaminantes.
La Dirección de Comunicación montó una gran campaña en interno para mostrar en
primicia este modelo a todos los trabajadores y sus familiares que fueron pasando en
días sucesivos el 100% de la plantilla por el Centro Cultural Miguel Delibes el auditorio
más moderno, único y con diseño futurista de Castilla y León, tratando de pasar el
mensaje de un modelo moderno único y de futuro.
5.5 Planes de acción
Los planes de acción en tanto que concreción de las políticas estratégicas puestas
en marcha por la dirección de la empresa definen la filosofía y las políticas a seguir en
temas tan importantes como la formación, las participación (sugerencias), el
reconocimiento, plan de calidad son una buena vía para ver cuál es la cultura que se
quiere integrar en la empresa sabiendo que en la medida que eso planes sean
desarrollados y apropiados por el conjunto de los trabajadores los mismos entran a
formar parte de la cultura de la empresa.
Por no ser demasiado exhaustivos veremos sólo alguno de ellos.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
181
5.5.1 Plan de selección
Siendo el personal la clave del éxito y el progreso de la empresa, en Renault, la
selección del personal constituye un elemento esencial para la garantizar la búsqueda de
la excelencia.
En el documento cedido por Renault sobre la integración de fuentes de
reclutamiento vemos cómo las nuevas tecnologías y las redes de comunicación se han
extendido hasta afectar también áreas como la selección y reclutamiento de personal.
Como indica Renault “en estos documentos, se aprecia cómo hemos pasado de un
sistema de comunicación tradicional a través de contactos escritos en papel y/o
telefónico, a un sistema basado en la utilización de la red electrónica. Desde ahora y
gracias a la implementación de este nuevo sistema, toda persona tiene acceso a las
ofertas de empleo de la empresa y puede transmitir on-line su curriculum, el cual es
inmediatamente tratado, analizado y pasa a formar parte de la Base de Datos común”
De la misma manera, desde cualquier punto de la empresa, se puede consultar la
base de datos para obtener información y todos los datos correspondientes de los
candidatos con el perfil adecuado para un puesto dado.
Este sistema establecido de forma uniforme en todo el grupo en un factor
favorecedor de la internacionalización del sector de selección de personal, ya que facilita
la movilidad geográfica del personal. Además agiliza enormemente el proceso de
selección.
5.5.2 Plan de formación
Uno de los elementos clave del aseguramiento de la consolidación de una cultura
en una empresa es indudablemente la formación de las personas. Para ello, Renault ha
establecido una Política de Formación que recoge los grandes principios. A través de esta
política, persigue la adhesión de toda la organización, y en especial de los managers para
asegurar el nivel de formación necesario. A continuación un extracto de esta Política, más
concretamente del Compromiso de Renault es esta materia:
Porque considera que las mujeres y los hombres están en el corazón de sus éxitos
actuales y futuros, el Grupo Renault afirma, en su Cuarto Eje Estratégico, su voluntad de
“movilizar las energías, el orgullo, la inteligencia, la profesionalidad y el saber hacer, la
mentalidad emprendedora y el sentido de lo colectivo para trabajar mejor juntos”.
Para permitir a cada uno de sus colaboradores optimizar su contribución a los
resultados y, al mismo tiempo, desarrollarse mediante el mejor uso posible de sus
capacidades, el Grupo Renault ha hecho del desarrollo de competencias uno de los ejes
mayores de su Política de Recursos Humanos.
Por ello: RENAULT se compromete a permitir a cada uno de sus empleados, trabaje
donde trabaje en el mundo, y sean cuales sean su edad y su función, el acceso, a lo largo
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
182
de toda su carrera, a las acciones de formación necesarias para el buen ejercicio de su
oficio y para la construcción de su recorrido profesional.
La Política de Renault se basa en 4 grandes principios que se detallan a
continuación:
1. La formación está al servicio de la eficiencia de la empresa y de los empleados,
y que debe contribuir al desarrollo de competencias colectivas e individuales.
2. La implicación de los mandos en la formación de sus colaboradores es
fundamental, y pide a cada uno de ellos que desempeñe un papel activo y
contributivo al respecto.
3. Se incita a sus empleados a formarse a lo largo de toda su vida profesional.
4. Se encomienda a la función RH la animación del despliegue de esta Política y su
contribución a la misma en lo relativo a calidad, coste y plazos.
La Política de Formación de Renault se articula en cuatro grandes objetivos que, a
su vez, se vertebran en una serie de Ejes de Formación en torno a los cuales se establece
la arquitectura de los planes de formación de las diferentes áreas y direcciones como
son: El programa e-learning, Las claves del Management Transversal, Gestión del tiempo
y Gestionar el Cambio.
5.5.3 Plan de sugerencias
La palabra clave es participación que es a su vez el objetivo del plan.
Uno de los aspectos clave en la nueva cultura de empresa es contar con el
compromiso y la participación de los empleados. Una dinámica puesta en marcha en
Renault para fomentar este aspecto es la Iniciativa y Creatividad, (ICP), una dinámica de
Innovación Participativa impulsada por el Management, y ligado a los objetivos
estratégicos de la empresa.
¿Qué es una ICP? Veamos la significación: I de Idea, debe ser fruto de la
creatividad del empleado y una solución a un problema identificado; C de Concreto: debe
ser aplicada y resolver un problema reconocido y P de Progreso: tiene que aportar una
ganancia definible, de tipo económico u otro, duradero y reconocido
Se entiende como Idea Concreta de Progreso emitida espontáneamente o en el
marco de acciones específicas, toda acción de progreso puesta en marcha la cual, más
allá del ejercicio normal del trabajo, mejora los productos, servicios o los procesos de
trabajo.
Esta dinámica está desplegada en 13 países y 41 establecimientos del Grupo
Renault.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
183
El pilotaje de la dinámica se ejerce según 3 dimensiones en referencia a los
indicadores de Renault: cuantitativo, económico y cualitativo.
La media global de presentación de ideas es de más de 12 por persona y año con
un nivel de participación superior al 90%.
Finalmente, si cogemos el ejemplo de la factoría de Motores en Valladolid, el
ahorro económico obtenido de las sugerencias realizadas por los empleados es próximo
al medio millón de Euros. Todos estos datos demuestran claramente el alto nivel de
compromiso de las personas con los objetivos de la empresa y el hecho de que proponer
ideas de mejora ha llegado a formar parte de la cultura y se ha convertido en un
elemento más del trabajo.
5.5.4 Plan de reconocimiento
Para introducir una cultura de motivación mediante el reconocimiento al personal,
la Dirección General en colaboración con la Dirección de Recursos Humanos y la
Dirección de Comunicación se difundió entre todos los mandos de la empresa un folleto
conocido en la empresa como Código de Estilo del Mando en el que se recogen un total
de 10 recomendaciones.
La implantación de la organización en UET,s supuso incrementar bastante el
número de mandos intermedios puestos la frente cada UET se encuentra un mando que
ha de saber no solo gestionar las tareas del grupo sino y animar y mantener cohesionada
al conjunto de trabajadores que como ya hemos indicado están comprendido entre 15 y
25 personas.
Una importante forma de motivación del personal es el reconocimiento y por ello
se lanzó esta campaña específica que se incluyen en el plan de reconocimiento en el que
Renault es pionero.
1. Toda persona tiene derecho a que se le valoren sus aportaciones
personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo.
2. Todo mando tiene el derecho y el deber de diferenciar a sus colaboradores
en función de sus aportaciones reales al trabajo.
3. Reconocer es valorar justamente y dar muestras manifiestas de aprecio al
colaborador que se lo merece.
4. El auténtico reconocimiento es auténtico, sincero y oportuno. Invéntate los
gestos con los que os sentís cómodos tú y tus colaboradores
5. La primera muestra de aprecio al colaborador es agradecer su presencia,
saludándole, escuchándole, dándole confianza e interesándote por sus
cosas.
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184
6. Aunque no lo admitamos a todos sus gustan las felicitaciones, las
distinciones y los ritos. Pero dosificadas se desgastan.
7. A medida que se van concretando los objetivos de las nuevas
organizaciones (UET´s) se privilegiarán los logros obtenidos por el grupo
8. Lo mejor que podemos hacer por nuestros colaboradores es favorecer su
evolución personal
9. No premies la rutina, la conformidad, el cumplir, el amiguismo, la cautela
inhibidora, la parálisis por el análisis, la impaciencia y la chapuza.
10. Recompensa la creatividad, la colaboración, la eficacia, la lealtad, el riesgo,
la decisión, la constancia y el rigor.
5.5.5 Plan de Calidad Renault PQR (por sus siglas en francés)
La cultura de calidad de Renault no es sólo una exigencia de producto aceptado o
valorado por los clientes en los en los mercados para garantizar la supervivencia de la
empresa sino la consecuencia de una política perfectamente pensada, planificada y
estructurada desde lo más lo más alto de la compañía buscando implantar una filosofía
de trabajo no sólo en los productos o servicios dados al exterior sino también en todos los
procesos de trabajo interno según el conocido criterio de la calidad total.
Para Renault el concepto Calidad es uno de los pilares básicos de su razón de ser y
por ello; antes de comentar su evolución; vamos a dar algunas definiciones de dicho
concepto.
La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie si
bien la palabra calidad tiene múltiples significados239:
De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas; por otro lado,
la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es
una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Desde una perspectiva de producción; la calidad puede definirse como la
conformidad de un producto a las especificaciones del diseño.
Desde una perspectiva de valor; la calidad significa aportar valor al cliente, esto es,
ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente
espera recibir y a un precio asequible.
239 Según la Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
185
Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente
no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo
obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la
calidad son las siguientes:
Norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”. Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de
requisitos”.Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.Armand V.
Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. Genichi Taguchi: “Calidad
es la pérdida que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido” y
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Como vemos en todos las definiciones está presente directa o indirectamente el
cliente por eso en Renault, el concepto de calidad que ha evolucionado con el paso de los
años a medida que evolucionaba la industria y los métodos de producción ha tenido
siempre como objetivo atender las expectativas del cliente.
De siempre la calidad ha constituido una preocupación constante de la empresa
pero fue con la llegada a la Presidencia del Grupo Renault de Raymond Lévy cuando se
decidió implantar la calidad como un elemento clave de la cultura de empresa
En efecto en 1988, se lanza en Renault el concepto de “Calidad Total” y una vez
más la función comunicación desarrolló alrededor de este concepto numerosas acciones
de comunicación, información y formación con el fin de que la Calidad Total entrase a
formar parte de la cultura de todos los empleados de la empresa.
Como ya hemos indicado Renault en tanto que constructor generalista que produce
volúmenes importantes siempre ha hecho de la calidad de sus productos, una
preocupación principal. Sin embargo a lo largo de los 80, Renault conoce problemas de
calidad que perjudican su imagen y reducen su parte de mercado por ello se reacciona
en 1988 y con el impulso personal de Raymond-H. Lévy la empresa pone en marcha una
política global de mejora de la calidad acompañada de una fuerte campaña de reducción
de costes, Su lema fue « hacer que el cliente entre en la empresa».
Para animar este ambicioso programa de introducir la calidad como cultura en la
empresa, Mr. Lévy nombró a Pierre Jocou como nuevo director de la calidad240 con
plenos poderes para que de verdad se priorizase la calidad sobre cualquier otro criterio
hasta tal punto que desde su toma de posesión del cargo de Director de calidad, Pierre
Jocou, cosa insólita en la empresa, retrasó varios meses la salida del vehículo al estimar
insuficiente el nivel de calidad inicial La decisión provocó muy fuertes reacciones en
todas las áreas de la empresa especialmente por el coste que genera, pero marcó el
paso hacia una política de exigencia de calidad.
240 “El papel del director de calidad es doble: es el embajador permanente de nuestros clientes en el interior de la
empresa y el promueve todas las acciones, preventivas o curativas, que permitan mejorar la imagen de calidad de la
empresa” Philippe Prével en Global pag 49
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
186
Si lo que se quería de verdad era « hacer que el cliente entre en la empresa» nadie
mejor que Jocou que como director de la post-venta, conocía mejor que nadie las
exigencias y demandas de los clientes.
Como ya hemos mencionado, el Plan Calidad Total se lanza en 1988 y afecta a toda
la empresa, desde la dirección hasta los operarios, y también a sus proveedores, filiales y
redes de comercialización en una dinámica que busca incrementar al máximo los tres
componentes de la competitividad la calidad del producto o servicio, su coste y el
cumplimiento de los plazo de entrega.
Además del plan de comunicación puesto en marcha para apoyar el cambio hacia la
calidad total se creó el instituto Renault de la Calidad (IRQ) para formar a los mandos de
la empresa que a su vez han forman al resto de empleados.
También se crean al final de los 90 las Unidades Elementales de Trabajo (UET) que
son grupos de trabajo estructurados de 15 a 25 empleados comprometidos cada uno a
mejorar el proceso de calidad.
Se comienza aplicar el “justo a tiempo”, sistema logístico de producción « lo justo
necesario », tiene como objetivo reducir todo consumo de recursos que no aporten valor
añadido complementado con la aplicación de la regla de las 5S método que saca su
nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que son Seiri, deshacerse; Seiton,
limpiar; Seiso, colocar; Seiketsu, definir las reglas y Shitsuke, disciplina de tal forma que
junto al JIT se consigue liberar el espacio físico y al mismo tiempo mejorar las condiciones
de trabajo
Aparece la figura del Director de Proyecto que aplica un Management transversal a
cada proyecto y coordina y a las diferentes direcciones operacionales implicadas en el
lanzamiento de nuevos productos. El primer vehículo que se lanzó con esta nueva
organización fue Twingo y el director que asumió esta responsabilidad fue Yves Dubreil
Posteriormente en 2005 se lanzó el Plan de Excelencia Renault (PER) ha dado
continuidad al Plan Calidad Renault (PQR) con los mismos ejes de trabajo basado en la
cultura de «fabricar conforme » es decir no dejar pasar ni aceptar defectos y ello
constituye los dos principios a respetar en todos los niveles de la jerarquía de la empresa.
El plan se apoya en 7 dispositivos que son:
1. La estandarización del puesto de trabajo
2. Los planes de vigilancia
3. La resolución de problemas
4. La calidad entrante
5. La pertinencia de los datos calidad de la fábrica
6. Los procesos fin de fábrica
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
187
7. El aseguramiento de la calidad y del retoque.
Algunos de estos dispositivos ya llevan implantados un tiempo: SPT estandarización
del Puesto de trabajo, la figura del checkman, el CSC Control Satisfacción Cliente,
QCStory, PPF Piloto Progreso Proveedor, ANPQP Alliance New Product Quality Procedure y
otras como el QRQC Quick Response Quality Control se están dinamizando o
consolidando.
Años más tarde, el PER evolución hacia el Plan de Satisfacción Cliente (PSC) cuyo
objetivo era mejorar la satisfacción de los clientes y el reconocimiento por el gran público
de las marcas del Grupo Renault como líderes en calidad de productos y servicios.
Para garantizar la calidad en fabricación, es necesario tener perfectamente
asumido que el proceso siguiente también es nuestro cliente garantizando con total
seguridad la calidad de la o las operaciones de un puesto dado antes de pasar al proceso
siguiente.
El objetivo de la calidad, desde siempre ha consistido en proporcionar a los clientes
productos y servicios conformes a su demanda241. Si bien a lo largo de los años se ha ido
produciendo una evolución en la cultura de Calidad pasando de ser un elemento a una
exigencia ineludible del mercado. Estos han sido los principales hitos de la evolución de
los sistemas de Calidad y los gurús que lo han pilotado. En 1939: Conformidad a los
estándares (Shewhart), en 1950: Conformidad a los usos (Deming), 1950: Concepto de
Progreso Continuo (Deming), 1956: Concepto de mantenimiento a nivel (Deming), 1960:
Concepto de ruptura (Juran). 1965: Método de las banderas (Komatsu). 1970: Método de
resolución de problemas (Ishikawa). 1975: Utilización de matrices (Akao). 1982: Los
útiles de Management y de la Calidad (Nayatani). 1990: Las revisiones de Dirección.
1993: El método de pilotaje de un proyecto (Shiba) y 1995: Los grupos transversales.
En síntesis se ha pasado de una preocupación y análisis de los problemas fin de
cadena mediante el control al dominio de los procesos industriales y modernamente a un
concepto amplio de la calidad que abarca el funcionamiento de la empresa en su
conjunto.
En el caso concreto de Renault España SA, su historia y su relación y dependencia
con Renault nace como una relación Cliente/Proveedor; en la cual FASA Renault es una
empresa que fabrica coches de marca Renault bajo licencia de dicha marca y es por lo
tanto Renault quien marca las exigencias de calidad para sus productos, en función del
mercado al que van destinados; fundamentalmente es el mercado español.
La calidad en este primer periodo de relación se basa en la inspección al 100% de
los productos tanto comprados en el exterior (POE piezas de origen exterior a Renault),
como realizados en interno (POI piezas de origen interior), a través de los Servicios de
241 “El objetivo del Grupo Renault es ser reconocido por sus clientes y por el público como uno de los mejores
constructores del automóvil mundial en términos de calidad de su producto y de sus servicios, en cada región y en cada
segmento del mercado.” Ha si lo ha definido Carlos Ghosn al hablar de la Estrategia de Calidad del Grupo, citado en
página Web: http://www.Renault.com/fr/groupe/strategie/pages/qualite.aspx
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
188
Calidad Proveedor. Los productos eran verificados al 100%, seleccionando los que eran
conformes a la especificación y por lo tanto susceptibles de ser montados.
De igual modo, el vehículo final era verificado a través de los “check-list”
preparados a tal efecto por Renault; estos “check-list” son evolucionados para tomar en
cuenta las exigencias de los clientes que son conocidos a través de las encuestas de
satisfacción. Estos controles finales son tanto estáticos como dinámicos, intentando
reproducir lo que el cliente final puede encontrarse en su utilización.
El gran cambio de la cultura de calidad en Renault España se va a producir en los
años 80 como consecuencia del cambio en la manera de depender y relacionarse las
fábricas españolas respecto a Francia.
Juan Antonio Moral Director Industrial de FASA Renault en aquella época y
posteriormente Presidente Director General lo explica así:”En los años 80 se produce un
cambio muy importante en la organización de las relaciones entre las fábricas españolas
y la “casa madre”. Hasta finales de los años 70, las fábricas españolas fabrican
fundamentalmente para el mercado local, salvo para una pequeña parte de la
producción que era exportada para compensar las piezas y vehículos importados. Al
inicio de los años 80 comienza el proceso de integración de España en la Unión Europea
que finalizará en 1986. Este cambia radicalmente la política industrial: las fábricas
españolas se integran en el aparato industrial europeo de Renault, concentrando la
producción sobre un número restrictivo de modelos, importando el resto según las
necesidades locales y llegando a exportar el 85% de la producción”242
En cuanto a la calidad y desde la visión de la Dirección de Calidad; a finales de los
80 se produce la integración de la Dirección de Calidad de FASA Renault en la
organización de la Dirección de la Calidad de Renault. En este sentido, queda reflejado
que las organizaciones y modos de hacer y funcionar eran prácticamente iguales; se
identifica un Servicio de la Dirección de Calidad central Francia que no existe en España:
“Ingeniería de Calidad y Auditorias”. Dicho Servicio es creado en España y queda ligado a
su homónimo francés al igual que el resto de Servicios similares.
La integración de la DQ España en la DQ Francia; permite reforzar los principios de
la calidad y modos de actuación, favoreciendo las mejoras y el progreso de la fábricas en
términos de calidad.
Con la certificación industrial de los nuevos proyectos, se inició el control estadístico
de procesos (MSP: Maîtrise Statistique du Processus) donde se medían las tendencias de
los procesos fundamentalmente para ahorrar costes dado que ya no era necesario
inspeccionar todos los productos.
Además de la certificación industrial; se pone en marcha las “Reglas de la Calidad”;
documentos cuyo objetivo es mejorar, estandarizar y unificar los modos de actuar en
términos de Calidad en Renault; tanto en sus fábricas como en el resto de Direcciones
242 Libro “Plus de cent ans de Renault en Espagne” editado por Renault Histoire diciembre 2011 Pág. 86
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
189
implicadas en la Calidad del producto; optimizando los recursos necesarios y reduciendo
los costes.
La evolución de la calidad, pasa del control de la calidad de las piezas y
componentes con su control al 100%; al control de la calidad de los procesos a través del
MSP. Posteriormente nace el Aseguramiento de la calidad que conlleva un enfoque
preventivo y estaba orientado a asegurar que los productos se fabricaban “bien a la
primera” de manera conforme a los requisitos. Por último, nace el Management de la
Calidad, según el cual, la calidad debe satisfacer los requisitos de los clientes y mejorar
de forma continúa la eficacia y la eficiencia de la Organización.
Con relación al Management de la Calidad; Renault y Renault en España; implantan
a finales de los años 80, la evaluación del Sistema de Management de la Calidad, tanto
en sus Proveedores como en sus propias fábricas; es el conocido como E.A.Q.F.:
Evaluation Assurance Qualité Fournisseur.
Esta evaluación, desde su creación; ha sido un útil de progreso de la calidad que ha
pasado por diferentes etapas: desde ser realizada por auditores expertos de Renault;
pasando por la delegación de dichas evaluaciones a la AENOR (Organismo Español de
Normalización), bajo supervisión del propio Renault; hasta llegar a nuestros días,
aceptando e implantado en la fábricas la Norma ISO 9001; siendo auditadas por la
UTAC243 y aceptando la evaluación de los Proveedores a través de la Especificación
técnica ISO/TS 16949 por los Organismos acreditados por el plena integración de
España en la Comunidad Económica Europea pone IATF 244para realizar dichas
evaluaciones.
La de manifiesto la necesidad imperativa y urgente que tienen las empresas
españolas de alcanzar los mejores niveles de Competitividad en todas sus actividades.
Para lograr este fin, los Presidentes de las compañías miembros del Club Gestión
de Calidad determinados a asegurarse esa capacidad indispensable de competir en un
mundo cada vez más difícil y complejo tomaron la decisión de:
Implantar y desarrollar la Calidad Total como sistema integral de gestión en sus
organizaciones, y promover esta nueva cultura de la excelencia en su entorno y en el
conjunto del estado español.
La Calidad Total se articula sobre el principio de que todas las funciones, todos los
sectores y todos los niveles de la organización tienen dos prioridades inseparables que
son la satisfacción de los clientes y La eficiencia económica.
Los resultados necesarios se alcanzan mediante la aplicación de dos sistemas
básicos operacionales, que también son inseparables como son el gobierno de los
procesos y la mejora continua.
243 Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle
244 International Automotive Task Force
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
190
El desarrollo de este planteamiento se sustenta imperativamente en dos factores
claves previos de una parte el compromiso de la Dirección y de otra la adhesión de las
personas.
La implantación y desarrollo de la Calidad Total en Renault España dio lugar a la
utilización cotidiana hoy en día de conceptos y útiles como por ejemplo: el cliente externo,
el cliente interno; la relación cliente/Proveedor, el partenariado, la eficiencia económica;
la prevención, hacer las cosas bien a la primera, el valor añadido, la reducción de costes
y la gestión de los recurso económicos.
Siendo la Calidad uno de los pilares de Renault y teniendo en cuenta que por
definición la calidad es cumplir las exigencias del cliente; una de sus exigencias
prioritarias es la seguridad del vehículo que compra. Por ese motivo fundamental Renault
está sometido a respetar diversas obligaciones legales cualquiera que sea el lugar de
comercialización de sus productos.
Una de esas obligaciones legales es la Obligación General de Seguridad que impone
entre otras primero poner en el mercado productos seguros, segundo hacer un
seguimiento del producto una vez comercializado y tercero reaccionar de manera
oportuna si su producto comercializado es juzgado como no seguro e informar a las
autoridades.
Como producto seguro en la Unión Europea se ha retenido la siguiente definición
“…todo producto que, en condiciones de utilización normal o razonablemente previsible,
de duración, de puesta en servicio, de instalación, y de necesidades de mantenimiento,
no presenta ningún riesgo con la utilización del producto y considerados como
aceptables en el respeto de un nivel elevado de protección de la salud y de la seguridad
de las personas…».245
Con el fin de tomar en cuenta esta obligación general de seguridad, Renault decidió
en 2005 dotarse de una Política en Seguridad General del Producto (SGP), que debe
permitir dar confianza a la Empresa, antes de la comercialización, de que ella domina y
puede demostrar la seguridad de sus productos y poder responder rápidamente a toda
petición que sea solicitada por la autoridad concerniente a la seguridad de los productos.
La satisfacción del cliente es asegurada por el dominio de la conformidad de cada
característica del producto, la conformidad está dominada cuando la tasa de no
conformidad realizada para cada característica es inferior a las tasas de no conformidad
objetivo de empresa.
“La calidad se mantiene como una prioridad estratégica para el Grupo y un valor al
servicio de la imagen de nuestra marca”.
De cara al fututo podemos decir que la calidad es el centro de la estrategia Renault
2016 “Drive the change”. La escuela de la Calidad reúne en su seno todas las
245 Extracto de la directiva europea 2001/95/CE relativa a la seguridad del producto
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
191
formaciones en calidad que permiten a los colaboradores desarrollar sus competencias y
así participar en la mejora de la imagen de marca.
Los estándares de formación en cuanto a su contenido, duración, modos de
realización, material a utilizar y formadores así como el conjunto de operacionales a
formar son únicos para toda la fabricación en Renault.
Los empleados de Renault gracias al enrome esfuerzo que ha hecho la empresa en
la implantación de una cultura de calidad se han apropiado de este espíritu de la calidad
asumiendo las siguientes misiones de la Calidad como propias:
Contribuir a la notoriedad positiva y a la valorización de la imagen del Grupo
Renault pilotando la obtención de una calidad de los productos y servicios al mejor nivel
de los constructores mundiales.
Contribuir a reforzar la confianza y la satisfacción de los clientes en las marcas del
grupo garantizando la obtención de un nivel de calidad correspondiendo a las
expectativas tanto en materia de fiabilidad, de durabilidad como de servicio y esto en
cada mercado.
La notoriedad de la gestión de calidad implantada en Renault ya sea en Valladolid,
Palencia o Sevilla ha atraído la atención de otras empresas de la región que han venido a
visitar las fábricas para conocer de cerca los técnicas empleados y las sistemas de
motivación del personal.
Cuando los operarios y los mandos constatan el interés que tiene en personas del
exterior la formas de hacer calidad en la empresa se incrementa razonadamente el
sentimiento de orgullo y pertenencia de tal forma que la incidencia de Renault hacia el
exterior, ya lo hemos dicho en otras partes de nuestro estudio, se manifiesta como una
aspecto importante de la cultura de la empresa.
Aparte de las visitas que hemos comentado, este interés por ver cómo se gestiona
la calidad en Renault, empresas del exterior han solicitado expresamente colaboración
de los mandos de Renault para implantar sistemas de Calidad Total y han participado en
reuniones o seminarios como los que se realizan en el mes de noviembre aprovechando
que el primer jueves de este mes está designado como el Día Mundial de la Calidad.
Coincidiendo con el Día Mundial de la Calidad dentro de la denominada Semana de
la Calidad se vienen celebrado cada año desde el año 1998 los Seminarios de Calidad en
colaboración con la Universidad de Valladolid bajo la coordinación del profesor Dr. Jesús
Babón, antiguo directivo de Renault en la factoría de Motores y con la participación
proveedores de la empresa e instituciones de la Administración ligadas a la economía y a
la industria.
Este es un ejemplo de doble colaboración de una parte entre la universidad y la
empresa y de otra entre dos factorías de Renault que debido a su proximidad facilita este
tipo de actuaciones lo que de una parte genera economías de costes y al mismo tiempo y
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
192
más importante permite compartir experiencias y aproximar la especificidad que de cada
factoría respecto a la cultura de calidad
Estas dos factorías, es un caso único en Renault, están situadas una al lado de la
otra compartiendo incluso algunos servicios comunes pero sabiendo que cada una de
ellas depende de diferentes direcciones.
Estas direcciones situadas en Paris en la sede de Renault eran las denominadas
Dirección de Fabricaciones (DF) responsable de todas las factorías de Montaje de los
Modelos Renault en todo el mundo y de otra en pie de igualdad con la anterior la
denominada Dirección de la Mecánica (DM) responsable de las fábricas de todo el
mundo en las que Renault mecaniza y monta los órganos mecánicos es decir los motores
y las cajas de velocidades.
Cada una de estas direcciones definen sus propias políticas de calidad, marcan sus
objetivos, elaboran sus planes de acción que no van a coincidir necesariamente en
ambas fábricas.
De aquí el interés de esta experiencia de trabajar juntos personal de dos
direcciones generales diferentes. Esto va en línea con el espíritu contenido en el eslogan
que más tarde se hizo muy popular de “mieux travailler ensemble”.
De suyo este tipo de experiencias de actividades conjuntas entre ambas factorías
ha constituido un laboratorio de buenas prácticas de relaciones interfactorías
demostrando que no solo es posible sino deseable trabajar mejor juntos lo que al cabo
de unos años dio lugar a la unificación de las dos direcciones citas DF y DM dando lugar
a la gran dirección conjunta con responsabilidad en toda la función Manufacturing de
Renault.
A partir de entonces estas factorías como el resto de centros de fabricación de
Renault de todo el mundo seguían las instrucciones, las políticas y los objetivos de una
sólo dirección unificando así las campañas, los planning de acción y los objetivos a
alcanzar.
Muy recientemente estas dos fábricas de Valladolid que nacieron totalmente
independizada la una de la otra (Motores en 1965 y Montaje 2 en el año 1972) se han
agrupado como un solo centro de trabajo que cubre ambas actividades bajo la dirección
de Manuel Guillermo.
Volviendo al año 1998 y una vez resaltado el hecho de organizar conjuntamente
ambas factorías la Semana de Calidad.
Conscientes de que la calidad necesita mejorar día a día se desarrollaban temas
como “la innovación al servicio de la mejora continua” en cuanto que la “innovación
significa creación, asimilación y explotación de una novedad como herramienta
imprescindible para logar mejoras en competitividad y es aplicable a todos los sectores
de actividad y a todas las áreas de la empresa” de esta forma se conseguirá la reducción
de costes como medio para mejorar la competitividad tan necearía en el ya de por sí muy
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
193
competitivo sector de la automoción. Hay que innovar como método de incrementar la
competitividad, el empleo y el crecimiento rentable de la empresa.
Este tipo de seminario se completa también con la presentación actualizada de
útiles de calidad o mejor al servicio de la calidad como el Sistema de Evaluación y
Certificación del referencial EFIM como modelo de excelencia en la gestión, el TMP Total
Productivity Maintenance y el PVP Plan de Vigilancia de los Procesos como útil de
Aseguramiento de la Calidad. En las factorías de Renault se implantó también el plan ASR
como sistema de Aseguramiento, Seguridad y Reglamentación obligados sobre todo por
las exigencias reglamentarias de los países donde se empezaba a exportar nuestros
modelos.
Estos últimos años gracias a esta cultura de gestión exigente y continua de mejora
de la calidad las marcas del grupo Renault están posicionadas entre los mejores
constructores de automóviles en términos de fiabilidad de los vehículos y la calidad del
servicio. En muchos países diferentes clasificaciones de organismos independientes o de
la prensa especializada señalan este progreso en calidad.
La plena satisfacción de nuestros clientes y el reconocimiento por el público de
nuestro progreso en calidad son hoy las dos principales prioridades de la Política de
Calidad del Grupo Renault.
De acuerdo con la cultura de mejora continua del Grupo Renault se pretende seguir
avanzando en el progreso de la calidad mediante un nuevo Plan de Calidad denominado
Plan de Satisfacción Cliente puesto en marcha en enero del 2014 que tiene como
objetivo principal permitir que Renault figure en el mejor nivel de satisfacción de los
clientes en todos los mercados de aquí a 2016.
Si la empresa quiere figurar en cabeza de las intenciones de compra de los clientes,
comenta Philippe Prével, “hay que extender estas mejoras a todo lo que contribuye a su
satisfacción, desde la definición de los productos hasta la calidad de los servicios. Es por
ello por lo que este plan merece su nombre: Plan Satisfacción Cliente basado en cinco
ejes de progreso del nuevo Plan de Calidad como son la conformidad, la calidad
percibida, la durabilidad, el servicio y la reactividad”246.
5.5.6 Plan de reducción de costes (El MONOZUKURI)
Dos de las ideas básicas en la cultura de Renault más trabajadas en las épocas
de crisis han sido la mejora de la calidad y en paralelo la reducción de costes.
Son múltiples las acciones que se han venido desarrollando con el objetivo de
reducir los costes desde las políticas puestas en marcha para adelgazar las
organizaciones, hacer bien a la primera para suprimir o al menos reducir los retoques,
disminuir el despilfarro entendiendo por tal todas las operaciones que no aportan valor
añadido al producto, campañas de concienciación como la que tuvo por eslogan “un
246 Philippe Prével. Global mayo 2014 pag. 49
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
194
franc c’est un franc” o “Copier, c'est gagner”247 implantación de políticas de más
aprovechamiento del “carry over” o compras con la filosofía de proveedor único por citar
sólo algunas de estas acciones.
Sin embargo la conciencia y cultura de reducción de costos se acentuó con la
llegada a la compañía de Carlos Ghosn que venía precedido de una imagen de persona
muy dura en cuanto a política de contención de gastos que le había valido que se le
conociera en el sector con sobrenombre de cost killer (mata costes).
En efecto los objetivos de reducción de costes marcado por el número dos de
Renault desde su llegada al Grupo eran casi inalcanzables pues se expresaban en
porcentajes de reducción de dos cifras y en consecuencia eran objetivos no solo de
mejora continua sino de auténtica ruptura lo cual generó no pocas tensiones en el
Management.
Pronto esta exigencia de reducción de costos se integró en la cultura de la empresa
y por otra parte la crisis económica mundial iniciada en 2008 obligó a poner en prácticas
medidas especiales y técnicas de gestión de costes tan novedosas como la conocida
como Monozukuri248, como técnica a emplear para la reducción definitiva de los costes.
Renault ha aplicado Monozukuri en todas las fábricas del mundo como método de
optimización del coste de fabricación de sus vehículos y de sus órganos mecánicos
(motores y cajas de velocidades).
El Monozukuri es un planteamiento innovador en el que trabajan todos los oficios
en conjunto con resultados cada vez mejores.
La gran implicación de todos los oficios para insertar rápidamente Monozukuri en la
cultura del Grupo hace pensar que el proyecto es algo pasajero o puntual sino un
procedimiento consolidado cara al futuro
El Monozukuri está utilizándose ya en todas las fábricas Renault, de Dacia y de
RSM (Renault Samsung Motors).
Renault gracias a su integración en la Alianza ha podido comprobar la bondad del
método y sus espectaculares resultados obtenidos en fábrica de Nissan en Sunderland
(Reino Unido) y de ahí su decisión de aplicarlo de forma generalizada en todo el Grupo.
Con el Monozukuri se puede conseguir una verdadera ruptura en materia de
competitividad. Sin duda, la reducción de costes como hemos apuntado no es una
novedad en Renault pero hay que saber que si bien “estos últimos años hemos
247 Copier c´est gagner , fue el slogan de Renault a mediados de los 90 para apoyar las políticas de reducción de
costos. La autoria del slogan se debe a Herve Kabla, Jefe de operaciones en be angels Estudió en Télécom ParisTech
248 MONOZUKURI palabra japonesa derivada de mono que quiere decir “cosas” y zukuri (tsukuri) que significa “hacer”
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
195
disminuido del 1% al 2% anual el coste global de nuestros coches, con Monozukuri,
prevemos una reducción del 3% al 4% cada año”249.
Lo verdaderamente novedoso de la metodología Monozukuri es la utilización de un
mismo indicador para medir el coste conocido como TDC (Total Delivered Cost) que reúne
todos los gastos desde las compras a los proveedores hasta la entrega de un modelo a la
red comercial.
Esta filosofía de integrar de manera global los costes de la ingeniería, la fabricación,
las compras y la logística es lo que permite una nueva forma de gestionar de forma
solidaria entendiendo que hay un solo objetivo que es la reducción del coste total y no
tanto la disminución del coste de un sector sin tener en cuenta las repercusiones en
otros sectores.
Incluso se ha llegado a decir que “La experiencia muestra que un aumento de coste
en uno de los eslabones de la cadena de valor puede, al final, traducirse en una
disminución del TdC muy importante y ésta es la ventaja del sistema, que pone fin al
funcionamiento en compartimentos, donde cada oficio trabajaba en su resultado
individual sin tener una visión del resultado global”250.
Al igual que Odile Desforges, directora de Ingeniería y de Calidad del Grupo Renault,
Alberto Pedrosa director del proyecto, opina que “Este trabajo colegiado permite poner
coherencia en las iniciativas de cada uno e identificar nuevas oportunidades entre los
oficios”.
5.5.7 Plan de mantenimiento productivo TPM
Otro aspecto relevante de la cultura empresarial es la participación e implicación de
las personas en el buen funcionamiento de su aparato industrial. Para ello, se lanzó
inicialmente TPM (Total Productive Maintenance) en los años 90, que evolucionó hacia
MPM (Management de las Performances de los Medios) en 2006.
El objetivo de cualquier empresa es evidentemente la productividad y para
conseguirlo, debe eliminar cualquier tipo de despilfarro y pérdida. Esta dinámica implica
muy directamente a las personas y las hace partícipes de la mejora de los medios en
línea con los objetivos de la empresa. Esto es un medio de anclar la cultura de la
organización entre todo el personal desde los directivos hasta los operacionales y
transversalmente en todas las funciones implicadas, todo ello al servicios de los
resultados. A continuación, se explica más detalladamente las distintas fases de la
implantación y evolución de esta dinámica.
La etapa 1 consiste básicamente en limpieza, inspección y detección de anomalías.
Se basa en una animación en el terreno, en la que los mayores actores son los propios
operarios, ya que identifican las actividades que llevan a cabo, el avance del análisis y de
la resolución de las anomalías detectadas, las ideas de mejora que se están aplicando.
249 Indica Alberto Pedrosa, director del Proyecto Monozukuri.
250 Así lo ha precisado Gérard Leclercq en su época de director de Fabricación y de Logística.
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196
También están implicados en la formación de los nuevos métodos que han ideado.- Toda
esta dinámica se construye en base al ciclo PDCA, se apoya en el trabajo en grupo, la
realización de proyectos de mejora - antes/después, mejoras de grupo, QC Story- y la
creación y utilización de espacios de aprendizaje y entrenamiento o Dojo’s
Una vez superada la etapa 1, se trabaja en la Etapa 2 que consiste esencialmente
en aplicar las contramedidas identificadas en el punto de origen del problema, utilizando
siempre un sistema de animación visual para asegurar la comunicación y comprensión
por todos del avance de todas las acciones.
Respondiendo siempre al ciclo PDCA, la Etapa 3 permite elaborar un primer
estándar provisional para asegurar el mantenimiento autónomo, de primer nivel de las
instalaciones. Finalmente, en la etapa 4, se cierra el bucle con la formación a los
operarios en los estándares creados y en su aplicación.
5.5.8 Planes orientados al Management: Evaluación, expatriación y nuevos modelos
Dentro de las acciones directamente enfocadas al Management hemos constatado
tres acciones que más han incidido en la cultura de empresa, de una parte el plan de
evaluación del personal con el doble objetivo de servir como herramienta de búsqueda
de acciones de mejora de la gestión y al mismo tiempo base para definir o cuantificar la
retribución variable de los mandos, de otra parte las políticas de movilidad geográfica
internacional o experiencia de expatriación de los mandos superiores, y en tercer lugar la
gestión de los lanzamientos de nuevos productos.
5.5.8.1 Plan evaluación del personal. Retribución variable.
Dentro de las técnicas de motivación que se han venido aplicando tradicionalmente
en Renault destaca el sistema de salarios complementarios mediante la asignación de
primas de productividad que se introdujeron desde los primeros tiempos de la antigua
FASA lo cual entre otras cosas generó un gran diferencial de salarios frente a las otras
empresas de Valladolid. Los obreros de FASA cobraban salarios que eran mayores incluso
que el de los ingenieros de otras empresas. Y comparándose con la entonces más grande
empresa de Valladolid como eran los Talleres de RENFE en FASA los obreros percibían
salarios increíblemente altos. Hasta tres veces más que los de la empresa de los
ferrocarriles. Esta fue una razón fuerte que justifica el trasvase de operarios especialista
de RENFE a FASA y el enfado que llegó a producirse entre los directivos de los Talleres de
RENFE.
El elevado valor que iba alcanzando la prima de producción251 obligo a renegociar
con los sindicatos una modificación del sistema que consistió en quedar como fijo el 75
de su valor. Ello logró contener el crecimiento desproporcionado de la prima sin merma
251 Juan Antonio Moral se refiere a la prima de producción en los siguientes términos: “El complemento salarias por la
retribución variable de la prima de producción llegó a ser tan grande que: 1 Los trabajadores de Renault eran de los
que más cobraban de España y 2 se podría aumentar la producción sin necesidad de invertir en máquinas ni de
contratar nuevos efectivos porque la gente alcanzaba ritmos de trabajo espectaculares (Cuando llegue a FASA veía
trabajar a los operarios en las pinzas de soldadura del Taller de Chapa con tal velocidad que su gestos repetitivos
parecían más propios de un circo que de una fábrica de automóviles).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
197
de la satisfacción de los trabajadores que seguían disfrutando de un diferencial muy
elevado respecto a otros trabajadores del mismo o diferente sector.
En cuanto a la evaluación del personal, en principio solamente referido a los
mandos superiores y años después a mandos intermedios, va a permitir establecer
sistemas complementarios de salario en función de los resultados o dicho de otro modo
de la mayor o menor consecución de los objetivos fijados o negociados.
La filosofía comúnmente aceptada está basada en el principio que “cobre más
quien más trabaje” que entre el personal directivo dada la dificultad de establecer ratios
cuantificables del resultado de su gestión van a conducir a establecer sistemas como el
360º que permitirán efectuar un sistema de evaluación sabiendo que el mismo permitirá
también, como ya se ha apuntado, fijar y negociar o renegociar objetivos de futuro.
Si hemos de definir en qué consiste el 360º Feedback lo mejor será acudir a las
propias palabras del Presidente de Renault cuando dice: “La función de los directivos de
Renault consiste en hacer que cada uno aplique una estrategia rentable y generadora de
éxito para todos. Con este espíritu hemos definido, de manera colectiva, dentro del
Comité Ejecutivo y del Comité de Dirección, determinados principios y valores en los que
debe basarse la acción de todos y que se utilizan en las valoraciones del 360º Feedback.
Son los principios de un responsable de Renault”.
El 360º forma parte hoy de la cultura de la empresa como sistema de desarrollo
personal y profesional de los directivos para incrementar la eficacia de la empresa.
El sistema 360º es pues una herramienta de progreso al mismo tiempo que un
sistema de evaluación de los directivos que comienza con un diagnóstico a través de
cuestionarios de las propias prácticas “manageriales” y finaliza con la definición de un
plan de acción y sus correspondientes líneas de actuación.
Al mismo tiempo según la propia definición de Renault el 360 º es “un medio para
la difusión de los valores y principios de acción del grupo Renault y un proceso para el
desarrollo de las prácticas de gestión, individuales y colectivas”. En consecuencia un
buen sistema para implantar la cultura “managerial” propia de Renault.
Es a partir de 1999, cuando la Dirección Renault comenzó a implantar la entrevista
individual anual buscando conseguir tres tipos de objetivos, los que define la propia
dirección, los de resultados de la gestión individual y el desarrollo de prácticas de
Management.
Para ello la Dirección de Recursos Humanos implantó en la organización una nueva
herramienta conocida como 360º Feedback soportada por dos cuestionarios uno de
autoevaluación cumplimentado por el propio y otro evaluación que deben cumplimentar
los colaboradores y personas de su entorno (no menos de 7 ni más de 15) en los que
aparecen recogidos un total de 14 criterios de evaluación de la función del mando.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
198
Para garantizar la confidencialidad de las respuestas se cuenta con la colaboración
de consultores externos especialistas en este tipo de encuestas así como en el análisis
de sus resultados.
El feed-back 360 que está ya muy consolidado en Renault e integrado dentro de la
cultura de gestión del Management sirve para establecer objetivos de progreso, crear un
planes de acción, marcar los objetivos del año siguiente y al mismo tiempo es una
excelente herramienta para objetivar las cuantías de retribución variable a través de lo
que se denomina la entrevista anual.
Hay que decir sin embargo que cada vez más el 360º se ha ido convirtiendo en una
herramienta de desarrollo de las prácticas de gestión de los mandos más que en base
para la evaluación de la remuneración variable.
En el 2003 las entrevistas individuales para analizar con el superior jerárquico los
resultados de 360 grados alcanzó ya a un total de 2500 y de ello 150 eran mandos de
Renault en España por lo que a partir de entonces podemos considerar integrado en la
cultura managerial de la empresa
Esta técnica se complementa con informaciones derivadas de la práctica del
Feedback 360° aplicado a evaluar mediante entrevistas estructuradas la eficacia, la
gestión y el comportamiento desde el liderazgo de los managers hasta el resto del
personal
El Feedback 360° forma parte de un sistema que contribuye al desarrollo personal
y profesional de los managers y que, por supuesto, facilita el incremento de la eficacia de
la empresa contribuyendo al empowerment de los mandos permitiendo definir las
orientaciones de competencias a través del coaching. Para garantizar la confidencialidad
del sistema, hecho este clave para dotar la respuesta de suficiente credibilidad, los
resultados se presentan en forma de medias por cada uno de los colectivos que
configuran el Feedback 360ª. Tan sólo hay que indicar a que grupo pertenece: es uno de
los superiores jerárquicos, uno de sus colaboradores o uno de sus colegas o compañeros.
Es un útil común que se extiende a todos los mandos que permite homogeneizar la
cultura dentro de la empresa, creando una cultura de autoevaluación y ejercitando la
siempre difícil tarea de evaluar a otras personas. Es difícil evaluar a los colaboradores
directos ya que supone establecer unas prioridades y comparaciones.
Difícil también con los compañeros sobre todo ahora que han tomado fuerza las
nuevas ideas de solidaridad y por supuesto dentro de la cultura jerarquizada que hemos
venido arrastrando en la empresa, evaluar al propio jefe es especialmente difícil.
Es una herramienta de progreso -y no una evaluación de los managers- que
comienza con un diagnóstico multifuente de las propias prácticas "manageriales" (a
través de cuestionarios) y que continúa con planes de acción para que los managers
modifiquen o refuercen sus líneas de actuación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
199
Es un medio para la difusión de los valores y principios de acción del grupo Renault
y un proceso para el desarrollo de las prácticas de gestión individual y colectiva pudiendo
decir que hoy día la evaluación 360º se ha convertido en un elemento al servicio de la
transmisión de la cultura de empresa
5.5.8.2 Políticas de internacionalización de mandos (Expatriación)
Recogemos esta experiencia de expatriación del personal como ejemplo de
evolución de un aspecto concreto de cultura de la empresa a lo largo de los años y de la
política utilizada en la movilidad de los mandos de Renault entre España y Francia
podríamos decir que se divide en cuatro periodos bien diferenciados.
5.5.8.2.1 Primer periodo de 1951 a 1965.
FASA fabrica bajo licencia Renault y durante este periodo no hay apenas movilidad.
Ninguna de España a Francia si se exceptúa algún viaje de formación para capacitar a
técnicos españoles en los procesos de fabricación del 4/4 y muy poca de Francia a
España salvo alguna misión de técnicos franceses a FASA para ayudar al lanzamiento de
los coches252 (primero el R4/4 y más tarde el Dauphine) y efectuar la conformidad de
producción respecto a los planos y procesos de montaje auspiciados por la RNUR.
5.5.8.2.2 Segundo periodo de 1965 a 1985
Este periodo sigue siendo de marcado carácter unidireccional pues solo se movían
los mandos franceses (muchos en ocasiones) que desembarcaban en España en puesto
de más o menos alta responsabilidad.
La razón estriba en que en 1964 la RNUR adquirió hasta el 49,90% de las acciones
de FASA253 que pasa a denominarse como ya hemos indicado FASA Renault. Ello genera
que desde la Dirección de Renault se designe a muchos ejecutivos franceses para ocupar
puestos ejecutivos en la nueva organización de la empresa y por supuesto también en el
Consejo de Administración si bien estos últimos por razones lógicas no precisaban residir
en España luego no se les puede integrar en el grupo de movilidad.
Se duplicaron los puestos de vicepresidente y gerente. De esta forma del lado
español mantuvieron sus cargos respectivamente Arturo Fierro y Rodríguez Pomata y del
lado francés fueron nombrados Michel Maison y Pierre Séméréna. El presidente, más
honorífico que ejecutivo, seguía siendo Nicolás Franco y como secretario continuaba
Santiago López que en aquellos años ostentaba también la alcaldía de Valladolid.
Obviamente los españoles representaban los intereses del Banco Ibérico y los
franceses los intereses de la RNUR que eran los dos grupos de accionistas más
importantes dentro de la estructura de capital de lo que como hemos dicho comenzó a
252 El contrato firmado por Manuel Jiménez Alfaro y Pierre Lefaucheux comprometía a la RNUR a prestar asistencia
técnica y a FASA a respetar los planos y procesos de montaje.
253 La legislación españolas, estamos aún en tiempos de la famosa autarquía, impedía a los inversores extranjeros
ostentar más del 50% de acciones de una empresa española.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
200
llamarse FASA Renault. En el Consejo de Administración el Banco Ibérico se quedó con 6
consejeros y la RNUR con un total de 7.
En el 65 coincidiendo con la compra de acciones de FASA por parte de Renault se
acometió también una importante modificación de la organización y una decena de
franceses ocuparon puestos ejecutivos en la misma tales como M. Vivien secretario de
coordinación general, M. Bernal como director comercial254, Wetzel como director
industrial, M. Pétureau director financiero adjunto y M. Delvault como director de calidad
entre otros.
A lo largo de estos 20 años no hubo españoles expatriado en Francia sino sólo
frecuentes visitas a la sede de Renault para participar en algunas reuniones y también a
los centros técnicos y a las fábricas francesas para seguir periodos de formación.
Tan sólo hay una excepción que es necesario señalar que fue la expatriación de
Antonio Suazo miembro de la Dirección de Ingeniería de FASA Renault que estuvo
desplazado algún tiempo en Venezuela.
5.5.8.2.3 Tercer periodo de 1986 a 1999.
A partir de aquí ya se puede empezar a hablar propiamente de intercambio de
mandos, de personal. Este proceso de expatriación inversa, lo denominamos así por
cuanto hasta entonces solo se había producido movimiento de personal hacia España, se
relanzó con el cambio de cultura en este aspecto auspiciado por al final de los 80 por
Raymond Lévy255 entonces PDG del Grupo Renault y hoy Presidente de Honor.
Esta política de intercambios de mandos se inicia en 1988 con mandos españoles y
portugueses que se expatrían a Francia dentro de la política de movilidad internacional
inscrita en el marco de la mundialización del savoir-faire de Renault.
Para los mandos afectados esta experiencia es percibida como sinónimo de
desarrollo personal. Esta es la lista detallada de los primeros expatriados españoles en
este periodo:
1. Antonio Suazo. Primer expatriado de FASA Renault con tres experiencias en tres
países distintos y tres idiomas distintos256:
254 La Comercial es un área de importancia fundamental en la cultura de empresa y en la forma que la misma se
traslada a sus clientes
255 “El flujo de mandos de la Península Ibérica hacia Francia no es solamente una operación puntual. Es el resultado
de una verdadera política de gestión de carrera definida por el propio Raymond H Lévy (Presidente Director General del
Grupo Renault)”según explica Bernard Long, en aquellos años Director de Personal de la Dirección Comercial de
Renault. Revista AVEC nº 76 de 25 de abril de 1990, página 35.
256 Como en tantas otras cosas la internacionalización o expatriación de técnicos y dirigentes de empresas no es algo
nuevo. Vemos en la experiencia del Sr. Suazo un claro ejemplo de expatriación en los años 60 a países diferentes, con
idiomas y cultura diferentes. Lo que ocurre es que hemos pasado de una situación donde la movilidad internacional de
los mandos en las empresas era una excepción a la situación actual donde esto se ha generalizado hasta considerarse
la disponibilidad a viajar como una condición sine qua non para ser admitido en las empresas multinacionales.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
201
a) 1969 al 71. Venezuela. Mariara. (Español) Subdirector de la fábrica de
Automóvil de Francia C.A propiedad de Renault.
b) 1980 al 83. Francia. París. (Francés) Asistente del Director de Fabricaciones.
c) 1989 al 90. EE.UU. Detroit. (Inglés) European Project Director, para el
lanzamiento de un todo terreno en colaboración con Chrysler
2. Santiago Herrera. Director Calidad de la DF (1985-1988)
3. Juan Antonio Fernández de Sevilla. Formación y Empleo en AA SS.
4. Juan Antonio Moral. Director de la Mecánica
5. Carlos Quintana. Director de la DPSI
6. Simón Valín. Director Santa Isabel (Argentina) y Pitesti (Rumania)
7. Javier Nebreda. Integrado en la Dirección de Compras
8. Luis Freire. Integrado en la Dirección de Marketing
9. Enrique Espinel. Integrado en la Dirección Península Ibérica.
10. José Manuel Sancho, Integrado en la Dirección Vehículos Utilitarios
11. Calixto García Queipo de Llano. Dirección de Marketing
12. Gabriel Gil. Director mundial de Post Venta
13. Javier Moral Sanz. Integradito Dirección Producción en Curitiba
14. Amparo Moya, Integrada en la Dirección de Asuntos Sociales
15. Francisco Sainz. Integrada en la Dirección de Asuntos Sociales
16. Javier Martínez de Luz, Integrada en la Dirección de AA SS
17. Luís Fernández Flores, Director Factoría Maubege y en Sandouville.
18. Luis Fernando Gómez Poves. Integrado Dirección de Producción
19. Manuel Guillermo. Integrado en el proyecto ABC y en la DPSI
20. Carlos de la Torre Integrado en Dirección Comercial
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
202
21. Carlos Salas .Integrado en Dirección Comercial
22. José Luis Medina. Integrado RCI (Renault Crédito Internacional).
23. Jesús Hernández .Integrado en RCI
24. Juan Requena. Integrado en Asuntos Sociales
25. Luis Subías. Integrado en Dirección Comercial
26. Ricardo Piney. Integrado en Dirección Sistemas de Información.
27. Agustín Muñoz .Integrado en Dirección Comercial.
28. Francisco Santirso Vázquez. Jefe Pintura Factoría de Tánger
29. José Manuel Martínez Girado. Curitiba. Brasil
30. Pascal Gassie (Tánger)
31. Rafael Segundo Lucas (Argentina y ahora Paris),
32. José Manuel Fuentes (subdirector de MCA)
33. Armando Bendito (Sandouville, Batilly
34. Juan Carlos Merchán Rodríguez (Dirección de Producción)
35. Gerardo Magide García-Luengo (D. Control de Gestión Mecánica).
36. Vicente Mateos Urraca (Control de Gestión).
37. Javier Sainz Velicia (D. Calidad).
38. Fernando Rico Lamo (Servicios Centrales).
39. Francisco Peña Rioja (D. Producción).
40. Gregorio Duque Juárez (D. Producción).
41. Antonio Espadas Pinto (D. Producción).
42. Andrés Cordero Infestas (Direction Production Delais et Stocks)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
203
En estos años lo normal era que las personas expatriadas a Francia lo hicieran
siguiendo un plan de carrera para complementar su formación y el aprendizaje en directo
de la cultura de la empresa matriz.
Por tanto no se ocupaban puestos de responsabilidad directa salvo algunas
excepciones notables como Juan Antonio Moral como Director de la Mecánica o Carlos
Quintana fundador del SPR en el área industrial Durante este periodo continuó el flujo de
mandos franceses hacia Renault
España con similar intensidad que en el periodo anterior.
5.5.8.2.4 Cuarto periodo de 1999 hasta 2014
Con la llegada de la Alianza Renault Nissan y con Carlos Ghosn como vicepresidente
primero y como Presidente de Renault y Nissan desde 2005 se ha producido otro
importante avance en la cultura de intercambios de mandos de tal manera que ahora los
mandos españoles muy valorados por la organización se desplazan a Francia u otros
lugares del mundo dentro del Grupo Renault o de la Alianza Renault-Nissan para asumir
responsabilidades de alta o muy alta responsabilidad llegando incluso a formar parte del
Comité General de Dirección de Renault257.
La lista actualizada a mes de febrero del 2015 es la siguiente:
1. José Vicente de los Mozos, Vicepresidente del Grupo Renault y Director de
Fabricaciones y Logística
2. Gabriel González, Responsable de Calidad de Fabricación del Grupo
3. Gaspar Gascón, Director de la Ingeniería Mecánica
4. Javier Bernáldez, Director de la planta de Le Mans258 en Francia
5. Javier Novo, Director de la planta de Santa Isabel en Argentina,
6. José Martín Vega Director de la Factoría de Maubeuge
7. Juan José Palomo, Responsable Industrial de la Región América
8. Juan Pablo González Melgosa, Director Factoría de Cacía
264 José Vicente de los Mozos, Director de Fabricaciones y Logística de Renault a nivel mundial, es Presidente Director
General de Renault España y al mismo Vicepresidente del Grupo Renault y en condición de tal miembro del Comité
General de Renault
258 Le Mans tiene 2200 empleados, 1800 en Fabrica y 400 en Ingeniería y se dedica a la fabricación de componentes
chasis, cunas motor, trenes traseros y delanteros, discos y tambores de freno.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
204
9. Miguel Valcárcel, Director Recursos Humanos de la Región Europa
10. Roberto Cruz, Director de Logística en Brasil.
Esta situación propia de la cultura Renault se está comenzando a generalizar
también en otras empresas españolas que forman parte de grupos internacionales259.
Complementariamente hay que señalar también alguna experiencia de expatriación
hacia Nissan como la del propio José Vicente de los Mozos que estuvo trabajando en
Nissan.
5.5.8.2.5 Quinto periodo
Si hubiera que pronunciarse sobre un quinto periodo este sería sin duda el de la
simetría en el intercambio de mandos entre España y Francia y ello supone el
reconocimiento de los mandos españoles en pie de igualdad con los mandos
franceses260.
En la cultura del Management está asumido que trabajar en Renault como en la
mayoría de las grandes empresas multinacionales supone una disponibilidad total no
sólo a la movilidad funcional sino también a la movilidad geográfica.
El intercambio de personal expatriado en ambos direcciones está siendo ya tan
habitual que en Renault España se ha llegado a crear una oficina de movilidad
internacional bajo la responsabilidad Liliana Fernández.
5.5.8.3 La gestión de los lanzamientos de nuevos productos una nueva cultura de
empresa.
En paralelo con esta nueva cultura de expatriación simétrica con Francia en
reconocimiento al bien hacer de los mandos españoles se produce otro cambio
importante que refleja igualmente esta cambio de cultura hacia la confianza en el buen
hacer de los españoles.
Se rompe la dependencia de Francia en los lanzamientos que había sido la norma
general desde el principio de la actividad industrial de Renault en España dando la
posibilidad de lanzar la fabricación de los nuevos modelos simultáneamente a su
producción en Francia (Renault Laguna en la factoría de Palencia) y poco tiempo después
se logra lanzar algún modelo incluso antes de que lo hagan las fábricas francesas (caso
259 En El Mundo del viernes 18 de octubre del 2013 (páginas 46 y 47) se recogían unas declaraciones José Vicente
de los Mozos pronunciadas el día antes en Madrid dentro del Foro de ANFAC y PWC en Madrid el día antes en las que
textualmente decía: “Ahora cuando salgo al extranjero veo cada vez más españoles en puestos de responsabilidad
internacional”.
260 No es raro ver cómo hoy día se trasladan experiencias de éxito de las fábricas de España a las fábricas francesas.
Baste citar la experiencia de Jean François Bron director de la fábrica de Clen implantado sistemas de organización
que él mismo había experimentado en la factoría de Motores de Valladolid)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
205
de alguna versión del Renault Megane) cambiando el rol de fábricas piloto a fabricas
pilotadas.
Este hecho de extraordinaria importancia va a permitir culminar este cambio de
cultura respecto del Management de España al conseguir lanzar algún modelo en
exclusiva mundial (es por ejemplo el caso del Renault Modus fabricados monosoursing
en la factoría de Montaje Valladolid)
Una vez más esa cambio de cultura como hemos indicado no se produce de forma
súbita sino que es el fruto natural de una evolución que comienza con la participación de
los mandos españoles en los Comités de Lanzamiento de Nuevos Productos261 en
Francia y en las reuniones de modificación de especificaciones posteriores al
lanzamiento.
5.5.9 Planes sociales de Renault.
5.5.9.1 Responsabilidad Social Corporativa
Como claro reflejo de la voluntad de Renault de comprometerse formalmente con la
responsabilidad social corporativa262 vamos a reflejar a continuación dos documentos de
extraordinaria importancia como son la Declaración de los Derechos Sociales
Fundamentales del Grupo Renault (octubre 2004) y 10 años más tarde (oct 2014) el
Acuerdo Marco Mundial de Responsabilidad Social, Social Corporativa y Medioambiental.
Otra expresión clara del compromiso del Grupo Renault con la RSE es la
denominación más o menos reciente de una Dirección encargada de vigilar el
cumplimiento de Renault en temas de RSE a cuyo frente ha sido nombrada la señora
Claire Martin.
La Declaración relativa a los derechos sociales fundamentales del grupo Renault se
firmaba en Paris el 12 de octubre de 2004. La copiamos íntegramente:
“Renault pone en práctica una estrategia de crecimiento y de competitividad
basada en la excelencia de su trabajo, la calidad y la seducción de sus productos, la
satisfacción de sus clientes, la internacionalización de su actividad, el compromiso de las
mujeres y de los hombres del Grupo y la movilización de sus socios.
En todas las partes del mundo, RENAULT se compromete a respetar y favorecer la
promoción de las mujeres y de los hombres que trabajan en su empresa, fomentar un
espíritu de libertad, garantizar la transparencia de la información, practicar la equidad y
261 A principio de los 90 se creó en FASA Renault la Dirección de Nuevos Lanzamientos siendo designado para ocupar
este cargo en primer lugar Enrique Espinel Melgar
262 «Ninguna gran empresa puede focalizarse exclusivamente sobre su resultado sin preocuparse de lo que pasa a su
alrededor. Es de nuestra responsabilidad el implicarnos socialmente con los países donde estamos implantados».
Carlos Ghosn Responsabilidad social de la Empresa, citado en http://www.Renault.com/fr/Groupe/developpement-
durable/responsabilite-sociale-de-l-entreprise/Pages/accueil-rse.aspx
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
206
actuar conforme a las reglas establecidas por el código deontológico de RENAULT, en
coherencia con el enfoque global de desarrollo sostenible, las normas de la Organización
Internacional del Trabajo y los principios universales particularmente vinculados a los
derechos humanos que constituyen el Pacto Mundial adoptado por iniciativa de las
Naciones Unidas, al cual Renault se adhirió el 26 de julio de 2001.
En este ámbito, RENAULT, el Comité del Grupo RENAULT y la Federación
Internacional de las organizaciones de trabajadores de la Metalurgia (FIOM), convencidos
de que la responsabilidad social es un factor de éxito a largo plazo para la empresa,
presentan, de mutuo acuerdo, los principios siguientes que reconocen como
fundamentales.
1.-Salud, seguridad y condiciones laborales
La mejora de la salud, de la seguridad y de las condiciones laborales de los
miembros del personal representa un objetivo prioritario para el Grupo Renault.
Renault considera las normas europeas como una referencia fundamental para la
prevención de los riesgos profesionales y, con esta idea, ha definido una política de
Grupo que se expone en el documento titulado "Política de las Condiciones Laborales del
Grupo". Renault se compromete a desarrollar esta política, poniendo en práctica los
inventarios y los planes de acción correspondientes.
El compromiso de los proveedores con una política de prevención de los riesgos
profesionales en coherencia con los principios elaborados por Renault constituye un
criterio de selección.
Renault controla a través de médicos competentes la salud de sus empleados de
forma regular y desarrolla una política activa de prevención. En este contexto, Renault da
una especial importancia a la protección contra el VIH/SIDA, las ETS y el consumo de
sustancias tóxicas (drogas) en los países más afectados.
2.-Prohibición del trabajo infantil
Conforme a lo que prevé la convención de la OIT nº 138 relativa a la edad de
acceso al trabajo, Renault prescinde de recurrir al trabajo de los niños que no hayan
alcanzado la edad a la que finaliza la escolarización obligatoria en el país, o en todo caso,
de los menores de quince años.
El compromiso de los proveedores y de los prestatarios de servicios con esta
política constituye un criterio de selección.
3.-Prohibición del trabajo forzado
Renault condena y prescinde de recurrir a toda forma de trabajo forzado u
obligatorio, en conformidad con las convenciones OIT nº 29 y 105 referentes al trabajo
forzado.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
207
Como continuidad a esta primera declaración, Renault refuerza su compromiso
social a través de la publicación en oct 2014 del Acuerdo Marco Mundial de
Responsabilidad Social, Social Corporativa y Medioambiental, cuyo lema es: “Juntos,
comprometidos por un crecimiento y desarrollo sostenibles” establecido entre el Grupo
Renault, el Comité de Grupo Renault e IndustriALL Global Unión"263.
"Renault, empresa innovadora y cercana al público, hace que la movilidad
sostenible sea accesible para todo el mundo, creando productos ingeniosos y audaces al
servicio de la calidad de vida de cada individuo.
Con esta ambición, el grupo Renault vela por el equilibrio de su entorno y por el
desarrollo del conjunto de sus trabajadores repartidos por el mundo. Con esta
perspectiva, favorece las condiciones de un diálogo social responsable a nivel
internacional y culmina una etapa más con la formalización de un acuerdo de ámbito
mundial con el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Unión.
Mediante este acuerdo, el grupo Renault, el comité de grupo Renault, que
representa a los trabajadores de todo el mundo, e IndustriALL Global Unión concretan sus
ámbitos de responsabilidad para conseguir una ejecución eficaz. Afirman su voluntad de
fomentar el desarrollo sostenible y se comprometen conjuntamente a actuar en torno a
cinco ejes principales: el respeto de los derechos sociales fundamentales, la
responsabilidad social ante los trabajadores, la responsabilidad social corporativa, en
aquellos lugares en los que el grupo Renault se encuentra implantado, las relaciones con
los proveedores y los subcontratistas y la conservación del planeta, mediante la
reducción de la huella medioambiental”.
Este acuerdo se basa en los valores humanistas de la empresa, desarrollados a lo
largo de 115 años de historia. Se inscribe en la continuidad de la declaración de los
derechos sociales fundamentales del 12 de octubre de 2004, que ha ampliado y
modernizado para adaptarla a las nuevas exigencias económicas y sociales. Basado en
un diálogo social internacional sincero, aporta una mejor consideración de los intereses
de las diferentes partes interesadas de la empresa y abre la puerta a otros acuerdos
mundiales.
El grupo Renault, el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Union,
conjuntamente, están convencidos de que, en un contexto de competencia globalizada,
el rendimiento económico y el desarrollo social son los garantes inseparables de la
competitividad y de la continuidad de la empresa.
La cultura de una empresa no sólo se demuestra en interno, a través de acciones
dirigidas a la propia organización y a los empleados que la componen, sino que también
tiene que estar directamente ligada y contribuir a la cultura del entorno en el que se
enmarca. Uno de los aspectos más destacados de Renault en este aspecto es su
compromiso con los derechos fundamentales de las personas. Para ello, hizo públicas
varias declaraciones, la primera el 12 de octubre de 2004. En esta declaración, que es el
263 IndustriALL Global Union constituida al amparo de los Artículos 60 y siguientes del Código Civil Suizo con Oficina
en Ginebra ,constituida por sindicatos libres, independientes y democráticos para organizar y desarrollar el poder
colectivo de la gente trabajadora en todo el mundo, promover y defender sus derechos.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
208
reflejo de la cultura social de la empresa, en línea con su estrategia de crecimiento y
competitividad, se recuerdan los ejes estratégicos en los que se apoya la cultura de la
empresa para conseguir la excelencia - la calidad y la seducción de sus productos, la
satisfacción de sus clientes, la internacionalización de su actividad – reforzando la idea
de la necesidad del compromiso de todos los trabajadores y partners. En línea con su
orientación claramente internacional, se subraya la voluntad de “garantizar la
transparencia de la información, practicar la equidad y actuar conforme a las reglas
establecidas por el código deontológico de RENAULT”.
Los aspectos más destacables de esta declaración están ligados a la mejora de la
salud, seguridad y condiciones de trabajo incluidos en su "Política de las Condiciones
Laborales". El asegurar la realización del trabajo en condiciones seguras, forma parte de
la cultura de la empresa y es aplicable en todos sus centros, tanto propios como de
cualquier proveedor o partner que colabore con Renault.
Otro compromiso que está integrado en la cultura de la empresa está relacionado
con el trabajo infantil. Por su carácter fuertemente internacional y sus recientes
implantaciones en países en desarrollo, es importante para la empresa recalcar que ni en
su cultura, ni en la de ninguno de sus proveedores cabe el trabajo infantil. De igual
manera, se trata el trabajo forzado.
5.5.9.2 Estrategias de dimensión Social
Dentro de esta estrategia enumeramos tres que en su momento y por diversos
motivos han tenido fuerte incidencia en la cultura de empresa.
Tres experiencia que reflejan la estrategia de la dimensión social de Renault
España que por su exclusividad (solo pueden formas parte de las mismas los
trabajadores de la empresa) han contribuido más que ninguna otra a generar un
sentimiento fuerte de pertenencia a la empresa.
Nos estamos refiriendo a la Mutua Renault (De suyo hay dos una llamada Mutua
General a la que pueden pertenecer todos los empleados y otra que surgió años más
tarde y que es específica para los mandos superiores.
La otra experiencia de socialización en la que Renault hizo un gran esfuerzo en
colaborar al deporte y al ocio de sus trabajadores son los Grupos de Empresa existentes
en Valladolid, Palencia y Sevilla.
Y la tercera y quizás la más apreciada por el personal por las ventajas que
representaba desde el punto de vista del ahorro en la cesta de la compara fue el
Economato que durante muchos años, hasta que la nueva legislación lo hizo inviable,
funcionó a plena satisfacción de los trabajadores que de esta forma podían visualizar
ante el resto de la sociedad una ventaja exclusiva en tanto que trabajadores o familiares
de Renault.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
209
Insistimos que los tres servicios en los que la empresa colaboraba decididamente
(en términos fiscales habría que hablar posiblemente de un equivalente salario en
especies), los tres, decimos estaban reservados solamente al personal de la empresa
Dado que son realizaciones de implantación muy antiguas incluso alguna ya
desaparecida como el Economato tal como acabamos de decir nos hemos limitado a
citarlas entendiendo que deben ser objeto de investigaciones posteriores.
5.5.9.3 Fundación Renault
La Fundación Renault igualmente dirigida al día de hoy por la señora Claire Martin
se focaliza principalmente en las relaciones de Renault con las universidades de Francia
y resto del mundo.
Como mecanismos de actuación pone en marcha un sistema de becas para
titulados universitarios seleccionados entre los mejores y al mismo tiempo desarrolla
actividad de formación de Management como es el recientemente puesto en marcha
Master Movilidad y Vehículos Eléctrico que tiene por objetivo responder a la voluntad
general de la industria y los poderes públicos franceses de promover la movilidad
respetuosa con el medio ambiente y ahorro de energía.
La Fundación Renault se ha asociado con Paris Tech y el Instituto de la Movilidad
Sostenible para llevar a cabo este proyecto en el que participan cuatro prestigiosas
Escuelas de Ingeniería asociadas en Paris Tech.
La primera edición del Master de Movilidad y Vehículos Eléctricos arrancó en Paris
con 26 alumnos la mayoría provenientes de universidades extranjeras.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
210
6 ENCUESTAS DE EMPLEADOS y ENTREVISTAS A EXPERTOS.
Como ya hemos indicado el intentar utilizar la técnica de encuestas desde el
exterior para analizar la opinión de los empleados de Renault sobre aspectos culturales
de la empresa resulta inapropiado dado que a la totalidad de los empleados se les pasa
anualmente unos cuestionarios muy extensos y detalladas de cuyo análisis se pueden
extraer cuantas se precisen sobre la cultura de empresa.
La pregunta es, ¿merece la pena pasar una encuesta a un pequeño grupo de
personas cuando hay gabinetes especializados que realizan encuestas no sólo en
Renault sino en otras compañías del automóvil y a miles de personas de sectores
diferentes con la posibilidad de comparar resultados entre ellos?
Nunca una persona de forma individual puede alcanzar la dimensión de este tipo
de encuestas que llega a muchísimas empresas con la posibilidad de analizar por
sectores y también la evolución de las respuestas durante más de unas décadas.
A nivel de Renault sería poco acertado ponerme a pasar una encuesta a algunos
empleados cuando la empresa, a través de Hay Group, puede comparar sus resultados
con las más de 400 empresas y más de 6 millones de respuestas en el mundo.
Lo inteligente y práctico es analizar los resultados de estas encuestas dentro del
respeto a la confidencialidad e intentar aportar conclusiones.
Para poder medir el grado de adhesión de las personas a la cultura de la empresa
y a las diferentes políticas de la empresa que se han mencionado en este trabajo y la
eficacia y el alcance de las acciones de comunicación llevadas a cabo se realizan de
manera sistemática encuestas a distintos niveles.
Al final de cada una de las acciones de comunicación realizadas, tales como,
convenciones, presentación de objetivos, reconocimiento,…se entrega a todos los
asistentes una encuesta con el fin de conocer su opinión sobre la organización del
evento, su contenido y de identificar posibles vías de mejora.
Un ejemplo puede ser la encuesta destinada a medir la percepción de los
asistentes a una visita. De la misma manera, se elaboran y explotan encuestas para
conocer la opinión de las personas sobre los distintos soportes de comunicación
utilizados (flash, revistas,…).
Otra encuesta importante que nos permite medir el clima social existente en la
empresa es la que lanza el departamento de Relaciones Sociales264, encargado de vigilar
264 La preocupación de Renault por las relaciones sociales en la empresa se formalizaron ya en 1952 cuando M.
Lefaucheux creó el departamento de relaciones sociales
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
211
que sean tenidas en cuenta las repercusiones humanas de todas las decisiones tomadas
en la fábrica y de desarrollar así una política social completa.
Desde este departamento se lanzaron las primeras encuestas de barómetro social
mediante las encuestas de Imagen Social Interna. Se realizaba inicialmente anualmente
por teléfono a través de una entrevista dirigida de una duración de 21 minutos. Una
cierta parte, se realizó por correo electrónico. Hoy en día, se pasa la encuesta vía
electrónica a todos los mandos hasta el nivel de JU (Jefes de UET). En cuanto al resto de
la población obrera, se realiza en soporte escrito.
En la encuesta de abril de 2005, se observa que la respuesta por e-mail es mucho
más aceptada. En 2005 se extendió una encuesta a un total de 6124 personas, de las
cuales 1925 fueron contactadas por correo electrónico, contestaron 1057, es decir el
55%. Sin embargo, por teléfono, la cifra total era de 4199 personas, tuvo una respuesta
de 958, es decir tan sólo el 23%.
Los grandes ítems sobre los que se pregunta son, la imagen de empresa, la
información, las sugerencias, el Management, las condiciones de trabajo, la formación, la
vida profesional, la defensa de los intereses de los asalariados, las organizaciones
sindicales, el ambiente de trabajo, y la organización del tiempo de trabajo.
A modo de ejemplo, una de las preguntas consiste en pronunciarse sobre la salud
de las principales marcas automovilísticas del momento. El resultado indica que el 98%
del personal de la empresa piensa que los asuntos de Renault marchan bien, el 85%, es
decir algo menos, tiene una opinión favorable de Nissan, siendo el conjunto de las ocho
grandes empresas del automóvil aprueban pero cabe destacar la distancia con respecto
a las 2 empresas del grupo, ya que la que les sigue inmediatamente es Citroën y obtiene
una puntuación de 78%. Un hecho destacable es que no se aprecian dispersiones
superiores al 2% entre las distintas direcciones, y factorías. Esta uniformidad de
resultado indica una cierta objetividad de las opiniones.
Una de las encuestas más destacadas que se realizan en Renault desde hace
años, es la encuesta de compromiso del personal. Dado que no hay muchos mercados
más duros que el del automóvil y que todas las empresas necesitan crear equipos muy
motivados y comprometidos para responder al desafío de competir con un proyecto, es
necesario conocer en qué medida esa motivación y adhesión existe. Se necesita equipos
muy cohesionados para conseguir el éxito, los equipos que muestran un fuerte
compromiso favorecen la supervivencia de la empresa. Por lo tanto solo aquellos equipos
que muestran fuerte compromiso son capaces de realizar grandes proyectos, recoger las
inversiones futuras y de asegurar la perennidad del trabajo. La razón de ser de la
Encuesta Compromiso es el éxito mantenido del Grupo Renault, que se basa en el
compromiso y la motivación de todos y cada uno de los trabajadores.
Este compromiso y esta motivación dependen fuertemente de la calidad del
Management a todos los niveles de la empresa y del reconocimiento que de los mismos
se hacen en base al poder que ostentan en la organización el cual se va modificando con
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
212
diversos parámetros a lo largo del tiempo265. Para poder actuar sobre estos factores de
éxito, es necesario disponer de un útil de medida fiable, representativa y constante.
Otro elemento importante es la fiabilidad de la información, clave en los planes de
comunicación para trasladar la cultura de la empresa al conjunto del personal de una
forma homogénea. En más del 50% de los casos, la jerarquía es considerada con la
fuente más fiable de informaciones sobre la vida de la empresa. La encuesta determinó
diferencias no despreciables entre unos u otros centros, lo cual determina el distinto
saber hacer en términos de comunicación entre unos mandos y otros. Lo que se enfatiza
es que el Management sigue teniendo un papel muy importante en la transmisión de
información en línea con el papel de líder que le tiene asignada la organización. La
segunda vía más importante es la información que emana de la comunicación, siendo la
suma de ambas Comunicación y Línea Jerárquica, la principal fuente fiable de
información. Este resultado, de no ser así, habría que cuestionarse el por qué ya que
respondería a un disfuncionamiento organizativo que exigiría un análisis.
En cuanto a los medios de información sobre la vida en el centro de trabajo, el
cauce más empleado son las propias reuniones de servicio o de UET que constituyen el
principal cauce de información, complementadas con las publicaciones internas
periódicas o no, reservando unos porcentajes menores para campañas con carteles,
mensajería, llamando la atención el resultado aún muy bajo de Intranet.
En cuanto a sugerencias que es otro elemento clave de la cultura de Renault que
lleva implantado desde la época de Pierre Lefaucheux, que con la llegada de los círculos
de Calidad, se relanzó una cultura de participación a la Japonesa, creándose cauces
(reglamento) y sistemas de valoración y compensación incluso económica en función de
los ahorros que las sugerencias pudieran generar. El objetivo ha sido conseguir una
media de 10 sugerencias por personas y año. En conjunto, destaca de que más del 75%
de personas han participado con alguna sugerencia en la dinámica de colaborar con la
empresa a reducir los costes de fabricación, las condiciones de trabajo, ergonomía. Este
resultado de participación, indica que 3 de cada 4 personas rompen con la dicotomía del
sistema Fordista entre “los que piensan, los que ejecutan”. En general hay una valoración
muy alta de la empresa con respecto a las sugerencias ya que la jerarquía se interesa por
la resolución de las sugerencias de sus colaboradores y los plazos de tratamiento de las
mismas se consideran adecuados. Después de tantos años de implantación de las
sugerencias en Renault, podemos decir que forman parte de la cultura de la empresa.
Otro ítem importante, como hemos indicado anteriormente, es todo lo relacionado
con el Management, preguntándose sobre la estrategia de Renault. En primer lugar, se
cuestiona si la estrategia de la empresa está clara, pregunta a la que contesta
265 Aislando las otras variables podríamos representar el poder del mando en la organización como una ecuación
lineal en la que el poder del directivo es función del número de personas a su cargo. Cuantas más personas en su
organigrama más poder en la organización. P=f (N) siendo N el número de efectivos. Luego se comenzó a valorar el
poder en función del presupuesto gestionado P=f (K) siendo K los miles de euros asignados a la gestión de un mando
dado. En el siguiente periodo valoró mucho la planificación estratégica de tal modo que tenía más poder en la
organización quien más podía influir en las decisiones estratégicas a largo plazo P=f(T) siendo T el tiempo que tarde en
ejecutarte una decisión. Para un jefe de equipo muy poco, para un alto directivo quizás años. Y por último hoy
podríamos valorar el poder en la organización medido por la capacidad de motivar al grupo. P=f(M) siendo M la
capacidad real de motivar a la organización.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
213
positivamente casi la totalidad de personas, siendo también positivo el impacto del
crecimiento rentable de la empresa.
Los asalariados perciben el Management, es decir a sus mandos directos como
conocedores y conscientes de la realidad del terreno; en consecuencia, se percibe que el
mando actúa integrando las preocupaciones del personal. Dicho esto, la valoración que
los colaboradores hacen de sus superiores jerárquicos es muy positiva.
Como datos más significativos, se constata: que los mandos tienen sentido del
cliente y de la calidad, confían en sus colaboradores, toman decisiones en el momento
apropiado y se preocupan de la seguridad y condiciones de trabajo de los trabajadores.
Dicho sumariamente, al mando en Renault España, se le percibe como un
Management competente.
Teniendo en cuenta que Renault es una empresa donde está implantado un
salario con una parte variable, asignado en función de la producción o simplemente de la
valoración de mando. De ahí, que la entrevista anual cobre una importancia especial. En
la encuesta que venimos analizando, 8 de 10 asalariados tuvieron la entrevista anual con
su mando directo. El tema que más veces emergió en estas entrevistas con sus mandos
por parte de los asalariados, fue la necesidad de incrementar la formación, las
potenciales evoluciones profesionales y a menor nivel, el tema de la movilidad. Durante
la entrevista se fijan también los objetivos para el próximo periodo al mismo tiempo que
se evalúan los objetivos del año anterior, que en el 92% se consideraron claros, un 85%,
realistas en cuanto al plazo asignado para conseguirlo y un 70% realista en términos de
carga de trabajo, siendo lugar común el que los operarios en general piensan que su
jerarquía pone a su disposición los medios necesarios para alcanzar esos objetivos.
En Renault se ha considerado a la formación, al igual que lo que ocurre con la
comunicación, como un útil imprescindible para implementar las culturas en la empresa,
sobre todo en los momentos en los que hay que adaptarse a culturas de cambio. En
estos periodos, la formación adquiere un carácter estratégico y urgente. En base a esta
filosofía, a esta cultura, nada extraña que más del 70% de los asalariados encuestados
manifiesten que ha recibido una formación en los últimos 12 meses en un momento u
otro. La formación del personal que en sí mismo supone un notable esfuerzo de inversión
por parte de la empresa (alrededor de 50 horas de formación por persona y año) que es
bien percibido por los asalariados que además manifiestan que la formación seguida les
ha sido útil tanto para el buen ejercicio de su función como para su propia evolución
profesional.
En cuanto a vida profesional, indicar que según la encuesta y en línea con la
cultura de la empresa de Renault, la percepción de la política de remuneración es
transparente, si bien un porcentaje nada despreciable, considera que no es equitativa y
que no es estimulante. Este hecho no es muy sorprendente en la época actual dado que
la sociología del trabajo concede cada vez menos valor al salario como elemento de
motivación. Hoy en concreto podríamos decir que se empieza a valorar mucho más la
estabilidad en el empleo como elemento de preocupación, como igualmente no son
temas de preocupación, los temas de ergonomía que han avanzado enormemente con
nuevos tecnologías.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
214
La variabilidad del mercado y las fuertes variaciones de la demanda pese a la
globalización266, obligan a introducir flexibilidad en la organización del tiempo de trabajo a
la empresa y a contemplar las fluctuaciones o como un elemento clave de
competitividad. Es gratificante comprobar en la encuesta que en línea con esta cultura de
flexibilidad competitividad, los asalariados consideran que las medidas de flexibilidad
negociadas entre empresa y sindicatos son justificadas. Hoy en día, dando un salto a las
nuevas necesidades en materia de flexibilidad, se están implantando nuevos sistemas de
gestión del tiempo, como el turno anti estrés (trabajo 7 días de la semana) que ha sido
acompañado por fuertes campañas de comunicación, y acompañamiento por parte de la
organización y la línea jerárquica.
La necesidad de adecuarse, lleva a una nueva estructuración del Barómetro de
Imagen Interna Internacional, denominado en la cultura de la empresa como B3I.267
Existe la necesidad de modificarlo puesto que se quiere, desde los RRHH, analizar dos
objetivos que son la motivación del personal y la calidad del Management, mediante
técnicas de benchmarking sobre indicadores externos, es decir la posibilidad de
comparar los resultados de nuestra empresa no sólo de un área con otros, sino también
con otras empresas.
El barómetro de imagen interna mide la imagen que los operarios tienen de
Renault y también de otras compañías para poder comparar tanto a nivel nacional
(Renault España) como a nivel internacional (Grupo Renault)
La posibilidad de compararse con otras compañías es una de las ventajas de este
tipo de encuestas pues permite conocer la opinión de los trabajadores de Renault,
respecto a Nissan en el ámbito de la Alianza y respecto a otras marcas del sector o fuera
del sector
Sin perder de vista el objetivo que consiste en evaluar la eficiencia de los RRHH, al
mismo tiempo que se fijan los objetivos anuales de mejora siguiendo los indicadores
marcados por el Comité Ejecutivo General del Grupo. Ello nos ha obligado a crear un
nuevo cuestionario que permita hacer los benchmarking con datos externos. Sobre una
base de dedicar el 75% del cuestionario a temas estándares, comunes para todas las
empresas donde se realiza el benchmarking y un 25% a temas específicos de Renault o
una de sus filiales.
Las encuestas, aprovechando la generalización de medios informáticos, se
realizarán a partir de ahora on line para todos los mandos y en cuestionario papel para el
colectivo obrero o allí donde no se pueda realizar en soporte informático. Como
proveedores para desarrollar el nuevo B3I, se han contactado con los mejores expertos,
entre ellos el ISR (International Survey Research) y Hay. La previsión es que esta nueva
encuesta en Renault, cubrirá un total de 31 países y cerca de 150000 asalariados.
266 Marshall McLuhan (1911 –1980) acuñó el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala
global generada por los medios electrónicos de comunicación. Es famosa su sentencia "el medio es el mensaje".
267 B3I De Barómetro y las 3 iniciales de Imagen, Interna e Internacional. (En Francia es habitual, una especie de
modo, agrupar las inciviles al construir los siglas)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
215
Tal y como hemos dicho, podemos hacer estudios comparativos de Renault a nivel
mundial pero en nuestro caso, nos vamos en centrar únicamente en los resultados de
Renault España. Todos estos resultados están disponibles.
Para ver qué evolución ha habido en aspectos culturales. El primer aspecto
cultural es verbalizar la propia encuesta no como la expresión del clima, es decir como
una observación de una realidad desde una posición personal, sino que pasamos a
valorar el compromiso en línea con lo que persigue el nuevo B3I, es decir motivar al
personal y observar la calidad del Management. Ahora veremos qué grado de
compromiso y de consecución de calidad. Antes de entrar a analizar los resultados, nos
preguntamos de nuevo el porqué de la encuesta compromiso “engagement”
1.-La performance durable de Renault se asienta en el compromiso y la
motivación de cada uno de sus trabajadores.
Este compromiso y esta motivación de los trabajadores dependen esencialmente
de la Calidad del Management y ello a todos los niveles de la empresa.
Para poder actuar sobre estos factores de éxito, es necesario disponer de un útil
de medida fiable, representativa y constante y comparable no sólo entre centros dentro
de la propia empresa sino también con centros de empresas del mismo o de diferentes
sectores. Además de poderse comparar con otros centros, es necesario poderse
comparar con los resultados del propio centro de años anteriores. Al comparar los
resultados se puede ver la evolución y la mejora obtenida a través de los planes de
acción puestos en marcha.
Esto se acompaña de una metodología muy específica para garantizar la
consecución de los objetivos fijados, en la que Renault se ha hecho ayudar por un
prestigioso experto como Towers Perin – ISR (International Survey Research) y
actualmente por la empresa Hay. Se han utilizado las metodologías rojo o verde para
visualizar los resultados favorables de los desfavorables. Se garantiza la total
confidencialidad de los encuestados.
Entrando en los resultados de Renault España, se han obtenido 6724 respuestas,
lo que supone un nivel de participación muy elevado. En cuanto a los resultados, el KPI
de engagement, con una valoración de 79 puntos, representa un ligero descenso del 3%
respecto de los datos de 2006 y también un 3% inferior a la media del grupo Renault. En
cuanto al KPI de la Calidad del Management, el resultado de 65, la valoración es idéntica
tanto en la encuesta del 2006 como en cuanto al comparativo con el resto del grupo. No
se aprecia ninguna diferencia. Ambos KPI’s, al compararlos con las empresas más
altamente performances del 2007 (benchmark) arroja una diferencia sensible de 6 y 7
puntos porcentuales respectivamente.
Dentro del KPI “engagement” del personal se evaluaron tres apartados, Liderazgo
y estrategia, orientación cliente y mi unidad de trabajo (UET). Cada uno de estos
apartados se subdividen a su vez en criterios más concretos pudiéndose comparar
también cada uno de estos criterios con la media del Grupo Renault y con la media de las
empresas más performances. El mismo mecanismo se aplica a los KPI de Calidad de
Management.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
216
En el estudio comparado con el total del Grupo, Renault España destaca en tres
posiciones que son la imagen, la orientación cliente y la información, y en negativo,
sorprendentemente, el engagement del personal. El mismo razonamiento para el resto de
ítems en los que se ha descompuesto la encuesta, muy rica en detalles lo que va a
permitir aflorar los puntos fuertes (verdes) y los puntos débiles (rojo) que permitirá
construir un plan de mejora en línea con los objetivos de performance de Renault. La
unificación una vez más de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en
todo el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con
independencia incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro.
Como hemos indicado, una vez más, la misma metodología que se aplica para
comparar los resultados de los centros de Renault España, se utiliza para compararse
con los resultados de las empresas más altamente performances, de ahí, el carácter de
benchmarking de la metodología.
Esta encuesta ha ido evolucionando a lo largo de la historia de Renault para
adaptarse al contexto interno y externo de la empresa. En los últimos 5 años, esta
encuesta es realizada por el grupo internacionalmente reconocido “Hay Group” lo que
aporta otro valor añadido, el de la comparación con otras empresas no sólo del grupo
sino de fuera de Renault. Esto permite evaluar la percepción de las personas que forman
la empresa con respecto a los Best in Class.
En los años siguientes, Renault ha ido manteniendo la realización de encuestas
de compromiso con todos sus asalariados. Concretamente en la encuesta realizada en
2010, se puede apreciar la percepción de los encuestados en cuanto a los tres
indicadores clave: Compromiso, Enablement y Renault Management Way.
En cuanto al primer aspecto, el Compromiso, se ve que Renault España se sitúa
por encima de la media del grupo Renault y también se puede considerar Benchmark con
respecto al resto de empresa referencia de la encuesta, lo que representa una clara
evolución con respecto a las encuestas de años anteriores.
Sin embargo en el segundo apartado, “enablement”, los resultados son más
desfavorables, especialmente con respecto a las empresas exteriores al grupo.
Finalmente, en tercer lugar en lo que se refiere a la primera evaluación del
impacto y adhesión al Renault Management Way, la primera interpretación que se puede
dar es que ha sido globalmente muy bien aceptado y que ha cuajado entre la población
de la empresa, ya que más del 85% de las personas han respondido favorablemente.
Esto demuestra el alto nivel de adhesión de los asalariados con la cultura de la empresa.
Finalmente, se identifican también los puntos fuertes y las vías de mejora que se
integrarán en los diferentes planes de comunicación, formación y reconocimiento entre
otros.
Por ejemplo en la encuesta 2010 los empleados de Renault manifiestan como
punto fuerte su implicación con los objetivos de la empresa ya que el 72% de ellos se
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
217
declaran “implicados” o “muy implicados” y en el análisis de se detecta que este valor
está nada menos que 4 puntos por encima de las empresas de referencia268.
Por otra parte en esta encuesta los empleados perciben como negativo el alto
grado de complejidad que está alcanzando compañía y ello ha sido suficiente para que la
dirección general haya puesto en marcha un plan que denominan en interno
“Simplifiquemos Renault269”
Ello nos permite deducir igualmente que la crisis no ha mermado el nivel de
implicación de los empleados.
Al hacer el estudio comparado con el total del Grupo que nos permita descubrir
aspectos culturales propios tanto en positivo como en negativo vemos que Renault
España destaca en tres posiciones que son la imagen, la orientación cliente y la
información, y en negativo, sorprendentemente, el engagement del personal.
El mismo razonamiento para el resto de ítems en los que se ha descompuesto la
encuesta, muy rica en detalles, lo que va a permitir aflorar los puntos fuertes y los puntos
débiles que permitirá construir un plan de mejora en línea con los objetivos de
performance de Renault.
La unificación de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en todo
el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con independencia
incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro.
Como hemos indicado, una vez más, la misma metodología que se aplica para
comparar los resultados de los centros de Renault España, se utiliza para compararse
con los resultados de las empresas más altamente performances, de ahí, el carácter de
benchmarking de la metodología.
Las encuestas no sólo sirven para analizar la situación actual sino con frecuencia
como medio para conocer la opinión o el ánimo de los empleados previa a una operación
importante de cambio en la empresa como puede ser el lanzamiento de un plan
estratégico como ocurrió en 2007 y más recientemente en 2010 de tal manera que la
visión de los empleados va a permitir a la Dirección General preparar planes más
realistas que harán afrontar con posibilidades de éxito este tipo de cambios.
La confidencialidad y el tratamiento especializado de las encuestas al personal es
garantizado por gabinetes especializados que trabajan con empresa a nivel mundial
como son Hay Group y ISR (International Survey Research)
268 Según Suzanne Consigny Directora de Calidad en la Dirección de RRHH ello se explica por varios motivos. “De
entrada, un verdadero orgullo de pertenencia a la empresa, superior a la media, y el sentimiento de trabajar en un
grupo que ofrece productos innovadores a sus clientes” Declaraciones a Global enero 2011.
269 Así lo manifestaba el Presidente Director General Carlos Ghosn al ser preguntado sobre los resultados de la
encuesta 2010. (Global enero 2011)
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
218
La encuesta a empleados270 se inició en el año 2006 actualmente se pasa
anualmente y desde el 2014 se pasa conjuntamente a Renault y Nissan.
6.1 Análisis Cualitativos
Hemos elaborado unas encuestas para constatar los resultados de nuestro estudio
a lo largo de los acontecimientos históricos que se han producido tanto en Renault
Francia (primera mitad del siglo XX) como en Renault España durante la segunda mitad
del siglo XX)
En base a un cuestionario, enviado a una selección de empleados de Renault
Francia y España, hemos podido recoger las opiniones de un significativo grupo de
personas en ambos países.
Tanto en Francia como en España hemos recopilado las opiniones de personal en
dos grupos bien diferenciados: mandos y operarios.
Cuando hablamos de mandos tanto en el grupo de Francia como en el de España
estamos refiriendo un grupo de personas casi todas jubiladas desde hace unos 8 años
que han ocupado puestos de alta responsabilidad como directores generales, y también
directores de fábrica, jefes de departamento y de servicio si bien hay alguna muestra de
perronas aún en activo generalmente en puesto de menos responsabilidad por ser más
jóvenes,
Y cuando hablamos de operarios en ambos casos ya sea Francia o España se trata
de grupos muy definidos que en el caso de Francia son antiguos trabajadores de la
factoría de Billancourt cerrada en 1992 y en el de España son trabajadores de la fábrica
de Motores que al final de loa años 80 hubieron de acogerse al plan de bajas voluntarias
incentivadas.
Otro aspecto a tener en cuenta es que mientras las encuestas a los grupo de
directivo (54 en España y 21 en Francia) las hemos pasado y explotado directamente en
el caso de las opiniones del personal obrero (ante la casi imposibilidad de ejecutarlas
personalmente (algunas son personas muy mayores) hemos acudido a dos fuentes de
incalculable valor. En el caso de España son las entrevistas del trabajo de campo
realizado por Javier Méndez y Arturo Lahera en aquellos momentos 1993 y 1995 jóvenes
investigadores en Sociología pilotados por el catedrático de la especialidad Dr. Juan José
Costillo. En total pasaron 20 encuestas semidirigidas pero realizadas en profundidad a
trabajadores que habían perdido el empleo como consecuencia de la implantación de
nuevos métodos de trabajo en la factoría con el consiguiente sobrante de personal si
bien se pudieron a coger al Plan de Bajas Voluntarias incentivadas aunque como alguno
270 “El objetivo de estas encuestas, realizadas por una empresa independiente, es medir la calidad directiva que se
percibe y el nivel de implicación de los empleados con la mayor objetividad posible, para observar tendencias dentro de
los datos y comparar nuestro perfil con el de diversas empresas multinacionales líderes” Marie-Francoise Damesin.
Directora de Recursos Humanos del Grupo Renault.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
219
de ellos pone de manifiesto en la entrevista el tal carácter voluntario no existía. Estas
encuestas, 7 de las 20 realizadas están recogidas con nombres ficticios en un pequeño
pero muy interesante libro firmado por Juan José Castillo y titulado “En busca del Trabajo
Perdido”
El grupo de trabajadores franceses responde a unas entrevistas recientes que se
pasaron de dos años para acá a un grupo de obreros de Île Segin la mítica factoría de
Billancourt que cerró sus puertas en 1992. Muchos de los obreros que allí trabajaban
como OS eran de origen norteafricano y por ello muchos son también los que tienen la
condición de emigrantes entre los entrevistados.
En cualquier caso tanto en Francia como en España hemos podido disponer de
muestras representativas de mandos y obreros por uno u otro procedimiento.
Nuestro investigación ha ido más allá pues hemos tenido acceso hasta ahora
exclusivo a los scripts de memoria oral de un grupo de unos 50 altos o muy altos
directivos franceses incluso a nivel de PDG como por ejemplo Raymond Lévy (Hay una
sola excepción en la persona de Juan Antonio Moral).
Las entrevistas registradas en el doble sistema audiovisual han sido
mecanografiadas íntegramente y hemos tenido la suerte y la posibilidad de disponer libre
acceso tanto a los VD de cada entrevista como a disponer de una copia de los scripts de
tales entrevistas que se han realizado en profundidad con unan duración media de algo
más de hora y media cada entrevista lo que permite suponer que se tocan los temas en
profundidad. Las entrevistas cuya realización Renault ha encargado a un Consulting
especializado son del tipo de entrevistas semidirigidas.
6.1.1 Análisis encuestas empleados en los Centros Productivos de Valladolid, Palencia y
Sevilla y Dirección Comercial: “Pertenencia e Identidad”.
Analizamos a continuación los resultados de una encuesta respondida por un total
de 54 empleados de Renault España, entre los que se encuentran, Directores, mandos
superiores e intermedios, sindicalistas, empleados de los distintos centros de trabajo
(Valladolid, Madrid, Sevilla) y de las distintas áreas (Industrial, comercial
mantenimiento….), la mayoría jubilados pero también algunos en activo.
La encuesta que amablemente han contestado contenía cuatro preguntas abiertas.
Las tres primeras referidas a la cultura de empresa a través de su propia percepción y las
derivadas de aquellos acontecimientos internos y externos que han generado cambios de
cultura en la empresa. La cuarta pregunta en línea con el objetivo de nuestra tesis está
referida al valor que conceden los encuestados a la función comunicación en los
procesos de introducción de nuevas culturas (implantación, mantenimiento y cambio).
Exponemos a continuación la sintáis de sus resultados expresando las conclusiones
de forma cualitativa (el tamaño de la muestra no permite elaborar datos significativos de
tipo cuantitativo).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
220
Previamente queremos señalar dos ideas que de forma expresa o inducida resaltan
en sus contestaciones y nos parecen muy definidoras de la cultura de Renault España: la
primera es la constatación de la existencia de una cultura en la empresa. Ser consciente
de que formas parte de una empresa con cultura propia ya es un rasgo cultural de la
citada empresa en sí mismo. En el caso de FASA, luego Renault España, es muy posible
que ello derive de la necesidad de auto afianzar la identidad local frente a la Renault en
Francia y la segunda es el muy fuerte orgullo de pertenecía a la empresa sin duda
derivado del alto reconocimiento que siempre ha tenido Renault en la ciudad, en la
Región e incluso en España.
Dicho esto a continuación resumimos de forma agrupada las contestaciones que
han aportado en las cuatro preguntas.
1ª.- ¿Cuál consideras que es la característica o características culturales que mejor
definen o diferencian a nuestra empresa?
En línea con la primera idea apuntada los encuestados recuerdan que Renault
España, empresa de raíces francesas, nace en 1951 como una empresa fundada por
emprendedores castellano leonés (FASA) con capital totalmente nacional, se implanta en
Valladolid y ya desde sus orígenes se percibe como una empresa peculiar debido a que
representa la modernidad frente a la industria tradicional de la Región. Pronto las
expectativas de trabajar en la empresa que mejor pagaba y cuidaba de sus trabajadores
calo hondo en la propia cultura vallisoletana, que la acogió como algo propio. Su carácter
paternalista enseguida hace crecer entre los empleados un orgullo personal de
pertenencia a la empresa, creándonos a su vez un pensamiento fraternal y una
satisfacción marcada de trabajar en la “FASA” como inicialmente se llamó. En la década
de los sesenta, vive una expansión fulgurante, transformándose en la primera empresa
regional a mucha distancia de la siguiente, teniendo tanta influencia, que lo que ocurre
en FASA incide en la cultura industrial y empresarial de Castilla y León.
Los entrevistados son conscientes y así lo manifiestan que la cultura de una
empresa es el conjunto de creencias y principios básicos que diferencian una empresa
de las otras y que son asumidos y compartidos por sus miembros, siendo esto lo que
constituye su verdadera personalidad. Citan como característica propia de Renault
España, que está impregnada de la propia cultura francesa. Empezando por la influencia
de la personalidad de su fundador Louis Renault y el sentido humanista que ha presidido
durante mucho tiempo la empresa antes y después de ser nacionalizada, las adaptación
de las metodologías propias de Renault Francia que hemos conseguido hacerlas propias
hasta la mezcla del modo de pensamiento francés (analítico) con el nuestro (mas
ejecutivo y disciplinante), enfrentando a veces conceptos teóricos con los prácticos.
Características repetidas son que es una empresa Internacional (presente en 118
países), Multicultural, Innovadora en el producto (crea los primeros monovolúmenes en
Europa y apuesta por los vehículos eléctricos), que busca la Excelencia como mejora
continua (la Calidad Total, el SPR, el NPW, la valoración de las Sugerencias…), Líder en el
sector, con visión que cuida el Desarrollo Sostenible y protege el Medio Ambiente, tiene
Tecnología avanzada, Imagen de marca, está abierta al cambio, y con una gran
Organización Comercial (estando siempre el cliente en el centro de las decisiones).
Valorándose como una empresa grande y seria que mantiene sus compromisos.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
221
Entre las características humanísticas, las que más valoran y repiten son: Un gran
sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa, de implicación “mi empresa”, y de
lealtad.
Mucha cercanía y compañerismo entre las personas y abierta al exterior (Renault-
España ha sido una gran familia con jornadas de puertas abiertas). Actualmente este
sentimiento está evolucionando hacia la individualidad como en el resto de la Sociedad.
La Formación con una política de promociones internas que tira de la propia
cantera, dando posibilidades a todos de desarrollo potenciada con cursos diversos y para
todo el personal y mediante la motivación a través de las sugerencias acompañadas de
grandes campañas.
La influencia francesa que ha fomentado el dialogo social, la colaboración y los
métodos “no impositivos” con los trabajadores, el bienestar social, las buenas normas
laborales, y el paso por Francia de un gran número de directivos con su aprendizaje “in
situ”.
La capacidad y la madurez de las Organizaciones Sindicales que han permitido una
mejora constante y continua de las condiciones sociales y salariales en el marco de las
negociaciones con la Empresa, así como el reconocimiento a la casa matriz a la hora de
asignar nuevos e importantes proyectos a las fábricas españolas.
Una organización abierta, participativa, con libertad de expresión, donde cada uno
puede exponer sus puntos de vista. Relación basada en el respeto la ética y en los
valores.
2ª.- En tu opinión cuales son los tres acontecimientos endógenos (ocurridos dentro
de la propia empresa a lo largo de su historia) que más han influido en la creación de
una cultura de Renault.
A finales del año 1964 se produce un cambio importante en el interior de FASA,
debido a la entrada del capital de RNUR (49,9%) y llegada de los franceses a la dirección.
Se creó la Dirección Industrial de la que dependerán el resto de Direcciones: la Dirección
de Producción, la Dirección de Estudios y Calidad, la Dirección de Fabricaciones
(Factorías, Métodos e Instalaciones) así como la factoría de Sevilla pilotadas todas ellas
por Mr. Wetzel como primer Directo Industrial.
Son acontecimientos endógenos, en una primera observación el valor del cliente
como principio y fin de nuestra actividad. (Incluyendo en ello el cliente interno),
haciéndose siempre continuas referencia a la Privatización y a la Internacionalización (las
Alianzas, primero con Nissan que supuso la estandarización y más recientemente con
Daimler que aporta la cultura de calidad y la percepción calidad del cliente.
Se repite también en las encuestas la aparición de nuevos sistemas de
organización del trabajo: la creación de las U.E.T. como medio de mejora continua, e
intercomunicación entre los diferentes escalones de mando apostando claramente por
los valores de trabajo en equipo, lo que facilita la participación individual en la mejora de
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
222
la Organización al mismo tiempo que unifica herramientas de desarrollo productivo y
facilita experiencias con las demás empresas del grupo; el Management de Renault (la
Calidad total en el proceso) y el SPR Sistema Producción Renault entre otros. Todo esto
ha conducido a una evolución de los medios de producción: Automatización, robotización,
aplicaciones de la informática en todos los procesos, que han puesto nuestras fábricas al
mismo nivel que las más modernas instalaciones europeas o incluso mundiales.
Sin duda en la cultura de empresa influyo notablemente la integración de FASA en
lo que a partir del año 2002 seria Renault España. Los cambios organizativos que se
fueron haciendo por necesidades del Grupo Renault con el fin de buscar un paralelismo
entre las dos Empresas, ocasionaron cierto malestar en las relaciones entre las
diferentes Direcciones. Esta restructuración pilotada por F. Stahl para preparar Renault-
España a la nueva era de competición internacional supuso una negociación global
importante a veces traumática (reducción de personal e incremento de la producción),
que buscaba mantener la competitividad, la eficacia y la eficiencia.
Nos llama la atención el énfasis que se pone en las encuestas como gran valor
endógeno, el valor que se da a las personas que componen la plantilla Renault-España y
como a través de la formación continua y de la comunicación eficiente se ha buscado la
adhesión entre ellas y la adaptación a su medio de trabajo. Sentirse pertenecientes a
grupo de “agraciados” que participan “todos juntos” en el crecimiento de la empresa”, es
el detonante de la creación de un orgullo personal de estar ligados a la empresa del
“Rombo” que tiene unos valores humanos y salariales que han hecho crecer una cultura
en el interior de la empresa. Cultura sin duda marcada por los éxitos deportivos: Formula
1 y otros eventos culturales y deportivos.
Los encuestados hablan también de acontecimientos endógenos negativos como
fue el fracaso del Modus y todas sus consecuencias (la agonía de Valladolid y todo el
largo camino hacia el Captur) para salvar la planta de Valladolid. Esta situación, influyo
enormemente en la mentalidad actual, incluso de los nuevos ingresos, así como en los
pactos sociales firmados desde entonces. También hacen mención a las huelgas
Políticas de los años 70 y a la implantación del Plan de bajas incentivadas 1988
(costosísimas) para ganar eficiencia económica en el ambiente de competencia
internacional en el que nos vemos inmersos, eliminándose de esta forma las ventajas
sociales de que antes se disfrutaba.
3ª.- Igualmente cuales son los tres acontecimientos exógenos (producidos fuera de
la empresa) que más han influido en la creación de una cultura de Renault.
Nuevamente se insiste en que la idea de que cultura de Renault comienza con un
grupo de empresarios castellanos que apuestan por crear una empresa modelo capaz de
fabricar un producto (vehículo) que además de cambiar la fisonomía de la ciudad y la
Región en un corto periodo de tiempo, crearía a su alrededor un tejido industrial animado
por Renault para la fabricación de piezas, componentes, ayuda al mantenimiento, con
una exigencia de calidad superior.
La evolución de la Sociedad española con la transición de la dictadura a la
democracia supuso un cambio enorme en el terreno de las relaciones sociales y
laborales. De una parte la modificación de las conductas de gestión y dirección del
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
223
personal -Management-, de otra las leyes sindicales de la Democracia que determinaron
la creación de sindicatos potentes, pagados y protegidos por el Estado, que hicieron
extremadamente rígida la gestión diaria de la actividad empresarial y que fueron muy
costosos en términos económicos a la propia empresa. Si a esto unimos la entrada de
nuestro país en la Comunidad Económica Europea con la liberación de las barreras
fronterizas. (El Desafío 92) que viene acompañado de una continua implantación de
nuevos fabricantes, aparece un espíritu de competitividad especialmente con la
productividad de los fabricantes japoneses y la innovación271 en el método de trabajo,
que cala hondamente en la cultura de la empresa a través de la Competencia
Internacional y de la Globalización.
Durante muchos años, la explosión de una “economía española en auge”, que
permitió el éxito en la venta de los productos fabricados. El reconocimiento del público
comprador que veía en la adquisición de un producto Renault algo de la “máxima
Garantía y Seguridad”. La propia “revolución cultural española”, que en su apertura de
miras nos permitió ser una empresa pionera dentro del sector del automóvil en España,
así como una de las que por el “grado de profesionalidad de nuestros operarios” era
admirada a nivel nacional junto con el “contexto económico nacional” contribuyó al auge
de ventas, y con ello a expandir la calidad de los productos fabricados en el territorio
nacional.
La presencia en los “medios” del Presidente de Renault España dando una imagen
de compromiso con el empleo y con Castilla y León, el Liderazgo de ventas en España, así
como la Publicidad de los productos: Mecánica y Confort. Coches llenos de vida.
Campeón del mundo de F1. Nº1 en seguridad. Drive the Change. Vehículo eléctrico, son
aspecto que por ser valorados en el exterior los consideran aspectos exógenos.
En las encuestas marcan como características exógenas las huelgas de los años 75
(transcendió los límites de la empresas) y las crisis sociales con las distintas crisis
económicas (73, 94, 2008) que han aportado una noción de equilibrio financiero
necesario y han obligado a revisar los objetivos de desarrollo y expansión suponiendo
reestructuraciones importantes en todas las actividades (ajuste en la Red Comercial,
ajustes de producción y márgenes financieros, ajustes de personal y gastos de
explotación,.). Los diferentes programas del Gobierno con Subvenciones importantes
para mejoras del sector, está en la mente de todos ya que ha sido un gran valor añadido
para la subsistencia de la empresa.
Finalmente dicen algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos
que más han influido en la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una
buena política social, ser respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible
buscando siempre la eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos
Responsabilidad Social Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la
supremacía de las redes sociales tan a la vanguardia hoy en día.
4ª.- Según tu propia experiencia ¿Cuál ha sido el papel de la Función Comunicación
en los diferentes procesos de culturización de la empresa?
271 La innovación forma parte de las 3I (las tres I) que en opinión de la profesora Buxó marcarán el progreso de las
emporeas del siglo XXI: Iniciativas, Innovación e Inversión.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
224
Para muchos de los encuestados la Comunicación, especialmente en su vertiente
interna, ha sido una de las herramientas más importantes y decisivas en la creación de la
cultura de la Empresa. Por un lado era la vía de llegada del mundo exterior a todos los
estratos de la Organización (Los datos de mercado, la aparición de modelos en la
competencia, que luego eran desplegados a través de la Línea Jerárquica hasta los
últimos escalones de la Organización. Por otro lado, y quizás el más importante, también
era el canal de transmisión de los Proyectos, Planes de Progreso, Informaciones de la
Dirección. Este aspecto era tremendamente notable en la transmisión y despliegue de los
Planes Estratégicos que emanaban de la Alta Dirección, así como de la evolución de las
negociaciones de los Convenios Colectivos o de los resultados de la empresa en materia
de producción, económicos, calidad.
El papel desarrollado por la Función de Comunicación es clave en los momentos de
cambio y en las situaciones de crisis (huelgas, incendio...), tanto para dar a conocer
internamente y externamente los valores como para mostrar el modo de funcionamiento
diferencial de Renault. Las encuestas dicen que debe mantener “una sola voz” a la hora
de transmitir, hacerlo transversalmente y creando un vínculo permanente con las
instituciones y medios de comunicación externos que asegure la imagen que Renault
tiene en el exterior reforzando los mensajes claves que la empresa quiere poner de
relieve en lo concerniente a la cultura corporativa: innovación, calidad, seguridad,….
Otros encuestados dicen que es esencial y un pilar de la empresa y que no se
conciben una empresa moderna sin una comunicación directa, transparente y
motivadora, hacia dentro (Motivación) y hacia fuera (Imagen) porque además de aportar
mucho a la cultura de empresa, sobre todo en el eje del orgullo de pertenencia, hace al
empleado protagonista de los logros de la empresa, nuevos productos, aumento de
producción, éxitos y fracasos.
La comunicación interna juega un papel clave para transmitir la cultura en todos los
niveles de la empresa: reuniones de equipos, de mandos, convenciones, premios a la
excelencia, revistas para mandos y el personal y el uso generalizado de intranet.
La comunicación con la red y con las instituciones regionales o nacionales, los foros
en escuelas y universidades, son también claves para transmitir la cultura de la empresa
La comunicación externa con la prensa es también un pilar de la construcción de la
imagen así como la publicidad y los eslóganes tipo “Renault: Mecánica y Confort” o
“Renault: Coches llenos de vida”
Y finalmente dan mucho valor a la revista Rombo y muchas que se difunden a todos
los niveles y organizaciones de la Empresa, facilitando la orientación al conjunto de los
trabajadores hacia objetivos comunes y compartidos. Los open fórums y las constantes
transmisiones a través de las líneas jerárquicas de decisiones, proyectos y resultados,
han contribuido a crear un sentimiento de pertenencia y adherencia, indispensable
Trabajar en una empresa muchos años, significa haber sido testigos de lo que
representa prácticamente un cambio generacional de las personas. Acompañando a una
evolución aún mayor de los conceptos de producto, medios industriales y organizaciones.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
225
6.1.2 Análisis entrevistas Prof. Castillo: “eslabones perdidos”.
Completamos la opinión de nuestros encuestados con las conclusiones sacadas
del libro “A la búsqueda del trabajo perdido” 272 escrito por Juan José Castillo y
concretamente del capítulo 4º que él autor titula con el sugerente nombre de “Biografías
rotas, los ex trabajadores eslabones perdidos de los nuevos modelo productivos273”.
A principios de los 90 se establecen nuevos modelos productivos274, “con el
objetivo de alcanzar a los japoneses”, se reorganiza el trabajo con la voluntad de ser más
competitivos. Destacan los rasgos más vendibles de la participación e implicación de los
trabajadores, produciéndose de esta forma una ruptura con la clásica división del trabajo,
la necesidad de la polivalencia como rasgo central de la cualificación y la reorganización
funcional de las unidades elementales de trabajo.
Aquí lo que vamos a analizar son en concreto 20 entrevistas semidirigidas, 4
exploratorias en noviembre de 1995 y 16 realizadas entre enero y febrero de 1997. Estas
entrevistas han sido seleccionadas en función del puesto de trabajo, del momento de
salida y de la categoría, entre trabajadores acogidos a los “Planes Sociales” todos en
aquellos años prejubilados o (retirados) que habían trabajado en la Factoría de Motores
de FASA-Renault en Valladolid.
Analizadas las entrevistas observamos que todos son encuestados proceden de la
región, muchos del mundo rural, que han dejado la empresa jóvenes, algunos con sólo
53 años y todos ellos con una antigüedad en Renault de alrededor de 25 años y que
abandonaron la empresa acogiéndose a el “Plan Social” que se había puesto en marcha
a tal efecto.
La primera conclusión que se desprende de estas encuestas es que todos
coinciden en que el Plan de Bajas Voluntarias Incentivadas no era más que un despido
encubierto y planificado por la Dirección que quería imponer nuevos modelos
productivos. Se solicitaban “voluntariamente” pero sin voluntad propia de hacerlo por
parte de los trabajadores que se manifiestan forzados de una u otra manera a abandonar
la empresa.
Entre las características más comunes destacan los primeros años de sus trabajo,
de diferente índole y categorías, unos más duros o repetitivos que otros, pese a los cual
en todos los trabajadores entrevistados dejaron un poso de años. Finalmente dicen
algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos que más han influido en
la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una buena política social, ser
respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible buscando siempre la
eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos Responsabilidad Social
272 Editorial TECNOR: Colección de Ciencias Sociales (serie de Sociología) año 1998
273 “La fábrica de Renault ha sufrido profundas transformaciones, que tienen su punto de inflexión en los años 80 y
90, con la reorganización productiva, cuando se introduce el control numérico, máquinas de rectificación, bancos de
pruebas físicos y mecánicos” Pilar Uña Moreno. Trabajo fin de master (Máster en Estudios Avanzados en Trabajo y
Empleo) UCM página 51
274 El Profesor Castillo había formado parte del grupo de trabajo auspiciado por la CEE “La emergencia de nuevos
modelos productivos” dentro del grupo GERPISA.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
226
Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la supremacía de las redes
sociales tan a la vanguardia hoy en día.
Sé ayudaban mutuamente de tal forma que no les importaba hacer trabajos de
categoría superior que no les correspondía, permitiéndoseles organizarse por su propia
iniciativa pues lo que importaba era el resultado final , que saliera la producción, sin
importar demasiado quien lo hacía.
Casi todos recuerdan sus primeras experiencias de trabajo en grupo alrededor de
máquinas cuya organización era un jefe de equipo, un ayudante y dos especialistas
venidos de otros puestos de trabajo, donde “todos eran todo”, distribuyendo el trabajo
entre ellos mismos, pero sin olvidarse nunca de la cooperación y la colaboración.
Hay mucha nostalgia en sus recuerdos e indican que pasaron los años y el
ambiente empezó a enrarecerse. Los comentarios de pasillo se fueron cumpliendo
porque según manifiestan se movía a la gente sin necesidad con el único objetivo de
inquietarles.
Muchos comentan que se hacían cambios de sección innecesarios, se les
cambiaba de turnos o incluso se les ponía turno único con lo que esto económicamente
suponía de reducción en la nómina de fin de mes incluso provocaron cambios de factoría
y así la empresa fue abonando el terreno hasta que “un día te llamaban de personal
invitándote a pedir la baja”.
Al principio, manifiestan, no te lo crees, te ves joven, con conocimientos, bien de
salud, con ganas de trabajar y no entiendes muy bien lo que pasa, pero hay que tomar la
decisión. Y al final un día, harto del mal ambiente y de las inseguridades aceptas la salida
por miedo, porque ves lo que está pasando al que no acepto en su momento. El camino
hacia la partida fue algo bien preparado por la dirección y desde ningún punto de vista de
todos los entrevistados algo imprevisto. Y así fue como empezó a desaparecer una mano
de obra muy cualificada.
“Una característica de estos Planes por todos admitida fue “la garantía de
objetividad” ya que se vieron afectados por igual (obreros, jefes, mandos incluso
directores todos en la misma proporción respecto de su colectivo), con el único
condicionante de tu fecha de nacimiento y todos se vieron afectados por igual con el
único condicionante de la edad que se aplicaba con cartesiano rigor.
Lo paradójico es que esta pretendida objetividad fuera precisamente, la fuente de
este dispendio de conocimiento, experiencia y cualificación que el recuento de los censos
de “bajas” del Plan Social nos muestra. La presión fue tan fuerte que “una huida a
tiempo era la victoria”.
Pero después de esta “ruptura biográfica impuesta”, vino un después para todos
ellos en el que no todos supieron qué hacer y en qué ocupar su tiempo libre. Surgieron
problemas de muchos tipos, incluso familiares, con separaciones y divorcios porque les
podía el estrés, recuerdan.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
227
Para algunos de ellos fue muy difícil adaptarse a su nueva situación. El tiempo
trajo la aceptación y el ir dejando de pensar en la fábrica pero nunca la comprensión de
lo sucedido.
Con una queja común, la falta de información, solo los antiguos compañeros
informaban y las noticias no eran excesivamente buenas: presión, trabajo duro,
impersonalidad, mandos con látigo…
Y sin embargo, una característica común era que los ex trabajadores que en ese
momento rondaban ya los 59 años se seguían pensando en la Empresa como parte
integrante de ella e indican que si tuvieran la oportunidad, y las condiciones de trabajo
fueran similares a las que habían tenido durante años, sin dudarlo todos regresarían a
trabajar a “su casa” a “su empresa” a la factoría de Renault, donde habían dejado su
juventud, sus ilusiones y su vida.
Sus trabajos les habían dejado una profunda huella que les hacía seguir
implicados con profundo sentimiento de pertenencia, “nosotros los de Renault” decían 5
años después de abandonar la empresa, pese a que la “fabrica” entre otras cosas, desde
el día después de causar baja les anulaba de la lista de suscripción gratuita a la revista
interna de empresa “Rombo”.
No se fueron voluntariamente, fueron despedidos. Ese era el sentir general que
manifiesta este grupo de trabajadores entrevistados por Javier Méndez275 y Arturo
Lahera276, sociólogos colaboradores del Catedrático de Sociología de la Autónoma Juan
José Castillo.
Se sienten engañados. Sufrieron muchas presiones para que se fueran. No fueron
bajas voluntarias incentivadas, fueron bajas forzosas, y sienten que fueron cambiados
por máquinas. Este era el verdadero modelo productivo. Su salida de la fábrica fue algo
muy planificado por la Dirección. Encaminado a la reducción de personal.
Con 53 años estaban en plenas facultades para desarrollar el trabajo que
realizaban y tenían mucha experiencia y con una buena formación hubieran sido capaces
de adaptarse a las nuevas tecnologías.
Mayoritariamente hablan de trabajos cómodos que les aportaban bienestar y
habían sido felices disfrutando de la amistad, del compañerismo y del ambiente de
trabajo que reinaba hasta que llegaron los Planes de Bajas Voluntarias. Añoranza por el
buen compañerismo, el buen clima de trabajo y las buenas relaciones que existían,
incluidos con sus jefes inmediatos y los nuevos que entraban a formar parte de la
familia, a los que con ilusión formaban y atendían.
275 Javier Méndez además de sociólogo era experto en ergonomía y trabajaba como ayudante de investigación en la
Universidad Autónoma de Madrid
276 Arturo Lahera Sánchez sociólogo experto en ergonomía e ingeniería del factor humano siguió investigando sobre
nuevos modelos productivos especializándose en las mutaciones organizativa de ingeniería mecánica cuyos resultados
están recogidos en su libro “Diseño Tecnológico y proceso de trabajo” Editorial Miño y Dávila. Madrid. 2006.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
228
Sienten vinculación al trabajo y cierta añoranza pero no entienden, lo insisten, que
solamente un día después de su marcha la empresa les cancelara la suscripción gratuita
a la revista interna de “Rombo” y dicen conocer compañeros que no se fueron y que
llegaron a sufrir depresiones
Manifiestan un fuerte sentimiento de implicación y de pertenencia pero sin obviar
las críticas al importante dispendio de dinero que supuso para el Estado poner en
marcha el Plan de Bajas de Renault.
La factoría de Motores había sido designada por la dirección de fabricaciones de
Renault como factoría piloto para todas las fábricas de Grupo Renault para experimentar
los nuevos modelos productivos que entre otras cosas incluían implantar sistemas de
producción flexible277.
6.1.3 Análisis encuestas empleados franceses: “Páginas vividas”
De igual manera quisimos conocer la opinión de un importante grupo de empleados
de Renault en Francia y para ello nos hemos dirigido a personas casi todas habiendo
ocupado puesto de dirección o alta dirección, con experiencia en su recorrido profesional
en Francia y fuera de Francia, la mayoría ya jubilados lo que les permite analizar la
cultura de la empresa con una cierta perspectiva histórica. Hay también algunas
personas aun en activo pero son los menos.
El esquema de las encuestas francesas así llamadas por estar dirigidas a los
mandos franceses y en francés, es similar o idéntica a lo ya comentado en el caso de las
encuestas españolas.
El análisis que ahora presentamos corresponde al total de 21 directivos de Renault
Francia que han tenido la amabilidad de responder el cuestionario pese a tratarse de
personas de una cierta edad pero con un testimonio insustituible por ser como hemos
dicho personas que han ostentado responsabilidades a nivel por ejemplo de directores
de fábrica, de directores de servicios centrales como por ejemplo la Dirección de
Personal o incluso responsables de direcciones tan amplias como la Dirección de
Fabricaciones a nivel mundial con cerca de 100.000 empleados a su cargo. He aquí
resumidas algunas de las conclusiones:
Partiendo de la idea reiteradamente manifestada de que la Cultura de Empresa en
Renault es algo que está en constante evolución y que en ella, tienen una influencia
decisiva los Directivos del momento y las personas en general porque como manifiesta el
sociólogo Michel Freyssenet278 citado por algunos, la cultura de empresa no tiene un ADN
propio279.
277 El año 2005 del 18 al 22 e abril se ofertó un curso desde Reanula España con ocasión de los 40 años de la
factoría de motores para desarrollar en la Universidad el tema de fabricación flexible. Al curso por el Prof. José Antonio
Garrido, Director de la Escuela de Ingenieros y por Enrique Espinel Director de Comunicación y Benchmarking de la
Dirección de Fabricaciones de Renault España asintieron 600 personas seleccionadas entre mas de 1300 alumnos
inscritos pertenecientes a las Facultades de Económicas, Comercio e Ingenierías.
278 Michel Freyssenet es director de investigación en el CNRS y una de los grandes especialistas en sociología del
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
229
Por lo tanto como dice el profesor Schein dado que “la cultura es un proceso
dinámico, la mejor forma de entenderla es la de acercarse a la teoría de grupos y
liderazgo, atendiendo al caso en que de manera expresa esa teoría haya tratado de la
formación de nuevas empresas. Se debe prestar especial atención al papel de los
empresarios, fundadores, y al de aquello líderes que dirigen las transformaciones clave
de las empresas y considerar la teorías dinámicas del desarrollo grupal” de tal manera
que “el proceso de formación de cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de
formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del
grupo –los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común – es lo que en última
instancia denominamos “cultura” de ese grupo”. Schein, Edgar. Obra citada (1988) Pág.
65.
Por otra parte, una idea que permanece en el imaginario de la empresa después
de más de medio siglo de haber desaparecido es la inconmensurable figura de Louis
Renault que le siguen percibiendo, y eso es cultura de empresa, como un visionario que
se adelantó a su época no sólo en las tecnologías (recordemos que registró patentes muy
importantes) sino también en la organización y los métodos de producción industrial y en
las relaciones sociales en la empresa pionero en muchos aspectos en Francia.
Varios de los encuestados han realizados comentarios previos a responder al
cuestionario y de estas reflexiones se han sacado las siguientes conclusiones que sin
duda contribuyen a la cultura de empresa actual:
El personal de Renault (ahora nos referimos a Renault Francia) se caracteriza a lo
largo de la historia pasada por tener respecto de la empresa un fuerte sentimiento de
pertenencia, a todos los niveles profesionales, siendo siempre muy reactivo a movilizarse
positivamente especialmente en las etapas difíciles que ha vivido la empresa a lo largo
de más de un siglo y generalmente con gran eficacia en su funcionamiento.
Muestran como un valor añadido importante la creatividad para remediar su
hándicap en materia de costes de producción que proviene de su estatus de empresa
piloto (vitrine de la France) y de su localización en la región parisina.
La libertad de expresión, característica muy pronunciada entre el personal, así
como la innovación, ponen como ejemplo la creación de “la voiture a vivre” y el
lanzamiento comercial de los monovolúmenes (Espace, Scenic, Twingo) son valores
añadidos.
Importantes también, los acontecimientos deportivos, especialmente la Formula 1
pero también los competiciones de los Alpine y los Gordini e incluso las competiciones de
carreras de automóviles en los primeros años de la empresa hasta 1903 en que el
automóvil de reconocido prestigio mundial
279 La cultura de una empresa evoluciona continuamente en función de su entorno y de los propios métodos de
gestionarla (dirigirla). El ADN por contra se mantiene imperturbable, lo cual permite asignar identidades más allá de los
tiempos.
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230
fallecimiento de Marcel Renault hizo cambian la política de publicidad-competición pues
Louis Renault quedó muy afectado por la muerte en accidente de su hermano menor.
(También por la situación de penuria económica de la empresa al principio del siglo)
La cultura de empresa está marcada sin duda por la Alianza Renault-Nisán, así
como por las distintas fusiones que a lo largo de los tiempos recientes, en concreto la
Privatización marca un antes y un después decisivo, para convertir la empresa nacional
francesa “Régie” con una cultura cerrada en la empresa internacional y globalizada en la
que se ha convertido en nuestros días.
En los aspectos negativos se constata un antes y un después con la llegada a la
Empresa del gran patrón Carlos Ghosn que, según manifiestas de forma casi unánime,
genera tensiones más que entusiasmos. O como el despido del Presidente Director
General Sr. Hanon al que sustituye el Sr. Besse que posteriormente seria asesinado.
En estos momentos valoran a la baja alguno de estos valores y manifiestan que la
cultura de empresa es un valor a la baja que incluso ha dejado de existir en su
concepción tradicional en los momentos actuales.
Respecto a las preguntas concretas que se han pasado en las entrevistas las
conclusiones son las siguientes:
1ª.- ¿Cuál consideras que es la característica o características culturales que mejor
definen o diferencian a nuestra empresa?
Partiendo de la base de la creencia generalizada de que Louis Renault fue un
visionario de su tiempo, las características que mejor definen Renault son que es una
empresa referente en el mundo del automóvil, consolidada (117 años), formada por
personas de todas las categorías y nacionalidades que desde siempre han sentido una
gran vinculación de pertenencia con la empresa, no tanto a la marca o al producto, hasta
el extremo de sentirla, amarla y defenderla como algo absolutamente propio, donde “el
nosotros” seria la palabra que mejor lo definiera suponiendo una traición el
abandonarla..
Valores a los que se hace gran referencia son la libertad de expresión, la buena
convivencia entre sus empleados, el respeto mutuo, el espíritu de familia y la motivación
para movilizarse y unidos hacer frente a las adversidades En general se tiene el
sentimiento que en la Cultura de Empresa juega un papel importante el PDG que este
dirigiendo así como el momento histórico, evolucionando claramente desde la RNUR
nacionalizada de raíces puramente francesas hasta la Renault/Nissan arquetipo de
empresa mundial y global donde las expatriaciones juegan un importante papel.
La Innovación, la pasión y la calidad en los productos desarrollados, el
rendimiento, la cultura producto proceso y el deseo de compararse a los mejores
(Benchmarking japonés) son características que la definen claramente con mandos en
los que predomina la Calidad de la excelencia.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
231
2ª.- En tu opinión cuales son los tres acontecimientos endógenos (ocurridos dentro de la
propia empresa a lo largo de su historia) que más han influido en la creación de una
cultura de Renault.
Entienden los encuestados que Renault, empresa dirigida por grandes Presidentes
que saben comunicarse con el personal (excepción hecha por Ghosn que lidera una
contra cultura) es “una empresa piloto” en todos los campos excepto en el económico, en
la que trabajan excelentes ingenieros mecánicos e inventores apasionados. Sus
empleados son multirraciales y multiculturales con un sentimiento común fuertemente
arraigado: vinculación de pertenencia a la empresa. Siendo así el valor del personal, una
importante riqueza social para la empresa
También opinan que con un peso excesivo de los Sindicatos, Renault es pionera
en la creación de los Comités de Empresa y símbolo de luchas obreras y conquistas
sociales. Tres hombres claves han determinado la Historia de Renault: Pierre Lefaucheux:
fabricación de coches particulares valorado por el hecho de que el plan Pons, Ministro de
Industria inmediatamente después de la Liberación de París asignó a Renault la tarea de
fabricar solamente vehículos industriales pero el empeño y capacidad de negociación de
Lefaucheux consiguió mantener la tradición de Renault de fabricar automóviles y fue
lanzando la fabricación del R4CV. Ello fue posible gracias al ingeniero Ferdinand Picard
que guardó los planos de la 4CV durante la ocupación y al también prestigioso
matemático e ingeniero Pierre Bezier que diseñó las famosas máquinas transfer.
Se ponen de manifiesto los avances sociales de Pierre Dreyfus con la implantación
del dialogo social que más tarde permitió cerrar la factoría de Billancourt sin grandes
costes sociales. Desde la Nacionalización en 1945 hasta la salida de Pierre Dreyfus
ganar dinero no era lo importante y la consecuencia fue una baja capacidad de auto
financiación.
Pero fue Mr. Besse quien hizo comprender por vez primera a los empleados el
discurso económico de la empresa haciéndoles responsables con su comportamiento de
los resultados económicos hecho que influye en lo que hoy se conoce como Cultura de
Empresa.
Otros acontecimientos endógenos remarcados fueron de una parte la Privatización
1994 y su transformación en SA y en la que el fracaso con Volvo en 1992 dejo una
profunda huella. Renault deja de ser una empresa hexagonal donde las buenas
prácticas no las tiene solamente Francia, para convertirse en un grupo donde se
comparan las organizaciones y los rendimientos. El “sueño de Vernier Paillez” y el
comportamiento económico de ganar dinero e invertir con una gestión financiera rigurosa
de Mr. Besse son quienes con una voluntad de expansión mundial ponen las bases por
otra parte de la Internacionalización que se lleva a efecto a través de la Alianza Renault-
Nisán en 1999 y que se caracteriza por la buena relación y respeto a las cultura de las
dos compañías que la forman.
Importante el paso por Renault de Mr. Raymond Levi que fue quien implanta la
cultura de Calidad en Renault focalizando su acción sobre las personas, la Relación
Clientes Proveedor (RCF), los procesos y la eficiencia económica.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
232
En negativo las encuestas valoran como causas endógenas las grandes crisis con
el despido de Mr. Hanon, el asesinato de Mr. Besse, la inestabilidad de los organigramas,
las crisis francesas y el desconocimiento de la estrategia.
3ª.- Igualmente cuales son los tres acontecimientos exógenos (producidos fuera de la
empresa) que más han influido en la creación de una cultura de Renault.
Entre los acontecimientos exógenos que más se remarcan en las encuestas están
de una parte la Nacionalización en 1945 con la necesidad de defender la marca frente a
la competencia y a lo público. Sintiendo a necesidad de ser líder nacional en los
productos y en el comercio para el desarrollo de la empresa. La Segunda Guerra mundial
cambia la situación de la Empresa.
Los conflictos y los movimientos sociales de mayo de 68 con todas sus
reivindicaciones trastornan no solo a la Sociedad francesa sino también a la organización
de la Empresa. Hecho que coincide con la contratación masiva de mano de obra sin
cualificar de origen extranjero que luchara por salir del anonimato. La cultura interna de
la empresa se deshace de las referencias nacionales para incorporarse al mundo de la
Globalización primero a través de la Privatización con la apertura de capital y más tarde
de la Internacionalización.
Otro hecho exógeno fue la llegada de la derecha al poder en 1981 que frena
arreglar los problemas endémicos, prohibiendo la libertad de expresión de la cultura del
progreso y ralentiza la evolución en materia de fidelidad y de adhesión a la empresa.
El cierre de Billancourt en marzo del 92 representa el fin de una cultura de
empresa aceptada por el personal en contrapartida de ventajas sociales en beneficio de
una cultura impuesta en parte por la crisis, la suspensión de empleo y un sindicalismo de
acompañamiento a la dirección que firma acuerdos desfavorables para el personal Se
produce un desencanto general del personal de tal forma que se pierde la imagen de
marca Renault a todos los niveles, obreros, cuadros y concesionarios. Los empleados,
pasan a ser ciudadanos del mundo con su cultura, sus convicciones y su educación.
Se produce un gran cambio, no solo la vida externa penetra en la Empresa sino
que también la vida de la empresa y sus condiciones de trabajo salen al exterior y
penetra en sus casas.
Pero son la Globalización y su presencia mundial con la creación de fábricas por
todos los continentes, el reclutamiento de Directivos del exterior que aportan visiones
diferentes, la evolución del sector del automóvil, las grandes Alianzas Citroën-Peugeot,
Daimler-Chrysler, la informática y las nuevas técnicas de comunicación, las que
demuestran que la cultura de Empresa es siempre una evolución.
Pero siempre según las encuestas, aspectos negativos como la crisis del petróleo
y sus consecuencias financieras para la empresa, el fracaso inicial de la
Internacionalización y de la fusión con PSA y con Volvo, los suicidios del Tecnocentro y su
mediatización son los que han cambiado sin duda el aspecto de esta Cultura.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
233
4ª.- Según tu propia experiencia ¿Cuál ha sido el papel de la Función Comunicación en
los diferentes procesos de culturización de la empresa?
Para la totalidad de los encuestados la Dirección de Comunicación siempre ha
tenido un papel importante en los cambios de cultura de empresa transmitiendo sus
valores a través de sus publicaciones y de los diferentes eventos que organiza. Tuvo su
momento de esplendor durante la Privatización. A pesar de la fuerte oposición que el
Sindicato CGT, que con su peso desmesurado, se oponía a toda apertura de capital y al
temor que reinaba entre los trabajadores, la Dirección consiguió con dispositivos de
información extraordinarios que el evento mayor de esta nueva cultura, se llevara a cabo
sin incidentes, y constituyera un brillante éxito en el conjunto del personal no solo de
Francia sino de todo el mundo.
También actuó positivamente cumpliendo un importante papel de organización y
de animación en las operaciones MIDES (Mutaciones Industriales y de dinámica
económica y social) durante las pérdidas de 1984. El papel de información muy
pedagógico fue igualmente importante durante el cierre de Billancourt Pero los
encuestados no olvidan que esto no fue siempre así, criticando el fracaso comunicativo
que tuvo esta Dirección cuando la tentativa de unión Renault-Volvo haciéndoles creer el
éxito de la fusión, jugando un papel más próximo de propaganda que de comunicación.
La comunicación que es múltiple y diversificada no es únicamente la que
transmite la empresa internamente. Están los Sindicatos y las Organizaciones Políticas
que con sus folletos y asambleas informativas siempre tienen cosas que decir y también
están “los medios” que en sus informaciones ofrecen imágenes de otras noticias (por
ejemplo los suicidios, el espionaje industrial…). La Globalización, la supervivencia, el
poder de las Finanzas en los resultados de la empresa….no dejaran que la Historia de la
cultura de Renault termine nunca.
Se marca como hecho relevante que la comunicación en general ha acompañado
siempre el discurso de los grandes PDG que a través de ella han retransmitido sus
directrices comprometiéndose con los mandos y los técnicos para asegurar con su
compromiso el control permanente de la comunicación y la coherencia tanto interna
como externa sin que olviden que Comunicar es tomar en consideración y respetar
siempre al asalariado, adhiriéndole y haciéndole partícipe de las grandes decisiones.
Toda comunicación piramidal permitirá construir progresivamente la cultura de empresa
necesaria a toda organización.
También se dice en las encuestas que toda la Comunicación, interna y externa,
está a menudo demasiado centrada en los productos, los procesos de fabricación, los
rendimientos técnicos y los eventos deportivos (Formula1). Si bien es cierto que esto crea
cierto orgullo entre los trabajadores.
Pero no todos los encuestados opinan igual, para un cierto número de ellos (20%)
la comunicación en Renault ha sido baja, a veces inexistente, y con cierto secretismo a la
hora de dar a conocer la evolución de los productos antes de su lanzamiento y de valorar
los proyectos de la empresa.
5ª.- Comentario libre sobre la evolución de la cultura en nuestra empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
234
Contrariamente a lo ocurrido en el caso de los encuestados españoles que casi en
su totalidad obviaron responder a esta quinta y última pregunta de carácter libre; los
encuestados franceses la cumplimentaron en su gran mayoría con algunos comentarios
complementarios que exponemos a continuación:
1. Renault, a lo largo de los años, empujada por numerosos eventos ha sido
forzada a cambiar y a evolucionar.2. La época de Louis Renault donde la cultura de
empresa estaba enmarcada en el contexto de dirección de un hombre omnipotente.3.
Las huelgas del 1936 modifican la relación de patrón absoluto marcada por Louis
Renault.4. La Nacionalización 1945, especifica del paisaje industrial francés, con la
ambición de servir de modelo a la industria francesa, el peso desmesurado de la CGT, el
crecimiento del precio y del excesivo empleo.5. La Privatización 1990 que la quita su
estatus de “Régie Nacional” para convertirla en una empresa como las otras aunque
manteniendo una fuerte participación del Estado francés, sometida a competencia y a
internacionalización.6. Mayo del 68 cuando la insubordinación obrera se niega a volver al
trabajo delante del líder de la CGT. La implantación de grupos de extrema derecha, la
muerte del obrero Pierre Overney 1972, el asesinato del director Georges Besse 1986 y
paralelamente el desarrollo de reivindicaciones feministas en la empresa.7. El
desembarco masivo en la empresa años 1960-70 de mano de obra de origen inmigrante
no cualificado que originaran más tarde fuerte luchas obreras para poder promocionar.8.
Los años sucesivos a 1984 donde varias debilidades (calidad, rentabilidad, dispersión,
confinamiento del mercado francés y sus vecinos,) fueron claramente percibidos y
enderezados. 9. El fin de Billancourt en marzo de 1992, representa el fin de este periodo
y una nueva cultura con la debilitación de las luchas PC/CGT, que había comenzado al
final de los años 80, y que daría paso a los sindicatos de acompañamiento de la
Dirección General
La época actual en total ruptura con su precedente, en la que la convivialidad, la
libertad de expresión, el calor humano y el triunfo colectivo han sido sacrificados para
dejar paso a objetivos individuales. Lo mismo ocurre con el trabajo a distancia que está
instaurando una cultura informática vía software y workflow que está suprimiendo la
comunicación interpersonal, introduciendo una cultura de resultados más que una
cultura de esfuerzo donde lo que realmente se teme es perder el puesto de trabajo.
Fin de una cultura en parte aceptada por el personal en contrapartida de otras
ventajas sociales y en beneficio de una cultura impuesta por la crisis, la supresión de
empleo (la mitad de empleados en relación a los años 70) y de un sindicalismo de
acompañamiento de la dirección que firma acuerdos desfavorables para los
trabajadores. Dando la impresión a veces como si los directivos de hoy quisieran matar
los valores culturales del ayer.
Algunos de los encuestados piensan, que a causa de las muchas mutaciones
profundas que ha sufrido la empresa con la Internacionalización y el cambio masivo de
mandos, la cultura puede diluirse si nadie se hace cargo no solamente de conservar este
patrimonio cultural de la empresa sino también de compartirlo de forma organizada.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
235
6.1.4 Análisis entrevistas trabajadores de la factoría de Billancourt “Un paquebot en el
Sena”
Hemos podido acceder a los scripts de las entrevistas realizadas por Helene
Becaria y Florent Bernard en el proyecto “Memories vives” encargado por la asociación
ATRIS para poner en valor a los antiguos trabajadores de la factoría de Billancourt
Hemos podido analizada la respuesta de 24 obreros de diversas nacionalidades
elegidos al azar con la ayuda de ATRIS (Asociación de Trabajadores de Renault Isla
Seguin) la mayoría jubilados y vecinos de los alrededores de Boulogne Billancourt, con los
que se ha tenido una entrevista (entre 5 y 10 minutos) en los que se ha recordado sus
experiencia por las fábricas de Renault (trabajo, experiencias evolución dentro de la
empresa, recuerdos, relaciones con el resto de empleados,….) he llegado a las siguientes
conclusiones:
A lo largo del siglo XX, Boulogne-Billancourt vio nacer y crecer las fábricas del
constructor de automóviles Louis Renault. Desde sus modestas instalaciones en el barrio
Billancourt hasta su despliegue sobre la Isla Seguin, Renault llego no solo a convertirse
en el símbolo del desarrollo industrial de Francia sino también el lugar del comienzo de
importantes luchas sociales donde se mezclaban culturas llegadas de los 4 continentes,
a través de inmigraciones sucesivas.
Entre los 35.000 asalariados que trabajaban en la Isla Seguin, había 58
nacionalidades que se decían buenos días en prácticamente todas las lenguas.
Característica común, la Solidaridad y la Fraternidad porque aunque no se entendieran,
les unía un mismo trabajo y unas organizaciones sindicales importantes que se ocupaban
de su inserción. La gran particularidad de Billancourt es que sus Sindicatos luchaban
entre otras cosas, porque estas gentes venidas de lejos pudieran alojarse dignamente y
fueran respetados en el trabajo.
En todos los testimonios profundos y singulares, se sigue recordando
dolorosamente el trabajo asociado a la agitación que reinaba en las fábricas y al peligro
inherente de ciertos puestos. Renault-Billancourt toco con fuerza el corazón de estas
personas donde pasaron decenas de años de su vida laboral. Las fabricas Renault y el
ambiente que tenían han quedado en su memoria como algo único e irrepetible que
jamás han vuelto a encontrar. Los antiguos empleados hablan de su trabajo con
verdadero orgullo y continúan después de los años fuertemente vinculados al espíritu de
la empresa. Todos recuerdan la solidaridad reinante sin distinción alguna a pesar de sus
diferentes orígenes y sus diferentes religiones. Las luchas sindicales también son
primordiales, especialmente para los miembros activos de los diferentes sindicatos
obreros que allí había. La mayoría de las personas entrevistadas son de origen norte
africano. Su llegada a Francia y su integración en la región parisina dan un colorido muy
particular a sus testimonios ligados a su bagaje cultural común, a su alegría de vivir, a su
dignidad de personas y a un sentimiento fraternal cuando recuerdan a sus antiguos
colegas.
Entre sus recuerdos imborrables y con una importancia crucial en sus vidas están:
la Plaza Nacional, lugar efervescente y de luchas sociales pero también de libertad y
fraternidad, el tráfico humano en las horas punta de comienzo y fin de los turnos, las
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
236
fábricas extensas y ruidosas, las cantinas de la empresa donde los obreros se
encontraban y mezclaban para comer, el Comité de empresa muy activo en el tema de la
alfabetización y de los cursos que impartía permitiéndoles progresar en el interior de la
empresa, el club deportivo creado por el comité con un objetivo de socialización y que
recuerdan con fervor por los rencuentros y la diversidad de los diferentes tipos de
empleados que allí se reunían independientes de sus jerarquías.
Muchos de ellos hablan del cierre de las fábricas y de la reorganización de Isla
Seguin y del Trapecio como una evolución inevitable de la sociedad, pero otros admiten
sentir una gran tristeza constatando hasta qué punto el estado actual del barrio y de la
isla no tiene nada que ver con lo que ellos conocieron. No cabe duda que la ausencia casi
total de los restos testimoniales de las antiguas fábricas es sin duda deplorable.
Las palabras de estos hombres, sus vivencias singulares, sus reencuentros, su
memoria afectiva y sus sueños enterrados, son sin dudarlo una pieza más a tener en
cuenta en la cultura de su empresa: Renault, a la que algunos de ellos consideran su
verdadera familia.
6.2 Análisis culturales de materiales recientes
6.2.1 Memoria Oral
Recientemente se creó en Renault el Departamento de Valorización del
Patrimonio Histórico y Cultural de Renault, Helene Galzin280 en colaboración Delphine
Higonnet están pilotando un programa de memoria oral que tiene como objetivo
entrevistar a los principales directivos de la empresa tanto a nivel de la representación
económica como de la representación social desde Presientes como Raymond Lévy hasta
Delegados del Personal como Emmanuelle Dupuy.
Como decimos el rango de los entrevistados, va desde antiguos Presidente y
Directores hasta Sindicalistas, Administrativos y obreros que pertenecen o en su mayoría
pertenecieron, están muchos jubilados, a todos los ámbitos y áreas de negocio de la
empresa, (RRHH, Marketing, Fabricación, Finanzas, Seguridad, Dirección España,
Dirección Industrial, Estudios, Médicos de empresa, etc.).
Todas las entrevistas se han grabado en video281 y de todas ellas se ha hecho una
trascripción total de los contenidos que se conservan a disposición de los investigadores
en la SHGR en Boulogne.
En total son 51 las entrevistas realizadas en profundidad con una duración que en
ocasiones sobrepasa las dos horas.
Hemos tenido acceso a una copia de todos los scripts de los cuales hemos
seleccionado los más relacionados con Renault España entre los cuales podemos
280 Hélène Galzin, responsable de « valorisation du patrimoine historique et culturel de Renault
281 Las entrevistas se pueden visionar en: http://heimatwolke.synology.me:5000/fbsharing/5URpJKpY
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
237
recoger las opiniones de directores de fabricación, directores de servicios centrales, e
incluso un Presidente Director General con lo cual la muestra es muy representativa.
En concreto hemos analizado los entrevistas de B. Longs, F. Stahl, H. Dumas, J. F.
De Andria, M. Auroy, M. Gornet, R. Levy, R. Savoy, Y. Drueil y J. Moral
Las entrevistas se iniciaron en 2011 con Michel Gornet Director Industrial el 15 de
abril de 2011 y la última realizada ha sido la de Juan Antonio Moral en su calidad de
antiguo Presidente Director General de Renault España que se realizó el 14 de junio de
2014. Se trata por tanto de un material muy reciente y sin explotar en tareas de
investigación por el momento.
Sabemos que Patrimonio es la suma tanto de bienes materiales como
inmateriales282 y entre estos últimos la memoria colectiva tiene un gran valor. La cultura
de empresa puede cambiar, pero lo que no cambiara nunca y por eso nunca se debe
olvidar es su historia, su sociabilización, el orgullo de pertenencia, la memoria colectiva y
el entusiasmo de sus trabajadores.
Hemos querido asomarnos a las opiniones que los entrevistados vierten sobre la
cultura de empresa y después de ver y escuchar las entrevistas y de leer los scripts con
sus respuestas hemos recogidos las siguientes.
Michel GORNET Director de Fabricaciones pone el acento en que Renault siempre
tuvo la ambición de ser una empresa internacional fuerte se apoya en valores perennes.
El principal posiblemente sea el sentido de pertenencia a la empresa. Desde su inicio,
una característica fuerte y diferencial es que no solo sus trabajadores de todos los
niveles, desde Directores hasta los sindicalistas de la CGT la sienten como propia, “su
empresa”, (valor hoy día menos fuerte pero existente todavía), sino que también los
franceses en general, se sienten unos y otros propietarios de ella, por lo que cualquier
situación relacionada con la marca siempre tiene una gran repercusión mediática que no
tiene el resto de las Empresas del ramo.
Esta pertenencia tan acusada, tiene una fortaleza que explica la capacidad de
movilización pero también la debilidad de no facilitar la evolución ni los cambios.
Cualquier cambio en Renault ha sido durante años un asunto de Estado con una lógica
francesa muy nacional, y lo que ha exportado al exterior ha sido una mezcla de Renault y
de Francia por lo que la cultura de empresa nunca ha podido ser la misma en Francia
que fuera, y tampoco en España.
Bernard LONG, Director de Recursos Humanos remarca fuertemente el sentido de
pertenencia a la empresa incluso después de haber estar jubilado, haciendo hincapié
282 La Convención para la salvaguardia del Patrimonio Cultural Inmaterial de la UNESCO, celebrada del 29 de
septiembre al 16 de octubre de 2003 lo define en su artículo 2 diciendo que “Se entiende por “patrimonio cultural
inmaterial” los usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas -junto con los instrumentos, objetos,
artefactos y espacios culturales que les son inherentes- que las comunidades, los grupos y en algunos casos los
individuos reconozcan como parte integrante de su patrimonio cultural.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
238
que a pesar del tiempo transcurrido cada mañana lee los periódicos ávido de encontrar
noticias de la Empresa. También manifiesta que los lazos afectivos en Renault a pesar de
que las fabricas estén en diferentes países, son muy fuertes pues es una empresa donde
se fabrican amistades extremadamente sólidas.
Da mucha importancia la Alianza con Nissan y dice que es algo que debe estar en
continuo movimiento y seguir, porque gracias a ella se están haciendo cosas fantásticas
en el plan funcional como son la optimización de útiles, de organización, cambios de
piezas comunes.
Hace especial hincapié en la motivación que a pesar de las diferentes etapas dice
siempre ha sobrevivido un equipo de trabajo fuerte y solidario en la que el papel del
Management ha sido relevante para comprender y trabajar mejor.
Es obligado priorizar el tiempo pero con lo que no está de acuerdo es con la
aplicación de la eficacia. Se trabajan muchas horas pero los objetivos conseguidos son
pocos. Quizás en Renault la gestión del tiempo sea un problema aunque sin duda ha
producido una aceleración de las numerosas informaciones que los nuevos útiles
multimedia han generado.
También habla de la importancia de la simplificación que está ligada a los
procesos pero que nunca acaba de ponerse en marcha. Perdiéndose mucho tiempo con
la duplicidad y con las impresiones en papel. Cree que no se está en el buen camino y
que es necesario que a nivel de empresa todo el mundo haga un esfuerzo.
Ives DUBREIL que entre otras cosas ha sido Director de Proyecto manifiesta que
Renault siempre ha sido una empresa muy humana. A nivel personal le ha marcado el
haber tenido en general jefes eficaces y humanos que le animaban. Con una gran
simplicidad ergonómica en relación a las personas que se percibe en los productos y que
la hace diferente del resto de empresas. Renault es un lugar donde se tiene la impresión
de ser humano y de estar en un sistema de valores que te conviene y que te hace sentir
feliz.
Dice que en Renault hay una cultura de redes, más o menos fuerte dependiendo
del momento, y que sirven para reagrupar gentes convencidas que tienen necesidad de
hacer cosas de la misma forma, redes de eficacia. Y que también hay gran inquietud por
las innovaciones tecnológicas cuyo objetivo es fabricar automóviles de una manera
diferente.
Y por último Juan Antonio Moral empieza por reconocer que él ha vivido una vida
industrial y una época muy intensa exenta de grandes dificultades y en la que
continuamente se crecía construyendo fábricas y ampliando otras. Eran tiempos de
crecimiento en todos los sectores: los tecnológicos, la automatización de la pintura, la
cataforesis, la robotización, etc. Una época intensa y maravillosa.
A su entrada en Renault, año 61, había una cultura fuerte de obtener buenos
resultados. Se trabajaba como locos pues se habían establecido unas primas de
producción muy fuertes que incrementaban notablemente los salarios lo que motivaba a
los empleados a tener buenos resultados. Había una cultura de trabajo y de éxito de la
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
239
calidad. Y con estas condiciones se consiguió reclutar gente a todos los niveles, desde
ingenieros a obreros, profesionales, competentes, especializados y que conocían bien el
oficio. Eran los mejores y esto hacia que la relaciones entre ellos fueran muy sólidas
incluidas con la Dirección de Fábricas del Extranjero. En esos momento y todavía aun,
para los mandos españoles, no es Ford ni Volkswagen, son las propias fabricas Renault
francesas. Para mejorar esta situación fue necesario hacer un benchmarking fuerte, que
consiguió abrir las puertas cerradas y abrir todas las posibilidades de mejora lo que ha
conseguido que las fábricas españolas tengan en la actualidad gran rendimiento en
todos los campos. Otra cosa que ha influido notoriamente es que se ha ganado mucho
dinero y se han obtenido muchos beneficios dado que todas las investigaciones han
estado autofinanciadas. No hay que olvidar a Mr. Sthal, importante comerciante pero
sobretodo un gran administrador que lanzo un plan social de reducción de efectivos para
mejorar la competitividad pero que también tomo la decisión de enviar expatriados
españoles, todos grandes profesionales, a la casa matriz en Francia hecho que ha
aportado enormes ventajas al grupo Renault.
La imagen que se tiene hoy en España sobre Renault es muy buena en todos los
dominios. Tanto desde el punto de vista de la transparencia como desde la calidad se
aprecia dominio generalizado una buena imagen.
Solo son unas muestras de la riqueza que se encierra en estas entrevistas en
profundidad realizadas por un gabinete de expertos en el tema de memoria oral tan de
moda actualmente en los estudios históricos.
6.2.2 Memorias vivas
Este es un proyecto encargado por la asociación ATRIS a dos personas muy
vinculadas a Billancourt por ser residentes en el barrio de toda la vida y en consecuencia
conocedores de la cultura del entorno de Renault de sus gentes por tener familiares que
trabajan o han trabajado en la empresa.
Se trata de dos hermanos Helene fotógrafa y Florent escritor.
El trabajo consistió en montar una exposición de fotografías realizadas por Helene
Beccaria a los antiguos trabajadores de la fábrica de Renault de Billancourt
acompañadas de unas entrevistas realizadas por Floren Bernard
En la presentación de las encuestas hemos realizado un primer estudio de 24 de
estas entrevistas pero hay muchas más que constituyen una fuente de información única
para conocer los aspectos culturales de la fábrica de Renault Billancourt desde el punto
de vista de los obreros emigrantes llegados sobre todo del Norte de África
6.2.3 Retour sur l´Île Seguin
Durante la realización del documental Retour sur l'Ile Seguin de la directora Mehdi
Lallaoui una coproducción de France 3 y la empresa Mémoires Vives Productions
coordinada por la asociación ATRIS se realizaron entrevistas a Michel Auroy antiguo
director de la factoría a Raymond H. Levy PDG de Renault y a un grupo de trabajadores
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
240
(muchos de ellos emigrantes norteafricanos. Las entrevistas han sido realizadas por
investigadores franceses Jacqueline Costa-Lascoux Directora e Investigación del CNRS y
Emile Témime Profesor de Historia Contemporánea en la Universidad de Provence, lo cual
garantiza el buen nivel de realización de las mismas. La asociación de antiguos
trabajadores de Isla Seguin ATRIS a través de su presidente Arezki Amazouz pone los
scripts de estas entrevistas a disposición de investigadores sobre la cultura de empresa
en Renault.
Los dos profesores citados junto a Geneviève Dreyfus-Armand, historiadora y
directora de la BDIC283, han dirigido una publicación con la colaboración de varios
especialistas en la materia titulada “Renault sur Seine: Hommes et lieux de mémoires de
la industrie automobile”284 que recoge amplio material como soporte de investigación.
6.2.4 L'île de mon père
Caroline Pochon joven realizadora francesa hija de un trabajador de Renault
Billancourt con otros familiares también en la empresa del rombo está iniciando la
realización de un trabajo cinematográfico basado en entrevistas a antiguos trabajadores
de Renault que será rodado en breve en bajo el título “L'île de mon père” (La isla de mi
padre).
La realizadora ha prometido poner a disposición de los investigadores de Renault
todos los scripts de la película que podrán servir como documentación de la memoria oral
de los trabajadores de Renault en el periodo de 1960, fecha del ingreso de su padre en
Renault hasta a 1992 fecha del cierre de la factoría de Billancourt
6.3 Análisis sobre evolución de la cultura en la empresa: “Crisis y
Flexibilidad”
Es de todos conocidos que la cultura es un concepto evolutivo y por ello hemos
deseado completar nuestro estudio respondiendo a la pregunta ¿en qué medida factores
externos generalizados como la actual crisis económica han afectado a la cultura de
empresa en las grandes multinacionales?
Para llevar a cabo esta reflexión sobre la evolución de la cultura en la gran
empresa española en el periodo 2006-2013 y el efecto de la crisis hemos analizado los
resultados de la encuesta que anualmente pasa CVA para evaluar a las empresas
previamente a otorgar los prestigiosos premios de Empresa Flexible285 la cual se lleva a
cabo tanto a nivel nacional como en determinadas Comunidades Autónomas
283 BDIC Bibliothèque de Documentation Internationale Contemporaine
284 Renault sur Seine. Hommes et lieux de mémoires de l'industrie automobile, par Jacqueline Costa-Lascoux,
Geneviève Dreyfus-Armand et Emile Temime (dir.) Coll. Recherches, éd. La Découverte, París 2007
285 “Cuando hablamos de cómo puede enfrentarse nuestra economía, nuestras empresas, a los retos que plantea una
sociedad avanzada y compleja como es la sociedad española de comienzos del siglo XXI, en el contexto
socioeconómico internacional de dificultad, resulta evidente que una buena dosis de flexibilidad es más que necesaria
para encontrar soluciones a los retos planteados y, de manera singular, para dar una respuesta integradora y no
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
241
La flexibilidad supone un paso más a las medidas que tomaron las empresas
acuciados por la necesidad de mejorar la competitividad286 y hablando en términos de
organización cuando las empresas europeas en general y las españolas en particular se
cuestionaron los sistemas de performance en los años 80 y 90 y se implantó, como ya
hemos indicado, la cultura de la calidad total y el empleo de técnicas como el just in time
así como las modificaciones derivadas desde un punto de vista de reglamentación,
certificación y normalización.
Aparecen entones las ISO de calidad, medioambiental etc. Es la parte dura del
sistema, cuando las grandes empresas se replantean, como acabamos de decir, la
competitividad en un mundo global como en del automóvil que hemos conocido como la
triada: Japón y sureste asiático, EE.UU. y Europa.
En nuestro sector del automóvil, conscientes de que estamos alejadísimos de
Japón en cuanto a productividad, se empieza la peregrinación para ver qué es lo que se
está haciendo allí.
Es el momento en que hay que organizarse y las grandes y más prestigiosas
empresas europeas crean el modelo EFQM287 a nivel europeo y se crea en España el Club
de Gestión de Calidad288.
Este nuevo entorno precisa un perfil profesional donde el curriculum debe
contemplar no sólo la parte “hard”, sino también la “soft”, las competencias personales:
trabajo en equipo, motivación, empatía,289 motivación, participación, responsabilidad y
orientación a resultados y al cliente.
En efecto, con este campo de trabajo (normativa) y este perfil (competencial), es
necesario establecer normas del juego que funciones: flexibilidad, equilibrio, conciliación
de la vida laboral y familiar pues todo esto permite aumentar la productividad, reducir el
absentismo, mejorar el clima laboral (costes ocultos de la producción). A nivel de
Gobierno se implanta el Plan de Conciliación y el Plan de Igualdad290.
En un plano paralelo, la incorporación de la mujer al mundo del trabajo va a
generar necesidades familiares que antes estaban cubiertas y tienen un coste social. Lo
ha dado vía subvenciones e infraestructuras mientras ha habido dinero, Ahora, la
empresa tiene que cubrir parte de esas responsabilidades para no perder la inversión
realizada en ese capital humano (mujeres formadas especialmente). En Renault, ya lo
excluyente a muchas situaciones”. Guía de buenas prácticas de equilibrio de la vida profesional, laboral y personal del
Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.
287 European Foundation for Quality Management creada en 1988
288 Club Excelencia en Gestión fue fundado el 11 de abril de 1991 bajo el nombre Club Gestión de Calidad por parte
de veintiún primeros ejecutivos de las más importantes empresas españolas
289 Ver a este respecto “La inteligencia emocional” de Daniel Goleman
290 El Consejo de Ministros aprobó el 6 de marzo del 2014 el Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades (PEIO)
2014-2016, que cuenta con un presupuesto de 3.127 millones de euros y 224 medidas concretas en tres ejes
principales, que serán la violencia de género, la igualdad en el ámbito laboral y la conciliación.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
242
hemos indicado, se han montado y actualmente tienen instaladas guarderías y sala de
lactancia y por ello Renault España ha recibido el Distintivo de Igualdad concedido por el
Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad291.
Otro paso importante muy posiblemente el siguiente paso será trabajar en cómo
influye la cultura de flexibilidad en la reducción de accidentes laborales (in situ o en
itínere).
El teletrabajo aparece también en la nueva cultura de empresa como herramienta
de flexibilidad que contribuye a reducir los desplazamientos. Alguien a esto le ha acuñado
el término de “flexiseguridad”292.
Temas de especial importancia en esta nueva cultura de empresa con la
incorporación de personal femenino incluso en los puestos de las cadenas de montaje.
Se generaliza la incorporación de la mujer al sector industrial del automóvil.
Es cierto que ha habido razones de carácter sociológico que han impulsado la
integración de la mujer en el trabajo293 pero no es menos cierto que a ello ha contribuido
los grandes cambios y avances logrados en la ergonomía que han experimentado los
métodos de industrialización del automóvil en general como son la automatización de
operaciones, la robotización, la instalación de autómatas programables que hacen que
los actuales talleres de hoy no se parezcan en nada a las primitivas cadenas de montaje
de Ford.
En el caso más particular de Renault, si bien hay que admitir que dada la
trasparencia del sector294 esto se está generalizando a todos los constructores, hay tres
grandes modificaciones del proceso sencillas en su concepción aunque difíciles en su
realización y por ello han tardeado casi un siglo en ser aplicadas en los talleres.
Nos estamos refiriendo a tres hitos de desarrollo en el sector de reciente
aplicación como son:
1.- El sistema de desmontaje de puertas desde la salida del taller de pintura y
antes de iniciarse la actividad el taller de montaje para ser posteriormente incorporadas
al final de la cadena lo cual permite un fácil acceso de los operarios al interior del
vehículo para realizar las operaciones del habitáculo y sobre todo la posibilidad de utilizar
sistemas de ayuda la montaje como por ejemplo el montaje robotizado de la guarnitura
291 Concedido 15 de abril del 2014 por el Ministerio Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.
292 Se ha definido la flexiseguridad como “un modelo de organización del mercado de trabajo mediante políticas
proactivas por parte del Estado. El objetivo de este modelo es lograr un mercado de trabajo flexible, que garantice
la protección social de los trabajadores y contribuya a que sea más reactivo y competitivo. La flexiguridad se basa en
tres pilares conocido como el "triángulo de oro": pactos contractuales adaptables y fiables Alta protección social para
los desempleados y Política de formación y reinserción laboral muy activa”.
293 La profesora Mercedes Cano Herrera en su libro “Hombre y mujer en la cultura tradicional española” ISBN
9788497390200 muestra los diferentes papeles que tradicionalmente se han asignado a ambos géneros en la vida
social y económica española.
294 La trasparencia de métodos de fabricación del sector del automóvil viene impuesta por el hecho de disponer de
proveedores comunes que trasfieren las técnicas de unas factorías a otras.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
243
de techo del vehículo, el tablero de bordo completamente equipado o las butacas tanto
delanteras como traseras que antes se manipulaban a mano necesitando personas de
constitución fuerte para cargar con tan grande y repetitivo peso.
Una importante consecuencia derivada de ello es que las puertas circulan
sincronizadas con el encadenamiento del vehículo por unas cadenas auxiliares con altura
variables según haya que actuar en la parte inferior o superior de las mismas y ello
permite trabajar en unas condiciones ergonómicas muy favorables. Las puestas se
incorporan, una vez más mediante la ayuda de sistemas de apoyo al montaje, en el
último puesto de la cadena
2.- Partiendo de que uno de los trabajos más penosos que durante casi un siglo
han soportado los trabadores del automóvil ha sido el de los operarios que estaban
obligado a trabajar debajo del denominado carrusel para montar en posición anti
ergonómica todas las piezas y componentes que incorpora un vehículo bajo caja que son
muchísimas.
A alguien se le ha ocurrido la feliz idea de posicionar todo cuanto ha de incorporar
el vehículo debajo del chasis (motor, ventilador, ejes delantero, eje trasero,
canalizaciones de freno, depósito de carburante, rueda de repuesto etc. ) sobre una
plataforma que situada sobre unos esquís avanza por una cadena auxiliar, una vez más
sincronizada con la cadena principal, permitiendo incorporar cómodamente todos estos
elementos sobre la plataforma hasta un punto concreto en el que esta se eleva e
manera automática mediante sistemas neumáticos hasta posicionarse justo debajo del
coche en una operación de precisión milimétrica momento en el que todo un conjunto de
máquinas aprietatuercas neumáticas automatizadas colocan los tornillo de sujeción de
todo ello al coche y a partir de ahí desciende la plataforma quedando todo ello “pegado”
al coche sin necesidad de que ningún operario trabaje debajo de los coches.
2. El tercer “invento” como se acostumbra a denominarlo es la implantación de
modernos sistemas de cadenas que periten que el coche y los operarios que en el van a
trabajar se deslicen conjuntamente lo cual hace desaparecer el movimiento relativo del
operario respecto al vehículo que ahora es cero posibilitado realizar las operaciones con
gran precisión y calidad y además facilitando en gran manera la ergonomía del trabajo.
Todo ello además del cambio sociológico experimentado en las sociedades más
avanzadas viene a posibilitar la incorporación real de la mujer al trabajo y la flexibilidad
que ahora pueden aplicar las empresas.
El Premio CVA295 que hemos analizado buscando la posible evolución cultural
tiene como objetivo reconocer las mejores prácticas en materia de flexibilidad que han
implantado las empresas296. Se viene realizado desde 2002 y está referido
fundamentalmente a las grandes empresas.
295 “Los Premios Empresa Flexible que el año 2014 cumplen su XIII Edición reconocen las prácticas empresariales
para mejorar el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar de los empleados y aumentan la competitividad”,
leemos en la presentación de los mismos.
296 Se establecen tres categorías de empresas: Grandes de más de 250 trabajadores; Medianas (entre 50 y 249
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
244
En efecto la cultura es un concepto evolutivo y a este respecto manejábamos la
hipótesis de que una fuerte situación de crisis como la actual pudiera modificar
sustancialmente la cultura en las grandes empresas pero analizando estas encuestas del
Premio a la Flexibilidad nos encontramos con que tienen unas valoraciones
sorprendentemente en contra de la lógica.
En efecto parece lógico pensar que en una situación de crisis la cultura podría
verse afectada. Sin embargo, antes de la crisis la cultura no puntuaba. En una primera
fase de crisis, casi no evoluciona, pero en plena crisis la cultura puntúa mucho más. Esto
puedo deberse a que en crisis tener trabajo produce una hipervaloración (síndrome de
Estocolmo) o bien, que se está produciendo un cambio cultural que ha llegado para
quedarse (hipótesis)297
Esta es una viñeta de la página Web de HayGroup resume lo que
hasta aquí hemos expuesto.
trabajadores) y Pequeñas (entre 10 y 49 trabajadores).
297 Datos recogidos del Premio Empresa Flexible organizado anualmente por CVA, en colaboración con el Ministerio de
Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
245
7 BENCHMARKING (Un estudio comparado)
En este apartado vamos a presentar la aplicación del Benchmarking al análisis de
la Comunicación y la Cultura de Empresa.
Renault al igual que el resto de las empresas del sector del automóvil mundial se
está comprometido con la búsqueda de la competitividad que dado el carácter global de
los mercados exige posicionarse respecto de las tres grandes polos de producción
industrial a nivel regional como son EEUU, Europa y Asia conocidos coma la triada de la
industria del automóvil.
Es necesario comparar entre si lo que todos las compañías hacen a través de
consultores internacionales como es por ejemplo Harbour Report de lo cual nos
ocupamos en otro apartado de nuestra tesis pero también es necesario comparar los
sistemas y procesos, en este caso de comunicación, con prestigiosos empresas
multinacionales del mismo o de otros sectores ajenos al automóvil.
Para llevar a cabo este estudio hemos realizado un trabajo de campo sobre el
terreno en varias de las empresas más prestigiosas de los EE UU que se complementa
con análisis a través de documentación en red y en revistas especializadas298.
Como apuntábamos al principio de nuestro estudio “para alcanzar nuestro objetivo
investigador hemos querido acudir a nuevas técnicas de investigación como es la
metodología de Benchmarking que se caracteriza por el estudio y análisis comparativo lo
cual conecta directamente con el concepto antropológico de comparación de la realidad
cultural”.
Para el análisis respecto al papel de las Redes de Comunicación sobre el proceso
de “enculturización” de la empresa hemos empleado también esta metodología basada
las técnicas de Benchmarking o análisis comparativos que consiste en observar lo que
hacen los demás y cómo lo hacen, con el fin de mejorar el propio sistema. Se trata de
una herramienta nacida en los Estados Unidos a principios años 70 para analizar
empresas multinacionales299 y por lo tanto es en EE UU donde más desarrollado se
encuentra el Benchmarking lo que justificó que este país fue el elegido para hacer el
estudio de campo con empresas multinacionales de primer nivel a las que visitamos
personalmente en sus diferentes sede en 1998.
298 Si bien como apunta el profesor Celso Almuiña hay que ser cauto en este tipo de análisis y por ello “el historiador
debe conocer la verdad o falsedad de lo transmitido por las fuentes escritas” “Prensa y Opinión Pública. La Prensa
como fuente histórica para el Estudio de la Masonería” Congreso sobre la Historia de la Masonería en España de 30 de
mayo de 2009.
299 En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las
operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
246
El Benchmarking se ha desarrollado principal y primeramente a través de la
American Productivity & Quality Center en cuyo seno nació el más prestigioso centro
mundial de Benchmarking el IBC (International Benchmarking Clearinghouse)300
EL IBC además de ser el mayor banco de “best practices” en casi todos los sectores
de actividad empresarial, funciona como dentro de formación y organizador de
encuentros internacionales de expertos como el que tendrá lugar el mes de abril en la
sede de la APQC en Houston301
“El esquema siguiente nos da una visión general del funcionamiento del APQC y de
cómo contribuye a la mejora continua de las empresas. Su carácter internacional es un
factor determinante dentro del marco de empresa global en el que se desarrolla hoy en
día, la actividad de las empresas”.
El APQC se apoya sistemáticamente en una lógica PDCA para ayudar a las
empresas a mejorar en todas sus áreas. Su carácter internacional es un factor
determinante dentro del marco de empresa global en el que se desarrolla hoy en día, la
actividad de las empresas.
El Benchmarking es una metodología302 de Management aplicada al progreso de
las organizaciones pero sobre todo a implantar cambios importantes en los proceso de
gestión que supongan políticas de ruptura en las organizaciones en general y en las
empresas en particular303.
En la práctica el Benchmarking consiste en observar cómo se gestionan los
procesos en otras empresas del mismo o diferente sector de actividad con el fin de
adaptarlo a nuestro propio sistema y de esta forma mejorar ya sea en calidad, en
reducción de costes o en modificaciones de la organización generando incrementos de
competitividad.
El hecho de que se apliquen políticas de ruptura supone una fuerte incidencia en
cultural con todo lo que implica de resistencia al cambio pero ello va a ser posible en
cuanto los lideres, verdaderos creadores de la cultura de empresa, decidan pilotar estas
modificaciones de proceso y a veces incluso de estructura. Una vez más tenemos que
citar al Profesor Schein cuando dice que “cultura y liderazgo son dos caras de la misma
moneda”.
En la practica el Benchmarking (BK) va a consistir en el estudio comparativo de
aspectos prefijados que en el caso que nos ocupan se centraban en el funcionamiento de
300 La APQC y su centro de estudios de Benchmarking, el IBC, tienen su sede en 123 North Post Oak Lane, Houston
USA.
301 La 20th Annual Knowledge Management Conference reunirá a más de 350 profesionales del knowledge
management (KM)
302 “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria” según lo define David T. Kearns, diretor general
de Xerox Corporation
303 Enrique Espinel ha sido Director de Benchmarking y Competitividad de Renault España durante los años 90 y
realizó su formación especialización en el IBC de Houston.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
247
la Comunicación en las empresas multinacionales que comentaremos un poco más
tarde.
El BK como metodología científica de análisis comparado se estructura en etapas
comúnmente aceptadas, dentro de las cuales, el cuestionario es un elemento clave.
Además, con autorización previa, se efectuaron grabaciones durante las distintas visitas
in situ que se realizaron, durante los encuentros con los directivos de las empresas
citada anteriormente en este estudio y cuyas conclusiones expondremos más adelante.
Para analizar el impacto de las redes de comunicación sobre la cultura de empresa,
elegimos una serie de empresas que debían cumplir ciertos requisitos de ser
multinacionales y tener implantado en su seno un sistema de comunicación variado y con
vistas a desarrollarse en el futuro304.
Elegimos un primer panel de empresas renombradas, sobre las cuales recopilamos
diversas informaciones sobre el historial de su desarrollo, el aspecto financiero y más
particularmente situación y sus expectativas de futuro en materia de comunicación y de
expansión multinacional. No se desecharon ninguna empresa por haber demostrado una
experiencia negativa de expansión multinacional ya que, contrastando el método que
ésta utilizó con el que utilizaron otras empresas exitosas, nos permitiría más adelante
intentar determinar un perfil de empresas y unas líneas orientativos del éxito o del
fracaso en esta materia.
Para analizar el impacto de la comunicación, a través de su sistema de
comunicación, sus redes, sobre la cultura de las empresas multinacionales nos vamos a
basar en un estudio realizado al final de los años 90 en el que se siguieron dos procesos.
En primer lugar, una metodología de benchmarking a través de un cuestionario o
entrevista de forma directa y de forma indirecta a través de revistas especializadas.
El objetivo ha sido realizar un estudio enfocado a la cultura de empresa305, y de qué
manera los sistemas de comunicación que se utilizan, impactan en ellas.
En total visitamos y nos entrevistamos con los responsables de comunicación de las
7 grandes multinacionales que se muestran a continuación.
Las grabaciones de las entrevistas en audio se conservan en CD y se han
mecanografiado scripts “ad pedem litterae”.
Una vez analizados los contenidos de cada una las entrevistas hemos efectuado un
resumen de lo más significativo de cada empresa complementado con un resumen global
de las mismas que exponemos a continuación:
304 Porque al final “no hay nada más entupido que mirar al pasado sólo con los exclusivos ojos del presente” Arturo
Pérez Reverte El Semanal. Nº 1361 nov. 2013 Pág. 8
305 Entendemos que esta conceptuación de cultura de empresa vista desde la óptica antropológica es similar a “la
relación entre cultura y sociedad en el sentido que mi cometido es investigar la cultura, pero en la sociedad, y analizar
la sociedad, pero en la cultura” en palabras de Carmelo Lisón que en nuestro caso se concretiza en estudiar la relación
entre cultura y empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
248
7.1 MasterCard.
MasterCard International Incorpórate ("MasterCard" conocida también como "La
Compañía") comprende unas 25.000 Instituciones financieras miembros. Funciona como
una franquicia de servicios de pagos global con una amplia y demostrada historia de
innovación y de liderazgo. Su propósito es de facilitar las transacciones entre los que
utilizan tarjetas de pago, aquellos que las aceptan, y las instituciones financieras
miembros que dirigen esas relaciones
En esta empresa mantuvimos una entrevista face-to-face el 11 de mayo de 1998
en Purchase (NY) con Dorea J. Smith (Global Communications) y Paul Batemande (Vice
President Corporate Quality) y David Ruth (Vice President Communications) de la cual
transcribimos aquí el resumen de lo tratado:
De esta entrevista, se desprende claramente varias grandes líneas de orientación
en cuánto a la comunicación al servicio de la cultura de empresa. La comunicación
sistemática tiene que ir en línea con la visión estratégica de la empresa, y estar
claramente orientada hacia los objetivos y los resultados. Por otra parte, para garantizar
la homogeneidad de la cultura de todos los empleados y partners, independientemente
de su posición dentro de la empresa, de su ubicación geográfica, es necesario apoyarse
en todos los medios de comunicación disponibles.
Además, es imprescindible que la comunicación sea multidireccional y recoja las
opiniones de todos los empleados, a través principalmente de encuestas periódicas. Esto
juega un papel determinante en el nivel de adhesión de las personas a la cultura de la
empresa. Finalmente, a nivel externo, es necesario realizar acciones de benchmarking
para poder compararse con los mejores, seguir la evolución de los mercados y asegurar
en todo momento la evolución de la cultura de la empresa y de la estrategia asociada en
línea con las tendencias de los mercados.
7.2 Motorola
Motorola es uno de los proveedores líderes en el mundo en materia de
comunicaciones sin cable, semiconductores y sistemas, componentes y servicios
electrónicos avanzados
En Motorola también nos entrevistamos el 12 de mayo de 1998 en Schaumburg
con los responsables de comunicación y mantuvimos una entrevista face-to-face con
Mary Tod (Corporate Manager Human Resources Comunications) y Joanna Santeliz
(Staffing Coordinator) y a continuación, se presenta lo tratado en la citada entrevista.
Las grandes líneas directrices que cabe destacar de la entrevista realizada en
Motorola se basan en la importancia de asociar cualquier decisión o cualquier integración
a nivel interno o internacional, con unas acciones de contextualización. Para Motorola, es
esencial que para adherirse a la cultura de empresa, las personas comprendan el
contexto, conozcan la empresa, el entorno en el que se mueva. De esta manera, se
consigue que todos los empleados sean parte integrante de la estrategia y filosofía de la
empresa, en resumen de su cultura, y esto independientemente de la sociedad o país del
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
249
que procedan. Otro aspecto a destacar es la implicación social de la empresa con
acciones dirigidas al entorno directo de los trabajadores y sus familias. Finalmente, para
asegurarse de la implicación y compromiso de sus trabajadores, realiza periódicamente
encuestas a los empleados para recoger su percepción de la empresa, nivel de
motivación.
7.3 U.T.A (United Technologies Automotive)
UT Automotive, basada en Dearborn, Michigan, diseña, fabrica y comercializa una
amplia variedad de sistemas y componentes para el automóvil y las camiones ligeros y
los fabricantes de equipamiento original (EOM).
En UTA la entrevista face-to-face fue el 13 de mayo de 1998 en Michigan con Lin
M. Cummins (Vice President de UTA) de la cual transcribimos los siguientes
En UTA, utilizan todos los medios de comunicación disponibles, tanto escritos, como
audiovisuales y de comunicación oral directa (conferencia,…) en función del público al
que apuntan dentro y/o fuera de la empresa, a nivel nacional o internacional y también
en función del mensaje que quieren transmitir, todo ello para asegurar que la cultura de
la empresa es percibida y entendida por todos de manera homogénea. Consideran
extremadamente importante que las acciones de comunicación sean el vector de
transmisión de los valores de la empresa para asegurar la consecución de los objetivos
fijados. Finalmente, subrayan la importancia de realización frecuencialmente encuestas a
los empleados para obtener su feed-back acerca de la empresa, y evaluar su grado de
motivación e implicación, reflejo de su nivel de comprensión y adhesión a la cultura de la
empresa.
7.4 Delphi.
"En Delphi, estamos verdaderamente dedicados a trabajar con nuestros clientes
como “partenarios” en entregar sistemas integrados de calidad para coches y camiones
en el mundo entero".J.T. Battenberg III President, Delphi Automotive Systems.Delphi
Automotive systems es un proveedor diversificado de componentes, sistemas y módulos
para el automóvil. Aproximadamente 204.000 empleados soportan a los clientes a nivel
global en 36 países con 208 instalaciones de fabricación, 46 joint ventures y 27 centros
técnico”
Entrevista face-to-face fue el 14 de mayo de 1998 en Michigan con Raymond A.
Deibel (Vice President de Delphi) de la cual transcribimos el siguiente resumen:
El objetivo principal de la comunicación en Delphi es conseguir la implicación de
todas las personas. La comunicación es esencial para que todos, empleados, socios,
accionistas, partners en general, entiendan y compartan, los roles y responsabilidades de
cada uno, y los valores de la empresa. Por otra parte, es un útil clave en la transmisión de
los factores de cambio de la estrategia en el marco de la cultura de empresa. Por otra
parte, las acciones de benchmark formalizadas y estructuradas constituyen un factor de
éxito clave en la evolución de las orientaciones de la empresa, lo que permite
mantenerse entre los best-in- class. Finalmente, las encuestas periódicas de consulta a
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
250
todo el personal, permite recoger su opinión acerca de las grandes líneas estratégicas de
la empresa, y conocer su nivel de implicación y compromiso con la cultura de la empresa.
7.5 SSI (Shell Services International)
La Royal Dutch /Shell Transport y Trading Group – normalmente llamado Shell –
consta en realidad de más de 1700 compañía que dependen de diferentes acuerdos. En
algunos casos, Shell posee la totalidad de la compañía. En otros muchos casos, son joint
ventures con una gran variedad de socios. En todos los casos, Shell intenta llevar a cabo
sus operaciones en línea con un conjunto de principios de negocio comunes.
Entrevistas face-to-face fue el 15 de mayo de 1998 en Houston con Paul Church
(P.E.), David Durkin (Bisiness & Technical Strategy) y Maria Salmones y Michele
Musmanno (Shell Business Broadcast Network) de la cual transcribimos esta síntesis:
Las grandes líneas que podemos destacar de la comunicación en SSI como factor
de transmisión de la cultura de empresa son en primer lugar, la importancia de llegar a
todos, independiente de su ubicación geográfica, especialmente cuando se trata de
grandes decisiones de la empresa. Es importante que todos lo conozcan de forma
simultánea y de primera mano para asegurar su comprensión y adhesión. Otro aspecto
importante es preservar la confidencialidad de cualquier tipo de información, por lo que
es necesario apoyarse en los últimos avances tecnológicos.
Por otra parte, están directamente relacionados con la comunicación y la cultura de
la empresa, la calidad del Management, a través del “empowerment” y “enablement” de
los empleados. Para conseguir que todos compartan la cultura de la empresa, converjan
hacia su estrategia es vital asegurarse de la implicación y motivación de todos, y que
cada uno conozca e integra en todas sus acciones, el papel que se le ha asignado y las
responsabilidad que se le ha confiado. Para medir este indicador, se realizan
periódicamente encuestas a todo el personal.
7.6 SAIC (Science Applications International Corporation)
SAIC es una empresa diversificada en el sector de la alta tecnología, que ofrece
una amplia gama de conocimientos en el desarrollo e integración tecnológica, da
servicios de soporte técnico y ofrece productos de tecnología de la información. SAIC
propone soluciones a problemas complejos, de relevancia nacional en temas como
medio ambiente, espacio, energía, salud, transportes y seguridad nacional. Actualmente,
la compañía emplea a cerca de 25.000 científicos, ingenieros y personal de soporte en
más de 350 puntos en el mundo.
Entrevista face-to-face fue el 18 de mayo de 1998 en Houston con Juan M.
Traslaviña (Software Quality Assurance) y Anita J. Fogtman (Quality Manager) y estas son
sus opiniones:
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
251
Es SAIC, una parte importante de la comunicación se basa en las propias redes
existentes entre personas, lo que permite conseguir una verdadera cultura
organizacional306. De la responsabilidad y la calidad del Management, depende la cultura
del cambio, especialmente en materia de proyectos. Es esencial que todos entiendan por
qué, para qué se lanzan los proyectos y se toman ciertas decisiones, para que todos se
impliquen en la consecución de los objetivos. La base de una buena comunicación,
garante de la motivación y adhesión de todos es la transparencia, la participación directa
y la formación, todo ello basado en una cultura ética dentro de la empresa. Finalmente,
es esencial apoyarse en los benchmarking para compararse continuamente, y
mantenerse siempre en ciclo PDCA de mejora permanente.
7.7 SEPCO (Shell Exploration& Production Co.)
Dado que esta compañía forma parte del grupo Shell, la presentación general e
histórica es la misma que la de Shell.
Entrevista face-to-face fue el 18 de mayo de 1998 en Houston con Paul N.
Reinhard (Leader Organitational Communications) y Billye Lynn Ratliff (Internal
Communication Manager).
Cabe destacar la utilización amplia que se hace de los distintos medios de
comunicación, desde la comunicación face to face, hasta la información global para
llegar a todos los trabajadores y asegurarse de crear cultura de empresa a través de la
transmisión de los principios y valores de la empresa. A destacar también, la utilización
sistemática de encuestas y evaluaciones, entre ellos el feed back 360º para conocer la
percepción de la calidad del Management y por lo tanto su contribución y eficacia en el
aseguramiento de la adhesión del personal a la cultura de empresa.
Comentarios al estudio de comunicación en multinacionales estadounidenses.
En las diferentes compañías visitadas307, la utilización siempre creciente de las
nuevas tecnologías al servicio de la comunicación constituye indudablemente la principal
revolución en el seno de las estructuras de comunicación, debido a la imparable
necesidad de comunicar siempre más lejos y siempre más rápido en el mundo
empresarial. Por lo tanto, se hace evidente la necesidad de un soporte técnico de
comunicación cada vez más rápido y eficaz en la transmisión de la cultura de empresa.
306 Concepto de cultura organizacional “La cultura organizacional es la base para el desarrollo de las ventajas
sustentables y busca, a través de su desarrollo, invitar a las organizaciones a reinsertarse en la sociedad. Ahora busca
rehacer el mapa de relaciones a través no sólo de cifras, sino de impactos, para dejar un legado como complemento,
otorgar los retornos financieros esperados y entender la naturaleza no como recursos, sino como una fuente de riqueza
que es necesario proteger. Es buscar el balance entre desarrollo de ciencia y conciencia, a fin de continuar generando
riqueza económica, en un contexto de sostenibilidad”. Aldolfo Jarrín. “Cultura organizacional y reinserción empresarial:
de la ciencia a la conciencia” Revista Signo y Pensamiento nº 51 julio - diciembre 2007 Pág. 164
307 En las conclusiones de visitas realizadas a diferentes empresas en EEUU se integra la síntesis del seminario
realizado por el autor de esta tesis a principio de los 90 en Houston el IBC International Benchmarking Clearinghouse
perteneciente a la prestigiosa APQC (American Productivity Quality Centre).
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
252
Por otra parte, es imprescindible para conseguir los objetivos de performance, que
toda la organización trabaje de manera homogénea y orientada hacia los resultados. Para
ello, es absolutamente necesaria que todos los participantes, empleados, managers,
partners, adhieran a la cultura de la empresa, basada en conceptos como mejora
permanente (PDCA). Para ello, todas las empresas basan su cultura en el partenariado, la
colaboración y la compartición de conocimientos y de know-how, no solamente en
interno, sino también con otras compañías, en otros sectores de actividad en contextos
geográficos y culturales distintos, por ejemplo a través de la utilización sistemática de
acciones de benchmarking. Este nuevo método es totalmente diferente del análisis
competitivo, por su espíritu, su metodología, su campo de investigación, sus fuentes de
información, su aplicación así como su principio. En efecto, se trata de un claro ejemplo
de comunicación externa multilateral y positiva.
En cuanto al uso que hacen de los distintos medios de comunicación, cabe
destacar que los medios tradicionales se siguen utilizando con mucha frecuencia; a título
de ejemplo, podemos mencionar, la entrevista individual que sigue siendo un medio de
comunicación oral tradicional, usado en general, al menos en varias ocasiones en el año
o incluso mensual en algunos casos.
Es indudable que las reuniones, otro medio de comunicación oral tradicional, se
utiliza en todas las empresas y con mucha frecuencia: en efecto, en el 86% de los casos,
se celebran reuniones diarias por diversos motivos. Por lo tanto, comunicarse
personalmente con los demás sigue siendo un modo muy apreciado de informar e
informarse. En cuanto a los grupos de trabajo, se constata que es un medio utilizado con
menor frecuencia, al que se recurre en casos de necesidades más concretas. Se
desprende de los resultados de las encuestas efectuadas, que más del 80% de las
empresas consultadas participan varias veces al año en diversos actos de comunicación
tales como conferencias, convenciones y otros seminarios. Todas estas acciones de
comunicación interna van enfocadas a fomentar y aumentar la participación de todos los
empleados, su motivación y por lo tanto su nivel de compromiso con la cultura de la
empresa.
Un aspecto importante a destacar en materia de comunicación externa es la
voluntad de llegar a todos, en el mínimo tiempo, independiente de su entorno cultural o
de su ubicación geográfica. Es necesario homogeneizar la cultura de empresa de todos,
sea cual sea su papel o posición dentro de la empresa y garantizar que todos entiendan
cuáles son sus responsabilidades y su contribución a los objetivos globales de la
empresa. Por ello, todas las empresas se basan en una cultura de empowerment y
enablement de todas las personas a todos los niveles. Otro aspecto destacable en cuanto
a la organización de la función comunicación en estas empresas, es su profesionalización
creciente, y el alto nivel de formación que reciben.
Desde un punto de vista antropológico las nuevas redes de comunicación en las
empresas, las respuestas ponen de relieve que los puntos más fuertes y positivos de
estas redes son en primer lugar una mejor comunicación bottom-up, así como una
comunicación transversal facilitada y una armonización en la forma de trabajo. También
se desprende su impacto en la desaparición de las barreras jerárquicas y en el fomento
de la creatividad.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
253
Como conclusión, podemos decir que en los EEUU, la mayoría de las empresas
multinacionales consideran de forma muy positiva el desarrollo de las nuevas redes de
comunicación sin dejar de lado los medios más tradicionales, siendo ambos
complementarios y contribuyendo ambos a la generación y perennización de una cultura
de empresa.
La cuestión de las redes de comunicación y de las nuevas tecnologías no solamente
afecta a las empresas sino que es un tema universal y por lo tanto no podíamos omitir
una parte influyente de la Nueva Sociedad de la Información, constituida por el campo de
la docencia. A tal fin se programó un sondeo de opinión a profesores de diversas
universidades y se elaboró un cuestionario para conocer la opinión de profesores de
diversas universidades en el mundo, a este respecto. Las contestaciones al cuestionario
fueron escasas por lo que no es posible presentarlo con formulación estadística pero si al
menos podemos indicar que sus respuestas están totalmente en línea con las tendencias
generales que se desprenden de todos los estudios analizados.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
254
8 SÍNTESIS DE ALGUNOS RASGOS CULTURALES DE RENAULT
Después de realizado el estudio es necesario aportar algunas propuestas a modo
de conclusiones y pese a que el terreno de la cultura de empresa es muy opinático
proponemos un resumen con nuestro punto de vista.
A través de un recorrido por los acontecimientos históricos de la empresa hemos
pretendido poner de manifiesto con nuestra tesis la existencia de una cultura de
empresa propia en el Grupo Renault y con ciertas particularidades también en Renault
España.
En el resumen se integran los resultados de las encuestas de empleados de España
y Francia puesto en conexión con los contenidos de los scripts del programa “memoria
histórica” coordinado por Helene Galzin, las respuestas que dan un grupo de antiguos
empleados de Billancourt recogidos en el CD titulado Retour sur l'Ile Seguin y las
opiniones aportadas por los obreros emigrantes de Billancourt recogidos en el proyecto
“Memories vives” de Helene Becaria y Florent Bernard presentado en París el 21 y 22 de
septiembre del 2014.
Añadimos también las opiniones sobre cultura de empresa recogidos en las
entrevistas en profundidad que se han venido realizando con empleados y directivos
franceses.
Aparte de los aspectos culturales propiamente dichos hemos constatado que en la
organización de la función comunicación hemos pasado de una estructura piramidal a un
estructura en red de tal forma que en lugar de un sistema de comunicación up-down,
dirigido y exclusivo, hemos llegado a un tipo de comunicación de carácter trasversal que
se caracteriza por simultáneamente multi-niveles y multi-direccional.
Esto implica un gran cambio cultural en el mundo de la empresa, sobre todo la
empresa multinacional, en cuanto que las diferentes jerarquías se van atenuando al igual
que las diferencias culturales.
Hemos visto también la incidencia en el proceso de “enculturización” de la empresa
como consecuencia de la implantación de Redes de Comunicación y su espectacular
desarrollo gracias a las nuevas tecnologías, las NTIC.
En Renault al igual que en las diferentes compañías multinacionales que hemos
analizado se constata que la utilización siempre creciente de herramientas tales como
Internet, Intranet, Lotus Note, Web 2.0, Redes Sociales o incluso la transmisión-
comunicación vía satélite constituyen la principal revolución en el seno de las estructura
de comunicación y ello conlleva el cambio de paradigma cultural de la empresa.
Al profundizar nuestras investigaciones hemos podido observar que el origen del
increíble desarrollo que hoy viven las organizaciones y las empresas es fruto de la
imparable necesidad de comunicar siempre más lejos, más rápido y más a tiempo real
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
255
sobre todo en el mundo empresarial más competitivo que otro tipo de organizaciones o
instituciones
Por otra parte se deduce de nuestro estudio que los nuevos conceptos ligados a la
idea de obtener mejores resultados a través de partenariado, la colaboración y el
compartir conocimientos y de Know-how, no solamente en la misma empresa, sino
también otras compañías, en otros sectores de actividad en contextos geográficos y
culturales distintos e igualmente analizaremos un nuevo enfoque en las relaciones en el
mundo de la empresa mediante la implantación del concepto que denominado “La
solidaridad del Management” y a pesar de que Renault como otras muchas compañías
se ven obligados a moverse en ámbitos multiculturales con procesos de
“enculturización” con empresas multinacionales en países de cultura muy diferentes.
Es necesario recalcar que la Comunicación multidireccional es esencial para que
todas las personas de la empresa, que en Renault nos gusta denominar “actores del
progreso”, entendiendo por tales desde los trabajadores de base hasta los directores y el
Presidente, así como los proveedores, accionistas, sin olvidar los clientes, sientan que
sus opiniones son importantes y se toman en cuenta y siempre relacionadas
directamente con la nuevas tecnologías: multimedia e interactividad.
La función Comunicación en particular a través de las Redes de Comunicación
Interna facilita la puesta en marcha del cambio organizacional en la empresa y por tanto
el cambio cultural y es una nueva manera de trabajar en sí misma, a cada nivel de la
empresa, y más aún sobre el terreno, en los equipos transversales
Las redes de Comunicación Interna tienen que ir más allá de los mensajes
operacionales y en paralelo con la comunicación institucional difundir mensajes sobre la
cultura de empresa.
La Comunicación Interna y Externa deben estar vinculadas con el fin de optimizar y
reforzar la cultura de empresa lo cual nos lleva a demostrar la necesidad de aplicar una
verdadera política de ruptura en la Comunicación en Renault.
8.1 Aspectos culturales positivos en la empresa Renault
Tanto en el caso de Renault como en el de FASA y como en cualquier empresa se
puede hablar de un fundador y de varios refundadores pero, como suele ser también
general entre los refundadores hay casos absolutamente singulares.
En Renault como en FASA la fundación no responde a una sola persona sino a una
labor de equipo (quizás esta sea la primera característica cultural que va a impregnar la
empresa a lo largo de toda su historia).
En el caso de Renault es, todo lo sabemos, la obra de Louis Renault pero también
de sus hermanos Fernand y Marcel. De suyo desde un punto de vista jurídico y
financiaron ellos dos son los únicos verdaderos fundadores pero animados por Louis que
es el impulsor de la idea pionera de fabricar coches en aquel final del siglo XIX.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
256
En lo que respecta a FASA la fundación fue también labor de equipo. Un grupo de
seis personas que asumían mancomunadamente la misma responsabilidad financiera
(aportaron todos la misma suma de dinero inicial) y jurídica (firmaron todos la escritura
fundacional asumiendo idénticas responsabilidad) si bien la implicación personal va
diferir como es normal de unos a otros y en caso de FASA la figura de Manuel Jiménez
Alfaro promotor de la idea y propietario de la licencia concedida por la RNUR para fabricar
el R4CV en España hace que se le visualice como el auténtico fundador de FASA.
En compañías de tan dilatada existencia (Renault 116 años) y FASA (63 años) es
natural que aparezcan diversos acontecimientos endógenos o exógenos que obliguen a
“refundar” la empresa no necesariamente en el sentido propio de derecho mercantil sino
como cambios de ruptura ya sea en lo organizativo, en lo social o en lo tecnológico,.
Habría que hablar entonces de diversas refundaciones y diversos refundadores
como así ha sido pero hay dos acontecimientos mayores en la historia de ambas
compañías que nos permiten identificar lo que podríamos llamar la refundación mayor.
En el caso de Renault va a llegar obligada por la decisión del Gobierno del General
de Gaulle de nacionalizar RSA Renault SA y convertirla en una empresa pública con
capital 100% del Estado. Se pasa de empresa privada a empresa pública con fecha 1 de
enero de 1945. Este será el hecho de la “refundación” y Pierre Lefaucheux, la persona
designada para conducir la nueva empresa lo que hizo durante diez años desde 1945 a
1955 en que falleció víctima de accidente de carretera. Lefaucheux es por tanto el
refundador de Renault.
En FASA la gran “refundación” se produce cuando a finales de 1964 la RNUR
decide entrar en el capital de la empresa vallisoletana adquiriendo el máximo autorizado,
49,9%, pues las leyes franquistas no permitían mayoría de capital extranjero en
empresas españolas. Supone pasar de ser una empresa nacional, casi podríamos decir
que local, a estar integrada en una multinacional. Pasar de ser capital privado a ser
empresa de capital público (Es el Estado francés quien a través de la RNUR adquiere ese
49,9%). Este es el hecho “refundacional” con fecha de 1 de enero de 1965. Dos
franceses Mr. Seméréna a nivel de la gerencia y Mr. Wetzel a nivel industrial son quienes
lo ponen en marcha y por lo tanto en nuestra opinión los refundadores de FASA que pasa
a ser FASA Renault.
Un segundo momento “refundacional” lo encontramos en el Grupo Renault con la
operación de privatización de la empresa en 1994 (Mr. Levy y Mr. Schweitzer serían en
este caso los refundadores) y muchos años antes en FASA se vive otro hecho
refundacional con la llegada de la democracia a la sociedad y a la propia empresa. Esta
importante operación de “refundación” es obra de Juan Antonio Moral entonces Director
Industrial de las fábricas de Renault en España. En ambos casos han sido operaciones
de grandes cambios, cambios de ruptura que han sido llevadas a cabo en una labor de
equipo.
Resultado del análisis de la fundación y las refundaciones llevadas a cabo en
Renault ye en FASA, del estudio de los principales acontecimientos históricos vividos en
la empresa y las opiniones aportadas por las encuestas que hemos pasado, las
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
257
entrevista realizadas y testimonios encontrados en nuestra investigación presentamos a
continuación una propuesta de conclusiones.
8.1.1 Empresa con cultura propia.
Los hombres y mujeres de Renault constatan que su empresa tiene cultura propia.
El ser conscientes de estar trabajando en una empresa con una cultura bien diferenciada
de otras empresa incluso del propio sector y el sentido de orgullo de pertenecía que ello
genera (se refieren a la compañía como “su empresa”) podrían señalarse como
características culturales mayores de Renault.
8.1.2 Extensión del perímetro de la cultura de empresa en Renault
Similar a lo acontece hoy día respecto a la innecesaria división entre comunicación
interna y externa la cultura de la empresa no se limita únicamente a su perímetro interno
sino que integra también a los grupos que más directamente contribuyen a la
consecución de los resultados globales de la misma. La posibles dicotomías que
pudieran aparecer entre Renault y sus stakeholders (nos referimos concretamente a los
proveedores) están desapreciando dando paso a una cultura de aproximación fruto de la
osmosis que se produce por las nuevas formas de relación con los proveedores. La
justificación de este proceso de cambio en los perímetros de la cultura de empresa se
puede encontrar en el hecho de que hoy día se investiga y se desarrollan de los nuevos
productos conjuntamente en lo que se viene denominando ingeniería simultánea,
también en las implantaciones indoor de ciertos proveedores en la propia fábrica de
Renault y una, no menos importante, en la utilización de Consulting comunes. La
situación de competitividad obliga a trabajar con los mejores y los mejores son los
mismos para unos que para otros. De aquí nace una característica propia del sector de
automoción como es la trasparencia y semejanza tanto de productos como de procesos.
El perímetro de la cultura de empresa se expande así más allá de las fronteras de la
propia empresa.
8.1.3 Trabajo en equipo
Quizás como consecuencia de la propia historia (fundación y refundación realizadas
en equipo) el primer rasgo cultural de Renault, la labor de equipo. El personal, sobre todo
a nivel de mando, sabe que la empresa les escucha, les da participación, comparte
responsabilidades y se atienden sus sugerencias. Todo ello dentro de una natural
evolución desde un funcionamiento competitivo en tres departamentos hasta la actual
situación en que se puede hablar más bien de solidaridad del Management.
8.1.4 Actores del progreso
Pero desde el punto de vista de la cultura de empresa es necesario resaltar y
poner de manifiesto a los miles de hombres y mujeres de Renault que han sido, son, y si
Dios quiere, seguirán siendo los verdaderos actores del progreso de la que sigue siendo
la mayor empresa industrial de Castilla.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
258
Parte de la cultura de empresa que los verdaderos actores del progreso son las
personas y a ellas ha dedicado siempre la empresa del rombo un especial cuidado y
atención.
8.1.5 Aseguramiento de la calidad y Calidad Total
Exportar a países con distintas reglamentaciones y mayores exigencias de los
mercados va a suponer integrar de forma generalizada la cultura del aseguramiento de la
calidad (No confundir con el sistema de Calidad Total que no se implantaría en el Grupo
Renault de forma decidida hasta la llegada de Raymond Levy en 1987). Estamos
hablando de la cultura de calidad del producto, de respeto a la especificación propia de
cada país, del cumplimiento riguroso de plazos (ya no vale trabajar a la española), lo cual
supone hacerlo bien a la primera para no retrasar la entregas por causa de los retoques
de final de cadena. A partir del ingreso en la CEE, FASA Renault entra pues en una cultura
de rigor y de seriedad en el trabajo.
Hasta aquí las consecuencias parecen evidentes pero hay una segunda parte
también muy importante que llega por la vía de la distinta exigencia de determinados
mercados receptores de nuestro vehículos como por ejemplo Suiza o Alemania donde la
Reglamentación y sobre todo las exigencia y cultura de los clientes en cuanto a medio
ambiente nos introduce en las nuevas tecnologías de producción de vehículos menos
contaminantes. Es el momento en que aquí empezamos a conocer la tecnología del
catalizador obligatorio en algunos países cuando en España aún no hemos empezado a
reflexión sobre ello. Este tema del medio ambiente se vas a integrar desde ahora y cada
vez con más fuerza en la cultura de empresa de nuestra organización.
Así pues con la implantación de las UETs nos encontramos con una forma de
trabajar que, una vez más, nos sitúa ante un profundo cambio de cultura de empresa en
este caso pasando de una cultura de trabajo individual a una cultura donde los
trabajadores tiene una responsabilidad como grupo más definida y unos objetivos
marcados (en algunos caso negociados) como si de una pequeña empresa se tratara
8.1.6 Democratización industrial
De esta forma y como consecuencia o reflejo de la democratización de la sociedad
se integró en muestra cultura el concepto de democratización industrial con todo lo que
ello acarrea de posibilidad de participar en la mejora del proceso productivo aportando
algo más que la propia habilidad manual ya que se comenzaba a participar en
sugerencias, propuestas para la resolución de mejoras de calidad y organización conjunta
de operaciones con otros compañeros en la realización de la tarea.
8.1.7 Sugerencias: Participación y Motivación y Reconocimiento.
En cuanto a sugerencias que es otro elemento clave de la cultura de Renault que
lleva implantado desde la época de Pierre Lefaucheux, que con la llegada de los círculos
de Calidad, se relanzó una cultura de participación a la Japonesa,
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
259
La unificación de este tipo de útiles, como es la encuesta de compromiso, en todo
el grupo contribuye a crear una común y única cultura de empresa con independencia
incluso de las culturas propias del lugar de implantación del centro de producción. La
capacidad y la madurez de las Organizaciones Sindicales que han permitido una mejora
constante y continua de las condiciones sociales y salariales en el marco de las
negociaciones con la Empresa, así como el reconocimiento a la casa matriz a la hora de
asignar nuevos e importantes proyectos a las fábricas españolas.
Una organización abierta, participativa, con libertad de expresión, donde cada uno
puede exponer sus puntos de vista. Relación basada en el respeto la ética y en los
valores.
Finalmente dicen algunos de los encuestados que los acontecimientos exógenos
que más han influido en la creación de una cultura Renault, han sido el velar por una
buena política social, ser respetuosa con el medio ambiente y la movilidad sostenible
buscando siempre la eficiencia económica que es lo que hoy en día llamamos
Responsabilidad Social Corporativa, unido a la nueva era de la comunicación y la
supremacía de las redes sociales tan a la vanguardia hoy en día.
8.1.8 Formación, Salud laboral y Ocio, cultura y el deporte de los trabajadores
En cuanto a formación como un integrante más de la cultura de empresa (lo cita el
fundador en la memoria presentada al Ministerio de Industria ) FASA ha sido un claro
ejemplo a través de realizaciones tan evidentes como la creación de la propia Escuela de
Aprendices pese a que en Valladolid existían 5 Escuelas de Formación Profesional.
También en el área comercial se creó la Escuela de Ventas, la Escuela de Postventa y con
carácter trasversal la Escuela de Management.
Otro capítulo que merece una reflexión especial es cultura de atención a la salud
laboral de los trabajadores y el plan de evitación de riesgos laborales y la adecuación del
hombre a la máquina y de la máquina al hombre a través de una adecuada utilización de
la ergonomía.
Otro punto a destacar que también forma parte de la cultura de los hombre y
mujeres de Renault España es el esfuerzo por contribuir al ocio, la cultura y el deporte
temas estos desarrollados a través de la ingente labor que llevan a cabo entre personal
de Renault y sus familiares los denominadas Grupos de Empresa de Valladolid, Palencia y
Sevilla
8.1.9 Nuevas tecnologías y cambio cultural
La utilización de las nuevas tecnologías ha permitido crear a semejanza de Internet
la red de Intranet dentro de la organización y ello ha provocado profundos cambios en la
cultura corporativa de las empresas que se plasman en la significativa evolución de los
modelos actuales de flujo de la información interna y de trabajo en grupo en los que
están comprometidas todas las áreas funcionales de la empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
260
8.1.10 Generalización de técnicas de Management: el feedback 360º
El 360º forma parte hoy de la cultura de la empresa como sistema de desarrollo
personal y profesional de los directivos para incrementar la eficacia de la empresa. El
sistema 360º está integrado en la cultura de Management de Renault como una
herramienta de progreso al mismo tiempo que un sistema de evaluación de los directivos
que comienza con un diagnóstico a través de cuestionarios de las propias prácticas
“manageriales” y finaliza con la definición de un plan de acción y sus correspondientes
líneas de actuación y se `percibe como “un medio para la difusión de los valores y
principios de acción del grupo Renault y un proceso para el desarrollo de las prácticas de
gestión, individuales y colectivas”.
El feedback 360 muy consolidado en Renault como un útil común que se extiende a
todos los mandos que permite homogeneizar la cultura dentro de la empresa, creando
una cultura de autoevaluación
8.1.11 De los lanzamiento en diferido al monosourcing
Este hecho de extraordinaria importancia va a permitir culminar este cambio de
cultura respecto del Management de España al conseguir lanzar algún modelo en
exclusiva mundial (es por ejemplo el caso del Renault Modus fabricados monosoursing
en la factoría de Montaje Valladolid y más recientemente la fabricación e Renault Twyzi y
en el momento presente el Renault Captur).
Una vez más esa cambio de cultura como hemos indicado no se produce de forma
súbita sino que es el fruto natural de una evolución que comienza con la participación de
los mandos españoles en los Comités de Lanzamiento de Nuevos Productos en Francia y
en las reuniones de modificación de especificaciones posteriores al lanzamiento.
8.1.12 La nueva cultura del SPR
El Sistema de Producción Renault ha contribuido a una nueva cultura de empresa
en lo relativo a la calidad, la gestión de los costes de fabricación, el cumplimiento
riguroso de los plazos y la filosofía y responsabilidad del trabajo en equipo
En efecto estamos ante una nueva cultura de empresa porque con el nuevo
sistema de producción a través del SPR unifica los criterios de calidad, los gestión de los
costes de tal manera que con este sistema común se pueden entender las fábricas
aunque no hablen el mismo idioma porque el SPR trata parámetros comunes, índices
comunes y proceso de cálculos también comunes que permiten comparar las
performances de las factorías de manera objetiva.
8.1.13 El funcionamiento de la Alianza genera recelos en Renault
La Alianza Renault-Nissan uno de los acontecimientos más notorios en la reciente
en la historia de ambas empresas se acompaña de un sentimiento generalizado de
aprobación por parte de las personas de Renault pese a la pérdida de protagonismo tan
característico del funcionamiento de Renault. Hoy 15 años más tarde el Grupo Renault
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
261
Nissan está consolidado como el cuarto grupo automovilístico mundial vendiendo
anualmente más de 8 millones de vehículos. En la proporción de 5 millones de vehículos
Nissan y 3 millones de vehículos Renault. Este desigual incremento de ventas en Nissan
respecto del volumen de ventas en Renault está generando un cierto movimiento de
descontento entre los mandos de la compañía francesa.
8.1.14 De una cultura humanista a una cultura economicista
En el análisis del cierre la factoría de Vilvorde hemos pretendido poner de
manifiesto el radical cambio de cultura de empresa que este y los cierres de Billancourt,
Montaje Valladolid y Setúbal han generado en la empresa.
En las encuestas que hemos pasado y en las entrevistas celebradas a lo largo de
este trabajo hay mandos que han querido ver a partir de los periodos de los Presidentes
Lévy y Schweitzer el inicio de un radical cambio que va a transitar desde una cultura de
Management humanista hacia una cultura de Management economicista.
Y yendo aún más lejos manifiestan que ahora con el PDG que les ha sucedido es
decir con Carlos Ghosn se está viviendo una cultura de empresa orientada claramente a
los resultados y no al esfuerzo de las personas.
8.1.15 La cultura del trabajo en grupos de diferente cultura
La Alianza ha propiciado la implantación de grupos de trabajo multifunción y
multiculturales que van a ser el factor principal del éxito al lograr generar sinergias entre
profesionales con distinta cultura y distinta forma de pensar y de trabajar. En concreto
con la llegada de la Alianza se establecieron equipos de intercambios de experiencias en
los denominados CCT Cross Company Teams tanto en Manufacturing como en
Powertrain.
Desde el principio la filosofía aplicada a estos grupos fue la win-win basados en una
voluntad común de beneficiarse por igual ambas partes bajo el conocido eslogan
“Renault-Nissan United for Performance”
Lo innovante desde el punto de vista cultural es que el funcionamiento de esto
equipos opera con carácter transversal y ello ha generado una nueva cultura de
comunicación transversal en la Alianza introduciendo incluso una tercera cultura sin
renunciar cada compañía a su propia identidad, a su propia cultura.
Se ha conseguido una aproximación de las culturas de cada empresa con sus
particularidades propias de la cultura nacional y profesional de cada una de ellas y sin
dejar actuar “l’impérialisme d’une culture sur l’autre”
Otro tanto podemos decir de la tendencia actual a integrar dentro de la propia
fábrica de montaje talleres de proveedores que realizan en trabajo junto a las cadenas de
montaje Estamos pues ante una experiencia interna de multiculturalidad laboral, técnica,
organizativa. Imposible aislarse de la realidad de la gran empresa, imposible no
compararse y, queriendo o sin querer, imposible impedir la osmosis social que va ir
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
262
calando en uno y otros sistemas y que va a interrelacionar unos y otros grupos tendentes
a unificar a más o menos plazo la cultura de cada una de estas empresas.
8.1.16 La cultura de responsabilidad respecto al medio ambiente.
La cultura de responsabilidad al medio ambiente en Renault se manifiesta en
cuatro aspectos claramente diferenciados:
1.- No fabricar coches contaminantes.
Desde finales de los años 80 Renault comenzó a ofertar al mercado diversos
vehículos eléctricos como el Renault Clío y la Furgoneta Express. En realidad se trataba
de vehículos ya comercializados con motor térmico a los que se reemplaza estos por
motores eléctricos acoplados al mismo.
Esta solución encarecía mucho a estos denominados vehículos eléctricos con lo
que solo resultaban atractivos para el cliente si los gobiernos respectivos interesados en
disminuir la contaminación subvencionaban una buena parte del mismo. Esta
circunstancia, unida a la falta de una estructura de puesto de carga de baterías tanto en
lugares públicos como privados y a la notable disminución de autonomía que podían
conseguir, dieron al traste con estas primeras experiencias.
Con todo acababa de introducirse en la empresa el concepto vehículo cero
contaminante y en el ánimo de todos estaba avanzar las investigaciones para poder
ofertar en el mercado vehículos diseñados ya desde el principio para ser utilizados como
tales vehículos eléctricos. Así han llegado al mercado los modelos TWIZY, ZOE, KANGOO
Z.E. y Fluenze Z.E. (Este por ejemplo tiene ya una autonomía de 185 Km.)
Renault se convierte así en la pionera en movilidad cero emisiones con una gama
completa de vehículos 100% eléctricos y en marca líder en ventas de vehículos de
movilidad eléctrica en nuestro desde que se lanzaron al mercado los primeros vehículos
eléctricos.
2. No fabricar con procesos contaminantes.
Desde hace ya tiempo en Renault está integrada la cultura de respeto al medio
ambiente bajo el objetivo global de “Fabricar coches no contaminantes pero también en
hacerlo en instalaciones y con procesos respetuosos con el medio ambiente”
Actualmente la cultura de respeto al medio ambiente en la Alianza se concretiza
en la puesta en funcionamiento de la nueva Fábrica Renault-Nissan en Tánger que va a
ser la primera de su género a nivel mundial en términos de prevención de la
contaminación en la medida que las emisiones de CO2 serán eliminadas al 100%, es
decir cerca de 135.000 toneladas de CO2 evitadas por año. Asimismo, ningún rechazo de
aguas usadas de origen industrial será emitido en el medio natural y el uso de los
recursos de agua en los procesos industriales será reducido en un 70%.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
263
Esto le ha valido a Renault otorgarle el Sustainable Energy European Awards
2011.
Las medidas que toma la empresa para producir con procesos no contaminantes
son en general muy costosas con inversión intensivas difíciles de recuperar como es el
caso de la sustitución de las instalaciones que permitan emplear pintura con base al
agua en lugar de utilizar la técnica habitual de pinturas con disolventes.
Cuando el proceso, pese a todo, genera elementos contaminantes se colocan
sistemas de depuración como en el caso de las EDA (Estaciones depuradoras de aguas)
para garantizar que el agua que sale de la fábrica esté incluso en mejores condiciones
que la que tenía a la entrada o incluso empleando sistemas de eliminación de
contaminantes antes de lanzarlo a la atmosfera como son los sistemas de centrifugado y
quemado de los gases de las cabinas tradicionales de pintura con alto contenido de COV
(componentes orgánicos volátiles) .
3.- Tener en cuenta en primer lugar al trabajador.
Este es el caso de la Factoría de Motores de Valladolid donde se ha llevado a cabo
un proyecto de mejora en los temas de acústica que hagan más confortable la realización
del trabajo consiguiendo con ello una reducción del ruido de más de 20 dBAs en el
entorno de la maquinaria, logrando una emisión por debajo de 83 dBA que es inferior a lo
indica la normativa vigente en el R.D. 286/06 de protección del trabajador frente al ruido.
La cultura de medioambiental en la empresa vemos que se extiende a la protección de
los trabajadores.
4.- Tener en cuenta el de medio ambiente con carácter global.
Se trata de dar un paso más colaborando no sólo con el entorno próximo sino con
el medio ambiente global mediante acciones que podrán repercutir en países, pueblos e
incluso tribus lejanas308 y la mejor forma de hacerlo es consumir menos a producir
energía ya sea con técnicas de cogeneración o produciendo energías alternativas o
energías renovables como es la producción fotovoltaica o eólica.
En ambos caso, reducción de consumo y producción ecologista, la empresa lleva
tiempo realizando un notable esfuerzo inversor que no escapa a la observación de los
trabajadores bien informado de todos estos planes a través de una información
estratégica que llega vía Dirección de Comunicación y así se va integrando en la cultura
de la empresa una cultura de exigencia y respeto al medio ambiente.
308 Durante una entrevista en “el mundo.es” (encuentro digital) celebrada el 27 de julio del 2007 Francisco Giner
Abati se interrogaba sobre “los riesgos que conlleva el progreso en nuestra propia sociedad tecnológicamente
desarrollada” concluyendo que nosotros somos dependientes de la tecnología para vivir mientras que los pueblos
tribales viven dependiendo sensiblemente de la naturaleza, que debemos proteger. Y añadimos que ello podemos y
debemos hacerlo desde todos los rincones del mundo.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
264
8.1.17 Diferentes culturales y un objetivo común
La internacionalización de mercados y las implantaciones industriales en países de
muy diferente cultura determina asumir que para asegurar el éxito hay un elemento
fundamental: superar las diferencias culturales y trabajar por el bien común.
Por ejemplo respecto a la nueva fábrica de China los franceses antes de
desplazarse a trabajar allí reciben una formación intercultural debido a la gran diferencia
cultural entre ambos países acentuada sobre todo por la barrera de la lengua.
Como aspecto cultural hay que resaltar que en los talleres y oficinas de la nueva
planta de China se lee por todos los sitios el mensaje “One Team, One Voice, One Action”
(un equipo, una voz, una acción) que representa la filosofía y la cultura que debe ser
asumida por los empleados de la fábrica.
8.1.18 El progreso continuo
A través de las acciones planificadas por la Dirección de Renault se ha ido
incrustando en las personas de la empresa la cultura del progreso continua.
Los planes de progreso tal que el denominado PAP (Plan de Aceleración del
Progreso) los planes de mejora continua tipo Kaisen, las políticas de ruptura en las
mejoras con metodologías de benchmarking, la presentación de los resultados de
análisis comparativos de la productividad del sector a nivel mundial como Harbour Report
han llevado a introducir el progreso continuo como algo inherente a la cultura d empresa
de Renault, de Nissan y de la Alianza.
Por otra parte, la estandarización que acompaña la idea de progreso continuo que
forma parte de la cultura propia de la empresa muy integrada sobre todo en las
actuaciones de las UET´s y en las campañas de sugerencias que tan buenos resultados
han dado en las fábricas del Grupo Renault.
8.1.19 Propiedad Industrial: diferente cultura en Renault y en sus filiales
Desde el mismo momento en que se crea la empresa ya aparece la cultura de la
Propiedad industrial como un rasgo diferenciador respecto de otras empresas.
Podríamos decir que incluso antes de que se cree la empresa ya aparece la
propiedad industrial como un elemento relevante pues fue incluso la verdadera razón de
creación de la empresa. Louis Renault al que se atribuyen varias invenciones desde muy
corta edad en su afán por conocer y perfeccionar la mecánicas de aquellos primeros
vehículos autopropulsados hizo un histórico descubrimiento tecnológico que ha llegado
hasta nuestros días conocido e n francés como ¨La prise directe » es decir la posibilidad
de transmitir mediante un mecanismo el movimiento del motor a las ruedas motrices sin
necesidad de utilizar frágiles correrás o ruidosas cadenas.
Esta y otras varias patentes fueron registradas a nombre de Louis Renault y más
tarde a nombre de la empresa Renault y de ello se deduce que a lo largo del tiempo se
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
265
haya ido creando en la empresa una cultura de valorización de la propiedad industrial y la
correspondiente actitud vigilante de esos derechos en el seno de la misma.
Por el contrario en las filiales de Renault en el extranjero la situación ha sido
totalmente diferente por dos motivos: uno que la construcción de coches Renault se hace
mediante contrato de licencia fabricación que incluye todo el Know How y la asistencia
técnica y otro la direcciones de investigación, diseño, estudios y desarrollo han estado
siempre centralizadas en Francia país donde se han venido registrando las patentes a lo
largo de la historia.
Resultado de todo es que no podemos hablar de una cultura de propiedad
industrial en la empresa sino de la existencia de diferente cultura en Renault respecto de
sus filiales en lo referente a la propiedad Industrial.
8.1.20 Cultura de respeto a otras identidades culturales distintas de Renault
Con la Alianza, y no antes, se ha efectuado un enorme campaña desde la
dirección con el apoyo de la función comunicación de respeto a otras identidades
culturales obligados por dos razones, de una parte la globalización de los mercados
(presencia en 145 países del mundo) y de otra parte las alianzas y contratos de
cooperación con una o varias compañías de diferente cultura y frecuentemente de
diferente idioma.
Hay otra razón de peso aparece con la Alianza ya que desde el inicio de
conversaciones la dirección de Renault mostró la necesidad de ser en extremo
respetuosos co la cultura de Nissan (cultura nacional y cultura de empresa) pues aún
estaba presente en la memoria de la organización el rotundo fracaso de la fusión con
Volvo sin duda fuertemente influenciado por un intento de preponderancia de la cultura
de Renault frente a la cultura de Volvo. Cultura francesa frente a la cultura sueca.
La dirección de Renault manifestó un fuerte compromiso de respetar las culturas
de una y otra parte de manera que como dijo Toshiyuki Shiga, director general de Nissan
“Renault preconizaba una Alianza ventajosa para las dos empresas y deseaba preservar
las identidades y las marcas de cada una, con direcciones distintas. Esta proposición nos
sedujo”. En palabras de Christian Mardrus, director delegado en la presidencia de la
Alianza nos señala que “Renault-Nissan es un concepto original en el que la doble
nacionalidad y la doble cultura son considerados como factores complementarios y
enriquecedores, más que inconvenientes”
Con el tiempo se ha ido produciendo una aproximación de la cultura de ambas
compañías de tal forma que aparece rasgos comunes como es el interés por la
unificación de sistemas de producción, la implantación en mercados emergentes, la
internacionalización del producto política de responsabilidad social y un riguroso respeto
por el medio ambiente que se han hecho una realidad conjunta por primera vez en la
planta de Tánger.
Existe en consecuencia una cultura de Renault y una cultura de Nissan puesto que
desde el principio hubo un compromiso de respeto de ambas identidades culturales,
pero, lo acabamos de indicar, aparece un tercera cultura que podríamos denominar
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
266
cultura común propia a la Alianza, y por ultimo hay que señalar también la existencias de
culturas locales o culturas de país que cohabitan con ellas.
Volviendo al reciente caso de la fábrica de Tánger tiene una cultura propia que en
palabras de Francisco Santirso, Jefe de Departamento de Pintura en dicha fábrica
manifiesta “Rotundamente SI. Se puede hablar de una cultura específica de la fábrica de
Tánger, una cultura propia construida con las aportaciones de un nutrido grupo de
personas procedentes de muchas partes del Mundo”.
8.1.21 RSE309 y los derechos fundamentales de las personas
El grupo Renault, el comité de grupo Renault e IndustriALL Global Union,
conjuntamente, están convencidos de que, en un contexto de competencia globalizada,
el rendimiento económico y el desarrollo social son los garantes inseparables de la
competitividad y de la continuidad de la empresa.
La cultura de una empresa no sólo se demuestra en interno, a través de acciones
dirigidas a la propia organización y a los empleados que la componen, sino que también
tiene que estar directamente ligada y contribuir a la cultura del entorno en el que se
enmarca. Uno de los aspectos más destacados de Renault en este aspecto es su
compromiso con los derechos fundamentales de las personas.
En efecto la cultura es un concepto evolutivo y a este respecto manejábamos la
hipótesis de que una fuerte situación de crisis como la actual pudiera modificar
sustancialmente la cultura en las grandes empresas pero analizando estas encuestas del
Premio a la Flexibilidad nos encontramos con que tienen unas valoraciones
sorprendentemente en contra de la lógica.
En efecto parece lógico pensar que en una situación de crisis la cultura podría
verse afectada. Sin embargo, antes de la crisis la cultura no puntuaba. En una primera
fase de crisis, casi no evoluciona, pero en plena crisis la cultura puntúa mucho más. Esto
puedo deberse, ya lo hemos apuntado anteriormente, a que en situación de crisis
conseguir o simplemente mantener el trabajo produce una híper valoración positiva hacia
las empresas con una fuerte evolución o cambio cultural.310
8.1.22 Incidencia cultural de FASA hacia el exterior.
Nuevamente el papel del líder en la creación de cultura de empresa y el enfoque
comparativo del método conectan directamente con la Antropología porque como dice el
Profesor Aguirre “liderazgo, grupo y cultura son tres elementos indisolubles que deben
actuar en estrecha colaboración para alcanzar los objetivos”
309 Según Austin, hay que generar valor económico en las empresas, pero también hay que generar valor social,
siendo la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) la gran estrategia corporativa para generar esos valores, en un
círculo virtuoso, a los diferentes grupos de interés, conocidos en la jerga especializada como “stakeholders”.
310 Informaciones recogidas del análisis del Premio Empresa Flexible organizado anualmnet por CVA, en colaboración
con el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
267
Con frecuencia se habla de la cultura con una óptica enfocada hacia el interior de la
organizaciones, bien sean empresas o instituciones públicas o privadas sin darnos
cuenta que en algunos caso como el que nos ocupa y por tratarse de organizaciones muy
reconocidas hay una perfección cultural hacia el exterior que al constatarlo generan en
los miembros de esta organizaciones un sentimiento de orgullo y pertenencia.
Se han de dar para ellos dos circunstancias. Una, que la empresa, en este caso
Renault España, sea reconocida como organización líder y otra, que se de cierta
exclusividad en cuanto a que no existan otras organizaciones similares en cuanto a
tamaño, tipo de actividad y recorrido histórico.
Tal es el caso de FASA RENAULT que ha generado y esto es una característica
cultural que podríamos denominar externa una gran influencia en otras empresas de la
región dentro y fuera del sector del automóvil en temas tales como la Calidad, la
Productividad y la Eficiencia.
A la empresa se la percibe como una organización líder en Calidad y por ello
frecuentemente directivos de otras empresas se han acercado hasta Renault para copiar
procesos y sistemas de quien consideran los mejores en este y otros dominios de la
gestión industrial.
Otro aspecto de la cultura interna que ha influenciado mucho en las empresas de la
región ha sido el dialogo social que siempre ha existido en la empresa lo que se ha
traducido en escasa conflictividad laboral, excepción hecha de algunas huelgas más bien
de tipo político que se hicieron coincidir con la alteración social generalizada que se
generó en los últimos años del tardo franquismo.
Aunque de menor importancia no hay que olvidar ciertos aspectos percibidos como
de influencia negativa entre los empresarios de la región debido a la influencia de los
salarios elevados que habitualmente han percibido los trabajadores de la empresa.
8.2 Algunas carencias culturales en Renault España SA
Junto a los aspectos de carácter positivo diferenciadores de la Cultura de Empresa
en Renault España SA expresados como valores, actitudes, creencias, signos de
identidad, entre otros, cabe poner de manifiesto características o patrones de conducta
que se pueden calificar como negativos en el sentido de carencias que afectan la
profesionalidad, la innovación e incluso relaciones de transparencia con la sociedad.
Obviamente podríamos estudiar o analizar muchos más aspectos tanto positivos
(cualidades) como negativos (carencias) ya que son muchas las características
diferenciales de una empresa o de una organización como muchas son las
características de uno y otro signo que podríamos utilizar para definir a las personas o a
un grupo de personas o sociedad.
En el caso de Renault España son destacables dos elementos o rasgos de
connotación negativa en la identidad de la compañía por su carencia o bajo nivel de
implicación en la gestión de la empresa.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
268
En concreto hemos detectado una especial falta de sensibilidad en la Cultura de
Empresa de Renault referida a los aspectos de la propiedad industrial e intelectual y ante
todo lo relacionado con la conservación del patrimonio industrial de carácter
arquitectónico o dicho sencillamente la protección o conservación de la arquitectura
industrial311.
8.2.1 Propiedad Industrial: Registro de patentes.
El primero a señalar es que, en general, las empresas no han tenido una idea clara
respecto a que su arquitectura y sistemas de producción modernos pueden constituir
patrimonio cultural, lo cual tampoco es de extrañar porque tampoco ha sido objeto de
estudio para la propia antropología pues hasta hace relativamente poco solo se
interesaba por la cultura tradicional.
En el caso concreto de Renault España esta carencia relacionada con la propiedad
industrial se justifique por tratarse desde los orígenes de una empresa que no tiene
fondos propios resultante de su actividad investigadora sino que trabaja bajo licencia de
la casa madre en París que contrariamente a lo que ocurre aquí la propiedad industrial es
de tal valor que está en el germen mismo del nacimiento de la empresa.
En efecto, la capacidad innovadora del joven Louis Renault le llevó a patentar la
“prise directe” y ello fue la base de iniciación técnica y fabril de lo que andando el tiempo
sería el Grupo Renault que hoy aliado con Nissan constituye nada menos que el cuarto
productor de coches del mundo.
Desde entonces, 1898 hasta hoy, la fuerte actividad creadora e innovadora de
Renault ha dado lugar al registro de cientos de Patentes (miles si se incluyen también los
registros de los denominados Modelos de Utilidad).
De ello se deduce que a lo largo del tiempo se haya ido creando en la empresa una
cultura de valorización de la propiedad industrial y la correspondiente actitud vigilante de
esos derechos en el seno de la misma que en el caso de Renault como veremos más
adelante ha tenido siempre una gran amplitud312.
Al igual que el resto de los grandes constructores del sector del automóvil, Renault
debe proteger sus inventos y esto lo hace a través el servicio de Propiedad Industrial
donde permanentemente ingenieros y juristas vigilan estos derechos de la propiedad
industrial. La exigencia de conocimientos industriales junto a la necesidad de dominar las
técnicas jurídicas hace que frecuentemente los empleados en este sector sean titulados
dobles en ingeniería y en derecho
311 Quizás esta sea la razón que ha llevado a la compañía a implantar recientemente el denominado “Programme
valorisation du patrimoine historique & culturel de Renault” del cual, al día de hoy, es responsable Hélène GALZIN de la
Dirección de Marketing.
312 Según Olivier Allain, empleado en el Servicio de Propiedad Industrial y experto en patentes ha manifestado que “
Hoy, Renault forma parte de los primeros registradores franceses” Global mayo 2014 Pág. 46
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
269
Para dimensionar esta acción y el potencial de Renault en el Área de propiedad
industrial podemos decir que el número de solicitudes de patentes que el Grupo Renault
registró ante el INPI313 en el año 2013 fue superior a 600 y todas ellas importantes
inventos (patentes) o soluciones que dan valor a las empresas, sus empleados y su saber
hacer a través de las mejoras de procesos (modelos de utilidad)
Baste citar a este respecto un reciente caso de espionaje industrial de gran
repercusión mediática dado que Renault clasificó como muy graves estos hechos de los
que ha sido objeto y señala que “afectan a personas que están en posiciones
particularmente estratégicas dentro del grupo” (uno de ellos forma parte del comité de
dirección del grupo)314.
Por el contrario en FASA al trabajar bajo licencia no se ha desarrollado la
investigación de base dentro de la empresa y toda la actividad de investigación se ha
centrado más en la mejora de los procesos industriales sin descartar también los
estudios en mejora de producto referido sobre todo a la Mecánica (Motores en Valladolid
y Cajas de Velocidades en Sevilla) y al estudio de la mejoras específicas como por
ejemplo de acústica de los vehículos por disponer la Dirección de Estudios de Renault
España de instalaciones muy avanzadas para análisis de acústica.
Hay que reseñar que todo cuanto se hace en las oficinas de Estudios de Renault
España se hace por delegación o encargo de los Estudios Centrales de Francia (aquí se
les denomina Estudios Descentralizados) y por lo tanto el registro de las posibles
patentes o modelos de utilidad se va a efectuar en Paris donde Renault dispone de un
potente Departamento de Propiedad Industrial servido por un nutrido grupo de juristas e
ingenieros especializados. En todos los casos con formación específica sobre Propiedad
Industrial.
El otro gran sector de la propiedad industrial es la marca y el nombre comercial
ambos como es obvio registrados en Francia y de los que Renault España va a hacer uso
desde el primer momento por autorización expresa de Renault.
Por las razones apuntadas es natural por tanto que aquí no se desarrolle una
cultura de propiedad industrial. Por otra parte tampoco está muy reconocido socialmente
el respeto a la propiedad industrial o intelectual en tanto que propiedad inmaterial y sin
embargo es una propiedad que al igual que la propiedad material o financiera puede
venderse, heredarse, hipotecarse, darse en prenda etc. A nadie se le ocurrirá salir por la
portería de la fábrica con una transmisión, un motor de arranque, un ordenador o una
máquina de escribir. Ni siquiera con una simple bujía. Todo el mundo sabe que eso no le
pertenece y por lo tanto sustraerlo de la empresa sería robar.
313 INPI. Instituto Nacional de la Propiedad Industrial de Francia. En España el nombre era similar hasta que hace
años se cambió por el de Oficina Española de Patentes y Marcas
314 Según la Agencia Efe, París 06/01/2011, “el espionaje afectó esencialmente a los proyectos de Renault en el
desarrollo de un coche eléctrico, en el que la marca francesa ha invertido 4.000 millones de euros junto con su socio
japonés Nissan y ha movilizado a 1.700 ingenieros. El proyecto ha generado ya 56 patentes y el grupo espera registrar
otras 34”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
270
Los propios vigilantes controlan minuciosamente que en los coches o en las
carteras que los empleados suelen llevar con sus objetos personales no se oculten
ninguna pieza o cualquier otro elemento físico-material. Por el contrario los propios
vigilantes no prestan especial atención a que nadie saque una documentación escritas o
documentos alojados en un CD o en un pendrive y ello es así porque no se tiene
conciencia de la propiedad industrial o dicho de otra modo porque no hay cultura del
valor de la propiedad inmaterial a veces superior incluso al vapor de los activos
materiales.
La historia de la empresa también es una propiedad inmaterial y quizás por eso
mismo tampoco se tiene la sensibilidad que sería de desear en estos temas.
Veamos lo ocurrido por ejemplo con el primer vehículo fabricado en FASA. Nos
estamos refiriendo al primer Renault 4/4 que como se ha apuntado se finalizó de montar
el 18 de abril de 1953 siendo pues el primero de los 707 coches que se producirían
aquel año confirmándose FASA como el primer constructor de automóviles en serie en
nuestro país pues debemos recordar que si bien SEAT se constituyó con anterioridad el 9
de mayo de 1950 no sería sino el 13 de noviembre de 1953 cuando saldría de sus
instalaciones el primer SEAT 1.400. Es decir varios meses después de que lo hicieran los
Renault. Por cierto el SEAT 600 no se fabricó hasta junio de 1957.
El primer coche, como es lógico, portaba la placa de fabricación, llamada placa oval
por su forma ovalada, con la inscripción FASA 00001.
Cuando, en 1985, se localizó este vehículo en una Concesión de Renault en Madrid,
ya en estado de avanzado deterioro, se intentó por parte del denominado Club Español
de Amigos de Renault 4/4 que fundó y sigue presidiendo Enrique Marti Mingarro
conseguir que la empresa atacase la labor de recuperación de dicho vehículo dado que
por ser el primero en salir de la fábrica de Valladolid, y el primero en ser fabricado en
serie en España tenía un indiscutible valor histórico.
Nada se hizo por parte de FASA Renault para recuperar este vehículo que después
de permanecer durante años a la intemperie en la citada concesión de Renault fue a
para a un desguace madrileño desde donde avisaron a los responsables del Club que
finalmente y no sin grandes dificultades lograron financiar la operación para quedarse
con el coche y poder iniciar la restauración del mismo.
Es clarificador conocer que Patrick Landon, Jefe del Servicio de Historia y
Patrimonio de Renault en Francia en cuanto tuvo conocimiento de la existencia de este
primer Renault fabricado en España se puso en marcha para adquirirlo y a punto
estuvimos de quedarnos sin el preciado modelo en España. Y ello es así porque siendo la
misma empresa en Francia, la casa madre del rombo y con más de 100 años de historia,
se tiene una cultura de la propiedad industrial bien diferenciada como ya hemos indicado
de lo que se vivía en Renault España que concedían nulo o escaso valor a los aspectos
históricos pese a los 50 años de historia e incluso imperaba el razonamiento de que los
primeros coches podían contaminar la idea de modernidad, vanguardismo y creatividad
de los nuevos modelos a lanzar al mercado español.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
271
Por otra parte lo alejado que estaba de las fábricas la sede de la empresa con la
Presidencia y todas las Direcciones Generales y en especial la Dirección Comercial y la
Dirección de Comunicación ubicadas en Madrid (Alcobendas) condicionaba que la
sensibilidad hacia los centros de producción y los valores intrínsecos que ello supone
fuera muy diferente respecto de la que se vivía en las ciudades con actividad productiva
de Renault en concreto Valladolid, Palencia y Sevilla.
El interés por todo lo que tuviera que ver con Renault y su fabricación era sentido
por toda la sociedad vallisoletana y palentina, donde las fábricas de Renault jugaban una
preponderancia casi absoluta con el resto de actividades industriales. También y en
menor medida en Sevilla respecto de las cajas de velocidades en la fábrica de San
Jerónimo.
Aun con ciertas reservas por parte de las autoridades administrativas se admitió
que el coche localizado en la concesión AUSA de Renault en Madrid y luego derivado a un
desguace es ciertamente el primero de los fabricados en FASA. El punto de interrogación
quizás sirva para que alguien en un futuro desee profundizar sobre la autenticidad o no
de este modelo como verdadero número uno.
Este modelo fue localizado en una concesión Renault de Madrid y está considerado
como el primero que fabricó FASA en su primera fábrica de Valladolid a principios del año
1953. “Fue adquirido por Doña Asunción Agruma y de Zapata residente en Sevilla (Calle
Zaragoza nº 4) y matriculado en Madrid con la placa M 106 741. En 1961 paso a
propiedad de José Luis Palacio también residente en Sevilla. En 1966 se hizo con el
coche María de los Ángeles Cristóbal Navarro de Madrid. Luego serían propietarios del
vehículo Manuel Bernal (Quizás emparentado con Carlos Bernal Director Comercial de
Renault en aquella época) y Fernando Gomes de Salazar que lo adquirió para su
restauración y al no poder hacer frente financieramente a la cooperación lo revendió a
FASA a través de Bernardo Cabañeros. Todo esto es no sólo verosímil, verdad
documentada a través de la ficha que este vehículo M 106 741 que se conserva en la
Dirección General de Tráfico de Madrid.
Lo que se pone en duda no es la historia de este coche sino el hecho de que nos
estemos refiriendo de verdad al coche número uno de FASA. En este mundillo de los
vehículos de desguace hay muchísimas personas serias, honradas y profesionales pero
también algunos desaprensivos que pretenden hacer negocio con la buena voluntad de
aficionados y amantes de los modelos antiguos. La duda surge sobre todo porque cuando
el Club Español de Amigos del Renault 4/4 pretenden declarar en la Comunidad de
Madrid a este modelo como Vehículo Histórico de acuerdo con lo que determínale Real
Decreto 1247/1995 se encuentran con que carece de número de bastidor gravado
originariamente en la carrocería (en aquella época parece ser que era una práctica
habitual) y de ahí la duda y el hecho de que tuvieron que gravar el número de bastidor en
la parte derecha del vano de capot delantero”315.
Lo más llamativo, como hemos dicho, es el caso de la no adquisición o reparación
del R4/4 localizado en el citado desguace madrileño.
315 “FASA y el 4/4. Así comenzó todo”. El Mundo, Madrid 2009 Enrique Marti Pág. 123 y ss.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
272
Posteriormente hay un cambio en la valoración cultural de tal modo que se gestionó
por parte del Director de Comunicaron Industrial de Renault España, Enrique Espinel, la
declaración del Renault 4/4 por la Junta de Castilla y León como BIT ((Bien de Interés
Cultural) lo cual se hizo realidad apareciendo su publicación en el BOCyL de 17 de
noviembre del 2004 y desde ese momento se convierte en el único automóvil en nuestro
país con tal distinción.
Esta petición se hizo por primera vez y de forma pública en una sesión solemne de
la Academia de Bellas Artes de la Purísima Concepción de Valladolid. Ello ocurría el día
13 de enero del año 2000 en el trascurso de la recepción pública del académico electo
Don Nicolás García Tapia cuando fue contestado por el académico de número Ilmo. Sr. D.
Javier Rivera Blanco a la sazón Catedrático de la Escuela Técnica Superior de
Arquitectura de la Universidad de Valladolid. Textualmente y refiriendo a los Bienes de
Interés Cultural el profesor Rivera Blanco dijo: “desde aquí pedimos que se estudie la
posibilidad de declarar al Renault 4/4 como Bien de Interés Cultural cuando se cumplen
exactamente 50 años que se empezó a producir industrialmente la fábrica de Valladolid”.
Era la primera vez que se hacía oír la voz de la sociedad civil de Valladolid
reclamando una declaración tan altamente valorativa para la empresa (FASA) para el
grupo (Renault) y para el propio modelo (Renault 4/4).
La sugerencia era de agradecer doblemente por ser la primera iniciativa hecha en
público y por venir nada menos que de la prestigioso Real Academia de Bellas Artes de la
Purísima Concepción y además saliendo de la boca de un relevante miembro de la
comunidad universitaria de nuestra ciudad.
El cambio de actitud hacia la cultura industrial inmaterial operado en las más altas
esferas de Renault España a partir de esta experiencia nos hace pensar que ha habido
un antes y un después de esta brillante intervención pública del profesor Rivera Blanco.
Justificando esta carencia cultural por todo lo que sea propiedad industrial en la
empresa hemos de indicar que cuando nos hemos puesto en contacto con el Instituto del
Patrimonio Cultural Español hemos constatado la falta de documentación sobre el
automóvil. Hablamos por tanto de una carencia que no es específica de la empresa
Renault, ni siquiera del sector sino de toda la sociedad española
8.2.2 Patrimonio Industrial. El caso de las naves militares
Nos referimos ahora a la otra carencia cultura ya apuntada de falta de verdadero
interés en los temas de patrimonio316 arquitectónico industrial.
316 “Heritage generally occupies a wide and fertile scientific territory, which practically every humanist discipline (which
some wrongly consider themselves the sole proprietors of it) demands that they study it with their own methodology,
although fortunately increasingly more interdisciplinary studies are contemplated”. Jose Luis Alonso Ponga en su
artículo The mental construction of the Intangible Heritage. Jornadas sobre Protección del Patrimonio Inmaterial. Teruel,
octubre 2009.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
273
Esta falta de cultura de protección del patrimonio industrial317 habría que referirla
en primer lugar al escaso y en ocasiones, nulo valor que se ha acordado a los aspectos
de historia y patrimonio industrial en las empresas españolas en general.
Tanto es así que en lo referente a la protección del patrimonio industrial referido al
automóvil sorprende, como indicado, la falta de documentación sobre el automóvil en el
prestigioso IPCE (Instituto del Patrimonio Cultural de España) cuando es un sector
prioritario en la industria nacional y además acumula un rico legado patrimonial que a
nadie se le oculta.
El Plan Nacional de Patrimonio Industrial puesto en marcha por el IPCE manifiesta
que “A lo largo de la historia reciente la actividad industrial ha generado una serie de
elementos que paulatinamente se van considerando parte de nuestro Patrimonio
Cultural. Estos elementos constitutivos de los procesos de producción y del transporte,
así como de los equipamientos técnicos, han desempeñado un importante papel en la
evolución de nuestras ciudades, en la formación de los rasgos de identidad de sus
espacios y paisajes, y en general en la definición del ambiente vital en que se ha
desarrollado la industrialización. De esta forma, la conservación y el estudio de dichos
testimonios es fundamental para comprender y documentar un periodo clave en la
historia de la humanidad”.
Pese a esta declaración de intenciones se puede decir que en la base documental
del citado Instituto no hay ninguna referencia al patrimonio arquitectural de ninguna
empresa del automóvil española
En nuestra región en particular esta carencia por la defensa de los valores
patrimoniales de arquitectura fabril se acentúa debido a la falta de tradición industrial
(Castilla ha sido tradicionalmente una región de actividad agrícola de base y sólo
recientemente con algunas experiencias notables en la industria agroalimentaria).
Cuando nace FASA a principio de los 50 del siglo pasado España está aún saliendo
de la postguerra ya que las cartillas de racionamiento estuvieron vigentes hasta 1952.
En este contexto de penuria y de postguerra la sociedad estaba más preocupada
por la reconstrucción de los edificios devastados por los bombardeos que de la
conservación de naves o edificios con valor histórico o patrimonial.
En el caso concreto de Renault España hay que añadir otras dos circunstancias que
pudieran venir a reforzar la idea ya apuntadas de falta de interés por la historia y el
patrimonio industrial.
317 Pese a que como indica Javier Rivera Blanco “El Patrimonio y el territorio apreciados conjuntamente son hoy
objeto de estudio de numerosos campos científicos: la historia del arte, la geografía, la urbanística, la arquitectura, el
turismo, la biología, etc., esto es, donde se lleva a cabo un verdadero trabajo multidisciplinar”. conclusiones del V
Congreso Internacional Restaurar la Memoria "Patrimonio y Territorio" Valladolid. Noviembre 2006
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
274
Cartilla de racionamiento infantil para Lactancia Natural de finales de 1949
correspondiente al niño Victorino Salas Villegas (Carátula)
Cartilla de racionamiento infantil para Lactancia Natural de finales de 1949
correspondiente al niño Victorino Salas Villegas (Primera página)
La primera es que a nivel interno se reconoce a la casa madre el papel de guardián
del templo en los temas históricos y patrimoniales. Y ello es así porque cuando nace
FASA, la casa madre lleva ya muchísimos años de existencia y además de fuerte
contenido histórico porque le ha tocado vivir la internacionalización, la expansión, las dos
Guerras Mundiales, la nacionalización y la privatización de la empresa.
FASA concibe su pequeña historia como un añadido a la verdadera historia de la
empresa que es la Renault. Hay un fenómeno de autoexclusión en este aspecto.
Tanto es así que cuando en el año 2003 celebramos el cincuentenario de salida del
primer vehículo fabricado en Valladolid no se comunicó apenas el valor que supone una
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
275
larga existencia industrial de 50 años sencillamente porque Renault en Francia para
entonces acumulaba más de un siglo de existencia cuyo centenario había celebrado por
todo lo alto en 1998.
La segunda es o ha sido hasta hace muy poco el convencimiento en la Dirección
Comercial de Renault España de que las referencias a la historia y a los primeros y
antiguos modelos “contamina” la idea de modernidad, creatividad e innovación que
desean comunicar al mercado. Mejor pues esconder la historia, esconder los primeros
productos y en la medida de los posible ni siquiera publicitar la evolución técnica de los
modelos. Craso error porque no hay mejor trampolín para lanzarse al futuro que la puesta
en valor de los éxitos comerciales cosechados hasta ahora.
Así pues inmerso como estamos en una sociedad con los valores que le son propios
en un momento histórico determinado es fácil de entender la escasa atención que se ha
prestado al patrimonio industrial en general y al patrimonio arquitectónico industrial en
particular. Si a esto añadimos las razones ya apuntadas de política en el interior de las
empresas sobre estos temas podremos comprender aunque no sin dificultad el hecho de
que por ejemplo en 1991 cuando ceso la actividad industrial en la factoría conocida
como Montaje I se diera orden inmediata de derruir la fábrica (Superficie industrial de
casi 11 hectáreas) dejando todo ello a cota cero.
Así desaparecieron de un plumazo no sólo los grandes talleres que integraban la
factoría (Chapa, Pintura y Montaje) sino también las instalaciones industriales anexas
como por ejemplo la central térmica, la subestación eléctrica, los edificios de dirección, el
servicio médico, las zonas de oficinas, de formación, de reunión etc.
Los trabajos de derribo y desguace, la parte principal corrió a cargo de la Empresa
de Construcciones Zarzuela, se ejecutó tal como se había decidido quedando todo a cota
cero menos dos naves militares que datan de 1920318 que en su día pasaron a ser
propiedad de FASA (1958).
Estas naves no se derribaron porque en aquellos años, finales de los 90 dichas
naves estaban catalogadas es decir protegidas y además con un nivel fuerte de
protección (Nivel P3 que supone que no se puede tocar ni la fachada ni la estructura)
pero como veremos más adelante al final terminaron siendo también pasto de la piqueta.
Pese a estar integradas las dos naves dentro del perímetro de la propia fábrica hay
que decir que el alto grado de conocimiento que de ellas se tenía entre los trabajadores,
los vecinos y en general los ciudadanos de Valladolid y por ello eran objeto de una
sensibilidad especial que la Comisión General de Urbanismo supo tener en cuenta.
318 Hemos investigado en la Ofician de Construcciones Militares de Valladolid y pese a la colaboración del Coronel
Jesús de Miguel Bravo, director de dichas oficinas, no ha sido posible localizar ninguna referencia a la construcción de
estas naves por el Ejercito hacia 1920. Actualmente sigue abierta una investigación en los Archivos Militares de
Segovia, Guadalajara, Ávila y en el Archivo de Historia del Ejército del Paseo de Moret en Madrid sin resultados que nos
permitan reconfirmar por vía directa la fecha de construcción de las naves.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
276
El proceso de descatalogación y posterior derribo y desaparición para siempre de
estas naves nos parece un ejemplo muy significativo y por eso, a modo de ejemplo,
vamos a desarrollar este tema en profundidad.
La investigación está soportada sobre los fondos documentales custodiados en el
AMVA (Archivo Municipal de Valladolid) y el Archivo Provincial así como lo registrado en
las hemerotecas de la prensa local principalmente de El Norte de Castilla.
Vamos a ir relacionando todo lo que hemos ido adquiriendo de información
respecto de las naves militares que en su día pertenecieron al Ejército y luego pasaron a
ser propiedad de uso de FASA Renault.
Estas naves según figura en la documentación del Ayuntamiento y luego
documentaremos fueron construidas en el año 1920 y pasaron a ser propiedad de FASA
en 1958.
En ambos casos tanto cuando fueron naves del ejército como cuando han sido
propiedad de FASA el uso fue siempre de carácter logístico debido a la proximidad
prácticamente tangente con la villa del ferrocarril lo cual facilitaba mucho el acceso de
material tanto para el Ejército como de material para construcción de los vehículos en
FASA dado que estas naves además estaban situadas justo a la entrada de taller de
chapa donde se construye la carrocería, se ensamblan la carrocería, y por tanto fueron
utilizadas como almacén que ha sido denominado almacén de chapa uno y almacén de
chapa dos.
Estas naves tenía una dimensión de aproximadamente 2000 m² cada una de ellas
y estaban localizadas dentro de la parcela de 66.916 m2 hoy propiedad de CICOVA SL
con referencia catastral 60076-02
Para centrar el problema de la catalogación de las citadas naves tenemos que
referirnos a la Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León desarrollada por el Reglamente
Urbanístico de Castilla y León aprobado en 2004 y sus modificaciones posterior indica
que la Ordenación General (Catálogo de edificios catalogados) es competencia exclusiva
de la propia Junta de Castilla y León a través de la Comisión Territorial de Urbanismo.
Nos hemos cuestionado quién y cuándo decide solicitar la descatalogación de las
naves (Lo veremos a continuación) y quién y cuándo se concede licencia de obra para
derribar las mismas.
A este respecto es importante indicar que cuando ya está aprobado un proyecto de
urbanización no hace falta licencia municipal para actuar en la zona urbanizable (No hay
que pedir licencia para derruir las naves) por lo tanto esto crea un vacío informativo
respecto al momento en que se produce el derribo de las mismas y quien se ocupa y por
encargo de quién de ejecutar las obras de demolición.
Sinceramente esto por ser en todo caso una actuación consecuente nos interesa
menos y lo que de verdad tiene interés es analizar quién y cuándo se decide iniciar el
proceso de descatalogación y buscando qué intereses. En todo caso ya podemos apuntar
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
277
que se trata de una clara manifestación de la falta de interés de la sociedad en general y
de Renault en particular (esto es lo que queremos resaltar) respecto del patrimonio
arquitectónico industrial.
Vamos a desarrollar de forma más detallada todo lo referido a las antiguas naves
militares en los terrenos de FASA Renault.
Las naves militares de FASA Renault estaban ubicadas dentro del proyecto de la
Ciudad de la Comunicación (ver documentos D1 y D2) hoy casi paralizado por la crisis del
sector de la construcción (D3 y D4).
Hemos tomado el caso de descatalogación de las naves militares (Ver documentos
Dalo D11 D12 D13 y D14) como ejemplo de la falta de sensibilización de la sociedad en
general319 y de FASA en particular hacia la protección del patrimonio arquitectónico
industrial320 .
Será la única referencia que hagamos a este tema dentro de la historia de Renault
España y por ello nos proponemos investigarlo en profundidad.
Vamos a estructurar la presentación en tres partes de análisis y un cuarto apartado
dedicado a las conclusiones. 1.-Introducción: El Proyecto de la Ciudad de la
Comunicación.2.-Antecedentes jurídico-administrativos: La catalogación de las naves
militares.3.- Proceso de descatalogación. 4.- Conclusiones.
8.2.2.1 Introducción: El Proyecto de la Ciudad de la Comunicaron.
La Junta de gobierno de Ayuntamiento de Valladolid en su reunión del 21 de mayo
de 2004 en sesión ordinaria bajo la presidencia del alcalde, Francisco Javier León de la
Riva aprobó definitivamente el proyecto de urbanización y de actuación del APE321 25-1
Ariza de la Ciudad de la Comunicación, una iniciativa que permitirá construir
equipamientos y dotaciones en el espacio ocupado por la antigua factoría de Montaje I de
FASA Renault cuya actividad cesó en julio de 1991.
Con una superficie total de 12,8 hectáreas en terreno situado entre el Paseo Arco
de Ladrillo, el Polígono de Argales y el ferrocarril, en una zona de clara expansión
urbanística situada frente a los antiguos cuarteles General Monasterio y Conde Ansúrez,
que se van a transformar en espacios residenciales, y junto a los actuales talleres de
RENFE, que serán trasladados al noreste de la ciudad en los próximos años.
319 Como en todo, hay también sus excepciones, como fue el caso de las antiguas naves de la fábrica de sacos de
Palencia. Ver La Yutera: recuperación de la Arquitectura Industrial. Rivera Javier y otros. Diputación Provincial y Colegio
Oficial de Arquitectos de Palencia, 1991. Ídem La fábrica de harinas Palero como soporte del Museo de la Ciencia de
Valladolid. Ver sector 23 del PGOU 2004.
320 Entendemos como tal según Linarejos “el conjunto de elementos de explotación industrial, generado por las
actividades económicas de cada sociedad que responde a un determinado proceso de producción y a un sistema
tecnológico concreto caracterizado por la mecanización dentro de un determinado sistema socioeconómico”;
321 Área de Planeamiento Especial
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
278
“En el centro de este proyecto urbanístico, se situará la plaza de la Comunicación,
donde estará ubicado un elemento emblemático denominado Geoda, y muy cerca estará
emplazada una zona comercial en la parcela destinada a tal fin. Próximo a la actual vía
férrea, se encuentra el solar cedido a Radio Televisión Española (RTVE) para construir su
nuevo centro territorial en Castilla y León, mientras que otras instituciones públicas,
como la Seguridad Social, ya han mostrado su interés por conseguir un espacio donde
ubicar su sede.”
En cuanto a la tipología de las viviendas y para hacerse una idea del alcance
urbanístico hay que decir que la altura de las viviendas será de siete y once plantas. La
Ciudad de la Comunicación también albergará otra relevante iniciativa cultural, como es
el Museo del Cine.
La Ciudad de la Comunicación ha sido promovida por la Junta de Castilla y León a
través de su sociedad pública Gestión de Infraestructuras de Castilla y León (GICAL) y la
empresa automovilística Renault. Ambas entidades suman la propiedad del 87% de los
terrenos donde se había anunciado, como queda dicho, la edificación de un Palacio de la
Imagen y de la Comunicación y un Museo del Cine además del Centro Regional de RTVE
junto con un centro comercial de 33.000 metros cuadrados
Se trata de un proyecto que se lleva fraguando desde hace muchos años y que tal
como hemos apuntado se ubicará en los antiguos terrenos de FASA Renault y otras
empresas muy conocidas en Valladolid como Autógenas Martínez y la zona de depósitos
de CAMPSA.
Su realización correrá a cargo de varias entidades, tanto de carácter público como
privado (Renault España, Ayuntamiento de Valladolid y Junta de Castilla y León a través
de GICAL).
El proyecto inicial contaba con numeroso equipamiento dotacional y cultural.
Destacaban un Museo del Cine (a cargo del Ayuntamiento de Valladolid), un Centro
Comercial, la nueva sede territorial de TVE, una Geoda y un hotel.
El 12 de diciembre de 1996 una Orden de la Consejería de Medio Ambiente y
ordenación del territorio aprobaba definitivamente la modificación del Plan de
Ordenación Urbana de Valladolid. (BOCYL nº 244 de 18 de diciembre de 1996)
El proyecto de renovación urbanística está acordado por la Junta de Castilla y León
el Ayuntamiento de Valladolid y los propietarios mayoritarios de los terrenos (FASA
principalmente) según acuerdo tripartito de 30 de diciembre de 1997. (Ver documentos
D5 D6 y D7)
El Convenio tripartito Ayuntamiento, Consejería de Fomento y FASA Renault se
registró el día 14 de enero del 1998 con el número 2 de los del 98.
La participación de la Junta en este proceso se materializó mediante la adquisición
de suelo en la zona realizada por parte de la empresa pública de Gestión de
Infraestructuras de Castilla y León GISCAL SA a la empresa FASA Renault SA y también
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
279
mediante la creación de la empresa patrimonial Ciudad de la Comunicación de Valladolid,
CICOVA SL.
En efecto, el convenio suscrito el 30 de diciembre de 1997 entre el Ayuntamiento,
la Junta de Castilla y León y FASA Renault establecía la necesidad de elaborar de los
estudios pertinentes para la formación del nuevo APE 25 con objeto de adaptar el
planeamiento del sector a la realización de la Ciudad de la Comunicación. FASA Renault,
con el acuerdo previo del Ayuntamiento y de la Junta de Castilla y León, procedió a
contratar los estudios pertinentes a la empresa Fomento Territorial SL.
Fomento Territorial S L Promotor del proyecto (Paseo Zorrilla 48. 3º C) y en su
nombre y Elías Benatar encargó la realización del proyecto a los de arquitectos del
Estudio de Urbanismo y Arquitectura Bentabol Rodrigo322 .
A efectos de materializar la concentración necesaria para llevar adelante el
proyecto se suscribió un acuerdo tripartito el 30 de diciembre de 1997 entre la Junta de
Castilla y León, el Ayuntamiento de Valladolid y la empresa Renault.
Antecedentes jurídico-administrativos: La catalogación de las naves militares
La Orden 31 de enero de 1984 de la Conserjería de Obras Públicas y Ordenación
del Territorio por la que se aprobaba definitivamente la Revisión y Adaptación del Plan
General de Ordenación Urbana de Valladolid indicaba que el Ayuntamiento habría de
redactar un texto refundido que entre otras cosas integrara el Catálogo “en el que se
recojan el concepto, el alcance, la normativa y las características de los edificios y bienes
a proteger”
En base a este mandato legal el Ayuntamiento a través del Departamento de
Planeamiento y Gestión Urbanística elabora o mejor actualiza el Catálogo de edificios
protegidos que finaliza y queda firmado en abril de 1984. (Ver documento D15)
En dicho Catálogo se definen los distintos niveles de protección o grados de
catalogación: integral, estructural o ambiental.
No sin antes recordar que “desde hace ya muchos años, seguramente desde
siempre, existe la polémica destrucción-conservación”, y ya en la Real Orden de
Conservación de Monumentos Históricos de 1850 se denunciaba “el deplorable abuso
que se ha introducido en varias capitales de destruir las fachadas de muchos celebres
edificios antiguos con revoques y demoliciones con lo que desaparecerán en breve hasta
los más bellos recuerdos de las artes españolas y citando a Jane Jacobs en su “Vida y
muerte de las grandes ciudades” respecto al hecho de que “las ciudades necesitan los
edificios antiguos..” porque “toda la destrucción de la ciudad y sus efectos nos empujan
a defender los restos que nos quedan y ésta es la causa y la motivación del catálogo”
322 C/. Miguel Iscar 15. 4º centro. Valladolid
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
280
En este Catálogo figuran como edificios protegidos, dentro del capítulo denominado
Arquitectura Industrial Ecléctica con el nº 8, las “edificaciones de la Estación Ariza”
dentro de los cuales se señalan las dos naves militares de principios del siglo XX que
estaban integradas dentro de los terrenos de FASA Renault y que eran propiedad de
dicha empresa (anteriormente propiedad del Ejercito) Ver Planos de Catalogación Zona
Periférica nº 44 de marzo de 1983 a escala 1/2000.
Por lo tanto desde 1984 están naves estén catalogadas y por tanto protegidas con
nivel de protección P3 (protección de carácter estructural) En la motivación de dicha
protección se hace constar la necesidad de parar la actividad destructiva.
En la Actualización del Plan de Ordenación Urbana de Valladolid de 1995 las naves
militares situadas en el solar de la antigua fábrica de FASA siguen estando dentro del
Catálogo de Bienes Protegido con nivel de protección P3 indicando en su descripción que
se trata de una “edificación industrial funcionalista de la postguerra aprovechando una
naves ya existentes, que fueron en su día propiedad del Ejercito”
Igualmente en el Plan General de Ordenación Urbana de Valladolid de 1966 en su
Catálogo de Bienes Protegidos indica que “se han incluido edificaciones vinculadas a la
actividad industrial aunque actualmente estén en desuso, conjunto extremadamente
breve, que en lo posible interesa mantener” entre las que se encuentran como bien
catalogado la Naves de FASA Renault de carretera de la Esperanza con grado de
protección P3 recogido como ficha EI-11 plano nº 30-21 y referencia catastral 59-27-5-10
El nivel de protección en grado P3 define una protección estructural del edificio en
su organización interior, e integral en su configuración exterior, que se aplica a los
edificios que con grandes valores históricos o arquitectónicos en su aspecto exterior,
poseen una distribución funcional adecuada para su uso originario, o fácilmente
adaptable a los nuevos usos autorizados. PGOU Valladolid (BOCYL 24/08/2003.
Así pues estamos ante unas naves inicialmente propiedad del Ejército que fueron
construidas en el año 1920 y que en base a sus valores arquitectónicos, en concreto de
arquitectura industrial, están incluidas en el Catálogo de Bienes Protegidos desde el año
1984.
Pero nada va a hacer posible que las citadas naves se mantengan en pie al igual
que otras muchas edificaciones con valor arquitectónico de Valladolid tal como
manifiesta el profesor Calderón cuando indica que “El modelo de desarrollo urbanístico
español de la segunda mitad del siglo XX provocó la pérdida de gran parte del patrimonio
arquitectónico-industrial de las ciudades debido a la falta de conciencia de su valor
patrimonial, la inadecuada legislación protectora, el alto valor estratégico de los
emplazamientos y a la disponibilidad de otro tipo de contenedores socialmente mejor
valorados –iglesias, palacios etc..- con los que atender las necesidades de accesibilidad
de algunos usos o equipamientos. El resultado ha sido la demolición o mutilación del
edificio fabril y su reutilización vinculada a las estrategias urbanísticas de recalificación
del suelo en la ciudad española en el último tercio del siglo XX”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
281
8.2.2.2 Proceso de descatalogación.
Indicamos a continuación de forma resumida la cronología que se ha seguido,
desde principios de 1999, en el procedimiento administrativo relacionado con la
descatalogación de las antiguas naves militares si bien previamente y como referencia
legislativa hemos de indicar los siguientes aspectos jurídicos:
8 de abril 1999. Se aprueba Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León desarrollada
por el Reglamente Urbanístico de Castilla y León aprobado en 2004 y sus modificaciones
posterior indica que la Ordenación General (Catálogo de edificios catalogados) es
competencia exclusiva de la propia Junta de Castilla y León a través de la Comisión
Territorial de Urbanismo.
El artículo 77 de la ley 5/99 establece que la “transmisión al ayuntamiento de
pleno dominio y libre de cargas gravámenes y de los terrenos que deban ser objeto de
cesión por su afectación a los usos previstos en el planeamiento y su incorporación al
patrimonio municipal del suelo, en su caso”.
Hay que resaltar como aspecto jurídico importante que cuando hay aprobado un
proyecto de urbanización no hace falta licencia municipal para actuar en la zona
urbanizable, dicho de otra forma no hay que pedir una licencia específica para derruir las
naves.
A partir de aquí hay que indicar los siguientes pasos
13 de abril de 1999. Elías Benatar, Presidente de Fomento Territorial SL y en su
nombre, presenta al Ayuntamiento una solicitud para revisar la propuesta de
Modificación del PGOU referida a la Ciudad de la Comunicación.
2 de abril de 1999. El arquitecto Javier Sacristán Piera, colegiado nº 2.229 en el
Colegio Oficial de Arquitectos de Castilla y León y por encargo de Fomento Territorial
presenta una propuesta de descatalogación de naves en la finca 58134-01 del APE
ARIZA como anexo a la propuesta de Modificación del Plan General de Ordenación
Urbana presentado en el Ayuntamiento de Valladolid por Fomento Territorial el 13 de abril
del 1999. En dicho informe, Pág. 7, propone “la descatalogación total de las naves” que
en aquel momento tenían nivel de protección P3 considerando la “necesidad de su
desaparición para permitir la realización de la Ciudad de la Comunicación proyecto de
vital importancia para la ciudad de Valladolid” por otra parte “permitir que sea el futuro
PERI323, como instrumento de ordenación del ámbito, el que decida razonablemente el
tratamiento que debe darse a estas edificaciones debido a su tipología, ajena al nuevo
323 Basilio Calderón. Scripta Nova. REVISTA ELECTRÓNICA DE GEOGRAFÍA Y CIENCIAS SOCIALES. Universidad de
Barcelona. ISBN: 1138-9788. Depósito Legal: B. 21.741-98.Vol. XI, núm. 247, 1 de septiembre de 2007 En dicho
artículo añade también que “Una de las muchas secuelas asociadas al modelo de desarrollo urbanístico de carácter
depredador y despilfarrador que caracterizó a las ciudades españolas y obviamente a las castellano-leonesas, en la
segunda mitad del siglo XX, fue la pérdida casi total de su patrimonio arquitectónico-industrial, entendiendo como tal
“...el conjunto de elementos de explotación industrial, generado por las actividades económicas de cada sociedad que
responde a un determinado proceso de producción y a un sistema tecnológico concreto caracterizado por la
mecanización dentro de un determinado sistema socioeconómico “
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
282
entorno propuesto, y a la dificultad de su adaptación y/o aprovechamiento para los
nuevos usos previstos” (Ver documento D8 y D9)
26 de abril de 1999. Expediente 754/99 relativo a la modificación del Plan
General de Ordenación Urbana APE 25-1 Ariza a solicitud de D. Elías Benatar
representante de Fomento Territorial según documentación presentada el 26 de abril de
1999 que se incorpora como anexo 1 con la finalidad de proceder a la modificación del
PGOU en el APE 25 consistente en dividir el APE en 25.1 Ariza y 25-2 CAMPSA y en
descatalogar de dicho APE 25 las naves (Ver documentos D16 D17 D18 y D19 y D20)
que se encuentran dentro de dicho APE 25 y que pertenecen a FASA Renault. Este
expediente nº 754/99 se encuentra custodiado en el Archivo Municipal de Valladolid.
Caja 28900.1 Ayuntamiento de Valladolid (Negociado Sección de Planeamiento).
Una vez analizado debemos hacer constar que el documento se entregó sin el
correspondiente Visado Colegial.
En el preceptivo informe del Arquitecto Municipal D. Mario Rodríguez García se cita
(Pág. 13) la documentación presentada en abril de 1999 por Fomento Territorial firmada
por Da. Loreta Carrillo y D. Elías Benatar.
Dicha documentación consta de Memoria, Planos de Información y Ordenación,
Normas Urbanísticas, Programa de actuación y Estudio Económico Financiero y
finalmente una Propuesta de Descatalogación de las Naves Militares incluidas en la finca
58134-01 redactada en los siguientes términos:
“Por último se propone la descatalogación de las antiguas Naves militares, hoy
propiedad de FASA-Renault, justificando en la importancia de la intervención y en
permitir que sea el futuro Estudio de Detalles el que decida, razonadamente, el
tratamiento que deba darse a estas edificaciones. Parece razonable esta propuesta,
derivando hacia un documento de desarrollo más pormenorizado el tratamiento de las
naves, o no, en la futura ordenación, siempre de forma justificada. Sobre este asunto ya
se emitió informe favorable fecha 26 de abril de 1999”
Concluye el arquitecto Sr. Rodríguez García apuntando que “En resumen y salvo
informes jurídico en contra, las deficiencias detectadas pueden ser subsanables durante
el proceso de tramitación por lo que no se ve inconveniente en su aprobación inicial.
Indicando que la nueva documentación que se presente deberá estar convenientemente
fechada y visada” pues como hemos indicado la primera documentación se entregó sin el
correspondiente Visado Colegial.
Sobre dicho documento se ha emitido informe por el Servicio P.G.U. con fecha de
26 y 27 de abril de 1999 el primero referente a la descatalogación propuesta siendo
informe favorable y el 2º de acuerdo a la modificación también favorable. Firmado el 28
de abril 1999 por D. Fernando Martín Gil.
26 de abril de 1999. Se presentó la documentación con la finalidad de modificar el
PGOU en el APE 25 Ariza consistente en modificar el art. 222 de las Normas Urbanísticas
del Plan General. Dividiendo el citado APE en dos APE 25-1 Ariza y APE 25-2 CAMPSA y en
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
283
descatalogar unas naves que se encuentran dentro de dicho APE 25 y que pertenecen a
FASA- Renault
26 de abril de 1999. El arquitecto urbanista del Ayuntamiento de Valladolid D.
Santiago Calvo Alonso-Cortés en relación con la demanda de Fomento Territorial SL de
que sean descatalogadas las dos naves ahora ya trasferidas a GISCAL SA, firma su
“informe sobre descatalogación de naves en APE Ariza 25 en respuesta a la petición
presentada por Fomento en el que concluye que “se informa favorablemente la
modificación del PGOU en lo que respecta a la descatalogación de las naves de principio
de siglo “situadas “junto al ferrocarril dentro del APE Ariza.
La razón que apunta es que según él las naves “no son tan prevalentes como para
que no deban ceder ante un mayor interés dirigido a la mejor estructura urbana de la
ciudad cosa que habrá que estudiar en el oportuno PERI de la zona”. (Ver documento D
21)
28 de julio de 1999 Un acuerdo del Pleno del Ayuntamiento decide aprobar
inicialmente la Modificación del PGOU en APE 25 ARIZA y someter el expediente a
información pública.
30 de agosto 1999. Se hace público el documento según el cual el Excelentísimo
Ayuntamiento de Valladolid en pleno, en sesión celebrada el día 28 de julio de 1999,
adoptó los siguientes acuerdos: Aprobar inicialmente la Modificación puntual del Plan
G.O.U en el APE 25- Ariza conforme a la documentación presentada expediente 754/99 y
someter el expediente al preceptivo trámite de información pública, con las formas y
plazos legales según consta en documento Firmado el Secretario General p. d. el Director
del Servicio Don Ricardo Núñez Sendino
En base a ello Don Jesús Anta Roca en nombre del Grupo Municipal Mixto-Izquierda
Unida planteó alegaciones una de las cuales dice textualmente “Se planea la
descatalogación de las naves existentes alegando únicamente motivos de oportunidad
política y urbanística sin que se haga referencia a los motivos de su catalogación, no
parece razonable que para realizar propuestas urbanísticas se arrase el patrimonio
ciudadano por lo que debe mantenerse la catalogación y que los edificios catalogados se
integren en la intervención propuesta”
2 de septiembre de 1999 Se crea en Valladolid la empresa CICOVA SL constituidas
al cincuenta por ciento por GICAL SL. Los terrenos de esta nueva empresa CICOVA SL
tiene una superficie de 66.916 m2 y referencia catastral 60076-02. La citada sociedad
domiciliada en la Calle Juan de Jani 1-6º A de Valladolid está representada por dos
administradores mancomunados que son D. Pierre Marie Cauvin y D. Antonio Bocanegra
29 de noviembre de 1999. En relación con las ya referidas alegaciones se emitió un
informe del Arquitecto del Servicio de Planeamiento y Gestión Urbanística en el que
respecto a la citada alegación dice “Respecto a la descatalogación ya se comentó en los
informes técnicos emitidos durante la tramitación, que dada la importancia de la
intervención, se quería permitir que el Futuro estudio de Detalle fuera el que decidiera el
tratamiento que debe darse a estas naves, siempre de forma justificada y con la
supervisión municipal”.
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
284
27 de julio del 2000 El Ayuntamiento en Pleno en sesión ordinaria acordó
desestimar la alegación presentada por Jesús Anta Roca y aprobar provisionalmente la
Modificación del PGOU en APE 25 Ariza promovida por Fomento Territorial SL y remitir el
expediente al órgano competente de la Comunidad Autónoma para la aprobación
definitiva.
23 de agosto del 2000. El Secretario General del Ayuntamiento ( por delegación el
Director del Servicio Accidental D. José Luis Cerezo Bada) comunica a D. Elías Benatar la
decisión tomada en el Pleno del Ayuntamiento el 27 de julio del 2000 adoptando la
decisión de aprobar provisionalmente la Modificación del PGOU de Valladolid en el APE
25 Ariza al mismo tiempo que rechazan las alegaciones presentadas por D. Jesús Anta
Roca pidiendo la no descatalogación de las antiguas naves militares hoy propiedad de
FASA Renault.
5 de diciembre del 2000. Enrique del Moral Revilla arquitecto colegiado nº 2311 en
nombre de Fomento Territorial dirige un escrito a D. José Luis Álvarez del Consejo de
Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León y a petición de la Ponencia
Técnica del Consejo de Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León de 28 de
noviembre del 2000 redacta un informe complementario a la propuesta de
descatalogación de las naves sitas en la parcela 58134-1. Naves que según indica
“fueron construidas en 1920 destinadas inicialmente para almacén logístico del Ejército
español. La empresa FASA Renault adquiere los terrenos en el año 1958 y ocupa las
naves para su producción automovilística hasta el año 1991 en que traslada su actividad
industrial” Ver documentos D
El Sr. Moral Revilla adjunta copia del Catálogo de Bien Protegidos en la
Actualización del PGOU de 1995 en el que se incluye la ficha E.I. 11 (Edificación
Industrial nº 11) con referencia catastral 5813401 en el que a nombre de FASA Renault
se citan dos naves en la carretera de la Esperanza indicando en la descripción como bien
protegido que son edificación industrial funcionalista de la postguerra aprovechando
unas naves ya existentes, que fueron en su día propiedad del Ejecito”
13 de diciembre del 2000 Se reunió el Pleno del Consejo de Urbanismo y
Ordenación del Territorio de Castilla y León.
14 de diciembre del 2000. Con el visto bueno del Presidente D. Roberto Fernández
de la Reguera, se emite una certificación de lo tratado en el Pleno del día 13 indicando
que se ha acordado por mayoría informar favorablemente la aprobación definitiva de la
Modificación del Plan General de Ordenación Urbana APE 25 Ariza.
15 de diciembre del 2000. Teresa Antolín San José , Secretaria del Consejo de
Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León dirige un escrito al Ayuntamiento
dando cuenta de la reunión del citado órgano administrativo de fecha 13 de diciembre
del 2000 solicitando la documentación complementaria para continuar la tramitación del
expediente.
25 de enero de 2001. Orden de la Consejería de Fomento de la Junta de Castilla y
León aprueba definitivamente la Modificación Puntual al Plan General de Ordenación
Urbana de Valladolid y crea el sector 25 mediante sendos PERI`s una para el área 25.2
CULTURA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL: DE LA HISTORIA DE FASA A LA COMUNICACIÓN EN RED DEL GRUPO RENAULT
285
denominado APE CAMPSA y otro para el área 25.1 denominado APE Ariza donde se
desarrollará el Proyecto Ciudad de la Comunicación según vemos en la fotocopia adjunta
en la que incluimos también la firma del Consejero José Luis González Vallvé.
6 de febrero del 2001. Teresa Antolín San José, Secretaria del Concejo de
Urbanismo y Ordenación del Territorio de Castilla y León, notifica al Ayuntamiento de
Valladolid el acuerdo de aprobación definitiva.
24 de febrero del 2001. La aprobación definitiva se publicó un mes más tarde en el
Boletín Oficial de Castilla y León nº 46.
Una vez aprobado definitivamente la Modificación del Plan General de Ordenación
Urbana de Valladolid es necesario iniciar el proyecto de aprobación del PERI (Plan
Especial de Reforma Interior) según la siguiente secuencia:
21 de septiembre del 2001. El Ministerio de Fomento a través de la Demarcación
de Carreteras de Castilla y León Occidental emitió un informe desfavorable sobre el Plan
Especial de Reforma Interior (PERI) 25.1 ARIZA Ciudad de la Comunicación.
1 de febrero del 2002. Decreto nº 1277 de la Alcaldía de Valladolid por el que se
aprueba inicialmente el Plan Especial de Reforma Interior (PERI 25 1)
11 de febrero del 2002. Se comunica José Luis Bentabol en representación de
CICOVA la resolución del Ayuntamiento de Valladolid de fecha 1 de febrero de aprobar
inicialmente el PERI del APE 25.1 “ARIZA” promovido por Enrique Moral Revilla en
representación de Fomento Territorial SL.
15 de febrero 2002. Se decretó salir a información pública (Boletín Oficial de
Castilla y León nº 54 de 18 de marzo del 2002 página 3552.
22 de mayo del 2002. El Gerente Territorial del Catastro de Valladolid emite las
certificaciones catastrales correspondientes
19 de julio del 2002. Propuesta de aprobación definitiva del PERI 25.1 en el pleno
de la Comisión de Urbanismo del Ayuntamiento publicado en el BOCyL de 4 de diciembre
del 2002 nº 235 pagina 16275.
30 de julio del 2002. Fue aprobado por el pleno ordinario el PERI de ARIZA (Plan
Especial de Reforma Interior) correspondiente al APE .25- 1 “Ciudad de la Comunicación”
CICOVA SL previa propuesta de acuerdo de la Comisión de Urbanismo fechada el 19 de
julio 2002 siendo Presidente de la Comisión Federico Sumillera, Director de Área Jesús
Pizarro, Jefe de sección Fernando Martín Gil y Arquitecto Luis Álvarez Aller.
10 de enero de 2003. El Registro nº 6 de la Propiedad de los de Valladolid emite
nota simple informativa de las fincas identificadas como incluidas en el sector 25-1 Ariza
y declara que la finca nº 1 de 41. 091,7700 m2 es propiedad de pleno dominio de
CICOVA SL (tomo 2241, libro 535 folio 102, Hoja 2 figurando como solar – no se citan las
naves- Este finca se adquirió por título de aportación de Gestión de Infraestructuras
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286
Castilla y León SA el 20-12 del 2002 mediante escritura pública ante el notario D. Julián
Manteca (finca 44044 Folio 105 Tomo 2241 Libro 535) de 25 de abril de 2001.
Finalmente hay que iniciar la tramitación del denominado Proyecto de Actuación
para el PERI 25.1 según esta tramitación:
3 de abril del 2003. El Alcalde de Valladolid dicta el decreto 3302 que aprueba
inicialmente el Proyecto de Actuación del APE 25 -1.
5 de junio del 2003. Se publica en El Norte de Castilla (Firmando por delegación el
concejal Manuel Sánchez) y en el BOP el Proyecto para exposición pública y se da un mes
de plazo para presentar las alegaciones por escrito.
21 de mayo del 2004. Aprobación definitiva del Proyecto de Actuación
Reparcelación redactado al amparo de la Ley 5/99 de Urbanismo de Castilla y León.
Para gestionar el APE 25- 1 ARIZA se creó ante Don Julián Manteca Notario de
Valladolid la Junta de Compensación con sede en C/. General Ruiz 2-1º derecha. DP
47004 de Valladolid.
Para finalizar y como datos de especial interés en el momento de pronunciarse
sobre la descatalogación o no de las naves militares hay que resaltar que dicha Junta de
Compensación efectuó la tasación de las naves por un importe nada despreciable de
176.285.727 de las antiguas pesetas equivalentes hoy a más de un millón de Euros.
Exactamente 1.059.498 Euros. (Ver documento de D22).
Sin duda en un entorno empresarial y social sin demasiado aprecio por la
arquitectura industrial este pudo ser un dato que favoreciese el proceso de
descatalogación si como hemos dicho el tripartito, Junta, Ayuntamiento y Empresa, tenían
intereses directos y exclusivos derivados de la misma.
8.2.2.3 Comentarios finales
Estamos ante un caso claro en el que se hace prevalecer intereses patrimoniales o
de planificación urbanística sobre los criterios de respeto y conservación del patrimonio
arquitectónico industrial.
Las antiguas naves militares, como documentalmente hemos demostrado estaban
catalogadas desde 1984 pero un proyecto urbanístico, sin duda muy importante para el
desarrollo urbanístico de esta zona de la ciudad, dio al traste con las citadas naves.
Se estableció un proceso de descatalogación en el que los propietarios de los
terrenos donde se ubicará la Ciudad de la Comunicación son juez y parte y si bien es
cierto que se emitieron informe favorables a la descatalogación por técnicos
competentes (arquitectos de dentro y fuera del Ayuntamiento) no es menos cierto que
nunca hubo una resolución formal sobre la descatalogación solicitada por Fomento
Territorial que actúa en nombre de CICOVA (Al 50 % de la Junta de FASA y pese a todo las
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naves terminaron desapareciendo y con ellas uno de los pocos vestigios que quedan en
Valladolid de la arquitectura industrial del siglo XX.
En honor a la verdad hay que decir que al menos nos queda el consuelo de que en
el mismo APE 25 había un caso similar en el denominado PERI 2 CAMPSA con las
antiguas naves de ENERTEC (anteriormente Beloit Segura e inicialmente Talleres
Gabilondo) y estás si han sido respetadas324 en su estructura y fachada exterior hoy
convertido en un coqueto jardín para disfrute de los vecinos de esta zona intermedia
entre la antigua fábrica de Renault y el denominado poblado de FASA constituyendo así
un ejemplo de reconversión de uso industrial a uso paisajístico. (Ver documentos D23
D24 y D25)
A continuación completamos nuestras conclusiones con la opinión de algunos
expertos en protección y conservación del patrimonial arquitectónico industrial.
A.-Opinión de Basilio Calderón, Profesor de Geografía de la Facultad de Filosofía y
Letras de la Universidad de Valladolid en un artículo titulado “. Nuevos usos para el
patrimonio arquitectónico industrial en Valladolid: completar equipamientos y generar
valor” publicado en Script Nova. Revista Electrónica de Geografía y Ciencias sociales.
Universidad de Barcelona, 2007 dice textualmente refiriéndose a los casos de
arquitectura industrial afectado por el APE 25 que “En 2002 cuando se elaboraba el
primer catálogo se afirmaba, por ejemplo, el interés por mantener la unidad espacial y
volumétrica de las grandes naves de Enertec, de las antiguas naves militares -propiedad
de FASA-Renault- y los almacenes de salvado y trigo de las harineras. Cuatro años más
tarde, en 2006, todas ellas habían desaparecido”
B.-Opinión de Teresa Díaz Fraile, técnico del Archivo General del IPCE C/Pintor el
Greco, 4 (Ciudad Universitaria) Madrid en correo fechado 24-4-2014 me dice “estoy de
acuerdo con usted en que el automóvil constituye un sector de enorme interés para el
estudio de la historia de la industria en nuestro país y que los bienes que lo integran
deberían ser adecuadamente protegidos” pero concluye diciendo que “en el Archivo del
IPCE no tenemos documentación sobre el sector del automóvil, puesto que el Instituto no
ha realizado ninguna restauración sobre este tipo de bienes a lo largo de su historia”
C.- Opinión del Miguel Gallego, arquitecto de Renault España SA
Refiriéndose a las naves que quedaron en pie cuando se abandonó la propiedad de
los terrenos donde se asentaba la antigua fábrica de Renault dice “He visto un texto en
Internet que decía que las Naves Militares fueron demolidas a finales de 2005. Yo creo
que el expediente de descatalogación puede ser el mejor descriptivo. Como tantas cosas
324 En coherencia con lo establecido en la Carta de Cracovia 20001 sobre Principios para la Conservación y
Restauración del Patrimonio consagra en su apartado 6 “La intención de la conservación de edificios históricos y
monumentos, estén estos en contextos rurales o urbanos, es mantener su autenticidad e integridad, incluyendo los 3
espacios internos, mobiliario y decoración de acuerdo con su conformación original” según la versión española del
Instituto Español de Arquitectura (Universidad de Valladolid) elaborada por los profesores Javier Rivera Blanco y
Salvador Pérez Arroyo Miembros del Comité Científico de la “Conferencia Internacional Cracovia 2000”.
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es una lástima que ya no esté. En su lugar hay un vacío, símbolo de lo que se ha llevado
la época del vale todo y lo que ha dejado la crisis”.
E.- Opinión de Javier Rivera, Catedrático de Teoría e Historia de la Arquitectura y de
la Restauración en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Universidad de Alcalá
(Madrid)
“Qué lástima que hayan desaparecido las naves en las que se construyó el Renault
4/4, pues hoy serían Bien de Interés Cultural, como ocurre en todas las ciudades de
Europa con conciencia del patrimonio industrial”.
E.- Opinión de Irene Serrano. Arquitecta del Servicio de Urbanismo del
Ayuntamiento de Valladolid.
“La planificación urbana nunca puede saltar por encima de la protección del
patrimonio cultural... y de la protección de tipos arquitectónicos singulares, sino que tiene
obligación de tener en cuenta esta protección (artículo 5.3.b.9ª del Reglamento de
Urbanismo de Castilla y León) , este artículo que es el que regula la actividad urbanística
pública es uno de los más importantes del Reglamento y hace que no puedan prevalecer
intereses economicistas, o de diseño de ciudad, sobre otros criterios, sino que tiene que
conseguir consensuar todos ellos...”.
(Los documentos gráficos citados se pueden en el anexo titulado Naves Militares).
8.3 Reflexión final sobre la cultura de empresa de Renault.
En los objetivos de nuestra tesis no se contempla obtener unas conclusiones
definitorias de lo que es la cultura de empresa de Renault sino más bien formular la
evolución de la cultura de la empresa a lo largo de los más de 100 años de existencia en
el caso de la casa matriz y más de 60 en lo que respecta a Renault España. En todo caso
formularemos algunas observaciones a modo de resumen final.
Lo más significativo de nuestro estudio es la constatación de la existencia de un
sentimiento de pertenecía a una empresa con cultura propia y la evolución que se ha ido
produciendo en la misma motivada por acontecimientos internos o externos y por la
propia voluntad de la empresa de introducir cambios estratégicos en la cultura de la
misma.
A destacar la valoración que se da a las personas en Renault donde los
trabajadores de todos los niveles son considerados, lo más importante culturalmente que
así lo sientes ellos, como verdaderos actores del progreso. Por eso Renault cuida en
extremo su selección, su formación, su motivación y su participación en los proyectos de
empresa.
Su preocupación por la seguridad del producto no sólo como técnica sino como
ética lo que lleva a cuidar no solo la seguridad del producto sino también del proceso y de
los hombres y mujeres que interviene en el mismo.
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Si hubiera que concretizarlo en una sólo frase diríamos que estamos ante una
empresa culturalmente comprometida éticamente hacia sus trabajadores, hacia la
sociedad y hacia una sostenibilidad responsable.
Quizás por ello y por las perspectivas de futuro, seguridad laboral, conciliación, y
buen ambiente de trabajo Renault España SA haya sido elegida en el año 2014 en los
prestigiosos premios Randstad como una de las tres empresas del sector de la
automoción más atractivas para trabajar325.
325 El Informe Randstad Employer Branding. es el mayor estudio independiente sobre buenos empleadores y premia a
las tres compañías más atractivas de cada sector. Estas conclusiones forman parte de un análisis internacional
realizado por la compañía de RRHH Randstad en el que se han entrevistado a más de 200.000 personas en 23 países.
Desde Randstad Employer Branding aseguran que “Contar con los mejores no es fácil y ser un empleador atractivo y
reconocido en el mercado laboral te hace estar colocado con ventaja para hacer que el mejor talento acuda a tu
puerta y saber retenerlo”,
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9 SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES.
Hay tres acontecimientos en la historia de Renault de especial interés para un
estudio de antropología cultural.
La extensión de este trabajo nos permite solamente hacer una enumeración de los
mismos que deberán ser objeto de investigaciones posteriores para dimensionar las
consecuencias antropológicas de los mismos dentro y fuera de la empresa.
En el anterior y en el exterior de la empresa los tres acontecimientos que vamos a
narrar a continuación tuvieron una muy amplia repercusión mediática tanto en los
medios de comunicación interna como en los medios de comunicaron social del exterior.
La gravedad de los mismos lo justifica ampliamente.
¿Qué opinar sino de la muerte, asesinato de Pierre Overney, que congregó a más de
200.000personas326 en su sepelio? (Unas 25.000 en el funeral del Presidente de
Renault Pierre Lefaucheux).
¿Acaso no fue un drama nacional el asesinato de Georges Bess en atentado del
grupo terroristas de Acción Directa?
¿Alguien pone en duda la enrome importancia del famoso caso de los “10 de
Billancourt” que fueron recibidos no una sino varias veces por el propio Presidente de la
República?
No queriendo entrar en valoraciones impropias antes de efectuar un estudio
antropológico en profundidad de cada uno de ellos nos limitamos a exponerlos por orden
cronológico.
9.1 Asesinato de Pierre Overney
Pierre Overney (1948-1972) que trabajó en la Renault en las factorías de Flins y en
Billancourt fue un militante obrero maoísta perteneciente a la Izquierda Proletaria327.
326 « Les nouvelles générations auront du mal à croire que, dans les années 70, plus de 200 000 personnes ont défilé
à Paris derrière le cercueil de cet inconnu : Lionel Jospin, Simone Signoret, Jean-Luc Godard, André Glucksmann et j’en
passe… Pierre Overney était un ouvrier maoïste de 24 ans que ses petits chefs de la Gauche prolétarienne ont envoyé
en commando pour casser la gueule aux gardiens « fascistes » de l’usine Renault, à Boulogne-Billancourt. Un membre
du service d’ordre, Jean-Antoine Tramoni, a sorti son arme : Overney-le-mao est mort d’une balle en plein cœur. C’était
le 25 février 1972. Ironie de l’Histoire, au même moment, en Chine, le président des Etats-Unis, Richard Nixon, se
congratulait avec… Mao ». Ils ont tué Pierre Overney, Paris, Éditions Grasset & Fasquelle, 2008 po Morgan Sportès
escritor francés nacido el 12 de octubre de 1947 en Argel.
327 La GS, Gauche Prolétarienne Organización de Izquierda de gran movilidad contestataria en mayo del
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A Pierre Overney, poco después de haber sido despedido de Renault, le mató un
vigilante de Renault el 25 febrero de 1972 durante una acción de protesta a las puertas
de la empresa con ocasión de la conmemoración de la masacre del metro de Charonne
ocurrida en 1961 en la que murieron muchos argelinos.
En medio de una situación de fuerte tensión y violencia fue abatido por Jean-
Antoine Tramoni agente de seguridad de Renault, justo a la puerta de la fábrica en los
accesos de la Avenida Emite-Zola, cuando Overney pretendía acceder al interior. El
suceso fue presenciado en directo por el periodista C.F. Jullien del periódico Nouvel
Observateur y el joven redactor gráfico miembro activista de GP Christophe Schimmel de
APL328 que pudo tomar fotografías en el preciso instante de la muerte de Pierre Overney.
La reacción de toda la sociedad sobre todo de la extrema izquierda no se hizo
esperar y el propio Georges Marchais secretario general del PCF, junto con la CGT y
la CFDT condenaron duramente este lamentable suceso.
Los días siguientes vamos a asistir a acciones de protesta extremas con
enfrentamientos con las fuerzas del orden llegando a volcar un autobús de la policía en
protesta por la muerte del militante maoísta y en los días siguientes varios vehículos
fueron incendiados y un coctel Molotov lanzado contra el centro regional Renault de Caen
acción reivindicada par un trac sin firma donde se leía “La Régie Renault a payé pour le
meurtre de Pierre Overney”.
El sábado de 4 marzo de 1972, durante el funeral de Pierre Overney tuvo lugar
una gran manifestación en la que participaron más de 200 000 personas en el cortejo
de 7 kilómetros en el que se pudo ver a Jean-Paul Sartre junto al ataúd y al filósofo
Michel Foucault entre los manifestantes.
El 8 marzo de 1972, en represalia la NRP329 mano armada de la GP, dirigida
por Olivier Rolin, secuestró a Robert Nogrette330, jefe adjunto encargado de relaciones
sociales en Billancourt, que fue liberado unilateralmente dos días más tarde.
En relación con estos hechos el comentarista Raymond Barillon, escribía en el diario
Le Monde, que según él « le meurtre du 25 février et le rapt du 8 mars ne sont que deux
illustrations parmi des centaines de la fameuse crise de civilisation dont la réalité nous a
explosé au visage il y a bientôt quatre ans, et qui a suscité depuis lors bien des discours
et des gémissements, mais n'a provoqué aucune prise de conscience globale ni, surtout,
aucune initiative fondamentale dans les milieux dirigeants, qu'il s'agisse du pouvoir en
place, du patronat, du PCF ou de la CGT ».
El juicio por asesinato a Tramoni tuvo lugar en enero de 1973 y a la vista del
examen de las fotos que se habían tomado en el preciso momento de la muerte de
328 La Agence de Presse Liberación
329 N R P Nouvelle Résistance Populaire
330 Mr. Nogrette que empezó a trabajar en Renault como ajustador en 1935 había sido encargado por la empresa de
anunciar el despido de dos militantes de la GP (Izquierda Proletaria) Sadock Ben Mabrouk y José Duarte.
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Overnay la hipótesis de un acto de legítima defensa por parte de Tramoni fue descartada
y en consecuencia condenado a 4 años de prisión si bien pronto pasó a situación de
libertad condicional en octubre 1974.
El 23 marzo de 1977 Jean-Antoine Tramoni fue asesinado en venganza y el
crimen reivindicado por los NAPAP (Noyaux armés pour l'autonomie populaire) integrado
por antiguos militantes de la GP. Los asesinos nunca fueron localizados.
Jean-Antoine Tramoni, agente de seguridad de Renault, dispara a sangre fría a
Pierre Overney. Era el 25 de febrero de 1972 a las 14 h 30 a las puertas de la fábrica de
Boulogne-Billancourt. El movimiento maoísta ya tiene su primer mártir si bien este
movimiento y sobre todos los más jóvenes y primeros integrantes del mismo van a
finalizar sus días de forma trágica quizás desencantados por el escaso o nulo resultado
de sus acciones en ocasiones extremadamente revolucionarias y sin duda consientes de
la represión y el castigo del que serían objeto en caso de ser descubierto como activistas
de los que han pasado a la historia como “soixante-huit "331”.
Schimmel que él mismo hizo varias tentativas de suicidio en los años 70 afirma
que quince de los 35 jóvenes que él mismo reclutó para el «mouvement de la jeunesse»
de la GP fallecieron en circunstancias trágicas en los años siguientes al final del
movimiento maoísta: suicidios, sobredosis, etc.
Schimmel no fue el único en ver caer a los camaradas a su alrededor también el
escritor Sorj Chalandon, antiguo integrante de la GP perdió a cuatro próximos. Dos
ahorcados, otro se pegó un tiro en la cabeza y un cuarto fue abatido durante una pelea
en un bar332
Christophe Schimmel el mismo votó por la disolución de la “Gauche Prolétarienne” y
acusó a numerosos “soixante-huitard “de haber conducido a los “petits soldats du
maoïsme” a la desesperación y al suicidio.
9.2 Asesinato del PDG George Besse.
Georges Besse nacido el 25 de diciembre en 1927 en Clermont-Ferrand murió en
Paris víctima de atentado terrorista el día 17 de noviembre de 1986.
Adema de Presidente Director General de Renault, fue dirigente de grandes
compañías francesas controladas por el Estado y su último cargo había sido el de PDG de
Péchiney-Ugine-Kuhlmann con frecuencia conocida como por sus siglas PUK desde 1982
a 1985
A la Presidencia de Renault llegó para sustituir a Bernard Hanon 1981 - 1985 que
había sido destituido por discrepancias políticas con el Gobierno francés (no olvidar que
331 En referencia a los activistas de mayo del 68. Del francés soixante-huit.
332 «Yves et Jean-Yves se sont pendus, Jean-Denis s’est tiré un coup de fusil à pompe dans la tête, Jean-Marc a été
abattu lors d’une altercation dans un bistrot de Stains.» ha escrito Sorj Chalandon.
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el estado era propietario y único accionista de RNUR) y cuando George Besse fue
asesinado le reemplazó precipitadamente por Raymond H. Levy (1987 -1992).
Georges Besse era un dirigente de empresa de gran prestigio que había efectuado
sus estudios con la élite de estudiantes francesas en la prestigiosa l'École
Polytechnique (promoción X 1948) completado con el título de Ingeniero de Minas en la
no menos prestigiosos l'École des Mines ambas en París
Entre sus responsabilidades hay que citar el haber sido Director General
en 1958 de la sociedad del sector nuclear USSI donde el General de Gaulle le había
encargado de dotar a Francia del arma nuclear que conseguiría a partir de 1960 y
también de coordinar la producción de energía nuclear civil. Después de pasar por
diversos puestos de responsabilidad en empresas estatales y antes de asumir la
presidencia de Renault ocupó el puesto como ya hemos dicho de PDG de PUK (Péchiney).
A George Besse le asesinaron dos jóvenes mujeres Nathalie Ménigon y Joëlle
Aubron,333 pertenecientes al grupo armado de Action Directe en su propio domicilio del
boulevard Edgar-Quinet en el distrito 14 de Paris. Estas dos terroristas, curiosamente
pertenecían a un denominado comando Pierre Overney, en recuerdo del
militante maoísta asesinado por un agente de seguridad de Renault tal como hemos
indicado.
Action Directe reivindicó su asesinato como represalia, dijeron, por los
consecuencias sociales provocadas por los despidos masivos autorizados como PDG en
Renault.
Las asesinas de Georges Besse fueron condenadas en 1989 a reclusión a
perpetuidad si bien fueron puestas en libertad condicional después de 20 años de
permanecer en prisión.
Otras hipótesis han sido manejadas como posible causa inmediata del asesinato de
Georges Besse tales como su presunta implicación en la venta de uranio para fines
militares a Irán y al Irak de Saddam Hussein.
Otra hipótesis señalada en ciertos círculos fue la posible relación con el impago de
la deuda Francesa al Irán por su participación a Eurodif (compañía creada por George
Besse) de tal manera que el mismo día del asesinato se efectuaba un reembolso de
330 millones de dólares a Irán por Eurodif pero Francia se opuso a efectuar la entrega de
uranio enriquecido.
A su muerte se sucedieron múltiples actos de homenajes que en el caso de Renault
supuso en primer lugar dar el nombre de George Besse a la fábrica de Douai. Añádase a
esto, otros gestos de homenaje como:
333 Nathalie Ménigon detenida también por el asesinato del General René Audran en 1985 fue condenada dos veces
a reclusión criminal a perpetuidad en 1987 aunque solo pasó 20 años en prisión. Su cómplice, Joëlle Aubron fue
liberada por razones médicas en 2004 (falleció en 2006), Nathalie Ménigon n’a jamais exprimé le moindre regret, le
moindre remord, pour les centaines de victimes d’Action directe. Cela prouve une conviction inaltérable dans l’idéologie
de la lutte armée.
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La creación en marzo de 1987 de la Fundación Georges Besse para prestar ayuda a
« élèves ingénieurs particulièrement brillants, mais empêchés par de sérieuses difficultés
matérielles, de développer le potentiel intellectuel et humain qui est en eux ».
En el Tecnocentro de Renault se Guyllancourt se ha dado su nombre, Place
Georges-Besse, a una plaza situada a la entrada. Una zona del boulevard Edgar-Quinet
donde fue asesinado lleva también su nombre. Al colegio de Loches le han dado el
nombre de Georges Besse. Igualmente el Parque Científico de Nîmes se llama George
Besse. Por último también se ha dado su nombre a una plaza del nuevo barrio
de Billancourt situado sobre los antiguos terrenos de Renault. A George Besse se la
concedió a título póstumo la Legión de Honor con el grado de Comendador.
Todos estos actos de homenaje no son sino la consecuencia de la enorme
repercusión que su asesinato causó en la propia empresa y en toda la sociedad francesa.
Al año siguiente Jacques Lesourne se preguntaba ¿Quién era Georges Besse?334 Y
Entre otras recogemos dos de sus respuestas:
De la vida industrial, asumió todas las obligaciones, aceptando como una evidencia
la necesidad del beneficio y sin olvidar nunca que un franco ganado era un ingreso más
para repartir, un franco ahorrado era un ahorro en el trabajo de los hombres o el
consumo de los recursos.
No vendía ilusiones y sabía que para salvar empleos, a veces hay que sacrificar
otros. Por esto, siempre se ha enfrentado a los problemas de reducción de efectivos con
honradez, y pragmatismo. ¿Cómo no recordar la mejora espectacular de la productividad
de Renault en 1985 y 1986 con una reducción de personal llevada a cabo con
flexibilidad y firmeza?
Porque como el propio Jacques Lesourne comenta el Management no es
solamente el arte de armonizar los medios y los fines335. También está el arte de saber
combinar la adaptación a los datos del corto plazo y la consecución de objetivos más
lejanos.
El Management de las empresas por su valor industrial es otra enseñanza que nos
dejó Georges Besse. La tradición de una Francia de ingenieros, nacida de la utopía
científica y social, ha estructurado nuestra economía desde la segunda revolución
industrial – la del ferrocarril en 1850 – hasta el tren de alta velocidad y pasando por lo
nuclear en la que él mismo jugó un papel de protagonista.
Georges Besse que había cursado brillantemente la más prestigioso carrera en
Francia lo que denominan un X-Mines es decir un Ingeniero Politécnico (Les X) logró el
334 « La Amarilla y la Roja », agosto / sept. 1987.
335 “Este arte, Georges Besse lo dominaba mejor que nadie. Firme en sus intenciones, sabía actuar con flexibilidad,
explotar ocasiones, eludir obstáculos, dejar pasar el tiempo. Pero este empirismo de lo diario no le impedía mantener,
mientras le parecía realista, la orientation que se había fijado. « Bulletin de la Sabix » - Société des amis de la
bibliothèque et de l'histoire de l'Ecole polytechnique, n° 49, septembre 2011; « Annales des Mines. Réalités
industrielles », agosto 2011.
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número dos complementado con el título de Ingeniero de Minas (5º puesto) y era hijo de
un obrero montador de líneas telefónicas, pilotó grandes empresas como Renault y
hubiera llegado aún a mayores cotas de responsabilidad de no haber sido asesinado
brutalmente aquel fatídico 17 de noviembre de 1986.
Las consecuencias que tan salvaje atentado causaron en el interior de la empresa
sobre todo a nivel de directores y mandos en general supuso un cambio cultural que
requiere como decíamos un profundo estudio enmarcado en la ciencia de la antropología
social para definir y cuantificar las repercusiones en la cultura de la empresa y en la
cultura industrial de Francia.
9.3 Los diez de Billancourt.336.
Con este nombre ha pasado a las historia una lucha político-sindical de diez
trabajadores cegetistas de Renault que duró desde julio de 1986 hasta diciembre de
1989337.
Todo arranca por las sanciones impuestas a trabajadores de la factoría de Île
Seguin en Billancourt por los graves incidentes ocurridos días antes de las vacaciones de
1986 como reacción al anuncio de despido de algo más de 600 trabajadores provocado
por un reajuste de personal.
Un total de 9 sindicalistas de la CGT no van a ser readmitidos y ello se va a
constituir en un símbolo de lucha por el poder sindical en las fábricas de Renault seguido
muy de cerca por la sociedad incluso por el Eliseo pues fueron recibidos en varias
ocasiones en la sede del Presidente de la Republica338 lo cual se puede interpretar como
una forma de cuestionar las acciones de la dirección de Renault.
A los 9 iniciales se añadirá posteriormente otro sindicalista más, en este caso el
secretario de la sección sindical del PCF de Renault Billancourt339 que había sido
despedido el 5 de junio de 1987 con el que se completa el famosos grupo de los “10 de
Billancourt”
El verdadero origen de este conflicto hay que buscarlos en la insostenible
situación financiera de Renault al inicio de los años 80 con fuertes pérdidas que hacían
inviable mantener la gestión de la compañía si no se pasaba a controlarla con criterios de
empresa privada basada en la rentabilidad y la productividad.
336 « Les dix de Renault Billancourt, les enjeux d’une mobilisation d’appareil », Virginie Linhart, Revue Française de
sciences politiques, 1992, vol. 42, n°3, pp. 375-401 y La machination, Pierre Agudo, imprimerie CGT Renault, 1989
337 En opinion d’Emmanuelle Dupuy antigua sindicalista afiliada a la CGT « Cette histoire, s'est prolongée sur plusieurs
années. Ce qui est évident, c'est la mobilisation pour leur défense a touché principalemenr l'appareil de la CGT et le
PCF mais que la majorité des salariés de Renault-Billancourt, principalement préoccupés par la situation dans
l'entreprise (nombreux licenciements économiques et ensuite annonce de la fermeture) ne se sont pas mobilisés.
338 A partir de marzo de 1989 los 10 o sus representantes fueron recibidos 5 veces en el Eliseo si bien en ningún
caso llegaron a tener una entrevista personal con François Mitterrand
339 Ce n'est qu'au printemps 1987 que les neuf militants déjà licenciés deviennent, avec le licenciement, le 5 juin
1987, du secrétaire de la Section d'entreprise du PCF-Renault Billancourt pour « voies de fait sur la personne d'un
huissier », les « Dix de Renault-Billancourt »,
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Baste decir que el 24 de abril de 1985 el nuevo PDG Georges Besse que se había
hecho con las riendas de la compañía tres meses antes340, anunciaba que las pérdidas
de Renault habían alcanzado la astronómica cifra de 12.500 millones de francos341
(228.750 millones de pesetas) en el ejercicio de 1984 en un volumen global de la
sociedad (cifra de negocio) de 117.000 millones de francos342.
Estas pérdidas venían a sumarse a los dos años ejercicios anteriores en los que
Renault había registrado resultados negativos por valor de 2.560 millones de francos en
1982 y de 1.870 millones de francos el año 1983.
El año 1985 volvió a repetirse un ejercicio con grandes pérdidas pues Renault
perdió 10.900 millones de francos (unos 220.000 millones de pesetas)
Analizada la situación financiera durante estos años, la Dirección de Renault
considera que la principal causa de estas enormes pérdidas hay que buscarla en la falta
de productividad y ello obligó a la compañía a tomar la drástica e inusual decisión hasta
entonces de aplicar un Plan de Reducción de Efectivos. En 1985 se despidió a un total de
12.000 trabajadores y al año siguiente, en 1986, se decidió otra importante reducción de
la plantilla de 9.000 empleos.
La propia nominación de George Besse por el Gobierno (no olvidar que el Estado
es el único accionista de la RNUR) parece que va acompañada de dos orientaciones bien
precisas: Una, retornar la compañía a una situación financiera de viabilidad aún a costa
de fuertes reducciones de efectivos y otra, lograr el cierre de la factoría de Billancourt
percibida como una fábrica demasiado antigua para poder afrontar los modificaciones
necesarias para poder hacer frente a los nuevos retos de productividad343.
En el ánimo de los obreros no estaba aceptar el cierre de lo que se había
considerado hasta entonces “la fortaleza obrera de Francia” y gozaba del prestigio de
jugar el papel de “vitrine social de la France”344.
En 1985 trabajaban aún unos 4000 empleados en la fábrica de Billancourt (en los
primeros años de producción artesanal llegaron a ser del orden de 35.000) la mayoría
emigrantes.
El anuncio del cierre de Billancourt y la decisión de reducir un total de 685
trabajadores anunciados días antes de las vacaciones de verano va a ser el origen de
violentos enfrentamiento entre los trabajadores y la dirección de la factoría345.
340 George Besse se incorporó a la RNUR en calidad de PDG el día 23 de enero de 1985
341 Esta cifra supone el record absoluto de pérdidas en una empresa francesa en toda la historia
342 Esta situación incontrolada de perdidas va a suponer la salida del PDG Bernard Hanon que había sido nombrado
Presidente de Renault en 1981 por el Partido Socialista
343 Paradójicamente como ocurrirá años más tarde en Vilvorde la factoría de Ile Seguin producía con unos envidiables
ratios de calidad como lo atestigua los valores de AQR (Acción Calidad Renault) que es el ratio que se utilizaba en
aquellos momentos para medir la calidad de los vehículos en Renault
344 Virginie Linhart « Les dix de Renault Billancourt, les enjeux d’une mobilisation d’appareil » Revue Française de
sciences politiques, 1992, vol. 42, n°3, pp. 375-401 www.persée.fr/web/revues
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Los incidentes comienzan los últimos días de julio de 1986 cuando militantes
cegetistas (de la central sindical CGT adscrita al PCF) entran en tropel en las oficinas de
dirección para protestar contra las medidas tomadas por la empresa de reducción de
efectivos.
Como consecuencia de estos hechos una decena de sindicalistas comunistas
(CGT) que tienen el estatus de “salariés proteges”346 van a ser despedidos de la
empresa.
La verdadera causa de estos conflictos aparece cuando conocen que 26
delegados sindicales la mayoría, un total de 23 pertenecientes a la CGT347 y los 3
restantes afiliados a la CFDT348 han sido incluidos dentro de las listas de los 685
efectivos que deben abandonar el trabajo en Renault.
La víspera de las vacaciones de agosto, en concreto el 25 de julio de 1986, un
grupo de trabajadores invade la oficina del director de la fábrica en aquello momentos
bajo la responsabilidad de Michel Auroy que años más tarde sería Secretario General del
Grupo Renault.
Protestan y piden explicaciones por haber sido incluidos en la lista siendo
representantes sindicales y por tanto “trabajadores protegidos”.
Su comportamiento es en extremo agresivo y entre otros actos de violencia lanzan
los dosieres de dirección por la ventana.
Los incidentes continúan los días siguientes en la fábrica de Billancourt y la
Dirección se ve obligada a presentar una denuncia en los juzgados por destrucción,
degradación, robos, daños “à la suite d'incidents extrêmement graves à l'intérieur des
locaux de Renault les 25, 28, 31 juillet et 1er août”349
Estos incidentes se agravan aún más con el secuestro de mandos llevado a cabo
por sindicalistas algunos con el rostro oculto llegando en la jornada del primero de agosto
durante una manifestación en la propia fábrica en que una veintena de personas
asaltaron los locales de la dirección de personal. Algunos van encapuchados y portando
barras de hierro y un grupo de sindicalistas van en la cabeza de la manifestación.
Rompieron puertas, armarios y cajones fueron forzados, documentos rotos o
destruidos y lo más grave fue que los mandos fueron obligados a salir y uno de ellos
(responsable del taller de mantenimiento) recibió un golpe en la cabeza y otros fueron
345 « J'ai des années d'ancienneté, la dernière fois que la Régie a licencié massivement, c'était en 1961, lorsqu'elle a
dû gérer la mévente de la Dauphine aux Etats-Unis: 3 000 personnes ont été obligées de partir.» Opina el Presidente de
Renault Histoire en una entrevista publicada en la revista de esta asociación.
346 Ils bénéficient d'une protection particulière vis-à-vis de leur employeur. L'employeur doit convoquer le comité
d'entreprise afin que celui-ci s'exprime sur le projet de licenciement.
347 Confédération générale du travail
348 (Confédération française démocratique du travail
349 Comunicado de la RNUR publicado en Le Monde el 8 de agosto de 1986
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obligados a participar en el cortejo a través de la fábrica durante media hora con las
letras SS pintadas sobre la chaqueta siendo conducidos hasta la puerta de la factoría
donde fueron simbólicamente “despedido” recibiendo patadas y siendo amenazados con
tirarlos al Sena tal como se recoge en la documentación del Tribual de Versalles en los
juicios de abril de 1989.
A raíz de estos hechos la dirección expulsó con fecha 7 de octubre de 1986 a
nueve militantes de la CGT (de ellos 7 expulsados por falta grave)
Aparte las sanciones laborales Renault denunciaron en octubre de 1986 por la vía
penal ante el Tribunal Correccional de Nanterre a 8 de estos sindicalistas.
Como vemos las cosas están cambiando en la RNUR. Las pérdidas gigantescas
que viene registrando la empresa durante estos últimos años obligan al PDG de Renault
a solicitar del Gobierno una mayor autonomía en la política de la gestión de la empresa
que aún se incluye dentro del sector de empresas nacionalizadas.
Ello va suponer un enfrentamiento entre empresa y sindicatos que hasta ahora
históricamente se habían repartido el poder efectivo.
Renault debe de dejar de ser gestionada como empresa pública si quiere afrontar
los nuevos retos de competitividad y productividad que exige actualmente el sector del
automóvil.
Y este cambio y ruptura de equilibrios de poder va a poner punto final al mito de
Billancourt que hasta julio de 1985 había sido el ejemplo histórico de las buenas
relaciones sociales para las empresas en Francia350.
Billancourt había sido la avanzadilla de conquistas sociales de los trabajadores
tales como la creación de los Comités de Empresa o donde se había logrado la
consecución de la tercena y más tarde la cuarta semana de vacaciones pagadas.
Ahora la situación es totalmente distinta y la gestión de la dirección no puede
dirigirse solamente a contentar a los obreros con políticas centradas en lo social sino que
hay que aplicar políticas de competitividad similares a las de las empresas privadas351
Ya en el otoño de 1985 habían aparecido conflictos en algunas de las fábricas de
Renault. En concreto hay una situación de huelga pidiendo aumento salarias lanzada por
la CGT que va ser contestada muy duramente por la dirección de la empresa que marca
un cambio como decíamos en la gestión social de Renault,
Obreros de Billancourt y de los centros de Renault en Choisy y Le Mans se van a
ver obligados a retomar la actividad laboral al cabo de 15 días de huelga sin haber
350 « Il faut choisir entre Eyre la vitrine sociale de la France ou être une entreprise compétitive » Así lo recordaba en
una entrevista de abril de 1990) el Director de Personal de la Régie Renault
351 Géraldine Souloumiac analiza esta siotuacion en « Visages d’une rupture morale ouvrière ».
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conseguido ninguna mejora. Un fracaso total pero sobre todo inédito. Un verdadero
cambio en las relaciones empresa y sindicatos.
Incluso por primera vez en este tipo de movilizaciones se permite a los obreros no
huelguistas fichar en la entrada y salida de fábrica a fin de percibir el salario durante la
ocupación de los talleres por los huelguistas lo cual supone romper el principio de unidad
de acción sindical en la lucha por los derechos de clase.
Como consecuencia del asesinato de George Besse producido por el atentado
terrorista del 17 de noviembre de 1986 será Raymond de Lévy quien tome las riendas de
la empresa pero como es natural en esta situación de contestación a los planes sociales
diseñados por la empresa se ve forzado a reafirmar la autoridad patronal aplicando
políticas de mejora de productividad sabiendo que sin la ayuda del Estado y de tratarse
de una empresa privada Renault habría entrado en concurso de acreedores con el
consiguiente riesgo de cierre.
Pese a todo lo indicado y como suele ocurrir con demasiada frecuencia los
conflictos laborales suelen venir acompañados de conflictividad social o simple
oportunismo político.
Y esta es la actitud que va a tomar el PCF aprovechando la acción de defensa de
los 10 de Billancourt para imponerse en el espacio político en el momento de discutir en
la Asamblea Nacional las dos leyes de amnistía de 1988 y 1989352.
Otra tanto podríamos decir de la presión ejercida para que los 10 de Billancourt o
sus representantes fueran recibidos nada menos que 5 veces en el Palacio del Eliseo.
Actitud esta del PCF que generó críticas hacia la CGT de Billancourt basta para ello
referirse a la oposición de las otras centrales a la organización de la manifestación de la
CGT del 12 de Julio de 1989 para denunciar la decisión del Consejo Constitucional de no
permitir a los Diez de Billancourt beneficiarse de la amnistía353. Como decimos las otras
centrales sindicales se opusieron. El asunto a estas alturas estaba ya muy politizado.
La postura de la empresa también se había polarizado bastante pues hasta ahora
los conflictos laborales se resolvían por la sola vía del derecho del trabajo en tanto que
en esta ocasión como hemos indicado Renault acudió también y por primera vez a la vía
penal ante el Tribunal de lo Penal354
352 El 3 de julio de 1989 la ley de amnistía votada en la Asamblea nacional extendía el benéfico de amnistía a los 10
de Billancourt
353 El 20 de julio de 1988 el Consejo Constitucional Manifestó que la ley de amnistía non era aplicable a los derechos
de reintegración de los operarios.
354 El juicio del “Tribunal Correctioneelle” se desarrolló desde el 26 de octubre al 7 de diciembre de 1987.
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Favorable a los intereses de Renault fue también la sentencia del Tribunal de
Versalles355 que anuló la reintegración de los 10 de Billancourt que habían informado
favorablemente en Magistratura.
La presión pese a todo continuó pero la posición de la empresa también se hizo
fuerte llegando el director de personal a afirmar en una entrevista de 6 abril de 1990 que
dimitiría en caso de ser obligado a readmitir a los militantes cegetistas expulsados.
Por otra parte los resultados de los primeros años de los 80 que fueron tan
negativos cambiaron de signo a partir de 1986 como consecuencia de los fuertes ajustes
de personal. En 1987 ya se publicaron unos beneficios de 3,689 miles de millones de
francos y en 1988 los beneficios alcanzaron un valor histórico de 8,913 miles de
millones de francos vinieron a dar la razón a las políticas aplicadas por el PDG de Renault
y su firma de gestionar el asunto de los “10 de Billancourt”
Para finalizar este relato de los 10 de Billancourt y poder dimensionar su
repercusión social recogemos algunas referencias como son las muchas acciones que
pusieron en marcha el famoso grupo de los 10 para hacerse visibles ante la opinión
pública.
A mayor abundamiento, el 15 de junio se integran en la cadena humana en
defensa de la paz alrededor de Paris. El 18 de junio organizan una manifestación desde
la Plaza de Trocadero hasta la entrada de la fábrica de Renault- Billancourt y el 7 de julio
los 10 junto a otro medio millar de militantes cegetistas cortan una vía en la estación de
Burdeos para bloquear un tren que venía de Valladolid cargado con vehículos Renault
Express.
Todos estas acciones y la campaña que “a la rentrée” de vacaciones de ese
mismo año lanzó la CGT y el propio PCF con el inestimable apoyo del periódico
L´Humanité356 que actúa como el órgano oficial de propaganda del Partido Comunista
dan una notoriedad sin precedentes a la lucha mantenida por los cegetistas de la
Renault. Acaba de nacer el mito de los Diez de Billancourt.
355 La sentencia del presidente del Tribunal de Versalles si hizo pública el 26 de abril de 1989.
356 Muchos artículos fueron publicados en el periódico « L’Humanité » entre 1986 y 1989 en particular « La blouse
bleue du technicien d’atelier»L’Humanité 28/9/1987
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10 EPILOGO
Aquí no ponemos punto final. La historia continua y la evolución de la cultura en la
empresa también. De ello son conscientes los grandes especialistas de la sociología del
automóvil agrupados en la asociación de investigadores GERPISA que han anunciado la
próxima reunión anual (marzo 2015) bajo el título: ¿Qué trabajo en la fábrica del futuro?
Al igual que al principio finalizamos con una expresión orteguiana muy conocida
que dice textualmente que “el pasado no se ha tomado el trabajo de pasar para que lo
neguemos sino para que lo integremos” 357 porque cuando el pasado ya es historia, hay
que pensar en la historia del porvenir.
Como gusta repetir mi buen amigo el libanés Joseph Kekwa en frase que es muy
posible que haya tomado prestada: “hay que escuchar la historia”.
Hoy el grupo Renault está presente en 122 países y cuenta con aproximadamente
120.000 colaboradores, una gama de vehículos eléctricos accesible a todos y es el
abanderado de la movilidad sostenible con sus nuevos modelos Twizy, Fluence ZE,
Kangoo ZE y ZOE y sobre todo con un equipo humano formado y motivado que es la
mejor garantía de futuro para consolidarse junto a Nissan como el cuarto grupo
automovilístico mundial.
Hoy Renault mira al futuro bajo el eslogan “DRIVE THE CHANGE” como empresa
innovadora y cercana que persigue, en palabras del Presidente de Renault España SA, la
rentabilidad que garantice su futuro desarrollando y su equipo humano poniendo la
movilidad sostenible al alcance de todos”.
Hasta aquí pues la historia pasada, presente y previsiblemente futura de la cultura
de una empresa que ha ido amasando sus creencias, sus valores y sus propias formas de
actuar a lo largo de más de un siglo en la casa madre y más de 60 en lo que refiere a
Renault España.
357 ORTEGA Y GASSET; José. La rebelión de las masas. Holanda 1937
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11 ANEXOS
(Se incluyen en dossier adjunto con su propia denominación).
12 BIBLIOGRAFÍA
(Por su extensión se incluyen en anexos).