i

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU...........................................................................................................1

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC..............................................................................................................2

1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY....................................................................................................2

1.1. Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú y Diễm Uyên.......................................................................................................................2

1.1.1.Thông tin chung về đơn vị.........................................................................2

1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển.............................................3

1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận ( phòng ban)......................................................................................................................4

1.1.4. Phân cấp quản lý.......................................................................................6

1.2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực................................................................8

1.2.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực......8

1.2.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực………......................................................................................9

1.3. Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực................................................................................................................11

1.4. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất thuốc thú y Diễm Uyên và thách thức trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.....14

1.4.1. Phương hướng phát triển của Công ty....................................................14

1.4.2. Thách thức trong công tác quản trị nhân lực của Công ty......................15

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN........................17

2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN........................17

2.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực...........................................................17

2.1.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng nhân lực..........................................17

ii

2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực......................................19

2.1.3. Nội dung của tuyển dụng nhân lực.........................................................22

2.1.4. Yêu cầu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực...................32

2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên.......................................................................................35

2.2.1. Đặc điểm của Công ty và các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty..............................................................................................................35

2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty...........................................41

2.3. Một số kiến nghị,giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công Công ty.................................................................................................................54

2.3.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng...............................................................54

2.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng.............................................................55

2.2.4. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng..................56

2.2.5. Tạo động lực cho cán bộ tuyển dụng......................................................56

2.2.6. Bổ sung hoạt động đánh giá tuyển dụng bằng cách xây dựng phiếu điều tra để thống kê hiệu quả tuyển dụng.................................................................57

KẾT LUẬN.............................................................................................................58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................59

PHỤ LỤC................................................................................................................60

iii

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TCHC: Tổ chức hành chính

KD: kinh doanh

KTTC: Kế toán tài chính

KHNV: Kế hoạch nghiệp vụ

KTSX: Kỹ thuật sản xuất

PXSX: Phân xưởng sản xuất

NLĐ: Người lao động

HĐLĐ: Hợp đồng lao động

CMTND: Chứng minh thư nhân dân

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực của Công ty......8

Bảng 1.2: Phân công công việc của đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực............9

Bảng 2.1.Cơ cấu lao động phân theo giới tính........................................................36

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi.........................................................36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động........................................37

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn...................................38

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo kinh nghiệm năm 2014................................38

Bảng 2.6: Tóm tắt các số liệu tài chính trong 3 năm gần đây.................................40

Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng phân theo nhu cầu tuyển của Công ty giai đoạn 2012- 2014...............................................................................................................49

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng phân theo tính chất lao động của Công ty giai đoạn 2012- 2014...............................................................................................................50

Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng phân theo nguồn tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2012- 2014...............................................................................................................50

Bảng 2.10: Bảng tỷ lệ sàng lọc các ứng viên..........................................................51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên…………………………………………………………...5

iv

LỜI NÓI ĐẦU Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nó

giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường .

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực “ đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…phải được đặt lên hàng đầu.

Là một Công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng thuốc thú y, Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên đã rất chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn những người có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty.

Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên, em nhận thấy việc tuyển dụng nhân lực của Công ty ngoài những mặt đã đạt được còn nhiều mặt tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em đã chọn đề tài: “ Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên”

Toàn bộ chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm 2 phần: Phần 1: Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc

Thú y Diễm Uyên và thực trạng công tác quản trị nhân lực Phần 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại

và Sản xuất thuốc Thú y Diễm UyênĐể hoàn thành chuyên đề này em đã nhận được sự hướng dẫn rất tận tình của

ThS.Dương Thị Thu Hường – giảng viên trường Đại học Lao động- Xã hội, cũng như học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế từ phía các anh, các chị tại phòng Tổ chức hành chính Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên . Tuy đã có nhiều cố gắng trong việc đi thực tế và vận dụng lý luận vào thực tiễn để viết chuyên đề nhưng do kiến thức chưa sâu rộng và kinh nghiệm chưa nhiều nên chuyên đề của em còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, em kính mong các thầy cô giáo cùng toàn thể các anh chị cho ý kiến phê bình để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.Sinh viên thực hiện Phan Thị Nhung

1

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY

1.1.Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú y Diễm Uyên

1.1.1. Thông tin chung về đơn vịCông ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM

UYÊN – HUPHAVET .

Tên giao dịch: DIEMUYEN-HUPHAVET MANUFACTURING ANIMAL MEDICINE AND TRADING COMPANY LIMITED 

Tên viết tắt: HUPHAVET CO., LTD Địa chỉ : ĐƯỜNG TS12 KCN TIÊN SƠN, H.TIÊN DU, BẮC NINHĐiện thoại:  (0241)3734314Email: huphavet@hn.vn.vn, lehonghahuphavet@yahoo.com

Các Ngành nghề đăng ký kinh doanh: - Buôn bán và sản xuất thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y, thức ăn

cho gia súc, gia cầm và các loại vật nuôi khác; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; ( chủ yếu là các sản phẩm thuốc); - Nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản

phẩm thuốc thú y; - Sản xuất, mua bán thuốc thú y thủy sản; - Sản xuất, mua bán thức ăn cho thủy sản; - Sản xuất, mua bán hóa chất ( trừ hóa chất Nhà nước cấm); - Kinh doanh hàng lương thực, thực phẩm, rượu, bia, bánh kẹo, nước giải

khát( không bao gồm kinh doanh quán Bar); - Vận chuyển hành khách, vận tải hàng hóa bằng ô tô theo hợp đồng và theo

tuyến cố định.  Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty:

- Nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vắc xin, thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi.

- Sản xuất, kinh doanh các loại trang thiết bị kỹ thuật vật tư chăn nuôi thú y.- Liên doanh, liên kết, hợp tác quốc tế, đào tạo, bồi dưỡng, phục vụ cho hoạt

động của Công ty.- Tư vấn, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ chăn nuôi thú y.- Mở rộng các ngành nghề kinh doanh phù hợp với khả năng của Công ty.

2

1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú Y Diễm Uyên được

thành lập vào ngày 14 tháng 06 năm 2000, theo giấy phép số 2112000111 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp. Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc thú y vào tháng 12 năm 2000.

Đến năm 2001, từ một nhà xưởng với quy mô nhỏ, diện tích chỉ hơn 200m2 vào những ngày đầu thành lập, bằng sự phấn đấu nỗ lực của tập thể lao động trẻ, năng động, dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo có tâm huyết và tầm nhìn chiến lược, Công ty đã từng bước xây dựng và khẳng định một thương hiệu “thuần Việt” vững mạnh.

Đầu năm 2003, nhằm đáp ứng với chiến lược đầu tư và phát triển lâu dài, Công ty bắt đầu xây dựng nhà máy theo tiêu chuẩn GMP của Châu Âu tại huyện Tiên Du, Bắc Ninh. Cuối năm 2004, nhà máy sản xuất thuốc thú y với quy mô quy mô lớn, đồng bộ và hiện đại trên diện tích 40.000m2 được chính thức đưa vào hoạt động. Nhà máy được trang bị các dây chuyền sản xuất tự động, bán tự động, với quy trình sản xuất một chiều khép kín theo 5 chuẩn mực quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, GMP, GSP, GLP (tiêu chuẩn Châu Âu European). Đây là một nền tảng vững chắc để Công ty nhanh chóng hoà nhập với nền kinh tế thị trường trong nước và thế giới.

Công ty đã và đang sản xuất và phân phối hàng trăm sản phẩm thuốc thú y với chất lượng cao, độc đáo với mẫu mã đẹp và chủng loại đa dạng thông qua hệ thống phân phối trong và ngoài nước. Ngoài ra, Công ty còn phổ biến kiến thức, chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi đến các thú y viên và bà con chăn nuôi khắp cả nước. Mỗi năm, Công ty tiếp đón hơn 50.000 bà con nông dân và thú y viên.

Năm 2007, để cạnh tranh trong thị trường “bão hòa”, con đường duy nhất là phải tìm ra một “chiến lược đại dương xanh”. Nhận ra được vấn đề cốt lõi đó, Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng đầu tư nghiên cứu các sản phẩm “mới” trong thú y. Công ty chính thức giới thiệu đến người chăn nuôi dòng sản phẩm có nguồn gốc từ thảo dược (hành, hẹ, tỏi, nghệ, quế, xuyên tâm liên, gừng, tiêu…), đặc biệt có hiệu quả trong việc phòng và trị các dịch bệnh khi điều trị bằng kháng sinh không mang lại kết quả, như Lở mồm long móng (FMD), bệnh tai xanh (PRRS), cúm gia cầm (H5N1)…

Năm 2008 đến năm 2013, tăng tốc trong lĩnh vực kinh doanh thuốc thú y; củng cố và phát triển các lĩnh vực kinh doanh.

Từ năm 2014 đến nay, Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y hàng đầu ở khu vực Đông Nam Á đến năm 2020. Hệ thống quản lý chất lượng tích hợp QMS, cùng các yếu tố về xây dựng chiến lược đúng đắn, tầm nhìn bao quát được phát triển dựa trên cơ sở của 7 tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á – Thái Bình Dương sẽ là chiếc chìa khóa vàng giúp Công ty tăng trưởng bền vững, tiếp tục đưa thương

3

PXSX1

PXSX2

PXSX3

PhòngTCHC

PhòngKD

PhòngKTTC

PhòngKHNV

Phòng KT-SX

Ban giám đốc

hiệu Việt Nam phát triển mạnh mẽ và có những bước đột phá trên thương trường quốc tế trong thời kỳ hội nhập WTO.

1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận (phòng ban)

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban như sau:Ban giám đốc công ty:

Gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Trong đó: Giám đốc công ty là người đứng đầu, trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt

động của công ty đồng thời giám đốc phải chịu trách nhiệm trước nhà nước về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Bên cạnh giám đốc là 02 phó giám đốc, được giám đốc công ty ủy quyền phụ trách các hoạt động của Công ty. Ngoài ra, công ty còn có các phòng ban chức năng với công việc và nhiệm vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo trực tiếp của các trưởng phòng.

Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng tham mưu và tác nghiệp đối với công tác tổ chức hành

chính nhân sự của công ty, thực hiện nội qui, qui chế công ty, kỉ luật lao động, thi 4

đua khen thưởng, thực hiện nhiệm vụ hậu cần về phương tiện và cơ sở vật chất phục vụ các hoạt động của Công ty. Quyền hạn và trách nhiệm của Phòng tổ chức hành chính như sau:

Về công tác tổ chức: - Tổ chức định biên nhân sự và thực hiện xây dựng bộ máy – cơ cấu tổ chức.- Xây dựng quĩ lương, xây dựng dự báo nhân sự, chính sách nhân sự …- Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty.- Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên .- Soạn thảo, trình duyệt và giám sát thực hiện các nội qui, qui chế công ty, các

văn bản thuộc về tổ chức như hợp đồng lao động, quyết định bổ nhiệm...- Thực hiện các chính sách chế độ về lương, thưởng, phạt hàng tháng, các chế

độ đãi ngộ và bảo hiểm xã hội…- Tổ chức các chương trình đại hội, hội nghị, hội thảo. - Tổng hợp và soạn thảo các báo cáo trình đại hội…- Tổ chức giới thiệu, phổ biến nội qui qui chế và các qui định cho nhân viên

mới.- Tổ chức cấp phát các trang thiết bị bảo hộ lao động và tuyên truyền, giáo dục

an toàn lao động- vệ sinh lao động.- Phối hợp với tổ chức công đoàn chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên.- Định hướng và chỉ đạo về nghiệp vụ công tác tổ chức tại Nhà máy. Về công tác hành chính:

- Quản lý các phương tiện, tài sản, trang thiết bị, cơ sở vật chất của công ty.- Lưu trữ, bảo quản văn thư tài liệu, luân chuyển kịp thời công văn đi đến.- Bảo trì bảo dưỡng các trang thiết bị, triển khai công tác sửa chữa, xây dựng cơ

bản.- Quản lý cấp phát sách báo, tài liệu của công ty.- Tổ chức và giải quyết các công việc liên quan đến an ninh bảo vệ, vệ sinh

môi trường….Phòng kinh doanh:

Chức năng của phòng kinh doanh là:- Xây dựng chiến lược và đề án kinh doanh.- Giới thiệu và mua bán sản phẩm, vật tư, thiết bị…- Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Phòng kế hoạch nghiệp vụ:- Lập kế hoạch hợp tác sản xuất – kinh doanh;- Lên kế hoạch và báo giá toàn bộ các vật tư, nguyên liệu có liên quan để phục

vụ sản xuất và xây dựng cơ bản; - Đàm phán để trình kí các hợp đồng mua bán, đầu tư sản xuất, gia công…;- Giám sát tiến độ, số lượng và chất lượng hàng hóa tại các phân xưởng…;

5

- Trên cơ sở thông tin về đơn hàng, hợp đồng kí với khách hàng tiến hành lập kế hoạch sản xuất và hậu cần phục vụ sản xuất như: làm bao bì, tem nhãn, nguyên vật liệu….;

- Liên hệ đề xuất hợp đồng cung ứng vật tư, nguyên liệu, bao bì…trên cơ sở nhu cầu sản xuất thực tế tại công ty;

- Phối hợp với kế toán để lập hồ sơ, quyết toán các hợp đồng mua bán nguyên vật liệu công cụ dụng cụ, bao bì…..

Phòng tài chính kế toán:- Tham mưu cho giám đốc quản lý các lĩnh vực công tác tài chính, công tác kế

toán tài vụ, công tác kiểm toán nội bộ, công tác quản lý tài sản, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty.

- Quản lý vốn tài sản của công ty, tổ chức chỉ đạo công tác kế toán trong toàn công ty.

- Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, kế hoạch đầu tư dài hạn phù hợp với định hướng phát triển của công ty.

Phòng kỹ thuật – sản xuất:- Tham mưu cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc về công tác kỹ thuật, công

nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm.- Thiết kế triển khai giám sát về kỹ thuật, các sản phẩm làm cơ sở để hạch toán

và ký kết các hợp đồng kinh tế. Kết hợp với việc kiểm tra giám sát nghiệm thu chất lượng sản phẩm.

- Tổ chức quản lý, kiểm tra công nghệ và chất lượng sản phẩm, tham gia nghiệm thu sản phẩm.

- Kiểm tra khối lượng, chất lượng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm để xuất xưởng.- Lưu trữ hồ sơ kỹ thuật đảm bảo bí mật công nghệ sản phẩm truyền thông.

1.1.4. Phân cấp quản lý1.1.4.1. Quản lý cấp cao

Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty.

- Bao gồm: Ban Giám đốc- Nội dung quản trị:

• Hoạch định mục tiêu, phạm vi hoạt động của công ty, cảm nhận về những khó khăn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết.

• Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, chính sách lớn trong công ty.

• Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế hoạch, chương trình hành động lớn nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.

• Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu cầu công việc.

• Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.

• Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.

6

• Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương, thăng cấp, đề bạt, kỷ luật.

• Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của tổ chức.

• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.

1.1.4.2. Quản lý cấp trung gian Là những nhà quản lý cấp cấp giữa, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ

sở và dưới các nhà quản trị cấp cao. Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.

- Bao gồm các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng...

- Nội dung quản lý:• Nắm vững những mục tiêu của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảm

nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt động của mình.

• Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt động cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.

• Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chức thích hợp nhất để thực hiện công việc.

• Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây dựng tinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của công ty.

• Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắn những sai sót.

• Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.

1.1.4.3. Quản lý cấp cơ sở- Là những nhà quản lý ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của quản lý

trong công ty- Bao gồm các tổ, nhóm trưởng- Nội dung quản lý: quản lý quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày

của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.

7

1.2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực1.2.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Tên phòng: Tổ chức hành chính.Do quy mô nhân lực chưa thực sự lớn nên công ty TNHH Thương mại và Sản

xuất thuốc Thú y Diễm Uyên nên hiện tại chức năng quản trị nhân lực của Công ty do một số người thuộc phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm dưới sự điều hành và quản lý chung của ban giám đốc công ty (tức là chức năng của phòng có chuyên về công tác nhân sự được ghép với công tác hành chính). Hiện nay, tổng số cán bộ nhân viên trong phòng là 6 người. Số nhân viên chuyên trách công tác quản trị nhân lực gồm 3 người: 1 trưởng phòng đảm nhiệm công tác tổ chức hành chính chung cho cả phòng và 2 nhân viên chuyên về công tác quản trị nhân lực.

Bảng 1.1: Năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực của Công ty

STT Họ và tên Năm

sinhGiới tính

Nghềđào tạo

Trình độ- chuyên môn

Chức vụ- chức danh

Thâm niên công tác

1Nguyễn Kiều Thanh

1980 NamKỹ sư kinh doanh

Cao họcTrưởng phòng

7

2 Trương Minh Thu 1982 NữCử nhân quản trị kinh doanh

Đại họcNhân viên

5

3 Dương Văn Tú 1984 NamCử nhân ngoại ngữ

Đại họcNhân viên

4

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Đánh giá: Từ số lượng cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực ta thấy là 3 người so với số lượng lao động thực tế trong công ty là hơn 500 lao động ( chiếm 0.6 % ). Những nhân viên giữ vị trí quan trọng thì tổ chức luôn quan tâm đặc biệt đến năng lực và trình độ. Tuy nhiên do đội ngũ cán bộ đảm nhiệm chức năng quản trị nhân lực còn khá trẻ và Công ty được thành lập chưa lâu nên kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực vẫn chưa đáp ứng được so với thực tế công việc yêu cầu.Trình độ của cán bộ quản trị nhân lực của Công ty khá cao nhưng ngành nghề đào tạo thì chưa được bài bản. Đặc biệt là ông Dương Văn Tú là cử nhân ngoại ngữ- chưa được đào tạo các nghiệp vụ liên quan tới công tác quản trị nhân lực. Chính vì vậy, để đảm bảo chất lượng công việc nói chung, cán bộ quản trị nhân lực tại Công ty cần được đào tạo thêm về những kỹ năng, nghiệp vụ quản trị nhân lực.

Và hiện tại do điều kiện tài chính còn khiêm tốn nên công ty hiện tại chưa áp dụng phần mềm hỗ trợ quản trị nhân sự. Việc quản lý, cập nhập thông tin nhân

8

sự cũng như hồ sơ…đều thực hiện bằng phương pháp thủ công. Ví dụ như: cập nhật và sàng lọc hồ sơ nhân lực hoặc đánh giá kết quả thực hiện công việc… đều do người làm công tác quản trị nhân lực tự làm. Như vậy,bộ máy quản trị nhân lực còn ít và mỏng dẫn tới việc mỗi một người phải đảm nhiệm rất nhiều công việc. Như vậy, theo mục tiêu và chiến lược công ty đã vạch ra thì công ty cần phải xây dựng và bổ sung thêm cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực để tương xứng với quy mô và vị thế của Công ty.

1.2.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Bảng 1.2: Phân công công việc của đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực

STT Họ và tên Chức vụ

Công việc được phân công

1 Nguyễn Kiều Thanh Trưởng phòng

- Lập ngân sách nhân sự.- Đề xuất phân công, điều động

cán bộ.- Xây dựng quy chế lương, thưởng,

kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.

- Đề xuất thực hiện các nhu cầu đào tạo, tuyển dụng.

- Kiểm tra, giám sát, thực hiện các công tác đánh giá chất lượng lao động.

- Thực hiện ký kết HĐLĐ.- Thực hiện các công tác khen

thưởng, kỷ luật theo phân cấp, đánh giá cán bộ

- Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên, chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự.

- Phối hợp các bộ phận thực hiện và giải quyết các xung đột, bất đồng về lao động trong Công ty.

- Kiểm tra, giám sát mọi hoạt động trong phòng.

- Chỉ đạo công việc trong phòng.9

2 Trương Minh Thu Nhân viên

- Đảm nhiệm công tác tuyển dụng công ty theo Thủ tục tuyển dụng.

- Thực hiện chấm công, theo dõi nề nếp của Công ty.

- Thực hiện tổng kết công, công tăng ca, tính lương cho công nhân viên

- Định mức lao động và xác định đơn giá sản phẩm

- Xác định quỹ lương hàng tháng, đề xuất quyết định chi lương, kiểm tra giám sát những chứng từ trả lương, tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của người lao động liên quan đến vế đề tiền lương

3 Dương Văn Tú Nhân viên

- Quản lý việc đào tạo của Công ty.- Thực hiện các chế độ bảo hiểm,

chế độ chính sách cho người lao động.

- Giám sát việc thực hiện về an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ.

- Thực hiện công tác thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm.

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Nhận xét : Bộ máy tổ chức quản trị nhân lực của công ty TNHH Thương

mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên cón quá ít, mỗi người phải đảm nhiệm khá nhiều chức năng, nhiệm vụ trong khi công ty chưa áp dụng phần mềm hỗ trợ quản trị nhân lực. Ngoài ra, sự phù hợp người- việc trong công tác quản trị nhân lực là chưa cao. Cụ thể:

Ông Nguyễn Kiều Thanh: Là người lãnh đạo có tầm nhìn, có tố chất lãnh đạo, vui vẻ hòa đồng giúp đỡ đồng nghiệp. Tuy nhiên, về trình độ chuyên môn, ông là kỹ sư kinh doanh nên mới chỉ được đào tạo cơ sở, đại cương về công tác quản trị nhân lực, chưa được bài bản các nghiệp vụ về công tác quản trị nhân lực. Là nhân lực trẻ nên kinh nghiệm để giải quyết công việc trong phòng Tổ chức hành chính chưa có nhiều, nên cũng khó khăn trong việc giải quyết hết các công việc trong thực tế.

10

Bà Trương Minh Thu: Là cử nhân kinh doanh, cũng chỉ mới được đào tạo cơ sở, đại cương về công tác quản trị nhân, chưa được đào tạo chuyên sâu.

Dương Văn Tú: là cử nhân ngoại ngữ, chưa được tiếp xúc nhiều tới công tác quản trị nhân lực nên việc thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân lực thật sự chưa phù hợp.

Vì vậy, cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực cần thường xuyên học hỏi, trau dồi kinh nghiệm thực tế, tiếp thu những cái mới để có thể hoàn thành tốt công việc mà mình được phân công. Đồng thời cần có sự thay đổi để phù hợp với loại hình doanh nghiệp và với tài chính Công ty và với sự đổi thay từng ngày của nên kinh tế nước ta.

Như vậy, theo mục tiêu và chiến lược công ty đã vạch ra thì công ty không những phải đào tạo thêm cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực mà còn cần phải xây dựng và bổ sung thêm cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực để tương xứng với quy mô và vị thế của Công ty.

1.3. Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực

Các cán bộ phòng tổ chức hành chính của công ty thực hiện các nhiệm vụ theo bản mô tả công việc theo đó nhiệm vụ được phân chia thành các cấp độ khác nhau: theo năm, theo quý, theo tháng, hàng tuần và hàng ngày. Ngoài ra các cán bộ trong phòng còn phải thực hiện một số nhiệm vụ đột suất do giám đốc giao cho. Ông Nguyễn Kiều Thanh – chức vụ: trưởng phòng Tổ chức hành chính có

nhiệm vụ:- Hàng ngày: Tiến hành điều hành các hoạt động của phòng. Tổ chức lao động, giao công việc cụ thể đến từng nhân viên. Ký duyệt các quyết định, tham gia các cuộc họp phát sinh có liên quan. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu- Hàng tuần: Chủ trì cuộc họp nội bộ phòng hàng tuần. Họp giao ban hàng tuần với lãnh đạo công ty.- Nhiệm vụ hàng tháng: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ tháng. Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản,

trang thiết bị của công ty. Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an ninh trật tự, an

toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.- Nhiệm vụ hàng năm: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm. Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên công ty.

11

Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự. Lập ngân sách nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và

chiến lược của công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích

người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động. Tiến hành duyệt mức lương, hệ số tính lương theo doanh thu của công nhân

viên lên giám đốc phê duyệt. Tham gia họp với ban lãnh đạo công ty vào cuối năm, tổng kết tình hình

thực hiện công việc của phòng trong năm. Tiến hành họp giao ban, tổng kết, sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty trong năm. Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, thi đua, thanh tra.

- Đột xuất: Ra quyết định tuyển dụng, đào tạo đột xuất. Ra quyết định khen thưởng, phạt đột xuất. Giải quyết các vấn đề liên quan đột xuất xảy ra. Bà : Trương Minh Thu:- Nhiệm vụ hàng ngày: Quản lý công tác tuyển dụng công ty theo Thủ tục tuyển dụng:- Nhận bản đăng ký nhận sự, trình ký- Lập thông báo tuyển dụng, chuyển thông báo tuyển dụng cho thư ký hành

chính đăng báo.- Nhận hồ sơ, kiểm tra hồ sơ, trả hồ sơ không đạt, lên danh sách trình TP- Lập – gởi thư mời test theo yêu cầu TP, điện thoại báo ứng viên ngày giờ test,

chuẩn bị bài test – phòng test, chuyển bài test cho TP, lên danh sách kết quả test, thông báo ứng viên không đạt bằng thư.

- Lên danh sách phỏng vấn, thông báo ứng viên phòng vấn bằng điện thoại và thư, tổ chức phỏng vấn (phòng họp, nhắc lại lịch), lên danh sách kết quả phỏng vấn, thông báo ứng viên không đạt yêu cầu, thông báo ứng viên đạt yêu cầu và lịch nhận việc, lập giấy nhận việc. Thực hiện chấm công, theo dõi nề nếp của Công ty. Tổng hợp đánh giá ứng viên. Cập nhật hồ sơ ứng viên.- Nhiệm vụ hàng tháng: Thực hiện tổng kết công. Tính lương cho công nhân viên trong công ty. Tổng hợp hồ sơ người lao động, báo cáo tình hình nhân sự. Hàng tháng báo cáo các trường hợp CNV nghỉ vô kỷ luật.

12

- Nhiệm vụ hàng năm:  Lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh

doanh từng giai đoạn, hàng năm và theo định hướng phát triển của công ty. Tổng hợp lương, thưởng và các khoản phụ cấp cho cán bộ công nhân viên

trong toàn công ty.

Tổng kết tình hình sử dụng quỹ lương, quỹ thưởng trong 1 năm, đề ra phương hướng, nhiệm vụ về tình hình lương thưởng cho năm tiếp theo.

Tổng kết tình hình sử dụng lao động, định hướng về tình hình sử dụng lao động cho năm tới.- Đột xuất: Ra các thông bảo tuyển dụng đột xuất theo yêu cầu. Tính lương,giải quyết lương cho công nhân viên khi có yêu cầu. Ông Dương văn Tú:

- Nhiệm vụ hàng ngày: Liên hệ cơ sở đào tạo, làm thủ tục cho CNV đi đào tạo, lưu bằng cấp –

chứng chỉ đào tạo của CNV, đánh giá kết quả đào tạo, lưu hồ sơ đào tạo. Theo dõi về định mức lao động của công ty.- Nhiệm vụ hàng tháng: Tổ chức các lớp tập huấn về an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động cho

công nhân viên trong Công ty. Tổng hợp, đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của Công ty.- Nhiệm vụ hàng năm: Xây dựng và theo dõi kế hoạch sử dụng lao động, định mức lao động, đơn

giá tiền lương sản phẩm, tiến hành họp tổng kết cuối năm. Quản lý việc đào tạo của công ty: lập kế hoạch, chương trình đào tạo… Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, cán bộ, nhân viên chuyên môn, kỹ

thuật, nghiệp vụ và tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu SXKD của toàn công ty.

Lên kế hoạch tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân viên. Lên kế hoạch tổ chức các chương trình anh toàn lao động, tập huấn về an

toàn lao động cho công nhân viên.- Đột xuất: Giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc như về an toàn lao

động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ… Định mức lao động khi có yêu cầu.

13

1.4. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất thuốc thú y Diễm Uyên và thách thức trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty 1.4.1. Phương hướng phát triển Về phía Công ty nói chung:

Phương hướng chung của Công ty là tiếp tục đẩy mạnh việc sản xuất kinh doanh, nâng cao hơn nữa về số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.

Trong quá trình phát triển của mình, Công ty luôn hướng đến mục tiêu trở thành nhà sản xuất - kinh doanh thuốc thú y có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Trên cơ sở đó đem lại lợi ích ngày càng cao cho người tiêu dùng, nhân viên.

Với sứ mệnh cung ứng nhiều sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hợp lý cho người tiêu dùng, Công ty đưa ra các mục tiêu chiến lược từ năm 2015 đến năm 2017 như sau:

- Doanh số tăng trưởng bình quân từ 10 – 15%/ năm.- Thu nhập người lao động và nộp ngân sách Nhà nước tăng bình quân

20%/năm.- Đẩy mạnh hợp tác liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

trong các lĩnh vực đầu tư, sản xuất, phân phối nhượng quyền sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới …

- Đồng thời, đưa công ty trở thành nhà sản xuất kinh doanh thuốc thú y, trở thành một doanh nghiệp lớn, một thương hiệu mạnh.

- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông bằng cách tạo quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông ,…

- Hoàn thiện cơ chế quản lý , điều hành trong Công ty, tăng cường công tác hạch toán, quản lí chặt chẽ các chi phí sản xuất kinh doanh và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được liên tục.

Về phía bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực:- Nguồn lực quan trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay là nguồn lực con

người, vì vậy mục tiêu của các tổ chức là sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.

- Công ty sẽ kiện toàn công tác quản trị nhân lực: Chú trọng đầu tư xây dựng đầy đủ mọi hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo nhân lực, tạo động lực lao động, thù lao và phúc lợi, hoạch định nhân lực,...Đồng thời tăng cường đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực chuyên nghiệp. Bên cạnh đó công ty còn duy trì và ổn định nguồn nhân lực hiện có: Tổ chức cố gắng sẽ tạo mọi điều kiện và tìm kiếm các giải pháp để giữ chân người lao động và đồng thời tuyển dụng

14

kịp thời cho những trường hợp thiếu hụt nhân lực nhằm duy trì và ổn định nguồn nhân lực hiện có trong đơn vị

- Xây dựng nhiều chính sách tạo động lực để giữ chân cán bộ nhân lực, áp dụng thêm một số chính sách đãi ngộ xứng đáng cho những người có công.

1.4.2. Thách thức trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Những thách thức của Công ty gặp phải trong công tác quản trị nhân lực là

phạm vi còn hạn hẹp, chưa phát huy toàn diện được mối quan hệ với các bên. Công tác và trình độ quản lí của cán bộ quản trị còn mang tính lý thuyết chưa được áp dụng vào thực tế, nếu đã có kinh nghiệm thì công tác quản trị của cán bộ quản lí còn lạc hậu không phù hợp với xu thế phát triển của công ty hiện tại.

Nguồn cơ cấu tài chính của công ty còn nhiều biến động ảnh hưởng tới đời sống của người lao động cũng như sự phát triển bền vững của công ty.

Việc sử dụng lao động vẫn chưa được triệt để ngay từ khâu tuyển dụng nguồn nhân lực đến việc sử dụng nhân lực sau đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề chưa được khắc phục như: quan liêu; con ông cháu cha….

Trong thời gian tới, nếu quy mô doanh nghiệp ngày càng được mở rộng thì với số lượng cán bộ quản trị nhân lực là 3 người sẽ không thể đáp ứng được yêu cầu. Bên cạnh đó, những cán bộ làm công tác quản trị nhân lực cũng cần được đưa đi đào tạo để kịp thời cấp nhật những kiến thức mới, cũng như những kỹ năng khác còn thiếu.

Hiện nay, các chính sách quản trị nhân lực mà công ty đang sử dụng vẫn chưa thể kích thích hết khả năng làm việc của nhân viên. Các chính sách vẫn chưa có gì mới. Một số những chính sách không thể áp dụng được với công ty nhưng công ty vẫn đang đưa vào áp dụng. Ban quản lý nhân sự cần đổi mới lại hệ thống các chính sách, đưa ra những chính sách mới phù hợp hơn với công ty mình. Đặc biệt, cần bổ sung thêm những chính sách liên quan đến quan hệ lao động trong công ty nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động, khuyến khích khả năng làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Trước những thách thức trong công tác quản trị nhân lực thì ban lãnh đạo công ty đã có những chính sách, chiến lược định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực trong công ty như sau :

- Mở rộng phạm vi, phát triển và tăng cường mối quan hệ với nhiều đối tác.- Bổ sung nhân lực và hoàn thiện công nghệ.- Tiếp tục đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt tới nguồn nhân lực chủ chốt, cán

bộ quản lý của Công ty.- Đổi mới công tác quản lý, trên cơ sở đó nâng cao trình độ quản lý cho phù

hợp với công việc và xu thế phát triển của Công ty.- Chăm lo, nâng cao đời sống và thu nhập của toàn bộ công nhân trong công

ty để ổn định lao động, ổn định kế họach sản xuất kinh doanh. Điều đó cũng góp phần duy trì được lực lượng lao động ổn định và tăng năng suất lao động.

15

- Duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh và phù hợp để có thể tự chủ trong việc chi trả các nguồn đầu vào của sản xuất đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường và ổn định.

- Sử dụng hiệu quả lao động bằng cách nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khi có yêu cầu tuyển dụng thêm lao động. Trong quá trình phát triển công ty sẽ tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên văn phòng có trình độ và năng lực để tham gia vào bộ máy quản lý của công ty.

16

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN2.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

2.1.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng nhân lực2.1.1.1. Các khái niệm liên quan tới tuyển dụng

- Tuyển dụng nhân lực: Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có

trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu khác nhau của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.

Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn, ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó là việc sử dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.

- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống trong tổ chức.

- Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các công việc cần tuyển dụng.

- Thử việc là thời gian người lao động làm việc như một nhân viên tập sự. Đây là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việc của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức.

2.1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực Đối với tổ chứcTuyển dụng giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng và

chất lượng, bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổ chức

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ giúp tổ chức có được một đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, sức ép cạnh tranh luôn thúc đẩy các doanh nghiệp phải phát triển theo hướng tốt hơn.

Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả

17

kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

Tuyển dụng hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. Bởi khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ tuyển được đúng người phù hợp, những người có năng lực, trình độ và có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc, giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng về thời gian, chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại vì không tìm được đúng người thực sự phù hợp cho công việc, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Tuyển dụng hiệu quả cũng là bước đầu tạo nền tảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc và tổ chức. Đối với người lao độngTuyển dụng hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lực được làm

việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo được sự thoả mãn trong công việc, từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động.

Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp có một quy trình tuyển dụng hợp lý, đặc biệt là công tác tiếp đón và hội nhập cho nhân viên mới tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái cho người lao động.

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tuyển được đúng người vào các vị trí đúng với năng lực, sở thích của họ. Từ đó sẽ tạo cơ hội cho người lao động được phát huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, có cơ hội phát triển năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng của tổ chức.

Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động và sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức. Những người thực sự có năng lực khi được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc đó. Họ sẽ yên tâm hơn khi làm việc và sẽ muốn gắn bó, cống hiến và làm việc lâu dài với doanh nghiệp, tổ chức. Hạn chế tỷ lệ bỏ việc, thuyên chuyển công việc sang tổ chức khác.

Hoạt động tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động, tạo được sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu cho họ. Đặc biệt đối với nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ sẽ tạo không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làm việc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức. Đối với xã hộiHoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ thất

nghiệp trong toàn xã hội. Giúp cho số lao động không có việc làm đang thất nghiệp và những học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung tâm đào tạo, dạy nghề.... ra trường sẽ tìm được việc làm phù hợp.

18

Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức được tiến hành thuận lợi, đạt hiệu quả cao, đồng thời tiết kiệm được chi phí, thời gian cho tổ chức. Từ đó doanh nghiệp sẽ ngày một phát triển lớn mạnh hơn, góp phần cho sự phát triển của kinh tế đất nước.

Công tác tuyển dụng tốt tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lành mạnh trong thị trường lao động. Góp phần thúc đẩy sự tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề của lực lượng lao động trong xã hội.

Tuyển dụng hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến cơ hội việc làm cho người lao động. Một quyết định tuyển dụng chính xác sẽ giúp họ tìm được công việc để phát triển đúng khả năng của bản thân, nâng cao thu nhập và góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình. Hơn thế công tác tuyển dụng trong các tổ chức giúp Chính phủ thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội quan trọng như: Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạo thu nhập đảm bảo cuộc sống cho người lao động,… góp phần phát triển thị trường lao động và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế.

2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lựcQuá trình tuyển dụng của doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố tác động, có thể chia

làm hai nhóm chính: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức.

Các yếu tố bên trong thuộc về tổ chức- Uy tín vị thế của tổ chức: Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn trong việc thu hút người

xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều, bởi Công ty có uy tín tạo cho các ứng viên sự tin tưởng và được làm việc trong công ty trở thành niềm khao khát của bất cứ ứng viên nào nhằm khẳng định bản thân.

- Khả năng tài chính của tổ chức: Tiềm lực tài chính của tổ chức quyết định đến chiến lược tuyển dụng của tổ chức đó. Nguồn chi phí này sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí dành cho quảng cáo,thi tuyển…Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức tuyển mộ để thu hút nhiều ứng viên hơn cũng như các bước thực hiện của quá trình tuyển dụng được đầu tư thích hợp hơn so với các công ty có nguồn tài chính bó hẹp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính sẽ có nhiều lợi thế trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.

- Các chính sách về nhân sự của tổ chức: Các vấn đề nhân sự của tổ chức như tiền lương, thưởng, văn hóa Doanh Nghiệp, môi trường làm việc, điều kiện phát triển…và việc thực hiện các chính sách đó như thế nào luôn thu hút sự quan tâm của các ứng viên và ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn của họ. Đặc biệt, các ứng viên có trình độ, năng lực cao quan tâm hơn tới vấn đề này, họ có xu hướng lựa

19

chọn kĩ hơn. Chính vì vậy, để thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng tổ chức cần thực hiện tốt các hoạt động nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.

- Quan điểm của nhà quản trị: Đây là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của công tác tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Như vậy nhà quản trị phải có quan điểm, thái độ nghiêm túc coi trọng công tác tuyển dụng như vậy mới đạt hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian và tài chính của doanh nghiệp.

- Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng: Về năng lực nhân viên tuyển dụng: Một quy trình tuyển dụng hợp lý song người

thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, thực hiện một cách máy móc sẽ không dẫn đến hiệu quả cao. Ngược lại, nếu đội ngũ nhân viên làm công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng của công ty sẽ thu được chất lượng tốt hơn.

Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong tổ chức cùng tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng sẽ luôn có tác động tốt tới hiệu quả của công tác và ngược lại.

- Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa của công ty không chỉ ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức mà còn có tác động đến việc thu hút và giữ chân người lao động. Một doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, đáp ứng các điều kiện làm việc cho nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Quảng cáo là hình thức quảng bá cho sản phẩm hàng hoá và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của tổ chức từ đó gây dựng uy tín, hình ảnh, thương hiệu của tổ chức trên thị trường, đồng thời giúp thu hút được nhiều ứng viên giỏi, tay nghề cao đến làm việc tại tổ chức. Do vậy, những tổ chức chú trọng đầu tư cho lĩnh vực quảng cáo và có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng đầu tư cho các chiến lược quảng cáo hấp dẫn nhất. Ngược lại, những tổ chức không chú trọng hay không có khả năng tài chính đầu tư cho lĩnh vực quảng cáo thì hình ảnh, thương hiệu và uy tín của tổ chức sẽ được ít người biết đến hơn, từ đó sẽ thu hút được ít ứng viên tới ứng tuyển và làm việc tại công ty hơn.

- Vị trí địa lý và môi trường làm việc: Một tổ chức đặt ở trung tâm, thành phố hoặc có điều kiện làm việc thuận lợi thì có thể thu hút ứng viên dễ hơn là một tổ chức đặt ở nơi xa trung tâm hoặc có điều kiện lao động không thuận lợi.

Các yếu tố bên ngoài tổ chức- Đặc điểm thị trường lao động: Quan hệ cung cầu lao động trên thị trường tác

động trực tiếp đến lượng ứng viên tham gia dự tuyển vào các doanh nghiệp. Nếu cung lao động trên thị trường của ngành cần tuyển lớn hơn cầu lao động lúc ấy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Ngược lại nếu cầu lao động lớn

20

hơn cung lao động thì sẽ gây ra hiện tượng khan hiếm nhân lực và từ đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng. Vì thế doanh nghiệp phải căn cứ theo loại lao động tổ chức đang cần tuyển là dư thừa hay khan hiếm mà tổ chức lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp, đảm bảo tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao.

- Tình hình kinh tế, chính trị xã hội: Có thể nói tùy theo sự biến động của xã hội mà sẽ có tác động tích cực hay tiêu cực đối với công tác tuyển dụng. Đó là các vấn đề như ổn định chính trị khủng bố, diễn biến hòa bình, chính sách nhà nước ưu tiên, khuyến khích hoạt động...) hay kinh tế (khủng hoảng kinh tế thế giới). Điều này ảnh hưởng đến sự phát triển, mở rộng quy mô trong doanh nghiệp dẫn đến đơn vị có bổ sung hay tinh giản nguồn lực tất yếu làm thay đổi chính sách tuyển dụng. Nếu tình hình kinh tế, xã hội phát triển ổn định, doanh nghiệp có điều kiện mở rộng quy mô, có nhiều việc làm mới tạo ra thì doanh nghiệp cần tuyển nhiều lao động hơn, còn nếu có sự bất ổn chính trị, suy thoái kinh tế doanh nghiệp sẽ không tuyển thêm hoặc tuyển ít nhân viên hơn để đảm bảo ổn định tình hình , cắt giảm chi phí.

- Sự phát triển khoa học – kĩ thuật: Tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải áp dụng những công nghệ hiện đại đó trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Muốn vậy, tổ chức phải có một đội ngũ lao động với trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc, do đó đòi hỏi các ứng viên cũng phải có trình độ cao mới có thể được tuyển và công tác tuyển dụng cũng phải tìm và chọn được đúng những người lao động có trình độ và tay nghề cao, phù hợp với vị trí công việc cần tuyển.

- Các đối thủ cạnh trạnh: Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức nào vì thế mà mỗi doanh nghiệp đều xây dựng chính sách nhân sự khác nhau để thu hút lao động giỏi và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Bản thân người lao động luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có được khi làm việc tại công ty này so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích. Chính điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng ở mỗi công ty để có thể đem lại hiệu quả cao nhất.

- Hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bởi doanh nghiệp phải chấp hành các chính sách và quy định hiện hành về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong tuyển dụng. Pháp luật lao động về việc làm và tuyển dụng. Công tác tuyển dụng phải tuân thủ theo những quy định của "Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam" và những quy định pháp luật có liên quan. Những ngành nghề được nhà nước ưu tiên phát triển sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia và thực hiện công tác tuyển dụng dễ dàng.

- Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc: Khi những nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần tuyển dụng được xã hội ưa chuộng thì sẽ có rất nhiều người

21

có nhu cầu dự tuyển. Và ngược lại, những công việc mà không được xã hội coi trọng, “lạc hậu” thì khả năng thu hút người lao động là thấp. Như vậy thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định luôn ảnh hưởng đến lượng lao động tham gia vào tuyển dụng.

2.1.3. Nội dung của tuyển dụng nhân lực2.1.3.1.Cơ sở xây dựng quy trình tuyển dụng

Cơ sở pháp lý của công tác tuyển dụng nhân lực Dù áp dụng chính sách tuyển dụng nhân lực nào, doanh nghiệp vẫn phải

đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. Cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào tình hình doanh nghiệp mình: công ty tư nhân, công ty cổ phần, công ty 100% vốn nước ngoài…để từ đó áp dụng phù hợp các văn bản, các quy định của Nhà nước vào công tác tuyển dụng như đăng ký hợp đồng lao động, thử việc, thôi việc, các chế độ lương thưởng, phúc lợi… Phân tích công việc Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ

thống nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc có vai trò quan trọng để quá trình tuyển dụng có hiệu quả.

Thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân tích công việc, nó giúp việc thiết kế thông báo tuyển mộ được rõ ràng, các tiêu chí tuyển mộ được đầy đủ và hạn chế tiếp nhận nhiều hồ sơ không đủ điều kiện ứng tuyển vào tổ chức.

Khi phân tích công việc, ngoài việc giúp cho nhân viên hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm, nghĩa vụ của mình đối với công việc, giúp cho người lao động nắm được công việc một cách nhanh chóng, nó còn giúp cho nhà tuyển dụng hiểu được vị trí của mình cần tuyển để có thể lựa chọn những ứng viên đủ tiêu chuẩn trở thành thành viên của tổ chức. Hoạch định nhân lực Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh...Trên

cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp mình, tiếp theo doanh nghiệp phân tích những ưu, nhược điểm hiện có doanh nghiệp. So sánh, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Từ đây xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang thiếu hụt doanh nghiệp sẽ sử dụng các giải pháp:

- Ký kết hợp đồng lao động với các tổ chức khác với mục đích chia sẻ một phần công việc của tổ chức. Việc ký kết hợp đồng lao động chia sẻ công việc này còn gọi là hợp đồng thầu lại. Trên thực tế, một số tổ chức có khối lượng công việc lớn, song với số lượng lao động hiện có tổ chức không có khả năng hoàn thành

22

được khối lượng công việc theo kế hoạch. Khi đó tổ chức có thể ký hợp đồng với các tổ chức khác để các tổ chức này giúp hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.

- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm: Trong nhiều trường hợp công ty phải hoàn thành hợp đồng trong một thời gian ngắn, song khối lượng công việc khá nhiều, công ty buộc phải huy động làm thêm giờ. Việc huy động người lao động làm thêm giờ có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tuy nhiên doanh nghiệp cần chú trọng tới sức khỏe, tâm lý của người lao động.

- Thực hiện các biện pháp làm tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất tinh thần, tổ chức có thể sử dụng biện pháp này để thay thế cho tuyển mộ bởi nó tiết kiệm được nhân công. Tuy nhiện tổ chức cần chú ý đến các đòn bẩy kích thích nhằm tạo động lực cho người lao động.

- Nhờ giúp tạm thời: Trong nhiều trường hợp, do tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức khác, khi đó khối lượng công việc quá nhiều, tổ chức không thể hoàn thành công việc đó đúng thời hạn, tổ chức có thể nhờ các tổ chức khác cho mượn lao động hoặc phối kết hợp trong việc thực hiện công việc dưới hình thức chia sẻ.

- Thuê lao động từ các công ty khác: Hình thức thuê lao động từ các công ty khác là hình thức mới nổi lên trong những năm gần đây, theo đó hình thành một số công ty chuyên về việc cho thuê lao động. Việc cho thuê lao động cũng được thực hiện tại một số công ty đang trong tình trạng dư thừa lao động.

- Thuyên chuyển lao động tạm thời: Trong công ty đôi khi có tình trạng có bộ phận trong giai đoạn nào đó có rất nhiều nhân lực, còn bộ phận khác thì đủ hoặc thiếu nhân lực. Trong trường hợp này, lãnh đạo công ty có thể điều động nhân lực từ bộ phận này sang bộ phận khác mà không cần tuyển thêm lao động. Sau khi công việc hoàn thành người lao động lại được điều chuyển quay về vị trí cũ.

Khi không thể tuyển dụng được các biện pháp thay thế cho tuyển mộ hay không đáp ứng được nhu cầu nhân sự, các tổ chức sẽ thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực của mình. Vì vậy hoạch định nhân lực là cơ sở xác định nhu cầu tuyển dụng.

Từ những phân tích trên cho ta thấy: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

2.1.3.2. Phân định trách nhiệm trong tuyển dụng Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, trước hết công ty cần có sự phân định

trách nhiệm rõ ràng, việc phân định này sẽ giúp công ty tránh được sự chồng chéo trong công việc, tạo được sự hài hòa giữa các mối quan hệ trong quá trình làm việc.

23

- Lãnh đạo cấp cao: Có trách nhiệm quản lý, lãnh đạo toàn diện về nguồn lực trong tổ chức và chịu trách nhiệm về sự quản lý, lãnh đạo của mình. Lãnh đạo cấp cao cũng thường là người chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng nhân lực như ký quyết định tuyển dụng, ký duyệt nhu cầu tuyển dụng, là thành viên hội đồng tuyển dụng…

- Lãnh đạo cấp trung gian: chịu trách nhiệm sử dụng nhân lực trong bộ phận mình quản lý. Họ chịu trách nhiệm phối hợp với bộ phận quản trị nhân lực tham gia công tác tuyển dụng nhân lực như: xác định nhu cầu tuyển dụng, tham gia phỏng vấn tuyển dụng, xác định môn thi, đề thi, đáp án, thang điểm cho vị trí tuyển dụng, định hướng nhân viên mới trong đơn vị mình phụ trách.

- Bộ phận quản trị nhân lực: Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển dụng nhân lực, có trách nhiệm trực tiếp triển khai các hoạt động tuyển dụng nhân lực.

2.1.3.2. Nội dung quy trình triển khai tuyển dụngBước 1. Lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng,

bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp... để hoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả. Trong bước lập kế hoạch cần phải làm rõ một số nội dung:

Xác định nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định

chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ở nhiều tổ chức, việc xác định nhu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông thường các trưởng bộ phận gửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp gửi lãnh đạo phê duyệt.

Như vậy phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh.Việc tuyển dụng sẽ mang tính bị động và khó đạt hiệu quả.

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải đánh giá đúng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức thừa - thiếu như thế thế nào (về số lượng, chất lượng, thời điểm), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng định tuyển dụng có thực sự cần thiết hay không.

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng Cần xác định tiêu chí tuyển dụng một cách cụ thể và chính xác. Biết chính

xác nhà tuyển dụng mong đợi điều gì ở ứng viên thì mới có thể tìm được ứng viên 24

thực sự phù hợp. Vì vậy, tiêu chí tuyển dụng nên được thể hiện rõ theo mô hình năng lực ASK: K: Knowledge (kiến thức); S: Skill (kỹ năng); A: Attitude/ Actitive (tố chất, thái độ, tâm huyết) hoặc mô tả khung năng lực hoặc kết hợp cả các tiêu chí định lượng cổ điển (trình độ chuyên môn, chuyên ngành, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học, trình độ lý luận chính trị...)

Chuẩn bị thông tin, tài liệu:- Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá

tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên.- Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các

câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.- Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.- Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo ứng viên được

tuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…Lựa chọn nguồn, phương pháp tuyển mộ, phương pháp tuyển chọn Xác định nguồn tuyển mộ. Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực

lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác

với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.

Ưu điểm:+ Người lao động của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh

thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.+ Thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới. Họ đã được làm quen,

đã hiểu những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức.+ Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái

giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất lao động tăng cao.

+ Tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Đảm bảo an toàn việc làm cho người lao động.

Nhược điểm:+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ

rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, kém linh hoạt, ít có sự đột phá trong chất lượng nhân lực. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những người không được lựa chọn nên có thể có tâm lý không thoải mái, thậm chí

25

là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động hiện tại không làm việc cho tổ

chức như lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

Ưu điểm:+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và

phong phú.+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu

không khí làm việc mới, có nhiều ý tưởng quan điểm mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc. Đáp ứng nhu cầu thay đổi, cải tổ.

+ Hoạt động thoải mái / ít sợ va chạm.Hạn chế:+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người mới

được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ

dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra.

+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động.

+ Gặp một số rủi ro như người được tuyển có thể là gián điệp của đối thủ cạnh tranh, tranh chấp nhân sự... Xác định phương pháp tuyển mộ.

+ Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi…

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham gia xin việc.

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng.

26

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.

+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ

chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải đáp những thắc mắc của họ.

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất.

Tuy vậy, chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian của cán bộ chuyên trách.

+ Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo: Các doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.

Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên nghành đào tạo phù hợp, nguồn tuyển mộ có trình độ đã qua đào tạo, có cơ hội tìm kiếm nhân tài

Nhược điểm : Nguồn tuyển mộ là sinh viên mới ra trường thường chưa có kinh nghiệm thực tế. Tổ chức có thể khắc phục bằng cách cho sinh viên tham quan nhà máy, nhận sinh viên vào thực tập…

+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. (Tương tự như nguồn nội bộ): Tổ chức thông báo cho các nhân viên của tổ chức về vấn đề tuyển mộ và yêu cầu họ giới thiệu người nhà, bạn bè, người quen hoặc những người đáp ứng các yêu cầu đặt ra của tổ chức. Qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể.

Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm

các thành viên sau đây:- Giám đốc doanh nghiệp- Trưởng phòng nhân sự- Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển- Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển- Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư kýThời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng

27

Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử viên.

Khi xác định địa chỉ tuyển mộ, cần chú ý một số khía cạnh sau:+ Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định

ở nơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyển mộ.

+ Cần phân tích rõ, trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với tổ chức, nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ chức.

Bước 2. Tìm kiếm ứng viên (Ra thông báo, thu nhận hồ sơ) Sau khi lập kế hoạch tuyển dụng. Những nhà tuyển dụng cần phải thông tin,

thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mình là như thế nào. Xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến những ứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mau chóng liên lạc với nhà tuyển dụng. Tuy nhiên khi đưa các thông tin và hình ảnh về tổ chức, không được phép đưa những thông tin không trung thực bởi khi những thông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín.

Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổ chức. Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là tốt, có thể đưa những yếu tố này ra công khai để kích thích người lao động.

Các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu. Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủ phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụng cần thiết…

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên.

* Nội dung thông báo: Cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng các thông tin sau:o Thông tin khái quát về đơn vịo Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượngo Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiệno Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của

người đảm nhiệm công việco Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việco Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việco Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ...* Các hình thức thông báo tuyển mộ :

28

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.

- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.

- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.

- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…Sau khi tìm kiếm được ứng viên tiếp đến thường có bước đánh giá quá trình tuyển mộ.

Sau khi tiến hánh ra thông báo tuyển mộ, tổ chức tiến hành thu nhận hồ sơ theo kế hoạch đã đề ra.

Bước 3. Sàng lọc các ứng viên Tùy thuộc đặc điểm vị trí công việc cần tuyển, đặc điểm và mục tiêu của tổ

chức mà các sàng lọc ứng viên của nhà tuyển dụng sẽ khác nhau. Thông thường có thể bao gồm các bước chính sau:

- Sàng lọc hồ sơBộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng

viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là:

- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên.- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.- Lý lịch của ứng viên.- Đơn xin việc của ứng viên.- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên khi đến

nộp hồ sơ.Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và các

văn bằng chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng viên được nêu trong bản thông báo tuyển mộ, có thể cân nhắc việc có nên loại bỏ ứng viên đó hay không. Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên có những điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có nên để ứng viên đó lọt vào bước tuyển chọn tiếp theo hay không.

- Phỏng vấn sơ bộ Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay

vào thời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao

29

động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.

Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể đưa ra các test phỏng vấn để xác định độ nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là cần nhanh nhạy và linh hoạt.

Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đến quyết định loại bỏ ứng viên.

Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan của nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận trọng, đặc biệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân viên tuyển chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.

- Kiểm tra, trắc nghiệmTrong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình

thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả 3 hình thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.

- Phỏng vấn sâuPhỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và

ứng viên xin việc (job seeker). Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi, ứng viên được phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó.

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau:

- Mục tiêu thứ nhất: Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc.

Trên thực tế, việc tìm hiểu ứng viên thông qua hồ sơ xin việc hoặc từ trắc nghiệm hay các công cụ tuyển chọn khác rất có thể không cho phép người tuyển chọn hiểu đầy đủ về ứng viên. Những câu hỏi đặt ra và mức độ phản xạ, mức độ chính xác của các câu trả lời, ... có thể cho phép người tuyển chọn hiểu thêm những thông tin còn thiếu.

30

Phỏng vấn cũng giúp người tuyển chọn kiểm tra nhằm chính xác hoá thông tin đã được cung cấp. Bằng cách phỏng vấn thích hợp, chẳng hạn sử dụng yếu tố bất ngờ hoặc sử dụng các câu hỏi gián tiếp, người tuyển chọn có thể kiểm tra xem các thông tin mà ứng viên xin việc cung cấp có tính thống nhất và nhất quán hay không. Qua đó có thể phát hiện được sự giả tạo trong cung cấp thông tin.

- Mục tiêu thứ hai: Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.Phỏng vấn cũng giúp nhà tuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức,

làm cho ứng viên hiểu rõ hơn về những mặt mạnh và ưu thế, vị thế của tổ chức. Sự giới thiệu này là một hình thức quảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí quảng cáo thấp. Qua phỏng vấn, người tuyển chọn cũng có thể giới thiệu với người lao động những điểm mạnh, điểm khác biệt trong các chính sách của tổ chức để tăng lòng quyết tâm của họ vào làm việc cho tổ chức. Bằng cách đó, dù có không được tuyển chọn, ứng viên xin việc cũng vẫn có ấn tượng tốt về tổ chức.

- Mục tiêu thứ ba: Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc.Trong quá trình phỏng vấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên rõ

hơn về tình hình của tổ chức như mục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng tiến, các chính sách về nhân sự, độ ổn định về việc làm, thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, v.v... để tăng lòng tin của người lao động đối với việc nộp hồ sơ vào tổ chức.

- Mục tiêu thứ tư: Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn.

Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những câu hỏi thích hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp. Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao, bộ phận quản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏng vấn chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn.

- Khám sức khoẻ.Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn

người đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khoẻ cho các ứng viên.

Bước 4. Thương thảo các điều kiệnQuá trình thương lượng lương bổng và đãi ngộ là một quá trình đàm phán. Vì

vậy, tùy tình hình, tùy ứng viên mà nhà tuyển dụng chọn giải pháp phù hợp. Ngoài lương, những người lao động giỏi làm việc vì nhiều mục tiêu khác: được thể hiện, được khẳng định, được tôn trọng, được thăng tiến, kể cả được làm việc mình yêu thích. Có sự thỏa thuận ban đầu tốt thì tỷ lệ nhân viên mới gắn bó lâu dài. Nhà tuyển dụng sẽ nói rõ các điều kiện và yêu cầu đối với ứng viên khi được

31

tiếp nhận vào Công ty. Điều này sẽ giúp ứng viên có quyết định đúng đắn cho riêng mình.

Bước 5. Thử việc Năng lực của NLÐ được phản ánh khá chính xác qua giai đoạn này. Kết quả

đánh giá sau thử việc sẽ đưa ra những căn cứ xác đáng cho việc tổ chức có nên tuyển dụng chính thức người đó hay không.

Thử việc là thời gian người lao động làm việc như một nhân viên tập sự. Đây là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việc của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức.

Để quá trình thử việc đi đến thành công, tổ chức cần phân công bố trí người kèm cặp.

Những yêu cầu cụ thể đối với quá trình thử việc bao gồm:- Việc ký kết HĐLĐ thử việc cần tuân thủ các quy định theo pháp luật hiện

hành.- Phải quy định rõ các nội dung thử việc, các công việc cần làm trong quá trình

thử việc và tiến độ thực hiện công việc đối với người thử việc;- Cần định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người thử việc (có thể

đánh giá thêm mức độ phù hợp về đặc điểm cá nhân người thử việc với công việc và với tổ chức).

- Để cho người lao động làm thử để kiểm tra và để cho quen việc. Kết hợp với đánh giá có thể cần có những hướng dẫn cụ thể đối các công việc mà người thử việc phải hoàn thành; chỉ rõ cho họ những điểm còn khiếm khuyết và cách khắc phục. Không làm thay việc của người thử việc;

- Phát hiện thêm những khả năng, tiềm năng của người thử việc trong quá trình thử việc để có chính sách sử dụng nhân sự hiệu quả khi chính thức tuyển dụng.

Bước 6. Quyết định tuyển dụng chính thứcSau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển chọn

đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.

Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động. Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng được quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền.

2.1.4. Yêu cầu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực- Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức: điều này có nghĩa là

việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động vào chỗ làm việc trống của tổ chức. Để xác định nhu cầu này, cần phải xác định rõ kế

32

hoạch sản xuất kinh doanh và công tác ở từng khâu, từng bộ phận bao nhiêu người, tuyển các chức danh công việc cụ thể nào, yêu cầu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với các chức danh công việc được tuyển là gì...

- Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng và yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển dụng.

- Các tiêu chí và nội dụng phải rõ ràng, phải có tính phân loại cao và phải nhận được sự thống nhất trong nhóm các nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng, nhằm đảm bảo tính khách quan trong công tác tuyển dụng

- Việc tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.

- Quy trình tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên. Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tuyển dụng.

- Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.- Đảm bảo tính linh hoạt, không cứng nhắc, giáo điều trong quá trình tuyển

dụng. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực- Đánh giá cuối giai đoạn tuyển mộ: (về số lượng, thời hạn và hiệu quả cho mỗi

nguồn tuyển)

+ Số lượng hồ sơ ứng viên+ Tỷ lệ ứng viên (số cần tuyển so với số ứng viên) thực tế+ So sánh Tỷ lệ ứng viên thực tế với Tỷ lệ tuyển chọn (số người tuyển được so

với số ứng viên) dự kiến+ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch thu hút ứng viên (số ứng viên thực tế nộp hồ sơ và

xác nhận tham gia tuyển chọn so với số ứng viên kế hoạch cần có để thực hiện tuyển chọn).

+ Chi phí chi cho tuyển mộ+ Hiệu quả tương ứng với từng nguồn tuyển mộ, hình thức/phương pháp tuyển

mộ+ Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển mộ về thời hạn- Đánh giá trong giai đoạn tuyển chọn: Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua mỗi bước;

Chất lượng ứng viên; Thông tin về tổ chức mà ứng viên có được sau tham gia sàng lọc; Đánh giá của ứng viên về sự chuyên nghiệp của công tác tuyển dụng ..

- Đánh giá chung và đánh giá hiệu quả tuyển dụng sau sử dụng:+ Tỷ lệ tuyển chọn thực tế; Khi tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển chọn càng

trở nên có giá trị hơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng. Tuy nhiên, tỉ lệ này sẽ chỉ có ý nghĩa khi nhà tuyển dụng đang bám sát các tiêu thức/tiêu chí trong lựa chọn ứng viên (luôn đảm bảo về chất lượng tuyển dụng) nghĩa là, có

33

nhiều ứng viên tiềm năng. Bởi nếu số lượng hồ sơ thu được lớn nhưng lại có nhiều hồ sơ chứng tỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn thì tỉ lệ tuyển chọn nhỏ cũng không có ý nghĩa phản ánh đúng chất lượng của tuyển dụng.

+Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng (số người tuyển được thực tế so với số người cần tuyển theo kế hoạch). Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt, điều đó chứng tỏ rằng nhà tuyển dụng đã tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển. Nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 tức là nhà tuyển dụng không tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển mặc dù đã cố gắng hết sức chứng tỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển dụng. Nếu tỷ lệ này lớn hơn 1 tức là nhà tuyển dụng tuyển nhiều hơn so với lượng lao động dự kiến chứng tỏ chất lượng lao động đáp ứng đủ hoặc tốt hơn yêu cầu của nhà tuyển dụng.

+ Kết quả thực hiện công việc của người lao động mới được tuyển; Số sáng kiến trong công việc của nhân viên mới; số nhân viên mới vi phạm quy trình thao tác, vi phạm kỷ luật lao động..v.v.. Kết quả này được xác định qua những cống hiến và thành tích của lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức, qua sự đánh giá của cán bộ trực tiếp quản lý nhân viên và thông qua số lượng nhân viên mới được tiếp tục ký hợp đồng có thời hạn lâu dài hơn sau khi kết thúc giai đoạn thử việc. Chỉ tiêu này đánh giá về hiệu quả của công tác tiếp đón và định hướng nhân viên mới, đồng thời là chất lượng của công tác tuyển chọn. Kết quả này thu được càng cao càng tốt.

+ Chi phí tuyển dụng: Chỉ tiêu chi phí cũng phản ánh hiệu quả công tác tuyển dụng.

Chi phí tuyển dụng bình quân

=Tổng chi phí tuyển dụng

Tổng số người được tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lượng lao động tuyển dụng tốt sẽ khẳng định hiệu quả chi phí chi cho tuyển dụng là cao. Tuy nhiên, không phải ta luôn có đủ cơ sở định lượng để khẳng định chất lượng tuyển nếu chưa có kết quả chính thức của khâu sử dụng (kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới). Hoặc ta chỉ có thể đánh giá một cách tương đối sau khi có số liệu phản ánh hiệu quả kinh doanh của phòng ban, xí nghiệp có lao động tuyển mới. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học, vẫn phải đảm bảo số lượng chất lượng ứng viên nhưng trên cơ sở sử dụng nguồn tài chính hợp lý.

+ Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng về thời hạn (thời điểm tuyển được lao động so với thời điểm cần sử dụng nhân lực theo kế hoạch)

+ Tỷ lệ đào tạo lại (Số người phải đào tạo lại sau tuyển dụng so với Số người được tuyển). Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng, tuyển dụng đã chọn đúng người, đúng trình độ. Nếu tỷ lệ này cao, tức là doanh nghiệp phải đào tạo lại trước khi cho làm việc với số lao động lớn. Điều đó chứng

34

tỏ do phương pháp lựa chọn không hợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn người lao động đang cần chọn, hoặc cũng có thể chưa làm tốt các nguyên tắc tuyển dụng, trình độ của cán bộ tuyển dụng còn hạn chế. Vì vậy, khi tiến hành tuyển chọn, doanh nghiệp cần lưu ý những điều trên để chất lượng tuyển dụng được hiệu quả hơn.

+ Số lượng nhân viên thôi việc: (hoặc tỷ lệ thay thế nhân viên/ turnover)Có thể đề cập đến cả hai khía cạnh. Thứ nhất, đó là số lượng nhân viên tự ý

bỏ việc và thứ hai là số nhân viên thôi việc do yêu cầu của tổ chức. Con số này càng thấp thì hiệu quả của công tác tuyển dụng trong tổ chức càng cao và ngược lại. Chỉ tiêu trên phản ánh một phần hiệu quả công tác tuyển mộ vì thực tế nó còn bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt động quản trị khác.

+ Tính công bằng trong tuyển dụng: tính công bằng càng cao thì chất lượng và kết quả của tuyển dụng càng chính xác. Tiêu chí này có thể được đánh giá qua điều tra mức độ hài lòng và sự cảm nhận của ứng viên về tính công bằng trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới của tổ chức.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên2.2.1. Đặc điểm của Công ty và các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của

Công ty2.2.1.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diêm Uyên là một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chủ yếu là các loại thuốc dùng trong thú y, ngoài ra cũng có những sản phẩm phụ khác. Đồng thời, Công ty không chỉ sản xuất mà còn kinh doanh các mặt hàng thuốc thú y như một doanh nghiệp thương mại.

Chính vì vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Cán bộ nhân phải lựa chọn nhân lực trẻ năng động, sáng tạo, đồng thời đan xen với những lao động có kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn…tạo ra sự phù hợp với công việc góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động tại Công ty35

Cơ cấu lao động theo giới:Bảng 2.1: Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Đơn vi: Người

Giới tính

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014Số

lượng % Số lượng % Số

lượng %

Nữ 121 24,24 142 25 143 24,63Nam 379 75,76 425 75 437 75,37Tổng 500 100 567 100 580 100

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua số liệu trên ta thấy, từ năm 2012 đến năm 2014 tỷ lệ lao động nữ luôn

ổn định trong khoảng từ 24%- 25%, chủ yếu tập trung ở bộ phận văn phòng và bộ phận kiểm tra thành phẩm.

Tỷ lệ lao động nam từ năm 2012 đến năm 2014 cũng ổn định ở mức xấp xỉ 75%. Vì đặc thù tính chất công việc là sản xuất thuốc thú y làm việc với máy móc nhiều nên tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Đơn vị: người

Độ tuổi

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014Số

lượng % Số lượng % Số

lượng %

< 30 86 17,05 113 19,89 145 24,9530- 40 218 43,56 259 45,67 288 49,6840- 50 106 21,20 85 15,03 79 13,64>50 90 18,18 110 19,4 68 11,73Tổng 500 567 580

Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy, số lao động dưới 30 tuổi từ năm 2012 đến

năm 2014 tăng dần đều qua các năm và đến năm 2014 chiếm 24,95 % lao động toàn Công ty. Đây là độ tuổi lao động mà sức khỏe tương đối tốt phù hợp với công việc sản xuất của Công ty và cũng là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Số lao động có độ tuổi từ 30-50 có biến động nhẹ. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.

36

Tuy nhiên bên cạnh đó số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2012 đến năm 2014 chiếm tỷ lệ thấp. Đến năm 2014 số lao động này giảm mạnh rõ rệt chỉ chiếm 11,73 %. Nguyên nhân là do có nhiều cán bộ công nhân viên đến tuổi về hưu hoặc ốm mất. Song số lao động này đa phần giữ chức vụ chủ chốt, quan trọng trong Công ty.

Tóm lại, trong xu thế hội nhập hiện nay lao động trẻ năng động, sáng tạo trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty. Tuy nhiên cần có sự đan xen giữa các lao động trong Công ty để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động.Đơn vị: Người

Chỉ tiêuNăm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Số lượng % Số

lượng % Số lượng %

LĐ trực tiếp 394 78,8 371 77,35 450 77,55LĐ gián tiếp 106 22,2 128 22.65 130 22,45

Tổng 500 567 580Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Nhìn chung trong cả 3 năm, cơ cấu lao động của Công ty luôn có sự chênh

lệch rất lớn về tỷ trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 77%, còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Khoảng chênh lệch này ở một mức độ nào đó thể hiệnsự tinh lọc bộ máy quản trị của Công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà.

Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của Công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trình độ lao động của Công nhân trong Công ty khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới, việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các công ty khác.

37

Cơ cấu lao động theo trình độ.Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn.

Đơn vị: Người

Trình độNăm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Số lượng % Số

lượng % Số lượng %

Đại học 59 11,93 79 13,95 85 14,54

Cao đẳng, trung cấp, CN kĩ thuật

273 54,55 362 63,78 437 75,37

Sơ cấp, trường nghề 168 33,52 126 22,27 58 10,08

Tổng 500 567 580

Phòng: Tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy: Số lượng lao động có trình độ Đại học qua mỗi năm đều tăng. Số lượng lao

động trình độ cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật vẫn chiếm tỷ lệ cao. Bên cạnh đó lực lương lao động trình độ sơ cấp, trường nghề từ năm 2012- 2014 có tình trạng giảm nhanh. Nguyên nhân là do Công ty đặt ra yêu cầu về tiêu chuẩn trình độ kiến thức chuyên môn của cán bộ viên chức ngày càng cao và chặt chẽ nên trình độ người lao động cũng phải nâng cao theo.

Nhìn chung qua các năm cho ta thấy, trình độ lực lượng lao động của Công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, Công ty nên chủ động đào tạo nhân lực để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có như vậy Công ty mới có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm.

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo kinh nghiệm năm 2014Đơn vị: Người

Kinhnghiệm(năm)

Dưới 1 năm Từ 1-2 năm Từ 2-4 năm Trên 5 năm

Số LĐ

Tỷtrọng

Số LĐ

Tỷtrọng

Số LĐTỷ

trọngSố LĐ

Tỷtrọng

Laođộng

47 8,1 % 134 23,25% 182 31,49% 221 38,16%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy, nếu phân lao động theo kinh nghiệm thì có

sự tăng dần về số lao động, số lao động dưới 1 năm của năm 2014 là 47 người, chiếm 8,1 %. Từ 1-2 năm có 134 lao động chiếm 23,25%. Tuy nhiên số lao động có kinh nghiệm trên 5 năm lại khá cao so với các kinh nghiệm khác, số lao động là 221 người chiếm 38,16%.

38

2.2.1.2. Các yếu tố bên trong tác động đến tuyển dụng nhân lực của Công ty- Uy tín và vị thế của Công ty Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Thuốc Thú y Diễm Uyên là một

trong những Công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất thuốc thú y, do vậy Công ty cũng đã xây dựng cho mình được một thương hiệu, tạo niềm tin cho người tiêu dùng về sản phẩm mà Công ty đã cung cấp. Không những thế, Công ty có môi trường làm việc hấp dẫn, có mức lương, lưởng, các loại phụ cấp tốt, do vậy đã thu hút được những lao động có chất lượng cao trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh và các tỉnh lân cận có mong muốn được vào Công ty làm việc.

Theo thống kê năm 2014 thì thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty là 3,21 triệu đồng/ tháng/ người, chưa kể thưởng và phụ cấp. Với mức lương và môi trường hấp dẫn như vậy, Công ty là nơi người lao động đã và đang kỳ vọng được làm việc. Do vậy, việc tuyển dụng nhân lực của Công ty cũng có những thuận lợi như: thu hút được nhiều hồ sơ xin việc, quảng bá được hình ảnh của Công ty…

- Quảng cáo và các mối quan hệ Do đặc điểm của Công ty là loại hình sản xuất và thương mại nên Công ty

luôn chú trọng tới công tác quảng cáo để hình ảnh của Công ty được người tiêu dùng được biết đến nhiều hơn. Công ty đã chú ý tới thời gian quảng cáo của mình, thường Công ty sử dụng hình thức quảng cáo là qua phương tiện thông tin đại chúng như qua đài truyền hình, các đài địa phương, đặc biệt là đài truyền hình Bắc Ninh hay qua các biển quảng cáo trên các con đường quốc lộ. Do vậy mà hiệu quả của công tác quảng cáo được nâng lên rõ rệt, người lao động biết được Công ty là một Công ty có uy tín, tác động đến quyết định nộp hồ sơ của họ. Công tác tuyển dụng vì vậy mà không quá khó khăn để thu hút các ứng viên có chất lượng cao và dồi dào. Bên cạnh đó Công ty còn đặt mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh cũng như các tỉnh lận cận. Đây là điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng diễn ra.

- Chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động Chính sách nhân sự của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y

Diễm Uyên là định hướng sử dụng và khuyến khích lao động đang làm việc tại Công ty. Do vậy, nguồn tuyển mộ chủ yếu mà Công ty có là tập trung vào nguồn bên trong Công ty. Cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty có thể giới thiệu con em mình hoặc khi về hưu con của họ sẽ được vào Công ty làm việc, Việc này tác động không nhỏ đến tâm lý người lao động trong Công ty, họ yên tâm làm việc và đảm bảo một tương lai cho con em mình.

Công ty luôn coi trọng bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động, Vì như vậy sẽ tạo môi trường tốt cho cán bộ công nhân viên làm việc và cống hiến hết mình cho Công ty. Khi tuyển dụng các vị trí lãnh đạo, quản lý Công ty luôn ưu tiên chọn người lao động đang làm việc tại Công ty để duy trì bầu không khí tâm

39

lý tốt đẹp, tránh hiện tượng phản kháng trong tập thể đối với nhà quản lý mới nhận vào làm việc tại Công ty.

- Năng lực của bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực và cán bộ phụ trách tuyển dụng

Nhìn chung bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm công tác đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi của Công ty đề ra. Với những kiến thức, kĩ năng cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ đã được trang bị sẽ giúp những cán bộ quản trị nhân lực thuận lợi trong công việc, đưa ra sáng kiến mới quản lý phù hợp cũng như tham mưu ban giám đốc để giải quyết và hoàn thành tốt công việc được giao.

- Khả năng tài chính của Công tyBảng 2.6: Tóm tắt các số liệu tài chính trong 3 năm gần đây

Đơn vị: Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

1 Tổng doanh thu 10.4031 8.9502 26.7732

2 Tổng chi phí 6.320 5.235 8.345

3 Lợi nhuận 4.0831 3.7152 18.4282

(nguồn: Phòng tài chính kế toán) Qua bảng ta thấy, doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng nhanh qua các

năm. Với tiềm lực tài chính như vậy, trong những năm vừa qua Công ty đã quan tâm tới thù lao, chế độ khen thưởng, khuyến khích người lao động. Do đó, đã thu hút được người lao động giỏi và kích thích được nhân viên làm việc nhiệt tình, tích cực, sáng tạo từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác, với khả năng tài chính hiện có của mình Công ty có điều kiện đầu tư hơn cho công tác tuyển dụng nhân lực, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng trong việc tuyển lựa các ứng viên có năng lực cho Công ty mình.

2.2.1.3. Các yếu tố bên ngoài tác động tới tuyển dụng nhân lực của Công ty- Thị trường lao động và quan hệ cung cầu trên thị trường lao động Trong những năm gần đây, thị trường lao động trên địa bàn tỉnh và các vùng

lân cận cũng khác dồi dào. Do vậy, Công ty có cơ hội để lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu mà công ty đã đặt ra.

- Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác Hiện nay trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh ngày càng thu hút được nguồn lao động

trẻ có chất lượng vào làm việc. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới việc thu hút lao động của Công ty. Trên địa bàn tỉnh có rất nhiều các khu công nghiệp lớn với những công ty có mức lương trả cho người lao động khá hấp dẫn…đã và đang là nơi mà Công ty phải chia sẻ nguồn lao động có chất lượng cao trên địa bàn tỉnh.

40

Do vậy, sự cạnh tranh về nguồn lao động này đã có những ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tuyển dụng của Công ty. Hiện nay, ngoài nguồn tuyển dụng bên trong Công ty cũng đang dần chú ý đến các nguồn bên ngoài và có chính sách thu hút nhân lực hiệu quả, nhằm có được số lượng các ứng viên nộp hồ sơ đông và có chất lượng cao.

- Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo Với sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo của Bắc Ninh cũng như

các tỉnh lân cận đã phần nào có ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Công ty. Số lượng lao động qua đào tạo ngày càng cao đáp ứng yêu cầu đưa ra của Công ty. Giúp cho công ty tuyển dụng được lao động đúng ngành nghề, ít phải tuyển dụng thêm lao động trái nghề vào làm việc tại Công ty.

2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty2.2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên đã xây dựng một quy trình tuyển dụng riêng để phù hợp với thực thiễn và yêu cầu công việc.

Nội dung quy trình tuyển dụng của Công ty. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty được phân thành 14 bước cơ

bản như sau:Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có hay không

thực hiện tuyển dụng để đáp ứng. Và thường thì Công ty dựa vào căn cứ: Kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng Tổ chức hành chính kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình lên Giám đốc phê duyệt. Công việc này thường là vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau các phòng ban tùy thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên phòng Tổ chức hành chính.

- Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng Tổ chức hành chính xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt.

- Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kĩ năng đặc biệt, theo yêu cầu của giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, Phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển dụng.

Căn cứ vào nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ phận, đơn vị phòng Tổ chức hành chính xem xét nguồn lực nội bộ. Nếu xét thấy nguồn lực nội bộ có thể đáp ứng được thì tiến hành thực hiện đào tạo bổ sung hoặc sử dụng các hình thức sử dụng nhân lực như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm…Nếu nguồn lực nội bộ không đáp ứng hoặc các biện pháp sử dụng nhân lực của Công ty không hiệu quả thì Trưởng phòng tổ chức hành chính tổ chức chỉ đạo lập kế hoạch tuyển

41

dụng. Kế hoạch tuyển dụng thì phải thông qua các cấp lãnh đạo trong Công ty ( gồm: xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, quy trình quảng cáo tuyển mộ) và đc Giám đốc phê duyêt. Nếu kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc đồng ý thì phòng Tổ chức hành chính tiến hành các hoạt động tuyển dụng.

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Phòng Tổ chức hành chính căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ

lập bản kế hoạch tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc duyệt. Nếu được Giám đốc duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm.

Chu trình lập kế hoạch tuyển dụng của công ty như sau: Trưởng bộ phận cần thêm nhân sự phải gửi phiếu yêu cầu cho phòng Tổ chức

hành chính tổng hợp, phân tích để trình lên lãnh đạo xin phép được tuyển dụng. Khi thấy hợp lý với nhu cầu sản xuất kinh doanh thì giao cho phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển dụng để trình lên Giám đốc, Giám đốc xem xét, phê duyệt và giao cho phòng Tổ chức hành chính thực hiện tuyển dụng theo kế hoạch đã đề ra. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng Tổ chức hành chính tổ chức như kế hoạch đã vạch ra.

Nguồn tuyển dụng của Công ty Tùy từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà

công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

- Nguồn bên trong: Nguồn này được công ty sử dụng trong hai trường hợp. Một là khi bắt đầu quá trình tuyển dụng, phòng tổ chức thấy vị trí đó có thể

tuyển dụng thông qua nguồn bên trong thì sẽ thông báo tuyển trong Công ty, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn.

Hai là, trường hợp tuyển những vị trí cao, Công ty thường thông báo trong nội bộ những nhân viên cấp dưới với những tiêu chuẩn đi kèm và quyền lợi được hưởng hoặc đề bạt. Ai có khả năng thì ứng tuyển. Những vị trí này thường được phỏng vấn bởi cán bộ cấp cao, có nhiều kinh nghiệm.

Như vậy, hoạt động tuyển dụng đối với nguồn bên trong đã được Công ty quan tâm, giúp cho Công ty tiết kiệm được phần nào thời gian và chi phí tuyển dụng. Sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực đang có, tạo cho người lao động cơ hội thăng tiến, làm tăng sự gắn bó giữa họ và Công ty.

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Những năm gần đây Công ty mở rộng quy mô sản xuất, nguồn lực hiện có

của Công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng, do vậy công ty phải tuyển dụng thêm nguồn nhân lực từ nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết Công ty có sự ưu tiên đối với con em trong

42

ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong Công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Với cách tuyển dụng này Công ty có thể tìm được ứng viên nhanh chóng, nhưng chất lượng tuyển dụng không cao, vì người giới thiệu có thể dựa vào quan hệ các nhân mà giới thiệu chứ không quan tâm nhiều đến yêu cầu của vị trí tuyển dụng, hiện tượng nể và tuyển người qua các mối quan hệ cá nhân xuất hiện, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung của toàn Công ty.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Công ty cũng có thể là cá ứng viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty tiến hành thông báo tuyển dụng trên báo Bắc Ninh, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.

Phương pháp tuyển dụng: Các phương pháp tuyển dụng được Công ty sử dụng đó là nhận tuyển dụng

trực tuyến qua website của Công ty. Thông qua phương tiện thông tin đại chúng.Thời gian tuyển dụng: Thời gian tuyển dụng của Công ty thường kéo dài từ 03- 06 tháng tùy

thuộc vào vị trí tuyển dụng và lượng cung ứng lao động trên thị trường.Địa điểm tuyển dụng: Đối tượng lao động của Công ty bao gồm cả lao động có trình độ chuyên

môn kỹ thuật và cả lao động phổ thông. Do đó địa điểm tuyển dụng của Công ty bao gồm cả khu vực nông thôn và khu vực các trường Đại học, Cao đẳng lân cận trong địa bàn tỉnh, khu công nghiệp dịch vụ. Vấn đề này phụ thuộc vào từng đợt tuyển dụng của Công ty cần loại lao động nào.

Kinh phí tuyển dụng: Cũng như bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào khác, kinh phí tuyển dụng phải

nằm trong khả năng tài chính cho phép. Tùy thuộc vào đối tượng lao động cần tuyển và quy mô của đợt tuyển mà hoạch định chi phí cho tuyển dụng. thông thường chi phí cho một đợt tuyển dụng của Công ty khoảng 30 triệu đồng.

Bước 3: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng Sau khi bản kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc phê duyệt, phòng Tổ chức

hành chính yêu cầu trưởng các bộ phận, phòng ban có nhu cầu cần thêm lao động cho đơn vị mình lập một phiếu yêu cầu tuyển dụng. Phiếu này sẽ trình lên Giám đốc để phê duyệt, nếu thấy hợp lý sẽ duyệt cho phép đơn vị đó tuyển thêm lao động cần thiết.

Trong phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm có đầy đủ các thông tin như: yêu cầu chung, mô tả công việc, yêu cầu cần thiết, yêu cầu kỹ năng, sức khỏe (phiếu được trình bày rõ trong phụ lục 3 của bài báo cáo).

Bước 4: Duyệt yêu cầu tuyển dụng

43

Đây là bước thiết yếu trong quá trình tuyển dụng của Công ty, nếu yêu cầu tuyển dụng không được phê duyệt thì coi như bộ phận, phòng ban đó không được tuyển thêm lao động, công việc tuyển dụng kết thúc. Nếu yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị được yêu cầu, hợp lý sau khi trình lên Giám đốc xem xét được duyệt thì phiếu đó được gửi lại phòng Tổ chức hành chính để thực hiện bước 5 là thông báo tuyển dụng.

Bước 5: Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng, phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được phê

duyệt, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên Email nội bộ của công ty, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm…nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty. Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tùy từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như trong thực tế. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo hai nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. Tên Công ty Số người và vị trí cần tuyển. Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. Trình độ học vấn, chuyên môn. Ngoài ra là các giấy tờ, văn bằng khác. Trong bảng thông báo cần ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối

nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ ( tham khảo một thông báo tuyển dụng cụ thể tại phụ lục 5 của bài báo cáo).

Bước 6: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ, kiểm tra đối chiếu hồ sơ tuyển dụng với yêu cầu trong phiếu yêu cầu tuyển dụng

Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính bắt đầu tiếp nhận hồ sơ. Tùy từng công việc cụ thể và tùy từng bộ phận cụ thể mà hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nhưng về cơ bản thì thường có một số giấy tờ như sau: Sơ yếu lý lịch ( có chứng thực của địa phương). Đơn xin việc. Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng

nghiệp vụ của ứng viên. Giấy khám sực khỏe. Bản sao sổ hộ khẩu, đăng ký tạm trú, bản sao CMTND. 2 tấm ảnh 3x4. Quyết định thôi việc đơn vị cũ( nếu có). Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính sẽ kết hợp với hội

đồng tuyển dụng tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Việc sơ tuyển hồ sơ thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm thu nhận hồ sơ. Nếu

44

lượng hồ sơ nộp vào quá lớn thì phòng Tổ chức hành chính tiến hành nghiên cứu và sàng lọc bớt hồ sơ không đúng yêu cầu, hồ sơ thiếu… Phòng tổ chức hành chính sẽ ghi lại các thông tin chủ yếu và những lưu ý về ứng viên. Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các loại chứng chỉ, thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khỏe. Ngoài ra, việc xét tuyển sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ, hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ được ưu tiên xem xét lại xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn.

Để hồ sơ đảm bảo yêu cầu nhân viên nhân sự sẽ tiến hành đối chiếu hồ sơ tuyển dụng với phiếu yêu cầu tuyển dụng, mục đích nhằm xem xét lại hồ sơ ứng tuyển vào vị trí của ứng viên có đúng như trong phiếu yêu cầu của phòng ban, đơn vị, bộ phận yêu cầu hay không và tổng hợp, thông báo kết quả cho tất cả các ứng viên ( cả ứng viên đạt và không đạt). Những ứng viên đạt qua vòng sàng lọc hồ sơ được thông báo thời gian và địa điểm của vòng phỏng vấn sơ bộ tiếp theo.

Như vậy, có thể thấy rằng việc nghiên cứu, kiểm tra và lựa chọn hồ sơ của Công ty tiến hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu xót việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi và có chất lượng hơn.

Bước 7: Phỏng vấn Công ty sẽ chia làm hai đối tượng: Với những vị trí tuyển dụng là cấp lãnh

đạo, quản lý thì sẽ phỏng vấn qua 2 vòng. Còn với những vị trí công nhân sản xuất sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ.

- Phỏng vấn sơ bộ: Đối với tất cả hồ sơ được lọt vào vòng này Trưởng phòng tổ chức hành

chính và trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn, sau đó Trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ loại bỏ dần các hồ sơ không đạt.

Bước 1: Giới thiệu Bắt đầu phỏng vấn, người phỏng vấn giới thiệu về bản thân, vai trò của mình

trong buổi phỏng vấn ngày hôm nay; trình tự cuộc phỏng vấn. Tiếp theo là giới thiệu về Công ty và giải thích về công việc nhằm giúp các ứng viên có một góc nhìn tổng quát và sơ bộ về Công ty cũng như vị trí công việc mà các ứng viên sẽ làm việc sau này nếu trúng tuyển.

Bước 2: Phỏng vấn Hình thức phỏng vấn thường được Công ty áp dụng đó là hình thức phỏng

vấn 1/1, nghĩa là một lần phỏng vấn một ứng viên. Các ứng viên sẽ ngồi chờ ở một phòng riêng và lần lượt được gọi vào phòng để phỏng vấn theo danh sách. Người phỏng vấn lần lượt đặt câu hỏi cho ứng viên theo hệ thống các câu hỏi được chuẩn bị trước, ngoài ra có thể đặt thêm các câu hỏi phụ để khai thác thông tin từ ứng viên. Các ứng viên tham gia phỏng vấn được phép đặt câu hỏi với người phỏng vấn. Thời gian dành cho mỗi ứng viên thường kéo dài từ 10- 20

45

phút. Kết thúc phỏng vấn sơ bộ, người phỏng vấn tổng hợp lại thông tin và thông tin cho các ứng viên và các bước tiếp theo.

- Phỏng vấn sâu: Sau khi lựa chọn được những ứng viên phỏng vấn ở vòng phỏng vấn sơ bộ, các ứng viên ứng tuyển với vị trí lãnh đạo, quản lý sẽ bước vào vòng phỏng vấn sâu. Khi đó Giám đốc, phòng Tổ chức hành chính và các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ có một loạt các câu hỏi cho các ứng viên này. Qua quá trình này sẽ chọn ra được những người có thiện chí với Công ty, làm việc nhiệt tình và chất lượng với công việc của Công ty.

Hình thức phỏng vấn sâu là phỏng vấn Hội đồng. Phỏng vấn Hội đồng là hình thức phỏng vấn mà trong đó mỗi ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi trước một Hội đồng gồm hai hay nhiều các thành viên. Các thành viên của Hội đồng sẽ đưa ra câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời câu hỏi đó trước Hội đồng. Hội đồng sẽ cùng nhau đánh giá chung về các câu trả lời của ứng viên.

Ở Công ty, đối với vị trí tuyển dụng là chức danh lãnh đạo trong Công ty thì Hội đồng tuyển dụng thường bao gồm: Ban Giám đốc Công ty, Trưởng phòng Tổ chức hành chính. Đối với các chức danh công việc khác Hội đồng tuyển dụng thường bao gồm: Trưởng phòng Tổ chức hành chính, Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp người thực hiện công việc đó. Địa điểm phỏng vấn: Phòng họp của Công ty. Ở vòng phỏng vấn này, có thể các ứng viên phải trả lời những câu hỏi do ban lãnh đạo Công ty đưa ra nhằm khai thác và kiểm tra đọ nhanh nhậy, khéo léo và tính chính xác trong việc xử lý nhanh tình huống mà công việc đòi hỏi… Kết thúc phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn tổng hợp thông tin và công bố kết quả cho ứng viên.

Bước 8: Thi tuyển và thử tay nghề Công ty sẽ xây dựng lên một bài thi tuyển để có thể đánh giá thực chất và

kiểm tra kiến thức, tay nghề của ứng viên. Bài thi vào vị trí lãnh đạo, quản lý là bài thi viết tự luận, bài thi sẽ thiên về kiến thức, kỹ năng của vị trí đó. Bài thi vào vị trí công nhân lao động sản xuất thường là bài thi thực hành, thi tay nghề. Qua hình thức này, Công ty sẽ chọn ra được người có năng lực thực sự.

Bước 9: Quyết định thử việc Sau khi các ứng viên hoàn thiện thi tuyển và thử tay nghề, phòng Tổ chức

hành chính cùng trưởng các bộ phận sẽ tiến hành chấm thi. Kết quả cuối cùng dựa vào số điểm đã chấm trong bảng tiêu chuẩn tuyển dụng ( tham khảo phụ lục quy chế tuyển dụng của Công ty), Công ty sẽ tuyển chọn những ứng viên có số điểm từ cao xuống thấp. Phòng Tổ chức hành chính khi đó sẽ lập danh sách trình lên Giám đốc đề nghị có quyết định thử việc đối với các ứng viên đạt yêu cầu vừa trúng tuyển. Khi đó Giám đốc có quyết định thử việc đối với các ứng viên thì sau đó các ứng viên sẽ được chuyển giao bộ phận đề xuất để tiến hành thử việc.

46

Bước 10: Hội nhập cho ứng viên Trước khi tiến hành thử việc, các ứng viên sẽ có một buổi nghe phổ biến nội

quy của công ty, chính sách chất lượng, mô hình tổ chức, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Với mục đích để ứng viên hiểu rõ những quyền lợi, những quy tắc phải tuân thủ khi vào thử việc, đồng thời cũng cho ứng viên hiểu sâu về Công ty.

Phân công người tiếp đón nhân viên:- Đối với các vị trí chức danh là lãnh đạo trong Công ty thì người tiếp đón là

đại diện Ban Giám đốc ( Giám đốc hoặc Phó giám đốc Công ty).- Đối với chức danh công việc khác, người tiếp đón là Trưởng phòng Tổ chức

hành chính hoặc người lãnh đạo quản lý trực tiếp.- Địa điểm phổ biến: Tại phòng họp của Công ty. Giới thiệu khái quát về Công ty: Sau khi đón tiếp nhân viên mới tại phòng

họp, người tiếp đón có trách nhiệm giới thiệu cho nhân viên mới khái quát về Công ty, mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, cơ cấu tổ chức, tiếp theo người tiếp đón dẫn nhân viên mới tham quan các phòng ban, bộ phận trong Công ty nhằm giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc mới. Hoạt động đón tiếp nhân viên nhàm giúp cho người lao động có một cách nhìn tổng quát hơn về Công ty, mặt khác giúp người lao động cảm thấy mình được tôn trọng và tự hào là một thành viên của Công ty, được góp sức lực của mình cho sự nghiệp phát triển của Công ty.

Sau khi tiếp đón nhân viên mới, công việc tiếp theo đó là định hướng nhân viên mới. Công tác định hướng nhân viên mới bao gồm các hoạt động đào tạo ban đầu như:

- Tìm hiểu về Công ty: Người lao động được cung cấp đầy đủ các tài liệu về Công ty để tìm hiểu rõ hơn về Công ty như: truyền thống, văn hóa của Công ty, khẩu hiệu của Công ty, chức năng các phòng ban, bộ phận trong Công ty, tìm hiểu về các nội quy, các quy chế ban hành trong Công ty. Trong đó:+ Những quy định về nội quy lao động như: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các quy định về khen thưởng và vi phạm kỷ luật, chế độ khen thưởng và các hình thức kỷ luật, các quy định về bí mật sản xuất kinh doanh…+ Các quy chế đã ban hành: Quy chế trả lương, trả thưởng; quy chế hoạt động của các phòng ban, đơn vị, bộ phận, quy chế đào tạo, phát triển…

- Làm quen với công việc: Nhân viên mới được lãnh đạo quản lý trực tiếp cử người hướng dẫn hoặc trực tiếp lãnh đạo hướng dẫn tùy theo mức độ phức tạp của công việc đó. Trong thời gian này nhân viên mới sẽ được hướng dẫn, đào tạo, kèm cặp những kiến thức và kỹ năng cần thiết liên quan đến công việc. Trước hết, người hướng dẫn mô tả lại một cách chi tiết và đầy đủ chức danh công việc

47

mà nhân viên mới sẽ đảm nhiệm trong thời gian tới: các trách nhiệm, nhiệm vụ, các mối quan hệ, phạm vi quyền hạn, các điều kiện làm việc, tiêu chuẩn kết quả công việc, những công việc mang tính chất thường xuyên và đột xuất cần thực hiện hàng ngày và cách thức thực hiện các công việc đó. Ngoài ra người lao động còn được đào tạo sơ bộ về công tác an toàn vệ sinh lao động. Sau khi cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến công việc cho nhân viên mới, người hướng dẫn tiến hành chuyển giao bộ phận đề xuất để tiến hành thử việc.

Bước 11: Chuyển giao bộ phận đề xuất để tiến hành thử việc Danh sách ứng viên trúng tuyển có quyết định thử việc của Giám đốc sẽ

được nhân viên nhân sự chuyển giao cho bộ phận đề xuất để tiến hành thử việc. Giai đoạn thử việc của Công ty diễn ra trong vòng hai tháng đối với lao động có trình độ đại học, cao đẳng dự kiến làm công tác chuyên môn nghiệp vụ ở văn phòng Công ty, xưởng và một tháng đối với lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh, phục vụ. Lao động thử việc sẽ nhận được lương thử việc của Công ty.

Để các nhân viên thử việc làm tốt công việc được giao, Công ty luôn tạo điều kiện cho họ làm việc hòa nhập với không khí làm việc chung trong Công ty. Công ty sẽ cử những người có kinh nghiệm làm việc tại công ty theo dõi, hướng dẫn người mới làm việc của họ. Qua sự chỉ đạo, hướng dẫn, tạo điều kiện từ phía người lao động trong Công ty, người mới có thể hạn chế được những sai lầm có thể gặp phải và tự tin hơn với những công việc khác được giao.

Bước 12: Đánh giá sau thời gian thử việc Để đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất, mỗi ứng cử

viên sẽ được đánh giá trên một bảng đánh giá. Bảng đánh giá này sẽ là sự kết hợp cho điểm theo các tiêu chuẩn của Công ty đã đề ra trong bảng đánh giá quá trình thử việc tại các bộ phận trong Công ty để chọn ra số người có tổng số điểm cao nhất, chính xác nhất để làm việc trong Công ty theo các vị trí đã tuyển.

Giám đốc sẽ quyết định tiếp nhận lao động chính thức hay không chính thức dựa vào phiếu đánh giá kết quả thử việc. Ứng viên đạt kết quả từ 13 điểm trở lên đối với lao động quản lý, đạt từ 8 điểm trở lên đối với công nhân kỹ thuật. Nếu được tiếp nhận, người lao động sẽ tiếp tục làm việc tại công ty với cương vị là một nhân viên chính thức. Còn trường hợp không được tiếp nhận là nhân viên chính thức thì trưởng phòng Tổ chức hành chính và cấp trên quản lý trực tiếp người đó giải thích rõ những sai lầm của họ để họ thấy rõ được lý do mình không được nhận ( tham khảo phiếu đánh giá thời gian thử việc tại phụ lục 4 của bài báo cáo).

Bước 13: Ký hợp đồng tuyển dụng Nếu đạt được số điểm yêu cầu trong bảng đánh giá thử việc của ứng viên thì

phòng Tổ chức hành chính sẽ lập phiếu yêu cầu ký hợp đồng lao động chính thức 48

lên Giám đốc với úng viên đó. Và sau đó phòng Tổ chức hành chính sẽ thông báo kết quả tới ứng viên và sắp lịch cho các ứng viên mới đến làm việc tại các bộ phận của Công ty. Ký hợp đồng lao động đối với úng viên tức là ứng viên đã là nhân viên chính thức của Công ty, chịu sự quản lý của Công ty và phải thực hiện theo quy định mà Công ty đã đề ra.

Trong trường hợp nếu điểm đánh giá không đạt mức yêu cầu đặt ra thì ứng viên đó bị loại, chấm dứt hợp đồng thử việc và không có quyết định tuyển dụng của Công ty.

Bước 14: Lưu hồ sơ tuyển dụng Đây là bước cuối cùng trong khâu tuyển dụng, ứng viên sau khi ký hợp đồng

lao động sẽ là nhân viên chính thức của Công ty. Hồ sơ của ứng viên sẽ được nhân viên nhân sự lưu lại, hồ sơ của ứng viên bao gồm: Phiếu yêu cầu lao động. Danh sách các ứng viên phỏng vấn. Kết quả thi hay thử tay nghề. Phiếu hướng dẫn ban đầu. Hồ sơ các nhân, các văn bản. Hợp đồng lao động. Như vậy có thể thấy là một nhân viên chính thức của Công ty các ứng viên

phải trải qua các bước của quá trình tuyển dụng một cách khắt khe, đạt các yêu cầu đề ra của Công ty.

2.2.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực của Công ty trong 3 năm gần đây Kết quả tuyển dụng của Công ty trong 3 năm gần đây

Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng phân theo nhu cầu tuyển của Công ty giai đoạn 2012- 2014

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014Nhu cầu

tuyển (LĐ)

Kết quả

tuyển

Tỷ lệ %

hoàn thành KH

Nhu cầu

tuyển (LĐ)

Kết quả

tuyển

Tỷ lệ %

hoàn thành KH

Nhu cầu

tuyển (LĐ)

Kết quả

tuyển

Tỷ lệ %

hoàn thành KH

15 14 93,33 20 20 100 42 42 100Nguồn: phòng Tổ chức hành chính

Nhu cầu tuyển dụng của Công ty qua các năm có xu hướng tăng dần, tăng mạnh vào năm 2014. Và qua đó ta thấy được năm 2012 kết quả tuyển dụng đã không hoàn thành kế hoạch, nguyên nhân do ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mà Công ty đặt ra. Tuy nhiên trong 2 năm 2013 và 2014 Công ty đã

49

hoàn thành kế hoạch. Điều đó cho thấy tuyển dụng nhân lực đã làm tốt các khâu trong qua trình.

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng phân theo tính chất lao động của Công ty giai đoạn 2012- 2014

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014LĐ Tỷ trọng

(%)LĐ Tỷ trọng (%) LĐ Tỷ trọng

(%)Tổng số 14 100 20 100 44 100LĐ trực tiếp 13 92,86 17 85 37 84,09LĐ gián tiếp 1 7,14 3 15 7 15,91

Nguồn: phòng Tổ chức hành chính

Trong 3 năm qua, số lao động trực tiếp tuyển được có xu hướng biến động, cụ thể như năm 2012 số lao động tuyển được là 13 người đến năm 2013 tăng là 17 người, đến năm 2014 tăng mạnh lên là 37 người. Số lao động gián tiếp có xu hướng tăng dần qua các năm, cụ thể: năm 2012 là 1 người, đến năm 2013 là 3 người và tăng mạnh vào năm 2013 là 7 người. Như vậy, qua bảng kết quả tuyển dụng phân theo tính chất lao động có thể thấy: Công ty đang có xu hướng sử dụng nhiều lao động, nhu cầu nhân lực ngày càng lớn do đầu tư thêm dây chuyền sản xuất và có nhiều đơn đặt hàng từ trong và ngoài nước.

Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng phân theo nguồn tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2012- 2014

Vị trí tuyển Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014Nội bộ

Bên ngoài

Nội bộ

Bên ngoài

Nội bộ

Bên ngoài

Cán bộ chuyên môn 1 0 2 1 2 5Công nhân 3 10 5 12 8 29

Nguồn: phòng Tổ chức hành chính

Ta nhận thấy, năm 2014 tuyển dụng thông qua nguồn bên ngoài chiếm tỷ lệ cao hơn, đặc biệt là cán bộ chuyên môn. Sự gia tăng về số lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là do nhu cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của Công ty cả về hoạt động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân lực nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đối cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty.

50

Tỷ lệ sàng lọc trong tuyển dụng nhân lựcBảng 2.10: Bảng tỷ lệ sàng lọc các ứng viên

Năm 2012 2013 2014Số lượng cần tuyển 14 20 44Tổng số hồ sơ dự tuyển 50 62 84Tổng số hồ sơ được tuyển chọn 22 30 44Tỷ lệ sàng lọc (%) 44 48,39 52,38

Nguồn: phòng Tổ chức hành chính Qua bảng, ta nhận thấy được sự chênh lệch giữa lượng hồ sơ ứng tuyển với lượng nhân lực cần tuyển thêm cũng tương đối lớn. Điều này có thể khẳng định rằng tuyển dụng lao động của Công ty đã làm tương đối hiệu quả. Tỷ lệ sàng lọc của Công ty qua các năm liên tục giảm. Như vậy có thể thấy Công ty đã đánh giá, đưa ra tỷ lệ sàng lọc để có được những ứng viên phù hợp với yêu cầu đề ra. Chất lượng tuyển dụng Hiệu quả tuyển dụng có lẽ được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới sau khi quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người biết làm việc giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. Theo báo cáo năm 2014 của phòng Tổ chức hành chính đưa ra với nhân viên mới sau hai tháng thử việc thì 35% được đánh giá xuất sắc, 50% được đánh giá tốt, 15% được đánh giá là khá, không có nhân viên nào yếu kém hay trung bình. Điều này chứng tỏ tuyển dụng nhân lực của Công ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển dụng cho đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Chi phí tuyển dụng

Theo quan điểm lãnh đạo Công ty thì không chi qua nhiều chi phí cho tuyển dụng nhân lực, nhằm hạn chế tối đa các chi phí phát sinh trong quá trình tuyển dụng. Do vậy, nhân viên tuyển dụng của Công ty đã đăng tuyển dụng lên website của Công ty, yết thị tại cổng Công ty, và đăng lên một số trang báo của Bắc Ninh. Các hình thức này tạo nhiều lợi ích như tiết kiệm được thời gian và chi phí cho Công ty.

Thời hạn tuyển dụng Thời hạn tuyển dụng là một trong những chỉ tiêu đánh giá xem tuyển dụng nhân lực có hiệu quả hay không. Thời điểm có dịch tai xanh, lở mồm long móng, cúm gia cầm…cần thêm người để phục vụ cho kế hoạch tăng sản lượng thì trước đó, nhận biết được mùa dịch bệnh, các cán bộ quản trị nhân lực đã tuyển dụng và giao ứng viên mới cho xưởng, hoàn thành đúng thời hạn cần người cho các phòng ban và phân xưởng.

51

2.2.4. Đánh giá về tuyển dụng nhân lực của Công ty Mặt đạt được

Một ưu điểm khá lớn của Công ty là đã tính toán và đưa ra tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận một số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước chuyển. Công việc này giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn, không gây tình trạng thiếu hụt lượng hồ sơ cần thiết.

Về quy trình tuyển dụng: Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng tương đối đầy đủ và rõ ràng, từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng rồi đi vào triển khai hoạt động cho đến khâu cuối cùng là tuyển chọn được nhân viên mới sau thời gian đã thử việc và chính thức ký hợp đồng tuyển dụng. Bên cạnh đó, việc tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu lao động theo từng bước quy trình tuyển dụng giúp cho việc đánh giá ứng viên được thuận lợi, đảm bảo chính xác hơn.

Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp: Công ty đã có hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc, trưởng bộ phận đề nghị thêm nhân sự, trưởng phòng Tổ chức hành chính ( tùy vào từng vị trí mà có hội đồng phỏng vấn khác nhau). Như vậy, hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần thêm nhân sự sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Các câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước vì vậy tránh được tình trạng phỏng vấn theo ngẫu hứng và cảm tính. Quy trình phỏng vấn được tiến hành chặt chẽ và có quy mô.

Nguồn tuyển dụng: Bao gồm cả nguồn tuyển bên trong và một số nguồn bên ngoài, ngoài ra Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho con em cán bộ công nhân viên giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợi, đoàn kết trong công việc. Ngoài ra việc tuyển chọn lao động quản lý cũng khá khắt khe, đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty và tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao.

Trong công tác đánh giá thử việc: Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ việc đánh giá ứng viên, Công ty đã căn cứ vào phiếu điểm được chấm cho mỗi ứng viên để lựa chọn được những ứng viên tốt nhất cho bước đầu tuyển chọn ứng viên làm nhân viên.

Hệ thống quy chế, sổ sách sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động Nhà nước cũng như quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những nhầm lẫn không đáng có. Đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và đúng đắn hơn.

Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng thì tất cả các hồ sơ về nhân viên mới vừa được tuyển sẽ được lưu vào một hệ thông file giúp cho phòng Tổ chức

52

hành chính dễ dàng theo dõi và quản lý các nhân viên mới tại các đơn vị họ trực thuộc. Mặt tồn tại Hoạt động tuyển dụng của Công ty đã đạt được một số thành tích đãng chú ý

trong những năm qua. Để có được những thành tích đó là sự phối hợp chặt chẽ , đồng lòng của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng. Bên cạnh những thành tích đã đạt được thì vẫn còn tốn tại một số mặt chưa đạt được. Cụ thể như sau:

Nguồn tuyển dụng: Nguồn bên ngoài của Công ty chưa rộng, Công ty mới chỉ quan tâm tới đội ngũ lao động là con em trong Công ty và một số lao động khác ở thị trường lao động xung quanh địa bàn tỉnh.

Hoạt động tuyển dụng: Công việc thông báo tuyển dụng của Công ty cũng chưa rộng, mới chỉ thông báo tại Công ty trên một báo cáo, yết thị tại cổng Công ty, trên website. Như vậy, sẽ hạn chế hồ sơ hơn, có ít cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn. Ngoài ra trong hoạt động tuyển dụng Công ty chưa áp dụng hình thức thi trắc nghiệm nên làm cho hiệu quả tuyển dụng chưa được cao.

Quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng của Công ty chưa có bước kiểm tra sức khỏe của ứng viên. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng viên trong hồ sơ, mà các thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khỏe của các ứng viên dẫn tới tình trạng người lao động mới không có đủ sức khỏe để thực hiện tốt công việc. Và với việc lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao.

Ngoài ra nhân viên nhân sự không được đào tạo đúng chuyên ngành cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tuyển dụng. Nguyên nhân- Nguyên nhân của những mặt đạt được: Có được những ưu điểm của quá trình tuyển dụng nêu trên, một phần

xuất phát từ những nguyên nhân sau: Do tác động của cơ chế thị trường, sự canh tranh khốc liệt về lao động đối

với các công ty khác trong khu công nghiệp buộc Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chủ động củng cố, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, trong đó có tuyển dụng nhân lực. Công ty có được đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, vững vàng về chuyên

môn nên đã triển khai việc tuyển dụng nhân lực theo một quy trình khoa học và tiên tiến. Bộ phận phụ trách tuyển dụng nhân lực của Công ty là những người năng

động, nhiệt tình giúp cho Công ty tuyển dụng được những người lao động phù hợp với các vị trí công việc còn trống.

53

- Nguyên nhân của những mặt hạn chế: Những hạn chế về tuyển dụng nhân lực của Công ty xuất phát từ những

nguyên nhân sau đây: Công ty chưa đổi mới về tuyển dụng nhân lực của Công ty để thu được kết

quả tốt nhất như: trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm chỉ số thông minh… Các phương pháp tuyển mộ của Công ty còn ít, chưa chú trọng đến việc thiết

kế thông báo tuyển dụng nên chưa thu hút được nhiều lao động ở các kênh thông tin mà Công ty không hướng đến. Hoạt động đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công ty còn chưa được quan

tâm, sau khi kết thúc việc tuyển dụng nhân lực Công ty không có bước đánh giá tổng hợp hiệu quả và chất lượng của quá trình này dẫn đến đánh giá chưa chính xác về hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong tổ chức. Đội ngũ làm tuyển dụng nhân lực của Công ty còn chưa cao cả về số lượng

lẫn chất lượng ( không đúng chuyên ngành đào tạo).2.3.Một số kiến nghị,giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại

công Công ty Năm 2015 này, Công ty dự tính tuyển lao động mới là 90 người và trong

những năm tiếp theo nhu cầu về lao động của Công ty còn tăng cao hơn nữa do việc mở rộng quy mô sản xuất. Việc tuyển lao động sẽ trở lên bận rộn và phức tạp hơn. Do đó để việc tuyển dụng đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn, em xin đề xuất một số biện pháp như sau:

2.3.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng Công ty mới chỉ tiến hành thông báo tuyển dụng tại website Công ty, yết thị

tại cổng Công ty với mục đích ưu tiên nguồn tuyển nội bộ sau đó mới thông báo tuyển dụng ở nguồn bên ngoài như một số trang báo ở Bắc Ninh mà chưa chú trọng tới các kênh tuyển mộ khác. Kênh thông báo khá hiệu quả và thu hút được sự quan tâm của người lao động mà Công ty chưa hướng đến đó là: các trung tâm giới thiệu việc làm, các trang website tìm kiếm việc làm, sàn giao dịch việc làm trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh…

Mục tiêu: - Thu hút nhiều hơn nữa các ứng viên đến với Công ty, tạo ấn tượng tốt về

hình ảnh của Công ty trong mắt người lao động.- Giúp cán bộ tuyển dụng có cơ hội lựa chọn các ứng viên chất lượng tốt. Nội dung cần làm: - Phối hợp, liên hệ với các trung tâm, các trang website, các sàn giao dịch việc

làm trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh hàng tháng.- Cán bộ tuyển dụng thường xuyên theo dõi các hoạt động của các trung tâm,

trang web, sàn giao dịch và cập nhật thông báo tuyển dụng, đăng thông tin.

54

- Với nguồn tuyển là công nhân lao động sản xuất Công ty nên tuyển những vùng lao động xung quanh, các vùng nông thôn nơi có nguồn lao động dồi dào và cũng có dần chất lượng.

- Với nguồn tuyển là cán bộ chuyên môn của Công ty nên tuyển mở rộng trong phạm vi cả nước để có được những lao động có kiên thức, trình độ cao, được đào tạo bài bản.

Điều kiện thực hiện: - Sự quan tâm của ban lãnh đạo.- Có đủ nhân lực để theo dõi, tuyển mộ ngay tại trụ sở của các sàn giao dịch,

các trung tâm.- Tiềm lực tài chính vững mạnh để tuyển dụng được những nguồn mong

muốn.2.3.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng gồm 14 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 14 bước đã đề ra. Tuy nhiên, bên cạnh những bước đã thực hiện tốt vẫn còn những bước còn tồn tại những hạn chế và quy trình tuyển dụng của Công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn đến kết quả tuyển dụng không cao.

Mục tiêu:- Việc tuyển dụng được diễn ra khoa học.- Tuyển được những ứng viên có chất lượng về kiến thức hay tay nghề.Nội dụng thực hiện:- Bổ sung các phướng pháp trức nghiệm trong thi tuyển nhằm đưa ra đầy đủ

hơn các tình huống, giúp thể hiện cách nhìn nhận vẫn đề bao quát hơn của người lao động. Khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí và thời gian cho tuyển dụng.

- Bổ sung thêm bước kiểm tra sức khỏe: Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất thuốc thú ý với đa số lao động là công nhân sản xuất trực tiếp trong môi trường độc hại. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công việc chung, ảnh hưởng tới tiến độ, kế hoạch thực hiện công việc của Công ty. Do vậy, để đảm bảo cho việc tuyển dụng có đủ cả trình độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏe để làm việc thì Công ty nên cho khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào Công ty. Có như vậy, kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. Công ty cần thuê bác sĩ giỏi để tổ chức khám và kiểm tra sức khỏe cho ứng viên.

Điều kiện thực hiện:- Sự chị đạo hướng dẫn, quan tâm của ban lãnh đạo.- Phân bổ ngân sách cho quá trình khám sức khỏe của ứng viên.- Cán bộ nhân sự có thái độ nhiệt tình, ân cần với ứng viên.

55

2.3.3. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng Như đã phân tích ở phần thực trạng về năng lực của đội ngũ cán bộ tuyển dụng

thì hiện nay cán bộ tuyển dụng không được đào tạo đúng chuyên ngành nên ảnh hưởng không nhỏ tới việc tuyển dụng. Do vậy, yêu cầu đặt ra là phải tăng cường cán bộ tuyển dụng và nâng cao năng lực đội ngũ này.

Mục tiêu:- Trang bị đầu đủ kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực, kiến thức về

công nghệ thông tin cần thiết, kỹ năng làm việc cho cán bộ tuyển dụng.- Nâng cao phong cách làm việc chuyên nghiệp trong tuyển dụng, góp phần

tăng hiệu quả tuyển dụng.Nội dung cần thực hiện:- Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng, kiến thức định kỳ để cán bộ tuyển dụng

cập nhật thông tin tuyển dụng trên thị trường quốc tế, tiến tới chuẩn hóa đội ngũ tuyển dụng.

- Tổ chức thi định kỳ riêng đối với cán bộ tuyển dụng 6 tháng- 1 năm/lần với những chuyên ngành như Quản trị nhân lực, Luật lao động.

- Mở các lớp đào tạo chuyên môn, mời các chuyên gia về dạy hoặc cử cán bộ đi học các lớp nâng cao trình độ, kiến thức tại các trung tâm trong và ngoài nước, bắt buộc các cán bộ ngoài chuyên ngành phải tham gia thi lấy chứng chỉ.

- Cử cán bộ tuyển dụng học thêm các khóa về tuyển dụng, đào tạo về công nghệ thông tin, về kỹ năng mềm trong quá trình tuyển dụng.

Điều kiện thực hiện:- Sự quan tâm và khuyến khích của ban lãnh đạo, trưởng phòng Tổ chức hành

chính.- Phân bổ ngân sách cho các khóa đào tạo, cho các cán bộ tuyển dụng tại

Công ty.- Các cán bộ phải có tinh thần nhiệt tình, ham học hỏi.- Tạo điều kiện cho các cán bộ tuyển dụng khi tham gia các khóa học đào tạo

nâng cao nghiệp vụ.2.3.4. Tạo động lực cho cán bộ tuyển dụng

Tuyển dụng là một khâu vô cùng quan trọng, vì vậy, Công ty cần quan tâm tới các cán bộ làm công tác tuyển dụng. Tuyển dụng là việc lựa chọn và tìm kiếm người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của Công ty, nếu cán bộ tuyển dụng cảm thấy hài lòng với công việc thì sẽ có thái độ tích cực hơn với nghề, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới phong thái, hành động khi giao tiếp với các ứng viên. Do đó, tạo động lực cho cán bộ tuyển dụng là điều cần thiết.

Mục tiêu:- Khuyến khích, động viên cán bộ tuyển dụng làm việc tốt hơn, có ý thức

nâng cao nghiệp vụ bản thân.

56

- Tạo cho nhân viên niềm tin vững chắc vào Công ty, hưng phấn làm việc, cống hiến hết mình và có trách nhiệm trong công cuộc tìm kiếm nhân tài cho tổ chức.

Nội dung thực hiện:- Ban lãnh đạo động viên, khuyến khích song song với việc tăng tiền lương

với thưởng cho cán bộ tuyển dụng khi họ làm tốt công việc. Khuyến khích các sáng kiến trong quá trình tuyển dụng. Ghi nhận các đánh giá và góp ý, bổ sung về tuyển dụng của Công ty.

- Thưởng cho các cán bộ có thành tích trong quá trình được đi đào tạo và có sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty.

- Tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ tuyển dụng có thể phát huy được hết kiến thức, kỹ năng bản thân.

- Đề bạt cho những cán bộ có thành tích tốt trong công việc theo tháng/ quý / năm.

Điều kiện thực hiện:- Có sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo, phong Tổ chức hành chính, cán

bộ truyền thông nội bộ để việc khen thưởng của cán bộ tuyển dụng có sức ảnh hưởng đến toàn thể nhân viên trong Công ty.

- Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cán bộ tuyển dụng có thể phát huy hết khả năng của mình.

2.3.5. Bổ sung hoạt động đánh giá tuyển dụng bằng cách xây dựng phiếu điều tra để thống kê hiệu quả tuyển dụng

Mục tiêu:- Đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Công ty một cách khách quan và trung

thực, thống kê chính xác ngay từ nhân viên trong Công ty để có những biện pháp khắc phục mặt chưa được trong tuyển dụng.

Nội dung cần thực hiện:- Giải thích cho nhân viên mục tiêu chính của phiếu điều tra một cách chính

xác, hạn chế trong tình trạng e dè và không cung cấp thông tin chính xác.- Tổng hợp phiếu điều tra một cách trung thực và chính xác, sau đó trình lên

ban giám đốc để làm tiền đề cho các chính sách nhân sự, giúp tuyển dụng ngày càng đạt hiệu quả cao.

Điều kiện thực hiện:- Ban lãnh đạo của Công ty chỉ đạo các bộ phận có liên quan tiến hành cuộc

điều tra một cách công khai, minh bạch và chính xác cao.- Các bộ phận, phòng ban có liên quan chủ động phối hợp và làm việc hiệu

quả với nhau để cuộc điều tra có chất lượng tốt.- Sự ủng hộ của nhân viên trong quá trình tiến hành điều tra để cuộc điều tra

được tiến hành một cách nhanh chóng và thuận lợi.

57

KẾT LUẬN

Tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy, việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó.

Trong chuyên đề Báo cáo thực tập tốt nghiệp, em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên trong thời gian qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng tại Công ty đồng thời đã đưa ra được một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của Công ty trong thời gian tới.

Do thời gian và kiến thức hạn chế nên Báo cáo thực tập tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý kiến của các thầy cô giáo để bài Báo cáo của em được tốt hơn.

Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Dương Thị Thu Hường và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành bài Báo cáo này.

58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Tiệp, năm 2007, Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB Lao động- Xã hội

2. PGS.TS Lê Thanh Hà, năm 2009 Giáo trình Quản trị nhân lực I, Trương Đại học Lao động – Xã hội, NXB Lao động- Xã hội

3. Th.S Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Huân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc đân, NXB Lao động –Xã hội

4. TS. Lê Thanh Hà, năm 2009, sách Giáo trình Quản trị nhân lực II, Đại học Lao động- Xã hội, NXB Lao động- Xã hội

5. Trang web www.vietnamworks.com6. Trang web www.bacninh.com.vn7. Trang web www. http://thuocthuydiemuyen.vn

59

PHỤ LỤC

1. Quy chế thuyển dụng của Công ty2. Quy trình tuyển dụng của Công ty.3. Phiếu yêu cầu tuyển dụng.4. Phiếu đánh giá thời gian thử việc.5. Thông báo tuyển dụng.

60

Phụ lục 1: Quy chế tuyển dụng của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC

THÚ Y DIỄM UYÊN

Số: 723/QC-TDY

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

Bắc Ninh, ngày 31 tháng 7 năm 2007

QUY CHẾ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG

(Ban hành theo quyết định số: 385/QĐ-HCPL)

Chương 1: NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1: Mục đích, yêu cầu: 1.1. Tuyển dụng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động, để đảm bảo công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt kết quả cao. 1.2. Lao động được tuyển dụng phải có đầy đủ năng lực thực hiện theo yêu cầu công việc, chấp hành tốt chính sách, pháp luật của nhà nước và quy định của Công ty.Điều 2: Nguyên tắc tuyển dụng lao động: 2.1. Chỉ tuyển dụng lao động khi thiếu so với định biên hoặc tạo thêm việc làm mới. Không tuyển dụng lao động khi chưa có nhu cầu sử dụng. 2.2. Chỉ tuyển dụng lao động có trình độ văn hóa tốt nghiệp trung học trở lên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của Công ty. Không tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ không phù hợp với nhu cầu sử dụng, lao động chưa qua đào tạo, lao động năng lực làm việc yếu kém. 2.3. Lao động có trình độ Đại Học trở lên phải được lựa chọn kỹ lưỡng, đánh giá đúng về kiến thức được đào tạo, phẩm chất, năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ cong tác chuyên môn được giao. 2.4. Người lao động được tuyển dụng phải có phẩm chất đạo đức tốt, đủ sức

khỏe, đã qua đào tạo, đạt chuẩn cụ thể đối với mỗi loại hình lao động cần tuyển dụng. 2.5. Công ty quản lý thống nhất:- Mục đích, nhu cầu, nguyên tắc, tiêu chuẩn lao động trong toàn Công ty và trực tiếp xem xét việc tuyển dụng lao động có trình độ đại học trở lên, làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ tạo các phòng nghiệp vụ Công ty và công nhân lái xe.- Các loại hình lao động khác tuyển vào làm việc tại Công ty vẫn sẽ do phòng Tổ chức hành chính và Ban giám đốc trực tiếp tuyển dụng theo quy chế tuyển dụng và đào tạo.

Chương 2: TIÊU CHUẨN NHẬN XÉT TUYỂN DỤNGĐiều 3: Tiêu chuẩn lao động làm việc tại Công ty.Sức khỏe: loại 1 hoặc loại 2 theo tiêu chuẩn của ngành y tếTuổi đời dự tuyển: Nam đủ 18-40 tuổi trở lên, Nữ đủ 18-35 tuổi trở lênCó công văn đào tạo theo yêu cầu trình độ, nghề nghiệp mà Công ty cần tuyển.Phẩm chất đạo đức tốt, lý lịch gia đình và bản thân rõ ràng.

Chương 3: KẾ HOẠCH VÀ TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG.Điều 4:Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động:- Hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động đồng bộ với kế hoạch sản xuất kinh doanh.- Kế hoạch tuyển dụng lao động được xây dựng trên cơ sở khả năng tạo thêm việc làm mới, lao động thay thế cán bộ, công nhân viên nghỉ hưu.- Kế hoạch tuyển dụng phải thực hiện rõ các chỉ tiêu: Về số lượng, chất lượng, loại hình lao động, thời điểm tuyển dụng.Điều 5: Tổ chức tuyển dụng lao động.a – Hồ sơ tuyển dụng:- Đơn xin làm việc (theo mẫu).- Sơ yếu lý lịch (xác nhận của cơ quan, chính quyền địa phương nơi công tác, cư trú, trong thời gian 30 ngày kể từ ngày nộp hồ sơ).- Bằng tốt nghiệp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc giấy chứng nhận nghề (công chứng).- Bản sao giấy khai sinh.- Giấy chứng nhận sức khỏe (bản gốc) trong vòng 30 ngày tính đến ngày nộp hồ sơ.- Chứng minh thư nhân dân (photo)- 02 ảnh chân dung, cỡ 4x6.b – Thành phần hội đồng tuyển dụng lao động Công ty: Ban giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức hành chính, trưởng bộ phận.c – Quy trình tuyển dụng lao động:- Theo Quy trình tuyển dụng và đào tạo của Công ty.d – Thời gian thử việc:

- Người lao động được xét tuyển phải thử việc tại đơn vị dự kiến tiếp nhận và làm công việc dự kiến bố trí với thời gian sau:+ 02 tháng đối với lao độngcó trình độ đại học, dự kiến làm công tác chuyên môn nghiệp vụ ở văn phòng Công ty, Xưởng.+ 01 tháng đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh phục vụ.- Nội dung thử việc:+ Thực hiện công việc chuyên môn theo vị trí công tác (dự kiến bố trí)+ Kiến thức về nội quy lao động, các quy định, quy trình liên quan đến công việc của người cần tuyển và công tác an toàn vệ sinh lao động.e – Tiền công và các chế độ của người lao động trong thời gian thử việc: thực hiện theo quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng của Công ty.f – Kết thúc thời gian thử việc:- Lao động thử việc báo cáo kết quả thử việc, thủ trưởng đơn vị có lao động thử việc có ý kiến đánh giá, nhận xét.- Phòng Tổ chức hành chính Công ty chủ trì cùng các đợn vị có liên quan tổ chức kiểm tra kiến thức, tay nghề, công việc được giao và báo cáo kết quả kiểm tra cho Ban giám đốc Công ty.Điều 6: Tuyển dụng chính thức:a – Trên cơ sở kết quả kiểm tra (Kiến thức, tay nghề, nhận thức, hiểu biết về Nội quy lao động, quy trình, quy phạm, quy chế liên quan đế công việc và công tác an toàn vệ sinh lao động) Phòng Tổ chức nhận sự Công ty lập Tờ trình đề nghị Tổng giám đốc ban hành quyết định tiếp nhận lao động và tổ chức ký hợp đồng lao động.b – Hồ sơ khi kí hợp đồng lao động, bao gồm:- Hồ sơ tuyển dụng.- Giấy chứng nhận sức khỏe- Biên bản kiểm tra chuyên môn hay bản tự nhận xét thực tập có ý kiến của Thủ trưởng đơn vị hướng dẫn trực tiếp.- Quyết định tiếp nhận lao động.c – Hợp đồng lao động xác định thời hạn 12 tháng đối với tất cả các lao động được tuyển dụng. Từ lần ký tiếp theo, theo yêu cầu công việc và khả năng đáp ứng của người lao động có thể ký Hợp đồng xác định thời hạn 03 năm hoặc hợp đồng không xác định thời hạn.Điều 7: Một số quy định khác.- Lao động có đủ điều kiện phù hợp với các tiêu chuẩn đã quy định trong quy chế này, khi xét tuyển:- Ưu tiên xét tuyển trường hợp là con, em CBCNV trong Công ty đang làm việc hoặc đã nghỉ hưu.- Con thương binh, con liệt sỹ, con gia đình có công với nước hiện đang cư trú trên địa bàn Công ty (chi nhánh) hoạt động.

Chương 4: TỔ CHỨC THỰC HIỆNĐiều 8: Quy chế này quy định công tác tuyển dụng lao động và làm việc tại Công ty. Mọi vấn đề về tuyển dụng lao động phải tuân thủ đúng các quy định tại quy chế này.Điều 9: Quy chế này gồm 4 Chương, 9 Điều; có hiệu lực thi hành kể từ ngày Tổng giám đốc Công ty ký ban hành.

Nơi nhận: GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC(Đã ký)

- Các phòng, đơn vị trực thuộc;

- Lưu: HS, VT. ( đã ký)

Lê Trần Huyên

Phụ lục 2: Quy trình tuyển dụng của Công ty

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰCMÃ SỐ: QT_NS_TDLần ban hành: 04Ngày ban hành: 21/3/2011

Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm UyênNội dung công việc Trách nhiệm

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng PTCHC, TBP

2. Lập kế hoạch tuyển dụng PTCHC

3. Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng TBP

4. Duyệt yêu cầu tuyển dụng BGĐ

5. Thông báo tuyển dụng NVNS

6. Thu nhận, nghiên cứu, kiểm tra, đối chiếu hồ sơ tuyển dụng với yêu cầu trong phiếu yêu cầu

NVNS

7. Phỏng vấn BGĐ; PTCHC; TBP

8. Thi tuyển và thử tay nghề NVNS; TBP

9. Quyết định thử việc GĐ

10. Hội nhập cho ứng viên NVNS

11.Chuyển giao bộ phận đề xuất để tiến hành thử việc NVNS

12.Đánh giá sau thời gian thử việc NVNS; TBP

13.Chấm dứt hợp đồng thử việc hoặc ký hợp đồng tuyển dụng

GĐ

14.Lưu hồ sơ tuyển dụng NVNS

GIÁM ĐỐC

( đã ký)

Lê Trần Huyên

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC

THÚ Y DIỄM UYÊN

Phòng Tổ chức hành chính

PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG

I- YÊU CẦU CHUNGPhòng ban/ Bộ phận: Trình độ học vấn:

 12/12

 Trung cấp

 Cao đẳng

 Đại học

 Trên đại học

Vị trí tuyển dụng :

Giới tính:  Nam  Nữ

Tuổi :

Ngoại hình:  Cần

 Tương đối

 Không cần

Kinh nghiệm làm việc:

 Dưới 1 năm

 Từ 1 đến dưới 2 năm

 Từ 2 đến dưới 3 năm

 Từ 3 đến 5 năm

 Trên 5 năm

 Không cần

CHUYÊN MÔN:

MÔ TẢ CÔNG VIỆC CƠ BẢN :

II- YÊU CẦU VỀ KỸ NĂNG1/ Trình độ ngoại ngữ:

+ Tiếng Anh :   Level A     Level B    Level C      Unnecessary

+ Khác :    Level A     Level B      Level C         Unnecessary2/ Trình độ vi tính:

 Word  Powerpoint

 Excel  Internet

 Access  Solomon

 Khác:________________________

3/ Lập kế hoạch:

 Tuần   Năm

 Tháng   Trên 01 năm

 Qúy

4/ Tính sáng tạo:

 Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm vi công việc.

 Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm vi của bộ phận

 Tạo ra những kiểu dáng sản phẩm mới cho Công ty

 Tạo ra nhãn hiệu, bao bì có sức thu hút

 Tạo ra những sản phẩm mới cho Công ty

 Có những ý tưởng mới về loại hình kinh doanh, quản lý

5/ Hiểu biết (Comprehensive):

 Hiểu rõ các mệnh lệnh, chỉ thị liên quan đến công việc

 Hiểu rõ các kế hoạch làm việc của nhóm hoặc bộ phận

 Có thể nắm bắt, cập nhật thông tin liên quan đến công việc

6/ Khả năng giải quyết công việc:

 Công việc cần giải quyết nhanh chóng, chính xác

 Công việc cần giải quyết cẩn thận, tỷ mỷ

 Công việc cần giải quyết trong thời  hạn được quy định

7/ Khả năng phán quyết:

 Công việc không cần phán quyết

 Khi có các hướng dẫn/ chỉ thị chung cần đưa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của bộ phận/ Công ty

8/ Khả năng thuyết phục: 9/ Năng lực lãnh đạo:

 Không cần thuyết phục người khác

 Cần thuyết phục các thành viên trong nhóm/ bộ phận

 Cần thuyết phục số lượng khách hàng khó tính

 Cần thuyết phục cấp dưới hoặc số lượng lớn công nhân

 Không cần

 Lãnh đạo một nhóm

 Lãnh đạo một phòng ban/ bộ phận

 Lãnh đạo trên 300 người

 Lãnh đạo một chi nhánh

III- SỨC KHỎE Cần thể hình:    Cao:______________ m;  Nặng :______________ kg

 Cần sức lực đặc biệt

 Sức khỏe đủ đảm bảo cho công việc

 Không cận thịIV- GIAO TIẾP

 Không cần giao tiếp với bên ngoài                                           Cần giao tiếp với nhiều người trong Công ty

 Cần giao tiếp với khách hàng trong và ngoài nước                   Cần tiếp xúc với các cơ quan báo đài, truyền thông

 Cần tiếp xúc với các cấp chính quyền địa phương, trung ương

* Ghi chú

- Anh/ chị điền trực tiếp trên mẫu form 

- Chọn và đánh dấu (x) vào ô tương ứng 

                                                                   Ngày ____ tháng ____ năm 20___

                                                                          Trưởng bộ phận/ phòng ban

PHIẾU ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THỬ VIỆC

Họ và tên Ứng viên: ......................................................................... Mã số NV:………Nơi ở hiện nay: ...............................................................................................................Số điện thoại DĐ: ............................................. Điện thoại NR: …...............................Trình độ chuyên môn: ....................................................................................................Đơn vị công tác: ......................................................... Chức danh: ..............................Thời gian thử việc tại Công ty: từ ngày ...... / ...... / 20 … đến ...... / ...... / 20 …Thời gian tập sự tại Công ty: từ ngày ...... / ...... / 20 … đến ...... / ...... / 20 …

I/ Nhân viên tự đánh giá

1. Kết quả công việc………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Ý kiến, đề xuất nguyện vọng và cam kết với Công ty:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nhân viên ký tên: …………………………………

II/ Phần đánh giá của quản lý

1. Kết quả công việc:STT Nội dung công việc Trọng số Kết quả Tổng điểm Diễn giải

Tổng cộng: Mức đánh giá:

2. Phầm chất cá nhân……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Tri thức, kỹ năng……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Thái độ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Khả năng phối hợp……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Tinh thần trách nhiệm, kỷ luật

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

III/ Đánh giá của phòng TCHC……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

IV/ Ý kiến của Giám đốc………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Ý kiến Chủ quản Ý kiến Phòng TCHC

Không tuyển dụng:( (Vui lòng thông báo cho người đề nghị biết)

Tuyển dụng:

Giám đốc

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc thú y Diễm Uyên- chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc thú y. Cần tuyển đối tượng sau đây:

- Chuyên ngành Tài chính- Kế toán: 2 người ( nam hoặc nữ)- dưới 35 tuổi.Yêu cầu:

- Tốt nghiệp hệ chính quy đúng chuyên ngành- trình độ khá trở lên.Kinh nghiệm:

- Có kinh nghiệm 2 năm trong ngành Kế toán, Tài chính.Hồ sơ xin việc gồm:

- Sơ yếu lý lịch ( có chứng thực của địa phương).- Đơn xin việc.- Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng

nghiệp vụ của ứng viên.- Giấy khám sực khỏe.- Bản sao sổ hộ khẩu, đăng ký tạm trú, bản sao CMTND.- 2 tấm ảnh 3x4.- Quyết định thôi việc đơn vị cũ( nếu có).

Địa chỉ liên hệ:- Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên- Đường TS 12 KCN Tiên Sơn, Tiên Du, Bắc Ninh.- Phòng Tổ chức hành chính.- Điện thoại: (0241)37374314 - Thời gian nhận hồ sơ từ ngày 28/2/2011 đến ngày 30/3/2011, trong giờ hành

chính từ 8h đến 15h hàng ngày.Bắc Ninh, ngày 26 tháng 2 năm 2011

Phòng Tổ chức hành chính (Đã ký)

Nguyễn Kiều Thanh

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC

THÚ Y DIỄM UYÊN

Số: …/TB-YDU

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

Bắc Ninh, ngày 26 tháng 2 năm 2011