Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Academiejaar 2007 – 2008
UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
De determinanten van Organizational Citizenship Behavior
Student: Bianca Cools
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen – Bedrijfskunde
Promotor:
Prof. dr. Erik Henderickx
2
3
Academiejaar 2007 – 2008
UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
De determinanten van Organizational Citizenship Behavior
Student: Bianca Cools
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen – Bedrijfskunde
Promotor:
Prof. dr. Erik Henderickx
4
Voorwoord
Ik heb specifiek voor het onderwerp: ‘De determinanten van Organizational Citizenship
Behavior’ gekozen, omdat ik geboeid ben door het menselijke aspect in een organisatie.
Bijgevolg hoop ik om in de toekomst een HR-functie binnen een bedrijf te kunnen
uitvoeren. Bovendien past dit onderwerp binnen mijn afstudeerrichting, Master in de
Toegepaste Economische Wetenschappen: Strategie en Organisatie. Zoals later in deze
masterproef zal blijken beïnvloedt OCB immers de prestaties en winstgevendheid van
organisaties. Het was een zeer boeiend onderwerp om te bestuderen. Daarnaast was het
zeer leerrijk om zelf een empirisch onderzoek uit te voeren. Tot slot wil ik daarom graag in
de eerste plaats Prof. Dr. Erik Henderickx bedanken voor de kans die hij mij gaf om mij
meer te verdiepen in werknemersgedrag en voor zijn begeleiding. Daarnaast wil ik ook
graag Mr. Jesse Segers en Mevr. Inge Koch bedanken voor hun begeleiding m.b.t. het
uitvoeren van het empirisch onderzoek.
Bianca Cools, 19 mei 2008.
5
Inhoudsopgave
Voorwoord........................................................................................................................... 4 Inhoudsopgave.................................................................................................................... 5 Inleiding............................................................................................................................... 7 1. Inleiding tot de begrippen................................................................................................ 9
Inleiding ........................................................................................................................... 9 1.1 Organizational Behavior (OB).................................................................................... 9 1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB)............................................................... 9 Conclusie....................................................................................................................... 11
2. Dimensies van OCB...................................................................................................... 12 Inleiding ......................................................................................................................... 12 2.1 Dimensies volgens Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach (2000) .................... 12
2.1.1 Behulpzaamheid (‘Helping Behavior’) ............................................................... 12 2.1.2 Sportiviteit (‘Sportsmanship’) ............................................................................ 14 2.1.3 Trouw aan de organisatie (‘Organizational Loyalty’) ......................................... 15 2.1.4 Gehoorzaamheid aan de organisatie (‘Organizational Compliance’) ................ 15 2.1.5 Eigen initiatief (‘Individual Initiative’) ................................................................. 16 2.1.6 Burgerlijke deugd (‘ Civic Virtue’) ..................................................................... 16 2.1.7 Zelfontwikkeling (‘Self Development’) ............................................................... 16
2.2 Dimensies volgens Coleman & Borman (2000) ....................................................... 17 2.2.1 Interpersonal Citizenship Performance ............................................................. 17 2.2.2 Organizational Citizenship Performance........................................................... 18 2.2.3 Job/Task Citizenship Performance ................................................................... 18
2.3 Vergelijking van de modellen: Podsakoff e.a. vs. Coleman & Borman .................... 18 Conclusie....................................................................................................................... 19
3. ‘State of the art’ van de determinanten van OCB.......................................................... 20 Inleiding ......................................................................................................................... 20 3.1 Belang van het onderzoek naar de determinanten van OCB................................... 20 3.2 Individueel niveau.................................................................................................... 21
3.2.1 Geslacht............................................................................................................ 22 3.2.2 Nationale cultuur ............................................................................................... 22
3.2.2.1 Individualistische versus collectivistische nationale cultuur ........................ 22 3.2.2.2 Vrouwelijke versus mannelijke nationale cultuur ........................................ 23
3.2.3 Opleiding........................................................................................................... 24 3.2.4 Persoonlijkheid.................................................................................................. 24 3.2.5 Leeftijd .............................................................................................................. 25 3.2.6 Werkmotivatie en bevlogenheid ........................................................................ 26
3.2.6.1 Werkmotivatie............................................................................................. 26 3.2.6.2 Bevlogenheid.............................................................................................. 27
3.2.7 Commitment aan de organisatie ...................................................................... 28 3.3 Functieniveau ......................................................................................................... 30
3.3.1 Jobinhoud ......................................................................................................... 30 3.3.2 Jobtevredenheid ............................................................................................... 31
3.4 Teamniveau............................................................................................................. 32 3.4.1 Groepsidentificatie ............................................................................................ 32 3.4.2 Homogeniteit van handelingen.......................................................................... 32
3.5 Leiderschapsniveau................................................................................................. 33 3.5.1 Leiderschapsstijl ............................................................................................... 33 3.5.2 Empowerment en taakautonomie ..................................................................... 34
6
3.5.3 Aandacht voor teamprestaties (groepsbeloningen)........................................... 34 3.5.4 Vertrouwen in de leider ..................................................................................... 35 3.5.5 Gedwongen OCB.............................................................................................. 35
3.6 Organisatieniveau.................................................................................................... 36 3.6.1 Organisatiestructuur.......................................................................................... 36 3.6.2 Organisatiecultuur............................................................................................. 37
Conclusie....................................................................................................................... 37 4. Empirisch onderzoek..................................................................................................... 38
Inleiding ......................................................................................................................... 38 4.1 Onderzoek van de determinanten ........................................................................... 38
4.1.1 Individueel niveau ............................................................................................. 38 4.1.2 Functieniveau.................................................................................................... 44 4.1.3 Teamniveau ...................................................................................................... 44 4.1.4 Leiderschapsniveau .......................................................................................... 45
4.2 Onderzoek van Organizational Citizenship Behavior............................................... 45 4.3 Keuze van sector en doelgroep ............................................................................... 46
4.3.1 Sector................................................................................................................ 46 4.3.2 Doelgroep ......................................................................................................... 46
4.4 Resultaten ............................................................................................................... 47 4.4.1 Univariaat.......................................................................................................... 47
4.4.1.1 Individueel niveau....................................................................................... 47 4.4.1.1.1Geslacht ................................................................................................... 47 4.4.1.1.2 Opleiding ................................................................................................. 48 4.4.1.1.3 Persoonlijkheid ........................................................................................ 48
4.4.1.1.3.1 Extraversion (E) ................................................................................ 48 4.4.1.1.3.2 Introversion ....................................................................................... 49 4.4.1.1.3.3 Sensing............................................................................................. 49 4.4.1.1.3.4 Intuition ............................................................................................. 49 4.4.1.1.3.5 Thinking ............................................................................................ 49 4.4.1.1.3.6 Feeling .............................................................................................. 50 4.4.1.1.3.7 Judging ............................................................................................. 50 4.4.1.1.3.8 Perceiving ......................................................................................... 50
4.4.1.1.4 Leeftijd..................................................................................................... 51 4.4.1.1.5 Bevlogenheid........................................................................................... 51 4.4.1.1.6 Commitment ............................................................................................ 51
4.4.1.1.6.1 Affective Commitment....................................................................... 51 4.4.1.1.6.2 Continuance Commitment................................................................. 52 4.4.1.1.6.3 Normative Commitment .................................................................... 52
4.4.1.2 Functieniveau................................................................................................. 52 4.4.1.2.1 Jobtevredenheid ...................................................................................... 52
4.4.1.3 Leiderschapsniveau ....................................................................................... 53 4.4.1.3.1 Groepsbeloningen ................................................................................... 53
4.4.2 Lineaire regressie ............................................................................................. 53 Conclusie, beperkingen en suggesties.............................................................................. 55 Literatuurlijst...................................................................................................................... 58 Bijlagen ............................................................................................................................. 65
Bijlage 1: Overzichtsschema dimensies OCB ............................................................... 66 Bijlage 2: Overzichtsschema determinanten OCB......................................................... 69 Bijlage 3: Gemiddeldes, Standaarddeviaties en intercorrelaties.................................... 72 Bijlage 4: Gestandaardizeerde regressie coëfficiënten.................................................. 75
7
Inleiding
Organisaties zijn steeds op zoek naar manieren om competitief te worden en te blijven op
de markten waar ze actief zijn of actief willen worden in een mogelijke nieuwe niche.
Sommige bedrijven slagen hier beter in dan anderen. De vraag die vele onderzoekers
bezig houdt is wat nu juist die kenmerken zijn die maken dat een bedrijf er in slaagt om
competitief te blijven? Wat onderscheidt succesvolle van niet succesvolle bedrijven? Vele
auteurs, waaronder Peters & Waters (1982) met hun boek ‘In search of excellence’ en
Nohria, e.a. (2003) met hun ‘4+2 Formula for sustained business succes’, hebben getracht
om die vraag te beantwoorden. Hoewel er onderlinge verschillen zijn tussen de
succesformules, blijkt dat de performantie van bedrijven in grote mate bepaald wordt door
de kenmerken van haar werknemers. (Kirby, 2005) Sommige leden blijken zich echter
sterker in te zetten voor hun organisatie dan anderen. In sommige gevallen neemt dit
extreme proporties aan waarbij de werknemer continu meer doet dan wat zijn rol- en
functieomschrijving voorschrijft, zonder daar expliciet voor beloond te worden. Dit soort
gedrag wordt in de wetenschappelijke literatuur aangeduid met de term ‘Organizational
Citizenship Behavior’. Dit komt een organisatie als economische bedrijfsentiteit ten goede,
aangezien dit gedrag geen hogere kosten met zich meebrengt en toch in een hogere
werknemersperformantie resulteert. Bijgevolg is het interessant voor organisaties om bij
werving via aangepaste testen kandidaten te kunnen selecteren die dat soort gedrag (en
dus competenties) vertonen. Vooraleer dat soort testen ontwikkeld kan worden, is het
uiteraard belangrijk om eerst na te gaan wat de determinanten van ‘Organizational
Citizenship Behavior’ volgens wetenschappelijk onderzoek zijn. In deze masterproef wordt
getracht om deze vraag te beantwoorden, vanuit een internationale “state of the art” van
de wetenschappelijke literatuur.
In een eerste deel wordt een dieper inzicht in ‘Organizational Behavior’ en in
‘Organizational Citizenship Behavior’ in het algemeen verworven. In een tweede deel
wordt ingegaan op de dimensies waaronder OCB zich kan uiten. Twee grootschalige
studies werden uitgevoerd door Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach (2000) en door
Coleman & Borman (2000). Beide groepen auteurs onderzochten de validiteit van eerder
gedefinieerde dimensies van OCB en maakten op basis van hun kwantitatieve onderzoek
een eigen typologie. Hun bevindingen zullen uitgebreid besproken worden, gevolgd door
8
een vergelijking van beide typologieën. Het derde hoofdstuk van deze masterproef is
gewijd aan een grondige literatuurstudie van de eerder onderzochte mogelijke
determinanten van OCB op het individuele niveau, op functieniveau, teamniveau,
leiderschapsniveau en organisatieniveau. Het vierde en laatste hoofdstuk is gewijd aan de
opzet en de resultaten van het empirisch onderzoek van deze masterproef naar de
determinanten van OCB
9
1. Inleiding tot de begrippen
Inleiding
In dit eerste hoofdstuk wordt getracht om een goed inzicht in de betekenis van het concept
‘Organizational Citizenship Behavior’ tot stand te brengen. Alvorens daar toe te komen, is
het echter belangrijk om het algemenere concept ‘Organizational Behavior’ te begrijpen.
1.1 Organizational Behavior (OB)
Robbins (2000, p.2) definieert Organizational Behavior als volgt: “OB is the systematic
study of the actions and attitudes that people exhibit within organizations”. Om OB beter te
begrijpen is dus een goed inzicht vereist in wat een ‘organisatie’ is. “An organization is a
formal structure of planned coordination, involving two or more people who share a
common purpose. It’s characterized by formal roles that define and shape the behaviour of
its members.” (Robbins, 2000,p.2) Een organisatie bestaat dus uit een groep mensen, die
in subgroepen verdeeld is vb. divisie marketing, divisie Human Resources,etc. .
Binnen een groep heeft elk lid bovendien een bepaalde rol, waaraan een bepaalde
combinatie van verwacht gedrag (inrolgedrag) gekoppeld is. (Robbins, 2000) Beschouw de
rol van de hoofdboekhouder van een organisatie. Hij moet ten eerste de verschillende
taken binnen de divisie boekhouding coördineren. Daarnaast moet hij de uitgevoerde
opdrachten van zijn medewerkers controleren en evalueren. Bovendien wordt van hem
verwacht dat hij het goede voorbeeld geeft. Stel nu dat deze hoofdboekhouder eveneens
een vakbondsafgevaardigde is. In deze rol wordt van hem verwacht dat hij de belangen van
de werknemers verdedigt. Een individu kan dus meerdere rollen hebben, die soms met
elkaar kunnen conflicteren.
1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Het begrip ‘Organizational Citizenship Behavior’ werd geïntroduceerd door Dennis W.
Organ. Hij omschreef het in zijn boek ‘Organisational Citizenship Behavior: The Good
10
Soldier Syndrome’ (1988,p. 4) als volgt: “individual behavior that is discretionary, not
directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate
promotes the effective functioning of the organization. By discretionary, we mean that the
behavior is not an enforceable requirement of the role or the job description, that is, the
clearly specifiable terms of the person’s employment contract with the organization; the
behavior is rather a matter of personal choice, such that its omission is not generally
understood as punishable.” Deze definitie impliceert dus dat sommige individuen niet enkel
inrolgedrag vertonen, maar ook gedrag dat niet van hen verwacht wordt binnen de rol die
ze hebben in een organisatie. OCB wordt daarom ook wel eens extrarolgedrag genoemd.
(Van Dyne, Cummings, & Parks, 1995) Een andere aan OCB gerelateerde term is
‘prosocial organizational behavior’. “Prosocial organizational behavior is behaviour which is
(a) performed by a member of an organization, (b) directed toward an individual, group, or
organization with whom he or she interacts while carrying out his or her organizational role,
and (c) performed with the intention of promoting the welfare of the individual, group, or
organization toward which it is directed.” (Brief, Motowidlo, 1986, p.711) Prosocial
organizational behaviour komt net als OCB een individu of de hele organisatie ten goede.
Dit gedrag wordt echter binnen de rol van de werknemer in de organisatie uitgevoerd, waar
bij OCB sprake is van extrarolgedrag.
Inrolgedrag van extrarolgedrag onderscheiden is echter zeer moeilijk, aangezien
aangetoond werd dat het onder andere afhangt van het geslacht van het individu in
kwestie.(Kidder, 2002) Daarnaast blijkt uit een onderzoek van Geert Hofstede (1980) dat
sommige landen gekenmerkt worden door een hoge graad van collectivisme of
groepsoriëntatie. In deze landen wordt veel belang gehecht aan familiebanden en sterke
banden met kennissen en zakenpartners. Zo zal er alleen zaken gedaan worden met
mensen die tot hetzelfde netwerk van contacten behoort. Mensen uit deze landen zullen
meer geneigd zijn om te handelen in het kader van het welzijn van de groep. Dit wordt
bovendien impliciet van hun verwacht binnen hun cultuur. (Verluyten, 2005) Cultuur kan
dus eveneens het onderscheid tussen in- en extrarolgedrag vertroebelen. Dit zal echter
verder uitgewerkt worden in het derde deel van deze masterproef dat handelt over de
determinanten van OCB. Organ (1997, p. 91 ) besloot bijgevolg om zijn originele definitie
van OCB aan te passen ten gevolge van onduidelijkheid m.b.t. het begrip ‘discretionary’
(bovenop wat via regels verwacht wordt) in: “behavior that contributes to the maintenance
11
and enhancement of the social and psychological context that supports task performance”.
(LePine, Erez, Johnson, 2002)
Conclusie
Om een goed inzicht te verkrijgen in de determinanten van Organizational Citizenship
Behavior is het niet alleen noodzakelijk om het individuele kenmerken van potentiële
werknemers te bestuderen. Er zal eveneens rekening gehouden moeten worden met
groepsgedrag en met andere organisatie-invloeden.
12
2. Dimensies van OCB
Inleiding
In dit tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de dimensies van OCB. Podsakoff,e.a. (2000)
onderscheiden na een literatuurstudie meer dan dertig vormen van OCB. Deze overlappen
elkaar echter conceptueel, waardoor ze gegroepeerd konden worden in zeven dimensies
van OCB: “Helping Behavior, Sportmanship, Organizational Loyalty, Organizational
Compliance, Individual Initiative, Civic Virtue and Self Development.” In datzelfde jaar werd
eveneens een gelijkaardig onderzoek verricht naar de dimensies van OCB door Coleman &
Borman (2000, p. 37) waaruit drie dimensies naar voor kwamen: “Interpersonal Citizenship
Performance, Organizational Citizenship Performance en Job/Task Citizenship
Performance”. In deze sectie zullen deze typologieën van dimensies besproken worden.
Bijlage 1 bevat een overzichtsschema van de bestaande typologieën van de dimensies van
OCB. Het doel is om na te gaan waarmee rekening moet gehouden worden bij het
onderzoeken van de determinanten van OCB, in die zin dat het mogelijk is dat bepaalde
elementen determinanten kunnen zijn van een bepaalde dimensie van OCB, maar niet voor
een andere.
2.1 Dimensies volgens Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach (2000)
2.1.1 Behulpzaamheid (‘Helping Behavior’)
Deze dimensie van OCB wordt door vrijwel alle auteurs erkend als één van de
belangrijkste. Organizational Citizenship Behavior uit zich hier in het vrijwillig helpen van
medewerkers bij de uitvoering van hun job. De vormen van OCB die in deze dimensie
geplaatst werden door Podsakoff, e.a. (2000) zijn ‘Altruïsme’ (Organ, 1988), ‘Courtesy’,
’Peacemaking’, Cheerleading (Organ, 1988), ‘Interpersonal helping’ (Graham, 1989;
Moorman & Blakely, 1995), ‘OCB-I’ (Williams & Anderson, 1991), ‘Helping coworkers’
(George & Brief, 1992), ‘Helping and Cooperating with others’ (Borman & Motowidlo, 1993)
en ‘Interpersonal Facilitation’ (Van Scotter & Motowidlo, 1996). (Podsakoff, e.a., 2000)
13
Altruïsme wordt gedefinieerd als het vrijwillig helpen van anderen ten koste van zichzelf.
(Hardin, 2003). Een organisatorisch voorbeeld hiervan is een werknemer die zijn eigen
werk opzij schuift om een medewerker te helpen. Organ (1988,p. 96) geeft als voorbeelden
het inwerken van een nieuwe collega of het helpen bij het wegwerken van een achterstand
van een medewerker. Sommige onderzoekers twijfelen echter aan het bestaan van
altruïsme en gaan er van uit dat de mens in de basis steeds handelt in zijn eigen belang.
(Wakefield, 1993) Men kan dit interpreteren als volgt: mensen helpen hun medewerkers
niet uit pure onzelfzuchtigheid, maar om later een wederdienst te kunnen vragen of om hun
imago te verbeteren.
Een tweede eerder vernoemde dimensie die door Podsakoff, e.a. (2000) in deze dimensie
geplaatst werd is ‘Courtesy’. Organ (1988, p.96) definieert deze vorm van OCB als het
helpen van medewerkers bij het voorkomen van problemen. Voorbeelden hiervan zijn het
op tijd mededelen van gewenste vakantiedagen of op tijd melden dat de voorraad laag is.
Ook de dimensies ‘Peacemaking’ en ‘Cheerleading’ als door Organ (1988, p.96) opgesteld
bleken na onderzoek te overlappen met elkaar, waardoor ze volgens Podsakoff, e.a. (2000)
eveneens behoren tot de dimensie ‘Behulpzaamheid’. In het geval van ‘Peacemaking’ doet
OCB zich voor onder de vorm van het voorkomen van conflicten tussen personen zoals
bijvoorbeeld het zorgen voor goede afspraken met medewerkers over vakantiedagen.
Onder ‘Cheerleading’ wordt dan weer het aanmoedigen van medewerkers verstaan.
(Organ, 1988) Bijvoorbeeld een medewerker aanmoedigen om te solliciteren voor een
vrijgekomen functie binnen het bedrijf of om vol te houden op drukke dagen.
Deze dimensie wordt ook wel ‘OCB-I’ genoemd. Hiermee wordt een onderscheid gemaakt
tussen het begunstigen van individuen of groepen in een organisatie (OCB-I) en het
begunstigen van de organisatie in haar geheel anderzijds (‘OCB-O’). (Williams & Anderson,
1991, p. 601-602 ; Finkelstein, 2006) Dit laatste komt aan bod in de dimensie
‘Organizational Compliance’. Men kan zich echter de vraag stellen of deze vorm van OCB
ook bijdraagt tot het welzijn van de gehele organisatie? Wanneer een werknemer niet
verder kan met zijn taak, dan heeft dit gevolgen voor de volgende schakel in het
bedrijfsproces, waar hij deel van uitmaakt. Deze moet immers wachten op de output van de
voorgaande schakel in het proces, er ontstaat als het ware een opstapeling van werk
(‘bottleneck’) bij de persoon die niet verder kan. Het individu dat OCB vertoont en dus de
medewerker in nood verder helpt, zorgt ervoor dat de ‘bottleneck’ weggewerkt wordt.
14
(Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2005) Bijgevolg kan men zich afvragen of er wel een
onderscheid is tussen OCB dat alleen een individu bevoordeelt (OCBI) en OCB dat de
gehele organisatie bevoordeelt (OCB-O)?
‘Interpersonal helping’, ‘Helping coworkers’ en ‘Helping & cooperating with others’ bleken
na het onderzoek van Podsakoff e.a. (2000) eveneens te herleiden tot de dimensie
‘Behulpzaamheid’. Onder ‘Interpersonal helping’ (Graham, 1989), ‘Helping coworkers’
(George & Jones,1997) en ‘Helping and cooperating with others’ (Borman & Motowidlo,
1993) worden alle vormen van het vrijwillig helpen van een medewerker verstaan. Dus niet
alleen het wegwerken van een achterstand, maar evengoed het aanmoedigen of
voorkomen van problemen. Tot slot werd ook ‘Interpersonal Facilitation’ in deze dimensie
geplaatst. Van Scotter en Motowidlo (1996, p.526) definieerden deze dimensie van OCB
als volgt: “Interpersonal facilitation encompasses a range of interpersonal acts that help
maintain the interpersonal and social context needed to support effective task performance
in an organizational setting”. In deze definitie ligt de nadruk hoofdzakelijk op het ten goede
komen van OCB aan de organisatie, daar waar dit bij de bovenstaande dimensies
voornamelijk gericht was op de individuele medewerker.
2.1.2 Sportiviteit (‘Sportsmanship’)
Een nauwe omschrijving van ‘Sportmanship’ is het, zonder klagen, aanvaarden van de
nadelen die verbonden zijn aan de functie die men uitoefent binnen de organisatie. (Organ,
1990). Borman & Motowidlo (1993, p.82) sluiten zich aan bij de definitie van Organ, maar
deze dimensie van OCB valt eveneens onder hun noemer ‘Helping and cooperating with
others’. Podsakoff, e.a. (2000, p.517) geven echter de voorkeur aan een bredere
omschrijving en doen dit als volgt: “good sports are people who not only do not complain
when they are inconvenienced by others, but also maintain a positive attitude even when
things do not go their way, are not offended when others do not follow their suggestions,
are willing to sacrifice their personal interest for the good of the work group, and do not take
the rejection of their ideas personally.” De andere door Podsakoff, e.a. (2000) bestudeerde
auteurs maken geen melding van deze dimensie van OCB.
15
2.1.3 Trouw aan de organisatie (‘Organizational Loyalty’)
Indien een werknemer de organisatie verdedigt onder alle mogelijke omstandigheden, dan
kan dit een vorm van Organizational Citizenship Behavior zijn. (Graham, 1991) Deze
dimensie van OCB wordt eveneens door meerdere auteurs erkend, hetzij soms onder
andere noemers zoals ‘Loyalty boosterism’ (Moorman & Blakely, 1995, p.130) en
‘Spreading goodwill’ (George & Jones, 1997, p.155), waarbij het gaat om het positief
uitdragen van het imago van de organisatie naar de buitenwereld toe. Een andere
benaming is ‘Endorsing, supporting and defending organizational objectives’ (Borman &
Motowidlo, 1993, p.82). In deze laatste vorm van OCB die wordt toegeschreven aan de
dimensie ‘Trouw aan de organisatie’, gaat het niet alleen om het positief uitdragen van het
imago, maar ook over het blijven werken voor de organisatie als ze het financieel moeilijker
heeft. (Borman & Motowidlo, 1993)
2.1.4 Gehoorzaamheid aan de organisatie (‘Organizational Compliance’)
‘Organizational Compliance’ is het altijd en volledig volgen van de regels en procedures van
de organisatie. (Podsakoff, e.a., 2000) Graham (1991, p. 255) benoemt deze dimensie met
de naam ‘Organizational Obedience’ en Van Scotter en Motowidlo (1996, p. 526) spreken
van ‘Job dedication’. Voorbeelden hiervan zijn een lage graad van absenteïsme en de
arbeidstijd enkel gebruiken voor jobgerelateerde activiteiten. (Organ, Podsakoff,
MacKenzie, 2005) Deze dimensie wordt zoals eerder al vermeld werd, ook aangeduid met
de term OCB-O, wat gedefinieerd wordt als het geheel van gedragingen die de organisatie
in haar geheel bevoordelen. Een voorbeeld hiervan is het op tijd mededelen van gewenste
vakantiedagen. (Williams & Anderson, 1991, p. 601-602) Merk op dat dit voorbeeld van
gedrag door Organ (1988) gelinkt werd aan de dimensie ‘Courtesy’, wat er nogmaals op
wijst dat de verschillende auteurs die over OCB geschreven hebben, niet altijd
overeenkomen over welk soort gedrag bij welke dimensie van OCB hoort. Smith, Organ &
Near (1983, p. 657) noemen deze dimensie ‘Generalized Compliance’, waarin het gedrag
omvat wordt dat van een goede werknemer verwacht wordt en dat indirect anderen
bevoordeelt. Hun voorbeelden hiervan zijn het niet verspillen van tijd en punctualiteit. Tot
slot spreken Borman & Motowidlo (1993, p. 82) van ‘Following organizational rules and
procedures’.
16
2.1.5 Eigen initiatief (‘Individual Initiative’)
Deze dimensies van OCB uit zich bijvoorbeeld in het aanbrengen van nieuwe ideeën met
betrekking tot de taakuitvoering of het vrijwillig (extra) op zich nemen van meer
verantwoordelijkheden. (Podsakoff, e.a., 2000) Gerelateerde benamingen zijn ‘Personal
Industry’ (Moorman & Blakely, 1995, p. 130) en ‘Conscientiousness’ (Organ, 1988, p. 96)
George en Jones (1997, p. 155) spreken echter van ‘Making constructive suggestions’. Met
deze term groeperen ze de acties die bijdragen tot het beter functioneren van de
organisatie, haar afdelingen en individuele taken. Tot slot vallen deze gedragingen bij Van
Scotter & Motowidlo (1996, p. 526) onder dezelfde noemer als gehoorzaamheid aan de
organisatie, namelijk ‘Job dedication’.
2.1.6 Burgerlijke deugd (‘ Civic Virtue’)
‘Civic virtue’ wordt door Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach (2000, p. 525 ) als volgt
omschreven: “ it represents a macro-level interest in, or commitment to, the organization
as a whole. This is shown by a willingness to participate actively in its governance (e.g.,
attend meetings, engage in policy debates, express one’s opinion about what strategy the
organization ought to follow, etc.); to monitor its environment for threats and opportunities
(e.g., keep up with changes in the industry that might affect the organization); and to look
out for its best interests (e.g., reporting fire hazards or suspicious activities, locking doors,
etc.), even at great personal cost. These behaviors reflect a person’s recognition of being
part of a larger whole in the same way that citizens are members of a country and accept
the responsibilities which that entails. ” Deze dimensie werd door andere auteurs benoemd
als ‘Organizational Participation’ (Graham ,1989, p. 255) en ‘Protecting the organization’
(George & Jones, 1997, p.155 ).
2.1.7 Zelfontwikkeling (‘Self Development’)
Deze dimensie van Organizational Citizenship Behavior doet zich voor, wanneer een
individu vrijwillig de competenties, die nodig zijn voor zijn functie, wil verbeteren via
bijscholing. (Podsakoff, e.a. 2000) George en Jones (1997, p.155) noemen deze dimensie
van OCB ‘Developing oneselve’.
17
2.2 Dimensies volgens Coleman & Borman (2000)
2.2.1 Interpersonal Citizenship Performance
Coleman & Borman’s (2000, p.37) eerste dimensie van Organizational Citizenship
Behavior is ‘Interpersonal Citizenship Performance’ en wordt gedefinieerd als: “ behaviors
that assist, support, and develop organization members through cooperative and
facilitative efforts that go beyond expectations”. Zoals de naam doet vermoeden gaat het
dus om gedrag dat gericht is door organisatieleden naar andere organisatieleden.
Coleman en Borman (2000, p.37) maken gebruik van twee subdimensies, nl.
‘Interpersonal Altruism’ en ‘Interpersonal Conscientiousness’. Bij het opstellen van hun
typologie hebben ze zich net als Podsakoff e.a. (2000) gebaseerd op de auteurs Smith,
Organ & Near (1983); Organ (1988); Williams & Anderson, (1991) en Van Scotter &
Motowidlo (1996).
Binnen hun typologie valt in deze eerste dimensie ten eerste ‘Altruïsme’ (Smith, Organ &
Near, 1983; Organ, 1988), ‘Courtesy’ (Organ, 1988), ‘OCB-I’ (Williams & Anderson, 1991,
p. 601-602) en ‘Interpersonal Facilitation’ (Van Scotter & Motowidlo, 1996, p.526). Deze
auteurs komen eveneens aan bod in de typologie van Podsakoff e.a. (2000) (zie 2.1),
Coleman & Borman namen echter nog andere eerder opgestelde dimensies van OCB mee
in hun onderzoek, namelijk die van Becker & Vance (1993), Morrison (1994) en Van Dyne
e.a. (1994). Zo blijkt na hun onderzoek dat ten eerste de dimensies ‘Local Altruism’ en
‘Distant Altruism’ (Becker & Vance, 1993, p. 672) eveneens op deze factor laden. ‘Local
altruism’ wordt gedefinieerd als: “ altruistic behaviors directed toward general targets
outside of the respondents’ department”, ‘Distant altruism’ daarentegen is: “gericht naar
medewerkers binnen het eigen departement van de organisatie”. (Becker & Vance, 1993,
p. 672) Tot slot kan ook de dimensie ‘Social Participation’ ondergedeeld worden in deze
nieuwe dimensie ‘Interpersonal Citizenship Performance’. Een voorbeeld van ‘Social
Participation’ is het vrijwillig lid worden van Raden en Commissies. (Van Dyne, Graham &
Dienesch, 1994, 780)
18
2.2.2 Organizational Citizenship Performance
Een tweede dimensie van Organizational Citizenship Behaviour in het model van Coleman
& Borman (2000, p.37) is ‘Organizational Citizenship Performance’. Hieronder wordt
verstaan: “ citizenship behaviors that demonstrate commitment to the organization through
allegiance and loyalty to the organization and organization objectives, and compliance with
organizational rules, policies and procedures”. De twee subdimensies zijn ‘loyalty’ en
‘compliance’.
In deze dimensie vinden we ‘Generalized Compliance’ (Smith, Organ & Near; 1983),
‘Sportmanship’, ‘Civic Virtue’, ‘Conscientiousness’ (Organ, 1988), ‘OCB-O’ (Williams &
Anderson, 1991) en ‘Job Dedication’ (Van Scotter & Motowidlo, 1996) terug net als in de
typologie van Podsakoff e.a. (2000). Dit wordt aangevuld met ‘Conscientiousness’ (Becker
& Vance, 1993; Morrison, 1994 ) , ‘Sportmanship’, ‘Involvement’, ‘Keeping up with
changes’ (Morrison, 1994), ‘ Loyalty’ en ‘Obedience’ (Van Dyne e.a., 1994).
2.2.3 Job/Task Citizenship Performance
De derde en laatste dimensie in de typologie van Coleman & Borman (2000, p.37) is die
van ‘Job/Task Citizenship Performance’, waarin “ extra efforts that go beyond role
requirements, demonstrating dedication to the job, persistence, and the desire to maximize
one’s own job performance” begrepen zitten. De eerder gevormde dimensies die op deze
dimensie laden zijn eveneens ‘Job dedication’ (Van Scotter & Motowidlo, 1996) en
‘Functional participation’ (Van Dyne e.a., 1994, p. 783). Deze laatste dimensie is een
verzameling van gedragingen “that include participation through performing additional
work activities, self development, and volunteering for special assignments”. (Van Dyne
e.a., 1994, p. 783).
2.3 Vergelijking van de modellen: Podsakoff e.a. vs. Coleman & Borman
Wanneer men deze modellen van naderbij bekijkt komen enkele duidelijke verschillen naar
voor. Ten eerste werd bij het opstellen van de bovenvermelde modellen van Podsakoff
e.a. (2000) en Coleman & Borman (2000) niet verder gebouwd op dezelfde eerder
19
opgestelde typologieën van dimensies van OCB, wat impliceert dat de uitkomsten van
beide onderzoeken niet volledig met elkaar vergeleken kunnen worden. Een tweede
verschil zit in het aantal dimensies die voorgesteld worden. Podsakoff e.a. (2000) komen
tot maar liefst zeven dimensies van OCB, Coleman & Borman (2000) daarentegen tot
slechts drie. Daarnaast is er ook een overeenkomst tussen beide modellen, nl. de
waarneming dat sommige eerder opgestelde dimensies van OCB laden op meerdere
nieuw opgestelde dimensies. Zo laadt ‘Helping and Cooperating with others’ (Borman &
Motowidlo, 1993) zowel op ‘Behulpzaamheid’ als op ‘Sportiviteit’ (Podsakoff e.a. 2000) en
laadt ‘Job dedication’. Bovendien laadt ‘Job dedication’ bij Podsakoff e.a. (2000) zowel op
‘Gehoorzaamheid aan de organisatie’ en op ‘Eigen initiatief’ en bij Coleman & Borman
(2000) op ‘Organizational Citizenship Performance’ en op ‘Job/Task Citizenship
Performance’. Dit alles betekent dat er nog steeds onduidelijkheid bestaat over wat OCB
nu juist inhoudt en onder welke vormen het zich kan voordoen.
Conclusie
Het is duidelijk, dat niet alle onderzochte auteurs het eens zijn over de dimensies
waaronder Organizational Citizenship Behavior zich kan voordoen. Naar de toekomst toe
is het dan ook aangewezen voor onderzoekers om te werken aan een algemeen
aanvaarde definitie van OCB en een algemeen aanvaarde typologie van de dimensies
waaronder het zich kan voordoen. Eigenlijk kan men zich pas gaan richten op het vinden
van de determinanten van OCB als dit gerealiseerd is. Aangezien het echter de bedoeling
is dat in deze masterproef nagegaan wordt wat de determinanten van OCB zijn, zal het
kwantitatieve onderzoek moeten gebeuren op basis van een reeds bestaande typologie.
20
3. ‘State of the art’ van de determinanten van OCB
Inleiding
Dit hoofdstuk start met een korte toelichting bij het belang van het onderzoeken van de
determinanten van Organizational Citizenship Behavior. Vooraleer echter aangevangen kan
worden met het kwantitatieve onderzoek, is het uiteraard belangrijk om op basis van de
bestaande literatuur over OCB, na te gaan wat de mogelijke determinanten van de
verschillende dimensies van OCB kunnen zijn. In deze masterproef wordt een onderscheid
gemaakt tussen ten eerste factoren op het niveau van het individu. Zoals geslacht, culturele
achtergrond, opvoeding, opleiding, persoonlijkheid, motivatie en commitment aan de
organisatie. Ten tweede wordt nagegaan welke factoren, die betrekking hebben op de uit te
voeren functie, van belang kunnen zijn bij het voorspellen van OCB. Een derde groep
factoren die onderzocht worden zijn de invloeden van medewerkers. Vervolgens wordt
nagegaan of de leiderschapsstijl van de leidinggevende van de werknemer, waarbij men
OCB wil voorspellen, een determinant is van OCB. Tot slot wordt de invloed van de
organisatiestructuur en de organisatiecultuur nader bekeken. Bijlage 2 bevat een
overzichtsschema van de reeds bestaande onderzoeken naar de determinanten van OCB.
3.1 Belang van het onderzoek naar de determinanten van OCB
In de voorgaande hoofdstukken werd een beeld geschetst van wat Organizational
Citizenship Behavior inhoudt. Intuïtief kan al aangevoeld worden dat dit soort gedrag de
organisatie en haar leden ten goede komt. Dit wordt gestaafd door wetenschappelijke
onderzoeksresultaten. Podsakoff & Mackenzie (1994) toonden met een onderzoek bij
werkeenheden van verzekeringsagenten aan dat de OCB dimensies Sportiviteit en
Burgerlijke Deugd positief gecorreleerd zijn aan de prestaties van de werkeenheden in
termen van verkochte polissen. Verrassend was echter de bevinding dat Behulpzaamheid
negatief gecorreleerd was aan de prestaties. De mogelijke verklaringen die Podsakoff &
Mackenzie (1994) hiervoor geven zijn ten eerste dat de verbeterde prestaties van de
ontvanger van de hulp, de mindere prestaties van de gever van de hulp t.g.v.
tijdsinvestering in het helpen, niet altijd compenseren. Dit resulteert dan in een negatieve
21
invloed van OCB op de evaluatie en carrière van de hulpverstrekker (Bergeron, 2007) Een
tweede verklaring was de mogelijkheid dat de verstrekte hulp eigenlijk geen echt goede
hulp was (vb. slecht advies). Dit impliceert dat OCB niet altijd positief is voor een
organisatie. (Van de Sande, 2006; Bergeron, 2007) Daarnaast werd door andere
onderzoeken aangetoond dat Behulpzaamheid positief gecorreleerd is aan de kwaliteit van
de geleverde prestaties, de efficiëntie, klantentevredenheid (Walz, Niehoff, 1996) en
effectiviteit (MacKenzie, Podsakoff, Ahearne, 1996; Ehrhart, Bliese, Thomas, 2006).
Sportiviteit is eveneens positief gecorreleerd aan effectiviteit (MacKenzie, Podsakoff,
Ahearne, 1996). Daarnaast is gebleken dat zowel Sportiviteit als Burgerlijke Deugd negatief
gecorreleerd zijn aan klachten van klanten (Walz, Niehoff, 1996), wat dus en beter service
impliceert. (Podsakoff, MacKenzie, 1997) Tot slot blijkt uit een onderzoek van Koys (2001)
dat OCB positief gecorreleerd is aan de winstgevendheid van werkgroepen. Het is echter
belangrijk om op te merken dat het onderzoek m.b.t. de relatie tussen OCB en
organisatieprestaties nog in de kinderschoenen staat. Bovendien merkt Van de Sande
(2006, p. 28) na een intensieve literatuurstudie op dat de bestaande studies “in
verschillende sectoren en onder uiteenlopende omstandigheden gebeurden”, “Dit zorgt er
voor dat de empirische studies bijna niet met elkaar te vergelijken zijn en dat er tevens
geen algemene uitspraken kunnen worden gedaan over de invloed die OCB heeft op de
prestatie van een organisatie”.
Aangezien de meeste organisaties als hoofddoelstelling hebben om zo goed mogelijk te
presteren (in termen van o.a. winst, afzet en marktaandeel), loont het de moeite om inzicht
te krijgen in de mechanismen die er voor zouden kunnen zorgen dat organisatieleden en
dus de organisatie in haar geheel goed presteren. Aangezien OCB zoals in de
bovenstaande onderzoeken bewezen werd in vele gevallen inderdaad tot betere prestaties
leidt, is het belangrijk om te weten wat de factoren zijn die de determinanten van OCB
vormen. Deze worden besproken in de volgende hoofdstukken via een uitgebreide
literatuurstudie en vervolgens via een kwantitatief onderzoek.
3.2 Individueel niveau
Op individueel niveau onderscheiden we de volgende variabelen: geslacht, culturele
achtergrond, opvoeding, opleiding, persoonlijkheid, motivatie en commitment aan de
organisatie. In dit subonderdeel worden deze achtereenvolgens besproken.
22
3.2.1 Geslacht
Kidder & McLean Parks (2001) stellen dat altruïsme geen extrarolgedrag is voor een vrouw.
Deze auteurs zijn immers op basis van een literatuurstudie van mening dat ‘Altruïsme’ en
‘Courtesy’, als dimensies van OCB, als inrolgedrag beschouwd kunnen worden voor
vrouwen. ‘Sportiviteit’ en ‘Burgerlijke deugd’ kunnen dan weer als inrolgedrag voor mannen
beschouwd worden. Er kan dus verondersteld worden dat het geslacht van een individu
gecorreleerd is aan bepaalde dimensies van OCB. Morrison (1994) vond een positieve
correlatie tussen geslacht en OCB. Uit het onderzoek van Podsakoff, e.a. ( 2000) is echter
gebleken dat er slechts een zwakke correlatie bestaat tussen geslacht en altruïsme.
3.2.2 Nationale cultuur
In dit subonderdeel zal de relatie tussen nationale cultuur en Organizational Citizenship
Behavior besproken worden. “Cultuur is het geheel van gewoonten, instellingen,
symbolen, voorstellingen en waarden van een groep. Cultuur omvat niet alleen aangeleerd
gedrag, maar ook de taal en daarmee alles wat zelfs maar gedacht en uitgesproken kan
worden.” (Kloos, 1991, p. 15).
Zoals eerder vermeld werd, heeft Geert Hofstede in 1980 de resultaten van zijn onderzoek
op grote schaal, naar de verschillen tussen landen en nationale culturen op vijf dimensies,
bekendgemaakt. Namelijk individualistisch versus collectivistisch, hoge versus lage
machtsafstand, het vermijden van onzekerheid, denken op lange termijn versus denken op
korte termijn en mannelijke versus vrouwelijke cultuur. Het eerste en laatste punt zijn het
meest relevant voor de studie van Organizational Citizenship Behavior, de reden hiervoor
zal besproken worden in de volgende paragrafen.
3.2.2.1 Individualistische versus collectivistische nationale cultuur
Een individualistische cultuur wordt gekenmerkt door "a loosely knit framework in which
people are supposed to take care of themselves and of their immediate families only”.
(Hofstede, 1980, p45) Mensen afkomstig uit een individualistische cultuur worden dus
verondersteld minder geneigd te zijn om mensen die niet tot hun directe familie behoren,
vrijwillig te helpen. Daartegenover staat een collectivistische cultuur, die gekenmerkt wordt
23
door "a tight social framework in which people distinguish between in-groups and out-
groups; they expect their in-group (relatives, clans, organizations) to look after them, and in
exchange for that they feel they owe absolute loyalty to it." (Hofstede, 1980, p45). (Lock,
2005) Bijgevolg zijn mensen afkomstig uit culturen, die gekenmerkt worden door
collectivisme of groepsoriëntatie meer geneigd om te handelen in het kader van het welzijn
van de groep. (Verluyten, 2005) Dit betekent dat er een kans bestaat dat werknemers
afkomstig uit een collectivistische cultuur meer kans hebben op het vertonen van OCB.
Lock (2005) heeft reeds een kwantitatief onderzoek gedaan naar de relatie tussen cultuur
en bepaalde dimensies van OCB (‘Job dedication’, ‘Interpersonal facilitation’ en
‘Organizational support’). Er werd een positieve correlatie gevonden tussen een
collectivistische cultuur en ten eerste ‘Interpersonal facilitation’ (zie 2.1.1 ‘Behulpzaamheid’)
en ten tweede ‘Organizational Support’ . Daarnaast werd een positieve correlatie gevonden
tussen een individualistische cultuur en ‘Job dedication’ (zie 2.1.4 ‘Gehoorzaamheid aan de
organisatie’). (Lock, 2005)
3.2.2.2 Vrouwelijke versus mannelijke nationale cultuur
Een tweede dimensie die in rekening gebracht moet worden bij het onderzoeken van OCB
is of het individu, waarbij men de mogelijkheid op het vertonen van OCB wil nagaan, uit een
land afkomstig is dat gekenmerkt wordt door een mannelijke of een vrouwelijke cultuur. Een
mannelijke of vrouwelijke cultuur is een cultuur die gekenmerkt wordt door karakteristieken
en gedragingen die toegeschreven worden aan mannelijke respectievelijk vrouwelijke
rollen. Dit impliceert dat vrouwen met een mannelijke cultuur als achtergrond, rolgedrag
kunnen vertonen dat traditioneel aan mannen wordt toegeschreven en vice versa wat
mannen betreft. Een vrouwelijke cultuur gekenmerkt wordt door zorgzaamheid,
bescheidenheid en zachtheid. Een mannelijke cultuur anderzijds wordt gekenmerkt door
succes en prestatie. (Verluyten, 2005) De relevantie voor het onderzoek naar de
determinanten van OCB zit in de veronderstelling dat werknemers afkomstig uit een
vrouwelijke cultuur meer kans hebben op het vertonen van de OCB-dimensie
‘Behulpzaamheid’, aangezien ze meer geneigd zullen zijn om hun medewerkers te helpen.
Anderzijds blijkt dat in een mannelijke cultuur de balans werk-privé meer overhelt naar de
werkzijde daar waar de balans in een vrouwelijke cultuur meer overhelt naar de zijde van
vrije tijd. (Verluyten, 2005) Dit impliceert dat in een mannelijke cultuur het werk vooropstaat.
24
Er kan bijgevolg verondersteld worden dat werknemers afkomstig uit een land met een
vrouwelijke cultuur, meer kans hebben op het vertonen van OCB. In deze culturen is het
immers vanzelfsprekend dat men anderen helpt. Empirisch crosscultureel onderzoek is
nodig om deze bevindingen te staven.
3.2.3 Opleiding
Een ander achtergrondkenmerk van werknemers dat mogelijk een determinant van OCB is,
is de opleiding. Er kan verondersteld worden dat mensen die een hogere opleiding
(Universiteit , Hoge School Lange type) genoten, meestal in jobs terechtkomen, waarin het
belangrijk is om op te vallen op basis van goede prestaties. Voorbeelden hiervan zijn
medisch opgeleiden en economisch opgeleiden. Goede prestaties zijn belangrijk om te
kunnen promoveren. Bijgevolg kan verondersteld worden dat deze categorie werknemers
meer geneigd zal zijn om OCB te vertonen met het oog op een mogelijk promotie. Er zal
echter rekening gehouden moeten worden met de individuele verwachtingen van de
medewerkers met betrekking tot hun carrière. Niet iedereen heeft immers de behoefte aan
een promotie met meer verantwoordelijkheden.
3.2.4 Persoonlijkheid
In de psychologie wordt vaak het ‘model van de Grote Vijf’ (Norman, 1963) gebruikt om de
persoonlijkheid van een individu te evalueren. Volgens dit model zijn er vijf basisdimensies
van persoonlijkheid. Alle andere persoonlijkheidsdimensies zijn terug te brengen naar
deze vijf.
Een eerste dimensies is ‘Extravertie’. “Dit geeft aan in hoeverre iemand zich op zijn gemak
voelt in relaties met anderen. Extraverte mensen hebben graag gezelschap, zijn assertief
en sociaal. Introverte mensen zijn gereserveerd, verlegen en minder spraakzaam.”
(Robbins, 2007, p. 45) De tweede dimensies is ‘Inschikkelijkheid’: “Deze dimensie heeft te
maken met de neiging om zich te richten naar anderen. Inschikkelijke mensen werken
goed samen, zijn hartelijk en hebben vertrouwen in anderen.” (Robbins, 2007, p. 45)
De derde dimensies is ‘Nauwgezetheid’: “Deze dimensie meet de betrouwbaarheid. Een
consciëntieus individu is verantwoordelijk, ordelijk, betrouwbaar en volhardend. Degenen
die hier laag scoren zijn chaotisch, onbetrouwbaar en snel afgeleid.” (Robbins, 2007, p.
45) ‘Emotionele stabiliteit’ is de vierde dimensie. “Deze dimensie heeft te maken met
25
weerbaarheid tegen stress. Mensen met een positieve emotionele stabiliteit zijn kalm,
hebben zelfvertrouwen en voelen zich zeker. Mensen met een lage score zijn nerveus,
angstig, gedeprimeerd en onzeker.” (Robbins, 2007, p. 45) De laatste dimensie is
‘Openheid voor ervaring’. “Deze laatste dimensie betreft de interessesfeer en fascinatie
voor nieuwe dingen. Mensen die openstaan voor ervaringen zijn creatief, nieuwsgierig en
kunstzinnig. Mensen die hier laag scoren zijn conventioneel ingesteld en hechten aan het
bekende.” (Robbins, 2007, p. 45)
Uit onderzoek naar de correlatie tussen de vijf persoonlijkheidsdimensies en de zeven
dimensies van OCB (zoals gedefinieerd door Podsakoff, e.a., 2000) is gebleken dat
Nauwgezetheid en Inschikkelijkheid significant positief gecorreleerd zijn aan
Behulpzaamheid en aan Gehoorzaamheid aan de organisatie. (Podsakoff ; MacKenzie ;
Paine & Bachrach; 2000) Organ & Lingl (1995) hebben via regressieanalyse een onderzoek
gedaan naar de relatie tussen Nauwgezetheid, Inschikkelijkheid, Jobtevredenheid en OCB.
Uit dit onderzoek is gebleken dat deze persoonlijkheidsdimensies respectievelijk negatief
en positief gecorreleerd zijn aan jobtevredenheid. ‘Nauwgezetheid’ is echter enkel
rechtsreeks (positief) gecorreleerd aan. ‘Gehoorzaamheid aan de organisatie’, net als
‘Jobtevredenheid’. (Organ, Lingl, 1995). (De relatie tussen Jobtevredenheid en OCB komt
uitgebreid aan bod in paragraaf 3.3.2) Dit wordt echter tegengesproken door de resultaten
van een onderzoek van Konovsky en Organ (1996). Tot slot blijkt uit het onderzoek van
Judge en Bono (2000) dat Extravertie en Inschikkelijkheid positief gecorreleerd zijn aan
‘Transformationeel leiderschap’ (zie paragraaf 3.5.1) , wat op zich positief gecorreleerd is
aan OCB. (Podsakoff, e.a., 2000) Tot slot blijkt dat de persoonlijkheid een invloed heeft op
de motivatoren van een individu om te presteren. (Kanfer, Ackerman, 2000; Furnham,
Forde, Ferrari, 1999; Zuckerman, Joireman, Kraft, Kuhlman, 1999 ) Uit deze onderzoeken
blijkt dus dat niet alle persoonlijkheidsdimensies rechtstreekse determinanten zijn van OCB,
maar ze zijn mogelijk onrechtstreekse voorspellers via andere determinanten van OCB.
3.2.5 Leeftijd
Naargelang een werknemer in een andere levensfase terecht komt, kan hij andere noden
en verwachtingen hebben t.o.v. zijn carrière en functie . In de literatuur wordt vaak een
onderscheid gemaakt in leeftijdsgroepen van werknemers: “De jongeren (18-35 jaar), de
26
middengroep (36–50 jaar) en de ouderen (51-65 jaar)” (Hoste, Keersmaekers, Cools, Palm,
2008, p. 9-10). (Abvakabo, 2007)
Oudere werknemers beschikken doorgaans over een ruime ervaring en kennis. Sommigen
onder hen willen deze graag delen met de jongere generatie. (Schouten en Nelissen, 2007)
Het zou dus kunnen dat oudere werknemers zich als het ware gaan ontfermen over de
jongere werknemers via het vertonen van bepaalde dimensies van OCB. Anderzijds zou
het eveneens kunnen dat de jongeren of de middengroep meer kans hebben op het
vertonen van OCB, aangezien zij over het algemeen op zoek zijn naar carrièrekansen.
(Dresens, 2002) Hiermee wordt dan bedoeld dat ze een goede indruk op de leidinggevende
willen maken. Wagner en Rush (2000) stellen echter dat leeftijd op zich geen determinant is
van OCB, maar wel een verschil in motivatie voor het vertonen van OCB met zich
meebrengt. Zo vertonen jongeren OCB om er iets voor terug te krijgen zoals dus vb.
carrièrekansen, daar waar ouderen OCB vertonen uit pure goedheid. Uit hun onderzoek bij
Amerikaanse verpleegsters is eveneens gebleken dat ‘Jobtevredenheid’, ‘Commitment aan
de organisatie’ en ‘Vertrouwen in het management’ enkel positief gecorreleerd zijn aan
‘Behulpzaamheid’ bij werknemers onder 35 jaar. (Wagner, Rush, 2000) Op basis van de
bestaande literatuur kan gesteld worden dat leeftijd op zich dus geen determinant van OCB
is, maar wel een invloed uitoefent op de geldigheid van andere determinanten.
3.2.6 Werkmotivatie en bevlogenheid
De mate waarin een individu gemotiveerd is, heeft uiteraard een invloed op de uitvoering
van zijn job. Bijgevolg is het belangrijk om een inzicht te verwerven in wat ‘motivatie’
inhoudt en welke factoren er een invloed op uitoefenen. Daarnaast is er nog de
‘bevlogenheid’ van een individu. Er wordt nagegaan of werkmotivatie en bevlogenheid al
dan niet een invloed hebben op het vertonen van Organizational Citizenship Behaviour.
3.2.6.1 Werkmotivatie
“Work motivation is a set of energetic forces that originate both within as well as beyond
an individual’s being, to initiate work-related behavior and to determine its form, direction,
intensity, and duration” (Pinder 1998, p. 11). Motivatie voor de job, zorgt er m.a.w. dus
voor dat een individu bepaalde gedragingen binnen de organisatie gaat vertonen. De
27
vraag is echter wat de ‘krachten’ zijn die de motivatie verhogen, er wordt dus gezocht naar
de motivatoren.
Een eerste factor die de motivatie bepaalt zijn de doelstellingen. Enerzijds zijn er de
individuele doelstellingen van de werknemers. (Ellemers, De Gilder, Haslam, 2004)
Iemand die bijvoorbeeld op zoek is naar carrièrekansen, zal niet gemotiveerd blijven in
een job en/of organisatie zonder doorgroeimogelijkheden. Anderzijds zijn er de functie- en
organisatiedoelstellingen (vb. inkomstengroei met 10%). Soms conflicteren deze twee en
dan is het in het belang van de organisatie dat er gewerkt wordt aan afstemming, zodat
het individu gemotiveerd blijft. Het is dus erg belangrijk om als werkgever een inzicht te
verkrijgen in de doelstellingen van de werknemers om ze gemotiveerd te houden voor het
realiseren van de organisatiedoelstellingen. Naast doelstellingen spelen ook behoeften
een belangrijke rol in de motivatietheorie. Mensen hebben verschillende noden naargelang
o.a. hun leeftijd en persoonlijkheid (vb. zelfontwikkeling en hoge of lage graad van
autonomie). (Dresens, 2002). De behoeften zijn vaak de onderliggende factoren van de
doelstellingen. (Latham, Pinder, 2005) Zo zal een individu dat bijvoorbeeld de behoefte
heeft aan zelfontwikkeling mogelijk als doelstelling een promotie hebben. Persoonlijkheid
heeft een onrechtstreekse invloed op motivatie via behoeften en doelstellingen, maar staat
eveneens rechtstreeks in relatie tot motivatie. Zoals eerder vermeld, heeft persoonlijkheid
een invloed op de motivatoren van individuen om te presteren. (Kanfer, Ackerman, 2000;
Furnham, Forde, Ferrari,1999; Zuckerman, Joireman, Kraft, Kuhlman, 1999). Tot slot
bestaat er eveneens een relatie tussen jobinhoud, jobtevredenheid en motivatie. (Latham,
G.P. Pinder, 2005)
3.2.6.2 Bevlogenheid
“Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die
gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit wordt op haar beurt
gekenmerkt door bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met
werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en dito
doorzettingsvermogen. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het
werk, het werk als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend, en roept gevoelens
van trots en enthousiasme op. Absorptie, ten slotte, heeft betrekking op het op een
plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, er als het ware mee versmelten waardoor de
28
tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om er zich los van te maken. Het vormt als het ware
het tegengestelde van burnout.” (Schaufeli & Bakker, 2004, p. 91-92)
Uit een onderzoek van Schaufeli en Bakker (2004) blijkt dat de aanwezigheid van bepaalde
motivatoren leidt tot bevlogenheid, wat op zich weer leidt tot positieve attitudes ten opzichte
van het werk en de organisatie en tot positief organisatiegedrag. Die positieve attitudes zijn
bijvoorbeeld betere prestaties, een hoger commitment aan de organisatie, verhoogde
aanwezigheid (lager absenteïsme) en een lager verloop. Daarnaast blijkt er een positief
verband te bestaan tussen bevlogenheid en extrarolgedrag. (De Witte, 2006; Schaufeli &
Bakker, 2004)
De oorzaken van bevlogenheid blijken o.a. te liggen in goede sociale contacten tussen de
organisatieleden en autonomie. (Bakker, Eeuwema, Van Dieren, 2003; Schaufeli, Bakker,
2004) Uit het onderzoek van De Witte (2006) is eveneens gebleken dat goede sociale
relaties positief gecorreleerd zijn aan bevlogenheid, net als een uitdagende jobinhoud (zie
paragraaf 3.3.1). Daarnaast dragen een goede organisationele ondersteuning (zoals o.a.
opleiding, jobzekerheid en loon) en een goede work-life balance positief bij aan
bevlogenheid. (De Witte, 2006) Uit de definitie kan echter opgemaakt worden dat
bevlogenheid mogelijk individueel afhankelijk is net als motivatie van persoonlijkheid.
3.2.7 Commitment aan de organisatie
In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende relaties die kunnen
bestaan tussen een individu en een organisatie. Zo kan er sprake zijn van ‘commitment aan
de organisatie’, waarbij het individu en de organisatie wel in relatie staan met mekaar,
maar twee psychologisch onafhankelijke entiteiten blijven. Een andere mogelijke relatie is
die van ‘identificatie met de organisatie’. In dit geval beschouwt het individu zich als
psychologisch één met de organisatie. (Van Knippenberg, Sleebos, 2006) In een derde
vorm is er zelfs sprake van een gevoel van bezit over de organisatie. (Van Dyne, Pierce,
2004) Aangezien dit onderwerp een onderzoek op zich is, zal deze masterproef zich
beperken tot het gebied van ‘commitment aan de organisatie’ als mogelijke determinant van
Organizational Citizenship Behavior.
29
In de literatuur wordt eveneens een onderscheid gemaakt tussen drie vormen van
commitment (committent) aan de organisatie, nl. ‘affective commitment’ (affectief
commitment), ‘continuance commitment’ (voortdurend commitment) en ‘normatieve
commitment’ (normatief commitment). (Allen, Meyer, 1990; Van Knippenberg, Sleebos,
2006) Affectief commitment wordt gedefinieerd als volgt: “The affective component of
organizational commitment refers to employees' emotional attachment to, identification with,
and involvement in, the organization” (Allen, Meyer, 1990, p. 1). Deze vorm van
commitment komt dus voor uit de eigen wil van het individu om zich te engageren. Een
tweede vorm is voortdurend commitment: “The continuance component refers to
commitment based on the costs that employees associate with leaving the organization”
(Allen, Meyer, 1990, p. 1). Deze vorm van commitment heeft dus te maken met de
overweging van het individu om de organisatie te verlaten. De kosten die daar aan
verbonden zijn, zijn hoger dan de voordelen. De laatste vorm, nl. normatief commitment:
“refers to employees' feelings of obligation to remain with the organization” (Allen, Meyer,
1990, p. 1). De werknemer engageert zich dus met de organisatie omdat hij het gevoel
heeft dat hij geen andere keuze heeft. Organisatieleden kunnen zowel één van deze drie
vormen vertonen als een combinatie van meerdere vormen. (Allen, Meyer, 1990)
Antecedenten van commitment aan de organisatie zijn o.a. jobtevredenheid (Schwepker,
2001), leiderschapsstijl van de leidinggevende (Kidd, Smewing, 2001; Avolio, Zhu, Koh,
Bhatia, 2004) , job design en samenhang tussen de organisatieleden (Allen, Meyer,
1990). Een hoge mate van commitment resulteert o.a. in een lager werknemersverloop
(Schwepker, 2001) en een hogere werkmotivatie (Van Knippenberg, Sleebos, 2006).
Daarnaast blijkt een hoge mate van commitment eveneens te leiden tot een hogere
jobtevredenheid. (Van Knippenberg, Sleebos, 2006) Er kan dus gesteld worden dat
jobtevredenheid en commitment aan de organisatie een versterkend effect op mekaar
hebben. Tot slot blijkt uit het onderzoek van Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach
(2000) dat er een positieve correlatie bestaat tussen commitment aan de organisatie en
OCB. Dit bleek eveneens uit de onderzoeksresultaten van Wagner & Rush (2000) en die
van LePine, Erez & Johnson (2002). Deze resultaten zijn echter in strijd met de
bevindingen van Williams & Anderson (1991), die geen significante relatie tussen de twee
konden vaststellen.
30
3.3 Functieniveau
Op functieniveau onderscheiden we de volgende variabelen: jobinhoud en
jobtevredenheid. In dit subonderdeel worden deze achtereenvolgens besproken.
Bovendien vindt u in bijlage een overzichtstabel van de wetenschappelijke auteurs die de
relatie tussen deze variabelen op functieniveau en OCB onderzocht hebben.
3.3.1 Jobinhoud
In een organisatie heeft elk individu een eigen takenpakket. De eigenschappen van dat
takenpakket die vaak bestudeerd worden zijn autonomie, taakinterdependentie,
taakvariëteit, de mate van feedback en significantie van de taken. (Chiu, Chen, 2005;
Houkes, Janssen, de Jonge, Nijhuis, 2001) Een andere eigenschap die onderzocht werd is
de werkstatus. (Stamper, Van Dyne, 2001)
Met autonomie wordt de mate waarin een individu zelf beslissingen mag nemen bedoeld.
Zo heeft bijvoorbeeld een bandmedewerker in een fabriek, die een strikte taakomschrijving
en – uitvoering moet volgen minder autonomie dan een onderzoeker die een geneesmiddel
voor kanker zoekt. Voor deze laatste is immers het resultaat belangrijk, het proces dat
daartoe leidt wordt minder aan banden gelegd dan bij de bandmedewerker.
Taakinterdependentie is de mate waarin een medewerker voor het kunnen uitvoeren van
zijn taak afhangt van de uitkomst van de taak van een andere medewerker. Een derde
eigenschap is de taakvariëteit, waarmee de heterogeniteit bedoeld wordt van de taken die
deel uitmaken van het takenpakket. Sommige werknemers moeten taken doen die erg
eentonig zijn zoals enkel loonadministratie of enkel het vullen van rekken in een
supermarkt. Anderen hebben een takenpakket dat bestaat uit van elkaar verschillende
taken, zoals bijvoorbeeld een personeelsmedewerker, die niet alleen loonadministratie
doet, maar ook instaat voor bepaalde projecten zoals vb; teambuildingactiviteiten.
Feedback is de evaluatie van de leidinggevende, medewerkers of klanten m.b.t. de
taakuitvoering. Een vijfde factor is de significantie van de taken, waarmee “the extent of the
significant impact of the job on others” (Chiu, Chen, 2005, p. 525) bedoeld wordt.
Uit een onderzoek van Chiu & Chen (2005) blijkt dat taakvariëteit en significantie van de
taken determinanten van OCB te zijn, wat versterkt wordt door jobtevredenheid. Er blijkt
daarentegen geen significant positief verband te bestaan tussen OCB en de andere
31
onderzochte taakeigenschappen, nl. autonomie, taakinterdependentie en feedback. Uit
een onderzoek van Podsakoff, e.a. (2000) blijkt er echter wel een positieve relatie te
bestaan tussen feedback en OCB. Houkes, Janssen, de Jonge en Nijhuis (2001) toonden
dan weer aan dat er een positieve relatie blijkt te bestaan tussen de bovenstaande
eigenschappen van een takenpakket en werkmotivatie. Wat impliceert dat ze
onrechtstreekse determinanten van OCB zouden kunnen zijn. Tot slot werd door Stamper
en Van Dyne (2001) de invloed van werkstatus (deeltijds/voltijds) op OCB onderzocht.. Uit
hun onderzoek is gebleken dat deeltijdse werknemers in mindere mate OCB vertonen dan
voltijdse werknemers.
3.3.2 Jobtevredenheid
Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen tevredenheid met de inhoud van de job en
tevredenheid met bijkomende voordelen van de job (vb. loon, carrièrekansen en status).
Onderling blijken deze echter positief gecorreleerd te zijn aan elkaar. Vele onderzoekers
kiezen er bijgevolg voor om de ‘algemene jobtevredenheid’ van medewerkers te meten, die
dus zowel inhoudelijke als externe elementen van de job meet. (Organ, Podsakoff,
MacKenzie, 2005)
Zoals eerder vermeld werd, wordt jobtevredenheid o.a. verhoogd door een significant en
variërend takenpakket. (Chiu, Chen, 2005). Bovendien werd aangetoond dat elementen die
leiden tot jobtevredenheid afhankelijk zijn van de individuele persoonlijkheid en behoeften
van medewerkers. (Kanfer, Ackerman, 2000; Furnham, Forde, Ferrari,1999) Anderzijds
blijkt uit onderzoek dat jobtevredenheid resulteert in een hogere werkmotivatie. (Latham,
G.P. Pinder, 2005) Podsakoff, e.a. (2000) toonden aan dat ‘jobtevredenheid’ een
rechtstreekse determinant is van Organizational Citizenship Behavior. Dit wordt eveneens
bevestigd door het onderzoek van Wagner en Rush (2000) en dat van LePine, Erez &
Johnson (2002). In het latere onderzoek van Organ, Podsakoff & MacKenzie (2005) wordt
daarentegen uitgegaan van de veronderstelling dat ‘jobtevredenheid’, samen met ‘affectief
commitment’ , ‘leiderschapsstijl en ‘rechtvaardigheid binnen de organisatie’ deel uitmaakt
van een onderliggend concept nl. ‘moraal’. In dit model is ‘moraal’ een determinant van
OCB en is ‘jobtevredenheid’ dus een onrechtstreekse determinant van OCB.
32
3.4 Teamniveau
In de voorgaande paragrafen werd uitvoerig de mogelijke determinanten van OCB op het
individuele niveau en op het functieniveau besproken. Een volgende stap in de screening
van de omgeving van de werknemer is het nader bekijken van het team waarin hij werkt. Er
moet onderzocht worden in welke mate het gedrag van een teamlid bepaald wordt door dat
van de andere groepsleden.
3.4.1 Groepsidentificatie
In de paragraaf met betrekking tot ‘cultuur’ kwam de invloed van een collectivistische
cultuur reeds aan bod. In deze cultuur staat het belang van de groep voorop. (Verluyten,
2005) Cultuur is echter niet de enige factor die aanleiding geeft tot het primeren van het
groepsbelang. In de sociologie wordt vaak verwezen naar de ‘groepsidentificatie’. In dit
geval beschouwt een werknemer zich als een volwaardig lid van een bepaald werkteam en
is het eigen welzijn verweven met dat van de gehele groep. (Ashforth, Mael, 1989)
Bijgevolg zal dit individu mogelijk zijn teamleden helpen om de gehele groep te laten
slagen.
3.4.2 Homogeniteit van handelingen
Een andere mogelijkheid om OCB te verklaren, is de assimilatie van handelingen van leden
die tot eenzelfde werkgroep behoren. (Bommer, Miles, Grover, 2003) Een eerste verklaring
hiervoor is peer pressure of groepsdruk. Dit concept kan gedefinieerd worden als volgt:
“pressure from peers to do something or to keep you from doing something else; no matter
if you personally want to or not” (Clasen, Brown, 1985, p.458). De groepsleden voeren deze
handelingen uit door vrees om in het andere geval, uit de groep verbannen te
worden.(Michell, West, 1996) Groepsdruk wordt vaak geassocieerd met negatieve
handelingen zoals roken (Michell, West, 1996) en drug- en alcoholgebruik (Reed, Wilcox
Rountree, 1997). Een tweede verklaring is die van zuivere positieve beïnvloeding door
andere groepsleden. Walter & Bruch (2008, p.1) noemen dit fenomeen :“The positive group
affect spiral”. Het concept heeft betrekking op de positieve gevoelens van groepsleden,
waardoor ze positief organisatiegedrag (vb. behulpzaamheid) gaan vertonen t.o.v. andere
groepsleden. Dit resulteert vervolgens in positievere gevoelens van de medewerkers, die
33
bijgevolg eveneens positief organisatiegedrag gaan vertonen tegen de andere groepsleden.
De spiraal resulteert dan in een betere samenwerking tussen de groepsleden, minder
conflicten (Walter, Bruch, 2008) en meer onderlinge behulpzaamheid (Brief, Weiss, 2002).
3.5 Leiderschapsniveau
Uit de bestaande literatuur blijkt dat er reeds veel onderzoek geleverd is naar het effect
van het gedrag van de teamleider of directe overste op het gedrag en de prestaties van
werkteams. (cf. Podsakoff, MacKenzie, Bommer, 1996; Burke, Stagl, Klein, Goodwin,
Salas, Halpin, 2006; Euwema, Wendt, Van Emmerik, 2007) Op leiderschapsniveau
onderscheiden we dan ook de volgende variabelen: leiderschapsstijl, empowerment en
taakautonomie, aandacht voor teamprestaties, vertrouwen in de leider en gedwongen
OCB. In dit subonderdeel worden deze achtereenvolgens besproken.
3.5.1 Leiderschapsstijl
In dit onderdeel wordt nagegaan wat het effect is van de leiderschapsstijl op OCB. Met
leiderschapsstijl wordt de manier bedoeld waarop een leidinggevende omgaat met zijn taak
en met zijn ondergeschikten. Uit eerder onderzoek is reeds gebleken dat sommige
leiderschapsstijlen een positieve invloed hebben op het zich voordoen van OCB bij
werknemers. Een eerste leiderschapsstijl, die een positieve relatie vertoond met OCB, is de
‘ondersteunende leiderschapsstijl’. (Podsakoff, e.a., 2000; LePine, Erez, Johnson, 2002;
Euwema, e.a. , 2007) Een ondersteunende leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een
algemene interesse in het welzijn van de individuele werknemer en zijn gevoelens. Er wordt
geprobeerd om een zo goed mogelijke relatie op te bouwen met de werknemers en ze
worden gestimuleerd om hun persoonlijke problemen te delen met de leidinggevende.
Daarnaast probeert de leidinggevende om conflicten zo snel mogelijk op te lossen.
Daartegenover staat een ‘directieve leiderschapsstijl’, die negatief gecorreleerd is aan
OCB. Deze stijl wordt gekenmerkt door het centraal staan van de taak van de werknemers
en niet hun gevoelens. De leidinggevende stelt de doelen en plannen op, geeft specifieke
instructies, controleert de werknemers nauwkeurig en deelt te allen tijde de gevolgen van
slechte prestaties mee. (Euwema, Wendt, Van Emmerik, 2007)
34
Een andere leiderschapsstijl die verder gaat dan een ondersteunende leiderschapsstijl en
die volgens Pillai, Schriesheim & Williams (1999) en Podsakoff, e.a. (2000) het vertonen
van OCB positief beïnvloedt, is ‘Transformationeel leiderschap’. Dit is een bevestiging van
de resultaten van een eerder onderzoek van Podsakoff, MacKenzie & Bommer (1996).
Bass (1990, p. 21) definieert deze stijl als volgt: “Transformational Leadership occurs
when leaders broaden and elevate the interests of their employees, when they generate
awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, and when they stir
their employees to look beyond their own self-interest for the good of the group”. De
kenmerken van Transformationeel Leiderschap zijn charisma, inspiratie, intellectuele
stimulatie en individuele aandacht voor werknemers (Bass, 1990). Deze stijl leidt
eveneens tot een hogere werknemersinzet (Seltzer, Bass, 1990), – effectiviteit (Burke,
Stagl, Klein, Goodwin, Salas, Halpin, 2006) en commitment aan de organisatie (Avolio,
Zhu, Koh, Bhatia, 2004).
3.5.2 Empowerment en taakautonomie
In de paragraaf m.b.t. tot de mogelijke determinanten van Organizational Citizenship
Behavior op ‘Functieniveau’, werd reeds besproken dat er een positief verband bestaat
tussen taakautonomie en werkmotivatie wat een mogelijk indirect verband met OCB
impliceert. (Houkes, Janssen, de Jonge en Nijhuis, 2001) Taakautonomie kan echter
slechts plaatsvinden als de organisatiecultuur en de leider dit toelaten via een hoge mate
van empowerment.
3.5.3 Aandacht voor teamprestaties (groepsbeloningen)
In paragraaf 3.4 Teamniveau werd reeds de mogelijkheid vermeld dat een individu OCB
gaat vertonen wanneer zijn eigen belang verweven is met het succes van de groep. Dit kan
mogelijk gestimuleerd worden door als leidinggevende collectieve prestatiebelonings-
systemen toe te passen.
Beloningsystemen worden ingezet “ter realisatie van de strategie van de organisatie met
als doelstelling een performante organisatie met tevreden en betrokken werknemers”
(Vloeberghs, 2005, p. 319). Anders gesteld worden beloningen dus vaak toegepast met het
oog op het aansturen van het gedrag van de werknemers in de gewenste richting.
35
(Hannewijk, 2004; Vloeberghs, 2005) Zo kan een verkoper aangezet worden om meer te
verkopen, wanneer een deel van zijn beloning afhangt van de door hem gerealiseerde
verkopen, met het oog op omzetgroei.
In de literatuur kan een onderscheid gemaakt worden tussen beloningen op basis van
functie-inhoud, prestatie of competenties. Daarnaast kan er een onderscheid gemaakt
worden tussen vaste, variabele (vb. afhankelijk van prestaties) en flexibele beloningen ( de
werknemer kan zelf een beloningspakket samenstellen). (Vloeberghs, 2005) Bij een
collectieve prestatiebeoordeling hangt de beloning van alle individuele medewerkers dus af
van het geleverde totale groepsresultaat. Zo worden de individuele werknemersbelangen
dus kunstmatig verweven met het groepsbelang. Om dit te kunnen realiseren is het
uiteraard belangrijk om als leidinggevende collectieve prestatiemaatstaven en
doelstellingen op te stellen (Hannewijk, 2004; Van Geldere, Horn, 2004). In deze
masterproef zal o.a. onderzocht worden of teamleiders OCB kunnen stimuleren door het
hanteren van deze collectieve beloningen. Podsakoff, e.a. (2000) toonden al aan dat er een
positieve relatie bestaat tussen het opstellen van groepsdoelstellingen en OCB.
3.5.4 Vertrouwen in de leider
Werknemers zullen zich pas optimaal inzetten, indien ze vertrouwen hebben in de leider.
Dit vertrouwen is gebaseerd op de capaciteiten, integriteit en goedheid van de leider.
(Mayer, Davis, Schoorman, 1995; Burke, Sims, Lazzara, Salas, 2007) Er werd aangetoond
dat er een positieve relatie bestaat tussen vertrouwen in de leider van een organisatie of
team en OCB. (Pillai, Schriesheim, Williams, 1999; Wagner & Rush, 2000) .
3.5.5 Gedwongen OCB
OCB wordt over het algemeen gezien als spontaan en vrijwillig gedrag. (Organ, Podsakoff,
MacKenzie, 2005) In paragraaf 3.4.2 werd reeds de mogelijkheid aangehaald dat
werknemers niet uit vrije wil OCB gaan vertonen, maar door peer pressure. Niet enkel de
naaste medewerkers kunnen druk uitoefenen op de individuele werknemer, maar ook de
leidinggevende(n). Een voorbeeld hiervan is een werknemer die een opgelegde taak niet
kan weigeren, ondanks het feit dat deze buiten zijn functieomschrijving valt. Dit kan te
wijten zijn aan een leidinggevende, die continu dreigt met ontslag of vernedering. (Vigoda-
36
Gadot, 2006) Uit het onderzoek van Tepper (2000) naar het effect van leidinggevenden
die op die manier misbruik maken van hun werknemers, werden een dalende
jobtevredenheid, een dalend commitment aan de organisatie en een dalend algemeen
welzijn (cf. Bevlogenheid) vastgesteld. Er kan dus een lage mate van o.a. jobtevredenheid
en commitment zijn, terwijl er toch in hoge mate OCB vertoond wordt. Dit kan voor een
vertekening zorgen van de resultaten van het kwantitatieve onderzoek naar de
determinanten van OCB. Bijgevolg is het belangrijk om tijdens het onderzoek na te gaan of
een werknemer wel degelijk vrijwillig OCB vertoond. Bovendien werd reeds eerder
vermeld dat tevreden en gelukkige werknemers leiden tot betere prestaties. (Schaufeli,
Bakker, 2004) Het is dus in het belang van de organisatie om gedwongen OCB te
vermijden.
3.6 Organisatieniveau
Tot slot wordt de relatie van de organisatiestructuur en de organisatiecultuur met
Organizational Citizenship Behavior besproken. Bovendien vindt u in bijlage een
overzichtstabel van de wetenschappelijke auteurs die de relatie tussen deze variabele en
OCB onderzocht hebben.
3.6.1 Organisatiestructuur
Tot slot is het belangrijk om eveneens de mogelijke invloed van de organisatiestructuur op
OCB te onderzoeken. De organisatiestructuur bepaalt immers de manier waarop de
verschillende leden in een organisatie samenwerken in termen van machtsverhoudingen,
functie- en taakverdelingen. (Martens, Vandenbempt, De Wever, 2006) Uit een onderzoek
van DeGroot & Brownlee (2006) blijkt dat er inderdaad een relatie bestaat tussen de
structuur van een organisatie en OCB. De structuur van de onderzochte organisatie werd
gemeten op een continuüm schaal van een Mechanische Structuur vs. een Organische
structuur (zie figuur 1). Hun resultaten bevestigden een positieve relatie tussen een
Organische structuur en OCB.
37
Fig. 1: Kenmerken van een Mechanische en van een Organische structuur
3.6.2 Organisatiecultuur
Naast de organisatiestructuur speelt de organisatiecultuur uiteraard eveneens een
belangrijke rol. Deze bepaalt immers o.a. de manier waarop leden van de organisatie met
elkaar omgaan (vb. op een formele of op een informele manier) en de mate waarin
werknemers autonomie krijgen bij hun taakuitvoering. Dit laatste blijkt een belangrijke
invloed te hebben op jobtevredenheid en bevlogenheid, wat zoals eerder vermeld werd
beiden determinanten van OCB zijn. Het is dus aannemelijk dat de organisatiecultuur
eveneens een determinant van OCB is, verder wetenschappelijk onderzoek is echter
aangewezen.
Conclusie
Uit de bovenstaande literatuurstudie blijkt dat er verschillende facetten zijn die mogelijk
kunnen verklaren waarom een individu OCB gaat vertonen. Deze zijn ten eerste gelegen in
kenmerken en achtergrond van het individu zelf, als in de uit te voeren functie. Daarnaast
mag de invloed van de medewerkers en van de leidinggevende(n) niet onderschat worden.
Tot slot blijkt ook de organisatiestructuur een mogelijke invloed te hebben. Naar het
kwantitatieve onderzoek toe is het bijgevolg belangrijk om deze facetten te meten en om
hun relatie met OCB te onderzoeken.
38
4. Empirisch onderzoek
Inleiding
Dit hoofdstuk is gewijd aan het kwantitatieve onderdeel van deze masterproef. Ten eerste
zal besproken worden welke determinanten van Organizational Citizenship Behavior
onderzocht werden; nl. geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, opleidingsachtergrond,
bevlogenheid en commitment aan de organisatie op het individuele niveau. Op het
functieniveau werd jobtevredenheid onderzocht en tot slot werden op leiderschapsniveau
het effect van groepsbeloningen en de mogelijkheid van gedwongen OCB onderzocht.
Vervolgens wordt per determinant toegelicht op welke wijze hij onderzocht en nagegaan
werd bij de ondervraagde individuen. Ten tweede wordt toegelicht op welke wijze OCB
gemeten werd, gevolgd door een korte toelichting van de gekozen sector en doelgroep. Tot
slot worden in een vierde onderdeel de statistische resultaten besproken.
4.1 Onderzoek van de determinanten
Wegens het grote aantal mogelijke determinanten van OCB en de daaraan verbonden
hoge moeilijkheidsgraad om een statistisch onderzoeksmodel te ontwikkelen, werd er voor
gekozen om slechts een geselecteerd aantal van mogelijk determinanten in deze
masterproef kwantitatief te onderzoeken. De onderzochte determinanten zijn gerelateerd
aan het Human Resource Management binnen een onderneming.
4.1.1 Individueel niveau
Op het individuele niveau werd ten eerste nagegaan of er al dan niet een relatie bestaat
tussen geslacht en het vertonen van OCB. Dit zal gebeuren via het gebruik van een
dummyvariabele (0 = man 1= vrouw). Ten tweede werd eveneens onderzocht of de
opleidingsachtergrond van een individu een aandeel heeft in het vertonen van OCB. Hierbij
werd in de vragenlijst een onderscheid gemaakt tussen Secundair onderwijs en Hoge
School/Universiteit, waarbij eveneens met een dummyvariabele (0= secundair 1= hoger )
gewerkt zal worden.
39
Hypothese 1a: Er is een verband tussen geslacht en altruïsme.
Hypothese 1b