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Jornada Técnica “Benchmarking y Mejores Prácticas en la
Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de
Gran Consumo” Coslada 25.02.15
De la estrategia a la operativa a través de la
planificación táctica: El proceso S&OP
Ramón García García, CFPIM CSCP ESLog
Director Innovación y Proyectos. CEL
Jornada Técnica “Benchmarking y Mejores Prácticas en la
Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de
Gran Consumo” Coslada 25.02.15
De la estrategia a la operativa a través de la
planificación táctica: El proceso S&OP
Ramón García García, CFPIM CSCP ESLog
Director Innovación y Proyectos. CEL
Índice
1. El Centro Español de Logística
2. De la estrategia a la operativa a través de la
planificación táctica: El proceso S&OP
3. Cuaderno CEL : Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en
Empresas de Gran Consumo
1. El Centro Español de
Logística
1. El Centro Español de
Logística
LA MISIÓN del CEL: El Centro Español de Logística (CEL) es unaasociación empresarial sin animo de lucro que fundada en el año1978 con el objetivo de dar a conocer y desarrollar la función logísticaen España, a través de la aportación continua de nuevos conceptos ytendencias emergentes con la participación de sus asociados.
FORMACION
COMUNICACIÓN
INNOVACIÓN Y PROYECTOS
Generar y difundir conocimientoque mejore la Gestión de la Cadena de Suministro
LA VISIÓN del CEL
4
El Centro Español de Logística: Misión y Visión
www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: Junta Directiva
Presidente: Alejandro Gutiérrez (DIA)Vicepresidentes: Jose Carlos Varela (STEF), Ana Gonzalez (P&G) Tesorero: Luis Pérez Ballestero (IBM Business Consulting Services)Secretario: José Estrada (Centro Español de Logística)Vocales:Daniel Miguez (Grupo Inditex)Berta Escudero (Cortefiel)Fernando García Varela (Microsoft)Jesús Hernández (ID Logistics)Luis Herrero (Leroy Merlín)Pedro Marín (S.A. Damm) Emilio Móstoles (Accenture) Luis Guillermo Rivero (Renfe Mercancías)Antonio Sánchez-Migallón (Cepsa)Lourdes Soto (GEFCO)Federico Ynzenga (Pfizer)Gustavo Morales (El Corte Inglés)
www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: ELACEL is the Spanish member of ELA, the European Logistics Association, is afederation of 30 national organisations, covering almost every country inCentral and Western Europe.
The goal of ELA is to provide a forum for co-operation for any individual orsociety concerned with logistics within Europe and to assist industry andcommerce in Europe.
ELA formulates European Logistics Education Standards and encourages theacceptance of these standards by each of its member nations. A VocationalQualification procedure is in place to enable the standards to be accepted on apan-European basis.
El Centro Español de Logística: ELA
Referencias en la Realización de Estudios Sectorial es
El Centro Español de Logística: Formación
Oferta amplia y flexible
Abarca todas las áreas de la Gestión de la
Cadena de Suministro
Metodologías
Clases presenciales
Autoestudio
In Company Training
Titulaciones homologadas internacionalmente
CSCP
El Centro Español de Logística: Formación
http://www.ucjc.edu/estudio/master-universitario-en-metodos-y-tecnicas-para-la-optimizacion-y-mejora-de-la-cadena-del-suministro/
El Centro Español de Logística: Comunicación
www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: The Knowledge Center
¿Qué es el Knowledge Centre?
THE KNOWLEDGE CENTRE es un servicio de TheChartered Institute of Logistics and Transport, la principal asociación británica del sector logístico.
El CEL ha contratado este servicio que ofrece esta asociación británica para dar acceso en EXCLUSIVA a sus
socios.
- ONLINE LIBRARY CATALOGUE- BUSINESS INTELLIGENCE SERVICE- COMPANY PROFILES- WORLD NEWSPAPERS TODAY
El Knowledge Centre da acceso a:
https://www.ciltuk.org.uk/Knowledge/OnlineResources.aspx
El Centro Español de Logística: The Knowledge Center
El Centro cuenta con :
• 27 de despachos de 15 y 50 m2.• Espacios Comunes: Salón de Actos y
Salas de Juntas
El Centro de Excelencia Empresarial de Coslada (CEXCO),por su localización dentro del Centro de Transportes deCoslada, es el marco idóneo para el establecimiento deempresas preferentemente relacionadas con el sector deltransporte, la distribución de mercancías y NuevasTecnologías aplicadas a la Logística.
http://cexcoslada.com
El Centro Español de Logística: CEXCO
Fundación para la Excelencia en Logística y Transpo rte
www.sello-e.com/
2. De la estrategia a la
operativa a través de la
planificación táctica: El
proceso S&OP
2. De la estrategia a la
operativa a través de la
planificación táctica: El
proceso S&OP
Contexto Actual
“La necesidad de adaptarse a los cambios del entorno, mejorar la
eficiencia productiva y aumentar los niveles de satisfacción de los clientes
ha provocado que las empresas se planteen la idoneidad de redefinir los
procesos organizativos”
La sostenibilidad de una empresa en un entorno competitivo radica en su capacidad de crear valor
para el cliente
Sostenibilidad de la empresa
Continuidad con éxito
La rentabilidad de una empresa depende tanto del valor diferencial de susproductos y servicios como de la eficiencia con la que los produce
Contexto Actual
Añadiendo valor al cliente
Hacemos cosas diferentes a las que se venían haciendo
Se ofrece lo mismo pero con menor uso de recursos
Pero … ¿Cómo hacerlo?
DESARROLLO DE PRODUCTOS OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
Contexto ActualContexto Actual
Ingresos Costes
Gestión de la Cadena de Suministro
� Rapidez en elservicio
� Precisión de lasoperaciones
� Disponibilidad de stock
� Fiabilidadde entrega
+� Compras y Suministros
� Producción
� Almacenaje
� Transporte
� Impacto Ambiental
_
Contexto ActualContexto Actual
DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOSTENIBLES (RESPETO AL MEDIO AMBIENTE)
Lean Thinking
Eficiencia Energética y Uso de Medios Alternativos de
Transporte
Fuerte Utilización de las TIC´s
Externalización de Actividades Logísticas
Colaboración y Alianzas
RAPIDEZ SERVICIO
COSTE
Fuente: Centro Español de Logística
OPTIMIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Contexto Actual
Planificación de las Operaciones : Realización de planes que resuelvan el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda.
=> Planes que ajusten la producción a la demanda.
(Respuesta a los cambios en la demanda)
• Elementos: – Fijar el/los objetivo/s (coherentes con los objetivos empresariales).
– Determinar los pasos a seguir para obtener los objetivos.
– Fijación de fechas de inicio y de finalización.
– Asignar responsabilidades.
Prioridadescompetitivas
Planificación y Control de las Operaciones
AÑOS
DIAS
MESESESTRA-TÉGICO
TÁCTICO
OPERACIONAL
Planificación y Control de las Operaciones : Horizo ntes Temporales
Business Planning
Sales and Operations Planning
Material Requirements
Planning
Final Assembly Scheduling
Demand Management
Capacity Requirements
Planning
Master Production Scheduling
Rough-Cut Capacity Planning
Initial sales tool for raising capital
Parent of future supply
chain activities
APICS – (The Asociation for Operations Management)
Planificación y Control de las Operaciones : Jerarq uía
President orCEO
Broad 3 to 10years
Years,quarters, ormonths
Annual,semiannual,quarterly
Mfg. andmarketing vicepresident
Productiongroups
1 to 5 years MonthsQuarterly ormonthly
Materialsmanager
Partnumber
6 months to3 years
Weeks Monthly orweekly
Production orcapacityplanners
Work centeror work cell
Similar toMPS
Weeks,days
Monthly orweekly
Schedulers,shopsupervisors
Workstation,part number,operation
Weeks,days, hours
Weeks,days,next job
Daily, hours
PlanningLevel
Responsibility Detail HorizonTime
PeriodsReview
Frequency
BusinessPlanning
Sales andOperationsPlanning
MasterProductionScheduling
MaterialRequirementsPlanning
CapacityRequirementsPlanning
Planificación y Control de las Operaciones : Jerarq uía
Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión
1. Proporcionar el mejor servicio al cliente.2. Proporcionar los costes de producción más
bajos.3. Proporcionar la menor inversión en los
inventarios para garantizar el servicio.4. Proporcionar los costes de distribución más
bajos.
Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos 4objetivos principales:
La consecución de éstos objetivos crea a su vez conflictos entre los departamentos o áreas funcionales Comercial/Marketing,
Producción, y Financiera
Bajos costes e inversionesPocos costes fijosBajos inventarios
Bajos costes de producciónProducción niveladaLargos procesos de producción
Elevadas ventasAlta disponibilidad del producto
FINANZAS
PRODUCCIÓN
COMERCIALSERVICIO AL
CLIENTE
INTERRUPCIONES DE PRODUCCIÓN
ALMACENES
FUNCIÓN OBJETIVOS IMPLICACIONES
Alto
Muchas
Alto
Bajo
Pocas
Bajo
Fuente : Clive, LL. Arnold, T. y Chapman, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management
Planificación Agregada (PA) y S&OP
Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión
Plan de
Producción
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
PlanificaciónDetallada y Planes de Ejecución (MRP y PAC)
Business planningBusiness planning
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
Plan de Producción
ProgramaciónMaestra (MPS)
Plan de Ventas
Plan de Producción
Plan de Ventas
Gestión de la Demanda
Previsiones
Planificaciónde la
Capacidad
Evoluciona a
Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
Planificaciónde la
Capacidad
Gestión de la Demanda
Previsiones
PlanificaciónDetallada y Planes de Ejecución (MRP y PAC)
ProgramaciónMaestra (MPS)
Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico através del cual los planes de Ventas, Márketing,Desarrollo de Nuevos Productos, Producción,Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados paraproporcionar un solo plan integrado que optimice elactivo productivo de la empresa y conduzca alcumplimiento de la demanda de cadena de suministroy cliente. Es realizado al menos una vez al mes a nivelagregado (familias de producto) y cubre un horizontetemporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a18 meses).
Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Definición
El plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio que provee a laDirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la empresa para que alcance lasventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales de losproductos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro.
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Propósito del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
• Enlaza el “Business Plan” con laplanificación táctica.
• Da la oportunidad de tener una gestiónproactiva.
• Define del corto al medio plazo
• Concilia los planes funcionales
• Construye el puente entre la satisfacciónde la demanda/cliente y la eficiencia enla gestión de la cadena de suministro.
• Su replanificación motiva la mejoracontinua.
Sales and Operations
Planning (S&OP)
Business Planning
Rough-Cut Capacity Plan
Master Scheduling:
Master Production
Schedule (MPS)
Demand Management
Strategy
Tactics
El plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones entreáreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un lugarúnico para el debate.
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
Funciones del Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Funciones
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de Pl anificación
Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones (S&OP)se pasa por las siguientes fases :
Prevision de demanda
Compromisos del plan de demanda
Análisis de mercado
Recursos y capacidad
Datos y escenariosdel plan de demanda
Familias de productos
Estrategias de oferta y demanda
Demanda Oferta
Estrategias de operacionesS&OP
Colaboración
Limitaciones de Producción
Resultados reales y métricas de rendimiento
FinanzasViabilidad financiera Alineamiento con el Bussines Plan
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP)
Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)
• Plan de Marketing consistente con el mercado,estrategias de producto y distribución
• Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel deproducto y estrategia de campaña
• Plan de Operaciones que detalla los volúmenes deproducción
• Plan de Recursos que considera la capacidad necesariaa nivel agregada
• Plan de Inventario que ilustra los saldos(positivos/negativos) ajustados a los cubos deplanificación (habitualmente mensual)
• Plan de Distribución con las necesidades de transportey almacenamiento
• Plan de Necesidades de Personal• Plan Financiero que representa el activo, la
financiación y la inversión necesaria
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)
Periodos Anteriores Periodo Actual Previsión Periodos
VENTAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
PRONÓSTICO 2,000 2,000 2,000 2,050 2,100 2,100 2,100
VENTAS 2,150 1,950 2,200 2,150
DIF. MO 150 -50 200 100
ACUM 150 100 300 400
DIF. % 7.50% 2.50% 5.00% 4.97%
PRODUCCIÓNPLAN 2,000 2,000 2,050 2,100 2,200 2,300 2,300
REAL 1,950 2,000 2,000 2,150
DIF. MO -50 0 -50 50
ACUM -50 -50 -100 -50
DIF. % -2.50% -1.25% -1.65% -0.61%
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOSPLAN 1000 1000 1050 1100 900 1100 1300
REAL 950 1000 800 800
DIF. MO -50 0 -250 -300
ACUM -50 -50 -300 -600
DIF. % -5.0% -2.5% -9.8% -14.5%INVENTARIO DISPONIBLE 9.7 9.1 7.4 7.6 8.6 10.5 12.1
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Datos (S&OP)
Recopilación de datos S&OP
Etapa 1
Planificación de la demanda
Etapa 2
Planificación de suministro
Etapa 3
ReuniónPre-S&OP
Etapa 4
Reunión de Directores S&OP
Etapa 5
Ventas, pronósticos, retraso en el suministro, y datos de inventario
Hoja de cálculo con S&OP - de primer paso
Plan de recursos - segundo paso
Escenarios, problemas, recomendaciones para la reunión
Toma de decisiones y actualización del plan S&OP
Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 54
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de re visión mensual del S&OP
• Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios• Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero• Asegura una planificación “Cross-functional”• Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas
funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a suscontraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles
• Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de producción• Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios
2520 3015
Master SchedulePeriod
8765432
1
Lead time
Safety stock
Lot size
Master production schedule
332
1A
25 1525 17192120
15
222 3232 2 32
20
30
23
3030Available-to-promise (ATP)
Projected available balance
Scheduled receipts
Customer orders
Forecasts (production and service)
Demand time fence
Item number
53025
First period ATP =Projected available balance + MPS –Orders = 20 + 0 – 0 = 20
30
Demand time fence
Planning Horizon
Following period ATP =MPS – Orders = 30 – 15 = 15
Planning time fence
0
5
Following period ATP =MPS – Orders = 30 – 25 = 5
Planificación maestra (MPS)
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
S&OP
Business Planning
CRPMRP
MPS RCCP
FAS
Demand Mgmt.
Material Requirements
PlanningBills of
materials
Master production schedule
Inventory status
Make/buy action plan
MRP outputs
Planning factors
MRP inputs
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
Material Requirements Planning (MRP)
Medium
range
Implement/control
Resource requirements plan
Plan
Production activity control
Capacity requirements plan
Short
range
S&OP/production plan
Master production schedule
Rough-cut capacity plan
Material requirements planning
Capacity control
Long
range
Short
range
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
Production Activity Control (PAC)
Production Activity Control (PAC)
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
Visión Integrada de la Planificación de Operaciones
APS
ERPSGA
MESSRMCRM
3. Cuaderno CEL :
Benchmarking y Mejores
Prácticas en la Planificación de
Ventas y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
Los objetivos que se pretenden conseguir a través delGrupo de Trabajo son los siguientes:
1. Elaborar un análisis del proceso S&OP en lasdiferentes empresas participantes en el Grupo deTrabajo, a través de un benchmarking entreempresas del mismo sector (gran consumo)
2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP
3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de lasempresas participantes en el Grupo de Trabajo,valorar el grado de implementación de estasestrategias a nivel táctico y operativo e identificaroportunidades de mejora a través del procesoS&OP.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Objetivos
El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajoformado por 6 de empresas del sector de Gran Consumo y Retail, a nivel internacional. Este análisisse realizará utilizando las siguientes palancas:
• Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas cuantitativas para eldiagnostico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación conotras empresas del sector de Gran Consumo.
• Aprendizaje e innovación, a través de la realización de:
� Talleres de aprendizaje: que permitan la transferencia de las “Best Practices” entre losparticipantes.
� Talleres de co-creación: con el objetivo de desarrollar ideas de mejora.
El resultado del Grupo de Trabajo consistirá en la elaboración de una “Guía de Buenas Prácticas del
proceso S&OP” y un “Plan de Mejora personalizado” para cada una de las participantes.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Alcance del Gru po de Trabajo
• Bonduelle – Empresa productora de verduras procesadas, líder mundial en su sector
• Groupe Bel – Tercera empresa mundial en quesos
• Femsa – Mayor embotellador de CocaCola en Sudamérica
• Grupo Leche Pascual – Líder de leche en el mercado Español
• Riviana – División Norteamericana de Ebro Foods, mayor productor de arroz en USA
• SM – Grupo Editorial en España y Latinoamérica, más de 12.000 libros en sssssscatálogo
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Empresas Partic ipantes
Lanzamiento del Proyecto
Cumplimentación de encuestas debenchmarking
Análisis de resultados obtenidos
Taller de análisis e identificación de resultados de mejora
Talleres de aprendizaje
Talleres de co-creación
Análisis de conclusiones
Propuestas de mejora
PREPARACIÓN
BENCHMARKING
APRENDIZAJEE INNOVACIÓN
PLAN DEMEJORA
Mayo 2013 – Julio 2013
Enero 2013 – Febrero 2013
Marzo 2013 – Abril 2013
Abril 2013 – Mayo 2013
Octubre 2013 – Diciembre 2013
Diciembre 2013 – Marzo 2014
Marzo 2014
Marzo 2014
Elaboración y revisión de conclusiones
Maquetación, Revisión e Impresión
ELABORACIÓNGUIA BUENAS PRÁCTICAS
Marzo 2014 – Julio 2014
Agosto 2014 – Octubre 2014
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Plan de Trabajo
Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en l a Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Emp resas de
Gran Consumo
Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en l a Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Emp resas de
Gran Consumo
Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en l a Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Emp resas de
Gran Consumo
MUCHAS GRACIASRamón García García, CFPIM CSCP ESLog
Paseo de la Castellana, 180 bis 2ª planta28046 Madrid
Teléfono: +34 91 781 14 70 Fax: +34 91 575 80 84
E-mail: [email protected]: http://www.cel-logistica.org/
