Değişim mühendisliği

Küresel eğilimler

Ulusal ve Uluslararası rekabetTüketicilerin bilinçlenmesiRasyonaliteHızYenilikEsneklikKaliteVerimlilik

Gidenler gelenler....

Katı planlama

Hiyerarşik denetim

Planlı büyüme

Süreç iyileştirme

Küçük performans artışları

Temel

Radikal

Çarpıcı

Süreç ağırlıklı

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

Tanım

Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

temel

Değişim mühendisliği sürekli sorgulamadır.

Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur

Süreçlerin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklıdır

Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur.

radikal

Değişim mühendisliği var olanla oyalanmak,

Değişim mühendisliği var olanı yapay değişiklerle düzeltmek değildir.

Değişim mühendisliği var olan bir şeyi bir kenara atmak, beyaz bir sayfa açmak ve iş yapma şeklini yeniden icat etmek, yeni usuller yaratmaktır.

çarpıcı

Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli çarpıcı sıçramalar yapmak demektir.

süreç

Süreç, bir veya birkaç girdinin alınıp, bunlardan müşteri için değer oluşturacak çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Tek başlarına faaliyetler bir anlam taşımaz, müşteri için önemli olan, tüm süreçtir.

Kurum türleri

çaresizler

Tehlikeyi fark etmeyenler

Arkadan gelenlerin çarpacağı duvarı örme

şansı olanlar

Değişim mühendisliğinde roller

ÖnderSüreç sahibiDeğişim mühendisliği ekibiYönetim komitesiDeğişim mühendisliği çarı

önder

Değişim mühendisliği çalışmasını başlatan,

Yeni vizyon yaratan, İnsanları değişime hazırlayan, ikna eden, Personeli güdüleyen, etkileyen, Vizyonu gerçeğe dönüştüren üst düzey

yöneticidir (çoğunlukla genel müdür yardımcısı).

Süreç sahibi

Değişim mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan,

Komuta rolü bulunan, Değişim mühendisliği ekibini oluşturan, kaynak

sağlayan, bürokratik engelleri aşan, Ekibi güdüleyen, ekibin gözcüsü, sözcüsü ve

eleştirmenliğini yapan,

Fonksiyonel yöneticilerden birisidir.

Değişim mühendisliği ekibi

Değişim mühendisliği faaliyetlerini yürüten,

Fikirleri ve planları üreten, tartışan, 5-10 kişiden oluşan, Süreç sahibine bağlı çalışan gruptur.

Ekip üyeleri

İçerdekiler Süreç içeriğindeki faaliyetleri yürüten Süreci tanıyacak kadar deneyimli, Standart iş yapma mantıksızlığına alışmamış, Sorgulayıcı bireylerdir.

Dışarıdakiler Süreçle doğrudan ilgili olmayan Değişim mühendisliği konusunda deneyimli İçerdekiler grubunu eleştirilerle yönlendiren

(tahrik eden) uzmanlardır.

Yönetim komitesi

Üst düzey yöneticilerden oluşan, Kurumun genel değişim mühendisliği

projesini planlayan, Farklı projeler arasında öncelik

sıralaması yapan, Süreç sahibi ve ekiplerin aşamadıkları

sorunları çözümleyen gruptur.

Değişim mühendisliği çarı

Değişim mühendisliği projeleri arasında eşgüdümü sağlayan,

Değişim mühendisliği önderine bağlı olarak çalışan,

Süreç sahibi ve ekipleri destekleyen, Kurum genelinde tüm değişim projelerini

aktif biçimde yöneten kişidir.

Sağlık kurumlarında uygulama gerekçeleri (1999)

(4,60) Hizmet kalitesini yükseltmek (4,52) Finansal performansı yükseltmek (4,37) Klinik performansı yükseltmek (4,20) Personel tatmini (4,19) Hizmet sunum sürecini geliştirmek (2,48) Hukuksal gereklere uymak (2,35) Kurumun yaşamını devam ettirmek

Değişim mühendisliğinde başarı faktörleri

Sürekli ve kalıcı bir kurum vizyonu Personeli değişime hazırlama ve eğitme Proje aşamaları arasında yumuşak geçiş Sürekli ve çok yönlü iletişim Güçlü yönetim desteği ve katılım İzleme ve ölçme mekanizmalarının kurulması Yetki sorumluluk ilişkilerinin kurulması Hekimlerin katılımını sağlama

Değişim mühendisliği süreci

Vizyon belirleme

Harekete geçiş

Tanı

Değerlendirme

Yapılandırma

Yeniden tasarım

Değişim niçin gerekli ? Değişimin derecesi ve genişliği ne olmalı ? Müşteri profili nedir ? Değişime konu olacak klinik ve yönetsel süreçler nelerdir ?

Proje organizasyonu oluşturma Ekip oluşturma, performans hedefleri belirleme, uygulama planı hazırlama, süreçleri öncelikleri belirleme,

Sorun yaratan süreçler ve faaliyetlerin incelenmesi, sorunların kökenlerinin araştırılması, değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi,

Yeni süreç tasarımlarının geliştirilmesi, prototip süreç oluşturma, dokümantasyonYeni sürecin uygulanması için örgütsel yapının yeniden tasarlanması, görev içeriklerinin ve iş tanımlarının yeniden düzenlenmesi, personelin eğitimi

Yeni sürecin izlenmesi, sonuçların değerlendirilmesi, aksaklıkların tespiti, yeni gelişme olanaklarının araştırılması,

araçlar

Vizyon belirleme

Harekete geçiş

Tanı

Değerlendirme

Yapılandırma

Yeniden tasarım

Araştırma toplantıları, öncelik belirleme matrisi, pareto analiziKalite fonksiyon yayılımı, örnek edinme, teknik verimlilik ölçümüSüreç çizelgeleme, balık kılçığı, kontrol kartları,

Yaratıcılık, beyin fırtınası, simulasyon, veri modellemeGüç alan analizi, ikna etme teknikleri, katılımcı yönetim teknikleriFaaliyete dayalı maliyet ölçümleri, İstatistiksel kalite kontrolü