Desarrollo Competitivo Alberto Levy Materiabiz002

Desarrollo Competitivo yDinmica de los Sectores Industriales

Alberto LevyUniversidad de Buenos Aires

Escuela de Negocios, Foro Europeo, Nanarra, Espaa

Universidad de la Sabana, Colombia

Universidad Blas Pascal, Crdoba, Argentina

Desarrollo Competitivo yDinmica de los Sectores IndustrialesAlberto Levy

La evolucin de los modelos de informacin basados en las nuevas tecnologas y los

mayores conocimientos del lector, ambos probados en el mundo de la web 2.0, prome-

ten caminos que estamos explorando diariamente y cuyos resultados van mutando con

la innovacin permanente y cada vez ms novedosa.

El Grupo Think-Thanks ha sido uno de los ms destacados lderes de este nuevo mundo

de la magnfica revolucin de las redes sociales. Nos hemos caracterizado y nos hemos

distinguido por nuestro enfoque centrado en lo estratgico y no slo en lo tecnolgico.

Una evidente demostracin de nuestra Misin, la de colaborar en el proceso de alinea-

miento de la estrategia de las organizaciones con la tecnologa proliferada del mundo

nuevo, es esta alianza con Alberto Levy, emprendiendo juntos el desafo de este libro

digital orientado al Desarrollo Competitivo y a la Dinmica de los Sectores Industriales.

Es nuestro objetivo y nuestra realidad, estar siempre, como dice Alberto, "en la punta

del viento".

Sergio Grinbaum - CEO Grupo Think-Thanks

A Ilan Levy, mi nieto, con la esperanza de que sea impresionantemente feliz.

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma ISBN: 978-987-05-9094-1

Agradecimientos | pgina 13

Introduccin | pgina 15

Captulo 1 | pgina 25El Desarrollo competitivoEl Empuje Primordial

La primera prioridad

La Primera Decisin Estratgica

La Segunda Decisin Estratgica

Por qu la primera es la primera y la segunda que no es la segunda

Desarrollo Competitivo como especialidad profesional

Decisiones trascendentes

Competitividad de Empresas, Clusters y Regiones

Captulo 2 | pgina 41Estrategia, Cognicin y PoderDesarrollo Competitivo, Liderazgo y Alineamiento Cognitivo

Innovacin, Transveccin y Disrupcin

Desarrollo Competitivo y Dinmica de los Sectores Industriales | ndice

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Jaulas del cerebro

El Modelo Penta

El pilar de la Estrategia

El pilar de la Cultura

El pilar de los Recursos

El pilar de la Gestin

El pilar de los Mercados

Las ligas entre los cinco pilares

Penta y el nuevo Paradigma de la Gestin de Ciudades

Captulo 3 | pgina 65El Empuje del Desarrollo CompetitivoRequisitos previos

Cable a tierra

Metodologa de intervencin

Moebius: El Poder del Infinito

Organizacin ES reflexin

Captulo 4 | pgina 81Capacidad o Esterilidad de Innovacin y Desarrollo CompetitivoLiderazgo Competitivo y Estimulacin Intelectual

Captulo 5 | pgina 99Evolucin de los sectores industrialesEl nacimiento y lanzamiento de un nuevo sector industrial

Desde el lado de la oferta

Desde el lado de la demanda

Shakeout en los Sectores Industriales

Captulo 6 | pgina 125El Modelo del Paradigma Vincular en la Evolucin de un Sector IndustrialLos mercados estn segmentados

| Alberto Levy

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Diferenciacin de productos

La competencia en el plano simblico de la demanda

La evolucin desde el lado de la oferta

La concepcin de la oferta y la demanda como parte de transvecciones de cadenas de valor

y de clusters

El Desarrollo Competitivo de los Clusters y de sus organizaciones

Matriz del Paradigma Vincular

La Matriz de Vnculos (MAVIN)

Dinmica del sector industrial

Confrontacin con las propuestas de Porter

La estrategia del Ocano Azul

La supervivencia del ms paranoico

Captulo 7 | pgina 191Estrategia de Portafolio de negociosEl ejemplo Coca-Cola

Consideraciones fundamentales para la constitucin del portafolio de negocios

Concepto de Ajuste

Concepto de Ensamble

Concepto de Gestin

Evaluacin de proyectos de inversin

Anlisis elemental del portafolio

El armado del portafolio y su nivel de exposicin al riesgo

Riesgo por disipacin

El Equilibrio

Condiciones necesarias para la Estrategia Empresaria

Atractivo del Sector y Perfil de Desempeo

El FODA y la estrategia

Fortalezas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Seleccin y priorizacin de las iniciativas

Una sntesis del anlisis FODA


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Matriz de Portafolio (MAPORT): la principal fuente de informacin para la alta direccin

Caractersticas distintivas de nuestra propuesta

Criterio de la Espiral del Desarrollo Empresario

Dinmica de la decisin de portafolio

Negocios Propulsores y Negocios Retardadores

El Paradigma Vincular: nivel Alef y nivel Beit

Desarrollo Empresario: volviendo a Moebius

Dinmica segn Ansoff

Dinmica segn Ries y Trout

Dinmica competitiva segn nuestro modelo

Dinmica de los Sectores Industriales

Apndice 1 | pgina 257Nuevos procesos decisionales

Apndice 2 | pgina 261Hablando en serio sobre trabajo en equipo

Apndice 3 | pgina 267El pensamiento crtico

Apndice 4 | pgina 271Los ejes de la innovacin competitiva

Apndice 5 | pgina 275Abordaje sistmico de la innovacin constante

Apndice 6 | pgina 279No entendemos que no entendemos

Apndice 7 | pgina 283La construccin de lo real

| Alberto Levy

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Apndice 8 | pgina 285Anclas de la menteMayor preocupacin por el todo que por las partes

Una mentalidad sinttica en lugar de exclusivamente analtica

Apndice 9 | pgina 291Innovacin y Ciencias CognitivasEl proceso decisional y los modelos mentales

La teora de la mente

Cognicin y emocin

Apndice 10 | pgina 307Complejidad y desarrollo

Apndice 11 | pgina 311Cambio y Persistencia: la ambigedad decisional del desarrollo

Apndice 12 | pgina 319Modificando el paradigma

Apndice 13 | pgina 323Lo que admiramos cuando admiramos

C.V. Alberto Levy | pgina 331


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| Desarrollo Competitivo | Alberto Levy

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Si logr lo que logr fue porque pude pararme

sobre los hombros de gigantes.

Del mundo acadmico tengo mucha gente a la que le debo pasos importan-tsimos en mi desarrollo profesional. Mi agradecimiento a Paul Watzlawickpor haberme enseado a pensar. Mi reconocimiento a mis eternos profeso-res Theodore Levitt de la Harvard Business School y Phillip Kotler deNorthwestern University. Los dos me ensearon a aprender. Mi enorme cari-o al profesor Stephen Greyser de la Harvard Business School (nunca mevoy a olvidar de tu kip) por haberme enseado a ensear (y a hacerme msfcil extraar). Mi agradecimiento a Noel Capon de la Graduate School ofBusiness de Columbia University y mi agradecimiento a Ari Ginsberg, delStern School of Management de la New York University por esas largas horasde conversaciones en el Stern y esas maravillosas caminatas por GreenwichVillage, discutiendo modelos, comprando libros, conversando con estudian-tes y con otros profesores en el Starbucks de Washington Square.

Mi agradecimiento a Juan Ramn Samper por ayudarme a descubrir el exce-lente nivel de los profesionales de Colombia.

A Hilda Arango de Ortega, a Claudia Ximena Angulo, a Jos Salomn FrostGonzlez, a Gustavo Ramrez Valderrama y a Obdulio Velzquez Posada dela Universidad de La Sabana Colombia. A Alberto Ibaez Fernandez y a Jos

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Agradecimientos

Ramn Lacosta de la Escuela de Negocios del Foro Europeo de Navarra,Espaa. A Itamar Rogovski del Institute for Organizational Development deIsrael y a Corinne Sauer del Jerusalem Institute of Market Studies. A MarcoLorenzatti, a Eduardo Snchez Martnez y a Agustn Blanco de la Univer-sidad Blas Pascal de Crdoba, Argentina.

Gracias a todos los miembros de mi equipo con los que tuve el privilegiode trabajar todos estos aos. A los que estn ahora conmigo y a los que yano estn, pero que me siguen enorgulleciendo como personas y como pro-fesionales.

Albert Einstein ha expresado mi sentimiento diciendo: Todos los dasrecuerdo que mi vida interna y externa estn basadas en el esfuerzo deotros, vivos y muertos, y que debo esforzarme para dar en la misma medi-da que he recibido y que sigo recibiendo.

Cualesquiera que sean los logros de un hombre, ellos sern incuestionable-mente el producto de gente afectuosa que aliment sus aspiraciones.Aquellos que a uno le brindan estima, que lo alientan en momentos de con-fusin y desnimo, que lo apuntalan hacia el futuro por su expresada fe ensus capacidades, son, seguramente, los agentes de su desarrollo. Muchoshan hecho esto por m. Algunos, como mis padres, mi mujer y mis hijos, hansido verdaderamente excepcionales aliados.

Especialmente, agadezco a Claudia, mi mujer, el viento bajo mis alas, quedesde chiquita invent conmigo la caravana de vida que hemos emprendi-do juntos privilegiando esos valores. Por muchos aos me acompa en elnavegar entre cambios, muchos de ellos muy profundos e impactantes.Despus me apoy a revivir esos momentos en las pginas de casi todosmis libros.

Avi LevyBuenos Aires, junio de 2010


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IntroduccinLa turbulencia econmica, tecnolgica, demogrfica, poltica, legal, social,cultural, ecolgica y comunicacional est sacudiendo la competitividadglobal.

Saltos bruscos. Discontinuidades y sorpresas. Verdaderas avalanchas derelmpagos de fuego que no paran de crecer y de golpear. De esfumarse yrecrear. De inundarnos de vulnerabilidad, de complejidad, de riesgo, deambigedad y de peligro.

En este estado cada vez ms alejado del equilibrio, DIRIGIR hoy es cabal-gar el pnico para competir en el infierno, y hoy no existe dirigir sin innovar.Desde una perspectiva macroeconmica, la competitividad de un pas es elsustento fundamental del desarrollo econmico, del empleo y de la prospe-ridad. Pero para lograr el desarrollo econmico slo existen dos caminoscontrapuestos: el de la burocracia estatal o el del Desarrollo Competitivobasado en el emprendimiento complementario entre lo privado y lo pbli-co, dirigido a crear valor econmico sustentable. La creacin de valor eco-nmico slo es sustentable si, adems, es capz de crear valor social. Eldesarrollo requiere creacin de valor social para que la sociedad sea opu-

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lenta y, producto de esa opulencia, las empresas puedan ser rentables aloperar en un mercado cada vez mayor, cada vez ms exigente y cada vezms demandante.

El emprendimiento rentable es el manejo de Desarrollo Competitivo, el pro-ceso de diagnosticar el funcionamiento organizacional, el planeamiento delas acciones especficas de innovacin, la implementacin de las mismas enel carcter y en el funcionamiento de la organizacin, y la monitorizacin delos resultados de las intervenciones realizadas. El Desarrollo Competitivoes, a su vez, el inductor de la Dinmica de los Sectores Industriales.

Muchas empresas ni siquiera saben qu queremos decir con la denomina-cin Desarrollo Competitivo, ni de quin depende, ni quin tiene que con-ducir el proceso para lograrlo o cules son los pasos que hay que dar maa-na por la maana, o sea, descubrir, investigar, inventar, innovar, ejecutar,aprender y cambiar.

Este libro tiene que servir para los que estn trabajando en el tema, paracorroborar o para mejorar sus puntos de vista.

Pero tambin para los que se den cuenta que, ante la posibilidad de mejo-rar la competitividad, es inadmisible que alguien responda:

A m no me sirve. Yo no tengo nada que ver con el problema de mejorar el desarrollo

competitivo de mi Organizacin. Es una moda ms. Mi empresa es muy particular. Mi sector industrial es diferente Si trabajo como cluster, van a enterarse de cosas secretas de mi

empresa. Ya lo probamos pero no funcion.


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Somos demasiado chicos para eso. Somos demasiado grandes. Nuestros competidores no lo hacen. Otras ciudades no lo hacen. No tendramos que pensarlo un poco ms?. Lo que tenemos funciona bien. Nunca lo hicimos antes. Dentro de seis meses volvemos a hablar. Qu van a pensar nuestros clientes?. No va a funcionar. Siempre lo hicimos as. Esa no es la manera como trabajamos aqu. Esa no es una responsabilidad que me corresponda a m. No es un enfoque prctico. Esto no es Estados Unidos. Ya lo tenemos instalado muy parecido.

Para una empresa, el desarrollo competitivo es la plataforma de la Creacinde Valor Econmico, es decir, la manera para lograr que la empresa valgams, o sea, el instrumento para incrementar constantemente sus recursostangibles e intangibles. Para una ONG, el desarrollo competitivo, aunquecrea no compita (en realidad, compite por conseguir los fondos que la finan-cien), es la plataforma del logro de su misin.

El proceso de planeamiento del desarrollo competitivo debe servir como uncatalizador de la calidad, de la innovacin y de la productividad. El objetivoes enfocar las necesidades de los clientes actuales y potenciales -interme-dios y finales- y articular los mejores medios para servirlas. Hacer las cosascorrectas y, adems, hacerlas bien con la mayor eficiencia y productividad.Pero esto requiere dos habilidades fundamentales: la habilidad de trabajaren equipo y la habilidad de innovar. Especialmente, la de innovar sobre unomismo.

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El esfuerzo de buscar la informacin, analizarla y controlarla, sumado a lacreatividad, la interaccin, la motivacin, la innovacin, la capacidad y laexperiencia de la gente, es la mejor manera de asegurar la comprensin ima-ginativa de las necesidades del cliente antes y mejor que los competidoresy la posibilidad de enfocar los recursos en la productividad, la accesibilidadde los recursos (value chain management), la eficiencia y la optimizacin delos costos. Esto es lo que produce y mantiene las ventajas competitivas.

Para la empresa, mejora de la Competitividad implica el incremento de sucapacidad constante para Crear Valor Econmico Sostenible, asumiendo unnivel de riesgo aceptable.

Para el sector industrial, mejora de la Competitividad implica el incrementode la capacidad conjunta de las empresas que lo componen de Crear ValorEconmico Sostenible.

Para la ciudad, regin o pas, mejora de la Competitividad implica el incre-mento de su capacidad de atraer inversiones, industrias y turismo para quelas empresas involucradas puedan Crear Valor Econmico Sostenible; y laciudad, la regin o el pas, Crear Valor Social Sostenible para maximizar laprosperidad y la calidad de vida de su poblacin.

Definimos a la competitividad como el emergente sistmico de la interac-cin entre la productividad (el lado de la oferta o supply side) y el posicio-namiento (el lado de la demanda o demand side).

Si bien estas dos visiones son a veces opuestas, permiten explicar, definir,fundamentar, mejorar, el desarrollo de la competitividad. En efecto, estasperspectivas son esenciales para la comprensin, el anlisis y la optimiza-cin de la competitividad.


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El concepto de desarrollo competitivo tiene diferentes matices segn eltipo de organizacin de que se trate. Para las empresas, la competitividades el proceso de innovacin sistemtica y sistmica que sirve para lograrsus objetivos econmicos y mantener esos logros en el tiempo. La creacinde valor econmico sustentable depende de la capacidad de aumentar elvalor en el tiempo.

Para las organizaciones sin objetivos econmicos, como una ONG, compe-titividad significa innovar constantemente, lograr efectivamente sumisin. Esta es la razn por las que fueron creadas. Por ejemplo, que lagente se cure si est enferma. Es la Creacin de Valor Social.

Hay un tercer tipo de organizaciones. Son las que tienen dilema de objeti-vos. La mayora de las empresas del Estado tienen que conducirse haciaun objetivo no econmico. Por ejemplo, un banco pblico puede definircomo su misin el fomento del desarrollo de una regin del pas. Pero nopueden vivir si -simultnea y paralelamente- no alcanzan tambin un obje-tivo econmico. En este caso, la competitividad significa equilibrar estosobjetivos y escapar de la ambigedad innovando sin parar. En el sectorpblico, cualquier agencia gubernamental debe propender a crear valorpblico.

Nuestro criterio es que tanto las empresas como las ONGs, como el sectorpblico, deben tender a lograr -conjuntamente- Creacin de Valor Econ-mico, Creacin de Valor Social y Creacin de Valor Pblico. De esta conver-gencia surge la Creacin de Valor Sustentable.

Este libro se basa en nuestro convencimiento -influido tanto por nuestraprctica en las empresas como por el estudio de los desarrollos cientficosde la Fsica, la Biologa, la Ciberntica, el Constructivismo, el Construccio-nismo Social, la Psicologa Cognitiva, la Terapia Familiar Sistmica, laSinergtica, la Teora del Caos, la Geometra Fractal, la Complejidad, la

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Dinmica No-lineal, el abandono del Determinismo de Newton y de la pre-dictibilidad de Laplace- de que una empresa, un cluster o una ciudad o unaregin o un pas es:

1. SISTEMA. Conjunto de elementos interrelacionados, interactivos e inter-dependientes -y sus interconexiones - siendo cada elemento tanto causacomo consecuencia de los dems y del todo que emerge, separado y casidistinto de sus partes, que colectivamente impacta en el logro de un prop-sito comn.

2. AUTO-ORGANIZADO. Que se genera a s mismo cambiando sus reglas enfuncin de las consecuencias del comportamiento que producen. El proce-so de auto-organizarse tiene lugar en condiciones de inestabilidad acota-da. Cada sistema auto-organizado es nico ya que emerge de su propiahistoria inicial en la que muy pequeas diferencias iniciales pueden llevara resultados drsticamente diferentes. La sensibilidad del sistema a esascondiciones iniciales se denomina efecto mariposa. el aleteo de unamariposa en el Mar de Japn puede producir un tornado en Uruguay.

3. SOCIO-TECNOLGICO. Compuesto por humanos que aplican tcnicas enuna estructura de poderes y jerarquas enmarcadas en un conjunto de esque-mas mentales, percepciones, actitudes y comportamientos compartidos.

4. TELEOLGICO. Creado y existente para lograr un propsito explcito quedebe satisfacer a sus dueos, a sus clientes y a sus miembros.

5. LIMITADO. Este propsito debe ser logrado con el mejor empleo posiblede recursos limitados.

6. CONTRACTUAL. En el que sus miembros deben ser aceptados y a la vezquerer pertenecer.


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7. COMBATIVO. Que debe combatir para sobrevivir.

8. DINMICO. Caracterizado por actividad e innovacin que le impide llegaral estado de SER ya que no puede dejar el estado de hacerse.

9. NO-LINEAL. Sus consecuencias no son proporcionales a sus causas, conlo cul enfrenta y produce complejidad. Los sistemas lineales tienen solu-cin. Los no lineales tpicamente no la tienen.

10. CUASI-PERIDICO. Ya que repite ciclos pocas veces predecibles deorden y tranquilidad y de turbulencia y crisis.

11. DE APRENDIZAJE. Que debe detectar anticipadamente fortalezas, debi-lidades, oportunidades y amenazas. Que debe aprender, aprender a apren-der y aprender a desaprender (tres niveles) para disponer de la plasticidadde transformarse efectiva y eficientemente. Que debe balancear una men-talidad de bsqueda de estabilidad y cambio, por un lado, con otra de bs-queda de total aleatoriedad, por el otro. Si as no fuera, el sistema queda amerced de cambios sbitos e inesperados en su entorno, llamados avalan-chas. (Kelly, S y M. A. Allison, The Complexity Advantage: How TheScience of Complexity Can Help Your Business Achieve Peak Performance,McGraw-Hill, New York, 1999)

12. EXPERIENCIAL. Ese aprendizaje en tres niveles tiene lugar en la accin.reflexionando en plena accin sobre la accin.

13. EN TIEMPO REAL. Reflexionando en plena accin sobre su accin ycorrigindose para impedir que la accin se detenga.

Debemos tratar de pensar a travs de un esquema que nos permita captarla mayor cantidad posible de variables y sus interrelaciones. Pero adems,y an ms importante, es imprescindible que los distintos gerentes de la

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misma empresa (trmino que incluye tanto a una empresa como a un clus-ter, una ciudad, una regin o un pas) puedan leer las cosas, intercam-biando sus diferentes perspectivas personales y tratando de llegar a unacomprensin comn. En la mayora de las empresas con las que trabaja-mos, los equipos gerenciales asumen como responsabilidad fundamentalde su trabajo esas horas que se dedican a la prctica de comprender loque pasa ah afuera.

Dado que el riesgo y la crisis son emergentes sistmicos de un entramadocomplejo, creemos conveniente citar algunos antdotos propuestos porMitroff y Linstone (Mitroff, I.I.; Linstone, H.A. (1993). The unbounded mind.Breaking the chains of traditional business thinking. New York (NY): OxfordUniversity Press) contra el recurso abusivo al mtodo analtico-deductivo.

Buscar lo obvio, pero intentar por todos los medios de desafiarlo yhasta ridiculizarlo.

Cuestionar cualquier restriccin, ya que -en la mayora de los casos- nose originan en el problema mismo sino en las limitaciones cognitivas dequien intenta resolverlo.

Desafiar el mayor nmero de supuestos posible, ya sea que se refieranal problema o a la modelizacin que de ste se est elaborando. Esnecesario recordar que lo que puede resultar por s mismo evidentepara nosotros podra no serlo para otros.

Cuestionar el alcance y/o la definicin del problema y del modelo yaque, con frecuencia, lo que se omite en el enunciado del problema o enla caracterizacin del modelo suele ser ms importante que lo explcito.

Explicitar si se busca solucionar, resolver o disolver el problema. Laprimera alternativa significa elaborar una respuesta exacta u ptima. Lasegunda, buscar una solucin suficientemente buena. La tercera,comprender que es otro el problema central que debe ser atendido, auncuando el menos importante tambin deba ser solucionado o resueltooportunamente.


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Cuestionar la lgica empleada en s misma. No olvidar que pensamos que pensamos.

Los preceptos en los que se basa el proceso del Desarrollo Competitivo son:1. La rigurosidad de buscar informacin sobre hechos concretos. Como

necesariamente todas las opiniones de los miembros de unaorganizacin (empresa, cluster o ciudad) slo pueden ser subjetivas,estas opiniones son consideradas hiptesis que continuamente hayque supervisar. Esto aplica tanto para descubrir como para inventar.

2. La concepcin sistemtica. Para poder pensar y repensar esasopiniones, resulta imprescindible que ste sea un ejercicio que notermine jams. Que se repita para siempre.

3. La concepcin sistmica. Lo que buscamos es el bien de la empresacomo sistema total y no el beneficio de ninguna de sus partes aisladas.Es por ello que se requiere la participacin de todas las reas ysectores.

4. La segmentacin de los mercados. Detectar y comprenderimaginativamente las necesidades de los clientes implica desagregar alos mercados en los segmentos que los constituyen. No todos lossegmentos tienen iguales necesidades.

5. La diferenciacin de los productos. La ventaja competitiva se basa enhacer lo mejor, todava mejor. Los productos son concebidos paraganar la lealtad de los clientes.

6. La especializacin productiva. Esto es el aprovechamiento del efectoescala, del efecto experiencia y de la accesibilidad de lo recursos parahacer mxima la productividad de cada empresa y del racimo deempresas que constituyen el cluster o el sector o la ciudad.

7. Las alianzas estratgicas. Esto es el acople vertical proveedores-clientes y el acople horizontal entre competidores directos y desoluciones sustitutivas (indirectos, los que satisfacen las mismasnecesidades a travs de tecnologas sustitutivas).

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8. El liderazgo. Las principales caractersticas que definen a un lder eficazson las de establecer una visin compartida por su equipo, crear lainnovacin y desatar el talento.

9. El trabajo en equipo. Los gerentes deben ser capaces de ver el esfuerzode sus equipos desde una perspectiva entrenada, detectar quobstrucciones pueden estar interfiriendo con el mximo desempeogrupal y disear con ese grupo los programas de accin para lograrmejor sus objetivos comunes.

10.El equilibrio gubernamental. Significa el soporte para la innovacin delsector que provee el marco como para ser competitivo en el mercadointerno y externo.

Veamos si estos preceptos podrn ser aplicados en los nuevos escenarioscompetitivos globales, dando una mirada al escenario que estamosviviendo.


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El Empuje PrimordialLas empresas que han incorporado los ltimos conceptos y las ms proba-das metodologas de Desarrollo Competitivo logran que sus miembros sefocalicen en el Empuje Primordial (The Main Thing) en medio del cambio,desenfatizando las jerarquas y proliferando el liderazgo al distribuir auto-ridad, informacin y conocimiento, vertical y horizontalmente, por toda laorganizacin. El Desarrollo Competitivo es la respuesta a la nueva realidadde los negocios en la que la demanda de los mercados se caracteriza porcontinuos saltos bruscos y discontinuidades imprevisibles, en la que lasfuerzas competitivas escalan a niveles cada vez ms agresivos de rivalidad,y en el que el lazo de lealtad entre la organizacin y su gente es cada vezms dbil y fugaz.

Como pioneros del concepto de Desarrollo Competitivo, nuestro equipo hadesarrollado una metodologa de mejores prcticas especializadas, poten-tes y probadas, basadas en nuestro trabajo con cientos de empresas lde-res del mundo entero.

Esencialmente, el Desarrollo Competitivo liga los cinco elementos clave de una organizacin -Estrategia, Cultura, Recursos, Gestin y Mercados- para

| Captulo 1 | El Desarrollo Competitivo

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CAPITULO 1El Desarrollo Competitivo

lograr crear valor patrimonial y rentabilidad, crecimiento y desarrollo soste-nido, lealtad y retencin de la demanda y gente comprometida, integrada,alineada y de alto nivel de vocacin y desempeo.

Lo primordial es que lo primordial sea siempre LO PRIMORDIAL.

El Desarrollo Competitivo Instala un marco claro para alinear y coordinar los cinco elementos

cruciales que construyen y sostienen el xito de la compaa: suestrategia, su cultura, sus recursos, su gestin y sus mercados

Brinda herramientas de diagnstico y variables de comparacin paraevaluar sus competencias, habilidades y conductas cruciales, y larelacin entre stas y las ventajas competitivas de cada producto yservicio.

Facilita el xito en el desafo de crear un capital humano cohesionado enel que cada miembro de la organizacin pueda relacionar sus propiasresponsabilidades con los objetivos estratgicos de la compaa. Daintegracin grupal y desarrollo individual.

Ayuda a detectar cundo y dnde la empresa se desva de su DesarrolloCompetitivo esperado, lo corrige, lo actualiza y lo supera.

Prescribe los pasos especficos para redirigir a la organizacin hacia unavisin comprendida, compartida y comprometida de sus objetivos,rompiendo los compartimentos estancos o efecto silo que genera elSndrome Palomar de desintegracin entre reas y niveles.

Potencia la capacidad de incrementar la Inteligencia Colectiva, basadaen la habilidad grupal de incorporar ms y mejores prcticas yhabilidades facilitando la capacidad de aprender, de aprender aaprender y de aprender a desaprender los mapas mentales que ya nosirven ms.

Genera en sus miembros la motivacin y el sentido de pertenencia quese vive al formar parte de una organizacin por todos considerada comoUn Modelo a Imitar.


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La Primera PrioridadLa Primera Prioridad para que una empresa sea UNA EMPRESA es quetodas sus actividades, negocios, servicios, procesos y funciones estnorientados hacia: la creacin de valor econmico, esto es, de valor patrimonial o, lo que

es lo mismo, al incremento del Patrimonio Neto, asumiendo un riesgo aceptable por quienes son los propietarios de

ese Patrimonio, que est dado por su nivel ideolgico/cultural/actitudinal de propensin o aversin al riesgo.

Este es el Propsito: Creacin de Valor Econmico asumiendo un riesgoaceptable.

La Primera Decisin Estratgica (que no es la primera y despus veremos por qu)Dada esa Primera Prioridad, entonces, la primera decisin estratgicaque toma cualquier empresa es la eleccin de en qu negocios tratar decumplir esta prioridad. Cul ser su Portafolio de Negocios, o sea, su carte-ra de productos y servicios en la que asignar su base de recursos tangiblese intangibles y su gente; y cul ser la proporcin que le tocar a cada unode esos negocios del total de recursos. Esta es su Estrategia de Negocios.Su amplitud de DIVERSIFICACIN.

El concepto de riesgo incluye, por un lado, el riesgo intrnseco de cadauno de los negocios, que depende de su viabilidad competitiva y, por otrolado, de la amplitud de la diversificacin. Este ltimo punto se fundamentaen que un Portafolio integrado por muy pocos negocios puede generarRiesgo por Concentracin (todos los huevos en una sola canasta), mientrasque un Portafolio integrado por muchsimos negocios puede generarRiesgo por Disipacin (quien mucho abarca poco aprieta). La diversificacinsana se debe encontrar en algn nivel intermedio de este espectro, y esenivel adecuado puede ser diferente para cada empresa.


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El propsito de este libro es ayudar con nuestros modelos a pensar, revisar,confrontar, descubrir nuevas oportunidades de lneas o de negocios, poten-ciar sinergias tangibles e intangibles entre productos y servicios, evaluarproyectos de inversin, asignar y reasignar recursos entre los diferentesnegocios, pero, fundamentalmente, a transferir al grupo gerencial las mejoresprcticas y los ltimos conceptos y mtodos que han sido comprobadamen-te exitosos para las empresas ms evolucionadas en Desarrollo Competitivo.

La Segunda Decisin Estratgica (que no es la segunda y despus veremos porqu) En el punto anterior, cuando nos referamos al riesgo intrnseco de un nego-cio, hablbamos de su viabilidad estratgica. La viabilidad estratgica decada negocio, es decir, de cada producto o servicio, depende de la Estrate-gia Competitiva y sta, a su vez, depende de dos variables complementariase imprescindibles: la productividad en el empleo de su base de recursos yde su cadena de provisin y distribucin, ya que esto va a influir directa-mente en sus costos y en su eficiencia, y el POSICIONAMIENTO de sus mar-cas, ya que esto va a influir directamente en sus ingresos y en su efectivi-dad. La Productividad tiene que ver con las habilidades distintivas de laempresa, localizadas en la mente individual y grupal de sus miembros.El Posicionamiento tiene que ver con las ventajas competitivas, localiza-das en la mente de los consumidores finales y de los compradores inter-mediarios. Esta es su profundidad de DIFERENCIACIN. Diferenciacin noes slo Posicionamiento. Es diferenciarse en Posicionamiento y diferenciar-se en Productividad.

Nuestros modelos deben ayudar a pensar, revisar, confrontar, descubrir nue-vas oportunidades de incorporacin de habilidades distintivas, competen-cias, conductas, actitudes, que influyen en la Productividad y de nuevas opor-tunidades de ventajas competitivas, innovaciones incrementales, innovacio-nes radicales o innovaciones disruptivas que influyen en el Posicionamientopero, fundamentalmente, a transferir al grupo gerencial las mejores prcticas


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y los ltimos conceptos y mtodos que han sido comprobadamente exitosospara las empresas ms evolucionadas en Desarrollo Competitivo.

Por qu la primera no es la primera y la segunda no es la segundaPorque una depende de la otra. Porque son simultneas. Porque un produc-to o un servicio va a ser incorporado o no en el Portafolio si tiene viabilidadcompetitiva considerado individualmente, y si es positiva la sinergia que legenere a otros productos o servicios de ese Portafolio y si es adecuada laasignacin de recursos que va a recibir. Por otro lado, la viabilidad compe-titiva va a depender de cuntos recursos se le asignan y de qu sinergia lebrindan los otros negocios integrantes del Portafolio.

La DIVERSIFICACIN y la DIFERENCIACIN son las dos decisiones estrat-gicas de Portafolio y de negocio, y cada una depende de la otra.

Lo que en la primera pgina hemos llamado Empuje Primordial es nuestroconcepto de Empuje Estratgico: la continua bsqueda por lograr constan-temente ms y mejores habilidades distintivas y ventajas competitivas. En lafigura 1 vemos, entonces, el plano de lo estratgico.

Figura 1: El plano de lo estratgico


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El modelo ha sido trabajado con clientes alrededor del mundo durante losltimos 30 aos. Con toda esta experiencia hemos desarrollado la habili-dad de ayudar a lograr resultados en un mundo en que las reglas del juegoson que cambian las reglas del juego. Cada vez con mayor frecuencia, cadavez con mayor impacto, hemos visto cmo poderosas e imprevisibles fuer-zas que a las empresas les resulta imposible controlar estn afectando sucapacidad de mejorar el desempeo.

Hemos visto a las empresas luchar ante cambios en los mercados, en lacompetencia, en la tecnologa, en las reglamentaciones gubernamentales,traumatizadas por intentos de incorporar soluciones que no dejan de servariantes de soluciones ya intentadas pero de pobre desempeo, hasta quellega el momento en que la Alta Gerencia ya ni quiere escuchar otra pro-puesta. Y tiene razn.

Ya no sirve ms de lo mismo. Los conceptos deben ser tcnicamente slidosy los mtodos deben ser irrefutables en la prctica real y concreta.

Pero hay algo que slo los lderes comprenden: LAS COSAS MS IMPOR-TANTES NO SON COSAS. El desempeo sostenible y sustentable dependeprimordialmente de resultados intangibles que SLO ESOS LDERES sabenevaluar. No se trata del aumento instantneo de la facturacin ni de la dis-minucin automtica de los costos. Lo instantneo y lo automtico jamses desarrollo. Es slo crecimiento. Y LOS CEMENTERIOS CRECEN PERO NOSE DESARROLLAN.

Desarrollo Competitivo como especialidad profesionalEn este punto queremos especificar qu significa para nosotros el dominiode la especialidad que llamamos Desarrollo Competitivo y su relacin conalgunas otras designaciones de dominio tales como Desarrollo Organi-zacional Avanzado, Inteligencia Colectiva, Planeamiento Estratgico,Alineamiento Organizacional y varias otras que abarcan desde los extre-


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mos ms duros de Integracin Tecnolgica o Anlisis de Procesos, pasandopor reas intermedias como Gestin de Proyectos o Six Sigma, hasta lasms blandas como las perspectivas ms simblicas del Marketing.

Bueno, para hacerlo simple, El Desarrollo Competitivo tiene que ver conTODO esto.

Vamos a definir a la especialidad como el proceso de incrementar la CAPA-CIDAD INTELECTUAL de la organizacin (desarrollo organizacional avanza-do, inteligencia colectiva, planeamiento estratgico, alineamiento organi-zacional, gestin de marca e identidad, etc.) y su CAPACIDAD FSICA (inte-gracin tecnolgica, finanzas, procesos, manufactura, logstica, etc.) conun nico objetivo: OPTIMIZAR LA FORMULACIN Y LA IMPLEMENTACIN DELA ESTRATEGIA COMPETITIVA de una organizacin de cualquier tipo, tama-o, sector o pas.

La Estrategia Competitiva es, por ejemplo, cmo Philips logra crear valoreconmico para sus accionistas, esto es, cmo aumenta el valor de su patri-monio, asumiendo un nivel aceptable de riesgo, compitiendo en televisorescontra todas las otras empresas que le compiten en el negocio directo eindirecto del entretenimiento en el hogar.

1. LA FORMULACIN. Como hemos dicho, la formulacin de la EstrategiaCompetitiva se sustenta en dos dimensiones complementarias y simultne-as: la PRODUCTIVIDAD (desde el lado de la Oferta) y el POSICIONAMIENTO(desde el lado de la Demanda). La Productividad puede asociarse a laPresin que se logra por la articulacin de recursos tangibles e intangibles,lo intelectual y lo fsico, para situar un producto o un servicio en un deter-minado mercado. El Posicionamiento puede asociarse a la Atraccin que selogra por la articulacin de recursos tangibles e intangibles, lo intelectual ylo fsico, para que ese mercado demande ese producto o ese servicio.Productividad es un proceso de push desde la oferta hacia la demanda.


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Posicionamiento es un proceso de pull desde la demanda hacia la oferta.

Entonces, en la fase de Formulacin, el Desarrollo Competitivo tiene quever con tratar que la Organizacin defina de la mejor manera posible estasdos dimensiones y su ptima vinculacin. Que disee estas dos alas paraque el negocio vuele mejor.

Lo que nosotros hacemos en esta fase (cuando la organizacin una empre-sa, o una ciudad, una ONG o un rea del Sector Pblico- nos lo solicita) estransferir los modelos tcnicos ms avanzados para ayudar a pensar a losresponsables por tomar estas decisiones para que las tomen mejor.Nosotros presentamos modelos como para que esos ejecutivos, responsa-bles por decidir, los apliquen a su realidad concreta y decidan. Cuando nospiden nuestra opinin sobre qu interpretar sobre esa organizacin con losmodelos, si sabemos, opinamos; si no sabemos, decimos que no sabemos.Nosotros no pensamos POR ellos. Pensamos CON ellos.

Cuando damos clase en la Universidad de Buenos Aires o en el Colegio deEstudios Superiores de Administracin de Bogot o en la Universidad de LaSabana de Colombia o en la Universidad Blas Pascal de Crdoba o en laEscuela de Negocios del Foro Europeo de Navarra o donde sea, lo que hace-mos es ensearles a los alumnos estos modelos para que sepan usarlos(muchsimas veces pudimos mejorarlos gracias a esos alumnos, ya que casisiempre son gente con capacidad tcnica y con experiencia prctica).

2. LA IMPLEMENTACIN. Esta etapa tiene que ver con la ejecucin de laEstrategia Competitiva que ha sido formulada. Pero tambin tiene que vercon los ajustes necesarios en esa formulacin cuando se reflexiona en laprctica y se corrigen los puntos que sea necesario corregir. Lgicamente,este es un proceso recursivo constante de aprendizaje organizacional quese sustenta en la inteligencia colectiva de ese grupo humano.


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La implementacin requiere el involucramiento de todas las reas funciona-les y de todos los niveles de la empresa. De las ideas (apreciacin de situa-cin) se baja a lo estratgico (definicin de fines), de lo estratgico se bajaa lo operacional (asignacin de medios a fines) y de lo operacional se baja alo tctico (aplicacin de medios) para llegar a la accin (empleo de medios).

Y aqu remarcamos que para alinear ese encadenamiento, muchas organi-zaciones (demasiadas) sufren del peligrossimo trastorno de los comparti-mentos estancos, del llamado Sndrome Palomar, de las visiones tnely entonces, los mapas mentales, los esquemas de creencias, de los diferen-tes silos separados por muros verticales y por losas horizontales tiendenal descuartizamiento, al efecto de autolinchamiento llamado TupacAmar. Aqu nuestro trabajo consiste en ayudar a disolver esos comparti-mentos estancos, alineando a la organizacin tras un Empuje Compren-dido, Compartido y Comprometido (como decimos siempre) ya que si estono pasa, O LA ESTRATEGIA NO SE IMPLEMENTA EN ABSOLUTO O SE IMPLE-MENTA MAL.

Y otras organizaciones (demasiadas) sufren de otro trastorno totalmentecontrario que es el de estar obnubiladas, fascinadas con sus ideas, con susplanes, con sus visiones del mundo. Nadie discute nada. Todos piensanexactamente igual. Que nadie discuta. Ya sabemos absolutamente todo.Ya lo hicimos absolutamente siempre. No tenemos NADA que aprenderni nada que cambiar. Es cuando creen que los mapas mentales del ayersirven para las decisiones de hoy, de maana, de pasado maana y de siem-pre para siempre. Que el pasado se va a repetir y volver a repetir. Hasta quellegan a enquistar el proceso de inmunidad al aprendizaje, a la innovaciny al cambio, trastorno llamado Groupthink. Aqu nuestro trabajo consisteen ayudar a la organizacin petrificada a salvarse de su propia cultura deomnipotencia logrando que los miembros de esa organizacin puedan des-afiar esos mapas mentales rgidos y contracturados, esos perniciosos para-digmas generalmente provocados por el xito y tendientes al fracaso por


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culpa del mismsimo xito. Entonces los modelos tcnicos sirven para eso.Para ayudarlos a pensar desde otra caja o, por lo menos desde afuera dela caja en la que piensan siempre, desde otro lugar que a travs del agu-jero de la misma cerradura.

Decisiones TrascendentesQu es entonces Estrategia para por ejemplo- una empresa (aplica a cual-quier organizacin humana pblica o privada)? Estrategia es definir axiomaspara crear valor (econmico, social y/o pblico). Los axiomas estratgicosson slo cuatro y responden a las dos decisiones trascendentes que hemospresentado: la de Estrategia de Portafolio y la de Estrategia Competitiva.Dos axiomas corresponden a cada una de las dos decisiones. Estos cuatroaxiomas estn interligados entre s y ninguno puede ser entendido sin teneren cuenta los otros tres. Son el sistema madre de la organizacin.

La primera decisin es la de Portafolio de Negocios. En qu negocios esta-mos? Los dos axiomas que sustentan esta decisin son: 1. Cules son esos negocios, ya sea productos o servicios.2.Cmo asignamos los recursos que disponemos a cada uno de esos

negocios. Esta primera decisin est ms orientada a lo econmico-financiero.

La segunda decisin es la del Planteo Competitivo de cada uno de los nego-cios considerado de manera individual, la Estrategia Competitiva. Los dosaxiomas que sustentan esta decisin son: 1. Cules son las ventajas competitivas diferenciadoras contra los

competidores y valoradas por el mercado como proposiciones de mayorvalor por los compradores de ese mercado.

2. Cules son las habilidades distintivas de nuestra organizacin (qusabemos hacer mejor que nadie) estos son los conocimientosinsuperables por nuestros competidores (pero siempre superables pornosotros) para sostener esas ventajas competitivas.


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Como se puede comprobar, todo lo dems de la organizacin debe estaralineado con estas dos decisiones y estos cuatro axiomas. Ese es elSistema de Planeamiento Estratgico que asegura la ejecucin y el alinea-miento organizacional. El Desarrollo Competitivo es la especialidad de ayu-dar a incrementar las habilidades distintivas y las conductas requeridaspara hacer esto mejor.

Claro. El error puede ser/es pensar que Estrategia es slo largo plazo,futuro, ms all. Hemos subrayado la palabra slo pues he aqu laclave. Los cambios bruscos (ya tan remanidos) pueden acortar el CampoVisual, limitar la longitud de la Apreciacin de Situacin, acercar el horizon-te de la decisin, acortar la flecha del tiempo. Cuanto mayor horizonte abar-cado, ms contingencias imprevisibles, ms incertidumbre, ms ambige-dad, ms riesgo. Esto significa tener que aumentar la latitud de nuestraApreciacin de Situacin para abarcar ms futuros posibles.

Gran complejidad. Pero estas dos decisiones son imprescindibles. No sepueden dejar de tomar. Y estos cuatro axiomas son imperiosos. No se pue-den dejar de respetar. Y el impacto de estas dos decisiones es siempre demuy largo plazo. Por ejemplo, instalar una planta industrial. Solucin: Setoman las dos decisiones. Se respetan los cuatro axiomas. Pero se asegurauna capacidad vital: la capacidad de maniobra. Esta significa la amplitud degeneracin de opciones que brinde la movilidad necesaria para enfrentarlas contingencias del mundo. Esta capacidad de maniobra es fsica (como lade las plantas industriales) pero tambin es mental (como la de nuestrascreencias y hbitos de conducta).

El Departamento de Bomberos no puede planificar dnde ocurrir el prxi-mo incendio pero s puede planificar su capacidad para operar como unequipo de primera.


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Competitividad de Empresas, Clusters y RegionesEn este punto nos vamos a referir a las empresas de alta Competitividadque operan en clusters de alto desempeo competitivo.

Como profundizaremos ms adelante, un cluster es un conjunto de empre-sas e instituciones que operan a travs de redes abiertas en torno a unaactividad econmica base, concentrada geogrfica o sectorialmente, dondecada componente contribuye a una mayor eficiencia y efectividad colectiva.

Por ejemplo, en la Ctedra de Competitividad de la Universidad de BuenosAires hoy estamos analizando los clusters de Software, Industria Plstica,Mquinas-Herramienta, Salud, Biotecnologa, Equipamiento Mdico, Indu-mentaria, Vitivincola, Maquinaria para la Industria Alimentaria, Marroqui-nera, Productos Gourmet, Productos Kasher, Turismo, Autopartes, Oliva,Materiales elctricos, Cultura e Industria Grfica.

Por otra parte, aplicando nuestro modelo, algunos de nuestros anteceden-tes han sido -entre otros- los clusters del Cermico Industrial, el CermicoArtesanal y el Consejo Nacional de Competitividad en el Ecuador. Los clus-ters Metalmecnico, de la Indumentaria, del Vino Torronts y de la Oliva enla Argentina. El cluster del Acero y el de los Artesanos de la Madera en elEcuador. Los clusters de la Soja, del Software, Biotecnologa y Call Centersde la Argentina.

La Competitividad en sentido amplio (ms descriptivo) es un emergente dela combinacin entre la Productividad Interna de los procesos, el Posicio-namiento Externo de las marcas, todo esto sobre la base del capital huma-no, la tecnologa de informacin y comunicacin, y la logstica.

La Productividad depende de la Eficiencia (hacer correctamente las cosas)en la Optimizacin de los Recursos en la Cadena de Valor.


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La Eficiencia depende del efecto escala, del efecto experiencia en los cos-tos y de la accesibilidad de los recursos en relacin a la competencia.

El Posicionamiento depende de la Efectividad (hacer las cosas correctas) enla fidelizacin de los mercados mediante la innovacin dirigida a la instala-cin constante de ventajas competitivas diferenciales percibidas y preferi-das por el Mercado versus las ventajas competitivas percibidas en los com-petidores en esos mercados.

La Efectividad depende del descubrimiento de los diferentes segmentosque constituyen el Mercado y de cules de esos segmentos son elegidoscomo blancos de mercado.

La Logstica resulta ser un tema crtico cuando se realiza un proceso deDesarrollo Competitivo de un cluster o cuando se trabaja en el DesarrolloCompetitivo de una empresa individual pero desde la perspectiva ms abar-cativa de los clusters en los que opera. La Logstica depende de la determi-nacin del despliegue del stock (inventarios) de productos finales o insu-mos en un determinado espacio geogrfico (cadena de stocks). Comprendeel flujo de esos inventarios entre los distintos eslabones del cluster, desdeel insumo inicial hasta la compra final (cadena de distribucin fsica), la cir-culacin fsica de cada "cosa" entre la cadena de stocks y la cadena de dis-tribucin (canal) y el flujo de informacin sobre la situacin de esa "cosa"en cada instante.

As como lo hacemos con las empresas, podemos distinguir entre clusterslgicos y naturales. Los clusters naturales son aquellos a los que lespasan cosas. Aquellos que, si tienen recursos, no los saben articular en unaestrategia potente para conseguir resultados. Aquellos que, si no tienenrecursos, no saben cmo atraerlos o, peor an, no paran de rechazarlos,desanimarlos y desalentarlos. Son los clusters que huyen de. A muchasempresas les sucede lo mismo.


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Los clusters lgicos, en cambio, son los que -si tienen recursos- crean lascondiciones como para optimizar su empleo de manera tal de multiplicar-los. Si no los tienen, se las arreglan para obtenerlos y conservarlos. Losclusters lgicos son los que se han caracterizado por evitar todas las inefi-ciencias que puedan aumentar innecesariamente los costos de produccin,de comercializacin o de logstica. Los que fomentaron que los recursosdisponibles fluyeran libremente hacia la inversin productiva. Son los clus-ters que se dirigen hacia. Tambin muchas empresas son as. Son las demayor Desarrollo Competitivo.

Un pas moderno, en el que el nivel y la calidad de vida de la gente puedanser comparables a los de los pases ms desarrollados, exige la coordina-cin de las acciones de las empresas articuladas en clusters para asegurarel incremento constante de la competitividad del total. La competitividaddel pas se sustenta en la competitividad de sus clusters y sus empresas. Eldesarrollo es la base de la prosperidad y el desarrollo depende fuertemen-te de su Desarrollo Competitivo.

La clave fundamental a considerar es que toda empresa forma parte de -porlo menos- un cluster. El cluster la potencia o la retarda en su competitividady, por lo tanto, en su capacidad de crear valor econmico ante un nivel deriesgo que esa empresa considere asumible.

Entonces, una empresa competitiva es aquella que consigue que los clien-tes prefieran comprarle a ella. Que los proveedores prefieran venderle aella. Que los bancos prefieran prestarle a ella. Que su gente prefiera traba-jar en ella. Que los competidores prefieran no competir con ella. Pero tam-bin, que los accionistas prefieran invertir en ella. Un cluster competitivotambin. Ni hablar si nos estamos refiriendo al mercado internacional. Perotengamos en cuenta que absolutamente todas las empresas forman partede por lo menos un cluster y que su competitividad est afectada por lacompetitividad de los clusters que integra.


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Hemos dejado para el final de este captulo un punto que consideramos dealtsima relevancia e impacto en la competitividad orientada al desarrollo ya la prosperidad. Este punto es el de la competitividad de un municipio, deuna provincia o hasta de una regin. La experiencia nos indica que en estostres casos -siempre- estamos hablando de clusters. La estrategia territorial,tanto de un municipio como de una regin completa, se sustenta en losclusters consolidados, emergentes o potenciales que se territorio puedaatraer, dadas sus caractersticas econmicas, tecnolgicas, demogrficas,polticas, legales, sociales, culturales, ambientales e informacionales.

Ahora podemos mejorar la explicacin del concepto de DesarrolloCompetitivo.

El Desarrollo Competitivo consiste en ayudar, ya sea a una empresa, a un cluster o a un rea geogrfica, a:

1. Determinar la posicin competitiva -dnde est ahora, dnde quiere estar, y cmo llegar all.

2. Determinar cmo las empresas y los clusters por el rea geogrfica deciden la asignacin de sus recursos.

3. Activar la generacin de ventajas competitivas para sus productos y servicios.

4. Integrar la cultura organizacional, orientndola hacia valorescompartidos.

5. Disear los sistemas de informacin y los procesos para que operen tanto como ventaja operativa como ventaja competitiva.


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6. Desarrollar programas de accin que sean rpidos, fluidos y losuficientemente flexibles como para que puedan adaptarse a loscambios inesperados.

7. Crear un clima orientado al constante crecimiento, al cambio y a lamejora permanente a travs de toda la organizacin.

8. Mostrar que el xito del conjunto es el xito de cada uno.

9. Conseguir el compromiso individual y aumentar la comunicacin entretodos.

10. Asegurar la ejecutabilidad de las iniciativas surgidas a travs de laaplicacin de la metodologa de Gestin de Proyectos (ProjectManagement) segn los lineamientos profesionales del PMI ProjectManagement Institute.


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Por qu tanta gente en las organizaciones se siente desmotivada y angus-tiada con respecto al futuro? Por qu la desilusin slo crece a medida quelas modas pasan velozmente de largo, cada vez ms efmeras pero ms cos-tosas en cada intento por mejorar? Por qu los mejores esfuerzos por crearcambios organizacionales significativos y sostenibles han resultado en tan-tos fracasos? Creemos que la acumulacin de fracasos en la transformacinde organizaciones puede ser derivada de un supuesto fundamental peroequivocado de que las organizaciones son mquinas. Esta creencia suponeque las relaciones causa-efecto son simples y directas, que todo puede serconocido, que las organizaciones y la gente pueden ser racionalmente dise-adas como soluciones eficientes. Pero para qu pretender que las orga-nizaciones se comporten como mquinas si las mquinas no tienen inteli-gencia? Hoy queremos que las organizaciones se comporten como siste-mas vivientes pero muchos slo saben operarlas como mquinas.

Esto cambia nuestra concepcin sobre qu es Estrategia, qu es Cogniciny qu es Poder y que ninguno de los tres puede ser entendido aislado delos otros dos. Resulta difcil distinguir la diferencia entre los tres elemen-tos. Y tambin cambia nuestra visin sobre qu es Informacin. Gregory

| Captulo 2 | Estrategia, Cognicin y Poder

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CAPITULO 2Estrategia, Cognicin y Poder

Bateson defina informacin como la diferencia que hace la diferencia yStafford Beer como aquello que nos transforma. Significa dar significado.Pero damos significado segn nuestros mapas mentales individuales ycolectivos. Slo cuando la informacin pertenece a todos, la gente puedeorganizarse rpida y efectivamente en relacin a los cambios bruscos delentorno. La gente necesita accesibilidad a informacin que nadie hubieraprevisto que alguna vez fuera necesario conocer. Cuando la informacin escompartida, la gente ve cosas diferentes. Pero la relacin entre la gente ysu interaccin comunicacional es la nica va hacia la inteligencia del siste-ma. La relacin interactiva es la que crea informacin y la transforma,expandiendo la inteligencia colectiva y el Desarrollo Competitivo.

La mayora de las empresas y, en general, la mayora de las organizacioneshumanas -incluyendo a la sociedad- estn creando nuevas formas de inte-ligencia. Nuestra prctica de asesoramiento a esas redes sociales conobjetivos estratgicos compartidos la complementamos con los grandesaportes que los centros de investigacin acadmica pueden sumar, recopi-lando, analizando y destilando los resultados de nuestra experiencia en elmundo real. La investigacin cientfica rigurosa que esos centros puedenconducir permite detectar los patrones que subyacen a los casos especfi-cos con los que nos ocupamos todos los das. Con el ejemplo del MIT -Massachussets Institute of Technology- profundizando en el campo de laInteligencia Colectiva, hemos constitudo un think tank que legitime lainvestigacin y el estudio acadmico que se potencia con nuestra prcticaactiva en empresas y otras organizaciones y ya es hoy una importante fuen-te regional dedicada a identificar las tecnologas y conceptos que impacta-rn en esas redes sociales en los prximos 10 a 20 aos.

La interaccin entre nuestra prctica y los desarrollos metodolgicos orien-tados a maximizar el desempeo de esas organizaciones, se basa en eldominio de los campos emergentes y convergentes que confluyen en lacomprensin y el desarrollo de la Inteligencia Colectiva. El concepto de


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Inteligencia Colectiva (importantsimo para cualquier organizacin social)tiene que ver con la potenciacin de los mapas mentales del sistema com-pleto (whole system). Cada vez ms, en estos campos se estn usandometodologas, lenguaje, metforas y conversaciones comunes que estnproduciendo profundas transformaciones sobre el concepto mismo de ques en realidad una empresa o cualquier organizacin. Desde un hospitalhasta una industria pesada, desde una ciudad hasta una compaa area,desde un banco hasta una ONG o un ministerio, hoy es inaceptable no teneren cuenta:

Los mtodos y las teoras de la auto-organizacin, incluyendo el caos y las teoras de la complejidad, las de los sistemas vivos, la ciberntica, la ecologa, la biologa evolutiva, la teora de redes.

Las aplicaciones sociales de la nueva fsica, particularmente la Teora de Campo y la Teora Cuntica, tales como los campos morfognicos y la sincronicidad.

La dinmica del comportamiento colectivo estudiado por la psicologa social.

Los sistemas de informacin, comunicacin y aprendizaje que expanden nuestra comprensin de la inteligencia y la cognicin individual y colectiva, estudiados por la lingstica y la psicologa cognitiva.

La dinmica de grupos y organizaciones, especialmente los trastornosde obnubilacin grupal (groupthink) que impiden el aprendizaje y la posibilidad de conformar organizaciones que aprenden, que aprenden a aprender y que aprenden a desaprender, olvidando lo que ya no sirve.

En nuestra prctica diaria y en las investigaciones sobre esa prctica hemoscomprobado que son numerosos los factores importantes en la generacinde Inteligencia Colectiva (IC). Cinco de ellos son los que se destacan conms nitidez y que muestran su ntima interrelacin,


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1. Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos losintegrantes del grupo sean idnticos, la IC no puede agregar algo msque cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo deAlta Direccin o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece lasposibilidades a travs de mayor informacin, perspectivas, estimulaciny re-combinacin.

2. Sinergia. Es la relacin generativa (emergencia) que las conexionesentre las partes de un sistema produce, dndole muchas mscapacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es elfactor clave que determina si la diversidad lleva a una mayorinteligencia o a una mayor estupidez colectiva.

3. Significado. Valores, lenguaje, propsito, reglas y objetivoscompartidos proveen un trasfondo comn en el que se apoya el grupomientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propsito comnpotencia una bsqueda conjunta que es la clave de la auto-organizacin y de la Inteligencia Colectiva.

4. Flujo comunicacional libre. La inteligencia tiene ntima relacin con elprocesamiento de informacin. Esto implica apertura para compartirconocimientos.

5. Apreciacin de la complejidad. La diversidad de los datos y de la informacin nos obliga a enfrentar una figura ms compleja de la realidad. Es escapar de las graves sobresimplificaciones y tener la habilidad de valorar los mltiples puntos de vista. En nuestra prcticaen el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersin y aprovecharla para capitalizar la diversidad a travs de conversaciones poderosas.


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Las conversaciones poderosas se basan en potentes preguntas estratgi-cas que permiten que la organizacin se embarque en el proceso de comu-nicacin de segundo grado, que es aquella que crea nueva informacin ydescubre expectativas profundas. Es la que enfoca en lo que podra ser yen la participacin activa que permite revelar la profunda incertidumbreque est oculta en toda realidad tras la fachada de peligrosas certezas ydudosas seguridades. Preguntas que transforman instituciones y culturas.Preguntas poderosas que abren ms opciones que llevan a soluciones ines-peradas. Preguntas que son impreguntables. Preguntas que ya no se pre-guntan. Preguntas que jams se preguntaron.

Las que parecan ideas inmutables sobre el ser humano y las organizacio-nes han sido directa y contundentemente desafiadas y transformadas enuna escala sin precedentes. Las organizaciones del mundo real son hoycomprendidas por todos los expertos como redes simblicas socialmenteconstruidas, producto de la interaccin de mentes humanas, en lugar demiopes organigramas o visiones declamadas.

La experiencia nos demuestra y nos previene que existe un muy importan-te paralelismo entre toda esta rea de pensamiento sobre las organizacio-nes y los desarrollos producidos por las neurociencias, los estudios de lacognicin individual y colectiva. Los fenmenos mentales deben ser reco-nocidos como los nicos que determinan aquello que los sistemas huma-nos pueden hacer y qu pueden llegar a ser. (Para mayor profundidad, verA. Levy, Estrategia, Cognicin y Poder, Bs. As. Ed. Granica, 2008, productode analizar rigurosamente aquello que observamos en la prctica diaria enorganizaciones del mundo real con el apoyo cientfico de la comunidadacadmica).

Desarrollo Competitivo, Liderazgo y Alineamiento CognitivoLa misin de la Alta Direccin consiste en traducir las decisiones polticasal lenguaje de la accin. Convertir intenciones en criterios que orienten y


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coordinen las decisiones rutinarias de ejecucin. Para ello, lidera la trans-formacin de la estrategia en planes y luego en decisiones tcticas.

Sin embargo, muchas veces, sus modelos de pensamiento no son explci-tos, no son comunicables, no sirven para influir, ni para delegar, ni paracoordinar, ni para controlar. Para cumplir estas funciones, los modelos depensamiento deben ser explcitos y coherentes. La quintaesencia de laDireccin es el pensamiento, el manejo conceptual. La verdadera medidade desempeo de la conduccin es la calidad del pensamiento decisorioque precede a la accin. Esto se agrava dramticamente cuando nos referi-mos a un grupo grande y no slo a una persona.

Paso (1): El comando, la Alta Direccin, determina el plan estratgico globalo corporativo. Por esto entendemos fundamentalmente la definicin de laMisin de la compaa para crear valor para el accionista ante un nivelaceptable de exposicin al riesgo. Esto implica la pauta de aquello en quepretende que la empresa acte a travs de las distintas Unidades Estrat-gicas de Negocio (UENs). La decisin ms importante es la de balance deportafolio de productos y la asignacin de recursos entre ellos.

A su vez, este paso asegura que el mximo nivel ejecutivo sea el ms invo-lucrado en el proceso de desarrollo competitivo, proceso que es una fun-cin y una responsabilidad de todos los niveles gerenciales posteriormen-te ejecutar.

Nosotros consideraremos Comando Estratgico al mximo nivel ejecutivoy al comando de las UENs. Cada una de ellas corresponde a relaciones pro-ducto-mercado determinadas. Todo lo dems es gerencia operativa (funcio-nal) o tctica (departamental). Se respetan los cuatro axiomas estratgicosde Rentabilidad Total, Riesgo Total, Rentabilidad Individual y Riesgo Indi-vidual y en funcin de estos axiomas, se definen los principales objetivospara todo el portafolio y para cada uno de los negocios.


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Paso (2): La estrategia competitiva de cada UEN consiste en la determina-cin de las relaciones producto-mercado. Es la definicin del concepto denegocio y de modo estratgico que orienta la conducta hacia el logrode los niveles de aspiracin del paso (1).

Este punto es clave ya que, ante un entorno turbulento, una estrategia inco-rrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso. Aqu nohablamos de eficiencia en la configuracin de la asignacin y aplicacin derecursos, sino de la definicin de las hiptesis estratgicas que orientanesas decisiones eminentemente operacionales (funcionales).

Aqu destacamos la nocin de potencia cognitiva del Desarrollo Competi-tivo en el sentido de posibilidad de definicin de mejores hiptesis, ms sim-ples, ms efectivas, ms eficientes, ms rpidas y ms plsticas. No potenciaen dimensin. Por el contrario, al aumentar la dimensin es imprescindiblecontrolar los efectos de estrangulacin de interaccin e innovacin y cambiodinmico que el tamao puede acarrear. Aqu puede producirse la obsoles-cencia estratgica del comando cuando por cualquier razn (siendo el paqui-dermismo una muy comn) ste no consigue responder con su conducta alos requerimientos cognitivos del cambio que requiere la complejidad.

Paradjicamente, cuando en este nivel las decisiones son las que revisten laimportancia mxima y la mayor complejidad, menos modelos formales sedisponen en el proceso de toma de esas decisiones. As el proceso estrat-gico se convierte necesariamente en un proceso contraaleatorio al mover-se en un terreno de ambigedad, incertidumbre e informacin parcial: la his-toria no es empleable para manejar el futuro. Es ineficiente inclusive paracomandar el presente. En Desarrollo Competitivo, este nivel es el delLiderazgo Cognitivo.

Paso (3): En este paso, el comando estratgico global comienza el procesode ejecucin de forma tal que la organizacin entera logre un sistema de


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planes operacionales en forma de pirmide alineada. El sistema involucralos pasos (4), (6) y (11), pero el nivel del paso (3) es fundamentalmente lagua directriz para que toda la empresa se oriente en base al balance de losnegocios (paso 2) que realiza el comando global (paso 1).

Paso (4): La UEN formula planes funcionales para hacer ejecutable cadaestrategia competitiva de negocio por cada negocio o relacin producto-mercado que han sido definidos en el paso (2). Es aqu de importancia prio-ritaria la decisin de proposicin de valor diferencial de cada producto,en base a diferenciacin de producto y segmentacin de mercado. Ms ade-lante veremos que a esta relacin la llamamos Paradigma Vincular. Elpaso (2) prepara el balance de mezcla de productos (portafolio) para posi-cionar en este paso.

Paso (5): Se determinan los objetivos operacionales funcionales concretos(produccin, marketing, finanzas) de forma tal que cada rea funcionalaccione alineada con las dems en base a las pautas de cada negocio (rela-cin producto-mercado). Se determinan las pautas que conducen al paso (6).

Paso (6): En este paso se efectan los programas departamentales de cadasub-rea (de produccin, de marketing, de finanzas, etc.) en base a losobjetivos determinados en el paso anterior, permitiendo definir los progra-mas tcticos y los procesos interfuncionales del paso siguiente.

Paso (7): Cada rea funcional se descompone en las actividades operativasen que se integra. (Ejemplo: Marketing en ventas, distribucin fsica, publi-cidad, promocin, etc.)

Paso (8): El comando estratgico global puede ya definir la optimizacin delos procesos y presupuestos globales, cabeza de todo el sistema de metasy presupuestos de los pasos (9), (10) y (12).


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Paso (9): Cada UEN procede a definir presupuestos para el logro de sus metasy los riesgos asociados a cada paso anterior y las iniciativas para mitigarlos.

Paso (10): Cada rea funcional determina las metas y presupuestos necesa-rios para el logro de las metas y presupuestos de cada relacin producto-mercado. Las metas deben ser especficas, medibles, logrables, realistas ytrazables.

Paso (11): Cada rea funcional determina los programas de accin tctica desus correspondientes reas operativas, en base a la meta y presupuesto desu funcin, y a los programas y procesos que le corresponden. Queda inte-grado el sistema de programas y procesos entre los pasos (3), (4), (6) y (11).

Paso (12): Queda determinado el sistema de metas, el sistema presupues-tario y concluido el proceso de planeamiento. El proceso estratgico haconducido de esta manera el planeamiento operacional, la programacintctica y la presupuestacin, ligando hiptesis estratgicas con accin.

Inmediatamente debe ser incorporada la metodologa de Gestin deProyectos (Project Management). Si es posible, instalar una Oficina deGestin de Proyectos (PMO - Project Management Office)

Cuando un grupo gerencial vive un proceso conjunto de Desarrollo Compe-titivo, instantneamente ha producido un cambio tanto en el alineamientode sus mapas cognitivos y en la conducta grupal como en la interaccin delas cogniciones y conductas individuales. El ejercicio se hace con el objeti-vo de que se convierta en, como dijimos, un proceso cognitivo grupal siste-mtico y sistmico. Es la gimnasia interactiva de pensar en forma estratgi-ca, producir planes y que stos conduzcan la accin: proyectos, programas,procesos, metas y presupuestos. Lo ms importante es que esto implicauna conducta organizacional armnicamente estructurada vertical y hori-zontalmente para crear valor sustentable.


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Esta es la congruencia lgica entre Estrategia, Cultura y Gestin.

Innovacin, Transveccin y Disrupcin La presin por innovar es creciente en dimensin, en aceleracin y en com-plejidad. Inclusive, hasta el mismo concepto tradicional de innovacinhoy puede haber quedado obsoleto. De acuerdo con los estudios interna-cionales, los ejecutivos de las empresas esperan que el porcentaje delingreso total de sus compaas, proveniente de productos nuevos, tiendana representar ms del 50% anual.

En los prximos aos, los productos que representen ms del 70% del totalde ventas de los fabricantes han de quedar obsoletos debido a los cambiosen la demanda de los mercados finales, la presin de los canales de distri-bucin y las maniobras de los competidores. El nivel de rivalidad competi-tiva es mximo, por lo que los conceptos parciales de estrategia ya no serninstrumentos apropiados para crear valor. Ni para los accionistas, ni paralos clientes, ni para la supervivencia. El riesgo estratgico aumenta en pro-porcin geomtrica con respecto a la esterilidad de innovacin.

Para tener un panorama realista, la historia demuestra que la innovacin yel crecimiento rentable es muy difcil de alcanzar. Las investigaciones noshacen notar que ms del 86% de las ideas sobre nuevos productos nuncalogran llegar al mercado y de las que consiguen llegar, la mayora fracasa.El proceso desde el momento en que una idea surge como una chispa deluz hasta que el producto es discontinuado en el mercado- es enormemen-te complejo.

Muchas empresas ni siquiera tienen confianza en sus propia habilidadespara manejarlo. Sin embargo, la paradoja es que esas empresas tienennecesidades desesperantes por innovar y mantener su competitividad. Estaparadoja se incrementa cuando se debe tomar la decisin de a cules pro-ductos asignar cuntos recursos (decisin estratgica de portafolio y finan-


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ciacin de negocios), si proteger las lneas actuales evitando las innovacio-nes radicales, o las oportunidades de futuro que amenazan las ventas y losmrgenes de corto plazo. Incentivos en conflicto, inversiones tradicionalesy metodologas de control sin actualizar matan las grandes ideas o permi-ten que las mediocres o las malas se pongan en accin. Muchas veces esasempresas observan con incredulidad cuando sus competidores se adelan-tan y lanzan esas mismas ideas.

Pero algunas compaas son verdaderas Gamechangers, empresas pre-paradas no slo para la innovacin incremental tradicional, sino tambinpara generar innovaciones disruptivas que impliquen cambiar las reglas dejuego de la dinmica competitiva. Los Gamechangers formulan y ejecutanEstrategias Competitivas Avanzadas e Integradas.

Para las empresas de mayor dinmica competitiva tan diversas como las dealta tecnologa o de la moda, ese ritmo de obsolescencia puede ser menorde un ao. Estriles de innovacin, las compaas estn condenadas a des-aparecer. Pero generar innovacin rentable est muy lejos de ser fcil ymucho ms lejos de ser ejecutable con los viejos modelos mentales con loscuales hemos concebido la competencia hasta hoy.

Muchas empresas estn fracasando en el impulso por crear o al menos des-cubrir nuevos conceptos y definir si estn implementando una estrategia desustentacin (mejoras incrementales a las lneas actuales de productos oservicios) o si estn formulando estrategias de disrupcin (potencialmen-te canibalizando las lneas tradicionales de productos y servicios y, por lotanto, necesitando amparar, nutrir, contener nuevos conceptos que signifi-can verdaderos nuevos negocios que cambien las reglas del juego). En rea-lidad, habra tres niveles o gradientes de innovacin: la incremental, cmohacer mejor un televisor tradicional, la radical, Plasma o LCD, y la disrupti-va, televisin por Internet. Pero vamos a concentrarnos en los dos extremos.


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Es imprescindible tener en cuenta que, cada vez que un nuevo concepto esdesarrollado, la cadena de abastecimiento y distribucin que permite con-cebirlo, fabricarlo y ponerlo a disposicin del cliente final, puede no estartodava preparada para operar en estos saltos bruscos hacia nuevos nive-les de complejidad de los nuevos mercados globales.

Las razones de estos saltos bruscos no son pocas. Algunas empresas no dis-ponen de informacin confiable sobre las nuevas necesidades de los consu-midores finales (que muchas veces ya son entendidas por las grandes redesde distribucin), de las habilidades de los competidores, del peligro de quenuevos competidores, dominando otras tecnologas y otras culturas organi-zacionales, irrumpan en sus mercados con conceptos drsticamente nove-dosos, con los requerimientos de nuevos conceptos de productividad queimpactan en los mrgenes y en los costos de la cadena completa. Otros soninefectivos en su capacidad de generar colaboracin y alineamiento dentrode sus empresas o con los clientes y los proveedores. Otros tienen dificulta-des en compatibilizar la oferta con demandas inciertas e imprevisibles oestn paralizados por cadenas inflexibles y de altos costos operacionales.

En este punto hemos de introducir una nueva terminologa para describir ala cadena que eslabona desde la concepcin, diseo e ingeniera del pro-ducto hasta su llegada final al consumidor final y hasta la administracin delas actividades de postventa. Transveccin es el trmino que necesita-mos para ser ms claros. La Cadena de Transveccin es el encadenado detodo el sistema de transacciones entre todos los eslabones que se suce-den en ese proceso.

Basndonos en los estudios internacionales sobre los resultados de lasempresas operando en estos nuevos niveles de dinmica de sus estrategiascompetitivas y luego de anlisis en profundidad sobre las mejores prcti-cas, es posible remarcar los pasos decisivos que las compaas pueden darpara generar desarrollo competitivo rentable a travs de la innovacin.


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Estas son las Gamechangers. Las que inventan nuevas reglas de juego. cre-ando Innovacin para toda la transveccin. Generando y evaluando ideasde nuevos conceptos para toda la transveccin. Las Gamechangers, lascompaas lderes apuntan a identificar mejor y antes tanto las innovacio-nes de sustentacin (incrementales) como las de disrupcin, estas lti-mas tpicamente ignoradas por los ejecutivos responsables por lneas yaestablecidas tratando de proteger sus productos actuales. Son mejores enla generacin de ideas o en la incorporacin de conceptos no comunes enlos mapas mentales de sus organizaciones y desarrollando modelos denegocios en los que las inversiones pueden ser mucho ms atractivas.Comprendiendo la brecha entre el desempeo de los productos tradiciona-les y la evolucin de la demanda, proponiendo nuevas promesas y deci-diendo los mejores diseos organizacionales para poner esas innovacionesen accin.

Explotando Innovacin. Convirtiendo las ideas en desarrollo y rentabilidad.Las compaas que explotan exitosamente la innovacin en toda la trans-veccin maximizan la rentabilidad a lo largo de todo el Ciclo de Utilidadms que del Ciclo de Vida. Muchas empresas focalizan slo en el iniciodel ciclo creando un producto que habr de ser un boom para los merca-dos. Las Gamechangers saben que ste slo es el primer paso de una largacarrera. Que la rentabilidad de un nuevo producto se puede erosionar cadavez ms rpido si su diseo no puede ser actualizado antes y a menorcosto, si no puede ser comercializado y servido con eficiencia y efectividad,y si no estn previstos los pasos futuros. Las Gamechangers, las mejores enel dominio de la innovacin, son capaces de sincronizar el DesarrolloCompetitivo de toda la cadena de transveccin, no slo el proceso de inves-tigacin y desarrollo del producto.

Estas habilidades les otorgan a estas empresas, las Gamechangers, unaventaja competitiva de punta en la creacin, evaluacin y explotacin de lainnovacin a lo largo de todo el ciclo, desde el lanzamiento de la idea hasta


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el servicio de posventa. Las Gamechangers saben que sin innovacin,transveccin y disrupcin, las empresas languidecen hasta desaparecer,montan motores de transformacin y logran mayor desarrollo, slida ren-tabilidad y mayor valor para los accionistas.

En 2008, A.G. Laffley y Ram Charan lanzaron el libro The Game-Changer:How you can drive revenue and profit growth with innovation (New York,Crown Business, 2008), en el que, a travs de lo vivido liderando al gigantede productos masivos de alta rotacin Procter & Gamble, formalizan a lainnovacin como un proceso integrado de gestin. Ellos sostienen que elobjetivo de mximo crecimiento orgnico y de desarrollo competitivo fun-ciona a mxima potencia cuando, en cualquier sector industrial, ochoinductores crticos estn funcionando como un sistema:

1. Propsito y valores motivadores (motivating purpose and values). 2. Objetivos ms exigentes que lo esperable (stretching goals).3. Estrategias que abran varias opciones (choiceful strategies).4. Capacidades centrales diferenciales (unique core strengths).5. Estructuras diseadas para permitirlo (enabling structures).6. Sistemas consistentes y confiables (consistent and reliable systems).7. Cultura valiente y conectada (courageous and connected culture).8. Liderazgo inspiracional (inspiring leadership).

Jaulas del cerebro La mayora de las veces asumimos que cuando tomamos decisiones usa-mos la informacin disponible sobre los hechos. Pero nadie puede actuaren base a datos que no puede ver. El problema es que casi siempre muchosdatos no los vemos debido al tremendo poder de las expectativas y de laspreferencias que cargamos en el cerebro y que bloquean o distorsionan lainformacin del mundo que nos rodea. El resultado puede ser todava peorque el de realmente no tener la informacin.


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Este es un foco fundamental del Desarrollo Competitivo. Las expectativasfuncionan como filtros inconscientes que autorizan el ingreso al cerebroexclusivamente a aquellos datos que encajan con la figura preexistentedel mundo y bloquean el ingreso a los datos que no encajan. Muchasempresas no vieron el ingreso de nuevos competidores o de innovacionesen los productos o en los mercados hasta que ya era demasiado tarde. Paracolmo, como esta distorsin no es consciente, las consecuencias en el pro-ceso de toma de decisiones son peligrossimas.

La psicologa cognitiva ha demostrado ya hace mucho tiempo que tende-mos a ser ms capaces de ver y escuchar aquello que esperamos ver y escu-char. Por lo tanto, la tendencia natural es hacia no percibir lo inesperado. Apesar de que est ah noms, frente a nuestros ojos. Entonces, o bloquea-mos completamente nuestros sentidos ante este evento, o le damos unmasaje hasta que nos resulte ms simptico. Las expectativas nos dicencmo deben funcionar las cosas. Nada menos. Desde cmo debe atender eltelfono nuestra secretaria hasta la dinmica de la economa mundial. Peroen este espectro mental est includo qu quieren y qu van a querer nues-tros clientes y qu hacen y qu van a hacer nuestros competidores. Paracolmo, estas expectativas nos son muy tiles porque nos ayudan a no estarsobreinundados de informacin imposible de abarcar y procesar. Si notuvieramos un punto de vista, una opinin, no tomaramos decisiones.El desfo consiste en tratar de descubrir si no hay OTRO punto de vistamejor.

Las preferencias, en cambio, s son conscientes. Estas tambin funcionancomo filtros, pero estos filtros son conscientes y se especializan en recono-cer los datos no deseados y negarlos. Resulta que las preferencias son msfciles de detectar en un autoanlisis cerebral, pero son ms dainas por-que lo ms probable es que hayamos invertido muchsimo en mantenerlasvivas. Las preferencias son formas ms activas de bloquear selectivamentelos datos que nos molestan o de reformularlos y reconstruirlos o represen-


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tarlos para que sean compatibles con nuestras emociones. Es como unaexpectativa pero inflada por nuestra omnipotencia porque explicitan eldeseo de escuchar lo que queremos escuchar y punto final (Te pago paraque hagas y no para que pienses). No son mansitas e imperceptibles. Todainformacin que viola mis preferencias no debe ser tenida en cuenta.

Impedir que estos filtros cognitivos se nos metan en el camino requiere quehagamos una apreciacin de cmo el cerebro selecciona y distorsiona loshechos.

Saber escuchar lo que uno no quiere escuchar no es una habilidad natural.Esta habilidad supone el enorme esfuerzo consciente de tener en cuentadatos que, sin ese esfuerzo consciente, seran expulsados o mal interpreta-dos. Lo malo que este esfuerzo nos molesta, nos hace mal y nos duele. Perola alternativa es peor. Es correr el riesgo demasiado alto de que las decisio-nes que tomamos las tomemos slo en base a los agradables y cmodosdatos que nos resuenan bonito en nuestras mentes y en nuestras emociones.

El copensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresapara instalar una fuerte cultura estratgica, basada en la innovacin, y questa se irradie en toda la organizacin para impulsarla a liderar el futuro.

A diferencia del coach o del facilitador, el copensor transfiere la tecnologa,el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organizacin desafaindividual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, lashiptesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento domina-ban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones.

A diferencia del profesor, el copensor ayuda a aplicar.

A diferencia del consultor, el copensor piensa en conjunto con los miem-bros de la organizacin y no por ellos.


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El copensor debe ayudar a la integracin y al alineamiento tras una visincomprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura deinnovacin, crecimiento y competitividad como vector de su estrategia dedesarrollo competitivo sostenible.

Figura 2: penta, el modelo de Desarrollo Competitivo

Pero hay todava ms. Como dijimos, las empresas tienden (especialmentelas ms exitosas) a la rigidez de sus mapas mentales. El copensor debeayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alinea-miento entre reas y niveles. Este modelo penta, por otra parte, es un mapaexhaustivo del total de las fuentes posibles de generacin de iniciativas deinnovacin.

El Modelo PentaEl penta es el ncleo central de la metodologa de Desarrollo Competitivo yconsiste en la articulacin de los cinco pilares clave de cualquier organiza-cin: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestin y los Mercados y susinterrelaciones.

El proceso se orienta a que la empresa determine sistmica y sistemtica-mente cules habrn de ser las iniciativas de innovacin, especialmente anivel estratgico, y los objetivos a alcanzar y cmo pretende lograrlos, a tra-vs de una cultura de innovacin, tambin estratgica, pero fuertementeimpulsora de las innovaciones tcticas y operacionales.

El pilar de la EstrategiaDijimos que la estrategia de la empresa es cmo sta decide crear valoreconmico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. En Penta se tie-nen en cuenta las dos decisiones. La primera es la decisin de Portafolio,en qu negocios pretende crear valor sostenible, y la segunda es la decisinde Estrategia Competitiva, por qu pretende ser lder rentable y preferidoen cada uno de esos negocios a travs de la identificacin de fortalezas,debilidades, amenazas y oportunidades, y las imprescindibles iniciativasde innovacin, para hacer lo mejor todava mejor. Innovacin para consoli-dar fortalezas, innovacin para superar debilidades, innovacin para neu-tralizar amenazas, innovacin para aprovechar oportunidades. En definiti-va, innovacin estratgica para liderar el futuro.

El pilar de la CulturaEs la Matriz Relacional-Emocional, la cosmovisin, el modo de vivir quesurge de las ideas gua, de las creencias, valores, hbitos, estilos y clima,de coordinar las diversas reas de la organizacin y de tratar de generaruna visin comprendida, compartida y comprometida. El CEO -ChiefExecutive Officer- asume la posicin de CELL Chief Executive LearningLeader- cuya bandera es hacer de la innovacin un valor central de la cultu-ra de su organizacin, basada en el aprendizaje y el conocimiento colecti-vo. Especialmente fomentando una cultura de Descubir y de Inventar.

El pilar de los RecursosSu gente, sus recursos tangibles financieros, productivos, de infraestruc-tura- y sus recursos intangibles: informacin, tecnologa, mstica, imagen,


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crdito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La inno-vacin apunta a que esta constelacin de recursos potencie a cada uno deellos y a los vnculos que los conectan.

El pilar de la GestinTiene que ver con su diseo organizacional, con sus sistemas de informaciny con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben serconsideradas como proyectos, y stos, gestionados por la metodologa deDireccin de Proyectos del Project Management Institute para asegurar suejecucin.

El pilar de los MercadosIncluye posicionamiento, marca e imagen, construccin y mantenimientode ventajas competitivas y deteccin de nuevos mercados atractivos. Tieneque ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa decrecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociacin delos proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compati-bilidad tecnolgica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y maa-na. La principal responsabilidad de la Alta Direccin, de la que depende lacalidad de su pensamiento estratgico, es la de imaginar escenarios futurosen base a la innovacin directriz: la innovacin en cmo reinventar el xito.

Las ligas entre los cinco pilaresLa Estrategia resulta de la asignacin de los recursos adecuados en los mer-cados atractivos. Dada la base de recursos de la empresa, segn el nivel desus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus habilida-des distintivas, sta lograr un mayor o menor nivel de Productividad en elempleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de presinpara ayudar a crear valor econmico sostenible.

Por otro lado, dado el Posicionamiento de sus marcas en los mercados,stas generan un efecto de atraccin, que es la segunda fuerza de crea-


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cin de valor. La Estrategia Competitiva se basa, entonces, en dos motoresfundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados, esdecir, la atraccin del Posicionamiento de las marcas, y las habilidades dis-tintivas, es decir la presin

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