Innovación, crecimiento y competitividadInnovación, crecimiento y competitividad Dr. Alberto Levy Director de la división de consultoría en planeamiento estratégico y alineamiento

Innovación, crecimiento y competitividad

Dr. Alberto LevyDirector de la división de consultoría en planeamie nto estratégico

y alineamiento competitivo de Deloitte Latin Americ a

Hemiciclo Pocitos – Facultad de Administración y Ci encias SocialesUniversidad ORT Uruguay

7 de octubre de 2009

© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu

Dirección Estratégica

Octubre 2009

Alberto LevyDirector de ConsultoríaInnovation & GrowthDeloitte Latin America


Mi blog personal para compartir todo con todos

www.albertolevyblog.com

2 Innovation & Growth


El Prisionero


El Turista


El Profesor


El Explorador

La Innovación es el núcleo de la EstrategiaCompetitiva.

La Estrategia Competitiva es Gestión delConocimiento sistémico y constante.

La Capacidad de Innovación es función delConocimiento Disponible

La Organización es un fenómenocomunicacional en el dominio del Lenguaje

Dirección EstratégicaPrincipios Centrales

© 2009 Deloitte Touche Tohmatsu8 Innovation & Growth

Proceso de Planeamiento Estratégico (1970s-1980s)La Innovación y la Comunicación no son reconocidas e xplícitamente comoel sustento del Planeamiento Estratégico

Análisis del Escenario

Externo

Análisis de Recursos Internos

Análisis de Oportunidadesy Amenazas

Análisis de Fortalezas yDebilidades

Generación de AlternativasEstratégicas

Selección deEstrategia

Innovación


Proceso de Dirección Estratégica (1990s-Presente)La Innovación y la Comunicación no son reconocidas e xplícitamente.

Desarrollar Afirmar la Misión/Visión

Análisis Interno

Análisis Externo

Análisis FODAGeneración deAlternativasEstratégicas

Selección de Estrategia y Objetivos de Largo,Mediano y Corto Plazo

Desarrollo deProgramas de Acción y Asignación de Recursos

ImplementaciónMedición delDesempeño

Innovación

Innovación

Innovación

Innovación

Innovación


Supuestos obsoletos. La innovación y la comunicación no sonexplícitamente reconocidas como el sustento de la es trategia competitiva

• Que quienes deciden la estrategia son actores racionales

• Que pretenden maximizar los resultados.

• Que primero buscan toda la información disponible.

• Que luego ponderan todas las alternativas surgidas

• Que terminan eligiendo la mejor opción.

• Que los entornos en los cuales las organizaciones operan son entidades“objetivas” a ser descubiertas a través de procedimientos analíticos formales.

• Que las estrategias exitosas siempre son el resultado de un planeamientoracional deliberado.



La Organización como Sistema de Información:las cuatro falacias de la supuesta racionalidad

• Que el decisor dispone del conocimiento completo y previo de las alternativaspara la acción.

• Que conoce las consecuencias posteriores de cada alternativa, al menos hastaestar en condiciones de disponer de un cálculo de probabilidades.

• Que existe un orden previo consistente de preferencias que permiten compararentre alternativas.

• Que existe una regla decisoria previa para elegir la mejor entre ellas.



La Organización como Sistema de Significado. El Pro blema

• Los individuos disponen una capacidad limitada para procesar la complejidadde estímulos del mundo exterior.

• Consciente o no-conscientemente, el humano tiende a reducir esa complejidady poder procesarla.

• Esto desemboca en una comprensión sobre-simplificada de la realidad quequeda codificada en la arquitectura mental.

• Estas representaciones mentales operan como filtros, como mapas mentales,como “guiones” (scripts).

5. Peligro de tomar decisiones sesgadas y erradas y no detectar innovacionesposibles.



Habilidades requeridas de gestión de la información relevantepara la dirección estratégica, operacional y táctic a

Foco central del enfoque cognitivo organizacionalCómo la intuición y otras formas no-conscientes de cognición tácita

guían a los propósitos estratégicos y al comportamiento organizacional.


Adquirir

Almacenar

Actuar

Interpretar

Recuperar


Enfoque de las Ciencias Cognitivas: la Innovación y laComunicación son el núcleo de la Estrategia Competi tiva

• Memoria

• Percepción

• Resolución de Problemas

• Toma de Decisiones

• Teoría de la Mente. Esquemas, Mapas Cognitivos, Modelos Mentales comorepresentaciones simplificadas de la realidad. Estructuras de conocimientoindividuales y compartidas.

• Comunidades de “Creyentes” = Sistemas de Significado = PatronesInterpretativos = Estrategia = Innovación Proliferada

• Construcción Social de la Realidad.



La Organización como Sistema de Significado. La Sol ución

• Detectar los mapas y “guiones” mentales (usando el FRAIM) y sus iniciativas deinnovación.

• Determinar la dispersión entre los mapas individuales

• Buscar COHESION, comunicando y dialogando grupalmente con todos losdecisores clave con respecto a la dispersión cognitiva descubierta,

• Detectar grupalmente, interactivamente, todas las oportunidades de innovación

• Eliminar las limitaciones y los bloqueos de comunicación.



Heurísticas y Sesgos y su efecto en el proceso deci sorioAdaptado de C.R.Schwenk (1988:4). The Cognitive Perspective on Strategic Decision Making, Journal of Management Studies.

• Disponibilidad . Distorsión con respecto a la creencia de que un evento puede serfácilmente recordado.

• Percepción Selectiva . Las expectativas previas pueden sesgar las observaciones delas variables relevantes para la estrategia.

• Ilusión de Correlación . Provoca caer en la creencia de que variables no relacionadastienen correlación entre sí.

• Conservadorismo . Fracaso en revisar en profundidad los pronósticos en base ainformación nueva.

• Ley de los Pequeños Números . Sobreestimación de que pequeñas muestrasrepresentan al total.

• Sesgo de Regresión . Fracaso en aceptar la regresión a la media.

• Wishful Thinking . Asignación de una probabilidad demasiado alta de la ocurrencia delresultado deseado.

• Ilusión del Control . Sobreestimación de la capacidad de control de los resultados.

• Reconstrucción Lógica . Creencia de que es lógica la reconstrucción de eventos queno pueden ser recordados con precisión.

• Sesgo Retrospectivo . Sobreestimación de la probabilidad de eventos pasados.

• Escalada del Compromiso . Compromiso de más y más recursos con la esperanza deque la situación mejore.



La decisión estratégica ante racionalidad limitada: laconstrucción de la realidad


Valores

Experiencia

MapasMentales

Conocimiento

RelaciónGrupal

CampoLimitadode Visión

SituaciónEstratégica

PercepciónSelectiva Interpretación

Construcciónde la

Realidad

EleccionesEstratégicas

y AcciónEjecutiva

Campo deInnovación

posible

DesempeñoOrganizacional


MapasMentales

Fase dePersistencia

EstímulosMódulos

ReceptoresRespuestasDecisión

WorkingMemory

Memoria deLargo Plazo

Emoción

Percepción

Gestión del Conocimiento


RED VINCULAR: Comunicación, Interpretación, Propósi to,Innovación y Acción

• El humano requiere un proceso interpretativo que dé significado para definirqué objetivos y resultados considera importantes.

• Si los eventos que ocurren son normales o no lo son.

• Los propósitos son decididos por ese proceso interpretativo.

• Los procesos de significado permiten dar sentido: Cómo nos fue? Cómo nosdebería ir? Cuál es la mejor forma de hacerlo?

• La Construcción de Significado, el Aprendizaje y la Innovación son tresconceptos inseparables y son el sustento de la Estrategia Competitiva.



Los tres loops del Modelo Cognitivo


EstímulosAnálisis dealternativasy decisión

Respuestas

MapasMentales

Objetivos

Aprender

Aprender a aprender

Aprender a desaprender


De la Estrategia al Planeamiento

Creación de Valor

Portafolio, Financiación de Negociosy Exposición al Riesgo

Estrategia CorporativaAsignación Estratégica de Recursos

MargenIngreso Eficiencia de activos Expectativas

Mix de Productos y Servicios por UN

Estrategia CompetitivaAsignación Estratégica de Recursos

Visión

Qué es importante

MisiónCómo creamos valor

Valores

Qué queremos ser

Qué es importante para nosotros


Mapa Estratégico Dinámico SistémicoLa Estrategia requiere un proceso dinámico recursiv o e iterativo en lugar de una decisión puntual y li neal


Infraestructuraespecializada

Residentesretirados

Residentespermanentes

Inversión ymayor

desarrollo

Nuevopúblico

Marca

Nuevosproductos

Fidelización

Nuevosmercados

Eventos

Consolidarturismo

residencial

Incrementoturismohotelero

Atracción depúblico 365





PENTA: Modelo de Diagnóstico Estratégico

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Tiempo


• Gerenciamientode proyectos

• Implementaciones deCRM, Oracle, SAP, SCM

• Implementaciones desoluciones de industrias

• Desarrollo remoto• Mantenimiento

de aplicaciones• Upgrades de versión• Advisory & QA• Training

• Change Management• Consultoría en RRHH• Búsqueda y selección• CADE – Centro de• Aprendizaje y Desarrollo

• Corporate Strategy• Customer & Market

Strategy• Mergers & Acquisitions• Financial Management• Business Information• Technology Strategy• Performance• Improvement• Supply Chain Strategy

• IT Strategy & AlignmentIT Effectiveness

• Business ProcessManagement (BPM)

• Service EnablementPlatform Architecture

• Business CoreImplementation

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos


Penta II: Lógica Dominante

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Innovación

Diferenciación

Ajuste

PosicionamientoProductividad

Tiempo


Penta III: Modelo de Integración Total

Objetivos

Hábitos

PreferenciaAnticipación

VisiónCohesión

Alineamiento

PortafolioAsignación y

Riesgo

FuncionesProcesos

IT

Tracción de Ventajas

Competitivas

Presión deHabilidadesDistintivas

Tiempo


Penta IV: Contradicciones y Paradojas

Para qué

Por qué

Economíade Foco

Economíade Escala

Cohesión

ROI o CVE

Orden

FidelizaciónOptimización

Tiempo


Penta V: Escenario de hipercompetitividad

Sorpresa

Autocom-petencia

SalienciaEscalar

Masividada Medida

Tiempo Real

Disrupción

Organicidad

CaosPlasticidad

Tiempo


El Modelo Penta de Alineamiento Estratégico yGestión del Cambio

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos


Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Todo productoforma parte deun cluster


La innovación, elcrecimiento y lacompetitividaddependen de valoresoperacionalesconcretos


La innovación,el crecimientoy la competitividaddependen decaracterísticas delentorno inmediato(World EconomicForum)


Pero todo estáenmarcado en unEscenario Generalde variables convinculacionessistémicas


Todo está enmarcadoen un EscenarioGeneral de variablescon vinculacionessistémicas queimpactan en todo elresto.

Económico

Político

Demográfico

Legal

Geográfico

Cultural


Portafolio deServiciosDiferenciados

Estrategia

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos Estrategia

Torre deMarfil


Alineamiento enRed Comunitaria

Cultura

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Cultura

FlowerPower




Estrategia Cultura

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursosEstrategia

Cultura

Torre deMarfil

FlowerPower

Visión


Estructura, Sistemas yProcesos de la Red

Organizacional

Administración

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Administración

Burocracia



Estrategia

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos Estrategia

Torre deMarfil

Burocracia

Misión


Organizacional

Administración

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Administración



Cultura

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Cultura

Burocracia

FlowerPower

Función


Organizacional

Administración

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Administración



Estrategia

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración


Cultura


Cultura

Burocracia

FlowerPower

Función

Torre deMarfil

Misión

Visión


Organizacional

Administración

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Administración



Estrategia

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración


Cultura


Cultura

Burocracia

FlowerPower

Torre deMarfil

EmpujeEstratégico

FunciónMisión

Visión


Organizacional

Administración

Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Administración


Objetivos

El nivel de las dos Decisiones Estratégicas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Creación de Valor Económico

Empuje Estratégico Habilidades Distintivas

Ventajas Competitivas

Recursos Mercados

MargenIngreso Eficiencia de activos Expectativas

Estrategia deDiversificaciónde Portafolio

Estrategia Competitivade Negocio


El nivel del planeamiento: Enterprise Value Map

Objetivos

Marketing & Sales

Account Management

Cross-Sell / Up-Sell

Retention

Demand & Supply

Management

Price Optimization

Marketing & Advertising

Sales

Customer Service & Support

Order Fulfillment &

Billing

IT, Telecom & Networking

Real Estate

Human Resources

Procurement(Excluding Production

Materials & Merchandise)

Business Management

Financial Management

Materials

Production

Merchandising

Logistics & Distribution

Product Development

Real Estate & Infrastructure

Equipment & Systems

Finished Goods

Work in Process &

Raw Materials

Accounts, Notes & Interest Receivable

Accounts, Notes & Interest Payable

Business Planning

Program Delivery

Business Performance Management

Operational Excellence

Partnership & Collaboration

Relationship Strength

Agility & Flexibility

Product & Service

Innovation

Service Delivery

Cash / Asset Management

Improve Logistics &

Service ProvisionEfficiency

Improve Development &

ProductionEfficiency

Improve Corporate

Shared ServiceEfficiency

Improve Customer InteractionEfficiency

Strengthen Pricing

Leverage Income-

Generating Assets

Acquire New Customers

Volume Price Realization

Selling, General &

Administrative(SG&A)

Cost of Goods Sold

(COGS)

Property, Plant & Equipment

(PP&E)Inventory Receivables

& PayablesCompany Strengths

External Factors

Revenue Growth Asset Efficiency Expectations

Product & Service

Innovation

Income Tax Management Governance

StrategicAssets

Improve Execution

Capabilities

Improve Managerial & Governance Effectiveness

Improve Receivables &

PayablesEfficiency

Improve InventoryEfficiency

Improve PP&E

Efficiency

Improve Income Tax

Efficiency

Retain and Grow Current

Customers

Operating Margin(after taxes)

Income Taxes


Objetivos

Marketing & Sales

Account Management


Retention

Demand & Supply

Management

Price Optimization


Sales


Order Fulfillment &

Billing


Real Estate

Human Resources

Procurement(Ex clu ding Production

Materials & Merchand ise)

Business Management


Materials

Production

Merchandising


Product Development


Equipment & Systems

Finished Goods

Work in Process &

Raw Materials



Business Planning

Program Delivery






Product & Service

Innovation

Service Delivery


Improve Logistics &




Improve Corporate



Strengthen Pricing

Leverage Income-

Generating Assets


Volume Price Realiza tion

Selling, Genera l &

Administrative(SG&A)

Cost of Goods Sold

(COGS)




External Factors


Product & Service

Innovation


StrategicAssets

Improve Execution

Capabilities



PayablesEfficiency


Improve PP&E

Efficiency

Improve Income Tax

Efficiency


Customers

Operating Margin(after taxes)

Income Taxes


El nivel del planeamiento: Enterprise Value Map

Marketing & Sales

Account Management


Retention

Demand & Supply

Management

Price Optimization

Product & Service

Innovation


Strengthen Pricing

Leverage Income-

Generating Assets



Revenue Growth

Product & Service

Innovation


Customers


El nivel de las tácticas: Industry Print


Los tres niveles de decisión: Resumen

PMO

Estrategia Proyectos

Iniciativas deInnovación

Objetivos

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Creación de Valor Económico

Empuje Estratégico Habilidades Distintivas

Ventajas Competitivas

Recursos Mercados

MargenIngresoEficiencia de activos Expectativas

Estrategia deDiversificaciónde Portafolio

Estrategia Competitivade Negocio

Operaciones Proyectos


Objetivos

Marketing & Sales

Account Management


Retention

Demand & Supply

Management

Price Optimization


Sales


Order Fulfillment &

Billing


Real Estate

Human Resources

Procurement(Excluding Production

Materials & Merchandise)

Business Management


Materials

Production

Merchandising


Product Development


Equipment & Systems

Finished Goods

Work in Process &

Raw Materials



Business Planning

Program Delivery






Product & Service

Innovation

Service Delivery


Improve Logistics &




Improve Corporate



Strengthen Pricing

Leverage Income-

Generating Assets



Selling, Genera l &

Administra tive(SG&A)

Cost of Goods Sold

(COGS)




External Factors


Product & Service

Innovation


StrategicAssets

Improve Execution

Capabilities



PayablesEfficiency


Improve PP&E

Efficiency

Improve Income Tax

Efficiency


Customers

Operating Margin(a fter taxes)

Income Taxes

Tácticas Proyectos



Objetivos

Hábitos

TracciónPresión

Cultura

Estrategia

Administración

MercadosRecursos

Tiempo

Grado de Innovación : Incremental, Radical y DisruptivaSentido de Innovación: Proactivo/Ofensivo o Reactivo/DefensivoEmergentes de Innovación : Sinergia y Riesgo

•Estrategia, Innovación yCompetitividad

•Loops de Aprendizaje•Flexibilidad, Plasticidad y libertad


Otra forma de pensar lo estratégico

Nichos y Flancos

Guerra de Precios

Maniobras de Diferenciación

Latitud de Cobertura de Segmentos

Arriba o Afuera (Cambio de Negocio)

Vuelta a la Guerra de Precio

Promover Sofisticación de la Demanda (Hacia High End)

Redefinición de la Calidad (y del costo!!!)

Re-Comoditización


Estrategia, Cognición y Poder: El paradigma grupal es elesquema mental propulsor o bloqueador de la Innovac ión

Imagendel futuro

Impactodel pasado


El paradigma grupal y la viabilidad de crear valor económicosostenible

Patrón de Innovación Competitiva

Paradigma

Viabilidad Estratégica


La evolución de la innovación en el sector industri aly la innovación requerida de la cultura

Inversiónrequeridaen Tracción

Inversión requeridaen Presión

A

B

A B

Fuego Aire

AguaTierra


No se debe innovar sin comprender la funcióndel producto y las métricas de valor del cliente

CapacidadPercibida dela Marca A

Plano Mental

Función delProductoIdeal

Métrica dedesempeñode la función

Percepción delcumplimientoesperado dela Métrica

Plano Descriptivo

Anthony W. Ulwick “What Customers want”


Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación

Eje Psico Social/ Sistémico

Referencia : El “otro” como modelo, como Grupo de Referencia.Pertenencia : El “otro” como aliado, como Grupo de Pertenencia.Simbiosis : Extremo de relacionamiento Simbiótico de alto nivel de identificación.Discriminación : Extremo de relacionamiento discriminatorio, orientado a lo más racional, escindido yanalítico de la relación con la marca.

Eje Psicológico Individual

En esta figura mostramos los dos ejes clave, el de laPsicología Individual y el Psicosocial-Sistémico-Co gnitivo.


En esta figura mostramos el significado básico de l oscuadrantes del Modelo Vincular Psicosocial-Sistémic o-Cognitivo de Análisis de Marcas.

Comunidad

Afecto

Prestigio

Eficiencia

Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación


En esta figura resumimos una pequeña explicación de cadavínculo para comenzar a llegar a la localización po sible

VínculoComunitario deAlto Sentido deUnión

VínculoSimbologista enbusca de Prestigioy sentido deImitación

Vínculo Afectivode Alto Sentidode Protección por“el otro”

VínculoRacionalista deAlto Sentido dePracticidad yModernidad

Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación


En esta figura presentamos los cuatro vectores deidentificación entre el sujeto y la marca

Identificación conPares a Acompañar,Sentido de UnidadHistórica

Identificación pretendidacon seres admirados porsu prestigio y que elsujeto quisierarepresentar porvincularse con la marca

Identificación con lamarca como vehiculopara cumplir laresponsabilidad deproteger a seresqueridos

Identificación con la marcapretendiendo elrelacionamiento con seresadmirados por sucapacidad decisoria/ejecutiva y racional

Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación


En esta figura ejemplificamos algunas frases que pu edenayudar a complementar la explicación

Lo RequeridoMe quieren por lo que SOYHimno, Bandera, GuerraME QUIEREN

El StatusMe Admiran por lo que TENGOGala, Fiesta, Me invitanTE MUESTRO

El CariñoMe quieren porque protejo/ DOYFamilia, Cuidado, HogarQUIERO

El FuturoMe admiran por lo que SEUniversidad, Mente, Nos reunimosME DEMUESTRO

Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación


Perspectiva desde la demanda. Innovación en Tracción(Incremental, Radical o Disruptiva)

CapacidadPercibida de la

Marca A

CapacidadPercibida

de la Marca B

8

9

Plano Mental

Plano Descriptivo

Función delProductoIdeal

1

2

54

3

6

7


Innovaciones en Posicionamiento - Tracción

Saliencia

Foco

Positiva

Negativa

Alto Bajo

Líder Nicho

BorrosaSeguidora


Ejemplo: En esta figura intentamos ubicar a la Caja deAhorros de Panamá y sus posibles innovaciones estra tégicas

Intento de aumento deimagen de prestigio

Intento de aumento deimagen de modernidad

2

3

3

2

Simbiosis

Referencia

Pertenencia

Discriminación1Caja deAhorrosActual

Caja deAhorrosObjetivo


Perspectiva desde la oferta. Innovación en Presión(Incremental, Radical o Disruptiva)

Habilidadesdisponibles

HabilidadesDisponibles

H

I

El hoy

El mañana

Habilidadesrequeridas

A

B

ED

C

F

G


Innovaciones en Productividad - Presión

Dominancia

Habilidad

Positiva

Negativa

Alta Baja

Pionera Parcial

InútilCompatible


Tracción y presión simultáneasRelación entre las habilidades distintivas y las ve ntajas competitivaspercibidas. Innovación proliferada

Habilidadesdisponibles

HabilidadesDisponibles

H

I

El hoy

El mañana

Habilidadesrequeridas

A

BED

C

F

G

Marca A

Marca B

8

9

Plano Mental

Plano Descriptivo

Productoideal

1

254

3

6

7


Innovación, crecimiento y competitividad

Productividad

Pionera Parcial

InútilCompatible

Posicionamiento

Líder Nicho

BorrosaSeguidora


Innovación, Crecimiento y Competitividad

Productividad

Pionera

Compatible

Líder Seguidora

Empuje Inefectiva

TrampaIneficiente

Posicionamiento


Escalada de las mini-acerías

Calidad delAcero de lasmini-acerías

Tiempo

Barras Reforzadas

Ángulos, perfiles,

barras y varillas

Acero estructural

Hojas de Acero

1975 1980 1985 1990

7 % MargenBruto

12 % MB

18 % MB

25 - 30 % MB

Porcentaje sobre el totalde la producción de acero

55 %

22 %

8 %

4 %

Fuente: American Iron and Steel Institute (no suma 100 porque hay otras especialidades


Modelo de innovación disruptiva“The innovator’s Solution”, Clayton M. Christensen – Michael E. Raynor

Desempeño

Innovaciones Disruptivasen los segmentos menosexigente del mercado

Innovaciones Incremental desostenimiento. Mejores productos almismo mercado

Tiempo


Modelo de innovación disruptiva“The innovator’s Solution”, Clayton M. Christensen – Michael E. Raynor

Desempeño

Otra medida deDesempeño

No consumidores o

contextos de no-

consumo Disrupción en un NuevoMercado compitiendo contrael no-consumo

• Telefonía• Computador Personal• Fotocopiadoras

Innovaciones Disruptivas enlos segmentos menosexigente del mercado

Innovaciones Incremental desostenimiento. Mejores productos almismo mercado

• Comercio minorista dedescuento

• Mini Acerías

Tiempo

Tiempo


Análisis de fortalezas y debilidadesInnovaciones en la Situación Interna

Perfil de desempeño -- - N + ++ Innovaciones

1. Gente

2. Productivos

3. Financieros

4. Infraestructura

5. Marca

6. Mística

7. Crédito

8. Tiempo

9. Información

10. Tecnología

11. Exposición al riesgo

12. Organicidad

13. Maniobra

Evaluación general


Análisis de oportunidades y amenazasInnovaciones en la Situación Externa


Atractivo del mercado -- - N + ++ Innovaciones

1. Impacto Externo

2. Envergadura y Crecimiento

3. Nivel de Rivalidad

4. Presión de sustitutos

5. Barreras de Entrada

6. Barreras de Salida

7. Poder de Negociación - Prov.

8. Poder de Negociación - Canal

9. Poder de Negociación - Cons. Final

10. Compatibilidad Cultural

11. Compatibilidad Tecnológica

12. Tamaño de la Apuesta

13. Sinergia

Evaluación general


El Sistema de Innovación con Cable a Tierra

AlineamientoOrganizaciona

lINNOVACION

ProjectManagement

Imitación

ChangeManagement

Gestión deCompetencias

Gestión deSatisfacciones

EstrategiaCompetitiva

Diferenciación


DinámicaEstratégicadel Portafoliode Negocios


Portafolio - Diversificación

Productos

Actuales

Nuevos

Mercados

Actuales Nuevos

Sin cambio Penetración

Proliferación Diversificación


Relación Creación de Valor / Exposición al Riesgo

Operaciones

Dinámica Estratégica De Negocios

Portafolio y Financiaciónde Negocios

CREACIÓN DE VALOR

Cultura de Fuerte Ética

y Control

InterdependenciasBaja Probabilidad / Alto ImpactoHistóricos (VaR-Value-at-Risk)

Gestión Integral de Riesgos

Información Oportuna

de Factores de Control


Exposición al Riesgo – Gestión Integral

Capacidadde

Maniobra

Anticipación delRiesgo Potencial

A

B

A B

Gestión delRiesgo

Improvisación

Vulnerabilidad Parálisis


Riesgo Histórico Individual de un Negocio

Resultado

Frecuencia


Riesgo Histórico Individual de un Negocio

A

B

?


Día de Acción de Gracias.Nassim Nicholas Taleb “ The Black Swan”

Nivel de Felicidaddel Turkey

• 500 750 1000 Días

Sorpresa!


Correlaciones entre negocios del Portafolio

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B


Riesgo Total del Portafolio

+ Correlaciones )( Riesgos Individuales=RiesgoTotal ?

Resultado

Frecuencia

Resultado

Frecuencia

Resultado

Frecuencia

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B


Diversificación y Riesgo

Riesgo

Diversificación(Cantidad de Negocios)

Riesgo por concentración

Riesgo por Disipación

ZonaOptima

ZonaOptima


Estrategia de portafolio

Atractivo del mercado

A M B

A

Perfil dedesempeño M

B

Ingresar oproteger

agresivamente

Desinvertir

Mantenerselectivamente

Transferirselectivamente

Nicho otransferir

Ajustar yconstruir

agresivamente

Construirselectivamente

Transferiragresivamente

Rediseñar yconstruir

agresivamente


MOEBIUS: Modelo de Transformación Estratégica



Clusters


Concepto de Cluster

Up StreamProvisión

Logística y Soporte

Instituciones deGobierno

ONGs

Institutos Mixtos

Down StreamDistribución

Logística y Soporte

Instituciones deInvestigación

InstitucionesAcadémicas

Empresa


Influencia del poder público

• Crear programas especializados de formación.• Organizar proyectos de investigación universitaria local sobre tecnologías relacionadas con el Cluster.• Apoyar la recogida y orden de información específica del Cluster.• Mejorar las infraestructuras especializadas de transporte, comunicación, etc.

• Eliminar barreras a la competencia interior.• Organizar los departamentos de gobierno pertinentes en torno a los Clusters.• Centrar los esfuerzos por atraer inversiones extranjeras en torno a los Clusters.• Centrar la promoción de las exportaciones en torno a los Clusters.

• Patrocinar foros en los que se reúnan los miembros del Cluster.• Fomentar en el Cluster los esfuerzos por atraer a proveedores de productos y servicios de otros lugares.• Crear en beneficio del Cluster zonas francas, parques industriales o parques de proveedores.

• Dictar, en lo que afecta al Cluster, normas oficiales sencillas y favorecedoras de la innovación, con el fin de: - reducir la incertidumbre jurídica. - estimular una rápida opción. - fomentar la modernización.• Patrocinar servicios independientes de verificación, certificación y calificación para los productos/servicios de Cluster.• Actuar como comprador exigente de los productos/servicios del Cluster.

Contexto para laestrategia y la rivalidad

de empresas

Condicionesde los

factores

Sectores afines y auxiliares

Condiciones dela demanda

Fuente: Michael E. Porter. Ser Competitivo. Deusto, 1999


Fuentes de ventaja competitiva de una ubicación

• Cantidad y costo de los factores - Recursos naturales. - Recursos humanos. - Recursos de capital. - Infraestructura material. - Infraestructura administrativa. - Infraestructura de información. - Infraestructura científica y tecnológica.

• Calidad de los factores.• Especialización de los factores.

• Un contexto local que fomenta formas adecuadas de inversión y mejora continua.• Competencia enérgica entre los competidores locales .

• Presencia de proveedores locales capacitados.• Presencia de sectores afines competitivos.

• Clientes locales informados y exigentes.• Necesidades de los clientes que prefiguran las de otros lugares.• Demanda local inusual en segmentos especializados a los que es posible atender universalmente.


de empresas

Condicionesde los

factores





Influencia del sector privado

• Desarrollar conjuntamente planes de estudio especializados en la formación profesional, técnica y universitaria.• Patrocinar centros de investigación universitarios especializados.• Recoger información del Cluster por medio de las asociaciones comerciales.• Mantener una estrecha conexión con los proveedores de infraestructuras a fin de satisfacer las necesidades del Cluster. (ej. Transmisión de datos, logística).• Organizar cursos para directivos sobre temas jurídicos, de calidad y de gestión.

• Comercialización conjunta a través de ferias comerciales y delegaciones.• Colaborar con las acciones públicas de fomento de las exportaciones.• Compilar un directorio de los integrantes del Cluster.

• Crear una asociación comercial representativa del Cluster.• Promover mediante acciones individuales y colectivas la formación de proveedores y la implantación en la zona de proveedores de fuera.

• Colaborar con los poderes públicos para simplificar la normativa y modificarla de manera que promueva la innovación.• Crear institutos locales de verificación y normalización.


de empresas

Condicionesde los

factores





El Cluster Italiano de la moda y el calzado


Cinturonesde cuero

Ropade cuero

Bolsosde cuero

Guantesde cuero

Cluster de lamoda textil

Calzadodeportivo

Calzadosintético

Calzado decuero

Botas demontar

Botas deesquiar

Botas despuésDe esquiar

Maquinariapara calzado

Cuerotratado

Hormas

Serviciosde diseño

Maquinarias demoldeado

Moldes

Modelos

Maquinariade curtir

Fábrica detacos

Maquinariascuero

Maquinariasplástico

Fábrica desuelas

Maq. Herram.especializada

Maquinariasmadera


El Cluster Californiano del vino

Cepas

Fertilizantes,pesticidas, etc.

Material parala vendimia

Tecnologíade riego

Cluster agrícolade California

Organismos estatales (SelectComitee on Wine, Production

and Economy)

Viticultores,viñedos

Lagares,bodegas

Instituciones educativas, deinvestigación y comerciales.

Institutos culinarios

Materialelaborac. vino

Toneles

Botellas

Cápsulas ycorchos

Etiquetas

RRPP ypublicidad

Publicacionesespecializadas

Cluster del Turismo

Cluster de la alimentación



Cluster de los productos forestales de Suecia

Prod. Quím.para papel

Consultoría eningeniería

Maq. para pulpa y papel

Impresión

Prevención deIncendios forestales

Pulpa

Papel

Cartón / papelpara

envolver

Troncos

Virutas demadera

Pañales,productos sanitarios

Maquinariascosechadoras

Maquinariasp/serrerías

Reciclado

Serrerías

Materiales deconstrucción

Casasprefabricadas

Hojas para sierras de

cadena

Silvicultura

Corcho

Otros prod.de madera

Mobiliario demadera


RELACIÓN FUERTE RELACIÓN MODERADA RELACIÓN DÉBIL


Mapa del Cluster de la cerámica de EcuadorVisión de la industria

Proveedores deEnergía Eléctricay Combustibles

Industria Química

TransporteNac. e Int.

Industria de la Construcción,Decoración y Afines

Exportación

Diseño Artístico

Comercialización Turismo

CartonerasProveedores de

AccesoriosExplotación de

materias primas

Procesamiento y Distribuciónde materias primas

Proveedores Internac.de m.p y equipos

INS

TIT

UC

ION

ES

FIN

AN

CIE

RA

SE

NT

IDA

DE

SG

UB

ER

NA

ME

NT

ALE

S INS

TIT

UC

ION

ES

DE

AP

OY

O Y

ON

G´S

UN

IVE

RS

IDA

DE

SE

INS

TIT

UT

OS

RELACIÓN FUERTE RELACIÓN MODERADA RELACIÓN DÉBIL


Cluster summary

Bajo Medio Alto

Importancia Actual

Bajo Medio Alto

Importancia Futuro


El Cluster argentino de la soja


EL UPSTREAM DEL CLUSTER


El cluster completo sin las ligas


EL DOWNSTREAM DELCLUSTER

Fuente: IIE en base a “La Soja y sus múltiples usos”, ASAGA yFrancomano-Picardi


Fuente: IIE en base a “La Soja y sus múltiples usos”, ASAGA y Francomano-Picardi

EL DOWNSTREAM DELCLUSTER


Alineamiento estratégico del Cluster


Difusión de la competitividad país

MayorInnovación

EstimulaciónRD

Tendencia a la Concentración

Geográfica

DiversificaciónHacia otros

clusters

Conjuntode clustersauxiliares

Éxito Competitivo de un cluster

SinergiaUniversidad

Empresa

Escenario (incluye

Gobierno)

Incremento de la rivalidadcompetitiva


Efecto sistémico cultura y ventaja

FlujoDe

Capital

Flujo RecursosHumanos

ÉxitoMercadoInterno

ÉxitoInternacional

PrestigioActividadAdmirada

Refuerzode la

Ventaja

Ventaja Competitiva

Incremento de la

HabilidadDistintiva

Motivación individual

ValoresCulturales

Individualesy Empresas


Alineamiento

Comunidades dePráctica

InteligenciaColectiva

Mística

VentajasCompetitivas

Comunidades deReferencia

Influencia Virtuosa

Marca

Propiedad

Creación de Valor

Posicionamiento

Sharing Sense

Sostenibilidad

Redes

DiferenciaciónCompetitividad

HabilidadesDistintivas

Pertenencia

Productividad

Sense Sharing FRAIMFull-Range AlignedInnovation Methodology

Intervención


Trastornos provocados por nuestras solucionesorganizacionales típicas. El crecimiento y la compl ejidad

De la organización


a la organicidad


La paradoja de la Organización: Organizar es separa r!


Crecimiento

Mayor Organización

Mayor FraccionamientoCultural

Mayor Dispersión de Visiones Individuales

Alineamiento

Mayor Especialización

Desarrollo

Mayor Profesionalización

Mayor Fraccionamientode Aptitudes

Mayor Dispersión de Actitudes

Menor Generalización


Metodología


V. Project Management Office

I.Detección de los mapas mentales individuales de

los ejecutivos clave

II.Devolución, conclusiones

y definición de ejes de sentido compartido

III.Transferencia de modelos

estratégicos de punta y aplicación concreta

Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas

Entrevistas individuales y confidenciales

180 preguntas poderosas

Workshop ejecutivo para la aplicación del modelo en la

práctica

Irradiación de los ejes de sentido al resto de la

organización

Un día full time de trabajo grupal con los entrevistados

Revisión misión, visión, posicionamiento

IV.Involucramiento 100% de la

organización para alinear a la gente con la estrategia


La organización “Real” (Es real la realidad?)“How Real is Real”, Paul Watzlawick, Mental Research Institute


“Lo Real”


Lo “Percibido” por un entrevistado.Las infinitas versiones de la misma “realidad”


“Lo Real” Lo percibidopor Juan

180 preguntaspoderosas


¿Es real la realidad? Las mutuas acusaciones de “ma ldad”o de “locura”. La “Puntuación” del conflicto. (Yo n o fui)


La construcciónmental de Juan

La construcciónmental de PedroPlano mental

Plano descriptivo

Lo “Real”


FRAIM - La innovación proliferada


Haciendorealidad lainnovación


La Indagación



Ejemplo de Estrategia

1 2 3 4 5 6

Ns/Nc

X

MuyMalo

Malo RegularMalo

RegularBueno

Bueno MuyBueno

¿Qué haría para mejorarlo?

¿Cómo considera la diversificaciónde negocios?

X

Pregunta a84 entrevistados



Ejemplos

Cultura

Recursos

Administración

Mercado(Sector)

¿Cuán característico es la innovación?

¿Cómo es el nivel del proceso productivo?

¿Cómo es la calidad del proceso de presupuestación?

¿Cómo es el poder de negociaciónde los proveedores?



La Dispersión

8%8%

14%

18%

31%

15%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5 6 Ns/Nc

Pregunta 184 entrevistados



La Dispersión (Cont.)

10% 10%

23%

15%

21%

17%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5 6 Ns/Nc

25%

14%

10% 10%

15%18%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5 6 Ns/Nc

7%

14%13% 11%

23%

32%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5 6 Ns/Nc

4%

13%

8% 10%

24%21%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5 6 Ns/Nc







Se devuelve la dispersión de las percepciones individuales

(180 preguntas poderosas)

(Todos los niveles jerárquicos entrevistados)

Intervención Grupal

Se trabajan los resultados



Documento ¿Visión/Misión?

4. Se registran las ideas.

3. Se discute el documento en reuniones grupales

promoviendo “Conversaciones Poderosas”.

2. Se redacta un documento para la optimización

de la comunicación organizacional.



Mandos Medios - Primer Acto

• Lejos de la Idea

4. Sólo se lo pueden dar los de arriba

5. Lo que les piden los de arriba

¡MIEDO!2. Lejos de la Acción

3. Lo que les piden los de abajo

6. Sólo lo pueden hacer desde abajo



Entrevistas Iniciativas

Grupo 1

Mirage

Representante

Reunión deRepresentantes

Grupos


Resultados


ProjectManagement


Objetivo: Full-Range Vision Alignment

Visión

• Comprendida

• Compartida

• Comprometida



La gente


Voluntad de desarrollo organizacional

Voluntad de desarrollo grupal

Voluntad de desarrollo individual

Sentido de propiedad

Sentido de pertenencia


Inteligencia colectiva


Alineamiento

Proliferación de análisis

Ejecutabilidad

Sostenibilidad

Proliferación de innovación


Nosotros


Preguntas que no se pueden preguntar

Preguntas que jamás se preguntaron

Preguntas que ya no se preguntan


Modelo M8: Ocho eslabones para innovar y crecer


MOMENTUM

MANIOBRA

MISION

MARCA

METODO

MENTE

METRICA MISTICA


Nosotros

Co-pensadores

Pensando juntos.

Codo a codo.

Hombro a hombro.


Experiencia


Latin America


Latin America


Latin America


Latin America


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Innovación, crecimiento y competitividadInnovación, crecimiento y competitividad Dr. Alberto Levy Director de la división de consultoría en planeamiento estratégico y alineamiento