DHL 国际快递 SWOT 分析报告

分析者：罗平单位：东莞南城物流中心 DHL协作小组

日期： 2011年 4 月 28日

定义国际快递业

国际快递服务，是指专业公司以收取高运费为代价，派遣所属从业人员将客户之有价证券 ( 票据、提单等 ) 、商业文件或货物样品等，以

最迅速的方法专程带往国外的收件地，交付收件人的一种服务业

一、产业概状

• 主要服务︰文件与包裹 (75:25)• 快速成长的市场 总收益︰ 34亿美元 (1989) 300亿美元 (2000) 占空运市场百分比︰ 5%(1995) 40%(2015)预计

包裹快递之作业流程

寄件人 收件人(1) 通知取件(2) 专人收件(3) 托运单交付

快递公司寄发国承办处

(4) 提单交付

(8)计算机传输寄送通知

快递公司收件国承办处

寄发国机场旅客通关 航空器 目的国机场

旅客通关

(13) 通知寄达

(7) 装货 (9) 空中运送

(12) 送件

实体流

信息流

(6)填具文件报关

(5) 物品运送 (11) 运送(10) 进口文

件 填据报关

文件快递之作业流程

寄件人 收件人(1) 通知取件(2) 专人收件(3) 托运单交付

快递公司寄发国承办处

(4) 提单交付

(8)计算机传输寄送通知

快递公司收件国承办处

专差 寄发国机场旅客通关

航空器 目的国机场旅客通关

专差

(12) 通知寄达

(10) 运送

(5) 分类汇总

(6) 购票订位 (7) 搭机 (9) 空中运送

(11) 送件

实体流

信息流

二、竞争者分析

厂商 成立时间

国籍

总部 员工总数

全球营业机构

车队 机队

主力市场

全球服务网

台湾市占率

亚太理货中心

全球营业额

DHL 1969

美商

布鲁塞尔

53222 2381 12000 209 亚洲 227国

40 注165

新加坡

35注 2

Fedex

1972

美商

孟斐斯

141000 2000 40500 610 北美 211国

2510

苏比克湾台湾

115

UPS 1907

美商

亚特兰大

339000 2400 140000 499 北美 200余

2010

新加坡 香港

225

TNT 1946

荷商

荷兰 115000 107 N/A 43 欧洲 200余

N/A N/A 85

注 1:分别为包裹与文件之比例

注 2:单位为亿美元

注：以上数据来自： www.dhl-x.com

Fedex

•创立于 1973，重点在北美市场

• 1987-1991大量并购，扩展文件递送业务

•在台湾有 45%的市占率

UPS

•以包裹为主，强调低价而非快速

•策略目标为︰ 发展一些可以满足顾客需要的解决方 案以成为世界包裹运输的领导品牌

TNT

•曾为澳洲公有运输公司

•之前重点在文件快递

•现在重心在重物运输

三、顾客服务要素要素分类 顾客服务要素

速度及可靠性 1.  运送品的递送速度2.  运送品的正确送达3.  运送品的准时寄达 4. 运送时间的一致性

运费 1.    运费与计价方式的合理性2.    运费与计价方式的弹性3. 明确的价目表

安全性 1.      对于客户抱怨之处理态度2.      运送品遗失或毁损之历史资料3.      运送品遗失或毁损之处理态度4.      运送品遗失或毁损之赔偿方式5. 运送品包装材质与清洁性

三、顾客服务要素要素分类 顾客服务要素

拖运者考虑因素 1.    寄件或收件程序的便利性2.    付款方式之方便性3.    服务能弹性配合客户之需要4.    提供特件的递送服务5.   对托运人之通知寄达时间6.    货件的追踪查询服务7.    其他信息服务的提供8.    相关手续的协助办理9.    业务人员了解托运人的需求10.  业务人员与托运人的私人关系11.  业务人员的专业能力12.  业务人员之态度仪表13.  运件人员之态度仪表14.  广布的服务据点15. 完整的服务项目

四、公司背景与组织

  1973 1978 1983 1990

Shipment 2.000.000 5.400.000 12.400.000

60.000.000

Customer 30.500 35.000 250.000 900.000

Personnel

400 6.500 11.300 25.000

Cuntries 20 65 120 189

Hubs 0 2 5 12

Flights/ day

14 303 792 1.466

Aircraft 0 5 27 150

Vehicles 300 2.235 5.940 7.209

DHL营运成长

四、公司背景与组织 12 Hubs

•亚洲 - 香港、新加坡•澳洲 - 雪梨•北美 - 纽约、迈阿密、辛辛那提•南美 - 里约•非洲 - 内罗毕•欧洲 - 伦敦、罗马、布鲁塞尔

四、公司背景与组织 航空机使用策略

•联邦快递 - 拥有庞大自主机队，较无弹性

• DHL-使用不同的国际运送者、使运送网络较有弹性、效率

四、公司背景与组织 DHL全球任务说明• 完全致力于了解和满足顾客的需求，为每一位客户提供适当的服务、产品和价格

• 透过利润成长和再投资的获利确保企业的长期成功

• 一个鼓励成就，热情和团队精神以及提供员工有较多发展和成长机会的环境

• 一个为顾客排程，追踪，追溯和管理信息 / 沟通的 state-of-the-art全球信息网络

• 资源的配置与 DHL是一个全球企业的认知相符合

• 当与中心管理网络结合运作时，一个专业组织能够维持地区的主动权和地区决策权

四、公司背景与组织 各家快递公司的评比

  DHL TNT FedEx UPS

可靠性 8.4 7.7 7.8 8.1

单位价值 8.0 7.3 7.5 8.0

来源： Triangle Management Service Ltd. and IRB Internatinol Research,1991备注：每个评比以 10为最高分来计算

五、 SWOT 分析

商誉－品牌形象质量－可靠的服务全球网络服务系统－计算机追踪查询运送状况专业的员工－ DHL全球的专业海关经理人可和五大欧洲国家的海关直接网络联机弹性定价能力全球快速运送能力组织有弹性－如总部、区域经理与代理商的弹性运用

Strength

五、 SWOT 分析

Weakness定价比竞争者高

定价系统复杂

Opportunity空运快递业预期成长

策略联盟

因特网交易日益成熟

Threat新科技的进步 - 如电子邮件减少文件传递的需求

六、公司策略

(1)一般策略(2)对购买者的议价能力(3)对供应者的议价能力(4)进入障碍(5)销售通路(6)法令的规定策略简表

六、公司策略

(1) 一般策略 • 1.       集中度：• 密集：主要竞争者，服务网介于 185-219国之间

• 台湾：以 DHL 在台据点采与 7-11•  2.      产品差异化：• 服务项目差异性不大• 各厂商皆着重于提高顾客服务或保障 • 3.      成本状况：• 高额成本：空、陆运之交通工具，或计算机设备

六、公司策略

(2) 对购买者的议价能力

消费群为机构团体，故购买量与总值都非常的高。

加上各家国际快递提供服务的项目差异度低所以转换成本低。

同时厂商间的竞争相当激烈，所以对买方而言，价格敏感度很高。

综合上述，可知对购买者的议价能力较低。

六、公司策略(3) 对供应者的议价能力

1. 国际快递公司的规模皆有一定程度，故在采购上都是大规模的订购。

2. 国际快递公司的垂直整合程度相当高，为了掌握时间，避免假借他人之而使得利润降低，故从人员训练、运输工具、保险、报关等，皆公司自己完成。

故国际快递公司对其供应者的谈判力高。

六、公司策略(4) 进入障碍

1. 规模经济：由自己的机队运送，如此可藉由转运站的功能 " 重新将同一路线的货件，分派在同一货机上，使装货率提高 " 以达到规模经济，降低运送成本。

2. 资本需求：需以飞机、机车、货车来作为交通工具，还需大量计算机、人力，所以需要大量的资金供应。

3. 产品差异化：服务项目差异性低。

故对于潜在进入者而言，其进入障碍较低。

六、公司策略(5) 销售通路

国际快递产业须有全球的销售网络，不是很容易就可以触及的。

六、公司策略(6) 法令的规定

运承揽业管理规则”规定，国际快递业者须领有甲种航空货运承揽业许可证，并与三十个以上的国家或地区同业联锁经营。综合以上所述此产业的进入障碍很高。

六、公司策略如何维持生存？成功关键因素：

1 、 大量的资金，以投入设备的购置、人员的管理

2 、相关的科技计算机、信息设备需完齐全，以节省人力成本及时间

3 、国际快递需大量的人力资源，以从事配送机器设备的操作等。人才管理很重要。

六、公司策略未来挑战课题

其一，厂商所提供的服务项目相当类似，再加上国际快递产业主要顾来源为商务机关团体。

其二，厂商目前面临其主力市场，主要为欧美地区，但已逐渐达饱状态。

六、公司策略可以强化的面向

1.加强服务的质量（ ex:速度、可靠性）

2.塑造与同业不同的形象（提升差异化）

3.创造更多的附加价值（ ex:保证准时送达，否则退钱）

4.稳定既有的顾客（ ex:会员制）

5.开拓新的客源与市场

六、公司策略解决方式： 1.加强服务的质量

•当地国家政府合作，在机场上建立专属作业区•与当地地主国通路、物流业者策略联盟，以快速霸占整个地主国的强势通路，拓展服务据点

六、公司策略解决方式： 2.建立顾客关系

•成立 DHL会员制，一方面可以建立长期顾客关系，并且可以针对经常往来的顾客有一些特殊的加值服务

六、公司策略解决方式： 3.开拓新市场

•投资于亚太地区的基础建设，将资源由欧美地区转投资亚太地区

七、经营策略

营运范畴

产品／市场 世界文件快递 DOX  世界包裹快递 WPX全球性市场，包括企业与个人

活动组合 A 地分公司收件→ DHL 全球空运系统→B 地分公司送达 (Door-to-Door)

地理构形 全球网状分布

地理构形

1990 年 DHL Airway 有 600million dollars1990 年 DHL International 有1400million dollars

七、经营策略

核心资源

资产

¨ 品牌¨ 产品质量—快速可靠¨ 全球机队¨ 全球网络服务系统 (1990年启用 )¨ 与五大欧洲国家的海关直接联机—员工包含全球80多国的专业海关经理人 PRISM

能力 24小时服务 （弹性定价 )

七、经营策略

事业网络

全球分公司与业务代表 货物运送系统Hub System           航空公司 机场海关 顾客

八、 DHL 的定价策略 (1) 价格领导策略

• 目前的 DHL 定价，高出一般竞争者• 利用本身的快递速度以及送件的保证，向消费者收

取较高的费用。• 这样的策略也是与竞争者做一个区隔。让消费者觉

得 DHL 提供的服务是较快速、质量较高的• 在这个领导策略最重要的前提是， DHL必须继续谨慎的处理速度上的差异化。

八、 DHL 的定价策略 (2) 混和定价

• 兼顾效率与弹性，混和式定价显然是最佳的选择者• 总部建立价格制订小组，成员包含总部及各地区的管理人员，共同制定一套标准的定价标准

• PRISM 系统是这个方法的核心• 各地成立利润中心，管理者依据负责各地的利润以及市场的开发，将之应用至 PRISM ，在各地订出针对市场的合理价格

八、 DHL 的定价策略

(3) 价格结构 • 包裹和文件的价格应该定为不同，建议包裹可以采

取比较低廉的价格• 针对不同产业，收费应该相同，避免为不同的定价投入过高的成本

• 目前依照收月费、次数折扣、每半公斤累计计价等方式

• 各地不同的重量间距，总部交由各地利润中心决定

八、 DHL 的定价策略 (4) 折扣策略

• 各地的业务代表依旧维持着相当的折扣权限，然后与每个顾客签订契约

• 一般个人散户客户，则依照每个地方的价格，并不予以折扣

• 总部是以 PRISM 作为每个利润中心的考核

八、 DHL 的定价策略

(5)跨国性客户的服务策略 • DHL跨国性合约只有十个，占营收的 1 ％之多，

相当于一千两百万美元• 跨国企业因性质分散，常与两家以上的快递企业合

作，造成市场的分散• DHL必须制定一套全球一致的定价系统• 跨国性企业的需求量一定比较大，获利可观，价格就有修正的空间。可以设计特殊的服务

• 折扣范围的增加、统一的定价模式，希望可以降低目前市场分散的现象，提高获利

八、 DHL 的定价策略 (6) 策略简表

• 总部• 成立定价小组，制订简易 PRISM 为全球基准

• 利润中心• 以 PRISM 为基准，制订因地制宜的价格

– 业务代表• 1 、跨国性企业（MNC ）

– 市场区隔：全球统一定价• 2 、中小型企业

– 提供折扣• 3 、散户

– 各地标准 定价

九、结语

• 国际物流业愈来愈重要• 降低成本、提高服务、 on the right time都是重

要课题。

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