Digitális tanulási módok

A fejlesztés szolgálatában

2 Program

9.00 Bemutatkozunk!

9.10 Kitekintés a világba: hogyan és merre változik a környezetünk és hol tart a

digitális tanulás

‒ Előzmények, a jelen és egy lehetséges jövő

9.30 Hogyan tarthat lépést a vállalat a gyorsulással, fluktuációval, technológiai

változással és a fiatalokkal?

‒ Az alkalmazkodás 4 szintje

9.50 Öndiagnózis, gondolatmegosztás: és hol tartunk mi magunk?

10.00 És a „tanulók”? A CEGOS kutatásának legfontosabb eredményei

10.20 Szünet

10.35 Workshop: kompetencia térkép összeállítás: mit fejlesztünk ma és mit kellene

fejlesztenünk holnap?

11.00 A mi megoldásunk: bemutatjuk a Deck-et

‒ Demonstráljuk, milyen támogatást és lehetőségeket nyit a HR, a fejlesztés számára az

online platform: néhány példa

‒ A puding próbája: egyéni szörfölés az alkalmazások között

Q&A

3

A CEGOS: tréning, tanácsadás, támogatás…

az egész világon

200 000 tréning résztvevő évente

20 000 ügyfél

Több mint 1000 főállású tanácsadó tréner

12 000 ügyfélre szabott projekt évente

50 diplomát vagy tanúsítványt nyújtó tréning

▪ Kína ▪ Csehország ▪

Franciaország ▪ Németország

Olaszország ▪ Románia ▪

Portugália ▪ Spanyolország ▪

Svájc ▪ Egyesült Királyság

A Cegos csoport:

▪Magyarország ▪ Lengyelország

Algéria ▪ Balti államok ▪ Kanada

▪ Chile ▪ India ▪ Japán ▪ Malajzia

▪ Marokkó ▪ Hollandia ▪

Románia ▪ Oroszország ▪

Skandináv államok ▪ Szingapúr

▪ Dél-Korea ▪ Thaiföld ▪

Törökország ▪ Egyesült Államok

▪Dél-Amerika: Argentína,

Bolívia, Brazília, Kolumbia

▪ Afrika: Dél-Afrika, Angola,

Benin, Kamerun

▪Ausztrália

▪Közel-Kelet: Szaúd-Arábia,

Bahrein, Egyiptom, Irán,

Izrael, Libanon…

Partnerek:

További projektek:

4

23 év tapasztalat Magyarországon

Több mint 500 ügyfélcég

Több mint 1000 résztvevő évente

Szakmai profiljaink

▪ Vállalati tréningek

▪ Nyílt tréningek

▪ Digitális megoldások

▪ Tanácsadás és coaching

Az alábbi vállalati funkciók és szakmai

területek részére

▪ Menedzsment és leadership

▪ Személyes hatékonyság

▪ Értékesítés és ügyfélkapcsolat

▪ Humánerőforrás

▪ Beszerzés és logisztika

▪ Projektmenedzsment

▪ Pénzügyek

Standard tréning

Nyílt tréning

Testre szabott tréningprogram

Egyedileg fejlesztett

képzési program

A MEGVALÓSÍTÁS FORMÁI

„Tantermi” tréning

Blended tréningprogram

Digitális megoldások

KOMPLEX MEGOLDÁSOK

A CEGOS Zrt. számokban

http://www.cegos.hu/hu/

WEB

5 Mai prezentációnk célja

Bemutatni azt, hogy hol tart a szakmánk ebben a változásban 2018 derekán, mi

miért és hogyan fog megtörténni.

Megpróbálunk választ adni arra, hogy milyen helyzetben van ma a szakmánk

Magyarországon, és milyen lehetőségeink vannak arra, hogy a változás részesei

és ne elszenvedői legyünk.

Egy-egy konkrét eset bemutatásával illusztráljuk azt, hogy cégünk hogyan

kapcsolódott ehhez a változáshoz.

Felhasznált források:

► McKinsey Global Institute – SKILL SHIFT AUTOMATION AND THE FUTURE

OF THE WORKFORCE – 2018

► TOWARDS MATURITY – The TRANSFORMATION CURVE – Learning

Benchmark Report – 2018

► CEGOS GROUP – Learning and Develepment: Decoding The Future –

Innovation Handbook - 2018

6

2016-ban tettük fel először a kérdést: „Merre tart a

tréningszakma?”. Az alábbiakat válaszoltuk:

Több tényező együttes hatása most ér össze:

► Költségcsökkentés iránti igény nő,

► A képzésre fordítható idő csökken,

► Új technológiák állnak rendelkezésre és

vállnak elérhetővé, olcsón

► Változik a fejlesztésben résztvevők akadémiai-, szakmai

felkészültsége, kora és esetenként földrajzi elhelyezkedése

7

2016-ban még így láttuk – igazolt-e bennünket az idő?

Erre keressük a választ

Új tréneri

kompetenciák

Learning and

development

Új HR funkciók

Új technológiák

Új generációk, új

tanulási

módszerek

8 A technológia fejlődése

Ezt láttuk 2016-ban:

► hardver eszközök: mobil, tablet

► szolgáltatások: globális internetelérés, gyors mobilnet

► alkalmazások: a Google és Microsoft ingyenes alkalmazásai,

► „Social Media” – Facebook, Linkedin

► környezetek a tanuláshoz: munkahely, otthon, útközben

► „Social Learning” – Forum, Wiki, FAQ, Quiz stb

2018-ban:

► VR

► AR

► AI

9

Az új technológiák általánossá váltak – vajon így látjuk-e

mindannyian?

► LMS – Moodle, Saba, Netg, Forma LMS kb. 600 féle

► MOOC- Massive Online Open Course (edx.org, coursera.org etc)

► COOC – Corporate Online Open Course

► SPOC – Small Private Online Course

► Gaming

► Más webes lehetőségek: virtual class, e-learning

10

Igen, és már 2016-ban is erről beszéltünk! Mindenki

hálózatban tanul, dolgozik, kommunikál - Connectivity

11

2016 óta a helyzet csak „fokozódott”. Hogyan tanul?

Folyamatosan, szabadon

12 Milyen skillekre lesz szükség? Az automatizáció hatása

Állítás:

► A PISA teszteredmények 50 pontnyi javulása a GDP növekedéshez 1%-kal járulhat hozzá

► Egy adott pozíció betöltéséhez szükséges időszükséglet 20 napról 28 napra növekedett 2016-ban

► McKinsey Skill Kategória Modell

Változás a skillkategóriák

között

ráfordított idő %-ában

Munkaórák

mennyiségének

változása %-ban

Skillkategóriák 2002 2016 2030 2002-2016 2016-2030

Fizikai és manuális képességek33 31 26 +3% -11%

Alap kognitív képességek 20 18 15 +1% -14%

Magasabb kognitív képességek21 22 22 +9% +9%

Társas és érzelmi képességek 17 18 21 +13% +26%

Technológiai képességek 9 11 16 +27% +60%

100 100 100

13 Milyen skillekre lesz szükség? Az automatizáció hatása.

Tovább bontva a skill-csoportokat az alábbi növekedést jósolják 2030-ra 2016-hoz

képest a munkaórák számában

Munkaórák mennyiségének

növekedése %-ban

Skillkategóriák USA NY-EU

Haladó kommunikációs és

tárgyalási skillek

27% 26%

Interperszonális skillek és

empátia30% 21%

Leadership és mások vezetése33% 27%

Vállalkozói- és

kezdeményezőkészség

33% 32%

Alkalmazkodás és folyamatos

tanulás24% 24%

Tanítás és mások

tréningezése14% 8%

14 Milyen skillekre lesz szükség? Az automatizáció hatása.

Emeljük ki néhányat a technológiai skillek közül:

Munkaórák mennyiségének

növekedése %-ban

Skillkategóriák USA NY-EU

Alap digitális skillek69% 65%

Haladó IT és programozás91% 92%

15 A tanulmány néhány érdekesebb megállapítása

Néhány szakmában, amelyeknél csak az alapskillekre van szükség (pl. számvitel, néhány

banki feladat vagy egyéb back-office tevékenységek), és természetesen azoknál, amelyek a

gyártási folyamatban automatizálhatók nem fog növekedni a munkaóra-ráfordítás.

Valamennyi adatfeldolgozó tevékenység iránti igény csökkenni fog.

Az alapkészségekre szükség lesz, de csak addicionális skillekkel kiegészülve. Pl.

egészségügyi szolgáltatások.

Mindazonáltal az alap fizikai és manuális skillek iránti igény összességében a legnagyobb

marad, a csökkenő mértékű igénybevétel ellenére is.

A tendencia jobban érzékelhető a nagy cégeknél, mint a kisebbeknél, ami nyilván annak

köszönhető, hogy a nagy cégek gyorsabban állítják át tevékenységüket, hiszen nagyobb

beruházási erőforrással rendelkeznek.

A válaszolók 88%-a (!) szerint a HR funkciónak is alkalmazkodnia kell a változáshoz. Azok a

válaszadók, akik a gyorsabban változó ágazatokat képviselik, úgy tartják, hogy a HR-nek

radikálisan változnia kell, a lassabban átalakulók csak kismértékű adaptációt valószínűsítenek.

A vezető cégek ugyanakkor a HR funkciót magasabb szintre helyezték, és létesülnek már

CHRO (Chief HR Officerek) vezetői szintek a CFO-val. Fő hivatásuk a jövő munkaerejének

biztosítása, mint elsőrangú stratégiai feladat.

16 Összefoglaló táblázat (adatok milliárd órában)

17A jövő tanulási „ökoszisztémája”

Segítség a cégeknek jövőbeni

igényeik kielégítésére. Pl. a

jövőben fontos skillek oktatása

a fókuszban

Lehetőséget adnak a munkáltatóknak, hogy

több tehetségfejlesztő programot ajánljanak,

ezzel segítve az igényeknek megfelelő skillek

megtalálását

Ha a felső- és

középvezetők több mint

50%-a foglalkozik a

hiányzó skillek pótlásával

Olyan innovatív képzések, amelyek

az alulképzettek gyors fejlesztését

teszik lehetővé

Cégek

Munkaügyi

hivatalokOktatási

intézmények

Ipari

egyesületek

Non-profit

szervezetek

A munkavállalói mobilitás

elősegítése

Pl. újratréningezéssel, a

már megszerzett tudás

átszállításával

18 A tanuló szervezet fejlődése: Toward Maturity 2018

Az előbbiekből kiindulva – a L&D stratégiai értéke a megfelelő mennyiségű és minőségű humán

erőforrás biztosítását jelenti. A HR többé nem a termelés/szolgáltatás-hoz szükséges egyik

„input”, amelynek a költségeit „minimalizálni” kell, hanem maga „business” része.

Az ehhez szükséges belső vállalati struktúra kialakítása alapvető változáson megy keresztül.

A cél az Új Tanuló Szervezet felállítása

19 A tanuló szervezet fejlődése Toward Maturity 2018S

traté

gia

i ért

ék

A szervezet fejlődésének 4 lépése

Tréningtevékenység

optimalizálásaHelykeresés Tanulás, mint a

napi munka része

A tanulás a szervezet

egyetemleges

felelőssége

20

A fejlődés útja a stratégiai cél eléréséig – I. fázis – a

tréningtevékenység optimalizálása

Ezen a szinten azok a szervezetek találhatóak, amelyek fő feladata a megfelelő kínálat

összeállítása a legköltségtakarékosabb módon, külső és belső trénerek alkalmazása,

időpontváltoztatások követése. A számos külső tréner alkalmazása miatt a HR feladata sokszor

tárgyalás a külsősökkel.

Főbb jellemzők:

- A tréning formái: igényvezérelt reaktív üzemmód – Főleg F”F tréningek, kevés online

lehetőség, ha egyáltalán, e-learninghez való hozzáférés csak LMS-en keresztül, és ezek is

inkább technikai, szakmai képzések, alig használatos a mobil-learning. Ebben a fázisban

inkább csak a digitális képzés tervezése indult el – itt a tréning inkább egy „esemény”, mintsem

egy „folyamat” – informális lehetőségek nincsenek. A „tanulókat” inkább „befogadóknak” és

nem „aktív résztvevőnek” tekintik.

- A HR – L&D prioritásai: a csapat nagyon jó a tantermi tréningek szervezésére, de hiányzik a

megfelelő technológiai tudás a digitális felkészüléshez – 65%-nak hiányoznak ezek a skilljei.

- A tanulás hatása az „üzletre” – párbeszéd a vezetéssel – a vezetők igen kevesen vesznek

részt a képzés folyamatában,és az L&D-nek is gyenge a visszajelző szerepe, általában a

tréningértékelés és -visszajelzés helyzete nem megfelelő.

- Továbblépés lehetősége: igen jó eredményt hoz a hatékonyság növelésében (költségek és

idő) annak felismerése, hogy „business first – not delivery first”.

21

A fejlődés útja a stratégiai cél eléréséig – II. fázis- a

helykeresés

Ezen a szinten azok a szervezetek találhatóak, amelyek fő feladata az üzleti sikerhez tartozó L&D-

hozzájárulás újrafogalmazása, már adottak a releváns programok, a hatékonysági mutatók jók,

több idő marad a „tanulók” elkötelezettségének növelésére és a saját skillek fejlesztésére.

Főbb jellemzők:

- A tréning formái: e-learning mint jellemző online képzési forma, de már megjelennek az L&D

saját online képzési elemei is. A technológiák felhasználása megduplázódik. Virtual meeting,

film és text mixek. Ebben a fázisban már a résztvevők számára biztosított online lehetőségek

megnőnek, bővül a „tanulók” választási lehetősége. A kötelező képzések döntő többsége

online realizálódik. Az informális forma felismerése döntő ebben a szakaszban: social media

szerepe, bár akadályokat jelenthet az IT biztonság miatt.

- A HR – L&D prioritásai: a válaszolók 59%-a már szerepváltozásról beszél: tréninget adni

helyett az állandó tanulást támogatni! Már tisztán látszik, hogy hiányoznak a szükséges skillek

a fejlődéshez, 63% jelentette a skill-hiányt. Komoly erőfeszítések történnek a skillek

fejlesztésére.

- A tanulás hatása az „üzletre” – ebben a szakaszban általában a vezetők már tisztán

felismerik saját helyüket és felelősségüket a fejlesztésben, de a line-menedzsereknek csak

5%-a, valamint a felsővezetők se látják még tisztán az L&D szerepe növelésének fontosságát,

de már megjelennek a tanulást támogató rugalmasabb munkaidőkonstrukciók.

- Továbblépés lehetősége: nagyobb tanulói elégedettség, jobb eredmények, további

hatékonyságnövelő annak felismerése, hogy a tanuló helyett már nem lehet dönteni, a tanuló

önállóvá vált, amit ki kell tudni szolgálni.

22

A fejlődés útja a stratégiai cél eléréséig – III. fázis-

Tanulás mint a napi munka része

Ezen a szinten azok a szervezetek találhatóak, amelyek fő feladata annak a rendszernek a

biztosítása, amely a tanulást a napi munkarutin részének tekinti.

Főbb jellemzők:

- A tréning formái: a tanulás alapja a formális képzéseken szerzett skillek azonnali alkalmazása

a gyakorlatban, egy adott célnak megfelelően. Kialakulnak az azonnali feedback-lehetőségek.

Már az ún. soft skill képzések kétharmada is online formában áll rendelkezésre. DE az

informális forma meghatározóvá válik, sőt a tanulók részt vesznek saját tanulásuk

alakításában, tanulócsoportok helyett tanulóközösségek jelennek meg, ugyanakkor megjelenik a

túl sok technológiától való félelem is.

- A HR – L&D prioritásai: fókusz a tanulók támogatásán van, akik még nem kaptak teljes

önállóságot. Az L&D missziója a kulturális változás támogatásában van. A tantermi kínálat

átszabása és online eszközök alkalmazása, aminek egy célja van: a tanultak minél gyorsabb és

eredményesebb alkalmazása.

- A tanulás hatása az „üzletre” – a résztvevők már világosan látják a képzés „hasznát” az

üzletben. A Tanulás választása már 76%-ban az üzleti igényből ered, komoly „párbeszéd” alakul

ki a L&D és az üzletvezetés között – a vezetők több mint kétharmada már elismeri, hogy a

tanulás eredménye közvetlen hatással van az üzleti eredményességgre.

- Továbblépés lehetősége: A résztvevők elköteleződése és eredményessége megduplázódik, a

megszerezni kívánt kompetencia elsajátítási ideje drámaian csökken. A tanulók közösséget

alkotnak. De lehet gyorsítani az IT átalakítás ütemét, lehet növelni a szervezet hatékonyságát,

lehet növelni az ügyfelek elégedettségét és csökkenteni a turn-overt.

23

A fejlődés útja a stratégiai cél eléréséig – IV. fázis- A

tanulás a szervezet egyetemleges felelőssége – a top

10% példája

Ezen a szinten azok a szervezetek találhatóak, amelyek már organikusan tanuló szervezetekké

váltak.

Főbb jellemzők:

3x növekedési sebesség

3x termelékenység növekedés

3x nagyobb eredményesség

- A tréning formái: formális és informális forma helyett a digitálisan támogatott, az üzleti

céloknak megfelelő, az azok kipróbálását a gyakorlatban is támogató, mások tapasztalatán

alapuló közösségi tanulás áll.

- A HR – L&D prioritásai: a tanulók tanulási kultúrájának fejlesztése: a tanulók közös

problémamegoldása, a belső szakértelem felhasználása a tanulásban, a belső steakholderek

folyamatos tájékoztatása. A tanulók tudnak egymással dolgozni, megosztani és egymástól

tanulni.

- A tanulás hatása az „üzletre” – A cégvezetés már részt vesz az üzleti eredményességet

megalapozó tanulás feltételeinek kialakításában – a felsővezetők 82%-a már az L&D-vel

közösen határozza meg a KPI-t (43%kal többen, mint az előző fázisban!!!) Az L&D

folyamatosan kommunikál az elért eredményekről, folyamatosan adatot gyűjt, elemez és

javasol.

24 A Tanuló Szervezet

Tiszta célok - a fontos eredményekről alkotott közös

vízió

Virágzó ökoszisztéma – egyének, vezetők és a

teljes vállalat a közös célokért dolgozik

Folyamatos elköteleződés – az egyén által irányított,

másokkal kapcsolódó, a felhalmozott tudást

megosztó tanulási folyamat

A munkatársak holisztikus tapasztalatai –

megbízható cégbrand, amely elősegíti a folyamatos

tanulást az elejétől a végéig

Agilis, digitálisan működtetett infrastruktúra – az

ötletek és képességek folyamatos cseréjének a

támogatása

Intelligens döntéshozatal – teljesítménymérések

eredményét, a tanuló eredményeit, tanulási

szokásait a tanulás támogatásához használják

25 Öndiagnózis – 10 perc

Gyorsdiagnózis: gondoljuk végig, hol tartunk a „tanuló szervezetté” válás folyamatában? Mi

lehet a következő lépés?

26

6 kérdés annak eldöntéséhez, hogy mi legyen saját

következő lépése a fejlődési folyamatban

1. Hol tart most? A. Jövőre ugyanekkor hol szeretne tartani? B. Mi az, ami Ön szerint

visszatarthatja abban, hogy elérje azt, amit szeretne?

2. Kire hallgatna? A. Közvetlen főnökeire, ők a kulcsszereplők? B. Munkatársaira, az ő

elköteleződésük fontos Önnek?

3. Mi az, amivel nekiindulna? A. Melyek azok a következtetések, amelyekkel nem ért egyet? B.

Melyek azok, amikkel igen?

4. Hogyan tudja az adatokat, tudnivalókat felhasználni? Ezekre alapozva új vitákat

kezdeményez? Próbára teszi a jelenlegi gondolkodásmódot?

5. Az L&D csapat készen van-e a változásra? Tud-e az elhangzottak alapján bátorságot meríteni

ahhoz, hogy a szorongásokon túljussanak? Milyen konkrét lépések következnek az

elhangzottakból?

6. Mit tenne meg már holnap annak érdekében, hogy még ebben az évben továbbfejlődjenek?

27

Szakmánk, a Learning & Development Jövője – CEGOS

2018

Kiindulási pont: egy képzési projekttel valóban elérjük-e a kitűzött célokat? A válaszolók 66%-a

szerint egyáltalán nem vagy bizonytalan az eredmény. Az eredmény elmaradásának

elsődleges oka a célok nem világos meghatározása. Nem a „változás” a cél önmagában,

hanem a fejlődés útja egy konkrét cél érdekében. A változás nem végcél, hanem az első lépés

a kitűzött cél elérése érdekében.

Mit jelent az „agilis” megközelítés?

► Tradicionális megközelítésben: a tréningprojekt tartalmi vonatkozásai fixek; költségei, a határidők ehhez

igazodnak. Meghatározzuk a tréningigényeket és azokat a forrásokat, amelyek szükségesek.

► Agilis megközelítésben: a tartalmat illetően csak a legfontosabb elemekre koncentrálunk, és ehhez

alakítjuk a költség- és időkeretet. Ezzel azt kerüljük el, hogy a másodlagosnak tekintett elemekre

költsünk. A módszer iteratív, azaz mindig egy elemre és annak gyakorlására fokuszálunk, és azonnal

teret adunk a gyakorlati érvényesüléshez. Ennek eredményét beépítjük a következő elem képzésébe,

azaz ahelyett, hogy „akció előtt jóváhagyást keresünk”, „akció során nyerünk visszaigazolást”. A

projektgazda az eredményről ilyenformán azonnal értesül. Természetes a menetközbeni korrekció, ha a

gyakorlatban nem válik be az új módszer. Az iteráció garancia a folyamatváltoztatásra, a skillek

fejlődésére és a tudástranszferre.

► Közös vízió és a közös vállalati értékek nélkül nincs agilis megközelítés – azaz „Mi a célunk? Mik az

ambícióink, és mi az, ami megkülönböztet minket?”

► Az agilis megközelítés új tanulási kultúra meghonosítását feltételezi: a megoldást a gyakorlathoz

legközelebb kell keresni, a social learning, a tapasztalatok megosztása a legjobb hajtóerő.

28

Vajon az „agilis” környezet és a változás sebessége

kikényszerítik-e az olyan új tanulási módszerek

alkalmazását, amelyek az üzleti eredményességet

támogatják?A válasz: IGEN

► A válaszadók csak 37 percet töltenek átlagosan a munkaadójuk által kínált képzési lehetőségekkel, szemben az

ÖNÁLLÓAN ELTÖLTÖTT 3,3 ÓRÁVAL! Ennek egy feltétele van, amely adott, a digitális média.

► A Munkaadók lehetséges válasza: támogatni a munkavállalót a teljesítménye növelésében – ott és akkor legyen ott a

tudás, amikor és ahol az a munkavállalónak fontos!

► Milyen eszközök elérhetőek?

‒ EPSS – Electronic Performance Support Systems – software-alkalmazás egyszerűsítő rendszer

‒ Script – munkatárs támogatása call centeren keresztül

‒ Chatbots ASR – Automatic Speech Recognition, Natural language Understandig – szövegértelmező rendszer, AI

– Artificial Intelligence – szemantikai analizissel és machine learninggel.

‒ Virtual Reality komputer generálta 3D környezet – kinetikus lehetőséggel

‒ Augmented Reality Virtuális tartalmat ötvöz a látható valósággal – a felhasználó a jelenben marad

‒ User Generated Content – a felhasználók által feljlesztett tartalom – CONNECTIVITY

‒ A fenti eszközök előnyei:

• A tanulási folyamat biztosított,

• Lehetőség a „gyorsított” tanulásra, a tanulás a folyamatban részt vevő munkájának részévé válik,

• Azonnali eredményeket hoz,

• Segíti a formális tanulás során tanultak beépülését és alkalmazását,

• Csökkenti külső partnerek bevonásának szükségességét,

• Just in time tudás megszerzése – akkor, amikor igény van rá, és a „ahead of time”, azaz a későbbiekben

szükségessé váló tudások megszerzésének eszközei

29 Folytatás

Új utak a formális és informális tréningtartalmak kialakításában „Mindig egyedül tanulunk, de

sohasem mások nélkül” (Philippe Carré)

► A formális tréningtartalmakba építsük be az UserGeneratedContent elemeit – fórum, blog, komment

► Tegyük a tartalmat közösségivé – integráljunk szakértői csoportokat a képzésekbe

► Integráljuk a közösségi médiát a tréning tartalmának kialakításába – előzetes vélemények kérése

► Más vállalatok, más közösségek által kreált UGC-k integrálása saját tartalmainkba

► Viszont a fentiek nem járnak költségcsökkentéssel

‒ Meg kell érteni a teljes munkafolyamatot,

‒ Ki kell fejleszteni azokat a digitális eszközöket és környezetet, amelyek alkalmasak a fentiek

befogadására,

‒ A tanulók által generált tartalmat is jóvá kell hagyni, és rendezni kell,

‒ A befogadáshoz megfelelő digitális és emberi környezetet kell kialakítani.

Ez a folyamat – a teljesítménytámogató L&D stratégia – a teljes képzési stratégia felülvizsgálatát

indukálja, nem csak az ún. formális tréning lecseréléséről van szó.

30

Miért fontos a tanuló szempontja?

W.Timothy Gallwey: The inner game of work

ÖrömTeljesítmény

Tanulás

Nem csak azért, hogy

- Hatékony,

- Testre szabott, a kompetenciákhoz illeszkedő

- Célirányos

- Ellenőrizhető

Hanem, hogy: ÉLVEZZÉK!

31 És ezért most nézzük a „tanulók” szemszögéből is!

Alapkérdéseink:

A tanítás megszokott módszere megfelel-e az új korszak követelményeinek?

A tanulás folyamatában mennyire egyszerű a tanulónak a tartalmakhoz való hozzáférés?

Az új formák elég izgalmasak-e ahhoz, hogy egyre többen kapcsolódjanak be a folyamatba?

Tekintsük át a rendelkezésre álló eszközöket:

- Teljesen digitalizált eszközök, amelyek csak aszinkron interakciós lehetőségekkel bírnak, a

tartalmat csak egy platformon keresztül kapják a résztvevők

- Olyan eszközök, amelyek a szinkron, valamint aszinkron hozzáférést is biztosítják, és

valamennyi mai digitális applikációt felhasználnak

Feltételeznénk, hogy a tanulók számára ezek a lehetőség teljesen megkönnyítik a folyamatot, de

ez téves, mivel az eszközrendszer nagyon komplex is tud lenni:

- aszinkron és szinkron elemek szinte egyidejű használata

- az egyes tréningszakaszok közötti időtartam nagyon különböző lehet, néhány perc,

néhány nap

- a felhasznált elemek sokfélék, az egyszerű word-től, a bonyolult feladványig,

- a különböző rendszertől kapott értesítések sokfélesége és nagy száma,

- a különböző interfészeken nem mindig ugyanúgy lehet navigálni

32 Folytatás

Ahhoz, hogy minden gördülékenyen menjen, nem elég csak a jó tartalom, a jó pedagógia és a jó

eszközkombináció, ahhoz a következők kellenek még:

- Képzeljük magunkat a tanuló helyzetébe! – tudjuk, hogy mit, miért akarnak a tanulók.

- A képzési folyamat hosszát, és az egyes elemek közötti időtávolságot a tanulók

munkavégzésének ritmusához, és a már megismert tanulási szokásaihoz, elvárásaihoz kell

igazítani.

- A Fredrikckson Kahneman féle „Peak-End Rule” szabály szerint a folyamatot úgy kell felállítani,

hogy a folyamat vége legyen a legizgalmasabb a tanuló számára – pl. elismerés az elért

eredményeiért.

- A legegyszerűbb eszközhozzáférést kell kialakítani, hogy az erőfeszítés ne a hozzáférésekre

koncentrálódjon (NET EASY SCORE) – legyen mérhető.

- „Le kell próbálni” a folyamatot, hogy a nehézségek kiküszöbölhetőek legyenek.

- Lehetővé kell tenni, hogy a tanulók saját maguk is tudják követni saját fejlődésüket (self-

assessement + ajánlások a folytatásra) – de ezt párhuzamosan a mentorral/trénerrel.

- Az Ebbinghaus-„felejtési görbe” hatásait figyelembe kell venni, és a tanulási folyamatot ennek

megfelelően kell összeállítani – micro témák vs. hosszabb távú témák.

- A játékok – gamification – hatásai számos esetben pozitívak, de az ún. kollaboratív –

együttműködésen alapuló – tanulást akadályozhatja a felesleges versengés.

- A közösségi interakciók túlmutatnak akár a F2F akár a VC alkalmakon – a tapasztalatok

megosztását minden eszközzel segíteni kell.

- A sikeres folyamathoz szükséges, hogy akár a tanuló saját maga, akár L&D személyre szabja

a tanulást.

33 Folytatás – perszonalizált, individuális és adaptív tanulás

Előre meghatározott tartalmak és szintek –

időben szabad választással

Előre meghatározott szabályokon

alapuló választási helyzetek – egyéni

tartalmak és fejlődési út

Teljesitményértékelési és más

adatokból táplált, strukturált, az

egyénhez alkalmazkodó

tanulási folyamat

INDIVIDUÁLIS

PERSZONALIZÁLTADAPTÍV

34

Korszakváltás zajlik a tanulásban?

ÖNÖK SZERINT IS?

35

Köszönjük!

Hurton Judit

Nagy Gréta

Boros István